UNIVERSIDADE DO VALE DO TAQUARI - UNIVATES

CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS

PROPOSTA DE KPI’s - INDICADORES DE DESEMPENHO: UM

ESTUDO EM UMA INDÚSTRIA DE ESTRUTURAS METÁLICAS

Rafaela Benvegnú Ziglioli

Lajeado, junho de 2023

 Rafaela Benvegnú Ziglioli

PROPOSTA DE KPI’s - INDICADORES DE DESEMPENHO: UM

ESTUDO EM UMA INDÚSTRIA DE ESTRUTURAS METÁLICAS

Monografia apresentada na disciplina de

Trabalho de Conclusão de Curso - Etapa II,
do curso de Ciências Contábeis, da
Universidade do Vale do Taquari -
Univates, como exigência parcial para
obtenção do título de Bacharela em
Ciências Contábeis.

Orientador: Prof. Dr. Carlos Cândido da

Silva Cyrne

Lajeado, junho de 2023

 Rafaela Benvegnú Ziglioli

PROPOSTA DE KPI’s - INDICADORES DE DESEMPENHO: UM

ESTUDO EM UMA INDÚSTRIA DE ESTRUTURAS METÁLICAS

A Banca examinadora abaixo aprova o Trabalho de Conclusão apresentado no

componente curricular Estágio Supervisionado em Contabilidade II, do Curso de
Ciências Contábeis, da Universidade do Vale do Taquari - Univates, como parte da
exigência para a obtenção do título de Bacharela em Ciências Contábeis:

Prof. Dr. Carlos Cândido da Silva Cyrne –

Orientador

Universidade do Vale do Taquari - Univates

Dr. Alexandre André Feil

Universidade do Vale do Taquari – Univates

Dra. Angela Maria Haberkamp

Universidade do Vale do Taquari – Univates

Lajeado - RS, junho de 2023.

 AGRADECIMENTOS

Eu, que sou uma grande admiradora em ler agradecimentos de desconhecidos

encontrados por meio das minhas buscas acadêmicas, me deparo na dificuldade em
escrever o meu próprio agradecimento, mensurar em palavras é mais difícil do que
pensei.
Primeiramente, agradeço a minha mãe, Ilda, por todo apoio emocional e
suporte financeiro. Com certeza pude chegar até aqui e ser quem sou devido a criação
que me deste, devo muito a ti.
Agradeço ao meu orientador, Prof. Dr. Carlos Cândido da Silva Cyrne, ou
apenas, o Cyrne. Que sorte a minha, poder aprender contigo neste período, pela
oportunidade de ouvir sobre seus conhecimentos e pelas orientações que me
inspiraram a buscar sempre mais.
Agradeço ao meu colega de trabalho, Felipe, por ter me apresentado ao KPI, e
então, a partir daí o primeiro passo foi dado. Agradeço também aos meus amigos, em
especial a Aline, por ouvir meus desabafos e por sempre dizer que dará tudo certo.
E não poderia deixar de agradecer ao meu pai, Joner, que não pertence mais
ao mesmo plano que nós, mas tenho certeza que toda força que busco vem de ti.
Tenho um orgulho imenso de ser tua filha e sou eternamente grata pela tua criação.
Obrigada por me cuidar e sei que um dia vamos nos reencontrar.
Obrigada Deus, obrigada pela oportunidade de viver.
 RESUMO

A presente monografia teve como objetivo de estudo propor a utilização de métricas

para mensurar e monitorar os processos do setor comercial, financeiro e de produção,
por meio de indicadores de desempenho, para fins de melhoria interna e externa, em
uma empresa do ramo metalmecânico. No embasamento teórico buscou-se pesquisar
sobre os modelos relacionados a indicadores e quais suas aplicabilidades. A
metodologia utilizada teve a característica de pesquisa descritiva, pois teve a
finalidade de analisar indicadores de desempenho e propor soluções mediante o
monitoramento dos processos internos, e pesquisa quantitativa, devido às análises
facilmente mensuráveis. A pesquisa enquadrou-se com um estudo de caso, por
analisar uma empresa em específico, em bibliográfica, por buscar conhecimento de
determinados conceitos e desenvolver o referencial teórico, e documental, por coletar
dados de uma empresa privada, tais como relatórios emitidos pelo sistema,
informações internas, notas fiscais e balancetes contábeis. No resultado, foi
apresentada a proposta de 11 indicadores de desempenho para aplicação na
empresa. Como conclusão, este estudo apresentou o modelo do Balanced Scorecard
para fins de proposta e monitoramento de indicadores de desempenho, com objetivo
estratégico de aumentar a lucratividade em uma indústria de estruturas metálicas.

Palavras-chave: indicadores de desempenho; KPI; balanced scorecard; organização.

 ABSTRACT

The purpose of this monograph was to propose the use of metrics to measure and
monitor the processes of the commercial, financial and production sector, through
performance indicators, for internal and external improvement purposes, in a company
in the metalworking sector. In the theoretical basis, research was carried out on models
related to indicators and their applicability. The methodology used had the
characteristic of descriptive research, as it aimed to analyze performance indicators
and propose solutions by monitoring internal processes, and quantitative research, due
to easily measurable analyses. The research was framed with a case study, for
analyzing a specific company, in bibliography, for seeking knowledge of certain
concepts and developing the theoretical reference, and documental, for collecting data
from a private company, such as reports issued by the system, internal information,
invoices and balance sheets. As a result, a proposal for 11 performance indicators for
application in the company was presented. In conclusion, this study presented the
Balanced Scorecard model for purposes of proposing and monitoring performance
indicators, with the strategic objective of increasing profitability in an industry of metallic
structures.

Keywords: performance indicators; KPI; balanced scorecard; organization.

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Perspectivas do Balanced Scorecard e as suas relações .............. 18

Figura 2 - As cinco perspectivas do Prisma do Desempenho ...................... 244
Figura 3 - O modelo da Pirâmide SMART ................................................... 277

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Indicadores de desempenho...................................................... 366

 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AC Ativo Circulante
BSC Balanced Scorecard
e-NPS Employee Net Promoter Score
FNQ Fundação Nacional da Qualidade
KPI Key Performance Indicators
NPS Net Promoter Score
PC Passivo Circulante
SAD Sistema de Avaliação de Desempenho
SCC Supply Chain Council
SCD Sete Critérios de Desempenho
SCM Supply Chain Management
SCOR Model Supply Chain Operations Reference Model
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SMART Strategic Measurement and Reporting Technique
TCU Tribunal de Contas da União
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ......................................................................................... 9
1.1 Tema ...................................................................................................... 10
1.1.1 Delimitação do tema ............................................................................. 10
1.2 Problema de pesquisa.......................................................................... 11
1.3 Objetivo ................................................................................................. 11
1.3.1 Objetivo geral ....................................................................................... 11
1.3.2 Objetivos específicos ........................................................................... 11
1.4 Justificativa ........................................................................................... 11
2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................... 13
2.1 Conceitos gerais sobre Indicadores de Desempenho ....................... 13
2.2 Aplicação dos Indicadores de Desempenho ...................................... 15
2.3 Os KPIs nas organizações ................................................................... 15
2.4 Balanced Scorecard ............................................................................. 17
2.4.1 Perspectiva Financeira......................................................................... 18
2.4.2 Perspectiva do Cliente ......................................................................... 18
2.4.3 Perspectiva dos Processos Internos .................................................. 19
2.4.4 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento ...................................... 19
2.5 Modelo SCOR ....................................................................................... 20
2.6 Os Sete Critérios de Desempenho ...................................................... 22
2.7 Prisma do Desempenho (Performance Prism) ................................... 24
2.8 Pirâmide SMART (Pirâmide do Desempenho) .................................... 26
2.9 Dashboards ........................................................................................... 27
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ............................................... 29
3.1 Tipo de pesquisa .................................................................................. 29
3.1.1 Tipo de pesquisa quanto aos objetivos .............................................. 30
3.1.2 Quanto à natureza da abordagem ....................................................... 30
3.1.3 Quanto aos procedimentos técnicos .................................................. 30
3.2 Unidade de análise ............................................................................... 31
3.3 Coleta de dados .................................................................................... 32
3.4 Análise dos dados ................................................................................ 33
3.5 Limitação do método............................................................................ 33
4 SOBRE A EMPRESA ............................................................................ 34
5 RESULTADOS E ANÁLISE ................................................................... 36
6 CONCLUSÃO ........................................................................................ 43
REFERÊNCIAS .................................................................................................. 45
APÊNDICES ....................................................................................................... 51
 9

1 INTRODUÇÃO

As empresas modernas buscam, cada vez mais, a qualificação dos seus

funcionários, para ter em seu quadro de colaboradores, pessoas capazes de
apresentar o melhor resultado e atender da melhor forma dentro da organização. Para
que o trabalho esteja alinhado às expectativas da empresa, esses profissionais devem
rever orientações e treinamentos adequados, com os resultados que desejam
alcançar, de forma que tenham seu desempenho medido e acompanhado (CAMILLIS
et al., 2018).
Conforme Camillis et al. (2018, p. 44) “um sistema de informação que é
construído por indicadores fidedignos contribui para a gestão do desempenho
organizacional eficaz e impulsiona a empresa a ser uma boa competidora no
mercado”.
Segundo Padoveze (2015), as empresas têm buscado estruturar e implementar
sistemas de indicadores de desempenho para avaliar seus objetivos estratégicos,
disseminar a estratégia e monitorar os gestores responsáveis pelas operações e
resultados, integrando medidas de desempenho financeiras com medidas de
desempenho não financeiras.
Neste sentido, os KPIs, no ambiente empresarial, são, em sua maioria,
informações quantitativas ilustrando processos e estruturas de uma organização,
desenvolvendo papel muito importante para o planejamento e controle corporativo,
através do suporte de informações que irão prover apoio nas tomadas de decisões
dos gestores e consultores da organização (MEIER; LAGEMANN; MORLOCK;
RATHMAN, 2013).
 10

Diante disso, a aplicação dos indicadores de desempenho é essencial para que

a organização tenha controle sobre os processos por ela realizados, onde a melhoria
sempre pode ser buscada, permitindo assim ações sobre causas geradoras de
desempenho, possibilitando detectar a tendência de perda ou ganho no futuro
(MOTTA; ALMEIDA, 2019).

1.1 Tema

De acordo com o SEBRAE (2015), indicadores de desempenho são medidas

ou métricas que auxiliam no monitoramento e na avaliação do desempenho de um
processo. Trata-se de uma informação quantitativa ou qualitativa que estabelece uma
referência para o acompanhamento de pessoas, produtos, serviços e atividades.
Para a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) (2018), indicadores ou, em
inglês, Key Performance Indicators (KPIs), cuja tradução é indicadores-chave de
desempenho, são informações que devem ser acompanhadas sistematicamente para
fornecerem recursos a respeito da avaliação de comportamentos de objetos ou fatos.
Com isso, os gestores passam a ter uma noção clara da parte de um contexto que
desejam aprofundar.
Rodrigues e Canelada (2015, p. 33) afirmam que “os KPIs são aplicados nas
mais diversas questões referentes aos negócios nas empresas. Podem ser
desenvolvidos com a finalidade de medir qualquer etapa de um processo ou resultado
de uma empresa”.

1.1.1 Delimitação do tema

O presente estudo tem como delimitação uma empresa no ramo

metalmecânico, com especialidade setor de estruturas metálicas para sistemas
fotovoltaicos, situada no município de Dois Lajeados - RS, no ano de 2022/2023.
A proposta do trabalho irá evidenciar os conceitos e métodos utilizados para
avaliar qual a melhor forma de mensurar indicadores de desempenho focados no setor
comercial, financeiro e produção. Os indicadores serão elaborados conforme a
realidade atual da empresa, para assim, estabelecer metas a serem alcançadas ou
superadas.
 11

1.2 Problema de pesquisa

Como o setor comercial, financeiro e de produção, de uma indústria de

estruturas metálicas, podem desenvolver indicadores de desempenho para avaliação
e acompanhamento de sua performance?

1.3 Objetivo

Os objetivos abaixo listados são subdivididos em objetivo geral e objetivos

específicos.

1.3.1 Objetivo geral

O objetivo deste trabalho será propor a utilização de métricas para mensurar e

monitorar os processos do setor comercial, financeiro e de produção, por meio de
indicadores de desempenho, para fins de melhoria interna e externa, em uma empresa
do ramo metalmecânico.

1.3.2 Objetivos específicos

Com o intuito de cumprir com o objetivo geral deste trabalho, os seguintes

objetivos específicos também devem ser alcançados:
• Aprofundar o tema proposto por meio de levantamento literário de estudos;
• Identificar indicadores de desempenho;
• Propor soluções mediante o monitoramento dos processos internos;
• Apresentar os Key Performance Indicators (KPI) mais relevantes para o diretor
geral.

1.4 Justificativa

Neste momento, a empresa do presente estudo, está no mercado do ramo

metalmecânico, com especialidade na energia fotovoltaica, há pouco mais de três
anos. O crescimento no mercado fotovoltaico é evidente, seja ele em âmbito
 12

residencial, comercial ou industrial, com a popularização da energia solar fotovoltaica

em larga escala, um ciclo se forma entre compradores e fornecedores, considerando
vários segmentos que estão envolvidos, desde o tecnológico, para o aprimoramento
dos painéis solares, até o setor que fornece o serviço ao consumidor final
(RODRIGUES, 2022).
Devido a este grande crescimento, que toda a cadeia produtiva teve,
envolvendo o setor da energia solar fotovoltaica, a presente empresa em si, também
acompanhou a expansão. Tendo em vista esses fatores, é essencial que possamos
continuar com o crescimento, de forma saudável e inteligente, portanto, será possível
propor indicadores de desempenho à empresa, pois segundo Rodrigues e Canelada
(2015) a aplicação dos indicadores de desempenho permite identificar se os
processos estão sob controle e onde o processo de melhoria é necessário, permitindo
ações sobre as causas geradoras de desempenho, além de detectar tendências de
perda de desempenho futuro.
 13

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Neste capítulo são apresentados os conceitos relacionados ao tema deste

trabalho, com finalidade de criar embasamento teórico que sirva de pilar para o
desenvolvimento dele. Os principais assuntos abordados serão os conceitos gerais,
aplicação dos indicadores de desempenho, KPI’s nas organizações, Balanced
Scorecard, modelo SCOR, os Sete Critérios de Desempenho, Prisma do
Desempenho, Pirâmide SMART e dashboards.

2.1 Conceitos gerais sobre Indicadores de Desempenho

Conforme o autor Francischini (2017, p. 6) “indicadores são medidas

qualitativas ou quantitativas que mostram o estado de uma operação, processo ou
sistema”. Ainda segundo Francischini, “indicadores de desempenho são medidas que
mostram a comparação do que foi realizado pela operação em relação a uma
expectativa ou objetivo. [...] indicadores apontam, mas não resolvem problemas”.
A utilização de indicadores de desempenho possibilita acompanhar e avaliar o
desempenho ao longo do tempo, e ainda fazer comparações entre os desempenhos
anteriores versus desempenho vigente. Revelar o desempenho por meio da criação
de um sistema de informações úteis para o processo de tomada de decisões
demonstra a preocupação das organizações em se adaptar às mudanças no mercado
(FRANCISCHINI, 2017).
As informações sobre o desempenho são essencialmente comparativas. Um
conjunto de dados isolado mostrando os resultados atingidos por uma instituição não
diz nada a respeito do desempenho das mesmas, a menos que seja confrontado com
 14

metas ou padrões preestabelecidos, ou realizada uma comparação com os resultados

atingidos em períodos anteriores, obtendo-se assim uma série histórica para análise
(TCU, 2000).
Staudt, Alpan, Di Mascolo e Rodríguez (2015) classificam os indicadores de
desempenho em diretos e indiretos. Os indicadores diretos são geralmente compostos
por expressões matemáticas simples, enquanto os indicadores indiretos consistem,
em muitos casos, de um conceito de medida. O Sistema de Avaliação de Desempenho
(SAD) apresentado foi também categorizado em quatro dimensões: tempo, qualidade,
custo e produtividade, estes que estão ligados a cinco atividades principais do
armazém: recebimento, armazenagem, separação, rastreamento e entrega.
Segundo o Tribunal de Contas da União, TCU (2000), “um indicador de
desempenho é um número, percentagem ou razão que mede um aspecto do
desempenho, com o objetivo de comparar esta medida com metas preestabelecidas”.
Normalmente, é também utilizado no sentido de medição de desempenho, porém é
possível haver uma diferenciação entre a medição e indicador. Medições de
desempenho são utilizadas quando os aspectos podem ser mensurados diretamente
e quantificados com facilidade. Já os indicadores de desempenho são utilizados
quando não é possível efetuar mensuração de forma direta, podendo fornecer uma
boa visão acerca do resultado que deseja medir, necessitando sempre da
interpretação no contexto em que estão inseridos (TCU, 2000).
Nutini (2015) destaca que não há necessidade de mensurar mais que quatro
indicadores. O autor salienta que fazer o uso de muitos indicadores pode comprometer
o processo de melhoria. É preciso escolher os indicadores específicos de cada
empresa, que tenham relação com as prioridades estabelecidas e com a direção que
a organização pretende buscar.
O sistema de indicadores afeta fortemente o comportamento das pessoas
dentro e fora da organização. As empresas não podem se basear apenas em aspectos
relacionados ao relacionamento com os clientes, competências essenciais e
capacidades organizacionais, medindo seu desempenho somente com medidas
financeiras. É fundamental, que na era da informação, as empresas utilizem sistemas
de gestão e medição de desempenho derivados de suas estratégias e capacidades
(KAPLAN; NORTON, 1997).
 15

2.2 Aplicação dos Indicadores de Desempenho

Os KPIs não estão apenas concentrados nas métricas financeiras de uma

empresa, a comparação dos indicadores pode informar o caminho para alcançar os
objetivos estratégicos de uma organização. A utilização dos indicadores de
desempenho de uma empresa cabe aos executivos e suas equipes definirem quais
irão mostrar os melhores resultados e auxiliarão nos diagnósticos (RODRIGUES;
CANELADA, 2015).
Os indicadores de desempenho são utilizados para ações corretivas e
preventivas, que irão nortear o rumo da empresa, serão baseados em fatos, com
números quantitativos que apontam o desempenho de cada processo analisado. Com
os indicadores e os fatos concretos, a empresa pode praticar soluções em nível
estratégico ou até mesmo ações rápidas de acordo com a necessidade apresentada
(NUNES, 2008).
Ainda conforme o autor, para analisar indicadores de desempenho já
existentes, ou na elaboração de novos, deve-se verificar as seguintes características
de qualidade desejáveis, podendo destacar algumas delas:
a) Praticidade: garantir que o indicador realmente funcione na prática e
permita a tomada de decisões gerenciais. Podendo ser testado,
modificado ou excluído quando não atender a essa condição;
b) Confiabilidade: utilizar fontes de dados seguras para que o cálculo do
indicador seja confiável;
c) Seletividade: estabelecer indicadores que enfoquem os aspectos
essenciais no que se quer monitorar;
d) Simplicidade: apresentar de forma fácil para ter uma compreensão clara
do indicador;
e) Acessibilidade: ter acesso às informações com facilidade para registro e
manutenção dos cálculos dos indicadores.

2.3 Os KPIs nas organizações

Os KPIs são uma importante ferramenta para gerir organizações, pois separam
informações importantes das não tão importantes, simplificando assuntos complexos
e criando transparência. Diversos autores declaram que os KPIs são a base para
 16

analisar e melhorar processos, além de auxiliar em funções como as de planejamento

e suporte em várias áreas, estabelecer metas e controlar implementações, de base
para a tomada de decisão da empresa e de estímulo, especialmente, para os gestores
(MEIER; LAGEMANN; MORLOCK; RATHMAN, 2013).
Entretanto, os KPIs nem sempre são bem conhecidos na organização e muitas
vezes pode haver dificuldade em identificar KPIs que são apropriados com o
respectivo objetivo do negócio. Para auxiliar na escolha da identificação dos KPIs,
geralmente, são realizadas reuniões de foco com os profissionais envolvidos no
processo, consultas documentais e técnicas de mineração de dados para busca e
correlação de dados (PERAL; MATÉ; MARCO, 2017).
Os KPIs são indicadores que o gestor e o quadro de funcionários determinam
e definem como uma forma de acompanhar a evolução das operações, não havendo,
desta forma, oportunidade de o gestor e sua equipe se perder em meio a tantos
relatórios e dados que, possivelmente, não auxiliam na tomada de decisão. Por
intermédio da evolução das operações é que o gestor manterá o foco nas metas da
empresa (SILVA; SILVA; NOVÔA; SIQUEIRA, 2018).
As organizações devem ter a capacidade de não perderem os seus clientes,
uma vez que estes estão cada vez mais exigentes em qualidade, rapidez e sensíveis
a preços, obrigando as empresas a uma eficaz gestão (MARTINS, 2006).
A grande dificuldade encontrada pelas empresas consiste em escolher quais
são os indicadores de desempenho que serão mais oportunos para as suas
necessidades e objetivos dentro da organização. Gomes et al. (2018) enfatiza que, os
indicadores de desempenho são de extrema importância para o gerenciamento da
cadeia de suprimentos, pois indicam os melhores processos a serem seguidos e, por
meio de avaliações, estabelecem as possíveis melhorias em alguns pontos que
possam estar fragilizados dentro do processo da cadeia, permitindo aos gestores fazer
mudanças nos pontos fracos para atingir parâmetros exigidos pela empresa.
Os KPIs (Key Performance Indicator) auxiliam a quantificar a obtenção de um
resultado, focando no desempenho organizacional, atuando como condutores para
uma boa tomada de decisão e, com isso, garantir o sucesso da organização
(BADAWY et al., 2016).
A medição e a análise dos indicadores de desempenho auxiliam a dar um
feedback acerca do que se mede, dessa forma podendo atribuir responsabilidade,
ajudando a monitorar e fazer uma avaliação das ações de melhoria. Os resultados
 17

advindos do processo de avaliação do desempenho não ocorrem de uma maneira

isolada, mas sim refletindo sobre toda a empresa, mostrando que suas partes estão
inter-relacionadas e, em conjunto, constituem o sistema de gestão da organização
(NUTINI, 2015).
Portanto, desenvolver indicadores ou medidas de desempenho de forma
eficiente, é necessário que, além do conhecimento dos processos da organização, se
conheça os inter-relacionamentos entre os objetivos da organização e dos
participantes envolvidos, internos e externos, para que isso possa ser administrado e
validado (MARÇAL, 2008).

2.4 Balanced Scorecard

De acordo com Kaplan e Norton (1997, p. 24) o “Balanced Scorecard é, para

os executivos, uma ferramenta completa que traduz a visão e a estratégia da empresa
num conjunto coerente de medidas de desempenho”. Ainda conforme os autores, o
Balanced Scorecard possui quatro perspectivas que equilibram os objetos de curto e
longo prazo, os resultados desejados e os vetores do desempenho desses resultados,
as medidas objetivas concretas e as medidas subjetivas mais imprecisas.
De acordo com Barros (2018), o Balanced Scorecard (BSC) é o modelo mais
utilizado, foi adotado em 1992 por Robert S. Kaplan e David P. Norton, como uma das
mais influentes ideias de negócio dos últimos 75 anos. O Balanced Scorecard é um
dos modelos de aplicação de indicadores de desempenho mais citado na literatura.
Tradicionalmente, o desempenho financeiro era a medida de sucesso mais
utilizada na maioria das empresas, entretanto, sabendo que apenas o uso das
perspectivas financeiras cria muitas limitações, Kaplan e Norton (1992) apresentaram
o BSC (Balanced Scorecard), onde são consideradas medidas financeiras e não
financeiras.
 18

Figura 1 - Perspectivas do Balanced Scorecard e as suas relações

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1996).

2.4.1 Perspectiva Financeira

A perspectiva financeira possui medidas valiosas para sintetizar as

consequências econômicas imediatas de ações consumadas. Por meio das medidas
financeiras de desempenho é possível verificar os resultados financeiros e se a
estratégia utilizada pela empresa está sendo construtiva. Os objetivos financeiros
alternativos podem ser o mais rápido crescimento das vendas ou a geração de fluxo
de caixa (KAPLAN; NORTON, 1997).

2.4.2 Perspectiva do Cliente

Para Kaplan e Norton (1997, p. 26-27), a “perspectiva do cliente permite que

os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados os quais a unidade
de negócio competirá e as medidas do desempenho da unidade nesses negócios-
 19

alvo”. Para elaborar uma estratégia bem formulada, podemos incluir várias medidas
básicas, mas que geram resultados, algumas delas são: satisfação do cliente,
retenção de clientes e aquisição de novos clientes. Nesta perspectiva, poderá ser
analisado as estratégias de cliente e mercado, por exemplo, os clientes podem
valorizar a agilidade da produção e a pontualidade das entregas, ou então se a
empresa fornecedora é capaz de desenvolver novos produtos e métodos para atender
às suas necessidades (KAPLAN; NORTON, 1997).

2.4.3 Perspectiva dos Processos Internos

Conforme Kaplan e Norton (1997, p. 27), “as medidas dos processos internos
estão voltadas para os processos internos que terão maior impacto na satisfação do
cliente e na consecução dos objetivos financeiros da empresa”. Nesta perspectiva, há
duas diferenças fundamentais entre a abordagem tradicional e a abordagem do BSC.
A abordagem tradicional é baseada em monitorar e melhorar processos já existentes,
podendo até ir além das medidas financeiras, incorporando medidas baseadas no
tempo e na qualidade. Já a abordagem do BSC, costuma identificar processos
totalmente novos, dos quais a organização deve atingir a excelência para poder
alcançar os objetivos financeiros e dos clientes (KAPLAN; NORTON, 1997).

2.4.4 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

A quarta perspectiva do Balanced Scorecard está identificada como a

infraestrutura que a empresa deve construir para gerar conhecimento e melhoria a
longo prazo. O aprendizado e crescimento organizacionais provêm de três fontes
principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Nas três perspectivas
vistas anteriormente, normalmente revelam grandes lacunas entre as capacidades
atuais das pessoas, sistemas e procedimentos. Para fechar essas lacunas, as
empresas terão de investir na reciclagem de funcionários, no aperfeiçoamento da
tecnologia da informação e dos sistemas, e no alinhamento dos procedimentos e
rotinas organizacionais (KAPLAN; NORTON, 1997).
Kaplan e Norton (1997, p. 29) afirmam que o “Balanced Scorecard traduz visão
e estratégia em objetivos e medidas através de um conjunto equilibrado de
 20

perspectivas. O scorecard inclui medidas dos resultados desejados e dos processos

capazes de assegurar a obtenção desses resultados desejados no futuro”.
Por meio da observação dos resultados obtidos, Kaplan e Norton (1997) concluíram
que o Balanced Scorecard deixará de ser um sistema de medição para se tornar
rapidamente um sistema de gestão, com o qual os executivos estarão não somente
comunicando a estratégia, mas também efetuando a sua gerência.

2.5 Modelo SCOR

O modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference) surgiu em 1996, onde

o Conselho da Cadeia de Suprimentos propôs essa estrutura, que contém cinco
atributos principais de desempenho, que são eles: confiabilidade, capacidade de
resposta, agilidade, custos e gerenciamento de ativos (IRFANI; WIBISONO; BASRI,
2019).
O SCOR Model é considerado o primeiro modelo referência construído para
descrever, comunicar, avaliar e melhorar o desempenho da SCM (Supply Chain
Management). O modelo foi desenvolvido inicialmente por duas empresas privadas
de pesquisa e consultoria dos EUA em 1996. Inicialmente, o modelo foi testado por
um grupo de gerentes seniors que atuavam em empresas líderes do EUA, em seguida,
ainda em 1996, outras empresas foram juntando-se ao grupo e formaram o Supply
Chain Council (SCC), contando com a participação voluntária de 69 empresas
(PIRES, 2016).
Segundo o autor Pires (2016), podemos dizer que o SCOR Model visa
representar um complexo processo de gestão, tal que possa ser descrito de forma
única e consistente. São utilizadas medidas padrões para os elementos dos processos
e para as atividades, podendo ser medidos, gerenciados, controlados e redesenhados
para se atingir determinado propósito.
Ainda segundo o autor, o SCOR contém dois elementos essenciais, que são
(1) os processos de negócios básicos e (2) os níveis de detalhamento do modelo.

(1) Processos de negócios

Os processos de negócios é um modelo composto por cinco processos
básicos, que são tratados de forma genérica comum e também ajustados à realidade
particular encontrada nas empresas, são eles:
 21

• Planejar (plan): inclui o planejamento de oferta e demanda;

• Abastecer (source): inclui a gestão de infraestrutura de abastecimento;
• Produzir (make): inclui na produção a gestão de infraestrutura da fabricação;
• Entregar (deliver): inclui transportes realizados, gestão de infraestrutura de
entregas;
• Retornos (returns): inclui produtos devolvidos, gestão das devoluções de
matéria-prima com defeitos.

(2) Níveis de detalhamento

O SCOR é dividido em quatro níveis de detalhamento, os três primeiros são
referentes a processos de projeto, e o quarto nível é referente ao processo de
implementação.
• Nível 1: mais alto (top level) – tipos de processos: define o escopo e o conteúdo
do modelo de referência, é o nível em que a empresa traça seus objetivos de
desempenho e competitivos relativos à cadeia de suprimentos;
• Nível 2: de configuração – categorias de processos: é onde a empresa pode
ser configurada, neste modelo é permitido configurar tanto a cadeia de
suprimento real como a cadeia de suprimentos ideal por meio de seleção das
categorias de processo;
• Nível 3: dos elementos dos processos – decomposição dos processos: prepara
as informações que a empresa precisa para planejar e atingir os objetivos. É o
nível em que a empresa define sua habilidade para competir com sucessos nos
mercados que escolheu para atuar;
• Nível 4: de implementação – decomposição dos elementos dos processos: é
onde as práticas que foram definidas irão ser implementadas dentro da
organização. É neste nível que são definidas as práticas que visam à obtenção
de vantagem competitiva e/ou à adaptação para novas condições no ambiente
de negócios.
Pires (2016) ainda menciona que os autores do SCOR salientam que esse
modelo deve ser tomado como um ponto de partida para melhoria na SCM (Supply
Chain Management). O SCOR não pode ser considerado como uma ferramenta para
desenvolver ampla estratégia de operações, mas pode ser muito útil para assegurar
 22

que ela seja de fato atingida. Por essa razão, antes de utilizar o modelo, a empresa
precisa ter certeza que o SCOR irá ser favorável para a organização.
Para complementar, Pires (2016), afirma que “o modelo SCOR, desde que
adequadamente utilizado dentro de seus limites e escopo de atuação, é uma
ferramenta interessante e representa um grande passo na linha de sistematizar,
documentar, comunicar, integrar e gerenciar processos de negócios-chave ao longo
da SC”.

2.6 Os Sete Critérios de Desempenho

Os Sete Critérios de Desempenho (SCD), desenvolvido por Sink e Tuttle, em

1993, tem como objetivo avaliar a organização como um todo, definindo os sete
critérios básicos: eficácia, eficiência, qualidade, produtividade, qualidade de vida no
trabalho, inovação e lucratividade (LUCENA e MARCELINO, 2014).
Para Sink e Tuttle (1993, p. 27) “o processo gerencial, o sistema de medição,
o sistema de recompensas e a cultura global devem apoiar claramente o significado
operacional de melhoria contínua”. Tal sistema de medição tem como base sete
critérios, que são assim descritos por Sink e Tuttle (1993):
• Eficácia: grau de eficácia de um sistema deve traduzir a forma pela qual o
sistema realiza aquilo a que se propôs, bem como refletir os objetivos corretos
por ele alcançado;
• Eficiência: está associada ao consumo de recursos e pode ser visualizada no
lado referente aos inputs. Uma definição operacional para a eficiência pode ser
estabelecida pela relação entre consumo previsto de recursos e consumo
efetivo de recursos;
• Qualidade: o parâmetro de desempenho qualidade deve ser definido
operacionalmente com pelo menos cinco pontos de verificação, no sistema
organizacional:
▪ Seleção e gerenciamento de sistemas a montante;
▪ Confirmação de que o sistema organizacional efetivamente está
recebendo os recursos que necessita;
▪ A criação de qualidade no produto ou serviço realizado pelo
sistema organizacional;
 23

▪ Garantia que os resultados gerados pelo sistema organizacional,

satisfazem às especificações e requisitos estabelecidos;
▪ Os sistemas à jusante refletem a compreensão detalhada e
significativa daquilo que os clientes querem, precisam, esperam
e exigem e de como estão reagindo à entrega dos bens e serviços
que o sistema organizacional está fornecendo.
• Produtividade: na visão do modelo, a produtividade é uma relação entre os
resultados gerados pelo sistema e os recursos que propiciaram a geração
desses resultados. O conceito da produtividade pode ser ampliado, uma vez
que incorpora os conceitos de eficácia, eficiência e qualidade;
• Qualidade de vida de trabalho: enfoca um aspecto particular do processo de
transformação, e é caracterizado pelas pessoas que compõem o sistema
organizacional, o mesmo tem relações com o terceiro ponto de verificação de
qualidade onde o sistema constrói a qualidade do produto ou do serviço;
• Criatividade ou inovação: criatividade ou inovação também é um parâmetro
de desempenho que guarda relações com o terceiro ponto de verificação de
qualidade. A inovação pode ser entendida como um processo criativo capaz de
mudar aquilo que o sistema organizacional faz e, também, o modo de fazer.
Este processo deve incluir mudanças importantes na estrutura da organização,
na tecnologia, nos produtos, nos serviços, nos métodos de procedimentos, nas
políticas e outros aspectos julgados necessários;
• Lucratividade ou orçamentalidade: a definição operacional da lucratividade
ou orçamentalidade é proposta como sendo a relação existente entre o
resultado financeiro alcançado pelo sistema organizacional e os custos que
propiciaram alcançá-lo. A lucratividade é, todavia, diferenciada da
orçamentalidade, pois que a primeira é associada aos centros de lucros e
definida como uma medida ou conjunto de medidas que relacionam receitas
com custos. Já a orçamentalidade é associada aos centros de custos e definida
como uma medida ou conjunto de medidas que relacionam orçamentos, metas,
entregas, custos e prazos.
Essa filosofia de estudo de Sink e Tuttle (1993) busca melhorar a performance
das empresas e prepará-las para o futuro, são sete etapas que deverão ser seguidas,
com a verificação dos processos e atividades para garantir a sobrevivência. Esse
 24

controle do desempenho das atividades exige comprometimento e envolvimento de

todos, pois a empresa pode ser comparada com uma corrente, se um elo se quebrar
a corrente se parte.

2.7 Prisma do Desempenho (Performance Prism)

Para Neely, Adams e Crowe, (2001), consideram fundamental que as

organizações (com visão de sucesso a longo prazo), identifiquem as necessidades e
expectativas de todos os seus stakeholders, de forma que as estratégias a serem
seguidas, os processos para a sua implementação e as capacidades para a sua
gestão, estejam orientadas para criar valor para os stakeholders, privilegiando-os.
O modelo de Neely, Adams e Crowe é constituído por cinco perspectivas inter-
relacionadas que colocam a visão dos stakeholders em primeiro plano. É um modelo
de avaliação de desempenho tridimensional, em forma de prisma triangular em que
as bases, superior e a inferior, representam respectivamente a satisfação e a
contribuição dos stakeholders, e os três lados do prisma representam as estratégias,
os processos e as capacidades da organização.

Figura 2 - As cinco perspectivas do Prisma do Desempenho

Fonte: adaptado de Neely, Adams e Crowe (2002).

 25

A primeira face relaciona-se com a satisfação dos stakeholders, isto é, com o

conhecimento de quem são os stakeholders importantes para a organização. Esta
perspectiva é mais abrangente do que a visão do Balanced Scorecard sobre as partes
interessadas, que abrange apenas os acionistas e os clientes, não considerando os
empregados, fornecedores, intermediários e a comunidade local que também podem
criar impacto no desempenho e sucesso de uma organização (NEELY; ADAMS;
CROWE, 2001). De acordo com Pereira (2013), podemos responder a perguntas
como: Quem são os nossos stakeholders e quais as suas necessidades?
A segunda face está relacionada com as estratégias, nomeadamente com a
definição da estratégia que assegura a satisfação do que os stakeholders querem e
necessitam (NEELY; ADAMS; CROWE, 2001). Para Pereira (2013), podemos
responder com a seguinte pergunta: Quais as estratégias que a empresa deve
implementar de forma a satisfazer as necessidades dos stakeholders?
A terceira face está relacionada com a identificação dos processos que devem
ser considerados de forma a assegurar as estratégias, nomeadamente, o
desenvolvimento de novos produtos e serviços, produção, planeamento e gestão da
organização (NEELY; ADAMS; CROWE, 2001). Segundo Pereira (2013), podemos
responder com a seguinte pergunta: Quais os processos necessários para prosseguir
com as estratégias?
A quarta face são as capacidades, embora fundamental para a organização
conseguir competir, será talvez a perspectiva mais difícil de analisar, pois tem de ser
atendida com a combinação dos recursos existentes, ao nível de pessoas, práticas,
tecnologia e infraestruturas (NEELY; ADAMS; CROWE, 2001). Conforme Pereira
(2013), podemos obter respostas com a seguinte pergunta: Quais os recursos a
aplicar para obter uma mais eficiência e eficácia?
A quinta e última perspectiva está relacionada com as contribuições dos
stakeholders, é incluída como um componente separado, que deve reconhecer que
não apenas a organização entrega valor para os stakeholders, como estes também
contribuem para o crescimento da empresa (NEELY; ADAMS, 2000). Segundo Pereira
(2013), podemos encontrar respostas com a seguinte pergunta: Qual o contributo que
os stakeholders podem dar à nossa empresa?
Neely, Adams e Crowe (2001), defendem que são os interesses das partes que
devem ser consideradas em primeiro lugar e só em seguida é que são definidas as
estratégias. Para definir as estratégias é então necessário saber claramente quem são
 26

os integrantes organizacionais. Os indicadores de desempenho são concebidos para

que uma organização perceba o rumo que deve de tomar para chegar ao destino
pretendido e a estratégia é acerca do caminho a escolher para alcançar esse mesmo
destino.

2.8 Pirâmide SMART (Pirâmide do Desempenho)

O processo de avaliação do desempenho designado como Pirâmide SMART

ou Pirâmide de Desempenho, foi proposto por Cross e Lynch, no ano de 1992, e
proporciona uma ligação clara entre os indicadores do desempenho aos diferentes
níveis hierárquicos (RODRIGUES, 2010).
De acordo com Martins (1998), o modelo anteriormente conhecido como
Strategic Measurement and Reporting Technique (SMART), passou por
aprimoramentos e resultou na Pirâmide de Desempenho, que surgiu como um sistema
derivado da gestão de qualidade total, engenharia industrial e custeio baseado nas
atividades desenvolvidas. As medidas de desempenho obedecem a uma hierarquia,
onde a visão mais alta da administração se traduz em medidas de natureza financeira
e de mercado, subsequentemente são desdobradas para os níveis de unidades de
negócio, departamentais e operacionais.
Segundo Rodrigues (2010), este modelo está orientado para o cliente e para a
estratégia da organização, suportado em indicadores financeiros e não financeiros e
tendo por base conceitos de gestão da qualidade total, engenharia industrial e
relatórios de atividade.
Segundo Olve, Roy e Wetter, (1999), este modelo baseia-se numa
representação da organização, em quatro níveis diferentes de objetivos, numa
estrutura que proporciona um sistema de comunicação nos dois sentidos e relaciona
a eficácia externa da organização com a sua eficiência interna.
 27

Figura 3 - O modelo da Pirâmide SMART

Fonte: Bastos (2012).

No ponto mais alto da pirâmide está a visão da organização, a base da

definição dos objetivos que são desdobrados para os níveis inferiores. No segundo
nível, a harmonização entre os objetivos e as ações em termos de mercado e finanças.
No terceiro nível, identificam-se os fatores que vão potenciar uma melhoria do
desempenho financeiro e do mercado com a formulação dos objetivos e indicadores,
tendo em conta a satisfação dos clientes, flexibilidade e a produtividade. No quarto
nível são considerados os objetivos da qualidade e prazos de entrega (que estão
relacionados com a satisfação dos clientes e avaliam a eficácia externa da
organização) e os objetivos do ciclo de exploração e desperdício (que estão
relacionados com a produtividade e avaliam a eficiência interna da organização)
(OLVE; ROY; WETTER, 1999).

2.9 Dashboards

Para conseguir monitorar o desempenho geral da organização, os dashboards

visam permitir identificar e reportar dados, de forma aceitável e bem estruturada, para
cada um dos departamentos da organização, conseguindo responder às questões
fundamentais de quem analisa esta ferramenta de desempenho (ANTUNES, 2020).
 28

Os dashboards possibilitam a monitoração de resultados e uma empresa por

meio dos indicadores definidos. Esta ferramenta veio suprir os desafios das empresas
em se quando lhes eram apresentados relatórios financeiros e não financeiros de
todos os departamentos, sem haver uma co-ligação entre eles (VILARINHO; LOPES;
SOUSA, 2018).
Dashboards permitem facilitar a tomada de decisão para quem tenha acesso
de maneira rápida e eficiente à performance e indicadores da organização, com a
possibilidade de diferentes tipos de visualização de fácil compreensão, o que torna tal
ferramenta a preferida para monitoramento da performance dos negócios (PERAL;
MATÉ; MARCO, 2017).
Sendo assim, é possível obter uma relação entre o indicador, a sua medição,
os objetivos estratégicos e as ações que são relacionadas através das informações
geradas precisam ser difundidas entre os colaboradores da organização. A partir do
conhecimento dos colaboradores, em perceber o processo de execução da estratégia,
as ações ficam mais fáceis, visto que estimulam a produtividade. Por esse motivo,
evidenciar a transparência do indicador, estabelecendo a fórmula, a origem dos dados
e a sua utilização, será um fator crucial para o sucesso da organização e para o
comprometimento dos envolvidos (CAMILLIS, et al., 2018, p. 46).
 29

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Para mensurar a qualidade dos resultados de uma pesquisa, segundo Gil

(2018), é necessário conhecer como as informações foram obtidas e também os
procedimentos utilizados em sua interpretação e análise.
O método é o modo de se fazer alguma coisa, ou seja, um raciocínio organizado
(VERGARA, 2016). As ciências caracterizam-se pela utilização de métodos
científicos, mas nem todos os ramos de estudo que empregam esses métodos são
ciências. A utilização de métodos científicos não é, portanto, da alçada exclusiva da
ciência, mas não há ciência sem o emprego de métodos científicos (MARCONI;
LAKATOS, 2021). Gil (2019) salienta que o método científico é utilizado para produzir
um conhecimento confiável e mais próximo da objetividade, pois está livre das
opiniões e julgamentos do pesquisador.
Portanto, esta seção abordou os procedimentos metodológicos no que diz
respeito à tipo de pesquisa, unidade de análise, coleta de dados, tratamento e análise
dos dados coletados e limitações do método.

3.1 Tipo de pesquisa

Para Gil (2018), uma pesquisa pode ser definida como o procedimento racional
e sistemático que tem como propósito encontrar respostas para os problemas
propostos. O autor classifica a pesquisa em relação a sua natureza em duas
categorias: básica e aplicada. A primeira centraliza estudos com a intenção de
preencher uma lacuna no conhecimento, enquanto a segunda aborda estudos com a
finalidade de solucionar problemas identificados na sociedade.
 30

Vergara (2016) salienta que o leitor deve ser informado sobre o tipo de pesquisa que
será realizada, sua conceituação e justificativa. O autor cita que há várias taxonomias
de tipos de pesquisa, propondo dois critérios básicos: quanto aos fins e quanto aos
meios.

3.1.1 Tipo de pesquisa quanto aos objetivos

A pesquisa descritiva expõe características de determinada população ou de

determinado fenômeno. Pode também estabelecer correlações entre variáveis e
definir sua natureza. Não tem compromisso de explicar os fenômenos que descreve,
embora sirva de base para tal explicação (VERGARA, 2016).
O estudo quanto ao objetivo assumiu a característica de pesquisa descritiva
pois teve a finalidade de analisar indicadores de desempenho e propor soluções
mediante o monitoramento dos processos internos.

3.1.2 Quanto à natureza da abordagem

A pesquisa quantitativa, consiste na coleta de dados e construção de hipóteses

baseadas na análise estatística e medição numérica. Gil (2018) expõe que as
pesquisas quantitativas apresentam resultados expressos através de termos
numéricos.
Considerou-se, portanto, esta pesquisa como quantitativa, devido às análises
facilmente mensuráveis que fizeram parte para desenvolver a monografia.

3.1.3 Quanto aos procedimentos técnicos

O estudo de caso é uma modalidade de pesquisa amplamente utilizada nas

ciências sociais. Consistem no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos casos,
de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento. Nas ciências sociais,
a distinção entre o fenômeno e o contexto representa uma das grandes dificuldades
com que se deparam os pesquisados, o que, muitas vezes, chega a impedir o
tratamento de determinados problemas mediante procedimentos caracterizados por
alto nível de estruturação, como os experimentos e levantamentos (GIL, 2018). No
 31

estudo de caso levou-se em consideração, principalmente, a compreensão, como um

todo, do estudo investigado, todos os aspectos são averiguados. Quando o estudo é
intensivo, podem até aparecer relações que, de outra forma, não seriam descobertas
(FACHIN, 2017).
Conforme Gil (2018) a pesquisa bibliográfica foi elaborada com base em
material já publicado, sua principal vantagem da pesquisa é o fato de permitir ao
investigador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do que aquela
que poderia pesquisar diretamente. Para Vergara (2016), a pesquisa bibliográfica é
elaborada com base em material publicado em livros, jornais, revistas, teses, redes
eletrônicas, ou seja, material disponível ao público em geral. Esse tipo de pesquisa é
desenvolvido com a finalidade de fornecer embasamento teórico ao trabalho e
identificação do nível de conhecimento sobre o tema.
A pesquisa documental corresponde a toda informação coletada de forma oral,
escrita ou visualizada. Corresponde à coleta, classificação, seleção da pesquisa,
utilizando toda a espécie de informações (FACHIN, 2017). De acordo com Gil (2018),
a pesquisa documental é utilizada em praticamente todas as ciências sociais e
constitui um dos delineamentos mais importantes no campo da História e da
Economia. Dentre os documentos mais utilizados nas pesquisas estão os documentos
institucionais, mantidos em arquivos de empresas, órgãos públicos e outras
organizações e os documentos jurídicos, como certidões, escrituras, testamentos e
inventários.
Analisando os conceitos apresentados, a presente pesquisa enquadrou-se com
um estudo de caso, por analisar uma empresa em específico, em bibliográfica, ao
buscar livros e artigos para tomar conhecimento de determinados conceitos e
desenvolver o referencial teórico, e documental, por coletar dados de uma empresa
privada, tais como relatórios emitidos pelo sistema, informações internas, notas fiscais
e balancetes contábeis.

3.2 Unidade de análise

A unidade de análise considerada para a monografia foi uma indústria de

estruturas metálicas, no qual foram propostos indicadores de desempenho nos
setores comercial, financeiro e de produção, para fins de melhoria interna e externa.
 32

Atualmente, a empresa tratada na monografia, é onde a autoria exerce suas

atividades profissionais, por este feito, iniciou-se o presente trabalho.

3.3 Coleta de dados

A coleta de dados, segundo Marconi e Lakatos (2019) é a etapa da pesquisa

onde se inicia a aplicação dos instrumentos elaborados e das técnicas selecionadas,
a fim de elaborar a coleta dos dados previstos. Um aspecto importante é o
entendimento das tarefas organizacionais com as científicas, quanto mais
planejamento, menor será o desperdício de tempo, facilitando assim, a etapa seguinte.
A coleta de dados da monografia ocorreu entre os meses de outubro de 2022
a março de 2023, as informações coletadas foram retiradas da base de dados da
empresa.
Foi realizada uma consulta ao diretor da empresa, por meio de entrevistas
semiestruturadas, que permitiram a liberdade de expressão entre o entrevistado e o
entrevistador. Na entrevista, os principais pontos discutidos foram sobre o
desenvolvimento estratégico que a empresa pretende tomar num curto período de
tempo.
Ainda em conversa com o diretor, foi destacado a importância dos indicadores
de desempenho dentro de uma organização, apresentando o modelo baseado no
Balanced Scorecard e suas perspectivas.
Em sequência, realizou-se a pesquisa documental por meio dos documentos
disponíveis no banco de dados da empresa, tais como balancetes, relatórios,
informações do RH e documentação interna, e a pesquisa bibliográfica direcionada
para definição dos indicadores de desempenho e as ferramentas existentes.
A etapa de análise teve como objetivo organizar e sumariar os dados de forma
tal que possibilitem o fornecimento de respostas ao problema proposto para
investigação. Já a interpretação teve como objetivo a procura do sentido mais amplo
das respostas, o que é feito mediante sua ligação a outros conhecimentos
anteriormente obtidos (GIL, 2012).
 33

3.4 Análise dos dados

Após a coleta de dados, a etapa seguinte foi a análise dos dados, nesta parte
foram analisadas as informações obtidas resumidas em tabelas estatísticas, gráficos,
fotografias, etc. (RICHARDSON; PFEIFFER, 2017).
Na análise dos dados, o pesquisador entrou em maiores detalhes sobre os
dados decorrentes do trabalho matemático estatístico, a fim de conseguir respostas
para suas indagações, e procurou estabelecer relações necessárias entre os dados
obtidos e as hipóteses formuladas. Estas são comprovadas ou refutadas, mediante a
análise (MARCONI; LAKATOS, 2019).
O método escolhido para proposta dos indicadores de desempenho foi o
Balanced Scorecard, pois é uma das mais influentes ideias de negócio dos últimos 80
anos, sendo um dos modelos de aplicação mais citados na literatura. Neste modelo
são apresentadas medidas financeiras e não financeiras.

3.5 Limitação do método

Todo o método tem possibilidade e limitações, é necessário deixar claro as

limitações que o método escolhido oferece, mas que ainda assim o justificam como o
mais adequado aos propósitos da pesquisa (VERGARA, 2016).
Na presente pesquisa, a limitação do método foi a pesquisa focada diretamente
nos setores comercial, financeiro e de produção, não podendo ser considerada e
generalizada em toda a empresa, assim como os resultados obtidos, possuirão
validade apenas para este estudo.
 34

4 SOBRE A EMPRESA

A Alfix Indústria de Estruturas Metálicas Ltda teve início de suas atividades no

dia 30 de agosto de 2019, com atividade de fabricação de estruturas metálicas, focada
no ramo de energia solar fotovoltaica. Desde então, teve um grande crescimento na
área, expandindo o número de clientes atendidos e o quadro de funcionários. Focada
no desenvolvimento sustentável e inovador para integradores solares de todo o país.
Atualmente, a Alfix possui setores internos, sendo, alguns deles, os setores comercial,
financeiro e de produção, que foram tratados nesta monografia.
O setor comercial da Alfix, atua prospectando clientes, apresentando a marca
e disseminando para que nossas estruturas cheguem em todo o Brasil. O setor
financeiro atualmente faz o controle de contas a pagar e contas a receber, realiza
cobranças e controla o fluxo de caixa. O setor de produção é onde está centralizado
a maioria dos funcionários, é o setor responsável por transformar a matéria prima em
produto acabado, passando pelo processo de corte, furação, soldagem, conferência
do material e expedição.
Atualmente, a empresa Alfix não possui indicadores de desempenho definidos
para realizar análises em períodos determinados. Porém, de certo modo, a empresa
usa como uma forma de análise o faturamento mensal, o tempo para produção do
material, levando em consideração se ocorreram atrasos na expedição ou se o prazo
foi cumprido antecipadamente.
Os indicadores de desempenho do presente trabalho, foram desenvolvidos
através do Balanced Scorecard, criado por Kaplan e Norton, em 1992, que traz quatro
perspectivas, onde são consideradas medidas financeiras e não financeiras, sendo
 35

elas: perspectiva financeira, perspectiva do cliente, perspectiva dos processos

internos e perspectiva do aprendizado e crescimento.
Segundo Santana, Cunha e Mariz (2016), na literatura existe uma diversidade
de indicadores que englobam o desempenho organizacional. Neste contexto, Kaplan
e Norton (1997), afirmam que os indicadores precisam ser escolhidos levando em
consideração as estratégias e o momento do ciclo de vida da empresa, que para o
presente trabalho foi classificado no objetivo estratégico de aumentar a lucratividade
em 10%.
 36

5 RESULTADOS E ANÁLISE

Nesta etapa foi efetuado um levantamento bibliográfico a respeito de estudos

que versavam sobre a avaliação de desempenho da empresa, nos setores comercial,
financeiro e de produção, com enfoque na utilização da ferramenta Balanced
Scorecard, que constam registrados na fundamentação teórica do presente trabalho.

Quadro 1 - Indicadores de desempenho

Perspectiva Financeira Ambiente

● Liquidez Corrente Interno

● Margem Operacional Interno

● Margem Líquida Interno

Perspectiva do Cliente Ambiente

● Ticket médio de cliente Interno

● Ticket médio de venda Interno

● Índice de satisfação dos clientes Externo

Perspectiva dos Processos Internos Ambiente

● Taxa de retrabalho Interno

● Lead Time Interno/Externo

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Ambiente

● Horas de treinamentos com funcionários Interno

● Índice de rotatividade de funcionários Interno

● Índice de satisfação de funcionários Interno

Fonte: Da autora (2023).
 37

O primeiro indicador proposto está relacionado à perspectiva financeira. A

liquidez corrente pode ser definida para Iudícibus (2017, p. 104) como um índice
muito divulgado e frequentemente considerado como o melhor indicador da situação
de liquidez da empresa. Na fórmula, no numerador estão incluídos itens diversos
como: disponibilidades, valores a receber a curto prazo e estoques. No denominador,
estão incluídas as obrigações vencidas a curto prazo.
A análise da liquidez corrente se dá da seguinte forma:
• Liquidez corrente > 1 → indica a existência de capital circulante líquido positivo
(AC>PC);
• Liquidez corrente = 1 → indica que o capital circulante líquido é igual a zero
(AC=PC);
• Liquidez corrente < 1 → indica a existência de um capital circulante líquido
negativo (AC<PC).
Este indicador será calculado da seguinte maneira:

𝐴𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒
𝐿𝑖𝑞𝑢𝑖𝑑𝑒𝑧 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒 = 𝑥 100
𝑃𝑎𝑠𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒

Seguindo na perspectiva financeira, a margem operacional mede o percentual

de lucro que a empresa conseguiu obter em sua operação depois de descontadas
todas as despesas, exceto o imposto de renda e a contribuição social (IUDÍCIBUS,
2010), podendo ser calculada da seguinte forma:

𝐿𝑢𝑐𝑟𝑜 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑚 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 = 𝑥 100
𝑅𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎 𝐿í𝑞𝑢𝑖𝑑𝑎

Como terceiro e último indicador proposto na perspectiva financeira, a margem

líquida mede a viabilidade e eficiência da empresa. Indica a representatividade de um
dos resultados que mais interessam seus investidores e acionistas, pois é o lucro
líquido para cada unidade de venda realizada.
Podendo ser calculada da seguinte forma:
𝐿𝑢𝑐𝑟𝑜 𝐿í𝑞𝑢𝑖𝑑𝑜
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑚 𝐿í𝑞𝑢𝑖𝑑𝑎 = 𝑥 100
𝑅𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎 𝐿í𝑞𝑢𝑖𝑑𝑎
 38

A seguir, foram analisados os indicadores propostos para a perspectiva do

cliente, sendo o indicador ticket médio de cliente e ticket médio de venda, que
podem ser calculados da seguinte forma:

𝐹𝑎𝑡𝑢𝑟𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜
𝑇𝑖𝑐𝑘𝑒𝑡 𝑚é𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 =
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠

𝐹𝑎𝑡𝑢𝑟𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜
𝑇𝑖𝑐𝑘𝑒𝑡 𝑚é𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎 =
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠

O ticket médio é a métrica que mostra o valor médio das vendas em um

determinado período. Esse valor é determinado pelo somatório de suas vendas e o
número de clientes que geraram esse volume de vendas, conforme define o autor Avis
(2021), o ticket médio é a medida de quanto as pessoas compram da empresa, sendo
calculado pelo valor total de faturamento dividindo pelo número de vendas realizadas.
De acordo com Peixoto e Germano (2021), o ticket médio é um tipo de KPI
muito utilizado, ele permite o valor das vendas em função de outro fator, como número
de clientes, número de vendas ou de produtos. Dessa forma é possível compreender
melhor o potencial da empresa e avaliar o posicionamento no mercado em que está
inserida. É importante citar que não existe um número ideal para ticket médio, visto
que o valor final depende do produto que está sendo vendido, perfil dos clientes,
posicionamento da empresa, competitividades e outros fatores.
Para finalizar a perspectiva dos clientes, o próximo indicador é o índice de
satisfação dos clientes. Conforme Silva, Todaro e Arcos (2014), para uma
organização, é fundamental gerenciar de forma correta as informações dos clientes,
pois isso permite ter um panorama geral do negócio e um direcionamento das ações
estratégicas para os clientes que a empresa atende.
A satisfação dos clientes foi estabelecida através de uma pesquisa que deve
ser feita entre todos os clientes da empresa nos últimos seis meses.
Para analisar o índice de satisfação dos clientes, a proposta foi a avaliação por
meio de um questionário (apêndice A), onde podemos mensurar a satisfação dos
clientes com a empresa, baseado na metodologia chamada NPS (Net Promoter
Score). Essa metodologia foi publicada por Frederick F. Reichheld em 2003, onde, as
 39

perguntas são de respostas fechadas, com opção de escolha entre 0 a 10, sendo 0
considerado um cliente insatisfeito e 10 totalmente satisfeito. Para avaliar por essa
metodologia, podemos dividir em três grupos, que se descrevem da seguinte forma:
• Detratores: pessoas que dão nota 6 ou inferior. São clientes insatisfeitos,
decepcionados e que criticam a empresa a amigos e colegas.
• Neutros: pessoas que dão notas 7 ou 8. São clientes passivamente satisfeitos,
mas não leais. São clientes que devem ser tratados com atenção para se tornar
possível promotores.
• Promotores: pessoas que dão nota de 9 a 10. São clientes fiéis à sua marca e
que indicam a sua empresa a outras pessoas. Apresentam a característica de
oferecer feedback construtivo e sugestões.
A aplicação do cálculo, acontece da seguinte forma:

NPS = % de promotores - % de detratores

Com os resultados do questionário já mensurado, deve-se criar planos de ação

para aumentar o índice a cada nova avaliação.
Na perspectiva dos processos internos, foram propostos os indicadores de taxa
de retrabalho e o lead time. A taxa de retrabalho impacta na empresa de forma
significativa, devendo buscar reduzir ao máximo as perdas. A busca pelo melhor
produto ao menos custo começa pela ausência de falhas que podem gerar
desperdícios e retrabalhos, por isso é preciso adotar formas de medir essas falhas
através dos indicadores (SILVA; GUEDES, 2019).
As perdas e os retrabalhos no processo produtivo são um dos fatores que
alavancam os custos dos produtos em processo, reduzindo a competitividade da
indústria para concorrer em um mercado cada vez mais acirrado em nível de preço e
qualidade.
Para medir a taxa de retrabalho foi proposto o acompanhando por meio de
ordens de produção geradas novamente com o mesmo número de pedido de venda.
Em vista disso, entende-se que o material precisará ser produzido novamente,
resultado de interferências internas ou externas, tais como, falha na separação e
conferência, envio de material com avaria, extravio da transportadora, entre outros
fatores que podem interferir e gerar retrabalho.
 40

E o Lead Time, de acordo com Ericksen e Stoflet (2007) é a quantidade de

tempo desde o recebimento do pedido até que ao menos um dos itens do pedido
esteja disponível no estoque e seja entregue ao cliente, logo, é o período que a
empresa leva para processar o pedido ou pelo menos uma porcentagem deste.
Portanto, é necessário analisar onde os processos sofrem atraso para que seja
desenvolvido um projeto para redução ao menor tempo possível.
A estimativa de lead time no chão de fábrica é uma característica crítica e vital,
pois afeta intensamente a relação com os clientes. Em um ambiente competitivo entre
empresas que necessitam de rápida adaptação às necessidades do mercado,
estimativas curtas e exatas dos lead times são ideais, melhoram a imagem das
empresas que estão fabricando o produto e alcançam potencial para futuras vendas
(ÖZTÜRK; KAYALIGIL; ÖZDEMIREL, 2006).
Se uma entrega confiável é vital para os segmentos-alvo de clientes, uma
média de entrega dentro do prazo será um valioso vetor de desempenho para a
satisfação e retenção dos clientes. Os prazos são importantes não apenas para os
produtos existentes, mas sim para o fornecedor ser capaz de oferecer aos seus
clientes um fluxo contínuo (KAPLAN; NORTON, 1997).
Na quarta e última perspectiva, foi tratado sobre a perspectiva de aprendizado
e crescimento. Onde pudemos propor os indicadores de horas de treinamento com
funcionários, índice de rotatividade e índice de satisfação dos funcionários.
Para o indicador de horas de treinamento com funcionários, os autores
Guimarães, Scarpin e Steiner (2010), explicam que treinar e capacitar funcionários é
essencial para o alcance dos objetivos, colaboradores quando não preparados de
forma adequada não rendem tudo que podem e ainda comprometem a imagem da
organização.
Os colaboradores não são mais vistos como máquinas ou meios de produção,
mas sim como pessoas de habilidades, capacidades e conhecimentos indispensáveis
para administrar suas próprias tarefas, ou seja, recebem um papel de importância nas
organizações (CHIAVENATO, 2005).
Em concordância com a capacitação dos funcionários, de acordo com Peçanha
(2018), se o conteúdo for realmente de qualidade, pode-se quebrar objeções e
aumentar a satisfação, fazendo com que os clientes cheguem à compra com total
consciência do produto e como utilizá-lo. Isso mostra que, os clientes que estiverem
bem qualificados e informados durante todo o processo de venda, se sentem mais
 41

confiantes para comprar. Diante disso, podemos focar em um setor comercial bem
capacitado, para que no processo de venda, estejam qualificados e informados para
repassar as informações de forma confiante, portanto, também podemos relacionar a
um aumento do ticket médio de venda.
No segundo indicador na perspectiva de aprendizado e crescimento, temos o
índice de rotatividade, que pode ser calculado da seguinte maneira:

(𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑑𝑚𝑖𝑠𝑠õ𝑒𝑠 + 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑙𝑖𝑔𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠)

𝑇𝑢𝑟𝑛𝑜𝑣𝑒𝑟 𝐺𝑒𝑟𝑎𝑙 𝑀é𝑑𝑖𝑜 = 2
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑓𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛á𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑙𝑖𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠

𝑇𝑢𝑟𝑛𝑜𝑣𝑒𝑟 𝑑𝑒 𝐷𝑒𝑠𝑙𝑖𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 =
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑓𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛á𝑟𝑖𝑜𝑠

Pode-se considerar que a rotatividade é o efeito de ações internas e externas

à empresa, provocada pela instabilidade das mesmas, suscitando no desligamento
dos funcionários. Segundo (Chiavenato, 2010), as ações internas podem ser movidas
pelo estilo de liderança, desenho dos cargos e salários, relacionamento humano e
condições de trabalho, enquanto as externas levam em consideração a conjuntura
econômica e o mercado de trabalho.
De acordo com Marques (2016), a rotatividade é um indicador capaz de medir
a velocidade na qual as pessoas entram e saem das empresas.
É importante saber os motivos que levam a saída dos funcionários, pois através
desses motivos poder analisar qual o impacto e poder ver uma forma de conseguir a
permanência para reduzir os índices de rotatividade (ARELLANO, 2017).
O último indicador proposto dentro desta perspectiva é o índice de satisfação
dos funcionários. As empresas costumam medir o nível de satisfação dos
funcionários por meio de pesquisas periódicas, onde os elementos de avaliação da
satisfação podem incluir: envolvimentos nas decisões, reconhecimento pela
realização de um bom trabalho, incentivo constante ao uso da iniciativa e satisfação
geral com a empresa.
Através de uma análise de correlação, descobriu que os seus clientes mais
satisfeitos eram aqueles servidos pelos funcionários que obtinham as maiores
pontuações relacionadas a motivação, por tanto, a motivação era um elemento
necessário para que a estratégia da empresa fosse bem-sucedida. Por outro lado, os
 42

descrentes contestam que a correlação entre a motivação dos funcionários e a

satisfação dos clientes é apenas a vinculação de dois indicadores imprecisos, um
interno e outro externo, podendo contar com as duas formas de funcionários
motivacionais e clientes satisfeitos, mesmo sem relação entre ambos (KAPLAN;
NORTON, 1997).
Para analisar o índice de satisfação dos funcionários, a proposta foi a avaliação
por meio de um questionário (apêndice B), onde podemos mensurar a satisfação dos
funcionários com a empresa, através do e-NPS (Employee Net Promoter Score),
métrica utilizada para a avaliação dos colaboradores. Esse indicador foi elaborado por
Frederick F. Reichheld, em 2003, originalmente para ser utilizado em contexto com
cliente, porém atualmente o meio corporativo acrescentou o termo Employee para
realizar essa avaliação entre colaborador e empresa. O método de avaliação será da
mesma forma que o índice de satisfação dos clientes, onde as respostas serão de 0
a 10, sendo 0 considerado um funcionário insatisfeito e 10 totalmente satisfeito. A e-
NPS também se divide em 3 grupos, sendo os detratores, neutros e promotores.
A aplicação do cálculo, acontece da seguinte forma:

e-NPS = % de promotores - % de detratores

Com os resultados do questionário já mensurado, deve-se criar planos de ação

para aumentar o índice a cada nova avaliação.
Ao analisar indicadores de desempenho escolhidos por uma empresa, é
fundamental levar em consideração as características da mesma. Para determinadas
organizações, em alguns casos a seleção e aplicação dos indicadores torna-se algo
dificultoso, pois, por vezes, podem apresentar problemas de gestão e pouca ênfase
dada ao planejamento (SANTANA; CUNHA; MATIZ, 2016).
Por este motivo, “o Balanced Scorecard deve ser comunicado a um amplo
conjunto de pessoas envolvidas com a organização, principalmente funcionários,
executivos de nível corporativo e conselheiros. O objetivo do processo de
comunicação é alinhar com a estratégia selecionada todos os funcionários dentro da
organização, bem como os indivíduos aos quais a unidade de negócio se reporta (os
executivos da corporação) e o conselho de administração” (KAPLAN; NORTON, 1997,
p. 231).
 43

6 CONCLUSÃO

Este trabalho teve por objetivo propor a utilização de métricas para mensurar e
monitorar os processos do setor comercial, financeiro e de produção, por meio de
indicadores de desempenho, para fins de melhoria interna e externa, em uma empresa
do ramo metalmecânico.
Neste sentido, o tema proposto foi aprofundado por meio de indicadores de
desempenho, onde foram apresentados um estudo sobre o Balanced Scorecard,
modelo SCOR, os Sete Critérios de Desempenho, Prisma do Desempenho e Pirâmide
SMART. Avaliado a melhor forma de mensurar os indicadores de desempenho, fora
definido como modelo para aplicação o Balanced Scorecard.
Considerando a pergunta problema do trabalho, de “como o setor comercial,
financeiro e de produção, de uma indústria de estruturas metálicas, podem
desenvolver indicadores de desempenho para avaliação e acompanhamento de sua
performance”, o estudo primeiramente ratificou a viabilidade dos princípios do
Balanced Scorecard em sua metodologia.
Posteriormente, foi apresentado um material didático para desenvolvimento de
indicadores no qual deve ser adotada uma visão holística no processo de desenvolver
os indicadores, no sentido de entender as expectativas internas e externas da
empresa, tendo sido sugeridas a adoção de quatro perspectivas essenciais, quais
sejam: perspectiva financeira, perspectiva do cliente, perspectiva dos processos
internos e perspectiva do aprendizado e crescimento.
Quantos aos objetivos, foi possível aprofundar o tema proposto por meio do
levantamento literário de estudos, seguido da identificação de indicadores de
desempenho existentes, pude propor soluções mediante o monitoramento dos
 44

processos internos por meio dos estudos feitos e apresentar o modelo mais eficaz
para a gestão, deste modo, em consequência, foi apresentado os KPIs mais
relevantes para o diretor geral.
Por fim, o objetivo estratégico levado em consideração para o estudo foi a
lucratividade, desse modo, resultou na indicação de 11 indicadores de desempenho
como proposta para aplicação. No entanto, em virtude do sigilo, a empresa optou por
não revelar os dados internos.
Para estudos futuros, sugere-se a metodologia aplicada no trabalho nos demais
setores da organização, a fim de ampliar a proposta para desenvolver indicadores de
desempenho, baseado nos princípios do Balanced Scorecard, a fim de fomentar os
resultados empresariais.
 45

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 51

APÊNDICES

Apêndice A - Questionário sobre satisfação dos clientes

1. Qual é o seu nível de satisfação geral com os produtos da Alfix Estruturas

Metálicas?
2. Como você avalia o nível de qualidade dos produtos?
3. Como você avalia o nível de eficiência do nosso atendimento ao cliente?
4. Como você avalia a pontualidade das entregas dos produtos?
5. Você sente que suas necessidades e expectativas foram atendidas de forma
satisfatória?

Apêndice B - Questionário sobre satisfação dos funcionários

1. Como você avalia seu nível geral de satisfação no trabalho?

2. Como você avalia a comunicação interna na empresa?
3. Como você classifica o ambiente de trabalho e a cultura da empresa?
4. Quanto você se sente motivado(a) e engajado(a) em seu trabalho?
5. Quanto você recomendaria a empresa como um bom lugar para se trabalhar?