UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA

ESCOLA POLITÉCNICA
COLEGIADO DO CURSO DE ENGENHARIA CIVIL

LARA MASCARENHAS DA SILVA

ANÁLISE DA PERSONALIZAÇÃO NO PROCESSO

CONSTRUTIVO DE UNIDADES HABITACIONAIS

Salvador
2019
 LARA MASCARENHAS DA SILVA

ANÁLISE DA PERSONALIZAÇÃO NO PROCESSO CONSTRUTIVO

DE UNIDADES HABITACIONAIS

Monografia apresentada ao Curso de graduação em

Engenharia Civil, Escola Politécnica, Universidade
Federal da Bahia, como requisito parcial para obtenção
do grau de Bacharel em Engenharia Civil.

Orientador: Dayana Bastos Costa

Salvador
2019

1
SILVA, Lara Mascarenhas da. Análise da personalização no processo construtivo de unidades
habitacionais. 2019. Monografia (Trabalho de Conclusão do Curso) – Escola Politécnica,
Universidade Federal da Bahia, Salvador, 2019.

RESUMO
A busca por diferenciais no setor da Construção Civil fez com que as empresas buscassem por novos
meios de captar os clientes cada vez mais exigentes e atender às suas necessidades como
consumidores. Diante desse cenário, o oferecimento de personalização das unidades habitacionais
surge como uma oportunidade de garantir a competitividade de construtoras no mercado. A tendência
de personalizar encontra-se presente em vários setores econômicos e está associada à satisfação de
anseios individualizados. Para a Construção Civil, a participação do cliente no processo construtivo
dos apartamentos insere novas interfaces, novos fluxos de informações e novos desafios ao setor. O
objetivo do presente trabalho é estudar o processo interno de personalização em um empreendimento
em fase de construção, além de identificar as dificuldades que se configuram como fatores limitantes
e sugerir melhorias no gerenciamento do processo, visando otimizá-lo. A estratégia de pesquisa
adotada é o estudo de caso, dividida nas seguintes etapas: (a) Revisão bibliográfica; (b) Estudo de
caso; (c) Análise dos dados e sugestão de melhorias. Através do entendimento do processo de
personalização e do conhecimento das principais dificuldades, torna-se possível identificar novas
formas de colaborar para a implantação e consolidação dessa estratégia de marketing em empresas.

Palavras-chave: Personalização; Construção Civil; Projetos; Flexibilidade Permitida; Alterações de

projetos; Modificações.

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 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Interfaces do processo de desenvolvimento de produto na construção de edifícios ........ 29

Figura 2 – Síntese do conceito de CM ........................................................................................... 31
Figura 3 - Delineamento de pesquisa ............................................................................................. 33
Figura 4 - Fachada do empreendimento ......................................................................................... 35
Figura 5 - Planta baixa do pavimento-tipo ..................................................................................... 36
Figura 7 - Fluxograma do processo de personalização ................................................................... 41
Figura 8 - Andamento Físico Acumulado ...................................................................................... 46
Figura 10 - Vistoria do cliente ....................................................................................................... 47
Figura 11 - Vistoria (apartamento 1001) ........................................................................................ 48
Figura 12 – Modelo padrão com revestimento (apartamento 201) .................................................. 49
Figura 13 - Opção sem revestimento (apartamento 901) ................................................................ 50
Figura 14 - Projeto de alvenaria (apartamento 901) ....................................................................... 51
Figura 15 - Legenda do projeto ..................................................................................................... 51
Figura 16 - Modificações (apartamento 601) ................................................................................. 53
Figura 17 - Instalações do sanitário do gabinete (apartamento 601) ............................................... 53
Figura 18 - Projeto de demolição da escada (apartamento 2001) .................................................... 54
Figura 19 - Escada de acesso à cobertura (apartamento 2001) ....................................................... 55
Figura 20 - Demolição da escada (apartamento 2001) ................................................................... 56
Figura 21 - Ambiente após acabamentos (apartamento 2001) ........................................................ 56
Figura 22 – Planta hidráulica (apartamento 901) ........................................................................... 57
Figura 23 – Correção dos pontos hidráulicos (apartamento 901) .................................................... 58
Figura 24 – Projeto com parede deslocada (apartamento 1301) ..................................................... 59
Figura 25 – Cozinha antes da alteração (apartamento 1301) .......................................................... 60
Figura 26 – Marcação da nova alvenaria (apartamento 1301) ........................................................ 60
Figura 27 – Levante de nova alvenaria (apartamento 1301) ........................................................... 61
Figura 28 – Alvenaria com reboco (apartamento 1301) ................................................................. 61
Figura 29 – Inserção de novos pontos elétricos (apartamento 1301)............................................... 62
Figura 30 – Remoção de pastilhas (apartamento 1001) .................................................................. 63
Figura 31 – Remoção de piso (apartamento 1301) ......................................................................... 63

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 LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas

CM – Customização em Massa
ES – Engenharia Simultânea
TI – Tecnologias de Informação

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 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Roteiro de entrevistas .................................................................................................. 37

Quadro 2 - Custo de demolição da escada ..................................................................................... 55

5
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Taxa de orçamento e reorçamento ................................................................................ 42

Tabela 2 - Planilha simplificada de instalações (apartamento 901)................................................. 43
Tabela 3 - Orçamento de créditos (apartamento 901) ..................................................................... 44
Tabela 4 - Orçamento de débitos (apartamento 901) ...................................................................... 45
Tabela 5 - Principais modificações solicitadas ............................................................................... 48

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 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ....................................................................................................................... 9

1.1 PROBLEMA DE PESQUISA ......................................................................................... 10

1.2 QUESTÕES DE PESQUISA .......................................................................................... 10

1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA ......................................................................................... 11

1.4 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA ................................................................................... 11

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO .................................................................................... 12

2. O PROCESSO DE PERSONALIZAÇÃO: PROJETO E PRODUÇÃO .................................. 13

2.1 A PERSONALIZAÇÃO DE UNIDADES HABITACIONAIS ....................................... 13

2.1.1 DIFICULDADES DO PROCESSO DE PERSONALIZAÇÃO ..................................... 15

2.2 O PROCESSO DE PROJETO......................................................................................... 17

2.3 O PROCESSO DE PRODUÇÃO .................................................................................... 22

2.3.1 APLICABILIDADE DA CONSTRUÇÃO ENXUTA ................................................... 24

2.4 INTERVENIENTES E FLUXO DE INFORMAÇÕES ................................................... 25

2.5 COORDENAÇÃO DE PROJETOS ................................................................................ 27

2.5.1 ENGENHARIA SIMULTÂNEA................................................................................... 27

2.5.2 DIFICULDADES NA INTERFACE........................................................................ 29

2.6 CUSTOMIZAÇÃO EM MASSA......................................................................................... 30

3. MÉTODO DE PESQUISA .................................................................................................... 32

3.1 ESTRATÉGIA DE PESQUISA ...................................................................................... 32

3.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA ............................................................................... 32

4. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS .................................................... 39

7
 4.1 MAPEAMENTO DO PROCESSO DE PERSONALIZAÇÃO DE APARTAMENTOS DA
OBRA ESTUDADA ................................................................................................................. 39

4.1.1 ORÇAMENTOS ........................................................................................................... 42

4.1.2 PLANEJAMENTO ....................................................................................................... 45

4.1.3 VISTORIAS.................................................................................................................. 47

4.2 PRINCIPAIS ALTERAÇÕES NOS PROJETOS PERSONALIZADOS .............................. 48

4.3 DIFICULDADES NO PROCESSO DE PERSONALIZAÇÃO DE APARTAMENTOS ..... 52

5. CONCLUSÃO ....................................................................................................................... 64

6. REFERÊNCIAS .................................................................................................................... 66

8
 1. INTRODUÇÃO
As variações no perfil dos consumidores, que possuem novos estilos de vida, novas
configurações de trabalho e perfis individualizados têm impulsionado adequações em diversos
setores, inclusive o setor da Construção Civil. Segundo Frutos (2000), esses fatores motivaram a cada
vez mais clientes desejarem ver seus projetos desenvolvidos sobre bases individuais, que satisfaçam
suas preferências pessoais, substituindo projetos concebidos para um usuário anônimo.
As necessidades e predileções relacionadas à moradia são aspectos de grande variabilidade,
pois são influenciadas por muitos fatores (CARVALHO, 2004). Sendo assim, diversas solicitações
manifestam-se nos atributos de suas residências. Visando atender essas novas exigências e garantir a
competitividade no mercado imobiliário, as empresas têm buscado ofertar produtos diferenciados.
Segundo Fernandes (2013), os empreendimentos têm sido reconfigurados e passaram a
considerar com maior ênfase algumas questões, como exemplo, a satisfação dos usuários e a
qualidade da edificação.
Diante do exposto, entende-se que implantação de mecanismos para atingir a qualidade do
produto final e o contentamento do cliente tornou-se imprescindível. Uma das estratégias que tem
sido adotada pelas construtoras é a personalização de apartamentos, que atua como um elemento de
coesão entre as necessidades dos clientes e o que as construtoras podem oferecer (FALCONI;
BRANDÃO, 2014)
Na opinião de Frutos (2000), a personalização de imóveis será cada vez mais comum no
mercado da indústria da Construção Civil, principalmente, nos empreendimentos residenciais de alto
padrão. Moschen (2003) afirma que as empresas necessitam ser eficazes na identificação das
requisições dos clientes, na coordenação do processo de projeto e na gestão da produção. A tendência
é que se aumente o foco nas demandas dos usuários, através da promoção da participação direta dos
compradores nas decisões, desenvolvendo um produto devidamente planejado.
Todavia, a visão de Falconi e Brandão (2014) ressalta que, uma vez que o produto deixa de
ser padronizado, ele passa a gerar maiores dificuldades para o sistema de produção, pois exige maior
capacidade de resposta e maior integração entre os diferentes setores ou departamentos da empresa,
além da necessidade de manter qualidade e prazos de entrega. De acordo com Fernandes (2013), em
projetos que permitem a personalização de apartamentos, a quantidade de intervenientes e o volume
de informações são ainda maiores, quando comparados a projetos padronizados.
“As modificações de projeto, no caso dos edifícios residenciais multifamiliares onde ocorre a
individualização dos projetos, implicam em quedas de produtividade influenciadas pelo aumento da

9
complexidade, redução ou perda da continuidade e redução da repetição” (BRANDÃO; HEINECK,
1998). Por conta disso, há a exigência de um gerenciamento eficiente do processo de projeto e
produção, além de um amplo uso de tecnologias de informação e comunicação, explicam Brandão e
Heineck (2007).

1.1 PROBLEMA DE PESQUISA

Um empreendimento personalizado é um produto mais complexo que o convencional,

portanto, requer maior atenção na administração de sua execução (CARVALHO, 2004). Partindo
desse princípio de maior complexidade envolvida no processo de personalização, Santana, Oliveira e
Meira (2007) explicam que mesmo sendo um sistema adotado por muitas construtoras em todo o país,
ainda não existe uma gestão efetiva do processo ou um gerenciamento específico de informações,
resultando em problemas de retrabalho, atrasos e desperdícios de materiais na obra.
Diante desse fato, é notável a dificuldade das empresas em estabelecer noções claras dos
intervenientes envolvidos na gestão do processo de personalização e seus impactos na execução da
obra. Segundo Falconi (2013), as construtoras, ao adotarem o conceito de personalização para seus
empreendimentos, precisam levar em consideração suas próprias necessidades, interesses e
características, adaptando-se e buscando melhoria contínua no gerenciamento de seus processos.
Para Brandão e Heineck (2007), a personalização exige um gerenciamento eficiente do
processo de projeto e produção, além de um amplo uso de tecnologias de informação e comunicação.
Para desenvolver um produto personalizado é necessária a incorporação de informações recebidas
durante todo o processo de personalização. A troca de informações entre o cliente e a construtora é
muito importante para a garantia no atendimento das necessidades e expectativas dos mesmos e
geralmente é um ponto falho no processo de personalização de projetos e obras (FALCONI, 2013).
Pagliaroni e Serra (2017) evidenciam a necessidade de analisar o fluxo de informações gerado
a partir da decisão e oferta da personalização para clientes em diferentes construtoras, como forma
de melhorar a gestão da produção no canteiro de obras. Assim, o estudo do processo de personalização
de uma empresa apresenta-se como uma possível ferramenta de identificação de deficiências no
processo supracitado, expõe Santos (2016). A partir das deficiências encontradas, é possível melhorar
a coordenação e a comunicação entre os intervenientes.

1.2 QUESTÕES DE PESQUISA

A partir da discussão apresentada anteriormente, definiu-se a seguinte questão principal:

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 • Como ocorre o processo de personalização de apartamentos durante a execução de uma
obra?

A partir desta questão principal, foi possível determinar questões secundárias:

a) Quais as principais dificuldades relativas à execução de projetos modificados encontradas

durante uma obra com personalização?

b) Como melhorar a gestão da personalização para que ocorra de forma eficiente, ou seja, sem
gerar atrasos e minimizando as falhas no processo?

1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA

O objetivo geral do presente trabalho é entender o processo de personalização de unidades

habitacionais durante a execução da obra, com foco na exposição dos intervenientes envolvidos e o
gerenciamento da construção.
Como objetivos secundários, têm-se:
a) Identificar as dificuldades associadas ao projeto e execução, assim como as possíveis
falhas inerentes ao processo executivo de projetos modificados.
b) Identificar ações que otimizem o processo de personalização nas construtoras.

1.4 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA

A pesquisa será delimitada pelos seguintes itens:

• Os apartamentos são personalizados exclusivamente no período de construção e nas
áreas privativas dos mesmos.
• O processo de personalização será abordado nas seguintes fases da concepção do
empreendimento: o projeto personalizado, a construção e a entrega do produto.
• Será aplicado o conceito da flexibilidade permitida e, em decorrência disso, a
personalização.
• A personalização abrange a área interna dos apartamentos e pode alterar layout,
instalações hidráulicas e elétricas, além de materiais de revestimentos e acabamentos.
• Analisar a forma de aplicação da personalização na Empresa do Estudo de Caso para
identificar eventuais entraves e desenvolver a metodologia de personalização de
unidades habitacionais

11
 .
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO

O primeiro capítulo exposto introduz o tema abordado, apresenta o problema e questões da

pesquisa, objetivos e delimitações. No segundo capítulo é realizada a revisão da literatura, abordando
o processo de personalização e os conceitos envolvidos, em seguida trata da integração entre projeto
e execução, destacando os intervenientes e fluxo das informações envolvido, além de conceitos como
Engenharia Simultânea.
O terceiro capítulo descreve o método de pesquisa utilizado no trabalho. O quarto capítulo
consiste na apresentação e discussão dos resultados do estudo de caso e foi analisado o processo de
personalização. No quinto capítulo são apresentadas a análise crítica do processo de personalização
e seus impactos, as conclusões e as propostas de melhorias.

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 2. O PROCESSO DE PERSONALIZAÇÃO: PROJETO E
PRODUÇÃO
Este capítulo expõe a revisão bibliográfica sobre a personalização de unidades habitacionais,
abordando sua definição e suas dificuldades. Em seguida, trata dos processos de projeto e execução
de apartamentos personalizados, evidenciando os intervenientes envolvidos nesse meio e fluxo de
informações relevantes para a execução de projetos, assim como sua coordenação, e as dificuldades
da interface entre projeto e execução.

2.1 A PERSONALIZAÇÃO DE UNIDADES HABITACIONAIS

Atualmente, uma nova organização de administração da produção passou a obter espaço no

mercado, na qual a variedade e personalização suplantam produtos padronizados: mercados
heterogêneos e fragmentados surgem onde antes havia mercados homogêneos (FALCONI, 2013).
Segundo Frutos (2000), muitas empresas de diversos setores têm descartado o velho paradigma da
produção em massa, através da aplicação de tecnologia e novos métodos de gestão, criando variedade
e personalização com flexibilidade e obtendo rápidas respostas do mercado.
De acordo com Santana, Oliveira e Meira (2007), o termo personalizar significa atribuir ao
produto ou serviço, características particulares do consumidor, visando atender sua satisfação.
Campanholo (1999, p. 63) revela que:
Em termos mundiais, a personalização de produtos é o terceiro estágio da atividade produtiva.
Na primeira etapa, a produção era puramente artesanal, numa sociedade em que a terra era a
base de todas as organizações: econômica, familiar, política e cultural. A economia
descentralizada buscava a satisfação de todas as necessidades no próprio grupo. Já na segunda
etapa irrompeu a revolução industrial, que tocou todos os aspectos da vida humana,
implodindo as feições do passado. Passaram a produzir-se milhões de produtos idênticos,
ressaltando-se os seguintes conceitos: padronização, especialização, sincronização,
concentração, maximização e centralização. Com o passar dos anos, entretanto, várias forças
convergiram para a personalização, entre elas a elevação do padrão socioeconômico de parte
da população, que assim se tornou capaz de satisfazer anseios relativamente individualizados.
Durante toda a era industrial, a tecnologia exerceu forte pressão para a padronização, não
apenas dos produtos, mas também do trabalho. Atualmente, emerge uma nova tendência, que
tem justamente o efeito oposto, despadronizar.
Simplificando o que foi dito, a personalização tem sido o estágio mais recente da atividade
produtiva. Brandão e Heineck (2007) confirmam que a tendência de personalização, maior ou menor,
e a oferta de maior variedade de produtos também atingiu o setor imobiliário, que passou a ser
utilizada pelo proprietário ou usuário para adaptar o imóvel residencial às suas necessidades,
melhorando assim o desempenho do ambiente construído. (EBERT; ROMAN, 2006).

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 Diante dessa crescente demanda por variedade e maior flexibilidade, as empresas de
construção de unidades habitacionais buscaram se adaptar considerando novos tipos de projeto e
criando um estreitamento das relações entre cliente e construtora. Frutos (2000) afirma que as
condições impostas pela demanda exigem das empresas o aperfeiçoamento de atributos de trabalho
como: colaboração e integração, rapidez e flexibilidade.
Brandão (1997, p. 05) conceitua a flexibilidade como “[...] todas as habilidades e capacidades
de adequar (ou adaptar) o produto ao que realmente o cliente deseja” e subdivide-a quanto à estratégia
de comercialização da seguinte forma:
a) Flexibilidade planejada: quando há a oferta de diferentes opções ao cliente para que ele
possa analisar e escolher de acordo com suas preferências e/ou necessidades.
b) Flexibilidade permitida: quando há a possibilidade de mudanças no projeto por solicitação
do cliente, incluindo-se a possibilidade de personalização dos ambientes, para satisfazer
suas preferências e/ou necessidades.
De acordo com estudos realizados por Brandão e Heineck (2007), é possível confirmar que a
flexibilidade possui grande importância como dimensão competitiva no setor da construção civil, ou
seja, é um critério diferenciador entre os concorrentes, estando presente na formulação da sua
estratégia. Os autores apontam também que a personalização na construção civil começou a ser
praticada a partir da década de 90, após o surgimento da flexibilização, atendendo às exigências de
usuários com maior poder aquisitivo (FERNANDES, 2013).
A personalização, que pode ser atendida em diferentes graus com base na estratégia de negócio
adotada para cada tipo de empreendimento, tornou-se uma estratégia de marketing adotada por muitas
empresas, como elemento de diferenciação do produto, confirma Brandão (2002). O referido autor
também explica que o argumento de oferecer personalização maior ou menor, ou mesmo opções
dentro de um guia planejado pela empresa, visa atingir os desejos do cliente, tornando-se um elemento
a mais na decisão de compra do imóvel.
A postura da empresa em relação à personalização, de acordo com Brandão (2002), pode ser:
a) Reativa: quando se procuram atender os anseios do cliente de qualquer maneira com
descontrole do canteiro, geração de retrabalhos, atrasos de cronograma, dificuldades de
controle e elevação dos custos indiretos.
b) Pró-ativa: quando a empresa se prepara para o diálogo com o cliente, criando regras para
o atendimento personalizado na forma de guias ou manuais, além de pessoal destinado a

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 ouvir e orientar o cliente, auxiliar tecnicamente na escolha de materiais, orçar
modificações e ordenar visitas ao canteiro.
As opções a serem oferecidas pela empresa podem variar também conforme os diferentes
segmentos e nichos em que atua. Uma das possibilidades é a empresa realizar a personalização da
parte bruta da obra do apartamento (como instalações hidráulicas e elétricas, modificações em
alvenaria) e transferir os serviços de acabamento (como revestimentos internos) para a
responsabilidade posterior do próprio cliente. Porém, em segmentos de prédios de luxo, e
condomínios a preço de custo, por exemplo, a personalização tende a ser irrestrita uma vez que os
compradores, de renda mais alta, asseguram os custos das modificações (BRANDÃO, 2002).
É imprescindível considerar que há uma extrema heterogeneidade de clientes finais e usuários
das edificações, cujas necessidades funcionais e ambientais do ambiente construído são diferentes,
assim como disponibilidades financeiras e aspirações, como Fabricio (2002) evidencia em seu estudo.
Todas essas características influenciam diretamente na forma de personalização oferecida por cada
construtora.
Falconi (2013) ressalta que a personalização de projetos e obras se encontra de diversos modos
e é diferenciada através das necessidades individuais, sociais, demográficas, econômicas, novas
configurações familiares, ciclo de vida, hábitos modernos, influenciando diretamente no produto que
será produzido (a habitação), transformando o ambiente e estabelecendo fatores como área desejada,
ambientes necessários, número de cômodos, disposição dos mesmos, características estéticas.
Acompanhar esse cenário de personalização em diversos setores é fundamental, visto que não
provém somente de aspectos conjunturais ligados à economia e à tecnologia, pelo contrário, é um
aspecto decorrente de uma aptidão do ser humano em diferenciar-se do outro, buscando sua própria
identidade. (CAMPANHOLO, 1999). Por conta disso, acredita-se que a personalização é uma
tendência irreversível.

2.1.1 DIFICULDADES DO PROCESSO DE PERSONALIZAÇÃO

O processo de personalização traz consigo algumas dificuldades que podem limitar a

produtividade, impactar de diversas maneiras e até mesmo atrasar o prazo de entrega. Brandão (2003)
também aponta que a personalização intensifica os problemas de planejamento e o alto índice de
retrabalho do processo produtivo da indústria da construção. Para Santana, Oliveira e Meira (2007),
a prática da personalização torna-se ainda mais complexa se não houver mão de obra especializada,
aumentando os prazos e os custos de produção.

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 Brandão e Heineck (1998, p.4) destacam como problemas mais frequentes na personalização
de unidades habitacionais:
(...) atrasos dos serviços e da entrega da obra, necessidade de maior controle e melhor
administração, geração de retrabalhos e perdas de materiais, principalmente pela indefinição
dos clientes e das solicitações fora do prazo. Essas dificuldades trazem como consequência
aumentos de custos indiretos para a empresa;
- as instalações hidráulicas e elétricas costumam ser muito afetadas. Em geral, como as
instalações hidráulicas estão mais concentradas nas áreas molhadas os problemas tendem a
ser maiores com as instalações elétricas, por estarem distribuídas de forma mais generalizada
no edifício;
- muitos clientes não atendem aos avisos da empresa quanto às datas limites para
encaminhamento de pedidos de modificação ou comparecimento à empresa para escolha de
materiais de acabamento;
- a indefinição do cliente é tal que se torna muito comum que um mesmo serviço seja refeito
várias vezes;
- há clientes que chegam a realizar pagamentos extras aos funcionários da obra para executar
serviços adicionais;
- muitas modificações não são redesenhadas, principalmente no campo das instalações onde,
raramente, projetos as built são providenciados; muitas alterações nas instalações são feitas
sem um novo projeto, o cliente simplesmente marca as novas posições de interruptores,
tomadas e pontos hidráulicos no próprio local com a ajuda de um encarregado;
- visitas frequentes dos clientes, principalmente quando não programadas, atrapalham a
continuidade dos serviços;
- alguns serviços extras relativos à personalização, tais como os serviços em gesso, ou
montagem de mobiliário de cozinha, banheiros, etc., trazem para o canteiro de obra, pessoal
estranho à construtora, podendo dificultar a programação das equipes e dos serviços da
mesma;
- a excessiva variedade de certos materiais de acabamento, como no caso das cerâmicas,
tende a gerar perdas pela impossibilidade de reaproveitamento das peças cortadas de unidade
para unidade; se o objetivo é reduzir custos isto se constitui numa dificuldade;
- por vezes ocorre a venda de um apartamento já modificado ainda na fase de construção e o
novo proprietário o adquire conforme o projeto original, não admitindo pagar os custos da
reforma; muitas vezes as empresas acabam arcando com prejuízos deste tipo.

Seguindo essa perspectiva de identificar dificuldades envolvidas no processo, Brandão (1997)

comenta em seu estudo que a maioria dos casos de pequenas personalizações são resultantes da
demanda do mercado, gerando atitudes reativas e geralmente desorganizadas, por parte das empresas,
como: (a) a falta de sistemática e procedimentos específicos para a gestão do processo de
personalização; (b) o tratamento dos pedidos de alteração como algo imprevisto; (c) a precária
coordenação de projetos e a inexistência de projetos executivos necessários para a personalização ou
a desatualização dos projetos; (d) a indefinição de responsabilidades no processo, além de retenção
do conhecimento sobre as modificações por um único membro da equipe; (e) a falta de assessoria ao
cliente, além de um apropriado local para diálogo com o mesmo e para a mostra de materiais de
acabamento; (f) a falta de normas internas tanto para a adequada orientação dos clientes como da
própria equipe da empresa responsável pela realização da personalização.

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 Falconi (2013) diz que o atraso na entrega do produto é um item muito importante e que
influencia diretamente na satisfação dos clientes. A maioria dos atrasos na entrega do produto
personalizado está relacionada às definições por parte dos próprios clientes e decisões tomadas fora
do prazo estabelecido, ocasionando retrabalho e consequentes desperdícios de materiais.
Falconi (2013) acrescenta ainda que, para lidar com isso, a administração da obra deve ter um
controle sobre todos os itens envolvidos para que o processo ocorra em seu tempo adequado, de forma
eficiente e ágil. A administração deve atuar em conjunto com o planejamento. Ao se montar a equipe
administrativa deve ser dada sequência nos trabalhos de planejamento de forma que a administração
conceba o mesmo e seja detentora de todos os seus princípios, buscando atingir os objetivos e as
metas definidas.

2.2 O PROCESSO DE PROJETO

A palavra projeto pode ser definida de diversas formas a depender da compreensão de cada
autor. Melhado (1994) associa o projeto como o procedimento ou a prática de projetar (relacionado
ao projeto com um enfoque de criação), e com um ponto de vista mais voltado aos resultados do
mesmo (relacionado ao propósito político, social e cultural do projeto). Ele descreve ainda que o
projeto de edificações especificamente deve incorporar a visão de produto, ou seja, a forma
(elementos estéticos), funções e também o processo de produção do mesmo.
Novaes (2001, p. 01) distingue o conceito de projeto em duas vertentes:
Um estático, referente a projeto como produto, constituído por elementos gráficos e
descritivos, ordenados e elaborados de acordo com linguagem apropriada, destinado a
atender às necessidades da etapa de produção. E outro, dinâmico, que confere ao projeto um
sentido de processo, através do qual as soluções são elaboradas e necessitam ser
compatibilizadas.
Percebe-se que, na bibliografia, os autores assumem posturas diferenciadas conforme a ênfase
da análise empregada, descrevendo o projeto de diferentes maneiras a depender do seu contexto e
variedade de tipos existentes.
A NBR 13.531 (ABNT, 1995) define a elaboração de projeto de edificação como a
determinação e representação prévias dos atributos funcionais, formais e técnicos de elementos de
edificação a construir, a pré-fabricar, a montar, a ampliar, a reduzir, a modificar ou a recuperar,
abrangendo os ambientes exteriores e interiores e os projetos de elementos da edificação e das
instalações prediais. Por meio dela, o projeto de edificações pode ser dividido em etapas, de acordo
com suas atividades técnicas e seus elementos e componentes, da seguinte forma:

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 a) Levantamento: coleta de informações de referência, podendo incluir dados físicos, técnicos,
legais e sociais;
b) Programa de necessidades: determinação das exigências de caráter prescritivo ou de
desempenho (necessidades e expectativas dos usuários) a serem satisfeitas pela edificação
a ser concebida;
c) Estudo de viabilidade: elaboração de análise e avaliações para seleção e recomendação de
alternativas para a concepção da edificação;
d) Estudo preliminar: concepção e representação de informações necessários à configuração
da edificação;
e) Anteprojeto: concepção e representação de informações provisórias necessárias ao inter-
relacionamento das atividades técnicas de projeto e elaboração de estimativas aproximadas
de custos e prazos de serviços da obra;
f) Projeto legal: representação de informações técnicas necessárias à análise e aprovação legal
da concepção do edifício;
g) Projeto básico: concepção e representação das informações técnicas ainda não completas
ou definitivas compatíveis e suficientes à licitação dos serviços da obra;
h) Projeto para execução: concepção e representação das informações técnicas da edificação e
de seus elementos, instalações e componentes, completas e definitivas, necessárias e
suficientes à licitação e à execução dos serviços da obra.
Apesar da Norma Brasileira dividir o processo de projeto em partes sucessivas, Tzortzopoulos
(1999) afirma que o processo de projeto de edificações é complexo, envolve a tomada de decisões
em diferentes níveis a depender do grau de detalhamento e das características dos intervenientes
envolvidos e, portanto, é desenvolvido com alto grau de incerteza. A referida autora acrescenta que a
própria natureza específica de cada empreendimento acarreta à inexistência de um consenso quanto
à definição de projeto, abordagens e propostas de subdivisões, principalmente quando se refere às
tarefas diferenciadas do início do processo.
“Cada projetista desenvolve seu trabalho de forma distinta, com diferentes soluções para um
mesmo problema de projeto” (FERNANDES, 2013, p. 31). A referida autora complementa que a
pouca quantidade de informações no início de um projeto origina atrasos e retrabalho durante todo o
processo, além de considerar a restrição de tempo para decisões e proposição de novas tecnologias e
alternativas de projeto como um problema enfrentado pelos projetistas.

18
 “A concepção e o projeto, na construção e em outros setores, são de fundamental importância
para a qualidade e a sustentabilidade do produto e para a eficiência dos processos” (FABRICIO, 2002,
p. 69). O processo de projeto compreende todas as decisões e formulações que visam contribuir para
a criação e a produção de um empreendimento. Fabricio (2002) também afirma que o processo de
projeto é a etapa mais estratégica do empreendimento com relação aos gastos de produção e a
agregação de qualidade ao produto ao longo de seu ciclo de vida, além de apresentar as maiores
oportunidades de intervenção.
Com essa visão ampliada da abordagem de todo o processo de projeto, Tzortzopoulos (1999)
evidencia a impossibilidade de dissociação deste processo em relação à gestão do empreendimento,
acrescentando também a melhoria contínua e a simplificação do processo na medida que as interfaces
dos processos internos da empresa se tornam mais identificáveis e gerenciáveis.
Dessa forma, é evidente que os processos de concepção e projeto são fundamentais para o
sucesso dos empreendimentos e para o progresso ao longo da execução da construção. A análise de
todas as questões envolvidas no projeto precocemente é de extrema pertinência para evitar problemas
advindos de erros da fase inicial, influenciando nos custos e na velocidade da obra.
Pela visão de transformação, o processo pode ser entendido como a transformação dos
requisitos do cliente em especificações de um produto, onde os subprocessos são desenvolvidos por
diferentes especialistas (KOSKELA, 1992). Sendo assim, é importante esclarecer que os agentes da
concepção e do projeto do empreendimento são os projetistas de arquitetura e engenharia e todos
aqueles que tomam decisões relativas à concepção do empreendimento de forma geral.
A visão de geração de valor é considerada através da definição de algumas informações
importantes de requisitos dos clientes que devem ser inseridas nos processos de projeto,
especialmente durante as fases iniciais. Isto usualmente envolve um conjunto de coleta de dados,
procedimentos de analises e opiniões, pesquisas de mercado, avaliação de pós-ocupação, manutenção,
etc. (TZORTZOPOULOS; FORMOSO, 1999).
Koskela (1992) destaca as características do setor da construção que não facilitam a melhoria
do processo e do produto final. Entre os problemas relacionados pelo referido autor estão: a falta de
meios adequados para a captura dos requisitos do cliente, programas de necessidades incompletos,
elevado número de intervenientes, longo ciclo de vida das edificações, falta de planejamento para
futuras alterações, ausência de avaliações pós-ocupação e, principalmente, problemas com o fluxo de
informações entre os diversos envolvidos com o projeto.

19
 Segundo Fabricio (2002), a maioria dos projetos e uma grande parte dos serviços de
engenharia são desenvolvidas por profissionais e empresas contratadas para prestar consultoria ou
desenvolver o projeto de determinada especialidade, gerando uma grande quantidade de informação.
Infelizmente, o projeto ainda é percebido por muitas empresas como um custo, quando na verdade,
como destaca Melhado (1994), devia ser entendido como um investimento cujos retornos se darão na
maior eficiência de sua produção e na melhor qualidade dos produtos gerados.
As equipes de projeto de um edifício são compostas por diferentes projetistas contratados para
atuarem no desenvolvimento de um determinado empreendimento. Geralmente, a mobilização dos
projetistas ocorre de forma gradual à medida que o empreendimento avança, aborda Fabricio (2002).
Inicialmente contrata-se o arquiteto que efetivamente concebe o produto e posteriormente esse
produto será complementado pelos projetos de especialistas diversos. Ocorre a finalização da
concepção arquitetônica sem nenhuma participação dos demais projetistas frequentemente, exceto
algumas consultas ao projetista de estruturas. Assim, torna-se claro a separação entre a fase de
concepção do edifício e o desenvolvimento do projeto.
Desse modo, uma etapa de projeto quase sempre depende do término de uma etapa de
diferente especialidade, além de aprofundamento das decisões, para ser iniciada. Sendo assim, a
atuação dos profissionais ocorre com reduzida interação entre eles e com o pessoal da obra, verifica-
se, então, diferentes interfaces entre os principais envolvidos, além de diferentes compatibilizações,
que são necessárias para garantir a coerência entre as decisões e projetos.
Brandão (2002) apresenta a diferença entre o processo de projeto tradicional e o processo
participativo:
• Projeto sequencial: cada participante desenvolve apenas a sua parte do projeto sem
considerar os demais projetos ou etapas. Neste modelo de processo podem ocorrer
problemas de compatibilização que influenciam negativamente o processo de produção;
• Projeto colaborativo: os diferentes participantes interagem e decidem em conjunto as
melhores soluções para o processo de produção e qualidade do produto final
O método sequencial é a prática mais adotada até hoje pelos empreendedores do setor da
construção civil. Os profissionais de projeto são contratados em momentos distintos do processo, sem
integração da equipe, conduzindo a problemas de compatibilização entre as soluções propostas
(FERNANDES, 2013).
A análise de Fabricio (2002) sobre esse assunto revela algumas problemáticas envolvidas
nesse processo. Por se tratar de um processo fragmentado e sequencial, acaba-se reduzindo a

20
possibilidade de colaboração entre projetistas e a proposição de modificações por um projetista
implica na revisão de projetos de outras especialidades que já se encontram mais amadurecidos. Esse
ciclo acarreta em enormes retrabalhos e até mesmo o abandono de alguns projetos.
Segundo Picchi (1993) apud Tzortzopoulos (1999), com a evolução do empreendimento, as
possibilidades de influência no custo final do empreendimento diminuem sensivelmente. É possível
observar também que quanto antes uma falha for identificada, menor será o custo da correção, de
modo que as vantagens do controle de qualidade são maiores nas etapas iniciais (planejamento e
projeto). Melhado (1994) acrescenta que conforme o projeto é desenvolvido e detalhado, a liberdade
de soluções e mudanças diminui, portanto, nesse procedimento de mobilização sequencial de
projetistas, a possibilidade de intervenções na concepção de soluções é reduzida.
Diante do exposto sobre o processo de projeto de forma geral, é necessário analisar alguns
pontos específicos que abrangem os projetos personalizados. Moschen (2003, p. 69) faz as seguintes
considerações sobre o assunto:
Um projeto personalizado deve ser elaborado conforme as necessidades e gostos estéticos
dos clientes. Este projeto deve apresentar o novo arranjo dos espaços, os serviços a serem
executados e os materiais a serem aplicados na unidade modificada, além disso, o projeto
deve trazer as alterações nas instalações e o detalhamento que se faça necessário para a
execução fiel do projeto. O projeto personalizado deve ser executivo, atendendo todos os
níveis, deve ser compatível com os projetos complementares, estar em conformidade com a
tecnologia aplicada e a capacitação da mão-de-obra, e, acima de tudo, ser claro e de fácil
entendimento pelos usuários do projeto (mão-de-obra).
Moschen (2003) também explica que quando o morador adquire sua unidade habitacional, ele
se apropria da habitação como um prolongamento da sua personalidade e do seu modo de vida,
fazendo daquele espaço um lar, por isso ele deve ter a liberdade de modificá-lo, agregando valores
que não foram inicialmente incorporados ao projeto.
Em conformidade com o apresentado pela autora, pode-se acrescentar que essa falta de
padronização contribui para o aumento de quantidade de intervenientes no processo, exige maior
capacidade de resposta e maior integração entre os diferentes setores ou departamentos da empresa,
além da necessidade de manter qualidade e prazos de entrega
Por tudo o que foi descrito até aqui, acredita-se que o usuário da habitação deve ser
considerado de forma mais efetiva e participativa no processo de projeto deste produto, a fim de
aumentar a possibilidade de acerto e sucesso no atendimento de suas necessidades, anseios e desejos.
Torna-se claro, então, que é possível melhorar o desempenho de empreendimentos, através de
investimentos relativamente reduzidos no gerenciamento e na melhoria da qualidade no processo de

21
projeto (TZORTZOPOULOS, 1999), cujo retorno ocorre de forma bastante vantajosa ao longo da
produção.

2.3 O PROCESSO DE PRODUÇÃO

O processo produtivo da construção pode ser caracterizado como manufatureiro na medida

em que, de acordo com Vargas (1979) apud Fabricio (2002), por um ponto de vista, a separação entre
concepção do produto (a cargo de arquitetos e engenheiros), execução (realizada pelos operários) e a
divisão do trabalho em especialidades (pedreiros, carpinteiros, eletricistas, encanadores, etc.) são
características incompatíveis com o artesanato; já por outro, a presença marginal de máquinas, a
transmissão informal dos conhecimentos de ofício e o limitado controle das construtoras sobre o
processo de trabalho não permitiram a configuração de um processo industrial.
O setor de construção confronta-se com um processo de produção complexo, relacionado a
aspectos como: natureza e características do empreendimento de construção, organização e modo de
gestão. É preciso considerar que os empreendimentos do setor de construção de edifícios
tradicionalmente são de caráter único, ou seja, não apresentam a repetibilidade observada na indústria
de produção seriada (SILVA; BARROS, 2013).
Fabricio (2002) explica que na manufatura a montagem deveria ser sequencial e composta de
tarefas independentes. Todavia, no processo construtivo tradicional, deficiências de projeto e a falta
de racionalização fazem com que diferentes serviços sejam interdependentes e necessitem de uma
execução conjunta. A interdependência de tarefas acarreta uma perda de produtividade e complica o
planejamento da obra. Um exemplo disso seria a montagem das formas e da armação e a concretagem
da laje, cuja execução necessita da intervenção dos eletricistas para posicionar as caixas de passagens
das instalações.
Fabricio (2002) também discorre a respeito dos processos de projeto mais tradicionais, que
acabam sendo orientados para a definição do produto desconsiderando a forma e as implicações
quanto à produção das soluções adotadas de forma adequada. Agregado a isso, é comum que as
especificações e detalhamentos de produto sejam incompletas, falhas e incompatíveis e acabem tendo
que ser modificadas ou resolvidas durante a obra, quando a equipe de produção decide sobre
características e especificações do edifício não previstas em projeto.
Assim sendo, surge a ideia de "projeto para produção": uma atividade de projeto que tem por
objetivo garantir que as soluções adotadas tenham sido suficientemente abrangentes, integradas e

22
detalhadas e que, após terminado o projeto, a execução ocorra de forma contínua, sem alterações e
improvisos. Melhado (1994) conceitua-o como:
um conjunto de elementos de projeto elaborados de forma simultânea ao detalhamento do
projeto executivo, para utilização no âmbito das atividades de produção em obra, contendo
as definições de disposição e sequência de atividades de obra e frentes de serviço; uso de
equipamentos; arranjo e evolução do canteiro; dentre outros itens vinculados às
características e recursos próprios da empresa construtora.
O "projeto para produção" deveria estar presente desde as primeiras fases do processo de
projeto e, desse modo, pode se tornar uma forma efetiva de transmitir para a obra como aplicar a
tecnologia envolvida, evitando que as decisões sejam tomadas no canteiro.
A compreensão de Moschen (2003) sobre projeto para a produção remete à ideia de projetos
compatibilizados antecipadamente, ou seja, a sobreposição de projetos que irá indicar interferências
construtivas entre os mesmos, e, uma vez que sejam identificadas, estas sejam solucionadas ainda em
fase de projeto, minimizando os erros durante a fase da construção.
Para Brandão (2002), diante dessa realidade da construção civil, que ainda emprega um
processo produtivo artesanal, carente de melhor planejamento e com índice de retrabalhos muito
elevado, o processo de personalização acarreta um agravamento da situação. Esse agravo pode,
inclusive, ser percebido na ausência de fenômenos que contribuem para a produtividade, como o
efeito aprendizagem e o efeito continuidade.
Segundo Heineck (1991), o efeito aprendizagem é o fenômeno conhecido pelo qual a repetição
de uma tarefa, o treinamento e a aprendizagem na sua execução, enfim, a experiência, conduzem a
um melhor desempenho, isto é, um aumento de produtividade. O autor explica que para existir esse
efeito, é necessário que haja continuidade na execução de tarefas, afinal cada interrupção seria como
um retorno a um patamar de produtividade inferior, caracterizando assim o efeito descontinuidade.
Torna-se evidente, então, o grande impacto que a despadronização de apartamentos pode ter durante
o processo construtivo da obra.
Sobre a inclusão de um sistema de personalização em uma construtora e incorporadora,
Moschen (2003, p. 61) ressalta:
Verifica-se a necessidade de uma reengenharia do processo produtivo, pois de uma empresa
que produz produtos convencionais – com alto grau de padronização – ela passa a construir
empreendimentos com unidades diferenciadas de acordo com os anseios e desejos do cliente.
Ou seja, o sistema de personalização leva as empresas habituadas ao processo de produção
convencional a rever sua forma de conduzir o trabalho, definindo claramente o que será feito,
como será feito e quem fará.

Para Moschen (2003), a empresa precisa estabelecer uma nova forma de conduzir o processo
produtivo de forma geral, sobretudo o processo de projeto, onde os profissionais envolvidos devem

23
entender a personalização, com suas possibilidades e implicações, procurando sempre a melhor forma
de viabilizar a flexibilidade. Além disso, determinadas solicitações de modificações oriundas da
personalização podem ir contra os códigos de obra e outras legislações, afetando a possibilidade de
atender o cliente na íntegra.
Pensando do mesmo modo, Farias (2013) complementa que o nível de retrabalho do
empreendimento aumenta com a personalização, pois não há tempo para uma reprogramação do
planejamento da produção como um todo.

2.3.1 APLICABILIDADE DA CONSTRUÇÃO ENXUTA

O desenvolvimento da mentalidade enxuta e, por conseguinte da Construção Enxuta, surge

como uma estratégia de melhoria no setor de personalização (PAGLIARONI, 2013). Essa filosofia
procura destacar os diferentes tipos de perdas existentes, apresentando uma série de princípios que
visa a redução das atividades não agregadoras de valor.
A geração de valor é outro aspecto caracterizado nos processos de construção enxuta. O
conceito de valor está diretamente vinculado à satisfação do cliente, não sendo inerente à execução
de um processo. Assim, um processo só gera valor quando as atividades de processamento
transformam as matérias primas ou componentes nos produtos requeridos pelos clientes, sejam eles
internos ou externos (FORMOSO, 2002).
O estudo de caso desenvolvido por Pagliaroni (2013) com diversas empresas obteve
conclusões interessantes que demonstram a aplicabilidade da construção enxuta e seus princípios no
processo de personalização de apartamentos. Alguns dos aspectos mais importantes serão detalhados
a seguir:
i. A falta de controle nos processos completos refletiu-se na dificuldade de comunicação
entre as imobiliárias e as próprias empresas, gerando insatisfações por conta de falhas
comunicativas;
ii. O aumento do valor do produto através da consideração das necessidades dos
clientes e o aumento da flexibilidade de saída tornou-se um diferencial para as
empresas, agregando valor às suas unidades, além de configurar-se como uma prática
de melhoria na gestão de processos, já que em um mesmo empreendimento são
entregues diferentes produtos;
iii. A redução da variabilidade nos processos, apesar da variabilidade na demanda, não
aumentou a variabilidade dos próprios processos da empresa;

24
 iv. A simplificação através da redução do número de passos ou partes devido à criação
de um único processo que é repetido igualmente em todas as personalizações
vendidas.
v. Aplicação da transparência aos clientes por meio de mostruários de materiais e
orçamentos detalhados separadamente com custos de material, mão de obra e taxa de
administração.
vi. Redução das parcelas de atividades que não agregam valor e redução do tempo de
ciclo através da não interferência das atividades de fluxo nas atividades de
processamento
vii. Benchmark como reflexo da combinação de forças internas da empresa com as
melhorias práticas externas em planejamento.
Diante de todos esses aspectos positivos verificados no estudo, fica claro que a Construção
Enxuta surge, neste cenário, como um conjunto de conceitos que possibilitam o aumento da eficiência
e do valor do produto ao cliente, tendo como foco principal a satisfação do cliente, e
consequentemente o aumento de competitividade perante as empresas concorrentes (DIAS; SERRA,
2012).

2.4 INTERVENIENTES E FLUXO DE INFORMAÇÕES

“O empreendimento de construção é caracterizado pela sua complexidade e singularidade,

contemplando múltiplas dimensões e a participação de diferentes agentes com formações, atuações e
objetivos próprios” (FABRICIO, 2002, p. 96). Partindo desse entendimento, sabe-se também que os
diferentes agentes envolvidos possuem campos de conhecimento diferentes e especializados, além de
apresentar uma atuação fragmentada e interesses próprios, às vezes divergentes, quanto às
características e objetivos do empreendimento.
Pela compreensão de Tzortzopoulos (1999), a complexidade do processo de projeto é
proveniente também de questões relacionadas à troca de informações e ao planejamento do projeto,
que costuma ser desenvolvido de forma insuficiente e/ou inadequada. Contribuem também com esta
complexidade a natureza segmentada da comunicação, fruto da natureza subdividida da construção
de forma geral.
Outro aspecto a ser considerado, ressaltado por Fabricio (2002) é que os ciclos de vida dos
empreendimentos são bastante longos e compreendem diversas fases, que vão da montagem das
operações (concepção do empreendimento) ao descarte (demolição) ou reabilitação (recuperação das

25
condições de uso) das edificações, passando pelas fases de projeto, construção, uso e manutenção.
Durante essas diversas etapas, diversos agentes independentes envolvem-se com o empreendimento,
com diferentes papéis e objetivos, o que traz dificuldades e limitações.
De um modo geral, o empreendimento é bastante dinâmico e sua organização e seus
intervenientes vão se transformando significativamente ao longo de sua execução. Além disso, o
tratamento do fluxo de informações entre os vários agentes multidisciplinares dentro de todo o
processo é um dos fatores críticos para o sucesso de um empreendimento (ZEN, 2006).
Bernardes (1996) considera que a informação é o resultado do processamento de qualquer
dado manipulado dentro da organização, de maneira que esse possua valor para o desenvolvimento
de determinado processo. Sendo assim, a informação nos dias de hoje tem um valor altamente
significativo e pode representar grande poder para quem a possui, seja pessoa, seja instituição (ZEN,
2006). Ela possui seu valor, pois está presente em todas as atividades que envolvem pessoas,
processos, sistemas, recursos financeiros, tecnologias, etc.
Para Tzortzopoulos (1999), a troca de informações deve ser intensa no processo de projeto.
Entretanto, o grande problema é que estas informações são espalhadas sem qualquer estrutura ou
classificação, acarretando muitos problemas entre as partes envolvidas. Como exemplo de fatores que
dificultam a flexibilização do processo e a troca de informações, pode-se citar a troca constante de
fornecedores, as relações dinâmicas entre os intervenientes e os diferentes interesses de cada
interveniente (em função de suas visões particulares e suas necessidades diferenciadas).
Outros fatores que geram problemas de comunicação são relacionados às diferentes formações
dos profissionais que desenvolvem projetos de edificações, afirma Tzortzopoulos (1999). Ela
acrescenta ainda que, em função destas diferenças, cada profissional ou grupo de profissionais
desenvolvem diferentes entendimentos com relação à nomenclatura e aos conteúdos das atividades
de projeto. Além disto, usualmente, não existe clareza com relação às funções e responsabilidades de
cada um dos envolvidos.
Fabricio (2002) ressalta que, devido à participação de vários intervenientes e a existência de
diversas interfaces no processo de projeto, manifesta-se a necessidade de gerenciar o fluxo de
informação entre os envolvidos, além de requisitar uma gestão eficiente de todo o processo.
A falta de comunicação adequada pode gerar soluções desvinculadas dos requisitos do cliente,
se tornando motivo de retrabalho ou alterando as características definidas para o empreendimento no
lançamento do projeto. O autor acrescenta também outros fatores que são determinantes para
alterações posteriores e acarretam retrabalho, entre eles, a captação incompleta ou errônea das

26
necessidades dos usuários ou a mudança dos parâmetros iniciais do programa de necessidades ao
longo do desenvolvimento dos projetos.

ZEGARRA, FRIGIERI JÚNIOR e CARDOSO (1999) indicam que um dos principais

requisitos que as empresas construtoras deverão cumprir, para enfrentar eficazmente as complexas
características do processo, é basear suas operações em sistemas de informação muito bem
concebidos. Entendendo-se como sistema de informação, o conjunto de canais de comunicação e das
formas de emitir, receber e registrar as informações.

2.5 COORDENAÇÃO DE PROJETOS

Para Koskela et. al. (1997) e Fabricio e Melhado (2001), o gerenciamento de projetos e dos
serviços de engenharia é uma das áreas mais negligenciadas nos empreendimentos de construção,
levando à substituição do planejamento e do controle pelo “caos” e pela improvisação no processo.
Fabricio (2002), inclusive, aponta a necessidade de uma maior articulação entre os projetos e
propondo modelos de gestão do projeto voltados à coordenação entre especialidades e à integração
projeto - produção.
Visando controlar a grande quantidade de informações geradas pelos intervenientes no
processo de projeto é necessária a coordenação do processo. A coordenação deve ser responsável pela
gestão do fluxo de informação e por estimular a integração entre os intervenientes, principalmente a
integração da equipe de projetistas (FABRICIO, 2007).
Partindo do entendimento de Melhado (1994) de que a qualidade e coordenação dos projetos
não dependem somente dos projetistas, mas exigem uma valorização do projeto e o engajamento de
outros agentes do empreendimento e da convicção de que, apesar da existência de metodologias de
coordenação de projeto bem desenvolvidas, que acabam não se concretizando plenamente nas práticas
projetuais do setor, a motivação inicial do trabalho era investigar os gargalos na coordenação de
projetos e, particularmente, as limitações da relação entre os principais agentes do projeto
(empreendedor, projetistas e construtores), como fonte importante das deficiências de coordenação e
qualidade do projeto.

2.5.1 ENGENHARIA SIMULTÂNEA

Em conformidade com o cenário atual de evolução da construção de edifícios, o processo de

projeto configura-se como um dos maiores problemas para a evolução do setor. Sendo assim, ele deve

27
ser priorizado desde a concepção do produto. Diante dessa perspectiva, vários trabalhos vêm sendo
desenvolvidos, focando na contribuição para melhoria do processo de uma forma geral.

Por conta das exigências de produtos e de processos, as empresas têm buscado novos métodos,
mais ágeis e mais competentes. De acordo com Pedrini (2012), diversas empresas, em especial
aquelas que produzem produtos complexos, têm conseguido ampliar e agilizar sua capacidade de
amadurecer novas tecnologias e transformar estas em novos produtos de qualidade, através da
inserção e da aplicação do processo de Engenharia Simultânea nas fases de concepção e
desenvolvimento de produto.

De maneira resumida, a Engenharia Simultânea, enquanto paradigma de gestão de projeto,

está baseada em três premissas: diferentes atividades de projeto realizadas em paralelo
(simultaneamente); ênfase na integração entre os agentes envolvidos desde o início do processo; e,
concepção orientada ao ciclo de vida do produto (Fabricio e Melhado, 2000).

A Engenharia Simultânea é apresentada como um dos principais conceitos da Nova Filosofia

da Produção, ou produção enxuta, cujas ideias surgiram no Japão. A aplicação mais notável dessa
nova filosofia, ou seja, seu ponto inicial foi na indústria automobilística, no Sistema Toyota de
Produção, cujo objetivo era eliminar completamente elementos desnecessários na produção. O
objetivo é a melhoria da produtividade e a redução de custos através da diminuição de perdas em todo
o sistema produtivo (KOSKELA, 1992).

O termo Engenharia Simultânea refere-se a um processo que trata primeiramente da fase de

concepção do produto. Ele incorpora nas fases iniciais, os obstáculos das fases subsequentes,
fortalecendo o controle da produção (KOSKELA, 1992).

Para transportar as metodologias da ES para o contexto da construção de edifícios, é

importante destacar, mesmo que sucintamente, algumas especificidades do desenvolvimento do
produto no setor (FABRICIO; MELHADO, 2000). Dentre essas diferenças, ressalta-se a distinção de
porte e de abrangência de mercado, menor nas empresas de construção do que na indústria seriada; o
caráter não repetitivo da produção de edifícios – que limita a distribuição dos custos de
desenvolvimento do produto ao tamanho do empreendimento –, e o fato de os projetos na construção
serem desenvolvidos por agentes externos à empresa que realiza o empreendimento e constrói os
edifícios, marcando uma separação nítida e profunda entre o negócio da construção, o projetar e o
construir (MELHADO; FABRÍCIO, 2000)

28
 A Engenharia Simultânea tem como uma das principais características a colaboração precoce
e concorrente entre os projetistas do produto, projetistas da produção, fornecedores e clientes, no
desenvolvimento de novos produtos. Dessa maneira, no estudo da gestão dos projetos e dos agentes
do desenvolvimento e concepção do empreendimento de construção, a ES foi tomada como uma
alternativa de modernização. (FABRICIO, 2002)

2.5.2 DIFICULDADES NA INTERFACE

Fabricio (2002) explica que devido à participação de vários intervenientes e a ocorrência de

diversas interfaces no processo de projeto surge a necessidade de gerenciar o fluxo de informação
entre os envolvidos, além de exigir uma gestão eficiente de todo o processo. A falta de comunicação
adequada pode gerar soluções desvinculadas dos requisitos do cliente, causando retrabalho ou
mudando as características definidas para o empreendimento no lançamento do projeto. O autor
acrescenta ainda outros fatores que motivam alterações posteriores e acarretam retrabalho, entre eles,
a captação incompleta ou errônea das necessidades dos usuários ou a mudança dos parâmetros iniciais
do programa de necessidades ao longo do desenvolvimento dos projetos.
Fabricio e Melhado (2001), tendo em vista a integração do processo de projeto de edifícios
com base nas premissas da engenharia simultânea apontam a necessidade de identificar as principais
interfaces deste processo e discutir a pertinência de sua integração concorrente e as medidas
necessárias para alcançar tal objetivo, estabelecendo uma cooperação mais estreita entre os agentes
do processo, segundo cinco interfaces principais:

Figura 1 - Interfaces do processo de desenvolvimento de produto na construção de edifícios

Fonte: Fabricio e Melhado (2001)

29
 Fabricio e Melhado (2001) explicam da seguinte forma as interfaces envolvidas nesse
processo:
- A interface “necessidades-clientes” i1 visa garantir a orientação do projeto às necessidades
dos clientes/usuários, tendo início com a investigação das demandas definidas pelo marketing
imobiliário, e posteriormente com a análise do desempenho do edifício visando subsidiar
novos projetos (retroalimentação).
- A interface “programa-projeto” i2 visa estabelecer uma colaboração entre o planejamento
do empreendimento e a especificação das necessidades, com a criação e investigação
projetual do produto.
- A interface entre os projetistas de cada disciplina i3 se relaciona com a busca de uma efetiva
coordenação na atuação dos profissionais e no desenvolvimento em paralelo de diferentes
disciplinas de projeto.
- A interface i4 está relacionada à viabilidade da construção dos projetos e à elaboração de
projetos para produção que resolvam, antecipadamente, e de forma coerente com as
especificações do produto, os métodos construtivos dos subsistemas da obra.
- A interface i5 representa a necessidade de acompanhamento da obra e elaboração do “as
built”, de forma a garantir a retroalimentação de futuros projetos

2.6 CUSTOMIZAÇÃO EM MASSA

De acordo com a abordagem desenvolvida por TAUBE e HIRODA (2017), a Customização

em Massa (CM) pode ser descrita como uma estratégia que visa oferecer produtos e serviços
customizados individualmente com custo de item produzido em massa. Para atingir tal objetivo,
utiliza-se tecnologias de informação, processos flexíveis de trabalhos e estruturas organizacionais
flexíveis.

A CM pode ser ramificada em duas variações, conforme Figura 2: a CM visionária, voltada

para uma variedade infinita de opções, atendendo todas as exigências dos clientes e a CM
prática/funcional, que por fornecer uma variedade finita, torna-se um mercado segmentado (Kaplan;
Haenlein, 2006). O envolvimento do cliente torna-se o ponto chave para desenvolver o produto.

O estudo de caso realizado por Taube e Hiroda (2017) visa transferir a lógica da CM para o
contexto de habitação de interesse social no Brasil. Entretanto, as ideias que fundamentam tal lógica
podem ser aplicáveis para outros segmentos tais como unidades habitacionais de alto padrão. Para os
referidos autores, o produto e a produção devem ser projetados com design modular, possibilitando
reorganizar os módulos, além de dispor de cadeia de abastecimento ágil.

A escolha da estratégia de CM para habitação envolve o processo de tomada de decisões da

seguinte forma: identificação das necessidades; formulação dos objetivos e especificações; geração e
avaliação das alternativas e, por fim, a seleção das alternativas. Através dessa cadeia, os produtos

30
podem ser definidos com base nas necessidades dos clientes. Taube e Hiroda (2017) sintetizam os
aspectos importantes da adoção de CM da seguinte forma:

(...) o marketing deve coletar as informações corretamente e também reduzir os intermediários

entre o cliente e a empresa; o design deve entender as necessidades dos clientes, e as
informações devem ser transformadas em especificações dos clientes de forma rápida, flexível
e suportável pelo cliente; o cliente deve ter o mínimo de conhecimento da ferramenta utilizada
para a coleta das necessidades dele; e a produção deve receber as informações dos clientes no
momento necessário à produção.

Figura 2 – Síntese do conceito de CM

Fonte: Taube; Hirota (2017)

31
 3. MÉTODO DE PESQUISA
Este capítulo apresenta o método de pesquisa utilizado para o desenvolvimento do trabalho,
descrevendo a estratégia e o delineamento da pesquisa, assim como as etapas envolvidas na pesquisa.

3.1 ESTRATÉGIA DE PESQUISA

A escolha da estratégia de pesquisa depende de três fatores: o tipo da pesquisa, o controle que
o pesquisador possui sobre os eventos comportamentais e o foco que pode ser em fenômenos
históricos ou em fenômenos contemporâneos (YIN, 2001).
A pesquisa realizada possui uma abordagem predominante típica de um estudo de caso,
definido por Yin (2001) da seguinte forma:
Os estudos de caso representam a estratégia preferida quando se colocam questões do tipo
“como” e “por que”, quando o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e quando o
foco se encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real.

Yin (2001) afirma ainda que o objetivo dos estudos de caso não é a generalização de seus
resultados, mas a compreensão e interpretação profunda dos fatos e fenômenos normalmente isolados.

3.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA

O trabalho se baseou no processo de personalização de uma construtora e as informações foram

levantadas através de: observações diretas, entrevistas semiestruturadas com os profissionais do setor de
Engenharia, fotografias tiradas em campo, análise de documentos (orçamentos de crédito x débito, listas
de pendências, projetos e especificações de diversos clientes e relatórios de vistorias). Para isso, a
pesquisa foi dividida em revisão bibliográfica, estudo de caso e análise dos dados, conforme Figura
3.

32
 Figura 3 - Delineamento de pesquisa

Fonte: Elaborada pela autora

3.2.1 Revisão Bibliográfica
A etapa inicial do trabalho foi a revisão bibliográfica sobre o assunto, esta se deu por meio de
pesquisa em artigos, livros, teses e dissertações e sites de internet, para possibilitar um embasamento
e um panorama da situação atual do tema. Posteriormente, foi feita a escolha do tipo de pesquisa e da
estratégia da coleta de dados, e foram realizadas as atividades para que esta fosse conduzida seguindo
suas etapas.
3.2.2 Estudo de caso

A empresa responsável pela execução da obra, objeto deste estudo de caso, é uma das mais
tradicionais do setor de edificações de Salvador, sendo responsável pela incorporação e construção
de vários empreendimentos residenciais e comerciais lançados no mercado imobiliário baiano, além
de administração de incorporações para clientes privados.

Para a obra em questão, houve uma especificidade na forma de atuação padrão da empresa.
Ao invés de incorporar e construir o edifício, a empresa foi contratada para executar a obra por meio
do regime de administração. Nesse tipo de contrato, cabe à construtora a administração do

33
empreendimento, apresentando os devidos orçamentos e cronograma, e o contratante arca com as
despesas à medida que o cronograma vai sendo executado. Além disso, as condições de pagamento e
o ritmo da obra variam conforme o interesse do grupo e as circunstâncias do mercado.

O empreendimento objeto desse estudo de caso é composto por uma torre residencial, com
vinte pavimentos tipo, sendo um apartamento por andar, com uma área privativa de 278 m². Está
localizado em uma região valorizada da cidade de Salvador, de frente para o mar. A planta
arquitetônica padrão possui quatro suítes, sala de estar/ jantar, cozinha, área de serviço, varanda e
quarto de serviço. O edifício de alto padrão utiliza como técnica construtiva o concreto armado
convencional e vedações em alvenaria, viabilizando as modificações solicitadas.

34
Figura 4 - Fachada do empreendimento

Fonte: Site da incorporadora

35
 Figura 5 - Planta baixa do pavimento-tipo

Fonte: Dados da construtora

Para a empresa, a personalização agrega valor ao imóvel, tornando-se um diferencial,

principalmente por oferecer ao cliente um produto único, moldado de acordo com as demandas
individuais de cada um. Por conta dessa percepção, vários empreendimentos já construídos pela
empresa ofereceram a opção de personalizar o imóvel. Nesse estudo de caso, dentre os vinte
apartamentos do empreendimento, dez foram personalizados.

O estudo de caso foi desenvolvido visando mapear o processo de personalização e o papel dos
intervenientes neste processo durante o período de um ano, entre janeiro de 2018 e janeiro de 2019.
Para tanto, foram coletados dados, conforme a seguir.

a) Pesquisa documental: foi realizada em conjunto com a pesquisa bibliográfica, com o objetivo
de explorar o tema, onde foram verificadas diversas fontes como: plantas arquitetônicas,
tabelas com dados informativos sobre alterações solicitadas nos apartamentos do
empreendimento estudado, orçamentos de crédito x débito das modificações, listas de
pendências para cada unidade.

36
 b) Observações e entrevistas semiestruturadas: as entrevistas foram realizadas com o setor de
Engenharia (diretor, engenheiro de campo e estagiários), responsável pelo gerenciamento das
personalizações, conforme Quadro 1. Juntamente com as observações diretas, foi possível
mapear o processo de personalização da empresa, entender como ocorre o fluxo de atividades
e coordenação de projetos, levando em consideração a atuação dos diversos intervenientes e
coletar dados necessários para analisar o processo.

Quadro 1 - Roteiro de entrevistas

ROTEIRO DE ENTREVISTAS
Nº PERGUNTAS

1 A personalização agrega valor aos imóveis oferecidos pela empresa? Por que?

2 Como é o relacionamento cliente e empresa?

3 Como a empresa entende o processo de personalização de imóveis?

É o primeiro empreendimento com a opção de personalização de imóveis? Caso não seja,

4
possui alguma formalização de processos referentes à personalização?
Existe alguma diferença relevante quanto aos empreendimentos que não possuem
5
personalização?
Há por parte da empresa a definição dos imóveis que podem ser alterados? De que forma
6
isto é feito?

7 Existe uma equipe de atendimento ao cliente definida para as alterações dos imóveis?

8 De que forma se inicia o processo de personalização dos imóveis na empresa?

9 Existe um controle das alterações de projeto?

10 Existe algum tipo de limitação para as alterações permitidas?

11 Como é feito o controle das unidades alteradas?

12 Quais são os principais problemas encontrados?

13 Foram definidos prazos para a solicitação de modificações?

37
 14 Qual a relação dos projetistas com a personalização dos imóveis?

15 Os proprietários receberão as built de acordo com o projeto solicitado?

Fonte: Autora (2018)

3.2.3 Análise dos dados e proposta de melhoria

A coleta de dados efetuada durante a pesquisa de campo proporcionou analisar criticamente o

processo. Para atingir tal objetivo foi necessário verificar os documentos envolvidos no processo, a
quantidade de problemas identificados, além de analisar o produto final através dos relatórios de
vistorias.

De modo geral, buscou-se o entendimento de como o processo de personalização acontece na

empresa e por que o mesmo apresenta pontos problemáticos. De posse das informações analisadas,
foi possível propor sugestões de melhorias aplicáveis ao processo, utilizando como base trabalhos já
realizados nesse segmento.

38
 4. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Este capítulo tem como objetivo apresentar os resultados obtidos no estudo de caso realizado
nesta pesquisa e discutir a relevância dos aspectos identificados.

4.1 MAPEAMENTO DO PROCESSO DE PERSONALIZAÇÃO DE

APARTAMENTOS DA OBRA ESTUDADA
Para identificação do processo de personalização, foram elaboradas questões que abordam
aspectos de personalização e, através de entrevistas semiestruturadas, obteve-se informações acerca
do procedimento interno da empresa, conforme já mencionado no método de pesquisa.

A estratégia adotada pela empresa é a personalização com flexibilidade permitida, também

conhecida como personalização livre, possibilitando que o cliente faça adequações de acordo com
suas necessidades e preferências. Apesar da oferta do serviço de personalização ser algo recorrente
em empreendimentos da construtora, não há um procedimento interno pré-estabelecido,
acompanhado e retroalimentado para adequação do processo.

A oferta de personalização ocorre durante a compra do apartamento. No contrato de venda do

imóvel, há uma cláusula sobre a personalização, cujo principal objetivo é informar quanto aos prazos
limites do processo. Por exemplo, após o início das obras há uma variação entre 90 a 120 dias para
solicitar as modificações e, após o recebimento do orçamento de personalização, o cliente possui o
prazo de 30 a 45 dias para negociar e acertar o orçamento com a construtora. O estabelecimento e
cumprimento dos prazos é fundamental para garantir que não ocorra grandes impactos no
planejamento e andamento da obra.

Para assegurar a execução de todas as modificações, é imprescindível que a venda dos imóveis
ocorra em tempo hábil para garantir que não haja interferência no cronograma da obra. Sendo assim,
os apartamentos dos primeiros andares possuem a desvantagem de ter prazos menores para solicitar
modificações, visto que, a depender do andamento físico da obra, implicaria em alto índice de
retrabalho para alguns serviços.

Apesar de viabilizar alterações de layout em alvenarias e instalações, há uma limitação quanto

aos revestimentos. Nesse empreendimento, não foi possível alterar o revestimento através da compra
de materiais diferentes da especificação padrão nem aceitar que o cliente comprasse e fornecesse. As
únicas opções eram manter os materiais especificados ou receber o apartamento sem tais materiais.

39
Por exemplo, caso o cliente não optasse pelo piso padrão, era possível entregar no contrapiso, mas
não era possível assentar um material diferente fornecido pelo cliente, sendo a execução de sua
responsabilidade após a entrega das chaves.

Juntamente com as entrevistas, foram feitas observações diretas e estudo dos documentos
disponibilizados, tornando-se possível obter o fluxograma da Figura 7, que expõe como ocorre o
processo de personalização, desde a venda do imóvel até a vistoria com o cliente.

40
Figura 6 - Fluxograma do processo de personalização

Fonte: Autora (2019)

41
 4.1.1 ORÇAMENTOS
Os projetos de modificação são feitos por projetistas contratados pelos próprios clientes e
enviados à obra para verificação de possíveis interferências. Uma vez analisado e aceito, a obra
elabora o orçamento inicial. O cálculo do orçamento das personalizações é feito pelo método
crédito/débito. É calculado o material e mão de obra que o cliente está adquirindo com a
personalização (débito) e subtraído todo o material e mão de obra que o cliente está deixando de
utilizar quando comparado ao projeto padrão (crédito). O valor final do orçamento é calculado pela
seguinte fórmula:

𝑉. 𝑂. = {[1,2 × (𝐷é𝑏𝑖𝑡𝑜𝑠 − 𝑐𝑟é𝑑𝑖𝑡𝑜𝑠)] × 1,15 + 𝑡𝑎𝑥𝑎 𝑑𝑒 𝑜𝑟ç𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑒 𝑟𝑒𝑜𝑟ç𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜} × 1,088,

onde:

• V.O. = Valor do orçamento

• 1,20 = Valor de 20% da taxa de descontinuidade

• 1,15 = Valor de 15% de despesas indiretas

• 1,088 = Valor de 8,80% de taxa de administração

A taxa de orçamento e reorçamento segue a Tabela 1.

Tabela 1 - Taxa de orçamento e reorçamento

CUSTO DA PLANILHA DE DÉBITOS DO VALOR DOS SERVIÇOS EM TAXA DE

ORÇAMENTO DE MODIFICAÇÃO ORÇAMENTO

Até R$ 2.000,00 R$1.000,00

De R$ 2.001,00 a R$ 10.000,00 R$1.250,00
De R$ 10.001,00 a R$ 20.000,00 R$1.500,00
De R$ 20.001,00 a R$ 30.000,00 R$1.750,00
De R$ 30.001,00 a R$ 40.000,00 R$2.000,00
De R$ 40.001,00 a R$ 50.000,00 R$2.500,00
Acima de R$ 50.000,00 R$3.000,00
Fonte: Dados da construtora

O orçamento dos itens de instalações elétricas e hidráulicas é feito por uma empresa
terceirizada, responsável pela execução dos serviços. Com base no estudo dos projetos, identifica-se
os pontos alterados no escopo dos serviços e elabora-se duas planilhas dos itens: uma detalhada e
uma simplificada (tabela 2), sendo ambas anexadas no envio da proposta ao cliente.

42
Tabela 2 - Planilha simplificada de instalações (apartamento 901)

Fonte: Dados da construtora

43
 Tabela 3 - Orçamento de créditos (apartamento 901)

QUANTITATIVOS APARTAMENTOS - CRÉDITOS

APARTAMENTO 901
ESPECIFICAÇÕES LOCAL UNID. QUANT. PREÇO UNIT. TOTAL
ALVENARIA
MARCAÇÃO DE ALVENARIA DE BLOCO CERÂMICO DE 11,5 x 19 x CIRCULAÇÃO / SUITE 01 / SUÍTE 03 / QUARTO DE
M 12,73 R$ 20,22 R$ 257,40
24 COM ENCHIMENTOS DOS FUROS SERVIÇO
ALVENARIA DE BLOCO CERÂMICO DE 11,5 x 19 x 24 COM TELA CIRCULAÇÃO / SUITE 01 / SUÍTE 03 / QUARTO DE
M² 36,92 R$ 38,26 R$ 1.412,44
SOLDADA SERVIÇO
CIRCULAÇÃO / SUITE 01 / SUÍTE 03 / QUARTO DE
APERTO ALVENARIA M 12,73 R$ 8,37 R$ 106,55
SERVIÇO
CUSTO TOTAL ALVENARIA (R$) R$ 1.776,40

ESQUADRIAS

KIT PORTA PRONTA 70 x 210 (ADUELA / ALISAR / PORTA) SUÍTE 03 / QUARTO DE SERVIÇO UNID 2,00 R$ 320,60 R$ 641,20

CUSTO TOTAL ESQUADRIAS (R$) R$ 641,20

REVESTIMENTO INTERNO
CERÂMICA ELIANE MONTE BIANCO AC RETIFICADO 32,5X59CM
SANITÁRIOS 01,02,03, MASTER M² 74,71 R$ 49,79 R$ 3.719,91
(Material e Mão de obra)
CERÂMICA ELIANE DIAMANTE BRANCO RETIFICADO 45X90CM AC
COZINHA M² 31,44 R$ 55,89 R$ 1.757,18
(Material e Mão de obra)
CIRCULAÇÃO / SUITE 01 / SUÍTE 03 / QUARTO DE
MASSA ÚNICA EM PAREDES E= 2,50cm M² 73,83 R$ 29,92 R$ 2.209,11
SERVIÇO
CUSTO TOTAL REVESTIMENTO INTERNO (R$) R$ 7.686,21

PINTURA
ESMALTE SINTÉTICO SOBRE RODAPÉ EM MADEIRA
LIVING / CIRC. / SUÍTES M 88,04 R$ 6,48 R$ 570,50
(Material e Mão de obra)
CUSTO TOTAL PINTURA (R$) R$ 570,50

PAVIMENTAÇÃO
PORCELANATO PORTTE 80X80 POLIDO SUPER WHITE
LIVING E VARANDA M² 116,72 R$ 93,98 R$ 10.969,35
RETIFICADO (Material e Mão de obra)
PORCELANATO PORTTE 60X60 POLIDO SUPER WHITE
CIRCULAÇÃO E LAVABO M² 9,27 R$ 87,38 R$ 810,01
RETIFICADO (Material e Mão de obra)
PORCELANATO ELIANE ATLANTIS BIANCO AC RETIFICADO
SANITÁRIOS 01,02,03, MASTER M² 15,18 R$ 55,89 R$ 848,41
59X59CM (Material e Mão de obra)
CERÂMICA ELIANE FORMA BRANCO 45X45CM AC
COZINHA M² 15,45 R$ 44,79 R$ 692,01
(Material e Mão de obra)
CUSTO TOTAL PAVIMENTAÇÃO (R$) R$ 13.319,77

INSTALAÇÕES / METAIS / LOUÇAS

Louças e Metais vb 1,00 R$ 2.711,90 R$ 2.711,90

SEKAPISO + TUBULAÇÕES AÉREAS VARANDA vb 1,00 R$ 1.103,89 R$ 1.103,89

CUSTO TOTAL METAIS/LOUÇAS (R$) R$ 3.815,79

ARREMATES
RODAPÉ EM MADEIRA DE LEI H=10CM COR CEDRINHO E
LIVING / CIRCULAÇÃO M 32,68 R$ 14,78 R$ 482,88
ACABAMENTO PARA VERNIZ
RODAPÉ EM MADEIRA DE LEI H=7CM COR CEDRINHO E
SUÍTES M 55,36 R$ 11,50 R$ 636,86
ACABAMENTO PARA VERNIZ

RODAPÉ EM MÁRMORE BEGE BAHIA POLIDO H=10CM VARANDA / LAVABO M 50,16 R$ 37,88 R$ 1.900,06

BANCADA EM MÁRMORE BEGE BAHIA POLIDO, RODAPIA COM

SANITÁRIOS / LAVABO M 5,65 R$ 322,70 R$ 1.823,23
10CM E TESTEIRA DE 10 CM

BANCADA EM GRANITO SÃO GABRIEL COZINHA M 9,80 R$ 322,70 R$ 3.162,42

CUSTO TOTAL ARREMATES (R$) R$ 8.005,46

CUSTO TOTAL CRÉDITOS (R$) R$ 35.815,32

Fonte: Dados da construtora

44
 Tabela 4 - Orçamento de débitos (apartamento 901)

QUANTITATIVOS APARTAMENTOS - DÉBITOS

APARTAMENTO 901
ESPECIFICAÇÕES LOCAL UNID. QUANT. PREÇO UNIT. TOTAL
ALVENARIA
MARCAÇÃO DE ALVENARIA DE BLOCO CERÂMICO DE 11,5 x 19 x GABINETE / LAVABO / SUÍTE LUIZ E GABI / SANIT
M 12,89 R$ 20,22 R$ 260,64
24 COM ENCHIMENTOS DOS FUROS MASTER
ALVENARIA DE BLOCO CERÂMICO DE 11,5 x 19 x 24 COM TELA GABINETE / LAVABO / SUÍTE LUIZ E GABI / SANIT
M² 37,38 R$ 38,26 R$ 1.430,20
SOLDADA MASTER
GABINETE / LAVABO / SUÍTE LUIZ E GABI / SANIT
APERTO ALVENARIA M 12,89 R$ 8,37 R$ 107,89
MASTER
CUSTO TOTAL ALVENARIA (R$) R$ 1.798,72

ESQUADRIAS

KIT PORTA PRONTA 60 x 210 (ADUELA / ALISAR / PORTA) QUARTO DE SERVIÇO UNID 1,00 R$ 320,60 R$ 320,60

CUSTO TOTAL ESQUADRIAS (R$) R$ 320,60

REVESTIMENTO INTERNO
GABINETE / LAVABO / SUÍTE LUIZ E GABI / SANIT
MASSA ÚNICA EM PAREDES E= 2,50cm M² 74,76 R$ 29,92 R$ 2.236,88
MASTER
CUSTO TOTAL REVESTIMENTO INTERNO (R$) R$ 2.236,88

INSTALAÇÕES

Mudanças Hidráulicas - vb 1,00 R$ 11.375,70 R$ 11.375,70

Mudanças eletrica/telefonia - vb 1,00 R$ 25.154,76 R$ 25.154,76

Infraestrutura para sistema de som - vb 1,00 R$ 1.437,50 R$ 1.437,50

Infraestrutura para sistema de Split, usando só a área do fundo - vb 1,00 R$ 3.110,70 R$ 3.110,70

CUSTO TOTAL INSTALAÇÕES (R$) R$ 41.078,66

CUSTO TOTAL DÉBITOS (R$) R$ 45.434,86

VALOR DE ORÇAMENTO DE MODIFICAÇÃO: R$ 26.125,59

Fonte: Dados da construtora

4.1.2 PLANEJAMENTO
Uma das etapas mais importantes para direcionar e garantir o bom desempenho da produção
e, consequentemente, do empreendimento, é ter um planejamento eficiente. A partir disso, define-se
cronogramas para efetivar as metas propostas no planejamento.

É importante entender que falhas no planejamento podem conduzir a impactos adversos para
a obra, desde atrasos e perdas até mesmo riscos ao êxito do empreendimento. Para a obra em estudo,
o planejamento foi feito sem considerar os apartamentos personalizados, ou seja, variáveis como
fluxo de aprovações de projetos e alterações não foram consideradas. Utilizava-se o cronograma para
nortear a quantidade de metas mensais e, a partir disso, tentar garantir que o andamento físico da obra
não ficasse abaixo do planejado.

45
 A figura 8 representa a curva S do andamento físico da obra, trata-se da curva acumulada do
andamento em função do tempo. Através da linha de base, identifica-se como foi prevista a evolução
do avanço no planejamento inicial e, faz-se a comparação com os dados reais.

Figura 7 - Andamento Físico Acumulado

10,0% 100,0%
PREV. MENS REAL. MENS
9,0% 90,0%
PREV. ACUM. REAL. ACUM.

8,0% 80,0%

7,0% 70,0%

6,0% 60,0%

5,0% 50,0%

4,0% 40,0%

3,0% 30,0%

2,0% 20,0%

1,0% 10,0%

0,0% 0,0%
JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV
2017 2018

Fonte: Dados da construtora (2019)

De acordo com a posição da curva real, à esquerda da curva teórica extraída do planejamento
inicial, pode-se identificar que o cronograma tem uma grande concentração de atividades na etapa
inicial do projeto. Analisando pela visão das personalizações, entende-se que nos meses iniciais os
serviços ainda eram mais generalizados, à exemplo da estrutura, assim como alvenaria dos cinco
primeiros pavimentos, que eram padrões. Já nos últimos meses, as variações de projetos e
especificações impactam na execução dos revestimentos e acabamentos, gerando desvios negativos
em relação ao andamento físico do mês anterior.

46
 4.1.3 VISTORIAS
A última fase do processo mapeado no fluxograma refere-se às vistorias realizadas com o
cliente de cada unidade para verificação do imóvel. A vistoria tem a finalidade de identificar e
documentar cada detalhe sobre a situação em que ele se encontra no momento da entrega, cabendo
ao cliente aceitar ou reprovar os itens analisados.

Por se tratar de imóveis com projetos personalizados, a vistoria tem uma importância ainda
maior, pois visa garantir que os projetos foram devidamente seguidos e que as condições firmadas
em contrato foram realmente efetivadas. O documento final resultante da vistoria serve como
instrumento de defesa tanto para quem compra quanto para quem vende o imóvel.

O modelo de vistoria da construtora segue o padrão da Figura 10, em que para cada ambiente
do imóvel é necessário verificar a possível existência de algum problema com os itens analisados e
sinalizá-lo.
Figura 8 - Vistoria do cliente

Fonte: Dados da construtora

Por meio dos seis relatórios de vistoria analisados, identificou-se que em todas as vistorias
analisadas houve pelo menos um apontamento sobre itens executados de forma divergente dos
projetos fornecidos, conforme exemplo da Figura 11. Um dos possíveis motivos que podem ser
atribuídos à essa recorrência é a dificuldade de gestão, coordenação e interação entre diferentes
esferas quanto ao volume de informações e projetos diferenciados.

47
 Figura 9 - Vistoria (apartamento 1001)

Fonte: Dados da construtora

Todas as não-conformidades apontadas foram devidamente tratadas para que os clientes

tivessem suas expectativas atendidas e recebessem seus apartamentos exatamente do modo solicitado,
conforme os projetos personalizados. O direcionamento da equipe para resolver rapidamente os
problemas identificados durante a fase de entrega é fundamental para garantir a satisfação do cliente,
alvo de todo o negócio. É importante salientar que todos os clientes irão receber os projetos as built
de suas unidades.

4.2 PRINCIPAIS ALTERAÇÕES NOS PROJETOS PERSONALIZADOS

Com o estudo da documentação da empresa, foi possível elaborar a Tabela 5 com as principais
solicitações de modificação identificadas e quantificadas.
Tabela 5 - Principais modificações solicitadas
Quantidade
Modificação de %
apartamentos
Instalaçõ

Alterações/inclusão de novos pontos de água fria, água quente e esgoto; 10 100%

es

Modificação de especificação das louças e metais; 10 100%

Alterações/inclusão de novos pontos elétricos 9 90%

48
 Alterações/inclusão de novos pontos de telefonia e antena; 7 70%
Inclusão/relocação de pontos de Split; 6 60%
Alteração/inclusão de ponto de gás; 5 50%
Modificação do ralo sekapiso da varanda 5 50%
Infraestrutura (tubulação seca) para o sistema de som 3 30%
Infraestrutura (tubulação seca) para CFTV 1 10%
Infraestrutura (tubulação seca) para internet 1 10%
Alvenaria/ acabamentos

Relocação de porta interna 10 100%

Construção/demolição de alvenaria 10 100%
Modificação/remoção de revestimento cerâmico 9 90%
Modificação do forro 5 50%
Rebaixos no contrapiso 5 50%
Alteração da largura da porta 4 40%
Inclusão de nichos 3 30%
Alteração/remoção da bancada da cozinha 3 30%
Fonte: Autora (2019)

Constata-se que todos os clientes de personalização optaram por alterações na alvenaria e

posicionamento das esquadrias de madeira, além de mudanças nas instalações e substituição das
louças e metais. A necessidade dos clientes por converter seus apartamentos em ambientes
condizentes com suas identidades evidencia-se em cada modificação realizada.
Figura 10 – Modelo padrão com revestimento (apartamento 201)

Fonte: Autora (2018)

49
 Figura 11 - Opção sem revestimento (apartamento 901)

Fonte: Autora (2018)

As opções por novos layouts podem ser atribuídas, principalmente, às demandas por espaços
maiores, dimensionados de acordo com a forma de utilização de cada um. Houve a preferência,
inclusive, por reduzir ou sacrificar uma das suítes para aumentar ou criar cômodos, visando atender
melhor às necessidades individuais de cada um. A Figura 14 apresenta o projeto referente à alvenaria
do apartamento 901, exemplificando essa situação.

50
Figura 12 - Projeto de alvenaria (apartamento 901)

Fonte: Dados da construtora

Figura 13 - Legenda do projeto

Fonte: Dados da construtora

51
 A tendência de redução da área dos quartos para aumento de salas é um dos aspectos que exige
atenção na concepção de novos empreendimentos. É imprescindível que haja um estudo sobre o perfil
dos clientes que a empresa visa captar ao lançar um empreendimento. Através dessa adequação há
uma busca por maior aproximação com a realidade real do público, além da contribuição para a
redução de modificações no período de obra.

4.3 DIFICULDADES NO PROCESSO DE PERSONALIZAÇÃO DE

APARTAMENTOS
Por meio do entendimento do processo de personalização na construtora estudada, foi possível
elencar algumas das principais dificuldades identificadas ao longo da obra, que podem ser associadas,
sobretudo, à ausência de um método eficiente para operacionalizar o processo de personalização.

I. Falta de limitador para as modificações

A flexibilidade permitida oferecida pela construtora ao cliente remete a uma enorme variedade
de possíveis modificações. Todavia, essa consequência torna-se prejudicial ao processo quando
inexistem limitadores para estabelecer critérios no atendimento às solicitações.

Com a análise das alterações viabilizadas, foi possível identificar que, até mesmo, as
solicitações que afetavam diretamente aspectos técnicos, como desvios de prumadas hidráulicas,
foram atendidas. No projeto exemplificado na Figura 16, percebe-se que o lavabo sofreu alteração no
posicionamento, comparado ao projeto padrão, e um novo sanitário foi criado no espaço previamente
designado como varanda.

Para tais mudanças no apartamento, foi necessário analisar a proximidade dos novos pontos
hidráulicos com os demais já previstos inicialmente e, a partir disso, elaborar uma nova trajetória para
a tubulação de abastecimento dos sanitários. Além disso, tal solicitação impactou diretamente no
fluxo das atividades da unidade inferior, já que alguns serviços dependem da finalização das
instalações hidráulicas do apartamento superior, como exemplo, a colocação do forro de gesso.

Ademais, tem-se o impacto direto do sanitário do gabinete na fachada, no qual o cliente alegou
que iria optar por um fechamento completo da varanda com vidros após a entrega do imóvel. Sendo
assim, a colocação de cortinas seria suficiente para garantir a privacidade desse ambiente sem a
necessidade de levante de alvenaria, o que seria inviável por se tratar da fachada.

52
 Figura 14 - Modificações (apartamento 601)

Fonte: Dados da construtora

Figura 15 - Instalações do sanitário do gabinete (apartamento 601)

Fonte: Autora (2018)

53
 II. Alterações tardias – fora do prazo

Apesar do estabelecimento de prazos para solicitação de alterações, a empresa entende que as

requisições feitas pelo cliente devem ser levadas em consideração, independente da etapa da obra. Ou
seja, muitas vezes é necessário refazer uma atividade que já estava finalizada para atender à demanda
do proprietário do imóvel, gerando consequências no prazo, continuidade de atividades, etc. Dessa
forma, reduz-se o controle sobre o processo e o cronograma inicial da obra torna-se ainda mais
comprometido, impactando em desvios no andamento físico da obra.

No caso do apartamento 2001, o cliente solicitou uma mudança tardia, desejando remover a
escada de concreto armado que daria acesso à cobertura, deixando apenas o local preparado para
execução de uma nova escada, composta por outro material, após a entrega da obra. Uma vez que a
escada já havia sido concretada, foi necessário adicionar custos de demolição, encarecendo o serviço.

Figura 16 - Projeto de demolição da escada (apartamento 2001)

Fonte: Autora (2018)

54
 Quadro 2 - Custo de demolição da escada

DEMOLIÇÃO DA ESCADA

DEMOLIÇÃO DA ESCADA - VB 1,00 R$ 10.700,00 R$ 10.700,00

APOIO PARA A DEMOLIÇÃO
- VB 1,00 R$ 1.830,00 R$ 1.830,00
(andaimes e escoras)
CUSTO TOTAL DEMOLIÇÃO DA ESCADA (R$) R$ 12.530,00
Fonte: Dados da construtora

Figura 17 - Escada de acesso à cobertura (apartamento 2001)

Fonte: Autora (2018)

55
 Figura 18 - Demolição da escada (apartamento 2001)

Fonte: Autora
Figura 19 - Ambiente após acabamentos (apartamento 2001)

Fonte: Autora

56
 III. Falta de detalhes no projeto

Conforme explicitado na abordagem inicial, o processo de projeto é um dos mais importantes

no ciclo de efetivação de personalizações. É imprescindível que os projetos sejam compatibilizados
e detalhados adequadamente. Ainda assim, identificou-se que, em alguns apartamentos
personalizados, houveram falhas na execução do serviço por ausência de detalhes suficientes para
evidenciar as alterações solicitadas e garantir correta realização.

Na figura 22 tem-se a planta hidráulica do apartamento 901, em que se pode observar o

chuveiro de teto, porém não há todos os detalhes e especificações sobre os misturadores previstos,
dificultando o entendimento de quem executa a atividade em campo. O serviço foi realizado de forma
incorreta e o erro só foi identificado quando o cliente fez uma visita à obra para analisar o andamento
do seu imóvel. Devido ao ocorrido, foi necessário refazer os pontos do chuveiro e abrir o forro para
correção.

Figura 20 – Planta hidráulica (apartamento 901)

Fonte: Dados da construtora

57
 Figura 21 – Correção dos pontos hidráulicos (apartamento 901)

Fonte: Autora (2018)

IV. Indecisão do cliente

Constatou-se que a indefinição por parte do cliente é tão comum que o ato de refazer um
serviço arrematado se tornou algo recorrente durante a obra. Para satisfazer o cliente, a construtora
opta por realizar a solicitação, apesar da ciência sobre o retrabalho gerado. Tal retrabalho implica na
produtividade da equipe de modo geral, visto que há uma quebra no fluxo de atividades para mobilizar
colaboradores e atender tais demandas.
As fotos a seguir exemplificam tal situação. O cliente do apartamento 1301, ao visitar a obra,
identificou que a sua cozinha poderia ser maior e decidiu mover uma das paredes, que já estava com
revestimento cerâmico e instalações finalizadas. Foi necessário, então, demolir a parede, refazer a
marcação, levante, reboco e rasgos na alvenaria para embutir as instalações elétricas. Além disso,
novos pontos elétricos foram solicitados e, por fim, foi possível assentar um novo revestimento
cerâmico. Além do retrabalho da equipe e impacto na continuidade dos serviços, é necessário salientar
o impacto com os resíduos gerados (entulho) por uma modificação não prevista anteriormente.

58
Figura 22 – Projeto com parede deslocada (apartamento 1301)

Fonte: Dados da construtora

59
Figura 23 – Cozinha antes da alteração (apartamento 1301)

Fonte: Autora (2018)

Figura 24 – Marcação da nova alvenaria (apartamento 1301)

Fonte: Autora (2018)

60
Figura 25 – Levante de nova alvenaria (apartamento 1301)

Fonte: Autora (2018)

Figura 26 – Alvenaria com reboco (apartamento 1301)

Fonte: Autora (2018)

61
 Figura 27 – Inserção de novos pontos elétricos (apartamento 1301)

Fonte: Autora (2018)

V. Falha de comunicação entre os intervenientes do processo

O fluxo de informações do processo construtivo personalizado é mais dinâmico e intenso do

que no processo convencional. O aumento de intervenientes impacta diretamente nesse processo,
principalmente pela maior interação com o cliente. O consumidor final do produto modificado passa
a exercer um novo papel, tornando-se um participante ativo de todas etapas.

Entretanto, a gestão das informações ocorre de forma ineficiente: a troca de dados é

incompleta por falha de comunicação entre os agentes envolvidos, reflexo da inexistência de uma
articulação interna eficaz. Como resultado disso, verifica-se duplicidade, ruídos e perdas de
informações, impedindo que o sistema se consolide e auxilie na tomada de decisões rápidas. Essa
característica conduz à concentração do conhecimento sobre as modificações em determinadas
pessoas e a falta de repasse à equipe de campo em tempo hábil para execução.

Esta situação tornou-se usual e pode ser evidenciada através das imagens a seguir, nas quais
o assentamento de pastilhas na varanda e de cerâmica do piso na cozinha foi realizado por falta de
alinhamento interno e culminou em uma posterior remoção. A informação chegou ao departamento
de engenharia, porém não chegou ao encarregado de campo em tempo hábil. É preciso, inclusive,
salientar o impacto desse tipo de dificuldade no custo de retrabalho por executar o serviço mais de

62
uma vez. Consequentemente, a construtora tem que pagar mais de uma vez à empresa terceirizada
responsável e arcar com o prejuízo do material utilizado e removido.

Figura 28 – Remoção de pastilhas (apartamento 1001)

Fonte: Autora (2018)

Figura 29 – Remoção de piso (apartamento 1301)

Fonte: Autora (2018)

63
 5. CONCLUSÃO
O objetivo geral deste presente trabalho foi entender o processo de personalização de unidades
habitacionais durante a execução da obra, com foco na exposição dos intervenientes envolvidos, na
gestão e no fluxo de informações. Este objetivo foi alcançado a partir da análise do mapeamento do
processo, incluindo os documentos utilizados, tais como projetos, orçamentos de modificações e
relatórios de vistorias.

A oferta de personalização de apartamentos durante a execução da obra se apresenta como

uma ferramenta importante para a empresa estudada, cujo foco principal é agregar valor ao produto
final entregue aos seus clientes. Entretanto, é preciso reconhecer que o processo de personalizar
unidades habitacionais e tornar cada apartamento único representa um grande desafio, especialmente
por se tratar de um empreendimento de alto padrão com flexibilidade permitida.

O primeiro objetivo secundário foi identificar as dificuldades associadas ao projeto e

execução, assim como as possíveis falhas inerentes ao processo executivo de projetos modificados.
Detectou-se as principais dificuldades encontradas durante a obra, como falhas na comunicação e de
projeto, indefinição do cliente, falta de limitadores para as modificações e descumprimento de prazos.
Tais entraves encontram-se diretamente relacionadas com as lacunas na estruturação do processo
interno executado pela empresa, principalmente, pela independência dos setores e das atividades que
deveriam estar integrados para garantir o domínio da personalização. Desse modo, o processo atual
se configura como fragmentado e descentralizado.

O segundo objetivo foi propor ações que otimizem o processo de personalização nas
construtoras e direcionar o gerenciamento dos projetos ao longo da obra. Diante do caso estudado,
foi possível identificar a indispensabilidade de criar um departamento voltado apenas para a
personalização, cuja responsabilidade principal seja gerir o ciclo de modificações através da
centralização, organização e transmissão dos dados fundamentais para cada interveniente envolvido
no processo em tempo hábil. Desse modo, com o maior foco no controle do procedimento interno da
empresa, torna-se maior a possibilidade de consolidá-lo de forma eficaz, por meio de padrões
estabelecidos, e remover gargalos na produção, que são verdadeiros limitantes do desempenho do
sistema.

Ademais, a aplicação de princípios da Construção Enxuta e da Engenharia Simultânea,

apresentados na revisão bibliográfica, são fundamentais para ajustar e aperfeiçoar o processo de
personalização de unidades habitacionais. Os principais pontos de melhoria envolvem a transparência

64
do processo, visando que todas as esferas envolvidas no ciclo de modificação sejam contempladas
com informações acerca das definições de projeto; a compatibilização do processo de projeto e a
coordenação do mesmo, com a colaboração constante e eficaz dos agentes intervenientes.

Além desses princípios, é interessante voltar a atenção para a tendência de customização em

massa (CM), abordada também na revisão bibliográfica. Trata-se de uma estratégia de negócios que
visa atender as necessidades individuais dos clientes, associando custos e tempos de entrega similares
ao alcançado na produção em massa, se configurando como mais eficiente e com menores perdas do
que o processo de personalização.

A implementação de tecnologias de informação (TI) pode trazer um impacto positivo através

da substituição dos documentos e ferramentas tradicionais por sistemas que possibilitam concentrar
dados, além de aumentar a capacidade de absorver e comunicar alterações aos envolvidos no
processo. Com a implantação e acompanhamento de recursos de TI, pode-se reduzir a variabilidade
e incerteza nos projetos, ampliando o desempenho do ciclo de maneira geral, além de conceber um
meio para retroalimentar aspectos essenciais para a melhoria contínua.

Vale ressaltar que o cumprimento de prazos estabelecidos é ainda mais importante do que os
aspectos tecnológicos, já que conduz a atrasos e reprogramações constantes da obra, impactando no
planejamento e controle do processo. Portanto, o enfoque nessa questão é imprescindível para garantir
o desempenho esperado.

Apesar da pesquisa ter sido restrita a um único empreendimento, tornou-se evidente que ainda
há muito para evoluir quanto à personalização para deter total domínio das fases do processo, desde
a concepção do projeto até a etapa pós-execução. Constatou-se que a reestruturação de alguns
aspectos possibilitaria a coordenação mais eficaz, a disseminação de ideias mais abrangente,
estreitando o ciclo do fluxo de informações entre agentes envolvidos, e otimização do modelo
produtivo da empresa.

Quanto maior a busca pela qualidade e desenvolvimento do processo, redução do retrabalho

e prazos, maior a satisfação dos clientes. Desse modo, a visibilidade da empresa também aumenta,
com ênfase na referência positiva, aspecto fundamental para se destacar no setor imobiliário.

65
 6. REFERÊNCIAS

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