SISTEMA DE CONTROLO DE GESTÃO - PROF. LILIANNE MONTEIRO UNI - Cópia

Sistemas de Controlo de Gestão - Docente: prof.
Lilianne Monteiro
SISTEMAS DE CONTROLO DE
GESTÃO
4º Ano-Curso-Economia e Gestão
PROF. LILIANNE MONTEIRO
LILIANNEMONTEIRO23@GMAIL.COM
2
ESTRUTUTA DO
CONHECIMENTO
Sistemas de Controlo de Gestão - Docente: prof. Lilianne Monteiro
3
Objetivos da Disciplina
O objetivo deste curso é fornecer uma introdução aos tópicos de controlo de gestão.
As aulas estão organizadas de uma forma que permita aos alunos:
• maior compreensão e análise dos sistemas utilizados na mensuração, controlo, e gestão do desempenho
organizacional e na implementação das suas estratégias;
Adotando e explicitando os princípios relacionados com:

Ø O processo de controlo de gestão;
Ø Design organizacional;
Ø Gestão de performance;
Ø Sistemas orçamentais de controlo;
Ø Motivação e incentivos;
Ø Balanced Scorecard como instrumento de gestão estratégica;
Ø Economic Value Added - EVA ( para saber qual a rentabilidade que a empresa tem acima do seu custo de capital).
4
Metodologias de ensino / Avaliação
• Assiduidade e participação = 10%
• Trabalho individual = 20%
• 1º Teste escrito = 35%
• 2º Teste escrito = 35%
5
Sistemas de Controlo
de Gestão

INTRODUÇÃO
7
1. A NATUREZA DO
CONTROLO DE
GESTÃO

8
1.1. OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO
• Objetivos da organização
Para um melhor desenho de SCG é essencial ter objetivos como um pré-requisito,
quando não há objetivos, não há forma de justificar as ações e decisões das
pessoas. Pode-se quantificar ou não os objetivos de uma organização.
Organizações sem fins lucrativos Organizações com fins lucrativos
. Os objetivos são definidos em . Os objetivos são na maioria dos

termos qualitativos casos quantificados
9
Rendibilidade
• A rendibilidade é o principal objetivo das organizações com fins lucrativos;
• Pode ser representada da seguinte forma:
• Rendibilidade do Investimento = margem de lucro rotação do investimento
proveitos custos proveitos
proveitos investimento
10
Maximizar a riqueza dos acionistas
• É sempre preferível a utilização da expressão lucro satisfatório ao invés de lucro
máximo;
• Maximizar significa que é possível definir o máximo que a organização pode
obter.
11
As Ideias Chave do Controlo de Gestão
• 1.1 Estimular, responsabilizar, gerir com rigor e êxito
- Algumas formas de C.G bloqueiam, desresponsabilizam, e incentivam uma gestão laxista
(tolerante). Será necessário definir, com maior precisão o que é o C.G, quais os seus
instrumentos e a quem se destinam.

12
1.1.1. As definições do C.G e a visão dos gestores
• 1ª. C.G – é o esforço permanente realizado pelos principais responsáveis (gestores
responsabilizados por uma missão operacional tais como as atividade relacionadas
com as vendas, com a produção, com a investigação e desenvolvimento, com os
aprovisionamentos, uma divisão de produtos, um sector geográfico, quer ao nível
global como local) da empresa para atingir os objetivos pretendidos.
• Nesta definição há a evidencia de que a palavra “controlo” não é entendida no

sentido restrito de fiscalização numa lógica retrospetiva referindo-se, pelo contrario
, à expressão inglesa “ to keep under control” no sentido de “não perder o controlo
do veículo”, como exemplo.
13
2ª Definição
• 2ª. C.G – deve proporcionar a todos os responsáveis, os instrumentos para pilotar e tomar as
decisões necessárias que asseguram o futuro da empresa. Esta definição é diferente da
primeira, porque para além dos objetivos fixados a cada responsável, se consideram os
objetivos gerais e o futuro da empresa como um todo.
• Um dos principais objetivos do C.G é o de conseguir realizar a convergência qualitativa e
quantitativa entre os objetivos de empresa e os objetivos individuais por responsável.

14 Um estudo realizado em 1987 por Hugues Jordan,

João Carvalho e José Rodrigues
• Salientam as seguintes reações negativas:
ü Os colaboradores manifestam uma certa hostilidade contra as intervenções do controlador de Gestão;
ü No departamento dos operacionais, esses consideram o C.G como um instrumento da direção geral
para fiscalizar estritamente “o que acontece” nos outros departamentos da empresa;
ü Também, os operacionais pensam que os sistemas de controlo de gestão são uma “área reservada” do
controlador e não uma ferramenta de gestão pessoal que facilita na análise dos seus resultados,
orientando de uma melhor forma as suas decisões futuras e avaliar melhor as suas possibilidades de
ação.
15 Sistemas de Controlo de Gestão - Docente: prof. Lilianne Monteiro
• Tendo em conta os aspetos acima referidos, surgiu

uma terceira definição:
• C.G – é um conjunto de instrumentos que
3ª definição C.G motivam os responsáveis descentralizados a
alcançarem os seus objetivos estratégicos da
organização, privilegiando a ação e a tomada de
decisão em tempo útil e favorecendo a delegação
de autoridade e responsabilização.
16
1.1.2 _8 Princípios que evidenciam as ligações das
definições de C. Gestão
1º Princípio 2º Princípio
o As organizações tem princípios de o Duas condições de exercício de
natureza distinta, posis os controlo de gestão; - a delegação das
instrumentos de gestão não se autoridades; - e a descentralização
referem apenas à dimensão das ações;
financeira;
17
o O C.G organiza a convergência de o Os instrumentos de C.G são
interesse entre cada sector ou concebidos com vista a ação e não a
divisão, e a empresa no seu todo; burocracia e documentação;
18
o O futuro, é sem dúvida o horizonte o O C.G atua na sua maioria sobre os
do C.G, e não apenas o passado. homens do que sobre os números;
19
o Como parte integral do C.G temos o o Os Na primeira linha do C.G temos
sistema de sanções e recompensas; os atores de primeira linha que são
muito mais responsáveis
operacionais do que controladores
de gestão.
20
1.1.3. O processo de C. e os
respetivos papeis
gestores/controladores

21
Em todos os níveis os gestores

tomam decisões cuja eficiência
resulta em realizações em termos
de inovação, de resultados e de
quota de mercado, etc… na
maioria que correspondem aos
objetivos da empresa.
22 Fig. 1 Processo de Controlo de Gestão (pág 27 m.c.G isc)

Tempo
Fixação dos... ...objetivos
Elaboração de ... Planos de ação e previsões
Interpreta Realizações
ção dos dos objetivos
resultados
intermédi
os
E Avaliação
Tomadas das
de performa
decisões nces
corretivas
PASSOS INICIAIS PASSOS INTERMÉDIOS PASSO FINAL

23 Os gestores descentralizados tem 3 tipos de

atribuições
Direção: - fixação de objetivos de margem bruta, decidir o lançamento comercial de

novas series de artigos mais recentes, fixar objetivos de % da quota de mercado, na
sua área regional,...
Gestão: - lançar uma campanha de produção de um produto, contratar um vendedor,

alugar um veículo fechar um ponto de venda, mudar de fornecedor e material
publicitário, são decisões tomadas de forma periódica,...
Controlo de gestão: - ter a certeza que as decisões de gestão que foram tomadas no
desenvolvimento corrente de negócios, levam a efetivação dos objetivos fixados nas
condições esperadas, tanto a nível de margem bruta como de quota de mercado...
24 1.2. Conduzir uma Análise de Marketing no

Controlo de Gestão
• ( obs: foi dada por escrito na aula dia 20.10.2022)
25
A Matriz Mercados/Produtos
• Há três tipos de clientes i ternos no C.G, com base no nível hierárquico;
• Existem três tipos de linhas de produtos para satisfazer esta necessidade de
gestão;
• No quadro matriz seguinte, será feita uma análise sobre qual o interesse de cada
cliente em cada produto do C.G.
26 Fig. Matriz Cliente Produto

Instrumentos de Instrumentos de Instrumentos de Diálogo
Pilotagem Orientação do
Comportamento
Direção Geral dos • Localizar os obstáculos a • Adequar a estrutura a • Difundir os objetivos e a

ultrapassar estratégia estratégia
Produtos • Assegurar a coerência longo • Tornar possível uma delegação
prazo/curto prazo formalizada
Hierarquia Intermédia • Antecipar • Delegação • Incentivar e avaliar os

• Acompanhar • Manter um poder de orientação responsáveis subordinados
• Manter o controlo
Responsáveis Operacionais • Ajuda a decisão • Definir os limites da • Envolver-se

• Meio de autocontrolo autoridade e responsabilidade
• Precisar: objetivos e meios de cada um • Participar
• Estabelecer as bases:
• - do “contrato” com a
hierarquia para a avaliação de
desempenho
27
2. Tipologias de sistemas de controlo de gestão
• OBS (já escreveram no caderno)
28
Capitulo II
2. Orçamentos:
29 2.1 Conceito de Orçamento
• 2.1.1 Objetivos
• 2.1.2 Planos de ação
• 2.1.3 Orçamento
30
2.2 Papel do Orçamento na Gestão
• 2.2.1 Instrumentos de Descentralização
• 2.2.2 Instrumentos de Planeamento
• 2.2.3 Instrumentos de Motivação

__2.2.3.1 Variáveis geríveis pela entidade
__2.2.3.2 Variáveis não geríveis pela entidade
31
• 2.2.4 Instrumento de Coordenação
__ 2.2.4.1 Coordenação Vertical
__ 2.2.4.2 Coordenação Horizontal
• 2.2.5 Instrumentos de Avaliação

32
2.3 Sequência Orçamental
• 2.3.1 Ciclo Orçamental (figura pág. 125, das fotocópias que vos entreguei)
33
2.4 Obstáculos Ao Processo Orçamental
ü O controlador de gestão é um animador e um controlador do sistema
orçamental, o que deverá fazer:
§ Ficar atento às dificuldades do processo
§ Fazer com que um maior numero de responsáveis estejam envolvidos no
processo
§ Quer no departamento dos colaboradores, quer em interação com os outros
34 2.4.1 Dificuldades de Forma

• O controlador de gestão deve:
o Assegurar a coordenação de tempo
o Assegurar a coordenação de forma
o Quando o orçamento terá de ser entregue à Direção Geral para fins de discussão,
o controlador de gestão deve:
- Definir um calendário da etapas do orçamento
- Definir quais os formulários orçamentais
- Quais os processos que permitirão facilitar o trabalho dos gestores
35 2.4.1 Dificuldades de Forma
1) O calendário
• Os orçamentos são elaborados para o ano seguinte, não sendo aconselhável começar o processo cedo, tem
que ter uma ideia precisa dos resultados do ano seguinte.
• Por esta razão, o processo orçamental tende-se a concentrar no final do ano, dando tempo, necessário, para
os gestores operacionais reflitam, e avaliem os planos de ação e cheguem a acordo sobre os orçamentos.
• É importante dar margem suficiente para as para as indispensáveis interações no ciclo orçamental.
§ Alguns gestores e controladores de gestão dizem que o processo é demasiado longo na sua empresa.
36
A seguir algumas causas que poderão estar na origem desta
situação:
a) o calendário previsto é demasiadamente longo e poderia ser encurtado sem prejuízo algum;
b) os gestores não estão motivados, atrasando o processo relativamente há um andamento normal
c) sempre que se faz a consolidação dos vários centros encontram-se resultados alarmantes relativamente
aos objetivos globais, exigindo então diversas interações
d) quando a organização não tem um plano estratégico o que obriga os gestores a fazerem a reflexão é
estratégica no momento da arranca do processo orçamental

37 2) Os formulários orçamentais
• O controlador da gestão para estudar não se deve preocupar com a perfeição, fazendo burocracia por
prazer, ele deverá, ao contrário, reduzir ao mínimo o número de formulários.
• Os formulários são muito importantes no processo orçamental cumprindo às seguintes funções se forem
bem concebidas:
a) criar uma linguagem comum. A utilização da rubricas e conceitos técnicos, económicos e financeiros
iguais em todos os documentos facilita a comunicação;
b) facilitar o trabalho dos gestores que têm de elaborar um orçamento. Os formulários concebidos por
forma há que obriguem o gestor a seguir determinadas etapas, racionaliza o processo de decisão
38
c) Provocar a concentração sobre os pontos importantes reduzindo O Tempo da atenção em aspetos
menores
d) Facilitar a análise dos orçamentos por parte dos superiores hierárquicos tem de os provar
e) Facilitar o trabalho da consolidação do controlador de gestão, depois os conceitos utilizados em
cada da rubrica são compatíveis
f) Desenvolver um sistema que seja compatível com a contabilidade a analítica para ser possível o
acompanhamento dos resultados por centro de responsabilidade

39
c) Os processos
• Os processos orçamentais englobam às questões de calendário e de formulários, mas também a transmissão da
informação entre os departamentos para assegurar a sua coordenação. os processos orçamentais deverão
principalmente, definir uma linguagem comum, para todos os gestores envolvidos no processo.
• de forma geral é aconselhável a existência da um” manual do orçamento” que defina:
• objetivos e o processo orçamental
• autoridade e responsabilidade dos diferentes gestores nas várias fases do processo orçamental
40
• instruções e definições para a preparação dos orçamentos
• calendário do processo orçamental
• relações e transmissão de informações entre departamento
• processos de apresentação e aprovação de orçamentos
• processos de revisão
• formulários orçamentais

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Organizações sem fins lucrativos Organizações com fins lucrativos

. Os objetivos são definidos em . Os objetivos são na maioria dos

• É sempre preferível a utilização da expressão lucro satisfatório ao invés de lucro

• Maximizar significa que é possível definir o máximo que a organização pode

• 1.1 Estimular, responsabilizar, gerir com rigor e êxito

- Algumas formas de C.G bloqueiam, desresponsabilizam, e incentivam uma gestão laxista

instrumentos e a quem se destinam.

• Nesta definição há a evidencia de que a palavra “controlo” não é entendida no

decisões necessárias que asseguram o futuro da empresa. Esta definição é diferente da

objetivos gerais e o futuro da empresa como um todo.

• Um dos principais objetivos do C.G é o de conseguir realizar a convergência qualitativa e

quantitativa entre os objetivos de empresa e os objetivos individuais por responsável.

14 Um estudo realizado em 1987 por Hugues Jordan,

ü Os colaboradores manifestam uma certa hostilidade contra as intervenções do controlador de Gestão;

• Tendo em conta os aspetos acima referidos, surgiu

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Em todos os níveis os gestores

22 Fig. 1 Processo de Controlo de Gestão (pág 27 m.c.G isc)

Fixação dos... ...objetivos

Elaboração de ... Planos de ação e previsões

PASSOS INICIAIS PASSOS INTERMÉDIOS PASSO FINAL

23 Os gestores descentralizados tem 3 tipos de

Direção: - fixação de objetivos de margem bruta, decidir o lançamento comercial de

Gestão: - lançar uma campanha de produção de um produto, contratar um vendedor,

24 1.2. Conduzir uma Análise de Marketing no

26 Fig. Matriz Cliente Produto

Direção Geral dos • Localizar os obstáculos a • Adequar a estrutura a • Difundir os objetivos e a

Hierarquia Intermédia • Antecipar • Delegação • Incentivar e avaliar os

Responsáveis Operacionais • Ajuda a decisão • Definir os limites da • Envolver-se

29 2.1 Conceito de Orçamento

• 2.1.2 Planos de ação

• 2.2.2 Instrumentos de Planeamento

• 2.2.3 Instrumentos de Motivação

• 2.2.5 Instrumentos de Avaliação

34 2.4.1 Dificuldades de Forma

35 2.4.1 Dificuldades de Forma

b) os gestores não estão motivados, atrasando o processo relativamente há um andamento normal

aos objetivos globais, exigindo então diversas interações

estratégica no momento da arranca do processo orçamental

e) Facilitar o trabalho da consolidação do controlador de gestão, depois os conceitos utilizados em

cada da rubrica são compatíveis

acompanhamento dos resultados por centro de responsabilidade

• de forma geral é aconselhável a existência da um” manual do orçamento” que defina:

• objetivos e o processo orçamental

• calendário do processo orçamental

• relações e transmissão de informações entre departamento

• processos de apresentação e aprovação de orçamentos

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