VERDADEIROS/FALSOS

1. As funções planeamento e controlo devem ser exclusivas da gestão de topo (nível

institucional).

2. Um gestor pode ser eficaz sem ser eficiente, na medida em que pode fazer bem feitas as
coisas, mas não atinge os objetivos.

3. Um gestor pode ser eficaz sem ser eficiente, na medida em que pode atingir objetivos e utilizar
excessivamente recursos.

4. O planeamento e o controlo são funções da gestão particularmente relevantes ao nível

operacional.

5. A importância relativa das funções de gestão é igual nos três níveis de gestão.

6. Taylor focou-se na melhoria da produtividade, Fayol fez uma abordagem às funções numa
perspetiva global da organização.

7. A gestão abarca três funções fundamentais: planeamento, organização e controlo.

8. No âmbito da evolução da gestão no século passado, a essência da Escola das Relações

Humanas (perspetiva humana) reside no pressuposto de que a mecanização e repetição de
tarefas é a chave da produtividade.

9. O controlo e o planeamento são duas funções muito relacionadas.

10. Considera-se o ambiente geral como o conjunto de condições, fatores e variáveis externas
que envolve e atua de uma forma difusa e indireta sobre as organizações.

11. Uma organização deve ser vista como um sistema fechado.

12. O ambiente geral é constituído por um conjunto amplo e complexo de condições e fatores
externos que influenciam todas empresas.

13. A missão de uma organização deve ser formalmente expressa, define os fins estratégicos
gerais e a clarifica a essência da organização. Deve refletir também, de uma forma concreta,
quantificada e detalhada, os objetivos da empresa.

14. Os objetivos podem ser estratégicos, táticos ou operacionais e, entre outras caraterísticas,
devem ser consistentes e mensuráveis.

15. O planeamento estratégico ao nível da unidade de negócio deve definir as indústrias e

mercados em que a empresa deve competir, bem como a redistribuição dos recursos entre as
várias SBU.

16. O planeamento tático processa-se ao nível da gestão operacional e resulta do

desdobramento dos planos estratégicos.

17. Cabe exclusivamente à gestão de topo definir o planeamento estratégico, designadamente,

os propósitos globais da organização.
18. A gestão por objetivos consiste num modelo de planeamento focado na consensualização
de objetivos individuais entre gestores e subordinados.

19. A análise SWOT deve ser, tanto quanto possível, dinâmica e permanente.

20. Uma das principais vantagens da gestão por objetivos é não obrigar ao apoio dos gestores
de topo.

21. A missão de uma organização deverá indicar a sua postura social, o seu negócio e a sua visão
desejável para o futuro.

22. As decisões em situação de risco verificam-se quando não existe informação suficiente para
atribuir probabilidades aos possíveis resultados.

23. As decisões de não rotina são típicas do trabalho dos gestores de topo.

24. O modelo de tomada de decisões envolve 3 etapas: identificação do problema,

desenvolvimento de alternativas e análise de risco.

25. Na tomada de decisões em grupo, o método Delphi é uma técnica de decisões que nunca
permite a presença física dos seus membros.

26. A tomada de decisões é influenciada por vários fatores, nomeadamente: tempo, quantidade
de informação disponível e pelo custo de recolha da informação.

27. Uma das razões para que se faça departamentalização passa pela necessidade de controlo
de funções não semelhantes.

28. A autoridade de linha é a autoridade das pessoas que apoiam os gestores de linha com
aconselhamento e assistência em áreas especializadas.

29. A amplitude de controlo é um importante princípio de organização. É sabido que quanto

maior a complexidade do trabalho e menor a sua contiguidade geográfica, mais alargada pode
ser a amplitude de controlo.

30. A amplitude de controlo, como um dos princípios de organização, consiste em medir o

número de subordinados que deve reportar a um gestor.

31. As determinantes da estrutura são os objetivos, a tecnologia, a idade e a dimensão, e o grau

de delegação.

32. O princípio da unidade de comando mede o número de subordinados que devem reportar a
um gestor.

33. A delegação permite o treino e o desenvolvimento do pessoal e permite uma maior rapidez
na tomada de decisão.

34. O princípio da unidade de comando estabelece que a autoridade deve passar do gestor de
topo até à base da hierarquia através de uma linha ininterrupta.

35. A organização informal aumenta a amplitude de controlo e facilita a integração dos novos
trabalhadores.
36. A idade e a tecnologia constituem as duas variáveis de análise do modelo de Greiner.

37. A departamentalização por funções é aconselhada sobretudo em ambientes instáveis e

empresas com forte liderança.

38. A estrutura organizacional por SBU agrupa negócios relacionados e acrescenta um nível
hierárquico à estrutura divisionada.

39. O processo da organização desenvolve-se essencialmente tendo em conta as condicionantes

do ambiente externo.

40. Uma das desvantagens da estrutura divisionária passa pela replicação de especialistas,
levando quase sempre a um aumento dos custos.

41. A profissão, a família e o clube de futebol são fatores que influenciam o comportamento de
uma pessoa.

42. Os círculos de qualidade constituem uma estrutura paralela na organização pelo que
alcançaram grande êxito nas empresas ocidentais.

43. O estilo de liderança democrático é particularmente aplicável aos trabalhadores com as

caraterísticas da Teoria X.

44. Deve ser adotado um estilo de liderança autocrático para os trabalhadores “enquadrados”
na teoria Y de McGregor.

45. Os 4 estilos de liderança de Likert são o autocrático, o participativo, o democrático e o laissez

faire.

46. Um bom líder é um gestor com capacidade de influenciar as pessoas que trabalham na
organização.

47. A Liderança é mais abrangente do que a Gestão porque tem a ver com o dia a dia das
organizações.

48. No estilo de liderança autocrático-coercivo existe um envolvimento total dos subordinados

na fixação dos objetivos e na preparação das decisões.

49. Existem dois tipos de canais de comunicação nas organizações: o formal e o informal. Este
último não deve, em circunstância alguma, ser usado pelo gestor.

50. Os diferentes tipos de canais de comunicação de uma empresa apenas poderão ser
ascendentes ou descendentes.

51. A afixação de avisos e comunicados constitui um canal de comunicação formal descendente.

52. As principais barreiras à comunicação são as barreiras técnicas, de linguagem e psicológicas.

53. Existem 3 tipos de canais de comunicação: o tipo formal descendente, o formal transversal
e o formal ascendente.
54. O jornal da empresa pode ser um exemplo de um canal de comunicação formal descendente.

55. A cultura das empresas é influenciada, geralmente pela macrocultura do(s) país(es) onde
atuam.

56. O processo de controlo envolve 3 fases: a definição dos padrões, a definição dos níveis de
tolerância e o controlo corretivo.

57. Quanto maior for a quantidade de supervisão requerida, menor será a contribuição de um
trabalhador para a produtividade global.

58. O controlo é o processo de comparação entre o desempenho atual e os padrões previamente

definidos.

59. O controlo é o processo de definição de níveis de tolerância que podem ser qualitativos ou
quantitativos.

60. As ações corretivas imediatas são aquelas que se destinam a corrigir os sintomas do
problema.

61. Da definição de padrões inatingíveis ou indefinidos pode resultar reações positivas ao

controlo nas organizações.

62. O estilo de liderança adotado depende de fatores, entre outros, relacionados com o número
e tipo de concorrentes.

63. A estrutura funcional tem como vantagem o aumento do trabalho de rotina dos gestores de
topo em detrimento da reflexão e das decisões estratégicas.

64. Os graus de centralização ou descentralização de uma organização variam com a delegação

da autoridade.

65. Na teoria das Necessidades de Maslow, uma pessoa nunca está totalmente satisfeita quanto
às necessidades de qualquer nível.

66. A organização informal reduz o grau de fiscalização e controlo.

67. As áreas chave das empresas têm objetivos coincidentes.

68. Uma das vantagens da estrutura divisionária consiste na centralização da responsabilidade

e da autoridade.

69. São 3 as estratégias por área de negócio: diversificação, liderança pelo preço e foco.

70. A tomada de decisões em grupo aumenta a motivação das pessoas envolvidas.

71. Um gestor pode ser relativamente eficaz sem atingir um elevado grau de eficiência, mas não
pode ser relativamente eficiente sem ser eficaz.

72. Os objetivos da empresa coincidem sempre com os objetivos dos grupos interessados.
73. O planeamento é o processo de determinar o que deve ser feito, isto é, trata-se apenas de
definir corretamente objetivos.

74. Os objetivos, para serem bem definidos, devem seguir um conjunto de características. Uma
das características é a Hierarquia, isto é, os múltiplos objetivos devem harmonizar-se entre si.

75. A primeira etapa da Gestão por Objetivos (GPO) é o estabelecimento de objetivos a longo
prazo, não necessariamente sintonizados com a missão da empresa.

76. As estruturas organizacionais com reduzida divisão de trabalho, menor formalização e

elevada amplitude de controlo proporcionam aos empregados maior liberdade e maior
diversidade de comportamentos.

77. A estrutura em rede enquadra-se nas tendências para a redução de atividades secundárias
das empresas e para as políticas de contratos de longa duração com os fornecedores.

78. A formulação de estratégias ao nível da SBU é independente da estratégia global da

organização.

79. As entidades reguladoras fazem parte do ambiente geral de uma organização.

80. Para desenvolverem a capacidade de comunicação, os gestores devem, entre outros

atributos, desenvolverem a empatia e a leitura em grupo.

81. O processo de controlo consiste na definição dos padrões e ações corretivas.

82. A amplitude de controlo depende de um conjunto de circunstâncias, como por exemplo,

estabilidade ou instabilidade do ambiente.

83. Uma das tendências do futuro na estruturação das organizações é a criação de equipas
transfuncionais e flexíveis.

84. Entre outras, as tendências recentes de gestão são o outsourcing, empresa flexível, redução
dos níveis hierárquicos e internacionalização.

85. A introdução de ações corretivas implica que a diferença entre o planeado e o realizado
situa-se fora do intervalo de tolerância definido.

86. A estrutura divisionária por SBU é indicada para agrupar negócios diversificados não
relacionados.

87. Se os trabalhadores de uma empresa procurarem satisfazer necessidades de segurança,

então as formas de motivação mais adequadas consistem no horário flexível e na participação.

88. O planeamento estratégico é de nível institucional, trata a empresa como um todo e tem um
grau de incerteza reduzido.

89. Nas organizações subsiste uma outra estrutura, para além da formal, que consiste num
conjunto de relações informais e que é criada e definida pelos gestores formais da empresa.

90. Em gestão, os conceitos de “plano” e de “previsão” são similares.

91. A delegação aumenta o nível de motivação, mas dificulta o desempenho de funções mais
complexas.

92. A maior parte do tempo de um gestor é passado a motivar.

93. Em relação às pessoas da organização, os gestores de nível intermédio gastam menos tempo
a comunicar com os seus subordinados.

94. Quanto à forma jurídica, as empresas podem ser por quotas, anónimas, privadas, públicas,
entre outras.

95. Os objetivos devem ser consistentes, isto é, devem ser compatíveis e passíveis de
quantificação.