A problemática do Balanced Scorecard na Aoss Lda

UNIVERSIDADE METODISTA DE ANGOLA
FACULDADE DE CIÊNCIAS JURÍDICAS E SOCIAIS
Programa de Pós-graduação - Mestrado em Auditoria e

Contabilidade
A PROBLEMÁTICA DO BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA DE
GESTÃO ESTRATÉGICA NAS EMPRESAS: Estudo de Caso, Empresa Angola
Oilfield Supply Services – Aoss Lda, Referente ao período 2014 - 2016.
Lic. HUMBERTO DA ROSA FILIPE
Luanda, 2022
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
HUMBERTO DA ROSA FILIPE
“Licenciado em Matematica”
A PROBLEMÁTICA DO BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA DE

GESTÃO ESTRATÉGICA NAS EMPRESAS: Estudo de Caso, Empresa Angola
Oilfield Supply Services – Aoss Lda, Referente ao período 2014 - 2016.
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

graduação (Mestrado) da Faculdade de Ciências
Jurídicas e Sociais da Universidade Metodista de
Angola para a obtenção do título de Mestre em
Auditoria e Contabilidade.
Orientador: Prof. Doutor – João Domingos Victor
Luanda, 2022
Dedicatória
À minha esposa:
Luquenia Patrícia Chagas Joaquim Filipe.
Aos meus filhos:
Humberto Emanuel Joaquim Filipe, Domingos Manuel Joaquim

Filipe e Lauriano Daniel Joaquim Filipe.
Aos meus pais:
Humberto Filipe Caunde e Rosa Correia Sebastião.
i
Agradecimentos
Primeiramente a Deus pela vida e protecção divina.
Ao meu orientador Professor Doutor - João Domingos Victor, pela disponibilidade,

supervisão, paciência, compreensão, apoio, motivação, sugestões, partilha e
discussão de informação, exigência, dedicação e por tudo que pude aprender com a
sua excelente e sábia orientação.
Ao Professor Doutor - João da Costa Canoquena, a Professora Doutora - Ana

Cláudia Figueroa e ao Professor Mestre - Isiko Itôngua pela disponibilidade e apoio
incondicional desde o início deste projecto investigativo.
A todos os professores do curso de Pós-Graduação (Mestrado) da UMA, pela

disponibilidade, transmissão de conhecimento e paciência ao longo do período de
formação curricular.
A empresa Angola Oilfield Suplly Service pela disponibilidade de informações

referente ao tema.
A todos os colegas da UMA pelo companheirismo ao longo da formação (2018-

2020).
Aos meus familiares, amigos e todos aqueles que de forma directa ou indirecta me
apoiaram para a concretização deste projecto investigativo.
O meu muito obrigado.
ii
Epígrafe
A maior gloria não é estar sempre de pé, mas

depois de várias quedas voltar a estár de pé.
Confúcio (Sábio e filósofo chines, 551- 479 a.c.)
iii
Resumo
A presente dissertação subordinada ao tema, “A PROBLEMÁTICA DO

BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA DE GESTÃO ESTRATÉGICA
NAS EMPRESAS, cujo estudo de caso feito numa empresa de pequeno porte
denominada Angola Oilfield Supply Services – Aoss Lda, Referente ao Periodo 2014
- 2016, a fim de medir o seu desempenho. Tem como objectivo geral analisar o
Balanced Scorecard como instrumento de avaliação do desempenho numa empresa
de pequeno porte, no sentido de entender a sua utilidade. Para tal, recorreu-se na
metodologia de investigação exploraroria e descritiva, com uma abordagem mista,
ou seja, quali-quantitativa método que interpreta as informações quantitativas por
meio de símbolos numéricos e os dados qualitativos mediante a observação, a
interpretação do discurso dos sujeitos. Como pesquisa exploratória foi utilizado a
revisão bibliográfica que fundamenta o estudo realizado a partir dos livros, artigos
científicos, Dissertaçóes de Mestrados e teses de Doutoramentos. Fez-se também a
pesquisa documental para se obter as informações financeiras da empresa e como
descritiva a aplicação das técnicas de observação direita, verificação e questionário
como método de recolha de informações não financeiras. Os dados foram
analisados por intermédio da com suporte ao excel e ao SPSS com a versão 20. Da
análise das respostas provenientes dos 42 clientes e 53 funcionários da empresa
que constituiram a amostra com 95 elementos e com a medição do seu desempenho
através da ferramenta Balanced Scorecard, foi possível calcular os valores que
explicam o desempenho da empresa. Finalmente apresentou-se as conclusões e as
recomendações que esperamos sejam tidos em consideração.
Palavra-chave: Balanced Scorecard; Gestão Estratégica; Avaliação de

Desempenho; Pequenas e Médias Empesas.
iv
Abstract
The present dissertation subordinated to the theme, "THE PROBLEM OF
THE BALANCED SCORECARD AS A STRATEGIC MANAGEMENT TOOL IN
COMPANIES, whose case study was carried out in a small company called Angola
Oilfield Supply Services - Aoss Lda, Referring to the Period 2018 - 2020, in order to
measure your performance. Its general objective is to analyze the Balanced
Scorecard as a performance assessment tool in a small business, in order to
understand its usefulness. To this end, an exploratory and descriptive research
methodology was used, with a mixed approach, that is, a quali-quantitative method
that interprets quantitative information through numerical symbols and qualitative
data through observation, interpretation of the subjects' discourse. . As an
exploratory research, the bibliographic review that supports the study carried out
from books, scientific articles, master's dissertations and doctoral theses was used. A
documental research was also carried out to obtain the company's financial
information and as a descriptive application of the techniques of direct observation,
verification and questionnaire as a method of collecting non-financial information.
Data were analyzed using descriptive statistics with support for excel and SPSS with
version 20. From the analysis of responses from 42 customers and 53 employees of
the company that constituted the sample with 95 elements and with the
measurement of their performance through the Balanced Scorecard tool, it was
possible to calculate the values that explain the company's performance. Finally, the
conclusions and recommendations that we hope will be taken into account were
presented.
Keyword: Balanced Scorecard; Strategic management; Performance evaluation;
Small and Medium Enterprises.
v
Índice de tabelas
Tabela 4. 1: Grau de associação entre o gênero e faixa etária dos clientes...............66

Tabela 4. 2: Grau de associação entre o gênero e faixa etária dos funcionários.......67
Tabela 4. 3: Cálculo do EVA................................................................................................68
Tabela 4. 4: Cálculo da Rentabilidade do Capital Próprio...............................................69
Tabela 4. 5: Valores dos dois indicadores financeiros durante os três anos...............69
Tabela 4. 6: Percentagens das respostas dos clientes satisfeitos................................73
Tabela 4. 7: Percentagens dos indicadores da perspectiva do Processo Interno......75
Tabela 4. 8: Percentagens dos indicadores da perspectiva do desenvolvimento e
aprendizagem.........................................................................................................................76
Tabela 4. 9: Valores dos indicadores de todas as prespectivas do BSC no ano de
2014.........................................................................................................................................77
Tabela 4. 10: Valores dos indicadores de todas as prespectivas do BSC no ano de
2015.........................................................................................................................................79
Tabela 4.11: Valores dos indicadores de todas as prespectivas do BSC no ano de
2016.........................................................................................................................................80
Tabela 4.12: Evolução dos indicadores de todas as prespectivas do BSC durante os
três anos..................................................................................................................................81
vi
Índice de figuras
Figura 2.1: Modelo Pirâmide................................................................................................15

Figura 2.2: Modelo do Prisma..............................................................................................16
Figura 2. 3: Quadro conceptual do BSC............................................................................18
Figura 2.4: Perspectivas do BSC........................................................................................19
Figura 2.5: Arquitectura BSC segundo uma estratégia de implementação mais usual.
..................................................................................................................................................26
..................................................................................................................................................27
Figura 2.7: Fases e Etapas da Implementação do BSC.................................................29
Figura 2.8: Definição da Missão Estratégia e Visão.........................................................30
Figura 2.9: Mapa Estratégico – Identificação dos Objetivos Estratégicos, seu
posicionamento nas perspetivas do BSC e relação causa-efeito entre eles...............31
Figura 2.10: Classificação dos Objetivos Estratégicos em função da sua Criticidade.
..................................................................................................................................................32
Figura 2.11: Definição de Indicadores e Targets..............................................................32
Figura 2.12: Definição das iniciativas necessárias para o alcance dos objetivos
estratégicos.............................................................................................................................33
Figura 3.13: Organigrama da empresa..............................................................................56
vii
Índice de quadros
Quadro 2.1: As três gerações do conceito BSC...............................................................22

Quadro 2.2: Procedimento proposto de implantação do BSC........................................41
Quadro 2.3: Painel de bordo................................................................................................45
Quadro 2.4: Tempo de implantação do BSC em uma pequena empresa....................46
Quadro 2.5: Mapa estratégico..............................................................................................49
Quadro 3.6: Levantamento das características de diferenciação das PMES..............52
viii
Índice de gráficos
Gráfico 3.1: Faixa etária por género dos clientes.............................................................62

Gráfico 3.2: Faixa etária por Gênero dos funcionários....................................................63
Gráfico 4.3: Evolução dos indicadores financeiros durante os três anos.....................70
Gráfico 4.4: Grau de satisfação dos clientes quanto aos serviços prestados pela
empresa...................................................................................................................................71
Gráfico 4.5: Grau de satisfação ao tempo de cumprimento dos serviços....................72
Gráfico 4.6 Avaliação do prazo de execução de tarefas.................................................73
Gráfico 4.7: Taxa de rejeição dos serviços prestados pela empresa............................74
Gráfico 4.8: Número de horas de formação do pessoal..................................................75
Gráfico 4.9: Número de prémios atribuídos pela empresa aos funcionários...............76
Gráfico 4.10: Scores dos indicadores de todas as prespectivas do BSC no ano de
2014.........................................................................................................................................78
2015.........................................................................................................................................79
2016.........................................................................................................................................81
Gráfico 4.13: Evolução do BSC ao longo dos três anos................................................82
ix
Lista de abreviaturas e síglas
AF Alavanca Financeira
BSC Balanced Scorecard
CP Capital Próprio
EVA Economic Value Added (Valor Económico Agregado)
FCS Factores Críticos de Sucesso
Lic. Licenciado
MCR Margem de Contribuição Residual
ML Margem Líquida
ONU Organização das Nações Unidas
RA Rotação do Activo
RCP Rentibilidade do Capital Próprio
RL Resultado Líquido
ROA Retorno Sobre os Activos
ROE Return on Equity (Retorno do Património)
TB Tableau de Board
PME´s Pequenas e Médias Empress
x
Índice
Dedicatória.................................................................................................................................i
Agradecimentos........................................................................................................................ii
Epígrafe.....................................................................................................................................iii
Resumo.....................................................................................................................................iv
Abstract......................................................................................................................................v
Índice de tabelas......................................................................................................................vi
Índice de figuras......................................................................................................................vii
Índice de quadros..................................................................................................................viii
Índice de gráficos.....................................................................................................................ix
Lista de abreviaturas e síglas.................................................................................................x
CAPITULO I: INTRODUÇÃO.................................................................................................1
1.1. Problema.....................................................................................................................4
1.2. Objetivos.....................................................................................................................4
1.3. Hipóteses....................................................................................................................4
1.4. Limitação e delimitação do tema............................................................................5
1.5. Justificativa.................................................................................................................5
1.6. Estrutura do trabalho................................................................................................6
CAPITULO II: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA....................................................................7
2.1 Introdução...........................................................................................................................7
2.2 Avaliação do desempenho...............................................................................................7
2.2.1 Valor Económico Agregado................................................................................10
2.2.2 DuPont....................................................................................................................11
2.2.3 Rácio de Rendibilidade........................................................................................13
2.2.4 Tableau de Bord....................................................................................................13
2.2.5 Modelo da pirâmide..............................................................................................14
2.2.6 Modelo Prisma......................................................................................................15
2.2.7 Balanced Scorecard.............................................................................................17
2.3 Quadro conceptual sobre o bsc....................................................................................18
2.3.1 Perspectivas do BSC...........................................................................................19
2.3.2 Papel do BSC na Implementação da Estratégia.............................................23
2.3.3 Papel do BSC na Implementação de Melhorias Organizacionais................24
xi
2.3.4 Abordagem e Fases de Implementação do Process Improvement BSC....26
2.3.5 Fases da Implementação do Process Improvement BSC.............................28
2.3.6 Procedimento proposto para a implantação do BSC em pequenas
empresas..........................................................................................................................40
2.4 Sumário.............................................................................................................................50
CAPITULO III: CARACTERIZAÇÃO DA ÁREA DE ESTUDO E METODOLOGIA DE
INVESTIGAÇÃO....................................................................................................................51
3.1 Localização da área de estudo.............................................................................51
3.1.1 Conceitos de Pequena e Média Empresa.......................................................51
3.1.2 Caracterização do campo de estudo................................................................55
3.2 Metodologia de investigação.....................................................................................59
Introdução............................................................................................................................59
3.2.1 Metodos científicos...................................................................................................59
3.2.2 Levantamento Bibliográfico.....................................................................................60
3.2.3 Questionários............................................................................................................60
3.2.4 População e amostra...............................................................................................61
3.2.5 Cálculos.....................................................................................................................63
3.2.6 Construção do BSC.................................................................................................67
CAPITULO IV: ANÁLISE E RESULTADOS......................................................................68
4.1 Análise e discussão dos resultados..........................................................................68
4.1.1 Indicadores do BSC..............................................................................................68
4.1.2 Construção do BSC da empresa.....................................................................77
4.1.3. Evolução do bsc ao longo dos três anos.........................................................81
CAPÍTULO V: CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES .................................................84
Referências bibliográficas.....................................................................................................88
APÊNDICES
ANEXOS
xii
CAPITULO I: INTRODUÇÃO
Nos últimos anos, tem-se assistido a uma crescente preocupação por parte
das empresas com o alinhamento entre o desempenho organizacional e a estratégia
que a mesma pretende seguir. De facto, além da preocupação com a eficácia e
eficiência dos processos, as organizações necessitam de garantir que os resultados
estão efectivamente a contribuir para implementação da estratégia. Esta
necessidade conduz à adopção progressiva de instrumentos de gestão que
permitam, não só monitorizar os resultados operacionais, mas também a relação dos
mesmos com o nível estratégico da organização.
Porém, a relação entre processos de negócio e estratégia é complexa, pela

dificuldade em relacionar e integrar o controlo das acções do dia-a-dia – nível
operacional - com o planeamento estratégico da empresa. Como causas para tal
destacam-se o distanciamento entre gestão de topo e o nível operacional (realidade
que ainda se observa em muitas empresas) e a decomposição da empresa em
unidades organizacionais e/ou processos.
A gestão de topo encarrega-se na definição da missão, visão e objetivos
estratégicos da empresa. Sendo a empresa constituída por áreas funcionais e
processos cujos propósitos e resultados são distintos, o primeiro passo para superar
este obstáculo consiste em perceber de que forma é que cada processo ou unidade
organizacional contribui para o alcance dos objetivos estratégicos da empresa.
Além do alinhamento estratégico das operações, tem-se assistido também ao
crescimento da importância que as empresas atribuem à qualidade dos seus
processos, muito devido ao facto de se terem apercebido que, efetivamente, a
qualidade do processo condiciona a qualidade do resultado final, seja este um
produto ou serviço.
As iniciativas de melhoria estão, por isso, cada vez mais presentes nas
preocupações das empresas e as boas práticas, qualquer que seja o domínio em
questão, conduzem à introdução de variados conceitos de gestão até então não
aplicados ou difundidos.
1
Tem-se assistido, por conseguinte, a fortes investimentos em projetos que
têm como objetivo a melhoria dos processos organizacionais motivados por
inúmeros fatores, dos quais se destacam:
 A necessidade de obter uma determinada certificação de qualidade, por
exigência ou sugestão de determinado cliente ou mercado;
 O aumento da concorrência, que conduz a uma necessidade de diferenciação

ou, em alternativa, à concorrência pelo custo, sendo a eficiência interna uma
condição para tal. Neste domínio, a aposta em iniciativas de melhoria
apresenta-se como um caminho incontornável para a competitividade da
empresa.
Além de ferramentas que permitam aferir alinhamento estratégico, as

organizações necessitam também de instrumentos que possibilitam a monitorização
de qualquer alteração que seja introduzida nos seus processos.
No início da década de noventa do século XX, Kaplan e Norton (1992) criaram
um novo instrumento de gestão, intitulado Balanced Scorecard, desenvolvido para
melhorar os sistemas de medição do desempenho nas empresas privadas,
passando anos mais tarde a ser possivel utilizá-lo em qualquer tipo de organização
pública, privada ou sem fins lucrativos.
Os autores supracitados definem o Balance Scorecard como uma ferramenta de
gestão que procura dar uma visão global e integrada do desempenho organizacional
de acordo com a perspectiva financeira, incluindo, adicionalmente, três perspectivas
não financeiras, sendo elas a perspectiva de clientes, perspectiva de processos
internos e a perspectiva de aprendizagem e crescimento, que funcionam de modo
equilibrado.
O Balanced Scorecard é um modelo de avaliação da actuação da empresa que
equilibra os aspectos financeiros e não financeiros na gestão e planificação a
estratégia da organização. É um quadro de direcção, coerente e multidimensional,
que supera as avaliações tradicionais da contabilidade. (J. Alvez, apud Santos,
2006).
O Balanced Scorecard (BSC) tem suscitado interesse crescente por parte da
gestão pelo facto de se ter revelado uma ferramenta extremamente válida e útil na
implementação da estratégia, na medida em que permite relacionar estratégia e
processos de negócio.
2
Algumas organizações constatam também que o BSC não só espelha a
estratégia como, em muitos casos, tem influência na sua formulação, ou seja, além
de permitir a aferição do nível de desempenho da organização nos fatores
previamente definidos como chave para o alcance dos objetivos estratégicos, facilita
também a avaliação da adequação da estratégia definida. Essencialmente, o
Balanced Scorecard é um modelo de avaliação da actuação da empresa que
equilibra os aspectos financeiros e não financeiros na planificação e gestão da
estratégia da organização. É um quadro de direcção, coerente e multidimensional,
que supera as avaliações tradicionais da contabilidade (Alvez apud Santos, 2006).
Quanto aos objectivos deste trabalho, o tipo de pesquisa é exploratório e descritivo,
com uma abordagem mista, ou seja, quali-quantitativa. Quanto as técnicas e
instrumentos de recolha de dados, começou-se por fazer uma revisão bibliográfica
que fundamentam o estudo a partir de material já elaborado constituído
principalmente por livros, artigos científicos, dissertação de mestrado e teses de
doutoramento. Fez-se uma pesquisa documental para se obter as informações
financeiras da empresa e utilizou-se o questionário como método de recolha de
informações para as informações não financeiras.
3
1.1. Problema
A gestão estratégica é uma componente indispensável para o crescimento de

uma empresa, portanto, as empresas devem possuir um bom sistema de gestão
para evitar a falência. Neste trabalho pretende-se mostrar que o BSC é uma
ferramenta de gestão estratégica recomendável para dar uma visão global e
integrada do desempenho organizacional visando o seu crescimento financeiro e
não financeiro. Neste quesito, a pergunta de pesquisa para esta dissertacao é:
Pode o BSC ser utilizado como ferramenta de gestão estratégica para a

avaliação do desempenho de uma pequena empresa em Angola ?
1.2. Objetivos
Geral:
Analisar o Balanced Scorecard como instrumento de avaliação do

desempenho numa empresa de pequeno porte no sentido de entender a sua
utilidade.
Específicos:
1. Analisar a conceptualização dos conceitos que sustentam o tema.

2. Calcular os indicadores financeiros e não financeiros para o desempenho de
uma empresa angolana de pequeno porte.
3. Avaliar os indicadores financeiros e não financeiros para o desempenho de
uma empresa angolana de pequeno porte.
4. Construir o BSC da empresa Angola Oilfield Suplly Service, Lda, de pequeno
porte.
1.3. Hipóteses
H1: Se o BSC é uma ferramenta importante de gestão estratégica para a

avaliação do desempenho empresarial, pode ser aplicado numa pequena
empresa em Angola.
4
H2: Se o BSC não é uma ferramenta importante de gestão estratégica para a
avaliação do desempenho empresarial, não pode ser aplicado numa pequena
empresa em Angola.
1.4. Limitação e delimitação do tema
Embora tenha um horizonte temporal relativamente curto, esta dissertação

aplica uma ferramenta de gestão estratégica de avaliação do desempenho
empresarial com o fim de se estabelecer a sua utilidade no contexto de empresas
angolanas de pequeno porte - Angola Oilfield Supply Services (AOSS) Lda, no
período de 2014 á 2016. Não serão abordadas, nesta dissertação, aspectos do
desempenho empresarial de entidades económicas de porte médio ou grande. A
avaliação do desempenho empresarial fica limitada pelas dimensões financeiras e
não financeiras inerentes ao BSC.
1.5. Justificativa
Sabendo que o principal objectivo das empresas é a maximização dos lucros

e minimização dos custos e que este não se alcança se não tiver uma boa
estratégia, no presente trabalho abordam-se as vantagens resultantes para as
organizações em implementarem o Balanced Scorecard (BSC) como ferramenta de
gestão estratégica, por este constituir uma ferramenta poderosa para estas
clarificarem a sua visão e estratégia e implementá-la na prática, de forma a
tornarem-se cada vez mais produtivas e competitivas, condições indispensáveis
para sobreviverem no actual quadro de globalização mundial, uma vez que a crise é
um fenómeno exporádico para qualquer empresa.
Pretende-se com o presente trabalho, mostrar que o BSC pode ser aplicado
numa pequena empresa para a avaliação do seu desempenho e, portanto, sugerir o
inicio do processo de implementação desta ferramenta garantindo assim novas
ferramentas de controlo de gestão, de modo a perspectivar consistentemente como
a empresa irá de forma contínua enfrentar o futuro.
5
1.6. Estrutura do trabalho
O presente trabalho, encontra-se dividido em cnco (5) capítulos.

O Capítulo I, é o capitulo introdutório, enquadra o trabalho, define o problema,
os seus objetivos, tanto os gerais, quanto os específicos, assim como a justificativa,
a limitação e delimitação do tema.
No Capítulo II, é feita a fundamentação teórica, onde de forma resumida, se
aborda o quadro conceptual que norteia o conceito de Balanced Scorecard (BSC).
Conclui-se este capítulo com o Mapa Estratégico que é abordado como pressuposto
na percepção de implementação do BSC.
No Capítulo III, é feita a apresentação da organização seleccionada para o
estudo de caso, nomeadamente uma descrição da sua missão, visão, valores,
caraterização do negócio da organização e do seu organigrama. Ainda neste
capítulo, descreve-se a metodologia utilizada, as técnicas de pesquisa e os
procedimentos usados para analizar os dados.
No Capítulo IV, é apresentada a análise dos dados e os resultados obtidos
pela pesquisa.
O último que é o Capítulo V, apresenta as conclusões do trabalho e as

recomendações para trabalhos futuros.
6
CAPITULO II: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Introdução
Este capítulo aborda duas questões fundamentais para esta dissertação. A

primeira refere-se ao enquadramento do BSC no contexto dos instrumentos de
avaliação do desempenho. Nesta categoria estão outros instrumentos como o valor
económico agregado, dupont, rácios e modelo prisma.
O segundo tema deste capítulo expande a abordagem anterior sobre o BSC.

Neste quisito, a última parte deste segundo capitulo apresenta o quadro conceptual
do BSC, especialmente as perspectivas e o seu papel na implementação de
estratégias empresariais.
2.2 Avaliação do desempenho
Lucena (1992) define a avaliação de desempenho como sendo a

confrontação de algo que acontece (resultado), com algo que foi estabelecido antes
(meta), não só em termos financeiros, mas também humanos e estruturais.
Segundo Cunha (2010), muitos foram aqueles que se debruçaram sobre o
tema de avaliação de desempenho, e tentaram criar algum método de mensuração
do cumprimento de metas empresariais. Foram surgindo críticas, porque há
indicadores dentro de uma organização, que são igualmente importantes, e que não
são mensuráveis.
Na opinião de Rodrigues et al (2016), os indicadores são ferramentas centrais
por permitirem um acompanhamento das principais variáveis de interesse da
empresa e por possibilitar o planejamento de acções visando melhorias de
desempenho. Com base no seguinte pensamento, é clara a percepção na literatura
de que a existência dos indicadores não atende apenas a uma necessidade pontual
de uma secção da empresa, mas sim que são ferramentas importantes de medição
e acompanhamento em todo o setor corporativo.
Os indicadores financeiros são importantes. Entretanto, não podem
assegurar, a longo prazo, o bom desempenho, nem a saúde financeira da empresa.
7
De facto, existem limitações dos indicadores financeiros (Kiyan, 2001) como por
exemplo:
 Não consideram na totalidade a realidade da empresa: hoje em dia não são
apenas os ativos tangíveis que criam valor, o conhecimento e as ideias dos
colaboradores, relação entre cliente e fornecedor, a qualidade, inovação de
novos produtos, também contribuem para o valor da empresa. Os métodos
tradicionais foram criados para comparar resultados de períodos, com base
em standards de desempenho projetados, não permitindo assim,
prever/calcular indicadores como qualidade, satisfação do cliente, problemas
com colaboradores, ou outro tipo de ameaças/oportunidades.
 Não permitem ter uma previsão do futuro: os indicadores financeiros
permitem fazer uma revisão do desempenho da empresa, através de
resultados passados. Contudo é necessário que haja uma previsão sobre
resultados futuros, e os indicadores meramente financeiros apesar de
apresentarem resultados por mês, trimestre ou por ano, não permitem prever
comportamentos, nem especular sobre o desempenho futuro.
 Tendem a forçar resultados: as demonstrações financeiras são normalmente
feitas por área funcional ou departamento, e posteriormente acumuladas aos
dados gerais da empresa. Esta abordagem é incorrecta, pois vemos as
equipas de vários departamentos ajudar-se mutuamente, e a criar valor em
situações que se diziam impossíveis. Os sistemas tradicionais, de
mensuração financeira, não conseguem calcular o valor ou custo destes
relacionamentos.
 Pensamento de sacrifício a longo prazo: muitos programas de mudanças
apresentam cortes muito severos, e podem ter um impacto muito positivo nas
demonstrações financeiras de curto prazo. No entanto, esses cortes muitas
vezes são sobre actividades que acrescentam valor à empresa, tais como:
pesquisa e desenvolvimento, relacionamento com o cliente. Estes ganhos, ou
“menos gastos” de curto prazo podem levar à sub-optimização dos recursos
da empresa.
 As medidas financeiras não são muito relevantes para os vários níveis da
empresa: os relatórios financeiros são abstractos, ou seja, é uma compilação
de informações que não tem muita relevância, quando no dia-a-dia os
8
colaboradores precisam de informações sobre o desempenho, para que
possam actuar e melhorar.
Mesmo que as medidas/indicadores financeiros apresentem limitações,

continuarão a ser uma ferramenta importante para as empresas, pois as melhorias
na satisfação do cliente, qualidades, prazos de entrega, Inovação e
desenvolvimento, irão contribuir para um melhor desempenho financeiro e,
consequentemente, a criação de riqueza para os accionistas.
Surgiu a necessidade de criar um método que pudesse equilibrar a precisão
das medidas financeiras, bem como os novos indicadores de desempenho, que
possibilitarão a criação de uma visão, sobre o futuro da empresa.
Foram então, surgindo vários métodos de medição, mas nenhum deles
respondia as questões que as empresas queriam ver resolvidas, nem permitiam
atingir os resultados propostos. A insatisfação levou ao estudo e desenvolvimentos
de novos métodos, que incluíssem não só indicadores financeiros, mas também
não-financeiros.
Segundo Neely (2002), o processo de avaliação do desempenho permite
controlar e corrigir, quando for necessário, as oscilações que possam ocorrer,
determinando o sucesso ou insucesso dos objectivos definidos no plano de cada
empresa. Esta avaliação é fundamental, porque permite controlar posições;
comunicar posições; confirmar prioridades; e compelir progresso.
O porquê da avaliação traduz-se nas quatro perspectivas ou os “quatro C”:
 Controlo de posições: este controlo de posições não se refere apenas ao
interior da organização, é fundamental ter informação sobre os nossos
concorrentes, e identificar possíveis pontos fracos, que possam ser
melhorados. Estar atento às necessidades dos clientes, e perspectivar
possíveis mudanças, que permitam antecipar as tendências e dar uma
resposta rápida.
 Comunicar posições: vem na sequência do ponto anterior, e promove a

divulgação desse controlo, quer pelos accionistas, clientes, fornecedores,
com todas as partes envolvidas.
9
 Confirmar prioridades: depois de todo o processo de controlo e comunicação,
é necessário clarificar as prioridades, bem como os recursos necessários,
para determinar os objetivos estratégicos definidos.
 Compelir o progresso: uma vez que as prioridades estejam definidas, a

organização passa a criar incentivos, motivar as pessoas, para que haja uma
máxima eficiência e eficácia, de modo a aumentar o desempenho.
Por conseguinte, consideramos neste trabalho sete métodos de avaliação de

desempenho que são: o valor económico agregado, o Dupont, o Rácio de
Rendibilidade,o Tableau de Board, o Modelo Pirâmide, o Modelo Prisma e o
Balanced Scorecard, que serão apresentados na secção seguinte.
2.2.1 Valor Económico Agregado
O modelo Economic Value Added (EVA) é um instrumento que mede, num

determinado período de tempo, a performance de uma empresa. a titulo de exemplo
em Portugal, este modelo é chamada de valor residual. Para Ferreira (2010), este
modelo constitui uma ferramenta de gestão extremamente importante, pois permite
confrontar a rendibilidade de um investimento com o seu verdadeiro custo. Assim, a
gerência tem a clara noção do impacto das suas decisões no futuro da empresa, o
que permite uma maior responsabilização. Para Macorim, (2001), o EVA, é uma
ferramenta de gestão financeira e empresarial que mede o retorno de capitais
próprios e de terceiros estão proporcionando a seus proprietários, evidenciando se
estão ficando mais ricos ou não, ou seja, se os capitais aplicados em determinado
empreendimento estão lhes gerando lucros acima dos custos estimados ou não.
Segundo Ferrari, (2014, p.158), o EVA é um indicador que permite aos accionistas,
executivos e investidores avaliarem se o capital aplicado no activo de uma empresa
ou qualquer se o tipo de investimento está sendo bem remunerado. Uma empresa
só é atractiva para investidores, quando os seus lucros são altos, e há rentabilidade
e potencial a longo prazo.
Para medir a rentabilidade, podemos recorrer a este modelo, que foi
desenvolvido e patenteado por uma empresa norte-americana, Stern Stewart & CO,
de acordo com a fórmula a seguir:
10
Fonte: Fernandes et. al., 2015
Quando o EVA é superior a zero, podemos assumir que há criação de valor,

ou o retorno de capital é superior ao custo do capital. Se o EVA, for inferior a zero,
ou se o retorno de capital for inferior ao custo do capital, há destruição de valor.
Este modelo, em comparação com outros indicadores de análise (resultado
líquido, retorno sobre o investimento, entre outros), é mais real, porque considera
não só o custo do capital, mas também o risco de negócio e o valor do dinheiro no
tempo.
2.2.2 DuPont
De acordo com Johnson & Kaplan (1993), o modelo DuPont surgiu pela
necessidade de desenvolver uma estrutura (conjunto de rácios) que permitisse
avaliar e controlar a eficiência e rentabilidade das empresas. Este modelo está mais
ligado ao cálculo do retorno sobre os activos. Para isso, desenvolveu-se a fórmula
return on assets (ROA) que permite analisar numa empresa qual é a obtenção do
retorno sobre os investimentos. Ao longo dos tempos, o ROA evoluiu, permitindo
não só analisar as causas, como os efeitos da rentabilidade na organização.
A fórmula do ROA é a seguinte:
ROA=Margem Líquida × Rotação do Activo
A margem líquida (ML) permite medir vários indicadores e controlar não só os

gastos para gerar vendas, como a relação entre o preço do produto e os custos
associados. Através da avaliação da margem líquida que pode ser realizada em
determinados períodos de tempo, percebemos onde estão as oportunidades de
melhoria dessa margem e perceber onde é que a margem líquida se está a perder.
Isso é devido ao facto de a margem líquida apresentar uma relação directa entre a
taxa de crescimento do resultado e a taxa de crescimento nas vendas.
11
A Rotação do activo (RA) indica-nos a produtividade do investimento, ou seja,
quanto maior for o volume de vendas, mais o activo da empresa é produtivo. Este
indicador demonstra a eficiência da empresa na gestão e utilização dos recursos
para gerar lucros. As variações neste indicador refletem as oscilações na
produtividade dos activos e medem o crescimento das vendas relativamente ao
crescimento dos activos.
Em qualquer organização, um dos principais objetivos é maximizar os
investimentos dos acionistas. Para isso, são tomadas decisões que permitem ir de
encontro com esse objectivo. Se houver uma óptima alocação dos recursos, não
haverá tanto desperdício para todas as partes interessadas. Assim, um rácio que
permite calcular este aspecto é o Return on Equity (ROE), conforme a fórmula a
seguir:
O capital próprio de uma empresa é fundamental para atrair investidores; não

só pelo resultado líquido, mas por todos os recursos físicos e intelectuais. Quanto
mais endividamento a empresa necessitar, maior é o risco financeiro da empresa.
O grau de alavanca financeira (AF), permite criar uma relação entre o capital
próprio e o activo líquido, que como o próprio nome indica, diz-nos qual é a
necessidade de recorrer ao endividamento. A sua fórmula de cálculo é a seguinte:
A partir da relação destes três indicadores, podemos obter a seguinte fórmula

do ROE que mede o impacto do uso de capital de terceiros, sobre o retorno de
investidores.
12
É desta relação de fórmulas que surge o modelo de DuPont. Este mecanismo
de avaliação financeira do desempenho empresarial dá origem à uma maneira geral
que nos permite retirar as seguintes conclusões: quanto maior for o retorno sobre o
investimento em função dos activos da empresa, e menor a participação dos
acionistas, maior será o grau de alavancagem e consequentemente o retorno obtido
pelos acionistas.
2.2.3 Rácio de Rendibilidade
Saias, Carvalho e Amaral (2006, p.498) argumentam que, de um modo geral,

a rendibilidade pode ser medida e comparada através das relações entre os
resultados e dois grandes grupos de rúbricas: as vendas e o investimento, isto é, os
meios utilizados para os obter.
2.2.3.1 Rendibilidade do capital próprio
Para Lousã e Salguerinha (2013, p.253), a rendibilidade do capital próprio é o

rácio preferido por accionistas e investidores. Relaciona o lucro que a empresa
obteve em determinado exercício face aos capitais próprios de que dispunha.
RL
RCP= ∗100
CP
Onde:
RCP significa Rendibilidade do Capital Próprio;
RL denota Resultado Líquido;
CP representa Capital Próprio.
2.2.4 Tableau de Bord
Este modelo surgiu em França, nos finais do século XIX, pela necessidade de
melhorar os processos produtivos e compreender as relações de causa-efeito
desses processos.
13
Para Jordan (2002), as medidas não financeiras permitem perceber e retirar
informações mais relevantes sobre o funcionamento geral da empresa, do que as
financeiras. Algo que era predominante neste modelo. Este autor acreditava, que
deveria haver a desagregação do Tableau de Bord (TB), pelos diferentes
departamentos dentro da organização, permitindo assim que em cada um deles
estabelecesse objetivos e caminhos a seguir, de acordo com a visão e missão da
organização. O TB para além de apresentar medidas não financeiras, ainda estava
muito focado nos indicadores financeiros.
Neste quisito, o TB apresenta algumas características semelhantes ao
modelo BSC, pois para além de ter informação financeira e não-financeira,
possibilita a medição do desempenho e performance organizacional.
Em modo de conclusão, podemos dizer que o TB apresenta-se como um
instrumento de consulta rápida, em que a informação está concisa, e definida para
um curto prazo, permitindo não só estimular o diálogo dentro da organização, bem
como avaliar os resultados e identificar as causas dos desvios, se assim ocorrerem.
É através desta identificação que depois podemos aplicar ações correctivas, com o
único objetivo de aumentar o bom desempenho da organização.
2.2.5 Modelo da pirâmide
O modelo da pirâmide foi apresentado por Cross e Lynch (1989) para suprimir
as necessidades de modelos já existentes. Os autores acreditavam que os modelos
estavam incompletos, porque eram constituídos apenas por indicadores financeiros.
Inicialmente, atribuíram o nome de Strategic Measurement Analys and Reporting
Technique (SMART), ao sistema de medição de desempenho, que tinha sido
desenvolvido e implementado na Wang Laboratories (EUA). Mais tarde, este sistema
foi recriado, ficando assim conhecido por pirâmide do desempenho. Como o próprio
nome indica, este modelo, através de uma pirâmide hierárquica organizacional, tanto
pode ir de cima para baixo, dando a conhecer os objetivos estratégicos baseados
nas necessidades dos clientes, como de baixo para cima, dando a conhecer o
feedback e as medidas operacionais.
14
Figura 2.1: Modelo Pirâmide
Fonte: Cross e Lynch, 1992
De acordo com a pirâmide apresentada, no topo temos a visão da empresa,

que no fundo nos evidencia qual o rumo a seguir, e só podemos delinear isso
quando percebemos exactamente em que mercados pretendemos actuar, e quais
são os recursos necessários para os atingir. Na visão definimos as estratégias a
seguir a longo prazo, que devem sempre incluir prioridades competitivas, como
demonstra a figura 2.1, tais como: a satisfação do cliente, a flexibilidade, a
produtividade e o preço. Quando estas prioridades estão definidas, é importante que
as operações tenham conhecimento delas. A pirâmide é fundamental para que a
informação flua nos dois sentidos.
2.2.6 Modelo Prisma
A perspectiva estratégica das empresas tem mudado ao longo do tempo. Se

antigamente só fazia sentido corresponder às expectativas dos accionistas e dos
proprietários da empresa, hoje em dia é fundamental ter em atenção os stakeholders
(pessoas interessadas, ou seja, pessoas que se relacionem com a empresa).
Nelly e Kennerley (2002) acreditam que é extremamente importante identificar
e satisfazer os stakeholders, pois permitem não só o desenvolvimento, como a
15
sobrevivência da organização. É esta particularidade interessante que distingue este
modelo dos outros. Este é considerado pelos autores como um modelo de avaliação
de desempenho que se adequa às novas formas de gestão empresarial e ao mundo
competitivo dos negócios, pois a sua principal característica é a flexibilidade. Inclui
cinco perspectivas, de acordo com a figura 2.2.
Figura 2.2: Modelo do Prisma
Fonte: Adam & Crowe, 2001
 Satisfação dos stakeholders: quais são as suas necessidades e preferências?

 Contribuição dos stakeholders: qual é o seu contributo no desenvolvimento e
crescimento da organização?
 Estratégias: quais são as estratégias necessárias, para ir de encontro com as
necessidades dos stakeholders?
 Processos: quais são os processos a pôr em práctica para desenvolver as
estratégias?
 Capacidades: quais são as capacidades que permitem executar da melhor
forma os processos?
Podemos concluir que o modelo se foca nas expetativas dos stakeholders e

define a sua estratégia de acordo com as mesmas. A estratégia definida necessita
de ser sustentada por processos que são testados e alicerçados pela capacidade
humana e tecnológica, sempre pensando nas contribuições que os stakeholders
16
podem trazer à organização, como uma moeda de troca. Este pode ser factor mais
importante do modelo, porque através dos stakeholders podemos obter a melhoria
na organização, e o sucesso consequentemente.
2.2.7 Balanced Scorecard.
O termo Scorecard significa um conjunto de medidas destinadas para

quantificar o desempenho, através de indicadores.
Balanced significa a integração dos indicadores financeiros e não financeiros,
pelo que o BSC exprime o ajustamento permanente entre as perspectivas
consideradas pela Administração da empresa como as que devem nortear a
implementação da estratégia dessa organização.
A noção deste conceito tem evoluído ao longo do tempo, no sentido de tornar
o BSC cada vez mais abrangente, mais ajustado à realidade e aos problemas
concretos da gestão empresarial no mundo actual, como se observa nas definições
a seguir transcritas:
“Conjunto de indicadores que proporciona aos gestores uma visão
rápida, mais abrangente de toda a empresa. O BSC inclui indicadores
financeiros, que mostram o resultado das acções do passado e os
complementa com indicadores operacionais, sendo estes de
quantificação mais difícil, relacionados com a satisfação dos clientes,
com os processos internos e com a capacidade da organização de
aprender e melhorar actividades que impulsionam o desempenho
financeiro futuro.”
Kaplan e Norton, 1992
“Mais do que um simples conjunto de indicadores, o BSC constitui um

sistema de gestão capaz de canalizar as energias, habilidades e os
conhecimentos específicos de indivíduos dos mais diversos sectores
da organização em busca da realização de metas estratégicas de longo
prazo.”
Kaplan e Norton, 1996
17
O BSC começou a ganhar destaque no âmbito do controlo de gestão
(Atkinson, Waterhouse e Wells, 1997; Malina e Selto, 2001; Ruhl, 1997; Shields,
1997; Hoque e James, 2000; Simons, 2000), sobretudo, devido aos seguintes
fatores:
 Não é disruptivo, na medida em que não exclui a existência de indicadores

financeiros e, por conseguinte, continua a possibilitar as avaliações de
desempenho tradicionais;
 Integra medidas financeiras e não financeiras num único sistema de controlo
global e alinhado estrategicamente; e
 Espelha um modelo de causa e efeito da organização devido à integração da
estratégia com as actividades do dia-a-dia, o que evita que a gestão melhore
um indicador em detrimento de um outro.
2.3 Quadro conceptual sobre o bsc
No início da década de 90 do século passado foi criado o primeiro BSC,

entendido então como um sistema de medição estratégico, equilibrado e organizado.
A figura 2.3 ilustra o quadro de alguns conceitos fundamentais desta ferramenta. No
âmbito do BSC, em qualquer organização existem quatro perspectivas distintas que,
por se encontrarem profundamente interligadas, condicionam as formas como essa
organização se adequa às condicionantes dos mercados em que opera.
Figura 2. 3: Quadro conceptual do BSC
Fonte: Autor (2022)
18
2.3.1 Perspectivas do BSC
As perspectivas consideradas foram a perspectiva financeira, a dos clientes, a

relativa aos processos internos, e a que abrange a aprendizagem e crescimento no
seio da empresa, conforme a figura 2.4.
Figura 2.4: Perspectivas do BSC
Fonte: Kaplan e Norton (1996)
A perspectiva financeira é aquela que é usada pela generalidade das

organizações, ligada ao seu desempenho financeiro e no fundo é aquela pela qual,
normalmente os accionistas mais se interessam, ou seja, perceber se a organização
está ou não a criar valor.
A perspectiva dos clientes está ligada à forma como os clientes vêem a
organização. Os indicadores, normalmente têm o objectivo de verificar se a
organização está ou não a criar valor para os clientes.
A perspectiva dos processos internos tem uma ligação às perspectivas
financeira e dos clientes. O objectivo é identificar e focar a sua atenção nos
processos internos de forma ser possível aferir da criação ou não de valor, quer para
19
os accionistas, quer para os clientes. Afectos a esta perspectiva estão três
processos, a saber: inovação, operações e serviço pós-venda. No processo de
inovação identificam-se novos mercados, necessidades e oportunidades dos
mercados e dos clientes ainda não satisfeitos ou satisfeitos de forma insuficiente.
Para o processo ligado às operações, analisa-se toda a operacionalidade
desenvolvida na organização desde a recepção de uma encomenda até à sua
conclusão. Por último, o processo de pós-venda tem como objectivo analisar
serviços de garantias, assistência técnica e níveis de reclamações.
A perspectiva de aprendizagem e crescimento, tem como objectivo detectar
capacidades subaproveitadas na organização e melhorar processos internos de
forma a ser possível criar mais valor para accionistas e clientes. Dentro desta
perspectiva, há a salientar três factores a que deve ser dada especial atenção, são
eles: a capacidade das pessoas, os sistemas de informação e a motivação
alinhando os objectivos pessoais com os da organização. Para que a organização
tenha bons resultados nos indicadores correspondentes a esta perspectiva, é
fundamental que os seus recursos humanos se encontrem motivados, ter bons
sistemas de informação e que todos os intervenientes trabalhem em equipa para o
alcance dos objectivos, tanto pessoais como os globais.
Para todas as perspectivas têm de definir-se os respectivos indicadores, mais
conhecidos por drivers, que são os mecanismos usados para medir até que ponto
estão ou não a ser atingidos os objectivos a que a organização se propôs.
Este novo método de gestão estratégica defendia um equilíbrio entre:
 Objectivos de curto e longo prazo;
 Medidas financeiras e não financeiras;
 Indicadores de tendência e de ocorrência;
 Perspectivas internas e externas de desempenho.
As conclusões do estudo foram publicadas no artigo “The Balanced Scorecard
Measures that Drive Performance”, na revista “Harvard Business Review”, em 1992,
sendo esta primeira geração do BSC apelidada por ”Measurement System”.
Kaplan e Norton constataram posteriormente que muitas vezes os gestores
das organizações e empresas que estavam a implementar o BSC não alinhavam as
medidas a tomar às estratégias fixadas. Com frequência, verificaram que os
gestores não conseguiam identificar quais os processos realmente estratégicos para
20
as empresas serem bem-sucedidas, havendo uma tendência para apostarem
apenas em custos mais baixos, melhor qualidade e cumprimento de prazos.
Noutro artigo publicado na “Harvard Business Review”, em 1993, designado
como “Puting the BSC to Work”, estes autores defenderam a importância da relação
existente entre a estratégia e a avaliação de desempenho, salientando o relevo, a
atribuir pelos gestores à forma de avaliarem estes aspectos de forma integrada, pela
escolha criteriosa de indicadores que permitam evidenciar e relacionar os mesmos,
tendo assim surgido a segunda geração do BSC, referida como “Management
System”.
Kaplan e Norton publicaram um terceiro artigo na mesma revista, em 1996,
reformulando e ampliando os conceitos anteriores, passando a designar o BSC
como “Strategic Management System”, apresentado como um novo sistema de
gestão estratégico essencial, e não apenas como uma mera ferramenta de medição
e controlo, derivada de sistemas anteriores.
O BSC passou a ser considerado como um sistema de gestão estratégico,
especialmente apto para implementar uma estratégia empresarial. É actualmente
muito utilizado nas grandes empresas e outras organizações. Para tal, socorre-se de
quatro processos de gestão, a seguir apresentados, de forma a garantir a coerência
e ligação entre os objectivos estratégicos duma empresa a longo prazo e as
iniciativas operacionais, estas de curto prazo, que são tomadas:
(1) Esclarecimento e tradução da Visão e da Estratégia
A Visão e a Missão da empresa têm que ser claras, consensuais e bem
definidas, sendo transpostas para o nível operacional através dos objectivos e
medidas a desenvolver.
(2) Comunicação e Alinhamento Estratégico
A difusão da estratégia a todos os membros da organização, desde a gestão
de topo ao nível mais elementar, é fundamental para que todos os colaboradores se
envolvam e consigam o alinhamento dos objectivos individuais e departamentais
com a estratégia global da empresa, aproveitando ao máximo o esforço de cada um
dos membros.
(3) Planeamento e Afectação de Recursos
O alinhamento dos recursos humanos, materiais e financeiros da empresa
com a estratégia é imprescindível para se quantificarem os resultados pretendidos a
21
longo prazo, e para assegurar os recursos necessários para se obterem esses
resultados, assim como para se definirem as metas a curto prazo. O planeamento
permite uma melhor adequação dos recursos e uma melhor gestão de actividades,
facilitando a identificação de prioridades, em termos de investimentos, despesas e
iniciativas, entre outras decisões empresariais.
(4) Feedback e Aprendizagem Estratégica

O BSC, baseado num Mapa Estratégico, permite aos gestores reflectirem
sobre as relações de causa e efeito entre os vectores de desempenho estabelecidos
e os resultados obtidos, permitindo reformular indicadores, metas e iniciativas
fixadas, caso verifiquem que os mesmos não correspondem à realidade, seja porque
os factores externos à organização se alteraram, ou porque os mesmos foram mal
definidos inicialmente.
As três gerações do conceito BSC estão sintetizadas no quadro seguinte:
Quadro 2.1: As três gerações do conceito BSC
Sistema de Medição Sistema de Gestão Sistema de Gestão

Estratégica
Indicadores de Ligação da estratégia à Alinhar a organização

resultados e de gestão de desempenho com a estratégia
tendências
Comunicação da Traduzir a estratégia em
Indicadores financeiros estratégia transversal a termos operacionais
e não financeiros toda a empresa
Mapas estratégicos A estratégia como

Quatro perspectivas processo contínuo
“Transformar a
“Fazer da estratégia o
“Medidas motivam” estratégia num plano de
trabalho de todos”
operações”
1ª Geração 2ª Geração 3ª Geração
Início da década de Meados da década de Finais da década de 90
90 90
Fonte: Kaplan e Norton 1997
2.3.2 Papel do BSC na Implementação da Estratégia
22
A definição e implementação da estratégia têm constituído temas centrais em
grande parte das empresas, sobretudo nos últimos anos, e um dos riscos
decorrentes reside no facto de o planeamento estratégico ser formulado de forma
autónoma e desligada das atividades do dia-a-dia (Kiechel, 1984; Mintzberg, 1994;
Simons, 1995).
Podem, por isso, verificar-se diferenças entre as actividades previstas no plano
estratégico e as efectivamente realizadas. Segundo Mintzberg (1987), surge a
necessidade de utilização de ferramentas adequadas que minimizem o
distanciamento entre o plano estratégico definido para a empresa, tipicamente por
parte da gestão de topo, e as acções efectivamente executadas a todos os níveis da
organização. Por conseguinte, as organizações necessitam de introduzir medidas
estratégicas relevantes a vários níveis da organização que facilitem a coordenação e
controlo das acções e decisões nos diferentes patamares da mesma. Como foi
referido anteriormente, os indicadores de natureza financeira constantes do sistema
contabilístico apresentam-se como insuficientes para garantir a concordância entre
objectivos estratégicos, operacionais e resultados efectivos (Parker, 1979; Merchant,
1985; Maciariello e Kirby, 1994).
Uma das atividades mais importantes no processo de elaboração da visão

estratégica é a tomada de decisões. Crispim, S., & Lugoboni, L. (2016)
Em muitas organizações, o Balanced Scorecard evoluiu de uma ferramenta de

avaliação para o que Kaplan e Norton (1996) descreveram como um “sistema de
gestão estratégica”. Enquanto o objectivo original era equilibrar os resultados
financeiros históricos com os drivers de valor futuro para a empresa, à medida que
mais organizações adoptaram a ferramenta, descobriu-se que esta constituía um
instrumento crítico para o alinhamento de acções de curto prazo com a estratégia.
Com efeito, usado desta forma, o Balanced Scorecard mitiga muitas das questões
críticas da implementação efectiva da estratégia.
Segundo Chow (1997), Cravens (2000) e Kaplan (1992), esta abordagem
constitui também um meio de traduzir a visão e estratégia de uma empresa numa
ferramenta que a comunica eficazmente e motiva o desempenho de acordo com os
objectivos estratégicos definidos. Este aspecto acrescenta valor ao Balanced
Scorecard na medida em que o mesmo facilita a obtenção de consenso em torno da
23
estratégia da empresa e o foco nas medidas consideradas mais críticas para o
negócio. Esta visibilidade facilita também a comunicação a todos os colaboradores:
 Da estratégia de longo prazo;
 Da relação entre os objectivos estratégicos e as acções e projectos em curso;
 Do seu papel no alcance dos objectivos traçados aquando da definição da
estratégia organizacional.
É também espectável que a utilização do Balanced Scorecard facilite a alocação

de recursos e o estabelecimento de prioridades com base na contribuição das
iniciativas (acções e projectos) para os objectivos estratégicos de longo prazo,
proporcionando feedback e promovendo a aprendizagem através da monitorização
dos resultados de curto prazo (Kaplan and Norton, 1996).
2.3.3 Papel do BSC na Implementação de Melhorias Organizacionais
Hansen e Mouritsen (2005) referiram que o Balanced Scorecard é um

conceito aberto que pode adoptar diferentes formas, não comprometendo a sua
robustez. Existe deste modo um considerável espaço para adaptações e inovações
e, inclusive, aplicações em contextos específicos como é o caso do Process
Improvement. Ainda segundo os mesmos autores, em alguns casos, e apesar de o
cliente não estar ausente nas discussões relacionadas com o Balanced Scorecard,
não é o ponto de partida para definir o que é valor para a empresa ou quais são os
seus desafios. Clientes e mercados são tratados como apêndices dos aspectos
centrais do Balanced Scorecard das empresas, apenas depois de serem analisados
os problemas organizacionais, por exemplo.
Constata-se deste modo que o Balanced Scorecard pode ser justificado pelas
empresas para além dos clientes e mercados, substituídos por uma larga gama de
possíveis propósitos, sendo esta ferramenta suficientemente ampla para os
acomodar sem perder interesse como sistema de controlo de gestão estratégico.
Neste contexto, e de acordo com o definido por Kaplan e Norton (2006), o
Balanced Scorecard articula princípios e técnicas para aplicação nas diferentes
unidades da estrutura organizacional de forma a criar valor para além do que as
unidades individualmente poderiam atingir por si mesmas, sem direcção e
intervenção central. Por exemplo, a área da empresa responsável pelas iniciativas
24
de melhoria organizacional (Process Improvement), analisada única e isoladamente
à luz de indicadores financeiros, constitui um custo para a organização na medida
em que não se trata de uma unidade produtiva. Poderá, inclusive, ter influência
positiva ou negativa nas outras áreas da empresa, decorrente do sucesso ou
insucesso das iniciativas de melhoria implementadas, facto que dificilmente se
reflecte numa avaliação isolada desta unidade.
A criação de valor do Process Improvement poderá ser aferida a partir da
medição do desempenho das unidades organizacionais sob as quais as iniciativas
de melhoria incidem. Pela natureza eminentemente qualitativa do trabalho realizado,
o recurso a métricas financeiras é insuficiente para a percepção do real valor criado.
A avaliação da eficácia e eficiência das iniciativas, bem como a relação custo-
benefício da aposta em melhoria organizacional podem ser alcançados com o auxílio
do Balanced Scorecard.
Em suma, se é importante apurar o impacto das operações directamente
produtivas para o cumprimento da estratégia, é igualmente fundamental medir o
contributo das iniciativas ou projectos levados a cabo pela empresa fora destes
contextos, como por exemplo, no domínio do Process Improvement. Tal como
referido anteriormente, o Balanced Scorecard permite aferir o desempenho
organizacional e seu alinhamento com a estratégia da empresa sob diferentes
perspectivas e com base em indicadores financeiros e não financeiros. Além disso,
possibilita uma percepção clara das iniciativas (actividades e projectos) que
contribuem para os resultados obtidos.
Para aferir Process Improvement necessitamos de, por um lado, dispor de
indicadores que meçam o desempenho da organização e, por outro, de relacionar
com clareza que acções estão a contribuir para os resultados obtidos. Tal como
todas as restantes iniciativas empresariais, as iniciativas de melhoria dos processos
da organização deverão ser estrategicamente consideradas. Pelas características do
Balanced Scorecard apresentadas anteriormente, esta metodologia surge como uma
possível resposta a estas necessidades.
2.3.4 Abordagem e Fases de Implementação do Process Improvement BSC
25
Pelas características já referidas anteriormente, e sobretudo, pela sua
maturidade e estrutura, a metodologia Balanced Scorecard apresentou-se como
uma opção adequada para construção do sistema de medição cujo objectivo é
facilitar o alinhamento entre as iniciativas de Process Improvement e a Estratégia da
organização.
Escolhida a metodologia, e tendo em conta a complexidade inerente à aplicação
prática da mesma, considerou-se relevante definir a estratégia de implementação a
adoptar, visto se tratar de um factor importante na aplicação da mesma.
Tradicionalmente, o planeamento estratégico (missão, visão, estratégia e
objectivos estratégicos) é realizado pela gestão de topo e comunicado a toda a
organização. Além disso, as organizações são compostas por unidades
organizacionais e processos de negócio com âmbitos de actividade e objectivos
distintos e que, consequentemente, terão contributos distintos para o cumprimento
da estratégia da empresa como um todo.
As implementações de BSC que habitualmente se observam nas empresas
apresentam uma arquitectura semelhante à representada na Figura 2.5, composta
por uma camada de medição estratégica agregada (BSC da empresa, alimentada
pelos KPI (Key Performance Indicators) definidos ao nível operacional, por cada
unidade funcional ou processo de negócio.
26
Alguns autores reconhecem vantagens no envolvimento de toda a
organização no planeamento estratégico, nomeadamente a transparência
relativamente ao alinhamento das operações com a estratégia pretendida pela
gestão de topo. O processo de construção inerente a uma arquitectura como a
apresentada na figura 2.5, poderá dificultar a percepção relativamente ao contributo
estratégico de cada unidade organizacional ou processo de negócio para a
estratégia da empresa e, consequentemente, comprometer o alinhamento requerido.
Com base neste pressuposto, considerou-se que seria determinante para o
sucesso da implementação do BSC considerar cada unidade
organizacional/processo de negócio como se de uma empresa se tratasse e que,
como tal, presta serviços a outras unidades organizacionais/processos de negócio e
contribui para uma estratégia global partilhada por todas – a estratégia da empresa.
Desta forma, o conceito de alinhamento estratégico ganha visibilidade na empresa e
o planeamento estratégico é alargado a níveis tradicionalmente não envolvidos. No
limite, todos os colaboradores terão condições para deflectirem das directivas
estratégicas da empresa o seu contributo individual para as mesmas. A Figura 2.6
ilustra a estratégia de implementação descrita acima e adoptada no
desenvolvimento do protótipo.

27
Tal como podemos verificar na Figura 2.6, como resultado da adopção de
uma abordagem orientada a serviços, a arquitectura do BSC apresenta mais um
nível do que segundo a abordagem tradicional, e confere a cada unidade
organização/processo de negócio uma vista estratégica sobre a sua actividade.
O ponto de partida para o desenvolvimento do BSC em cada unidade
organizacional é, precisamente, a caracterização estratégica da empresa (missão,
visão, valores e objectivos estratégicos), da qual cada área da organização derivou a
sua própria caracterização estratégica. Esta característica permite mitigar o risco de
fragmentação da empresa decorrente de um processo decomposto de
implementação como o que se propõe. Considera-se que esta abordagem é
determinante para o sucesso da implementação desta metodologia visto que, sem
comprometer a consistência do sistema de medição, facilita o processo de definição
e construção do BSC.
Por conseguinte, a implementação de BSC orientada a serviços demonstra ter
inúmeras vantagens, das quais se destaca uma maior facilidade de implementação
da metodologia, na medida em que possibilita dividir o âmbito de trabalho e trabalhar
autonomamente cada componente (BSC das Unidades Organizacionais/Processos
de Negócio), não comprometendo a posterior integração das diferentes
componentes.
2.3.5 Fases da Implementação do Process Improvement BSC
Foram identificadas duas grandes fases de construção do BSC:

 Fase de Definição: fase na qual é arquitectada toda a estrutura lógica do
sistema de medição segundo uma orientação Top-Down (do topo para a
base). Esta fase inicia-se com a definição da missão, visão e estratégia e é
dada como concluída com a identificação das iniciativas que possibilitarão
implementar a estratégia. É importante que esta fase não seja condicionada
por restrições relacionadas com dados disponíveis para alimentar o sistema
uma vez que se pretende que da mesma resulte a arquitectura do sistema de
medição ideal para a realidade em questão.
 Fase de Construção: fase que tem como objectivo possibilitar o efectivo
funcionamento do BSC e segue uma abordagem oposta à definição, partindo
da base para o topo (Bottom-Up). Começa-se, portanto, por avaliar a camada
28
de medição de nível operacional, bem como as fontes de dados utilizadas na
sua alimentação. De seguida, os indicadores definidos na fase anterior terão
que ser revistos, por impossibilidade de obtenção dos dados necessários para
os alimentar. Por fim, procede-se à automatização da recolha dos dados e
integração dos níveis estratégico e operacional, estando desta forma
concluída a construção do BSC.
Cada uma das fases descritas acima é, por sua vez, composta por um
conjunto de etapas, devidamente representadas na Figura 2.7.
Figura 2.7: Fases e Etapas da Implementação do BSC.

Tal como referido anteriormente, na fase de Definição é pensada e definida
toda a estrutura lógica do sistema de medição, sendo para tal necessário realizar as
seguintes etapas:
 Definição da Missão, Visão e Estratégia: tendo por base o que é definido e
comunicado formalmente pela gestão de topo da empresa, deverá ser
29
definida a missão, visão e estratégia da unidade organizacional ou do
processo de negócio para o qual se pretenda construir o BSC, conforme
representado na Figura 2.7.
Figura 2.8: Definição da Missão Estratégia e Visão.
 Identificação dos Domínios Estratégicos (Strategic Themes): definidas a

missão, estratégia e visão da unidade organizacional ou processo em
questão, procede-se à identificação de domínios ou temáticas estratégicas
(strategic themes) cuja análise e monitorização são consideradas relevantes
para o contexto. Um strategic theme constitui um agrupamento estratégico
com características semelhantes e relacionáveis como, por exemplo, um
projeto, um determinado mercado, etc.
 Elaboração dos Mapas Estratégicos: para cada domínio estratégico
identificado na etapa anterior define-se o mapa estratégico, no qual se
identificam os objetivos estratégicos, seu posicionamento nas perspetivas do
Balanced Scorecard e relação de causa-efeito entre os diferentes objetivos
identificados. Na Figura 2.9 é apresentado um exemplo de um Mapa
Estratégico.
30
Figura 2.9: Mapa Estratégico – Identificação dos Objetivos Estratégicos, seu posicionamento
nas perspetivas do BSC e relação causa-efeito entre eles.

 Integração entre Mapas Estratégicos: Depois de construídos os mapas
estratégicos, é necessário relacioná-los entre si e, desta forma, obter uma
visão integrada do Balanced Scorecard da Unidade Organizacional e uma
maior perceção das relações de causalidade.
 Classificação dos Objectivos em Função da sua Criticidade: Após a
identificação dos objetivos estratégicos - resultante da construção dos mapas
estratégicos - os mesmos deverão ser classificados em função da sua
criticidade para o alcance da estratégia para que, numa etapa posterior, seja
possível atribuir um peso a cada um dos indicadores a utilizar na medição dos
mesmos. Esta etapa repete-se para cada objetivo definido anteriormente e
pode ser apresentada conforme a representação da Figura 2.10.
31
Figura 2.10: Classificação dos Objetivos Estratégicos em função da sua Criticidade.
 Identificação/Definição de Indicadores e Targets: Após a classificação dos

objectivos quanto à sua criticidade, é necessário identificar os indicadores
necessários para medir correta e completamente o alcance dos objetivos,
bem como do target de cada indicador. Esta informação deverá ser
acrescentada ao mapa estratégico, tal como exemplificado na figura 2.11.
Figura 2.11: Definição de Indicadores e Targets.
 Identificação/Definição de Iniciativas: ainda no âmbito do mesmo domínio

estratégico, é necessário proceder à identificação ou definição das iniciativas
32
a levar a cabo para que os targets definidos sejam efetivamente cumpridos e,
consequentemente, os objetivos sejam alcançados. À semelhança do que
acontece nas etapas anteriores, as iniciativas identificadas deverão ser
acrescentadas ao mapa estratégico (Figura 2.12).
Figura 2.12: Definição das iniciativas necessárias para o alcance dos objetivos estratégicos.

A fase de Construção, tal como mencionado aquando da descrição das fases,
tem como objectivo possibilitar o funcionamento efectivo do sistema de medição.
As etapas da fase de Construção serão descritas de seguida:
 Construção / Revisão da Camada de Medição Operacional: partindo dos
mapas estratégicos resultantes da fase anterior é necessário avaliar de que
forma os indicadores operacionais podem alimentar a camada de medição
estratégica. Esta é a etapa que consome mais esforço e é também de enorme
relevo pelo facto de constituir a base de todo o sistema de medição. Por
conseguinte, é importante reunir condições para que a relação entre a
camada operacional e a estratégica seja lógica:
Os indicadores operacionais têm que permitir medir os resultados da
atividade na sua amplitude e sempre em três vertentes: eficácia, eficiência e
qualidade. Quando tal não se verifica, é indispensável proceder à criação de
indicadores adicionais e adequados ao que se pretenda aferir;
33
Os dados de suporte têm que ser fiáveis, sob pena de se comprometer a
validade dos resultados obtidos aquando da medição;
As ferramentas e sistemas de suporte deverão possibilitar um nível de
automatização elevado, por forma a minimizar a intervenção humana na
atualização dos dados e, consequentemente, a probabilidade de erro no
registo;
 Identificação e Validação das Fontes de Dados: assegurar a fiabilidade do
sistema de medição é indispensável visto que o mesmo constituirá o reflexo
da organização. A transparência é um princípio fundamental na medida em
que facilita a deteção de inconsistências e contribui para a confiança nos
resultados apurados por parte de colaboradores e gestores. Assim sendo, e
depois de definidos e mapeados os indicadores de nível estratégico e
operacional, procede-se à identificação e validação das fontes de dados que
serão utilizadas para alimentar os mesmos.
 Revisão dos Indicadores e Targets: por impossibilidade de obter
determinados dados, poderá ser necessário rever os indicadores e targets
definidos na fase anterior. Será de realçar que todas as alterações
introduzidas nesta fase terão que ser devidamente validadas, sob pena de as
mesmas comprometerem a consistência do sistema de medição. Sempre que
possível, e na eventualidade de não ser possível alimentar determinado
indicador, deverão procurar-se alternativas.
 Automatização da Recolha e Atualização dos Dados: garantir a atualização
automática de um sistema de medição e controlo é condição necessária para
o seu sucesso. No caso do Balanced Scorecard, e dada a complexidade das
relações que são estabelecidas, é fundamental garantir a utilização de
ferramentas que, a partir de registos diários de execução, façam toda a
atualização dos indicadores, sem acréscimo de esforço por parte dos
colaboradores da empresa.
 Integração entre Nível Operacional e Estratégico: por fim, e depois de
devidamente definidas as interfaces entre as camadas de medição
operacional e estratégica, procede-se à integração das duas, o que
contribuirá para o alinhamento e consistência entre as ações do dia-a-dia e a
estratégia da empresa.
34
Portanto, importa realçar a importância da abordagem orientada a serviços na
implementação do BSC na medida em que conduz à uma intervenção mais focada
e, consequentemente, mais ágil. Além disso, o carácter estruturado da metodologia
BSC facilita, por um lado, a aplicação da mesma em qualquer contexto de forma
consistente e, por outro, a integração dos diferentes contextos numa fase posterior.
Kaplan e Norton (1997) definem a implementação do modelo Balanced

Scorecard em quatro etapas:
1) Definição da arquitectura dos indicadores – selecciona-se a unidade
organizacional ideal, onde se vai implementar. É importante que esta unidade tenha
uma missão bem definida, para não pôr em causa o sucesso da implementação.
Outro ponto fundamental prende-se com a identificação das relações entre a
unidade de negócio e a corporação, para que ao desenvolver os objectivos e
indicadores não prejudique as outras unidades, e possam até encontrar formas de
actuação para valorizar e corrigir situações, que anteriormente não estavam visíveis.
2) O consenso na definição dos objectivos estratégicos: numa primeira fase é
importante recolher informação básica sobre o mercado, concorrência, as
preferências dos clientes, bem como documentos sobre a missão, visão e a
estratégia da empresa. A opinião dos principais intervenientes da empresa, é
também importante, e dessa forma são realizadas entrevistas, com objectivo de
perceber onde é necessário actuar.
Após a recolha de dados através das entrevistas, o investigador deve reunir
com a equipa de trabalho, destacada para o mesmo, analisar e eleger os temas que
merecem destaque, de forma a definir os objectivos estratégicos e indicadores para
as quatros perspectivas do modelo (Giollo, 2002).
3) Escolha e elaboração dos indicadores: nesta etapa, segundo Norton e
Kaplan (1997) existem quatro objectivos principais: aperfeiçoamento da descrição
dos objectivos estratégicos, a identificação de indicadores para cada objectivo
estratégico, identificar as fontes de informação para medir cada indicador, e por fim,
identificar as relações entre os indicadores das quatro perspectivas. É importante
que a definição dos indicadores seja realizada com a devida atenção, pois é através
deles que se comunica o significado da estratégia. Após isto, começa-se a
elaboração do plano de implementação.
35
4) Elaboração do plano de implementação: nesta última fase é desenvolvido o
plano de implementação do modelo. O plano deve incluir a relação entre os
indicadores e as bases de dados e sistemas de informação, para que o modelo seja
comunicado, e esteja disponível a todos os elementos da organização (Norton e
Kaplan, 1997).
Os autores acham conveniente uma reunião com as partes intervenientes,
para obter o consenso final sobre a missão, visão, objectivos estratégicos e sobre as
metas. É aqui também que se define o plano de comunicação do modelo.
Este modelo pode tornar-se uma ferramenta bastante poderosa, mas por
desconhecimento, os colaboradores podem ficar cépticos em relação à mudança,
pondo assim em causa o sucesso do projecto. Katter (1996) afirma que a falta de
comunicação torna-se uma das principais causas de falha: “sem comunicação
credível, e muitas outras coisas, os corações e mentes dos funcionários nunca serão
capturados”.
A comunicação correcta da estratégia e do plano provaram ser um grande
aliado no momento da implementação, pois permite receber o apoio de todos os
colaboradores.
Niven (2002) afirma que o plano de comunicação deve incluir os seguintes
objectivos:
 Dar a conhecer o conceito BSC em todos os níveis da organização;
 Fornecer conhecimento sobre os principais conceitos do BSC;
 Gerar o envolvimento e comprometimento das partes interessadas no

projecto;
 Incentivar a participação no processo;
 Gerar entusiasmo pelo BSC;
 Garantir que os resultados são divulgados de forma rápida e eficaz.
A maneira mais simples de criar o seu plano é utilizar a abordagem “w5”:

quem (who), o quê (what), quando (when), onde (where) e o porquê (why), (Niven
2002):
 Fundamento/Mensagem (o quê): descreve o conteúdo da informação. Todos
os planos devem conter “mensagens-chave”, como: como se encaixa a
36
implementação da estratégia, o papel do BSC em relação a outras iniciativas
de mudança, ou a nova filosofia de gestão representado pelo BSC. Um outro
conteúdo que também pode incluir é cronogramas, questões de
desenvolvimento. As mensagens devem ser alteradas com o papel do alvo.
 Público-alvo (quem): os indivíduos exigem mensagens durante o projeto,
depende do tamanho do projeto, o público pode variar. Mas considera-se
equipa do projeto, direção/gerência, todos os outros colaboradores.
 Frequência (quando): o tempo de comunicação dependerá das necessidades
dos grupos. Aqueles que estão mais fortemente envolvidos requerem
comunicação mais frequente.
 Forma de comunicar (onde/como): descreve o método escolhido para
transmitir a mensagem e dependerá das necessidades do público. Nos dias
de hoje existem muitas formas: reuniões presenciais, apresentações em
grupo, boletins informativos, e-mails, intranet.
 Comunicador (quem): o indivíduo/grupo responsável pelo conteúdo e
distribuição da mensagem. Existem informações que podem ser ou não
fornecidas, mas o glossário de termos deve ser incluído. Para que toda a
organização utilize as mesmas terminologias, promovendo o trabalho em
equipa, a cooperação e a partilha de informações.
Para além de um plano de comunicação bem estruturado, é muito importante
que os gestores estejam dispostos a ajudar e a doar o seu tempo e compromisso.
Norton e Kaplan (1997) acreditam que o comprometimento da gerência é necessário
pelas seguintes razões:
 Compreensão da estratégia: a maioria dos gestores não tem conhecimento

da estratégia da organização, apenas a equipa de projeto é capaz de articular
uma estratégia contínua.
 Direitos de decisão: a estratégia envolve fazer escolhas, perceber quais são
as oportunidades e, mais importante, saber as opções a não seguir. Dessa
forma, a gestão da equipa do projeto não tem poder de decisão, para
determinar as prioridades estratégicas no desenvolvimento do BSC.
 Comprometimento: embora o conhecimento da estratégia seja necessário, o
comprometimento emocional dos executivos com o projeto BSC é a
verdadeira característica que conduz ao sucesso.
37
Se todos os gestores da organização dão apoio casual ao projeto,
rapidamente os colaboradores percebem que não vale a pena dedicar o seu tempo e
esforço. Os colaboradores observam as chefias e determinam através deles a sua
posição.
O apoio e a liderança da alta administração são indispensáveis para a
implementação de um programa BSC bem-sucedido. Mas muitas vezes não é fácil
captar a sua atenção, pois têm o seu tempo muito ocupado. Neste quisito, Kanter
(1999) afirmou, que a coisa mais importante que um líder pode trazer para a
organização em mudança é: paixão, convicção e confiança nos outros.
Existem alguns métodos que podem ajudar a convencer as chefias (Niven,

2002):
 Procurar um bom ajuste: é necessário encontrar um gestor que acredite

que há valor, e necessidade de medição e gestão equilibrada do
desempenho.
 Demonstrar resultados: os líderes geralmente procuram resultados,
portanto é importante mostrar exemplos de empresas de sucesso na
implementação do BSC. Bem como os resultados dessas melhorias
usando esta ferramenta.
 Educar: para apoiar uma causa ou ideia, é necessário aceitá-la e perceber
como é significativa e valiosa. Para isso é preciso que se compreenda,
através da distribuição de informações básicas, metodologias, estudos de
caso e histórias de sucesso.
Ramos (2003) acredita que todas as mudanças em qualquer organização

podem ser vistas com uma perspetiva de reticência, criando assim barreiras, ou
fatores que podem pôr em causa o sucesso da metodologia. Por exemplo:
 Podem provocar confrontos com a cultura organizacional existente;
 Como é um sistema de medição de desempenho, pode expor os indivíduos e
ser visto como uma chamada de atenção ao mau desempenho;
 Para que este modelo seja bem desenvolvido, é necessário que haja uma
boa gestão de fluxos de dados, se isso não existir pode pôr em causa o
sucesso;
38
 Falta de colaboração entre os vários departamentos, e entre a equipa
responsável pela implementação.
O modelo BSC apresenta várias vantagens, quando aplicado correctamente

numa organização. Mooraj (1999) identifica algumas dessas vantagens:
 Possibilita a observação da empresa de uma forma abrangente e sistémica, e
a avaliação do desempenho organizacional.
 A definição das várias perspetivas possibilita detetar mais rapidamente os
pontos a serem melhorados, na definição de estratégias.
 O conceito de causa-efeito possibilita colmatar várias necessidades, e alocar
os recursos de uma forma eficaz na organização.
 Permite de uma forma simples e clara, sintetizar a informação e uma rápida
compreensão dos objetivos e estratégias definidas na organização.
 Permite a criação de sinergias e união de grupo, já que todos são chamados
a ter um papel importante no modelo.
Todos os modelos ou metodologias apresentam sempre algumas falhas ou

desvantagens. Kaplan e Norton (1993) apontam as seguintes falhas:
 A falta de informação e de dados pode pôr em causa o modelo, e a sua
implementação.
 As medidas de desempenho financeiras são facilmente mensuráveis, já as
medidas não financeiras podem ser uma limitação, porque são difíceis de
medir ou quantificar.
 Dificuldade em definir objetivos e indicadores não financeiros, que muitas
vezes podem ser pouco realistas.
Ottoboni (2002) desenvolveu “uma proposta de abordagem metodológica para

implementação do BSC em pequenas empresas”. O esquema básico da abordagem
proposta para implementação do sistema de gerenciamento estratégico do
desempenho, utilizando o BSC em pequenas empresas é composto por 5 etapas:
preparação, operacionalização, infra-estrutura, implementação e manutenção e
revisão.
A abordagem feita pelos estudos de Henri Andersen (2001) aponta para o

grau de impacto que os planos estratégicos proporcionam às organizações,
39
influenciando directa e positivamente na evolução de seus negócios. Para Andersen
(2001) o BSC é um aliado que destaca os benefícios do gerenciamento dos
processos mais relevantes para essas empresas.
Os estudos de Andersen e Ottoboni que fundamentam a proposta de

implantação do BSC em pequenas empresas, baseiam-se em literaturas sobre BSC
em grandes empresas e em pesquisas nas grandes e pequenas organizações; e
ressaltam as limitações e adaptações necessárias para o sucesso da aplicação da
metodologia e os decorrentes benefícios do planeamento estratégico.
Tendo em vista as pesquisas sobre o Balanced Scorecard em pequenas

empresas, as metodologias baseadas em experiências nas grandes companhias,
bem como a bibliografia voltada para este mesmo tipo de organização, observa-se a
necessidade do desenvolvimento de uma proposta genérica, que possa ser o ponto
de partida para as pequenas empresas implantarem um procedimento que atenda a
tão particulares características, enquanto unidade de negócios.
2.3.6 Procedimento proposto para a implantação do BSC em pequenas

empresas
Lezana (1995) destaca as seguintes características das pequenas empresas:

proprietário e administração interdependentes; não domina o sector em que opera; e
estrutura organizacional simples. Conforme Mintzberg (apud Cancellier, 2001) a
principal característica das pequenas empresas é o modo empreendedor como são
administradas.
O que se sugere, no processo de implantação do BSC em pequenas

empresas, é o delineamento de um plano típico e sistemático que se desenvolverá
em três passos subdivididos em seis tarefas permitindo, assim, um
comprometimento com scorecard entre os seus proprietários e funcionários, bem
como, proporcionando a todos o alcance dos seus objectivos estratégicos.
A proposta de viabilização do BSC em pequenas empresas, exposta no

quadro 2.2 está baseada nos estudos de Ottoboni (2002) e Walter e Kliemann
(2000), que, embora tenham realizado estudos dirigidos às grandes empresas,
40
possuem modelos que permitem maior facilidade de adaptações às particularidades
das pequenas empresas.
Quadro 2.2: Procedimento proposto de implantação do BSC
Passo 1 Passo 2 Passo 3

Preparação Elaboração Implantação
TAREFA: TAREFA: TAREFA:
1- Preparação do 2-Conhecimento da 6- Colocação do sistema
ambiente de aplicação Organização e preparação em funcionamento, com
do processo de discussão. revisões dos objectivos
3- Estabelecer as estratégicos, metas e dos
perspectivas e objectivos indicadores de
estratégicos desempenho.
4 – Estabelecer
indicadores para as
perspectivas, metas de
superação e planos de
acção.
5 – Preparação da
implantação e aprovação
final
Fonte: Ottoboni, 2002
A proposta para a empresa em questão é constituída por três passos:

preparação; elaboração; e implantação, sendo que esses passos são, ainda,
subdivididos em seis tarefas, respectivamente: preparação do ambiente de
aplicação; conhecimento da organização e preparação do processo de discussão;
estabelecimento das perspectivas e objectivos estratégicos; estabelecimento dos
indicadores para as perspectivas, metas de superação e planos de acção;
preparação da implantação e da aprovação final, e, por fim, a colocação do sistema
em funcionamento com revisões dos objectivos estratégicos, metas e indicadores de
desempenho.
1º PASSO: Preparação
a) Tarefa 1: Preparação do ambiente de aplicação
41
Nesta tarefa, faz-se necessário um mediador para trabalhar na
conscientização da administração da empresa sobre os benefícios do BSC, a título
de convencimento dos proprietários.
O mediador deverá ter experiência em scorecard e vasto conhecimento sobre

a realidade das pequenas empresas. Deve ser, preferencialmente, uma pessoa de
fora da empresa, uma vez que neste tipo de organização, os funcionários possuem
um acúmulo de funções e não poderiam dedicar o tempo e a intensidade necessária
para atender às demandas da implantação de tal processo. Este mediador, deverá
preparar um material básico contendo informações sobre o que é o Balanced
Scorecard e apresentar o seu real benefício para essas organizações.
Após a conscientização e sensibilização para a implementação do BSC faz-se

necessário um conhecimento estrutural da empresa; informações acerca de seu
posicionamento no mercado; as suas condições; bem como, as actividades que
pratica; podendo, estes dados, ser obtidos através de entrevistas com os
proprietários.
Um gerenciamento como este pode proporcionar à empresa um aumento de

produtividade, lucratividade, e crescimento final a partir de um comprometimento de
todos, a partir da formalização dos processos citados acima.
2º PASSO: Elaboração
a) Tarefa 2: Conhecimento da organização e preparação do processo de

discussão.
Nesta tarefa o mediador deve adquirir conhecimentos das particularidades da

empresa. Inicialmente, deve-se visualizar o organograma. Muitas vezes este não
está formalmente apresentado, o que deverá ser realizado para que seja possível
alinhar estratégias, comunicações e informações.
Verifica-se, ainda, a capacidade produtiva e de vendas da empresa, avaliando

cada sector, seus recursos humanos e técnicos disponíveis e os que serão
necessários disponibilizar. Caso a empresa já possua informações básicas
formalizadas, cabe apenas uma revisão e adaptação às necessidades de
implantação do BSC. Caso contrário, acredita-se que num prazo de um mês tais
informações possam ser disponibilizadas.
42
Em um segundo momento, o mediador estabelece um ambiente de
discussão, ainda com os proprietários, sobre a posição em que se encontra a
empresa no mercado actual, com suas características internas e condições
externas. Usualmente, estas informações, nas pequenas empresas, não estão
formalizadas e nem mesmo fazem parte da integração entre os sectores, apesar de,
muitas vezes, estarem claras para o proprietário. Nesta contextualização, o
confronto dos conhecimentos entre os proprietários e o mediador enriquece o
processo de discussão auxiliando na definição ou revisão da missão, bem como, na
visão e estratégia que darão sustentação para todo o desdobramento de
implantação do BSC na empresa.
A visão em uma empresa deve projectá-la no futuro e ultrapassar a realidade

actual. A declaração da missão define qual é o real negócio da empresa, o que está
fazendo realmente e o que deveria estar fazendo. Com a missão cria-se uma
expectativa positiva de crescimento interno e externo da empresa. A estratégia é a
forma utilizada para extrair informações que servirão para definir os procedimentos e
os planos de acção a fim de atingir os objectivos propostos.
Após confirmados e estabelecidos tais conceitos, a organização pode dar

prosseguimento à próxima etapa.
b) Tarefa 3: Estabelecer as perspectivas e objectivos estratégicos.
Ainda em um contacto directo com os proprietários da organização, o

mediador apresenta documentos sobre a missão, a visão e a estratégia
estabelecendo as quatro perspectivas citadas no modelo original de Kaplan e Norton
(1997).
Os objectivos estratégicos devem ser no máximo dois para cada perspectiva,

sendo que, no caso das pequenas empresas, precisam ser simples, de fácil
compreensão e grande abrangência, devendo ser suficientemente práticos para o
alcance de resultados a curto prazo e de fácil visualização por parte dos
proprietários e demais lideranças.
Além disso, devem estar de acordo com as perspectivas que geram

desenvolvimento da organização, que necessariamente devem estar continuamente
inter-relacionadas.
43
c) Tarefa 4: Estabelecer indicadores para as perspectivas, metas de
superação e planos de acção.
Nesta fase é importante que o mediador conheça todos os processos

funcionais de cada departamento, o que pode ser viabilizado através de entrevistas
individuais com líderes departamentais, estas informações lhe servirão de suporte.
Em um segundo momento, realiza-se em um workshop com estas mesmas pessoas,
para que se faça um brainstorming, por exemplo, no qual tudo o que as pessoas
envolvidas disserem deve ser considerado e relacionado (procedimentos,
comentários, sugestões e críticas) para que, posteriormente, sejam seleccionados
os factores relevantes e accionadas as prioridades como as metas e os respectivos
planos de acção.
Na pequena empresa as pessoas que idealizam estas metas e planos serão,

muito provavelmente, as mesmas pessoas que os executarão, ao contrário das
empresas de grande porte que, comummente, separam o estabelecimento dos
indicadores para as perspectivas, das metas de superação e, também, dos planos
de acção.
d) Tarefa 5: Preparação da implantação e aprovação final.
Num segundo workshop, novamente com os proprietários e os líderes, o

mediador convida mais alguns funcionários de cada sector e apresenta um plano de
gestão construído a partir da selecção e consolidação das informações obtidas na
etapa anterior. Este plano pode ser apresentado como um painel, como sugere o
quadro 2.3. Assim, todos podem visualizar as perspectivas com seus respectivos
objectivos estratégicos relacionados com indicadores, factores críticos, planos de
acção e metas de superação que colocarão o plano em funcionamento. Define-se,
ainda, as formas de divulgação e os responsáveis pela alimentação do sistema em
cada sector.
44
Quadro 2.3: Painel de bordo
Perspectivas, objectivos, Financeira Crescimento Processos Clientes /

indicadores e FCS’s Aprendizado internos mercado
Objectivos estratégicos
Indicadores resultantes
Factores críticos de
sucesso
Indicadores direccionados
Planos de Acção
Metas Estratégicas
No painel serão apresentados os índices que, após serem colhidos e

analisados pelos sectores envolvidos numa determinada fase do projecto, poderão
ser controlados e, até mesmo, alterados. Este tipo de apresentação dos indicadores
aproxima os sectores das informações essenciais interligando, constantemente, as
perspectivas da estratégia da empresa.
3º Passo: Implantação:
a) Tarefa 6: Colocação do sistema em funcionamento, com revisões dos

objectivos estratégicos, metas e dos indicadores de desempenho.
É necessário, nesta fase, o monitoramento constante das informações, a

realização de balanços fidedignos dos indicadores, bem como, a programação de
novos workshops para verificar se os benefícios alcançados com o BSC irão garantir
o sucesso da implantação.
Nas pequenas organizações também é importante que a ideia central seja

difundida em todos os níveis, para que haja um conhecimento de seus objectivos, e
estratégias, a fim de que se estabeleça, concretamente, a possibilidade de
gerenciamento através do BSC.
À medida que estas providências são tomadas, ficam mais palpáveis os

possíveis resultados da implantação do projecto, uma vez que a empresa passa a se
conhecer mais profundamente.
45
A implantação do BSC em uma pequena empresa precisa acontecer num
curto período de tempo. O quadro a seguir mostra uma sugestão de tempo para a
implantação do BSC em pequenas empresas, em que a preparação duraria de um a
dois dias; a elaboração teria a duração de quatro semanas; sem ter, contudo, tempo
sugerido para a implantação.
Quadro 2.4: Tempo de implantação do BSC em uma pequena empresa
Dias
1º Passo: Preparação
Tarefa 1: Preparação do ambiente de aplicação 1à2
2º Passo: Elaboração
Tarefa 2: Conhecimento da organização e preparação do processo de
discussão 3 à
Tarefa 3: Estabelecer as perspectivas e objectivos estratégicos 30
Tarefa 4: Estabelecer indicadores para as perspectivas, metas de superação
e planos de acção
Tarefa 5: Preparação da implantação e aprovação final
3º Passo: Implantação
Tarefa 6: Colocação do sistema em funcionamento, com revisões dos
objectivos estratégicos, metas e dos indicadores de desempenho
O quadro acima apresenta o resumo da proposta de incorporação do BSC em

pequenas empresas.
Sabe-se que, usualmente, quaisquer que sejam as propostas de mudanças

em ambientes organizacionais, existem etapas a serem transpostas como a própria
resistência a mudanças. No caso de uma proposta como o BSC aplicado a uma
pequena empresa, que visa alterar mecanismos de funcionamento de um sistema
que funciona, apesar das deficiências, as dificuldades, não só aparecem, mas,
ainda, se aliam às próprias características de uma pequena organização, onde os
processos não são totalmente formalizados, e por isso, apresentam-se como
barreiras naturais à implantação.
No entanto, partindo-se da fase de sensibilização e da conscientização das

pessoas, o momento da dificuldade e do receio do que é novo, pode ceder espaço à
46
motivação pelo conhecimento do melhor funcionamento da gestão e,
consequentemente, das melhorias que se reflectirão nos trabalhos de cada um em
seu sector.
Portanto, delinear um procedimento para a implantação do BSC em pequenas

organizações objectiva demonstrar a viabilidade dessa ferramenta gerencial, tanto
nas grandes quanto nas pequenas empresas, bem como, reforçar a necessidade de
medição de resultados em toda unidade de negócios que se interesse em melhor
planejar e direccionar seus recursos. As pequenas organizações revelam vários
factores sobre sua importância no cenário nacional, principalmente, no que se refere
aos índices de empregabilidade e participação no desenvolvimento económico. Ao
mesmo tempo, expõem aspectos de sua fragilidade interna no tocante ao
planeamento administrativo e a falta de formalização de alguns procedimentos
básicos que impedirão, na melhor das hipóteses, seu desenvolvimento podendo,
mesmo, chegar à impossibilidade de manutenção de algumas no mercado. Tais
fragilidades, muitas vezes, têm origem nas circunstâncias em que as pequenas
empresas se formam e em como vão se adaptando às suas necessidades.
Infelizmente, tais empresas nem sempre medem seus índices de sucesso ou
insucesso; mantêm em um baixo grau de especialização os seus recursos humanos;
e subutilizam tecnologia e informações, essas questões, ao longo do seu tempo de
vida, perfazem uma enorme diferença já que encontram-se no mesmo cenário em
que estão inseridas grandes empresas e um alto grau de competitividade. Tendo
como premissa básica a missão, a visão e a estratégia da empresa o Balanced
Scorecard necessita de releituras e adaptações, a fim de atender às necessidades
das pequenas companhias. As adaptações das particularidades do BSC, aplicado às
grandes empresas, às necessidades das pequenas empresas, vão ser detectadas
na medida em que os estudos, ainda na fase de elaboração da proposta de
implantação em alguma organização, forem definindo o perfil da empresa; o que ela
possui e não possui; quais as potencialidades e fragilidade; seus maiores recursos;
posição no mercado; dentre outras necessidades. Sendo assim, esclarece-se que
não há um padrão nas propostas de adaptações, mas sim um direccionamento
através dos indicadores estratégicos a fim de aperfeiçoar a medição global do
desempenho. Muitas vezes, algumas destas estratégias precisam somente ser
formalizadas na pequena empresa pelo motivo de já existirem e até serem
47
praticadas, mas não são difundidas por todos da organização, de modo que possam
contribuir efectivamente para o crescimento. A profissionalização nas pequenas
empresas apresenta-se como uma possibilidade concreta de desenvolvimento. A
mudança de uma gestão informal para a gestão formal é de grande relevância, pois
pode-se alinhar desenvolvimento com a realidade organizacional, o que se
consegue através do gerenciamento de activos tangíveis e intangíveis. O BSC
consolida-se como uma importante ferramenta de gestão. Quando utilizado
correctamente alinhando objectivos estratégicos, indicadores, direccionadores e
resultantes, bem como, metas e planos de acção estratégicos, o BSC poderá tornar-
se uma excelente fonte de melhorias na gestão empresarial, assim como acontece
nas grandes corporações. Estas mesmas necessidades já se fazem visíveis em
pequenas empresas, apesar de serem em escalas diferentes, o que reafirma a
relevância do desenvolvimento de metodologias, como a apresentada ao longo
deste trabalho, para que nas pequenas empresas, seja, também, cada vez mais
possível medir e controlar para melhor gerenciar.
Apresentamos a seguir agora é um exemplo de mapa estratégico (quadro 2.5)

que é gerado durante o desenvolvimento de projectos de Balanced Scorecard e que
resumem todo trabalho para a organização, incluindo objectivos, metas, indicadores
e também as acções e iniciativas que devem ser implementadas.
48
Quadro 2.5: Mapa estratégico
Perspectiva
OBJETIVOS METAS INDICADORES INICIATIVAS
s
Aumentar em Negociar parcerias
Perspectiva Aumentar a 15% a Demonstrativos de parcelamento
Financeira lucratividade lucratividade da financeiros com empresas de
empresa cartões de crédito
Melhorar a
Ter uma loja Aumentar em
Perspectiva exposição dos
mais atraente 20% a média de Contagem de
do Cliente produtos nas
para os visitas diárias à clientes
vitrinas e investir
clientes loja
em mídias sociais
Aumentar o
Perspectiva número de Análise
Ser referência Redesenhar
de processos elogios em 15% estatística dos
em processo de
internos e diminuir as relatórios do
atendimento atendimento
reclamações no SAC
SAC em 80%
Ter uma força

Perspectiva
de vendas Número de Iniciar processo de
de Substituir 30%
com contratações x recrutamento e
Aprendizado dos vendedores
profissionais demissões seleção
e
experientes
crescimento:
Fonte: autor
Uma das maneiras para desenvolver habilidades analíticas para tomada de

decisões é o estudo de caso. Um bom estudo de caso, não pretende ensinar uma
única solução, apesar de ser valioso ao mostrar como a solução funcionou em um
caso específico. O maior benefício obtido de um estudo dessa natureza é aprender
como a decisão foi tomada e a solução selecionada. A metodologia de tomada de
decisões pode então ser aplicada a outros problemas no quotidiano dos indivíduos
(Préve, Moritz & Pereira, 2010, p. 90).
Para a realização do estudo que se pretende será utilizado, apenas, uma

unidade de análise, constituída por uma empresa do sector de serviços.
49
2.4 Sumário
Este segundo capítulo definiu a avaliação do desempenho de várias

perspectivas, focando-se principalmente na sua utilidade (confrontar resultados com
metas e controlo das oscilações dos pressupostos que garantem o alcance dos
objectivos) e os seus instrumentos (valor económico agregado, BSC etc.). De igual
forma, este capítulo identificou algumas limitações dos indicadores de desempenho.
Entretanto, foi realçado o valor dos indicadores, apesar das suas limitações.
Igualmente, esta parte da dissertação narrou o historial do surgimento de
ferramentas de mensuração do desempenho empresarial que resultou na ampliação
das dimensões medidas para incluir aspectos não financeiros. Por último, depois de
descrever sete instrumentos de mensuração do desempenho empresarial, este
capítulo ilustrou o quadro conceptual do BSC, apresentando as respectivas
perspectivas associadas a este instrumento de mensuração do desempenho
empresarial, o seu papel e os procedimentos para implementação deste em
empresas.
50
CAPITULO III: CARACTERIZAÇÃO DA ÁREA DE ESTUDO E METODOLOGIA DE
INVESTIGAÇÃO.
3.1 Localização da área de estudo

3.1.1 Conceitos de Pequena e Média Empresa
Não existe uma definição universal do que é uma Pequena ou Média Empresa
(PME). A definição varia em função do número de funcionários e do financiamento
fixado pelo Estado (Hessels e Parker, 2013, p.137). Começaremos por ver
definições de alguns autores. Passaremos, de seguida, a revisar definições de
instituições e organizações, nomeadamente a União Europeia e Organização para a
Cooperação e Desenvolvimento Económico (OCDE) e por fim, os conceitos segundo
o estado angolano.
“Sendo assim uma PME é uma empresa que emprega cerca de
50 a 200 funcionários e é considerada a principal espinha dorsal
da economia de países desenvolvidos e subdesenvolvidos, na
criação de emprego e aumento da renda”.
Barth et. al., 2011, p.19
De acordo com a definição recomendada pela União Europeia 2003/361/CE2,
as PME são classificadas como empresas com menos de 250 trabalhadores cujo
volume de negócios anual não excede os 50 milhões de euros ou cujo balanço total
anual não excede os 43 milhões de euros. De forma mais detalhada classificam-se
como micro as empresas com menos de 10 trabalhadores e um volume de negócio
igual ou inferior a 2 milhões de euros; como pequenas empresas, aquelas que têm
menos de 50 trabalhadores e um volume de negócios inferior a 10 milhões de euros
e as restantes como médias empresas.
Para a OCDE (2010), as PME são definidas como empresas não controladas
independentemente do número de funcionários que elas empregam, o limite médio
de uma PME é de 250 funcionários, tal como a União Europeia define, em muitos
países criaram o limite máximo de 200 funcionários, enquanto nos EUA, considera-
se que as PME são empresas que empregam até 500 funcionários.
51
Quanto às características das pequenas empresas, Lezana (1995) destaca as
seguintes: proprietário e administração interdependentes; não domina o sector em
que opera; e estrutura organizacional simples. Conforme Mintzberg (apud
CANCELLIER, 2001) a principal característica das pequenas empresas é o modo
empreendedor como são administradas.
Segundo Clarke e Monkhouse (1995) a importância da pequena empresa é,

cada vez mais evidenciada, especialmente pela sua capacidade geradora de
empregos, cuja questão tem afectado todos os países. Longenecker, Morre e Petty
(1997) relatam que a pequena empresa ainda contribui com a introdução de
inovação e com a estimulação da competição económica. Comparando as pequenas
em relação às grandes empresas, o quadro a seguir evidencia algumas
características de diferenciação, visando melhor elucidar suas características.
Quadro 3.6: Levantamento das características de diferenciação das PMES
Características Grandes empresas Pequenas empresas

Adaptabilidade Pequena Grande
Administração Profissional Pessoal ou familiar
Capacidade de utilizar Grande Pequena
especialistas
Capacitação profissional Especializada Não-especializada
Capital Dissolvido Concentrado
Concentração de recursos Capital Trabalho
Decisão Descentralizada Centralizada
Estrutura Organizada Informal
Flexibilidade Pequena Grande
Forma jurídica Sociedade anónima Limitada
Ganhos de escala Grandes Pequenos
Idade média Alta Baixa
Níveis hierárquicos Muitos Poucos
N.º de funcionários Grande Pequeno
N.º de produtos Grande Pequeno
Recursos financeiros Abundantes Escassos
Sistemas de informação Complexos, formalizados e Simples, informais e
informatizados manuais
Utilização da tecnologia Alta Baixa
52
Fonte: Kassai, 1996, p. 84
Uma vez que as pequenas empresas, de acordo com suas características,

são desprovidas total ou parcialmente de uma formalização de alguns processos
básicos de gerenciamento, faz-se necessário que a implementação do BSC percorra
um caminho simples no nível de compreensão e aplicabilidade para se tornar de fácil
acesso a todos da empresa.
As análises necessárias para os casos de gerenciamento ao BSC devem ser

minuciosas devido ao alto grau de importância numa organização, pois essas
avaliações contribuem para que haja uma redução de falhas nos processos, e,
consequentemente, uma optimização do tempo reduzindo custos e aumentando
qualidade final de produtos e serviços.
De acordo com (Deeks, 1973, p.37), o modelo de gestão na maioria das PME
é tradicional, baseado na gestão familiar e tendo como gestor o patriarca ou os seus
herdeiros, por isso as suas características e formas variam segundo a crença e a
mobilidade desses gestores.
O modelo de gestão concentra-se na estrutura de sobrevivência da actividade
do negócio. A estratégia da empresa é simplesmente manter-se viva, o proprietário é
o principal fornecedor de energia, o funcionamento da empresa está ligado a
parentes e amigos mais próximos da família do titular da empresa (Churchill e Lewis,
1983, p.p. 3-9).
No que se refere à sua importância, as PME geralmente baseiam-se em dois
factores principais. O primeiro factor decorre da sua contribuição para a criação de
emprego e riqueza. Embora representem 99% de todas as empresas as PME são
responsáveis por 60% a 70% de todas as empresas criadas nos países da UE. O
segundo factor é a sua contribuição para a inovação e crescimento de novas
empresas sobretudo as start-ups (União Europeia, 2003).
“As PME desempenham um papel fundamental na geração de
emprego, criação de renda, promoção da inovação, gerando
anúncios competitivos e aumento de riqueza económica. Em
muitos países constituem 90% de todas as empresas. Contudo,
a importância de todos esses efeitos depende muito da
capacidade de crescimento.” Hay, 1994, p.p. 49-50.
53
“As pequenas e médias empresas, até ao momento, continuam
a ter uma importância bastante reduzida no tecido empresarial
formal angolano, contribuem apenas 5% do imposto industrial. O
tipo de empreendedorismo em Angola além de ser bastante
informal também se encontra muito dependente das exportações
com baixa incorporação nacional.” Lei nº30/11 de 13 de
Setembro.
Assim sendo e tendo em vista o fomento das Micro, Pequenas e Médias

Empresas, foi aprovada a Lei 30/11 de Setembro que estabelece as normas
relativas ao tratamento diferenciado que devem merecer as Micro, Pequenas e
Médias Empresas (MPME), bem como as condições de acesso aos respectivos
incentivos e facilidades.
Para além do estipulado na Lei 1/04 de 13 de Fevereiro Lei das Sociedades
Comerciais, as MPME, distinguem-se por dois critérios, nomeadamente: o número
de trabalhadores efectivos e o volume de facturação total anual nas suas
demonstrações financeiras, assinadas por contabilista regularmente inscrito no
organismo de representação de classes sendo esta última a que prevalece sempre
que for necessário decidir sobre a classificação das mesmas.
Para efeitos da lei 30/11 de 13 de Setembro, consideram-se:
Micro empresas, aquelas que empreguem até 10 trabalhadores e/ou tenham
uma facturação bruta anual não superior em Kz ao equivalente a USD 250 mil;
Pequenas empresas, aquelas que empreguem mais de 10 e até 100
trabalhadores e/ou tenham uma facturação bruta anual em Kz superior ao
equivalente a USD 250 mil e igual ou inferior a USD 3 milhões;
Médias empresas, aquelas que empreguem mais de 100 até 200
trabalhadores e/ou tenham uma facturação bruta anual em Kz superior ao
equivalente a USD 3 milhões e igual ou inferior a USD 10 milhões.
Para efeitos de enquadramento das categorias de MPME, os dados a serem
considerados para o cálculo dos trabalhadores e limites de facturação anual bruta
são os do último exercício contabilístico encerrado.
A empresa que, à data de encerramento das contas, verificar que ultrapassou
ou diminuiu o número de trabalhadores ou o volume de facturação estipulado
54
mantém o enquadramento na mesma categoria, devendo alterá-lo no ano fiscal
seguinte.
As MPME que tenham, no decurso do exercício económico, excedido o
volume de facturação ou número de trabalhadores previstos neste artigo, ficam
excluídas, no exercício económico seguinte, do regime diferenciado previsto na
presente lei.
Não são enquadradas como MPME nem destinatárias do tratamento
diferenciado previsto na lei 30/11 de 13 de Setembro as seguintes entidades:
1. Em cujo capital participe, independentemente da percentagem, o Estado ou
outras entidades públicas, excepto universidades e centros de investigação, nestes
casos com o limite máximo de 25 % do capital social;
2. Em cujo capital participe outra empresa que não seja MPME,
independentemente do tipo societário em causa;
3. Que participe no capital de outras empresas que não sejam MPME
independentemente do tipo societário em causa;
4. Que seja filial ou sucursal, no País, de uma empresa com sede no exterior
do país;
5. Que exerça a actividade no sector financeiro bancário e não bancário.
O Instituto Nacional de Apoio as Micro, Pequenas e Médias Empresas,

abreviadamente INAPEM, é o órgão da administração indirecta do Estado Angolano,
ao qual compete genericamente a implantação das políticas e estratégias no
domínio da capacitação e financiamento das micro, pequenas e médias empresas.
3.1.2 Caracterização do campo de estudo
História
A empresa investigada nesta dissertação é uma empresa de direito angolano,

constituída nos termos da lei angolana, fundada ao 20 de Abril de 2005 com sede
em Angola, província de Luanda, município de Luanda, rua 6-1L-Bairro Boa Vista nº
S/N. É uma empresa de médio porte porque tem um número de trabalhadores
superior a 150 e inferior a 200. A sua rentabilidade bruta varia de 3 à 10 milhões de
dólares.
55
Organigrama da empresa
O organigrama é a representação gráfica da organização administrativa da

empresa, representando os seus diferentes cargos, bem como a relação hierarquica
entre eles. Ele tem como ponto de partida as posições hierarquicamente mais
elevadas da empresa, desdobrando-se de forma sucessiva até as mais básicas e
operacionais. O seu principal objectivo é facilitar a compreensão dessas relações
hierárquicas e a integração entre as áreas e cargos, tanto por parte do público
externo quanto pelos colaboradores.
A sua utilidade é promover maior integração entre as áreas e facilitar a

comunicação interna, ajudando assim cada colaborador a compreender o seu papel
e a importâcia do seu trabalho para o resultado final da organização. Facilita
também o relacionamento da empresa com seus parceiros e clientes.
Figura 3.13: Organigrama da empresa
ADMINISTRAÇÃO
Director - geral
Direcção Direcção
Administrativa e Comercial e
Financeira Logística
Área de
Contabilidade e Relacções Recursos
vendas
Tesouraria Públicas Humanos
Fonte: relatórios fornecidos pela empresa
Como se nota no organigrama, no topo do Director-geral está a

Administração. No nível seguinte estão: A Direção Comercial e Logística, composta
pela área de vendas; e neste mesmo nível está também a Direção Administrativa e
56
Financeira, composta pela Contabilidade e Tesouraria, Relações Públicas e
Recursos Humanos. A área Administrativa e Financeira é a responsável pelas
auditorias de desempenho da empresa.
Missão
A ANGOLA OILFIELD SUPPLY SERVICES LDA (AOSS), tem como missão a

comercialização de materiais e equipamentos, prestação de serviços de reparação e
manutenção à indústria de petróleo e gás, não descorando para tal os demais
sectores de atividade. Garantindo a criação de valores e viabilidade da empresa,
assente na sustentabilidade, qualidade e inovação.
Visão
Tornar-se a médio e longo prazo a empresa líder no fornecimento de

equipamentos para a indústria de petróleo e gás e demais sectores;
Ser referência no sector de atuação e contribuir com a sua experiência na

criação de valores para os clientes, accionistas, colaboradores e sociedade em
geral;
Tornar os seus produtos e equipamentos cada vez mais competitivos no

mercado.
Valores
Os nossos valores incidem nas convicções que fundamentam a escolha do

modo de conduta da nossa empresa. Entendidos como conjunto de princípios que
guiam a vida da ANGOLA OILFIELD SUPPLY SERVICES LDA (AOSS) Lda, tendo
duplamente o papel de atender seus objetivos e as necessidades de todos aqueles
que com ela se relacionam.
Neste contexto a ANGOLA OILFIELD SUPPLY SERVICES LDA (AOSS) Lda,

é guiada pelos seguintes princípios:
 Reflectir os mais altos padrões de ética, honestidade e integridade;

 Comunicação profícua entre os gestores de topo, intermédios e os
operacionais (executores);
57
 Olhar a todos como partes essenciais da empresa, participando na
planificação e gestão do trabalho aos diversos níveis para o alcance dos
objetivos definidos;
 Transformar os departamentos em centros de resultados;
 Relacionamento com os terceiros (clientes, fornecedores, estado,
comunidade e outros) baseado na transparência, responsabilidade e
confiança mútua;
 Proporcionar um ambiente multicultural onde todos despertam
continuamente a sua inteligência e demonstram vitalidade, com objetivo de
contribuírem para o alcance dos resultados desejados;
 Criar um ambiente inclusivo em que todos sintam-se desinibidos e
desafiados a expressar a sua criatividade, foco e comprometimento.
Serviços prestados
Em termos de prestação de serviços, procede ao aluguer de sacos de água

para teste de gruas, guindastes e outros basculantes, dentro das normas
internacionalmente aceites. A ANGOLA OILFIELD SUPPLY SERVICES LDA (AOSS)
Lda, tem como base fornecedores nacionais e estrangeiros.
As principais linhas de negócio da ANGOLA OILFIELD SUPPLY SERVICES

LDA (AOSS) Lda, incluem:
Materiais elétricos; Tubos; Cantoneiras; Válvula; Juntas; Equipamento

de segurança individual (PPEs); Máquina de soldar; Eléctrodos; Cordas de
amarração; Cabos para guindastes; Tintas; Guinchos; Aluguel de sacos de água
para testes de gruas; Peças de reposição industrial; Ferramentas diversas.
58
3.2 Metodologia de investigação
Introdução
Os objectivos especificos desta dissertação incluiram os seguintes: Definir os

principais conceitos que sustentam o tema, Calcular os indicadores financeiros e não
financeiros para o desempenho de uma empresa angolana de pequeno porte,
Avaliar os indicadores financeiros e não financeiros para o desempenho de uma
empresa angolana de pequeno porte, e Construir o BSC da empresa Angola Oilfield
Suplly Service, Lda, de pequeno porte. Este capítulo ilustra os métodos utilizados
para concretizar o objectivo de aplicar o Balanced Scorecard como instrumento de
avaliação do desempenho empresarial no sentido de entender a sua utilidade.
Concretamente, este quarto capítulo descreve, de forma resumida, a metodologia
utilizada, o levantamento bibliográfico, os procedimentos levados a cabo para definir
a amostra, recolher dados, estabelecer as características da amostra e analisar os
dados obtidos.
Uma descrição dos métodos científicos é apresentada em 4.2. Em 4.3 o

levantamento bibliográfico. Em 4.4 os questionários são descritos. A amostra é
ilustrada em 4.5, ao passo que os procedimentos de medição são descritos em 4.6.
Finalmente, a construção do BSC é descrita em 4.7.
3.2.1 Metodos científicos
O método científico é a exteriorização e apreensão dos elementos contidos no

conceito tratando de decidir em torno do que se duvida ou do que é ambivalente.
Saber utilizar adequadamente termos, conceitos e definições significa
metodologicamente expressar na ciência aquilo que o indivíduo sabe o que
transmitir.
Podemos assim apontar os seguintes métodos: método qualitativo, método

quantitativo e o método misto (Prodanov & Freitas, 2013, p. 70).
Quanto a natureza desta pesquisa apresenta-se a abordagem mista, ou seja,

quali-quantitativa, que segundo Knechtel (2014, p. 106), este método interpreta as
59
informações quantitativas por meio de símbolos numéricos e os dados qualitativos
mediante a observação, a interpretação do discurso dos sujeitos.
3.2.2 Levantamento Bibliográfico
Para a realização deste trabalho, começou-se por fazer uma revisão bibliográfica
que fundamentam o estudo. A pesquisa foi desenvolvida a partir de material já
elaborado, constituido principalmente por livros, artigos científicos e teses. Segundo
Lakatos e Marconi (2001, p.183), a pesquisa bibliográfica abrangeu toda a
bibliografia já tomada pública em relação ao tema estudado, desde publicações
avulsas, boletins, jornais, livros, pesquisas, monografias, teses, materiais
cartográficos, etc. A sua finalidade foi de colocar o pesquisador em contacto directo
com tudo o que foi escrito, dito ou filmado sobre o uso do BSC como instrumento de
gestão estratégica, especialmente o seu uso como ferramenta de avaliação do
desempenho empresarial. O resultado deste levantamento foi a recolha do
dimensionamento dos indicadores, principalmente os não-financeiros. Foi possivel
estabelecer-se o leque de dados numéricos e não numéricos que permitiram
operacionalizar os indicadores do BSC.
A seguir, fez-se a pesquisa documental (Lakatos e Marconi, 2001), através dos

relatórios financeiros fornecidos pela empresa (Balaço, Demonstrações de
Resultados) e outros documentos favoráveias a nossa investigação. Esta pesquisa
forneceu dados para os indicadores financeiros.
3.2.3 Questionários
Para o prosseguimento do estudo utilizou-se como técnica de recolha de

dados o questionário. Esta técnica permite recolher uma quantidade de dados
objectivos considerável e em pouco tempo e conseguir, em simultâneo, atingir várias
pessoas podendo, por isoo, abranger uma área geográfica mais ampla (Mitchell &
Jolley, 2010).
Os questinários foram elaborados com perguntas fechadas do tipo dicotómica
e de escala de Likert. As variáveis escolhidas para medir o desempenho da empresa
foram os indicadores das quatro perspectivas do BSC, sendo eles: O Valor
60
Económico Agregado (EVA) e a Rendibilidade o Capital Próprio (RCP), para a
perspectiva financeira; o grau de satisfação dos clientes quanto aos serviços
prestados pela empresa e o tempo de cumprimento dos serviços, para a perspectiva
de clientes; o prazo de execução de tarefas e a taxa de rejeição, para a perspectiva
do processo interno; O número de horas de formação e o número de prémios
atribuídos, para a perspectiva do desenvolvimento e aprendizado.
Com o intuito de recolher dados não financeiros, foram aplicados dois tipos de
questionários, sendo um para os funcionários (correspondente a perspectiva do
processo interno e a de aprendizado e desenvolvimento) e outro para os clientes
(correspondente a perspectiva de clientes). Para os clientes, os dados recolhidos
foram a idade, o género, o grau de satisfação dos serviços prestados pela empresa,
a satisfação ao tempo do cumprimento de entrega dos produtos. Mas por
conveniência e a necessidade de brevidade, para medir o desempenho, escolheu-se
apenas dois indicadores que são: o grau de satisfação com os serviços prestados
pela empresa e o tempo de cumprimento de entrega dos produtos.
Para os funcionários, os dados recolhidos foram o género, a faixa etária, a

satisfação quanto ao prazo de execucção de tarefas, a taxa de rejeição dos
trabalhos da empresa pelos funcionários, o grau de satisfação da participação da
empresa na formação dos funcionários, o número de horas de formação dos
funcionários, o número de prémios atribuidos pela empresa, o número de pontos
informatizados e o aumento de novas ideias com a formação dos funcionários. Mas
por conveniência e a necessidade de brevidade, para medir o desempenho
escolheram-se apenas quatro indicadores, sendo dois para a perspectiva do
processo interno (prazo de execução de tarefas e taxa de rejeição) e dois para a
perspectiva de aprendizado e desenvolvimento (número de horas de formação e
número de prémios atribuídos).
3.2.4 População e amostra
Para a constituição da amostra recorreu-se ao método de amostragem por

conveniência ou acessibilidade (Hill & Hill, 2012). Assim sendo, procurou-se primeiro
contactar à Direcção da empresa, solicitando que fossem constituídos dois grupos,
61
sendo um dos funcionários e outro dos clientes assíduos da empresa, com garantias
a confidencialidade e anonimato dos dados por eles fornecidos.
Como podemos ver no gráfico 3.1, dos 43 clientes inquiridos, 27 (62,8%%)

eram do sexo masculino e 16 (37,2%) do sexo feminino. Na maior parte dos casos,
isto é 12 (27,9%), as idades dos clientes variavam de 30 a 35 anos e destes, 7
(16,3%) eram do sexo masculino e 5 (11,6%) do sexo feminino. A minoria 2 (4,7%)
dos clientes tinham uma idade superior ou igual a 50 anos e estes são apenas
homens.
Gráfico 3.1: Faixa etária por género dos clientes
.
50
45 43
40
35
30
25 27
20
15 12
10 16
10 6 6
4 3
5 7 2
5 5 5 5 4
0 2 2 2 1 2 2
<25 1
25-30 30-35 35-40 40-45 45-50 >=50
0 Total
Masculino Feminino Total
Fonte: Autor (2021)
Nesta perspectiva foram inquiridos 52 funcionários da empresa e foram

considerados dois indicadores que são: o prazo de execução de tarefas e a taxa de
rejeição dos serviços da empresa pelos seus clientes. Esses indicadores foram
examinados utilizando a variável género como moderadora.
Como podemos ver no gráfico 3.2, dos 52 funcionários inquiridos, 22 (42,3%

%) eram do sexo masculino e 30 (57,7%) do sexo feminino. A maior parte (25%) dos
funcionários tinham idades entre 51 e 55 anos e destes, 4 (7,7%) eram do sexo
masculino e 9 (17,3%) do sexo feminino. A minoria 1 (1,9%) dos funcionários tinham
idades que variavam de 36 à 40 anos.
62
Gráfico 3.2: Faixa etária por Gênero dos funcionários
60
52
50
40
30
30
22
20
13
1112
9
10 6 6
4 4 4 45 5 4 4 5
2 1 101 1 1 1
0
0
<=25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 >=56 Total
Gênero Masculino Gênero Feminino Total

Fonte: Autor (2021)
3.2.5 Cálculos
O cálculo, segundo as fórmulas descritas em 2.2.1 e 2.2.3.1, do EVA e do

RCP, respectivamente, foi feito a partir de dados dos relatórios financeiros
fornecidos pela empresa durante o período do levantamento documental,
nomeadamente: o Balaço e as Demonstrações de resultados (ver apêndice), em
uma folha de Microsoft Excel.
Para cálcular o EVA fez-se a diferença entre a Margem de Contribuição

Residual e os Impostos (EVA=MCR-Impostos), onde Margem de Contribuição
Residual calcula-se pela diferênça entre Margem de Contribuição Directa e o
produto do custo do capital com o Activo Económico (MCR=MCD-k*AE). Como
precisavamos do valor do EVA em percentagem, dividimos o seu valor pelo volume
de negócio (EVA%=EVA / V).
A Rendibilidade do Capital Próprio é calculado pela divisão do Resultado

Líquido pelo Capital Próprio (RCP=RL / CP). Os valores dos elementos para o seu
cálculo encontram-se no Balanço funcional da empresa (ver apêndice).
Os resultados aquí obtidos, em percentagens, são os pesos dos indicadores.

Estes foram posteriormente multiplicados pelo peso das perspectivas, obtendo-se
assim o desempenho (score) do indicador nesta perspectiva.
63
Para os outros indicadores, os dados obtidos foram inseridos numa folha de
Microsoft Excel e posteriormente transferidos para o programa Statistical Package
for Social Science (SPSS) versão 20, onde foram feitas as suas análises estatísticas
(valores absolutos e percentuais).
Um score é considerado como uma medida que sintetiza as realizações
previstas em cada uma das quatro perspectivas. No pressuposto da avaliação de
desempenho ter como suporte um score que resulte destas quatro perspectivas, o
método a seguir será:
 Definir o peso relativo a atribuir a cada uma das perspectivas
(dependendo da estratégia da empresa e das opções de actividade e
desenvolvimento futuros).
 Fazer participar os responsáveis na fixação das ponderações por forma
a que o gestor que vai ser avaliado se reveja nos valores fixados e se
motive no cumprimento dos objectivos consignados no seu modelo de
avaliação de desempenho.
 Identificar, dentro de cada perspectiva, os indicadores de desempenho
que traduzam mais fielmente os objectivos que se pretende atingir.
 Estabelecer os pesos relativos de cada um dos indicadores, dentro de
cada uma perspectiva. (Hugues Jordan at al, p.395-396)
Depois de se ter selecionado os indicadores de desempenho e decididas as

suas ponderações, deverá calcular-se o score que, em termos de objetivos,
corresponderá sempre a 100%.
Os valores obtidos da análise estatística basearam-se numa abordagem

qualitativa para perceber melhor os elementos encontrados nas perspectivas não –
financeiras. Foi assim que conseguimos, por exemplo, determinar o grau de
satisfação dos serviços prestados pela empresa numa escala de um a cinco, os
valores obtidos permitiram quantificar as respectivas metas face aos objetivos
negociados pelos responsáveis envolvidos para que se procedesse ao seu
acompanhamento e avaliação. Com este procedimento, não apenas se clarificavam
antecipadamente os elementos que contribuíram para a medição do desempenho,
como também se tornavam mais objetivos e transparentes as métricas de cálculo de
prémios e incentivos.
64
 RCP - Quanto maior o seu valor, melhor será a performance da empresa
na utilização dos investimentos dos seus proprietários. Se, por exemplo, o
valor da RCP for igual a 0,1 (ou seja, 10%), tal significa que cada kwanza
de investimento dos proprietários é convertido em 10 cêntimos de
resultados líquidos.
 EVA - resultado deve ser superior a zero (existe a criação de valor, o
retorno de capital é superior ao custo do capital) // EVA inferior a zero
(destruição de valor)
Como nos objectivos foi proposto verificar se existe relação entre o gênero e a
idade dos inquiridos, fez-se uma análise multivariada. A análise multivariada trata-se
de um conjunto de técnicas estatísticas que permite analisar simultaneamente
medidas múltiplas para cada indivíduo, objeto ou fenômeno. Sendo assim, essa
categoria engloba os métodos que permitem a análise simultânea de duas ou mais
variáveis (Corrar, Paulo e Dias Filho, 2011). Dentre as várias técnicas existentes,
para medir a relação entre as variáveis gênero e idade, utilizou-se neste trabalho o
teste de qui-quadrado, proposto pelo estatístico Karl Person em 1900.
De acordo com Oliveira (2007) e Bisquerra, Sarriera e Martinez (2004), o teste

qui-quadrado é um teste não-paramétrico que faz uma comparação dos valores
observados na tabela com os valores esperados se não existisse relação entre as
variáveis.
De acordo com Pereira (2012), o teste de independência do Qui-Quadrado
permite averiguar se duas variáveis estão relacionadas.
As hipóteses deste teste são:
Hipótese Nula (H0): As variáveis são independentes;
Hipótese Alternativa (H1): As variáveis são dependentes.

A estatística usada para o teste é
l c 2
(O ij −Eij )
X =∑ ∑ (1)
2
i=1 j=1 Eij

que nos dá a distância entre os valores observados e os valores esperados sob a
suposição de independência.
Onde:
Oij é o número de casos observados na linha i da coluna j ;
65
Eij é o número de casos esperados, sob H0, na linha i da coluna j
Oi × O j
Com Eij =
n
Sob a hipótese, a estatística dada em (1) tem distribuição Qui-quiadrado com
q=(l−1)( c−1) graus de liberdade.
Sendo p=P( X 2 > X 2q , α ), para α fixado, obtemos:
Se p ≤ α rejeitamos a hipótese H0;
Se p>α aceitamos H0.
Consideramos p>5 % alta e p<5 % baixa.
Para a análise da Associação Linear entre as variáveis, considerou-se que:
Se p<5 % , existe relação linear entre as variáveis;
Se p>5 % , não existe relação linear entre as variáveis
As tabelas seguintes apresentam-se os resultados do teste do Qui-Quadrado

para as variáveis em estudo.
Grau de associação entre o gênero e faixa etária dos clientes.
Tabela 4. 1: Grau de associação entre o gênero e faixa etária dos clientes.
significâ Chi-
Faixa etária Associaç
Gênero Total ncia (p- quadrad
ão linear
value) o
< 25 25-30 30-35 35-40 40-45 45-50 >=50
Contagem 2 5 7 5 2 4 2 27
Cont.
M 2,5 3,8 7,5 6,3 1,9 3,8 1,3 27
Esperada
% do Total 4,70% 11,60% 16,30% 11,60% 4,70% 9,30% 4,70% 62,80%
Contagem 2 1 5 5 1 2 0 16
Cont.
F 1,5 2,2 4,5 3,7 1,1 2,2 0,7 16 0,756 0,651 3,409
Esperada
% do Total 4,70% 2,30% 11,60% 11,60% 2,30% 4,70% 0,00% 37,20%
Contagem 4 6 12 10 3 6 2 43
Total Cont.
4 6 12 10 3 6 2 43
Esperada
% do Total 9,30% 14,00% 27,90% 23,30% 7,00% 14,00% 4,70% 100,00%
Fonte: Autor (2021)

Testes de chi-quadrado
66
O valor do Qui-Quadrado de Pearson é 3,409 com significância ou valor p de
0,756. Como p¿0,05, aceita-se a hipótese H1, isto é, ao nível de significância de 5%,
concluímos que as váriáveis sexo e idade dos clientes são independentes.
Verifica-se também que não existe relação linear entre as variáveis pois o valor
p=0,733 da “Associação Linear por Linear” é superior a 0,05.
Grau de associação entre o gênero e faixa etária dos funcionários.
Tabela 4. 2: Grau de associação entre o gênero e faixa etária dos funcionários.
Faixa etária sign. ( p- associação Chi-

Gênero Total
value) linear quad.
<=25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 >=56
Contagem 4 2 1 1 1 5 4 4 22
Cont.
M 1,7 2,5 2,1 0,4 5,1 2,5 5,5 2,1 22
Esperada
% do
7,70% 3,80% 1,90% 1,90% 1,90% 9,60% 7,70% 7,70% 42,30%
Total
Contagem 0 4 4 0 11 1 9 1 30
Cont.
F 2,3 3,5 2,9 0,6 6,9 3,5 7,5 2,9 30 0,003 0,871 21,467
Esperada
% do
0,00% 7,70% 7,70% 0,00% 21,20% 1,90% 17,30% 1,90% 57,70%
Total
Contagem 4 6 5 1 12 6 13 5 52
Cont.
Total 4 6 5 1 12 6 13 5 52
Esperada
% do
7,70% 11,50% 9,60% 1,90% 23,10% 11,50% 25,00% 9,60% 100,00%
Total
Fonte: Autor (2021)

Testes de chi-quadrado
O valor do Qui-Quadrado de Pearson é 21,467 com significância ou valor p de
0,003. Como p <0,05 rejeita-se a hipótese nula H0 de independência entre as
variáveis e conclui-se que as variáveis sexo e idade dos funcionários são
dependentes.
Verifica-se também que não existe relação linear entre as variáveis pois o valor
p=0,871 da “Assoiação Linear por Linear” é superior a 0,05.
3.2.6 Construção do BSC
Para a construção do BSC da empresa em análise, multiplicaram-se os pesos

dos indicadores pelos pesos das perspectivas e obteve-se o valor do desempenho
(score) do indicador na perspectiva. Estes cálculos serão apresentados no capitulo
seguinte em tabelas e respectivos gráficos.
67
CAPITULO IV: ANÁLISE E RESULTADOS
4.1 Análise e discussão dos resultados.
Os objectivos específicos nesta dissertação são: Definir os principais

conceitos que sustentam o tema, Calcular os indicadores financeiros e não
financeiros para o desempenho de uma empresa angolana de pequeno porte,
Avaliar os indicadores financeiros e não financeiros para o desempenho de uma
empresa angolana de pequeno porte, e Construir o BSC da empresa Angola Oilfield
Suplly Service, Lda, de pequeno porte. Os resultados aquí esperados são os scores
(desempenho da empresa), que são calculados pelo produto dos pesos das
perspectivas pelos pesos dos seus respectivos indicadores. Estes serão calculados
para as quatro perspectivas, começando pela financeira, de clientes, do processo
interno e de aprendizado e desenvolvimento.
4.1.1 Indicadores do BSC
4.1.1.1 Perspectiva Financeira
EVA (Economic Value Aded)
Os valores para o cálculo do EVA na tabela 4.3, encontram-se nas

Demonstrações de Resultados (ver apêndice D e E).
Tabela 4. 3: Cálculo do EVA.
2014 2015 2016

142.589.958, 81.363.422,6 26.640.161,8
MCR 23 0 7
Imposto 35.647.489,5 20.340.855,6
s 6 5 6.660.040,47
106.942.468, 61.022.566,9 19.980.121,4
EVA 67 5 0
968.310.169, 588.536.822, 299.269.721,
Vendas 35 00 46
EVA % 11% 10% 7%
Fonte: Autor (2021)
68
Onde: MCR é a Margem de Contribuição Residual; EVA é o Valor Economic
Aded (Valor Acrescentado).
Na análise efectuada, constatou-se que nos anos de 2014, 2015 e 2016 a

empresa apresentou EVA positivo de 106.942.468,67 Kz, 61.022.566,95 kz e
19.980.121,40 kz respectivamente. Estes valores representam para este indicador,
os pesos de 11%, 10% e 7% respectivamente, e mostram que a empresa gerou
excedentes suficientes aos accionistas para remunerar os capitais investidos, de
acordo com a remuneração exigida, gerando assim criação de valores. Comparando
ao longo dos três anos, houve um decréscimo de 4%, verificando assim destruição
de valores.
Rendibilidade do Capital Próprio (RCP)
Os valores para o cálculo da RCP na tabela 4.4, encontram-se no Balanço

(ver apêndice D).
Tabela 4. 4: Cálculo da Rentabilidade do Capital Próprio.
2014 2015 2016

R.L. 109.001.171,09 81.363.422,60 37.635.607,03
CP 122.821.565,09 94.176.336,60 52.999.244,03
RCP 89% 85% 71%
Fonte: Autor (2021)
RL é o Resultados Líquidos; CP é o Capital Próprio; RCP é a Rentabilidade

do Capital Próprio.
A Rendibilidade do Capital Próprio nos três anos, segundo a tabela 4.4,
mostra que a empresa em cada 100,00 kz investidos obteve rendimentos de 89%,
85% e 71% nos anos de 2014, 2015 e 2016, respectivamente. Tendo uma variação
nos custos nos três anos de 18%, que possibilita a empresa a maximização do seu
lucro durante os três anos, por isso cabe ao gestor da empresa traçar novas
políticas para que a empresa possa alcançar os seus objectivos.
A tabela 4.5, ilustrada pelo gráfico 4.3 sintetizam os valores em percentagens

dos dois indicadores financeiros supracitados.
Tabela 4. 5: Valores dos dois indicadores financeiros durante os três anos.
2014 2015 2016

VALOR ECONÓMICO AGREGADO (EVA=MCR-IMPOSTO) 11% 10% 7%
RENTABILIDADE DO CAPITAL PRÓPRIO (RCP=RCP/CP) 89,0% 85,0% 71%
69
OUTROS 0,0% 5,0% 22%
TOTAL 100,00% 100,00% 100,00%
Fonte: Autor (2021)
Gráfico 4.3: Evolução dos indicadores financeiros durante os três anos.
.
89.00% 85.00%
90%
71.00%
80%
70%
60%
50%
40% 22.00%
30%
11% 10%
20% 5.00% 7%
0.00%
10%
0%
2014 2015 2016
VALOR ECONÓMICO AGREGADO (EVA=MCR-IMPOSTO)

RENTABILIDADE DO CAPITAL PRÓPRIO (RCP=RCP/CP)
OUTROS
Fonte: Autor (2021)
EVA é o Valor Económico Agregado, MCR é a Margem de Contribuição, RCP

é a Rentabilidade do Capital Próprio, CP é o Capital Próprio.
O Valor Económico Agregado mostra que nos anos de 2014, 2015 e 2016 a
empresa rendeu do capital investido 11%, 10% e 7% respectivamente. Notando
assim um decréscimo de 1% no período de 2014 á 2015 e 3% no período de 2015 á
2016, com maior queda neste último período. A empresa rendeu mais no ano de
2014. Estas percentagens mostram que a empresa consegue gerar excedentes
superiores aos necessários para remunerar os capitais investidos, de acordo com a
remuneração exigida, verificando-se assim a criação de valores.
A Rendibilidade dos Capitais Próprios mostra que nos anos de 2014, 2015 e
2016 a empresa, em cada 100,00 Akzs investidos obteve 89%, 85% e 71%
respectivamente. Nota-se um decréscimo de 18% no período de 2014 á 2015 e de
14% no período de 2015 á 2016, com maior queda neste último período. Isto
significa que a empresa rendeu mais no ano de 2014, pois, é neste ano que se
observa a maior percentagem.
Os indicadores para as perspectivas não-financeiras, (de Clientes, do

Processos Internos e de Aprendizagem e Desenvolvimento), apresentados a seguir,
serão mantidos constantes para os três anos delimitados neste estudo.
70
4.1.1.2 Perspectiva Não Financeira
Perspectiva de Clientes
Para esta perspectiva foram considerados dois indicadores que são: o grau
de satisfação dos clientes e o tempo no cumprimento dos serviços prestados pela
empresa.
 Grau de Satisfação dos Clientes concernente aos serviços prestados pela
empresa.
O gráfico 4.4 é concernente ao grau de satisfação dos clientes quanto aos
serviços prestados pela empresa.
Gráfico 4.4: Grau de satisfação dos clientes quanto aos serviços prestados pela empresa.
40%
35% 37% 37%
30%
25%
20%
19%
15%
10%
5% 7%
0%
Nulo Baixo Médio Alto
Porcentual
Fonte: Autor (2021)
Aquí pretende-se responder à pergunta número quatro do primeiro

questionário, dirigida aos clientes: como avalias o grau de satisfação dos serviços
prestados pela empresa? Desta pergunta tiveram quatro opções de respostas que
são as seguintes: nulo, baixo, médio e alto. A resposta com a opção alta foi a do
nosso interesse porque precisamos saber a percentagem de clientes satisfeitos. O
gráfico 4.4 mostrou que menos de um quarto dos clientes (7%) não tinham nenhuma
satisfação, menos de um quarto (19%) tinham grau baixo, mais de um quarto (37%)
tinham grau médio e mais de um quarto (37%) tinham grau alto. Os clientes com a
opinião no grau alto constituem os clientes satisfeitos e estes são mais de um quarto
71
(37%). Isto significa que maior parte dos clientes estão satisfeitos com os derviços
prestados pela empresa.
 Grau de satisfação dos clientes concernente ao tempo no cumprimento de
entrega dos serviços prestados pela empresa.
Gráfico 4.5: Grau de satisfação ao tempo de cumprimento dos serviços
30%
28%
25% 26%
23%
20%
15%
14%
10%
9%
5%
0%
Nenhum Pouco Médio Elevado Muito elevado
Fonte: Autor (2021)
Pretende-se responder a pergunta número cinco do questionário: Qual é o

grau de satisfação dos clientes concernente ao tempo no cumprimento de entrega
dos serviços prestados pela empresa? Desta pergunta tiveram cinco opções de
respostas que são as seguintes: nenhum, pouco, médio, elevado e muito elevado.
As respostas com as opções elevado e muito elevado foram as do nosso interesse
porque precisamos saber a percentagem de clientes satisfeitos e por este motivo
somaram-se as percentagens das duas,
O gráfico 4.5 ilustra que menos de um quarto (9%) dos clientes não tinham
nenhuma satisfação, menos de um quarto (14%) estavam pouco satisfeitos, mais de
um quarto (28%) disseram ter satisfação média, mais de um quarto (26%) disseram
ter satisfação elevada e menos de um quarto (23%) disseram ter satisfação muito
elevada. Como o objectivo é saber se os clientes estão satisfeitos e estes são os
que tinham satisfações elevada e muito elevada, então fez-se a soma das
percentagens destas opiniões e deu igual a 49%. Portanto, quase metade dos
clientes da empresa (49%) estavam satisfeitos.
72
A tabela 4.6 sintetiza as percentagens (pesos) das respostas dos clientes por
indicador na perspectiva de clientes.
Tabela 4. 6: Percentagens das respostas dos clientes satisfeitos
2014 2015 2016

Nº Clientes satisfeitos com os serviços 37% 37% 37%
prestados pela empresa
Tempo de cumprimento dos serviços 49% 49% 49%
prestados pela empresa
Outros 14% 14% 14%
100,00
Total % 100,00% 100,00%
Fonte: Autor (2021)
Perspectiva dos Processos Internos
Para esta perspectiva foram considerados dois indicadores que são: o prazo
de execução de tarefas e a Taxa de rejeição dos serviços prestados pela empresa.
 Prazo de execução de tarefas
Gráfico 4.6 Avaliação do prazo de execução de tarefas.
45%
40% 38%
35%
35%
30%
25%
20% 17%
15%
10%
10%
5%
0%
Mal Bom Muito Bom Excelente
Fonte: Autor (2021)
Pretende-se responder a pergunta número cinco do questionário número dois,

dirigida aos funcionários da empresa: Como avalia o prazo de execução de tarefas
segundo a escala abaixo? Desta pergunta tiveram quatro opções de respostas que
são as seguintes: mal, bom, muito bom e excelente. Aquí pretendeu-se medir a
eficiência dos funcionários. A partir do gráfico 5.6 nota-se que menos de um quarto
(10%) considerou mal, menos de um quarto (17%) responderam bom, mais de um
73
quarto (35%) respondeu muito bom e quase metade dos funcionários (38%)
consideraram excelente. Portanto, considera-se a opinião da maioria 38%, como
sendo a medida do indicador para avaliar a eficiência dos funcionários nesta
perspectiva.
 Taxa de rejeição dos serviços prestados pela empresa, por parte dos
clientes, segundo os funcionários da empresa
Gráfico 4.7: Taxa de rejeição dos serviços prestados pela empresa.
45%
40%
40%
35%
31%
30%
25%
19%
20%
15%
10%
10%
5%
0%
Nula Baixa Média Alta
Fonte: Autor (2021)
Respondeu-se aqui à pergunta número seis do segundo questionário, dirigida

aos funcionários da empresa: Qual é a taxa de rejeição dos trabalhos realizados
pela empresa? Desta pergunta tiveram quatro opções de respostas que são as
seguintes: nula, baixa, média e alta. Segundo o gráfico 5.7 nota-se que, de todos os
funcionários inquiridos, menos de um quarto (19%) disseram que a taxa é nula, mais
de um quarto (40%), que é a maioria, disseram ser baixa, mais de um quarto (31%)
disseram média e menos de um quarto (10%) que corresponde a minoria, disseram
ser alta. Portanto, considerou-se a opinião da maioria, que são 40%, como sendo a
medida pretendida. Esta percentagem indica que não é muito comum os clientes
rejeitarem os serviços da empresa.
A tabela 4.7 resume as percentagens (pesos) das respostas dos funcionários,

por indicador, na perspectiva de processos internos.
Tabela 4. 7: Percentagens dos indicadores da perspectiva do Processo Interno.

74
2014 2015 2016
Prazo p/Execução Tarefas 39% 39% 39%
Taxa de rejeição 40% 40% 40%
Outros 21% 21% 21%
100
Total 100% 100% %
Fonte: Autor (2021)
Perspectiva de Aprendizagem e Desenvolvimento
Para esta perspectiva foram considerados dois indicadores que são: número
de prémios atribuídos aos funcionários e o número de horas de formação dos
mesmos.
 Número de horas de formação dos funcionários
Gráfico 4.8: Número de horas de formação do pessoal
70%
58%
60%
50%
40%
40%
30%
20%
10%
0%
Sim Não
Fonte: Autor (2021)
Aqui respondeu-se à pergunta número dois do questionário número três,

dirigida aos funcionários: considera suficiente o número de horas de formação do
pessoal? Como se pode ver, a pergunta é fechada, do tipo dicotómica com duas
opções de respostas que são: sim e não. O gráfico 4.8 ilustra que, de todos os
funcionários inquiridos mais da metade (58%) responderam sim, ou seja, estão
satisfeitos com o número de horas de formação que a empresa os proporciona e
menos da metade (40%) disseram não. No entanto, considerou-se as pecentagens
da resposta sim, da maioria (60%), para a análise do indicador. Esta percentagem
indica que a empresa tem apostado na formação dos seus funcionários. Aqui
fizemos lembrar que da amostra selecionada, 2% deles não apareceram.
75
 Número de prémios atribuídos aos funcionários
Gráfico 4.9: Número de prémios atribuídos pela empresa aos funcionários .

45%
40%
35% 38%
35%
30%
25% 27%
20%
15%
10%
5%
0%
discorda Não concorda e nem Concorda
discorda
Fonte: Autor (2021)
Aqui respondeu-se à pergunta número três do terceiro questionário, dirigida

aos funcionários da empresa: concorda com o número de prêmios atribuídos pela
empresa? Desta pergunta tiveram três opções de respostas que são: discorda, não
concorda e nem discorda e concorda. O gráfico 5.9 ilustra que, de todos os
funcionários inquiridos, mais de um quarto (27%) discordaram com o número de
prémios atrubuídos, mais de um quarto (35%) não concordaram e nem discordaram,
mais de um quarto deles (38%) concordaram. Esta última opinião, da maioria
(38%), é que se usou para medir o indicador e esta percentagem significa que maior
parte dos funcionários têm gostado a forma com que a empresa os tem premiado.
A tabela 4.8 resume as percentagens (pesos) das respostas dos funcionários,

por indicador, na perspectiva de processos internos.
Tabela 4. 8: Percentagens dos indicadores da perspectiva do desenvolvimento e aprendizagem.
2014 2015 2016

Nº Prémios atribuídos 39% 39% 39%
Nº Horas formação 60% 60% 60%
Outros 1,0% 1,0% 1%
Total 100% 100% 100%
Fonte: Autor (2021)
Notou-se maior dificuldades em calcular os pesos dos indicadores não-
financeiros em relação aos financeiros. Uma vez calculados os pesos dos
indicadores das duas perspectivas, fez-se a construção do BSC da empresa, como
vemos na secção a seguir.
76
4.1.2 Construção do BSC da empresa.
Nas tabelas e gráficos que se seguem, são calculados os scores dos

indicadores, que serão apresentados posteriormente para medir o desempenho da
empresa. Os pesos de cada perspectiva é atribuído pelos gestores da empresa,
levando em consideração o valor que cada uma delas tem na visão e objectivos da
empresa.
A tabela 4.9 apresenta os valores dos indicadores de todas as prespectivas

do BSC no ano de 2014, que é representada pelo gráfico 4.10. Para a perspectiva
financeira atribuiu-se um peso de 52%. Este peso é distribuído ou multiplicado pelos
pesos dos indicadores da mesma. Ao multiplicar 52% pelo peso da RCP que é 89%
resulta em 46% que é o score, ou seja, este valor (46%) mede o desempenho da
empresa para este indicador. Ao multiplicar 52% pelo peso do EVA que é 11%
resulta em um score de 6% e este valor mede o desempenho da empresa para este
indicador. De forma análoga calculam-se os scores dos outros indicadores nas
respectivas perspectivas. Os resultados da última coluna (os scores) indicam o
desempenho da empresa.
Tabela 4. 9: Valores dos indicadores de todas as prespectivas do BSC no ano de 2014.
2014
PERSPECTIVAS INDICADORES SCORES

PESO PESO
PERSPECTIVA INDICADORES
RCP = RL/CP 89% 46%
FINANCEIRA 52%
EVA = MCR – IMPOSTO 11% 6%
Nº Clientes satisfeitos 37% 7%
CLIENTES 18%
Tempo de entrega 49% 9%
Outros 14% 3%
Prazo p/Execução Tarefas 39% 6%
PROCESSOS
15% Taxa de rejeição 40% 6%
INTERNOS
Outros 21% 3%
Nº Prémios atribuídos 39% 6%
APRENDIZAGEM E
15% Nº Horas formação 60% 9%
DESENVOLVIMENTO
Outros 1% 0%
Fonte: Autor (2021) 100%
O gráfico 4.10 ilustra o descrito na tabela 4.9.
Gráfico 4.10: Scores dos indicadores de todas as prespectivas do BSC no ano de 2014.
77
Nº Horas Outros
formação 6%
Nº Prémios 9%
atribuidos
6%
Taxa de rejeição RCP = RL/CP
6% 46%
Prazo p/Exe-
cução Tarefas
6%
Tempo de
entrega
Nº Clientes
9% satisfeitos EVA = MCR - IMPOSTO
7% 6%
Fonte: Autor (2021)
A tabela 4.10 apresenta os valores dos indicadores de todas as perspectivas

do BSC no ano de 2015, que é representada pelo gráfico 4.11. Para a perspectiva
financeira atribuiu-se um peso de 52%. Este peso é distribuído ou multiplicado pelos
pesos dos indicadores da mesma. Ao multiplicar 52% pelo peso da RCP que é 85%
resulta em 44% que é o score, ou seja, este valor (44%) mede o desempenho da
empresa para este indicador. Ao multiplicar 52% pelo peso do EVA que é 10%
resulta em um score de 5% e este valor mede o desempenho da empresa para este
indicador. De forma análoga calculam-se os scores dos outros indicadores nas
respectivas perspectivas. Os resultados da última coluna (os scores) indicam o
desempenho da empresa.
Tabela 4. 10: Valores dos indicadores de todas as prespectivas do BSC no ano de 2015.
2015
78
PESO PESO SCORE
PERSPECTIVAS PERSPECTIV INDICADORES INDICADORE S
A S
RCP = RL/CP 85% 44%
EVA = MCR –
FINANCEIRA 52%
IMPOSTO 10% 5%
Outros 5% 3%
CLIENTES 18%
Outros 14% 3%
Prazo p/Execução
PROCESSOS Tarefas 39% 6%
INTERNOS 15%
Taxa de rejeição 40% 6%
Outros 21% 3%
APRENDIZAGEM E Nº Prémios atribuidos 39% 6%
DESENVOLVIMENT 15% Nº Horas formação 60% 9,0%
O Outros 1% 0%
100%
Fonte: Autor (2021)
Nº Horas
formação; Outros; 9%
9%
Nº Prémios RCP = RL/CP;
atribuidos ; 6% 44%
Taxa de rejeição;
6%
Prazo p/Exe-
cução Tarefas ;
6% Tempo de
Nºentrega
Clientes; 9%
satisfeitos ; 7% EVA = MCR - IMPOSTO; 5%
Fonte: Autor (2021)
A tabela 4.11 apresenta os valores dos indicadores de todas as prespectivas

do BSC no ano de 2016, que é representada pelo gráfico 4.12. Observando a tabela
4.11, para a perspectiva financeira atribuiu-se um peso de 52%. Este peso é
distribuído ou multiplicado pelos pesos dos indicadores da mesma. Ao multiplicar
52% pelo peso da RCP que é 71% resulta em 37% que é o score, ou seja, este valor
(37%) mede o desempenho da empresa para este indicador. Ao multiplicar 52% pelo
79
peso do EVA que é 7% resulta em um score de 4% e este valor mede o
desempenho da empresa para este indicador. De forma análoga calculam-se os
scores dos outros indicadores nas respectivas perspectivas.Os resultados da última
coluna (os scores) indicam o desempenho da empresa.
Tabela 4.11: Valores dos indicadores de todas as prespectivas do BSC no ano de 2016.
2016
PESO PESO SCORE
PERSPECTIVAS PERSPECTIV INDICADORES INDICADORE S
A S
RCP = RL/CP 71% 37%
EVA = MCR –
FINANCEIRA 52%
IMPOSTO 7% 4%
Outros 22% 11%
CLIENTES 18%
Outros 14% 3%
Prazo p/Execução
PROCESSOS Tarefas 39% 6%
15%
INTERNOS
Taxa de rejeição 40% 6%
Outros 21% 3%
APRENDIZAGEM E Nº Prémios atribuidos 39% 6%
DESENVOLVIMENT 15% Nº Horas formação 60% 9%
O Outros 1% 0%
100%
Fonte: Autor (2021)
80
Outros; 17%
Nº Horas RCP = RL/CP;
formação; 37%
9%
Nº Prémios
atribuidos ; 6%
Taxa de re-
jeição; 6%p/Exe- EVA = MCR -
Prazo
Tempo
cução de entrega
Tarefas ; ; 9% IMPOSTO;
Nº Clientes 4% ; 7%
satisfeitos
6%
Fonte: Autor (2021)
4.1.3. Evolução do bsc ao longo dos três anos
A tabela 4.12 apresenta os indicadores de todas as perspectivas do BSC

durante os três anos, isto é, de 2014 a 2016.
Tabela 4.12: Evolução dos indicadores de todas as prespectivas do BSC durante os três anos.
2014 2015 2016
INDICADORES SCORES SCORES SCORES
RCP = RL/CP 46% 44% 37%

EVA = MCR - IMPOSTO 6% 5% 4%
Nº Clientes satisfeitos 7% 7% 7%
Tempo de entrega 9% 9% 9%
Prazo p/Execução
Tarefas 6% 6% 6%
Taxa de rejeição 6% 6% 6%
Nº Prémios atribuídos 6% 6% 6%
Nº Horas formação 9% 9% 9%
Outros 6% 9% 17%
Fonte: Autor (2021)
O gráfico 4.13 ilustra o descrito na tabela 4.12
Gráfico 4.13: Evolução do BSC ao longo dos três anos
81
50% 46%
44%
45%
40% 37%
35%
30%
25%
20% 17%
15%
10% 9% 9% 9% 9% 9% 9% 9%
6% 7% 6% 6% 6% 6% 5% 7% 6% 6% 6% 7% 6% 6% 6%
5% 4%
0%
SCORES SCORES SCORES
2014 2015 2016
RCP = RL/CP EVA = MCR - IMPOSTO Nº Clientes satisfeitos

Tempo de entrega Prazo p/Execução Tarefas Taxa de rejeição
Nº Prémios atribuidos Nº Horas formação Outros
Fonte: Autor (2021)
O gráfico 4.13 apresenta o resultado geral do desempenho da empresa (os

scores) ao longo dos três anos delimitados neste estudo, levando em consideração
os indicadores das quatro perspectivas. Um score positivo significa avaliação
positiva do indicador.
Observa-se que durante os três anos 2014, 2015 e 2016 o EVA apresentou
valores inferiores a um quarto (6%, 5% e 4% respectivamente) do valor esperado.
Estes valores mostram que a empresa gerou excedentes suficientes aos accionistas
para remunerar os capitais investidos, de acordo com a remuneração exigida,
gerando assim criação de valores. Comparando ao longo dos três anos, houve um
decréscimo de 2%, verificando assim destruição de valores.
A Rendibilidade do Capital Próprio nos três anos 2014, 2015 e 2016

apresentou valores superiores a um quarto (46%, 44% e 37% respectivamente) do
valor esperado. Estes valores mostram que a empresa obteve rendimentos muito
alto sobre o seu investimento. Tendo uma variação nos custos nos últimos três anos
de 9%, que possibilita a empresa a maximização do seu lucro durante os três anos,
por isso cabe ao gestor da empresa traçar novas políticas para que a empresa
possa alcançar os seus objectivos.
82
O número de clientes satisfeitos e o tempo de entrega dos serviços prestados
pela empresa com scores de 7% e 9% respectivamente, mostram que os clientes
têm estado satisfeitos com a prestação dos serviços da empresa.
O prazo de execução de tarefas, a taxa de rejeição pelos clientes dos

serviços da empresa com scores de 6% e 6% respectivamente, indicam que os
funcionários têm sido eficientes nas suas actividades laborais.
O número de prémios atribuídos e o número de horas de formação dos

funcionários mostram que a empresa tem cumprido de forma positiva com as suas
obrigações na formação e estimulação dos seus funcionários.
Todos os resultados supracitados são positivos e portando indicam um

desempenho positivo da empresa.
83
CAPÍTULO V: CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Conclusões
O principal objectivo desta investigação consiste em analisar a problemática
do Balanced Scorecard (BSC) como ferramanta de gestão estratégica numa
empresa de pequeno porte em Angola.
Não existe propósito em que a intenção é intender algo que nao foi aqui
ilustrado como problematica. Existe uma diferença entre problemática e temática.
Temática é o estudo de determinado tema. Já a problemática é o conjunto de
questionamento que podem ser propostos em relação ao que se pretende estudar.
Sendo o BSC uma ferramenta de gestão que procura dar uma visão global e
integrada do desempenho organizacional de acordo com a perspectiva financeira,
incluindo, adicionalmente, três perspectivas não-financeiras, sendo elas a
perspectiva de clientes, a do processo interno e a de aprendizado e
desenvolvimento, que funcionam de modo equilibrado, este revelou um efeito
positivo para os benefícios do planeamento estratégico. O mesmo foi verificado pela
análise dos indicadores de suas perspectivas.
Para ter os resultados criou-se um mapa estratégico, que é a ferramenta
principal do BSC, onde constam os objectivos estratégicos que são a missão, a
visão e a estratégia, e os seus indicadores de desempenho, segundo as suas
perspectivas.
Para cada perspectiva, atribuiu-se um peso e definiram-se dois indicadores.
Para cada indicador foram calculados os seus respectivos pesos. Os pesos dos
indicadores financeiros foram calculados através dos relatórios financeiros
fornecidos pela empresa (o Balanço e as Demonstrações de Resultados). Para os
indicadores das perspectivas não-financeiras, os pesos foram calculados através
dos resultados dos questionários dirigidos aos clientes e aos funcionários da
empresa. Ao multiplicar os pesos dos indicadores com os pesos das perspectivas,
obtem-se os scores que representam os desempenhos de cada indicador na referida
perspectiva.
Na análise efectuada, constatou-se que:
Durante os três anos 2014, 2015 e 2016 o EVA apresentou valores inferiores
a um quarto (6%, 5% e 4% respectivamente) do valor esperado. Estes valores
84
mostraram que a empresa gerou excedentes suficientes aos accionistas para
remunerar os capitais investidos, de acordo com a remuneração exigida, gerando
assim criação de valores. Comparando ao longo dos três anos, houve um
decréscimo de 2%, verificando assim destruição de valores.
A Rendibilidade do Capital Próprio nos três anos 2014, 2015 e 2016

apresentou valores superiores a um quarto (46%, 44% e 37% respectivamente) do
valor esperado. Estes valores mostraram que a empresa obteve rendimentos muito
alto sobre o seu investimento. Tendo uma variação nos custos nos últimos três anos
de 9%, que possibilita a empresa a maximização do seu lucro durante os três anos,
por isso cabe ao gestor da empresa traçar novas políticas para que a empresa
possa alcançar os seus objectivos.
O número de clientes satisfeitos e o tempo de entrega dos serviços prestados

pela empresa com scores de 7% e 9% respectivamente, mostraram que os clientes
têm estado satisfeitos com a prestação dos serviços da empresa.
O prazo de execução de tarefas, a taxa de rejeição pelos clientes dos

serviços da empresa com scores de 6% e 6% respectivamente, indicam que os
funcionários têm sido eficientes nas suas actividades laborais.
O número de prémios atribuídos e o número de horas de formação dos

funcionários mostram que a empresa tem cumprido de forma positiva com as suas
obrigações na formação e estimulação dos seus funcionários.
Todos os resultados supracitados são positivos e portando indicam um

desempenho positivo da empresa.
Estes resultados indicam a evolução do desempenho da empresa em cada

período em que este decorre e permite se os gestores mantêm ou mudam de
estratégia, em função dos objectivos traçados em comparação com os resultados
obtidos.
Em outros estudos como de Anderson e Ottoboni que fundamentam a
proposta de implantação do BSC em pequenas empresas, baseam-se em literaturas
sobre BSC nas pequenas e nas grandes empresas, ressaltam as limitações e
adaptações necessárias para o sucesso da aplicabilidade da metodologia e os
decorrentes benefícios do planeamento estratégico.
85
Concluímos também que a grande inovação do BSC está em não se
preocupar apenas com medidas financeiras e que, com a sua implementação na
empresa Angola Oilfield Supply Service, podem advir alguns benefícios como:
 Permitir uma melhor visualização do futuro;
 Permitir a melhoria de resultados;
 Colocar em prática planos de acção;
 Melorar continuamente a qualidade e o desempenho;
 Monitoramento, medição e direcionamento de acções;
 Favorecer a comunicação e o feedback entre a equipa.
Em suma, com os resultados deste estudo, mostramos que o BSC pode ser
aplicado em uma pequena empresa em Angola.
86
Recomendações
Na sequência do presente trabalho surgiram alguns aspectos que revelaram

interessantes para uma abordagem mais detalhada. De seguida, são referidas
sumariamente aqueles que poderão vir a ser objecto de futura investigação:
1. Recomenda-se um projecto de implementação do Balanced Scorecard na

organização estudada, a fim de aferir se as conclusões tiradas neste estudo
são exequiveis;
2. Recomenda-se a implementação do Balanced Scorecard em mais empresas
e fazerem uma comparação com o método que se tem utilizado para ver qual
é o mais eficáz;
3. Elaborar pesquisa para verificar o grau de sucesso das estratégias de
negócio das PME’s, após a implementação dos indicadores de desempenho
sugeridos por esta pesquisa.
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91

A problemática do Balanced Scorecard na Aoss Lda

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UNIVERSIDADE METODISTA DE ANGOLA

FACULDADE DE CIÊNCIAS JURÍDICAS E SOCIAIS

Programa de Pós-graduação - Mestrado em Auditoria e

A PROBLEMÁTICA DO BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA DE

GESTÃO ESTRATÉGICA NAS EMPRESAS: Estudo de Caso, Empresa Angola

Oilfield Supply Services – Aoss Lda, Referente ao período 2014 - 2016.

Lic. HUMBERTO DA ROSA FILIPE

A PROBLEMÁTICA DO BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA DE

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

Orientador: Prof. Doutor – João Domingos Victor

Luquenia Patrícia Chagas Joaquim Filipe.

Aos meus filhos:

Humberto Emanuel Joaquim Filipe, Domingos Manuel Joaquim

Aos meus pais:

Humberto Filipe Caunde e Rosa Correia Sebastião.

Primeiramente a Deus pela vida e protecção divina.

Ao meu orientador Professor Doutor - João Domingos Victor, pela disponibilidade,

Ao Professor Doutor - João da Costa Canoquena, a Professora Doutora - Ana

A todos os professores do curso de Pós-Graduação (Mestrado) da UMA, pela

A empresa Angola Oilfield Suplly Service pela disponibilidade de informações

A todos os colegas da UMA pelo companheirismo ao longo da formação (2018-

O meu muito obrigado.

A maior gloria não é estar sempre de pé, mas

Confúcio (Sábio e filósofo chines, 551- 479 a.c.)

A presente dissertação subordinada ao tema, “A PROBLEMÁTICA DO

Palavra-chave: Balanced Scorecard; Gestão Estratégica; Avaliação de

Tabela 4. 1: Grau de associação entre o gênero e faixa etária dos clientes...............66

Figura 2.1: Modelo Pirâmide................................................................................................15

Quadro 2.1: As três gerações do conceito BSC...............................................................22

Gráfico 3.1: Faixa etária por género dos clientes.............................................................62

Porém, a relação entre processos de negócio e estratégia é complexa, pela

 O aumento da concorrência, que conduz a uma necessidade de diferenciação

Além de ferramentas que permitam aferir alinhamento estratégico, as

A gestão estratégica é uma componente indispensável para o crescimento de

Pode o BSC ser utilizado como ferramenta de gestão estratégica para a

Analisar o Balanced Scorecard como instrumento de avaliação do

1. Analisar a conceptualização dos conceitos que sustentam o tema.

H1: Se o BSC é uma ferramenta importante de gestão estratégica para a

1.4. Limitação e delimitação do tema

Embora tenha um horizonte temporal relativamente curto, esta dissertação

Sabendo que o principal objectivo das empresas é a maximização dos lucros

O presente trabalho, encontra-se dividido em cnco (5) capítulos.

O último que é o Capítulo V, apresenta as conclusões do trabalho e as

Este capítulo aborda duas questões fundamentais para esta dissertação. A

O segundo tema deste capítulo expande a abordagem anterior sobre o BSC.

2.2 Avaliação do desempenho

Lucena (1992) define a avaliação de desempenho como sendo a

Mesmo que as medidas/indicadores financeiros apresentem limitações,

 Comunicar posições: vem na sequência do ponto anterior, e promove a

 Compelir o progresso: uma vez que as prioridades estejam definidas, a

Por conseguinte, consideramos neste trabalho sete métodos de avaliação de

2.2.1 Valor Económico Agregado

O modelo Economic Value Added (EVA) é um instrumento que mede, num

Quando o EVA é superior a zero, podemos assumir que há criação de valor,

A margem líquida (ML) permite medir vários indicadores e controlar não só os

Fonte: Fernandes et. al., 2015

O capital próprio de uma empresa é fundamental para atrair investidores; não

Fonte: Fernandes et. al., 2015

A partir da relação destes três indicadores, podemos obter a seguinte fórmula

Fonte: Fernandes et. al., 2015

2.2.3 Rácio de Rendibilidade

Saias, Carvalho e Amaral (2006, p.498) argumentam que, de um modo geral,

2.2.3.1 Rendibilidade do capital próprio