Apple Anotado

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05 DE AGOS TO DE 2016
DAVID B. YOFFIE
ERIC BALDWIN
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O futuro da Apple: Apple Watch, Apple TV e/ou
Apple Car?
Desde o lançamento do iPod, em 2001, a Apple era provavelmente a empresa de tecnologia mais
yo
bem-sucedida do mundo. Ela revolucionaria três mercados nos dez anos seguintes: música,
smartphones e tablets. Quando Steve Jobs faleceu, em 2011, as próximas revoluções ficaram à cargo do
seu sucessor, Tim Cook. Em 2015, Cook parecia ter três alvos em potencial: relógios (wearables a),
televisão e carros. Os três eram apostas em futuros cercados de incerteza. Os relógios demonstraram
um início promissor no primeiro trimestre de vendas, mas ainda era cedo demais para declarar a
vitória. A televisão parecia pronta para um movimento disruptivo, mas muitas empresas já haviam
tentado e fracassado em alterar este mercado. E os carros, é claro, representavam a maior oportunidade,
bem como o maior salto para a Apple.
op
Financeiramente, Cook e sua equipe praticamente não tinham restrições: a Apple era a empresa
mais lucrativa do planeta no quarto trimestre de 2014, com lucro líquido de US$ 18 bilhões (vide Anexo
1). Contudo, uma famosa declaração de Steve Jobs dizia que o sucesso da Apple era fruto de “dizer
‘não’ para mil coisas e garantir que não se desviasse do seu percurso ou tentasse fazer coisas demais.
Estamos sempre pensando em novos mercados para entrar, mas é só dizendo ‘não’ que você pode se
concentrar nas coisas que realmente importam”. 1 As principais questões para Cook e sua equipe eram:
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o foco em relógios, TVs e carros era acertado? A Apple estava escolhendo o melhor caminho ao entrar
no segmento de relógios e wearables? A Apple deveria mudar de direção em relação a TVs? Faria sentido
a Apple entrar no segmento automotivo e, em caso afirmativo, como fazê-lo?
No
aNota do tradutor (NT): wearables são dispositivos de tecnologia que podem ser “vestidos” como uma roupa ou acessório, mas
que possuem, ao mesmo tempo, capacidades de se conectar a outros aparelhos ou à Internet.
________________________________________________________________________________________________________________
David B. Yoffie e Eric Baldwin prepararam este caso. Foi revisado e aprovado antes da sua publicação por uma empresa designada. O
financiamento para o desenvolvimento desse caso foi disponibilizado pela Harvard Business School e não pela empresa. Os cases de HBS são
desenvolvidos exclusivamente para utilização em discussões em sala de aula. Cases não tem o objetivo de endossar, ser fonte primária de dados
Do
ou de ilustrações de gerenciamento eficiente ou ineficiente.
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Harvard Business School. A responsabilidade exclusiva pela precisão desta tradução é do tradutor, INSPER Instituto de Ensino e Pesquisa.
O caso original, intitulado «Apple’s Future: Apple Watch, Apple TV, and/or Apple Car?» (716401), Copyright © 2015, foi preparado por os autores,
como base para a discussão em sala de aula, e não para ilustrar a eficiência de uma situação administrativa. Todos os dados da indústria e da
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721-P13 O futuro da Apple: Apple Watch, Apple TV e/ou Apple Car?
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O Apple Watch
Quando a Apple lançou o iPhone 6, em setembro de 2014, ela também apresentou o tão aguardado
e comentado Apple Watch, que passaria a ser distribuído a partir de abril de 2015. Ao anunciar o Watch,
o CEO da Apple, Tim Cook, disse: “Nos propusemos a fazer o melhor relógio do mundo. Trabalhamos
muito duro durante muito tempo em um produto inteiramente novo. E acreditamos que esse produto
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irá redefinir o que as pessoas esperam desta categoria”. 2 Cook e o responsável por design na Apple,
Jonathan Ive, bem como o material de marketing da Apple, chamavam por diversas vezes o Apple
Watch de o produto “mais pessoal” já desenvolvido e definiam o Watch como um acessório de
tecnologia e moda. O Watch, nas palavras de Cook, “precisava refletir o seu gosto e expressar o que
você gostaria de expressar sobre si mesmo. É meio como as suas roupas e os seus sapatos... Nós
percebemos que só a tecnologia não era o suficiente, que precisava haver um elemento de estilo”. 3
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A Apple viu o Watch abrir caminho para o que a revista Wired descreveu como “a futura fusão entre
tecnologia e moda”.4 A equipe da Apple também buscava mudar a maneira como as pessoas interagiam
com a tecnologia móvel ao limitar a frequência e a duração das interações com os seus iPhones. Um
estudo de 2013 mostrou que os usuários destratavam os seus smartphones, em média, mais de 100
vezes por dia, e os analistas estimavam que pelo menos 2/3 dessas interações poderiam ser atendidas
por um relógio ou outro dispositivo wearable. 5 A Apple projetou o Watch para fornecer apenas as
informações e notificações necessárias dos telefones dos usuários, que poderiam ser acessadas com
uma rápida olhada, permitindo que eles se mantivessem focados em outras tarefas ou no mundo à sua
op
volta. As interações com o Watch precisavam ser rápidas, de apenas 5 a 10 segundos. Para alcançar
esse objetivo, os designers da Apple simplificaram algumas funcionalidades e eliminaram outras
completamente. Segundo Kevin Lynch, líder do projeto Apple Watch, “Estamos muito conectados a
todo momento com a tecnologia ultimamente. As pessoas carregam seus telefones consigo e olham
demais para as telas. As pessoas querem um nível de engajamento, mas como oferecer isso de uma
maneira um pouco mais humana, aproveitando um pouco mais o momento quando se está com
tC
alguém?”. 6
Relógios, Smartwatches e Tecnologia Wearable

Embora a emergente categoria de tecnologia wearable incluísse diversos formatos – tais como óculos,
camisetas smart e tecnologias modulares que poderiam ser usadas em diversas partes do corpo – os
smartwatches e outras tecnologias usadas no punho respondiam pelo maior volume em 2015. Nas
No
palavras de Alan Dye, responsável pelo grupo de Interface do Usuário da Apple, “Havia um
sentimento de que a tecnologia passaria a ser usada sobre o corpo. Sentimos que o lugar natural, o
lugar de relevância e significância histórica, era o punho”. 7 Essa relevância histórica vinha, é claro, da
trajetória do relógio como um dispositivo de medição de tempo. Ao desenvolver o Apple Watch,
Jonathan Ive havia passado meses pesquisando a história da medição do tempo, chegando a convidar
especialistas em relógios para a sede da Apple para falar sobre o que um deles descreveu como “a
filosofia dos instrumentos de medição do tempo”. Ive explica que “O que era interessante é que levou
séculos para [a tecnologia de medição do tempo] chegar ao punho, para nunca mais sair de lá. Eu diria
que o punho é o lugar certo para a tecnologia”. 8
Do
Embora encontremos instrumentos de medição do tempo desde o Egito antigo, os primeiros

relógios mecânicos surgiram na Europa, no século XIV. Já os relógios portáteis, como viria a ser o
relógio de pulso, surgiram no século XVI. Estes primeiros relógios portáteis eram usados ao redor do
pescoço ou carregados nos bolsos ou em bolsas. O primeiro relógio de pulso surgiu em 1810, mas foi
após a Primeira Guerra Mundial que a popularidade dos relógios de pulso superou a dos relógios de
O futuro da Apple: Apple Watch, Apple TV e/ou Apple Car? 721-P13
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bolso. Com o passar do tempo, o centro geográfico da fabricação de relógios de parede e portáteis se
estabeleceu na Suíça. Em 1945, os 2,5 mil relojoeiros do país já respondiam por 87% de toda a produção
mundial de relógios portáteis. 9 Com a concorrência de fabricantes de baixo custo e o surgimento de
relógios à bateria que utilizam tecnologia de quartzo, a indústria relojoeira suíça quase colapsou nos
anos 1970 e 1980. Porém, ainda na primeira década do século XX o setor já havia se recuperado, em
parte ao posicionar relógios portáteis mecânicos como artigos de luxo, valorizados por sua beleza,
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construção artesanal e estilo, tanto quanto por sua precisão. Os relojoeiros suíços continuaram
dominando o segmento de relógios mecânicos de alto nível com marcas famosas, tais como Rolex,
Omega, Breitling e Patek Philippe. 10 Enquanto relógios de pulso baratos eram vendidos por US$ 10, os
relógios de alto nível eram vendidos a mais de US$ 1 mil e respondiam por 45% das vendas globais de
relógios, em 2014. 11 No mundo todo, o setor de relógios de pulso registrou receitas superiores a US$
64 bilhões, em 2014, um crescimento em relação a pouco mais de US$ 45 bilhões, em 2009.12
yo
Vários grandes fabricantes de smartphones haviam lançado smartwatches no final de 2014, a maioria
dos quais se conectava aos smartphones e permitiam aos usuários receber e responder a notificações
do telefone, além de rodar aplicativos de terceiros. O volume de vendas, embora crescente, ainda era
pequeno em 2014, entre 3,6 milhões e 6,8 milhões de unidades, dependendo do recorte do mercado (o
número maior incluía dispositivos de saúde e exercícios físicos, com funcionalidades mais limitadas
que verdadeiros smartwatches). A receita total do setor era inferior a US$ 1,2 bilhão (o Anexo 2
apresenta as vendas de smartwatches no mundo todo entre 2013 e 2014). Os analistas previam
crescimento rápido, contudo, em parte devido ao lançamento do Apple Watch. Uma pesquisa de
op
mercado realizada pela consultoria IHS estimou que o mercado de smartwatches cresceria de 3,6
milhões para 34 milhões de unidades em 2015, com o Apple Watch respondendo por mais da metade
das vendas. A previsão era de que o mercado atingiria mais de 100 milhões de unidades em 2020, com
a proporção entre as vendas de smartwatches e smartphones passando de 1:500 para 1:20 até 2020. 13
Em março de 2014, o Google anunciou o sistema Android Wear, estendendo a plataforma móvel
tC
Android para relógios e outros dispositivos wearable. Samsung, Motorola, Sony, LG e Asus
apresentaram relógios baseados na plataforma no final daquele ano, embora a Samsung e a LG também
continuassem a desenvolver e lançar relógios baseados nas suas plataformas proprietárias. A empresa
Pebble, pioneira no segmento de smartwatches, também desenvolveu o seu próprio sistema
operacional para smartwatches. Assim como ocorre com smartphones, a implantação de relógios
Android variava consideravelmente, com diversas especificações, materiais, preços e formatos,
incluindo relógios quadrados e redondos (o Anexo 3 apresenta alguns modelos e preços de
smartwatches). Relógios que utilizavam o sistema Android Wear eram compatíveis com qualquer
No
smartphone que tivesse as versões mais recentes do sistema Android. Os relógios pareavam com os
telefones através de tecnologia Bluetooth ou, a partir da terceira versão da plataforma, lançada em maio
de 2015, através de Wi-Fi, caso o relógio não estivesse próximo ao telefone. O sistema Android Wear
mostrava mensagens de texto, e-mails, chamadas e outros alertas a partir dos telefones dos usuários,
através de avisos que podiam ser arrastados para ignorar ou clicados para abrir. O sistema incluía
ainda aplicativos-padrão de saúde e exercícios, além de possibilitar a gravação local de músicas nos
próprios relógios. O Android Wear aceitava aplicativos de terceiros e, segundo o Google, aplicativos
para telefones Android poderiam ser facilmente adaptados para a plataforma wearable. Em maio de
2015, já havia mais de 4 mil aplicativos Wear disponíveis, incluindo centenas de mostradores
Do
diferentes. 14 O sistema Android Wear dependia fortemente de comandos de voz e ditado, e alguns
usuários relataram que o seu reconhecimento de voz era superior ao da Apple. O Android Wear
também destacava o Google Now, seu “assistente pessoal inteligente”, criado para mostrar
automaticamente no relógio informações relevantes ao horário e à localização do usuário (tais como
previsão do tempo, informações sobre transporte público ou situação do trânsito). Embora alguns
avaliadores tenham elogiado o sistema de notificação do Google por seu rápido acesso a informações
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úteis, outros reclamaram da limitada capacidade do Android de se escolher como as notificações
seriam entregues do telefone para o relógio, além das tentativas de antecipar quais informações os
usuários iriam querer receber, levando a um excesso de notificações que cruzaria a linha entre o útil e
o incômodo. 15
Pebble Pebble, uma startup fundada em 2012 e financiada através de uma campanha recorde da
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plataforma de financiamento coletivo Kickstarter, inventou a categoria smartwatch com o seu
relógio Pebble, no início de 2013. Em 2014, vendeu cerca de 700 mil relógios, conquistando 8% do
mercado. 16 O relógio Pebble básico era equipado com um mostrador preto e branco, e a capacidade de
mostrar (mas não responder) notificações de e-mails, chamadas, texto e outras enviadas por aparelhos
iPhone ou Android. A plataforma Pebble também oferecia milhares de aplicativos compatíveis com
iOS e Android. O relógio era à prova d’água e sua bateria durava até sete dias, embora sofresse de
baixa capacidade armazenagem - o que permitia aos usuários instalar apenas oito aplicativos, na época
yo
- e era equipado com um mostrador pequeno, preto e branco, e sem função touch. Era comercializado
por US$ 99 (com base em plástico e pulseira em silicone) ou por US$ 199 (com base em aço inox e
pulseira em couro). O Pebble tinha previsão de lançamento de uma versão atualizada, no final de 2015,
equipada com um novo Sistema Operacional (OS), mostrador colorido do tipo e-paper e microfone. 17
Samsung A Samsung era a líder de mercado, com a venda de 1,2 milhão de relógios em 2014.
Dos consumidores dos EUA que relataram possuir um smartwatch no final de 2014, quase 45%
possuíam um relógio Samsung, com a LG, Motorola, Sony e Pebble cada uma respondendo por
op
uma participação entre 8-11% cada.18 Em setembro de 2013, a Samsung lançou o seu primeiro
smartwatch, o Galaxy Gear; no final de 2014, a Samsung já oferecia seis modelos diferentes na linha
Gear. A maior parte dos relógios utilizava o OS Tizen e exigia um smartphone Samsung Galaxy para
pareamento. A Samsung oferecia ainda o Gear Live, lançado com o sistema Android Wear e capaz de
parear com qualquer smartphone Android. O Tizen, assim como os sistemas iOS e Android, foi
projetado para equipar dispositivos de várias categorias: smartphones, tablets, sistemas de
tC
entretenimento veicular, netbooks, smartwatches e smart TVs. Embora o Tizen fosse, em teoria, uma
plataforma aberta, a Samsung tinha sido a única fabricante a lançar dispositivos equipados com o OS
até o início de 2015.
Outros importantes participantes entre as empresas de tecnologia foram a LG, Motorola e Sony,
enquanto relojoarias de luxo também tinham planos de entrar no mercado. Em março de 2015, por
exemplo, a Tag Heuer anunciou a sua intenção de estabelecer uma parceria com a Intel para o
No
lançamento de um smartwatch Android de luxo até o final do ano.19
Versões e Preços
Para tornar o Watch um produto profundamente pessoal, a Apple oferecia aos usuários uma série
de opções. O Watch vinha em três versões, ou “coleções” como a Apple as chamava, diferenciadas pelo
material utilizado nos mostradores, na base no relógio e nas pulseiras, e não pelas especificações
técnicas, que eram as mesmas nas três. Todas as versões estavam disponíveis com telas de 38mm ou
42mm. A principal coleção, chamada simplesmente de Apple Watch, vinha com base em aço inox,
Do
mostrador em cristal de safira e acompanhava diversas pulseiras de couro, aço ou de uma borracha de
alta qualidade, chamada fluoroelastômero, a preços que variavam de US$ 549 a US$ 1.099, dependendo
do tamanho do mostrador e do material da pulseira. O modelo mais barato, o Apple Watch Sport, era
vendido a partir de US$ 349 (ou US$ 399 no caso do mostrador maior), e possuía base em alumínio,
pulseira em fluoroelastômero e mostrador em vidro. Já o Apple Watch Edition, com base em ouro 18-
quilates e mostrador em cristal de safira, tinha preços que variavam de US$ 10.000 até US$ 17.000. As
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possibilidades de escolha de tamanhos do mostrador e pulseiras entre as três coleções resultavam em
38 combinação diferentes. Além disso, a vasta linha de mostradores digitais para os relógios significava
uma variedade quase infinita de combinações. De acordo com Alan Dye, “Não queríamos três
variações, queríamos milhões de variações. Através da combinação de hardware e software, podíamos
alcançar isso”. 20
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Assim como no caso dos computadores e smartphones, a Apple visava ao mercado de alta renda
com o Apple Watch. O relógio Sport mais barato, de 38mm, ao preço de US$ 349, custava mais que o
mais caro smartwatch das concorrentes Samsung, LG, Motorola e Pebble (o Anexo 3 traz modelos e
preços de smartwatches para comparação). 21 Tais preços permitiam à Apple manter as suas
tradicionais margens altas, já que a lista de materiais para o Sport Watch de 38mm não passava de US$
84, ou apenas 24% do preço final. 22
yo
O lançamento
A Apple deu início à pré-venda em 10 de abril de 2015. O estoque inicial acabou em algumas horas.
Ao contrário dos lançamentos anteriores, a Apple não comercializou o Watch inicialmente nas suas
lojas, embora os clientes pudessem agendar um horário para testar o relógio na loja. A maioria das
versões do Watch estava disponível apenas online, embora a Apple comercializasse a versão de alto
nivelWatch Edition em lojas de grife de design especializadas. 23 Nos momentos que antecederam o
op
lançamento do Watch, as estimativas dos analistas para o potencial de vendas em 2015 variavam
bastante, entre 8 milhões e 41 milhões de unidades. 24 Uma pesquisa da Reuters realizada no início de
abril estimava que as vendas atingiriam aproximadamente 15 milhões de unidades, o que era mais que
o dobro de todas as vendas do setor em 2014 25 (vide Anexo 2). A Apple vendeu 1,7 milhão de unidades
nas primeiras duas semanas após o lançamento, embora tenha conseguido entregar apenas 20% dos
pedidos.26 Observando que “a forte demanda dos clientes será superior ao abastecimento no
lançamento”, a Apple prometeu que os modelos seriam enviados até junho, dois meses após a data
tC
oficial de lançamento, 24 de abril. Além da alta demanda, havia relatos de que um importante
componente do Watch fabricado por apenas dois fornecedores apresentava defeitos, obrigando a
Apple a descartar alguns dos relógios prontos e a migrar toda a fabricação para um único fornecedor,
o que limitava a produção. 27
A Apple investiu fortemente em publicidade. No mês entre o evento de lançamento, no dia 09 de

março, e o início da pré-venda, em 10 de abril, a Apple gastou US$ 38 milhões em publicidade do Watch
No
na televisão. Para fins de comparação, a empresa havia gastado US$ 42 milhões com publicidade do
iPhone 6 na TV ao longo de 6 meses. Para o primeiro anúncio impresso do Watch, a Apple reservou 12
páginas na edição de março da revista Vogue, como parte da edição de moda primavera da revista (a
um custo, segundo analistas do setor, de mais de US$ 2,2 milhões) 28, além de colocar o novo produto
no braço de uma topmodel na capa da edição de março da revista Self. 29
Funcionalidades
No nível mais básico, o Apple Watch era um relógio, equipado com uma variedade de mostradores
Do
digitais para se escolher, e uma ferramenta extremamente precisa de medição do tempo. Além de
mostrar as horas, o Apple Watch incorporava aplicativos comuns de saúde e exercícios, entre eles um
monitor cardíaco, monitor de movimentos, contador de calorias e lembretes periódicos para levantar-
se e mover-se. Assim como outros smartwatches, o Apple Watch, quando pareado com um iPhone 5
ou superior, trazia para o braço do usuário algumas das funcionalidades do seu telefone, tais como
notificações de mensagens de texto, chamadas, e-mails, eventos do calendário ou informações de
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aplicativos de terceiros. O objetivo era fornecer ao usuário notificações e informações rápidas e
acessíveis, disponíveis em apenas uma “olhada”, buscando reduzir o número de vezes que eles
interagiam com os seus iPhones. Também permitia aos usuários controlar a música sendo reproduzida
(além de armazenar músicas no próprio Watch), acessar mapas e navegação além de incorporar
funcionalidades adicionais de aplicativos de terceiros.
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O Watch apresentou várias inovações em sua interface com o usuário. Ele incluiu o que a Apple
chamou de “coroa digital”, parecida com o botão de corda de um relógio tradicional, que permitia ao
usuário rolar ou dar zoom na tela. A tela de tipo touch incluía uma função chamada “toque forçado”,
que abria opções adicionais caso o usuário pressionasse a tela com mais força que o normal. Outra
inovação era a ferramenta “taptic” de resposta tátil, que alertava o usuário sobre diferentes tipos de
notificação ao vibrar de maneiras diferentes em seu punho. Além disso, a interação com o Watch
dependia fortemente da Siri, a assistente de voz da Apple.
yo
Embora as primeiras avaliações tenham sido positivas, em sua maioria, alguns avaliadores
apontaram deficiências. O baixo desempenho era uma reclamação comum, especialmente enquanto o
Watch recebia dados do iPhone pareado. Alguns reclamavam da duração da bateria, já que o Watch
normalmente precisava ser recarregado todos os dias. Além disso, os cerca de 3,5 mil aplicativos
disponíveis nos primeiros dias após o lançamento representavam uma pequena fração dos aplicativos
disponíveis na loja de aplicativos da Apple. As avaliações iniciais indicavam ainda que a maioria dos
aplicativos não havia sido bem otimizada para o Watch, oferecendo informações insuficientes ou
op
desnecessárias. Mesmo assim, os analistas estimavam que o número de aplicativos disponíveis
atingiria 100 mil até 2016.30
Restavam ainda muitas dúvidas importantes quanto ao futuro do Watch: Após a alta demanda
inicial, a Apple seria capaz de manter o interesse? Conforme a concorrência reagisse, os dispositivos
Android seriam capazes de conquistar 80% da categoria, assim como fizeram com os smartphones, ou
a Apple conseguiria manter a sua participação de mercado? Cook deveria sequer se importar com a
tC
participação relativa de mercado? E o que Cook deveria dizer à sua equipe sobre os próximos passos
estratégicos?
Apple TV
Além do Apple Watch, todos aguardavam a grande entrada da Apple no segmento de TVs. O
No
próprio Steve Jobs havia alimentado os rumores quando disse ao seu biógrafo Walter Isaacson, em
2011, que “Gostaria de criar um televisor integrado que fosse extremamente fácil de usar. Ele se
conectaria sem nenhum esforço a todos os seus dispositivos e ao iCloud... Ele terá a interface de
usuário mais simples que você poderia imaginar. Eu finalmente consegui resolver isso”. 31 Apesar das
afirmações de Jobs, contudo, a Apple ainda não tinha transformado a sua oferta de TV em um produto
relevante até 2015, nem tinha se tornado um player importante no setor de televisores. No entanto, os
executivos da Apple seguiam deixando claro que viam os televisores como um segmento pronto para
um movimento disruptivo. Eddy Cue, Vice-Presidente Sênior de Software e Serviços de Internet da
Apple, reclamou no início de 2014, que “usar a TV era horrível”, relegando as novas tecnologias à
Do
condição de “videocassetes” superestimados e lamentando que “a experiência não avançava”. Cook

demonstrou a mesma visão mais tarde naquele ano: “A TV é uma daquelas coisas que, pra ser sincero,
está presa ainda nos anos 1970... a interface é horrível... você assiste a coisas conforme elas aparecem,
a menos que se lembre de gravar”. 32 Após a Apple anunciar, em março de 2015, que o HBO Now, o
novo serviço de streaming por assinatura da HBO, seria disponibilizado exclusivamente em
t
os
dispositivos Apple durante os primeiros 90 dias, Cook afirmou que o “Apple TV vai reinventar a
maneira de assistir televisão e isso é só o começo”. 33
A Apple havia feito as primeiras investidas no setor de TV em 2005, quando passou a oferecer
programas de TV para download através da loja do iTunes, para que os usuários assistissem em seus
computadores ou iPods com capacidade para reprodução de vídeos. Após Jobs comentar sobre
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“resolver” o problema das TVs, os analistas esperavam que a Apple lançasse um novo aparelho de TV
de alta definição. O setor de televisores representava vendas de mais de US$ 100 bilhões, mas era
bastante desafiador: os fabricantes de televisores geralmente operavam com margens pequenas, de 5%
em média, sendo que o ciclo de troca de aparelhos era bastante longo, de cerca de oito anos, em média. 34
A Apple vinha trabalhando aparentemente em um televisor há vários anos, testando telas de ultra-alta-
definição, sensores de movimento e câmeras que permitissem chamadas por vídeo. Entretanto, uma
reportagem do Wall Street Journal, em maio de 2015, revelou que a Apple havia encerrado seus esforços
yo
e desmontado a equipe do projeto em 2014. 35
Embora a Apple tivesse desistido dos planos de fabricar um aparelho de TV, os analistas esperavam
que a Apple realizasse um movimento relevante no segmento de TVs entre 2015 e 2016. Comentaristas
do setor presumiram que a Apple fosse lançar um serviço direto (ou OTT, do inglês over-the-top) de
streaming b de vídeos baseado em assinatura. O termo over-the-top, ou OTT, refere-se a conteúdos de
TV transmitidos diretamente a computadores, dispositivos móveis ou smart TVs através de uma
conexão de Internet banda larga, sem a necessidade de assinatura de TVs a cabo ou por satélite.
op
A principal oferta da Apple seria provavelmente uma nova geração do Apple TV, o seu set-top box c,
que não recebia atualizações desde 2012. A Apple havia lançado a primeira geração do Apple TV em
2007. A um preço inicial de US$ 299, o Apple TV oferecia aos usuários uma forma de consumir o seu
conteúdo do iTunes (filmes, programas de TV e músicas adquiridas e baixadas) em um televisor. A
segunda geração do Apple TV, lançada em 2010 a um preço de US$ 99, migrou de um modelo de
armazenagem e reprodução para um modelo de streaming, dispensando um disco rígido espaçoso. Ela
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oferecia uma forma simples de acessar, organizar e transmitir conteúdos para a TV. O Apple TV incluía
ainda o AirPlay, que permitia aos consumidores reproduzir em suas TVs determinados conteúdos
diretamente dos seus iPhones, iPads ou computadores Macs. Grande parte do conteúdo do Apple TV
vinha de outros provedores, tais como Netflix ou Hulu, que exigiam assinaturas individuais, ou de
canais que exigiam contratos com alguma TV por assinatura. No início de 2015, a Apple já havia
vendido cerca de 25 milhões de aparelhos Apple TV; o volume relativamente pequeno de vendas (para
os padrões Apple) levou os executivos da Apple a se referir ao produto de TV como um “hobby”. Em
No
março de 2015, a Apple reduziu o preço para US$ 69, provavelmente para limpar o estoque. O Apple
TV tinha vários concorrentes, tais como Roku, Amazon e Google, que comercializavam dispositivos
que permitiam o streaming para aparelhos de TV a preços que variavam de US$ 35 a US$ 99. 36
O apelo da Apple e de seus concorrentes no mercado de OTT era incentivar o chamado “corte do
cabo”. A insatisfação com o aumento dos preços de TV por assinatura incentivava um número cada
vez maior de consumidores a “cortar” os serviços de TV a cabo ou por satélite (ou nem mesmo assinar
os serviços, como no caso de consumidores mais jovens). Uma opção para a Apple era oferecer um
serviço de assinatura que incluísse menos canais que uma assinatura tradicional de TV a cabo ou por
Do
satélite, algo como 25 canais, por um preço menor, talvez US$ 30 por mês. Havia rumores de que a
Apple mantinha conversas com produtoras de conteúdo como Disney, 21st Century Fox, CBS Corp,
b NT: transmissão de áudio e vídeo pela Internet
c NT: aparelhos que adicionam funcionalidades a televisores, tais como acesso à Internet, acesso a canais digitais e outros.
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Discovery e outras para licenciar seus conteúdos, além de emissoras como ABC, CBS, Fox, ESPN e
Discovery Channel. De acordo com comentaristas do setor, as conversas com a Comcast, proprietária
da NBCUniversal, haviam sido interrompidas em 2014. 37
O setor de TV
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Se a Apple fosse entrar no negócio intermediação de conteúdo de TV, significaria entrar em um
setor em transformação. O setor de TV tradicional estava dividido entre as programadoras, que
desenvolviam conteúdos, e as operadoras de TV por assinatura que levavam essas emissoras até a casa
das pessoas. As principais programadoras eram Viacom (detentora de canais como MTV, Nickelodeon
e Comedy Central), Disney (ABC, ESPN e Disney Channel), Time Warner (CNN, TNT, TBS e HBO),
21st Century Fox e NBCUniversal. Já as operadoras de TV por assinatura incluíam a Comcast, Time
Warner Cable, Charter e Verizon, além das operadoras por satélite DirecTV e Dish Network (o Anexo
yo
4 traz os maiores serviços de TV por assinatura).
Streaming O aumento da presença da Internet banda larga nos lares dos EUA – no final de 2014,
75% dos lares possuíam acesso à Internet de alta velocidade – tornou a transmissão de vídeo via
streaming uma opção às tradicionais TVs aberta, a cabo ou por satélite. A ampla disponibilidade de
banda larga foi um dos fatores mais importantes no movimento de “cortar” o cabo. Mais de 40% dos
lares dos EUA tinham acesso à assinatura de serviços de vídeo por demanda (SVOD), sendo que 12,5%
op
dos lares assinavam mais de um serviço. A Netflix foi a pioneira, com presença em 36% dos lares dos
EUA (e mais de 62 milhões de assinantes no mundo todo no início de 2015), seguida pelos serviços de
streaming Amazon Prime e Hulu Plus, presentes em 13% e 6,5% dos lares, respectivamente. Os lares
com presença de serviços SVOD possuíam renda média substancialmente mais alta, faixa etária mais
jovem e maior tendência à presença de crianças, se comparados a outros lares. Além de concorrer com
as distribuidoras tradicionais de TV por assinatura, os serviços de streaming, tais como os oferecidos
pela Netflix, Hulu e Amazon, passaram a oferecer conteúdo exclusivo original. Do outro lado da
tC
equação da distribuição de conteúdos, a HBO anunciou um serviço independente de streaming por

assinatura no início de 2015, dispensando as plataformas de distribuição. Na mesma linha, no final de
2014, a CBS passou a oferecer serviços de streaming por assinatura tanto para conteúdos novos quanto
antigos. 38
Com o crescimento da audiência de OTTs , o número de norte-americanos que assinavam serviços

de TV por assinatura (cabo, satélite ou fibra) diminuiu, embora apenas ligeiramente, pela primeira vez
No
na história em 2013, registrando uma queda de 250 mil para 100 milhões de assinantes, que foi seguida
por nova diminuição em 2014. 39 Além disso, o equilíbrio no setor de TVs por assinatura havia pendido
com o tempo para provedoras por satélite. A TV a cabo (de empresas de cabo ou telefone) havia
diminuído a sua presença de 71% dos lares, em 2001, para menos de 57%, em 2015, enquanto as
alternativas por satélite haviam crescido de menos de 12% para mais de 30% no mesmo período. 40
TVs aberta, a cabo ou por satélite tradicionais Apesar da tendência de redução das TVs por
assinatura, as estruturas de TV aberta, a cabo e por satélite ainda dominavam a forma pela qual os
norte-americanos acessavam conteúdos da TV, com a presença de empresas de TV por assinatura
Do
chegando a 85% dos lares do país, em 2014.41 A audiência tradicional, chamada também de audiência
linear – aquela que assiste a programas em seus horários de transmissão agendados – continuava sendo
a principal forma de se assistir à TV. No final de 2014, o norte-americano médio passava mais de 141
horas por mês assistindo à TV tradicional, comparado a apenas 14 horas assistindo à TV por demanda
(sem programação linear), menos de 11 horas assistindo a vídeos online e menos de 2 horas assistindo
a vídeos em seus smartphones. No entanto, o tempo dispendido assistindo à TV tradicional
t
os
mensalmente diminuiu quase 10 horas (6%) desde 2012, enquanto a audiência de programação não
linear na TV, vídeos online e em smartphones cresceu ligeiramente. 42 Embora as pessoas valorizassem
cada vez mais a possibilidade de assistir TV em seus dispositivos móveis, 63% preferiam assistir à
programação de vídeo na maior tela possível, ou seja, em seus aparelhos de TV. 43
Pacotes de TV a cabo e por satélite ofereciam cada vez mais canais, mas o número de canais que os
rP
assinantes realmente assistiam continuava representando uma pequena fração do número total
disponível. Em 2013, cada lar já recebia, em média, 189 canais (comparado a 129, em 2008), mas assistia
a apenas 17, em média, o mesmo número de canais assistidos em 2008. 44 Ao mesmo tempo, os preços
das TVs a cabo subiam rapidamente. De acordo com a FCC (órgão federal regulador de comunicações
dos EUA), o preço médio de serviços expandidos de cabo (serviço básico mais os serviços de
programação adicional mais assinados) superava US$ 64 ao mês, no início de 2013. 45 Entre 1995 e 2013,
os preços de serviços de TVs a cabo cresceu a uma taxa anual de 6,1%, mais que o dobro da inflação
yo
(2,4%) no mesmo período. 46 No início de 2014, a Comcast, maior operadora de TV a cabo do país, com
mais de 22 milhões de assinantes, cobrava, em média, quase US$ 79 por mês pela assinatura de TV.47
A empresa de pesquisa de mercado Frost & Sullivan estima que a receita média por usuário das
operadoras de TV por assinatura nos EUA era de aproximadamente US$ 75 por mês, em 2014. 48
As provedoras de TV a cabo e por satélite, por sua vez, pagavam uma taxa de retransmissão por
cada assinante, para cada emissora da sua grade. Em 2014, as provedoras norte-americanas de TV por
assinatura pagaram um total de US$ 45,6 bilhões por conteúdo. 49 As taxas variavam de maneira
op
significativa. A emissora de esportes da Disney, a ESPN, era de longe a mais cara, cobrando das
empresas de TV a cabo US$ 6,61 por mês, para cada assinante. Os analistas estimavam que, em 2015, a
ESPN tenha recebido US$ 7,5 bilhões em taxas pagas pelas operadoras de TV por assinatura, enquanto
a TNT, a segunda emissora mais cara, cobrando US$ 2 por mês, teria recebido quase US$ 2 bilhões. 50
Canais menos famosos poderiam custar menos de 10 centavos de dólar por assinante, por mês. Os
canais mais populares, apesar de serem os mais caros, agregavam mais valor às provedoras, enquanto
tC
os centavos pagos mensalmente por usuários para emissoras menos populares tinham um efeito
cumulativo, considerando que haviam bem mais que 100 emissoras do tipo. Com isso, em 2013, os 35
canais mais assistidos da TV a cabo respondiam por 66% da audiência, mas por apenas 34% dos custos
de programação das provedoras.51
Alguns participantes do mercado tentavam mudar o jogo. A provedora de TV por satélite Dish
Network, por exemplo, passou a oferecer um serviço de streaming pela Internet chamado SlingTV, no
início de 2015. O serviço incluía cerca de 20 canais populares pagos, entre eles ESPN, TBS, CNN e A&E,
No
por um valor de US$ 20 mensais. Pacotes adicionais de esportes, notícias, programação infantil ou estilo
de vida poderiam ser contratados por mais US$ 5 mensais. Foi a primeira vez que uma empresa de TV
por assinatura ofereceu um pacote reduzido de TV do tipo OTT, após importantes negociações para
convencer as programadoras a participar. A Disney, por exemplo, deu à Dish o direito de distribuir de
maneira tanto linear quando sob demanda o conteúdo de canais populares da Disney, tais como ABC,
ESPN e ESPN2, via SlingTV. Em troca, a Dish concordou em adicionar alguns canais menos populares
da Disney, inclusive o seu canal de futebol americano universitário, ao seu pacote por satélite. Como
parte do acordo, a Disney também desistiu de um processo na justiça contra a funcionalidade da Dish
de “pular os comerciais”, em troca de a Dish desabilitar este serviço para a programação da ABC. 52
Do
Lucros Os lucros das indústrias do entretenimento e mídia cresceram em todos os anos entre
2010 e 2014. 53 A publicidade na TV continuava sendo um grande negócio. De acordo com a Nielsen, os
gastos com publicidade na TV atingiram US$ 78 bilhões, em 2013, acima dos US$ 64 bilhões registrados
em 2009. 54 (Para fins de comparação, a receita de anúncios online era de aproximadamente US$ 42
bilhões em 2013, de acordo com pesquisa da PricewaterhouseCoopers 55). O custo médio de uma
t
os
publicidade pontual de 30 segundos em horário nobre em canais a cabo ou abertos havia diminuído de
US$ 8.900 para US$ 7.800 no mesmo período, conforme as verbas de publicidade migravam para a
programação digital. 56 As operadoras de TV por assinatura, que cobravam quase o dobro do que
pagavam por programação, registravam margem de lucro média de aproximadamente 40% em 2013.
As programadoras eram quase tão lucrativas, com margens de cerca de 37%. Já as operadoras de TV
por satélite, emissoras abertas e produtoras de filmes e programas de TV eram bem menos lucrativas,
rP
com margens médias de 25%, 17% e 11%, respectivamente. 57
O setor de TV mudava rapidamente e o potencial de comercializar novos serviços para aqueles que
abandonavam o cabo representava uma oportunidade. As dúvidas que Tim Cook precisava considerar:
a TV era uma distração ou a oportunidade certa para a Apple? Seria a Apple capaz de causar um
movimento disruptivo no mercado de TV? Seria a Apple capaz de desenvolver um diferencial
competitivo na distribuição de conteúdos para a sala-de-estar?
Um Apple Car?
yo
Se a Apple queria novos mercados para conquistar, outro candidato óbvio era o automotivo. As
vendas anuais de veículos atingiram um valor estimado de US$ 1,6 trilhão no mundo todo, em 2014
(comparado a US$ 400 bilhões e US$ 266 bilhões de vendas de smartphones e computadores pessoais,
respectivamente). 58 O setor automotivo parecia estar pronto para duas possíveis revoluções: o carro
op
elétrico, encabeçado pela Tesla, e o carro autônomo. As duas tendências ainda eram incipientes, o que
tornava o setor um alvo potencialmente mais atraente. Em março de 2015, Cook foi perguntado duas
vezes sobre os rumores de que a Apple considerava a aquisição da fabricante de carros elétricos Tesla.
O CEO da Tesla, Elon Musk, admitiu ter conversado com a Apple, embora tenha negado qualquer
sugestão de aquisição ou parceria.
tC
Os rumores de que a Apple estaria atrás do seu próprio projeto automotivo surgiram pela primeira
vez nos jornais Financial Times e Wall Street Journal, em fevereiro. Os jornais, citando fontes anônimas,
diziam que a Apple teria dado início a um projeto de um carro elétrico, sob o codinome Titan, que
empregava centenas de funcionários em um pequeno projeto-piloto do tipo skunkworks d próximo às
instalações da Apple em Cupertino. Dizia-se que o projeto estaria sendo liderado pelo veterano da
empresa Steve Zadesky, que também liderara as equipes que desenvolveram o iPod e o iPhone
originais, e que atuou como engenheiro na Ford antes de se juntar à Apple. 59
No
O responsável pelo marketing da Apple, Phil Schiller, confessou, em 2012, que a Apple havia
discutido desenvolver um carro já em 2007, na mesma época em que o conselheiro da empresa Mickey
Drexler disse que Steve Jobs desejava construir um carro. Contudo, a ideia de um carro Apple foi
recebida com bastante ceticismo em 2015. Steve Wilhite, ex-VP de Marketing Global da Apple entre
1999 e 2000, cargo que ocupou entre passagens pela indústria automotiva, disse que a Apple nunca se
adaptaria aos ciclos de três a cinco anos do setor automotivo, e insistiu que “a ideia deles de construir
um carro 100% Apple é bastante exagerada”. Ao mesmo tempo, Bob Lutz, ex-responsável por
desenvolvimento de produtos na General Motors, disse que “a Apple pode entrar no ramo automotivo
de várias maneiras. Se eu acho que eles vão trabalhar com veículos? Sim. Se eu acho que eles pretendem
Do
produzir carros inteiros? Não.” 60
d NT: projetos liderados de maneira relativamente independente, por uma pequena equipe, buscando altos níveis de inovação.
10
t
os
Desafios da indústria automotiva
Os motivos para o ceticismo não eram difíceis de entender. O setor automotivo era um setor maduro
com vários participantes já estabelecidos, entre eles as fabricantes (OEMs), fornecedores, órgãos
reguladores, sindicatos e concessionárias, que poderiam dificultar a entrada de novos participantes. Os
desafios de engenharia para se desenvolver um carro ultrapassavam qualquer coisa que a Apple já
rP
tivesse feito antes, e a fabricação de automóveis levantava questões de segurança que simplesmente
não existiam no caso dos negócios de computadores e eletrônicos da Apple. Mesmo participantes
antigos do setor, com décadas de experiência na indústria automotiva, entre eles gigantes como Toyota
e a General Motors, ainda enfrentavam problemas de controle de qualidade que podiam levar a recalls
e multas, com custos altíssimos. Além disso, as fabricantes de veículos geralmente registravam
margens menores do que as margens habituais da Apple. Em 2014, a margem EBITDA no setor foi, em
média, de 8%, com os líderes no quesito – Toyota, Honda e Volkswagen—registrando margens entre
yo
13% e 15%.61 (O Anexo 5 apresenta dados selecionados do desempenho do setor automotivo). O
modelo de vendas e distribuição dos Estados Unidos também impunha obstáculos à entrada de novos
participantes. A Tesla, por exemplo, ainda enfrentava dificuldades para comercializar os seus carros
em vários estados norte-americanos, devido as regulações que exigiam que os carros fossem vendidos
através de concessionárias licenciadas. No início de 2015, 25 estados dos EUA proibiram a venda direta
de carros, o que significava que, embora os consumidores pudessem ver os carros da Tesla em
showrooms da empresa naqueles estados, eles não poderiam fazer test drives, discutir preços ou
comprar os carros. Caso desejassem adquirir um Tesla, eles precisariam comprar online e mandar
op
entregar. 62 A Apple enfrentaria as mesmas limitações em qualquer tentativa de vender automóveis
diretamente aos consumidores nos EUA.
A Tesla, fundada em Palo Alto, em 2003, dava uma ideia dos desafios que a Apple enfrentaria. A
empresa de Elon Musk buscava ser o primeiro novo participante do massivo mercado de veículos nos
EUA desde a Segunda Guerra Mundial. Após 12 anos em operação, o sucesso ainda era incerto. Embora
tC
as vendas do sedan Modelo S tivessem crescido de menos de 5 mil, em 2012, para mais de 31,5 mil, em
2014, ele ainda era um veículo de nicho no setor automotivo, com menos de 0,04% de participação de
mercado. Em 2014, havia 17 fabricantes de veículos no mundo que vendiam pelo menos 1 milhão de
veículos, sendo que as cinco maiores – Toyota, Volkswagen, General Motors, Renault-Nissan e
Hyundai – haviam vendido juntas quase 47 milhões de veículos em 2014, respondendo por quase
metade das vendas globais. 63 (O Anexo 6 traz dados de participação de mercado no setor automotivo).
Em 2015, a Tesla registrou um prejuízo acumulado nos 10 anos anteriores de quase US$ 1,5 bilhão, e
não esperava equilibrar as contas até 2020. 64 (O Anexo 7 traz dados financeiros da Tesla).
No
Carros elétricos e autônomos

Os carros elétricos correspondiam a uma fração pequena, porém crescente, do mercado total. O
Nissan Leaf, o mais vendido, havia levado três anos para vender as primeiras 100 mil unidades. Em
2014, os veículos elétricos representavam menos de 120 mil dos 16,5 milhões de automóveis vendidos
nos EUA. 65 No mundo todo, a venda de veículos elétricos havia crescido de 190 mil unidades, em 2013,
para mais de 300 mil, em 2014, embora ainda uma pequena fração dos 87 milhões de veículos vendidos
Do
no mundo todo. Além disso, embora os carros elétricos constituíssem a principal alternativa aos carros
movidos à gasolina, veículos movidos a células de hidrogênio surgiam como concorrentes na categoria
de zero emissões de carbono. Alguns fabricantes, entre eles a Honda e a Toyota, estavam priorizando
veículos movidos a célula de hidrogênio aos veículos elétricos. 66
11
t
os
O surgimento de tecnologias de direção autônoma também tinha o potencial de revolucionar a
indústria automotiva e a experiência de dirigir. No início de 2015, protótipos de carros autônomos, dos
quais o esforço do Google foi apenas o mais conhecido, já haviam computado milhões de quilômetros
rodados de testes. Embora ainda faltasse pelo menos uma década para se alcançar veículos totalmente
autônomos, algumas funcionalidades de automação de direção já haviam se tornado relativamente
comuns em 2015 e tinham previsão de expansão ao longo dos próximos anos. Sistemas de direção
rP
autônoma ou de assistência avançada ao motorista (ADAS) utilizam câmeras, radares e outras
tecnologias de sensores para perceber e interpretar o entorno dos veículos e responder de maneira
adequada. Tais sistemas evoluíram de apenas alertar os motoristas sobre situações perigosas (tais como
uma colisão frontal iminente ou a presença de outro veículo no ponto cego do espelho retrovisor) para
ganhar a habilidade de, caso necessário, assumir o controle do veículo, acionar automaticamente os
freios para evitar uma colisão, ou retornar o carro à sua faixa caso estivesse prestes a sair da pista.
Alguns sistemas permitiam que os carros ajustassem automaticamente a velocidade para manter uma
yo
distância segura em rodovias ou assumissem o controle do veículo no “anda-e-para” de um
congestionamento. A direção livre de interferência do motorista era esperada entre o final de 2015 e
início de 2016 para direção em rodovias, seguida por estradas vicinais menores. O ambiente urbano
seria o mais desafiador e não se esperava alcançá-lo por alguns anos ainda. 67
A combinação das tecnologias de carros elétricos e autônomos representava a maior mudança no

setor automotivo em mais de um século. Além disso, não havia dúvidas de que a Apple possuía os
recursos para desenvolver um novo produto. A Tesla, por exemplo, havia dispendido cerca de US$ 1,3
op
bilhão em pesquisa e desenvolvimento entre 2010 e 2014, o que representava menos de 1% da receita
anual da Apple. A Apple demonstrara ainda ser capaz de obter margens mais altas que os seus
concorrentes, mesmo em setores de margens baixas. Por exemplo, no setor de smartphones, a Apple
abocanhou 80% dos lucros, em 2014, apesar de responder por menos de 15% do número de unidades
vendidas.68
tC
Embora um carro da Apple parecesse um exagero para alguns, Elon Musk disse à Bloomberg que a
Apple estava oferecendo bônus de US$ 250 mil para atrair os seus engenheiros. 69 Em 2014, a Apple
contratou o renomado desenhista industrial Marc Newson, cujos trabalhos anteriores incluíram o
projeto de um carro-conceito para a Ford. A empresa havia contratado também o ex-responsável por
Pesquisa e Desenvolvimento da Mercedes-Benz na América do Norte, um engenheiro de baterias da
Ford e um ex-engenheiro da fabricante de peças automotivas Autoliv. 70 Em fevereiro de 2015, a A123
Systems, fabricante de baterias de lítio para carros elétricos, abriu uma ação judicial contra a Apple,
alegando que a empresa de tecnologia teria abordado os seus funcionários, buscando desenvolver um
No
negócio concorrente de baterias baseado no conhecimento deles (o que violava cláusulas de não-
concorrência). O processo alegava ainda que a Apple teria contratado engenheiros envolvidos em
tecnologias de baterias de empresas como Samsung, LG, Panasonic e Toshiba. 71
CarPlay e Android Auto

Quando questionado sobre os rumores, Cook se recusou a comentar e ressaltou que a Apple se
concentrava no CarPlay, sistema que integrava os iPhones aos sistemas nativos de fabricantes
Do
automotivos, permitindo aos usuários acessar o seu telefone, textos, músicas e aplicativos de navegação
nas telas embutidas nos veículos. Cook deixou claro que a Apple reconhecia a importância dos carros
para o seu futuro, chegando a dizer, em fevereiro de 2015, que “Nós pegamos o iOS e estendemos ele
ao seu carro, sua casa, sua saúde. Todas essas são partes críticas da sua vida e nenhum de nós quer ter
de lidar com plataformas diferentes em partes diferentes da nossa vida”. 72 A Apple havia apresentado
o CarPlay no Salão do Automóvel de Genebra, em março de 2014, e o sistema estreou em seu primeiro
12
t
os
veículo (uma Ferrari) naquele mesmo ano. Vários fabricantes de veículos planejavam lançar carros
equipados com o CarPlay em 2015. Já o Google havia desenvolvido uma plataforma concorrente,
chamada Android Auto. O Google também havia dado início à criação da Open Auto Alliance, uma
parceria entre empresas de tecnologias e fabricantes de automóveis para o desenvolvimento e
implantação da plataforma, e vários fabricantes planejavam lançar veículos compatíveis com a
plataforma Android Auto em 2015.
rP
Tanto com o CarPlay quanto com o Android Auto, os usuários podiam conectar seus smartphones
aos sistemas nativos dos carros, e um número limitado de aplicativos era mostrado na tela embutida
do carro, permitindo acesso rápido a funções como telefone, texto, música e navegação/mapas. Assim
como foi com o Apple Watch, o objetivo era dar acesso à funções relevantes do telefone, sem distrair o
motorista. 73 Um ponto importante era que as fabricantes insistiam em manter o controle sobre a
interface humano-máquina, inclusive sobre como os motoristas operariam o CarPlay ou o Android
yo
Auto. No caso da Volvo, a implantação do CarPlay incluía uma tela touchscreen similar à do iPhone
ou iPad. Já a Mercedes insistia em não usar telas com função touch. 74 A implantação no Mercedes
Classe C 2015 incluía uma roda de rolagem no centro do console, com a qual o usuário poderia
selecionar os aplicativos e itens do menu.
Embora diversos fabricantes automotivos tenham desenvolvido seus próprios sistemas

proprietários de navegação, integração com telefones e áudio, era provável que a maioria optaria pela
Apple e/ou Android para atingir um nível superior de interação entre telefone e carro. Além disso,
op
tanto Apple quanto Google contavam com o conhecimento necessário para desenvolver tecnologias
funcionais de reconhecimento de voz, uma área que, embora essencial, era há muito tempo o ponto
fraco dos sistemas nativos dos carros. 75 A maioria das fabricantes, admitindo a necessidade de
convencer tanto usuários Apple quanto Android, se comprometeu a oferecer ambas as plataformas em
seus veículos, ao invés de forçar os compradores a escolher uma ao adquirir seus carros. Nas palavras
do diretor executivo da Ford para veículos e serviços conectados, “Não queremos que as pessoas
tC
tenham que escolher o seu veículo com base no telefone que elas possuem. Queremos acomodar todos
os clientes e os seus dispositivos”. 76 Da mesma forma, as fabricantes de sistemas de som para carro
Alpine e Pioneer haviam lançado sistemas capazes de integrar tanto o CarPlay quanto o Android Auto.
Alguns analistas viam o CarPlay como uma porta de entrada para a Apple no setor de carros, a partir
de onde poderia expandir para ganhar maior controle dos sistemas nativos, administrar a interface
humano-máquina e exercer influência no design do interior dos veículos, mesmo que não
desenvolvesse o seu próprio carro. A Apple parecia dar o primeiro passo nessa direção quando
anunciou, em junho de 2015, que o CarPlay seria compatível com os aplicativos das fabricantes que
No
permitiam que os usuários controlassem várias funcionalidades dos carros, tais como ajuste do ar-
condicionado, de dentro da própria interface do CarPlay. 77
A entrada no negócio de veículos, além do CarPlay, representaria uma aposta de vários bilhões de
dólares para a Apple. Comparado aos investimentos iniciais para desenvolver Apple Stores ou mesmo
o iPhone, que exigiu apenas entre US$ 100 e US$ 150 milhões, um “Apple Car” representava um risco
muito maior. O problema para Cook era se tal investimento traria um retorno compatível. Seria o
CarPlay a estratégia certa para a Apple no ramo automotivo, ou deveria a Apple tentar desempenhar
um papel muito maior?
Do
13
t
os
Anexo 1 Informações financeiras selecionadas da Apple Inc., Exercícios Fiscais 2010–2014 (em
milhões de US$, exceto pelo número de funcionários e dados de ações)
2010 2011 2012 2013 2014
rP
Receita líquida de vendas $65.225 $108.249 $156.508 $170.910 $182.795
Custo das vendas 39.541 64.431 87.846 106.606 112.258
Pesquisa e desenvolvimento 1.782 2.429 3.381 4.475 6.041
Despesas com vendas, gerais e
administrativas 7.299 10.028 10.040 10.830 11.993
Lucro (prejuízo) operacional 18.385 33.790 55.241 48.999 52.503
Lucro (prejuízo) líquido 14.013 25.922 41.733 37.037 39.510
yo
Total caixa, equivalentes de caixa e títulos
e valores mobiliários 51.011 81.570 121.251 146.761 155.239
Contas a receber, líquido 9.924 11.717 18.692 20.641 27.219
Estoques 1.051 776 791 1.764 2.111
Imobilizado líquido 4.768 7.777 15.452 16.597 20.624
Total do ativo 75.183 116.371 176.064 207.000 231.839
op
Total do passivo 27.392 39.756 57.854 83.451 120.292
Total do patrimônio líquido 47.791 76.615 118.210 123.549 111.547
Dividendos pagos -- -- 2.488 10.564 11.126
Número de funcionários 46.600 60.400 72.800 80.300 92.600
Vendas internacionais/vendas 56% 61% 61% 61% 62%
Margem bruta 39% 41% 44% 38% 39%
tC
P&D/receita 3% 2% 2% 3% 3%
DVGA/receita 9% 7% 6% 6% 7%
Retorno sobre a receita 22% 24% 27% 22% 22%
Retorno sobre os ativos 19% 22% 24% 19% 18%
Retorno sobre o patrimônio (ROE) 35% 42% 43% 31% 34%
Valor da ação – mínimo $27,18 $315,32 $58,43 $55,68 $70,51
Valor da ação – máximo $46,67 $422,24 $100,72 $100,01 $119,75
No
Preço/Lucro (P/L) ao final do período 14,7 10,4 15,1 12,1 15,6

Valor de mercado ao final do período $295.455,3 $376.357,2 $499.821,0 $504.476,5 $647.506,9
Fonte: Compilado a partir de dados da Capital IQ e Thomson ONE.
Nota: Os dados de preço por ação refletem os resultados no ano-calendário e também a aplicação retroativa do
desdobramento de ações na razão de 7:1 em junho de 2014.
Do
14
t
os
Anexo 2 Vendas mundiais de smartwatches, 2013–2014 (em milhares de unidades e milhões de
US$)
2013 2014
Participação Participação
rP
Unidades de Mercado Unidades de Mercado
vendidas Receita (receita) vendidas Receita (receita)
Samsung 800 240 33,8% 1.200 300 23%

Lenovo/Motorola -- -- -- 500 125 10%
LG -- -- -- 420 97 7%
Pebble 300 45 6,3% 700 91 7%
Garmin 200 60 8,4% 400 88 7%
yo
Sony 250 50 7,0% 550 83 6%
Fitbit 450 59 8,2% 600 72 6%
Outras 1.150 258 36,2% 1.625 283 34%
Fonte: Adaptado a partir de “Top 10 Smartwatch Companies 2013 (Sales),” Smartwatch Group,
http://www.smartwatchgroup.com/top-10-smartwatch-companies-sales/; e “Top 10 Smartwatch Companies 2014
(Sales),” Smartwatch Group, http://www.smartwatchgroup.com/top-10-smartwatch-companies-sales-2014/,
op
acessados em 22 de março de 2015.
Anexo 3 Fabricantes e marcas selecionadas de smartwatches (2014–2015)

tC
Fabricante Modelos Sistema Operacional Preço de venda nos

EUA (em US$)
Samsung Gear 2 Tizen $299

Gear S Tizen $349
Gear Live Android Wear $199
LG G Watch Android Wear $229

No
G Watch R Android Wear $249

G Watch Urbane Android Wear $349
Lenovo/Motorola Moto 360 Android Wear $249
Asus Zen Watch Android Wear $199
Pebble Pebble Proprietário $99

Pebble Steel Proprietário $199
Do
Sony Watch3 Android Wear $249
Fonte: Autores do caso.
15
t
os
Anexo 4 Maiores serviços de TV por assinatura nos EUA 2014 (em milhões de assinantes)
25
22.38
20.35
20
rP
13.98
15
10.99
10
5.94 5.65 4.29

5
2.68
yo
0 op
Fonte: Adaptado de “Pay TV providers ranked by the number of subscribers in the United States in Q4 2014,” Statista,
http://www.statista.com/statistics/251793/pay-tv-providers-with-the-largest-number-of-subscribers-in-the-us/,
acessado em 27 de maio de 2015.
Nota: Contempla TVs a cabo (Comcast, Charter, Time Warner, Cablevision), empresas de telefonia (ATT, Verizon) e TVs
por satélite (DirecTV, Dish).
tC
Anexo 5 Dados financeiros selecionados das principais fabricantes automotivas, 2014 (em milhões
de US$)
Toyota Volkswagen General Motors BMW

No
Receitas 249.472,4 244.984,9 155.929,0 97.289,5

Resultado operacional 22.935,7 10.603,7 1.650,0 10.733,2
Lucro líquido 18.122,5 13.126,7 2.786,0 7.015,9
Margem bruta 19,0% 18,2% 10,8% 26,3%
Margem EBITDA 14,5% 13,4% 6,3% 20,8%
Retorno sobre os ativos 4,8% 3,7% 2,9% 4,2%
Retorno sobre o
Do
patrimônio (ROE) 13,7% 12,7% 7,5% 16,0%
Fonte: Criado pelos autores do caso a partir de dados da Thomson ONE, acessados em maio de 2015.
16
t
os
Anexo 6 Participação de mercado global no setor automotivo, 2014
Toyota,
rP
11.77% Volkswagen,
11.67%
Outras;
46.26% General
Motors,
11.42%
yo
Renault-
Nissan,
Tesla, 0.04% Hyundai, 9.75%
9.22%
Fonte: Adaptado de Shwetha Surender, “Outlook of the Global Automotive Industry in 2015,” Frost & Sullivan, 1º de abril
de 2015, p. 13; e Alan Ohnsman, “Tesla Rises after Model S Sales in 2013 Exceed Forecast,” Bloomberg Businessweek, 15
op
de janeiro de 2014, http://www.bloomberg.com/news/articles/2014-01-14/tesla-delivered-6-900-cars-in-fourth-
quarter-executive-says.
Anexo 7 Dados financeiros selecionados da Tesla, 2010–2014 (em milhões de US$)

tC
2010 2011 2012 2013 2014
Receitas 116,7 204,2 413,3 2.013,5 3.198,4

Custo das vendas 86,0 142,7 383,2 1.451,2 2.311,7
P&D 93,0 209,0 274,0 232,0 464,7
DVGA 84,6 104,1 150,4 285,6 603,7
Lucro (prejuízo) operacional (146,8) (251,5) (393,3) (61,3) (186,7)
Lucro (prejuízo) líquido (154,3) (254,4) (396,2) (74,0) (294,0)
No
Total do ativo 386,1 713,4 1.114,2 2.416,9 5.849,3

Total do passivo 179,0 489,4 989,5 1.749,8 4.937,5
Total do patrimônio líquido 207,0 224,0 124,7 667,1 911,7
Margem bruta 26,3% 30,2% 7,3% 22,7% 27,6%
P&D/receita 79,7% 102,4% 66,3% 11,5% 14,5%
DVGA/receita 72,5% 51,0% 36,4% 14,9% 18,9%
Retorno sobre o patrimônio
(ROE) (63,6%) (118,0%) (227,2%) (18,7%) (37,3%)
Retorno sobre o capital
Do
investido (50,8%) (64,9%) (72,3%) (5,6%) (9,8%)

Valor de mercado 2.527,4 2.985,4 3.868,4 18.516,4 27.954,2
Fonte: Criado pelos autores do caso a partir de dados da Thomson ONE, acessados em maio de 2015.
17
t
os
Notas de fim
1 Citado em “The Seed of Apple’s Innovation,” Bloomberg BusinessWeek, 12 de outubro de 2004,

http://www.businessweek.com/print/bwdaily/dnflash/oct2004/nf20041012_4018_db083.htm?chan=gl, acessado em 28 de
maio de 2015.
rP
2 Citado em Rosie Swash, “Apple Watch: did the fashion team get it right?” The Guardian, 9 de setembro de 2014,
http://www.theguardian.com/fashion/2014/sep/09/apple-watch-angela-ahrendts-burberry-wearable-tech, acessado em 12
de março de 2015.
3 Tim Cook, entrevista para Charlie Rose, 12 de setembro de 2014, transcrição em Sam Colt, “Tim Cook Gave His Most In-
Depth Interview To Date—Here’s What He Said,” Business Insider, 20 de setembro de 2014,
http://www.businessinsider.com/tim-cook-full-interview-with-charlie-rose-with-transcript-2014-9, acessado em 13 de abril de
2015.
4 Bill Wasik, “Why Wearable Technology will be as Big as the Smartphone,” Wired, 17 de dezembro de 2013,
yo
http://www.wired.com/2013/12/wearable-computers/, acessado em 15 de abril de 2015.
5 Wasik, “Why Wearable Technology will be as Big as the Smartphone.”
6 Vide David Pierce, “iPhone Killer: The Secret History of the Apple Watch,” Wired, abril de 2015,
http://www.wired.com/2015/04/the-apple-watch/, acessado em 7 de maio 2015.
7 Pierce, “iPHone Killer.”
8 Brad Stone e Adam Satariano, “Tim Cook Interview: The iPhone 6, the Apple Watch e Remaking a Company’s Culture,”
op
Bloomberg Businessweek, 18 de setembro de 2014, http://www.bloomberg.com/bw/articles/2014-09-17/tim-cook-interview-
the-iphone-6-the-apple-watch-and-being-nice, acessado em 10 de abril de 2015.
9 Rohit Deshpande, Karol Misztal e Daniela Beyersdorfer, “The Swatch Group,” HBS No. 512-052 (Boston: Harvard Business
School Publishing, 2012), p. 2.
10 Vide Deshpande, Misztal e Beyersdorfer, “The Swatch Group”; Ryan Rafaelli, “Jean-Claude Biver (A): The Re-Emergence of
the Swiss Watch Industry,” HBS No. 415-031 (Boston: Harvard Business School Publishing 2014); e Jason Biggs, “How The
Watch Industry Will Save Itself,” TechCrunch, 19 de janeiro de 2015, http://techcrunch.com/2015/01/19/how-the-watch-
tC
industry-can-save-itself/, acessado em 19 de maio de 2015.

11 Sulab Madhwal, “Soaring Swiss Franc Worsens Outlook for Volatile Watch Sales,” Euromonitor, 30 de janeiro de 2015.
12 Data from Euromonitor International, acessado em maio de 2015.
13 Vide “Apple Watch Success Needed for a Smartwatch Mega Boom, New IHS Report Says,” IHS press release, 07 de maio de
2015.
14 Gareth Beavis, “Android Wear: everything you need to know,” TechRadar, 28 de maio de 2014,
No
http://www.techradar.com/us/news/wearables/google-android-wear-what-you-need-to-know-1235025, acessado em 1o de
junho de 2015.
15 Para avaliações, vide Samuel Gibbs, “Android Wear 5.1 review: simple, useful and the best—for now,” The Guardian, 13 de
maio de 2015, http://www.theguardian.com/technology/2015/may/13/google-android-wear-5-1-watch-review-simple-
useful-best-for-now, acessado em 02 de junho de 2015; e Geoffrey A. Fowler, “LG Watch Urbane Review: Why Android Trails
Apple,” Wall Street Journal, 26 de maio de 2015, http://www.wsj.com/articles/lg-watch-urbane-review-why-android-trails-
apple-1432670527, acessado em 02 de junho de 2015.
16 Vide “Top 10 Smartwatch Companies 2014 (Sales),” Smartwatch group, http://www.smartwatchgroup.com/top-10-
smartwatch-companies-sales-2014/, acessado em 1o de março de 2015.
Do
17 Vide Scott Stein, “Pebble Steel Review: The First Great Smartwatch of 2014 is Still the Best,” CNET, 19 de novembro de 2014,
http://www.cnet.com/products/pebble-steel/2/, acessado em 20 de maio de 2015. Veja também o website do Pebble,
https://getpebble.com e a página de financiamento do Kickstarter, https://www.kickstarter.com/projects/597507018/pebble-
time-awesome-smartwatch-no-compromises.
18 Ramon T. Llams, “U.S. Wearables Ownership, Usage e Desired Brands Survey,” IDC #254472 (março de 2015), p. 6.
19 Astrid Wendlandt, “Tag Heuer, Intel Challenge Apple Android Smartwatch,” Reuters, 19 de março de 2015.
18
t
os
20 Pierce, “iPhone Killer.”
21 Vide Matt Swider, “Apple Watch release date, price and features,” TechRadar, 10 de maio de 2015,
http://www.techradar.com/us/news/wearables/apple-iwatch-release-date-news-and-rumours-1131043, acessado em 11 de
maio de 2015.
rP
22 Conforme abertura por tecnologia IHS; vide Adrian Kingsley-Hughes, “Apple Watch costs under $85 to make,” ZDNet, 30
de abril de 2015, http://www.zdnet.com/article/apple-watch-costs-under-85-to-make/, acessado em 05 de maio de 2015.
23 Hayley Tsukayama, “In Debut, Apple Watch Appears to Sell Out Pre-orders,” Washington Post, 10 de abril de 2015. Veja
também Daisuke Wakabayashi e Lorraine Luk, “Faulty Part Slows the Apple Watch—Defects with ‘taptic’ engine component
prompted Apple to limit Availability,” Wall Street Journal, 30 de abril de 2015, p. B1.
24 Philip Elmer-DeWitt, “How many Watches will Apple sell in 2015? A Fortune survey,” Fortune, 02 de março de 2015,
http://fortune.com/2015/03/02/how-many-watches-will-apple-sell-in-2015-a-fortune-survey/, acessado em 14 de maio de
yo
2015.
25 Bill Rigby, “Exclusive: Six percent of U.S. adults plan to buy Apple Watch - Reuters/Ipsos poll,” Reuters, 15 de abril de 2015,
http://www.reuters.com/article/2015/04/15/us-apple-watch-idUSKBN0N628820150415, acessado em 14 de maio de 2015.
26 Jaimee Minney, “Watching and Waiting: Only 22 Percent Apple Watches Shipped First Weekend,” Slice Intelligence, 26 de
abril de 2015, http://intelligence.slice.com/watching-and-waiting-only-22-percent-apple-watches-shipped-first-weekend/,
27 Wakabayashi e Luk, “Faulty Part Slows the Apple Watch—Defects with ‘taptic’ engine component prompted Apple to limit
Availability.”
op
28 David Gianatasio, “Apple Watch Gets Its First Advertising With a Stylish 12-Page Spread in Vogue,” Adweek, 26 de fevereiro
de 2015, http://www.adweek.com/adfreak/apple-watch-gets-its-first-advertising-stylish-12-page-spread-vogue-163155,
29 Veronique Hyland, “The Apple Watch Is Being Advertised in the Most Analog Possible Way,” The Cut, New York Magazine,
26 de fevereiro de 2015, http://nymag.com/thecut/2015/02/apple-watch-meets-old-media-advertising-model.html, acessado
em 15 de maio de 2015.
tC
30 Luke Villapaz, “Apple Inc. Is Already Dominating The Smart Watch Market, New Data Shows,” International Business Times,
07 de maio de 2015, http://www.ibtimes.com/apple-inc-already-dominating-smart-watch-market-new-data-shows-1912624,
31 Citado em Hayley Tsukayama, “Jobs’s final plan: an ‘integrated’ Apple TV,” Washington Post, 21 de outubro de 2011,
http://www.washingtonpost.com/business/technology/jobss-final-plan-an-integrated-apple-
tv/2011/10/21/gIQAvhUl3L_story.html, acessado em 15 de maio de 2015.
32 Entrevista de Cook a Charlie Rose, 12 de setembro de 2014.
No
33 Sarah Perez, “HBO’s New Streaming Service, HBO Now, Exclusive To Apple At Launch,” TechCrunch, 09 de março de
2015, http://techcrunch.com/2015/03/09/hbos-new-streaming-service-hbo-now-exclusive-to-apple-tv-at-
launch/#.yxvnxe:kl51, acessado em 25 de abril de 2015.
34 Patrick Seitz, “Apple’s Five TV Market Challenges; Low-Margin Business; Can tech giant redefine television as it did the
smartphone industry?” Investor’s Business Daily, 04 de maio de 2012, p. A1.
35 Daisuke Wakabayashi, “Behind Apple’s Move to Shelve TVs,” Wall Street Journal, 19 de maio de 2015, p. B1.
36 Para uma comparação entre estes aparelhos, vide David Katzmaier e Matthew Moskovciak, “Roku vs. Apple TV vs.
Chromecast vs. Amazon Fire TV: Which streamer should you buy?” CNET, 09 de março de 2015,
http://www.cnet.com/news/chromecast-vs-apple-tv-vs-roku-3-which-media-streamer-should-you-buy/, acessado em 26 de
Do
maio de 2015.
37 Vide Hagey Keach, Shalini Ramachandran e Daisuke Wakabayashi, “Apple Plans Web TV Service in Fall,” Wall Street
Journal, 17 de março de 2015.
38 Nielson, “The Total Audience Report – Q4 2014,” The Nielsen Company 2015, p. 3-6. Para o número total de assinantes
Netflix,, see Trefis Team, “Netflix Q1 Earnings: The Stock Soars As Subscriber Numbers Impress,” Forbes, abril 17de 2015,
http://www.forbes.com/sites/greatspeculations/2015/04/17/netflix-q1-earnings-the-stock-soars-as-subscriber-numbers-
impress/, acessado em 04 de junho de 2015.
19
t
os
39 Edmund Lee, “TV Subscriptions Fall for First Time Ever as Viewers Cut the Cord,” Bloomberg Businessweek, 19 de março de
2014, http://www.bloomberg.com/news/articles/2014-03-19/u-s-pay-tv-subscriptions-fall-for-first-time-as-streaming-gains,
acessado em 04 de maio de 2015; e “Major PayTV Provider Lost about 125,000 Subscribers in 2014,” 03 de março de 2015,
Leichtman Research Group, http://www.leichtmanresearch.com/press/030315release.html, acessado em 27 de maio de 2015.
40 Vide “National ADS, Wired-Cable & Over-The-Air Penetration Trends,” TVB Local Media e Marketing Solutions,
rP
http://www.tvb.org/research/184839/4729/72512, acessado em 26 de maio de 2015.
41 Nielsen, “The Total Audience Report, Q4 2014,” The Nielsen Company, p. 18.
42 Nielsen, “The Total Audience Report, Q3 2014,” The Nielsen Company, p. 12.
43 Nielsen, “Screen Wars: The Battle for Eye Space in a TV-Everywhere World,” The Nielsen Company, março de 2015, p. 5.
44 Nielsen, “Advertising & Audiences: State of the Media,” maio de 2014, The Nielson Company, p. 14.
yo
45 Federal Communications Commission, “Report on Cable Industry Prices,” DA- 14-672 (Washington, DC: FCC), 16 de maio
de 2014, p. 3, http://transition.fcc.gov/Daily_Releases/Daily_Business/2014/db0516/DA-14-672A1.pdf.
46 Federal Communications Commission, “Report on Cable Industry Prices.”
47 Lee, “TV Subscriptions Fall.”
48 Avni Rambhia, “Overview of Average Revenue per User for Global Pay TV and Broadband,” Frost & Sullivan No. 9849-70,
10 de março de 2015, p. 7.
49 James Bradshaw, “Streaming wars: How disruptors are shaking up the TV business,” Globe and Mail, 17 de abril de 2015,
op
http://www.theglobeandmail.com/report-on-business/streaming-trouble-the-traditional-and-digital-tv-worlds-
clash/article24015722/, acessado em 04 de junho de 2015.
50 Lucas Shaw e Scott Moritz, “Verizon Ushers in the Era of ‘Skinny Cable,’” Bloomberg Businessweek, 30 de abril de 2015,
http://www.bloomberg.com/news/articles/2015-05-01/verizon-ushers-in-the-era-of-skinny-cable-, acessado em 1o de maio
de 2015.
51 Alex Sherman, “Bundled Cable TV Withstands Consumer Opposition,” Bloomberg Business, 14 de novembro de 2013,
tC
http://www.bloomberg.com/bw/articles/2013-11-14/2014-outlook-cable-bundling-and-higher-bills-wont-stop-soon.
52 Liana B. Baker e Varun Aggarwal, “Dish eyes Internet TV services in landmark Disney Deal,” Reuters, 04 de março de 2014,
http://www.reuters.com/article/2014/03/04/us-dish-disney-idUSBREA222A720140304.
53 Nielsen, “Advertising and Audiences: State of the Media, maio de 2014,” The Nielsen Company 2014.
54 Nielsen, “Advertising and Audiences: State of the Media, maio de 2014,” p. 8.
55 Internet Advertising Bureau e PricewaterhouseCoopers, “IAB internet advertising revenue report,” abril de 2014,
No
http://www.iab.net/media/file/IAB_Internet_Advertising_Revenue_Report_FY_2013.pdf, acessado em 29 de abril de 2015.

56 Nielsen, “Advertising and Audiences: State of the Media, maio de 2014,” p. 9.
57 EY, “Spotlight on profitable growth, Vol. VII, Media & Entertainment,” setembro de 2014, p. 6.
58 Morgan Stanley North America Insight, “Apple Auto: World’s Most Valuable Company Meets Most Disruptable Industry,”
Pesquisa da Morgan Stanley, 24 de fevereiro de de 2015, p. 1.
59 Vide Daisuke Wakabayashi e Mike Ramsey, “Apple Secretly Gears Up to Create Car,” Wall Street Journal, 14 de fevereiro de
2015, p. A1; e Tim Bradshaw e Andy Sharman, “Apple Hiring Automotive Experts To Work in Secret Research Lab,” Financial
Times, 14 de fevereiro de 2015.
Do
60 Vide Gabe Nelson, “What’s in it for Apple? ‘Project Titan’ represents an opportunity to revolutionize the automobile,
without ever selling one,” Automotive News, 23 de fevereiro de 2015.
61 Vide Henry Kallstrom, “Intense competition leads to low profit margins for automakers,” MarketRealist, 05 de fevereiro de
2015, http://marketrealist.com/2015/02/intense-competition-leads-low-profit-margins-automakers/, acessado em 04 de maio
de 2015.
62 Vide “Where Can Tesla Sell Cars?” Mojo Motors Blog, atualizado em 19 de março de 2015,
http://www.mojomotors.com/blog/where-can-tesla-sell-cars/, acessado em 18 de maio de 2015.
20
t
os
63 Shwetha Surender, “Outlook of the Global Automotive Industry in 2015,” Frost & Sullivan, 1o de abril de 2015, p. 13. Veja
também Alan Ohnsman, “Tesla Rises After Model S Sales in 2013 Exceed Forecast,” Bloomberg Business, 15 de janeiro de 2014,
http://www.bloomberg.com/news/articles/2014-01-14/tesla-delivered-6-900-cars-in-fourth-quarter-executive-says.
64 David Welch e Dana Hull, “Apple’s electric car dreams come with challenges,” Chicago Daily Herald, 22 de fevereiro de 2015.
rP
65 “Tesla’s not as Disruptive as You Think,” Harvard Business Review (maio de 2015): 23.
66 Welch e Hull, “Apple’s electric car dreams come with challenges.”
67 Vide David B. Yoffie, “Mobileye: The Future of Driverless Cars,” HBS No. 715-421 (Boston: Harvard Business School
Publishingde 2015); e Alex Davies, “Self-Driving Cars will Make Us Want Fewer Cars,” Wired, 09 de março de 2015,
http://www.wired.com/2015/03/the-economic-impact-of-autonomous-vehicles/?mbid=synd_slate.
68 Vide Morgan Stanley, “Apple Auto,” p. 13.
yo
69 Tim Higgins e Dana Hull, “Want Elon Musk to Hire You at Tesla? Work for Apple,” Bloomberg Businessweek, 05 de fevereiro
de 2015, http://www.bloomberg.com/news/articles/2015-02-05/want-elon-musk-to-hire-you-at-tesla-work-for-apple,
70 Tim Higgins e Adam Satariano, “Silicon Valley Emerges as Transportation Hub with Apple Car,” Chicago Daily Herald, 22 de
fevereiro de 2015, http://www.dailyherald.com/article/20150221/business/150229982/ acessado em 05 de agosto de 2016.
71 Vide John D. Stall, “Apple Sued for Poaching A123 Employees,” Wall Street Journal, 19 de fevereiro de 2015,
http://www.wsj.com/articles/apple-sued-for-poaching-a123-employees-1424325473; e Hugh Langley, “Apple’s next big
project is better batteries, possibly for the iCar,” TechRadar, 19 de fevereiro de 2015, acessado em 23 de abril de 2015,
op
http://www.techradar.com/us/news/car-tech/apple-s-next-big-project-is-better-batteries-possibly-for-the-icar-1285294.
72 Citado em Bradshaw e Sharman, “Apple Hiring Automotive Experts to Work in Secret Research Lab.”
73 Vide Aaron M. Kessler e Brian X. Chen, “A Fight for the Dashboard,” New York Times, 23 de fevereiro de 2015, p. B1.
74 John R. Quain, “Battle of the Dash: Tech Companies Try to Get their Apps in a Row,” New York Times, 30 de março de 2014.
75 Vide Kessler e Chen, “A Fight for the Dashboard.”

tC
76 Don Butler, Citado em Kessler e Chen, “A Fight for the Dashboard.”
77 Kelly O’Brien, “Apple releases new details about its infotainment system CarPlay,” Boston.com, 08 de junho de 2015,
http://www.boston.com/cars/news-and-reviews/2015/06/08/apple-releases-new-details-about-its-infotainment-system-
carplay/81qD0xJXAoub7zrdNTCntN/story.html?s_campaign=8315, acessado em 09 de junho de 2015.
No
Do
21

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t

ou de ilustrações de gerenciamento eficiente ou ineficiente.

Relógios, Smartwatches e Tecnologia Wearable

Embora encontremos instrumentos de medição do tempo desde o Egito antigo, os primeiros

lançamento de um smartwatch Android de luxo até o final do ano.19

A Apple investiu fortemente em publicidade. No mês entre o evento de lançamento, no dia 09 de

condição de “videocassetes” superestimados e lamentando que “a experiência não avançava”. Cook

b NT: transmissão de áudio e vídeo pela Internet

equação da distribuição de conteúdos, a HBO anunciou um serviço independente de streaming por

Com o crescimento da audiência de OTTs , o número de norte-americanos que assinavam serviços

produzir carros inteiros? Não.” 60

Carros elétricos e autônomos

A combinação das tecnologias de carros elétricos e autônomos representava a maior mudança no

CarPlay e Android Auto

Embora diversos fabricantes automotivos tenham desenvolvido seus próprios sistemas

2010 2011 2012 2013 2014

Preço/Lucro (P/L) ao final do período 14,7 10,4 15,1 12,1 15,6

Fonte: Compilado a partir de dados da Capital IQ e Thomson ONE.

Samsung 800 240 33,8% 1.200 300 23%

Anexo 3 Fabricantes e marcas selecionadas de smartwatches (2014–2015)

Fabricante Modelos Sistema Operacional Preço de venda nos

Samsung Gear 2 Tizen $299

LG G Watch Android Wear $229

G Watch R Android Wear $249

Lenovo/Motorola Moto 360 Android Wear $249

Asus Zen Watch Android Wear $199

Pebble Pebble Proprietário $99

Sony Watch3 Android Wear $249

Fonte: Autores do caso.

5.94 5.65 4.29

Toyota Volkswagen General Motors BMW

Receitas 249.472,4 244.984,9 155.929,0 97.289,5

patrimônio (ROE) 13,7% 12,7% 7,5% 16,0%

Anexo 7 Dados financeiros selecionados da Tesla, 2010–2014 (em milhões de US$)

2010 2011 2012 2013 2014

Receitas 116,7 204,2 413,3 2.013,5 3.198,4

Total do ativo 386,1 713,4 1.114,2 2.416,9 5.849,3

investido (50,8%) (64,9%) (72,3%) (5,6%) (9,8%)

1 Citado em “The Seed of Apple’s Innovation,” Bloomberg BusinessWeek, 12 de outubro de 2004,

industry-can-save-itself/, acessado em 19 de maio de 2015.

12 Data from Euromonitor International, acessado em maio de 2015.

47 Lee, “TV Subscriptions Fall.”

54 Nielsen, “Advertising and Audiences: State of the Media, maio de 2014,” p. 8.

http://www.iab.net/media/file/IAB_Internet_Advertising_Revenue_Report_FY_2013.pdf, acessado em 29 de abril de 2015.

66 Welch e Hull, “Apple’s electric car dreams come with challenges.”

75 Vide Kessler e Chen, “A Fight for the Dashboard.”

76 Don Butler, Citado em Kessler e Chen, “A Fight for the Dashboard.”

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