Rumos da estratégia empresarial

CONTRAPONTO

por Carlos Osmar Bertero

construir o futuro?

20 RAE Ught
 Rumos da estratégia empresarial

A
Estratégia Empresarial é um aspecto da
administração ou uma abordagem ao
gerenciamento integrado da empresa que já
CONTRAPONTO
Ficaram para trás os tempos em
que estratégia de negócios se identifi-
cava com Planejamento Estratégico,
normalmente peças volumosas, de
preferência bem-encadernadas, e que
cobriam um período de cinco anos, ou
seja, planos qüinqüenais ou tive year
plans como corretamente chamamos
no mundo empresarial multinacionali-
zado. O planejamento estratégico era
visto como instrumento de previsão,
coordenação e controle administrativos
em que se adotavam linguajar finan-
ceiro, tendo o formato de uma multipli-
cidade de orçamentos, previsões e pro-
jeções de balanços e demonstrativos
de lucros e perdas. Sua vida útil esten-
deu-se no mundo administrativo das
empresas até o final dos anos setenta.
Ele deixou de funcionar exatamen-
te no momento em que as condições
dos negócios se alteraram, forçando a
que se revisse a própria maneira de en-
tender a questão estratégica. Planos
estratég icos, em bora constru ídos
como voltados ao futuro, na verdade
nada tinham a ver com ele. Os planos
eram simplesmente memória do de-
sempenho e das condições passadas
da empresa. Eram quase sempre pro-
jeções de crescimento da atividade
empresarial, elaborados a partir de
uma previsão de vendas, onde se pres-
supunha que o futuro seria a repetição
melhorada do passado. No futuro, as'
taxas de crescimento do passado con-
tinuariam a ocorrer e bastava que nos
ativéssemos às taxas de crescimento
projetadas e fossem tomadas as provi-
dências para uma operação que esta-
ria em crescente expansão.
A fase em que estratégia empresa-
rial era entendida como se manisfes-
tando através do planejamento se ade-
quava muito bem a empresas multipro-
dutoras ou diversificadas de grande
porte que possuíam uma estrutura divi-
sionalizada encimada por uma admi-
nistração central. Esta era exatamente
22 RAE Líght
a estrutura da maioria das empresas sivo, mas não era criativo e intuitivo. As
que elaboravam o seu planejamento percepções e insights estratégicos
estratégico a partir das diversas empre- ocorriam alhures, o planejamento ape-
sas ou divisões e que ia sendo conso- nas os enunciava em formato conven-
lidado até atingir a cúpula administrati- cionado.
A "crise" do planejamento estratégi-
co ocorreu quando se deram rupturas
no ambiente de negócios das empre-
sas. Quando a taxa de mudança au-
É necessário
mentou, quando surgiram turbulência,
desmistificar a descontinuidade e especialmente mu-
área e o espaço da danças que não são tão lentas e gra-
duais, mas que andam através de sal-
estratégia tos e rupturas. O planejamento estraté-
empresarial. gico, pelo ritmo de sua elaboração,
acabava por adequar-se a uma organi-
Hoje ela não zação estruturada burocraticamente,
interessa enfatizando clara divisão de tarefas e
responsabilidade. hierarquização, li-
apenas aos nhas claras de autoridade e comunica-
acionistas, ção e bom nível de formalismo, enten-
dido como produzir em forma escrita
membros do objetivos e procedimentos organizacio-
Conselho de nais. À medida que o ambiente de ne-
gócios, relativamente estável e com es-
Administração, truturas propensas ao burocratismo
diretoria e foram colocadas em xeque, não se
poderia esperar que o planejamento
alta estratégico passasse inquestionável.
gerência, mas Seguiu-se uma série de críticas que
ocupou o final dos anos setenta. Entre
atinge a todos
nós, foi apenas com o início da nossa
os membros da "década perdida" que o planejamento
estratégico empresarial entrou em fase
organização.
de baixo astral. Embora nós brasileiros
freqüentemente nos consideramos sin-
gulares a ponto de argüirmos se os
princípios da ciência se aplicam ao
va, quando recebiaseu formato e con- nosso país, no caso do planejamento
teúdo finais. O planejamento estratégi- estratégico. durante a década perdida,
co era, portanto, no formato organiza- pudemos verificar que o Brasil está si-
cional mencionado, instrumento de tuado no planeta Terra e que os mes-
controle e coordenação. Jamais uma mos fatores que levaram o planeja-
luz sobre o futuro. Como foi recente- mento estratégico à crise na Europa e
mente lembrado por Henry Mintzberg, na América do Norte ao longo dos anos
o planejamento estratégico não formu- setenta começou a ocorrer aqui tam-
lava nem criava estratégias, mas ape- bém alguns anos depois.
nas ordenava e enunciava. Era analíti- O que havia acontecido por aqui?
co e não sintético, era lógico e discur- Fundamentalmente, o mesmo que já
Março/Abril de 1995

foi apontado. O meio ambiente de ne-
gócios se altera drasticamente no país
no final da década de setenta e prosse-
gue pelos anos oitenta. Há mais de três
décadas estávamos habituados com
elevadas taxas de crescimento e con-
fiávamos que nem mesmo a turbulên-
cia política, que nunca nos faltou, pode-
ria comprometer a inevitabilidade do
crescimento econômico brasileiro. O
crescimento cessou. Pior ainda: a re-
cessão se instalou por vários anos, que
apresentaram taxas negativas de cres-
cimento. A inflação com a qual se ima-
ginava termos desenvolvido um modus
vivendi defin itivo começou a nos atrope-
lar e a atrapalhar. Mudanças aceleradas
na economia mundial, genericamente
denominadas de globalização, ameaça-
vam deixar-nos impavidamente isola-
dos. Mudanças no ambiente externo
levam obrigatoriamente à necessidade
de revisão da estratégia empresarial e
nessa reformulação o planejamento es-
tratégico mostrava-se também inútil
neste pedaço do Atlântico Sul.
As empresas partiram maciçamente
ao ataque de questões operacionais. O
mercado administrativo brasileiro, como
outros pelo mundo afora, tomou-se ávido
consumidor de idéias, cursos, workshops,
consultores, livros e artigos que apresen-
tavam "infalíveis" arsenais, reengenharia,
liderança contigencial, just-in-time, total
qualíty management, produção enxuta,
downsizing, delayering, right-sizing, mu-
danças culturais etc. Raramente tudo
isto transcendia o nível operacional e
não é possível mexer às cegas na ope-
ração de uma empresa, sem que se
proceda à necessária revisão estraté-
gica. É somente a partir da reformula-
ção estratégica que é possível reequa-
cionar adequadamente questões ope-
racionais.
Permanecia, então, a questão: fora
do planejamento estratégico que ru-
mos dar à tão e sempre necessária
estratégia de uma empresa?
Suplemento da RAE
RUMOS DA ESTRATÉGIA
<lI É necessário desmistificar a área e
o espaço da estratégia empresarial.
Hoje ela não interessa apenas aos acio-
nistas, membros do Conselho de Admi-
nistração, diretoria e alta gerência, mas
atinge a todos os membros da organi-
zação, cujo envolvimento se faz neces-
sário. A estratégia da empresa deve
ser conhecida por todos e compete à
alta administração colocá-Ia numa lin-
guagem que a torne inteligível a todos
os colaboradores. Não pode ser enun-
ciada em "administrês" mesclado com
"economês" e entremeado do jargão
tecnológico. É necessário que o caixa
Quando a
comunicação
da estratégia
atingir a
todos,
já estaremos
entrando no
outro
elemento
importante
para os
atuais rumos
da estratégia,
que é inseri-Ia
num estilo
gerencial
participativo.
executivo do banco, o dispatcher de
uma linha aérea, a recepcionista de
uma locadora de veículos sejam atingi-
EMPRESARIAL
dos em linguagem clara e simples sem
tecnicismos sobre qual é a estratégia
da empresa, incluindo produtos que fa-
brica, serviços que presta e mercados
em que atua, particularmente detalhan-
do a clientela que se quer atingir.
? Quando a comunicação da estra-
..•••••tégia atingir a todos, já estaremos
entrando no outro elemento importan-
te para os atuais rumos da estratégia,
que é inseri-Ia num estilo gerencial par-
ticipativo. A tendência do estilo geren-
ciai caminhar em direção a uma partici-
pação maior é inevitável. Ela está atre-
lada inclusive a um movimento mais
amplo que implica a redução do auto-
ritarismo na sociedade como um todo,
abrangendo não só a vida nas empre-
sas, mas igualmente na família, na
igreja, nas diversas associações e nas
escolas.
O aumento da participação em
questões estratégicas abarca primeira-
mente a gerência e então tende a des-
cer aos demais níveis da empresa.
Com as mudanças na estrutura que
reduzem níveis hierárquicos, achatam,
flexibilizam e enfatizam processos, te-
mos um encaminhamento inevitável
para a participação como estilo geren-
ciai predominante e mais adequado. O
envolvimento de todos é fundamental
para que a operação se compatibilize
com a estratégia e é também essen-
cial para a circulação de informações
no interior da empresa.
J Não é possível e não faz mais
sentido falar-se em níveis estraté-
gico e operacional. Essa distinção era
cabível em formatos organizacionais
clássicos ou tradicionais onde a cúpu-
la pensava, ordenava e os demais
membros e níveis empresariais obede-
ciam. Atualmente, operacional e estra-
tégico não são etapas ou níveis dife-
rentes, mas devem ser vistos como um
continuum, sendo freqüentemente im-
RAE Light 23
CONTRAPONTO
possível separá-los, a não ser concei-
tualmente. ° operacional e o estratégi-
co ainda comportavam separação em
termos de tempo, sendo o operacional
identificado com o cotidiano e o curto
prazo e o que excedesse a isto passa-
va a médio e longo prazos, sendo por-
tanto estratégico. Hoje tal separação
não faz muito sentido devido à acelera-
ção da taxa e do ritmo da mudança.
Mudanças que no passado só poderiam
ser entendidas a longo prazo, atual-
mente ocorrem em prazos muito meno-
res. ° que mais dramatiza a taxa de
mudança e altera os conceitos tradi-
cionais de prazo é o encurtamento do
ciclo de vida dos produtos e a rapidez
com que mercados e clientes se alte-
ram. Conseqüentemente, vantagens
competitivas, quando existem, não se
mantêm, em geral, por períodos muito
longos.
As conseqüências da colocação do
operacional e do estratégico como par-
te de um continuum para a gestão em-
presarial fazem com que estratégia e
operação sejam responsabilidade de
todos. Deixa de existir um grupo de
executivos voltado à formulação e revi-
são estratégica e outro voltado à ope-
racionalização ou implementação. Am-
bas as coisas são feitas pelo mesmo
grupo e com o mesmo empenho.
24 RAE Light
~11~llj.r'·
A revisão e a reformulação estraté-
gicas passam a alimentar-se da opera-
ção, como esta tira da estratégia sua
orientação e o seu sentido.
J~ Em vez de minuciosos planos es-
-f tratégicos que pontificavam sobre
o futuro, estabelecendo números e per-
centuais precisos de retorno sobre o in-
vestimento, rotação de ativos, aumen-
to do faturamento ou oscilação no
market share, os rumos estratégicos
atuais buscam objetivos pelo método
das "aproximações sucessivas". É uma
prática gradualista, pragmática e que
incorpora a realidade das tentativas em
que há erros e acertos. Evidentemen-
te isto significa a adoção da flexibilida-
de no nível do planejamento e o aban-
dono da presunção de que se poderia
não só prever o futuro, mas ainda fazê-
lo com perfeição.
pilo
Vos rumos da estratégia atualmen-
te devem estar muito mais volta-
dos para o futuro do que para o presen-
te. Dois autores conhecidos no ramo,
Gary Hamel e C. K. Prahalad, publica-
ram recenternente um livro que leva o
título de Competindo pelo Futuro, onde
nos informam que o sucesso atual de
uma empresa foi construído e prepara-
do no passado. Portanto, a única pre-
ocupação estratégica que faz sentido é
voltar-se para o futuro. Apenas as em-
presas que hoje estão preocupadas
em modelar seus futuros lá chegarão
saudáveis e com condições de lideran-
ça. As demais, que não se preocupa-
rem com o futuro, mas ainda são bem-
sucedidas no presente, caminharão
um pouco mais devido ao fator inercial,
mas certamente os fatores passados
que construíram o sucesso presente e
que logrou estender-se ao futuro, gra-
dualmente irão perdendo vitalidade e o
resultado será a paralisação estratégica.
Nesta mesma linha de raciocínio, as
empresas que impactam os seus com-
petidores e que produzem inovações
efetivas são aquelas que ao se volta-
rem para o futuro são capazes não só
de se modificar, mas acabam mode-
lando o próprio ramo em que atuam.
Exemplos seriam Sony em eletrônicos
de consumo, Wall-Mart no varejo oli-
gopolizado, Cannon em copiadoras e
câmeras fotográficas, Honda em moto-
cicletas e automóveis, CNN em televi-
são, Compaq em tecnologia de infor-
mação. ° fato de essas empresas se-
rem hoje exemplo inegável de sucesso
que testemunha seu descortino estraté-
gico, nada pode assegurar que o suces-
so presente continuará a existir no futu-
ro. Isto dependerá do futuro que essas
empresas estiverem construindo hoje.
A estratégia, portanto, volta-se para
o futuro, buscando não só delineá-lo,
mas também preparar a empresa para
poder atuar futuramente, competindo e
obtendo sucesso. Trata-se de aprender
a perceber as tendências futuras, não
em geral, mas em função do ramo es-
pecífico em que se atua e a partir daí
tentar inferir quais serão as qualifica-
ções, recursos e competências empre-
sariais necessárias para que se obte-
nha sucesso no futuro que gradual-
mente vamos desvendando. Não se
trata de uma ciência exata. Ninguém
realisticamente é capaz de adivinhar
Março/Abril de 1995

ou profetizar o futuro. O desvendamen-
to do futuro ainda se faz por um proce-
dimento racional e, portanto, lógico,
que faz uso da inferência e também
utiliza intuições ou insights, que são
procedimentos cognitivos não-discursi-
vos e, por isso mesmo, logicamente
difíceis de explicar ou justificar.
O fundamental no esforço de des-
vendar o futuro é livrar-se da tentação
de dar importância excessiva ao proce-
dimento de inferências, pois este aca-
ba sempre projetando de alguma forma
o passado para o futuro. Isto porque in-
ferências sempre, nalguma medida,
pressupõem que eventos passados
tenderão a repetir-se no futuro. Isto
pode acontecer, e freqüentemente
acontece, mas não exatamente com a
mesma intensidade ou com as caracte-
rísticas que tiveram no passado. Previ-
sões sobre crescimento populacional
de nosso país, feitas ao final da Segun-
da Guerra Mundial, entre 1945 e 1950,
projetavam um crescimento entre 3.7 e
3.9 ao ano. Hoje o crescimento prosse-
gue, mas a uma taxa de aproximada-
mente 1.4%. Mas, por vezes, o passa-
do simplesmente desaparece no futu-
ro, porque há mudanças aparentemen-
te abruptas e que mais se assemelham
a rupturas do que a mudanças graduais.
Quem previsse nos anos cinqüenta a
expansão de redes de salas exibidoras
ou cinemas, frustrar-se-ia inteiramente
com o que começou a ocorrer a partir
dos anos setenta. A televisão e o video-
cassete simplesmente liquidaram o ci-
nema como meio de distribuição da
produção cinematográfica.
Uma vez delineado o futuro, é ne-
cessário começar a preparar a empre-
sa para que ela possa chegar lá. Talvez
parte dos recursos humanos, tecnolo-
gias e o que atualmente se chama de
"Competências Essenciais" já estejam
desenvolvidas, mas nem todas. Por-
tanto, será necessário começar a pen-
sar em desenvolvê-Ias. É hoje geral-
Suplemento da RAE
RUMOS DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
mente aceito como um futuro altamen- Algumas indicações para leitura:
te provável para a educação que a es-
1.. HAMELL, Gary,PRAlIALAD, C.K. Competindo pelo
cola como organização e os processos
.futuro. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1995.
de instrução serão dramaticamente al-
2. . The core compete~ces of thecorporation.
terados pelo uso da televisão interativa.
Harvard.Business Review, v. 68, n. 3, May/Jun. 1990.
Os sistemas educacionais deverão
3. MINTZBERG, Henry. The rise and fall of strategic
hoje começar a desenvolver tecnologia
planning. New York: Free Press, 1994.
de instrução e recursos humanos (pro-
4. PORTER, Michael. Vantagem competitiva das nações.
fessores, técnicos e funcionários) que
Rio de Janeiro: Editora Campus; 1993.
possam atuar no novo contexto educa-
cional.
Em conclusão muitos equívocos e do se for decidido pensar estrategica-
frustrações poderão ser evitados se o mente, delineando gradualmente o futu-
executivo e o empresário não espera- ro e ir preparando a empresa para en-
rem da estratégia empresarial o que frentá-lo através de qualificações, recur-
sos e competências adequados à reali-
dade que no futuro se concretizará.
Não se trata
de uma ciência
exata.
Ninguém
realisticamente
é capaz de
adivinhar ou
profetizar
o futuro.
O desvendamento
do futuro ainda
Carlos Osmar Bertero é
se faz por um Professor e Chefe do
Departamento de Administração
Geral e Recursos Humanos da
procedimento EAESPIFGV.
racional e,
portanto,
lógico.
ela não pode dar, como certezas abso-
lutas numa linguagem de ciência exa-
ta. Mas muito proveito poderá ser obti-
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