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SUMÁRIO
O MUNDO TRABALHO: DA ERA AGRÍCOLA À ERA

DA INFORMAÇÃO...........................................................................................3
1. A NATUREZA COMO CENTRO DOS SISTEMAS PRODUTIVOS........3
2. A TECNOLOGIA IMPERA NOS NOVOS MODOS

DE PRODUÇÃO................................................................................................4
REFERÊNCIAS....................................................................................................8

O MUNDO TRABALHO: DA ERA AGRÍCOLA À ERA
DA INFORMAÇÃO
Quando paramos para pensar a respeito de tudo o que produzimos e consumimos, intuitivamente observamos
que a maneira como isso acontece tende a se modificar continuamente. Não por acaso temos essa percepção.
Afinal, vivemos na era da informação, uma era na qual a velocidade e a volatilidade 1 são percebidas a olhos vistos.
Mas será que sempre foi assim?
Nem sempre vivemos nessa velocidade impressionante e, mesmo hoje, em pleno século XXI, há diversas
comunidades em diferentes locais do planeta que produzem e consomem à moda antiga, de forma ainda arcaica,
em ritmo mais lento que uma cidade urbana.
Nesta aula, estudaremos como o nosso modo de produção se modificou ao longo dos séculos, desde que
a humanidade se deu conta de que podia, de alguma forma, controlar e manipular alguns dos recursos do
ambiente ao redor.
1. A NATUREZA COMO CENTRO DOS SISTEMAS PRODUTIVOS
Antes disso, vivíamos na era nômade, quando os homens eram apenas coletores e caçadores e se deslocavam
de uma parte a outra toda vez que os recursos para a sua subsistência acabavam. Partiam, assim, em busca de
novas terras férteis e de novos recursos para repetir esse ciclo continuamente.
Só podemos falar em processo produtivo quando esse homem nômade, após séculos de experiência
acumulada como coletor e caçador, passa a distinguir diferentes tipos de vegetação e de animais em seus
diferentes estágios de evolução.
A era da agricultura nasce quando o homem se dá conta de que pode controlar e manipular parte dos
recursos à sua volta, quando passa a ter a capacidade de interferir e de modificar seu hábitat, em outras palavras:
de transformá-lo.
Presume-se que essa possibilidade de transformação tenha começado há cerca de 12 mil anos em diferentes
áreas do planeta bastante distantes entre si. A observação dos fenômenos cíclicos da natureza e das relações de
causa e efeito permite ao homem acumular e acondicionar alimentos não apenas para a subsistência imediata,
mas também para os tempos fora da colheita.
Essa mudança permite que o homem passe não apenas a se assentar, mas também a utilizar o tempo de
forma diferente, pois sua nova condição, ineditamente sedentária, o permite explorar outras aplicações de sua
engenhosidade e criatividade em diferentes âmbitos da vida cotidiana, seja:
1. na criação das primeiras moradias, feitas principalmente de pedra, barro e madeira;
1 Conceito da química e da física que analisa a velocidade e determina a ordem de grandeza com que determinada substância muda de um estado
para outro.

2. na lida dos campos de cultivo, desde a semeadura até a colheita, especialmente de trigo, cevada, feijão,
batatas, milho e alguns tipos de legumes;
3. na construção de criadouros de peixes e de pequenos reservatórios de água, já interferindo no fluxo

natural das águas;
4. na criação e no pastoreio de animais como cabras, ovelhas, gado bovino e porcos;
5. na pequena produção têxtil com peles de animais e o beneficiamento do linho.
6. na confecção de utensílios de cerâmica, ornamentos e ferramentas para uso doméstico, pessoal, e

também de caça, feitos especialmente de pedra e de metal.
Assim, a terra se tornaria o principal fator de produção e seus donos seriam os mais poderosos, com destaque
para os senhores feudais na Idade Média.
Interessante destacar que em diferentes partes do mundo se observa que o surgimento da escrita se dá na
era da agricultura, pois é quando surgem os primeiros registros de controle, com a marcação de ciclos, dias e
quantidades.
De acordo com Lévy (1994):

A escrita foi inventada diversas vezes e separadamente nas grandes civilizações agrícolas da Antiguidade.
Reproduz, no domínio da comunicação, a relação com o tempo e o espaço que a agricultura havia introduzido
na ordem da subsistência alimentar. O escriba cava sinais na argila de sua tabuinha assim como o trabalhador
cava sulcos no barro de seu campo. É a mesma terra, são instrumentos de madeira parecidos, a enxada
primitiva e o cálamo distinguindo-se quase que apenas pelo tamanho. O Nilo banha com a mesma água a
cevada e o papiro. Nossa página vem do latim pagus, que significa o campo do agricultor.
2. A TECNOLOGIA IMPERA NOS NOVOS MODOS DE PRODUÇÃO
Após séculos e séculos com a terra como centro do sistema produtivo; os mestres e aprendizes das corporações
de ofício como produtores dos bens artesanais e manufaturados que eram comercializados; e os animais como
as forças motrizes responsáveis pelo transporte e funcionamento das máquinas agrícolas, a nova tecnologia de
grandes máquinas inaugura um novo modo de produção.
Para saber mais

Corporações de ofício
As corporações de ofício eram responsáveis por regulamentar e organizar o trabalho artesanal

na Idade Média, por volta do século XVII. Havia três níveis na hierarquia: o mestre, o oficial e os
aprendizes. Os mestres de um mesmo ofício, como alfaiates, sapateiros e ferreiros, dentre outros,
estabeleciam regras de convivência que evitavam a concorrência entre os artesãos, como preço justo,
uso de matérias-primas de qualidade e proibição de produtos similares que fossem de outra cidade.
O mestre remunerava seus aprendizes oferecendo moradia e alimentação. Ele tinha o controle da
produção e estabelecia o ritmo do trabalho. É o embrião do surgimento da burguesia.

No século XVIII tem início a Era Industrial, especialmente na Inglaterra. As mudanças dessa era são tão
profundas que é recorrente denominá-la como Revolução Industrial. As grandes estrelas são os pesados
maquinários movidos inicialmente a vapor e carvão e, depois, à energia elétrica das indústrias que operam um
sistema de produção mecanizado em grande escala.
O novo modo de produção trouxe mudanças estruturais de ordem econômica e social. Um dos principais
impactos gerados pelo maior número de trabalhadores na indústria foi o aumento do fluxo migratório do campo
para a cidade, aumentando a população urbana de maneira desordenada; enquanto a diminuição de trabalhadores
no campo resultou no declínio da população rural. Pela primeira vez na história temos mais pessoas nas cidades
do que nos campos. De 1780 a 1880, a cidade de Londres passou de 800 mil habitantes para 5 milhões.
A relação de trabalho também muda, pois, no lugar dos antigos artesãos e camponeses que detinham o
controle de parte da matéria-prima e dos meios de produção, os trabalhadores na indústria passam a vender
seu tempo e sua capacidade de trabalho como horistas ou empregados assalariados nas fábricas, destituídos
de qualquer propriedade que garantisse o próprio sustento. Dessa forma, formam a chamada classe operária
ou proletariado. Já a classe dominante é constituída pelos proprietários dos bens de produção e de capital, os
chamados industriais e capitalistas.
A mecanização exacerbada leva à alienação2 dos trabalhadores do processo produtivo, na medida em que
muitos deles não têm ideia de como o próprio trabalho se encaixa no grande quebra-cabeça do bem que está
sendo produzido. As etapas do trabalho tão divididas e repetitivas foram eternizadas, artisticamente, no clássico
filme Tempos Modernos, de Charlie Chaplin, que mostra um operário completamente desmiolado apertando tudo
o que vê pela frente e sendo conduzido pelas engrenagens do grande maquinário fabril.
Para saber mais

TEMPOS MODERNOS
O filme Tempos Modernos de Charlie Chaplin mostra de forma lúdica e profunda a que ponto
pode chegar a alienação no trabalho. Seu principal personagem é um operário boa-praça que se
torna completamente desmiolado apertando tudo o que vê pela frente. O filme ilustra de que forma o
homem se confunde com as engrenagens do maquinário fabril e de que forma a alienação pode levar
à insanidade.
Os trabalhadores são pouco valorizados no início desse novo sistema de produção, que é caracterizado por
baixos salários, precárias condições do ambiente de trabalho e jornadas de até 18 horas de trabalho por dia. A
situação das mulheres e crianças era ainda pior, pois eram submetidas às mesmas condições com salários ainda
menores. Entretanto, os sindicatos, em seu papel de representação e de luta pelos trabalhadores, especialmente
ao longo do século XX, obtêm conquistas importantes, como melhores salários, redução da jornada e melhores
2 O termo alienação é utilizado aqui na concepção negativa do trabalho, atribuída pelos filósofos Karl Marx e Georg Wilhelm Friedrich Hegel,
uma vez que, na produção industrial, a excessiva fragmentação do processo produtivo impede que o homem se realize e humanize por meio de
uma das dimensões mais importantes de sua expressão e habilidades que é o trabalho. Ao não reconhecer sua contribuição no processo produtivo
superespecializado, ele se desumaniza e se escraviza.

condições do ambiente de trabalho. Essas definições passam a ser regulamentadas pelas legislações trabalhistas
e pelas indústrias.
Na evolução da Era Industrial surge uma nova categoria de trabalhadores chamada de white collar (colarinhos-
brancos), que são os trabalhadores que ocupam cargos de chefia, de supervisores a diretores, representando o
interesse do capital. Os demais trabalhadores são os blue collar (camisas azuis), em menção ao uniforme dos
trabalhadores fabris.
Na Era Industrial surgem condições objetivas para a produção em massa, a prática de excedentes e o consumo
sem precedentes, pois no processo produtivo artesanal não era possível produzir uma grande quantidade de
produtos e ter excedentes vultosos em virtude da própria capacidade produtiva.
Em meados do século XX, surgem os primeiros sinais da Era da Informação. Também chamada de pós-
modernismo, pós-capitalismo, era do conhecimento ou era do espetáculo, inaugura-se uma era em que a
tecnologia de informações e o setor de serviços se sobrepõem ao setor industrial como principais vetores da
economia. Um mundo em que as comunicações e o processo de globalização transcendem o espaço físico e a
materialidade.
Especialmente com o surgimento da internet, trocamos a tangibilidade pela intangibilidade, o concreto pelo
abstrato, a função pelo design. Um mundo onde os símbolos e os signos desempenham papéis tão ou mais
importantes do que a própria matéria-prima e a funcionalidade de um bem adquirido.
O mundo caminha rumo ao que o grande teórico da comunicação McLuhan denominou de “aldeia global”,
ou ainda ao que o artista plástico Andy Warhol mostrou em suas reproduções das latas de sopa Campbell’s e de
Marilyn Monroe antecipando os “15 minutos de fama” que todos teríamos nos reality shows da TV.
Figura 1 – Reproduções de Andy Warhol.
No mercado de consumo, o foco sai do produto e vai para o consumidor. A produção em massa das sociedades
industriais cede espaço para produtos personalizados tanto quanto possível.
Assim, a humanidade encontra-se na passagem para um novo paradigma, na transição para um novo modo
de utilização dos recursos materiais, bem como de novas formas de expressão do ponto de vista sociocultural.

De acordo com Pierre Lévy (1994), a tecnologia de informações é uma nova linguagem que sucede a oralidade
e a escrita. Tanto os teóricos simpáticos à tecnologia quanto os céticos em relação a ela têm em comum a
abordagem de que a tecnologia de informação conduzirá o homem moderno a uma nova forma de comunicar,
de gestar o conhecimento da humanidade e de interagir com o mundo. Não é por acaso que as áreas que mais
se sobressaem na era da informação são aquelas fortemente ligadas à linguagem, a saber: a comunicação, a
cibernética, a informática e a telemática (SARAIVA, 1995).

REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, I. Iniciação à teoria das organizações. Barueri: Manole, 2010.
LÉVY, P. As tecnologias da inteligência – O futuro do pensamento na era da informática. Rio de Janeiro:

Editora 34, 1994.
SARAIVA, E. C. O executivo na era digital. Monografia de Mestrado. São Paulo, EAESP/FGV, 1995.

SUMÁRIO
1. A ADMINISTRAÇÃO COMO CIÊNCIA....................................................3
2. ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO.................................5
2.1. Administração científica: pode me chamar de Taylorismo.....................5
2.2.Fordismo.........................................................................................................6
2.3. Teoria clássica da Administração................................................................6
3. ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO........................7
4. ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO.........................7
5. ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO...................8
6. TEORIA COMPORTAMENTAL OU BEHAVORISTA DA

ADMINISTRAÇÃO...........................................................................................9
CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................... 10
REFERÊNCIAS................................................................................................. 11

AS PRINCIPAIS ESCOLAS DE ADMINISTRAÇÃO
E ABORDAGENS ORGANIZACIONAIS
Existe um ditado que diz “Nada mais prático do que uma boa teoria”. Essa talvez seja uma das principais
razões pelas quais tantas teorias, modelos e metodologias são desenvolvidos e documentados. Alguns deles,
inclusive, chegam a ser patenteados e só podem ser utilizados por organizações e pessoas credenciadas, a fim de
garantir o seu padrão de qualidade e identidade.
No caso das teorias e abordagens administrativas e organizacionais, o conhecimento de que dispomos pode
ser dividido em duas grandes linhas:
1. as teorias, os modelos e metodologias que explicam os porquês das situações de trabalho e de negócios
observadas na prática; e
2. as teorias, os modelos e metodologias que propõem melhorias e inovações do ambiente organizacional

e das práticas de negócios por meio de conceitos, ferramentas e modelos de gestão, tema de nosso
componente curricular.
As duas teorias apresentam justificativas e explicações próprias e configuram o que é denominado como um
“campo de conhecimento” da Administração e/ou Gestão. Há muita polêmica com relação às duas denominações,
como se significariam o mesmo conceito ou se haveria diferenças. O fato é que no Brasil a maioria das escolas
desse ramo se autodenomina “Escola de Administração”. Em outras palavras, os cursos oferecidos e o diploma
são de Administração; e a entidade de classe de seus profissionais é o Conselho Regional de Administração
(CRA). Entretanto, é interessante observar que, após o início da atividade profissional – não apenas no domínio
das organizações, mas nos próprios cursos de educação continuada, oferecidos por essas escolas –, os termos de
referência mudam para gestor e gestão. Portanto, não se preocupe com as duas terminologias, pois ambas são
utilizadas para o mesmo campo de conhecimento.
1. A ADMINISTRAÇÃO COMO CIÊNCIA
Foi apenas no início do século XX que a Administração se configurou num campo de conhecimento próprio
e ganhou status de ciência. Inicialmente se constituiu com base nos conhecimentos da engenharia e, aos poucos,
foram adicionados os conhecimentos da psicologia, da antropologia e da sociologia. Numa fase posterior, a
biologia, a física quântica e o design também passaram a integrar a visão administrativa e de gestão que herdamos
nos tempos atuais.
O surgimento da Administração como ciência tem muito a ver com a visão cartesiana – nome derivado
de quem a desenvolveu, René Descartes1 . Os princípios estabelecidos por Descartes no “Discurso do Método”
influenciaram não apenas a concepção da administração moderna, mas de todas as áreas da ciência. Nossa visão
1 Descartes (1596-1650) foi um filósofo, matemático e físico francês, considerado o fundador da filosofia moderna, figura-chave na revolução
científica.

do que é racional, objetivo, pragmático e científico, em síntese do que pode ou não ser considerado ciência,
fundamenta-se nos princípios desse discurso, a saber:
1. Princípio da dúvida sistemática ou da evidência: não aceitar como verdadeira coisa alguma,
enquanto não se souber com evidência, clara e distintamente, aquilo que é realmente verdadeiro. Com essa
dúvida sistemática, evita-se a precipitação.
2. Princípio da análise de decomposição: dividir e decompor cada dificuldade ou problema em tantas

partes quantas sejam possíveis e necessárias à sua melhor adequação e solução, e resolvê-las cada uma
separadamente.
3. Princípio da síntese ou composição: conduzir ordenadamente os nossos pensamentos e o nosso

raciocínio, a partir dos objetivos e assuntos mais fáceis e simples de se conhecer, para passarmos gradualmente
aos mais difíceis.
4. Princípio da enumeração ou da verificação: fazer, em tudo, recontagens, verificações e revisões tão

gerais que seja certificado que nada foi omitido ou deixado de lado.
É visível como seguimos como produtores – e exigimos como usuários e consumidores – que os princípios
estabelecidos por Descartes sejam considerados nas diversas esferas da vida. Quando atravessamos uma ponte,
fazemos um exame laboratorial, dirigimos um veículo, acompanhamos um julgamento ou compramos um produto,
esperamos que quem nos forneceu todos esses bens e serviços tenha: construído uma ponte que sustente o
peso de seus transeuntes, identificado a patologia corretamente, fabricado um acelerador e um breque que
funcionem, remetido as provas periciais aos verdadeiros envolvidos, e especificado corretamente a composição
e o peso indicados nos rótulos. Não poderia ser diferente. Afinal, esses princípios nos asseguram confiança e
previsibilidade.
Entretanto, nem todas as situações podem ser previstas e conduzidas pelo famoso “Manual de Instruções”. Há
muitas situações no mundo do trabalho que não é possível prever e não possuem um passo a passo, especialmente
quanto às relações humanas e às ofertas de bens e serviços que dependem das escolhas dos humanos. Em função
disso, outros domínios do conhecimento humano passaram a integrar a Administração, como: a psicologia,
filosofia, sociologia, antropologia, física quântica e biologia. Para se caracterizarem como ciência, todas essas
áreas devem seguir os princípios de Descartes, mas trazem também outros tipos de explicação e abordagem não
necessariamente comprováveis e verificáveis pela visão cartesiana.
Por isso, criou-se um jargão nas organizações que diz: “Você tem uma visão muito cartesiana”. Em geral,
esse jargão é usado quando uma pessoa não apresenta olhares mais amplos que levem em conta o ambiente
à volta. Assim, atém-se exclusivamente ao que pode ver, comprovar e verificar. Por essa razão, a Administração
está no campo das ciências humanas e contém um pouco de tudo, mas com fortes ares de ciência. Se você se
aprofundar nas diversas teorias, verá que, mesmo nos conceitos fortemente relacionados às ciências humanas,
como o comportamento organizacional, deve haver comprovações e demonstrações para a tomada de decisões
no mundo organizacional. E não poderia ser diferente. Afinal, para ser considerado ciência, o viés cartesiano tem
de estar presente.
Portanto, todas as teorias e abordagens organizacionais seguem esse caminho e são influenciadas pelas
concepções das áreas de exatas, humanas e biológicas, em maior ou menor grau. Trata-se de uma área fascinante
em que você poderá aprender conceitos múltiplos, desde a escola mais tradicional, formal e cartesiana – em que

tudo é medido, comprovado, contado; até chegar a derivas bastante abertas que consideram conceitos como a
intuição, a visão sistêmica e a complexidade.
2. ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
2.1. Administração científica: pode me chamar de Taylorismo
O marco inicial é a contribuição de Frederick Winslow Taylor (1856-1915), engenheiro americano, considerado
o “pai da Administração” e o criador da teoria da administração científica.
Taylor contribuiu de várias formas para o mundo do trabalho que herdamos até hoje. Entre suas contribuições,
destaca-se a Organização Racional do Trabalho (ORT), um corolário de definições que estabelece as melhores
condições e a melhor maneira de desenvolver determinado trabalho, sempre com base em métodos científicos,
a saber:
1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos
2. Estudo da fadiga humana
3. Divisão do trabalho e especialização do operário
4. Desenho de cargos e tarefas
5. Incentivos salariais e prêmios de produção
6. Homo economicus2 : considera apenas o aspecto racional do homem.
7. Condições ambientais de trabalho
8. Padronização de métodos e máquinas
9. Supervisão funcional
A análise de Taylor dos tempos e movimentos mudou completamente a relação do trabalhador com o trabalho,
numa época em que os próprios trabalhadores determinavam o ritmo e a maneira de realizá-lo. Ele observou
como eles executavam o trabalho e concluiu que podia dividi-lo em tarefas. Assim, para cada tarefa descreveu
seus movimentos e estabeleceu o tempo necessário e a melhor maneira de realizá-la, ou seja, identificou o padrão
que todos os trabalhadores deveriam seguir.
A modernização dos processos do trabalho na indústria, obedecendo a uma orientação científica nas suas
observações e experimentações, é uma herança cartesiana, com forte base na engenharia. Trata-se do início de
uma forma profissional e prescritiva de executar o trabalho; e é também o início da alienação do trabalhador
2 O conceito de homo economicus, ou “homem econômico”, prega que o homem é um ser racional, movido pelo interesse pessoal, não influenciado
por fatores externos, perfeitamente informado e centrado em si próprio. As críticas a essa definição se justificam já que essa visão desconsidera o
homem na sua integralidade, especialmente nos aspectos subjetivos, fortemente influenciados pelas dimensões social, psicológica, ética e cultural.

de seu próprio fazer. Esse é o contexto de época retratado por Charlie Chaplin em seu famoso filme Tempos
modernos.
2.2.Fordismo
O fordismo, renomado processo de produção industrial fundado por Henry Ford (1863-1947), constitui a base
que orienta a produção industrial nos mais diferentes setores até os dias de hoje, por meio de ações como:
• produção em massa (grandes quantidades);
• linha de montagem (um aumento espetacular da produtividade: a montagem do chassis passou de 12

horas e 28 minutos para 1 hora e 33 minutos!);
• verticalização do processo de produção (produzir desde a matéria-prima até o produto final), e
• padronização (o carro Ford T: um único modelo, uma única cor).
Além disso, o fordismo considerou os trabalhadores como potenciais consumidores oferecendo-lhes

condições de trabalho e salários diferenciados.
2.3. Teoria clássica da Administração
Com Taylor, Henri Fayol (1841-1925), engenheiro francês, é um dos fundadores da Administração moderna.
Fayol concentrou-se em demonstrar que previsão científica e métodos adequados de gerenciamento produzem
resultados satisfatórios.
Enquanto Taylor concentrou seus esforços na tarefa, Fayol ampliou a visão para a organização como um todo.
Ele foi o primeiro a pensar a administração como uma função em si mesma a fim de ordenar todas as demais
funções. É dele a criação da base para divisão das áreas e o detalhamento das funções administrativas, ambos
muito utilizados até os hoje, conforme você pode comprovar no quadro a seguir:
Quadro 1 – Duas das principais contribuições de Fayol para a Administração.
Criação da base para divisão das áreas Detalhamento das funções administrativas
• Planejar: prever/visualizar o futuro e traçar o
• Técnica: produção.
programa de ação.
• Organizar: constituir o duplo organismo
• Comercial: compra, venda e troca.
material e social da empresa.
• Financeira: obtenção e aplicação de capital. • Comandar: dirigir e orientar o pessoal.
• Segurança: proteção da propriedade e das • Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os
pessoas. atos e todos os esforços coletivos.
• Contábil: regitro, apuração e estatística.
• Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo
• Administrativa: planejamento, organização,
com as regras estabelecidas e as ordens dadas.
comando, coordenação e controle.

3. ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
Em oposição à abordagem clássica, a abordagem humanista surge da necessidade de “humanizar” a

administração. Privilegia o homem e as relações que se estabelecem entre os grupos de trabalhadores, incluídos
os aspectos sociais, antropológicos e psicológicos. É o início das pesquisas sobre personalidade, motivação,
liderança, comunicações e as relações interpessoais.
O criador da teoria das relações humanas é George Elton Mayo3 , responsável pela pesquisa de Hawthorne,
por meio da qual concluiu que os fatores psicológicos e sociais – como a liberdade para trabalhar; a valorização e
o reconhecimento do trabalho; e os grupos informais – interferem na produção e que o ser humano não funciona
como uma máquina que, sob as mesmas condições, produz sempre a mesma quantidade.
Num contexto em que o campo da Administração estava exclusivamente direcionado para a objetividade e o
mecanicismo da Abordagem Clássica, a contribuição humanista teve especial importância, conforme visualizamos
no quadro a seguir:
Quadro 2 – Comparação entre a perspectiva clássica e humanística
Perspectiva clássica Perspectiva humanística

• Trata a organização como máquina. • Trata a organização como grupos de pessoas.
• Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. • Enfatiza as pessoas.
• Inspirada em sistemas de engenharia. • Inspirada em sistemas de psicologia.
• Autoridade centralizada. • Delegação de autoridade.
• Linhas claras de autoridade. • Autonomia do funcionário.
• Especialização e competência técnica. • Confiança e abertura.
• Acentuada divisão do trabalho. • Ênfase nas relações entre as pessoas.
• Confiança nas regras e nos regulamentos. • Confiança nas pessoas.
• Clara separação entre linha e staff. • Dinâmica grupal e interpessoal.
Fonte: CHIAVENATO (2010, p. 46).
4. ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
A abordagem neoclássica da Administração não é uma escola, mas um movimento heterogêneo que
estabelece a Administração como técnica social básica, em que objetivos e resultados são alcançados por meio
das pessoas. Essa máxima é desenvolvida até hoje nos mais diversos modelos de gestão.
Portanto, sua contribuição é a análise profunda de uma série de conceitos sobre a organização e a melhor
maneira de administrar, como divisão do trabalho e tipos de organização; centralização e descentralização;
hierarquia, autoridade, responsabilidade e delegação; níveis organizacionais: Institucional, intermediário e
operacional; e eficiência e eficácia organizacional, dentre outros.
Uma de suas mais importantes contribuições foi a Administração por Objetivos (APO), elaborada pelo
3 Mayo (1880-1949), australiano, antropólogo, médico e professor de filosofia mental e moral. Professor da Harvard School of Business
Administration.

fundamental Peter Drucker, maior teórico – e guru – da Administração na segunda metade do século XX. A APO
baseia-se nos princípios da descentralização e da Administração por resultados por áreas-chave. Esse modelo
possibilita aos gestores estabelecer objetivos e endereçá-los por toda a estrutura, em consonância com as metas
gerais da organização, fixadas pelos acionistas no início do exercício fiscal. Os objetivos devem ser quantificáveis,
relevantes e desafiadores.
5. ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO

A abordagem estruturalista surge para suprir a incipiente teoria elaborada pela visão clássica e também para
se contrapor à ingenuidade das relações humanas. Com base no estruturalismo e na burocracia, essa abordagem
reconhece a organização como uma unidade social grande e complexa, ao mesmo tempo que traz orientações
para reduzir a variabilidade organizacional.
O estruturalismo é um método analítico e comparativo que estuda o todo e o relacionamento entre as partes,
ou seja, para essa escola, o todo difere da soma das partes. Trata-se de uma herança do filósofo pré-socrático
Heráclito (c. 540 a.C.-470 a.C.), que afirmava que a estrutura é que nos permite reconhecer o mesmo rio, embora
suas águas jamais sejam as mesmas.
A burocracia, ao contrário do que considera o senso comum, foi criada a fim de possibilitar a máxima eficiência
das organizações, com base em normas conhecidas por todos, critérios objetivos, mérito e competência. O modelo
burocrático foi desenvolvido por Max Weber4 , que notou, acertadamente, que a tendência de vários setores da
sociedade – religioso, educacional e econômico – em adotar modelos com base em critérios objetivos, a fim de
evitar favorecimentos, seria uma realidade concreta em grande escala no Estado moderno.
Além disso, o próprio Weber nos alertou para as disfuncionalidades da Burocracia, pois seu excesso de
impessoalidade poderia conduzir a uma situação oposta à ineficiência. Não por acaso, utilizamos os termos
entrave burocrático ou burocracia, em sua acepção negativa, quando, por exemplo, não somos atendidos pelo
serviço público ou somos privados das organizações com as quais interagimos.
Quadro 3 – As características e as disfunções da burocracia.
Características da burocracia Disfunções da burocracia

1. Caráter legal das normas 1. Internalização das normas
2. Caráter formal das comunicações 3. Excesso de formalismo e papelório
4. Divisão do trabalho 5. Resistência às mudanças
6. Impessoalidade no relacionamento 7. Despersonalização no relacionamento
8. Hirarquização da autoridade 9. Categorização nas decisões
10. Rotinas e procedimentos 11. Superconformidade às rotinas
12. Competência técnica e mérito 13. Bitolamento e miopia
14. Especialização da administração 15. Exibição de sinais de autoridade
16. Profissionalização dos ocupantes 17. Dificuldades com os clientes
Previsibilidade do comportamento Imprevisibilidade do comportamento
Fonte: CHIAVENATO ( 2004, p. 89).
4 Weber (1864-1920) foi um intelectual alemão de enorme importância e um dos fundadores da Sociologia. Além disso, desenvolveu conceitos
relacionados ao poder e aos diferentes tipos de dominação. Seu trabalho mais famoso, A ética protestante e o espírito do capitalismo, traça os
paralelos entre as duas esferas que dão nome ao livro.

6. TEORIA COMPORTAMENTAL OU BEHAVORISTA DA
ADMINISTRAÇÃO
Esta teoria, além de ser um desdobramento da escola de relações humanas, é uma crítica ferrenha à escola
clássica.
Comportamento é um conceito herdado da psicologia e entendido como a maneira pela qual o indivíduo
age ou reage em suas interações com o meio ambiente e os estímulos que dele recebe. Portanto, é observável.
A ênfase no comportamento para entender a natureza humana nas organizações gerou importantes teorias,
dentre as quais destacam-se:
Quadro 4 – Teorias comportamentais
Teóricos e suas teorias Resumo do que a teoria estabelece
Maslow O ser humano é visto de forma integrada e dinâmica nos seus

Pirâmide das necessidades humanas aspectos biológicos, psicológicos e sociais.
Fatores motivacionais geram satisfação e sua relação é com o
conteúdo do cargo: trabalho em si, reconhecimento e progresso
Hertzberg
profissional. Fatores higiênicos apenas geram insatisfação quando
Fatores motivacionais X fatores higiênicos
ausentes e sua relação é com o contexto do cargo: ambiente,
condições de trabalho, salário, benefícios e relações com o supervisor.
O trabalho pode ser fonte de realização e há estratégias para
Hertzberg
que seja enriquecido, como rodízio de funções, aumento das
Enriquecimento do cargo
responsabilidades e desafios.
As convicções que os gestores têm da natureza humana
determinam a maneira como tratam as pessoas. Os de tipo X
acreditam que o ser humano é indolente, portanto são gestores mais
McGregor autoritários, que estabelecem sistemas de gestão mais controladores;
Teoria X e Y enquanto os de tipo Y acreditam que o ser humano tem motivações e
busca responsabilidades, portanto são gestores mais democráticos e
flexíveis, que criam oportunidades de desenvolvimento nos processos
de trabalho.
O conflito entre objetivos organizacionais e individuais é
Chris Argyris inevitável, mas se integrados geram maior produtividade. As
Objetivos individuais e organizacionais organizações podem contribuir muito para aprimorar o potencial e o
desenvolvimento do indivíduo.
As decisões racionais são as possíveis, não necessariamente as
Processo decisório melhores, pois o conhecimento depende da percepção do ambiente
e das características pessoais de quem decide.
Desenvolve o papel, os estilos e a perspectiva humana da
Liderança liderança. Afirma que liderança é uma habilidade que pode ser
aprendida e desenvolvida.

Vários dos conceitos dessas teorias foram assimilados pelas organizações em suas políticas e modelos de
gestão e têm orientado muitas das decisões gerenciais quanto à gestão de pessoas e aos impactos das mudanças
organizacionais.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
As teorias apresentadas nesta aula fundamentam a base teórica da administração como ciência. Muito do que
pensamos sobre as organizações tem origem nos conceitos e pressupostos que foram aqui apresentados.
Essa é a fonte que possibilita o surgimento das teorias modernas de gestão que teremos a oportunidade de
conhecer na próxima aula: Teoria dos Sistemas, desenvolvimento organizacional, abordagem contingencial e a
Responsabilidade Social Empresarial.

REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria da Administração – edição compacta. São Paulo: Makron Books, 2004.
____. Iniciação à Teoria das Organizações. Barueri-SP: Manole, 2010.
HALL, H. R. Organizações: estruturas, processos e resultados. 8. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004.
MORGAN, G. Imagens da organização. Tradução Cecília Whitaker Bergamini e Roberto Coda. São Paulo:
Editora Atlas, 1996.
WEBER, M. A ética protestante e o espírito do capitalismo. São Paulo: Companhia das Letras, 2004.

SUMÁRIO
1. TEORIA DOS SISTEMAS............................................................................................... 3
2. DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL...............................................................4
2.1. Estudo do clima e da cultura organizacional................................................................. 5
2.2. Análise transacional.......................................................................................................... 5
2.3. Modelos de D.O................................................................................................................. 5
3. ABORDAGEM CONTINGENCIAL...............................................................................5
4. RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)..............................................7
5. OS PRINCIPAIS DESAFIOS ENFRENTADOS PELAS EMPRESAS NA RSE........10
CONSIDERAÇÕES FINAIS..............................................................................................11
REFERÊNCIAS....................................................................................................................12
Links interessantes.................................................................................................................. 12

AS TEORIAS MODERNAS DE GESTÃO E A RESPONSABILIDADE
SOCIAL EMPRESARIAL
A partir da base de conhecimento trazida pelas escolas de Administração e do estabelecimento da

Administração como um campo da ciência, foi possível ampliar a visão mecanicista1, psicológica e social para uma
visão holística2. Assim, conceitos da física quântica e da biologia passaram a integrar o universo de referências
dos teóricos da Administração, produzindo as concepções modernas de gestão, como a Teoria dos Sistemas, o
desenvolvimento organizacional e a abordagem contingencial.
Nesta aula teremos a oportunidade de entender os principais conceitos dessas teorias e apresentar um dos
mais recentes modelos de gestão, a Responsabilidade Social Empresarial (RSE). Vamos a eles!
1. TEORIA DOS SISTEMAS
A Teoria dos Sistemas nasce no contexto pós Segunda Guerra Mundial, quando já se percebia o quanto a
realidade afetava a todos; num ambiente de superespecialização em que as áreas do conhecimento tendiam
para um forte isolamento. Não por acaso, surge a Teoria Geral dos Sistemas, cujos principais trabalhos foram
apresentados entre 1950 e 1968, pelo biólogo alemão, Ludwig von Bertalanffy, que propunha uma nova visão
para as ciências, de forma não compartimentalizada. Em linhas gerais, Bertalanffy estabelecia que havia algo em
comum entre todas as ciências e que era possível pensar em algo mais integrado e relacionado, com base nas
seguintes premissas:
1. Os sistemas são abertos e comunicam-se entre si, trocando, assim, características entre si (por exemplo:
recebo do fornecedor a matéria-prima e repasso para o mercado o produto; recebo uma pergunta no
telemarketing e devolvo uma resposta);
2. Há sistemas dentro de sistemas (por exemplo: a organização está dentro de um bairro, que por sua vez
está dentro de uma cidade, que por sua vez está dentro de um país. O mesmo exemplo vale para o contexto
organizacional, pois a organização possui sistemas e subsistemas internos, na medida em que um setor é
subordinado a uma gerência, que é subordinada a uma diretoria; que é subordinada a uma presidência; que,
por sua vez, pertence a um ramo de atividade de determinado setor);
3. s funções de um sistema dependem de sua estrutura (por exemplo: a mesma função em outra estrutura
sofrerá mudanças).
A princípio, parece difícil imaginar de que forma essas premissas poderiam ser relacionadas ao campo da
Administração e das ciências em geral – e essa é uma das críticas feitas à Teoria Geral dos Sistemas. Entretanto,
1 A visão mecanicista está traduzida na Administração científica e na teoria clássica da Administração elaboradas por Taylor e Fayol. É a expressão
metafórica do homem-máquina e da empresa linear, organizada e previsível. Essa visão concebe a realidade objetiva, regida por leis da física de
Newton e da matemática exata e estabelece a relação de causa e efeito de forma linear e unidirecional.
2 A visão holística está traduzida na Teoria dos Sistemas, na abordagem contingencial e no pensamento complexo. Ela é multicausal, por reconhecer
a interferência de fatores não relacionados diretamente entre si como relevantes na dinâmica que se estabelece na realidade, incorpora o contexto
e estabelece relações entre as partes.

quando observamos a maneira como nos referimos a uma série de assuntos de diversas áreas da ciência,
constatamos que há forte influência dessa proposição, pois falamos sobre “sistemas sociais”, “sistemas econômicos”,
“sistemas políticos”, “sistemas de gestão” e assim por diante.
Portanto, intuitivamente, entendemos que uma realidade não acontece isolada de algum tipo de associação
ou estrutura. Assim, a principal herança quando transpomos a Teoria dos Sistemas para o âmbito da Administração
é considerar a organização como um “sistema aberto” em que:
1. A relação da organização com o meio ambiente a modifica e vice-versa;
2. A organização é também um sistema constituído por outros sistemas interdependentes em que a

mudança em uma das partes provoca mudanças em toda a estrutura;
3. A organização busca equilíbrio constante nesse processo dinâmico e sua permeabilidade com o ambiente
pode ser maior ou menor dependendo das barreiras impostas por suas fronteiras e limites.
Figura 1 – A organização como um Sistema Aberto
Fonte: SOBRAL e PECI (2012, p. 133).
A partir dessa concepção, foi possível pensar a organização de forma holística, ou seja, quando o todo é
maior do que a soma das partes; e também como um sistema complexo, formada por subsistemas. Graças a esse
entendimento, podemos entender que a plasticidade dos processos de mudança e também a adaptabilidade
organizacional se dão a partir do contexto em que a organização se situa e dos processos de troca estabelecidos.
2. DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
O desenvolvimento organizacional, mais conhecido no jargão das organizações como D.O., nasce em 1960
com o intuito de criar ferramentas e conceitos que auxiliem na gestão dos processos de mudança organizacional.

Seu mérito foi juntar a Teoria Comportamental e a Teoria dos Sistemas. Em sua abordagem, grande parte dos
conceitos é explicada pelos tipos de relacionamentos interpessoais e pela cultura organizacional.
O D.O. emerge da tentativa de alguns consultores em aplicar grande parte dos conhecimentos comportamental
e sistêmico que se tinha das organizações. Para tanto, esses consultores criaram modelos e aplicações práticas
para o gerenciamento das mudanças, com destaque para Leland Bradford (o pai do movimento), Warren Bennis,
Edgard Schein, Chris Argyris, entre outros. As ferramentas e os conceitos mais destacados da D.O. são:
2.1. Estudo do clima e da cultura organizacional
Toda organização tem sua identidade baseada na sua história e no conjunto de crenças, valores e atitudes
de seus membros. A leitura desse contexto é fundamental para gerenciar os processos de mudança, desde o
diagnóstico da situação até a sensibilização das pessoas para a necessidade da mudança. Sem isso, corre-se o
risco de não atingir esse propósito.
2.2. Análise transacional
Especialmente utilizada para trabalhar o relacionamento entre membros de uma mesma equipe ou empresa, a
análise transacional pressupõe que nosso relacionamento com as outras pessoas é determinado por três estados
que podemos assumir nessa relação: dominador (o pai); submisso (a criança) ou maduro (o adulto). Por meio
dessa reflexão, procura-se esclarecer melhor como nos comunicamos e como somos percebidos pelos outros.
2.3. Modelos de D.O.
Há dois modelos principais: o primeiro deles é a grade gerencial, que é uma forma de pontuar e traduzir, em
linguagem numérica, o grau de importância que o gestor atribui à produção e às pessoas em seu processo de
gestão – atualmente, poderíamos considerar o mesmo, substituindo produção por resultado, pois esse binômio
é bastante presente. Esse modelo apresenta também os passos para que o processo de mudança aconteça de
forma integrada entre todos os setores da organização, por meio de reuniões entre as áreas, estabelecimento de
objetivos e avaliação de resultados.
O segundo deles é o modelo de Lawrence e Lorsch, que estabelece as quatro fases do processo de
desenvolvimento organizacional: diagnóstico, planejamento, implementação e avaliação.
3. ABORDAGEM CONTINGENCIAL
Fortemente influenciada pela Teoria dos Sistemas, a abordagem contingencial procura explicar por que as
organizações reagem de forma diferente aos processos de mudança, e identificar os padrões de estruturas e de
configurações que mais contribuem para o seu sucesso nos diferentes ambientes.
Assim, deixa-se de lado a universalidade de regras que seriam aplicadas a todo e qualquer contexto, conforme
estabelecido por Taylor e Fayol, fundadores da abordagem clássica da Administração, e entra-se no relativismo
das possibilidades e realidades múltiplas. A adequação e o que é bom para determinada pessoa já não é

necessariamente adequado e bom para o outro. Portanto, a máxima dessa teoria diz que os resultados dependem
das circunstâncias e que o administrador pode e deve lançar mão de diferentes estratégias e alternativas para
alcançar determinado resultado.
A grande contribuição dessa abordagem é identificar os fatores que interferem nessa melhor adequação.
Afinal, em função do que a contingência ocorre? As contingências mais estudadas têm sido:
1. Incerteza e complexidade do ambiente externo: quanto mais inconstante e imprevisível o ambiente, mais
mutável e flexível a organização deve ser.
2. Tamanho da organização: o número de funcionários, a quantidade produzida ou o número de contatos

realizados têm enorme interferência no tipo de estrutura da organização e nas relações interpessoais que se
estabelecem entre as pessoas.
3. Tecnologia: forte condicionante não apenas do modo de fazer e operar a transformação de um insumo
em produto, mas também dos tipos de controle, estilos de comando e estrutura necessários.
4. Tarefas: o nível de complexidade da tarefa define diferentes tipos de coordenação e integração a fim
de alcançar o resultado esperado ou de inovação. Assim, uma tarefa simples exige de seus integrantes um
tipo de interação diferente do que exigiria uma atividade complexa; e é essa concatenação que interfere
significativamente no ambiente organizacional.
Figura 2 – A Teoria das Contingências do projeto organizacional.
Fonte: SILVA (2008, p. 333).
Portanto, as principais contribuições dessa abordagem para o melhor funcionamento da organização

consideram a estrutura, a estratégia, o desenho da organização, o nível de complexidade da tarefa e o ambiente.
Dentre suas principais contribuições, estão os estudos dos professores da Harvard Business School – a mais
importante escola de administração do mundo –, Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch, que descobriram que, quanto
maior a unidade de integração e cooperação interna, melhor sua possibilidade de troca e interação com o meio
ambiente e melhor seu desempenho e maior sua competitividade.
Também uma importante pesquisa mostrou que organizações que lidam com ambientes turbulentos precisam
de uma estrutura adaptável e flexível; enquanto organizações imersas em ambientes estáveis podem ser do tipo
mecanicista. Essa foi uma distinção importante para definir os sistemas mecânicos e orgânicos de administrar.

Suas principais características podem ser vistas no quadro comparativo a seguir:
Quadro 1 – Características dos sistemas mecânicos e orgânicos

Características Sistemas mecânicos Sistemas orgânicos
Burocrática, permanente, rígida e Flexível, mutável, adaptativa e
Estrutura organizacional
definitiva. transitória.
Baseada no conhecimento e na
Autoridade Baseada na hierarquia e no comando.
consulta.
Provisório. Cargos mutáveis redefinidos
Definitivo. Cargos estáveis e definidos.
Desenho de cargos e tarefas constantemente. Ocupantes
Ocupantes especialistas e univalentes.
polivalentes.
Decisões centralizadas na cúpula da Decisões descentralizadas ad hoc (aqui
Processo decisório
organização. e agora).
Comunicações Quase sempre verticais. Quase sempre horizontais.
Regras e regulamentos formalizados
Pessoas e comunicações informais entre
Confiabilidade por escrito e impostos pela
as pessoas.
organização.
Princípios gerais da perspectiva Aspectos democráticos da perspectiva
Princípios predominantes
clássica. humanística.
Ambiente Estável e permanente. Instável e dinâmico.
A abordagem contingencial considera de forma integrada e sistêmica as contribuições e os conhecimentos

desenvolvidos pelas escolas que a precederam. Ela representa, de forma eclética e promissora, a última fronteira a
que chegamos de forma estruturada nas teorias da Administração, pois nos permite criar possibilidades de atuação
variadas e desafiadoras no ambiente organizacional. A mais recente dessas possibilidades é a Responsabilidade
Social Empresarial.
4. RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)
Segundo o Instituto Ethos3,
Responsabilidade Social Empresarial é a forma de gestão que se define pela relação ética e transparente da
empresa com todos os públicos com os quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais que
impulsionem o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para as
gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais.
A Responsabilidade Social Empresarial nasce no bojo do movimento ecológico, que convoca todas as
instituições e pessoas para a necessidade de equilibrar os recursos utilizados do planeta sob pena de arriscarmos
a sobrevivência da humanidade. As organizações são um vetor de fundamental importância, pois é a partir delas
que a maior parte dos recursos é produzida e comercializada.
Desenvolvimento sustentável refere-se à linha ecológica adotada pelas organizações – e não necessariamente
3 O Instituto Ethos é a entidade brasileira mais representativa dessa tendência, responsável por orientar as empresas e estabelecer os indicadores
na RSE.

considerada válida por ecologistas mais radicais. Sua definição, estabelecida pela Comissão Mundial sobre Meio
Ambiente e Desenvolvimento, é: “Um processo que permite satisfazer as necessidades da população atual sem
comprometer a capacidade de atender às gerações futuras”. Em outras palavras, o desenvolvimento sustentável
presume que é possível manter as duas possibilidades: consumir e preservar o meio ambiente.
Assim, a RSE surge como uma possibilidade para que as organizações resgatem seu papel maior que é
devolver à sociedade e à natureza os benefícios e recursos que contribuem para sua riqueza, permitindo, assim,
que continuem a prosperar de maneira sustentável. Nessa forma de gestão, a dimensão ética pode ser assumida
profundamente, uma vez que ética tem a ver com o entendimento de que as decisões organizacionais não são
neutras, trazem implicações e afetam a vida das pessoas e do contexto.
Na empresa socialmente responsável, a filosofia, a estratégia, o modelo de gestão e, consequentemente,

os processos de tomada de decisão consideram os fatores econômicos, sociais e ambientais de forma perene e
integrada.
Para tornar esse projeto viável, a organização identifica no ambiente externo os seus públicos de interesse
(stakeholders) e procura manter com eles um relacionamento que seja contributivo para o sistema como um todo,
pois reconhece o grau de interdependência que se estabelece entre todos os seus elementos.
Na figura adiante, veem-se os principais públicos de interesse com os quais uma organização em geral se
relaciona. São esses os públicos que a organização precisa levar em conta no seu processo de tomada de decisão,
já que eles interferem – ou têm potencial para interferir – de forma direta ou indireta na instituição. Em outras
palavras, são esses os atores que participam da cena organizacional.
Figura 2 – Principais públicos de interesse (stakeholders) que interferem na dinâmica organizacional

Veja no quadro a seguir, os vínculos tipicamente estabelecidos entre as organizações e alguns de seus grupos
de interesses:
Quadro 2 – Grupos de interesse de uma empresa moderna típica e

exemplos de obrigações sociais que os gerentes têm com esses grupos
Grupo de Interesse Obrigações sociais
Acionistas/donos da empresa Aumentar o valor da empresa.
Fornecedores de matéria-prima Tratá-los de modo justo.
Bancos e outras instituições de crédito Pagar as dívidas.
Agências governamentais Cumprir as leis.
Fornecer um ambiente de trabalho seguro e negociar de
Funcionários e sindicatos
modo justo com os representantes dos sindicatos.
Consumidores Fornecer produtos seguros.
Concorrentes Competir de maneira ética e não restringir o comércio.
Comunidades locais e sociedade como um todo Evitar práticas empresariais que agridam o meio ambiente.
Fonte: CERTO (2003, p. 57).
Para auxiliar uma empresa na direção da RSE, foram estabelecidos alguns parâmetros e indicadores. No caso
brasileiro, são sete as dimensões estabelecidas e avaliadas pelo Instituto Ethos, em sua classificação das empresas
socialmente responsáveis. A saber:
1. valores, transparência e governança;
2. público interno;
3. meio ambiente;
4. fornecedores;
5. consumidores e clientes;
6. comunidade;
7. governo e sociedade.
A questão ecológica tem aparecido constantemente nos assuntos organizacionais. Uma série de processos
e controles tem sido estabelecida para tornar essa intenção aplicável, mas é apenas um começo, pois muitas
empresas apenas seguem estritamente as regulamentações estabelecidas por lei pelo governo e pelos órgãos
reguladores – entidades técnicas que definem o que é válido e certo para determinado setor da indústria, como
a Anvisa para a indústria farmacêutica e a Anatel para a indústria de telecomunicações.
Apesar da regulamentação em prol do bem comum e do estabelecimento de normas que levem em conta
os direitos dos trabalhadores e dos consumidores, há ainda muitos abusos empresariais. Muitas companhias
são multadas porque desrespeitaram os funcionários em seus direitos trabalhistas, utilizaram sustâncias não
aprovadas ou poluíram o meio ambiente.
Apesar disso, essa tendência tem gerado modificações importantes nos processos de gestão. Um dos

exemplos bem-sucedidos mais recentes de como a gestão empresarial pode objetivar os princípios da RSE é a
logística reversa, em que o responsável pela coleta e pelo beneficiamento dos produtos descartados após seu
uso no mercado é o próprio produtor, a fim de diminuir seu impacto de dano ao meio ambiente. Outro exemplo
conhecido é a utilização de eco-bags, sacolas não descartáveis.
5. OS PRINCIPAIS DESAFIOS ENFRENTADOS PELAS EMPRESAS NA RSE
O Relatório “Indicadores de Responsabilidade Social nas Empresas Varejistas – Instituto Ethos/FGV-EAESP”, de

2005, resume com muita propriedade e concisão os desafios da gestão socialmente responsável:
O principal desafio enfrentado pelas empresas é o de encontrar uma forma de gerenciar seus negócios,
não apenas atendendo as exigências da competitividade, como baixo custo e alto padrão da qualidade,
mas também contemplando os aspectos do desenvolvimento sustentável e atendendo a reivindicações da
sociedade civil.
Para que uma organização esteja em sintonia com essa proposição, ou seja, para que se torne uma empresa
reconhecidamente vinculada à Responsabilidade Social Empresarial, é necessário:
• Ampliar a atuação econômica para um desempenho social e ambiental responsável;
• Incorporar na missão e no plano estratégico do negócio a filosofia da responsabilidade socioambiental;
• Estabelecer diálogo e acordos com os diversos públicos de interesse, a despeito das diferentes visões,
considerando os pontos de vista dos interlocutores nos processos de tomada de decisão;
• Desenvolver práticas de gestão socialmente responsáveis, traduzindo o discurso e a filosofia da gestão

socialmente responsável a todos os escalões da empresa, de forma estruturada e sistêmica; e
• Dispor de instrumentos de gestão adequados que permitam diagnosticar, implantar e monitorar as novas
práticas de gestão.
Para saber mais

Leia diretamente na fonte, sessão da Conferência Internacional do Trabalho de 2007, um relato que
ilustra de forma bastante completa como e por que a Organização Internacional do Trabalho (OIT)
considera essencial a promoção de empresas sustentáveis.
(BUCKEY, SALAZAR-XIRINACHS e HENRIQUES, 2011, p. 33-44)

Vimos que o mundo das organizações é bastante complexo e que sua integração com o meio ambiente
produz impactos no contexto social e ambiental. Além disso, aprendemos que, na Responsabilidade Social
Empresarial (RSE), as empresas podem contribuir criando alternativas éticas de produção e consumo, mas isso é
apenas um começo. Os desafios apresentados são muitos.
Para pensar
O que você pensa das proposições abaixo?
• É possível ser ético num mercado de trabalho em que o desemprego é uma ameaça? Como agir?
• A ética pode ser um elemento de valorização da empresa?
• Ética e lucro são conceitos compatíveis ou incompatíveis?
• Como a empresa poderá lucrar agindo com ética num mercado em que a pirataria e o contrabando
de produtos é uma realidade?

REFERÊNCIAS
BUCKEY, G.; SALAZAR-XIRINACHS, J. M.; HENRIQUES, M. A promoção de empresas sustentáveis. Curitiba:

IBPEX, 2011. (Série Desenvolvimento Sustentável)
CERTO, S. C. Administração moderna. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
CHIAVENATO, I. Iniciação à Teoria das Organizações. Barueri-SP: Manole, 2010.
SCATENA, M. I. C. Ferramentas para a moderna gestão empresarial: teoria, implementação e prática.

Curitiba, Paraná: Editora IBPEX, 2010.
SILVA, R. O. da. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
SOBRAL, F.; PECI, A. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.

SUMÁRIO
1. O QUE É UMA ORGANIZAÇÃO?.............................................................3
2. AS FUNÇÕES ORGANIZACIONAIS.........................................................4
3. A DIMENSÃO DA ORGANIZAÇÃO.........................................................5
4. OS TIPOS DE ORGANIZAÇÃO..................................................................5
5. A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.........................................................6
5.1 Organograma.................................................................................................6
5.2 Linha e staff....................................................................................................7
6. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO DA ESTRUTURA......................7
6.1 Tipos de estrutura.........................................................................................8
6.2 Centralização e descentralização da estrutura........................................10
6.3 Níveis organizacionais................................................................................10
CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................... 12
REFERÊNCIAS................................................................................................. 12

AS ORGANIZAÇÕES E O AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Até agora, já percorremos um trajeto razoável em que estudamos as diferentes fases da produção humana ao
longo da história, os principais conceitos das teorias clássicas e também as teorias modernas da Administração,
com destaque para a Responsabilidade Social Empresarial (RSE).
A partir dessa visão macro e desse conjunto de referências, finalmente chegamos ao elemento primordial: a
organização, que é o palco no qual – e para o qual – todas as teorias e conceitos desenvolvidos são direcionados
e supostamente aplicados.
1. O QUE É UMA ORGANIZAÇÃO?
Em geral, não nos damos conta do quanto as organizações estão presentes em nossa vida diária. Naturalmente,
os locais onde trabalhamos e o comércio nos parecem mais óbvios, mas um posto de saúde, uma escola, um
clube, uma igreja, um time de futebol ou uma associação de bairro também são organizações.
Entretanto, não é simples definir e não há um consenso sobre o que é uma organização. Por isso, existem
algumas tentativas para conceituar o que haveria de comum entre as organizações e que nos auxiliaria a
caracterizar essa entidade de maneira geral.
Nas definições do século XIX, nem todos os exemplos mencionados anteriormente seriam considerados
organizações, pois, segundo Max Weber (apud HALL, 2004, p. 27), “nas organizações a interação se faz por meio
de uma associação formal, em vez de uma associação comunitária, como acontece na sociedade”.
Entretanto, nas definições contemporâneas, segundo outros teóricos como Etzioni e Scott (apud HALL, 2004,
p. 28) a definição é ampliada:
Organizações são entidades sociais ou agrupamentos humanos deliberadamente criados e recriados para
atingir metas específicas. Corporações, exércitos, escolas, hospitais, igrejas e prisões incluem-se nessa
definição... Tribos, classes, grupos étnicos e família estão excluídos.
Definições posteriores abarcam os distintos pontos de vista e estabelecem que as organizações podem ser
divididas em duas categorias: organizações formais, como as empresas e escolas; e organizações informais, como
a turma com que jogamos futebol. Ambas são consideradas organizações, pois:
• têm uma finalidade para a qual existem;
• são formadas por pessoas; e
• têm uma estrutura que define as responsabilidades de seus membros e a autoridade é distribuída entre
eles.
O que diferencia as organizações formais dos demais tipos de organização é que as organizações formais:
1. atuam de acordo com a lógica do mercado e são influenciadas por ele;

2. atendem diferentes públicos, tais como fornecedores, clientes, funcionários; e
3. precisa ser lucrativa para bancar o investimento dos proprietários e ter capacidade de investimento.
2. AS FUNÇÕES ORGANIZACIONAIS
As funções organizacionais estão relacionadas à maneira como as organizações irão desenvolver e colocar em
prática suas intenções e seus objetivos. As cinco funções da Administração estabelecidas inicialmente por Fayol1
– prever, organizar, comandar, coordenar e controlar – ainda hoje são a base conceitual seguida pelos estudiosos
da Administração. No entanto, como as funções de comando e controle estão vinculadas a um mesmo processo,
consideramos quatro principais funções, a saber:
1. Planejar: estabelecer objetivos e definir as estratégias e os recursos necessários para sua consecução.
2. Organizar: definir a maneira como o trabalho será realizado, os níveis de autoridade e responsabilidade.
3. Dirigir: liderar e comunicar as pessoas envolvidas, coordenando suas atividades para realização dos
objetivos.
4. Controlar: criar processos de acompanhamento que permitam saber acompanhar e monitorar o

desempenho da organização.
Figura 1 – O processo de administração
Fonte: SOBRAL e PECI (2012a, p. 5).
1 Henri Fayol (1841-1925) foi um engenheiro francês, fundador da abordagem clássica da Administração, junto com Taylor.

Para saber mais
Leia o trecho “As Quatro Funções da Administração” até “se mantem no rumo pretendido ou planeja
mudanças” – diponível no ambiente virtual – para ver em detalhe a concepção moderna que compete
aos administradores nas organizações.
3. A DIMENSÃO DA ORGANIZAÇÃO
Esta é uma questão abrangente e polêmica, pois dimensionar o quanto uma organização é grande ou
pequena pode estar relacionado a diferentes parâmetros, como: número de funcionários, quantidade produzida,
faturamento, número de locais (sites) em que se estabelece etc.
Assim, as pesquisas e os índices apresentados por entidades como a Federação das Indústrias e o BNDES, as
publicações setoriais e de negócios e as agências de estudos econômicos podem utilizar parâmetros diferentes
para especificar a ordem de grandeza de uma organização, pois essa ação depende da metodologia e da
concepção adotadas.
Portanto, ao observar um ranking de empresas em qualquer modalidade, é muito importante contextualizar

com precisão as informações disponíveis, pois a maior empresa em número de funcionários não é necessariamente
a maior em faturamento e vice-versa. Para garantir a equivalência nas análises de dados e informações é bastante
comum agrupar as organizações por setor de atividade, assim se torna mais fácil compará-las.
4. OS TIPOS DE ORGANIZAÇÃO
Uma forma clássica de dividir as organizações em tipos é segmentando-as por áreas:
1. Primeiro setor: é o governo e suas representações como prefeituras, governos estaduais, ministérios,
secretarias e autarquias. São organizações governamentais de fins públicos e sem fins lucrativos, mas que
buscam a eficiência necessária para atender as demandas dos cidadãos.
2. Segundo setor: é o mercado, ou seja, o conjunto de empresas privadas, cujo capital pertence a uma
pessoa ou a um grupo de pessoas. Esse grupo se orienta pela lógica do mercado e tem fins lucrativos.
3. Terceiro setor: é a terceira via pois se trata de iniciativas privadas de caráter público, ou seja, procuram suprir
os serviços e as demandas sociais que o Estado não tem capacidade de atender. Exemplos: Organizações
Não Governamentais (ONGs), Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIPs), entidades de
classe sem fins lucrativos, como o Conselho Regional de Administração (CRA), entidades filantrópicas e
assemelhadas.

5. A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional estabelece o fluxo de atividades e a hierarquia numa organização, além de orientar
de que maneira os objetivos serão alcançados, pois a estrutura especifica os papéis e responsabilidades de cada
um no processo de trabalho.
No dia a dia algumas situações podem não obedecer exatamente a maneira como a estrutura foi idealizada,
mas o importante é entendermos que a estrutura demonstra, em linhas gerais, a maneira como o gestor dividiu
e relacionou as diversas tarefas que precisam ser realizadas.
As funções básicas da estrutura organizacional são:
1. especificar o que cabe a cada um dos membros de uma organização de acordo com a especificação e
a divisão de tarefas entre as áreas;
2. criar condições para que as atividades sejam coordenadas e integradas; e
3. estabelecer os limites e as interfaces entre as diversas áreas; bem como os limites e as interfaces da
organização com outras organizações e entidades externas.
Portanto, a estrutura organizacional é uma das definições de maior impacto no processo de gestão, por isso
vamos conhecer algumas possibilidades de organizar e definir os diferentes tipos de estrutura organizacional.
5.1 Organograma
O organograma é como um mapa que nos permite entender quais são as áreas que constituem a empresa,
de que forma se interligam e qual o número de pessoas em cada uma delas. É a representação gráfica, o desenho
de como as tarefas e os processos se relacionam.
Para entender esse desenho foram estabelecidas algumas convenções. Em geral cada uma das áreas é
representada por uma caixinha. As que aparecem lado a lado são as áreas de mesmo nível; abaixo delas estão as
áreas subordinadas, e, acima, as áreas hierarquicamente superiores. Quanto à ligação entre as caixas de diferentes
níveis, quando há uma linha reta, existe uma relação de subordinação; se houver uma linha pontilhada, há uma
relação de apoio e suporte.
Figura 2 – Exemplo de organograma.

5.2 Linha e staff
Linha e staff é um conceito bastante utilizado pelas empresas para definir o tipo de contribuição de seus
profissionais em dois grandes grupos: os funcionários cujo trabalho está diretamente ligado ao processo produtivo,
classificados como linha; e os funcionários que os apoiam e dão suporte para que suas atividades sejam bem
desempenhadas, definidos como staff. O quadro a seguir ilustra com riqueza de detalhe como essa divisão ocorre
na organização.
Quadro 1 – Atividades de linha e de staff em uma empresa.
Atividade empresarial
Órgãos de linha Órgãos de staff
• São responsáveis pelas atividades-fim. • São responsáveis pelas atividades-meio.
• Estão diretamente relacionados com os • Estão indiretamente relacionados com os
objetivos principais da empresa. objetivos principais da empresa.
• Têm autoridade de linha (autoridade linear de • Têm autoridade de staff (autoridade funcional
comando e de ação). de consultoria e assessoria).
• Exemplos: órgãos indiretos e de assessoria
• Exemplos: órgãos diretamente relacionados
interna, como RH, finanças, contabilidade,
com a produção e vendas dos produtos/serviços.
jurídico, planejamento, controle, etc.
Autoridade de linha Autoridade de staff
• De tomar decisões. • De assessorar os tomadores de decisão.
• De assumir o planejamento e controle da
• De assumir a ação direta.
ação.
• De comando e autoridade única. • De consultoria e autoridade funcional.
• Exemplos: autoridade única de cada gerente • Exemplos: autoridade funcional de cada
sobre seus subordinados. gerente sobre a ação de outros gerentes.
6. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO DA ESTRUTURA
A departamentalização é uma forma de organizar os recursos disponíveis e as áreas por atividade semelhantes
ou coerentes entre si, permitindo que os objetivos da organização e sua relação com o mercado e os públicos de
interesse sejam mais bem coordenados.
Essa definição esclarece muito bem o rumo estratégico a que a organização se propõe em termos de
organização do trabalho, pois a departamentalização atravessa todas as áreas e níveis da estrutura. Os tipos mais
comuns de departamentalização são:
1. Funcional: é a mais utilizada. Está relacionada à similaridade de tarefas, como: finanças, produção, recursos
humanos, comercial etc. Para ilustrar, vamos considerar o seguinte exemplo: imagine uma organização com
várias unidades de negócios, em que há 1) uma vice-presidência de finanças, que se reporta ao presidente da

empresa; e também 2) um diretor financeiro, que se reporta ao diretor superintendente em cada uma dessas
unidades de negócios. Nesse caso, tanto o presidente quanto os diretores superintendentes são os chefes
hierárquicos diretos dos executivos financeiros mencionados em cada um dos exemplos. Mais ainda, o
presidente é o chefe de todos eles no mais alto grau da hierarquia. Entretanto, é preciso destacar que todos os
executivos financeiros das unidades de negócios têm uma dupla subordinação, pois, além de se reportarem
hierarquicamente ao chefe direto, também se reportam funcionalmente à vice-presidência da organização.
Vale esclarecer que estabelecer uma hierarquia funcional, especialmente nas áreas administrativas, tem a ver
com a necessidade de se garantir a identidade organizacional, o alinhamento estratégico e a consolidação
de informações nos diversos níveis.
2. Por produto: relacionada aos principais produtos. Por exemplo: no caso de um banco, seguros, cartões,
conta-corrente, poupança etc.
3. Geográfica: relacionada a territórios como região Norte, região Sul; ou ainda, Europa, Américas, Ásia.
4. Por cliente: divisão entre clientes pessoa física e clientes pessoa jurídica; ou atacado e varejo; ou, ainda,
comerciais e residenciais etc.
5. Por processos: relacionada à sequência de um processo. Por exemplo: preparação da matéria-prima,

montagem, pintura, acabamento etc.
6.1 Tipos de estrutura

a. Linear e funcional
São as estruturas mais tradicionais e de fácil implantação e compreensão. Elas só podem ser aplicadas a
empresas de pequeno porte, pois seu grau de centralização inviabilizaria o processo de trabalho em uma escala
maior. A estrutura linear baseia-se na hierarquia e na unidade de comando; enquanto a funcional baseia-se na
hierarquia e na especialização. Na estrutura funcional, ao contrário da linear, há mais de um chefe, e cada um
deles estabelece as regras de sua função específica, conforme ilustrado pela figura a seguir:
Figura 3 – Diferenças entre a organização linear e a organização funcional

b. Matricial
Assim como a matriz da matemática, a estrutura matricial é capaz de estabelecer a conexão entre dois pontos,
no nosso caso de combinar função e produto. Conforme vimos, a departamentalização por produto é mais
voltada para fora da organização, enquanto a funcional, para os processos internos. A estrutura matricial é uma
das mais utilizadas pelas organizações de maior porte e complexidade.
Quadro 2 – Exemplo de organização matricial: funções e produtos em convergência
Gerentes funcionais
Gerente de
Gerente de venda Gerente financeiro Gerente de RH
produção
Gerente de Produção de Vendas de Finanças de Recursos humanos
produto A Produto A Produto A Produto A Produto A
Gerentes de Gerente de Produção de Vendas de Finanças de Recursos humanos
produto produto B Produto B Produto B Produto B Produto B
Gerente de Produção de Vendas de Finanças de Recursos humanos
produto C Produto C Produto C Produto C Produto C
A estrutura matricial é utilizada quando existe um duplo comando: funcional-hierárquico; funcional- produto,
funcional-regional. Vale destacar que, apesar do duplo comando, o reporte sempre se estabelece em um domínio
específico, assim, em geral o chefe funcional trata de assuntos relacionados ao seu métier específico e o hierárquico
às questões da área e de carreira. Podem ocorrer conflitos de interesse, mas a estrutura matricial costuma trazer
mais vantagens do que desvantagens já que permite a gestão em estruturas com maior nível de complexidade,
em que apenas um reporte seria insuficiente para integrar os processos de gestão.
c. Em rede
Na era da informação, muitas empresas têm parte de seu processo produtivo realizado: 1) por áreas que
estão em diferentes países, 2) por fornecedores externos, ou, ainda, 3) orientado por projetos que demandam a
associação de expertises diferentes, para as quais se juntam grupos ou áreas de trabalho diferentes. A estrutura
em rede permite articular e coordenar esses diferentes arranjos com maior flexibilidade. Veja a seguir o exemplo
de uma corporação multinacional que atua em diferentes países na configuração de rede:
Figura 4 – A rede criativa dentro de uma única estrutura corporativa
Fonte: CHOWDHURY (2003, p. 226).

6.2 Centralização e descentralização da estrutura
É a principal forma como a organização distribui a autoridade entre seus membros, pois, quanto mais
centralizadas as aprovações e decisões, mais rígido é o funcionamento da estrutura organizacional. O nível
de centralização e descentralização determina o nível de delegação, ou seja, a transferência de autoridade e
responsabilidade para níveis hierárquicos inferiores. O quadro a seguir ilustra de forma bastante completa o
quanto essa calibragem interfere na dinâmica organizacional:
Quadro 3 – Centralização versus descentralização
CENTRALIZAÇÃO
Vantagens Desvantagens
• Decisões mais consistentes com os objetivos • Decisões distanciadas dos fatos locais e das
da organização. circunstâncias.
• Maior uniformidade de procedimentos, • Administradores têm pouco contato com as
políticas e decisões. pessoas e situações envolvidas.
• Aproveitamento da maior preparação e • Os subordinados dependem dos superiores
competência dos administradores de topo. hierárquicos para tomar decisões.
• Redução dos riscos de erro por parte dos
• Aumenta a desmotivação e a insatisfação dos
subordinados em virtude da falta de informação
membros em posições inferiores.
ou capacidade.
• Desestimula a criatividade e a inovação.
• Maior facilidade na avaliação e no controle do
• Maior demora na implementação das decisões
desempenho da organização.
e maior custo operacional.
DESCENTRALIZAÇÃO
Vantagens Desvantagens
• Maior agilidade, rapidez e flexibilidade na
• Perda de uniformidade nas decisões.
tomada de decisões.
• Tendência para o desperdício e a duplicação
• Decisões mais adaptadas às condições locais.
de recursos.
• Maior interesse e motivação por parte dos • Canais de comunicação mais dispersos pela
subordinados. organização.
• Maior disponbilidade de tempo dos • Maior dificuldade de localizar os responsáveis
administradores de topo para outras funções. por decisões erradas.
• Promover gerentes autônomos, motivados e
• Insuficiente aproveitamento dos especialistas.
responsáveis por seu desempenho.
• Maior facilidade na avaliação e controle do • Dificuldade de controle e avaliação do
desempenho de unidades e gerentes. desempenho da organização.

6.3 Níveis organizacionais
Para atender aos diferentes tipos de demandas da agenda de uma organização, a maneira mais fácil é fatiar
a estrutura organizacional em três diferentes níveis: estratégico, tático e operacional, técnica bastante utilizada,
especialmente pelo planejamento estratégico.
Cada um desses níveis atende a diferentes tipos de demanda, opera com lógicas distintas e é direcionado a
determinado nível da hierarquia, por exigir respostas de diferentes níveis de complexidade. Especialmente por
causa da herança cultural que separa o pensar do fazer, atribuem-se demandas conceituais ao topo da hierarquia,
demandas de implementação ao nível intermediário e demandas de execução à base da estrutura – vale ressaltar
que existe uma relação de coordenação entre eles. Veja os detalhes na figura adiante:
Quadro 4 – Os três níveis de planejamento na empresal
Presidente e diretores fazem contato

direto com o ambiente externo, com
mercados, concorrentes e demais
Nível estratégico Planejamento estratégico forças ambientais para a tomada de
decisões estratégicas.
Incerteza e imprevisibilidade
Gerentes traduzem e interpretam as
decisões estratégicas e as desdobram
em planos táticos e detalhados no nível
Nível tático Planejamento tático
departamental.
Articulação interna
Supervisores desdobram os planos
táticos de cada departamento em
Nível operacional Planejamento operacional planos operacionais para cada tarefa.
Certeza e regularidade
Para saber mais

Você já parou para pensar quanto tempo um gestor gasta para organizar o seu trabalho e o de
outras pessoas? Qual a importância de utilizar esse tempo nos processos de divisão do trabalho,
integração e coordenação? Por que essas tarefas são relevantes? O que a organização ganha com isso?
Para responder a essas questões, leia o trecho “O processo de organização” até “organizar não é
uma função simples”, disponível no ambiente virtual.

Tivemos a oportunidade de conhecer várias formas de desenhar e estruturar uma organização, definir a
divisão do trabalho e conhecer algumas das principais questões que um gestor precisa considerar para realizar
e materializar o planejamento de uma organização. No entanto, isso é apenas o começo. A partir de agora,
teremos a oportunidade de conhecer vários métodos e teorias que auxiliam o gestor a planejar, organizar, dirigir
e controlar.

REFERÊNCIAS
CARAVANTES, G. R.; PANNO, C. C.; KLOECKNER, M. C. Administração: teorias e processos. São Paulo: Prentice
Hall, 2005.
CHIAVENATO, I. Iniciação à Administração Geral. Barueri: Manole, 2009.
____. Iniciação à Teoria das Organizações. Barueri: Manole, 2010.
CHOWDHURY, S. Administração no século XXI – o estilo de gerenciar hoje e no futuro. São Paulo: Pearson
Education do Brasil, 2003.
HALL, H. R. Organizações: estruturas processos e resultados. 8. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004.

Curitiba: Editora IBPEX, 2010.
SOBRAL, F.; PECI, A. Fundamentos da Administração. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012a.
____. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012b.

SUMÁRIO
1. PREMISSAS PARA O BOM PLANEJAMENTO ...................................4
2. A IMPORTÂNCIA DOS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS ...........5
3. A IMPORTÂNCIA DOS PLANOS ORGANIZACIONAIS .................6
4. PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA .........................................................6
REFERÊNCIAS ................................................................................................8

A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO
O planejamento é uma das questões mais estudadas em virtude da riqueza de imensas possibilidades. O
planejamento é o campo das ideias, das intenções, da visualização do futuro; e também o campo em que se
demonstra como essas ideias e intenções poderão ser alcançadas e realizadas a curto, médio e longo prazos.
Estudamos na última aula que planejar é uma das quatro funções da Administração. Planejar tem muita
importância, pois, em teoria, as outras três ações – organizar, dirigir e controlar – dependem do planejamento.
É tanto verdade que, quando o planejar não é a primeira tarefa a ser realizada, surgem críticas do tipo: “Quem
mandou fazer isso sem planejamento!” ou “A cidade cresceu desordenada, devido à falta de planejamento”.
O planejamento atinge todos os âmbitos da administração pública, das organizações e entidades privadas
e também da nossa vida social e familiar, em maior ou menor grau. Podemos deixar de planejar o cinema ou
o encontro ao acaso com uma pessoa, mas alguns eventos não seriam viáveis sem o mínimo de planejamento,
como uma viagem ao exterior ou uma festa de casamento. Minimamente, precisaríamos definir: a data, o horário,
o local, o valor e as pessoas envolvidas.
Da mesma forma, numa escala ampliada, as organizações também precisam seguir uma série de definições e
parâmetros para materializar sua estratégia de ação. Isso pode se dar de maneira formal, com processos e planos
escritos e definidos; ou informal, sem registro, mas idealizada e compartilhada pelas pessoas.
Vale destacar que os aspectos culturais têm forte interferência no planejamento. Costuma-se considerar que
algumas culturas, assim como pessoas, são mais focadas e orientadas por regras do que outras. Se, por um lado,
quando as regras e o planejamento são seguidos à risca, pode-se contar com prazos e especificações previstos;
por outro, pode-se engessar o processo em situações imprevistas de última hora. Em contrapartida, quando as
regras e o planejamento não são seguidos à risca, coloca-se em risco prazos e especificações, ou pode-se abrir
possibilidades para o improviso e a inovação.
De qualquer forma, a vocação organizacional é voltada para o controle e a previsibilidade. Portanto, o

planejamento é muito valorizado e utilizado.
Figura 1 – A dupla atribuição do planejamento

1. PREMISSAS PARA O BOM PLANEJAMENTO
Se o planejamento especifica o que deve ser feito (objetivos) e como deve ser feito (planos), resta-nos
perguntar por que e para que fazer determinada ação. O bom planejamento deve ao mesmo tempo estar
contextualizado em seu ambiente externo como estar intimamente relacionado à identidade da empresa para a
qual será desenvolvido. Ambos são importantes, mas é a identidade que define o rumo da decisão.
Há a velha história de dois vendedores de sapatos que foram para a mesma cidade. Lá chegando, viram que
todas as pessoas estavam descalças. O primeiro deles ligou para sua empresa e disse ao chefe: “Melhor desistir,
aqui ninguém usa sapatos e não vamos vender nada. Perdemos nosso tempo em vir para cá”. Já o outro vendedor
ligou para sua empresa e disse: “Chefe, você não vai acreditar! Aqui ninguém usa sapatos, temos uma enorme
oportunidade de vender tantos pares que nem posso imaginar! Foi uma sorte termos vindo aqui”.
Para tanto, qualquer atividade de planejamento que se preze começa por alinhar os objetivos que pretende
alcançar à missão, à visão e aos valores da organização. Essa identidade é fundamental para que o planejamento
Estratégico amplie suas chances de sucesso.
Os pesquisadores Collins e Porras (2007) identificaram os fatores que as organizações longevas1 de destaque
têm em comum. Um dos mais importantes é que essas empresas se mantêm fiéis aos princípios e aos valores de
seus fundadores e, ao mesmo tempo, também mudam todo o resto à sua volta para acompanhar as mudanças
do mercado. Portanto, para definir objetivos, planos de ação e desenhar mudanças organizacionais, precisamos
identificar em que empresa esses processos irão acontecer e conhecer os seguintes elementos:
• Missão: é a razão de ser da organização; é a declaração maior de seus propósitos, princípios e valores.
Em geral esclarece o que faz e para quem.
• Visão: é como a organização gostaria de ser vista e reconhecida por todos num tempo futuro.
• Valores: são os preceitos essenciais e os critérios básicos que norteiam e validam o processo de tomada
de decisão. São intrínsecos e refletem as crenças e a visão de mundo da organização.
Para saber mais

Você pode conhecer a missão de várias organizações pesquisando diretamente no site delas.
Em geral, a missão aparece na aba relacionada aos assuntos institucionais e você poderá conhecer
muitos exemplos interessantes que mostram a intenção e o propósito dessas organizações. Isso é
especialmente importante, se você tiver interesse em trabalhar em alguma delas!
1 Os autores justificam seu interesse em pesquisar não apenas empresas líderes, mas também empresas líderes cuja liderança tem
perdurado ao longo de muitos anos, apesar das crises. Qual o segredo dessas empresas? O que as torna vencedoras por tanto tempo? A questão da
longevidade foi o critério adotado para selecioná-las e verificar o que elas teriam em comum.

2. A IMPORTÂNCIA DOS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
São intenções, propósitos e resultados específicos do que se pretende alcançar em determinado prazo. É
importante que os objetivos sejam desafiadores, mas não impossíveis de alcançar e coerentes entre si, para
garantir a força do conjunto. Além disso, precisam:
• estabelecer prazos e definir com clareza as metas a serem alcançadas;
• criar um padrão de referência que pode ser comparado;
• servir de guia para orientar as pessoas na consecução do que a organização precisa fazer;
• objetivar as intenções que podem ser expressas em características (tipo qualitativo); ou em números e
quantidades (tipo quantitativo);
• estabelecer diferentes demandas nos três níveis da organização que sejam relacionadas entre si:
estratégico, tático e operacional.
Figura 2 – Hierarquia de objetivos

3. A IMPORTÂNCIA DOS PLANOS ORGANIZACIONAIS
Os planos especificam os objetivos organizacionais. Eles são a tradução documentada, com minúcia de
detalhe, da maneira como os objetivos serão implementados na prática.
Os planos organizacionais também estão relacionados aos três diferentes níveis da organização: estratégicos
(conceitos e definições mais gerais); táticos (em geral das áreas funcionais da organização e relacionados aos
estratégicos); e operacionais (mais imediatos, relacionados a processos e procedimentos).
Podemos entender um plano na acepção mais comum que utilizamos da palavra: quanto temos um plano já
sabemos de que forma faremos algo acontecer, já temos o caminho das pedras; e é assim também no ambiente
organizacional.
Um exemplo podem ser os planos de reestruturação organizacional. Idealmente, ao anunciar uma mudança, o
desenho da nova estrutura deve ser mostrado. Dessa forma, fica claro sob o comando de quem ficaram as pessoas
e as áreas afetadas, assim como quando a mudança vai ocorrer e quais as implicações para as demais áreas da
estrutura – que podem não ter mudado, mas serão afetadas já que têm interface com as áreas reestruturadas.
Portanto, é preciso prever detalhadamente o que será feito e seu impacto nas áreas e pessoas envolvidas.
4. PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA
Todas as atividades e componentes que estudamos até aqui podem se associar à estratégia empresarial, que
se ocupa de pensar em modelos que promovam o diferencial competitivo da organização.
O processo de administração estratégica é um pensar sobre a organização, considerando sua posição no
mercado e sua capacidade de responder adequadamente. Como o ambiente externo tem se tornado cada vez
mais instável, a estratégia deixou seu lugar inicial de se associar ao controle, e passou ao exercício do pensar
estrategicamente e trabalhar sobre diferentes cenários e perspectivas a fim de tornar a organização mais bem
preparada para as múltiplas possibilidades que possa encontrar.
Na figura a seguir, há uma representação de como a administração estratégica pode ser ilustrada em seis
etapas, num processo contínuo, que se reabastece. Nesse fluxo constante, é possível ajustar os indicadores e
aumentar a precisão do modelo.
Figura 3 – O processo de administração estratégica
Fonte: SOBRAL e PECI, 2008, p. 143.

Para saber mais
Conheça os detalhes de cada uma dessas etapas, lendo o texto Diagnóstico da Situação Atual, até
o trecho “sustentam a de nível inferior”, disponível no ambiente virtual.
Além dos principais elementos que constituem os passos para o planejamento organizacional, tivemos a
oportunidade de conhecer como ele se relaciona com a dimensão estratégica da organização, especialmente
numa época em que o ciclo de mudanças é cada vez menor.
Antigamente era comum as organizações trabalharem com planejamentos quinquenais (de cinco anos) e
segui-los com alguns ajustes. Hoje, de acordo com o setor de atividade, isso é impensável, pois cinco anos pode
ser um prazo muito distante e impenetrável. Talvez por isso, seja ainda mais necessário que os gestores exerçam
sua capacidade estratégica, desenhando mais cenários e inovando na maneira de planejar no médio (de 2 a 5
anos) e longo prazos (acima de 5 anos).
Podemos considerar que atualmente o planejamento estratégico de longo prazo mais se assemelha ao
horizonte ou à virtude, pois sabemos que nunca estaremos completamente lá. A cada passo nosso, outro
horizonte se avistará ou outra demanda da vida exigirá mais de nós mesmos. Entretanto, por termos a direção do
que queremos, saberemos para onde ir.
Para pensar
No livro Alice no País das Maravilhas (LEWIS CARROL, Cap. 6) há um diálogo entre Alice e o Gatinho
de Cheshire:
– Gatinho de Cheshire, o senhor poderia me dizer, por favor, qual o caminho que devo tomar para
sair daqui?’
– Isso depende muito de para onde você quer ir – respondeu o Gato.
– Não me importo muito para onde... – retrucou Alice.
– Então não importa o caminho que você escolha – disse o Gato.

REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, I. Iniciação à Teoria das Organizações. Barueri-SP: Manole, 2010.
____. Iniciação à Administração Geral. Barueri: Manole, 2009.
CHOWDHURY, S. Administração no século XXI: o estilo de gerenciar hoje e no futuro. São Paulo: Pearson
COLLINS, J. C.; PORRAS, J. I. Feitas para durar. Rio de Janeiro: Rocco, 2007.
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2008.
_____. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.
_____. Fundamentos da Administração. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.

SUMÁRIO
1. PARADIGMA ...............................................................................................3
2. A IMPORTÂNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL ...................4
3. A NATUREZA DAS MUDANÇAS E OS PRINCIPAIS FATORES

QUE AS MODELAM ......................................................................................5
3.1 O ambiente interno .....................................................................................6
3.2 O ambiente operacional ..............................................................................7
3.3 O ambiente contextual ................................................................................8
CONSIDERAÇÕES FINAIS ..........................................................................8
REFERÊNCIAS ............................................................................................... 10

GESTÃO DA MUDANÇA E CULTURA ORGANIZACIONAL
O tema mudança é uma constante na vida das pessoas, das organizações, dos países e até do planeta, seja
pela promessa de que algo será diferente, seja pela realidade que se impõe trazendo novos e diferentes desafios
e possibilidades, independentemente de nossa vontade.
Ao mesmo tempo que a filosofia oriental considera, há milhares de anos, que a impermanência é uma lei da
natureza e um estado natural das coisas, sabemos que existe um grande esforço para manter o status quo de
muitas realidades e situações.
Sem entrar no mérito das questões filosóficas profundas, é importante se dar conta de que esses dois
movimentos coexistem o tempo todo e até se reforçam. Afinal, na pesquisa feita com as empresas feitas para
durar, verificou-se exatamente isto: enquanto o núcleo, a filosofia e os valores permanecem os mesmos, todo o
resto da organização muda. Essa é a dinâmica que reforça a identidade da empresa, além de possibilitar que as
respostas ao ambiente sejam dadas de forma coerente com a organização. É aqui que entra a questão da cultura
organizacional como uma das condições mais relevantes nos processos de mudança organizacional.
No entanto, antes de falarmos sobre cultura organizacional, vamos nos aprofundar num dos principais
conceitos e aspectos que regem a mudança organizacional: o paradigma.
1. PARADIGMA
Talvez você já tenha ouvido alguém comentar que, “mais do que mudanças, é necessário mudar o paradigma”.
Quando se enfoca a questão a partir desse ponto de vista, o que se pretende dizer é que é necessário fazer uma
revisão profunda não apenas da questão apreciada, mas também da maneira como essa apreciação acontece.
Paradigma em essência quer dizer o padrão pelo qual modelamos a realidade, ou seja, o crivo, o validador,
o parâmetro de comparação que estabelecemos ao apreciar determinada situação. Sua definição é ainda mais
clara se considerarmos a etimologia da palavra “paradigma, que vem do grego “paradeigma, “padrão, exemplo,
modelo” e, de paradeiknynai, “mostrar, representar”, literalmente “mostrar lado a lado”, formado por para-, “ao
lado”, mais deiknynai, “mostrar, apresentar”” (ORIGEM DA PALAVRA, 2012, online). Portanto, um modelo, padrão
ou protótipo que se coloca lado a lado, junto com a situação que analisamos para tirar conclusões a respeito dela.
Em geral, fazemos e vivemos esse processo automaticamente, porque não questionamos e refletimos o
tempo todo sobre os valores e as razões que nos levam a considerar determinada questão de forma profunda.
Os paradigmas explicam, segundo Kuhn (1990), as formas dominantes nos modos de pensar das pessoas e
também no campo da ciência. Eles têm o aspecto positivo de nos ajudar a compreender o que ocorre e de nos
colocar em contato com os outros, mas também pode nos engessar caso só aceitemos determinada perspectiva.
Nota-se que temos em mente muito do que é pensado também por outras pessoas, e é esse padrão dominante
que, em geral, funciona como filtro para interpretarmos a realidade à nossa volta.

Para saber mais
Para saber mais sobre Paradigmas, leia o trecho “Um paradigma influencia...” até “(Marques 1994, pg
173-4)” – disponível no ambiente virtual – e conheça quais são suas sete características básicas. Esses
conceitos serão importantes para vários dos assuntos que tratamos nesta disciplina, especialmente
mudança, inovação e aprendizagem organizacional.
Ao analisarmos as sete características dos paradigmas, temos a dimensão do quanto eles influenciam os
rumos de uma mudança, pois para mudar verdadeiramente é preciso revisá-los. Portanto, podemos concluir que
não há mudança que não implique mudança de paradigma. Se não mudarmos nossa forma e nosso olhar, nada
acontece. E é aqui que entra a importância da cultura organizacional nos processos de mudança.
Para pensar
Antes de entrarmos na seara da cultura organizacional, que tal refletir sobre nossos próprios
paradigmas?
Afinal, o paradigma das organizações é fruto da visão de mundo das pessoas. Reconhecer os
próprios paradigmas ajuda no processo de autoconhecimento e também a entender melhor de que
forma nos relacionamos com os outros.
Quais são seus paradigmas? Você se sente confortável com eles? Eles limitam ou expandem suas
ações?
2. A IMPORTÂNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Podemos definir cultura organizacional como as certezas e as convicções tácitas1 nas quais os profissionais
baseiam seu comportamento nas organizações. Em outras palavras, nem é necessário falar ou explicar, é como
se esses profissionais soubessem a priori que o modo de fazer algo funciona dessa ou daquela maneira em
determinado contexto organizacional.
Essas certezas e convicções tácitas são a base da cultura organizacional, pois são elas que dão o tom do
comportamento esperado para as pessoas em relação a todos os assuntos e questões que envolvem a organização.
Desde contratar um profissional “adequado” (logicamente a adequação se refere àquele ambiente no qual irá
1 Característica daquilo que não é dito: subliminar, subentendido, implícito e incorporado pelo uso. Não há um registro formal, mas pode
ser observado no comportamento das pessoas.

trabalhar), definir um fornecedor de acordo com critérios estabelecidos pela empresa; até decidir se a empresa
deve ou não assumir um novo negócio, ou ainda como deve reagir numa situação de crise.
Portanto, a cultura organizacional é o grande intermediador entre o que acontece no ambiente e como a
organização reage a esses acontecimentos, ou seja, as respostas dadas. Portanto, está ligada também ao processo
de tomada de decisão.
A cultura organizacional é um tema complexo. Um de seus maiores teóricos, Edgar Schein (2001, p. 27), afirma
que “A cultura é a principal fonte de identidade organizacional”. Assim, para entender em profundidade a cultura
de uma organização (de uma família ou de um país) é preciso conviver com ela e passar por um processo de
imersão a fim de conhecê-la melhor.
A cultura se manifesta de várias formas, evidentes ou subliminares, superficiais ou mais profundas, e pode ser
codificada, a partir dos processos, símbolos e signos da organização, tais como:
• ritos e rituais;
• narrativas e histórias sobre a organização;
• códigos: modo de vestir, jargões e símbolos de identidade;
• nível de formalidade no relacionamento com autoridades;
• processo de tomada de decisões, dinâmica das reuniões e horários de trabalho (frequência, duração,
objetividade);
• processo de comunicação: como se sabe das coisas? e
• desacordos e conflitos: como se lida com eles?
Portanto, a compreensão e o manejo da cultura organizacional são essenciais para que as mudanças ocorram
mais – ou menos – tranquila e eficientemente, sejam essas mudanças planejadas ou dadas. Na sequência, vamos
conhecer um pouco mais sobre a natureza das mudanças.
3. A NATUREZA DAS MUDANÇAS E OS PRINCIPAIS FATORES

QUE AS MODELAM
Em linhas gerais, podemos considerar que há dois tipos de mudança: a que provocamos, planejamos e
desejamos; e aquelas que acontecem e nos tomam de surpresa, independentemente de nossa vontade.
Estamos interessados nos dois tipos, porque, como já vimos, tudo está em constante mudança, com ciclos
ainda menores – portanto mais rápidos –, e a necessidade de nos adaptarmos se impõe. Também temos
inteligência e criatividade para pensarmos em novas possibilidades e sermos protagonistas de novas realidades
que acreditamos ser melhores que as atuais.
Para saber lidar com as mudanças, é preciso conhecer quais fatores do ambiente estão presentes na vida da

organização e que manejo temos sobre eles. Pois são esses os fatores que condicionam e interferem fortemente
na vida da organização e, consequentemente, resultam em dois tipos de processos de mudança:
1. Deliberados: aqueles que são definidos a priori, com base nas convicções e intenções da empresa,
premeditados e refletidos antecipadamente; ou
2. Reativos: aqueles que são uma resposta imediata a um acontecimento ou estímulo externo; portanto
uma resposta a uma ação anterior.
A figura a seguir ilustra de forma clara e didática os três ambientes com os quais a organização se relaciona
e se remodela:
Figura 1 – O ambiente organizacional
Fonte: Sobral e Peci (2008, p. 73).
Conforme a figura, os ambientes organizacionais são divididos em: interno, operacional e contextual. Cada
um deles exige da organização um manejo e habilidades diferentes. Além disso, em cada um deles a organização
tem maior ou menor capacidade de determinar o tipo de mudança, conforme veremos na sequência.
3.1 O ambiente interno
O ambiente interno é a própria organização e, portanto, engloba funcionários, cultura organizacional e os

recursos materiais, financeiros e tecnológicos de que dispõe, como equipamentos, condições físicas, dinheiro,
investimentos; e também a maneira como organiza seus processos e obtém seus resultados. Em geral, as empresas
mudam corriqueiramente todos esses elementos, pois faz parte de sua sobrevivência atualizar-se. Assim, mudam

a forma de executar determinada tarefa ou processo, trocam equipamentos, contratam, promovem, demitem
e aposentam funcionários, abrem ou fecham filiais e novos negócios etc. Apenas um desses fatores, por refletir
todos os demais, funciona de modo sui generis: a cultura organizacional, já que se constitui no filtro entre o
ambiente e a empresa.
A cultura organizacional é uma das razões que melhor explica por que as mudanças externas podem impactar
de forma distinta empresas de um mesmo setor. Afinal, as respostas e a reação de cada empresa são únicas e
distintas, pois refletem sua identidade e sua história, escrevendo mais um capítulo na maneira como seus gestores
e profissionais lidam com os contextos nos quais se encontram.
Curioso observar que no ambiente interno há um paradoxo. Apesar de ser um ambiente supostamente sob
controle, em que a mudança dependeria exclusivamente de seus gestores, mudar a própria cultura é um desafio
e uma missão dos mais difíceis. Conforme observado por Schein (2001, p. 27),
É preciso reconhecer que desafiar qualquer elemento cultural equivale a questionar o fundador ou dono
da organização. Esses elementos culturais se tornam sagrados e difíceis de mudar. A mudança cultural é,
portanto, mais uma questão de evolução e reforço dos elementos culturais.
3.2 O ambiente operacional
Podemos considerar que o ambiente operacional é o ambiente das relações, seja com clientes, fornecedores,
concorrentes, instituições financeiras, governo, meios de comunicação social, como imprensa e redes sociais,
entidades de classe, sindicatos, órgãos reguladores, entre outros.
O ambiente operacional é a parte do ambiente externo diretamente relacionado aos interesses específicos
da organização. São as forças, instituições e públicos de interesse (stakeholders) que mais a afetam e vice-versa.
Portanto, num processo de gestão profissional, a organização se estrutura de forma a acompanhar e se relacionar
com todas as suas partes, a fim de:
• aprender e se desenvolver continuamente;
• influenciar a agenda e estabelecer acordos continuamente com relação aos interesses envolvidos;
• dialogar, devido à impossibilidade de definir unilateralmente as questões envolvidas;
Toda essa articulação tem enormes impactos sobre o desempenho da organização, pois são os elementos que
mais interferem na dinâmica organizacional e também com os quais a organização dispõe de condições objetivas
de influenciar e desenhar, conjuntamente, os cenários e contextos em que essas relações se estabelecem.
Um dos públicos mais atuantes e participantes nas reformas do contexto organizacional são os órgãos
reguladores. Ao definirem normas e regulamentos para determinado setor, obrigam as organizações daquele
setor a atender determinadas especificações e, para atendê-las, as organizações precisam se estruturar.
Vale lembrar que o requisito mínimo necessário para as empresas socialmente responsáveis é estar em
consonância com as leis e os regulamentos. Um desses exemplos é a obrigatoriedade de mostrar a data de
fabricação e de validade nos produtos. Assim que essa norma foi estabelecida, as organizações tiveram de mudar
suas ações e treinar seu pessoal para incluir em seus processos de fabricação, comercial e atendimento uma
maneira de informar o consumidor da data de fabricação e da data de validade de seu produto. Porém, a inclusão

desse novo processo não acontece da noite para o dia. Em geral, os próprios órgãos reguladores convidam as
organizações afetadas para, em conjunto, estabelecer como essa nova regra vai acontecer, em que prazo etc.
Afinal, sem adesão não há processo de mudança que se sustente. Obter a anuência e o comprometimento
das organizações é fundamental para a incorporação de qualquer nova norma, lei ou regulamento propostos.
3.3 O ambiente contextual

O ambiente contextual é a parte do ambiente externo relacionado indiretamente aos interesses das organizações
e sobre o qual há menor capacidade de as organizações se relacionarem e interagirem. Os elementos desse
ambiente são os fatores demográficos, ambientais, econômicos, político-legais, socioculturais e tecnológicos.
Nesse ambiente, a conjuntura é dada e há pouco espaço para negociar ou influenciar. Em geral, resta às
organizações apenas se remodelarem e se reorganizarem em vista do grande cenário. É um campo em que há
mais reação do que ação, já que está mais distante da vida organizacional.
Vale lembrar, entretanto, que a maneira de reagir cabe à cada organização, em particular, por estar bastante
condicionada à sua cultura organizacional.
Historicamente, estudamos, na evolução das teorias e escolas de administração, que, no início do século XX, a
organização se ocupava quase exclusivamente das questões internas e pouco dos fatores externos. Essa realidade
só foi possível numa época em que as mudanças ocorriam em ciclos longos, a previsibilidade era grande e não
havia necessidade de se ocupar tanto dos fatores externos.
Desde a teoria sistêmica e contingencial fomos alertados para o fato de que as organizações não estão
isoladas. Ao contrário, nutrem e são nutridas pelo ambiente externo, estabecendo diversas e complexas relações
que modelam sua história ao longo do tempo.
Importante lembrar que os três ambientes apresentados – interno, relacional e contextual – se comunicam e
estão profundamente relacionados entre si.
Sabemos que cabe aos gestores o direcionamento da organização e que, além de sua vontade, há a restrição
de todos os contextos apresentados. Portanto, um dos maiores desafios dos gestores é fazer a leitura dessas
relações para saber determinar qual a melhor resposta, em determinada situação, para determinada organização.

Para saber mais
O estudo de caso é uma das melhores maneiras de entendermos como a teoria se aplica na prática,
porque apresenta a trajetória e o relato de experiências vividas pelas empresas e, muitas vezes, o que
resultou disso. São lições compartilhadas que podem nos ensinar sobre escolhas e decisões bem ou
malsucedidas.
Você poderá conhecer a síntese de um desses relatos no quadro IBM: O Desafio da Mudança
– disponível no ambiente virtual –, que mostra os desafios que a IBM teve de enfrentar. Você terá
noção da complexidade envolvida num dos processos de mudança organizacional de uma das mais
emblemáticas empresas do mundo.

REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, I. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as empresas. 5. ed. rev. e
atualiz. Barueri: Manole, 2008.
COLLINS, J. C.; PORRAS, J. I. Feitas para durar. Rio de Janeiro: Rocco, 2007.
HALL, H. R. Organizações: estruturas processos e resultados. 8. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004.
KUHN, T. A estrutura das revoluções científicas. São Paulo: Cultrix, 1990.
ORIGEM DA PALAVRA. Lista de palavras - Consultas e artigos com a palavra “paradigma”. Disponível em:
<http://origemdapalavra.com.br/palavras/paradigma/>. Acesso em: 21 dez 2012.
SCHEIN, E. H. Guia de sobrevivência da cultura corporativa. Rio de Janeiro: José Olympio, 2001.
SOBRAL, F; PECI, A. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.
____. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.

SUMÁRIO
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
E A BUSCA DA EXCELÊNCIA.......................................................................3
1. QUALIDADE E PRODUTIVIDADE..........................................................3
1.1 Eficiência e eficácia........................................................................................4
1.2 As diversas fases da qualidade....................................................................4
1.2.1 Controle de processo.....................................................................................................5
1.2.2 Amostragem por aceitação.........................................................................................5
1.2.3 Gestão da Qualidade Total...........................................................................................5
1.2.4 A certificação.....................................................................................................................7
2. A EMPRESA QUE APRENDE ..................................................................9
2.1 Aprendizagem com autonomia ................................................................10
CONSIDERAÇÕES FINAIS..........................................................................11

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
E A BUSCA DA EXCELÊNCIA
Conforme vimos ao longo da evolução histórica das organizações – e, especialmente, nos processos de
mudança organizacional –, cada vez mais a influência que a organização sofre do entorno estabelece ritmos e
relacionamentos que modelam e determinam grande parte da dinâmica organizacional e de seu processo de
gestão.
Muitos dos conceitos da área de qualidade estão vinculados aos processos e aspectos operacionais da gestão
de forma mais interna. Já a Aprendizagem Organizacional baseia-se na premissa de que nenhuma pessoa, área
ou entidade teria a capacidade de estabelecer unilateral ou isoladamente a melhor maneira de fazer algo. Assim,
a Aprendizagem Organizacional é sempre concebida e executada de forma coletiva e plural.
É nesse contexto de interdependência que vamos situar especialmente a questão da Aprendizagem

Organizacional, que pode ser considerada um desdobramento dos conceitos de Qualidade e Produtividade para
o atingimento da Excelência Organizacional.
1. QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
Durante muito tempo os conceitos de qualidade e produtividade foram considerados em certa medida
incompatíveis. Definia-se qualidade como a oferta de um bem ou serviço que atendesse de forma além da
esperada à necessidade para a qual foi produzido, de modo a encantar o cliente. Mais tarde, uma das concepções
passou a considerar que qualidade seria exatamente o especificado pelo cliente.
A definição de produtividade tem se mantido a mesma ao longo do tempo e é entendida como a capacidade
de fazer mais e melhor com menos, aproveitando na justa medida os recursos materiais, humanos e tecnológicos
disponíveis, sem desperdício.
Grande parte dos esforços da gestão empresarial reside em obter economias e reduções de tempo e de
insumos em todos os processos que envolvem o planejamento, a produção, a comercialização e a entrega de
determinado bem ou serviço.
Intuitivamente, havia a percepção de que um bem ou serviço de qualidade não poderia ser feito de forma
econômica, o que hoje não é mais o caso. Atualmente, não se admite considerar que um bem ou serviço de
qualidade seja dispendioso, pois a qualidade implica também a sabedoria de utilizar os recursos de forma
adequada.
Vamos aprofundar nosso conhecimento ao longo dessa evolução e conhecer alguns dos principais conceitos
envolvidos.

1.1 Eficiência e eficácia
Dois dos conceitos mais utilizados na Administração, especialmente para qualificar o desempenho de
determinada atividade ou organização, são eficiência e eficácia.
A eficiência tem a ver com a questão de fazer da melhor forma possível, com o mínimo de recursos possível
(tempo, materiais, equipamentos, pessoas etc). Já a eficácia pressupõe fazer a coisa certa, ou seja, que a atividade
esteja relacionada a um propósito estratégico. Assim eficiência é fazer certo as coisas; e eficácia é fazer as coisas
certas.
A princípio pode parecer mera questão semântica, mas, na verdade, cada um desses conceitos especifica
de forma bastante clara sua finalidade no mundo organizacional. Pense bem, de que adianta o profissional se
esmerar em fazer maravilhosamente algo que não foi pedido? Veja na figura a seguir um resumo.
Figura 1 – Eficiência e eficácia.
Uma administração bem-sucedida demanda que ambas, eficiência e eficácia, estejam presentes. Para ilustrar,
pensemos em dois funcionários da área de TI que resolvem todos os problemas de um novo sistema trazidos
pelos clientes.
Ambos notam as ocorrências, sendo que um deles resolve sozinho os problemas que chegam e o faz de
forma correta. Logo, ele é eficiente, fazendo certo as coisas.
O outro funcionário de TI, além de resolver sozinho os problemas, entra em contato com o fornecedor do
novo sistema e descobre que pode adotar uma nova forma de integração que impeça a recorrência dessas
ocorrências. Isso é eficácia, pois opera numa dimensão mais estratégica, em que se faz a coisa certa.
1.2 As diversas fases da qualidade
Ao longo do tempo, o conceito de qualidade passou por diferentes estágios e formas de operacionalização.
Em um primeiro momento, a verificação era apenas visual e com base na experiência de um expert.

Depois, uma série de técnicas de medição e controle foi desenvolvida e permitiu que a avaliação da qualidade
fosse mais rigorosa e objetiva, com base em gabaritos e estatísticas para amostragem. Apresentamos a seguir os
tipos básicos de aferição da qualidade.
1.2.1 Controle de processo
Feito em determinadas etapas ao longo do processo produtivo, para garantir que tudo está conforme o
planejado.
Esse controle é utilizado quando se produzem bens e serviços cujo resultado final depende cumulativamente
do resultado de cada uma das fases do processo, como alimentos e bebidas, por exemplo. No caso de um
refrigerante, temos a expectativa de determinado gosto e esse controle passo a passo nos permite essa garantia.
1.2.2 Amostragem por aceitação
Ocorre quando se verifica, apenas ao final do processo, se o bem produzido está de acordo com a especificação
técnica, a partir de testes que confirmam se determinado lote está dentro da prescrição. Portanto, a verificação é
feita pela amostragem de alguns lotes e não com todas as peças que foram produzidas.
Essas técnicas são utilizadas até hoje e permitem um grande avanço de qualidade e, principalmente, de
padronização.
No entanto, nesse estágio de evolução da qualidade, ainda havia um empecilho: acreditava-se que havia uma
relação inversa entre qualidade e produtividade. Dessa forma, um processo benfeito só poderia ser oneroso; e,
se fosse barato, não teria qualidade.
Além disso, a qualidade ainda era de responsabilidade de uma área de controle que, mesmo da organização,
estava fora do processo produtivo.
Esses dilemas foram resolvidos na terceira fase da evolução da qualidade, quando surgiu o conceito de
Gestão da Qualidade Total.
1.2.3 Gestão da Qualidade Total
É a abordagem da qualidade como a conhecemos hoje, pois leva em conta a questão da competitividade e
vai além ao considerar:
1) o que o cliente espera de determinado bem ou serviço;
2) o comprometimento de toda a organização; e, especialmente,
3) a visão de processos e de melhoria contínua.

Para saber mais
Apesar de ter surgido no Japão, a Gestão da Qualidade Total foi fortemente baseada nos conceitos
de dois americanos, ícones da Qualidade Total (Total Quality Management – TQM): William Edwards
Deming e Joseph Moses Juran (mais conhecidos como Deming e Juran, os pais dessa nova fase). A
TQM revolucionaria a maneira de pensar a qualidade nas organizações de todo o mundo, com fortes
impactos no processo produtivo.
A principal questão era saber se seria possível reproduzir a mesma metodologia fora do Japão.
Afinal, se nem os próprios americanos a implantaram...
O sucesso do modelo japonês de qualidade mobilizou inúmeros acadêmicos, profissionais de

empresas e consultores, que viajaram ao Japão para conhecer como os Círculos de Controle de
Qualidade (CCQ)1 ocorriam na prática e como implantá-los em outros ambientes em que o respeito ao
coletivo não era tão forte quanto na cultura japonesa.
Especialmente a partir da década de 1970, muitos livros foram publicados e a questão da qualidade se
tornou o grande tema, incluindo premiações aos trabalhadores dos Círculos de Controle de Qualidade
que apresentavam boas ideias de melhorias em seus processos de trabalho.
Essa nova fase da qualidade tem o mérito de reunir as dimensões estratégica, tática e operacional da
organização. Sua dimensão holística se deve aos seguintes fatores:
• Há um questionamento do próprio conceito de qualidade que pode não ser apenas fazer algo bem feito,
mas sim algo que esteja conforme o especificado pelo cliente. Portanto, trata-se de um olhar para fora da
organização em que o ponto de vista do cliente é altamente considerado.
• Envolve a cadeia produtiva, pois fornecedores e clientes são ouvidos e participam como agentes de
melhoria contínua dos processos.
• Os funcionários passam a ser vistos como agentes de melhoria contínua, convidados a sugerir mudanças
no processo que desenvolvem para torná-lo melhor e produtivo. São incentivados pelo reconhecimento de
que podem contribuir e também por prêmios.
• Os custos da qualidade passam a ser relacionados com as vantagens associadas a ela, portanto reúnem
qualidade e produtividade, em vez de criar uma oposição.
• O caráter preventivo dessa metodologia também procura estabelecer parâmetros e conceitos sobre
como fazer certo da primeira vez, evitando o retrabalho e desperdício de matéria-prima, energia e demais
recursos envolvidos. O acompanhamento desses índices de desempenho se transforma também em uma
3 medida que mostra como a produtividade pode ser aumentada com uma postura proativa.
1 Os Círculos de Controle de Qualidade (CCQ) surgiram no Japão na década de 1960 e chegaram ao Brasil dez anos depois. O CCQ foi criado pelos
próprios trabalhadores da produção que, voluntariamente, se empenhavam em promover melhorias no processo produtivo. Por conseguinte, o CCQ
otimizou o desempenho organizacional, na medida em que os próprios trabalhadores, que conheciam muito bem o funcionamento das fábricas,
apontavam desperdícios, retrabalhos e indicavam mudanças que tornariam o processo de trabalho mais produtivo.

• O envolvimento da alta administração que abraça e promove essa nova visão em todos os níveis da
empresa, por meio de todos os níveis da hierarquia.
Para pensar
Ainda hoje, atender o que o cliente espera é bastante considerado, mas a importância do cliente,
especialmente em ambientes competitivos e no setor de serviços, trouxe a concepção de que é preciso
ir além do especificado e superar as expectativas dos clientes – há inclusive seminários do tipo “Como
Encantar seu Cliente”.
Steve Jobs, fundador da Apple e um dos empresários mais bem-sucedidos na Era da Informação –
criador do iPhone, ipad, ipod, itunes e dos computadores Macintosh e da empresa de animação Pixar
–, afirmava que nem os clientes sabiam o que queriam, pois, para ele, “muitas vezes, as pessoas não
sabem o que querem até que mostremos a elas”.2 Você concorda com Jobs?
1.2.4 A certificação
Na evolução do processo de qualidade, surge a certificação para as empresas, que se configura como uma
garantia cada vez mais comum – e tende a se tornar obrigatória pelos órgãos de regulamentação – nos processos
de gestão.
Sendo assim, a Certificação da Qualidade torna-se para a empresa uma garantia, uma declaração, um atestado
para os consumidores e parceiros de que determinado bem ou serviço foi produzido de forma a atender todas as
especificações técnicas e, em muitos casos, a regulamentação da empresa socialmente responsável.
Podemos citar como exemplo os selos do Inmetro, que garantem aos consumidores que os pesos e as
medidas de um produto estão em conformidade com o especificado no rótulo; bem como, as certificações da
ISO 9001, que estabelecem uma ordenação no próprio sistema de gestão da empresa a fim de diminuir riscos e
atender às normas legais de acordo com os princípios da qualidade.
2 Fonte: frase citada na revista Business Week, maio de 1998, de acordo com o artigo da exame.com - “15 frases geniais de Steve Jobs”. Disponível
em: <http://exame.abril.com.br/tecnologia/noticias/15-frases-geniais-de-steve-jobs?page=3Acesso em: nov/2012>.

Na prática
Veja o exemplo completo de como o processo de certificação se reflete nas práticas organizacionais,
com especial ênfase no aprimoramento dos processos de qualidade de uma empresa do setor de
serviços.
O selo Iso 9001 atesta a qualidade da BrasilCenter Comunicações
A BrasilCenter Comunicações é a empresa de telemarketing do Grupo Embratel. Criada no final de

1998, a organização oferece serviços ativos e receptivos de call center, ou seja, entra em contato com
clientes e atende a chamadas dos consumidores. Entre 2000 e 2001, implementou extenso programa
de aprimoramento dos processos de qualidade em prestação dos serviços na organização, buscando
atingir os requisitos necessários para obter o certificado ISO 9001.
O programa previa duas formas de aumentar a qualidade na organização: por meio de inovações
tecnológicas e pelo incremento da satisfação e motivação dos funcionários. Assim, investiu-se na
melhoria dos computadores das redes, das centrais e dos sistemas funcionais, contando com toda a
infraestrutura tecnológica de telecomunicações da Embratel. Essas medidas, aliadas ao uso dos mais
avançados recursos e plataformas de hardware e software disponíveis no mercado, tornaram a empresa
um dos mais modernos call centers do país.
As ações, no entanto, não privilegiaram apenas a tecnologia, programas de qualidade de vida no

ambiente de trabalho, a melhoria das instalações e uma política de desenvolvimento e reconhecimento
foram algumas das medidas adotadas. Desde então, a empresa realiza pesquisas sobre o clima
organizacional, abrindo espaço para ouvir opiniões dos funcionários e incentivando o processo de
melhoria contínua dos serviços. O levantamento de 2005 atestou 80% de satisfação dos trabalhadores,
comprovando o sucesso do alinhamento da produtividade com a gestão adequada das pessoas.
Com essas mudanças, os call centers da empresa foram certificados em 2001 e recertificados em
2004 com o selo ISO 9001. Hoje, a BrasilCenter é um referencial no mercado, atendendo a diversos
clientes, inclusive multinacionais. Além disso, a empresa foi eleita uma das cem melhores para se
trabalhar no Brasil e uma das 40 melhores empresas para a mulher atuar, segundo o Guia Exame 2003,
e recebeu o Prêmio Sesi de Qualidade de Vida, também em 2003.
Fontes: sites oficiais da Embratel (www.embratel.com.br), da BrasilCenter (www.brasilcenter.com.br)

e da Call to Call (www.calltocall.com.br). Acesso em: ago. 2007.
A grande vantagem da certificação é que a organização declara ao mercado e à comunidade que seu processo
de gestão obedece a parâmetros e especificações de órgãos e entidades reguladoras que estão muitas das vezes
em conformidade com padrões mundiais. Também o fato de serem órgãos e entidades externos à organização
confere isenção e objetividade a esse reconhecimento. Além disso, na nova realidade do mundo dos negócios,
tem se tornado cada vez mais comum exigir das organizações parceiras, que se candidatam à prestação de bens
ou serviços, selos de certificação como credenciais que lhes permitam participar de processos de concorrência
pública ou privada.

A qualidade ainda é uma dimensão importantíssima para as organizações. Entretanto, com a oferta de bens e
serviços cada vez mais particularizados e com o ciclo de mudanças cada vez mais rápido, na Era do Conhecimento
ou da Informação, tornou-se necessário incorporar a dimensão da Aprendizagem Organizacional para tornar
ainda mais potente a competitividade das organizações.
2. A EMPRESA QUE APRENDE
Talvez você já tenha ouvido falar em “Organização que Aprende” (Learning Organization), Gestão do
Conhecimento, Universidade Corporativa ou Capital Intelectual. Todas essas nomenclaturas e temáticas surgiram
no final do século XX para mostrar de que maneira as organizações poderiam se tornar competitivas a partir do
uso do conhecimento de que dispõem. Como exemplo, nos concentraremos na Aprendizagem Organizacional a
fim de entender uma das possíveis formas de lidar com essa questão no ambiente organizacional.
Responsável por popularizar o termo Aprendizagem Organizacional, Peter Senge, professor do Massachusetts
Institute of Technology (MIT), foi designado para trabalhar num projeto que especificasse que tipo de organização
poderia sobreviver no século XXI.
Senge verificou que o ritmo das mudanças se tornaria tão constante que não bastaria apenas dispor de uma
organização com respostas prontas preestabelecidas, mas de uma organização que tivesse a capacidade de se
adaptar com tanta facilidade a novas e diferentes demandas que pudesse gerar novas respostas a partir disso.
Como a realidade se alteraria de maneira frenética, o treinamento já não seria mais suficiente. Além dele, também
seria necessário desenvolver a capacidade de aprender a aprender.
Peter Senge, portanto, alavanca o processo de aprendizagem como o diferencial competitivo de que as
empresas poderão lançar mão para sua sobrevivência nos ambientes instáveis e, muito especialmente, nas
situações complexas em que não se tem as respostas prontas.
Peter Senge verificou em seu estudo que as empresas com melhor perfil e capacidade de se tornarem
empresas capazes de utilizar os insumos e informações do ambiente externo para dar respostas adequadas eram
aquelas que já tinham uma forte cultura de qualidade em seu processo de gestão. Verificou que muitos dos
princípios e processos nas práticas de qualidade eram uma precondição para que a empresa tivesse a capacidade
de se aprimorar continuamente.
A teoria que formulou a partir desse estudo pode ser lida em A quinta disciplina, um dos livros de administração
mais influentes dos últimos 70 anos, segundo a publicação Harvard Business Review; e, portanto, que mais tem
influenciado o mundo organizacional quando o assunto é aprendizagem. Basicamente o autor nos apresenta as
cinco características nas quais se baseiam as organizações capazes de aprender:
1. domínio pessoal;
2. modelos mentais;
3. construção de uma visão compartilhada;
4. aprendizagem em equipe; e
5. pensamento sistêmico.

Para saber mais
Leia o resumo dessa importante teoria para entender melhor de que forma as empresas que
aprendem criam condições para se tornarem competitivas.
Leitura obrigatória: Acesse a Biblioteca Digital e leia as páginas 222 a 225 do livro “As Cinco
Disciplinas da Aprendizagem”; incluindo o quadro Vantagem Competitiva - CHIAVENATO, Idalberto.
Iniciação à teoria das organizações. Barueri-SP: Manole, 2010.
2.1 Aprendizagem com autonomia
Importante destacar que o modelo da Aprendizagem Organizacional de Senge está em sintonia com um
modelo que se tornou uma das referências mais importantes de Educação do mundo, elaborado por Jacques
Delors3 a pedido da Unesco.4
Esse modelo nos mostra que para nossa plenitude é preciso integrar as três dimensões do saber: o conhecimento,
sua aplicação e a capacidade de se relacionar com as pessoas envolvidas. Somos efetivamente quando distinguimos
o conhecimento que interessa, o aplicamos e compartilhamos. Importante lembrar que existe nesse raciocínio uma
perspectiva ética da educação, porque afeta a maneira como convivemos e nos relacionamos.
A aprendizagem proposta nessas bases cria condições para a autonomia individual e profissional, e se justifica
por preparar as pessoas para vida, sendo o trabalho uma de suas dimensões mais significativas.
Figura 2 – O modelo da aprendizagem com autonomia.
3 DELORS, Jacques. Educação: Um tesouro a descobrir. 8. ed. São Paulo: Cortez e Unesco. 1999.
4 Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura, criada em 1945, sua missão é “promover a ciência a serviço do
desenvolvimento sustentável e da paz, focalizando no desenvolvimento de política e capacitação em ciência, tecnologia e inovação e promovendo
e fortalecendo a educação científica e a engenharia”. Disponível em: <http://www.unesco.org/new/pt/brasilia/about-this-office/singleview/news/
brazilian_scientist_is_one_of_the_five_laureates_of_the_loreal_unesco_for_women_in_science_2013/Acesso em: dez/12>.

As competências relacionais estão presentes em todos os modelos de aprendizagem. Saber se relacionar é hoje
um imperativo para que o conhecimento seja aprendido e difundido de forma sistêmica.
Aparentemente a qualidade teria seu lugar garantido, apenas nas situações em que a previsibilidade é a regra,
pois determinado bem ou serviço precisaria estar em conformidade com as normas estabelecidas.
Entretanto, vimos que as organizações que adotam a qualidade em seu modelo de gestão, em função da
disciplina e dos controles, das habilidades e do envolvimento de seus funcionários e de seus grupos de interesse
nos processos de melhoria contínua, são as mais bem talhadas para irem além dessa esfera e serem também mais
bem sucedidas em ambientes onde apenas o incremento e a melhoria não serão mais suficientes.
A Aprendizagem Organizacional possibilita saltos maiores como os da Inovação e da Criatividade que teremos
a oportunidade de estudar oportunamente.
Para pensar
Segundo o filósofo Pierre Lévy, o trabalho hoje é aprender o tempo todo. É transmitir e trocar ideias
de forma cooperativa e aberta com os outros. É produzir conhecimentos. O trabalho é cada vez mais
relações humanas autênticas e transação de conhecimento.
LÉVY, P. Pierre Lévy. 2001. [Video]. Disponível em: < http://www.rodaviva.fapesp.br/materia/47/

entrevistados/pierre_levy_2001.htm>. Acesso em: dez./2012.
O que você pensa sobre essa afirmação?

REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à teoria das organizações. Barueri-SP: Manole, 2010.
LÉVY, P. Pierre Lévy. 2001. [Video]. Disponível em: < http://www.rodaviva.fapesp.br/materia/47/entrevistados/

pierre_levy_2001.htm>. Acesso em: dez./2012.
POSSOLLI, Gabriela Eyng. Gestão da inovação e do conhecimento. Curitiba: Ibpex, 2011.
SILVA, Reinaldo O. da. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2008.
____________. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.
TARAPANOFF, Kira. Aprendizado organizacional: fundamentos e abordagens multidisciplinares. vol. I. Curitiba:

Ibpex, 2011.

SUMÁRIO
1. GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES: ONDE ESTAMOS

E PARA ONDE VAMOS.................................................................................5
1.2 Funções básicas na gestão de pessoas .......................................................7
1.3 A gestão de pessoas acontece na experiência do dia a dia......................8
2. RECRUTAMENTO, SELEÇÃO, AVALIAÇÃO E JOVENS TALENTOS.....9
3. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO – COACHING E MENTORIA...11
4. ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO, PROJETOS E DESAFIOS........... 12
5. REMUNERAÇÃO: SALÁRIOS, BENEFÍCIOS E OUTROS

GANHOS......................................................................................................... 12
CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................................... 13
REFERÊNCIAS................................................................................................ 15

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO
Até o momento, foi possível ampliar nosso contexto ao entender:
1. como o homem ao longo da história se serviu ou produziu riquezas, desde as eras nômade, agrícola,
industrial e da informação;
2. como funciona o mundo do trabalho, seu ambiente e as organizações;
3. como os processos de mudança, a cultura organizacional, a aprendizagem organizacional e a busca pela

excelência acontecem.
Apesar de óbvio, vale destacar que todos esses contextos, teorias e considerações são fruto da concepção e
do entendimento humano, pois os humanos têm a capacidade de criar, imaginar e implementar possibilidades
novas e criativas, além de manter e reconhecer as já implementadas.
Não bastasse isso, os seres humanos têm a aptidão da recursividade, ou seja, o ser humano consegue, a partir
de uma ideia, gerar outra e esse mecanismo pode se suceder infinitamente. Você já parou para pensar no que
isso significa?
Deslocamos nosso pensamento para novas possibilidades a partir de novos elementos. Portanto, não há uma
receita pronta, mas sim uma infinidade de possibilidades, pois cada um terá um raciocínio diferente a partir de
cada ideia ou situação vivida.
Há até o ditado que afirma que duas cabeças pensam melhor do que uma, porque, especialmente na troca
de ideias e nas conversas abertas, podemos ampliar nossa visão de mundo ao compartilhar diferentes pontos de
vista. Logicamente, esse é o lado bom da história, porque do outro lado da moeda temos as questões de poder,
de hierarquia, de inflexibilidade e de intolerância que, em sua maioria, podem gerar conflitos e problemas, em vez
de processos de construção criativos coletivos e plurais.
Lidar com as pessoas no ambiente organizacional se constitui um enorme desafio, sem receitas prontas e,
ainda por cima, afetado por inúmeros fatores internos e externos. Um processo dinâmico que não tem parada e
que requer enorme capacidade de organização, observação e sensibilidade.
Muitas empresas têm áreas estruturadas com a finalidade exclusiva de cuidar de seus profissionais e sua
denominação é variada: Administração de Recursos Humanos, Departamento de Pessoal, Gestão de Talentos,
Gestão do Capital Humano, Capital Intelectual entre outras. Os profissionais costumam ser tratados como
Funcionários, Empregados ou Colaboradores.
Os diferentes nomes refletem a cultura da organização e também o contexto social e histórico, pois recursos
humanos é o nome utilizado na era industrial, na qual havia os recursos materiais, financeiros, tecnológicos
e materiais. Já capital humano e intelectual refletem um contexto em que a era da informação está presente
e o capitalismo tão exacerbado que nomeia até mesmo os profissionais corporativos. Não apenas a questão
semântica revela os diferentes contextos, mas a própria concepção do que é o homem se altera, conforme
podemos ver na figura e no quadro a seguir.

Quadro 1 – Diversas concepções do ser humano segundo a teoria das organizações.
Concepção de: Teoria: Motivação básica:

Homem econômico Administração Científica Recompensas salariais e financeiras
Homem social Relações humanas Recompensas sociais e simbólicas
Homem organizacional Estruturalista Recompensas salariais e sociais
Processo decisório individual e
Homem administrativo Comportamental
complexo
Homem complexo Contingencial Microssistemas individual e complexo
Fonte: Chiavenato (2009, p. 167)
Quadro 2 – As abordagens clássica, humanística, comportamental e neoclássica à administração: principais características e

tratamento dispensado aos recursos humanos.
Abordagem à Época de maior Como trata os recursos

Características
administração popularidade humanos
Não leva em conta o
histórico pessoal nem
o estado emocional do
funcionário.
Enfatiza a racionalização e a Ignora os arranjos informais
divisão do trabalho. estabelecidos no ambiente
Estimula a ordem, a de trabalho ( as famosas
Década de 1910 até década disciplina e a hierarquia. “panelinhas”, por exemplo),
Clássica
de 1940. Valoriza o organograma, pois acredita que a
isto é, a estrutura formal organização formal é a única
da empresa. Organiza a importante. O departamento
empresa por funções. de pessoal limita-se a
selecionar, treinar e controlar
os funcionários, segundos
os métodos científicos do
taylorismo.
Coloca as relações humanas
e sociais no centro das
atenções.
Enfatiza as relações sociais
Peca pelo simplismo e
Humanística Décadas de 1930 e 1940 estabelecidas no ambiente
ingenuidade, pois acredita
de trabalho.
que o mero bem-estar
dos funcionários elevará a
produtividade.
O departamento de
pessoal deixa de se
Preocupa-se com os temas
restringir a tarefas como
psicológicos e sociais,
recrutamento, seleção e
como motivação, satisfação,
demissão e passa a focar
liderança, tomada de
também em treinamento e
Comportamental Décadas de 1950 e 1960. decisões ou resolução de
desenvolvimento.
conflitos.
Lentamente, a denominação
Propõe técnicas de
departamento pessoal
aplicação, embasadas nas
vai sendo substituída por
teorias comportamentalistas.
departamento de recursos
humanos

Considera que a
Resgata e atualiza conceitos
administração de recursos
da teoria clássica.
humanos deve gerar valor à
Da década de 1950 até hoje, Enfatiza objetivos e
organização.
Neoclássica com desdobramentos e resultados.
As práticas de RH passam
atualizações. Eclética, aproveita as
a estar vinculadas a metas
melhores propostas das
claramente definidas e
outras abordagens.
mensuráveis.
Fonte: Pequeno (2012, p. 14).
As crenças que temos das pessoas definem a maneira como as tratamos. Assim, se no início da Revolução
Industrial se considerava que o fazer e o pensar estavam separados, pois o trabalhador era pago para executar
e cumprir ordens, com o aumento da complexidade e das mudanças, o trabalhador é convidado a contribuir
com suas ideias para elevar o desempenho da organização. Existe hoje um forte reconhecimento e aceitação de
que é por meio das pessoas que se alcançam os resultados e, mais do que isso, que o diferencial competitivo se
estabelece.
Além disso, há a questão das diferenças entre as gerações (Quadro 3).
Quadro 3 – Valores dominantes na força de trabalho atual.
Ingresso na força de Valores profissionais

Grupo Idade atual
trabalho dominantes
Trabalho árduo,
Década de 1950 ou início da
Veteranos Acima 65 conservadorismo, submissão;
de 1960
lealdade à empresa.
Sucesso, realização,
ambição, rejeição à
Boomers 1965-1985 Entre 40 e 65
autoridade; lealdade à
carreira
Equilíbrio na relação
trabalho-vida, trabalho
Geração X 1985-2000 Mais de 25 até 40 em equipe, rejeição ás
regras; lealdade aos
relacionamentos
Autoconfiança, sucesso
financeiro, trabalho em
Nexters A partir de 2000 Menos de 30
equipe; lealdade a si mesmo
e aos relacionamentos
Fonte: Menegon apud Robbins (2009, p. 19)
Vamos conhecer agora como funciona a gestão de pessoas, suas principais funções e de que maneira esse
processo pode contribuir para valorizá-las e utilizar seu potencial.
1. GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES: ONDE ESTAMOS

E PARA ONDE VAMOS

O primeiro passo é planejar que pessoas são necessárias para executar o trabalho numa organização. Sabemos
que diferentes vínculos podem ser estabelecidos com relação aos profissionais: empregados contratados no
regime CLT (Consolidação das Leis Trabalhistas), temporários, estagiários, prestadores de serviço, terceirizados,
associações temporárias com outras empresas, entre outros.
A tendência é eliminar ao máximo os custos fixos e contratar ou subcontratar profissionais de fora:
1. para os momentos de pico, no caso de empresas que enfrentam sazonalidades; e também
2. para tarefas que não estejam relacionadas diretamente à atividade principal (core business) da organização,
como os serviços de limpeza, segurança, alimentação e, no caso do RH, do processo de recrutamento,
seleção e treinamento de novos funcionários.
Definir quais pessoas são necessárias está na missão e, mais especificamente, no planejamento estratégico da
organização. É a partir dos planos e objetivos que o gestor de recursos humanos poderá identificar que tipo de
profissional deve contratar para determinado trabalho. Em muitos dos casos, a organização tem planos futuros
e estabelece um processo de mudança, o que gera a necessidade de pensar: onde estamos e para onde vamos.
O reflexo disso na gestão de pessoas é enorme, pois leva à necessidade de preparar os profissionais da
organização para esse novo cenário, ou ainda contratar pessoas já no perfil adequado. O quadro a seguir mostra
de forma clara a ligação entre o planejamento estratégico e o planejamento de RH.
Figura 1 – Processo de planejamento no centro da abordagem diagnóstica.
Fonte: Milkovich e Boudreau (2008, p. 131)

1.2 Funções básicas na gestão de pessoas
Há muitas maneiras de organizar as diversas funções que envolvem a gestão de pessoas nas organizações. Cabe
à área responsável estabelecer as políticas e os programas que a organização irá adotar para colocar em prática as
diversas funções relacionadas à Gestão de Pessoas. Portanto, do ponto de vista técnico, a responsabilidade cabe
totalmente aos profissionais de recursos humanos.
Há muitas possibilidades de ordenar as funções de gestão de pessoas. Vamos tomar como exemplo a
ordenação proposta por dois diferentes autores, conforme as duas figuras que a seguir.
Figura 2 – Uma nova visão da ARH

Figura 3 – Processo de administração de recursos humanos
Importante observar que existe um fluxo e uma interligação entre todos os processos apresentados: provisão,
aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoramento. O intuito do macroprocesso é garantir as pessoas
certas no lugar certo, a fim de atingir os objetivos e metas da organização. Como as tarefas e o processo de
trabalho têm sido cada vez mais dinâmicos, poderíamos substituir essa afirmação por: ter as pessoas certas nos
lugares certos, porque a multifuncionalidade tem sido um requisito constante.
Cada um desses processos é um ponto de contato com os funcionários no qual a organização tem a
oportunidade de fortalecer seu vínculo – ou de enfraquecê-lo. Se os processos forem claros, transparentes, justos
e meritocráticos1, a chance de se estar em uma das “Melhores Empresas para Trabalhar2”, em que as práticas de
gestão de pessoas estão reconhecidamente a serviço de uma empresa que declara que seus resultados são de
fato obtidos por meio das pessoas e faz disso um trunfo e uma vantagem competitiva, é bastante razoável.
1.3 A gestão de pessoas acontece na experiência do dia a dia
Importante frisar que a gestão de pessoas não se reduz à responsabilidade e ao trabalho de uma área
específica, pois há também uma série de outros fatores que a afetam, como: o próprio trabalho que se realiza, o
ambiente e as condições físicas de trabalho, a imagem, a reputação e a cultura organizacional, o relacionamento
1 Referente à meritocracia, prática que valoriza e reconhece o desempenho do indivíduo em função dos resultados alcançados pela sua
capacidade intelectual, pela sua capacidade de ação e pela sua atitude. O oposto disso seria valorizar o indivíduo pelo tempo de casa ou pelos laços
de parentesco e amizade.
2 Referente à pesquisa anual que avalia as empresas brasileiras que se destacam pelas melhores práticas de gestão de pessoas, resultado
da parceria do “Great Place to Work” com publicações brasileiras. A pesquisa original nasceu nos Estados Unidos em 1981; a partir de 1997 passou a
ser replicada para empresas brasileiras, inicialmente com a parceria da revista Exame e, a partir de 2006, em nova parceria com a revista Época. Mais
detalhes no site: <http://www.greatplacetowork.com.br/sobre-nos/nossa-historia>.

interpessoal e interareas, a liderança, a remuneração e os benefícios, os processos de comunicação e de gestão,
dentre outros.
A imagem da organização, a forma como é percebida no mercado, é um forte atrativo tanto para conquistar
quanto para reter talentos. Profissionais talentosos procuram se vincular a empresas bem-vistas no mercado.
Não por acaso, são feitas pesquisas de opinião para conhecer o que os funcionários pensam a respeito da
organização em que trabalham ou quais são “As Melhores Empresas para se Trabalhar”.
A relação chefe-subordinado é uma das mais importantes, pois cabe ao chefe o papel de representante
da organização, além da orientação e valorização do funcionário. A área de gestão de pessoas tem o papel de
auxiliar os gestores a organizar, planejar e gerir os profissionais sob seu comando, mas o julgamento e a decisão
cabem ao chefe em muitos casos e, mesmo nas situações em que a decisão é compartilhada, os chefes são
coparticipantes.
O processo de gestão de pessoas traduz na prática a maneira como a organização trata o funcionário em cada
um de seus pontos. Ganha muito se considerar que as motivações internas de cada funcionário são diferentes.
Portanto, um benefício pode ser mais valorizado por um funcionário do que por outro – não por acaso a tendência
atual é flexibilizar e deixar que o profissional escolha o que mais lhe interessa. Portanto, se todos esses pontos de
contato estiverem bem trabalhados, maiores são as chances de atender a diferentes expectativas de valorização
e melhor o processo de gestão de pessoas.
Vamos conhecer de que forma alguns dos processos de gestão de pessoas podem contribuir para a valorização
dos funcionários.
2. RECRUTAMENTO, SELEÇÃO, AVALIAÇÃO E JOVENS TALENTOS
As vagas em aberto podem ser preenchidas por profissionais recrutados e selecionados no mercado, ou seja,
de fora da organização; e também por profissionais da própria organização. Neste último caso, poderá ser uma
movimentação lateral (no mesmo nível) ou uma promoção (mudança de nível), porém ambas são vantajosas, pois
a movimentação lateral implica conhecer novos desafios e ampliar o repertório profissional; e a promoção pelo
visível crescimento profissional na carreira.
Tanto a escolha por profissionais internos quanto externos apresenta vantagens e desvantagens, conforme
observamos no quadro a seguir.

Quadro 4 – Vantagens e desvantagens do recrutamento interno e externo.
Vantagens do Recrutamento interno Vantagens do Recrutamento externo

• É mais econômico, já que evita despesas
com anúncios, honorários de consultorias, custos de
atendimento aos candidatos, de admissão, integração etc.
• É mais rápido – em alguns casos, a promoção ou
transferência pode ser feita de um dia para o outro. • Traz sangue novo e experiências novas para a
• Apresenta maior índice de validade e segurança, organização.
pois o candidato já é conhecido e já vem sendo avaliado • Renova e enriquece os recursos humanos,
há algum tempo. É uma fonte poderosa de motivação, na principalmente quando a política e admitir pessoal com
medida em que dá aos funcionários uma ótima razão para gabarito igual ou melhor do que o já existente na empresa.
continuarem dedicando-se e aperfeiçoando-se • Aproveita os investimentos em treinamento e
• Aproveita os investimentos da empresa em desenvolvimento feitos por outras empresas ou pelos
treinamento, que , muitas, vezes, tem seu retorno quando próprios candidatos.
o empregado passa a ocupar cargos mais elevados e
complexos.
• Desenvolve um sadio espírito de competição entre
o pessoal.
Desvantagens do Recrutamento interno Desvantagens do Recrutamento externo
• Se a organização cria expectativas de crescimento,
mas demora muito para cumpri-las, os funcionários podem
ficar frustrados.
• É geralmente mais demorado do que o
• Pode gerar conflito de interesses: aqueles que não
recrutamento interno. É mais caro e exige despesas
foram promovidos podem se sentir prejudicados. Também
imediatas com anúncios, jornais, honorários de consultorias
pode ocorrer casos em que chefes inseguros podam o
etc.
avanço dos subordinados mais talentosos, com medo de
• Em princípio, é menos seguro que o recrutamento
perderem seus cargos.
interno, pois estamos trazendo uma pessoa que, apesar de
• Pode provocar um bitolamento às políticas e
ter passado pelo processo seletivo, não se conhece no dia a
diretrizes da organização, na medida em que impede a
dia.
vinda de elementos externos capazes de oxigenar a cultura
• Pode provocar barreiras internas: os funcionários
organizacional.
podem perceber o monopólio do recrutamento externo
• Não pode ser praticado em termos globais.
como uma política de deslealdade da empresa com seu
• Nas palavras de Chiavenato: “a ideia de que
pessoal.
quando o presidente se aposenta a organização admite
• Geralmente afeta a política salarial da empresa,
um aprendiz de escritório e promove todo mundo
principalmente quando a oferta e a procura de recursos
já foi enterrada há muito tempo. Isso provoca uma
humanos estão em situação de desequilíbrio.
descapitalização do capital humano: a organização perde
um presidente e ganha um aprendiz de escritório novato e
inexperiente”.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2009, p. 162-7).
Caso a organização disponha de programas de avaliação de desempenho (com base nos resultados obtidos)
ou de avaliação de potencial (com base no prognóstico futuro), sinaliza internamente que se preocupa em saber
e registrar quais as competências, as habilidades e os talentos de seus funcionários. É mais um cuidado, mais uma
forma estruturada de considerar os profissionais nas oportunidades de crescimento e de aproveitar seu potencial.
Outra forma que as organizações encontram para provisionar os seus quadros no médio e longo prazos é
pela contratação de estagiários e trainees. Há, inclusive, programas específicos para esses dois grupos. O objetivo
de preparar jovens talentos é dispor de funcionários talhados e bem adaptados à organização e que possam se
tornar líderes no futuro.
Esses processos são bastante sensíveis no que tange ao aspecto de valorização dos funcionários, pois, se
as pessoas promovidas forem consideradas pelos demais como os profissionais que “de fato mereciam” aquela

posição e as regras de contração estavam claras, a imagem da empresa se torna ainda mais positiva. Se, ao
contrário, as pessoas promovidas forem consideradas “indicadas” ou “da panelinha”, o processo de recrutamento
e seleção perde sua credibilidade.
Conheça as principais perguntas que devem ser feitas para o preenchimento de uma vaga:
Figura 4 – Resposta comportamental completa
3. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO – COACHING E MENTORIA
A diferença entre treinar e desenvolver é que treinar está em uma perspectiva mais operacional, quase de
adestramento, de fazer algo de determinada forma, de aprender algo para determinada finalidade, ou ainda para
ser aplicado na função em que se trabalha. Já desenvolvimento tem a ver com uma perspectiva ampliada em que
não necessariamente se aplicará o conhecimento para a função atual. Aliás, a etimologia da palavra desenvolver é
reveladora, pois significa sair do envolvimento, ou seja, ampliar horizontes e não fazer mais do mesmo. Em geral,
prepara o profissional para novas funções.
Também o coaching e a mentoria se assemelham nessa perspectiva, pois coaching tem a ver com coach, termo
em inglês que designa treinador, e se refere à obtenção de metas e de resultados, portanto tem uma finalidade.
Na teoria, o papel de coach caberia ao próprio chefe como orientador e cobrador de resultados de
desempenho. Já a mentoria tem a ver com os planos de vida e de carreira. Por se tratar de uma perspectiva mais
ampla, não deveria ser discutida com o chefe, pois pode haver conflito de interesses com relação à carreira, mas
com alguém experiente, que se respeita ou se admira.
O mentor é um conselheiro que nos ajuda a refletir. Seu papel é fazer perguntas que nos levem a um processo
de reflexão profunda de nossos ideais e interesses de carreira numa perspectiva mais ampla. Mesmo que a
organização não disponha de programas estruturados, qualquer um de nós conhece alguém que pode ser um
mentor, e esse é um recurso muito valioso para se orientar na carreira.
Os quatro caminhos são vetores ricos para o crescimento pessoal e profissional. Também são importantes

fatores de retenção dos profissionais nas organizações, pois significam a possibilidade de aprender e se desenvolver
continuamente, o que é desejável e necessário num ambiente de constante mudança.
4. ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO, PROJETOS E DESAFIOS
Há três formas básicas pelas quais as pessoas aprendem3:
1. Mão na massa – Ação – um novo projeto, um novo cargo, uma nova área, a primeira coordenação de
uma equipe, uma tarefa inédita ou desafiadora e o rodízio de funções são experiências que contribuem para
o crescimento.
2. Pessoas – Sentimento – tanto as pessoas quanto suas ideias – sejam elas expressas em livros, filmes,
músicas ou outros meios – podem criar referências capazes de tocar ou influenciar, de alguma forma, nossa
vivência e nosso trabalho.
3. Crise – Reflexão – carência de recursos, concorrência, crise econômica e redução de empregos exigem
que os profissionais busquem incessantemente transformar as crises em oportunidades.
Quando oferecemos oportunidades de enriquecer o trabalho ou de participar de uma equipe multidisciplinar,

estamos promovendo a principal maneira de aprendermos e nos desenvolvermos, que é colocar a “mão na
massa”.
Em geral, pensamos na educação formal como a principal fonte de aprendizagem, mas é no dia a dia que
ganhamos a maior parte de nosso conhecimento.
5. REMUNERAÇÃO: SALÁRIOS, BENEFÍCIOS E OUTROS GANHOS
Talvez seja estranho não ter mencionado a questão da remuneração até o momento, mas este é um recurso
que tem um impacto reduzido em termos de satisfação. Importante destacar a questão da equidade salarial, ou
seja, pagar com justiça e em condições assemelhadas posições de mesmo nível de complexidade é um fator de
grande importância e forte impacto de valorização ou desvalorização.
3 Fonte: Lições da Experiência, Institute Center for Creative Leadership, Universidade Carolina do Norte.

Quadro 5 – Mitos e realidades sobre a política de remuneração
Ao contrário do esperado, diversas pesquisas têm concluído • As recompensas ignoram as causas: confiar nos
que a correlação entre o desempenho dos administradores incentivos para aumentar a motivação dos empregados e a
e sua remuneração é mínima ou mesmo negativa. A produtividade é uma estratégia que ignora as verdadeiras
explicação para isso é que os sistemas de remuneração cuasas dos problemas e em nada contribui para resolvê-los.
variável apenas mudam o comportamento de curto prazo, • As recompensas matam a criatividade: no
mas não alteram as atitudes que lhe estão subjacentes. momento em que as pessoas cumprem os objetivos a
Alguns dos resultados dessas pesquisas têm demonstrado que se propuseram, o que lhes dará o direito a receberem
que: determinadas recompensas, não estarão dispostas a correr
• As pessoas não trabalham por dinheiro: é claro riscos adicionais.
que as pessoas precisam de dinheiro, mas esse não é • As recompensas diminuem o comprometimento:
o principal motor em suas vidas. As pessoas querem se quanto mais os superiores hierárquicos prometem
realizar e se divertir. O dinheiro apenas aparece listado incentivos aos empregados, menos interesse estes terão
como o quinto ou sexto fator em termos de importância em pelo trabalho em si. O que fazem é apenas com o objetivo
suas vidas. As empresas que ignorarem esse fato pagarão o de terem um complemento ao salário-base. O envolvimento
preço em termos de falta de lealdade e comprometimento. pessoal com as tarefas e o comprometimento com o
• As recompensas punem: os planos de incentivos crescimento futuro da empresa são secundários.
pretendem obrigar os empregados a cumprir determinadas
tarefas, caso contrário, serão punidos. Uma forma de
punição é não ter direito a uma remuneração adicional.
• As recompensas criam rupturas nas relações: os
trabalhadores utilizam o sistema de incentivos para obter
vantagens individuais, não para aumentar o ganho coletivo.
Quando se forçam as pessoas a competir por recompensas,
o trabalho em equipe desaparece. Em vez de cooperar, elas
escondem os problemas.
Fonte: KOHN, A. Why incentive plans cannot work. Harvard Business Review, v. 71, n. 5, 1993, p. 54-63; PFEFFER, J. Six
dangerous miths about pay. Harvard Business Review, v. 76, n. 3, maio/jun., 1998, p. 108-119
Muitos são os fatores que interferem no comportamento das pessoas e no seu processo de realização
profissional. Conhecemos alguns recursos que podem contribuir significativamente para que as pessoas se sintam
mais identificadas, valorizadas e realizadas no ambiente organizacional.
Os desafios são muitos e as oportunidades também. Conheça mais sobre alguns deles no texto a seguir.
Para saber mais

Acesse a Biblioteca Digital e leia as páginas de 5 a 9, do livro “Comportamento Organizacional”,
de Letícia Fantinato Menegon.

Para pensar
Sabemos o quanto é desafiador compreender a natureza humana. Várias áreas da ciência têm
buscado respostas. Você acredita que o comportamento organizacional pode ser explicado por todas
essas teorias?
Figura 5 - Contribuição para o estudo do comportamento organizaciona
Fonte: Robbins (2009, p. 6).

REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos: fundamentos básicos. Barueri-SP: Manole,

2009.
PEQUENO, Alvaro. Administração de Recursos Humanos. 1. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.
MENEGON, Letícia Fantinato. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.
SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2008.

SUMÁRIO
1. LIDERANÇA: DOM OU VIRTUDE?.........................................................3
2. MAS, AFINAL, O QUE É LIDERAR?.......................................................4
3. DIFERENTES PERSPECTIVAS E EXPLICAÇÕES SOBRE A

LIDERANÇA......................................................................................................5
3.1. Chefiar versus liderar...................................................................................5
3.2. Traços de personalidade..............................................................................5
3.3. Abordagem comportamental ....................................................................6
3.4. Competências gerenciais.............................................................................6
3.4.1. Orientação para tarefa e orientação para pessoas................................................6
3.4.2. Estilos de liderança.............................................................................................................6
3.5. Teorias situacionais......................................................................................7
3.6. Abordagem contingencial...........................................................................7
4. A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DA EQUIPE.......................................8
5. LIDERANÇA NO SÉCULO XXI................................................................9

5.1. Liderança como gênio coletivo.................................................................10
5.2. Liderança dualista: prosperando no paradoxo.......................................10
5.3. Orientação por valores...............................................................................11
REFERÊNCIAS................................................................................................ 13

A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA
Até agora, já aprendemos uma série de conceitos sobre o mundo do trabalho, os processos de mudança,
a gestão de pessoas, a cultura, o ambiente e a aprendizagem organizacional. Com esse legado, já é possível
abordarmos de forma ampla e contextualizada um dos temas mais estudados da Administração e que gera
considerável impacto em todas essas dimensões: a Liderança.
Se você fizer uma busca na Internet do termo liderança encontrará literalmente milhões de registros; se for a
uma biblioteca ou livraria, encontrará uma infinidade de livros que incluem a palavra líder ou liderança; se assistir
a um bloco de propagandas na TV ou se folhear uma revista verá que essa é uma temática sempre presente.
Liderança é um termo muito amplo e genérico que pode ser adotado para descrever a qualidade de uma
pessoa, de uma organização, de um país e até mesmo de um domínio, como a política, as artes, as ciências etc.
Um produto pode ser líder em seu segmento; assim como uma organização ou um empresário.
Dessa forma, toda vez que utilizamos a palavra liderança expressamos a ideia de algo que está à frente e que
por alguma razão se destaca. Algo ou alguém que influencia algo ou alguém, que determina tendências, ou ainda
algo ou alguém que tem seguidores. Tendemos, por exemplo, a considerar que organizações líderes formam
líderes igualmente destacados.
Para pensar
O que determina que algo ou alguém seja ou se torne líder? Líder é o mesmo que chefe? O que é
liderar? Por que a questão da liderança é importante?
1. LIDERANÇA: DOM OU VIRTUDE?
Uma das questões mais instigantes da liderança é saber se o líder nasce pronto ou se pode ser desenvolvido.
Se considerarmos que o líder nasce pronto, estamos nos referindo a um dom, algo que já veio com a pessoa
desde o nascimento. Não se trataria de uma escolha, mas de uma característica herdada, de algo que a pessoa
tem naturalmente e que não seria passível de aprendizado.
Já se pressupormos que a liderança pode ser desenvolvida, estamos nos referindo a uma virtude, algo que
pode ser aprendido e adquirido pela experiência com outras pessoas, nas situações de vida ou nos bancos da
escola. Nesse caso, é possível até programar essa aprendizagem, algo que muitas organizações e escolas de
negócios se propõem a fazer: treinar e desenvolver profissionais para que ocupem de maneira programada
posições de liderança nas empresas onde trabalham. Ou seja, poderíamos preparar as pessoas para ocupar não

apenas as posições atuais, mas também as posições futuras.
O termo liderança ganha muita importância nesse contexto, pois é mais do que claro que, quanto maior a
ascensão na hierarquia, quanto mais alto o cargo, mais seu ocupante dependerá de que outros façam o trabalho
que precisa ser feito. Portanto, o trabalho primordial do líder será articular, integrar, coordenar e direcionar esses
esforços.
Definir se a liderança é um dom ou uma virtude é uma questão polêmica e podemos considerar que os
dois pontos de vista são observáveis. Há pessoas que sem nenhuma preparação formal sabem se posicionar de
forma destacada diante de situações inusitadas que exigem enfrentamentos e se saem bem nisso. No entanto,
há também pessoas cujo histórico de vida não dava nenhuma pista de que se destacariam por alguma razão,
mas por situações da vida e por esforço conseguem criar capacidades para enfrentar situações e decidir rumos
operacionais e estratégicos sobre assuntos antes ignorados.
Uma terceira via seria considerar que uma abordagem não exclui a outra e que ambas se relacionam
entre si, potencializando ou reduzindo a capacidade de liderar. Assim, se partirmos da crença de que o ser
humano é um projeto em construção permanente e que sempre podemos considerar o processo criativo e o
desenvolvimento como integrantes de sua dinâmica, a virtude da liderança é algo que pode ser conquistado a
partir da disponibilidade interna, do interesse, da vontade, do esforço e da disciplina. E, se também partirmos da
crença de que o ser humano é um ser único, individualizado, consideraremos que já traz consigo seus próprios
elementos, talentos, preferências e características que o colocam numa posição de maior ou menor facilidade
para o exercício da liderança. Qual a resultante se juntarmos as duas abordagens?
Em suma, a liderança é um dom que tem potencial para ser ampliado a partir das experiências e vivências
que os contextos de vida pessoal, social e profissional possam oferecer.
2. MAS, AFINAL, O QUE É LIDERAR?
Há uma série de concepções sobre o que é liderar. Trata-se de um conceito de difícil definição, pois envolve
questões relacionadas a poder, autoridade, influência, justiça e responsabilidade, e cada uma dessas categorias
pode ser entendida de diferentes maneiras. As definições mais comuns consideram que liderar é a capacidade de:
• inspirar as pessoas, cuidar para que os objetivos sejam alcançados e até superados, a partir de um sentido
de missão e de uma visão compartilhada;
• revelar o melhor de cada pessoa, recurso ou situação;
• usar o poder para influenciar o comportamento dos seguidores;
• estabelecer a direção, orientar em tempos calmos e ser o referencial para tomada de decisão em tempos
de mudança e turbulência e saber transformar os riscos em oportunidades; entre outras definições.

Para saber mais
No âmbito da administração, como podemos entender a relação entre pessoas, poder e influência
nos aspectos relacionados à liderança?
Para saber mais sobre o assunto, leia o item Liderança, disponível no ambiente virtual.
3. DIFERENTES PERSPECTIVAS E EXPLICAÇÕES SOBRE A

LIDERANÇA
Vamos conhecer de que forma o conceito de liderança se desenvolveu no campo da Administração.
3.1. Chefiar versus liderar
A primeira distinção muitíssimo importante é esta, pois, na visão taylorista da abordagem clássica da
Administração, chefiar e liderar eram considerados sinônimos e, portanto, considerava-se que estavam na
liderança todos os integrantes da linha de comando, ou seja, todos os profissionais com ascendência hierárquica
sobre outros, do topo da organização ao escalão mais baixo.
O mérito dessa concepção é ter definido com clareza quem se reporta a quem; e considerar que a autoridade
é um direito inerente ao cargo de chefia e que na hierarquia espera-se que as ordens dadas sejam obedecidas.
Entretanto, essa conceituação diz respeito à autoridade formal e ao que o cargo determina e carece da
compreensão psicológica e social da interação humana. Numa concepção holística1, a liderança vai além do papel
formal.
Hoje, a definição estabelecida pela abordagem clássica é atribuída ao bom gestor e ao bom administrador
que deve saber planejar, organizar, direcionar e controlar com eficiência. A partir daí, criou-se uma distinção entre
os conceitos de chefe e líder, pois o líder é visto mais do que como um gestor-administrador, um profissional
que mobiliza a mente e o coração dos profissionais, aumentando seu vínculo com o trabalho e a organização e,
inclusive, alcançando resultados além dos estabelecidos.
3.2. Traços de personalidade
Inicialmente, presumia-se que haveria traços de personalidade que caracterizariam a liderança, ou seja, que,
se um profissional possuísse determinadas características, seria forte candidato a líder. Essa visão determinística e
1 Refere-se à concepção do todo, busca o entendimento integral dos fenômenos que devem ser vistos e observados na relação que
estabelecem entre si e não cada uma das partes isoladamente.

específica da liderança faliu após uma série de estudos e pesquisas, em que se verificou que não há um único e
determinado padrão que pudesse distinguir a liderança, pois há líderes de vários tipos.
Outra explicação para o fracasso dessa teoria é que características consideradas importantes, como iniciativa,
autoconfiança e inteligência, podem ser condições necessárias, mas não suficientes, pois nem todos que as
possuem necessariamente se tornam líderes.
Além disso, considerar apenas as características isoladamente não se mostrou eficiente, tanto que o contexto
passa a ser bastante considerado nas teorias que a sucederam.
3.3. Abordagem comportamental
Em um segundo momento, veio a abordagem comportamental da liderança, em que se destaca o

comportamento do líder e seu estilo, em vez dos traços de personalidade. Essa abordagem observava basicamente
como os líderes se comportavam ao delegar tarefas e como se relacionavam com os subordinados. Esses dois
eixos produziram uma série de contribuições bastante utilizadas até hoje. Um exemplo são os programas de
desenvolvimento de lideranças e até mesmo as competências gerenciais que definem os estilos desejáveis e os
comportamentos esperados.
3.4. Competências gerenciais
3.4.1. Orientação para tarefa e orientação para pessoas
Basicamente os líderes podem ser divididos em dois grandes grupos: líderes mais orientados para tarefa e
resultados e líderes mais orientados para pessoas.
O líder mais voltado para a tarefa ou resultado é aquele que não mede esforços para alcançar a meta
estabelecida e se concentra na execução do trabalho, em vez de se preocupar com os impactos que esse intento
possa trazer ao ambiente. Já o líder orientado para pessoas considera a satisfação e o crescimento das pessoas no
trabalho e é capaz de comprometer as metas estabelecidas levando em conta o ritmo e as motivações da equipe
de trabalho envolvida.
Sem dúvida, essa distinção é um falso dilema, pois, presumivelmente, o líder eficaz é aquele que consegue obter
resultados por meio das pessoas e consegue unir essas duas vertentes. Entretanto, para efeitos de entendimento
e de dinâmica de trabalho é bastante observável que os líderes podem operar mais numa vertente do que em
outra, trazendo consequências e dinâmicas de interação bastante distintas.
Estudos comprovam que em longo prazo são mais eficientes os líderes voltados para as pessoas, pois assim
se cria um clima de respeito e confiança que tende a produzir melhores resultados.
3.4.2. Estilos de liderança
É outra maneira de distinguir diferentes comportamentos que um líder pode ter com relação aos subordinados.
Uma das classificações pioneiras mais conhecidas foi proposta pelo pesquisador Kurt Lewin da Universidade de
Iowa: autocrático, democrático e laissez-faire. De alguma maneira todos estamos em um ponto desse continuum,

conforme pode ser visto na figura a seguir:
Figura 1 – Continuum de comportamentos de liderança.
Fonte: Sobral e Peci, 2012, p. 120.
Liderança centrada no chefe; Liderança centrada no subordinado; Líder autocrático; Líder democrático; Líder
laissez-faire; Uso da autoridade pelo administrador; Área de liberdade dos subordinados; O gerente toma e
anuncia a decisão; O gerente “vende” a decisão; O gerente apresenta ideias e abre espaço para perguntas; O
gerente apresenta uma decisão provisória sujeita a mudanças; O gerente apresenta o problema, recebe sugestões
e toma a decisão; O gerente define limites e pede ao grupo que tome a decisão.
3.5. Teorias situacionais
Nessa abordagem são três os fatores que condicionam o estilo de liderança: 1) características da situação; 2)
características do líder; e 3) características dos subordinados.
3.6. Abordagem contingencial
Em um terceiro momento, é possível ampliar ainda mais o foco, considerando, além dos fatores comportamentais
e da tarefa, também os principais fatores do ambiente que interferem na ação do líder, a saber:
a. a personalidade, os valores, a maturidade e as expectativas do líder;
b. o grau de estruturação e o nível de complexidade das tarefas;
c. a cultura e as políticas organizacionais;
d. as condições ambientais, como turbulência do ambiente externo, pressão do tempo;

e. as expectativas dos superiores hierárquicos e dos pares.
Como se percebe, essa abordagem abarca as anteriores e amplia a compreensão que se tem da liderança.
Considera os estilos, mas também a situação e a maturidade da equipe. Um exemplo é a teoria de Hersey
e lanchar que adota os estilos de liderança diretivo, persuasivo, participativo e delegador combinado com a
situação e o tipo de equipe.
A riqueza dessa abordagem é relacionar diferentes variáveis e mostrar que há uma interligação entre os
múltiplos fatores, que as dinâmicas são relacionais e interdependentes. Só isso já nos mostra o quanto a questão
da liderança não tem uma receita pronta.
O quadro Antigo e novo paradigma de Liderança, a seguir, resume de que forma a liderança era encarada na
abordagem clássica (antigo paradigma de liderança); e de que forma passou a ser abordada após a abordagem
comportamental e holística (novo paradigma de liderança).
Quadro 1 – Antigo e novo paradigma de liderança.
ANTIGO PARADIGMA DE LIDERANÇA NOVO PARADIGMA DE LIDERANÇA
Separação entre líder e liderado Integração entre líder e liderado

Sentimento de superioridade do líder Sentimento sincero de igualdade entre líder e liderado
Estilos autocrático, democrático e liberal de liderança Estilo participativo de liderança
Líder estabelece uma relação evolutiva visando ao
Simples relação visando cumprir os objetivos
crescimento em direção à plena consciência
Líder centrado em objetivos materiais Líder centrado em objetivos e valores superiores
Conscientização do sentido profundo da existência e
Visão superficial dos objetivos de vida e do trabalho
do trabalho
Visão holística, abrangente e inclusiva: homem,
Visão limitada e reducionista aos objetivos imediatos
sociedade e natureza
Conflito: procura das causas, oportunidade de
Conflito: procura de culpa
aprender e dialogar
Dirige grupos, departamentos, seções, setores
Incentiva redes de organismos vivos
isolados de organizações
Ênfase em personalidades autoritárias ou obedientes, Ênfase em personalidades harmoniosas, porém firmes
disciplinadas e energéticas e lúcidas.
Fonte: Weil, apud Cavalcanti et al. (2005, p. 75).
4. A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DA EQUIPE
Um líder é capaz de influenciar e extrair o melhor que cada um tem a oferecer. A verdadeira liderança, não
importa se o estilo é autocrático ou democrático, é aquela capaz de revelar potenciais submersos, de ir além do
que se presumia.
Veja no quadro a seguir os passos que podem ser considerados para concatenar recursos e competências e
de que forma articular as pessoas com os planos, as necessidades e os recursos da organização.

Quadro 2 – O que a equipe de alto nível precisa saber?
Posicionamento Recursos necessários

Onde estamos agora? Análise situacional. Balanço da equipe.
Quem somos nós? Autoavaliação. Autocompreensão. Valores.
Feedback. Reconhecimento. Remuneração. Benefícios.
Qual reconhecimento desejamos?
Promoção.
Benchmarking. Questionamento. Revisão dos processos da
Quão eficazes somos nós?
equipe.
De qual apoio necessitamos? Treinamento e desenvolvimento. Aprendizagem da equipe.
O que esperam de nós? Regras de base. Responsabilidades. Confiabilidade.
Como chegar lá? Objetivos. Planos de ação.
Aonde estamos indo? Visão. Saídas. Resultados. Propósitos.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2011, p. 78).
Conforme a figura, é importante que o líder comunique de forma clara o que se pretende fazer, quais os
objetivos a serem alcançados e posicione constantemente os profissionais envolvidos nesse intento. É assim que
funciona uma equipe de alto desempenho, com feedback constante
Para saber mais

Uma das funções mais demandadas de um líder é a capacidade que tem de organizar as tarefas,
mas também de se relacionar e criar um clima de respeito e confiança.
Se você fosse um líder recém-empossado, por onde começaria a conversa com a sua equipe?
Leia o item Sete coisas que voce precisa aprender sobre os membros de sua equipe e que eles
precisam saber sobre você e dois avisos, disponível no ambiente virtual.
5. LIDERANÇA NO SÉCULO XXI
Depois de ampliar a compreensão da liderança e os traços de personalidade para as abordagens

comportamental e contingencial, veremos neste momento, em termos de tendência, o resgate de aspectos mais
abstratos, como a liderança com base em valores, liderança baseada na intuição, liderança baseada na imaginação
e liderança baseada na sensibilidade.
Na sociedade da informação, a capacidade de lidar com conceitos mais sutis, complexos e paradoxais aparece
como uma demanda para os líderes. Vamos conhecer alguns deles.

5.1. Liderança como gênio coletivo
Esta abordagem é muito apropriada se pensarmos no contexto das organizações em rede, ou seja, no
gerenciamento não apenas da estrutura própria, mas das alianças estabelecidas com fornecedores, clientes e
com a própria concorrência. São organizações que se reconfiguram a todo momento dependendo da demanda
que se apresenta.
Aliás, a denominação de coletivo pretende substituir a denominação de rede já que se trata da mais apropriada,
pois seu duplo significado expressa, ao mesmo tempo: 1) cada um que compõe o coletivo em separado; e 2) o
coletivo singular quando considerado como um todo. Nessa perspectiva, caberia ao líder:
a. esclarecer por que o coletivo existe e mostrar a importância de se reunir naquela configuração;
b. determinar quem deveria fazer parte do coletivo;
c. revelar o gênio coletivo, por meio da aceitação de diferenças, da aprendizagem e da definição da

autoridade e autonomia;
d. orientar-se para a ação, escolhendo as decisões cruciais para que a empresa prospere e definindo onde
está a experiência necessária para que isso se realize.
5.2. Liderança dualista: prosperando no paradoxo
Paradoxo é um termo muito explorado pela filosofia e pela matemática ao mostrar como lógicas aparentemente
incongruentes, contraditórias e excludentes podem apresentar algum sentido e vice-versa. Essa abordagem é
muito apropriada se pensarmos no símbolo oriental do tao em que se junta o yin e o yang; nos movimentos
da natureza: como a respiração, inspiração-expiração; o batimento cardíaco, sístole-diástole; ou ainda as águas,
fluxo-refluxo.
Essa teoria se baseia no fato de que os movimentos das organizações também são pendulares e que caberia
ao líder saber identificar em que momento o pêndulo começa a mudar de direção e reorientá-la, pois é nesse
processo de mudança que a organização poderá se revitalizar e se fortalecer. Essa estratégia valeria para os
processos de centralização e descentralização da estrutura; para as definições de curto e longo prazos; para
a determinação do que deve ser diferenciado ou integrado. São escolhas que criam tensões e até se excluem
entre si. Há momentos em que é necessário se reordenar de forma diferente para criar respiros e fortalecer a
organização.
Portanto, a ideia central é aproveitar o aparentemente contraditório – e até excludente – para se alcançar um
patamar ainda mais expressivo de desempenho.

5.3. Orientação por valores
Nesta abordagem, a aposta é que a comunicação efetiva irá revolucionar produtos, serviços e a própria
energia humana num momento em que caos e ordem se alternam. Nesse contexto de tanta mudança, apenas as
pessoas com valores essenciais, bem formadas e preparadas, poderão estabelecer processos de comunicação e
conexões de qualidade com outras pessoas. Elas poderão criar relações de confiança por meio da comunicação.
A ideia presente é que o líder trabalhe em uma camada mais profunda, a da formação e educação de seus
profissionais.
Nesse tipo de liderança, as orientações são para:
1) os valores essenciais, em vez da carreira;
2) os processos;
3) os relacionamentos, em vez da tecnologia;
4) o compartilhamento das informações;
5) o nós, em vez do eu;
6) as pessoas, em vez do produto; e
7) o líder educador.
Essa três teorias dão o tom, digamos, da nova era da administração, ou seja, que demanda dos líderes não
apenas a questão técnica formal, mas que integre também sensibilidade, valores e intuição.
Observamos que na evolução das diversas teorias sobre liderança houve um deslocamento de definições
mais fechadas e descritivas para orientações mais abertas e interdependentes.
Está claro que:
1) o líder participa de um contexto e que a sua capacidade de decidir não apenas afeta e modela, mas é
também afetada e modelada por esse contexto;
2) não há apenas líderes no pedestal, mas profissionais, estruturas e processos que garantem a realização do
planejado; e
3) o resultado pragmático e concreto da gestão depende também do imponderável e da sensibilidade do

líder.
Trata-se de uma grande evolução como orientadora da liderança de forma integral, e que no dia a dia do
trabalho precisa estar associada a bons resultados, à superação das metas e à competitividade da empresa.
Por último e não menos importante: o líder precisa liderar a si mesmo e desenvolver o autoconhecimento,
pois apenas dessa forma poderá desenvolver seu senso de justiça e a percepção de como seu modo de agir e se
relacionar impacta as demais pessoas envolvidas.

Na prática
Conheça o estilo de liderança dos executivos brasileiros e pense a respeito. Afinal, com que tipo de
líder você mais se identifica? Qual deles você gostaria de ser?
Leia o Quadro Contextual O Estilo de Liderança dos Executivos Brasileiros, disponível no ambiente virtual.

REFERÊNCIAS
CAVALCANTI, V. L et al. Liderança e motivação. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005. (Série Gestão de Pessoas.)
CHIAVENATO, I. Administração para não administradores: a gestão de negócios ao alcance de todos.

Barueri: Manole, 2011.
_____. Iniciação à Administração Geral. Barueri: Manole, 2009.
CORTELLA, M. S.; MUSSAK, E. Liderança em Foco. Campinas: Editora Papirus 7 Mares, 2009.
CHOWDHURY, S. Administração no século XXI: o estilo de gerenciar hoje e no futuro. São Paulo: Pearson
HARVEY, Robbins; FINLEY, Michael. O líder acidental: o que fazer quando você se torna chefe. São Paulo:
Prentice Hall, 2005.
SOBRAL, F.; PECI, A. Fundamentos de Administração. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.

SUMÁRIO
1. PONTO DE PARTIDA: VALORES E PREMISSAS NO

PROCESSO DECISÓRIO................................................................................4
2. O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO NA

ADMINISTRAÇÃO E SUAS ETAPAS..........................................................6
3. A COMUNICAÇÃO NO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO.... 9
3.1. Abrangência..................................................................................................9
3.2. Delegação e autoridade...............................................................................9
3.3. Sistema de informações gerenciais..........................................................10
REFERÊNCIAS ............................................................................................... 12

O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO E A COMUNICAÇÃO
Até este momento do curso, já aprendemos uma série de conceitos sobre o mundo do trabalho, os processos
de mudança, a gestão de pessoas, a cultura, o ambiente e a aprendizagem organizacional e também sobre
liderança. Chegou a hora de explorarmos o processo de tomada de decisão e a comunicação.
A tomada de decisão é um processo muito estudado por vários domínios da ciência, mas há algo em comum
entre eles: entender de que forma e com base em que fazemos determinadas escolhas. Como definimos que A é
melhor que B? Por que chegamos a essa conclusão?
Decidir é basicamente escolher entre diferentes alternativas e possibilidades, com o objetivo de resolver
problemas ou aproveitar as oportunidades que surgem. No final das contas, tudo se refere a resolver questões
que se apresentam, sejam elas planejadas ou não. Assim, as decisões podem se referir aos rumos estratégicos
de uma organização em termos de seu portfólio: devo entrar em outros negócios? Qual deles faz mais sentido
integrar? Por quê? Qual será o ganho? E com relação a esta atividade, devo continuar ou descontinuar? Devo
lançar este produto? De que forma? Quais pessoas devo convidar para a inauguração desta nova loja? Qual
funcionário devo contratar? Que fornecedor tem melhores condições de me atender?
O marketing, muitas vezes, utiliza a neurociência para entender de que forma as pessoas optam por
determinado produto na gôndola de um supermercado ou por qual motivo escolhem determinados itens de
consumo em vez de outros.
Portanto, interessa aos estudiosos do tema entender como se dá o processo de tomada de decisão não
apenas por parte dos gestores e dos profissionais nos vários processos de gestão pelos quais são responsáveis,
mas também por parte dos clientes atendidos e dos mercados dos quais se participa, pois é a partir dessas
escolhas que definimos o que terá maior ou menor importância e os rumos que serão tomados.
Para ambos os casos, a administração desenvolveu uma série de ferramentas que ajudam a estruturar melhor
o processo de tomada de decisão, com o objetivo de aumentar a chance de que as escolhas sejam benfeitas.
É a partir desse momento que passamos a nos preocupar com a comunicação, pois, para que haja decisões, é
necessário informar as pessoas envolvidas. Para que uma intenção estratégica ocorra, é necessária a comunicação
para que as pessoas tenham conhecimento do rumo a seguir a fim de que se torne realidade.
Para saber mais

Você quer saber como a neurociência aborda a questão do desejo e das decisões? Você sabe como
funciona o nosso cérebro com relação às recompensas e aos estímulos?
Entenda sobre o processo de tomada de decisões lendo o quadro ilustrativo Decisões e desejos,
disponível no ambiente virtual.

1. PONTO DE PARTIDA: VALORES E PREMISSAS NO
PROCESSO DECISÓRIO
Tomar decisões implica a capacidade de fazer julgamentos. A capacidade de julgamento é importante, já que
determina, em grande parte, a ascensão ou a queda de um profissional na organização. Gestores são demandados
o tempo todo a tomar decisões dos mais diversos tipos, de diferentes graus de complexidade. Quanto mais alto
o nível, maior o impacto das decisões tomadas. Mas qual é o ponto de partida?
Toda vez que julgamos algo, partimos da premissa de que aquilo em que acreditamos nada mais é do que
uma suposição.
Veja dois exemplos bem simples que ilustram esse conceito. Sabemos, por exemplo, que um degrau implica um
desnível e que precisamos subir ou descer. Se, diferente disso, supomos que não há um degrau e ao andar topamos
com um deles, é porque partimos da premissa de que o chão estava reto e de que não havia nenhum desnível.
Imagine agora que determinada frase lhe é apresentada em cirílico, hebraico, russo, romeno ou mandarim.
Você conseguiria distinguir uma língua da outra? Saberia qual o significado da mensagem? Saberia se se trata da
mesma mensagem?
Esses dois exemplos nos mostram o quanto o conhecimento e a experiência nos conduzem em direção a um
ou a outro caminho, pois, no primeiro exemplo, muitas vezes, tomamos decisões com base no passado, porque
já conhecermos do que se trata. Já no segundo exemplo tomamos decisões no escuro e fazemos uma aposta
quando lidamos com desafios e experiências sobre as quais não temos referencial ou que desconhecemos.
No entanto, somente o dado (supostamente objetivo) daquilo que analisamos não consolida o processo
decisório. Outro filtro fundamental são os nossos valores, pois eles determinam o que acreditamos ser o “melhor”
a ser feito, com base em nossas crenças e em nossa visão de mundo. Por exemplo, se eu acreditar que profissionais
de determinada área têm muito a dizer e que suas ideias contribuem no processo de gestão, eu os consulto. Se,
por outro lado, eu acreditar que esses profissionais são meros executores de tarefas e que nada teriam a dizer, eu
não os envolvo no processo de tomada de decisão.
Além de fatores objetivos, tanto a subjetividade quanto a parcialidade implicam diretamente o processo de
tomada de decisão, isso porque nem sempre:
1. sabemos do que se trata;
2. dispomos de todas as informações;
3. temos clareza sobre o assunto;
4. as mesmas informações conduzirão ao mesmo julgamento.
Porém, é importante que se aposte em algo, pois, dependendo do caso, deixar de tomar uma decisão pode
implicar um problema até maior do que se decidíssemos algo, ainda que não seja a solução mais acertada para
o momento.

Podemos utilizar vários meios para tomar decisões:
1. os modelos racionais;
2. formação de uma equipe para pensar coletivamente; e
3. a própria intuição, que tem sido vista como uma alternativa valiosa na era da informação.
Afinal, o fato de termos informação demais também é paralisante. Como selecionar determinados itens diante
de tantos disponíveis? Como distinguir o que serve do que não serve?
Veja no quadro a seguir, como, ao longo dos séculos, os critérios e os conhecimentos – que envolvem o
processo de tomada de decisão – foram se modificando.
É de fundamental importância observar o quanto as premissas, a visão de mundo e o modo de pensar têm
a ver com o contexto histórico. Isso porque nesta visão de mundo temos uma breve história da tomada de
decisão, desde a pré-história, quando as decisões eram tomadas com base nas interpretações de sonhos, sinais
de fumaça, oráculos e profetas; até os estudos mais científicos, que consideram a gestão de riscos, a incerteza e,
paradoxalmente, a própria intuição.
Quadro 1 – Breve história da tomada de decisão.
Pré- Durante milênios, as decisões humanas foram guiadas por interpretações de sonhos, fumaça, vísceras
história de animais, feitas por oráculos e profetas, entre outros métodos pouco convencionais.
Século V Os homens de Atenas, em uma forma embrionária de governo democrático, tomavam as decisões por
a.C. meio da votação.
Século IV Aristóteles propõe uma visão empírica do conhecimento que avalia a informação obtida por meio da
a.C. percepção e do raciocínio dedutivo.
Alexandre, o Grande, corta com a espada o nó de górdio, mostrando como um problema difícil pode
333 a.C.
ser resolvido com uma decisão ousada.
Júlio César toma a decisão irreversível de cruzar o rio Rubicão: nasce uma poderosa metáfora sobre a
49 a.C.
tomada de decisão.
René Descartes propõe que a razão é superior à experiência como forma de obter conhecimento e
1641
estabelece uma estrutura para o método científico.
O trabalho de Sigmund Freud sobre o inconsciente sugere que as ações e decisões das pessoas
1900
geralmente são influenciadas por causas escondidas na mente.
Frank Knight distingue o risco, no qual a probabilidade de um resultado pode ser conhecida, da
1921
incerteza, em que a probabilidade dos resultados é desconhecida.
Chester Barnard introduz o conceito de tomada de decisão em administração, distinguindo a tomada

1938
de decisão pessoal da organizacional.
No livro Teoria dos jogos, John von Neumann e Oskar Morgenstern descrevem um modelo matemático
1944 para a tomada de decisão econômica. Como a maioria dos teóricos predecessores, eles consideram que
os tomadores de decisões são racionais e consistentes.

Rejeitando a noção clássica de que os tomadores de decisões se comportam com perfeita
1947 racionalidade, Herbert Simon argumenta que, em virtude dos custos de obtenção de informações,
executivos tomam decisões apenas com uma “racionalidade limitada”.
Pesquisas conduzidas pelo Carnegie Institute of Technology e pelo Massachusetts Institute of

Década
Technology (MIT) levam ao desenvolvimento das primeiras ferramentas de apoio à tomada de decisão,
de 1950
assistidas por computador.
Irving Janis cunha o termo groupthink para a tomada de decisão falha que prioriza o consenso em
1972
detrimento do melhor resultado.
Fischer Black e Myron Scholes demonstram uma forma de avaliar com exatidão o valor de ações,
iniciando uma revolução na gestão do risco. Henry Mintzberg descreve diferentes tipos de tomadores
1973
de decisões e contextualiza a tomada de decisões no trabalho gerencial. Henry Mintzberg descreve
diferentes tipos de tomadores de decisões e contextualiza a tomada de decisões no trabalho gerencial.
Amos Tversky e Daniel Kahneman publicam a teoria do prospecto, que demonstra que o modelo
1979 econômico racional não é capaz de descrever como uma pessoa toma decisões diante das incertezas
da vida real.
Daniel Isenberg explica que um administrador combina o planejamento rigoroso com a intuição
1984
quando o grau de incerteza é elevado.
Howard Dresner introduz o termo business intelligence para descrever uma série de métodos de apoio a
1989
um processo decisório analítico sofisticado voltado a melhorar o desempenho da empresa.
Anthony Greenwald cria o teste de associação implícita para revelar atitudes ou crenças inconscientes
1995
capazes de influenciar o julgamento.
Malcolm Gladwell explora a tese de que decisões instantâneas são, às vezes, melhores do que aquelas
2005
fundadas em longas análises racionais.
2. O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO NA

ADMINISTRAÇÃO E SUAS ETAPAS
Chester Barnard foi o primeiro a introduzir o conceito de tomada de decisões como uma das principais funções
do administrador, que passa a ser considerado alguém que põe em prática soluções para resolver os problemas, e
não apenas para deliberar. Portanto, nesse conceito, decidir é algo que já inclui um princípio de ação.
O processo de tomada de decisões talvez seja a principal função do administrador: decidir, o tempo todo,
sobre vários assuntos, nos mais diferentes níveis de complexidade. Portanto, as decisões podem ser de diversos
tipos (SOBRAL e PECI, 2008), são eles:

• tomada de decisão ambiente: envolve certeza, risco ou incerteza;
• nível organizacional: operacional e estratégico;
• tipo de decisão: decisão programada ou não programada.
Algumas decisões são mais simples, como definir quem será agendado para uma reunião; já outras envolvem
estudos profundos para reunir o mínimo de informações necessárias para que a decisão seja tomada, como a
redefinição de portfólio.
Naturalmente, a forma como a decisão se dá depende muito do ambiente e do contexto em que acontece.
Para uma microempresa, ou mesmo uma empresa pequena, provavelmente o processo de tomada de decisão é
pouco formal.
Via de regra, o administrador confia bastante em seu faro – a tal da intuição –, e se baseia nas fontes
abertas disponíveis, como informações gerais da imprensa, conversas, auxílio de entidades como o Sebrae1 e o
conhecimento de que dispõe.
Para as empresas grandes e em especial as empresas públicas, os processos de tomada de decisão costumam
ser bastante estruturados e formalizados. Muitas das decisões podem:
• solicitar a aprovação de mais de um nível hierárquico;
• estabelecer faixas de valores financeiros por nível hierárquico. Assim, dependendo do custo que a decisão
envolve, deverá ser aprovada pelo nível gerencial e não pelo de supervisão, por exemplo;
• dispor de formulários próprios e políticas preestabelecidas.
Veja no quadro a seguir alguns tipos de tomada de decisão em quatro áreas funcionais: Finanças, Recursos
Humanos, Marketing e Produção.
Quadro 1 – Decisões e as áreas funcionais.
Finanças Recursos
Que política salarial deve ser instituída na organização?
Quais são os objetivos financeiros da organização? Devemos ter um processo de recrutamento interno ou
Que investimentos devem ser priorizados? externo?
Como devemos financiar a atividade da organização? Qual é o estilo de liderança mais eficaz?
Qual é a política de distribuição de dividendos? Que ações de treinamento são necessárias para aumentar a
produtividade?
Marketing Produção
Qual é a estratégia de distribuição mais adequada aos
Que fornecedores devemos utilizar?
objetivos da organização?
Qual volume de produção devemos planejar para o
Que tipo de incentivos devemos usar com a equipe de
próximo mês?
vendedores?
Como podemos organizar o layout de produção para
Que tipo de campanha publicitária é mais adequada para
otimizar o processo?
esse produto?
Qual é o sistema de controle do processo produtivo mais
Como podemos avaliar e controlar o desempenho da
adequado para garantir a qualidade dos produtos?
equipe de vendedores?
1 O Serviço Brasileiro de Apoio às Pequenas e Microempresas (Sebrae) é uma agência que apoia o empreendedor e o pequeno empresário,
oferecendo serviços de consultoria, informações técnicas e programas de treinamento.

A tomada de decisão no caso dos gestores de negócios, processos e pessoas obedece a seis etapas (SOBRAL
e PECI, 2008), são elas:
1. A identificação da situação: é preciso identificar os objetivos que se pretende alcançar com determinada
decisão.
2. Análise e diagnóstico da situação: busca-se principalmente analisar quais são as causas que estão na
origem e que permitiriam resolver o problema ou aproveitar as oportunidades.
3. Desenvolvimento de alternativas: é a capacidade de gerar possibilidades e caminhos válidos, que

permitam responder às necessidades da situação e solucionar as causas. Boas alternativas devem ser:
abrangentes, genuínas, exequíveis e numerosas.
4. Avaliação das alternativas: consiste em avaliar e comparar as possíveis alternativas e definir pela melhor
ou mais adequada. São crivos importantes:
a. impactos financeiros;
b. benefícios;
c. ativos intangíveis;
d. tempo;
e. recursos; e
f. risco.
É possível utilizar técnicas e metodologias – como Análise de Prós e Contras e Árvore de Decisão – para
estabelecer prioridades e objetivar ainda mais a avaliação.
5. Seleção e implementação de uma possibilidade de ação: a escolha sempre envolve algum grau de
risco, pois nem sempre se dispõe necessariamente de todas as informações necessárias, pode haver recursos
limitados, mesmo de tempo, e a intuição entra como forte componente. Já a implementação depende do
estabelecimento de atribuições e responsabilidades dos envolvidos, de explicar os motivos da escolha de
determinada alternativa; e deixar claro o que se espera após a implementação. É nessa fase que o processo
de comunicação entra fortemente.
6. Monitoração e feedback da decisão tomada: a monitoração e o feedback garantem o controle e o

acompanhamento do que foi feito para atestar a qualidade da escolha – se os objetivos esperados foram
atingidos – e corrigir ou aprimorar continuamente o que foi resolvido.
Portanto, a tomada de decisões engloba uma série de etapas para sua consecução no ambiente de negócios.
O grau de sofisticação com que isso ocorre também vai depender do ambiente, pois, em uma organização mais
estruturada e formal, poderá haver um processo desenhado com formulários específicos para o acompanhamento
de algumas ou até de todas as etapas, de acordo com o tipo de decisão. Em ambientes menos estruturados, essas
etapas também ocorrem, só que de maneira informal.

3. A COMUNICAÇÃO NO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
A comunicação, conforme vimos, torna-se imprescindível na implementação da decisão tomada. Além disso,
também se recomenda que a comunicação se dê bem antes de implantar uma decisão, já no próprio desenho da
tomada de decisão.
A comunicação é a maneira de conhecer a opinião dos outros a respeito de determinada questão; de envolver
as pessoas para pensar e opinar sobre determinado assunto; e até de decidir sobre algo consultando as partes
envolvidas.
3.1. Abrangência
É muito importante salientar que envolver outras pessoas no processo decisório é mais frequentemente
necessário quando não se tem as respostas, ou seja, quando não se sabe que decisão tomar, nem como resolver.
Conforme vimos, algumas decisões são de praxe e já sabemos de antemão ou com muita facilidade dar uma
resposta para a questão, problema ou oportunidade que se apresenta.
No entanto, há questões, problemas e oportunidades que não temos a menor ideia de como encaminhar,
nem sequer de por onde começar. Nesse caso, como diz o velho ditado: “duas cabeças pensam melhor que uma”.
Portanto, envolver as pessoas da organização nas questões também tem a ver com a questão da Aprendizagem
Organizacional e com de que forma aproveitar o conhecimento disponível para aperfeiçoar a condição atual ou
criar possibilidades.
Há outros tipos de decisão que são do tipo Petit Comité, ou seja, apenas um pequeno e privilegiado grupo
de pessoas tem acesso à decisão, já que costumam ser de grande impacto. É o caso das decisões secretas, como
o lançamento de um novo produto, a compra de uma empresa pela outra, a demissão em massa de muitos
funcionários, o fechamento de uma fábrica, a escolha de um processo licitatório, o vencedor de um concurso, a
mudança de comando de uma área importante ou de toda a organização etc.
3.2. Delegação e autoridade
Do ponto de vista formal, definir quem será o responsável por colocar em prática o que foi decidido é muito
importante. Portanto, delegar a quem é de direito fazer e, dependendo do caso, como fazer reúne as condições
necessárias para que a decisão saia do papel e seja implantada, ou, se preferir, saia da gaveta.
Em geral, é comum que uma decisão de grande complexidade não seja totalmente desenhada nos detalhes de
sua implementação. Por isso, a delegação de tarefas – ou seja, a atribuição de poderes a alguém com autoridade
suficiente para decidir sobre algo – faz toda a diferença. Afinal, se não houver implantação, as boas ideias não
passam de apenas boas ideias.
Certamente um dos pontos-chave da implementação é escolher as pessoas certas, os fornecedores certos e

as entidades certas para que levem a ideia planejada adiante e a coloquem em prática.

3.3. Sistema de informações gerenciais
Organizações de maior porte costumam dispor de um sistema de informações interno que provê uma série
de informações aos funcionários e, principalmente aos gestores, e que os auxilia na tomada de decisão.
Um funcionário pode acessar o sistema para introduzir dados referentes a determinada transação comercial,
definição de itinerário, atualização de currículo, especificação da data, local e encomenda para entrega de um
pedido, quantidade de peças a ser produzida, quantidade de matéria-prima a ser colocada em determinada
máquina, entre muitas outras ações. Cada uma dessas informações teoricamente tem uma razão técnica para
existir, as quais podem fazer parte do que é denominado Sistema de Informações Gerenciais2.
Especialmente na área de sistemas, há uma conceituação especial para dados e informações. Considera-se
dado o elemento bruto que não conduz necessariamente a algum tipo de conclusão. Quando os dados são
relacionados e analisados, gera-se informação que pode ser transformada em conhecimento e que poderá apoiar
o processo decisório.
Existe a possibilidade de agregar e separar as informações por área, por assunto e, ainda, formar subconjuntos
de dados consolidados e que são dirigidos a diferentes profissionais e gestores em função da área e do nível
hierárquico. A definição de que gestores têm acesso a um tipo de informação é denominada nível de acesso.
A alta direção tem a consolidação geral e por área das informações, o que a auxilia enormemente no
diagnóstico da situação e na previsão das decisões futuras.
Há sistemas de informações complexos que direcionam o próprio processo de gestão, disponíveis no mercado
e utilizados por muitas empresas. São os chamados Sistemas Integrados de Gestão Empresarial (SIGE ou SIG), mais
conhecidos como Enterprise Resource Planning (ERP, na sigla em inglês). Esses sistemas funcionam por módulos
das diversas áreas funcionais – RH, Finanças, Comercial, Operações –, e oferecem uma série de informações. Além
disso, modelam grande parte dos processos, uma vez que já têm uma trilha na qual os dados são alimentados e
os relatórios gerados a partir de um modelo previamente definido.
Mesmo com a possibilidade de que esse modelo e os diversos módulos possam ser adaptados à realidade
da organização, existe uma ordenação e imposição em termos de processo de trabalho que demandam grande
esforço para que os profissionais se adaptem e organizem o trabalho das áreas envolvidas na concepção
estabelecida pelo sistema. Em geral, para implantá-los, a área de RH é chamada para ajudar no processo de
integração e de mudança organizacional que a adoção de sistemas integrados gera.
Conforme vimos, a tomada de decisão é um processo corriqueiro, que envolve grande parte do tempo e do
trabalho dos gestores e também dos profissionais.
No entanto, além das informações administrativas e do dia a dia, grande parte das tomadas de decisões
refere-se a assuntos fora da rotina, que nem sequer foram planejados previamente. Mudanças externas e de
2 Consiste na seleção das informações mais importantes para que se saiba o que acontece na organização e que poderá auxiliar no processo de
tomada de decisão.

conjuntura, fatos inéditos e novos desafios impõem-se e o gestor precisa decidir o que fazer.
A administração criou uma série de ferramentas e modelos de gestão que podem apoiar o processo decisório.
Para organizações mais complexas, o sistema de informações gerenciais é de fundamental importância para
reunir e organizar as informações dos mais diversos níveis e permitir que novas decisões sejam tomadas. Um
painel de controle que oferece aos profissionais e gestores dados e informações sobre a situação organizacional.
Naturalmente, independentemente do apoio e da infraestrutura, do grau de formalidade ou de informalidade,

da decisão individual ou conjunta, dentre outros fatores, a questão da intuição se faz presente.
A tomada de decisões talvez seja o requisito mais nobre na escala da inteligência e do conhecimento que se espera
que uma organização, um profissional, um gestor obtenha. Afinal, as decisões podem definir sucessos ou fracassos.
Mais do que isso, é importante nos darmos conta de que as decisões que tomamos afetam em maior ou
menor grau nosso entorno. Gostaria de ressaltar a importância de John Nash, Prêmio Nobel de Economia, em
1994, cuja genialidade e luta contra a esquizofrenia são retratadas no filme Uma mente brilhante, vencedor de
quatro Oscars.
Um dos matemáticos mais expressivos do século XX, pela sua contribuição à Teoria dos Jogos, Nash mudou
o paradigma anterior ao revelar a dimensão ética do processo decisório: o quanto uma boa decisão precisa ser
boa para todos. Ele afirmava que “O melhor resultado acontece quando todos os integrantes de um grupo fazem
o melhor por si próprios e pelo grupo”.
Na prática
Será que a Teoria dos Jogos de John Nash poderia ser aplicada a uma paquera? Acredite que sim.
Assista um trecho de uma cena exibida no filme Uma mente brilhante, vencedor de quatro Oscars
– disponível no ambiente virtual – e veja como surge o insight dessa importante teoria numa situação
do cotidiano.
Para saber mais

Para você a intuição é uma abordagem válida para todos os tipos de decisão de uma organização?
Por que em um mundo tão sofisticado tecnologicamente esse atributo tem se destacado?
Para ajudá-lo a responder essas perguntas, leia o item O papel da intuição na tomada de decisão,
disponível no ambiente virtual.

REFERÊNCIAS
GUIMARÃES, T. de C. Comunicação e Linguagem. São Paulo, Pearson Education do Brasil, 2012.

Curitiba: Ibpex, 2010.
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.

SUMÁRIO
1. O QUE SÃO MODELOS DE GESTÃO.....................................................3
2. OS NÍVEIS ORGANIZACIONAIS ..........................................................3
2. OS MODELOS ESTRATÉGICOS DE GESTÃO......................................5
2.1. Análise SWOT ...............................................................................................7
2.2. Matriz BCG ....................................................................................................9
2.3. Modelo das cinco forças de Porter...........................................................10
REFERÊNCIAS ............................................................................................... 12

OS PRINCIPAIS MODELOS ESTRATÉGICOS DE GESTÃO
Após ter aprofundado nosso conhecimento sobre o processo de tomada de decisão, espero que tenha ficado
claro o quanto a dimensão ética, os valores, os pressupostos e a intuição estão presentes nas escolhas que são
feitas. Escolhas que, no campo da administração, contam com um suporte magnífico de técnicas e ferramentas
que auxiliam o gestor a ponderar o que pode ser melhor do ponto de vista objetivo, mensurável, quantitativo,
Portanto, as duas coisas são importantes.
No entanto, antes de enveredarmos para a dimensão estratégica, é importante esclarecer o que são modelos
de gestão.
1. O QUE SÃO MODELOS DE GESTÃO
Uma definição bastante completa é apresentada por Assen e colaboradores (2010), que conhecem a dimensão
teórica e prática dos modelos de gestão, já que o trabalho desses autores implica utilizar vários dos modelos
apresentados. Segundo eles,
Os modelos de gestão destinam-se a resolver problemas e desafios de negócios e podem propiciar uma
nova maneira de ver uma situação que resulte em uma mudança positiva. Podem ser aplicados de forma
estratégica, tática ou operacional: alguns são ferramentas de solução de problemas, desenvolvidas para
aumentar a eficiência e a eficácia; a maioria foi criada para resolver problemas específicos decorrentes de
situações também específicas. Infelizmente, nenhum modelo (ou grupo de modelos) de gestão pode garantir
que um gestor ou um consultor lide com um problema organizacional de maneira objetiva e com o melhor
de sua capacidade; além disso, a grande variedade de modelos disponíveis pode até ser desorientadora.
Ainda assim, os modelos podem fornecer percepções valiosas e um processo sólido que leve às escolhas
empresariais mais apropriadas. Os modelos e as teorias de gestão podem ajudar gestores e consultores
a obter uma percepção mais clara dos negócios ao reduzir complexidades e incertezas – nada mais, mas
também nada menos que isso. (...) definimos um modelo como uma ferramenta a ser empregada (para
fins de processo ou análise) para melhorar o funcionamento cotidiano do negócio, pela melhoria tanto dos
métodos gerenciais como do desempenho organizacional, ou para resolver problemas relacionados. (p. VII)
Como se observa, o campo é vastíssimo e há múltiplas possibilidades de utilização.
2. OS NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
Há uma divisão clássica – e pode-se dizer que a mais universal de todas – no campo da gestão e da
administração, que é a divisão em três níveis: estratégico, tático e operacional.
Essa divisão é importante, pois pauta, define e referencia atribuições e responsabilidades em cada um desses
âmbitos. É comum ouvirmos uma conversa do tipo: “Essa é uma questão operacional”, ou “Esse cargo é estratégico
nesta empresa”, ou “A tática que vamos utilizar é...”. O fato é que corriqueiramente endereçamos assuntos e atividades
que devem ser realizadas a um desses três níveis e que têm forte relação com determinado nível hierárquico.

Figura 1 – Planejamento por nível organizacional.
Um exemplo, no caso da área de vendas, poderia incluir as seguintes definições nos diferentes níveis:
• No nível estratégico: tornar-se o líder de vendas de determinado produto no mercado.
• No nível tático: definir que os vendedores deverão passar por treinamento intensivo e que uma campanha
de incentivo será feita junto aos clientes.
• No nível operacional: estabelecer as metas a serem atingidas nos respectivos prazos por cada um dos
vendedores e implantar a campanha de incentivos.
Vamos começar pelo coração das escolhas no âmbito estratégico, pois elas se referem à organização como
um todo, cobrem objetivos e estratégias de longo prazo e servem de base para a formulação dos planos táticos
e operacionais. As escolhas, são, portanto, a origem a partir da qual todo o restante se desenrola.
Vale destacar que todos os níveis são de enorme importância, são interdependentes e se retroalimentam.
De nada adianta uma estratégia maravilhosa se a execução fica comprometida e vice-versa. Mas “a César o que
é de César”: se o ponto de partida estiver errado, as consequências não são poucas, e um bom planejamento
estratégico pode implicar uma vantagem competitiva significativa.
Vimos o quanto a relação entre estratégia e missão, visão e valores é fundamental para criar a identidade
organizacional e garantir sua vitalidade nos processos de desenvolvimento e de inexoráveis mudanças.
Agora, vamos mostrar como é possível fazer escolhas e formulações estratégicas, utilizando-se ferramentas e
conceitos criados para essa finalidade.

2. OS MODELOS ESTRATÉGICOS DE GESTÃO
O nível estratégico está vinculado ao mais alto escalão hierárquico da organização, lugar em que as definições
– que afetam a todos – são tomadas. Os responsáveis por essa tarefa nas grandes organizações são o presidente,
vice-presidentes, diretores e conselheiros. No caso das pequenas e médias empresas, essas decisões ficam a
cargo do dono ou dos sócios. Enfim, de quem manda.
As decisões nesse âmbito têm muito a ver com o ambiente externo e com o mercado. Em geral, dizem respeito
aos rumos estratégicos da organização e envolvem questões do tipo: De que negócios (serviços ou produtos)
devemos participar? De que negócios (serviços ou produtos) devemos sair? Quanto capital devemos investir?
A análise estratégica do ambiente externo e do mercado e sua relação com a organização são o ponto de
partida para todas as avaliações e considerações estratégicas. O que muda são as metodologias para isso. Em
cada uma delas há uma forma de enquadrar e ordenar as informações desse âmbito, atribuindo diferentes pesos
e graus de importância.
Na análise do ambiente externo, é preciso identificar quais fatores exercem interferência na dinâmica da
organização, ou seja, aqueles que podem interferir direta ou indiretamente no seu desempenho. É uma avaliação
bastante aberta na qual é necessário acompanhar as tendências e as mudanças nos contextos demográfico,
sociocultural, tecnológico, político-legal e econômico.
Naturalmente, entram nesse amplo radar o monitoramento de todos os públicos de interesse (stakeholders)
com os quais a organização se relaciona. Na figura a seguir podemos ver que tipo de resultado é esperado nessa
relação para cada um dos principais públicos.
Figura 2 – Para onde devem ir os resultados da empresa.

Vemos, por exemplo, os acionistas contribuem com investimentos financeiros e esperam que haja um retorno
desse investimento; enquanto os clientes contribuem com a aquisição dos bens e serviços oferecidos pela empresa
e esperam obter a satisfação no uso desses produtos ou serviços.
Basicamente, na análise do ambiente interno, devemos considerar os recursos e as capacidades que

determinam sua competitividade. É um exame interno em que se inventariam todas as forças, potencialidades e
fraquezas da organização: o que se tem e com o que se pode contar. Vários desses fatores podem ser vistos a
seguir, por área funcional.
Assim, devem ser consideradas as principais áreas, como Marketing, Administração, Pesquisa e Desenvolvimento,
Produção, Recursos Humanos e Finanças, e verificar quais os principais indicadores de cada uma delas para que
possamos fazer de fato uma análise interna.
No caso de Finanças, por exemplo, os indicadores poderiam ser o grau de endividamento, liquidez, rentabilidade;
e no caso de Marketing poderiam ser participação no mercado, linhas de produtos e satisfação dos clientes.
Tabela 1 – Análise interna.
Marketing Administração e organização Pesquisa e desenvolvimento
• Participação de mercado
• Qualidade dos administradores • Tecnologias disponíveis
• Canais de distribuição
• Cultura organizacional • Patentes
• Linhas de produtos
• Estrutura organizacional • Programas de pesquisa
• Satisfação de clientes
• Sistemas de controle gerencial • Inovações tecnológicas
• Reputação e imagem da marca
• Grau de centralização • Capacidade laboratorial
• Eficiência dos esforços
• Canais de comunicação internos • Desenvolvimento de novos produtos
promocionais
Produção Recursos Humanos Recursos financeiros
• Nível de experiência
• Equipamentos • Grau de endividamento
• Habilitações acadêmicas
• Localização das instalações • Liquidez
• Rotatividade dos trabalhadores
• Acesso às matérias-primas • Solvibilidade
• Força dos sindicatos
• Produtividade e eficiência • Rentabilidade
• Satisfação no trabalho
• Estrutura de custos • Margem de lucro
• Absenteísmo
• Controle de qualidade • Cotação das ações
Fonte: SOBRAL & PECI (2008, p. 145).
No livro Modelos de gestão (ASSEN; BERG; PIETERSMA, 2010) há 18 metodologias destacadas como as mais
importantes apenas em modelos estratégicos; as demais dizem respeito aos modelos tático e operacional.
Vamos conhecer os três modelos mais importantes e/ou mais utilizados pelas organizações em linhas gerais,
pois poderíamos estudá-los por muito mais tempo e com maior profundidade. A ideia é ter uma visão de como
funcionam e de que maneira operam.

2.1. Análise SWOT
É um dos modelos mais utilizados pelas organizações pela sua completude e facilidade metodológica. SWOT
é a locução em inglês de quatro letras que nomeiam duas variáveis do ambiente interno (S de Strenghts para
Potencialidades; e W de Weeknesses para Fragilidades); e duas do ambiente externo (O de Opportunities para
Oportunidades; e T de Threats para Ameaças).
Tabela 2 – Siglas Análise SWOT.
S W O T
Sigla original
Strenghts Weeknesses Opportunities Threats
P F O A
Sigla abrasileirada
Potencialidades Fragilidades Oportunidades Ameaças
Ambiente Interno Ambiente Externo
Uma sigla abrasileirada que alguns especialistas utilizam, e que tem a desvantagem de tirar da ordem as
letras da sigla original, mas a vantagem de criar uma sigla de fácil memorização é FOFA: Forças-Oportunidades-
Fraquezas-Ameaças.
Esse modelo pode ser utilizado – e só faz sentido – se a organização já tiver estabelecido previamente os
objetivos a serem alcançados. A partir dessa intenção, inicia-se uma avaliação integrada das Potencialidades-
Forças e Fragilidades-Fraquezas da organização (ambiente interno); e das Oportunidades e Ameaças do ambiente
externo. Tal exercício possibilita explorar novas possibilidades ou reduzir o impacto de ameaças, sempre de forma
integrada com o que a organização pode conjugar nesse esforço.
Tabela 3 – Análise SWOT.
Pontos fortes potenciais Pontos fracos potenciais
• Liderança de mercado • Elevada quantidade de estoques

• Produtos de alta qualidade • Alta rotatividade de funcionários
• Estrutura de custos baixos • Imagem de marca fraca
• Cultura organizacional forte • Falta de qualidade dos administradores
• Elevada autonomia financeira • Dificuldade na obtenção de financiamento
• Forte pesquisa e desenvolvimento • Excesso de capacidade produtiva
Oportunidades potenciais Ameaças potenciais
• Falência de concorrentes • Saturação do mercado

• Desaparecimento de barreiras à entrada • Ameaça de takeover
• Mudança nos hábitos de consumo • Reduzida taxa de crescimento do setor
• Expansão da economia • Entrada de concorrentes estrangeiros
• Mudança da legislação ou do regime político • Taxa de câmbio desfavorável
• Aparecimento de novas tecnologias • Taxa de juro alta

É bem interessante inventariar todos os fatores internos e externos e estimar o quanto os objetivos têm
chance de serem alcançados e de que maneira. No nosso exemplo, temos como oportunidade no ambiente
externo a mudança de hábitos de consumo; como ameaça, entrada de concorrentes estrangeiros. Já no ambiente
interno temos como ponto forte a liderança de mercado e como ponto fraco a imagem fraca da marca. Mas esses
não são os únicos atributos, há vários outros; e juntar todas essas informações proporciona uma visão clara e
integrada da situação estratégica do negócio.
Cada uma dessas definições estabelece diferentes estratégias em nível corporativo, conforme ilustrado pela
figura a seguir:
Figura 3 – Estratégicas genéricas de nível corporativo
Para saber mais

Você sabia que a análise SWOT pode ser ordenada em 13 passos, divididos em três fases?
A saber:
Fase 1 – Detectar as questões estratégicas.

Fase 2 – Determinar a estratégia.
Fase 3 – Implementar e monitorar a estratégia.
Conheça na íntegra quais são os 13 passos da análise SWOT, no texto As três fases comumente
utilizadas, disponível no ambiente virtual.

2.2. Matriz BCG
O nome BCG se refere à Boston Consulting Group, empresa de consultoria responsável pela criação desse
modelo que é um dos mais conhecidos para auxiliar os gestores a avaliar o portfólio de diferentes negócios pela
gestão do fluxo financeiro. Concentra-se em duas importantes dimensões:
1. Participação no mercado, ou seja, a posição em termos de competitividade e sua capacidade de gerar

recursos financeiros.
2. Taxa de crescimento do mercado, ou seja, se o mercado cresce muito, a necessidade de investimento

cresce proporcionalmente; e vice-versa.
Quando essas duas variáveis são cruzadas, temos um gráfico bastante interessante em que é possível
posicionar as unidades de negócios ou os produtos analisados por tipo, a saber:
• Vaca leiteira: tem participação dominante num mercado maduro e, portanto, não necessita de grandes
investimentos. O sonho de todo administrador é ter uma unidade nessa categoria, pois é garantia de fluxo
financeiro na certa.
• Estrela: um negócio ou produto que tem alto valor de mercado, mas que necessita de mais investimentos.
Pode gerar fluxos de caixa negativos, mas, se for de fato estrela, vale a aposta, pois, caso a empresa consiga
bancar, com o tempo necessário, o mercado pode se tornar maduro e a estrela se tornar vaca leiteira.
• Ponto de interrogação: pequena participação num negócio de alto investimento. O risco é alto e pode
se tornar estrela ou fracassar.
• Cachorro: são negócios que têm um retorno deficiente num mercado estagnado. Em geral são vendidos
ou liquidados e, se mantidos, é porque apresentam algum fluxo de caixa e exigem pouco investimento.
Veja no gráfico a seguir como essas categorias podem ser representadas:
Figura 4 – A Matriz BCG.
Fonte: ASSEN et al. (2010, p. 42).

2.3. Modelo das cinco forças de Porter
Michael Porter é um renomado professor da Harvard Business School, a mais tradicional e influente escola de
administração dos Estados Unidos, e responsável pela criação desse modelo.
Ele é utilizado quando há interesse em medir a atratividade de um negócio. Segundo Porter, essa atratividade
resulta de cinco forças que caracterizam a indústria, seja por definir sua natureza, sua competitividade e também
seu potencial de lucratividade. Portanto, esse modelo amplia a compreensão anterior que se tinha de que a
competição se devia quase que exclusivamente à concorrência direta; para uma visão em que a economia
subjacente e outras forças também atuam.
Podemos visualizar nas tabelas a seguir as cinco forças, além de exemplos de fatores que podem influenciá-las:
Figura 5 – Modelo das cinco forças competitivas.

Tabela 4 – Fatores que influenciam as cinco forças competitivas
Ameaça de novos entrantes Ameaça de produtos substitutos

• Existência de barreiras à entrada:
• Capacidade dos produtos substitutos de
• Economistas de escala.
satisfazerem as necessidades dos clientes.
• Diferenciação do produto.
• Existência de custos de mudança de produto
• Exigências de capital.
ou de fornecedor.
• Acesso a canais de distribuição.
• Qualidade dos produtos substitutos.
• Política governamental.
• Grau de diferenciação dos produtos.
• Retaliação dos concorrentes instalados:
• Relação entre preço e desempenho dos
• Posse de recursos para retaliar.
produtos substitutos em comparação com
• Comprometimento com a indústria.
os produtos da indústria.
• Baixa taxa de crescimento da indústria.
Poder de barganha de fornecedores e
Rivalidade entre concorrentes estabelecidos
clientes
• Quantidade e grau de concentração de

• Quantidade de concorrentes.
fornecedores ou clientes.
• Taxa de crescimento da indústria elevada.
• Produtos são diferenciáveis ou únicos.
• Custos fixos elevados.
• Existência de custos de mudança de
• Diversidade de estratégias e objetivos.
fornecedor ou comprador.
• Equilíbrio de forças entre os concorrentes.
• Possibilidade de integração vertical das
• Diferenciação entre os produtos ofertados.
atividades realizadas pela indústria.
• Existência de barreiras à saída:
• Importância dos produtos para a estrutura de
• Custos fixos de saída.
custos de produção do comprador.
• Posse de ativos especializados.
• Volume de transações com a indústria.
• Relações estratégicas com outros negócios.
• Existência de produtos substitutos.
• Restrições legais e sociais à saída.
• Posse de informação completa sobre preços,
• Barreiras emocionais etc.
custos, procura etc.
Concluímos, assim, que os modelos de gestão devem ser usados com critério, pois há uma série de metodologias
e ferramentas disponíveis e cada uma delas atende a diferentes tipos de necessidades e de demandas.
É importante entender que, quando atuamos na dimensão estratégica, devemos considerar as grandes questões
que envolvem o ambiente externo e o ambiente interno, independentemente do modelo que escolhermos. É
preciso, portanto, considerar a complexidade, o que significa atentar para a relação que se estabelece entre
múltiplos fatores e que pode ocorrer de forma indireta.
Os modelos de gestão apenas nos auxiliam a organizar nossa visão, nosso conhecimento e nossa intuição de
forma ordenada. No caso dos modelos estratégicos, olhamos a floresta, apesar de sabermos que muitas são as
árvores que a compõem.
Tivemos a oportunidade de conhecer alguns desses modelos. Vale procurar saber mais sobre as muitas
possibilidades que esses modelos proporcionam e se aprofundar naquela que for mais capaz de auxiliá-lo nas
questões que precisa ou precisará resolver.

REFERÊNCIAS
ASSEN, M. V.; BERG, G. V. D.; PIETERSMA, P. Modelos de Gestão: os 60 modelos que todo gestor deve
conhecer. 2. ed. São Paulo. Pearson Prentice Hall, 2010.

2008.
____. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.

SUMÁRIO
1. A QUESTÃO DO CONTROLE...................................................................3
2. A DIVERSIDADE DE MODELOS TÁTICOS..........................................6
2.1. Benchmarking...............................................................................................7
2.2. Reengenharia ou redesenho de processos................................................9
2.3. Just in time ...................................................................................................9
2.4. Pirâmide de Curry: gestão do marketing e do relacionamento com o

cliente..................................................................................................................10
REFERÊNCIAS ............................................................................................... 12

OS PRINCIPAIS MODELOS TÁTICOS DE GESTÃO
Conforme vimos anteriormente,
Os modelos de gestão destinam-se a resolver problemas e desafios de negócios e podem propiciar uma
nova maneira de ver uma situação que resulte em uma mudança positiva. Podem ser aplicados de forma
estratégica, tática ou operacional: alguns são ferramentas de solução de problemas, desenvolvidas para
aumentar a eficiência e a eficácia; a maioria foi criada para resolver problemas específicos decorrentes de
situações também específicas. (ASSEN et al., 2010, p. VIII)
Os modelos táticos são utilizados para organizar processos, pessoas e recursos. Portanto, são eminentemente
práticos por tratar de questões vitais para análise e desenvolvimento das organizações. Como consequência, as
organizações que os utilizam costumam primar pela excelência, pois, com eles, é possível controlar e acompanhar
grande parte do esforço organizacional empreendido na gestão organizacional. Tal controle permite que melhorias
ocorram e que a competitividade organizacional se torne ainda maior.
1. A QUESTÃO DO CONTROLE
Em geral, grande parte das tarefas de organizar processos, pessoas e recursos se referem a controlar a
maneira como as coisas ocorrem e para isso é preciso ter claro os parâmetros de desempenho esperados.
Figura 1 – O processo de controle
Portanto, sem ter claro o quanto se espera, não é possível aferir e afirmar se determinada ação superou
as expectativas, empatou ou ficou abaixo do esperado. Em cada nível operacional, a questão do controle se
estabelece de uma forma diferente, conforme pode ser observado na pirâmide a seguir.

Figura 2 – Controle por nível hierárquico
O controle tático se refere a tudo o que opera em subconjuntos da organização – funções de marketing,
de recursos humanos, de finanças, dentre outras. Portanto, tem a ver com questões do tipo: participação no
mercado, definição de preços, gerenciamento do ciclo de inovação, gestão da cadeia de fornecedores, gestão de
custos administrativos, entre outras.
Vale esclarecer que um sistema de controle pode ser bastante complexo e é necessário fazer um estudo
cuidadoso para avaliar em que medida ele será feito, literalmente. Um exemplo bem simples é o tíquete que os
laboratórios de exames médicos e laboratoriais costumam oferecer. Nesse caso, um laboratório pode oferecer um
tíquete quando o paciente faz o check in para o exame. Após o exame, ele se dirige à lanchonete e solicita um
dos lanches oferecidos para matar o jejum de algumas horas. Você já parou para pensar o que isso significa em
termos práticos? Alguém precisou:
1. Encomendar para a gráfica o tíquete; mas, antes disso, outra pessoa precisou definir o tamanho, as cores,
a gramatura, o tipo de letra e a quantidade a ser impressa.
2. Definir como seriam a distribuição e a armazenagem desses tíquetes.
3. Definir que paciente teria direito a receber o tíquete, quem da área de atendimento deveria entregá-lo
e em que momento.
4. Definir o mesmo processo para a lanchonete:

5. E, o mais importante de tudo: para que esse tipo de controle é feito?
A quinta pergunta – para quê –, mesmo quando se trata de uma questão tática ou operacional é sempre
bem-vinda. Isso porque, quando sabemos o para quê, explicitamos o propósito de determinada ação e,
consequentemente, conseguimos ter ideia de se esse propósito é válido ou não.
Uma alternativa é o laboratório não utilizar os tíquetes. Nesse caso, as pessoas (pacientes ou acompanhantes)
simplesmente entram e saem da lanchonete e solicitam algo, se acharem necessário. Provavelmente é menos
oneroso servir os lanches do que criar todo um sistema de controle. Certamente existe algum controle com
relação ao consumo, pois é necessário dispor dos lanches para os clientes, mas abriu-se mão de controlar a parte
anterior desse processo, mencionada nos itens de 1 a 5. Isso sem considerar o aspecto relacionado à imagem da
organização.
No caso específico dos laboratórios quando se trata dos exames e das coletas, todo o rigor é mais do que
necessário, pois já imaginou um exame de uma amostra que não é a do paciente? É imprescindível realizar check
lists, controles e toda a burocracia necessária para processos em que a dimensão do controle garante a qualidade
final em termos de resultado e de comparação com determinado padrão.
No entanto, esse espírito não deve nortear ações mais simples do dia a dia da organização. Até porque
quando a saúde e a autoestima das pessoas estão em cheque, é preciso avaliar se restringir o consumo de lanches
à entrega de um tíquete mostrará uma imagem favorável ou desfavorável da organização.
Esse exemplo nos mostra com clareza o quanto é importante saber o que e como controlar. Se fosse outro
tipo de bem ou serviço, talvez fizesse sentido ter esse rigor e esse controle, mas para um lanche...
Assim, conforme já assinalado, quando fazemos escolhas, é importante analisarmos em profundidade o

quanto elas fazem sentido, tanto na dimensão ética quanto na dimensão objetiva, quantitativa.
Enfim, algum tipo de controle sempre é necessário. Estabelecer em que medida esse controle será feito é tão
necessário quanto, seja na sua dimensão econômica, para tornar o processo economicamente viável ou menos
oneroso; seja na sua dimensão conceitual, para corrigir erros ou para atestar que as coisas funcionem de acordo
com o esperado.

2. A DIVERSIDADE DE MODELOS TÁTICOS
Há uma série de modelos. O quadro a seguir mostra os principais modelos e sua aplicação, e seria muito
interessante explorar todos eles. Apenas para ter uma ideia dos diversos modelos disponíveis, segue o quadro
com o nome do modelo e a sua principal aplicação.
Quadro 1 – Principais modelos táticos
MODELO TÁTICO APLICAÇÃO

Acompanhar as necessidades de seu público-alvo no
4 P’s do marketing de Kotler
ambiente de marketing.
Reorganizar e eliminar o excesso de atividades
Análise de valor dos custos administrativos
administrativas.
Avaliar comparativamente se fazemos o melhor que se
Benchmarking
poderia fazer.
Centro de compras e suprimentos Tornar o processo de compras eficaz.
Ciclo de inovação Gerenciar as inovações e o seu ciclo de vida.
Coordenar as estruturas organizacionais com os processos
Configurações de Mintzberg
adotados.
Gerenciar custos administrativos altos e definir se são
Custeio baseado em atividades
diretos ou indiretos.
Estabelecer parâmetros para avaliar o grau de cooperação
Dimensões culturais de Hoefstede
entre diferentes culturas.
Definir níveis de estoque e eficiência da produção em
Inventário gerenciado pelo fornecedor
ambientes estáveis com itens padronizados de alto volume.
Eliminar desperdícios, reduzir estoques e diminuir o tempo
Manufatura responsiva e just in time
de produção.
Definir a melhor integração organizacional dos sete
Modelo 7 S elementos: Estrutura, Sistemas, Estilo, Equipe, Habilidades,
Estratégia, interligados pelos Valores Compartilhados.
Definir diferentes estratégias de compras para diferentes
Modelos de compras de Kraljic
fornecedores.
Modelos de compras de Monczka Mensurar a maturidade da função de compras.
Projetar a empresa para funcionar de acordo com as
Modelo de excelência EFQM
melhores práticas.
Modelo de remuneração de Milkovich Criar e implementar uma estratégia de remuneração.
Conduzir e acompanhar a implementação da mudança
Oito fases da mudança de Kotler
organizacional.
Pirâmide de Curry Gerir o marketing e o relacionamento com o cliente.
Descobrir as competências essenciais, ampliar a consciência
Quadrantes essenciais
e a relação com os outros.
Melhorar processos e obter ganhos de qualidade, custos,
Redesenho de processos de negócios (Reengenharia)
tempo e serviços.
Seis Sigma Melhorar confiabilidade e qualidade dos processos.
A quinta disciplina de Peter Senge Criar uma organização que aprende.
Sete hábitos das pessoas altamente eficazes – Covey Desenvolver lideranças na perspectiva holística.
Teoria das restrições Maximizar o resultado de um sistema de produção.
Fonte: Assen (2010, p. 76)

Conforme observamos no quadro, há modelos para diversos tipos de aplicações, até mesmo no nível individual
isso é possível. O modelo Quadrantes Essenciais permite que a pessoa possa se analisar de forma estruturada a
partir da análise de suas competências. Vamos conhecer alguns dos mais utilizados, apenas para ter uma ideia de
seu funcionamento.
2.1. Benchmarking
Certamente é um dos modelos mais utilizados, pois tem mil e uma utilidades. Benchmarking é um termo
inglês que em sua tradução literal quer dizer “marco geofísico”, ou ainda “referência de nível”. É, portanto, um
padrão de referência que se estabelece em determinado contexto como a placa que indica o quilômetro da
estrada com relação ao seu início; a medida da temperatura ambiente em graus Celsius, ou ainda o recorde de
uma corrida de 100 metros. E cada uma dessas medidas pode ser recontextualizada, como no caso da corrida,
o recorde latino-americano, o recorde olímpico, o recorde de homens, o recorde de mulheres, o recorde de
um clube, o recorde de uma escola etc. Assim, o desempenho de um corredor comum pode ser comparado ao
desempenho de outros, com referências claras.
No caso da administração, em termos de modelo, considera-se benchmarking uma metodologia comparativa

na qual é possível avaliar as práticas de gestão com relação às práticas de mercado. O termo também é utilizado
para se referir a uma organização considerada campeã em determinada prática. É comum ouvir a seguinte frase:
“A empresa X é benchmarking em logística”, o que significa que seus processos são world class, ou seja, classe
mundial, portanto o melhor dentre os melhores.
Uma boa definição foi dada por David T. Kearns da Xerox: “Benchmarking é o processo contínuo de mediação
de produtos, serviços e práticas em relação aos mais fortes concorrentes, ou às empresas reconhecidas como
líderes em suas indústrias” (apud ORLICKAS, 2010, p. 82).
Para tanto é necessário dispor de indicadores que mensurem a diferença entre o padrão das melhores práticas
e o desempenho atual. Assim, é necessário verificar o desempenho da empresa e compará-lo com os indicadores
dela mesma e daquelas que têm destaque no referido indicador.
Essa comparação permite avaliar se a situação está correta, ou se deve ser mudada em termos de organização,
seja revendo a estrutura organizacional, o planejamento ou os controles de gestão.

Figura 3 – Benchmarking
Fonte: Assen et al. (2010, p. 93).
Quadro 2 – Tipos de Benchmarking
Competitivo Genérico Interno Funcional

Nos concorrentes. Na maioria das Na própria Na atividade,
Foco empresas do mesmo organização, em independentemente
porte. unidades diferentes. de outras variáveis.
Conhecer o que os As empresas estão Facilidade para obter Maior facilidade para
concorrentes estão mais dispostas a parcerias; custos mais obter informações,
Vantagens
praticando. colaborar e a ser mais baixos; valorização pois as empresas não
verdadeiras interna. temem a concorrência.
É mais difícil, pois Não aprofunda os As práticas estarão Praticamente
as empresas temem dados. sempre impregnadas inexistentes.
mencionar as com os mesmos
informações. paradigmas, porém
Desvantagens
É necessário contratar ainda é o tipo mais
uma consultoria utilizado.
externa para obter
informações.
Fonte: Orlickas (2010, p. 84).
Os passos para execução do benchmarking incluem:
1. Definir qual a abrangência do projeto: o que se quer comparar.
2. Definir que empresas/unidades de negócios/áreas serão pesquisadas para fazer a comparação.
3. Definir os indicadores e as medidas, bem como de que forma será feita a coleta de dados.

4. Pesquisar e, se possível, visitar para conhecer in loco o funcionamento.
5. Analisar os dados em profundidade e promover a adequação dos que não tenham a mesma base para
comparação.
6. Elaborar um Plano de Ação para atingir o desempenho esperado.
7. Monitorar a implementação do referido Plano de Ação.
2.2. Reengenharia ou redesenho de processos
Essa foi a técnica mais utilizada nos anos 1990 e entrou no jargão da administração. Ainda hoje, revisar processos
é algo que se considera prática contínua. Criada pelos teóricos Hammer e Champy no clássico Reengineering the
Corporation em 1994, o objetivo é obter ganhos de custo, de tempo e de qualidade.
A geração de valor para o cliente é sempre levada em conta e a tecnologia de informação é bastante utilizada.
Pois essa técnica pressupõe agilidade e, portanto, a base de dados e as informações precisam estar ao alcance
dos gestores e profissionais.
Veja na figura a seguir os passos da reengenharia:
Figura 4 – Redesenho dos processos de negócios
Observa-se que a reengenharia só pode ser bem sucedida se houver uma adequada gestão de projetos e
forte apoio dos gestores, o que nem sempre acontece. Ainda que seja um modelo pretensioso e que nem sempre
resolva todas as questões a que se propõe, repensar o modo como se processam os bens e serviços produzidos
é sempre uma contribuição para melhorar o desempenho.
2.3. Just in time
O just in time, que literalmente significa produzir e entregar produtos a tempo de serem vendidos, é uma
filosofia japonesa de gestão desenvolvida para a fábrica da Toyota. O principal objetivo é eliminar todo e qualquer
desperdício, com base em sete zeros:
1. zero defeitos;
2. zero lotes em excesso;

3. zero ajuste de máquinas;
4. zero excesso de manipulação;
5. zero tempo de chegada ao mercado;
6. zero quebras e paradas;
7. zero variação de produção.
Para saber mais

Você tem ideia do quanto as práticas de gestão japonesas influenciaram a gestão de negócios de
todo o mundo? O just in time e a Qualidade Total são os exemplos mais notórios. Você gostaria de
saber como eliminar tanto desperdício?
Conheça os passos para uma administração “enxuta” do just in time no trecho “Há cinco passos
essenciais na mentalidade enxuta...” até “boa arrumação na planta”, disponível no ambiente virtual.
Nesse modelo, o tempo é o principal eixo de orientação, pois contar com o tempo certo pode garantir
vantagens competitivas em termos de diminuição de estoques ou de entregas mais rápidas pela diminuição do
tempo que se leva para produzir um produto (lead time).
2.4. Pirâmide de Curry: gestão do marketing e do relacionamento com o

cliente
Apesar de não ser um modelo conhecido, vale incluí-lo pela sua relevância. A Pirâmide de Curry foi uma teoria
ancestral que pavimentou grande parte desse esforço e traçou as principais diretrizes do CRM1, na medida em
que segmentou como os clientes poderiam ser agrupados e, consequentemente, gerenciados. Além disso, ela
identifica quem são os clientes mais valiosos.
Na pirâmide a seguir, a segmentação é feita por diferentes tipos de clientes: desde os mais importantes
(formadores de opinião ou de maior poder de compra); até os clientes grandes, médios e pequenos. Além disso,
inclui também os prospects, que são os clientes potenciais, e os suspects, que são os clientes duvidosos. É bastante
provável que esse modelo de segmentação seja aplicável a grande parte das organizações.
1 Forma de relacionamento mais adotada pelas organizações, cuja premissa é a proximidade com os clientes, por meio da utilização de base de
dados e da tecnologia da informação, para identificar suas preferências, atender demandas específicas e estreitar relacionamentos.

Figura 5 – A pirâmide de Cury
Concluímos que, quanto mais tático, mais precisos tornam-se os modelos em termos de mensuração e de
comparação.
Cada vez mais práticos, os modelos táticos apropriam-se da gestão de grandes processos e direcionamentos
para que a gestão possa obter melhores resultados.
No caso dos modelos estratégicos olhávamos para a floresta, nos modelos táticos começamos a distinguir
que tipos de vegetação a compõem. Tivemos a oportunidade de conhecer um pouco sobre alguns deles. Lembre-
se de que você poderá se valer de vários desses modelos nas questões que precisa ou precisará resolver. Apenas
tenha claro qual o seu objetivo para escolher a melhor alternativa.

REFERÊNCIAS
ASSEN, M. V. et al. Modelos de Gestão: os 60 modelos que todo gestor deve conhecer. 2. ed. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2010.
CHAMPY, J.; HAMMER, M. Reengineering the Corporation: A manifesto for business revolution. USA: Harper,
1994.
ORLICKAS, Elizenda. Modelos de Gestão: das teorias da administração à gestão estratégica. Curitiba: Ibpex,
2010.
SCATENA, M. I. C. Ferramentas para a moderna gestão empresarial: teoria, implementação e prática. Curitiba:
Ibpex, 2010.
2008.

SUMÁRIO
OS PRINCIPAIS MODELOS OPERACIONAIS DE GESTÃO.................3
1. ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES.....................................................3
2. A DIVERSIDADE DE MODELOS OPERACIONAIS............................7
2.1. Balanced Scorecard (BSC)............................................................................8
2.2. Mapeamento da cadeia de valor................................................................9
2.3. Pentagrama de gestão de marcas..............................................................9
2.4. Análise de causa e efeito e análise de Pareto.........................................10
REFERÊNCIAS ............................................................................................... 13

OS PRINCIPAIS MODELOS OPERACIONAIS DE GESTÃO
Depois de percorrermos a evolução do mundo do trabalho e das organizações, conhecemos os modelos

estratégicos e os modelos táticos de gestão. Finalmente vamos conhecer os modelos operacionais de gestão.
Conforme vimos, as demandas mudam em função do nível hierárquico e nos modelos de gestão acontece
o mesmo. Os modelos operacionais de gestão são mais “mão na massa”, ou seja, especificam com mais clareza
o que, quem, quando, onde e em que tempo. Eles são utilizados principalmente para aperfeiçoar os processos e
aumentar a eficácia das atividades operacionais.
Como resultado, sua utilização resulta em processos contínuos de mudança organizacional e implementação
das melhores práticas. Por isso, grande parte das ferramentas e dos modelos desenvolvidos nesse âmbito está
vinculada a uma das mais importantes áreas funcionais da organização: a área de operações.
1. ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES
A área de operações é responsável por transformar os insumos de uma organização em seus produtos e
serviços. É a área do concreto, do materializado, da objetividade.
Portanto, essa simplicidade do conceito pouco tem a ver com o grau de complexidade em que esses insumos
são transformados, pois os processos abarcam desde os muito simples, até processos muito sofisticados, mas que
compartilham a missão de ser a ponte dessa transformação e dessa materialidade.
Figura 1 – Visão sistêmica do sistema de operações
Não por acaso, a área de operações costuma estar bastante associada ao universo dos engenheiros, da
matemática, da produção, do ambiente fabril, da produção em massa, da mão de obra intensiva, dos processos,
dos números, dos indicadores, dos tempos e dos movimentos – e, mais recentemente com a predominância
dos serviços, passou a ser também o universo dos call centers, das visitas técnicas, das TVs por assinatura, dos

sistemas de atendimento de compras on-line e da logística. É onde acontece a execução e a entrega do que as
áreas de pesquisa e desenvolvimento criaram; compras e suprimentos encomendaram; planejamento e comercial
(marketing e vendas) ofereceram ao mercado; com o apoio das áreas de staff (administração, recursos humanos,
finanças e tecnologia).
Figura 2 – Centralidade da administração de operações
Vale destacar que a área de operações nasce fabril, na produção de bens. Entretanto, em virtude das mudanças
tecnológicas e da evolução histórica, ela passa a operar fortemente na área de serviços, em que grande parte da
economia está baseada.
Assim, muitos dos jargões e formas de abordagem, apesar de terem sua origem no mundo fabril, foram
sucessivamente adaptados à área de serviço, pois nela os scripts do telemarketing, o suporte da tecnologia de
informações, o acompanhamento das entregas que estão sendo transportadas, as informações de quem, quando,
onde e como tornam-se ainda mais relevantes. Apesar de a área de operações ter se adaptado, operações e
serviços são universos com funcionamento bastante distinto, conforme você pode ver nas tabelas a seguir.

Tabela 1 – Diferenças entre organizações de manufatura e de serviços
Organizações de manufatura Organizações de serviços

• Produzem bens tangíveis e duráveis. • Produzem bens intangíveis.
• Bens podem ser armazenados para consumo • O consumo e a produção dos serviços são
posterior. simultâneos.
• A quantidade e a qualidade dos bens produzidos • A qualidade dos serviços é percebida, mas muito
são facilmente mensuráveis. difícil de ser medida.
• O resultado é padronizado. • O resultado é customizado.
• Pouca participação e pouco contato com o • Amplo contato e participação do consumidor
consumidor. durante o processo de transformação.
• A localização é menos importante para o sucesso • A localização é crucial para o sucesso da
da organização. organização.
• Emprego intensivo de capital. • Emprego intensivo de trabalho.
Tabela 2 – Sistemas de Operações
Organização Insumos Processo de transformação Saídas

Aeronave
Pilotos e equipe de bordo
Movimentação de passageiros Passageiros e cargas
Companhia aérea Equipe de terra
e cargas transportados
Passageiros e cargas
Cirurgiões dentistas
Equipamento dentário
Exame e tratamento dentário; Pacientes com dentes e
Clínica odontológica Enfermeiras
orientação preventiva gengivas saudáveis
Pacientes
Peças e pneus
Trabalhadores fabris
Fabricante de Montagem e teste de
Equipamentos de montagem Automóveis novos
automóveis automóveis
Tecnologia de produção
Contadores
Informações
Empresa de Escrituração de contas e Contas e demonstrativos
Computadores
contabilidade orientação contábil financeiros de empresas
Software de contabilidade

Para saber mais
Você gostaria de conhecer o caso de uma empresa na qual a área de operações teve de se reinventar
para atender novas demandas estratégicas? Saiba como a empresa de cosméticos O Boticário, com
uma rede de lojas expressiva, passou de uma atuação exclusivamente fabril para uma atuação também
de serviços.
Para isso, leia o Quadro Contextual O Boticário amplia o escopo de suas operações, disponível no
ambiente virtual.
A área de operações é, portanto, a área mais vinculada ao processo fim da organização e aos seus objetivos
estratégicos. A maneira como essas promessas e esses planos são transformados pode significar a sobrevivência
ou a morte de uma organização. Quanto mais facilitados, claros, organizados, controlados e eficientes são os
processos de transformação, maior será a vantagem competitiva da organização. Assim, critérios como qualidade,
rapidez e confiabilidade são palavras de ordem nesse universo.
Exatamente por essas razões é que a área de operações é o nascedouro e o abrigo natural das áreas de
Qualidade e de Controle. Tudo nesse ambiente precisa ser medido, especificado, objetivado. Não por acaso é
também a área das Certificações de Processos como a ISO 90001, que estabelece como principais objetivos:
a. diminuir os custos de produção;
b. satisfazer as expectativas dos clientes;
c. alcançar uma vantagem competitiva;
d. implementar a estratégia corporativa;
e. responder às pressões competitivas;
f. aumentar a qualidade.
Tabela 3 – Prioridades competitivas da administração de operações
Critérios Vantagens
Custo Maior produtividade e eficiência
Rapidez Redução dos estoques em processo e do risco operacional.
Flexibilidade Maior agilidade e capacidade de adaptação ao mercado.
Maior satisfação de clientes e diferenciação dos
Qualidade
concorrentes.
Confiabilidade Maior estabilidade e lealdade dos clientes.
1 ISO 9000 (International Organization for Standardization) é uma metodologia de avaliação externa que atesta o nível de qualidade das empresas
e costuma ser um pré-requisito para se fazer negócios com empresas de classe mundial.

Fonte: adaptado de Sobral e Peci (2008, p. 267).
Talvez você se pergunte se haveria a necessidade de apresentar tantos conceitos sobre operações no componente
dedicado aos modelos operacionais. Conforme tem sido expressamente lembrado ao longo de vários temas, a
dimensão de contexto faz toda a diferença e, no caso dos modelos operacionais, é de fundamental importância
que se tenha claro em que contexto esses modelos serão utilizados, o contexto das operações, e esse é o primeiro
passo rumo à competitividade.
2. A DIVERSIDADE DE MODELOS OPERACIONAIS
A função primordial dos modelos operacionais é implementar melhores práticas, otimizar os processos e as
atividades operacionais, o que resulta na mudança organizacional e na melhoria da competitividade. Assim como
nos modelos estratégicos e táticos, há também uma série de modelos operacionais e seria muito interessante
explorar todos eles. Apenas para ter uma ideia dos diversos modelos disponíveis. A seguir está o quadro com o
nome do Modelo Operacional e a sua principal aplicação.
Quadro 1 – Modelo operacional e sua principal aplicação
MODELO OPERACIONAL APLICAÇÃO

Explicar as variações de um processo pela análise de causa
Análise de causa e efeito e análise de Pareto
e efeito.
Mapear os possíveis retornos associados aos possíveis
Análise de risco e retorno
riscos.
Mapear o desempenho organizacional nas dimensões
BSC – Balanced Scorecard financeira, operacional, de aprendizagem e crescimento; e
de clientes.
Gerenciar as iniciativas de melhoria de forma ordenada
Ciclo de Deming – PDCA (Plan-Do-Check-Act)
pelo: Planejar-Realizar-Controlar-Agir.
Montar uma equipe multidisciplinar com papéis
Equipe de Belbin
complementares.
Realizar orçamento de capital ou tomar decisões de
Fluxo de Caixa Descontado
investimento.
Kaizen - Gemba Resolver problemas de ineficiências de processos.
Identificar oportunidades de melhoria nos prazos
Mapeamento da cadeia de valor de produção e entrega, rendimentos inadequados e
desperdícios.
Fornecer quadro de referências sobre os diversos papéis
Papéis Gerenciais de Mintzberg
desempenhados pelo gestor.
Traduzir a estratégia corporativa na definição e gestão da
Pentagrama da gestão de marcas
marca.
Determinar a forma, o momento, os agentes e o escopo
Quadrantes da mudança
dos movimentos de mudança.
Exercitar diferentes abordagens para pensar sobre uma
Seis chapéus do pensamento de De Bono
mesma estratégia.
Assim como nos modelos anteriores, podemos observar que as aplicações são muitas e de diversos tipos.
Vamos conhecer algumas delas, para ter uma ideia de seu funcionamento e de seu impacto.

2.1. Balanced Scorecard (BSC)
O Balanced Scorecard (BSC) foi criado em 1992 por Kaplan e Norton como alternativa de substituição às
propostas tradicionais de desempenho, com base exclusivamente nos indicadores financeiros e no desempenho
passado de uma empresa, o que não mais traduzia a complexidade organizacional em termos de desempenho.
Para criar esse novo indicador de desempenho mais abrangente, a organização precisa definir sua missão
e sua visão para, a partir disso, determinar os fatores de sucesso e os indicadores-chave, considerando quatro
dimensões, inclusive a Financeira, conforme mostra a tabela a seguir:
Tabela 4 - O Balanced Scorecard (BSC)
Indicadores Perguntas Objetivos Medidas Alvos Iniciativas

“Para sermos bem-sucedidos
Financeira financeiramente, como devemos ser
vistos por nossos acionistas?”
“Para sermos bem-sucedidos
Clientes financeiramente, como devemos ser
vistos por nossos clientes?”
“Para alcançar nossa visão, como
Aprendizado e
sustentaremos nossa habilidade de
crescimento
mudar e progredir?”
“Para satisfazer os acionistas e os clientes,
Processos internos
em que processos de negócios devemos
do negócio
nos superar?”
Fonte: Adaptado de Assen et al. (2010, p. 183).
1. Financeira: conhecer o desempenho econômico-financeiro, principalmente o retorno sobre o

investimento e o valor econômico agregado.
2. Clientes: medir o nível de satisfação e retenção dos clientes, participação no mercado, atendimento às
chamadas de serviço, entre outros.
3. Processo interno: medir o desempenho das operações em termos de prazo, eficiência e qualidade,
principalmente.
4. Aprendizado e crescimento: avaliar a gestão de recursos humanos e a capacidade de inovação, por

meio de indicadores como retenção de funcionários, número de ideias por funcionário e disponibilidade da
informação.
Muitas empresas adotam o BSC para avaliar o desempenho e ganham ao considerar – em seu painel de
controle organizacional – perspectivas além da financeira. Outro ganho é a capacidade de alinhar esforços em
termos da intenção estratégica da empresa, uma vez que os indicadores derivam do que a empresa busca em
cada uma das quatro dimensões apresentadas. Portanto, há um “como” de certa forma estipulado pelos próprios
indicadores.
Sua implantação não é simples e a manutenção, bastante exigente. Estima-se que o número de indicadores
de desempenho ideal para a alta direção deveria ter entre 12 e 16 itens. No entanto, além desses, seria necessário

desmembrá-los em outros tantos para os níveis gerenciais poderem acompanhar e trabalhar na mesma direção.
2.2. Mapeamento da cadeia de valor
Cadeia de valor é o conjunto de atividades que integram todo o ciclo produtivo, desde a entrada do insumo,
os ciclos de produção e venda, até a distribuição final. Esse modelo busca a eficiência em cada uma das etapas do
referido fluxo, inclusive eliminando as que não produzem nenhum tipo de valor agregado. Procuram-se eficiências
no tempo de máquina, na quantidade de metros quadrados utilizados para armazenagem, no retrabalho dos
processos, na ociosidade da produção, no tempo utilizado para efetuar determinada tarefa. Cada etapa pode ser
uma oportunidade de ganhar em eficiência.
O que se obtém com essa aplicação é a redução da variabilidade e um nivelamento da utilização dos
equipamentos, de modo que se entregue exatamente o que o cliente deseja e, ao mesmo tempo, que se
mantenham os processos flexíveis.
Um termo bastante utilizado para explicar esse modelo é a “mentalidade enxuta”, o raciocínio inteiramente
focado na eliminação de qualquer ação, por menor que seja, que não adicione valor. Veja na figura a seguir um
exemplo de mapeamento, observe as áreas envolvidas e o tempo indicado nessa possível aplicação.
Figura 3 – Exemplo de mapa da cadeia de valor
2.3. Pentagrama da gestão de marcas

A gestão de marcas é um dos temas mais importantes da gestão organizacional contemporânea.

Especialmente na era da informação, em que símbolos e signos têm um valor enorme, a gestão da marca é uma
tarefa muito nobre. A marca se constitui num patrimônio de grande importância não apenas financeira, mas
também de reputação e de credibilidade.
Esse modelo estabelece um roteiro para gerir a marca em cinco domínios:
1. Princípios de gestão de marcas: definem os objetivos, a percepção desejada e as marcas às quais

poderá estar associada. É a dimensão institucional em que a missão, os valores e os propósitos são traduzidos.
2. Posicionamento: define o público-alvo e o posicionamento com relação à concorrência.
3. Consistência nos portadores da marca: orienta de que forma a marca deve aparecer em diferentes
meios, produtos e plataformas a fim de garantir identidade e coerência.
4. Incorporação da marca: define as responsabilidades e autoridades para zelar e promover internamente

a marca na organização.
5. Ciclo de planejamento e controle: define a política de gestão de marcas para curto e longo prazos.
Também define indicadores para verificar o que precisa ser mexido na marca para que esteja em linha com o
propósito da empresa.
Vale esclarecer que o Pentagrama da Gestão de Marcas não é capaz de formular a estratégia de uma marca.
Portanto, cabe às organizações definir a estratégia de gestão de marcas e utilizar esse modelo como um aplicativo,
um roteiro, para que a empresa possa relacionar e se posicionar com respeito às importantes dimensões da sua
gestão da marca.
2.4. Análise de causa e efeito e análise de Pareto
Por último, mas não menos importante, não poderíamos deixar de apresentar uma das técnicas mais
consagradas dos modelos operacionais, que é a análise de causa e efeito, ou ainda, diagrama de Ishikawa ou
Espinha de Peixe – considerada uma das sete ferramentas básicas da gestão da qualidade.
Há alguns anos era bastante comum estar numa sala de reuniões com algum gestor colocando no papel
explicações para alguma variação do sistema produtivo no referido diagrama espinha de peixe. É uma forma de
ordenar o fluxo das tarefas e tentar descobrir a causa de determinado problema e, mais comumente, determinada
variação no processo produtivo.
Em geral, para aplicá-lo, forma-se uma equipe a fim de descobrir a causa da variabilidade ocorrida.
Logicamente, como causas ainda não são conhecidas, uma série de hipóteses são aventadas, inclusive utilizando-
se técnicas de brainstorming2. A partir disso, chega-se a diversas possibilidades, até que se defina a causa mais
provável. As relações de causa e efeito são colocadas no diagrama espinha de peixe em virtude da facilidade de
visualização e de concatenação das atividades envolvidas no fluxo estudado.
Já a análise de Pareto se baseia na clássica regra 80/20 que curiosamente mostra que 20% das ocorrências/
2 Literalmente significa tempestade do cérebro, na tradução livre tempestade de ideias. Técnica em que as pessoas de um grupo, a partir de um
estímulo, falam a primeira palavra que vem à mente, independentemente de ter sentido ou não, e outra pessoa anota em lugar visível para todos.
Essas palavras geram insights para outras. Técnica muito utilizada nos processos de criatividade e de resolução de problemas.

causas são responsáveis por 80% das variações/problemas.
Em geral, a análise de Pareto é utilizada após a análise de causa e efeito, pois é uma abordagem estatística
que pode ser utilizada quando são encontradas múltiplas causas para um mesmo problema ou problemas
relacionados entre si.
Veja os dois diagramas, espinha de peixe e de Pareto nas figuras a seguir.
Figura 4 – Diagrama de causa e efeito
Figura 5 – Diagrama de Pareto

Podemos concluir que os modelos operacionais, assim como os táticos, apresentam uma gama considerável
de aplicações nos mais diferentes domínios. A diferença é que a estatística e os números estão a serviço da
execução de vários dos processos produtivos.
Ainda mais práticos que os modelos táticos, os modelos operacionais de gestão apropriam-se de cada
intervalo do fluxograma buscando economias de prazo, de qualidade e de tempo, diminuindo a variabilidade e
otimizando cada segundo para que os processos de gestão obtenham melhor desempenho.
Assim, nos modelos estratégicos olhávamos para a floresta; nos modelos táticos começamos a distinguir
os tipos de vegetação que a compunham; e nos modelos operacionais olhamos cada uma das árvores e das
plantas dessa vegetação.
Tivemos a oportunidade de conhecer alguns modelos de cada uma dessas três dimensões. Não há
unanimidade sobre se cada um desses modelos de fato pertenceria a uma dimensão ou a outra. O que é tático
para alguns é operacional para outros e vice-versa. Mas isso não importa. O importante é saber que há uma
série de modelos com os quais contar nas questões que precisa ou precisará resolver.
Para saber mais

Você gostaria de brincar de chapéus? Imagine que você muda seu ponto de vista cada vez que
troca de chapéu. Imagine que pudesse ser factual, emocional, crítico, positivo, criativo e controlador e
que cada um desses estilos o tornaria um personagem que pensa o mundo de forma muito distinta.
Leia o capítulo 60 – disponível no ambiente virtual – e conheça o modelo “Seis Chapéus do

Pensamento de De Bono”, um teórico muito prático que criou essa dinâmica para termos a oportunidade
de exercitar diferentes olhares e de fazermos uma ginástica cerebral. Aproveite essa ferramenta para
exercitar o cérebro!

REFERÊNCIAS
ASSEN, M. V.; BERG, G. V. D.; PIETERSMA, P. Modelos de Gestão: os 60 modelos que todo gestor deve
conhecer. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
KAPLAN, R.; NORTON, D. The Balanced Scorecard: measures that drive performance. Harvard Business Review,
jan./fev., 1992, vol. 70, Issue, p. 71-80.
ORLICKAS, E. Modelos de Gestão: das teorias da administração à gestão estratégica. Curitiba: Ibpex, 2010.

2008.

SUMÁRIO
INOVAÇÃO E CRIATIVIDADE ....................................................................3
1. DIFERENÇA ENTRE INOVAÇÃO E CRIATIVIDADE ........................4
2. COMO ESTIMULAR A CRIATIVIDADE ..............................................6
2.1. Brainstorming (tempestade de ideias) .....................................................7
2.2. Pensamento lateral (lateral thinking).......................................................8
2.3. Guia da criatividade individual e de grupo ..............................................8
2.4. Guia de como gestores podem sufocar a inovação e a criatividade ....9
2.5. Guia de como a empresa pode fomentar a inovação e a criatividade 10
3. COMO IMPLANTAR UM AMBIENTE PARA A INOVAÇÃO

ORGANIZACIONAL ................................................................................... 10
4. OS NÍVEIS DE INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL .......................... 13
CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................ 14
REFERÊNCIAS .............................................................................................. 15

INOVAÇÃO E CRIATIVIDADE
Agora que já conhecemos alguns dos principais conceitos para entender a evolução do mundo do trabalho,
o funcionamento das organizações e os modelos de gestão que apoiam e promovem seu melhor desempenho,
podemos compreender mais amplamente dois conceitos dos mais almejados pelas organizações e pelos gestores,
que são a Inovação e a Criatividade.
Ambos se caracterizam por romperem com a tradição e a mesmice. Seja porque houve uma aplicação
diferente da inicialmente utilizada, porque algo inédito foi desenvolvido ou porque se incrementou algo diferente.
Há empresas como a 3M para a qual inovação é um valor, que visa “satisfazer nossos clientes com tecnologias
inovadoras e qualidade superior, valor e serviço1” e que tem no seu site um espaço totalmente dedicado a
explorar esse tema: ideia-inovaçao-inspiração.
No entanto, ainda que não seja um valor tão claramente expresso e fundamentado no nível institucional, a
criatividade e a inovação são tidas pela maior parte das organizações como fundamental, seja de forma proativa,
por reconhecer que é uma das mais fortes alavancas para a competitividade; seja de forma reativa, por reconhecer
que sem inovação a organização pode estar fadada ao fracasso, pois o mundo não para e será necessário sempre
moldar-se a novas realidades.
Assim, com ou sem a deliberada disposição para mudar e se renovar, as organizações reconhecem que, na
era da informação, criatividade e inovação são agendas necessárias.
O termo economia criativa pode ser um exemplo do quanto essa questão começa a se impor, já que foi
criado para designar as atividades nas quais o valor econômico está ligado a conteúdos relacionados à produção
cultural, como as atividades de comunicação, espetáculos, design, audiovisual, moda, mídia digital, softwares e
as artes em geral.
A primeira definição do termo foi publicada no livro The Creative Economy, em 2001, pelo autor inglês John
Howkins, e dizia que as diversas atividades que compõem a economia criativa têm algo em comum: os resultados
de indivíduos exercitando a imaginação e explorando (ou precavendo-se de que outros explorem) seu valor
econômico.
Ao focar a criatividade, a imaginação e a inovação, a economia criativa abrange não apenas produtos, serviços
e tecnologias, mas também passa a sua lógica de funcionamento para os processos, os modelos de negócios e os
modelos de gestão. Por isso, na era da informação, num ambiente cada vez mais tomado por signos e símbolos,
esse ramo da indústria passa a se constituir numa referência importante dos esforços organizacionais em busca
da competitividade nesse contexto.
Afinal, se na indústria criativa a renovação é parte do trabalho o tempo todo, acredita-se que muitas respostas
para fomentar a inovação e a criatividade podem ser encontradas ali.
1 Disponível em: <http://www.3minovacao.com.br/>

1. DIFERENÇA ENTRE INOVAÇÃO E CRIATIVIDADE
É comum ocorrer confusão e indiscriminação entre os termos inovação e criatividade, já que muitas vezes eles
são utilizados como sinônimos. Isso não ocorre por acaso, pois quando vemos as definições de um e de outro no
Grande Dicionário Houaiss Beta (2001) temos o seguinte:
Inovação Criatividade:
lat. innovatĭo,ōnis “renovação” Criativo +-i-+-dade; ver cria
substantivo feminino substantivo feminino
1. ação ou efeito de inovar. 1. qualidade ou característica de quem ou do que é
2. p.ext. aquilo que é novo, coisa nova, novidade. criativo.
3. dir.prc dir.civ qualquer alteração em situação de fato 2. inventividade, inteligência e talento, natos ou
ou de direito que possa interessar à apreciação judicial da adquiridos, para criar, inventar, inovar, quer no campo
questão. artístico, quer no científico, esportivo etc.
4. ing qualquer elemento ou construção que surge numa 3. ling capacidade que tem o falante de produzir e
língua, e que não havia numa fase mais antiga ou na compreender um número imenso de enunciados,
língua-mãe cf. mudança linguística. mesmo aqueles que não tinham sido por ele ouvidos ou
pronunciados anteriormente.

comercialização de novos (ou melhorados) produtos, ou na primeira utilização de novos (ou melhorados)
processos.
Figura 1 – Criatividade e inovação e suas consequências
Fonte: Chiavenato (2008, p. 324).
Figura 2 – Aplicação da criatividade para adicionar valor ao negócio

2. COMO ESTIMULAR A CRIATIVIDADE
É comum associarmos a ideia de criatividade a um lampejo, a uma lâmpada que se acende na nossa cabeça, ao
famoso insight. Podemos considerar que uma ideia simplesmente aparece sem uma razão específica, ou também
que pode ser fomentada, amadurecida e gerenciada. É comum atribuir ao processo criativo duas abordagens
que poderíamos traduzir como: inspiração e transpiração. A pergunta é: Será que podemos fazer algo para que
surjam?
Para pensar
O que é criar? Como acontece a ação criativa? Existe um processo criativo? Afinal, de onde vêm as
ideias? São questões instigantes. Há técnicas que permitiriam a criação de ideias?
Para essas perguntas serem respondidas, leia o Quadro De onde saem as ideias, disponível no
ambiente virtual.
Diz a lenda, relatada nos arquivos da Royal Society de Londres, que em 1752 a famosa teoria da gravidade2
de Isaac Newton foi inspirada durante um passeio após o jantar. Mais precisamente, no momento em que tomava
chá à sombra das macieiras, Newton observou que a queda de uma maçã sempre acontecia da mesma forma e
se perguntou: “Por que essa maçã sempre cai perpendicularmente no solo?”.
Agora, pense bem: quantas maçãs já caíram ao longo dos séculos? Será que se a maçã tivesse caído diante
de outra pessoa geraria a mesma pergunta? Geraria a mesma teoria? Por que esse fato, aparentemente aleatório,
gerou um insight tão poderoso capaz de criar uma teoria? Newton já era um estudioso, já tinha muito conhecimento
no campo da física. O fato de a maçã ter caído diante de Newton fez toda a diferença.
Sabemos que o processo criativo e a produção de ideias acontecem de várias maneiras. No campo da
administração, há ofertas de cursos de criatividade, livros com exercícios, teorias e entidades constituídas com
o propósito de estudar esse domínio em diversos campos da ciência. Interessante observar que em todas essas
ofertas uma das palavras de ordem é transformação. Portanto, devemos considerar que a criatividade pressupõe
movimento, bem como mudança de estado e tem forte relação com o processo de mudança organizacional,
mudança de paradigmas e aprendizagem organizacional.
2 A Terra exerce uma força gravitacional sobre os corpos (massas) e os mantém atraídos para si, diferente da Lua, onde os corpos ficam completamente
soltos e desconectados de qualquer ação da gravidade.

Para saber mais
Acesse o site da Center for Creative Leadership – que é uma entidade conceituada na oferta de uma
série de produtos e serviços, que se propõem a estimular e a mensurar a criatividade nas organizações
–, disponível no ambiente virtual.
Vamos conhecer agora algumas técnicas e teorias que fomentam a criatividade.
2.1. Brainstorming (tempestade de ideias)

Essa famosa técnica foi criada na Universidade de Buffalo em 1960. Pode-se dizer que é basicamente uma
conversa descontraída entre um grupo de pessoas com rodadas de sugestões sobre determinado assunto. Em
geral, os participantes devem falar a primeira ideia que vem à mente, alguém a anota num local visível e as demais
ideias vão se juntando da mesma forma. O pulo do gato é que, a partir da ideia dos colegas, novas ideias são
propostas num processo contínuo de recursividade.
O brainstorming baseia-se no pressuposto de que todas as pessoas são potencialmente criativas e que basta
você criar condições favoráveis e inibir fatores bloqueadores para que a criatividade floresça em cada um.
Sabemos que, quando se pergunta a respeito de algo diante de um grupo, muitas pessoas não se manifestam,
apesar de terem pensado alguma coisa ou saberem algo a respeito. Isso pode ocorrer por causa da timidez, pela
vergonha de se expor falando algo que não é correto ou pelo fato de ser criticado por alguém de nível hierárquico
superior, crítico ou gozador presente no grupo.
Entendendo que esses são alguns dos bloqueadores e que a meta principal é a de gerar ideais, o brainstorming
se antecipa a tudo isso e cria um ambiente favorável no qual mesmo as ideias aparentemente malucas, descabidas,
erradas ou fora de propósito ganham contornos diferentes e são elevadas à categoria de ideias que podem
gerar novas possibilidades e inovações. Portanto, em vez de serem criticadas, são irrestritamente acolhidas como
plataformas valiosas para o lançamento e concatenação de novas ideias geradas pelo próprio grupo.
Para Chiavenato (2008, p. 331), as regras comuns do brainstorming são:

• Definido o tema ou assunto, pede-se que os presentes expressem todas as ideias que venham à cabeça
espontaneamente, mesmo que elas possam parecer ridículas ou estranhas.
• Não se deve criticar nenhuma ideia apresentada. Qualquer julgamento ou avaliação deve ser totalmente
suspenso durante a sessão.
• Todas as ideias verbalizadas devem ser escritas em um flip-chart ou quadro-negro e expostas, a fim
de estimular outras novas ideias. O importante é gerar quantidade de ideias, deixando a qualidade de lado.
• Terminada a sessão de verbalização, todas as ideias escritas e expostas devem ser repassadas e
analisadas, para a seleção das ideias mais pertinentes ou adequadas à solução da situação ou do problema.
Nesse momento, passa a dominar a qualidade das ideias apresentadas.
• A seguir, faz-se a seleção final da melhor ideia ou da mais adequada.

2.2. Pensamento lateral (lateral thinking)
Talvez você já tenha ouvido a seguinte frase: “é preciso pensar fora da caixa”. Isso significa sair do lugar
comum e associar diferentes ideias de diferentes contextos de diferentes formas para gerar novas possibilidades.
O criador do pensamento lateral, Edward de Bono, é o mesmo que criou “A Técnica dos Seis Chapéus”, além
de vários outros métodos e técnicas de raciocínio. Edward de Bono acredita que o treino e a plasticidade do
cérebro nos permite enveredar por novas estratégias de pensamento e ação.
O pensamento lateral propõe que:
1. em vez de resolver uma questão de uma única forma, se utilizem métodos heterodoxos e aparentemente
ilógicos;
2. é necessário observar a mesma questão de diferentes ângulos e pontos de vista;
3. ficar em cima de uma única alternativa e enveredar por ela pode levar a um esforço que não chega a
lugar algum. Uma analogia que ele estabelece é a de que não se pode cavar um buraco em outro lugar se
cavando mais fundo no mesmo buraco.
Como conseguimos resolver um problema de diferentes modos? Um problema simples, mas ilustrativo é o
seguinte: imagine que a antena de radio sobre a capota de um carro está maior do que a altura do teto do local
onde o carro estaciona.
O problema é que toda vez que o carro estaciona a antena se estraga, além de riscar o teto. Infelizmente,
não há como diminuir o comprimento da antena, apesar das inúmeras tentativas. Até que alguém percebe que é
possível mudar o ângulo de inclinação da antena. Portanto, o comprimento da antena permanece o mesmo, mas
a altura com relação ao teto ficou mais baixa. Problema resolvido: o carro pode agora estacionar sem arranhar o
teto e sem estragar a antena.
Não por acaso, De Bono afirma que grande parte dos problemas tem mais a ver com a questão da percepção
do que com a resolução propriamente dita. Em geral, temos a capacidade de resolver os problemas, mas, se
ampliarmos o olhar e percebermos mais elementos, será que as resoluções seriam mais criativas?
2.3. Guia da criatividade individual e de grupo
Já sabemos que a criatividade pode ser fomentada de acordo com o contexto.
Chiavenato (2008, p. 334) nos dá oito dicas poderosas para fomentar a sua criatividade:
1. Mude o caminho a percorrer. Modifique o processo ou a sequência do seu pensamento.
2. Mude as prioridades envolvidas. Tenha pressa em outras coisas.
3. Inverta as equações do problema. Em vez de somar, divida. Em vez de multiplicar, reduza. Olhe o
problema do lado contrário.
4. Focalize o problema sob outro ângulo, menor, deslocado, desfocado, desajustado ou lateral. Não faça

o buraco onde ele já existe. Cave ao lado. Desvie a atenção.
5. Procure visualizar o problema sob uma abordagem mais ampla, em seu contexto maior, como se o
problema fosse parte de um sistema maior e mais abrangente.
6. Esqueça o como e verifique o porquê. Deixe de lado os meios e preocupe-se com os fins. Veja o ponto
aonde quer chegar e esqueça o caminho atual em direção a ele.
7. Procure várias alternativas de solução. Não se contente com uma ou duas. Invente outras. Criatividade
é proporcionar alternativas. Abra o leque.
8. Saia dos limites do problema e preocupe-se com outra coisa. Não deixe que as fronteiras do problema
o bitolem e cerceiem o seu pensamento. Se o problema está em casa, abra as janelas e olhe para fora.
2.4. Guia de como gestores podem sufocar a inovação e a criatividade
Já sabemos que a criatividade pode ser inibida. No entanto, há também um risco adicional: matar uma ideia
no seu nascedouro e sequer dar tempo para que se desenvolva e mostre seu potencial.
Veja atitudes que enfraquecem a promoção de ideias inovadoras e da criatividade (CHIAVENATO, 2008, p.
328):
1. Considere sempre cada ideia que vem de baixo com suspeita – porque ela é nova e porque vem de
baixo. Desconfie. Ela não é confiável.
2. Convença as pessoas de que elas precisam de sua aprovação prévia antes de procurar os outros níveis
hierárquicos para obter aprovação.
3. Peça às pessoas e aos departamentos que desafiem e critiquem cada proposta dos outros. Isso
salvaguarda sua posição de decidir e você apenas acompanha o sobrevivente em caso de algum malogro.
4. Expresse suas críticas livremente e faça poucos elogios. Isso segura as pessoas pelos pés. Faça as
pessoas saberem que elas poderão ser demitidas a qualquer tempo.
5. Identifique os problemas como falhas ou erros, desencoraje as pessoas a levarem para você os
problemas que elas conhecem em suas áreas de trabalho.
6. Controle tudo cuidadosamente. Faça saber às pessoas que você contabiliza tudo o que deve ser
contabilizado e com frequência.
7. Tome decisões para reorganizar ou mudar as políticas em segredo e as anuncie às pessoas sem que elas
o esperem. Isso também segura as pessoas pelos pés.
8. Faça saber que as solicitações de informações devem ser totalmente justificadas e que elas não são
dadas livremente aos gerentes. Você não pode permitir que os dados caiam em mãos erradas.
9. Atribua aos gerentes de nível mais baixo, em nome da delegação e participação, a responsabilidade de
listar quem deve ser demitido, transferido ou implementar decisões ameaçadoras que você tomou. E faça-o
rapidamente.
10. E, acima de tudo, nunca se esqueça de que somente os de cima conhecem tudo o que é importante
sobre o negócio da empresa, ninguém mais.

2.5. Guia de como a empresa pode fomentar a inovação e a criatividade
O processo de gestão organizacional precisa refletir e sinalizar em suas ações programas e processos de
comunicação, a importância e o espaço que a criatividade e a inovação ocupam na agenda da organização. É uma
forma de fomentar esse espírito, e também de estabelecer de forma concreta pontes entre as ideias e propostas
de inovação com as questões reais da empresa.
Quadro 1 – Características das pessoas e organizações criativas
A organização criativa
O indivíduo criativo
(ou departamento criativo)
1 Canais abertos de comunicação
1. Fluência conceitual. Abertura Contatos com fontes externas
mental Territórios sobrepostos
Sistemas de sugestões, técnicas grupais, brainstorming
2. Atribuição de problemas a não especialistas
2 Originalidade Atribuições excêntricas
Utilização de equipes
3. Descentralização, posições pouco definidas, controle de
3. Menor autoridade. fluxo
Independência Aceitação de erros
Normas para assumir riscos
4. Liberdade de escolha e busca de problemas
4. Alegria no trabalho. Exploração
Cultura descontraída e pouco rígida
não disciplinada. Curiosidade
Liberdade para discutir ideias
5. Recursos alocados ao pessoal criativo e a projetos sem
5. Persistência. Comprometimento. retorno imediato
Abordagem focalizada Sistema de recompensa para inovação
Atribuição de responsabilidades periféricas
3. COMO IMPLANTAR UM AMBIENTE PARA A INOVAÇÃO

ORGANIZACIONAL
Podemos constatar que apenas um ambiente organizacional receptivo e acolhedor cria as condições
necessárias para fomentar a inovação organizacional de forma sistemática e contínua. Dentre os múltiplos fatores
que constituem uma organização, três deles são os responsáveis por modelar de que maneira o processo inovador
ocorre:

Isso porque sem a concatenação desses três fatores, alinhados para um posicionamento mais aberto, o
processo de inovação corre sério risco de não decolar. Afinal, de que adianta a cultura dar espaço para novas
ideias e as áreas abrirem espaço para testar as novas possibilidades se a intransigência de um chefe não permitir
que os planos iniciais sejam levados adiante? E de que adianta um chefe aberto a novas ideias se a cultura não
permite que se saia da rotina? Portanto, os três fatores juntos estão interligados e o processo de inovação pode
funcionar se as características mencionadas na figura a seguir forem observadas.
Figura 3 – O caminho para a inovação empresarial

Portanto, apenas o discurso de que é necessário fazer algo novo não é suficiente. É necessário criar
mecanismos e estruturas que sejam depositários dessas ofertas criativas e inovadoras. Veja algumas formas de
criar possibilidades e contextos para a criatividade e a inovação organizacional:
a. programas de sugestões;
b. círculos de qualidade, criatividade e/ou inovação;
c. ações e programas de educação continuada nas áreas de qualidade, criatividade e/ou inovação;
d. informações e áreas dedicadas à pesquisa, desenvolvimento e inovação;
e. ações e programas de desenvolvimento de carreira e de avaliação de desempenho que considerem a

inovação e a criatividade como indicadores e parâmetros para pontuação.
É importante que, além dos programas e ações, a organização demonstre em seu discurso propósitos
organizacionais imbuídos do espírito de receptividade às novas ideias, aos processos de mudança e à inovação.
O quadro a seguir mostra a prescrição passo a passo do que uma empresa deve considerar para promover a
criatividade.
Quadro 2 – Prescrições para promover a criatividade organizacional
1. Desenvolva a aceitação da mudança. Os membros da organização devem acreditar que a mudança trará benefícios
a eles e à empresa. Essa crença é incrementada quando os membros participam com seus gerentes na tomada de decisões
e quando assuntos relacionados com as pessoas, como segurança no emprego, por exemplo, são cuidadosamente
discutidos quando as mudanças são planejadas e implementadas. Isso remove possíveis resistências pessoais à mudança.
2. Encoraje novas ideias. Os gerentes, desde o topo até os supervisores do nível mais baixo, devem assumir claramente,
em palavras e atos, que são totalmente abertos a novas abordagens. Para encorajar a criatividade, os gerentes devem estar
prontos a ouvir sugestões de seus subordinados e a implementar novas ideias ou levá-las a seus superiores.
3. Permita mais interação. Pode-se promover um clima mais permissivo e criativo quando se dá às pessoas a
oportunidade de interagirem com outros membros de seu próprio grupo de trabalho ou de outros grupos. Tal interação
encoraja o intercâmbio de informações úteis, o livre fluxo de ideias e novas perspectivas na resolução dos problemas.
4. Tolere os erros. Muitas novas ideias podem ser inúteis ou sem praticidade. Os gerentes eficazes aceitam o fato de
que tempo e recursos devem ser investidos na experimentação de novas ideias, mesmo que posteriormente elas não
conduzam a soluções.
5. Defina objetivos claros e liberdade para alcançá-los. Os membros da organização devem ter um propósito e
direção para sua criatividade. Ao apontar linhas de orientação e limites razoáveis, os gerentes terão algum controle sobre
o volume de tempo e dinheiro investidos no comportamento criativo.
6. Ofereça reconhecimento. Indivíduos criativos trabalham motivados, mesmo em trabalho duro, em tarefas que
os interessam. Mas, como todas as pessoas, gostam de ser recompensados por um trabalho benfeito. Ao oferecer
reconhecimento de maneiras tangíveis, como prêmios e aumentos de salários, os gerentes devem demonstrar que o
comportamento criativo é valorizado em sua organização. (STONER et al., 1995, p. 429)

4. OS NÍVEIS DE INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL
Conforme vimos nas definições anteriores, de acordo com o autor, o conceito de inovação muda, pois alguns
consideram que mesmo uma pequena melhoria de processo pode ser considerada inovação, enquanto outros
consideram apenas as mudanças disruptivas, aquelas que rompem com o padrão anterior ou o curso normal de
um processo com inovações.
Podemos considerar que o processo de inovação é sempre disruptivo em algum nível, por menor que seja,
pois é sempre o início de uma nova forma de fazer ou de perceber a questão que se apresenta.
Uma definição bastante completa que estabelece três zonas para indicar o grau de disruptura efetuado nos
processos de inovação foi elaborada por Christensen (1999), conforme a figura a seguir.
Figura 4 – As três zonas da inovação
Segundo o autor, cada empresa deve procurar o tipo de disruptura mais adequado à sua realidade. Ele ainda
esclarece que as maiores oportunidades de crescimento estão na zona conceitual, que tem a ver com inovar
a mudança no modelo de negócios, ou seja, na forma de se relacionar com os fornecedores, o mercado e os
clientes.

“Criatividade é pensar ideias novas, enquanto inovação é fazer coisas novas” (CHIAVENATO, 2008, p. 365).
Essa frase resume com muita propriedade os dois conceitos e esclarece a função primordial de cada um deles.
Importante considerarmos que no âmbito organizacional a criatividade e inovação ocorrem de forma

sistemática e contínua apenas nas organizações abertas a novas possibilidades de aprendizagem e a mudanças
de paradigmas.
Organizações que estimulam seus funcionários a proporem novas maneiras de fazer as coisas e nas quais o
erro faz parte do processo de aprendizagem criam um ambiente mais cooperativo e baseado na confiança. São
organizações que abrem espaço em seus modelos e práticas de gestão para a criatividade e a inovação por meio
de projetos multidisciplinares, reconhecimento, indicadores de desempenho que estimulam novas práticas; e
inclusão dos públicos de interesse como parceiros relevantes dos negócios.
Organizações criativas e inovadoras são as que entendem a criatividade e a inovação como processos de
construção coletiva, são instituições com coragem para apostar no novo e que enxergam nos processos de
mudança possibilidades de se tornarem ainda mais competitivas.

REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, I. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as empresas. 5. ed. ver. e
atual. Barueri: Manole, 2008.
CHRISTENSEN, C. Dilemas da inovação. São Paulo. Makron Books, 1999.
POSSOLLI, G. E. Gestão da inovação e do conhecimento. Curitiba: Ibpex, 2011.
2008.
TARAPANOFF, K. Aprendizado organizacional: fundamentos e abordagens multidisciplinares. vol. I. Curitiba:

Ibpex, 2011.

SUMÁRIO
1. PETER F. DRUCKER (1909-2005): O GURU DOS GURUS................3
2. MICHAEL PORTER (1947): AS FORÇAS COMPETITIVAS...............6
3. WARREN BENNIS (1925-): LIDERANÇA..............................................7
4. C.K. PRAHALAD (1941-2010) E GARY HAMEL (1954-):

COMPETINDO PELO FUTURO E AS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS
DE UMA CORPORAÇÃO .............................................................................7
5. JAMES C. COLLINS (1958): FEITAS PARA DURAR ..........................8
6. DANIEL GOLEMAN (1946-): INTELIGÊNCIA EMOCIONAL ..........9
7. CHARLES HANDY (1932-): PARADOXOS, IMPREVISIBILIDADE

E IRRACIONALIDADE................................................................................. 10
REFERÊNCIAS................................................................................................ 12

TEÓRICOS E TEORIAS CONTEMPORÂNEOS
Podemos considerar que já conhecemos os principais conceitos que constituem a base da teoria da
administração e dos principais modelos de gestão.
Entendemos melhor a evolução do mundo do trabalho, o funcionamento das organizações, os modelos de

gestão que apoiam e promovem seu melhor desempenho, e nos aprofundamos em questões fundamentais como
planejamento, gestão da mudança, cultura organizacional, aprendizagem organizacional, busca da excelência,
gestão estratégica de pessoas, liderança, o processo de tomada de decisão e a comunicação.
Com base nesses conhecimentos, já podemos nos considerar preparados para fazer uma leitura adequada
do contexto organizacional em seu ambiente interno e externo e entendermos as implicações de cada um desses
fatores na dinâmica organizacional. De posse disso, chega um momento especial em que vamos conhecer
desdobramentos importantes que surgiram a partir dessa base de conhecimento.
Veremos agora os principais teóricos e as teorias contemporâneas que mais influenciaram a visão e o jeito de
operar as organizações na atualidade. É apenas uma breve apresentação, portanto, caso você tenha interesse em
conhecer alguma delas, deverá buscar informações adicionais.
1. PETER F. DRUCKER (1909-2005): O GURU DOS GURUS
Não por acaso abrimos com Peter Drucker. Ele escreveu sobre praticamente todas as teorias que apresentamos
ao longo deste componente, foi um pensador sobre as questões do século XX e trouxe uma série de contribuições.
Drucker ampliou enormemente a compreensão sobre o mundo do trabalho, criou novas propostas para o melhor
funcionamento das organizações e antecipou muitas tendências. Sua contribuição própria e sua releitura das
teorias da administração:
1. trouxeram contribuições adicionais, como a Administração por Objetivos (APO), em que metas são
estabelecidas para tornar o desempenho organizacional mais efetivo, prática de gestão que passou a ser
adotada em maior ou menor grau por todas as organizações minimamente estruturadas;
2. sempre ganharam o tom contemporâneo da época em que viveu, dando nova vida aos conteúdos antigos,
adaptando-os àqueles novos tempos em que a era dos serviços e as organizações não governamentais
começavam a ganhar importância;
3. apostaram em novas possibilidades e antecipavam tendências do que seria a administração no futuro e

o mundo do trabalho. Uma dessas tendências foi o trabalhador do conhecimento, como se referiu ao que
seria o trabalhador na era da informação, num momento em que isso era absolutamente futurista.
Já na época das empresas globais e multinacionais, Drucker apresentava teorias que atendiam a empresas
e executivos de todo o mundo, sempre com a dimensão ética presente. Primava por clarificar o papel e as
responsabilidades das organizações e de seus comandantes e por não poupar críticas à vaidade e ao desvio
de executivos. Ele dizia que “administrar é muito mais do que a pura economia, é uma ponte entre civilização e

cultura” (LÜCHINGER, 2011. p. 134)
Como bem disse Lüchinger,
A amplitude de sua vida vai da destruição da antiga ordem (a monarquia dos Habsburgos) até o começo de
uma nova era, aquela da internet. Ele foi como um peregrino entre os mundos. Entre o passado e o futuro,
alguém que sabia aplicar seu cabedal de conhecimento em uma reflexão interdisciplinar. (2011, p. 134)
A sua obra se popularizou nos meios acadêmicos e organizacionais. Conseguiu a proeza, devido ao texto
claro, de ser bem compreendido – herança de seu primeiro emprego como jornalista, ainda jovem, iniciado com
o artigo que tratava da quebra da Bolsa de Nova York em 1929 – e também de relacionar sua produção teórica
com a realidade organizacional.
Drucker foi consultor de várias gerações de executivos. Sua contribuição em livros, entrevistas multimídias,
artigos, palestras e cases é muito importante para empresários, executivos e gestores nos mais diversos tipos de
organização, nos mais diversos ramos, nos mais diferentes países. Em suma, não por acaso é o guru dos gurus,
mundialmente referenciado por acadêmicos, consultores de negócios, executivos e gestores que se beneficiam
de seu aprendizado.
Quadro 1 – Partidários famosos
Partidários famosos
O chefe do conglomerado americano General Electric
colocou em prática muitos conselhos de Drucker. Ele se
Jack Welch (*1935)
retirou de mercados nos quais a GE não poderia ser líder ou
vice-líder, o que era uma ideia de Drucker.
O presidente dos Estados Unidos sabia que, segundo a
opinião de Drucker, os políticos dominavam apenas duas
Richard Nixon (1913-1994) coisas: liderar guerras e desvalorizar a moeda pela inflação.
Como político, Richard Nixon tentou contradizer isso com
sua atuação.
O criador do Malik Management Zentrums St. Gallen e
consultor de empresas é a versão moderna de Drucker.
Fredmund Malik (*1994)
Malik foi muito influenciado por Drucker e é um autor tão
prolífico quando seu mestre.
O premiê inglês não respeitava Drucker tanto como
consultor de empresas, mas o considerava um dos mais
Winston Churchill (1874-1965) importantes teóricos da sociedade do século XX, que
cedo avaliou corretamente os perigos do fascismo e do
socialismo.
Fonte: Lüchinger (2011, p. 138).
Portanto, não é possível falar de apenas uma influência, mas de muitas. Seu primeiro best-seller é O homem
econômico, de 1939, que mostra o crescimento do fascismo como um fracasso do capitalismo.
No entanto, no que se refere ao nosso campo de estudo, a administração, é a partir dos anos 1940, quando
Drucker assume a docência de ciências políticas e filosofia na Bennington College em Vermont, e publica
O futuro do homem industrial em que mostra que já estamos num mundo onde as organizações passam a ter
uma prevalência e que já estamos numa sociedade de organizações.

Ele fala também sobre a integridade e as responsabilidades dos executivos dos altos escalões das empresas e
do cuidado com o poder incondicional e os salários astronômicos, adiantando em 60 anos críticas e alertas que
hoje todos conhecem e que são tratadas pela governança corporativa que regulamenta uma série de regras para
a boa gestão organizacional.
Sua primeira consultoria acontece por um chamado do próprio presidente da General Motors, a maior empresa
do mundo na época. Após dois anos de reuniões, pesquisas e acompanhamento intensivo dos vários gestores da
GM define com maior precisão o conceito de Corporação. A partir disso, é chamado a prestar consultoria para
as principais empresas dos Estados Unidos na época como General Electric, Coca-Cola, IBM e Intel; e se torna o
guru dos gurus no tema que mais ocupará o centro de sua atenção e produção acadêmica pelo resto da vida: a
gestão de empresas.
Torna-se persona non grata na GM ao apresentar uma proposta de descentralização como nova ordem social,
o que era contra os princípios da época. A própria GE se coloca contra, mas anos depois, após assumir a primeira
cadeira de administração do mundo na Universidade de Nova York nos anos de 1950, é procurado pela própria
GM que numa crise lança mão da proposta rejeitada anos atrás. Este é o momento em que Peter Drucker se torna
a principal referência para os temas de gestão.
Em 1954 publica uma de suas obras mais importantes, Prática da administração de empresas1 , em que vários
conceitos apresentados são hoje considerados óbvios e práticas comuns. Suas principais contribuições nesse
trabalho são:
1. A afirmação categórica de que o sucesso de uma empresa depende do trabalho em equipe.
2. A autorregulação das empresas por meio da famosa Administração por Objetivos (APO), em que a
empresa trabalha num única direção e os objetivos são estabelecidos e especificados em termos de tempo e
de quantidade nos mais diferentes níveis da hierarquia, sempre desdobrados a partir do grande objetivo geral.
No final dos anos 1950 já usa o termo sociedade pós-industrial. Uma década mais tarde escreve como o
trabalho industrial será substituído pelo trabalho do conhecimento! Em 1980 foi aclamado pelo jornal New York
Times como “o homem que inventou a gestão”. Bem, certamente não a inventou, mas a popularizou e a tornou
parte da agenda das mais importantes organizações que sempre influenciam as demais.
Em 1993 escreve o livro Sociedade pós-capitalista, que já antevê que a base das organizações deixa de ser
o capital e passa a ser o conhecimento. Em 1995 profetiza que haverá uma clara redução dos funcionários de
escritórios, o que se verifica mais tarde com os computadores pessoais. Entretanto, o clássico dos clássicos é
sua obra O gerente eficaz, lançada em 1996, até hoje considerada a bíblia do administrador de qualquer tipo de
organização e grande sucesso.
Enfim, são inúmeras suas contribuições e as obras aqui mencionadas apenas destacam uma produção que
pode ser vista em qualquer biblioteca de qualquer faculdade de administração de qualquer país do mundo.
Portanto não se trata de apresentar uma teoria ou um conceito, mas de mostrar o quanto a obra de um único
autor gerou um novo modo de pensar a gestão de empresas e atentar para a responsabilidade social das
organizações e para a integridade de seus gestores. Drucker estabeleceu muitas pontes não apenas entre o antigo
e o moderno; também lançou muitos ensinamentos para os tempos futuros. Veja algumas de suas considerações
1 Drucker, Peter. PRATICA DA ADMINISTRAÇAO DE EMPRESAS. Thomson Pioneira. SP, 1998.

polêmicas a seguir.
Quadro 2 – Considerações polêmicas de Drucker
“A maior parte daquilo que chamamos de liderança consiste

Liderança
em dificultar o trabalho dos funcionários.”
“São poucos os chefes que percebem que, no fim das
Chefes contas, tem de chefiar apenas uma única pessoa. Essa
pessoa são eles mesmos.”
“O objetivo do marketing é tornar a compra supérflua. O
objetivo do marketing é conhecer e compreender o cliente
tão bem, a ponto de adequar-lhe o produto ou o serviço
Marketing
e que este se venda por si mesmo. Na situação ideal, o
marketing deveria levar ao cliente o que está disposto a
comprar.”
“O que todas as pessoas de sucesso têm em comum é
Sucesso a capacidade de manter muito estreito o fosso entre a
decisão e sua concretização.”
“Considero a dependência do nível das bolsas uma das
Bolsa
maiores fraquezas de nosso sistema econômico.”
“Executivos são como artistas. Eles precisam se equilibrar
bem: entre os empregados, acionistas, bancos, familiares.
O decisivo é aquilo que é bom para a empresa. Aqui está
Executivos
a arte do executivo: ele precisa conseguir satisfazer as
exigências individuais de tal modo que, no final, todos se
calem.”
Fonte: Lüchinger (2011, p. 148).
2. MICHAEL PORTER (1947): AS FORÇAS COMPETITIVAS
Michael Porter2 é um dos maiores especialistas do mundo em estratégias competitivas. Seu foco é promover
e avaliar o grau de competitividade de determinada organização e para isso analisa os principais fatores que
interferem nessa dinâmica. Sua contribuição mais importante e mundialmente adotada é o “Modelo das Cinco
Forças de Porter”. Ele também contribuiu com:
1. O profundo entendimento da cadeia de valor, e das relações entre todos os envolvidos no processo
produtivo, desde a matéria-prima até a entrega. Identificou os fatores que regem dinâmica: da logística
interna (tudo aquilo necessário para produzir); da produção ou provisão; da logística externa e distribuição;
do marketing e pós-venda3.
2. O fato de ter ampliado suas teorias sobre vantagem competitiva não apenas para as organizações, mas
também para países. Algumas publicações desse âmbito são “as vantagens competitivas das nações” e
outra “repensando a saúde: estratégias para melhorar a qualidade e reduzir os custos”, que trata de como
2 Porter, como é comumente referenciado, é professor da Harvard Business School, formado em engenharia aeronáutica, com doutorado
em economia.
3 Vale destacar que tem havido outras contribuições muito significativas de autores que introduziram o conceito de logística reversa,
alterando o fluxo do descarte e impondo novas regras ambientalmente afinadas com a responsabilidade social empresarial.

melhorar os sistemas públicos de saúde.
Lidera na Harvard Business School o programa de formação para novos presidentes de empresas e o Institute
for Strategy and Competitiveness. É referência obrigatória em todas as organizações – e até países – que pretendem
pesquisar qual a sua competitividade, qual a sua distinção e qual a sua posição em relação no mercado.
3. WARREN BENNIS (1925-): LIDERANÇA
Certamente é um dos autores mais referenciados quando o assunto é liderança, por ser um dos pioneiros a
estudar o tema. Psicólogo e professor de gestão na University of Southern California é também consultor, inclusive
de quatro ex-presidentes dos Estados Unidos. Estabeleceu uma clara distinção entre líderes e gestores, deixando
claro que líderes são inspiradores, fazem as coisas certas e transformam o que está a sua volta; enquanto os
gestores são bons administradores que fazem certo as coisas.
Seus estudos de liderança buscaram identificar as principais características dos líderes e resultaram em quatro
delas, bastante utilizadas até hoje: visão; capacidade de comunicação; respeitabilidade; e desejo de aprendizagem.
4. C.K. PRAHALAD (1941-2010) E GARY HAMEL (1954-):

COMPETINDO PELO FUTURO E AS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS
DE UMA CORPORAÇÃO
Prahalad, doutor em Administração pela Harvard Business School, de origem indiana, foi professor na área de
estratégia corporativa na Universidade de Michigan e conselheiro do governo indiano para empreendedorismo.
Hamel é professor visitante da London Business School, expert em competitividade, empreendedorismo e
inovação e atende empresas como GE, Time Warner, Nokia, Nestlé, Shell, Procter & Gamble, 3M, IBM e Microsoft.
A parceria entre Hamel e Prahalad produziu o clássico Competindo pelo Futuro, no qual os autores apontam
que os gestores gastam a maior parte do tempo atuando em questões urgentes do dia a dia e deixam apenas
3% do tempo reservado para se ocuparem com o que de fato importaria: pensar sobre o futuro dos negócios e
em como atuar para modelar o futuro de suas indústrias. Esses profissionais deveriam, portanto, ser arquitetos
desse futuro.
Outra obra de grande importância tratou de um tema-chave, considerado inevitavelmente em todos os

processos de planejamento estratégico e de revisão da estrutura organizacional: as core competences, ou seja,
as competências essenciais de uma organização. Utilizado para definir que atividades devem ser da organização
(essenciais) e quais não estão relacionadas às principais atividades dos negócios (auxiliares) e que podem ser
terceirizadas ou contratadas externamente. Conceito essencial na era da informação, em que as organizações se
tornam cada vez mais enxutas, diminuem custos fixos e buscam flexibilizar-se. Identificar a competência essencial
pode significar o sucesso ou a ruína de uma organização.
Vale destacar uma contribuição específica de Prahalad, a Base da Pirâmide, tema que começou a entrar em

voga mais recentemente na agenda das organizações e que tem a ver com a inclusão dos mais pobres como
potencial público consumidor. Prahalad propõe que as empresas comecem a criar produtos destinados a essa
significativa parcela da população, pouco mais da metade da população global, que vive com menos de cinco
dólares por dia.
Figura 1 - A pirâmide do mercado global
Fonte: PRAHALAD e HAMMOND, 2002.
5. JAMES C. COLLINS (1958): FEITAS PARA DURAR
Consultor renomado, esportista e ex-professor da Stanford University, onde cursou administração e

matemática, atua na área de gestão e estratégia organizacional. Seu objetivo é entender como as empresas
podem ser bem-sucedidas e duradouras. No Brasil um de seus clientes mais famosos é o empresário Abilio Diniz,
do Grupo Pão de Açúcar.
O livro Feitas para durar é sua principal obra e foi escrito em parceria com Jerry Porras4. Nele, os autores
analisam o que existe em comum entre empresas perenes de destaque, ou seja, as que constam do ranking das
maiores empresas desde 1926. Após um estudo de cinco anos, eles concluíram que essas empresas:
1. preservam o núcleo e mudam todo o resto: descobrem que os valores e princípios se mantêm imutáveis
e que os processos de mudança ocorrem nas políticas, processos e infraestrutura. Portanto, tudo em volta
muda com enorme dinamismo, exceto o núcleo;
2. contam com pessoas comprometidas e devotadas a um projeto de empresa, além dos lucros. Desafios,
metas audaciosas e exigência de um desempenho destacado são objetivos que as lideranças apresentam
com um sentido de missão.
4 Professor da Standford University e consultor nas áreas de Comportamento Organizacional e Mudança.

6. DANIEL GOLEMAN (1946-): INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
Psicólogo e jornalista científico, lançou em 1995 o livro Inteligência emocional, cujo título se tornou jargão no
ambiente empresarial quando alguém se refere à maturidade de determinado profissional. De certa forma, Daniel
Goleman trouxe uma renovação e uma importante lembrança de que a capacidade de relacionar-se e conviver
exige um grau de maturidade dos profissionais que nem sempre é compatível com sua posição na hierarquia, ou
ainda que o impedem de fazer avanços na carreira.
De forma explícita, relaciona as emoções com a inteligência, como o próprio nome revela: inteligência
emocional. Com base em pesquisas e na sua prática como psicólogo, mostra o quanto o controle das emoções
é essencial para que a inteligência de um indivíduo possa ser posta em prática. Mostra que pessoas imaturas –
incapazes de controlar seus impulsos e motivações – e de pouca empatia podem colocar em risco sua capacidade
intelectual, por maior que seja o Quociente de Inteligência (Q.I.), indicador normalmente utilizado para se referir
à inteligência.
Ele mostra, portanto que a inteligência intelectual, racional, é importante, mas pode ser subjugada pela
emoção. Afirma que a falta de controle das próprias emoções é capaz de destruir carreiras promissoras e a própria
vida pessoal.
Esta é uma questão muito importante em todas as relações e processos de comunicação interpessoais –
especialmente no caso dos gestores nos processos de feedback em que o tema é o desempenho de outra pessoa.
Apesar de Howard Gardner nos ter apresentado anos antes as inteligências múltiplas5, o mérito de Goleman
foi ter trazido um tema de grande importância para as organizações – e também para a vida pessoal, utilizando
uma forte base conceitual, de forma simples e correlacionada às experiências cotidianas. É observável que o fator
emocional é de enorme relevância, e Goleman traduziu isso de forma simples e direta.
As organizações já incluem, desde a escola das relações humanas, práticas de gestão que levam em
consideração a dimensão social e psicológica do indivíduo. Nas entrevistas de seleção, um dos itens que se
procura avaliar é a atitude, dimensão claramente comportamental. Essa mesma avaliação é feita toda vez que
se pensa em quem promover na organização. Naturalmente, não é o único fator que conta, mas, quanto mais a
organização valorizar o trabalho em equipe e a gestão compartilhada, mais espaço haverá para os que tiverem a
inteligência emocional bem desenvolvida.
7. CHARLES HANDY (1932-): PARADOXOS, IMPREVISIBILIDADE

E IRRACIONALIDADE
5 Em 1983 relacionou sete tipos de inteligência: verbal, musical, lógica/matemática, visual/espacial, corporal/sinestésica, interpessoal e
intrapessoal. Acrescentou mais tarde a a naturalista e existencialista.

Considerado o filósofo da gestão, especializado em comportamento organizacional, destoa de seus pares
por trazer uma visão que em vez do controle alerta para os paradoxos, a imprevisibilidade e a irracionalidade da
gestão. Irlandês, formou-se em Oxford, trabalhou na Shell, e pós-graduou-se na Sloan School Management, do
Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT) nos Estados Unidos e se tornou professor da London Business
School.
Seu conceito mais famoso são as organizações trevo em que antecipou, em 1989, a realidade da mão de obra
sem emprego nas organizações do futuro. Handy profetiza importantes impactos em termos das relações de
trabalho, da arquitetura organizacional e da carreira, separando os trabalhadores em três diferentes categorias.
Cada uma das três folhas do trevo se refere a:
1. Empregados permanentes: um pequeno núcleo, estratégico e que resistiria a uma revisão da estrutura
por deter competências críticas de enorme importância para a sobrevivência da organização.
2. Contratados externos: profissionais terceirizados que realizam uma série de tarefas diárias na organização.
3. Trabalhadores temporários: contratados por períodos parciais e de curta duração apenas quando surge
uma necessidade específica.
Vale destacar que Handy vê como uma oportunidade a atuação de trabalhos temporários por permitirem
aos profissionais se ocuparem em projetos de seu interesse, com maior liberdade – visão não necessariamente
compartilhada por outros que consideram prejudicial uma força de trabalho sem qualquer tipo de garantia
institucional.
Como decorrência da nova realidade dos trabalhadores, Handy antecipou a impermanência das organizações
flexíveis que se juntam apenas temporariamente para projetos específicos, criando diferentes configurações.
Handy antecipou outras tendências como a desmaterialização do dinheiro em papel para o dinheiro de plástico
(utilização de cartões). A era da irracionalidade é um de seus livros mais importantes.
Buscamos suscitar a curiosidade e abrir possibilidades de temas que a cada tempo entram em pauta e podem
servir de inspiração ou de direcionamento às organizações.
Poderíamos ter começado com os pioneiros que muitas contribuições trouxeram à melhor compreensão do
mundo do trabalho e do ambiente organizacional, cada um em seu domínio, como Chester Barnard (1886-1961)
que já enxergava as organizações como poderosos vetores do progresso social, além de ter estudado o papel e
as funções dos executivos e o processo de tomada de decisões, ainda no começo do século XX.
Também poderíamos ter incluído Alvin Toffler – uma referência indispensável quando se pensa em projetar o
futuro das organizações.
Essa seleção não é das mais simples. Se pesquisar de tempos em tempos o ranking dos nomes que mais se
destacam na área de administração, como os “dez gurus da administração”, encontrará vários nomes que não
foram mencionados aqui. Naturalmente grandes feitos geram notoriedade e podem aparecer em alguns rankings.

Entretanto, o critério aqui adotado foi selecionar apenas aqueles teóricos cuja contribuição tem atravessado
gerações de gestores, mas não apenas isso. Foi possível contemplar uma ampla gama de contribuições da
seguinte forma:
1. Conforme mostrado no perfil de Peter Drucker, ele próprio fez a releitura de muitas das teorias que
surgiram antes dele.
2. Alguns que fizeram parte das Escolas de Administração como Maslow na Pirâmide das Necessidades
Humanas, Hertzberg nos Fatores Motivacionais e Higiênicos e no Enriquecimento do Cargo; McGregor na
Teoria X e Y; e Chris Argyris nos Objetivos Individuais e Organizacionais, foram mencionados na aula 2.
3. Trouxemos contribuições de renomados autores como Robert S. Kaplan e David P. Norton no Balanced
Scorecard; Edward de Bono no Pensamento Lateral, Clayton M. Christensen nos modelos de mudança
disruptiva, entre outros.
O mais importante é considerarmos que a história se constrói a partir das inúmeras referências que temos
e no campo da administração há muitas delas. Que sirva de incentivo para que você esteja sempre atento e
atualizado com as novas contribuições de novos experts da área.

REFERÊNCIAS
COLLINS, J. C.; PORRAS, J. I. Feitas para durar: práticas bem-sucedidas de empresas visionárias. Rio de Janeiro:
Rocco. 2007.
DRUCKER, P. Gestão. Rio de Janeiro: Editora Agir, 2011.
HELLER, R. Charles Handy. São Paulo: Publifolha, 2001.
LÜCHINGER, R. Os doze economistas mais importantes do mundo: de Smith a Stiglitz. Curitiba: Ibpex, 2011.
PORTER, M. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Editora: Campus, 2005.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

SUMÁRIO
1. ALVIN TOFFLER (1928): O FUTURISTA DAS ONDAS.......................4
2. NICOLAS NEGROPONTE (1950-): O PROFETA DA ERA DIGITAL... 5
3. MANUEL CASTELLS (1942-): A SOCIEDADE EM REDE...................6
4. JEREMY RIFKIN (1945): A ERA DO ACESSO E O FIM DO EMPREGO....6
5. DON TAPSCOTT (1947): A COLABORAÇÃO EM MASSA .............8
CONSIDERAÇÕES FINAIS...........................................................................8
REFERÊNCIAS................................................................................................ 10

TENDÊNCIAS
Já percorremos praticamente todo o trajeto do curso e podemos nos dar o luxo e o prazer de confabular
sobre as perspectivas futuras, só que agora com base em conhecimento de causa e em um conhecimento maior
sobre o mundo do trabalho e das organizações.
Algumas mudanças de base são observáveis, dentre elas destacamos as empresas enxutas e flexíveis que se
organizam de diferentes formas em função da demanda; o poder das grandes corporações que chegam a ter
mais poder do que muitas nações; e a mudança nas regras de contratação que utilizam o mínimo de mão de
obra própria e se completam com profissionais terceirizados ou vinculados aos demais integrantes da cadeia de
valor, dentre outras.
É necessário antecipar que existe um risco considerável de que os conceitos, as ferramentas e os modelos de
gestão que conhecemos até agora se torne absolutamente inúteis nesse futuro próximo. Não completamente,
mas é preciso ter muito claro que nossa herança maior no campo da administração foi desenvolvida com base na
realidade industrial, no mundo da produção de bens materiais e tangíveis.
Certamente não serão totalmente descartáveis, mas precisarão ser readaptados e mudar de perspectiva em
muitos casos. Esses muitos casos contemplam desde uma área específica em uma organização mais convencional
até uma organização inteira, já mergulhada num novo modo de se organizar e de fazer negócios. Já temos tido
algumas prévias dessa mudança, que não chegou da noite para o dia, com o crescimento gigantesco da oferta de
serviços, inclusive com muita bibliografia disponível e até referenciada como a era dos serviços.
O que observamos é que a maior parte dos indicadores de desempenho organizacionais apresenta pouca ou
nenhuma relação com o ambiente dos serviços. O desafio é adequar os indicadores industriais também a essa
outra realidade em que a produção material dá lugar à oferta de serviços.
Para pensar
Você gostaria de saber como uma das maiores empresas de tecnologia do mundo, a IBM,
desenvolve modelos para analisar sistemas complexos que envolvem pessoas, máquinas, processos e
organizações? A finalidade é melhorar esses sistemas e com isso pode melhorar o mundo. Conheça
como funcionam os modelos probabilístico-sociais: uma revolução na indústria de serviços que vai
desde a estimativa sobre o fluxo de pessoas em megaeventos como a Copa ou as Olimpíadas até o
atendimento em serviços públicos de saúde. De que forma isso é possível?
Assista à palestra do cientista e pesquisador Claudio Pinhanez da IBM Research no TEDxESPM 2012,
disponível no ambiente virtual: http://www.youtube.com/watch?v=17W4ZhSB2Og

1. ALVIN TOFFLER (1928): O FUTURISTA DAS ONDAS
Escritor e futurista americano, formado em Letras e Humanidades, Toffler foi professor da Russell Sage
Foundation, da Cornell University e consultor do governo norte-americano. É conhecido por escrever sobre as
revoluções digital, tecnológica, organizacional e da comunicação; e o impacto social, político e econômico que
todas elas acarretam.
Portanto, conhecer as ideias e as concepções de Toffler nos leva a um exercício de futurismo e de compreensão
de como as mudanças afetam em profundidade nossa vida, a vida das organizações e a vida das nações, porque
nos explica o que muda na relação entre todos esses atores.
Toffler ficou em evidencia ao publicar O choque do futuro, nos anos 1970, mas o que o tornou mundialmente
conhecido foi a publicação de seu livro A terceira onda, na década de 1980, título que se tornou expressão de
acadêmicos e formadores de opinião para se referir à revolução digital.
Ultimamente, tem se ocupado mais das questões armamentistas, das guerras e das possibilidades de criar
uma nova civilização. Toffler e sua mulher Heide Toffler, também futurista, desenvolveram trabalhos em gigantes
das comunicações como IBM, AT&T e Xerox, já antevendo a questão da adaptabilidade das corporações como
essencial.
As ondas da mudança de Alvin Toffler são:
1ª Onda 2ª Onda 3ª Onda

Era Agrícola Era Industrial Era da Informação
Terra Capital Conhecimento
Entretanto, ele esclarece que as diferentes ondas convivem a um só tempo, de acordo com trecho da entrevista
concedida à rede de televisão British Broadcasting Corporation, BBC Brasil.com, no ano de 2002,
BBC Brasil – O sr. tem escrito que estamos vivendo uma terceira onda de mudanças tecnológicas, políticas e
culturais, e que esta nova onda já chegou a países como o Brasil, a Índia e a China. Como se pode identificar
os efeitos dessas mudanças no dia a dia das pessoas, por exemplo, no Brasil?
Alvin Toffler – No caso do Brasil, por exemplo, eu acredito que existam na verdade três países diferentes.
Há o Brasil da primeira onda, em que as pessoas trabalham na terra da forma que seus ancestrais faziam
há centenas de anos, produzindo só o necessário para sobreviver. O Brasil da segunda onda é visto em São
Paulo e em várias outras regiões do país, com grande urbanização, muitas indústrias, engarrafamentos e
poluição. E também é possível encontrar no Brasil, de uma forma ainda incipiente, uma parte da sociedade
que já vive a terceira onda. São pessoas que estão na internet, usam computadores de forma rotineira e têm
empregos que exigem um conhecimento cada vez mais sofisticado. O Brasil é um país heterogêneo, cultural
e racialmente, e hoje também comporta três estruturas econômicas diferentes. (AMARAL, 2002, on-line)

2. NICOLAS NEGROPONTE (1950-): O PROFETA DA ERA DIGITAL
Considerado o profeta da era digital, Negroponte fundou e dirigiu o MediaLab, o mais destacado laboratório
de experimentos da era digital sediado no Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT), que estuda as formas
futuras de comunicação multimídia. Também é consultor do governo, colunista da Wired1 e presidente da
organização sem fins lucrativos One Laptop per Child voltada à inclusão digital.
Seu livro A vida digital, de fácil leitura e compreensão, foi o marco que traduziu para a academia e os
negócios, especialmente os ligados a entretenimento e informação, o que muda em termos práticos na passagem
do mundo analógico, o dos átomos, para o mundo digital, o dos bits.
Diferente dos átomos, os bits não têm cheiro, não têm peso e viajam à velocidade da luz. Portanto, a questão
geográfica e temporal fica totalmente alterada, afetando o transporte, a logística e o ritmo das pessoas e das
transações efetuadas entre elas. Sabemos que bandas largas são necessárias para criar as infovias que possibilitam
a conexão de tantas informações, portanto há outro tipo de peso.
O mundo digital aconteceu graças à convergência, ou seja, à transformação de dados, voz e imagem em bits.
Com os bits, temos a possibilidade de usar o mesmo canal para transportar tudo isso e podemos acessar imagens,
sons e dados em qualquer plataforma digital. Essa revolução permite possibilidades infindáveis nos mais variados
campos, desde a indústria da informação até a medicina.
Essa passagem muda a maneira de fazer negócios. No caso de algumas empresas, custou sua própria
existência, como o caso da Kodak que faliu por não conseguir fazer a transição das fotografias produzidas com
filmes do mundo analógico, para as fotografias produzidas com máquinas digitais e armazenadas em bits ou
reproduzidas em papel. Empresas como Xerox e IBM conseguiram fazer a transição para o novo modelo e se
reposicionar. No caso da Xerox, que tinha grande parte de seu negócio com base na reprodução de cópias em
papel, descobriu que sua maior expertise era saber lidar com documentações e informações e se apresenta como
The document company – Por mais de meio século a Xerox tem sido líder em tecnologia para documentos e
serviços. Seguimos ampliando essa herança de inovação. Com a aquisição que fizemos da Affiliated Computer
Services, somos agora uma empresa líder mundial em processos de negócios e gestão de documentos,
oferecendo serviços globais que vão desde requisições de reembolso ou automação de transações para coleta
de taxas, até a operação de centrais de atendimento ao cliente e gestão de benefícios de RH. (XEROX, on-line)
Portanto, apesar de ter em seu portfólio escâneres, impressoras e insumos, colocou-se fortemente na área de
serviços relacionados a documentos e processos de negócios.
Outro exemplo bem evidente é a indústria fonográfica. Os CDs em sua forma física estão sendo cada vez mais
substituídos por downloads simplesmente porque as pessoas não compram CDs, mas músicas. Esse é o exercício
que as organizações precisam fazer. Identificar o seu negócio principal para assegurar sua competitividade.
Assim, temos transformado imagens em bits, sons em bits e dados em bits. A economia tem se tornado mais
leve, virtual e intangível.
1 Revista revolucionária que só trata das questões digitais e que também tem sua versão eletrônica.

3. MANUEL CASTELLS (1942-): A SOCIEDADE EM REDE
Sociólogo espanhol, professor da Universidade Aberta da Catalunha em Barcelona, já lecionou em universidade

nos Estados Unidos (com passagem pelo Media Lab) e na França. Sua obra mais importante é praticamente
um tratado, a trilogia A sociedade em rede, A era da informação e Economia, sociedade e cultura, de 1996 a
2003, composta de três parrudos volumes, que mapeiam e analisam em profundidade os impactos das novas
tecnologias da informação e da comunicação em todas as esferas, como o próprio título já explicita.
Castells destaca o quanto o mercado financeiro se descola do setor produtivo utilizando as redes, tornando-
se ainda mais volátil; o quanto as empresas puderam se horizontalizar e criar possibilidades de interação e seu
processo produtivo e comercial independentemente da geografia. Castells divide a nova economia global em
cinco tipos de redes, nas quais a inovação é vital:
1. redes de fornecedores;
2. redes de produtores;
3. redes de recursos financeiros e humanos;
4. redes de clientes;
5. redes de cooperação tecnológica.
Outro impacto é o da comunicação multimídia no relacionamento humano e na maneira como entendemos

o mundo: “a virtualidade do real”, ou seja, o quanto operamos e transferimos para ambientes virtuais, por meio
de simulações, experiências outrora analógicas, reais. Um exemplo simples são as redes sociais nas quais temos
amigos, alguns apenas virtuais, pois não conhecemos pessoalmente quem adicionamos ou excluímos com
apenas um clique. Portanto, uma relação que na vida real demandaria outro tipo de relacionamento tanto para
aproximação e conquista da amizade quanto para seu término.
Castells nos alerta para a força e a dimensão política dessa mudança na comunicação, uma vez que
comunicação é poder e assim tem sido desde os tempos remotos para influenciar as pessoas. Afirma que
No entanto, de uma coisa podemos ter certeza: a sorte da batalha será jogada no terreno da comunicação, e
jogará papel a nova diversidade dos meios tecnológicos. Sem dúvida, essa batalha é a mais antiga de toda a
história da humanidade. Desde sempre, ela visa à liberação de nosso pensamento. (CASTELLS, 2006, on-line)
4. JEREMY RIFKIN (1945): A ERA DO ACESSO E O FIM DO

EMPREGO
Rifkin traduziu como poucos para o mundo das organizações e dos negócios o impacto da era da informação
de forma pragmática e didática. Mistura observações de campo já constatadas com elucubrações futuristas sobre
as novas tendências em publicações como A economia do hidrogênio, A era do acesso, O fim dos empregos e
O século da biotecnologia, entre outras. É presidente da Foundation on Economic Trends, em Washington D.C., e

palestrante nos programas de educação executiva da Wharton School.
No livro A era do acesso, Rifkin mostra de que forma a economia com base em bens muda para a economia
baseada em serviços. Nessa mudança, troca a posse pelo uso, o tangível pelo intangível, os mercados pela rede,
a propriedade para o acesso, a geografia pelo ciberespaço, o capitalismo industrial pelo capitalismo cultural.
Como ficam os contratos que temos com base na propriedade? Como separar a cópia do original? Como
ficam os direitos autorais e as patentes? O grande desafio passa a ser
Encontrar um meio sustentável de preservar e incentivar a diversidade cultural que seja vital para a civilização
em uma economia de rede global cada vez mais baseada no acesso pago a experiências culturais. (RIFKIN,
2005, p. 10)
Rifkin aponta o quanto as organizações burocráticas com regras e procedimentos fixos precisam se reinventar
e cita como exemplo do novo processo cultural os grandes estúdios de Hollywood, que abandonaram as enormes
estruturas fixas e contam com uma enorme cadeia de fornecedores que se juntam para determinado projeto.
Ainda mostra como o peso das coisas está diminuindo literalmente: um computador IBM em 1981 pesava
20 quilos; hoje um computador pode pesar menos de 2 quilos, além de ter um desempenho significativamente
maior.
A desmaterialização do mundo analógico é uma realidade quando, por exemplo, fazemos o download de
filmes, músicas e apresentações; pegamos o resultado de um exame médico, mesmo que seja de imagens, em
um CD, em vez de uma radiografia e pagamos nossas contas on-line e arquivamos o comprovante de pagamento
em pdf num arquivo virtual.
Fazer todos esses processos antes da era digital integrada com bens e serviços exigiria que: a) comprássemos
um DVD ou um CD; b) retirássemos um papel ou uma radiografia; e c) utilizássemos um papel. Isso se pensarmos
apenas na última transação direta com o consumidor final, mas pense no que viria antes disso. No caso do
pagamento das contas, ter-se-ia plantado, cortado e transportado uma árvore, a transformado em papel que,
retransportado para a gráfica, seria impresso e transportado novamente, dessa vez pelos correios, para chegar
até o responsável pelo pagamento, que por sua vez precisará se deslocar até o banco, eventualmente pegar uma
fila, e carimbar aquela árvore que virou papel impresso para atestar que pagou a conta devida.
Não por acaso, Rifkin mostra a mudança da própria estrutura física das empresas, que passam a operar com
trabalho remoto em que os trabalhadores ficam sediados na própria casa ou em locais com estações de trabalho
disponíveis em diferentes turnos. Assim, a empresa oferece uma estrutura de hotelaria, com postos de trabalho
que podem ser compartilhados por vários funcionários.
Os estoques também são minimizados. Organizações que já adotavam esses modelos são as mais bem
preparadas para enfrentar o desafio da economia com base em informações.
Também a questão financeira é impactada. Segundo Rifkin, com o dinheiro de plástico e sua desmaterialização,
as pessoas podem deixar de poupar para apostar no crédito, com a concepção de que até o capital é para ser
usado e não necessariamente próprio. Podemos considerar que a bolha de crédito sem lastro da crise americana
recente mostrou como a ilusão do crédito pode existir e movimentar um volume de “não dinheiro” impressionante
por não ter base produtiva. Uma das práticas bastante utilizadas por organizações é pagar leasing dos carros e
computadores utilizados para não se preocupar com depreciação, manutenção e atualização desses recursos.

Portanto, a tendência do processo de vendas é se modificar para um relacionamento. Apenas vender,
entendido como um processo exclusivamente comercial para oferecer o produto e deixar o restante a cargo
do comprador em termos de atualização e manutenção passará a ser visto como uma prática suspeita. Hoje, o
consumidor espera que o vendedor se incumba de atualizar e de cuidar da manutenção dos bens oferecidos.
Assim como Castells, Rifkin se preocupa com a soberania dos Estados nacionais na era da informação. Acredita
que a tendência é de que sejam extintos na forma como os conhecemos hoje, uma vez que as empresas globais,
por terem suas partes espalhadas pelo mundo, dependem menos da questão geográfica e do Estado e mais dos
meios de comunicação.
Apesar de grande parte das pessoas estarem conectadas às redes, Rifkin alerta para o fato de que mais da
metade da população do mundo nunca fez sequer uma ligação telefônica.
5. DON TAPSCOTT (1947): A COLABORAÇÃO EM MASSA
Professor da Universidade de Toronto, no Canadá, formado em Psicologia e Estatística, escritor, palestrante e

consultor na área de mídia, tecnologia e inovação. Sua publicação mais importante: Wikinomics – como a colaboração
em massa pode modificar o seu negócio se tornou uma das referências para os novos modelos de negócios.
Tapscott mostra o quanto os trabalhos desenvolvidos de forma mais tradicional com pessoas fisicamente
reunidas pode ser superado com colaborações em escala planetária. Sua aposta é na competência do coletivo
para os processos de inovação. Acredita que bens e serviços podem ser melhorados e criados a partir dessa
abordagem.
Tapscott também tem desenvolvido pesquisas sobre o que muda na maneira de pensar das novas gerações
que denomina de Geração Digital, além de temas variados da cultura digital.
Por maiores que sejam as mudanças, as quatro funções básicas de um gestor sempre são: planejar, organizar,
direcionar e controlar. O que muda é o formato.
Nossa herança conceitual no campo da administração foi fundada na realidade mecanicista da era industrial.
A partir dos anos 1960, evoluiu para a abordagem sistêmica e o enfoque contingencial que já tiveram o mérito de
entender a movimentada dinâmica e a forte inter-relação entre o meio ambiente e as organizações, com especial
atenção para a necessidade da mudança e da constante adaptabilidade.
Na sequência, a teoria quântica e a teoria da complexidade mostraram que as tais mudanças não eram
exceção e que tudo é fluxo e transformação. Assim, em cada fase das sucessivas compreensões do mundo
do trabalho e das organizações, alguns elementos têm se mantido como âncoras, ainda que suas concepções
sejam atualizadas e reenquadradas. É o que acontece com essas quatro funções que adquirem novos formatos
e perspectivas.

Afinal, o que significa planejar, organizar, direcionar e controlar nestes novos tempos, acompanhado ainda
das múltiplas realidades dos tempos modernos de Chaplin. Como afirma o futurista Alvin, as diferentes ondas
convivem a um só tempo. Temos o privilégio de atravessar essa ponte e conhecer as realidades desses dois
mundos, o digital e o analógico.
Um dos intelectuais mais importantes da atualidade, o sociólogo polonês Zygmunt Bauman, considera que
estamos mesmo numa fase de transição para uma nova era. São mudanças estruturais que deverão modificar a
relação entre as pessoas, as organizações e os países.
Independentemente disso, sabemos que por mais que já estejamos na era da informação e da comunicação
sem fronteiras, grande parte da humanidade, especialmente no continente africano, não dispõe de condições
básicas de alimentação e saúde. Até mesmo no Brasil, segundo dados recentes do Instituto Brasileiro de Geografia
e Estatística (IBGE), ainda não dispomos de infraestrutura básica de redes de água e esgoto e até mesmo de
coleta de lixo para todos. Ainda há programas de combate à fome e a pobreza não apenas no Brasil, mas em
vários países do mundo. Portanto, múltiplas realidades se sobrepõem e acontecem ao mesmo tempo. Dos centros
financeiros mais renomados aos escombros do Haiti.
Portanto, nessa viagem futurista o mais importante é que tenhamos em mente que essa possível realidade
apenas terá grande valor se estiver a serviço da melhoria da qualidade de vida das pessoas, das organizações e
do planeta.
Para pensar
Você gostaria de conhecer quais são as principais mudanças que se apresentam neste novo milênio?
Você gostaria de saber quais são as apostas de um sábio intelectual, capaz de estabelecer pontes
desde a Grécia antiga até a internet?
Que novas reflexões podemos fazer sobre governo, democracia, privacidade, projeto de vida,
internet, segurança, liberdade e felicidade?
Assita ao vídeo de Zygmunt Bauman, disponível no ambiente virtual.

REFERÊNCIAS
AMARAL, R. Alvin Toffler: “3ª onda” é única opção para o Brasil. BBC Brasil.com, 15/08/2002. Disponível em:
<http://www.bbc.co.uk/portuguese/noticias/2002/020815_eleicaoct8ro.shtml> Acesso em: 21 dez. 2012.
CHIAVENATO, I. Iniciação à Teoria das Organizações. Barueri: Manole, 2010.
____. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as empresas. 5. ed. ver. e atual. Barueri:
Manole, 2008.
NEGROPONTE, N. A vida digital. 3. ed. São Paulo: Cia. das Letras, 1995.
RIFKIN, J. A era do acesso. 2. ed. São Paulo: Makron Books, 2005.
____. O fim dos empregos. 1. ed. São Paulo: Makron Books, 2004.
SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2008.
TOFFLER, A. A terceira onda. 30.ed. São Paulo: Record, 2007.
XEROX. Uma visualização superficial sobre a Xerox. Disponível em: <http://www.xerox.com/about-xerox/

company-facts/ptbr.html>. Acesso em: 21 dez. 2012.

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1. A NATUREZA COMO CENTRO DOS SISTEMAS PRODUTIVOS

1. na criação das primeiras moradias, feitas principalmente de pedra, barro e madeira;

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3. na construção de criadouros de peixes e de pequenos reservatórios de água, já interferindo no fluxo

4. na criação e no pastoreio de animais como cabras, ovelhas, gado bovino e porcos;

5. na pequena produção têxtil com peles de animais e o beneficiamento do linho.

6. na confecção de utensílios de cerâmica, ornamentos e ferramentas para uso doméstico, pessoal, e

De acordo com Lévy (1994):

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CHIAVENATO, I. Iniciação à teoria das organizações. Barueri: Manole, 2010.

LÉVY, P. As tecnologias da inteligência – O futuro do pensamento na era da informática. Rio de Janeiro:

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2. Princípio da análise de decomposição: dividir e decompor cada dificuldade ou problema em tantas

3. Princípio da síntese ou composição: conduzir ordenadamente os nossos pensamentos e o nosso

4. Princípio da enumeração ou da verificação: fazer, em tudo, recontagens, verificações e revisões tão

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2. ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

2.1. Administração científica: pode me chamar de Taylorismo

1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos

2. Estudo da fadiga humana

3. Divisão do trabalho e especialização do operário

4. Desenho de cargos e tarefas

5. Incentivos salariais e prêmios de produção

6. Homo economicus2 : considera apenas o aspecto racional do homem.

7. Condições ambientais de trabalho

8. Padronização de métodos e máquinas

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• produção em massa (grandes quantidades);

• linha de montagem (um aumento espetacular da produtividade: a montagem do chassis passou de 12

• verticalização do processo de produção (produzir desde a matéria-prima até o produto final), e

• padronização (o carro Ford T: um único modelo, uma única cor).

Além disso, o fordismo considerou os trabalhadores como potenciais consumidores oferecendo-lhes

2.3. Teoria clássica da Administração

Quadro 1 – Duas das principais contribuições de Fayol para a Administração.

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Em oposição à abordagem clássica, a abordagem humanista surge da necessidade de “humanizar” a

Quadro 2 – Comparação entre a perspectiva clássica e humanística

Perspectiva clássica Perspectiva humanística