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Educacional: Organização
do Trabalho Pedagógico
Material Teórico
O cotidiano da Gestão Escolar: perspectivas e possibilidades
na Contemporaneidade
Você fará um estudo a partir dos conteúdos teóricos sobre o cotidiano da Gestão Escolar:
perspectivas e possibilidades na Contemporaneidade para compreender como se dá a atuação
do gestor na rotina dos trabalhos administrativos e pedagógicos na escola, indagando:
a) qual o papel da escola na formação dos cidadãos brasileiros e na preparação para o trabalho
no contexto da globalização da economia?
b) considerando alguns pressupostos, o que entenderemos por gestão “compartilhada” e gestão
“democrática”; uma sutil diferença, alterando os resultados finais dos processos, no plano de
metas da unidade escolar?
c) qual a natureza da atuação e dos critérios de desempenho administrativo na gestão
da educação?
Para tanto, apresentamos no conteúdo nossas observações e conceituações, sob bases
epistemológicas (de vários autores), incluindo algumas leituras de textos diversos no espaço
“Conversando com os autores”, em que serão apresentados trechos de pesquisas para o
enriquecimento de nossas aulas.
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Unidade: O cotidiano da Gestão Escolar: perspectivas e possibilidades na Contemporaneidade
Contextualização
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Os esforços, portanto, para a conquista de uma estrutura e organização escolares que
visem ao aprimoramento dos profissionais da educação, da melhoria da qualidade dos
processos ensino-aprendizagem e das possibilidades de inserção da sociedade civil na
construção do seu projeto pedagógico, requerem dos pedagogos interação com demais
ciências do conhecimento a fim de que adquiram capacidades intelectuais suficientes para
a autonomia de decisão, sem a qual não há gestão.
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Por isso a administração escolar deve estar atenta aos pressupostos teóricos que norteiam a
educação, os sistemas educacionais e as políticas de Estado ligadas aos determinantes externos
da economia globalizada, uma vez que sua atuação e suas decisões, no âmbito da unidade
escolar serão mais ou menos comprometidas com os grupos que sobre ela exercerão maior ou
menor pressão. Como norteador da autoavaliação em relação ao papel que exerce naquela
comunidade, é necessário considerar as constantes indagações e críticas feitas pelos profissionais
da educação, seus especialistas, assim como pela sociedade, quando ela vier a participar de
forma democrática no interior da escola.
Cabe aqui um desdobramento conceitual dado por alguns autores, referente ao que se
considera gestão “compartilhada” e gestão “democrática”; uma sutil diferença, alterando os
resultados finais dos processos, no plano de metas da unidade escolar. Vejamos por parte.
Primeiramente, consideremos o conceito e o comportamento ligados à “gestão compartilhada”,
que procura buscar parceiros para ajudar e socorrer as necessidades mais imediatas da escola,
com oferta de aporte material, financeiro ou humano, momentâneo e imediato, considerando,
inclusive, ações espontâneas e voluntárias da comunidade. Essas posturas de gerenciamento são
bem mais íntimas das políticas de governos e dos grupos de interesses econômicos, próprios do
sistema capitalista, chamados de neoliberais, que agem tanto pelas vias não democráticas e do
descompromisso social e, por outro, pelas vias do financiamento internacional para a educação.
Exemplo desse grupo financiador, o Banco Mundial, que adota a partir da Segunda Guerra
Mundial a política de ajuda financeira aos países em desenvolvimento e subdesenvolvidos,
especialmente os da América Latina e Brasil, com objetivo específico de incentivar as reformas
governamentais para os setores sociais como Educação, Saúde, Moradia, Alimentação.
No caso da educação, como os investimentos foram aumentando significativamente ao longo
dos anos de 1970 até os anos de 1990, o retorno esperado, no escopo da teoria do capital humano,
deveria ser controlado pelos governos que são os gestores do sistema educacional. Esses o fizeram,
por sua vez, controlando rigidamente os gestores escolares em cada região do país.
O controle exercido pelos governos, a partir das políticas públicas de educação, passa
necessariamente pela questão da qualidade educacional como meta a ser alcançada, mas
qualidade do ponto de vista dos investidores econômico.
Leia, logo após, na Atividade Reflexa de Aprofundamento, o que nos escreve Rosa María
Torres em “Melhorar a qualidade da educação básica? As estratégias do Banco Mundial”, com
tradução feita por Mónica Corullón em “O Banco Mundial e as Políticas Educacionais” de
Sérgio Haddad, Mirian Jorge Warde e Livia De Tommasi (2000, p. 127-128), para entender
como as políticas externas agem sobre as internas no Brasil.
Embora a visibilidade do Banco Mundial no setor educativo seja recente, ele vem trabalhando de forma
direta neste setor há mais de trinta anos, ampliando cada vez mais seu raio de influência e ação e abran-
gendo atualmente as atividades de pesquisa, assistência técnica, assessoria aos governos em matéria de
políticas educativas, assim como prestando ajuda para a mobilização e coordenação de recursos externos
para a educação (TORRES, In: HADDAD; TOMMASI, 2000, p. 127).
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Nesse sentido, podemos ver que as relações de políticas internas governamentais em cada
país favorecido pelos investimentos externos, circunscrevem-se no âmbito das necessidades e
imposições dos países ricos, gestores dos fundos internacionais, como o Banco Mundial, agente
derivado do Fundo Monetário Internacional – FMI.
Assim, as políticas públicas de educação vinculam-se à função de produção, no sentido
econômico de seus resultados. Ou seja, “o processo educativo compreende como “produto” os
níveis de aprendizagem e, como “insumos” as variáveis que se associam aos resultados. O que
leva ao BM oferecer mecanismos de avaliação da instituição escolar, onde os gestores se vêem
obrigados e induzidos a cumprir.
As medições de rendimento têm três aplicações políticas e pedagógicas; podem ser utilizadas para
controlar os avanços da implementação de metas educacionais, avaliar a eficiência de políticas e
programas, responsabilizar as escolas pelo rendimento dos alunos, selecionar estudantes e outorgar
certificados. (Banco Mundial, 1996ª. In: SOUZA, 2005, p.109)
Por esses motivos, podemos perceber que o conceito de gestão compartilhada só cabe nas
estruturas educacionais onde as influências e determinações são centralizadas nos governos, a partir
dos interesses dos agentes financiadores da educação, em que os gestores escolares não encontram
possibilidades de gerirem democraticamente suas instituições uma vez que não podem extrapolar os
limites impostos e permitidos, já que não se permitem que decisões importantes sejam tomadas pela
coletividade, pela comunidade, ou seja, não há autonomia de ação administrativa.
Da gestão compartilhada temos que esse tipo de participação, segundo Melo (2001,
p.246), é na verdade “dever de ofício para uns e voluntariado para outros, revelando uma
concepção que se afasta da idéia de controle social e se aproxima do conceito de gerência”.
Nesse sentido, a autora sintetiza a ideia de dominação da direção escolar sobre a ação política e
de empoderamento da sociedade, anulando sua capacidade interventora quando essa participa
efetivamente das decisões e planejamento do projeto pedagógico.
Ao contrário, nesse modelo de gestão compartilhada, a direção não precisa se preocupar
com a conscientização crítica dos participantes, pois “para compartilhar a gestão não é preciso
explicar a situação precária em que se encontra a escola pública, nem tampouco identificar
os responsáveis e os determinantes desse quadro [...] é bastante comprovar que a realidade é
grave e precisa ser resolvida, estando a solução nas mãos da comunidade que, irá buscar os
meios possíveis para melhorar o desempenho e a imagem da escola.” (MELO, 2001, p.246).
Daí que, nesse modelo de gestão compartilhada, não há espaço para que a comunidade
escolar – incluídos pais, professores, profissionais da educação e alunos – defina os objetivos
relevantes e de interesse coletivo, nem construam seu projeto pedagógico da escola. Quanto
ao currículo programático, incluso no projeto, fica igualmente prejudicado, tendo que aceitar a
imposição de currículos criados por pessoas de fora da escola, a exemplo dos especialistas que
trabalham nos departamentos das secretarias de Estado e que, muitas vezes não consideram as
realidades locais e as experiências da comunidade local em cada escola.
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O outro modelo de gestão é a democrática, que encontra e oferece espaços para a participação
da sociedade na organização e definição dos objetivos da escola, dentro do interesse coletivo.
Isso não é tarefa fácil, mas é viável quando os gestores, de um lado, e os pais e alunos, de
outro, interagem no mesmo sentimento de pertencimento e de co-responsáveis pela qualidade
educacional e pelo desempenho dos alunos, professores e funcionários da escola. Todos,
portanto, num mesmo sentido, numa mesma direção.
Não significa, no entanto, que todos tenham as mesmas aspirações ou os mesmos desejos
e interesses, uma vez que a diversidade e a pluralidade caminham juntas e dinamicamente
alternadas, numa relação conflituosa absolutamente administrada pelas lideranças.
Vejamos o que o autor Carlos Abicalil (1995) nos traz:
Exatamente na construção de um espaço público de direito, que deve promover
condições de eqüidade, garantir a estrutura material para um serviço de
qualidade, criar um ambiente de trabalho coletivo que vise à superação de
um sistema educacional seletivo e excludente e ao mesmo tempo faça a inter-
relação desse sistema com o modo de produção e distribuição de riqueza com
a organização da sociedade civil, com a organização política, com a definição
dos papeis dos Poderes Públicos, com as teorias do conhecimento, as ciências,
as artes, as culturas. (ABICALI, 1995. In: SOUZA, 2001, p.244).
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Outras tarefas e serviços que lhes são atribuídos por causa da carência ou falta de pessoal,
acabam cumprindo. Os cuidados a que nos referimos são porque, apesar de a distribuição
de tarefas aos voluntários resultar em minimização dos problemas de gestão e resolver muitos
outros, provocados pelas inúmeras carências do equipamento público, não desonerará a
responsabilidade do Diretor de Escola. Ao contrário, em caso de acidentes sobre um desses
voluntários, a responsabilidade será imputada diretamente ao gestor, como pessoa física e
não como representante de Estado. No caso de acidentes envolvendo funcionários e pessoas
oficialmente ligadas à instituição, a direção responderá como representante do Estado, sem
prejuízos à sua pessoa.
O que fazer? Na gestão democrática e participativa, as pessoas, pais, alunos, professores
e outros são arregimentados oficial e legalmente nos colegiados como Associação de Pais e
Mestres, Conselhos de Escola, Grêmios Estudantis e outros que venha a se constituir por eleições
e documentação próprias.
A forma democrática de gestão corresponde ao que a Lei de Diretrizes E Bases da Educação
Nacional – Lei 9394/96, indica em seu Artigo 3º nos Incisos VIII, X e XI:
Dentro desse modelo de gestão democrática, com a inclusão da sociedade e sua efetiva
participação, há diversas formas de organização escolar previstas, autorizadas e amparadas por
lei, como no caso dos Conselhos Escolares e das Associações de Pais e Mestres. Dessa forma, a
proposta de uma escola democrática terá um diferencial daquela proposta indicada por agentes
externos da escola. Isso fará grande diferença nos resultados do processo ensino-aprendizagem.
“Nesse aspecto, a proposta da escola, democraticamente discutida, implementada, gerida e
avaliada, vai fazer a grande diferença” (SOUZA, 2001, p. 253).
Dentre os indicadores, apresentados no texto de Maria Teresa Leitão de Melo (2001, apud
SOUZA, 2001, p.253) para uma organização escolar no modelo democrático, com algumas
alterações e adaptações textuais que fazemos, encontram-se os seguintes:
1. Autonomia escolar, que significa a capacidade que a escola e seus participantes têm
de construir suas alternativas com base nas reflexões internas, avaliações internas e
construção do projeto político pedagógico;
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5. processo de eleição da gestão, que não se dá, na atualidade, por força dos concursos
públicos para efetivação do quadro de direção ou outro cargo gestor, mas que pode
ser aplicado aos cargos eletivos como Professor Coordenador Pedagógico, Vice-Diretor,
Assistente de Direção, Coordenador Vocacional, Diretores de colegiados, Presidentes de
Comissões etc., muito comuns em escolas privadas e públicas. Mesmo no caso de escolas
púbicas, em alguns estados e municípios o processo de assunção de cargos diretivos se faz
por meio de eleições, o que vem constituir importante elemento de participação pública;
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Material Complementar
Veja o que nos escreve Rosa Maria Torres em “Melhorar a qualidade da educação básica? As
estratégias do Banco Mundial”, com tradução feita por Mónica Corullón em “O Banco Mundial
e as Políticas Educacionais” de Sérgio Haddad, Mirian Jorge Warde e Livia De Tommasi (2000,
p. 127-128), para entender como as políticas externas agem sobre as internas no Brasil.
Embora a visibilidade do Banco Mundial no setor educativo seja recente, ele vem trabalhando de
forma direta neste setor há mais de trinta anos, ampliando cada vez mais seu raio de influência e ação
e abrangendo atualmente as atividades de pesquisa, assistência técnica, assessoria aos governos em
matéria de políticas educativas, assim como prestando ajuda para a mobilização e coordenação de
recursos externos para a educação. [...] Nos anos 60, privilegiaram a estrutura física (construções)
e a educação de segundo grau, especialmente técnica e vocacional. Em 1973, Robert Macnamara,
então presidente do BM, anunciou uma virada radical na política deste organismo: focalizaria sua
ação nos mais pobres, atendendo suas necessidades básicas de [...] educação. [...] A partir de 1970,
deu-se um forte e sustentado aumento do investimento em educação – incrementando-se ao mes-
mo tempo o papel do Banco Mundial na assistência técnica [...]. segundo o BM (1995: XXIII), seis
mudanças fundamentais em relação ao tema educativo aconteceram desde 1980:
1. Um notável incremento dos empréstimos para a educação;
2. Importância crescente concedida à educação de primeiro grau e, mais recentemente, aos primei-
ros anos da educação secundária;
3. Extensão do financiamento a todas as regiões do mundo;
4. Menor importância concedida às construções escolares;
5. Atenção específica à educação das meninas;
6. Transição de um enfoque estreito de “projeto” para um amplo enfoque setorial.
Isso permite ao Banco Mundial influir diretamente, em cada país, sobre as decisões que afetam o se-
tor em seu conjunto e não unicamente sobre uma parte do mesmo (por exemplo, a atual insistência
do Banco Mundial em transferir fundos do nível superior para os níveis inferiores do sistema). Da
mesma forma, a partir de 1990 o BM decidiu prestar maior atenção o desenvolvimento infantil e à
educação inicial. A educação dos adultos e a educação não-formal não têm prioridade [...]. (TOR-
RES, In: HADDAD; TOMMASI, 2000, p. 127).
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Para tanto, sugerimos discutirem algumas questões como:
a) metas dos diretores quanto aos percentuais mínimos e máximos de alunos aprovados,
retidos e evadidos nas escolas públicas brasileiras;
b) valores a serem gastos no âmbito das escolas, quando, por exemplo, verificam-se metas
de diminuição e redução de gastos para economizar recursos;
c) valores pré-definidos e distribuídos nas escolas, pelos poderes públicos, sem considerarem
as necessidades indicadas e apontadas pelas escolas em seus planejamentos a partir do
projeto pedagógico.
Algumas leituras, cujos fragmentos foram utilizados nesta Unidade III, são sugeridas nas
suas origens, por isso as identificamos, para que você possa procurá-las o quanto antes.
São elas:
CANDAU, Vera; SANTOS e MOREIRA, 1995. Apud CANDAU, 2008, p.21. Indagações sobre
Currículo. Brasília: Ministério da Educação, 2008.
MELO, Maria Teresa Leitão. Gestão Educacional: os desafios do cotidiano escolar. In: FERREIRA,
Naura S. Carapeto. Gestão da Educação: impasses e perspectivas. São Paulo: Cortez Ed., 2001.
MOTTA, Fernando C. Preste. Teoria Geral de Administração: uma introdução. 21ª Edição.
São Paulo: Pioneira, 1997.
Você pode acessar o portal do MEC para ter mais informações sobre Conselhos escolares que têm am-
paro legal; portanto, ajudam na organização dos trabalhos do cotidiano incluídos no Projeto Pedagógico.
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Pró-Conselho
• http://portal.mec.gov.br/index.php?option=com_content&view=article&i-
d=251:pro-conselho-apresentacao&catid=158:pro-conselho&Itemid=470
• proconselho@mec.gov.br
Outro site que você deverá acessar para informar-se sobre índices de desenvolvimento das escolas
no Brasil é, também, do MEC:
• http://www.publicacoes.inep.gov.br/arquivos/%7BA5DBB568-2D31-4AD7-AA33-
3CBFF35BBE78%7D_Indicadores_Qualidade.pdf
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Referências
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Anotações
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www.cruzeirodosulvirtual.com.br
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Rua Galvão Bueno, 868
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