Reunião APIMEC com Analistas e Investidores 2T06

“Apresentação do Processo de
Incorporação Imobiliária”

Setembro 2006
Equipe Cyrela Brazil Realty

Antonio Fernando Guedes Diretor de Novos Negócios

Cássio Mantelmacher Diretor de Terrenos
George Zausner Diretor de Engenharia
German Quiroga Diretor de Marketing
Gilson Hochman Diretor de Vendas
Luis Largman Diretor Financeiro e RI
Nessim Sarfati Diretor de Lajes Corporativas
Paulo Mota Diretor de Recursos Humanos
Rafael Novellino Vice-Presidente do Conselho
Saulo Lara Controle e Planejamento Financeiro
Ubirajara Freitas Diretor de Incorporação

2
Agenda

1. Apresentação da Equipe Cyrela Brazil Realty

2. Processos: Aquisição do Terreno à Entrega do Produto Final

3. Resultados 1S06

3
Diretoria de Terrenos

Processo
Processo de
de Estudo
Estudo de
de Terreno
Terreno

Negociação
Negociação de
de Terrenos
Terrenos Via
Via Permuta
Permuta

Características
Características do
do Banco
Banco de
de Terreno
Terreno

4
Banco de Terrenos

Banco
Banco de
de Terrenos
Terrenos
X Banco de terrenos em áreas nobres do
Rio de Janeiro e de São Paulo e em (milhões de m2 utilizáveis)
: 253
,6 %
i m ento
outras 4 cidades: Cres
c 5,6

ƒ 5,6 milhões m2 de área útil a construir

ƒ 4,0 milhões m2 adicionados desde o IPO
1,6
X Vendas Potenciais de R$ 15,5 bi

Junho 05 Junho 06

Forma
Forma de
de Aquisição
Aquisição Distribuição
Distribuição do
do Banco
Banco de
de Terrenos
Terrenos
Caixa Joint Venture*
15% 19%
Minas Gerais
Permuta 1%
85% Rio de Janeiro
Interior SP
<1% 57%

São Paulo
22%

* Presença em Sáo Paulo, Salvador, Santos e Porto Alegre

Banco
Banco de
de terrenos
terrenos corresponde
corresponde aa 55 anos
anos em
em média
média
5
Diretoria de Incorporação Imobiliária

Definição
Definição Inicial
Inicial do
do Mix
Mix de
de Produtos
Produtos

Pesquisas
Pesquisas Qualitativas
Qualitativas ee Quantitativas
Quantitativas

Criação,
Criação, Concepção
Concepção ee Legalização
Legalização do
do Projeto
Projeto

Campanha
Campanha Publicitária
Publicitária

Ponto
Ponto de
de Venda
Venda

6
Diretoria de Vendas

Parceiros
Parceiros de
de Vendas
Vendas

Estratégia
Estratégia de
de Vendas
Vendas

Nossos
Nossos Diferenciais
Diferenciais

7
Parceiros de Vendas

Vendas
Vendas Cyrela
Cyrela SP
SP -- 2006
2006

Abyara 18%

Outros 2% Seller 55%

Lopes 25%

A
A Seller
Seller representa
representa 55%
55% das
das Vendas
Vendas da
da Cyrela
Cyrela em
em SP
SP 8
Estratégia de Vendas

Estratégia
Estratégia de
de Estratégia
Estratégia de
de
Lançamento
Lançamento Sustentação
Sustentação
Volume inicial significativo Acompanhamento semanal
Pesquisas de plantão
Pesquisas de compradores
Pesquisas de concorrência
Análise do time interno

Monitoramento
Monitoramento Diário
Diário de
de Metas
Metas

9
Nossos Diferenciais

X Gerenciamento de Vendas
ƒ Visão de Produto
ƒ Acompanhamento da Concorrência
ƒ Treinamento constante

X Equipe própria de Vendas

ƒ Fidelidade
9 Melhor Custo Beneficio
ƒ Eficiência
9 Desenvolvimento de Pessoas
9 Processo seletivo rigoroso
9 Baixo Turnover (ao contrário do mercado)

X Canais não convencionais

9 .com (Vendas On-Line)
9 Cyrela & Cia (B2B)

10
Diretoria de Novos Negócios

Parcerias
Parcerias

Diferencial
Diferencial das
das JV’S
JV’S

Expansão
Expansão para
para Novos
Novos Mercados
Mercados

Segmento
Segmento Econômico
Econômico

11
Parcerias
X Por que buscar parcerias ?
ƒ Acelerar o crescimento em outros mercados
ƒ Entrar em segmentos nos quais a CBR ainda não atua
ƒ Parceiros locais possuem conhecimentos específicos da região
ƒ Expansão através de Joint Ventures ou Parcerias Pontuais
X Joint Ventures
ƒ Iniciar empresa “ Zero Km”
ƒ Aportar capital, expertise e escala para o crescimento da empresa
ƒ Utilizar banco de terrenos do sócio
ƒ Gestão é do parceiro
ƒ Parâmetros de resultados padronizados
X Parcerias Pontuais
ƒ Investimentos pontuais através de SPE´s
ƒ Interação de conhecimento
X Escolha do parceiro
ƒ Análise financeira / Idoneidade
ƒ Atuação destacada na cidade ou no segmento de atuação
ƒ Boa imagem perante os clientes em potencial
ƒ Kit Expansão padronizado
12
Crescimento Via Diversificação Geográfica

X Entrada em 5 novas cidades por meio de JVs e parcerias

ƒ Belo Horizonte, Salvador, Porto Alegre, Santos e Vitória
ƒ 2 outras cidades em negociação

Salvador

Lider
Lider
Belo Horizonte

Vitória

Campinas São Paulo Rio de Janeiro

Santos

Porto Alegre
Novas áreas de atuação
Áreas de atuação da CBR
13
Potencial do Novos Mercados

VGV Estimado
Região Lançado 2005(*)
(R$ milhões)
Brasil 25.000
X Cidades com potencial de
Grande SP 10.000 crescimento e com indústrias
fortes (petróleo, minério, etc)
RJ Capital 2.500

RS 1.000 X Nordeste: potencial turístico

MG 800

ES 600

GO/DF 1.200

Nordeste 2.500

Outros 6.400

(*) Baseado em pesquisas internas

14
Acessando a Classe Média Baixa
X Criação de um divisão na CBR para atender ao mercado de classe média baixa
X JV com a Plano & Plano
ƒ Time de administração talentoso
X Parcerias com outros players do segmento
X Lançamentos planejados para o segmento totalizam aproximadamente R$100 milhões
em vendas potenciais em 2006

Mercado
Mercado Classes
Classes Sociais
Sociais no
no Brasil
Brasil
X Imóveis com valor de venda até R$ 140mil Consumo
(aprox. R$2.000/m²) A/B > 12 salários min 52%
19%
X Renda familiar entre R$ 4,5mil a R$7mil
C 30% 4 – 12 salários min 28%
X Mercado pouco explorado pelas grandes empresas
X Redução da taxa de juros faz aumentar demanda
< 4 salários min
X Financiamento a longo prazo para comprador – Via
SFH D/E 51% 20%

X Será criada uma nova marca para atuar neste

segmento
47 mn casas
Fonte: Losango

Segmento
Segmento com
com oo maior
maior potencial
potencial de
de crescimento
crescimento no
no longo
longo prazo
prazo
15
Diretoria de Lajes Corporativas

X Emprendimentos Cyrela correspondem a 40% do Renda

Renda do
do Portfolio
Portfolio
mercado de Triple “A”
X Lajes Corporativas
X Aumentar o portfolio de renda com propriedades de
ƒ Receitas de aluguéis de
Alto Padrão e Novos Shoppings podem se tornar mais
interessantes com a queda de juros R$ 20,3 milhões em 2005

X Participações em Shopping Centers

XEstamos atentos ao Cenário Econômico e às
oportunidades ƒ Receita de R$ 15,9 milhões em 2005

16
Diretoria de Engenharia

CYRELA
CYRELA Construtora
Construtora

X Não é área de negócio, nem Centro de Resultado – Agrega Valor

X Suporte à viabilidade da Aquisição de Terreno e ao Processo de

Incorporação / Produto

X Forte Gestão em Processos

X Monitoramento dos Indicadores em cada área/Segmento

X Controle de Qualidade / Assistência Técnica

17
Diretoria de Marketing Institucional

Marca
Marca “CYRELA”
“CYRELA”

Relacionamento
Relacionamento com
com Cliente
Cliente

Relacionamento
Relacionamento com
com Imprensa
Imprensa

Vendas
Vendas PontoCom
PontoCom

18
Diretoria de Recursos Humanos

Estrutura
Estrutura Organizacional
Organizacional

Comitês
Comitês

Programa
Programa de
de Stock
Stock Options
Options

Programa
Programa de
de Trainees
Trainees

19
 Estrutura Organizacional

Conselho de Administração

Corporate
Presidente
Marketing
Recursos Humanos
Controle
Planej. Financeiro
TI
RI

Vice-Presidente
Rio de Janeiro

Desenv Desenv Lajes Corp /

Novos
Incorporação Construção Shopping Incorporação Construção Vendas
Imobiliário Imobiliário Negócios
Center

X Plano de Opções implementado em Maio de 2006 contempla todos os Diretores e

50% do Gerentes

Cyrela
Cyrela tem
tem oo time
time mais
mais preparado
preparado do
do Mercado
Mercado Imobiliário
Imobiliário 20
Expansão para Atender o Crescimento

Estrutura
Estrutura Organizacional
Organizacional Evolução
Evolução do
do Headcount
Headcount

Presidente
Presidente
96

Diretor
Diretor

Gerente
Gerente
231
190 202
Coordenador
Coordenador 176

Operações
Operações
2003 2004 2005 2006

SP RJ

21
Nosso Modelo de Desenvolvimento

Construir uma Cultura Uma Organização mais

de Desempenho Eficaz

Desenvolver & Motivar

Comunicação
Pessoas

22
Modelo em que acreditamos ....
Construir uma Cultura
de Desempenho
X Área de RH como parceiro estratégico do negócio
X Temos obsessão pelo desenvolvimento de talentos
X Executivos devotam parte significativa de seu tempo e esforço no
desenvolvimento de talentos (desde a contratação)
X O indivíduo é o responsável pelo seu desenvolvimento
X O feedback é meio fundamental para o desenvolvimento individual
X A empresa comunica de maneira eficaz
X Gestores lideram os processos de maneira efetiva
X O potencial de um indivíduo só é confirmado através dos seus resultados
alcançados
X Desempenho é medido pelas competências profissionais E pela consecução de
seus objetivos
X Remuneração altamente competitiva, situando o total cash entre a mediana e o
Q3 de mercados relevantes.
X A MERITOCRACIA É O NOME DO JOGO

23
Pontos de Apoio
Uma Organização
mais Eficaz

X Cultura Organizacional (Valores, Missão e Visão)

X Estrutura Organizacional eficiente e capaz de suportar o crescimento

X COMOP / COMEX como foro de decisões estratégicas

X Revisão constante de Processos-Chave. Bem definidos, claros, comunicados e

praticados adequadamente.

X Revisão permanente de Políticas

X Periódicas pesquisas de clima organizacional

X Revisão Anual de RH (HR strategic review)

ƒ Talent Pool

ƒ Sucessão

ƒ JHP, HP...

24
Pontos de Apoio
Desenvolver & Motivar
Pessoas
X Investimento consistente em programas de L & D, específicos
para suportar as mudanças esperadas
ƒ Portfolio de L & D
ƒ Planos de Desenvolvimento Individuais flexíveis e com uma perspectiva de evolução de 2 / 3 anos
ƒ Habilidades e Competências definidas por função
ƒ Gestores devem ter melhor capacidade de avaliar e serem avaliados de maneira consistente

X Comitês de Carreira – Talent Pool

X ARS - Atratividade, Retenção e Sucessão. Baixíssimo turnover voluntário: < 0,5%

X Prioridade para recrutamento interno

X Diálogo aberto e franco em relação ao seus resultados e seu desenvolvimento

X Programa de Qualidade de Vida (em desenvolvimento)

X Programa Trainee como elo inicial de alimentação da cadeia sucessória

(6 mil candidatos em 2006)

X Postos-Chave vs. Pessoas-Chave

25
Política de Comunicação
Ferramenta para a consolidação da estratégia de comunicação
Comunicação

Diretrizes da Política de Comunicação Interna

X Transmitir informações relevantes ao público alvo

X Construir e manter um relacionamento pró-ativo, transparente, ético, de
credibilidade e de parceria com todos os colaboradores
X Padronizar os instrumentos institucionais de comunicação, levando-se em conta as
necessidades estratégicas

X Comitês de Comunicação

X Manter sistema permanente de avaliação do fluxo de informação das ações

empreendidas pela empresa e da satisfação dos colaboradores
X Fortalecer e consolidar a imagem de empresa junto aos colaboradores
X Definir e Manter canais adequados de comunicação com grupos de colaboradores
previamente identificados e priorizados

26
Principais Números 1S06

27
Lançamentos

VGV
VGV Lançado
Lançado (R$
(R$ milhões)
milhões)

.4% 73%
+ 27 +1
1.052 1,048

826
551
721
660 384
153 362
331
166 231 135
2004 2005 1S05 1S06

SP RJ MG

28
Excelente Histórico de Crescimento

Vendas
Vendas Contratadas
Contratadas –– em
em R$
R$ milhões
milhões
(1998
(1998 –– 2005)
2005)
983
Crescimento
Crescimento
2002
2002 -- 2005
2005
807
51%

365
290 285 = 30%
211 A GR 5%
195 05 C
153 8 - 20
199
Mercados de CBR
SP e RJ
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Fonte: Embraesp e Ademi

Histórico
Histórico de
de Crescimento
Crescimento Consistente
Consistente de
de Vendas
Vendas Contratadas
Contratadas 29
Pré-Vendas Contratadas

872

1S06
1S06
05% Por Segmento
+1
Luxo
651 Médio-Alto
18% Médio
9%
425

73%
277

215
148
6
1S05 1S06

(R$ milhões)
SP RJ MG

30
Receita de Vendas a Apropriar

R$ milhões 2004 2005 2T06

Receita de Vendas a apropriar no Início do período 366,5 678,7 1.020,0

Vendas Líquidas reconhecidas no período 825,8 1.012,5 840,6

Receitas apropriadas no período (513,6) (671,2) (481,1)

Receita de Vendas a apropriar no Final do período 678,7 1.020,0 1.379,4

Custo das unidades vendidas a apropriar (363,0) (521,1) (762,6)

Despesas Comerciais (19,8) (21,0) (27,8)

Lucro a apropriar (Resultados diferidos) 295,9 477,8 589,0

Percentual de Margem Bruta 46,5% 48,9% 44,7%

31
Destaques Financeiros
Receita
Receita Líquida
Líquida Lucro
Lucro Bruto
Bruto
(R$
(R$ milhões)
milhões) (R$
(R$ milhões)
milhões)
8% 319
R: 4
6,0% 689 : 43,
CAG 7, 6 % GR ,4%
to: 5 CA : 42
s ci men e nto
524 Cre 493 213 sci
m 219
Cre
154 154
323 312

46,3% 49,1%
47,7% 44,4%
40,6%
2003 2004 2005 1S05 1S06 2003 2004 2005 1S05 1S06
Receita Líquida Lucro Bruto Margem Bruta

EBITDA
EBITDA Lucro
Lucro Líquido
Líquido
(R$
(R$ milhões)
milhões) (R$
(R$ milhões)
milhões)
4 ,8 % 9% 3, 8 %
R: 2 158 : 64, to: 7
CAG i m ento 20, 7
% ci m en
140 Cres
c 144
CAG
R: 128 Cres 130

101 88
87 81 75

27,1%
31,3% 29,2% 26,4%
27,9% 18,6% 24,0%
26,8% 22,9% 15,5%
2003 2004 2005 1S05 1S06 2003 2004 2005 1S05 1S06
EBITDA Margem EBITDA Lucro Líquido Margem Líquida
32
Contato RI

Cyrela Brazil Realty S.A. Empreendimentos e Participações

Endereço: Av. Brigadeiro Faria Lima, nº 3.400, 10º Andar
São Paulo - SP - Brazil
CEP: 04538-132

Luis Largman
Diretor Financeiro e de Relações com Investidores

Fone: 55 (11) 4502-3153

Fax: 55 (11) 4502-3149
e-mail: ri@cyrela.com.br

www.cyrela.com.br/ri

O material exibido é uma apresentação de informações gerais de antecedentes da Cyrela Brazil Realty S.A.
Empreendimentos e Participações na data da apresentação. Trata-se de informação resumida sem intenções de serem
completas, que não devem ser consideradas por investidores potenciais como recomendação. Não fazemos nenhuma
declaração nem damos nenhuma garantia quanto à correção, adequação ou abrangência das informações aqui
apresentadas, que não devem ser usadas como base para decisões de investimento.
Embora a CYRELA acredite que as expectativas e premissas contidas nas declarações e informações prospectivas sejam
razoáveis e baseadas em dados atualmente disponíveis à sua administração, a CYRELA não pode garantir resultados ou
acontecimentos futuros. A CYRELA isenta-se expressamente do dever de atualizar qualquer uma das declarações e
informações prospectivas.
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