1.

Licenciatura em Engenharia e Gestão Industrial

Previsão e Gestão de Inventários na Chocotown

Nomes completos dos alunos do grupo:

Gabriela Fernandes de Antas de Barros
Oliveira (A91742)
João Ricardo Silva Sá Paiva Maré (A91737)
Luís Alberto Fernandes Codeço (A91741)
Tomás de Almeida e Cheio (A91745)

Relatório

Modelos Estocásticos de Investigação Operacional

janeiro de 2022
ÍNDICE

Índice ............................................................................................................................... ii
Índice de Figuras .............................................................................................................. iv
2. Contextualização ....................................................................................................... 7
3. Procura e Previsão ..................................................................................................... 8

3.1 Repartição do ano de 2022 em períodos ..................................................................... 10

4. Aplicação do Modelo de Encomenda e Consequentes Pressupostos .......................... 12

6. Produção ................................................................................................................. 15

6.1 Procura de cada ingrediente ....................................................................................... 15

6.2 Situação ICCO e aplicação ao ingrediente Cocoa Powder.............................................. 16

7. Análise da Primeira Repartição em Períodos ............................................................ 20

7.1 Período 1 – janeiro, fevereiro e março ........................................................................ 20

7.1.1 Custos Totais do Período ............................................................................................................... 23

7.2 Período 2 – abril e maio .............................................................................................. 23

7.2.1 Custos Totais do Período ............................................................................................................... 26

7.3 Período 3 – junho, julho, agosto, setembro e outubro ................................................. 26

7.3.1 Custos Totais do Período ............................................................................................................... 29

7.4 Período 4 – novembro e dezembro ............................................................................. 29

7.4.1 Custos Totais do Período ............................................................................................................... 32

7.5 Custos Totais do Ano de 2022 ..................................................................................... 32

8. Análise da Segunda Repartição em Períodos ............................................................ 33

9. Variação do Lead Time ............................................................................................ 35
10. Futuras Implicações na Qualidade e na Cadeia de Abastecimento ........................ 36
Conclusão ....................................................................................................................... 37
Referências Bibliográficas ............................................................................................... 39
Apêndice I – Testes à Normalidade .................................................................................. 40
Apêndice II – Cálculos relativos à quantidade a encomendar de cada caixa ..................... 41

Período 1 ............................................................................................................................... 41
Período 2 ............................................................................................................................... 41

ii
 Período 3 ............................................................................................................................... 41
Período 4 ............................................................................................................................... 41

Apêndice III - Cálculos relativos à quantidade a encomendar de cada Ingrediente ........... 42

Período 1 ............................................................................................................................... 42
Período 2 ............................................................................................................................... 43
Período 3 ............................................................................................................................... 45
Período 4 ............................................................................................................................... 46

Apêndice V – Análise da Segunda Repartição em Períodos ...... Erro! Marcador não definido.
Apêndice VI – Variação do Lead Time ...................................... Erro! Marcador não definido.
Apêndice VI – Variação do Nível de Serviço ............................. Erro! Marcador não definido.

iii
ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 - Cadeia de Abastecimento .................................................................................................... 7

Figura 2 - Decomposição da série ....................................................................................................... 8
Figura 3 - Comparação entre Modelos para o ano de 2022 ................................................................. 9
Figura 4 - Comparação entre modelos para o ano de 2021 ............................................................... 10
Figura 5 - Procura de caixas mensal ................................................................................................. 10
Figura 6 - Valores do agrupamento 1 ................................................................................................ 11
Figura 7 - Valores do agrupamento 2 ................................................................................................ 11
Figura 8 - Margem de lucro e custo fixo do Cocoa Powder ................................................................. 16
Figura 9 - Gráfico ACF....................................................................................................................... 17
Figura 10 - Previsão do preço recorrendo a médias móveis ............................................................... 17
Figura 11 - Custos de Posse mensais de cada ingrediente ................................................................. 18
Figura 12 - Custos de encomenda de cada ingrediente...................................................................... 18
Figura 13 - Média e desvio padrão do 1º periodo ............................................................................... 20
Figura 14 - Média e desvio padrão durante o prazo de entrega .......................................................... 20
Figura 15 - Média e desvio padrão dos ingredientes .......................................................................... 21
Figura 16 - Média e desvio padrão dos ingredientes durante o prazo de entrega ................................ 21
Figura 17 - Custos totais do período 1 ............................................................................................... 23
Figura 18 - Média e desvio padrão no 2º período............................................................................... 23
Figura 19 - Média e desvio padrão durante o prazo de entrega no 2º período .................................... 23
Figura 20 - Média e desvio padrão para os vários ingredientes no 2º período ..................................... 24
Figura 21- Média e desvio padrão durante o prazo de entrega para os vários ingredientes no 2º período
........................................................................................................................................................ 24
Figura 22 - Custos totais do período 2 ............................................................................................... 26
Figura 23 - Média e desvio padrão no 3º período............................................................................... 26
Figura 24 - Média e desvio padrão durante o prazo de entrega no 3º período .................................... 26
Figura 25 - Média e desvio padrão para os vários ingredientes no 3º período ..................................... 27
Figura 26 - Média e desvio padrão durante o prazo de entrega para os vários ingredientes no 3º período
........................................................................................................................................................ 27
Figura 27 - Custos totais do período 3 ............................................................................................... 29
Figura 28 - Média e desvio padrão no 4º período............................................................................... 29
Figura 29 - Média e desvio padrão durante o prazo de entrega no 4º período .................................... 30

iv
Figura 30 - Média e desvio padrão para os vários ingredientes no 4º período ..................................... 30
Figura 31 - Média e desvio padrão durante o prazo de entrega para os vários ingredientes no 4º período
........................................................................................................................................................ 30
Figura 32 - Custos totais do período 4 ............................................................................................... 32
Figura 33 - Custos totais em cada período ........................................................................................ 32
Figura 34. Custos totais 1º Período ................................................................................................... 33
Figura 35. Custos totais 2º Período ................................................................................................... 33
Figura 36. Custos totais 3º Período ................................................................................................... 33
Figura 37. Custos totais 4º Período ................................................................................................... 33
Figura 38 - Custos totais 2022.......................................................................................................... 33
Figura 39 - Custos totais 2022.......................................................................................................... 34

v
1. INTRODUÇÃO

No âmbito da unidade curricular de Métodos Estocásticos de Investigação Operacional, foi-nos pedido

para desenvolver um relatório relacionado com um caso de estudo, relativo a previsão de vendas e
estimação da procura numa empresa especializada em confeitaria, a CHOCOTOWN.
Este estudo incide sobre o produto mais popular da empresa, o King´s Break e pretendemos dar resposta
a dois problemas principais: como vamos estruturar as vendas e distribuição em 2022, definindo qual o
tamanho da encomenda que será enviada aos retalhistas e como vamos trabalhar com os nossos
fornecedores, relativamente à quantidade de cada ingrediente a encomendar, considerando descontos
de quantidade, custos de posse e custos de encomenda. O objetivo principal é minimizar o custo anual,
escolhendo a quantidade certa, que satisfaz todas as necessidades.
Inicialmente, como forma de introdução e contextualização, irá ser abordada a situação atual da
empresa, bem como o seu modelo de negócio e interpretação dos problemas. Posteriormente, passar-
se-á para uma fase de análise estatística dos dados fornecidos no caso de estudo, bem como a escolha
do melhor modelo de previsão. De seguida, irá ser feita uma partição em periodos e irão ser dados
alguns pressupostos teóricos, fundamentais para melhor explicar o raciocínio feito. Aplicar-se-ão estes
pressupostos teóricos na fase da produção e distribuição, realizando análises e calculando o custo total
para cada período. Para além disso, iremos calcular os custos totais para cada período. Por último, serão
abordadas as mudanças face a uma variação de lead time e do nível de serviço, as futuras implicações
destas decisões, bem como um capítulo para a conclusão.

6
2. CONTEXTUALIZAÇÃO

De modo a retratar o contexto descrito no enunciado, foi elaborado o seguinte esquema da Figura 1,
Figura 1generalizando como está dividida a empresa CHOCOTOWN.

Figura 1 - Cadeia de Abastecimento

A CHOCOTOWN está por isso dividida num setor de produção e um setor de distribuição.
O setor de distribuição procura satisfazer diretamente a procura dos retalhistas através da gestão de
stocks de caixas em seis armazéns espalhados por Mumbai, estando a estes associados dealers e
vendedores que estabelecem contacto direto com os clientes.
Como produto de entrada neste setor temos as caixas com 2000 barras de King’s Break cada,
provenientes do setor produtivo, sendo o mesmo produto inerente às saídas deste setor.
Apenas existe inventário de caixas, sendo que o lead time é de 15 dias, estando associado um custo de
transporte de 176$ por encomenda e um custo de posse mensal de 2,5% do custo de aquisição de cada
caixa, este dado por 26$.
O setor de produção é constituído por uma fábrica que tem como objetivo satisfazer a procura de caixas
exigida pelo setor de distribuição. Para isto deve-se recorrer à gestão adequada do inventário de caixas
e de ingredientes. Como produto de entrada neste setor temos os ingredientes a considerar na
constituição da barra King’s Break. Os ingredientes são idealizados para a produção das barras de
chocolate que por sua vez são transcritas em caixas de 2000 barras, sendo estas o produto de saída
neste setor. Uma vez que a procura é dada por caixas, e de forma a serem determinadas as procuras
de cada ingrediente, é feito o processo inverso, ou seja, a transformação de caixas em barras e de barras
em ingredientes. À encomenda de ingredientes foi associado um lead time de 2 dias, estando os custos
de posse, aquisição e transporte discriminados no ficheiro Excel fornecido para a realização deste
trabalho. O custo de posse mensal das caixas é obtido da mesma forma que no setor de distribuição, ou
seja, 2,5% do custo de aquisição de cada caixa, este dado por 26$.

7
3. PROCURA E PREVISÃO

De modo a ser possível estimar a procura para o ano de 2022, foi necessário de analisar os dados
fornecidos. Aqui, é possível perceber que existe um período no qual há um decréscimo significativo no
número de caixas de chocolates vendidas. Este período estende-se desde o mês de abril de 2020 até ao
mês de março de 2021, onde as vendas voltaram a aumentar de acordo com a tendência dos restantes
dados. O intervalo de tempo supracitado corresponde ao início da crise pandémica que assolou o mundo.
Na Índia, tal como em grande parte dos países, foi decretado um período de confinamento, onde as
saídas de casa foram limitadas, o que por sua vez se traduz numa menor afluência aos retalhistas.
Assim, é normal que exista uma diminuição da procura dos produtos, afetando a produção.
Assim, de modo a poder efetuar uma análise mais linear dos dados em questão, optou-se por remover
este período de tempo do ano, substituindo-o com os dados relativos ao ano seguinte.
Após este ajuste dos dados fornecidos, é necessário decompor a série temporal, de modo a poder
analisá-la com maior detalhe. Esta decomposição permitiu obter dados vitais para o estudo da série,
como a tendência, a sazonalidade e os erros aleatórios. Para tal, foi efetuada uma decomposição
recorrendo ao software R, cujo resultado se encontra na Figura 2.

Figura 2 - Decomposição da série

Com base nesta decomposição, como esperado, é possível registar uma tendência de aumento de
vendas ao longo dos anos. Para além disso, relativamente à existência de sazonalidade, é possível
perceber que existe um aumento da procura a meio de cada ano, correspondendo aos meses de verão.

8
Posto isto, é fuclral escolher o modelo que melhor se ajusta aos dados, de modo a ser possível extrapolar
valores futuros com base naquilo que nos foi dado. Foi por isso necessário escolher entre o modelo Holt—
Winters, útil para o estudo de séries com tendência, e o modelo ARIMA.
Para isto, foi focada a comparação de estatísticas resultantes da previsão da procura de caixas para o
ano de 2022, nomeadamente o BIC (Bayesian Information Criterion) e a estatística de Ljung-Box. As
previsões dos modelos Holt-Winters e ARIMA, bem como as estatísticas supracitadas, encontram-se na
Figura 3.

Figura 3 - Comparação entre Modelos para o ano de 2022

Com base na comparação direta de estatísticas, é percetível que o ARIMA é o melhor modelo. No entanto,
é importante ser crítico com os resultados. Analisando a previsão do modelo ARIMA, é possível observar
que todos os valores previstos para 2022 resultam numa diminuição de procura de caixas, contrariando
a tendência dos últimos 4 anos.
Assim, a nova comparação prendeu-se com uma previsão do ano de 2021, de modo a compará-la com
os valores reais desse ano. Isto é feito através do MAD (Desvio Absoluto Médio), que permite descobrir
que modelo efetivamente se ajusta melhor aos nossos dados. A comparação entre os dois modelos, bem
como os respetivos gráficos encontram-se na Figura 4.

9
 Figura 4 - Comparação entre modelos para o ano de 2021

Com base nestes testes, é possível verificar que o modelo Holt-Winters é o que prevê a procura de forma
mais fidedigna, sendo esse que a equipa irá utilizar na previsão da procura.

3.1 Repartição do ano de 2022 em períodos

Antes de poder efetivamente prever a procura, torna-se importante dividir o ano em vários períodos. Isto
porque analisando o ano como um todo, e adotando um nível médio de encomenda, ir-se-ia incorrer em
alturas de muito stock, seguidas de alturas com insuficiência de produto face à procura, o que implicaria
o aumento do número de encomendas. De seguida, na Figura 5, encontra-se um gráfico de barras com
os valores da procura de caixas relativas a cada mês.

Figura 5 - Procura de caixas mensal

Assim, achou-se pertinente apresentar dois agrupamentos diferentes: uma divisão com base no número
médio de vendas durante cada mês, bem como uma divisão trimestral mais simples. O primeiro
agrupamento foi feito da seguinte forma: janeiro, fevereiro e março; abril e maio; junho, julho, agosto,

10
setembro e outubro; novembro e dezembro. A equipa acredita, deste modo, ajustar o estudo de forma
mais realista, uma empresa com uma procura dinâmica.
O próximo passo prendeu-se com o teste da normalidade de cada agrupamento, presente no Testes à
Normalidade.
É importante destacar o primeiro agrupamento, onde só é possível realizar o teste da normalidade para
o primeiro e o terceiro elementos, visto que os restantes não possuem um número de amostras que
possibilite este teste. Assim, o grupo optou por extrapolar os testes da normalidade do segundo e quarto
elementos com base nos resultados obtidos nos outros dois.
Com base nos valores obtidos, concluiu-se que os conjuntos 1 e 3 seguem uma distribuição normal.
Assim, com base no que foi dito anteriormente, extrapolou-se que 2 e 4 também seguem a mesma
distribuição.
Por fim, provada a normalidade das amostras, calculou-se as respetivas médias, desvios padrão e erros
relativos a cada mês. Os valores para o agrupamento baseado no número de vendas mensal, bem como
para o agrupamento trimestral, estão presentes na Figura 6 e Figura 7, respetivamente.

Figura 6 - Valores do agrupamento 1

Figura 7 - Valores do agrupamento 2

11
Ao longo do relatório, será enfatizado o primeiro agrupamento, acreditando ser aquele que permitirá
contrair um menor valor de custos. Em Análise da Segunda Repartição em Períodos, explorar-se-á o
segundo agrupamento

4. APLICAÇÃO DO MODELO DE ENCOMENDA E CONSEQUENTES PRESSUPOSTOS

A equipa de vendas e distribuição não fornece um valor concreto para os custos de quebra (𝐶2 ), sendo
que o valor de 97% para o nível de serviço é apenas dado como expectável (ou seja, é expectável que a
probabilidade de quebra seja de 3%). Posto isto, não é correto simplesmente assumir que este valor é
ótimo, o que por sua vez inviabiliza a obtenção de um valor verosímil para 𝐶2 . Logo, este nível de serviço
apenas pode ser entendido como uma restrição imposta no modelo a desenvolver.
De modo a proporcionar uma análise o mais de acordo com o contexto descrito, não devem ser
assumidos valores para o nível de serviço ou 𝐶2 , dado que procurar a sua obtenção poderá incorrer em
falácias ainda maiores associadas à definição dos custos totais e do modelo.
Tendo em vista chegar-se à conclusão de que o modelo Nível de Encomenda é o adequado para o
contexto apresentado, foi avaliada a aplicação dos modelos lecionados ao longo da unidade curricular
que por sua vez poderiam vir a servir o propósito pedido, sendo estes o modelo quantidade económica
de encomenda (QEE), ciclo de encomenda e nível de encomenda.
O modelo QEE (𝐶1 , 𝐶3 ) não admite a possibilidade de existir um stock de segurança (𝑆S), assume que
a procura é determinística, ou seja, conhecida e constante, e que os reaprovisionamentos são infinitos e
instantâneos. Posto isto, não são admitidas ruturas neste modelo, sendo o nível de serviço 100%. Uma
vez que o contexto retratado no problema não age em conformidade com as necessidades do modelo (o
reaprovisionamento não é infinito nem instantâneo, por exemplo), esta opção foi desconsiderada. Como
a empresa pretende que a gestão de inventário seja flexível e adaptável às mudanças na procura das
barras King’s Break, é fundamental considerar a existência de um stock de segurança, corroborando a
decisão por detrás da exclusão do modelo QEE.
No que toca à avaliação da implementação do modelo ciclo de encomenda, o principal motivo para
descartar este modelo prende-se com o facto de o ano de 2022 ter sido repartido em períodos para
atender ao agrupamento de meses com procuras semelhantes, o que acabará por inviabilizar a aplicação
de revisões a intervalos regulares como o modelo assim o requere. A aplicação deste modelo poderia
levar a situações em que o ajuste feito aos requisitos do modelo não servissem as necessidades do
período seguinte (Por exemplo, a transição de um período para outro poderá acontecer durante um

12
“período” t dado como o intervalo de tempo regular associado às revisões). Para além disto, este modelo
exige apenas revisões pontuais do stock-em-mão, algo que não se prova realizável devido também motivo
descrito anteriormente – pode não servir as necessidades do período seguinte, podendo vir a incorrer
em ruturas ou excesso de stock após a mudança do período.
Chega-se, então, ao modelo que pode ser aplicado com dados expostos no enunciado: nível de
encomenda. Todos os atributos necessários ao modelo estão compreendidos no problema apresentado.
Sendo admitida como razoável uma quantidade de encomenda calculada a partir da QEE, é possível
efetuar o seu cálculo pois são fornecidos os dados de custo de posse (𝐶1 ) e custo de encomenda (𝐶3 ),
tanto para as caixas como para os ingredientes.

2𝐶3
𝑞∗ = √
𝐶1

Sendo assim, e recordando a decisão supracitada por detrás da exclusão do custo de quebra, as funções
custo total apenas têm em conta o custo de posse e custo de encomenda:
𝐶𝑇 = 𝐶1 (𝑞/2 + 𝑆 − 𝜇𝐷𝐷𝐿𝑇 ) + 𝐶3 (𝑟/𝑞) + 𝑏𝑟
Além disso, uma vez que a gestão de inventário incide sobre diversos produtos diferentes, o modelo
escolhido deve ser capaz de atender às diferentes procuras de cada produto e de cada período, sendo
por este motivo elaborado um modelo para cada produto em cada período. Desta maneira, as
quantidades em stock para cada modelo podem atingir o nível de encomenda, 𝑆, em alturas diferentes,
fazendo com que apenas se lance encomendas quando é necessário, resultando numa coordenação do
sistema de encomendas.
A concretização da equação dos custos totais requer a convolução da procura durante o prazo de entrega,
caracterizada pelas seguintes equações da média e da variância:
𝜇𝐷𝐷𝐿𝑇 = 𝑟𝑙
𝜎 2 𝐷𝐷𝐿𝑇 = 𝑙𝜎𝑟 2 + 𝑟 2 𝜎𝑙 2
Como os prazos de entrega considerados são constantes, 𝑟 2 𝜎𝑙 2 = 0, a equação resume-se à sua
primeira parcela: 𝜎 2 𝐷𝐷𝐿𝑇 = 𝑙𝜎𝑟 2 .
Dado que a procura segue uma distribuição normal, como verificado anteriormente, então
𝐷𝐷𝐿𝑇 (𝜇𝐷𝐷𝐿𝑇 , 𝜎𝐷𝐷𝐿𝑇 ), sendo possível determinar 𝑆 e 𝑆𝑆 através das equações:
𝑆 = 𝜇𝐷𝐷𝐿𝑇 + 𝑍𝜎𝐷𝐷𝐿𝑇
𝑆𝑆 = 𝑍𝜎𝐷𝐷𝐿𝑇
𝑍 é uma variável aleatória que segue uma distribuição normal standard e pode ser entendida como o
𝑆−𝜇𝐷𝐷𝐿𝑇
fator de segurança contra a possibilidade de quebra. (𝑍~𝑁(1,0) e 𝑍 = ).
𝜎𝐷𝐷𝐿𝑇

13
A partir do nível de serviço de 97% a praticar pela Chocotown, determina-se que 𝑃(𝐷𝐷LT > 𝑆) = 0,03.
Consultando uma tabela normalizada da distribuição normal, verifica-se que 𝑍 = 1,89.

14
5. DISTRIBUIÇÃO

A encomenda de caixas da secção de Distribuição à Secção de Produção acarreta um custo elevado e

avaliado em $176, como resultado das longas viagens ao longo da Índia e das rigorosas necessidades
de transporte. O custo de posse mensal das caixas em stock é de 2,5% do custo de aquisição de cada
caixa, sendo dado por $26.
Desde a ordem de encomenda, o respetivo prazo de entrega (Lead Time) é de 15 dias. Ao longo do
trabalho, trabalhou-se com um valor de 0,68 meses, obtido com base no período de trabalho mensal de
22 dias úteis.

6. PRODUÇÃO

Ao nível da produção, o problema em análise exige a consideração de alguns pormenores abaixo

apresentados.

6.1 Procura de cada ingrediente

Com o intuito de saber a quantidade a encomendar de cada ingrediente assumiu-se que a quantidade
procurada de caixas na secção de distribuição seria igual à quantidade procurada de King’s Break, uma
vez que a secção de produção tem de produzir a quantidade que a secção de distribuição encomenda,
𝑟
de maneira a satisfazer a procura, logo tem de produzir 𝑞 × 𝑞 ,(representando 𝑞 a quantidade a

encomendar de caixas em cada período e 𝑟 a respetiva procura nesse período), ou seja, tem de produzir
𝑟 barras de King’s Break.
Assim sendo, começou-se por fazer uma conversão do número de caixas procuradas no número de
barras King’s Break procuradas, posto que:
1 caixa = 100 sacos
1 saco = 20 barras
Posto isto, sabendo que uma barra tem 30 gramas e:

• Cocoa Powder (5,1 g por barra)

• Cocoa Butter (6,2 g por barra)
• Dark Chocolate (7,8 g por barra)
• Dry Fruits and Nuts (4 g por barra)

15
Calculou-se, para cada período, a quantidade mensal necessária de cada ingrediente (em Kg) para a
produção das barras, ou seja, a quantidade procurada de cada ingrediente. Dado que estas quantidades
são calculadas a partir da quantidade procurada de caixas, assumiu-se que a quantidade procurada de
cada ingrediente (tal como a quantidade procurada das caixas) também segue uma distribuição normal,
pelo que calculamos a média e desvio padrão da procura em cada período.

6.2 Situação ICCO e aplicação ao ingrediente Cocoa Powder

Outro dos problemas do trabalho prendeu-se com o valor do cocoa powder, que varia ao longo dos dias.
De modo a ter uma primeira estimativa do preço deste ingrediente, efetuou-se a média dos últimos 30
dias do preço do ICCO (International Cocoa Organization), chegando ao valor de 2,55 no dia 3 de
novembro. Após uma análise dos dados, reparou-se que este valor diverge de todos aqueles que foram
apresentados, sendo sempre maior. Isto deu a entender que existe a presença de uma margem de lucro
e um custo fixo, associado aos produtores. Assim, fazendo a razão entre os preços dados e o valor médio
dos últimos 30 dias, obteve-se as seguintes margens de lucro, presentes na

Figura 8.

Figura 8 - Margem de lucro e custo fixo do Cocoa Powder

Assim, sabendo da existência desta margem de lucro, é necessário efetuar uma previsão do preço de
cacau para os meses subsequentes. Relativamente aos dados fornecidos, estes não contavam com os
valores nos fins de semana e em alguns feriados, pelo que não foram incluídos.
Assim, foi efetuada uma análise ACF, de modo a entender de que forma é que os valores do presente
foram influenciados pelos valores passados. O respetivo gráfico encontra-se na Figura 9.

16
 Figura 9 - Gráfico ACF

Deste gráfico é possível averiguar que os valores mais próximos do momento atual têm mais influência
do que dados mais distantes temporalmente. Com base nisto, a opção consistiu numa previsão com
base numa média móvel de 1 mês, visto que este modelo dá também maior relevância aos valores
recentes. Utilizou-se este método de modo a prever o restante ano de 2022. É relevante notar que grande
parte dos valores previstos utilizam valores resultantes da aplicação deste método. O gráfico
correspondente à previsão encontra-se na Figura 10.

Figura 10 - Previsão do preço recorrendo a médias móveis

Com base nesta previsão, concluiu-se que o valor do ingrediente converge para o valor de 2351,9 $ por
tonelada, sendo esse o valor que irá ser utilizado.

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Por fim, de modo a aplicar este preço aos descontos de quantidade, apenas foi necessário multiplicar o
valor do ingrediente pelas respetivas taxas de lucro e custo fixo.

6.3 Custos associados

No que diz respeito aos custos associados aos ingredientes, cada um tem um custo de posse e de
encomenda associado. No que diz respeito ao 𝐶1 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 , este depende do preço de aquisição, podendo
tomar os seguintes valores, descritos na Figura 11, para cada ingrediente:

Figura 11 - Custos de Posse mensais de cada ingrediente

Relativamente, ao custo de encomenda de cada ingrediente 𝐶3 , este assume um único valor e é diferente
para cada ingrediente – Figura 12.

Figura 12 - Custos de encomenda de cada ingrediente

6.4 Lead Time

Na produção, definiu-se que o lead time segue uma distribuição normal de média igual a 2 dias (ou seja,
0,09 meses, uma vez que a distribuição trabalha 22 dias por mês) e é constante, sendo por isso o desvio
padrão igual a 0 - 𝑙~𝑁(0,09; 0). Ou seja, os ingredientes encomendados pela produção demoram 2
dias a chegar, o que significa que os fornecedores demoram 2 dias a deslocar-se para a secção de
produção. Definiu-se um lead time inferior ao da distribuição, uma vez que a secção de distribuição e
produção se encontram muito afastadas, mas os fornecedores se encontram próximos da secção de
produção.

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6.5 Quantidade encomendada de cada ingrediente (descontos de aquisição)

Para cada produto, foram apresentados diferentes preços de aquisição, com e sem descontos de
quantidade. Assim sendo, para decidir a quantidade mais vantajosa a encomendar de cada um foi
necessário calcular o custo total de cada opção e comparar.
Posto isto, começou-se por calcular a quantidade a encomendar (𝑞) ao preço mais baixo e analisar se
este pertence ao intervalo de desconto. Caso pertença, esta é a quantidade que devemos encomendar,
caso contrário teremos de considerar o valor que pertence ao intervalo de desconto mais próximo do
valor que obtivemos e calcular os custos totais. Posteriormente, repete-se este método para o segundo
preço mais baixo, e se necessário para todos os preços disponíveis, comparando-se os custos totais,
optando-se pela quantidade que contrai um custo menor.
Assim sendo, com base nos valores do lead time (comum a todos os ingredientes), na procura, procura
durante o prazo de entrega, custo de encomenda e diferentes custos de aquisição de cada ingrediente,
procedeu-se aos cálculos acima descritos para decidir a quantidade mais vantajosa a encomendar de
maneira a reduzir os custos e não gerar stock excessivo.

6.6 Custo de Posse das Caixas na Secção de Produção

A secção de Distribuição encomenda caixas à secção de Produção. Como a cada ordem são
encomendadas 𝑞 caixas, tal facto pressupõe a existência de stock de caixas na Produção. Conhecendo-
se o Custo de Posse de 2,5% do custo de aquisição de $26, calcularam-se os custos associados. Para
𝑟
tal, foi considerado um stock médio de 𝑞. Pelo facto de se desconhecer o período de produção das caixas,

assumiu-se que, em média, estaria metade do valor da quantidade de caixas procuradas em stock.

19
7. ANÁLISE DA PRIMEIRA REPARTIÇÃO EM PERÍODOS

Neste capítulo, procedeu-se à análise da secção de distribuição e de produção, com base na primeira
repartição em períodos do ano de 2022, apresentada em Repartição do ano de 2022 em períodos. O
objetivo deste capítulo é determinar os custos que a empresa Chocotown terá de suportar no final do
ano.

7.1 Período 1 – janeiro, fevereiro e março

Distribuição
Para definir a quantidade que a secção encomenda de caixas, de maneira a satisfazer a procura,
começou-se por definir a média e desvio padrão da mesma no período 1 – Figura 13.

Figura 13 - Média e desvio padrão do 1º periodo

Com a procura definida e o lead time de 0.68 meses calculou-se a média e desvio padrão da procura de
caixas durante o prazo de entrega - Figura 14.

Figura 14 - Média e desvio padrão durante o prazo

de entrega

Com estes parâmetros definidos, analisou-se a quantidade a encomendar de caixas. No Apêndice II –

Cálculos relativos à quantidade a encomendar de cada caixa , encontram-se todos os cálculos efetuados.
Com base nos mesmos, chegamos às seguintes conclusões:
𝑟𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 ~𝑁(967,4206333; 49,78739059)
𝑟𝐷𝐷𝐿𝑇 ~𝑁(659,6049773; 41,11058475)
𝐶3 = $ 176 𝑝𝑜𝑟 𝑒𝑛𝑐𝑜𝑚𝑒𝑛𝑑𝑎, 𝑖𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 = 0,025
𝑆 = 738 𝑐𝑎𝑖𝑥𝑎𝑠
𝑞 = 724 𝑐𝑎𝑖𝑥𝑎𝑠, 𝑏 = $26, 𝐶𝑇𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 = $521,43

20
Concluindo, no primeiro período, deve-se encomendar 724 caixas a um custo de aquisição de $26 por
caixa, quando o stock disponível atingir 738 caixas.
Produção
Para definir a quantidade a encomendar de cada ingrediente, começou-se por definir a média e desvio
padrão da procura de cada um no período 1, como se observa na Figura 15.

Figura 15 - Média e desvio padrão dos ingredientes

Com a procura definida e o lead time de 0.09 meses calculamos a média e desvio padrão da procura
durante o prazo de entrega - Figura 16.

Figura 16 - Média e desvio padrão dos ingredientes durante o prazo de entrega

Com estes parâmetros definidos, analisou-se a quantidade a encomendar de cada ingrediente (𝑞), tendo
em atenção os descontos propostos pelos fornecedores. No Apêndice III - Cálculos relativos à quantidade
a encomendar de cada Ingrediente, encontram-se os cálculos efetuados para decidir a quantidade a
encomendar de cada ingrediente e o respetivo preço. Com base nos mesmos, chegaram-se às seguintes
conclusões.
Cocoa Powder
𝑟𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 ~𝑁(9867,69046; 507,831384)
𝑟𝐷𝐷𝐿𝑇 ~𝑁(897,0627691; 153,116923)
𝐶3 = $21,99 𝑝𝑜𝑟 𝑒𝑛𝑐𝑜𝑚𝑒𝑛𝑑𝑎, 𝑖𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 = 0,0(3)
𝑆 = 45208 𝑘𝑔
𝑞 = 5001 𝑘𝑔, 𝑏 = $2,61, 𝐶𝑇𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 = $26 054,10

21
Concluindo, no primeiro período, deve-se encomendar 5001 kg de Cocoa Powder a um custo de
aquisição de $2,61 por kg, quando o stock disponível atingir 45208 kg.
Cocoa Butter
𝑟𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 ~𝑁(11996,01589; 617,3636433)
𝑟𝐷𝐷𝐿𝑇 ~𝑁(1090,546896; 186,1421422)
𝐶3 = $26,39 𝑝𝑜𝑟 𝑒𝑛𝑐𝑜𝑚𝑒𝑛𝑑𝑎, 𝑖𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 = 0,025
𝑆 = 66577 𝑘𝑔
𝑞 = 2850 𝑘𝑔, 𝑏 = $1,56, 𝐶𝑇𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 = $18 884,67

Concluindo, no primeiro período, deve-se encomendar 2850 kg de Cocoa Butter a um custo de aquisição
de $1,56 por kg quando o stock disponível chegar a 66577 Kg.
Dark Chocolate
𝑟𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 ~𝑁(15091,76188; 776,6832932)
𝑟𝐷𝐷𝐿𝑇 ~𝑁(1371,97853; 234,178824)
𝐶3 = $17,59 𝑝𝑜𝑟 𝑒𝑛𝑐𝑜𝑚𝑒𝑛𝑑𝑎, 𝑖𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 = 0,0291(6)
𝑆 = 105020 𝑘𝑔
𝑞 = 3751 𝑘𝑔, 𝑏 = $2,29, 𝐶𝑇𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 = $34 785,76
Concluindo, no primeiro período, deve-se encomendar 3751 kg de Dark Chocolate a um custo de
aquisição de $2,29 por kg quando o stock disponível chegar a 105020 Kg.
Dry Fruits and Nuts
𝑟𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 ~𝑁(7739,365067; 398,2991247)
𝑟𝐷𝐷𝐿𝑇 ~𝑁(703,5786424; 120,0917046)
𝐶3 = $46,19 𝑝𝑜𝑟 𝑒𝑛𝑐𝑜𝑚𝑒𝑛𝑑𝑎, 𝑖𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 = 0,0208(3)
𝑆 = 27962 𝑘𝑔
𝑞 = 7501 𝑘𝑔, 𝑏 = $1,95, 𝐶𝑇𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 = $15 301,02
Concluindo, no primeiro período, deve-se encomendar 7501 kg de Dark Chocolate a um custo de
aquisição de $1,95 por kg quando o stock disponível chegar a 27962 Kg.

Caixas em Stock
𝑟 967,42
𝐶𝑇𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 = 𝐶1 ∗ = 0,65 ∗ = $314,41
2 2

Mensalmente, acarretar-se-ão $314,41 com as caixas em stock na secção de Produção.

22
7.1.1 Custos Totais do Período

Apresentam-se, a seguir, os custos totais do período 1, na Figura 17.

Figura 17 - Custos totais do período 1

7.2 Período 2 – abril e maio

Distribuição
Para definir a quantidade que a secção encomenda de caixas, de maneira a satisfazer a procura,
começou-se por definir a média e desvio padrão da mesma no período 2 – Figura 18.

Figura 18 - Média e desvio padrão no 2º período

Com a procura definida e o lead time de 0.68 meses calculou-se a média e desvio padrão da procura de
caixas durante o prazo de entrega – Figura 19.

Figura 19 - Média e desvio padrão durante o prazo de

entrega no 2º período

Com estes parâmetros definidos, analisou-se a quantidade a encomendar de cada ingrediente (𝑞), tendo
em atenção os descontos propostos pelos fornecedores. No Apêndice II – Cálculos relativos à quantidade
a encomendar de cada caixa, encontram-se os cálculos efetuados para decidir a quantidade a
encomendar de cada ingrediente e o respetivo preço. Com base nos mesmos, chegaram-se às seguintes
conclusões.
𝑟𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 ~𝑁(1303,48075; 130,380096)
𝑟𝐷𝐷𝐿𝑇 ~𝑁(888,736875; 107,657821)

23
 𝐶3 = $ 176 𝑝𝑜𝑟 𝑒𝑛𝑐𝑜𝑚𝑒𝑛𝑑𝑎, 𝑖𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 = 0,025
𝑆 = 1093 𝑐𝑎𝑖𝑥𝑎𝑠
𝑞 = 841 𝑐𝑎𝑖𝑥𝑎𝑠, 𝑏 = $26, 𝐶𝑇𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 = $678,88
Concluindo, no segundo período, deve-se encomendar 1093 caixas a um custo de aquisição de $26 por
caixa, quando o stock disponível atingir 841 caixas.

Produção
Para definir a quantidade a encomendar de cada ingrediente, começou-se por definir a média e desvio
padrão da procura de cada um no segundo período, como se observa na Figura 20.

Figura 20 - Média e desvio padrão para os vários ingredientes no 2º período

Com a procura definida e o lead time de 0.09 meses calculou-se a média e desvio padrão da procura
durante o prazo de entrega - Figura 21.

Figura 21- Média e desvio padrão durante o prazo de entrega para os vários ingredientes no 2º período

Com a procura definida e a procura durante o prazo de entrega e o custo de encomenda de cada
ingrediente, analisou-se a quantidade a encomendar de cada um (𝑞), tendo em atenção os descontos
propostos pelos fornecedores, ou seja, selecionou-se a quantidade mais vantajosa a encomendar de
maneira a reduzir os custos e não gerar stock excessivo. No Apêndice III - Cálculos relativos à quantidade
a encomendar de cada Ingrediente, encontram-se os cálculos efetuados para decidir a quantidade a
encomendar de cada ingrediente e o respetivo preço. Com base nos mesmos, chegaram-se às seguintes
conclusões.
Cocoa Powder
𝑟𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 ~𝑁(13295,50365; 1329,876979)

24
 𝑟𝐷𝐷𝐿𝑇 ~𝑁(1208,68215; 400,9729961)
𝐶3 = $21,99 𝑝𝑜𝑟 𝑒𝑛𝑐𝑜𝑚𝑒𝑛𝑑𝑎, 𝑖𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 = 0,0(3)
𝑆 = 1967 𝑘𝑔
𝑞 = 5001 𝑘𝑔, 𝑏 = $2,61, 𝐶𝑇𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 = $35 061,10

Concluindo, no segundo período, deve-se encomendar 5001 kg de Cocoa Powder a um custo de

aquisição de $2,61 por kg, quando o stock disponível atingir 1967 kg.
Cocoa Butter
𝑟𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 ~𝑁(16163,1613; 1813,631228)
𝑟𝐷𝐷𝐿𝑇 ~𝑁(1469,3783; 546,8303902)
𝐶3 = $26,39 𝑝𝑜𝑟 𝑒𝑛𝑐𝑜𝑚𝑒𝑛𝑑𝑎, 𝑖𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 = 0,025
𝑆 = 2503 𝑘𝑔
𝑞 = 4677 𝑘𝑔, 𝑏 = $1,56, 𝐶𝑇𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 = $25 437,25

Concluindo, no segundo período, deve-se encomendar 2850 kg de Cocoa Butter a um custo de aquisição
de $1,56 por kg quando o stock disponível chegar a 66577 Kg.
Dark Chocolate
𝑟𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 ~𝑁(20334,2997; 2033,929497)
𝑟𝐷𝐷𝐿𝑇 ~𝑁(1848,5727; 613,2528175)
𝐶3 = $17,59 𝑝𝑜𝑟 𝑒𝑛𝑐𝑜𝑚𝑒𝑛𝑑𝑎, 𝑖𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 = 0,0291(6)
𝑆 = 3008 𝑘𝑔
𝑞 = 3751 𝑘𝑔, 𝑏 = $2,29, 𝐶𝑇𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 = $46 863,58
Concluindo, no segundo período, deve-se encomendar 3751 kg de Dark Chocolate a um custo de
aquisição de $2,29 por kg quando o stock disponível chegar a 3008 Kg.
Dry Fruits and Nuts
𝑟𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 ~𝑁(10427,846; 1043,040768 )
𝑟𝐷𝐷𝐿𝑇 ~𝑁(947,986; 314,4886244)
𝐶3 = $46,19 𝑝𝑜𝑟 𝑒𝑛𝑐𝑜𝑚𝑒𝑛𝑑𝑎, 𝑖𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 = 0,0208(3)
𝑆 = 1543 𝑘𝑔
𝑞 = 7501 𝑘𝑔, 𝑏 = $1,95, 𝐶𝑇𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 = $20 575,05
Concluindo, no segundo período, deve-se encomendar 7501 kg de Dark Chocolate a um custo de
aquisição de $1,95 por kg quando o stock disponível chegar a 1543 Kg.

25
Caixas em Stock
𝑟 1303,43
𝐶𝑇𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 = 𝐶1 ∗ = 0,65 ∗ = $423,63
2 2

Mensalmente, acarretar-se-ão $423,63 com as caixas em stock na secção de Produção.

7.2.1 Custos Totais do Período

Apresentam-se, a seguir, os custos totais do período 2, na Figura 22.

Figura 22 - Custos totais do período 2

7.3 Período 3 – junho, julho, agosto, setembro e outubro

Distribuição
Para definir a quantidade que a secção encomenda de caixas, de maneira a satisfazer a procura,
começou-se por definir a média e desvio padrão da mesma no período 3– Figura 23.

Figura 23 - Média e desvio padrão no 3º período

Com a procura definida e o lead time de 0.68 meses calculou-se a média e desvio padrão da procura de
caixas durante o prazo de entrega - Figura 24

Figura 24 - Média e desvio padrão durante o prazo de

entrega no 3º período

26
Com estes parâmetros definidos, analisou-se a quantidade a encomendar de caixas. No Apêndice II –
Cálculos relativos à quantidade a encomendar de cada caixa, encontram-se os todos os cálculos
efetuados. Com base nos mesmos, chegou-se às seguintes conclusões:
𝑟𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 ~𝑁(1589,747; 63,38246962)
𝑟𝐷𝐷𝐿𝑇 ~𝑁(1083,918409; 52,3363518)
𝐶3 = $ 176 𝑝𝑜𝑟 𝑒𝑛𝑐𝑜𝑚𝑒𝑛𝑑𝑎, 𝑖𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 = 0,025
𝑆 = 1143 𝑐𝑎𝑖𝑥𝑎𝑠
𝑞 = 928 𝑐𝑎𝑖𝑥𝑎𝑠, 𝑏 = $26, 𝐶𝑇𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 = $667,51
Concluindo, no terceiro período, deve-se encomendar 1928 caixas a um custo de aquisição de $26 por
caixa, quando o stock disponível atingir 1143 caixas.

Produção
Para definir a quantidade a encomendar de cada ingrediente, começou-se por definir a média e desvio
padrão da procura de cada um no período 3, como se observa na Figura 25

Figura 25 - Média e desvio padrão para os vários ingredientes no 3º período

Com a procura definida e o lead time de 0.09 meses calculou-se a média e desvio padrão da procura
durante o prazo de entrega - Figura 26.

Figura 26 - Média e desvio padrão durante o prazo de entrega para os vários ingredientes no 3º período

27
Com estes parâmetros definidos, analisou-se a quantidade a encomendar de cada ingrediente (𝑞),
tendo em atenção os descontos propostos pelos fornecedores. No Período 2Apêndice III - Cálculos
relativos à quantidade a encomendar de cada IngredientePeríodo 3, encontram-se os cálculos efetuados
para decidir a quantidade a encomendar de cada ingrediente e o respetivo preço. Com base nos
mesmos, chegaram-se às seguintes conclusões.

Cocoa Powder
𝑟𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 ~𝑁(16215,4194; 646,5011901)
𝑟𝐷𝐷𝐿𝑇 ~𝑁(1474,129036; 194,9274431)
𝐶3 = $21,99 𝑝𝑜𝑟 𝑒𝑛𝑐𝑜𝑚𝑒𝑛𝑑𝑎, 𝑖𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 = 0,0(3)
𝑆 = 1843 𝑘𝑔
𝑞 = 5001 𝑘𝑔, 𝑏 = $2,61, 𝐶𝑇𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 = $42 664,87

Concluindo, no terceiro período, deve-se encomendar 5001 kg de Cocoa Powder a um custo de aquisição
de $2,61 por kg, quando o stock disponível atingir 1843 kg.
Cocoa Butter
𝑟𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 ~𝑁(19712,8628; 785,9426233)
𝑟𝐷𝐷𝐿𝑇 ~𝑁(1090,546896; 186,1421422)
𝐶3 = $26,39 𝑝𝑜𝑟 𝑒𝑛𝑐𝑜𝑚𝑒𝑛𝑑𝑎, 𝑖𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 = 0,025
𝑆 = 66577 𝑘𝑔
𝑞 = 2850 𝑘𝑔, 𝑏 = $1,56, 𝐶𝑇𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 = $18 884,67

Concluindo, no terceiro período, deve-se encomendar 2850 kg de Cocoa Butter a um custo de aquisição
de $1,56 por kg quando o stock disponível chegar a 66577 Kg.
Dark Chocolate
𝑟𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 ~𝑁(15091,76188; 776,6832932)
𝑟𝐷𝐷𝐿𝑇 ~𝑁(1792,078436 ; 236,9706171)
𝐶3 = $17,59 𝑝𝑜𝑟 𝑒𝑛𝑐𝑜𝑚𝑒𝑛𝑑𝑎, 𝑖𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 = 0,0291(6)
𝑆 = 2819 𝑘𝑔
𝑞 = 3751 𝑘𝑔, 𝑏 = $2,29, 𝐶𝑇𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 = $57 071,32
Concluindo, no terceiro período, deve-se encomendar 3751 kg de Dark Chocolate a um custo de
aquisição de $2,29 por kg quando o stock disponível chegar a 2819 Kg.

28
Dry Fruits and Nuts
𝑟𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 ~𝑁(12717,976 ; 507,059757)
𝑟𝐷𝐷𝐿𝑇 ~𝑁(1156,179636; 152,8842691)
𝐶3 = $46,19 𝑝𝑜𝑟 𝑒𝑛𝑐𝑜𝑚𝑒𝑛𝑑𝑎, 𝑖𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 = 0,0208(3)
𝑆 = 1446 𝑘𝑔
𝑞 = 7501 𝑘𝑔, 𝑏 = $1,95, 𝐶𝑇𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 = $25 042,51
Concluindo, no terceiro período, deve-se encomendar 7501 kg de Dark Chocolate a um custo de
aquisição de $1,95 por kg quando o stock disponível chegar a 1446 Kg.

Caixas em Stock
𝑟 1589,75
𝐶𝑇𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 = 𝐶1 ∗ = 0,65 ∗ = $516,67
2 2

Mensalmente, acarretar-se-ão $516,67 com as caixas em stock na secção de Produção.

7.3.1 Custos Totais do Período

Apresentam-se, a seguir, os custos totais do período 3, na Figura 27.

Figura 27 - Custos totais do período 3

7.4 Período 4 – novembro e dezembro

Distribuição
Para definir a quantidade que a secção encomenda de caixas, de maneira a satisfazer a procura,
começou-se por definir a média e desvio padrão da mesma no período 4 – Figura 28.

Figura 28 - Média e desvio padrão no 4º período

Com a procura definida e o lead time de 0.68 meses calculou-se a média e desvio padrão da procura de
caixas durante o prazo de entrega - Figura 29.

29
 Figura 29 - Média e desvio padrão durante o prazo de
entrega no 4º período

Com estes parâmetros definidos, analisou-se a quantidade a encomendar de caixas. No Apêndice II –

Cálculos relativos à quantidade a encomendar de cada caixa, encontram-se os todos os cálculos
efetuados. Com base nos mesmos, chegou-se às seguintes conclusões:
𝑟𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 ~𝑁(1204,28445; 124,1507681)
𝑟𝐷𝐷𝐿𝑇 ~𝑁(821,1030341; 102,5141228)
𝐶3 = $ 176 𝑝𝑜𝑟 𝑒𝑛𝑐𝑜𝑚𝑒𝑛𝑑𝑎, 𝑖𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 = 0,025
𝑆 = 1015 𝑐𝑎𝑖𝑥𝑎𝑠
𝑞 = 808 𝑐𝑎𝑖𝑥𝑎𝑠, 𝑏 = $26, 𝐶𝑇𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 = $650,95
Concluindo, no quarto período, deve-se encomendar 808 caixas a um custo de aquisição de $26 por
caixa, quando o stock disponível atingir 1015 caixas.

Produção
Para definir a quantidade a encomendar de cada ingrediente, começou-se por definir a média e desvio
padrão da procura de cada um no período 4, como se observa na Figura 30.

Figura 30 - Média e desvio padrão para os vários ingredientes no 4º período

Com a procura definida e o lead time de 0.09 meses calculou-se a média e desvio padrão da procura
durante o prazo de entrega - Figura 31

Figura 31 - Média e desvio padrão durante o prazo de entrega para os vários ingredientes no 4º período

30
Com estes parâmetros definidos, analisou-se a quantidade a encomendar de cada ingrediente (𝑞), tendo
em atenção os descontos propostos pelos fornecedores. No Apêndice III - Cálculos relativos à quantidade
a encomendar de cada Ingrediente, encontram-se os cálculos efetuados para decidir a quantidade a
encomendar de cada ingrediente e o respetivo preço. Com base nos mesmos, chegaram-se às seguintes
conclusões.

Cocoa Powder
𝑟𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 ~𝑁(12283,70139 ; 1266,337834)
𝑟𝐷𝐷𝐿𝑇 ~𝑁(1116,700126; 381,8152231)
𝐶3 = $21,99 𝑝𝑜𝑟 𝑒𝑛𝑐𝑜𝑚𝑒𝑛𝑑𝑎, 𝑖𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 = 0,0(3)
𝑆 = 1839 𝑘𝑔
𝑞 = 5001 𝑘𝑔, 𝑏 = $2,61, 𝐶𝑇𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 = $32 411,31

Concluindo, no quarto período, deve-se encomendar 5001 kg de Cocoa Powder a um custo de aquisição
de $2,61 por kg, quando o stock disponível atingir 1839 kg.
Cocoa Butter
𝑟𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 ~𝑁(1357,557016; 464,1675262)
𝑟𝐷𝐷𝐿𝑇 ~𝑁(1090,546896; 186,1421422)
𝐶3 = $26,39 𝑝𝑜𝑟 𝑒𝑛𝑐𝑜𝑚𝑒𝑛𝑑𝑎, 𝑖𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 = 0,025
𝑆 = 2235 𝑘𝑔
𝑞 = 4496 𝑘𝑔, 𝑏 = $1,56, 𝐶𝑇𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 = $23 505,22

Concluindo, no quarto período, deve-se encomendar 4496 kg de Cocoa Butter a um custo de aquisição
de $1,56 por kg quando o stock disponível chegar a 2235 Kg.

Dark Chocolate
𝑟𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 ~𝑁(18786,83742 ; 5431,600579)
𝑟𝐷𝐷𝐿𝑇 ~𝑁(1792,078436 ; 236,9706171)
𝐶3 = $17,59 𝑝𝑜𝑟 𝑒𝑛𝑐𝑜𝑚𝑒𝑛𝑑𝑎, 𝑖𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 = 0,0291(6)
𝑆 = 2819 𝑘𝑔
𝑞 = 3751 𝑘𝑔, 𝑏 = $2,29, 𝐶𝑇𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 = $57 071,32
Concluindo, no quarto período, deve-se encomendar 3751 kg de Dark Chocolate a um custo de aquisição
de $2,29 por kg quando o stock disponível chegar a 2819 Kg.

31
Dry Fruits and Nuts
𝑟𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 ~𝑁(12717,976 ; 507,059757)
𝑟𝐷𝐷𝐿𝑇 ~𝑁(1707,894311; 1637,689194)
𝐶3 = $46,19 𝑝𝑜𝑟 𝑒𝑛𝑐𝑜𝑚𝑒𝑛𝑑𝑎, 𝑖𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 = 0,0208(3)
𝑆 = 1442 𝑘𝑔
𝑞 = 7501 𝑘𝑔, 𝑏 = $1,95, 𝐶𝑇𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 = $19 021,53
Concluindo, no quarto período, deve-se encomendar 7501 kg de Dry Fruits and Nuts a um custo de
aquisição de $1,95 por kg quando o stock disponível chegar a 1442 Kg.

Caixas em Stock
𝑟 1204,28
𝐶𝑇𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 = 𝐶1 ∗ = 0,65 ∗ = $391,39
2 2

Mensalmente, acarretar-se-ão $391,39 com as caixas em stock na secção de Produção.

7.4.1 Custos Totais do Período

Apresentam-se, a seguir, os custos totais do período 4, na Figura 32

Figura 32 - Custos totais do período 4

7.5 Custos Totais do Ano de 2022

No ano de 2022, CHOCOTOWN terá de acarretar um total de $1 576 971, 95 em custos, distribuídos
de acordo com a Figura 33.

Figura 33 - Custos totais em cada período

No capítulo seguinte, apresentar-se-ão os resultados obtidos a partir da segunda repartição da procura,

sugerida em Repartição do ano de 2022 em períodos.

32
8. ANÁLISE DA SEGUNDA REPARTIÇÃO EM PERÍODOS

Com o intuito de perceber se a repartição de períodos (3 meses + 2 meses + 5 meses + 2 meses)

adotada era a mais adequada fez-se uma comparação com uma repartição trimestral. Para proceder à
comparação das duas repartições foram calculados os custos em cada período e os custos totais de
cada uma.
No que diz respeito à repartição trimestral, os custos de cada período são os que se encontram nas
seguintes figuras:
1º Trimestre: janeiro, fevereiro, março

Figura 34. Custos totais 1º Período

2º Trimestre: abril, maio, junho

Figura 35. Custos totais 2º Período

3º Trimestre: julho, agosto, setembro

Figura 36. Custos totais 3º Período

4º Trimestre: outubro, novembro,dezembro

Figura 37. Custos totais 4º Período

Na Figura 38 encontram-se resumidos os custos totais de cada período e o custo do ano de 2022.

Figura 38 - Custos totais 2022

33
Após a análise desta repartição trimestral, vão se comparar os custos totais obtidos nesta com os custos
totais da repartição adotada, que já foi analisada ao longo do relatório e cujos custos totais se encontram
resumidos na Figura 39.

Figura 39 - Custos totais 2022

Pela comparação dos custos totais de 2022, conclui-se que a repartição adotada é melhor que a
trimestral, uma vez que contrai menores custos. Isto pode ser justificado, pelo facto de a agrupação de
trimestres agrupar meses que tem procuras muito diferentes (como por exemplo no 4º trimestre o mês
de outubro e dezembro), o que implica uma maior dificuldade na gestão dos stocks, uma vez que a
procura em outubro é muito superior à procura em dezembro, pelo que a quantidade a encomendar
para a satisfazer em outubro será muito superior à de dezembro. Posto isto, quando se agruparam estes
meses os erros obtidos foram muito superiores, tal como se pode observar na Figura 7.

34
9. VARIAÇÃO DO LEAD TIME

A alteração da localização da fábrica ou a construção de uma nova em pontos estratégicos permitirá

reduzir o prazo de entrega desde que é lançada uma encomenda pela Secção de Distribuição.
As duas figuras seguintes explicitam os custos acarretados em duas situações distintas para a primeira
repartição em períodos considerada: lead time de 15 dias e lead time de 5 dias.

Ilustração 1 - Lead Time de 15 dias

Ilustração 2 - Lead Time de 5 dias

As figuras acima permitem concluir que um menor valor de lead time surge associado a um menor custo
contraído. No entanto, as propostas sugeridas no início do presente capítulo viriam acompanhadas do
custo de construção de mais uma unidade fabril, devendo ser considerado e comparado com a variação
do custo provocado pela alteração do prazo de entrega.

35
10. FUTURAS IMPLICAÇÕES NA QUALIDADE E NA CADEIA DE ABASTECIMENTO

Tendo por base a minimização dos custos, surgem as várias sugestões seguintes de futuras implicações
ou medidas corretivas associadas à qualidade dos produtos, sejam eles finais (barras King’s Break
encaixotadas) ou para transformação (ingredientes), e cadeia de abastecimento.
No que concerne à vertente ligada à qualidade, pode procurar-se aliar ainda mais a ambição de a
CHOCOTOWN pretender ter sempre produtos frescos à redução de um nível de serviço, até porque os
produtos requerem cuidados específicos para a sua conservação e não possuem um tempo de vida
propriamente extenso (no que diz respeito aos ingredientes). Apesar de neste caso os produtos acabarem
por estar armazenados durante menos tempo, reduzir o nível de serviço pode levar a que haja mais
ruturas de stock e o facto de o custo de quebra ser desconhecido faz com que não seja possível prever
com exatidão se a aplicação desta medida prova-se valorosa.

Relativamente às futuras implicações na cadeia de abastecimento, existem vários modos de atuar,

passando sempre por modos de reduzir o lead time.
Uma estratégia passa pela realocação da fábrica ou dos armazéns com vista a otimizar a distância
compreendida entre eles sem comprometer a rede de abastecimento aos retalhistas. Esta sugestão
procura promover também uma redução nos custos de transporte entre os dois setores da empresa.
Outro método pode ser a aposta em melhorar os serviços logísticos entre a fábrica e os armazéns,
reduzindo o lead time sem a necessidade de incorrer custos associados à realocações de setores da
empresa.
Por fim, a procura por fornecedores locais de ingredientes de qualidade que confiram um lead time
inferior a dois dias para os ingredientes é uma ação simples que diretamente afeta os custos totais de
um modo positivo para a empresa.

Todas as futuras implicações supracitadas podem e irão em grande parte incorrer custos, mas a longo
prazo deverão também provar-se significantes para assegurar uma melhoria na qualidade do produto
final reduzindo em simultâneo os custos associados à empresa, tal como foi pedido ao ser apresentado
o problema.

36
CONCLUSÃO

Nos últimos dois meses, o grupo debruçou-se sobre os dados da empresa CHOCOTOWN com o intuito
de dar conselhos ao Abeer para obter o lucro que a empresa espera.
Neste sentido, começou-se por prever a procura em 2022 para se conseguir satisfazer a mesma e não
gerar stock em excesso (uma vez que os produtos e os ingredientes tem de ter qualidade e não podem
estar muito tempo em stock). Assim sendo, a procura no ano de 2022 é a seguinte: 986.9970,
910.8205, 1004.4444, 1211.2881, 1395.6734, 1514.3159, 1549.6527, 1649.6111, 1660.2341,
1574.9212, 1292.0723, 1116.4966. Com base nestes dados, aconselhamos a agrupar os valores mais
próximos e, por isso, fazer uma repartição em (3 meses + 2 meses + 5 meses + 2 meses). Posto isto,
para cumprir o objetivo de minimizar os custos e não haver stock em excesso, a quantidade a
encomendar em cada período deverá ser:

1º Período
Distribuição: 724 caixas
Produção: 4030 kg de Cocoa Butter, 5001 kg de Cocoa Powder, 3751 kg de Dark Chocolate, 7501 kg
de Dry Fruits and Nuts.

2º Período
Distribuição: 841 caixas
Produção: 4677 kg de Cocoa Butter, 5001 kg de Cocoa Powder, 3751 kg de Dark Chocolate, 7501 kg
de Dry Fruits and Nuts.

3º Período
Distribuição: 928 caixas
Produção: 5166 kg de Cocoa Butter, 5001 kg de Cocoa Powder, 3751 kg de Dark Chocolate, 7501 kg
de Dry Fruits and Nuts.

4º Período
Distribuição: 808 caixas
Produção: 4496 kg de Cocoa Butter, 5001 kg de Cocoa Powder, 3751 kg de Dark Chocolate, 7501 kg
de Dry Fruits and Nuts.

37
Em cada período ele deve encomendar quando o stock desce abaixo do valor de S. Além disso, no que
diz respeito aos fornecedores, todos os ingredientes devem ser fornecidos ao preço mais baixo, ou seja:
• Cocoa Butter: 1,56 $
• Cocoa Powder: 2,611$
• Dark Chocolate: 2,29$
• Dry Fruits and Nuts: 1,95$

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Modelos Estocásticos de Investigação Operacional2021Universidade do Minho

Séries temporais: breve iniciação em RDepartamento de Produção e Sistemas, Universidade do Minho
Técnicas de PrevisãoDPS

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APÊNDICE I – TESTES À NORMALIDADE

Através do software R, foi realizado um teste de Shapiro-Wilk aos dados relativos à procura dos seis
modelos ao longo de um ano. O teste estatístico em causa tem as seguintes hipóteses:
• 𝐻0: a amostra de dados é normalmente distribuída.
• 𝐻1: a amostra de dados não é normalmente distribuída.
Para as seis análises efetuadas, tomar-se-á um nível de significância 𝛼 = 0,05. O teste efetuado no
programa adotado forneceu o p-value, isto é, o menor nível de significância para o qual se rejeita a
hipótese nula de os dados não seguirem uma distribuição normal. Logo, para 𝛼 >p-value, deve rejeitar-
se a hipótese nula e os dados não serão considerados normais. Pelo contrário, se 𝛼<p-value, não se
deve rejeitar a hipótese nula e, por isso, os dados presumir-se-ão normais. Os seis testes realizados
encontram-se representados nas figuras abaixo.

40
APÊNDICE II – CÁLCULOS RELATIVOS À QUANTIDADE A ENCOMENDAR DE CADA CAIXA

Neste apêndice, encontram-se tabelas com os cálculos efetuados para calcular a quantidade a
encomendar de cada caixa, em cada período.

Período 1

Período 2

Período 3

Período 4

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APÊNDICE III - CÁLCULOS RELATIVOS À QUANTIDADE A ENCOMENDAR DE CADA INGREDIENTE

Neste apêndice, encontram-se tabelas com os cálculos efetuados para calcular a quantidade a
encomendar de cada caixa, em cada período.

Período 1

Cocoa Powder

Cocoa Butter

42
Dark Chocolate

Dry Fruits and Nuts

Período 2

Cocoa Powder

43
Cocoa Butter

Dark Chocolate

Dry Fruits and Nuts

44
Período 3

Cocoa Powder

Cocoa Butter

Dark Chocolate
45
Dry Fruits and Nuts

Período 4

Cocoa Powder

Cocoa Butter

46
Dark Chocolate

Dry Fruits and Nuts

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