Matheus Gimenes 317386 Liderança Estratégica Um Estudo de Caso de Uma Empresa Metalúrgica

UNIVERSIDADE DO SAGRADO CORAÇÃO
MATHEUS GIMENES
LIDERANÇA ESTRATÉGICA: UM ESTUDO DE CASO

DE UMA EMPRESA METALÚRGICA DE
PEDERNEIRAS
BAURU
2014
MATHEUS GIMENES
LIDERANÇA ESTRATÉGICA: UM ESTUDO DE CASO

DE UMA EMPRESA METALÚRGICA DE
PEDERNEIRAS
Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado ao Centro de Ciências
Exatas e Sociais Aplicadas como parte
dos requisitos para obtenção do título de
bacharel em Administração sob
orientação da Profa. Me. Débora Scardine
da Silva Pistori.
BAURU
2014
Gimenes, Matheus.
G491L
Liderança estratégica: um estudo de caso de uma
empresa metalúrgica de Pederneiras / Matheus Gimenes. --
2014.
75f. : il.
Orientadora: Profa. Ma. Débora Scardine da Silva Pistori.
Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em

Administração) – Universidade do Sagrado Coração – Bauru
– SP.
1. Liderança estratégica. 2. Líder. 3. Liderança. I. Pistori,

Débora Scardine da Silva. II. Título.
MATHEUS GIMENES
LIDERANÇA ESTRATÉGICA: UM ESTUDO DE CASO DE UMA

EMPRESA METALÚRGICA DE PEDERNEIRAS
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Centro de Ciências Exatas e

Sociais Aplicadas como parte dos requisitos para obtenção do título de bacharel em
Administração sob orientação da Profa. Me. Débora Scardine da Silva Pistori.
Banca examinadora:
___________________________________
Profa. Me. Débora Scardine da Silva Pistori (orientadora)
Universidade do Sagrado Coração
___________________________________
Profa. Me. Erica Morandi Paveloski
____________________________________
Profa. Me. Elisabete Aparecida Zambelo
Bauru, 4 de dezembro de 2014.

Dedico este trabalho em primeiro
lugar a Deus e, em seguida, à minha
família que me acompanhou e me
ajudou na trajetória: meus pais e
meus irmãos, professores e amigos.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a todo corpo docente da Universidade que de alguma forma me

transmitiram seus conhecimentos durante o curso, e, em especial à Professora
Débora pela orientação e colaboração no trabalho realizado.
Também agradeço aos meus pais e irmãos pela contribuição indireta e, a
Empresa Pedertractor por permitir a realização de uma pesquisa de campo com
seus colaboradores.
RESUMO
Hoje é notória a existência de diversas formas de liderar um grupo de

pessoas. O presente trabalho apresenta um estudo da Liderança estratégica de uma
empresa metalúrgica da cidade de Pederneiras-SP direcionado para as pessoas que
estão no topo da pirâmide hierárquica (os supervisores), mostrando em que nível se
encontram quando classificados dentro de um modelo desenvolvido por Uris (1972).
Embora o estudo deste autor seja relativamente antigo, o mesmo ainda mostra-se
atual e serve para orientar as empresas em geral sobre a verdadeira função da
liderança. Presume-se que o principal papel do supervisor é o de obter a cooperação
de seus colaboradores para que de acordo com o planejado alcancem os objetivos
propostos e, além de muitas outras atividades, cuidar do clima organizacional, haja
vista que este sofre grandes variações. Tais variações podem ser decorrentes das
diferentes gerações que atuam dentro da empresa, onde cada qual possui objetivos
diferentes o que exige do líder maior capacidade de interagir, de atender as
necessidades, respeitar os gostos, trabalhar as emoções e expectativas dessas
pessoas. Para obtenção de informações específicas sobre o modo de liderança
destes supervisores, este trabalho apoiou-se em revisão bibliográfica sobre alguns
assuntos relevantes que envolvem esse tema. Após a análise dos dados obtidos a
partir da aplicação de um questionário, verificou-se que, por mais que existam
diferentes situações e variáveis a serem analisadas separadamente, não há como
dispensar as citações deste trabalho, o qual servirá ainda de base para que futuros
gestores e líderes de equipes possam encontrar neste, informações relevantes para
a execução de suas atividades diárias à frente de pessoas.
Palavras-chave: Comunicação. Gestão de conflitos. Líder. Liderança. Liderança es-

tratégica.
ABSTRACT
Today is known to exist in various ways to lead a group of peopl them. This
paper presents a study of the strategic leadership of an in-prey metallurgy Ped-
erneiras-SP city directed to people who are at the top of the hierarchical pyramid (su-
pervisors), showing at what level are when classified within a model developed by
Uris (1972). Although the study by this author is relatively old, it still shows up current
and serves to guide companies in general about the true function of Cope certainty. It
is assumed that the main role of the supervisor is to obtain the cooperation of its em-
ployees so that according to the planned reach the pro-posed objectives and, in addi-
tion to many other activities, take care of the organizational climate, given that he is
suffering great variations. Such variations may result from different generations who
work within the company, where each has different goals which requires the leader
greater capacity to interact, to meet the necessities, respect the tastes, working emo-
tions and expectations of these people. To obtain specific information about leader-
ship so these super-visors, this study relied on literature review on some important is-
sues surrounding this topic. After analyzing the data obtained from a questionnaire, it
was found that, as much as there are different situations and variables to be ana-
lyzed separately, there is no way exempt quotations in this work, which also serve as
a basis for future managers and team leaders may find this relevant information to
perform their daily activities in front of people.
Keywords: Communication. Conflict management. Leader. Leadership. Strategic

leadership.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Evolução das teorias ou abordagens de liderança....................................15

Figura 2 - Liderança versus Administração/Gestão....................................................18
Figura 3 - Resposta da questão número 1, bloco I.....................................................31
Figura 4 – Resposta da questão número 2, bloco I....................................................32
Figura 9 - Classificação da liderança..........................................................................36
Figura 10 – Classificação da liderança de acordo com a imparcialidade...................37
Figura 11 – Resposta da questão número 1, bloco II.................................................38
Figura 17 – Classificação da liderança de acordo com a percepção do outro...........44
Figura 18 – Resposta da questão número 1, bloco III................................................45
Figura 24 – Classificação da liderança de acordo com a gestão de conflitos............51
Figura 25 – Resposta da questão número 1, bloco IV...............................................52
Figura 31 – Classificação da liderança de acordo com a comunicação.....................58
Figura 32 – Resposta da questão número 1, bloco V................................................59
Figura 38 – Classificação da liderança de acordo com a hierarquia..........................65
Figura 39 – Classificação como um todo da liderança da Empresa..........................65
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO..................................................................................................11
1.1 OBJETIVO...................................................................................................... 12
1.1.1 Objetivo geral..................................................................................................12
1.1.2 Objetivos específicos.....................................................................................12
1.2 PROBLEMÁTICA DA SITUAÇÃO...................................................................12
1.3 JUSTIFICATIVA...............................................................................................12
1.4 LIMITAÇÕES DO TRABALHO.........................................................................13
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO.....................................................................13
2 REFERENCIAL TEÓRICO.............................................................................14
2.1 ORIGEM DA LIDERANÇA............................................................................14
2.2 EVOLUÇÃO DAS TEORIAS SOBRE A LIDERANÇA..................................14
2.3 LIDERANÇA X GESTÃO................................................................................17
2.4 LIDERANÇA ESTRATÉGICA.......................................................................19
2.4.1 Empatia..........................................................................................................21
2.4.2 Motivação.......................................................................................................21
2.4.3 Criatividade....................................................................................................22
2.4.4 Estratégias.....................................................................................................23
2.4.4.1 Estratégia I: Atenção através da visão...........................................................23
2.4.4.2 Estratégia Il: Significado através da comunicação.........................................23
2.4.4.3 Estratégia Ill: Confiança através do posicionamento......................................24
2.4.4.4 Estratégia IV: A colocação do eu através de (1) autoconsideração positiva e
(2) O Fator Wallenda......................................................................................24
2.5 LIDERANÇA NA GESTÃO DE CONFLITOS..............................................25
3 METODOLOGIA............................................................................................27
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA..........................................................27
3.2 ÁREA DE ATUAÇÃO DA PESQUISA.........................................................28
3.3 LIMITAÇÕES DO ESTUDO........................................................................28
3.4 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS..............................................28
3.5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS..........................................29
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS.............................................30
4.1 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA.......30
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS..........................................................................66
REFERÊNCIAS..............................................................................................68
APÊNDICE A – DECLARAÇÃO..................................................................70
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO.................................................................71
11
1 INTRODUÇÃO
Diante do dia-a-dia nas empresas, visualizando as pesquisas bibliográficas e

de campo realizadas foi possível perceber que muitos supervisores de empresas
desconhecem estratégias de liderança. Muitos, frente aos colaboradores de
diferentes gerações tomam posturas que prejudicam a cooperação e o
comprometimento da equipe e, por muitas vezes acabam por desestimular os que
estão abaixo na pirâmide hierárquica.
À medida que uma organização cresce e os números de pessoas aumentam,
os conflitos aumentam e tornam-se difíceis de serem resolvidos, ainda mais diante
de uma maior multiplicidade de opiniões e ideias. A diversidade de percepções pode
ser um dos fatores geradores de conflitos, e, a intensificação destes procede, por
muitas vezes, por disputas de egos e distorções perceptivas.
No entanto, do ponto de vista positivo, a diferenciação entre pessoas pode
também contribuir para o desenvolvimento de soluções no ambiente organizacional.
Não se pode discordar que, não é apenas com reuniões, pedidos ou ameaças
que se consegue algo, seja comprometimento, metas, etc., até porque, em muitas
situações pode ser que tenham ocorrido várias reuniões para resolução de um
problema e, em alguns casos, não se chegou a um acordo satisfatório para os
envolvidos.
As estratégias de liderança podem indicar caminhos facilitadores, entretanto,
necessitam de adaptações de acordo com cada situação. Assim como para Drucker
(1999 citado por PRIOSTE, 2003. p. 4), “não há um conjunto de características que
descreva o líder ideal”.
Neste ponto, esse trabalho buscou levantar junto às lideranças estratégicas
de uma empresa metalúrgica da cidade de Pederneiras (interior do estado de São
Paulo) qual o pensamento dos mesmos sobre esse tema. Tal levantamento se deu
através de uma pesquisa de campo onde se utilizou um instrumento do tipo
questionário visando obter respostas sobre a postura utilizada por esses gestores
em suas atribuições diárias frente aos seus subordinados.
1.1 OBJETIVO
12
Apresenta-se nas seções abaixo o objetivo geral e os objetivos específicos da

pesquisa.
1.1.1 Objetivo geral
Levantar dados junto aos supervisores sobre sua atuação enquanto liderança
estratégica, bem como verificar se a postura dos mesmos favorece o alcance dos
objetivos superando ambiguidades e as diferenças.
1.1.2 Objetivos específicos
a) Realizar pesquisa bibliográfica para embasar o estudo visando

apresentar conceitos, estratégias e soluções para os que ocupam
cargos de supervisão/liderança;
b) Desenvolver e aplicar instrumento de levantamento de dados do tipo
questionário aos supervisores para conhecer o seu modo de exercer a
liderança;
c) Diante dos resultados obtidos e analisados, fornecer como material de
consulta para soluções de problemas dentro da organização e também
como base para que sejam realizados no futuro outros estudos sobre o
tema.
1.2 PROBLEMÁTICA DA SITUAÇÃO
Essa pesquisa pretende responder a seguinte questão: será que existem

atitudes de uma liderança estratégica que possam minimizar ou até mesmo sanar os
conflitos e desenvolver uma visão mais humana nos colaboradores?
1.3 JUSTIFICATIVA
Esse estudo se justifica na medida em que pretende demonstrar como a

liderança estratégica pode ser benéfica para as empresas e líderes para se
13
sobressair das situações do cotidiano em uma indústria, a partir do momento em que

estes acontecem, e se voltam para a busca de soluções.
Servirá ainda, de base para que futuros gestores e líderes de equipes possam
encontrar neste, informações relevantes para a execução de suas atividades diárias
à frente de pessoas.
1.4 LIMITAÇÕES DO TRABALHO
Este estudo se limita aos supervisores da empresa Pedertactor – S/A. da

cidade de Pederneiras. Sendo assim, os resultados refletem a opinião deste público
específico o que não pode ser generalizado para a totalidade de profissionais do
mercado em geral.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho possui 5 capítulos, os quais explica-se de maneira sucinta:

O primeiro capítulo apresenta a introdução, que compreende os objetivos do
presente estudo e a justificativa que conduziram toda a pesquisa.
O segundo capítulo contém o referencial teórico mandatório para a direção e
análise da pesquisa quantitativa.
O capítulo três expõe a metodologia da pesquisa realizada, bem como, a
descrição da mesma e esclarecimentos sobre o perfil do grupo de respondentes.
No quarto capítulo há a apresentação e análise dos dados, por meio de
gráficos e comparações diversas.
O penúltimo capítulo, o quinto, possui as conclusões sobre o tema
pesquisado e as recomendações para futuros trabalhos ou como fonte de consulta
para solução de problemas.
No último, a pesquisa apresenta as referências utilizadas na elaboração do
trabalho e, o apêndice, que serviu como auxílio para o levantamento dos dados.
14
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo encerra as citações de alguns autores a respeito de temas

importantes para embasar este estudo.
2.1 ORIGEM DA LIDERANÇA
Desde o início da vida na terra pode-se afirmar que já existia liderança e

líderes que possuíam autoridades que, de alguma forma, conduziam uma
organização ou povoado.
O conceito de liderança sofreu muitas transformações ao longo do tempo,
seja por função do contexto ou por outras variáveis, este continua a passar por
várias modificações em decorrência de interações ou função administrativa. Assim
como afirmou Bassan (2007, p. 28): “A palavra liderança provém da língua inglesa
‘to lead’, cuja tradução é conduzir, guiar, dirigir, comandar, persuadir, encaminhar,
encabeçar, chefiar.”
A liderança foi aplicada em diversas formas nos tempos anteriores, no
entanto, estudiosos da época não deram tanto atenção para tal.
2.2 EVOLUÇÃO DAS TEORIAS SOBRE A LIDERANÇA
Stefano (2008) apresenta um quadro síntese de evolução das Teorias e

Abordagens sobre liderança onde ele apresenta as épocas e autores e a
características ou conceitos de liderança, a qual é apresentado através da Figura 1.
Figura 1 - Evolução das teorias ou abordagens de liderança.

Época/Autores. Teoria ou Abordagem Características/ Conceitos
15
de Liderança de Liderança
Platão Filosofia Líderes eficazes são reis da filosofia.
Líderes são éticos, tem
Jesus de Nazaré (Século 0) Liderança Carismática
comprometimento e visão.
Líderes eficazes são "exercedores" de
poder, indivíduos que empregam
Maquiavel (Século XV) Poder e manipulação manipulação, exploração e
desonestidade para realizar seus
próprios fins.
Líder em organizações burocráticas
Weber (Século XIX) Poder e autoridade (militares e religiosas) relações de
poder e autoridade.
As instituições históricas e sociais são
Teorias do grande moldadas pela liderança de grandes
Antes de 1900 Dowd (1936)
homem homens e mulheres (graus de
inteligência, energia e força moral).
As características dos líderes são
Antes de 1918 Teoria Genética
herdadas, dos pais para os filhos.
Líderes eficazes veem a
Abordagem da administração como uma ciência.
racionalidade escolas Autoridade Formal. Exerce as funções
Taylor e Fayol
clássicas da de controle, supervisão. Abordagem
administração mecanística, intervencionista e
determinística.
Interações socioemocionais, estímulos
Escola das Relações
Mayo, Barnard, Lewin às relações informais, à cooperação
Humanas
entre grupos. Líderes informais.
Mecanísticas, impessoal, controle,
Weber, Hall, Merton Escola da Burocracia razão instrumental, ascende ai cargo
via mérito e competência técnica.
O exercício da Liderança vem do
conhecimento técnico, da identificação
Etzioni, Blau e Scott Escola Estruturalista com os objetivos. Líder com
características carismáticas para
legitimar a autoridade.
Delegar responsabilidades. Percepção
da situação influenciando a liderança.
Teoria X e Y. Suprimir as
Argyris (1957, 1964), Blake &
necessidades dos indivíduos como
Mounton (1964), Hersey &
agentes motivadores. A liderança
Blanchard (1972), Likert Escola Comportamental
existe para modificar restrições
(1961), Maslow (1965) Mc-
organizacionais, visando proporcionar
Gregor (1960, 1966).
liberdade para que as pessoas
realizem seu pleno potencial e
contribuam para a organização.
Varia o estilo de liderança conforme o
Von Bertalanffy, Katz e Kahn Teoria de sistemas nível hierárquico que atua. Ênfase na
análise ao ambiente.
Antes da segunda Guerra Os líderes já nascem com as
mundial (anterior 1939) habilidades de liderança. O líder é
Barnard (1926), Binghan Teoria dos traços nato. O líder é dotado de traços e
(1927), Kilbourne (1935), características superiores que o
Page (1935). diferenciam dos seguidores.
16
Abordagem Estilo ideal de liderança que poderia

Década de 1950
Comportamental ser desenvolvido/aprendido.
A liderança é resultado de demandas
Bogardus (1918), Hocking
situacionais. Situação/contexto/meio
(1924), Person (1928), Teorias situacionais
definem o estilo ideal de Liderança,
Hersey & Blanchard (1972).
que pode ser desenvolvido.
Barnard (1938), Bass (1960), As lideranças deveriam incluir traços
Brown (1936), Case (1933), Teorias Pessoais Situa- afetivos, intelectuais e de ação, bem
Lapiere (1938), Murphy cionais como as condições específicas em
(1941). que a pessoa opera.
Erikson (1964), Frank (1939),
Freud (1913,1922), Fromm O líder funciona como uma figura
Teorias Psicanalíticas
(1941), Levison (1970), Wol- paterna: uma fonte de amor ou medo.
man (1971).
Características da pessoa e exigência

da situação interagem de modo a
Homans (1950), Kahn & permitir que uma ou algumas pessoas
Quimm (1970), Kerr & Jer- surjam como líderes. Os líderes se
mier (1978), Mintzberg Teoria do papel do comportam de acordo com sua
(1973), Osborn & Hunt Líder percepção do papel e das
(1975). expectativas dos outros.
Os líderes reforçam as mudanças dos

seguidores ao mostrar os
comportamentos (trajetórias) que
Evans (1970), Georfopoulos Teoria da trajetória-
levam às recompensas. Os fatores
(1957), House (1971,1974). Meta
situacionais determinam o modo como
os líderes atingem esses propósito de
trajetória-meta.
A eficácia de um líder voltado para

tarefas ou relações depende da
Fiedler (1967), Fiedler, Teorias da situação. O treinamento ajuda o líder
Chemers & Mahar (1976) Contingência identificar sua orientação para os
aspectos favoráveis ou desfavoráveis
das situações.
Os líderes são pessoas que

Liderança cognitiva: o
Gardener (1995), J. Collins influenciam de modo significativo os
grande homem do séc.
(2001) comportamentos, pensamentos e/ou
XX.
sentimentos de muitas pessoas.
17
Davis & Luthans (1979), A liderança é um processo interativo

Fiedler & Leister (1977), Fulk com múltiplos (vínculos, telas, vínculo
Teorias e modelos dos
& Wender (1982), Graen duplo vertical, teorias de troca, de
processos interativos
(1976), Greene (1975), Yuki comportamento de troca e de
(1971). comunicação).
O quanto o poder é detido e exercido

Coch & French (1948), Gard- Poder - Influência: pelo líder. Os líderes assumem as
ner (1990), Lewin (1939) Liderança participativa, diretivas e os subordinados são
Vroom & Yetton (1974) lógica dedutiva seguidores passivos (Vroom &
Yetton).
Bryon & Kelley (1978), Katz

Atribuição, A liderança é uma realidade
& Kahn (1966), Lord
processamento da construída socialmente. As variáveis
(1976,1985), Lord (1978),
informações e sistemas individuais, processuais e ambientais
Mitchell (1977), Newell & Si-
abertos. são fenômenos mutuamente casuais.
mon (1972), Weiss (1977)
Burns afirma que a liderança

Bass & Bennis (1984, 1992), transformacional é um processo em
Burns (1978), Downton Integrativas: que os líderes e os seguidores se
(1973), Fairholm (1991), De- Transformacionais; elevam mutuamente a níveis mais
Pree (1992), Tichy & De- embasadas em valores. altos de moralidade e motivação. Os
vanna , Renesch líderes transformam as organizações
alinhando os recursos.
Os líderes são detentores de

qualidade excepcionais na percepção
House (1977), Kets se Vries
Novas lideranças dos subordinados. Explicações: a
(1988), Maxwell (1999), We-
Carismática atribuição, as observações objetivas,
ber (1947)
a teoria do autoconceito, a
psicanalítica e do contágio social.
Fonte: Bowditch e Buono (2002); Soto (2002); Robbins (2005); Liu et al. (2003); Covey (2005).
Nota: Adaptado por Stefano (2008, p. 30-31).
2.3 LIDERANÇA X GESTÃO
Na atualidade é comum deparar-se com pessoas que acreditam que as

palavras Gestão (sendo sinônimo apenas de Supervisor) e Liderança (como
sinônimo de Supervisor Líder) possuem o mesmo significado.
Entretanto, estas palavras expressam diferentes significados, como apresenta
Carvalho (1995, p. 72): “A palavra "gestão" é sinônimo de administração e significa
ação intencional orientada para a consecução de objetivos.”
18
De modo sucinto, pode-se descrever o administrador com um lado mais

analítico, estruturado voltado para os objetivos da organização.
Já a palavra liderança, do verbo liderar, consiste em guiar, encorajar, atrair
seguidores e influenciar para que todos persigam os objetivos e os meios
escolhidos. (ACKOFF, [199-?] citado por BERGAMINI, 2002). De modo sistêmico,
pode-se julgar liderança como o modo de guiar onde os líderes dedicam-se grande
parte do tempo às pessoas através de sua habilidade interpessoal para que os
subordinados se sintam desejosos e entusiasmados.
O doutor em administração Stefano (2008) apresenta um quadro comparativo
entre Liderança e Administração, como mostra abaixo.
Figura 2 - Liderança versus Administração/Gestão

Variável Liderança Administração/Gestão
-Estabelece a direção: -Plantas e orçamentos: estabelece etapas
Criando uma Desenvolve uma visão e as detalhadas e cronogramas para conseguir
agenda estratégias necessárias para sua resultados necessários; aloca recursos
realização. necessários.
-Envolve alinhar pessoas:

-Organização e staffs: estabelece a
comunica o sentido das
estrutura para conseguir as plantas;
Desenvolvendo comunicações e das ações a
equipes de funcionários; responsabilidade
uma rede para todos ou aqueles cuja cooperação
e autoridade dos delegados para a
conseguir a pode ser necessária para ajudar a
execução; desenvolve políticas e
agenda criar as equipes e os grupos que
procedimentos para guiar pessoas; cria
compreendem a visão e as
sistemas de monitoração.
estratégias, e aceita sua validade.
-Motivação e inspiração: Energiza

pessoas para superar barreiras -Controles e soluções de problemas; os
políticas principais, burocráticas, monitores resultam de encontro às plantas,
Execução
e de recurso para mudar por e então às plantas e organizam para fechar
necessidades básicas do ser a abertura.
humano de satisfação.
-produz a mudança, -Produz um grau de previsão e de ordem:

frequentemente a um grau tem o potencial de produzir
dramático: tem o potencial de consistentemente os resultados chaves
Resultados produzir a mudança esperados por várias partes interessadas
extremamente útil, tal como os (tais como fins do prazo da reunião para
produtos novos desejados por clientes e dividendos para pagar aos
gerentes. acionistas).
Fonte: Dubrin (1998 citado por STEFANO, 2008, p. 27).
Hickman (1991 citado por BERGAMINI, 2002, p. 67) afirma que: “[...] as
palavras administrador e líder são metáforas que representam dois lados opostos de
um mesmo contínuo.”
19
Ao analisar tal informação, pode-se entender as metáforas de dois lados

opostos como sendo linhas de pensamentos e ações diferentes. Enquanto o
primeiro visa uma lógica de monitoramento, controle e supervisão de processos o
outro foca na interação com as pessoas para obter através delas bons resultados.
Trata-se de um mesmo contínuo, pois ambas estão relacionadas com organização e
resultados.
Stefano (2008, p. 27) afirma em sua tese que: “[...] liderança é diferente do
gerenciamento. O gerenciamento está relacionado a lidar com a complexidade
organizacional, enquanto a liderança está relacionada a lidar com desafios.”
Por possuir esses dois tipos de profissionais dentro de uma mesma
organização, suas diferenças e semelhanças mantém um vínculo de interação e
dependência mútua, pois nenhuma organização sobrevive somente com um tipo de
profissional. (BERGAMINI, 2002).
Outro apontamento feito por Gardner ([199-?] citado por BERGAMINI, 2002,
p. 68) diz que: “[...] a maior parte dos administradores exibe algumas habilidades de
liderança e a maior parte dos líderes se vê administrando. Liderança e administração
não são a mesma coisa, mas se sobrepõem.”
As duas classes não devem ser vistas de maneiras opostas e, sim, de modo
completar para que se mantenha o bom funcionamento da organização. Deve-se
ressaltar que não existem tipos puros de um ou outro, apenas características mais
definidas. (BERGAMINI, 2002).
Para se obter resultados positivos na empresa, faz-se necessário identificar,
desenvolver e explorar os potenciais, e somente depois então, alocá-los em cargos
que condizem com suas características mais definidas.
2.4 LIDERANÇA ESTRATÉGICA
Para Souza (1978, p. 216): “A liderança não é obrigatoriamente um dom nato.

O líder treina-se: Adestra-se e forma-se.”
Antes da fase de adestramento o líder deve possuir competência interpessoal,
maturidade. No adestramento, tratam-se das instruções e, em sequência de sua
formação. (SOUZA, 1978).
A palavra líder citada anteriormente pelo autor Bassan (2007) foi definida
como sinônimo de conduzir, guiar, etc.
20
Por sua vez, a palavra estratégia encerra o seguinte conceito:
[...] estratégia segundo palavra grega strategos refere-se a um general no

comando de um exército. Estratégia relaciona-se às habilidades
psicológicas e comportamentais que motivam um general: a arte do general.
Até 450 a.C., essa definição evoluiu, a fim de incluir habilidades gerenciais,
como administração, liderança, oratória e autoridade. Por volta de 330 a.C.,
o termo strategos passou a significar a capacidade de empregar forças para
vencer forças inimigas e desenvolver um sistema unificado de governança
global. (EVERED, 1980; QUINN,1980; MINTZBERG, QUINN, 1996 citados
por ROWE, 2002, p.8;10).
Pode-se juntar as duas palavras para fazer surgir uma definição voltada para
o dia-a-dia organizacional: liderança estratégica. Deste modo, sua definição dentro
que foi visto até o momento, poderia ser: a combinação de habilidades natas,
aprendidas ou vivenciadas que influenciam e guiam outras pessoas a tomarem de
forma voluntária e rotineira, decisões que viabilizem a organização rumo ao alcance
de seus objetivos.
Existem fatores associados com liderança que contribuem para efetividade e
posicionamento em diversas situações que podem ser classificadas em três
categorias. (DUBRIN, 1998 citado por STEFANO, 2008, p. 28). São eles:
a) Traços de Personalidade para efetividade dos líderes: [...]1) Traços

gerais da personalidade; 2)auto-confiança; 3) confiança; 4)
personalidade dominante; 5) Assertividade; 6) estabilidade emocional; 7)
entusiasmo; 8) senso de humor; 9) empatia; 10) tolerância elevada para
a frustação; 11) auto-consciência e auto-objetivos; 12) tarefa relacionada
com traços de personalidade; 13) iniciativa; 14) sensibilidade e outras
pessoas e empatia; 15) flexibilidade e adaptabilidade; 16) locus interno
de controle; 17) coragem; 18) resiliência.
b) As motivações envolvem fatores como: 1) motivo do poder; 2) motivo da
personalidade de poder; 3)motivo de socialização de poder; 4) motivação
de movimentação e de realização; 5) ética forte do trabalho; 6)
tenacidade.
c) Fatores cognitivos e liderança: 1) habilidade mental e a teoria cognitiva
do recurso; 2) conhecimento do negócio; 3) criatividade; 4) introspecção
em pessoas e em situações; 5) abertura à experiências.
Diante de algumas das características associadas com o termo liderança este

estudo irá enfatizar três características importantes que podem melhorar qualquer
ambiente de trabalho: a empatia, a motivação e a criatividade.
2.4.1 Empatia
21
De acordo com Levy (2002, p. 43): “Empatia é a compreensão mútua, uma

compreensão do que a outra pessoa está dizendo e o que a leva dizer isso.”
Diante do atual cenário das organizações, com a empatia é possível
conseguir muitas coisas. Ressalta-se ainda que a empatia é totalmente contrária à
expressão “puxa-saquismo” que se encontra em quase todas as organizações.
Segundo Levy (2002, p. 43): “A empatia pode fazer com que cresça a boa
vontade de uma pessoa com relação à outra – mas nem sempre.”
Dentre as qualidades levantadas, a de maior importância para que se tenha
uma boa empatia é ouvir bem e observar com esperteza as outras pessoas.
Estabelecer empatia é “entrar na mente” da outra pessoa. Complementando, pode-
se dizer que também existem algumas técnicas para se obter empatia, como:
descobrir o que o seu interlocutor está interessado, descobrir áreas de interesse
mútuo, forçar o interlocutor a falar de algo que lhe traga confiança e reforçar a
linguagem corporal. (LEVY, 2002).
2.4.2 Motivação
O autor Krause (1981, p.66) descreve motivação como: “meio pelo qual o
supervisor cria e mantém em seu grupo e nos indivíduos que o compõem o desejo
de alcançar os objetivos planejados”.
Por se tratar de um tema diretamente relacionado às necessidades humanas,
produtividade e o bem estar organizacional, o escritor Matos (1980, p. 74) afirma
que: “O homem motivado, como decorrência não só de chefias conscientizadas para
os problemas, como da própria organização funcionando como meio estimulador,
representa a condição essencial para o desenvolvimento da empresa.”
A motivação está presente nas mudanças e contribuindo sobre as
expectativas das pessoas até mesmo de como elas devem ser tratadas. Por isso,
deve-se guiar a gerência para que acompanhem as novas tendências e adaptem-se
as mudanças, uma vez que é notório observar que os colaboradores com mais
educação possuem expectativas maiores, quanto a maiores responsabilidades,
autoridade e vencimentos. (LIKERT, 1971 citado por MATOS, 1980).
Pode-se facilmente identificar a motivação dentro de uma organização, de
acordo com as possibilidades de se fazer um trabalho que resulte em realização,
reconhecimento e crescimento profissional. Deste modo, é necessário que o
22
trabalho ofereça desafios, criatividade e responsabilidade, tornando-o fator de

permanente motivação. (HERZBERG, 1970 citado por MATOS, 1980).
Existem outros fatores que proporcionam satisfação no trabalho, como:
estabilidade no emprego; oportunidade de promoção; salário justo e informações
sobre seu progresso no trabalho. (URIS, 1953 citado por KRAUSE, 1981).
Para obter uma organização com seu aproveitamento máximo, o líder é que
deve observar e interpretar os fatos em tempo hábil e tomar as devidas correções
para manter um clima organizacional adequado.
2.4.3 Criatividade
A criatividade é um dos conceitos importantes que apresenta muitas

definições e é além de ser muito discutido dentro das empresas, ele é exigido dos
colaboradores, pois, sai da mesmice e desenvolve o pensamento sempre orientado
para a maximização da organização.
De acordo com Alencar (1993 citado por CASTRO SOUZA, 2012, p. 20):
Criatividade é o processo de tornar-se sensível a problemas, deficiências,

lacunas no conhecimento, desarmonia; identificar a dificuldade, buscar
soluções, formulando hipóteses a respeito das deficiências; testar e retestar
estas hipóteses; e, finalmente, comunicar os resultados.
Dirigindo para nosso foco em liderança, trata-se de grande importância no

quesito de lacunas no conhecimento e busca de soluções. Esses fatores são
fortemente identificados na organização e dificilmente os líderes possuem tal
característica.
É claro que, todos os traços apresentados interferem na determinação da
liderança e, o líder que apresentar mais características apresentará maior habilidade
em liderança. Conclui-se que liderança é uma reunião de habilidades possuídas por
uma maioria de pessoas, porém usadas por uma minoria.
2.4.4 Estratégias
Dentre as estratégias de liderança apresentadas por vários autores, este

estudo apresentará as quatro táticas levantadas por Nanus e Bennis (1988, p. 23)
que se relacionam com o segmento da metalurgia, são elas: “Estratégia I: Atenção
através da visão; Estratégia ll: Significado através da comunicação; Estratégia lll:
23
Confiança através do posicionamento; e Estratégia lV: A colocação do eu através de

(1) autoconsideração positiva e (2) o fator Wallenda”.
2.4.4.1 Estratégia I: Atenção através da visão
A estratégia l apresenta os líderes como indivíduos que visam resultados em

todo o mundo, de modo que obtêm atenção. São pessoas com visões ou intenções
fortes que acabam por atrair os outros. Estas personalidades intensas não forçam as
pessoas a lhe darem atenção; pois, normalmente estão tão concentradas no que
estão fazendo que acabam por atrair os outros naturalmente. (NANUS; BENNIS,
1988).
Nanus e Bennis (1988, p. 25) também afirmam que: “A visão apreende.
Inicialmente, apreende o líder e a administração da atenção também possibilita aos
outros entrarem na onda”. Mais adiante, segundo Nanus e Bennis (1988, p. 27)
complementam o pensamento dizendo que: “[...] a visão anima, inspira, transforma o
propósito em ação”.
2.4.4.2 Estratégia ll: Significado através da comunicação
As organizações, todas sem exceções, dependem de interpretações, o que

facilita a ação. Os líderes explicam e definem o que anteriormente ainda não se
tinha expressado e, depois, inventam linguagens a fim de proporcionar um foco para
nova atenção. O principal segredo na liderança é com pensamento voltado ao ser
tentar criar um público novo com suas ideias, porque altera a forma de entendimento
transmitindo informação. Por transmitir significado, cria-se uma comunidade de
aprendizagem, e isso, é o que são as organizações efetivas. (NANUS; BENNIS,
1988).
A comunicação cria significado para as pessoas. Ou deveria. É a única
maneira pela qual qualquer grupo, pequeno ou grande, pode se alinhar em
apoio às metas abrangentes de uma organização. Transmitir a mensagem
de forma inequívoca em cada nível é uma chave perfeita. Basicamente, é
tudo quanto diz respeito ao processo criativo e que, uma vez mais, distingue
os administradores dos líderes. (NANUS; BENNIS, 1988, p. 37).
2.4.4.3 Estratégia lll: Confiança através do posicionamento

24
A confiança é o fator que permite a organização funcionando como algo que

reduz o atrito natural entre as pessoas. Não se pode imaginar uma organização sem
algum tipo de confiança operando de alguma maneira, em algum lugar. (NANUS;
BENNIS, 1988).
Para que ocorra uma relação de confiança é necessário que o líder mantenha
um posicionamento, ou seja, mantenha ações necessárias para implementar a visão
de liderança, a partir da qual se tem uma ideia. Para que isso seja conseguido, o
líder precisa ser consolidado não apenas de perseverança, mas também de
confiabilidade. (NANUS; BENNIS, 1988).
Dando sequência a esse contexto, Nanus e Bennis (1988, p. 39) afirmam
ainda que: “Estabelecendo a posição – e, mais importante, permanecendo no curso
– a liderança estabelece confiança.”
2.4.4.4 Estratégia lV: A colocação do eu através de (1) autoconsideração positiva e

(2) o fator Wallenda
A colocação do eu através da autoconsideração positiva: de acordo com

Nanus e Bennis (1988, p. 52) é formado por três elementos julgados como
principais, são eles: “[...] Conhecimento das próprias forças, capacidade de nutri-las
e desenvolve-las, e capacidade de discernir o ajustamento entre os pontos fortes, os
fracos e as necessidades da organização”.
E o fator Wallenda para Nanus e Bennis (1988, p. 63):
O fator Wallenda refere-se basicamente à aprendizagem, que é uma

generalização da palavra “tentar”. E toda aprendizagem envolve um pouco
de “falha”, algo a partir do qual uma pessoa pode continuar a aprender. Com
efeito, podemos propor uma regra geral para todas as organizações: “A
falha razoável não deve ser recebida com ira”.
Por fim, dentro das estratégias lançadas, pode-se fazer uma ponte entre os
fatores associados ao posicionamento e a efetividade da liderança. A Estratégia I de
uma forma relaciona-se com o fator da criatividade, onde se tem uma visão para
solucionar problemas. As estratégias II, III e IV, pode-se fazer criar um link para os
dois outros fatores levantados por mim, em que a empatia e a motivação
relacionam-se diretamente com a comunicação, a confiança e a colocação do eu
diante das necessidades de uma organização.
25
2.5 LIDERANÇA NA GESTÃO DE CONFLITOS
Presume-se que o conflito exista desde a época em que os seres deixaram de

viver sozinhos e passaram a conviver com um ou mais similares em uma mesma
área.
O termo Gestão, por estar inserido no contexto das organizações abrange
também relacionar-se com as pessoas a todo o instante, conciliar, ou pelo menos
tentar a mediação entre interesses, percepções, necessidades, relações, gostos e
estilos, emoções e expectativas diversas. Enfim, gerir organizações implica em gerir
conflitos. (PRIOSTE, 2003).
Já a palavra conflito pode ser definida como um processo que se inicia
quando uma das partes percebe que a outra parte a afetou de forma negativa, ou
que a irá afetar de alguma forma, até mesmo igual. (THOMAS, 1990 citado por
MCINTYRE, 2007).
Podem-se ter duas visões da palavra conflito: Conflito positivo e o negativo. O
positivo é aquele que permite discussões abertas, exploração e finaliza-se com
melhorias para o grupo geral. O negativo, como o próprio nome, trás consigo fatos
indesejáveis e possíveis fatos agressivos.
Juntando-se as duas palavras e visando a sua aplicação prática, as palavras
Gestão e Conflito, podem ser descritas como uma conciliação de algo que possa
afetar o desempenho de uma equipe ou pessoa.
O mesmo pode surgir de diferentes motivos e se manifestar em vários
estágios, como: surgir a partir de diferentes metas e se enquadrar no nível de ataque
dos nervos ou até mesmo brotar por diversas personalidades e se classificar no
nível de menor magnitude: a discussão.
Para solucionar ou ao menos tentar solucionar os conflitos, é neste ponto que
cruzamos as informações em liderança e negociação de conflitos, pois o líder deve
conhecer e aplicar alguns dos seus saberes do seu status quo (voltado ao lado das
situações atuais) com suas características chaves de liderança voltada ao pessoal e
assim, como afirma Nascimento e El Sayed (2002, p. 54):
Para uma eficaz resolução dos conflitos é preciso compatibilizar alguns

passos a serem seguidos, conhecer e aplicar alguns saberes e, também,
26
definir o estilo a ser adotado. Os seguintes passos são considerados de

suma importância:
a) criar uma atmosfera afetiva;
b) esclarecer as percepções;
c) focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;
d) construir um poder positivo e compartilhado;
e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;
f) gerar opções de ganhos mútuos;
g) desenvolver passos para a ação a ser efetivada;
h) estabelecer acordos de benefícios mútuos.
Para isso, também é necessário que ambas as partes tenham o dom de

saberem se comunicar, ouvir, perguntar, facilitando deste modo, a solução.
3 METODOLOGIA
Gil (2010, p. 1) definiu pesquisa como: “[...] procedimento racional e

sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas
propostos.”
De tal maneira, a pesquisa visa obter conhecimento para algo que ainda não
foi descoberto ou que, até certo momento pensava-se de um outro jeito. Ela tem
27
seu início quando há necessidade de uma mensuração de algo a fim de

proporcionar, ou ao menos tentar, solucionar algum problema.
A pesquisa desenvolve-se em um longo processo que envolve várias fases,
desde a adequada formulação até a satisfatória apresentação dos resultados. (GIL,
2010).
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
De acordo com Gil (2010, p.3): “a pesquisa exige que as ações desenvolvidas
ao longo do seu processo sejam efetivamente planejadas”. O trabalho foi
desenvolvido por meio de pesquisas e possui finalidade aplicada, produzindo uma
fonte de conhecimento para administradores que por ele se interessarem.
O mesmo tem o objetivo exploratório onde se visa conhecer e apurar as
informações sobre liderança estratégica.
De acordo com os procedimentos utilizados classificou-se a pesquisa como
bibliográfica, como citado por Gil (2010, p. 29): “A pesquisa bibliográfica é elaborada
com base em material já publicado. [...] elaborada com o propósito de fornecer
fundamentação teórica ao trabalho, bem como a identificação do estágio de
conhecimento referente ao tema.” Através deste ponto considerou materiais
impressos e/ou materiais disponíveis na internet.
Por se tratar de um estudo de caso realizado, rotula-se a pesquisa quanto a
natureza qualitativa, pois de acordo com Dias e Ferreira (2010, p. 46): “Os dois
principais exemplos de métodos qualitativos são os estudos de caso e a etnografia.”
A pesquisa qualitativa envolve uso de dados obtidos em entrevistas, documentos e
observações com objetivo de compreensão fenômenos de um contexto. (DIAS;
FERREIRA, 2010).
3.2 ÁREA DE ATUAÇÃO DA PESQUISA
A área da pesquisa visa a performance das pessoas que estão no topo da

pirâmide das organizações. Além disso, tem como foco identificar a classificação da
Liderança através dos pontos fortes e pontos fracos levantados no questionário.
28
Por meio das pesquisas bibliográficas foram conhecidos os temas

relacionados ao estudo que embasaram também na escolha do questionário,
instrumento da pesquisa qualitativa.
Trata-se, portanto, de um estudo de caso realizado em uma única empresa.
3.3 LIMITAÇÕES DO ESTUDO
Este estudo se restringiu aos Supervisores da Empresa Pedertractor Indústria

e Comércio de Peças Tratores e Serviços S/A. Em 29/10/2014, 7 (sete) supervisores
foram convidados a participar desta pesquisa dentre os 8 (oito) que compõe este
nível da pirâmide, isso porque, um dos respondentes não foi localizado dentro da
unidade no dia da aplicação do questionário. Para que ocorresse dentro dos
conformes, os respondentes foram esclarecidos sobre os objetivos e importância
deste estudo. A escolha deste público se deu pelo fato de ocupar o nível abaixo da
gerência fabril. Além disso, são pessoas que estão diretamente relacionadas e que
mais usufruem do conceito Liderança Estratégica. Os mesmos foram orientados
ainda sobre a liberdade de escolher participar ou não deste estudo e sobre o sigilo
de sua identidade pessoal.
3.4 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
Appolinário (2011, p. 133) salienta que: “existem infinitas formas coletar dados
de pesquisa – e isso ocorre porque há inúmeras possibilidades quanto aos próprios
instrumentos de pesquisa.”
O autor deixa explícito que dentre os inúmeros instrumentos de coleta, um
dos mais comuns nas ciências humanas são as entrevistas. (APOLINÁRIO, 2011).
Por se tratar de uma pesquisa de campo, o estudo foi direcionado para os
supervisores presentes no dia de aplicação do questionário na empresa
Pedertractor, a amostra, retirada da população, ou seja, todas as pessoas da
empresa que exercem o mesmo cargo.
O questionário foi retirado do livro de Liderança do autor Uris (1972, p. 24) e
adaptado para a linguagem dos dias atuais. Em relação às perguntas contidas no
questionário, considera-se que dividem-se em dois grupos: fechadas e abertas.
Respectivamente as fechadas são aquelas que oferecem respostas possíveis para
29
serem selecionadas pelo entrevistado, e, as abertas são aquelas podem ser

respondidas de um modo livre. (APPOLINÁRIO, 2011).
No trabalho foram utilizadas 29 (vinte nove) perguntas fechadas de múltipla
resposta e uma pergunta de resposta aberta.
O modelo do questionário escolhido para obter os dados, deveu-se à
facilidade da aplicação e pelo número de erros nas respostas serem menores. Ao
mesmo tempo, pela facilidade na análise das respostas após a sua execução, ao
passo em que o autor do mesmo coloca a interpretação das respostas em sua obra.
Antes da aplicação oficial do questionário foi aplicado um pré-teste com o
mesmo instrumento para sugestão de melhoria do instrumento. Neste momento,
participaram pessoas que exercem atividades similares aos supervisores, sendo
uma amostragem de um líder, um supervisor e um diretor executivo, com a
finalidade de se verificar a clareza do entendimento das questões e necessidade de
alterações. Do total de respondentes, apenas 01 colocou sugestão. Outros 02 não
elogiaram o levantamento.
Segundo Gil (2010, p. 107) o pré-teste “[...] está centrado na avaliação dos
instrumentos enquanto tais, visando garantir que meçam exatamente o que pretende
medir.”
Por meio da análise e das opiniões dos entrevistados no pré-teste verificou-se
a necessidade da alteração de uma pergunta fechada e uma de resposta múltipla.
3.5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Os questionários foram aplicados e, em seguida, tabulados, criando-se

gráficos para uma melhor visualização dos resultados, obtendo-se uma análise
quantitativa das respostas da supervisão da empresa. Ressalta-se novamente que a
interpretação dos dados partiu do que o próprio autor do instrumento disponibilizou
em sua obra sendo a análise qualitativa deste processo.
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Este capítulo apresenta a descrição e a análise da eficiência das ideias atuais

sobre a atuação da liderança de uma empresa. Tais dados foram obtidos na
pesquisa quantitativa elaborada por meio da aplicação de um questionário adaptado
do autor Uris (1972). Este instrumento foi aplicado na última semana de outubro de
30
2014 em uma Indústria de Produção e Comércio de Peça Tratores e Serviços S/A da

cidade de Pederneiras/SP.
4.1 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA

O instrumento inserido no Apêndice B contempla perguntas adaptadas do
questionário sobre liderança que foi aplicado e analisado como um todo dentro de
cada grupo de respostas, pelo fato do mesmo conter um total de 6 questões em
cada bloco (5 no total). O autor Uris (1972) criou o instrumento e disponibilizou
também um gabarito com a leitura que se pode realizar diante das respostas
obtidas. O presente estudo se apoiará no autor para realizar suas análises e
inferências sobre como o tema vem sendo tratado pelas lideranças da empresa em
questão. Orientou-se previamente os respondentes de que o questionário deveria
ser respondido levando em consideração o que cada um faria diante de cada
situação apontada, sendo que uma premissa era a não identificação do participante
para não ocorresse a exposição do mesmo.
Bloco I: aborda questões sobre imparcialidade/objetividade do líder. Este

mede a capacidade de encarar os acontecimentos do ponto de vista mais geral do
que pessoal, ou seja, a capacidade de tomar decisões sem ser indevidamente
influenciado por fatores irrelevantes. Para facilitar a leitura gráfica, coloca-se antes
da figura, a questão na íntegra. (URIS, 1972).
Questão n. 1:
Um membro do seu grupo lhe diz que o seu assistente está constantemente
procurando ocasiões para desacreditá-lo perante o seu pessoal e o seu superior. O
que você faria nesta situação:
a. Livrar-se-ia do assistente?
b. Diria ao informante que cuide de seus próprios negócios e deixe os dos
outros em paz?
c. Conversaria com o assistente, para descobrir o por quê da sua atitude?
d. Tiraria a limpo a informação, para ver até que ponto é verdadeira?
Para a primeira questão deste bloco, nota-se graficamente que a maioria dos
participantes respondeu a alternativa D, representando 72% do todo.
31
Figura 3 - Resposta da questão número 1, bloco I
Fonte: Elaborado pelo autor.
O autor Uris (1972) assinala para esta questão a alternativa da letra D como
sendo a correta, a qual ele julga ser a única solução que não levará a liderança a
uma conclusão possivelmente falsa. Vê-se que neste caso, a maioria respondeu que
agiria de acordo com imparcialidade, porém, dois respondentes tiveram colocaram-
se de modo diferente conforme descrito nas respostas assinaladas B e C.
Questão n. 2:
Dois funcionários merecem uma promoção; porém, existe somente uma vaga.
É uma escolha difícil, porque ambos têm o mesmo tempo de serviço e não existe a
mínima diferença técnica entre eles. Um deles é mais seu amigo, o outro, nem tanto.
Ao tomar a decisão final, o que você faria?
a. Escolheria o seu amigo?
b. Escolheria o outro, para mostrar que você está sendo justo?
c. Faria com que se submetessem a um teste?
d. Tiraria a sorte com uma moeda?
Para esta, 100% dos respondentes optou pela alternativa C.
Figura 4 – Resposta da questão número 2, bloco I.

32
De acordo com a literatura, dentre das opções, a única alternativa que ajudará
a tomar a decisão correta é baseada segundo a avaliação das capacidades,
portanto, a alternativa mais adequada a esta situação é a letra C. (URIS, 1972).
Neste caso, 100% dos respondentes optaram pela ação mais imparcial ao
submeterem os candidatos a um teste para avaliar mais assertivamente quem de
fato é o melhor.
Questão n.3:
Alguém cometeu um erro. O responsável foi descuidado e ingênuo. Você
sabe que será um grande desabafo passar-lhe uma tremenda repreensão. O que
você faria?
a. Passaria a repreensão?
b. Controlar-se-ia para provar a si próprio e ao seu grupo que é capaz de
fazê-lo?
c. Deixaria o caso passar em branco, buscando manter a harmonia?
Nesta questão o gráfico apresenta as respostas dadas pelos participantes,
são elas:
33
Nesta, a alternativa correta para tal questão é a primeira opção, letra A, pois,
o autocontrole nesta situação traria provavelmente consequências piores para você
e o culpado do que a sincera explosão. (URIS, 1972).
Questão n.4:
Você recusaria um pedido razoável, para a concessão de uma regalia, a uma
pessoa de quem você não gosta, caso pudesse fazê-lo sem o julgamento injusto?
a. Sim b. Não
Para a questão de número 4, obtiveram-se as seguintes respostas: nenhum
participante respondeu sim, letra A, 6 responderam Não, letra B ,e 1participante
deixou de responder.

34
A alternativa correta neste caso dá-se pela letra B, ou seja: Não.

Nesta questão, a maioria dos respondentes optou pela melhor resposta,
porém, apenas um líder optaria pelo sim demonstrando sua dificuldade em ser
imparcial no momento em que pode usar o seu poder para recusar algo que lhe fora
pedido.
Questão n.5:
Um dos seus subordinados fez um trabalho notável. Uma palavra sua de
elogio e ele obterá uma promoção, passando a trabalhar em outro departamento.
Mas sua ausência deixaria uma séria lacuna na sua equipe. O que você faria?
a. Não o deixaria sair do departamento.
b. Recomendaria o funcionário para uma promoção e se arranjaria como
pudesse.
c. Adiaria a promoção, enquanto treinasse uma pessoa que o substituísse.
Na questão de número 5, do mesmo bloco, nenhum respondente optou pela
alternativa A, correspondente a 0%, 5 optaram pela letra B, correspondente a 71%,
e, 2 assinalaram a letra C, 29%.

35
Para este, o autor considera a questão correta sendo a alternativa C como

sendo a pior de todas as opções. (URIS, 1972).
A escolha pela questão C faria com que a empresa não tivesse que abrir uma
lacuna que poderia lhe trazer outros prejuízos, e, ao mesmo tempo não deixaria de
contemplar o funcionário com a oportunidade, embora essa fosse ser adiada até que
outra pessoa fosse treinada. A maioria dos líderes optou pelo que normalmente se
vê no mercado, ou seja, o famoso caso de que para "tapar um buraco deve-se abrir
outro" ao resolver uma situação, mas pagar o preço e criar o que talvez não seja o
ideal.
Questão n.6:
Você ficou sabendo de algo a respeito de um colega que é bem "chocante"
(ele está agindo de maneira errada e imprópria). De acordo com o que você pôde
observar, suas fraquezas não se refletem no trabalho, no qual o colega se revela
bastante capaz. Quais desses exemplos descreveria melhor sua reação?
a. “Seu eu fosse seu chefe despedi-lo-ia na mesma hora”
b. “Deveria conversar com ele amigavelmente, fazendo-o compreender que
sua maneira de agir acabará por prejudica-lo um dia”.
c. “Pela maneira de tratá-lo, vou deixar bem claro que desaprovo sua
conduta”.
Já para a última questão do bloco, questão de número 6, os colaboradores da
empresa optaram pelas alternativas como apresenta abaixo:
36
Nesta o autor coloca como a alternativa certa a opção B. Ele também destaca
que para as alternativas A e C são antes reações emocionais do que lógicas.(URIS,
1972).
Todos os respondentes disseram que agiriam de acordo com o que o autor
diz ser o mais correto. Isso mostra que uma conversa assertiva pode ajudar o
colaborador a crescer pessoal e profissionalmente e eleva o supervisor a categoria
de líder.
Para analisar este bloco de questões como um todo, seguiu-se as orientações
do autor. Dentre os resultados apresentados, para cada questão respondida
corretamente pelo colaborador pede-se pelo autor para pontuar 10 pontos, e, 0
pontos para as respostas incorretas. A partir deste ponto, o autor lança uma tabela
de classificação (Tabela 3) permitindo uma categorização da liderança de acordo
com a pontuação obtida no bloco.
Uris (1972, p. 32) apresenta a classificação da liderança como:
Figura 9 - Classificação da liderança.

Contagem Classificação
50-60 Excelente
30-40 Média
Abaixo de 30 Fraca
Fonte: URIS (1972, p.32).
37
Para o bloco I, questões sobre a imparcialidade, a liderança da Empresa

Pedertractor classificou-se da seguinte maneira:
Figura 10 – Classificação da liderança de acordo com a imparcialidade.
Do resultado obtido, verificou que a supervisão da Pedertractor quanto ao

quesito imparcialidade está classificada como excelente, já que a maioria dos
respondentes assinalou a opção correta, sendo representada por 57% do total dos
supervisores.
Bloco II: Questões sobre a percepção do outro, o saber compreender o outro.

Esta segunda parte visa a capacidade de compreender os pensamentos, emoções e
motivos dos integrantes da equipe. (URIS, 1972).
Questão n.1:
Pense num dos seus supervisores atuais ou passados. Quais destas
sentenças descreveria melhor o juízo que você jaz dele?
a. “Nunca consegui descobrir o que poderia impressioná-lo”
b. “Sempre pude compreender o porquê de suas reações”
c. “Seu comportamento era tão tortuoso que somente um psicanalista
poderia compreendê-lo”
Na questão de número 1 deste bloco, as alternativas apuradas foram:
38
Figura 11 – Resposta da questão número 1, bloco II.
O autor apresenta como resposta certa a alternativa B.

Questão n.2:
Você procurou mostrar-se amigo de um subordinado, uma vez que ele não é
bem visto entre os colegas. O pagamento que ele lhe deu, foi relatar ao seu chefe
uma história desfavorável a seu respeito. Uma vez passado o momento de ira, de
que maneira você julgaria o caso?
a. “É isto o que acontece sempre. Você faz um favor para alguém e ele o
apunha lá pelas costas”.
b. “Pobre coitado! Está emocionalmente tão perturbado que não pode ter
amizade com ninguém”.
c. “Vou imaginar um meio de eliminá-lo, rapidamente”.
Questão de número 2, as alternativas assinaladas foram:
39
De acordo com o autor, a alternativa correta é a letra B. Percebe-se pelas

respostas descritas no gráfico que a equipe de líderes ficou bem dividida quanto ao
que faria nesta situação. As respostas A e C são mais emocionais e nada imparciais.
Portanto, a minoria agiria realmente de modo imparcial, usando novamente do seu
poder de comando para decidir a questão, e não como um líder descrito pelos
autores no referencial teórico.
Questão n.3:
Um dos seus subordinados o bajula a fim de lhe ser agradável. Sua reação
diante disso seria:
a. Procurar diminuir-lhe as manifestações, para livrá-lo do ressentimento dos
outros?
b. Encorajá-lo para deixar que seu pessoal veja que a bajulação não tornará
ninguém seu favorito?
c. Fazer com que o subordinado compreenda que pode ser muito
considerado por você, sem precisar “comprá-lo”.
Para a questão de número 3 do bloco II, os colaboradores da supervisão
correspondente a 14% optaram pela alternativa A, 0% a alternativa B, e, 86% a
alternativa C. Diante dessas opções, obteve-se o seguinte gráfico:
40
Dentre as alternativas, as apresentadas como certas pelo autor são: letra A

ou C. A alternativa B de acordo com explicação provocaria ressentimento contra ao
supervisor e o bajulador. (URIS, 1972).
Dentro desta situação, os líderes agiriam de acordo com o que o autor diz ser
imparcialidade. Pode-se dizer que os respondentes sabem lidar bem com
funcionários bajuladores e que isso não afeta sua posição de liderança, pelo
contrário, tentam mostrar qual a postura correta no ambiente de trabalho e trabalhar
pela educação de seus subordinados.
Questão n.4:
Um novo membro do grupo, pessoa muito tímida, adaptou-se bem e parece
gostar do trabalho. Um dia lhe pede para ser transferido para outro departamento.
Seu primeiro pensamento seria:
a. Suspeitar que deseja ir para um lugar onde lhe paguem mais.
b. Tentar descobrir o que o está assustando.
c. Pensar que apenas estava fingindo gostar do trabalho.
Na questão de número 4, das possibilidades de respostas, de A a C, os
respondentes assinalaram da seguinte maneira:
41
Neste ponto, apresentam-se como as alternativas corretas letras A e B.

De acordo com as respostas assinaladas, os líderes da empresa optaram por
agir de modo mais imparcial sem julgar a pessoa e sim, pensando no que ele
mesmo poderia melhorar no seu setor para que novas situações como esta não
voltem a ocorrer.
Questão n.5:
Desde que aquela nova máquina de perfurar foi instalada, José, um
assistente, lhe diz: “O Antonio a está usando de modo bem pouco satisfatório”. Qual
das seguintes possibilidades lhe recorreria imediatamente?
a. Antonio não se está adaptando a nova máquina.
b. Seu assistente está procurando afastar Antonio trabalho da máquina.
c. Antonio poderá provocar um acidente.
d. Seu assistente é uma alarmista.
Na questão 5, obteve-se as seguintes respostas de acordo com a opinião de
cada supervisor:
42
A alternativa correta segundo a literatura é a letra B. Nesse ponto, Uris (1972)

destaca que mesmo que o assistente seja alarmista, o supervisor deve procurar
verificar a veracidade da afirmação.
Nesta questão, nenhum líder respondeu de modo imparcial ao passo em que
julgaram o Antonio e compraram a ideia de José sem investigar os fatos com maior
profundidade. Fatos como esse não são raros nas organizações e costumam gerar
mal entendidos e até mesmo demissões em decorrência do que se julga ser um
problema no colaborador.
Questão n.6:
Você acabou de receber a noticia de que é o novo diretor da companhia. No
jantar oferecido por seus colegas para comemorar o acontecimento, você nota que
um deles se mostra irritado. Você sabe que ele tinha esperanças de conseguir
aquele lugar para si. O que você faria:
a. Concluiria que ele é emocionalmente imaturo.
b. Decidiria que deverá trazê-lo para perto e sob vigilância, pois, ele lhe
poderá ser desleal.
c. Procuraria ajudá-lo a se esquecer da decepção que sofreu.
Para a última questão do bloco II, dentre as variedades, assinalaram o
seguinte:
43
Segundo o autor, a resposta correta é a letra C. A primeira alternativa pode

até ser verdade, mas a liderança não pode resolver os problemas das relações
humanas apenas rotulando como um termo psicológico e dando por encerrado o
assunto. (URIS, 1972).
Nesta resposta, a maioria dos líderes optaria por ajudar o outro ao invés de
tentar trazê-lo para o seu lado ou simplesmente julgá-lo como sendo imaturo. Isso
mostra que nesta situação, eles adotariam uma postura de crescimento da equipe
ao respeitar o sentimento do outro e ajudá-lo a superar a condição atual, mesmo
porque o mundo dá voltas e nunca se sabe onde se estará no futuro, ou seja, a
situação poderia ser diferente. Vê-se que os respondentes foram empáticos.
Apurando os resultados gerais da liderança, neste segundo bloco, pode-se
inferir que embora algumas questões não tenham sido respondidas de acordo com o
que é mais correto, ainda assim, essa equipe de supervisores da empresa
classificaram-se em excelência (29%), e, o restante dos 71% apresentaram
classificação média. Os resultados indicam que ainda existe espaço para se
trabalhar com essas pessoas para que possam no futuro alcançar o status de
excelência, e, por outro lado, não de pode deixar de enxergar o lado positivo de que
não estão na pior condição enquanto líderes conforme mostra a figura 17.
44
Figura 17 – Classificação da liderança de acordo com a percepção do outro.
Bloco III: Questões sobre conflitos, flexibilidade da liderança e colaboradores.

Para URIS (1972) as perguntas da terceira parte tratam da ideia do quanto a
supervisão é adaptável. Ou seja, capacidade para ser flexível, lidar com mudanças e
se adaptar a elas, além de saber lidar com situações conflitantes que podem ou não
afetá-lo diretamente.
Questão n.1:
Você é chefe do pessoal de uma fábrica de aviões. Acha que o custo total de
determinado trabalho de rebitagem é assustador, porque a operação tem de ser
realizada em lugares onde o espaço é pequeno. O que você faria:
a. Contrataria anões para trabalhar?
b. Estudaria com o departamento de produção a possibilidade de mudar de
métodos a fim de viabilizar a operação?
c. Aceitaria o alto custo como “o preço inevitável de um negócio”?
Para a primeira questão do bloco III os colaboradores pertencentes ao time da
supervisão responderam dentre as alternativas de A a C, o seguinte modo:
45
Figura 18 – Resposta da questão número 1, bloco III.
Uris (1972) considera como alternativa correta a letra A, Também menciona

que a alternativa B não é totalmente incorreta, mas indica um ponto de vista mais
inflexível.
Vê-se pela figura 18 que os respondentes em sua maioria optaram por uma
postura menos flexível, haja vista que contratar mão de obra adequada é menos pior
do que mudar um processo como um todo além de oferecer oportunidades as
pessoas que muitas vezes são descartadas pelo mercado por terem essa condição
de baixa estatura.
Questão n.2:
Você é pai de três filhos (com 14, 12 e 10 anos). Durante as férias costumam
ir para o rancho. Você sempre organizou tudo porque gosta disso, mas este ano seu
filho mais velho pediu permissão para fazê-lo em seu lugar. Sua reação foi:
a. Uma estranha sensação de “estar ficando velho”
b. Sentir grande alegria por notar que seu filho esta crescido.
c. “Continuar agindo como sempre fez até hoje”
Nesta segunda questão, em meio às possibilidades de resposta, destacou as
seguintes alternativas de acordo com a opinião de cada um:
46
Considerou-se como correta a opção B, “Sentir grande alegria por notar que
seu filho esta crescido”. Além do autor, os respondentes também consideraram essa
a opção mais correta conforme mostra a figura 19. A capacidade de enxergar que as
coisas mudaram é uma das competências que a liderança deve desenvolver
continuamente.
Questão n.3:
Agora, pense na mesma situação baseado num velho ditado que diz "em time
que se ganha não se mexe", sua atitude seria.
a. A favor da mudança.
b. Contra a mudança.
c. Declarar-se contra a discussão, mas a favor de argumentos sensatos pró
e contra, que venham esclarecer a situação.
Na apuração, 57% dos supervisores responderam a letra A, 0% optaram pela
letra B, 29% a afirmaram letra C, e, 14% não responderam como apresenta o gráfico
abaixo.
47
Alternativa correta apresentada como correta segundo o autor é a letra C.

Nesta questão, a comunicação assertiva indica que realmente se deve optar
pela resposta C. Porém, o que os supervisores mostraram é que na prática a maioria
deles toma uma posição sem levar em consideração a situação em si, ou seja, não
agiriam como a liderança situacional e sim como a liderança supervisora que se
interessa em manter a estabilidade ao invés de correr riscos e inovar. Isso também
mostra que ideias diferentes podem existir e devem ser discutidas antes de serem
tomadas como certas.
Questão n.4:
A companhia em que você trabalha costuma punir o funcionário pego violando
regras estabelecidas (Por exemplo: suspender por um mês quem for encontrado
fumando em lugar proibido). Um empregado novato e um já bastante antigo
infringem este regulamento pela primeira vez. Você desejaria:
a. Puni-los ambos igualmente.
b. Falar de modo mais delicado com o empregado antigo, levando em conta
o fato em que o seu longo tempo de serviço merece mais consideração.
c. Achar que a falta do antigo funcionário é menos desculpável justamente
porque ele é antigo de casa.
Na questão de número 4, dentre os colaboradores nota-se as seguintes
respostas:
48
A resposta dada pelo autor é a letra B. Uris (1972) também elucida que a
habilidade de tomar todos os fatos em consideração e não aplicar regras ao pé da
letra é um dos requisitos da liderança.
Neste caso, os respondentes ficaram divididos entre as respostas
principalmente entre a A e C que não são as melhores. Isso indica que algo pode ser
ainda trabalhado com esses líderes no sentido de torná-los mais imparciais e menos
punitivos o que normalmente gera conflitos.
Questão n.5:
Num parque, você inicia uma conversa com um estranho, que parece
inteligente e agradável. Depois de certo tempo, ele revela que é um psicólogo. Ele
afirma ter provas de que, contrariamente a opinião de muitos especialistas no
assunto, a telepatia (conversar pelo pensamento) é um fato consumado. O que você
faria:
a. Imaginaria se ele teria, por acaso, algo mais interessante para lhe contar.
b. Ficaria aborrecido, por ver que perdeu tempo em conversar com alguém
que é positivamente um maluco.
c. Compreenderia que, no passado, muitas das nossas ideias mais
arraigadas estavam erradas.
Para a questão citada acima, apresentou os seguintes dados de acordo com
as respostas, estes apresentados graficamente como:
49
As possíveis respostas para esta questão é dada pela alternativa A ou C. O

autor ainda destaca que qualquer destas respostas demostra que os respondentes
são capacitados da nossa ignorância a respeito de muita coisa, um dos atributos de
uma mente flexível. (URIS, 1972).
A maioria dos respondentes optou em agir de modo correto, sem achar que
perdeu tempo e sim, tentando tirar o melhor daquele momento que passou com a
outra pessoa, tendo para isso que ter um pensamento mais aberto.
Questão n.6:
Responda as seguintes perguntas o mais depressa possível:
Quantas pontas tem um lápis? ____
Dois lápis? ____
Dois lápis e meio? ____
Finalizando o bloco III, questões sobre conflitos, a questão de número 6, a
única questão aberta, apresenta as respostas dos supervisores da empresa que
permitiu a aplicação do questionário. São elas:
50
Nesta última, por se tratar de uma questão aberta, para obter uma resposta
certa deve-se manter a função de primeiro grau: se um lápis tem X ponta (s), dois
lápis têm 2 (X) pontas e, três lápis possuem 3 (X) pontas. Uris (1972) ressalta ainda
que, a metade de um lápis tem tantas pontas quanto um inteiro. A maioria dos
respondentes acertou preenchendo corretamente as respostas. Neste caso, também
basta pensar racionalmente para se ter uma correta avaliação da situação colocada.
Sobre conflitos, de maneira geral, os resultados apresentados após a
apuração do questionário aplicado aos supervisores foram média para baixa. Isso
indica que provavelmente no quesito conflitos e flexibilidade esses supervisores
necessitam aprender mais sobre como melhorar suas ações para com os seus
subordinados. Esse é um ponto que normalmente as empresas tem dificuldade em
trabalhar pois as equipes são ecléticas em pensamentos e atitudes e os líderes nem
sempre adotam posturas de educar aqueles que estão sob sua responsabilidade.
Isso pode ser atribuído em partes ao fato da necessidade de apresentar resultados e
dos novos modelos de gestão que induzem o líder a fazer mais com menos não
dando tempo para que o mesmo se desenvolva e invista no desenvolvimento dos
outros. Mas sabe-se que ser líder é sempre uma escolha e que isto pode e deve ser
realizado da melhor maneira possível.
51
Figura 24 – Classificação da liderança de acordo com a gestão de

conflitos.
Quanto a esse quesito, portanto, pode-se classificar a supervisão como

Mediana.
Bloco IV: Tratará neste bloco questões sobre comunicação. Segundo Uris
(1972) contemplará a capacidade de transmitir as ideias aos outros por meio de
palavras e ações.
Questão n.1:
Se você desejasse recomendar um membro do seu grupo para assumir uma
tarefa de grande importância, qual dos seguintes métodos escolheria para ajudá-lo o
máximo possível?
a. Colocaria um aviso no quadro de boletins.
b. Iria elogiá-lo diante de todos quando o grupo estivesse reunido.
c. Elogiá-lo-ia numa conversa franca.
A primeira questão do bloco sobre comunicação apresentou as seguintes
respostas diante das possibilidades:
52
Figura 25 – Resposta da questão número 1, bloco IV.
Das possíveis respostas, o menciona como a certa a opção B, em que “Iria

elogiá-lo diante de todos quando o grupo estivesse reunido”.
Segundo as respostas obtidas, o grupo de supervisores prefere elogiar em
separado. Existe uma regra simples de que correções devem ser feitas em sigilo,
porém os elogios podem ser feitos em público, o que eleva o moral do grupo como
um todo, afinal, quem não gosta de ser elogiado diante de seus colegas e o quanto
isso não motiva para que um dia todos possam vivenciar a mesma situação de
destaque.
Questão n.2:
Você entra na sala inesperadamente. Diversos subordinados estão entretidos
com passatempos e a hora concedida para o descanso do almoço já passou. Você
deseja manifestar a sua desaprovação sem torna-los ainda mais "sem graça" do que
já estão. O que você faria:
a. Pediria desculpas e voltaria pra trás.
b. Pediria que deixassem aquilo para depois.
c. Diria claramente para que interrompessem o que estavam fazendo por
que já havia passado o horário do almoço.
Para esta questão, as possibilidades de respostas foram dispostas da Letra A
a C, e, de acordo com o gráfico, as respostas apresentadas foram:
53
Nesta, a literatura julga como correta os participantes que assinalaram a letra

B ou C. Ainda elucida que qualquer uma dessas atitudes, combina acertadamente a
desaprovação e boa lição para eles. (URIS, 1972).
A resposta A indicaria uma atitude de passividade (que não condiz com a
postura de liderança) e não de assertividade como as opções B e C que foram
assinaladas pelos respondentes.
Questão n.3:
Você é um gerente de vendas. Deseja obter a cooperação dos vendedores
para nova campanha. Qual dos seguintes métodos traria provavelmente o melhor
resultado:
a. Você descreve a campanha detalhadamente, dizendo que espera de cada
um a mais completa cooperação.
b. Permite que o ajudem a planejar a campanha.
c. Avisa a equipe de que aqueles que obtiverem mais de dez por cento terão
aumento de salário, e aqueles que obtiverem cinco por cento serão
despedidos.
A terceira questão apresentou 2 respondentes para a alternativa A, 3
respondentes para a alternativa B, 1 respondente para a alternativa C, e, 1
colaborador deixou de responder. De tal forma surge o seguinte gráfico:
54
Como certa para esta considera-se alternativa B.

Transformar algo em desafio para a equipe é sempre uma forma de torná-los
mais responsáveis e comprometidos com o processo como um todo e não somente
com os resultados em si. Isso mostra que a comunicação de um fato pode levar a
motivação ou desmotivação de uma equipe.
Questão n.4:
Você acredita que (geralmente) é fácil descobrir a fonte de um rumor?
a. Sim b. Não
Entre as opções de respostas, A para Sim e, B para Não, alcançou o seguinte
gráfico:
55
Para se considerar a soma dos dez pontos, o autor aponta como questão
certa a Alternativa B, e, salienta que tentar descobrir a fonte de um rumor termina
sempre num beco sem saída. (URIS, 1972). Neste ponto, percebe-se que os
supervisores respondentes acreditam que é possível sim identificar a fonte de um
rumor, e que provavelmente se preocupam em levantar os culpados nas situações
corriqueiras. Um ponto para se pensar é que: a verdadeira liderança não se ocupa
em apontar erros e sim, em evitar que eles aconteçam.
Questão n.5:
Você é responsável pelo departamento de moldação. Devido a falta de
cuidado, o desperdício neste setor é muito grande. Você está procurando fazer com
que os operários compreendam a situação. Você pensa que surtiria mais efeito:
a. Reuni-los e repreendê-los.
b. Amontoar toda a sobra no meio do chão demonstrando o dinheiro que se
desperdiçou?
c. Manter relatórios separados para cada operário e discutir o caso com cada
um em particular.
Para a questão de número 5, de acordo com as respostas apresentadas e
computadas, notou-se a consequentes opções de resposta:
56
Nesta questão Uris (1972) aponta como a alternativa correta a letra C,

apontando também que, uma conversa franca traria o senso da responsabilidade
individual, um dos primeiros requisitos para aumentar a eficiência. Neste ponto, os
respondentes tiveram dúvidas quanto ao seu posicionamento, dividindo-se nas
opções escolhidas como verdadeiras. Embora, no dia a dia a ação descrita na
resposta B seja a que motivaria mais o líder, há que se pensar se essa atitude
auxiliaria em fazer a equipe compreender de fato o que aconteceu, ou se só os
deixaria com vergonha ou inibidos. Como ressalta o autor, uma conversa franca
torna os relacionamentos mais abertos e preparados para as diversas situações.
Questão n.6:
Alguém da sua equipe foi preso. Depois de seis meses de cadeia ele será
reintegrado ao trabalho. Há controvérsias em seu grupo sobre o caso - "as
conversas costumeiras". Uns a favor, outros contra o homem. Para facilitar a sua
reintegração no grupo você procuraria:
a. Deixaria bem claro que despediria aquele que o ofendesse.
b. Reuniria o pessoal e pediria sugestões quanto à maneira de tratá-lo a fim
de que recém-chegado sentisse que era bem-vindo.
c. Tomaria para si o encargo de ser o primeiro a lhe dar as boas-vindas.
Para a última questão, as respostas dadas pelos colaboradores remeteram a
quantificação da consecutiva forma:
57
Para a alternativa certa, deve-se considerar como apresentado na literatura a

alternativa C. Uris (1972) complementa que um gesto sem palavras frequentemente
atinge o objetivo ao passo que uma conversa terminaria em discussão, ou,
observando o caso sobre o outro ponto de vista, o fato de dar as boas-vindas seria
persuasivo, uma reunião poderia ser embaraçosa para todos. Aqui, fica clara a
questão da liderança pelo exemplo, ou seja, de nada adianta pedir para que o outro
faça se o líder não for o primeiro a agir. Neste caso, os respondentes ficaram em
dúvidas quanto a melhor forma de agir, sendo que a maioria se ocuparia em primeiro
dar o exemplo.
Para fechamento do bloco, analisando a somatória para cada questão
respondida corretamente, quanto ao assunto comunicação, pode-se classificar de
um ponto de vista macro que o nível de supervisão está entre média e baixa
liderança, como apresentado na figura 31. Novamente, vê-se que há espaço para o
desenvolvimento dessa equipe de supervisores. A empresa deverá pensar em
proporcionar treinamentos ou oferecer programas de desenvolvimento se quiser
investir neste grupo de líderes.
58
Figura 31 – Classificação da liderança de acordo com a comunicação.
Bloco V, último bloco: Neste foi estudado quanto às questões de hierarquia.

Para Uris (1972) visa questões de quando se deve ceder, concordar, conseguir a
cooperação do seu pessoal e outros tantos requisitos para uma liderança eficiente.
Questão n.1:
Você admite um novo assistente. É uma pessoa de capacidade, mas você
está bem certo de que ele pensa que você não é. Um dia, descobre que ele está
desprezando as suas opiniões, procurando entender-se mais com o seu superior do
que com você sobre o assuntos do escritório. O que você faria nesta situação?
a. Discutiria o problema com o seu superior.
b. Simplesmente despediria o homem.
c. Deixaria claro de algum modo que ele está saindo da linha e que espera
que ele não repita tal atitude.
d. Iria provar ao assistente que, devido a sua experiência e realizações, você
está perfeitamente capacitado para ser seu chefe.
Na questão de número 1 os colaboradores apresentaram as seguintes
respostas:
59
Figura 32 – Resposta da questão número 1, bloco V.
Uris (1972) aponta como a única opção correta a alternativa C, e, salienta que
em um caso desta ordem requer que se chame a atenção, de qualquer modo. Os
respondentes optaram de modo divergente o que pode apontar que não possuem
uma postura padronizada na empresa na tomada de decisões que envolva a gestão
de pessoas. As respostas A e D não levam a lugar algum enquanto que a alternativa
C busca ser a mais assertiva sem precisar reforçar quem é que manda ali.
Questão n.2:
Um dos seus assistentes lhe apresenta um requerimento assinado por todo o
pessoal. Desejam que você cancele um item do regulamento que estabelece uma
semana de suspensão para cada falta injustificada. Você estabeleceu tal regra para
demonstrar que não pretende ser condescendente com as faltas.
a. Você levaria em conta o requerimento, uma vez que ele reflete a vontade
da maioria.
b. Diria ter grande satisfação em atender ao pedido assim que as faltas
diminuíssem.
c. Para evitar preocupações futuras, tentaria descobrir quem teve a ideia de
fazer o requerimento, uma vez que pode ser este um movimento que
futuramente lhe causará embaraços.
Quanto às respostas, os colaboradores da Pedertractor 0% responderam letra
A, 86% letra B, e, 14% letra C, como mostra abaixo:
60
Para esta, considerar como questão correta alternativa B. Quando o assunto

envolve uma questão mais burocrática, o resultado parece que fica mais fácil de ser
analisado pelos respondentes que em sua maioria optaram pela resposta correta
sobre a melhor decisão a ser tomada neste caso.
Questão n.3:
A sua companhia – você é gerente de seção – inicia um programa
administrativo que é mal recebido. Ao anunciá-lo para o seu pessoal você:
a. Diz que está ciente da impopularidade de tal sistema, mas sugere um
período de experiência antes de o julgarem indesejável.
b. Deixa bem claro que desaprova tal sistema, também, para conquistar a
boa vontade de seu pessoal.
c. Diz: “é o regulamento, senhores, e farei com que seja respeitado enquanto
estiver em vigor".
Nesta terceira questão, dentre as possibilidades de resposta apresentou o
seguinte resultado:
61
Nesta questão deve-se considerar como sendo a certa a letra A. Apesar da

dúvida entre duas respostas, a maioria respondeu corretamente solicitando a equipe
que primeiro conheçam para que depois julguem melhor o novo sistema.
Questão n.4:
Um componente do grupo tem temperamento violento. Durante uma
discussão com um de seus colegas, agarra um estilete, sendo impedido de usá-lo
como arma por outro colega, O que você faria:
a. Conversaria seriamente com ele, prevenindo-o contra a repetição de tal
gesto.
b. Diria aos outros componentes do grupo para se afastarem dele o quanto
fosse possível.
c. Demitiria esse funcionário.
d. Solicitaria a ele para que consultasse um psiquiatra, para que você possa
seguir a orientação do médico, quanto a melhor maneira de agir com tal
pessoa.
Questão 4, dentre as possibilidades de respostas, de A a D, os respondentes
apresentaram a opinião:
62
Para esta questão o autor aponta que todas estão corretas, exceto a
alternativa B. Nesta questão que é mais comum do que se imagina, os supervisores
se saíram bem em suas opções de resposta sendo que nenhum assinalou a única
questão que é considerada inadequada.
Questão n.5:
O destino conspirou a fim de colocá-lo temporariamente cuidando de um
grupo de crianças de três anos. Um deles começa a bater no outro. Para restaurar a
ordem, você:
a. Daria uma bronca na criança agressiva.
b. Faria com que ela fosse brincar sozinha.
c. Diria ao agressor que parasse, porque a vitima não estava gostando.
Penúltima questão, número 5, 3 responderam a alternativa A, 2 responderam
a alternativa B, e, 2 responderam a alternativa C. Diante disso, representou-se
graficamente para facilitar o entendimento.
63
Uris (1972) apresenta como correta a alternativa C, destacando os direitos de

outrem. Esta questão mostra o que geralmente as pessoas fazem no dia a dia que é
tentar proteger o agredido brigando com o agressor. Há que se pensar até que ponto
este tipo de ação irá resolver a situação ou simplesmente irá deixar o agressor ainda
mais ressentido e com vontade de se tornar mais violento. Ou seja, mostrar sua
superioridade nem sempre é a melhor saída.
Questão n.6:
Você acha que, de modo geral, para manter seu pessoal na linha,
canalizando esforços em sentido construtivo, é necessário:
a. Pulso firme.
b. Fazê-los trabalhar por conta própria.
c. Fazê-los funcionar como um só grupo, partilhando dos mesmos planos,
etc.
Para a última questão do questionário, número 6 do bloco V, 14% dos
respondentes assinalaram a letra A e, o restante, 86% escolheram a letra C.
64
Diante da dificuldade, o Uris (1972) julga todas as possibilidades de assinalar

como corretas, mas para cada situação existe uma alternativa a ser ponderada.
Neste caso, a situação depende muito do que está acontecendo no momento da
empresa. Os respondentes provavelmente se basearam em sua experiência, mas
pelo que diz o autor, esse é um fato que exige flexibilidade, pois, depende do
momento.
Após a somatória, nota-se que o time de colaboradores está classificado
quanto ao emprego da autoridade como mediano.
65
Figura 38 – Classificação da liderança de acordo com a hierarquia.
Ao analisar como um todo o time de colaboradores da supervisão da Empresa

Pedertractor Indústria e Comércio de Peças Serviços e Tratores S/A, de acordo com
os resultados dos blocos, classificou-se de maneira geral como sendo mediana a
liderança, o que reforça os resultados dos blocos anteriores.
Figura 39 – Classificação como um todo da liderança da Empresa.

66
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este capítulo apresenta as conclusões do trabalho realizado, cujo objetivo era

levantar dados junto aos supervisores da Empresa Pedertractor sobre liderança
estratégica, mostrando a eles como interagir com o grupo, bem como promover o
alcance dos objetivos superando ambiguidades e as diferenças, respondendo a
questão levantada na Introdução do trabalho, se existem atitudes de liderança
estratégica para sanar conflitos e desenvolver uma visão humana nos
colaboradores?
Hoje é facilmente comprovado pela teoria e pela prática que o modo como os
supervisores conduzem seus subordinados imediatos influi de maneira decisiva para
a criação de um ambiente idealizado, de como a liderança estratégica pode ser
benéfica para as empresas e líderes para se sobressair das situações do cotidiano
e, obter a compreensão e comprometimento dos subordinados.
É claro que, para cada conflito existe uma ação a ser tomada, no entanto, a
liderança deve escolher a melhor saída para não prejudicar ambas as partes, líder e
o colaborador. Para que ocorra de fato isso, é importante como mostrado no
trabalho que o líder possua características fortes e uma visão humanística. Todos os
traços apresentados interferem na determinação da liderança e, o líder que
apresentar mais características apresentará maior habilidade em liderança, ou seja,
a liderança é uma reunião de habilidades possuídas por uma maioria de pessoas.
Através da aplicação do questionário foi possível analisar a eficiência dos
artifícios e ideias atuais de liderança, até mesmo classificar o nível de supervisão da
Empresa.
Após a aplicação, a qual direcionou o estudo aos supervisores sobre
questões a respeito de imparcialidade, percepção do outro, conflitos, comunicação e
hierarquia, notaram-se diferentes classificações para cada tema, e, percebeu-se que
não existe uma supervisão excelente em todos os sentidos, isso porque cada
supervisor possui uma característica mais definida do que a outra, o que proporciona
melhores resultados em um tema do que no outro.
De um modo geral, classificou-se a supervisão da Empresa como mediana,
no entanto, o fato de não conseguir uma classificação boa, não significa que terá
grandes consequências de imediato, isso se for dado devida atenção para os blocos
67
que não atingiram excelência. Para os que possuem classificação mediada, podem-
se aperfeiçoar os dotes.
Por fim, a Empresa deve sempre investir em treinamento voltado para a
supervisão, visto neste trabalho que, resulta diretamente na maximização dos lucros
da companhia, tendo sempre como base uma visão humanística. Na atualidade,
muitas empresas investem em coaching como forma de desenvolvimento de suas
lideranças.
Tendo em vista os presentes resultados, são feitas as seguintes sugestões
para futuros trabalhos nesta mesma empresa: confrontar a necessidade dos
subordinados a fim de comprovar as características que devem conter a liderança e
medir o nível dos imediatos (aqueles que estão entre a supervisão e a mão de obra
direta) com a finalidade verificar se realmente ocupam posição correta e passam boa
informação para a mão de obra.
68
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URIS, A. Liderança. Tradução Maria Thereza Quintella. São Paulo: Ibrasa, 1972.
70
APÊNDICE A – DECLARAÇÃO
71
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO
Essa pesquisa é parte integrante da formulação do Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) do aluno Matheus
Gimenes, do curso de Administração da Universidade do Sagrado Coração (USC) – Bauru, sob orientação da
Profa. Ms. Débora Pistori.
Não há respostas certas ou erradas relativamente a qualquer dos itens, pretendendo-se apenas
saber a sua opinião pessoal e sincera sobre a liderança em ação. Informamos que os nomes dos
participantes serão mantidos em sigilo. Não haverá nenhum tipo de risco ou prejuízo para o
respondente, pois todas as respostas serão somadas e o resultado divulgado será apenas o
do grupo como um todo.
Assinale a alternativa que mais se refere ao modo como você age no dia a dia.
I. BLOCO DE QUESTÕES SOBRE IMPARCIALIDADE
1. Um membro do seu grupo lhe diz que o seu assistente está constantemente procurando ocasiões para
desacreditá-lo perante o seu pessoal e o seu superior. O que você faria nesta situação:
a. Livrar-se-ia do assistente?
b. Diria ao informante que cuide de seus próprios negócios e deixe os dos outros em paz?
c. Conversaria com o assistente, para descobrir o por quê da sua atitude?
d. Tiraria a limpo a informação, para ver até que ponto é verdadeira?
2. Dois funcionários merecem uma promoção; porém, existe somente uma vaga. É uma escolha difícil,
porque ambos têm o mesmo tempo de serviço e não existe a mínima diferença técnica entre eles. Um deles é
mais seu amigo, o outro, nem tanto. Ao tomar a decisão final, o que você faria?
a. Escolheria o seu amigo?

b. Escolheria o outro, para mostrar que você está sendo justo?
c. Faria com que se submetessem a um teste?
d. Tiraria a sorte com uma moeda?
3. Alguém cometeu um erro. O responsável foi descuidado e ingênuo. Você sabe que será um grande
desabafo passar-lhe uma tremenda repreensão. O que você faria?
a. Passaria a repreensão?
b. Controlar-se-ia para provar a si próprio e ao seu grupo que é capaz de fazê-lo?
c. Deixaria o caso passar em branco, buscando manter a harmonia?
4. Você recusaria um pedido razoável, para a concessão de uma regalia, a uma pessoa de quem você não
gosta, caso pudesse fazê-lo sem o julgamento injusto?
a. Sim b. Não
5. Um dos seus subordinados fez um trabalho notável. Uma palavra sua de elogio e ele obterá uma
promoção, passando a trabalhar em outro departamento. Mas sua ausência deixaria uma séria lacuna na sua
equipe. O que você faria?
a. Não o deixaria sair do departamento.

b. Recomendaria o funcionário para uma promoção e se arranjaria como pudesse.
c. Adiaria a promoção, enquanto treinasse uma pessoa que o substituísse.
6. Você ficou sabendo de algo a respeito de um colega que é bem "chocante" (ele está agindo de maneira
errada e imprópria). De acordo com o que você pôde observar, suas fraquezas não se refletem no trabalho, no
qual o colega se revela bastante capaz. Quais desses exemplos descreveria melhor sua reação?
a. “Seu eu fosse seu chefe despedi-lo-ia na mesma hora”
b. “Deveria conversar com ele amigavelmente, fazendo-o compreender que sua maneira de agir acabará por
prejudica-lo um dia”.
c. “Pela maneira de tratá-lo, vou deixar bem claro que desaprovo sua conduta”.
72
II. BLOCO DE QUESTÕES SOBRE: PERCEPÇÃO DO OUTRO
1. Pense num dos seus supervisores atuais ou passados. Quais destas sentenças descreveria melhor o juízo
que você jaz dele?
a. “Nunca consegui descobrir o que poderia impressioná-lo”
b. “Sempre pude compreender o porquê de suas reações”
c. “Seu comportamento era tão tortuoso que somente um psicanalista poderia compreendê-lo”
2. Você procurou mostrar-se amigo de um subordinado, uma vez que ele não é bem visto entre os colegas. O
pagamento que ele lhe deu, foi relatar ao seu chefe uma historia desfavorável a seu respeito. Uma vez passado
o momento de ira, de que maneira você julgaria o caso?
a. “É isto o que acontece sempre. Você faz um favor para alguém e ele o apunha-la pelas costas”.
b. “Pobre coitado! Está emocionalmente tão perturbado que não pode ter amizade com ninguém”.
c. “Vou imaginar um meio de eliminá-lo, rapidamente”.
3. Um dos seus subordinados o bajula a fim de lhe ser agradável. Sua reação diante disso seria:
a. Procurar diminuir-lhe as manifestações, para livrá-lo do ressentimento dos outros?
b. Encorajá-lo para deixar que seu pessoal veja que a bajulação não tornara ninguém seu favorito?
c. Fazer com que o subordinado compreenda que pode ser muito considerado por você, sem precisar
“compra-lo”.
4. Um novo membro do grupo, pessoa muito tímida, adaptou-se bem e parece gostar do trabalho. Um dia lhe
pede para ser transferido para outro departamento. Seu primeiro pensamento seria:
a. Suspeitar que deseja ir para um lugar onde lhe paguem mais.
b. Tentar descobrir o que o esta assustando.
c. Pensar que apenas estava fingindo gostar do trabalho.
5. Desde que aquela nova máquina de perfurar foi instalada, José, um assistente, lhe diz: “O Antonio a está
usando de modo bem pouco satisfatório”. Qual das seguintes possibilidades lhe recorreria imediatamente?
a. Antonio não se está adaptando a nova máquina.

b. Seu assistente está procurando afastar Antonio trabalho da máquina.
c. Antonio poderá provocar um acidente.
d. Seu assistente é uma alarmista.
6. Você acabou de receber a noticia de que é o novo diretor da companhia. No jantar oferecido por seus
colegas para comemorar o acontecimento, você nota que um deles se mostra irritado. Você sabe que ele tinha
esperanças de conseguir aquele lugar para si. O que você faria:
a. Concluiria que ele é emocionalmente imaturo.
b. Decidiria que deverá trazê-lo para perto e sob vigilância, pois, ele lhe poderá ser desleal.
c. Procuraria ajuda-lo a se esquecer da decepção que sofreu.
III. BLOCO DE QUESTÕES SOBRE CONFLITOS
1. Você é chefe do pessoal de uma fábrica de aviões. Acha que o custo total de determinado trabalho de
rebitagem é assustador, porque a operação tem de ser realizada em lugares onde o espaço é pequeno. O que
você faria:
a. Contrataria anãos para trabalhar?

b. Estudaria com o departamento de produção a possibilidade de mudar de métodos a fim de viabilizar a
operação?
c. Aceitaria o alto custo como “o preço inevitável de um negócio”?
2. Você é pai de três filhos (com 14, 12 e 10 anos). Durante as férias costumam ir para o rancho. Você
sempre organizou tudo porque gosta disso, mas este ano seu filho mais velho pediu permissão para fazê-lo em
seu lugar. Sua reação foi:
a. Uma estranha sensação de “ estar ficando velho”
b. Sentir grande alegria por notar que seu filho esta crescido.
c. “Continuar agindo como sempre fez até hoje”
3. Agora, pense na mesma situação baseado num velho ditado que diz "em time que se ganha não se mexe",
sua atitude seria.
73
a. A favor da mudança.
b. Contra a mudança.
c. Declarar-se contra a discussão, mas a favor de argumentos sensatos pró e contra, que venham esclarecer
a situação.
4. A companhia em que você trabalha costuma punir o funcionário pego violando regras estabelecidas (Por
exemplo: suspender por um mês quem for encontrado fumando em lugar proibido). Um empregado novato e um
já bastante antigo infringem este regulamento pela primeira vez. Você desejaria:
a. Puni-los ambos igualmente.
b. Falar de modo mais delicado com o empregado antigo, levando em conta o fato em que o seu longo tempo
de serviço merece mais consideração.
c. Achar que a falta do antigo funcionário é menos desculpável justamente porque ele é antigo de casa.
5. Num parque, você inicia uma conversa com um estranho, que parece inteligente e agradável. Depois de
certo tempo, ele revela que é um psicólogo. Ele afirma ter provas de que, contrariamente a opinião de muitos
especialistas no assunto, a telepatia (conversar pelo pensamento) é um fato consumado. O que você faria:
a. Imaginaria se ele teria, por acaso, algo mais interessante para lhe contar.
b. Ficaria aborrecido, por ver que perdeu tempo em conversar com alguém que é positivamente um maluco.
c. Compreenderia que, no passado, muitas das nossas ideias mais arraigadas estavam erradas.
6. Responda as seguintes perguntas o mais depressa possível:

Quantas pontas tem um lápis? ____
Dois lápis? ____
Dois lápis e meio? ____
IV. BOCO DE QUESTÕES SOBRE COMUNICAÇÃO
1. Se você desejasse recomendar um membro do seu grupo para assumir uma tarefa de grande importância,
qual dos seguintes métodos escolheria para ajudá-lo o máximo possível?
a. Colocaria um aviso no quadro de boletins.
b. Iria elogiá-lo diante de todos quando o grupo estivesse reunido.
c. Elogiá-lo-ia numa conversa franca.
2. Você entra na sala inesperadamente. Diversos subordinados estão entretidos com passatempos e a hora
concedida para o descanso do almoço já passou. Você deseja manifestar a sua desaprovação sem torna-los
ainda mais "sem graça" do que já estão. O que você faria:
a. Pediria desculpas e voltaria pra trás.
b. Pediria que deixassem aquilo para depois.
c. Diria claramente para que interrompessem o que estavam fazendo por que já havia passado o horário do
almoço.
3. Você é um gerente de vendas. Deseja obter a cooperação dos vendedores para nova campanha. Qual dos
seguintes métodos traria provavelmente o melhor resultado:
a. Você descreve a campanha detalhadamente, dizendo que espera de cada um a mais completa
cooperação.
b. Permite que o ajudem a planejar a campanha.
c. Avisa a equipe de que aqueles que obtiverem mais de dez por cento terão aumento de salário, e aqueles
que obtiverem cinco por cento serão despedidos.
4. Você acredita que (geralmente) é fácil descobrir a fonte de um rumor?
a. Sim b. Não
5. Você é responsável pelo departamento de moldação. Devido a falta de cuidado, o desperdício neste setor
é muito grande. Você está procurando fazer com que os operários compreendam a situação. Você pensa que
surtiria mais efeito:
a. Reuni-los e repreendê-los.
b. Amontoar toda a sobra no meio do chão demonstrando o dinheiro que se desperdiçou?
c. Manter relatórios separados para cada operário e discutir o caso com cada um em particular.
6. Alguém da sua equipe foi preso. Depois de seis meses de cadeia ele será reintegrado ao trabalho. Há
controvérsias em seu grupo sobre o caso - "as conversas costumeiras". Uns a favor, outros contra o homem.
Para facilitar a sua reintegração no grupo você procuraria:
a. Deixaria bem claro que despediria aquele que o ofendesse.
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b. Reuniria o pessoal e pediria sugestões quanto à maneira de tratá-lo a fim de que recém-chegado sentisse
que era bem-vindo.
c. Tomaria para si o encargo de ser o primeiro a lhe dar as boas-vindas.
V. BLOCO DE QUESTÕES SOBRE HIERARQUIA
1. Você admite um novo assistente. É uma pessoa de capacidade, mas você está bem certo de que ele
pensa que você não é. Um dia, descobre que ele está desprezando as suas opiniões, procurando entender-se
mais com o seu superior do que com você sobre o assuntos do escritório. O que você faria nesta situação?
a. Discutiria o problema com o seu superior.
b. Simplesmente despediria o homem.
c. Deixaria claro de algum modo que ele está saindo da linha e que espera que ele não repita tal atitude.
d. Iria provar ao assistente que, devido a sua experiência e realizações, você está perfeitamente capacitado
para ser seu chefe.
2. Um dos seus assistentes lhe apresenta um requerimento assinado por todo o pessoal. Desejam que você
cancele um item do regulamento que estabelece uma semana de suspensão para cada falta injustificada. Você
estabeleceu tal regra para demonstrar que não pretende ser condescendente com as faltas.
a. Você levaria em conta o requerimento, uma vez que ele reflete a vontade da maioria.
b. Diria ter grande satisfação em atender ao pedido assim que as faltas diminuíssem.
c. Para evitar preocupações futuras, tentaria descobrir quem teve a ideia de fazer o requerimento, uma vez
que pode ser este um movimento que futuramente lhe causará embaraços.
3. A sua companhia – você é gerente de seção – inicia um programa administrativo que é mal recebido. Ao
anunciá-lo para o seu pessoal você:
a. Diz que está ciente da impopularidade de tal sistema, mas sugere um período de experiência antes de o
julgarem indesejável.
b. Deixa bem claro que desaprova tal sistema, também, para conquistar a boa vontade de seu pessoal.
c. Diz: “é o regulamento, senhores, e farei com que seja respeitado enquanto estiver em vigor".
4. Um componente do grupo tem temperamento violento. Durante uma discussão com um de seus colegas,
agarra um estilete, sendo impedido de usá-lo como arma por outro colega, O que você faria:
a. Conversaria seriamente com ele, prevenindo-o contra a repetição de tal gesto.
b. Diria aos outros componentes do grupo para se afastarem dele o quanto fosse possível.
c. Demitiria esse funcionário.
d. Solicitaria a ele para que consultasse um psiquiatra, para que você possa seguir a orientação do médico,
quanto a melhor maneira de agir com tal pessoa.
5. O destino conspirou a fim de colocá-lo temporariamente cuidando de um grupo de crianças de três anos.
Um deles começa a bater no outro. Para restaurar a ordem, você:
a. Daria uma bronca na criança agressiva.
b. Faria com que ela fosse brincar sozinha.
c. Diria ao agressor que parasse, porque a vitima não estava gostando.
6 Você acha que, de modo geral, para manter seu pessoal na linha, canalizando esforços em sentido
construtivo, é necessário:
a. Pulso firme.
b. Fazê-los trabalhar por conta própria.
c. Fazê-los funcionar como um só grupo, partilhando dos mesmos planos, etc.
OBRIGADO PELA ATENÇÃO E COLABORAÇÃO!

Matheus Gimenes 317386 Liderança Estratégica Um Estudo de Caso de Uma Empresa Metalúrgica

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1.2 PROBLEMÁTICA DA SITUAÇÃO

Essa pesquisa pretende responder a seguinte questão: será que existem

Esse estudo se justifica na medida em que pretende demonstrar como a

sobressair das situações do cotidiano em uma indústria, a partir do momento em que

1.4 LIMITAÇÕES DO TRABALHO

Este estudo se limita aos supervisores da empresa Pedertactor – S/A. da

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO

Este trabalho possui 5 capítulos, os quais explica-se de maneira sucinta:

Este capítulo encerra as citações de alguns autores a respeito de temas

2.1 ORIGEM DA LIDERANÇA

Desde o início da vida na terra pode-se afirmar que já existia liderança e

2.2 EVOLUÇÃO DAS TEORIAS SOBRE A LIDERANÇA

Stefano (2008) apresenta um quadro síntese de evolução das Teorias e

Figura 1 - Evolução das teorias ou abordagens de liderança.

Abordagem Estilo ideal de liderança que poderia

Características da pessoa e exigência

Os líderes reforçam as mudanças dos

A eficácia de um líder voltado para

Os líderes são pessoas que

Davis & Luthans (1979), A liderança é um processo interativo

O quanto o poder é detido e exercido

Bryon & Kelley (1978), Katz

Burns afirma que a liderança

Os líderes são detentores de

2.3 LIDERANÇA X GESTÃO

Na atualidade é comum deparar-se com pessoas que acreditam que as

De modo sucinto, pode-se descrever o administrador com um lado mais

Figura 2 - Liderança versus Administração/Gestão

-Envolve alinhar pessoas:

-Motivação e inspiração: Energiza

-produz a mudança, -Produz um grau de previsão e de ordem:

Fonte: Dubrin (1998 citado por STEFANO, 2008, p. 27).

Ao analisar tal informação, pode-se entender as metáforas de dois lados

2.4 LIDERANÇA ESTRATÉGICA

Para Souza (1978, p. 216): “A liderança não é obrigatoriamente um dom nato.

Por sua vez, a palavra estratégia encerra o seguinte conceito:

[...] estratégia segundo palavra grega strategos refere-se a um general no

a) Traços de Personalidade para efetividade dos líderes: [...]1) Traços

Diante de algumas das características associadas com o termo liderança este

De acordo com Levy (2002, p. 43): “Empatia é a compreensão mútua, uma

trabalho ofereça desafios, criatividade e responsabilidade, tornando-o fator de

A criatividade é um dos conceitos importantes que apresenta muitas

Criatividade é o processo de tornar-se sensível a problemas, deficiências,