RAU Revista de Administração Unimep ISSN 1679-5350

METODOLOGIA PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE (PERT)

E CRITICAL PATH METHOD (CPM): UMA APLICAÇÃO NO SETOR DE
SERVIÇOS

METHODOLOGY PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE (PERT)

AND CRITICAL PATH METHOD (CPM): AN APPLICATION IN THE SERVICE
SECTOR

Pedro Vieira Souza Santos, Universidade Federal do Vale do São Francisco - pedrovieirass@hotmail.com

Resumo: Oferecer um nível de serviço adequado aos clientes é uma importante estratégia gerencial para ganho de
competitividade local. Nesse contexto, a logística apresenta-se como um importante fator capaz de gerar condições
favoráveis ao desenvolvimento da organização. Nesse sentido, este trabalho teve como objetivo determinar as atividades
críticas inerentes ao processo desenvolvido para alcançar o nível de serviço adequado para os clientes de uma empresa
distribuidora de bebidas. Ademais, considerando que a programação em torno de um projeto e/ou processo envolve um
determinado sequenciamento lógico e alocação de tempo para todas as etapas do mesmo, a correta gestão é fundamental para
bom andamento do mesmo. Para isso, foi-se utilizado a técnica PERT/CPM visando construir um sequenciamento lógico com
as interdependências entre as operações, a fim de evidenciar possíveis oportunidades para melhorias do processo. O método
intitulado PERT (Program Evaluation and Review Technique) / CPM (Critical Path Metod) é definido por Martins e Laugeni
(2005) como uma técnica direcionada para o planejamento e controle de projetos, onde, através da utilização dessa prática
tem-se como objetivo determinar em quanto tempo é possível terminar um projeto. Boushaala (2014) afirma ainda que as
técnicas são usuais devido a capacidade de ilustrar os tempos de conclusão do projeto e identificar rapidamente o caminho
mais longo na rede, podendo fornecer informações relevantes, como por exemplo, previsão de início e término. Assim, a
partir da aplicação da técnica PERT/CPM no processo de entrega, pôde-se visualizar melhor a interdependência entre as
atividades do processo. Na sequência, com o caminho crítico definido, tem-se a possibilidade de realizar o gerenciamento dos
tempos envolvidos a partir da obtenção dos fatores que limitam cada atividade. Além disso, das 11 atividades do processo, 9
estão dentro do caminho crítico, ou seja, 82% delas. Portanto, nesse processo específico de entrega, recomenda-se uma nova
avaliação da distribuição das atividades por parte do gestor local.
Palavras-Chaves: Nível de serviço. Logística de distribuição. PERT/CPM.

Abstract: Providing an adequate level of service to customers is an important management strategy for gaining local
competitiveness. In this context, logistics presents itself as an important factor capable of generating favorable conditions for
the development of the organization. In this sense, this work aimed to determine the critical activities inherent in the process
developed to reach the level of service appropriate for the customers of a beverage distributor. In addition, considering that
the programming around a project and / or process involves a certain logical sequencing and allocation of time for all stages
of the same, the correct management is fundamental for good progress of the same. For this, the PERT / CPM technique was
used to construct a logical sequencing with the interdependencies between the operations, in order to highlight possible
opportunities for process improvements. The method called PERT (Program Evaluation and Review Technique) / CPM
(Critical Path Metod) is defined by Martins and Laugeni (2005) as a technique directed to the planning and control of
projects, where, through the use of this practice one has as determine how long it is possible to complete a project. Boushaala
(2014) further states that the techniques are usual because of the ability to illustrate project completion times and quickly
identify the longest path in the network, and can provide relevant information, such as start and end prediction. Thus, from
the application of the PERT / CPM technique in the delivery process, it was possible to better visualize the interdependence

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between the activities of the process. Then, with the critical path defined, one has the possibility of managing the times
involved by obtaining the factors that limit each activity. In addition, of the 11 activities in the process, 9 are on the critical
path, or 82% of them. Therefore, in this specific delivery process, it is recommended a new evaluation of the distribution of
activities by the local manager.

Key-words: Service level. Distribution Logistics. PERT / CPM.

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1. Introdução

Ultimamente, observa-se o grande acirramento da concorrência entre as empresas,

onde o grau de exigência estabelecido pelos clientes decorre em paralelo a esta dinâmica do
mercado atual. Fleury (2009) cita que neste ambiente, a diferenciação de produtos e serviços é
necessária e indicada. Tal fato acarreta na mudança de comportamento, a princípio, das
empresas que buscam continuamente desenvolver estratégias para diferenciar-se das demais, o
que para Slack, Chambers e Johnson (2007) identifica-se como uma forma da organização
manter-se competitiva no mercado.

Nesse contexto, a logística apresenta-se como um importante fator capaz de gerar

condições favoráveis ao desenvolvimento da organização. Para Bowersox e Closs (2007), este
fato se dá devido ao objetivo da logística, que é tornar disponíveis produtos e serviços no
local onde são necessários, no momento em que são desejados. Ballou (2001) acrescenta que
a partir do planejamento logístico, pode-se determinar parâmetros essenciais ao
desenvolvimento das atividades intrínsecas a logística, dentre elas o nível no qual o serviço é
oferecido aos seus clientes.

Para Alvarenga e Novaes (1994, p.9), nível de serviço é compreendido como “o

conjunto de variáveis que traduzem o desempenho do sistema logístico”. Tais variáveis
podem ser de caráter externas, como por exemplo o tempo de processamento de um pedido, e
variáveis internas, como os indicadores de qualidade. Wood et al. (1999) acrescenta que as
atividades da empresa, no que diz respeito ao serviço ofertado ao cliente, devem ser pautadas
na busca constante pela satisfação do mesmo, exercendo papel de um parceiro comercial.

Com isso, o papel da gestão logística é dar fluidez aos processos de modo com que
estes sigam o padrão definido. Na visão de Otto e Kotzab (2003) o ideal é ofertar um nível de
serviço ótimo para determinados segmentos de clientes, pois a partir disso o entedimento das
expectativas de cada grupo de clientes fica mais nítido. Razzolini (2012, p. 39) reforça ainda
que o nível de serviço logístico ao cliente é uma área importantes para o sucesso de qualquer
organização, onde “se discute a importância dos processos de avaliação de desempenho dos
sistemas logísticos para aumentar ou melhorar a competitividade organizacional.”

Logo, Mello (2007) afirma que administrar o nível de serviço deve ser feito a partir do
estabelecimento de atividades que contribuem para desenvolver o nível planejado. De acordo

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com Mubarak (2010), deve-se ter quatro etapas para a preparação do método em questão,
sendo: definição das atividades; determinação da duração das mesmas; ligação lógica entre as
atividades; esboço da rede e cálculos.

Assim, este trabalho tem como objetivo determinar as atividades críticas inerentes ao
processo desenvolvido para alcançar o nível de serviço adequado para os clientes de uma
empresa distribuidora de bebidas. Para isso, será utilizado a técnica PERT/CPM visando
construir um sequenciamento lógico com as interdependências entre as operações, a fim de
evidenciar possíveis oportunidades para otimização do processo.

2. Abordagem teórica

2.1 Rede PERT/CPM

A metodologia intitulada Critical Path Method (CPM), segundo Lu et al. (2008) foi
introduzida na década de 1950, tendo sua aplicação inicial em projetos de engenharia civil.
Para Heizer e Render (2011), o CPM é direcionado para previsão de tempos de atividades
e/ou operações, gerando a informação sobre duração do evento.

Contudo, a técnica chamada Program Evaluation and Review Technique (PERT), foi
amplamente difundida através de aplicações práticas para a Marinha dos Estados Unidos
(HEIZER; RENDER, 2011). Howard (2009) afirma que o PERT visa, em suma, examinar e
denotar tarefas envolvidas no processo como um todo, ou seja, é viável para mostrar o fluxo
do projeto, podendo ser estabelecido o tempo de duração de cada etapa.

O método intitulado PERT (Program Evaluation and Review Technique) / CPM

(Critical Path Metod) é definido por Martins e Laugeni (2005) como uma técnica direcionada
para o planejamento e controle de projetos, onde, através da utilização dessa prática tem-se
como objetivo determinar em quanto tempo é possível terminar um projeto. Boushaala (2014)
afirma ainda que as técnicas são usuais devido a capacidade de ilustrar os tempos de
conclusão do projeto e identificar rapidamente o caminho mais longo na rede, podendo
fornecer informações relevantes, como por exemplo, previsão de início e término.

Logo, tendo em vista os diversos detalhes envolvidos na gerência de um projeto,

Hillier e Lieberman (2001) comentam sobre a necessidade de coordenar da melhor forma
possível todas as atividades e/ou operações, dentro e fora da empresa, que contribuem para o
desenvolvimento do mesmo.
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Ademais, a programação em torno de um projeto envolve um determinado

sequenciamento lógico e alocação de tempo para todas as etapas do mesmo. Nesse caso,
recomenda-se que a decisão sobre necessidade de insumos, mão de obra dimensionada e
materiais, seja tomada com base no tempo previsto para cada operação (HEIZER; RENDER,
2011).
Nesse sentido, um projeto pode ser definido como um conjunto de atividades
identificadas, podendo ser representado por uma rede de projeto. Tal rede, ordena as tarefas
de modo que torne a compreensão do sequenciamento das mesmas de forma lógica,
explicitando as atividades em formato de diagrama (COX III; SCHLEIER, 2013).

Logo, Tubino (2009) cita que esta técnica procura eliminar atividades críticas e/ou
limitantes ligados ao gerenciamento de um projeto, sendo possível obter informações
estratégicas acerca do mesmo, tais como:

• Visão gráfica das atividades que formam o projeto;

• Previsão da quantidade de tempo que o projeto utilizará;

• Explicita as atividades críticas que comprometem o prazo de conclusão do projeto;

• O tempo de folga disponível dentro das atividades não críticas, com o intuito de
reduzir consumo de recursos desnecessários.

De acordo com Moreira (2004), planejar utilizando as técnicas PERT/CPM estrutura-se a

partir da configuração do projeto por meio de um Diagrama de Rede. Neste, com a ordem das
atividades representadas, pode-se facilitar a definição do melhor programa possível de
execução do projeto para, consequentemente, alocar os recursos da melhor forma, reduzindo
assim custos e desperdícios.

Nesse sentido, Moreira (2004) ressalta também que para utilizar o CPM, o projeto deve ter
previsões bem acuradas de tempo. Por outro lado, a técnica PERT é aplicável em atividades
que tenham certo grau de imprecisão em relação a sua duração. Valle et al. (2010) ressalta que
os métodos Program Evaluation and Review Technique e Critical Path Method ao longo de
sua evolução, se fundiram, passando a se chamar PERT/CPM.

Assim, os principais conceitos ligados a técnica são, para Ballestero-Álvares (2010),

descritos como:

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Quadro 1 – Conceitos inerentes a técnica PERT/CPM

Indicado por círculos, mostra o início e/ou o término de um trabalho,

Evento obedecendo uma sequência lógica a partir da observação da hierarquia de
precedência e a interdependência entre os eventos.

Relação existentes entre dois eventos consecutivos. Aqui, tem-se o

Atividade
consumo de recursos, como máquinas, mão-de-obra, entre outros.

Sucessor Trata-se do evento que realiza-se sem intermediários.

Evento que segue imediatamente antes de outro sem intervenções de

Antecessor
eventos intermediários.

Fonte: Ballestero-Álvares (2010)

Nesse contexto, para Cukierman (2000, p.27), “o método PERT/CPM traz grandes
vantagens para o gerenciamento de projetos, pois auxilia no planejamento, programação,
coordenação e controle do projeto. ”

2.2 Diagrama de rede: estrutura

Como afirmado no tópico anterior, um projeto é formado por uma série de atividades
associadas de acordo com a lógica de execução, representando assim uma rede (MARTINS;
LAUGENI, 2005).

Ainda de acordo com Martins e Laugeni (2005), na elaboração da rede é fundamental

o conhecimento sobre a relação entre as atividades, além da duração de cada uma e a ordem
em que dependem uma da outra.

Figura 1 - Modelo de diagrama de rede

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Fonte: Martins e Laugeni (2005)

As principais fases para a elaboração da rede, segundo Martins e Laugeni (2005) são:

• Definir o projeto (início e fim);

• Desdobrar o projeto em atividades;

• Identificar a lógica de sequenciamento entre as atividades;

• Montar a rede;

• Estipular a duração de cada atividade;

• Determinar uso de recurso para execução da atividade;

• Estimar o custo inicial de cada recurso empregado;

• Apontar o caminho crítico;

• Construir cronograma para programação do projeto.

2.3 Cálculo de tempos em redes

Nos diagramas de rede, para cada evento definido, tem-se dois tempos para cálculo,
sendo o tempo cedo e o tarde, representados numericamente na rede (PRADO, 2004).

Tubino (2009, p.76) detalha o conceito de cada tempo, como:

O Cedo de um evento é o tempo necessário para que o evento seja atingido, desde que
não haja atrasos imprevistos nas atividades antecedentes deste evento. Desta forma,
podemos calcular o Cedo de um evento como o valor máximo entre todos os valores
dos tempos de conclusão das atividades que chegam a este evento, calculado, para
cada atividade, como o resultado da soma do Cedo do evento inicial desta atividade
mais o valor do seu tempo de execução. O Tarde de um evento é a última data de
início das atividades que partem deste evento de forma a não atrasar a conclusão do
projeto. Desta forma, podemos calcular os Tardes dos eventos como o valor mínimo
entre todos os valores dos tempos de início das atividades que partem deste evento,
calculado, para cada atividade, como o resultado da subtração do Tarde do evento
aonde esta atividade chega menos o valor do seu tempo de execução (TUBINO, 2009,
p.76).

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Santos (2003) salienta que para facilitar o cálculo de tempos, no instante de início do
projeto deve-se atribuir o valor zero. Por outro lado, Ballestero-Álvares (2010) introduzem os
conceitos de tempos aplicados na rede PERT/CPM, sendo:

Quadro 2 – Conceitos de tempos existentes na rede PERT/CPM

Indica o menor tempo designado para

Tempo Otimista (TO)
execução de uma atividade.

Representa a quantidade de tempo estimada

Tempo mais provável (TM)
mais próxima da realidade.

Trata-se do maior tempo possível para

Tempo pessimista (TP)
realização da atividade.

Fonte: Ballestero-Álvares (2010)

2.4 Caminho crítico

Através da observação e análise da rede PERT/CPM pode-se identificar os chamados

caminhos críticos que, de acordo com Tubino (2009), está relacionado a sequência de
atividades que não possuem folga, ou seja, caso haja atraso na execução destas, o projeto
também terá seu tempo total comprometido.

De acordo com Kelling (2014) as folgas podem ser definidas em:

• Folga total: espaço de tempo que uma atividade pode ser adiada sem comprometer um
projeto;
• Folga livre: tempo que é possível atrasar o início de uma atividade sem interferir no
início das atividades sucessoras.
Prado (2004) afirma que a identificação deste caminho é essencial para possíveis
visualizações das atividades mais importantes para o projeto. Consequentemente, espera-se
então que haja maior concentração na alocação e/ou distribuição de recursos para o
desenvolvimento das atividades críticas.

2.6 Nível de serviço logístico

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O termo logística está ligado a atividades que englobam movimentação e armazenagem,

sendo compreendida desde o momento da aquisição de insumos até a entrega do produto
acabado para o consumidor final. Gasnier (2002, p.17) define o termo logística como:

[...] o processo de planejar, executar e controlar o fluxo e armazenagem de

forma eficaz e eficiente em termos de tempo, qualidade e custos, de matérias
primas, materiais em elaboração, produtos acabados e serviços, bem como as
informações correlatas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo
(cadeia de suprimentos), com o propósito de assegurar o atendimento das
exigências de todos os envolvidos, isto é, clientes, fornecedores, acionistas,
governo, sociedade e meio ambiente (GASNIER, 2002, p.17).

Envolve, em suma, o fluxo de informações associados a moviementação das mercadorias

com o intuito de otimizar o nível de serviço para o cliente (BALLOU, 2006).
Compreendendo-se como nível de serviço, o atendimento por parte da empresa as
especificações e necessidades almejadas pelos seus clientes, com o intuito de gerar valor para
estes (FARIA; COSTA, 2008). Ebert (2001) reforça que os produtos não possuem valor
enquanto eles não cheguem nas mãos dos clientes na hora e lugar exigidos.

Nesse sentido, o serviço direcionado ao cliente envolve o processo integral de atender o

pedido feito pelo cliente, onde, para Ballou (2006) é o tempo decorrido entre o instante que o
cliente efetua o pedido, a geração da ordem de compra e o tempo em que o produto é entregue
e/ou o serviço é prestado ao cliente. Engloba as atividades de: recepção do pedido;
estabelecimento da forma de execução do pagamento; seleção e embalagem dos produtos;
carregamento; entrega; disponibilização dos serviços pós-venda ao cliente local e definição de
políticas para devoluções de produtos, em casos específicos.

Kobayashi (2000) afirma que o transporte e a entrega apresentam importante contribuição

no desempenho do nível de serviço prestado aos clientes. O autor cita que as operações de
entrega do pedido aos clientes devem ser feitas de forma confiáveis, com execução realizada
rapidamente e no lugar estabelecido pelo demandante. Nessa discussão, Novaes (2001)
contribui com a afirmativa de que na distribuição física, o objetivo essencial desta é levar os
produtos certos para lugares certos, no momento certo e com nível de serviço almejado,
observando o menor custo possível.

Logo, Bowersox et al. (2013, p. 380) citam que:

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Um pedido perfeito mede a eficácia do desempenho global de logística

integrada da empresa, em vez de funções individuais. Ele mede se um pedido
passa perfeitamente por todas as etapas - entrada do pedido, liberação de
crédito, disponibilidade de estoque, separação correta, entrega no prazo,
faturamento correto e pagamento sem deduções - do processo de
gerenciamento de pedidos sem falhas, seja um serviço expresso,
processamento de exceções ou intervenção manual (Bowersox et al., 2013, p.
380).

Assim, para Bowersox e Closs (2001), o principal objetivo da logística é alcançar um

bom nível de serviço pelo menor custo total, procurando agregar alternativas de capacidade
logística baseada na agilidade, flexibilidade, controle operacional e no preceito de atingir um
nível de desempenho que remeta a um serviço perfeito.

3. Metodologia

A pesquisa aqui apresentada pode ser classificada como aplicada, tendo em vista que
se tem por objetivo a geração de conhecimento para intervenção prática na solução de
problemas de caráter específicos (SILVA; MENEZES, 2005).

Na ótica de Barros e Lehfeld (2000, p. 78), a pesquisa aplicada tem como motivação a
necessidade de produzir conhecimento para aplicação de seus resultados, com o objetivo de
“contribuir para fins práticos, visando à solução mais ou menos imediata do problema
encontrado na realidade”. Appolinário (2004, p. 152) salienta ainda que esse tipo de pesquisa
têm o objetivo de “resolver problemas ou necessidades concretas e imediatas. ”

Do ponto de vista do procedimento técnico, trata-se de um estudo de caso, que de

acordo com Yin (2005) adequa-se ao intuito de investigar o como e o porquê de um conjunto
de eventos contemporâneos. O autor ressalta que este permite o estudo de um fenômeno
contemporâneo dentro de seu contexto da vida real.

3.1 Procedimento técnicos

A aplicação das técnicas PERT/CPM foi dividida em macro etapas a fim de facilitar a
coleta de dados, sendo:
• Coleta de dados: através de relatórios gerenciais fornecidos pela empresa;
• Análise do padrão operacional de nível de serviço local;
• Escolha de um processo (subsidiário ao nível de serviço) para inferência;

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• Listagem das atividades inerentes ao padrão do processo escolhido;

• Construção da rede PERT/CPM;
• Desenho do Diagrama de Rede: a partir da observação das dependências entre as
atividades descritas no fluxo do processo;
• Cálculo dos tempos;
• Cálculo das folgas e determinação do caminho crítico.

4. Resultados e discussão

4.1. Caracterização da empresa

A metodologia proposta foi aplicada em uma revenda de bebidas localizada na cidade de

Petrolina-PE. A empresa, em funcionamento há 20 anos, busca constantemente satisfazer os
clientes com a comercialização e distribuição de bebidas e serviços de alta qualidade. Nesse
sentido, a organização visa "ser a melhor opção para o mercado na prestação de serviços de
comercialização e distribuição de bebidas".

Atualmente, a empresa busca ferramentas de gestão para melhoria contínua dos seus
processos. Isto deve-se ao fato da direção local entender que a partir de uma gestão eficiente,
os processos ainda instáveis possam se fortalecer e atingir os resultados esperados, tais como:
devolução de mercadorias por motivo de qualidade do mesmo, otimização do nível de serviço,
entre outros.

4.2 Coleta de dados: através de relatórios gerenciais fornecidos pela empresa

Nesta primeira fase do estudo, o intuito foi de conhecer melhor o nível de serviço
oferecido pela organização a seus parceiros. Logo, a mesma forneceu os principais relatórios
gerenciais que tratavam especificamente do setor de logística local.

Aqui, pôde-se analisar os principais indicadores gerenciados pelo setor, assim como
documentos associados ao processo de entrega de suas mercadorias, como a descrição do
negócio, padrões operacionais e fluxogramas do processo. A partir dessa coleta e análise de
informações, partiu-se então para a etapa seguinte proposta.

4.3 Análise do padrão operacional de nível de serviço local

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Este padrão citado trata-se da descrição das atividades envolvidas no fluxo do processo de
trabalho relacionado ao nível de serviço, ou seja, é um roteiro padronizado sobre as operações
que compõem o processo. Nele, consta algumas informações relevantes para construção da
rede PERT/CPM, como a descrição das atividades e o sequenciamento das mesmas,
visualizado a partir do fluxograma do processo. Logo, com as informações analisadas nessa
fase, optou-se por aplicar os estudos de PERT/CPM no processo de entrega das mercadorias;
processo este que faz parte do nível de serviço logístico.

Assim, as atividades que englobam este processo foram mapeadas e cronometradas a fim
de determinar os tempos. Para isto foram consideradas as medições de tempo de execução do
processo de entrega, ou seja, da saída do veículo até a entrega do pedido.
Os tempos otimista, mais provável e pessimista foram considerados com base em cálculos
efetuados durante a execução das atividades, observando as variações entre entregas por
cliente. O tempo esperado (te) foi calculado a partir da equação:

te = (a + 4m + b) / 6

onde:

a = tempo otimista;
m = tempo mais provável
b = tempo pessimista.

4.4 Atividades e seus respectivos tempos esperados

As atividades e os tempos otimista, mais provável, pessimista e esperado são

apresentados no Quadro 3.
Quadro 3 – Tempos associados as respectivas atividades

Tempo (min)
Atividades
Otimista Mais provável Pessimista Esperado
A Liberação do veículo na portaria 6 8 15 8,83
B Planejar ponto de parada 10 5 20 8,33
C Chegada ao Ponto de Venda 8 10 30 13,00
D Conferir Nota Fiscal 5 15 30 15,83
E Recolher vasilhame 20 25 40 26,67
F Realizar a entrega do produto 25 30 50 32,50
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G Receber pagamento 5 10 25 11,67

H Preparar entrega do próximo cliente 2 5 8 5,00
I Retornar com o vasilhame para o caminhão 5 12 20 12,17

J Arrumar a carga no veículo 10 15 25 15,83

K Seguir para próxima entrega 5 20 40 20,83

Fonte: Dados da pesquisa (2018)

4.5 Variância e desvio padrão das atividades

A variância e o desvio padrão das atividades, baseando-se no método

PERT/CPM, de acordo com os tempos otimistas e pessimistas foram calculados a partir das
equações:

Onde:
a = tempo otimista
b = tempo pessimista.

No Quadro 4, apresenta-se a variância e o desvio padrão das atividades que constituem

o processamento da entrega.

Quadro 4 – Variância e desvio padrão por atividade

Atividade
A Liberação do veículo na portaria 2,3 1,5
B Planejar ponto de parada 2,8 1,7
C Chegada ao Ponto de Venda 13,4 3,7
D Conferir Nota Fiscal 17,4 4,2
E Recolher vasilhame 11,1 3,3
F Realizar a entrega do produto 17,4 4,2
G Receber pagamento 11,1 3,3
H Preparar entrega do próximo cliente 1,0 1,0

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I Retornar com o vasilhame para o caminhão 6,3 2,5

J Arrumar a carga no veículo 6,3 2,5
K Seguir para próxima entrega 34,0 5,8

Fonte: Dados da pesquisa (2018)

A variância expressa em minutos acima calculada comporta-se a um elevado valor

devido a grande amplitude dos valores de tempos calculados, tendo em vista que as entregas
podem variar bastante devido ao volume, ao cliente, a forma de pagamento, entre outros
fatores que interferem no tempo total gasto no processo.

4.6 Relação das atividades (eventos antecedentes e subsequentes)

A relação das atividades envolvidas na operação de entrega com as suas

interdependêcias teve como base o estudo das operações executadas, assim como nas
informações das pessoas envolvidas no processo, como os motoristas e ajudantes responsáveis
pelo procedimento. Estas relações são importantes para a montagem da rede PERT/CPM e
estão demonstradas no Quadro 5.

Quadro 5 – Atividades e respectivas antecedências

Tempo
Atividades Antecedente
Esperado (min)
A Liberação do veículo na portaria 0 *
B Planejar ponto de parada 8,33 A
C Chegada ao Ponto de Venda 8,33 A, B
D Conferir Nota Fiscal 15,83 C
E Recolher vasilhame 26,67 D
F Realizar a entrega do produto 42,50 D, E
G Receber pagamento 42,50 F
H Preparar entrega do próximo cliente 42,50 G
I 12,17 G
Retornar com o vasilhame para o caminhão
J Arrumar a carga no veículo 15,83 I
K Seguir para próxima entrega 20,83 J

Fonte: Dados da pesquisa (2018)

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4.7 Construção da rede PERT/CPM

A partir da relação das atividades que compõem o processo de entrega, suas durações
e suas interdependências, foi possível elaborar a rede PERT/CPM, ilustrada na figura 2.

Figura 2 – Rede PERT/CPM

A D
0 15,83

A B 8,33 C 8,33 D E 26,67

F G
H 42,5
42,5 42,5
C G

I J K
12,17 15,83 20,83

Fonte: Dados da pesquisa (2018)

Por meio desta rede, foi possível observar que, a partir da dependência das atividades
em sequência, gera-se um caminho que pode ser considerado crítico. Neste caso, a linha em
amarelo representa o caminho mais longo durante o processo de entrega que engloba as
atividades A, B, C, D, F, G, I, J, K. Isto significa que um atraso em qualquer dessas atividades
atrasaria as seguintes e geraria um aumento do tempo total da entrega.
A construção da rede PERT/CPM facilita o gerenciamento do processo, pois através
da sua aplicação facilita-se a realização do planejamento e acompanhamento do projeto, tendo
em vista a alocação dos recursos disponíveis a fim de garantir a correta e adequada conclusão
do mesmo.
Em síntese, o caminho chamado “crítico” traduz-se como sendo a sequência de
atividades que devem ser executadas e finalizadas nas datas e/ou períodos programados; com
isso, o projeto pode ser concluído dentro do prazo final. Caso contrário, se as durações das
atividades forem extrapoladas, deve-se ao fato de alguma das atividades do caminho crítico
não ter sido finalizada na data programada.

5. Considerações finais

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A partir da aplicação da técnica PERT/CPM no processo de entrega, pôde-se

visualizar melhor a interdependência entre as atividades do processo. Na sequência, com o
caminho crítico definido, tem-se a possibilidade de realizar o gerenciamento dos tempos
envolvidos a partir da obtenção dos fatores que limitam cada atividade.

Além disso, das 11 atividades do processo, 9 estão dentro do caminho crítico, ou seja,
82% delas. Portanto, nesse processo específico de entrega, recomenda-se uma nova avaliação
da distribuição das atividades por parte do gestor local. Ou seja, no caso de uma equipe com
dois ajudantes, os mesmos podem realizar atividades paralelas, com o intuito de agilizar a
execução das atividades críticas e, com isso, minimizar os impactos de possíveis atrasos no
processo.

Ademais, com o estudo feito, pode-se traçar caminhos alternativos para execução do
processo de entrega, desde que, o mesmo torne-se mais eficiente e reduza o tempo gasto nas
operações em geral. Sugere-se, num momento próximo, o mapeamento do processo a fim de
identificar melhorias em outros fatores, como uso de equipamentos, uso de mão-de-obra, e
outros.

Por outro lado, a partir do método PERT, os responsáveis pelo projeto e/ou processo e
toda equipe de trabalho percebem, de modo micro, os riscos atrelados a cada atividade; caso
essa atividade pertença ao caminho crítico, pode-se então dar maior atenção e prioridade no
ajuste desta para não prejudicar o andamento do restante do projeto.

Contudo, a construção da rede PERT/CPM mostra-se de suma importância para o

gerenciamento de projetos, tendo como vantagem a redução do tempo de execução de um
processo, otimizando a sequência de atividades. Assim, a gestão local poderá ter um maior
controle do processo de entrega a partir da elaboração de ações que visem a melhoria contínua
dos seus processos.

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