FAI – CENTRO DE ENSINO SUPERIOR EM GESTÃO, TECNOLOGIA E

EDUCAÇÃO
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

ANA PAULA MOREIRA SILVA

DANIEL GOMES CRUZ
NAGIB PINTO NETO
NATALY CAROLINI RIBEIRO SILVA
RAFAEL DOS SANTOS JOB

PROJETO INTEGRADO DE ENGENHARIA II – PIE II

D’OLHO NA QUALIDADE

SANTA RITA DO SAPUCAÍ

2015
FAI – CENTRO DE ENSINO SUPERIOR EM GESTÃO, TECNOLOGIA E
EDUCAÇÃO
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

ANA PAULA MOREIRA SILVA

DANIEL GOMES CRUZ
NAGIB PINTO NETO
NATALY CAROLINI RIBEIRO SILVA
RAFAEL DOS SANTOS JOB

PROJETO INTEGRADO DE ENGENHARIA II – PIE II

D’OLHO NA QUALIDADE

Trabalho interdisciplinar apresentado no terceiro

período do curso para obtenção de nota em todas as
disciplinas, sob a orientação do Prof. Diogo
Vasconcelos.

SANTA RITA DO SAPUCAÍ

2015
 RESUMO

O presente trabalho visa analisar e solucionar um problema apresentado pela empresa

JCOSTA CONSTRUTORA, localizada em Santa Rita do Sapucaí –MG. O problema em
questão refere-se à qualidade e produtividade no canteiro de obra, ou seja, o objetivo para este
estudo é analisar o que está prejudicando a qualidade e a produtividade. A partir das visitas
realizadas no canteiro de obra, a equipe analisou as principais causas e consequências do
problema e pesquisou ferramentas capazes de solucioná-lo.
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - ABRANGÊNCIA DO MIX DE PRODUTOS E EXTENSÃO DAS LINHAS DE

PRODUTO .......................................................................................................................... 17
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - MODELO DE EXCELÊNCIA EM SERVIÇOS .................................................. 13

Figura 2 - FLUXOGRAMA PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS
PRODUTOS (CONSTRUÇÃO) .......................................................................................... 18
Figura 3 - PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS (INCORPORAÇÃO)
............................................................................................................................................ 19
Figura 4 - VISÃO FRONTAL CANTEIRO DE OBRA........................................................ 20
Figura 5 - ROUPAS PENDURADAS DENTRO DA CONSTRUÇÃO ... Erro! Indicador não
definido.
Figura 6 - CHINELOS JOGADOS .......................................... Erro! Indicador não definido.
Figura 7 - LIXO JOGADO NO CANTEIRO ........................... Erro! Indicador não definido.
Figura 8 - ROUPAS PENDURADAS ..................................... Erro! Indicador não definido.
Figura 9 - FERRAMENTAS MISTURADAS ......................... Erro! Indicador não definido.
Figura 10 - VISÃO PANORÂMICA DO CANTEIRO DE OBRA I ........ Erro! Indicador não
definido.
Figura 11 - VISÃO PANORÂMICA DO CANTEIRO DE OBRA II....... Erro! Indicador não
definido.
Figura 12 – FUNCIONÁRIOS SEM EPI’S ............................. Erro! Indicador não definido.
 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO............................................................................................................. 8
2. A EMPRESA ................................................................................................................. 9
2.1- CARACTERÍSTICAS GERAIS .................................................................................. 9
2.1.1 - Setores da economia............................................................................................ 9
2.1.2 - Estrutura organizacional ..................................................................................... 10
2.1.3 – Sistema tributário e a contabilidade ................................................................... 10
2.1.4 – Setor financeiro ................................................................................................. 10
2.1.5 – Viabilidade econômica para solucionar problemas............................................. 11
2.1.6 – Satisfação dos colaboradores ............................................................................. 11
2.2 - PROCESSOS E OPERAÇÕES ................................................................................ 11
2.2.1 – Gestão estratégica de operações ......................................................................... 12
2.2.2 – Modelo de excelência em serviços ..................................................................... 12
2.2.3 – Modelo de excelência ........................................................................................ 12
2.2.4 – Linha de visibilidade ......................................................................................... 13
2.2.5- Tipologia dos serviços ........................................... Erro! Indicador não definido.
2.2.6 – Relação produto físicos x serviços ........................ Erro! Indicador não definido.
2.2.7 - Controle estatístico de processo............................. Erro! Indicador não definido.
2.2.8 – Previsão de demanda ......................................................................................... 14
2.2.9 – Gestão de filas ................................................................................................... 14
2.3 – MERCADO E CLIENTES ...................................................................................... 15
2.3.1 – Orientação de mercado ...................................................................................... 15
2.3.2 – Oferta de valor .................................................................................................. 15
2.3.3 – Cadeia de valor.................................................................................................. 16
2.3.4 – Relação comercial ............................................................................................. 16
2.3.5 – Relação entre empresa x cliente ......................................................................... 17
2.3.6 – Estratégia de fidelização de clientes................................................................... 17
2.3.7 – Portfólio de produtos ......................................................................................... 17
2.3.8 – Processo de desenvolvimento de novos produtos ............................................... 18
3. ESTUDO DO PROBLEMA........................................................................................ 20
3.1 – CONCEITOS E FERRAMENTAS NECESSÁRIOS PARA O ESTUDO DO
PROBLEMA .................................................................................................................... 28
4- CONCLUSÕES.............................................................................................................. 36
5 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................ 40
6- ANEXOS ........................................................................................................................ 41
 8

1. INTRODUÇÃO

O mercado atual necessita de um profissional com uma sólida formação científica e

com a capacidade de enxergar os problemas de forma ampla, não fragmentada, capaz de
propor soluções eficientes e acertadas. Dessa forma, o Engenheiro de Produção é o
profissional mais qualificado e procurado, atualmente, uma vez que conhece os diversos
problemas industriais e as tecnologias necessárias para resolvê-los.

O presente trabalho tem por escopo desenvolver a habilidade de empregar na prática

os conhecimentos teóricos adquiridos, além de aprender alguns outros conhecimentos
necessários ainda não estudados. Tais conhecimentos serão empregados na análise de um
problema real, no qual, tem-se que investigar as suas principais causas e propor soluções
adequadas baseadas em teorias e fazendo uso de algumas ferramentas.

A metodologia utilizada para a realização deste trabalho foi a Cartesiana, que consiste
em observar, coletar e analisar os dados sobre um determinado problema a fim de encontrar
soluções capazes de solucioná-lo.

A empresa estudada neste trabalho foi a JCOSTA CONSTRURORA, localizada em

Santa Rita do Sapucaí – MG. A JCOSTA oferece soluções completas para a execução de
obras do início ao fim, em regime de empreitada ou administração, atua também na área de
incorporação de edifícios, oferecendo soluções prontas de apartamentos, concluídos ou em
fase de construção. Oferece também serviços de apoio à construção, disponibilizando
caminhões, retroescavadeira e caçambas tira-entulho para locação.

Para melhor entendimento, este trabalho foi dividido em duas partes. Na primeira
delas será explorada a empresa escolhida, enfatizando-se o seu portfólio de produtos, sua
estrutura organizacional, o sistema tributário, o setor financeiro e os seus processos e
operações. Focando também na análise do mercado e dos clientes da empresa, apresentando
seu mercado alvo, sua relação comercial, seu relacionamento com os clientes, suas estratégias,
entre outras características da empresa.

A segunda parte do trabalho voltar-se-á para o estudo do problema apresentado pela

empresa, em que este problema será analisado segundo os conceitos e ferramentas
relacionados com a Engenharia de Produção. Será apresentado também a solução proposta
pelo grupo para resolução do problema em questão.
 9

2. A EMPRESA

A JCOSTA CONSTRUTORA está localizada na Praça Dr. Delfim Moreira, Nº 51 -

Cond. Costa, em Santa Rita do Sapucaí – MG. A empresa nasceu em 2000, fruto da
experiência concreta de mais de 20 anos de seu idealizador, Júlio Costa. A sua visão de reunir
profissionais capacitados a uma estrutura robusta e versátil, juntamente com o compromisso
de executar obras com qualidade e seriedade, conquistou a confiança do mercado de
construção civil.

A JCOSTA oferece soluções completas para a execução de obras do início ao fim, em

regime de empreitada ou administração, atua também na área de incorporação de edifícios,
oferecendo soluções prontas de apartamentos, concluídos ou em fase de construção. Oferece
também serviços de apoio à construção, disponibilizando caminhões, retroescavadeira e
caçambas tira-entulho para locação.

A empresa tem como missão oferecer soluções de construção civil com qualidade e
responsabilidade, buscando sempre superar as expectativas de seus clientes. E como visão, ser
referência no Sul de Minas pela qualidade de suas obras e pelo compromisso com a satisfação
de seus clientes.

2.1- CARACTERÍSTICAS GERAIS

Nos tópicos seguintes serão apresentadas as principais características da empresa

JCOSTA Construtora.

2.1.1 - Setores da economia

Há três setores em que uma empresa pode se enquadrar: o primeiro setor (governo), o
segundo setor (empresas privadas com fins lucrativos) e o terceiro setor (instituições privadas
de interesse público sem fins lucrativos).

A JCOSTA se enquadra no segundo setor da economia, que corresponde às empresas

privadas com fins lucrativos. A iniciativa privada preza pelo cuidado dos interesses de um
grupo específico objetivando o lucro.
 10

2.1.2 - Estrutura organizacional

A JCOSTA adota a estrutura organizacional matricial. Neste tipo de estrutura, como

pode ser observado no organograma da empresa (anexo 1), tem-se a diretoria e abaixo os
demais departamentos tais como: engenharia e arquitetura, RH, suprimentos, administrativo-
financeiro e comercial, estes departamentos são responsáveis também por controlar os
projetos da empresa. Cada um dos projetos tem um supervisor responsável. Além destes
departamentos, há os departamentos de apoio, que não estão demonstrados no organograma,
como a serralheria e a marcenaria.

2.1.3 – Sistema tributário e a contabilidade

O sistema tributário de um país é o conjunto de impostos, taxas e contribuições através

dos quais o Estado obtém recursos para cumprir suas funções, como a oferta de bens e
serviços públicos de qualidade.

A Contabilidade é a alma da empresa, nela ficam registrados todos os atos e fatos. Se

os atos do administrador são corretos: documentação adequada, transações negociais dentro
do objeto da empresa, o reflexo é imediato: a Contabilidade é transparente. Caso contrário
pode ser utilizada para incriminar a empresa, sócios, administradores e o próprio contador.

Como em muitas outras empresas, a contabilidade da JCOSTA é terceirizada, isto

porque o excesso de tarefas burocráticas, as mudanças constantes de regras e os gastos
elevados com profissionais são fatores mais que suficientes para que muitas empresas,
principalmente as menores, optem pela terceirização dos serviços de contabilidade.

2.1.4 – Setor financeiro

O departamento financeiro é um dos mais importantes dentro de uma empresa, isto

porque é responsável por administrar o dinheiro, os investimentos, os riscos financeiros e o
relacionamento com os investidores.

As principais atividades desenvolvidas pelo financeiro são: controle bancário,

planejamento financeiro, contas a receber, contas a pagar, tesouraria, auditoria e faturamento.
No caso da JCOSTA, estas atividades são realizadas por três pessoas, que também são
responsáveis pela área administrativa da empresa.
 11

2.1.5 – Viabilidade econômica para solucionar problemas

Os problemas encontrados pela Construtora, são repassados a um de seus

departamentos, de acordo com a área com que está relacionado. Quando estes problemas são
considerados de baixa complexidade, os próprios departamentos podem analisá-los e
solucioná-los, contudo, se forem classificados como de alta complexidade, deve-se comunicá-
lo à diretoria para que auxilie na tomada de decisão, principalmente se este problema envolver
um alto valor monetário.

2.1.6 – Satisfação dos colaboradores

A satisfação dos colaboradores reflete diretamente na satisfação dos clientes, isto

porque, um colaborador motivado desempenha suas funções com mais qualidade. Há diversos
modos de se medir a satisfação dos colaboradores, como, por exemplo, através de
questionários que avaliam diversos aspectos da organização tais como a infraestrutura, a
remuneração salarial, os supervisores, os benefícios em geral, entre outros.

No caso da JCOSTA, esta satisfação ainda não é medida formalmente, isto porque a
empresa permite aos funcionários a liberdade de expor suas opiniões, tanto sugestões quanto
reclamações.

2.2 - PROCESSOS E OPERAÇÕES

Segundo Hammer e Champy (1994), um processo é um grupo de atividades realizadas

numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um
grupo específico de clientes.

O processo pode ser classificado de acordo com a função que desempenha dentro da
empresa. Pode ser classificado de três maneiras diferentes: processos primários, processos
secundários e processos de gestão.

Os processos primários são aqueles que possuem interação direta com o cliente final.
No caso da JCOSTA, os processos primários estão vinculados com a própria construção da
obra, em que a empresa entende a necessidade do cliente, propõe projetos e entrega a obra
acabada ao final.

Os processos secundários são aqueles que apoiam os processos primários, mas não
interagem diretamente com o cliente final. Na JCOSTA, estes processos são, por exemplo, os
 12

serviços de marcenaria e serralheria, que são importantes para a construção, todavia não está
diretamente ligado com o cliente.

Os processos de gestão são os processos responsáveis por gerir os processos primários

e secundários. Estes processos, na JCOSTA, estão relacionados com todos os departamentos
da empresa como, administrativo, financeiro, RH, compras, ou seja, os setores que
indiretamente contribuem para que seja cumprido o que foi estabelecido com o cliente.

2.2.1 – Gestão estratégica de operações

A gestão estratégica de operações tem como objetivo manter o posicionamento

competitivo das empresas em seus mercados de atuação, atendendo as necessidades dos
clientes e gerando vantagens competitivas em relação aos concorrentes.

A JCOSTA tenta sempre focar na otimização dos recursos para fornecer o melhor
produto para seus clientes. Os colaboradores são constantemente lembrados e cobrados para
que não haja o desperdício de matéria prima, tempo, transporte, processamento (execução das
atividades na obra, para evitar retrabalho) e também para que exista uma comunicação eficaz
entre as áreas de engenharia, suprimentos e canteiros de obras. Tal estratégia tem como
objetivo entregar um produto de excelência e buscar ser competitivo no mercado em que atua.

2.2.2 – Modelo de excelência em serviços

A JCOSTA segue um padrão de excelência baseado no Know - how dos seus

funcionários e sócio fundador, porém não adota um modelo específico.

Know-how é um termo em inglês que significa literalmente "saber como". Know-how

é o conjunto de conhecimentos práticos (fórmulas secretas, informações, tecnologias,
técnicas, procedimentos) adquiridos por uma empresa ou um profissional, que traz para si
vantagens competitivas.

2.2.3 – Modelo de excelência

O modelo de excelência estudado em sala de aula, que visa o papel da gestão das
pessoas na competitividade das empresas caberia sim à JCOSTA, pois une diversos aspectos
de interferem diretamente na lucratividade operacional, como pode ser observado na imagem
seguinte:
 13

Figura 1 - MODELO DE EXCELÊNCIA EM SERVIÇOS

Este modelo ilustra como a satisfação dos colaboradores reflete diretamente na

satisfação e encantamento dos clientes; e como o micro e macro ambiente e a estratégia de
operações, aliada ao uso eficiente dos recursos contribuem para o aumento da lucratividade
operacional.

No caso da JCOSTA, a satisfação do cliente está relacionada com a entrega da

construção no prazo estabelecido e o cumprimento das exigências feitas pelos clientes.
Estando a economia favorável, a qualidade acima dos concorrentes e o uso eficiente dos
materiais, a empresa possivelmente terá uma lucratividade operacional satisfatória.

2.2.4 – Linha de visibilidade

A linha de visibilidade da JCOSTA encontra-se no contato entre os clientes e as

pessoas responsáveis pelo planejamento das obras, tais como, os engenheiro e arquitetos.

O foco da empresa é nas atividades de front office, em que o objetivo é atender os

clientes de forma a satisfazê-lo e retê-lo. O front office é muito importante na empresa, pois
como o próprio nome diz é a linha de frente da empresa. Sendo uma empresa do ramo de
 14

construção civil, a JCOSTA possui um alto tempo de interação com os clientes, sendo
necessário ter uma linha de frente bem estruturada.

A alteração da linha de visibilidade, neste caso do front office para o back office, não
seria vantajoso, pois possibilitaria menor interação e relacionamento com os clientes, em que
a imagem do serviço seria impessoal e padronizada e aumentaria a distância entre a gestão e
os clientes.

2.2.8 – Previsão de demanda

Realizar a previsão de demanda é muito importante para empresa planejar suas

operações e vendas e para o seu próprio controle.

Segundo a JOSTA, realizar esta previsão é complicado, pois não há como prever o
número de obras que farão isto porque são os clientes que vão até ela. A única ação que fazem
é acompanhar a economia, isto porque o setor de construção civil sofre constantes variações
de acordo com a situação econômica do país.

2.2.9 – Gestão de filas

O fluxo de clientes é feito de acordo com a ordem dos contratos acordados, isto é, será
atendido primeiro aquele que primeiro contratar o serviço com a empresa. Todavia, isto não
significa que o primeiro cliente terá sua obra entregue primeiro, pois isto depende do grau de
complexidade da construção.

2.2.9 Como a área de produção está inserida na organização da empresa?

Explique e represente esquematicamente.

2.2.10 Qual a estratégia adotada pela empresa para a sua área de produção e
operações?

2.2.11 Como a empresa faz avaliação de desempenho e medida de produtividade

na área de produção?

2.2.12 Represente, na forma de fluxograma, um processo produtivo e

administrativo da empresa, incluindo, desde a compra de suprimentos até a entrega do
produto final ao cliente.
 15

2.3 – MERCADO E CLIENTES

Um dos conceitos de Marketing mais importantes para uma organização é definir o

seu mercado-alvo, que é o grupo de consumidores a quem a empresa decide dirigir seus
produtos, serviços ou ideias, com uma estratégia destinada a satisfazer suas necessidades e
preferências.

O mercado- alvo da JCOSTA consiste em todos interessados em obras de construção

civil que residem em Santa Rita do Sapucaí-MG e nas cidades vizinhas tais como, Pouso
Alegre, Itajubá, Paraisópolis, Cachoeira de Minas, entre outros. A empresa atende tanto
pessoas físicas quanto jurídicas.

2.3.1 – Orientação de mercado

Cada empresa adota um tipo de orientação que irá ajudá-la alcançar seus objetivos. Há
quatro tipos de orientações: produto, produção, vendas e marketing.

A orientação para produção se concentra em alcançar alta eficiência de produção,

baixos custos e distribuição em massa. A orientação para produto foca na qualidade e
desempenho superiores ou que tenham características inovadoras. A orientação para vendas
utiliza seus esforços para promover e vender seus produtos, empurrando-os para o mercado. E
por fim, a orientação para marketing consiste em a empresa ser mais eficaz que os
concorrentes na criação, na entrega e na comunicação de um valor superior aos mercados
alvos escolhidos.

A JCOSTA adota a orientação para Marketing, uma vez que é a partir dos critérios
valorizados pelos clientes, seus desejos e necessidades que a empresa molda seus processos
produtivos.

2.3.2 – Oferta de valor

A oferta de valor descreve os pacotes de produtos e serviços que criam valor para um
segmento de clientes específico. A proposição de valor é a razão pela qual os clientes
escolhem uma empresa em detrimento de outra. Há alguns elementos que contribuem para
criação de valor ao cliente como, por exemplo, inovação, desempenho, personalização,
design, status, preço, acessibilidade e conveniência.
 16

A JCOSTA oferece soluções de construção civil, buscando sempre a qualidade, a

responsabilidade e a personalização nas obras que realiza, atendendo aos benefícios esperados
pelos clientes. Estes valores estão relacionados com o P- produto, que consiste em conhecer e
satisfazer as necessidades dos clientes da melhor maneira possível.

Busca satisfazer as necessidades dos clientes oferecendo-lhes o melhor orçamento.

Isto está relacionado com o P- preço que é a relação entre o valor e o preço cobrado pelo
produto.

Oferece para seus clientes a comodidade de escolher no seu próprio escritório os pisos
e azulejos para as construções e também tem parcerias com fornecedores de materiais para as
construções. Possui também um galpão onde realiza os trabalhos de serralheria e marcenaria.
Estes valores estão relacionados com o P - praça, que consiste em trazer comodidade e
acessibilidade para os clientes.

Por fim, o P - promoção, que consiste em como a empresa anuncia os seus serviços e
produtos, é realizado através do site da JCOSTA, das placas com o nome da empresa que
ficam nos canteiros de obras e, principalmente, é realizada pelos próprios clientes, isto é, a
JCOSTA acredita que a qualidade do seu trabalho é capaz de fazer com que seus clientes
recomendem os seus serviços para outros.

2.3.3 – Cadeia de valor

A cadeia de valor é uma ferramenta para identificar as maneiras pelas quais se pode
gerar mais valor para o cliente. De acordo com este modelo, toda empresa consiste em uma
síntese de atividades executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e dar suporte
a um produto.

A JCOSTA ainda não possui uma cadeia de valor definida, pois está introduzindo
ainda estas ferramentas na empresa.

2.3.4 – Relação comercial

A relação comercial existente entre a empresa e seus clientes é de Nova Compra,

 17

2.3.5 – Relação entre empresa x cliente

A relação entre empresas e clientes pode ser de dois tipos: B2B (BUSINESS TO
BUSINESS) e B2C (BUSINESS TO CONSUMER). O B2B é a relação entre empresas e B2C
é a relação entre empresa e consumidor final.

No caso da JCOSTA este relacionamento pode ser dois tipo, isto é, depende do cliente
que procura os serviços da empresa. Ao realizar trabalhos para indústrias, instituições,
comércios a relação é B2B. Será B2C se for uma pessoa física o cliente.

2.3.6 – Estratégia de fidelização de clientes

O mercado atual está cada vez mais competitivo e, consequentemente, os

consumidores estão cada vez mais exigentes em relação a qualidade e desempenho dos
produtos e serviços. Para manterem-se no mercado, as empresas muitas vezes adotam
estratégias a fim de manter um bom relacionamento com os clientes e fidelizá-los. Tais
estratégias buscam conhecer os clientes a fim de oferecer aquilo que valorizam.

A JCOSTA ainda não possui formalmente uma estratégia de relacionamento e

fidelização de seus clientes. Atualmente, a qualidade de seus produtos e serviços são as únicas
estratégias para conseguir manter os seus clientes em sua base.

2.3.7 – Portfólio de produtos

A extensão de um mix de produtos se refere ao número total de itens no mix. E a

profundidade refere-se a quantas opções são oferecidas de cada produto na linha. Pode-se

Tabela 1 - ABRANGÊNCIA DO MIXdoDE

Tabela 1 - Abrangência mixPRODUTOS
de produtos eEextensão
EXTENSÃO DASde
das linhas LINHAS
produto DE PRODUTO
Abrangência do mix
CONSTRUÇÃO INCORPORAÇÕES LOCAÇÃO
EMPREENDIMENTOS COMERCIAIS
EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS CAMINHÕES
NOVA OBRA
INSTITUIÇÕES BÁSICOS
EMPREENDIMENTOS RESIDENCIAIS
Extensão das linhas EMPREENDIMENTOS COMERCIAIS RETROESCAVADEIRA
EDIFÍCIOS
EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS
INSTITUIÇÕES
REFORMAS
LUXOS
CAÇAMBAS
EMPREENDIMENTOS RESIDENCIAIS

observar a extensão e a profundidade do portfólio da JCOSTA a partir da tabela a seguir:

 18

Pode-se observar que a JCOSTA tem três linhas de produtos: construção, incorporação
e locação. Na linha de construção há 2 itens, com 4 variações cada um. Na linha
incorporações há um item, que pode ser básico ou luxo. E na linha locação há 3 itens sem
variações.

2.3.8 – Processo de desenvolvimento de novos produtos

O processo de desenvolvimento e lançamento de novos produtos da JCOSTA depende

da linha em que se encontra construção ou incorporação.

No caso das construções, os clientes procuram a empresa e apresentam suas

necessidades. A empresa, por sua vez, envia seus engenheiros para visitar o terreno para
analisar se será possível atender todas as necessidades dos clientes. Os engenheiros e
arquitetos desenvolvem um projeto com um orçamento que será apresentado para o cliente. Se
aprovado o orçamento inicia-se as obras, caso contrário, outro projeto deve ser feito e
apresentado. Este processo pode ser visualizado com o fluxograma abaixo:

Figura 2 - FLUXOGRAMA PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS

PRODUTOS (CONSTRUÇÃO)
 19

No caso das incorporações, a empresa é quem define os seus clientes, isto é, pode
optar por empreendimentos básicos ou de luxo. Após definir o tipo de empreendimento, a
empresa busca compreender quais os benefícios valorizados pelos respectivos clientes. Os
engenheiros e arquitetos desenvolvem o projeto e a empresa lança-o para o mercado. Há
ainda, duas possibilidades, ou a empresa vende os apartamentos na planta ou vende os
apartamentos depois de prontos. Se for na planta, o cliente pode ainda acrescentar benefícios
que valoriza; se for vendido o apartamento pronto, o cliente não pode optar. Este processo
pode ser visualizado com o fluxograma a seguir:

Figura 3 - PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

(INCORPORAÇÃO)
 20

3. ESTUDO DO PROBLEMA

Neste capítulo será descrito e definido o problema apresentado pela empresa JCOSTA
e também será feita a análise do problema a fim de encontrar as principais causas e as ações
necessárias para eliminá-las ou reduzi-las.

3.1-DESCRIÇÃO DO PROBLEMA

O problema apresentado pela JCOSTA está relacionado com a qualidade e a

produtividade no canteiro de obra, ou seja, o objetivo para este estudo é analisar o que está
prejudicando a qualidade e a produtividade.

O problema está localizado nos canteiros de obra e, para este trabalho, foi analisado o
canteiro situado na Rua Felipe Kallás, 103, em Santa Rita do Sapucaí – MG. As obras
iniciaram-se em Abril de 2014. A área total deste terreno é de 720 m2, sendo 775.92 m2 de
área construída. No total, há sete funcionários trabalhando na obra, sendo quatro pedreiros e
três serventes. Pode-se ter uma visão frontal da obra com a imagem a seguir:

Figura 4 - VISÃO FRONTAL CANTEIRO DE OBRA

O problema em questão foi identificado pelos diretores da empresa a partir da análise

dos canteiros de obra, onde identificaram oportunidades de melhorias. Tais melhorias fazem
parte do escopo deste trabalho, isto é, cabe ao grupo conseguir identificar os problemas e
encontrar meios para solucioná-los.
 21

A Engenheira de Produção que acompanhou a equipe nas visitas, Natalia Costa, filha
do proprietário Júlio Costa, apresentou-nos os principais impactos que podem ser causados
por este problema.

 Desperdício de material;

 Acidentes de trabalho;

 Retrabalho

 Atrasos na obra;

 Aumento do custo da obra.

Para a empresa, é visível que este problema impacta diretamente nos custos com as
obras, uma vez que o desperdício de material e o retrabalho geram custos extras. Para os
clientes, impacta diretamente no prazo de entrega estabelecido anteriormente com a empresa.
Para os colaboradores, por sua vez, impacta na saúde e segurança no trabalho, além de
aumentar a fadiga, devido o retrabalho.

3.2 – ANÁLISE DO PROBLEMA

Para analisar as possíveis causas de um problema, é necessário fazer uso de ferramentas

capazes de filtrar e priorizar as principais as causas. Para este trabalho, foram utilizadas
quatro ferramentas de análise: Diagrama de Ishikawa, Matriz GUT, Gráfico de Pareto e
Matriz impacto x esforço.

O diagrama de Ishikawa, conhecido também por espinha de peixe, tem como função organizar
as possíveis causas de um problema, facilitando o entendimento. As causas estudadas no
Diagrama de Ishikawa podem ser priorizadas no Gráfico de Pareto. O Gráfico de Pareto é
uma técnica estatística que auxilia na tomada de decisão, que ajuda selecionar prioridades
quando há um grande número de problemas.

As informações do gráfico de Pareto podem ser calculadas a partir da Matriz GUT que é uma
das ferramentas de auxílio na priorização de resolução de problemas. A matriz serve para
julgar cada problema pela ótica da gravidade (do problema), da urgência (de resolução dele) e
 22

pela tendência (dele piorar com rapidez ou de forma lenta), numa escala de 1 a 5. O resultado
desta matriz é calculado multiplicando as notas, para cada problema, da gravidade, da
urgência e da tendência.

Além destas três ferramentas acima citadas, outra ferramenta utilizada foi a Matriz impacto x
esforço. Esta Matriz se baseia em uma grade composta por quatro áreas para a distribuição de
tarefas entre elas. Neste caso, a ordenação deverá ocorrer de acordo com o esforço gasto em
cada ação e o impacto que ela representa, sendo analisadas as tarefas localizadas no quadrante
de alto impacto e de baixo ou alto esforço, começando pelas atividades que requerem maior
esforço.

3.2.1 Possíveis causas para o problema

A partir das visitas realizadas no canteiro de obra, o grupo conseguiu observar a rotina
dos colaboradores e o ambiente em que trabalham. A seguir estão algumas fotos tiradas no
canteiro de obra analisado:
23
24
 25

Com orientação da Engenheira Natália Costa, o grupo analisou as possíveis causas

responsáveis pela queda da qualidade e da produtividade no canteiro de obra. Tais causas
foram organizadas no Diagrama de Ishikawa abaixo:

As causas organizadas no Diagrama de Ishikawa foram analisadas na Matriz GUT a seguir:

 26

MATRIZ DE CAUSA E EFEITO

QUEDA NA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE NO CANTEIRO DE OBRA

Item Causas Potenciais G(gravidade) U (urgencia) T(tendencia) Total

1º COLABORADOR SE LOCOMOVE MUITO 5 5 4 100

2º COLABORADOR DESORGANIZADO 5 4 4 80

3º NÃO HÁ PADRONIZAÇÃO DO TRABALHO 5 5 3 75

4º CANTEIRO DESORGANIZADO 4 4 4 64

5º FALTA DE USO DE EPI'S' 2 5 5 50

6º MATERIAIS MISTURADOS 4 4 3 48

7º MATERIAIS GUARDADOS DE FORMA INCORRETA 4 4 3 48

8º NÃO HÁ MÉTODO DE ORGANIZAÇÃO 4 4 3 48

9º FALTA DE COMUNICAÇÃO 3 3 3 27

10º CANTEIRO SEM SINALIZAÇÃO 3 3 3 27

11º PROCESSOS NÃO DEFINIDOS 5 5 1 25

12º COLABORADOR SEM TREINAMENTO 5 5 1 25

13º NÃO HÁ MEDIÇÃO DE DESEMPENHO E PRODUTIVIDADE 3 4 2 24

O total obtido para cada problema foi transferido para o gráfico de Pareto, a fim de serem
priorizados. O gráfico pode ser observado a seguir:
 27

Por decisão do grupo, seriam estudadas as causas que recebessem notas próximas a 50.
Todavia, para confirmar ou filtrar melhor os resultados obtidos, utilizou-se a Matriz de
Impacto x esforço. A Matriz Impacto x esforço pode ser observada a seguir:

MATRIZ IMPACTO X ESFORÇO

* COLABORADOR * COLABORADOR SEM

IMPACTO DESORGANIZADO; TREINAMENTO;
* COLABORADOR SE * NÃO HÁ MÉTODO DE
LOCOMOVE MUITO; ORGANIZAÇÃO;
* CANTEIRO DESORGANIZADO; * NÃO HÁ PADRONIZAÇÃO;
* MATERIAIS MISTURADOS;
* MATERIAIS GUARDADOS DE
FORMA INCORRETA

* COLABORADOR SEM EPI'S; * FALTA DE COMUNICAÇÃO;

* CANTEIRO SEM * NÃO HÁ MEDIÇÃO DE
SINALIZAÇÃO; DESEMPENHO;

ESFORÇO

Comparação dos resultados da Matriz impacto x esforço e do gráfico de Pareto:

RESULTADO MATRIZ IMPACTO X

RESULTADO GRÁFICO DE PARETO
ESFORÇO
COLABORADOR DESORGANIZADO COLABORADOR SE LOCOMOVE MUITO
COLABORADOR SE LOCOMOVE MUITO COLABORADOR DESORGANIZADO
CANTEIRO DESORGANIZADO NÃO HÁ PADRONIZAÇÃO
MATERIAIS MISTURADOS CANTEIRO DESORGANIZADO
MATERIAIS GUARDADOS DE FORMA
FALTA DE USO DE EPI'S'
INCORRETA
COLABORADOR SEM TREINAMENTO MATERIAIS MISTURADOS
MATERIAIS GUARDADOS DE FORMA
NÃO HÁ MÉTODO DE ORGANIZAÇÃO
INCORRETA
NÃO HÁ PADRONIZAÇÃO NÃO HÁ MÉTODO DE ORGANIZAÇÃO
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A partir da análise desses resultados, pode-se perceber que apenas duas causas não se
repetiram em ambas as ferramentas: falta de uso de EPI’s e colaborador sem treinamento. As
demais causas foram comuns nos dois métodos e, portanto serão analisadas. Em relação à
falta de uso de EPI’s, embora não tenha sido comum nos dois métodos, será sim analisada
pelo grupo, uma vez que é item obrigatório na área de construção civil. Em relação ao
colaborador não ter treinamento, esta causa poderá ser analisada pela equipe se estiver
relacionada com o uso dos EPI’s ou da organização do canteiro; todavia, se estiver
relacionado com as operações, não será objeto de estudo do momento, uma vez que representa
um assunto específico da área civil, todavia o problema será reportado à empresa a
importância se analisa-lo com maior atenção.

3.1.2 – POSSÍVEIS SOLUÇÕES

Para encontrar as possíveis soluções para os problemas identificados no canteiro de

obra, uma das ações necessárias foi conhecer as normas que norteiam a construção civil, a fim
de conseguir julgar como conforme ou não algumas das situações observadas no canteiro.

A principal norma regulamentadora da construção civil é a NR18 que estabelece

diretrizes de ordem administrativa, de planejamento e de organização, que objetivam a
implementação de medidas de controle e sistemas preventivos de segurança nos processos,
nas condições e no meio ambiente de trabalho na Indústria da Construção. A seguir serão
apresentados os principais tópicos da NR18.

 Ordem e limpeza: a norma diz que o canteiro de obras deve apresentar-se

organizado, limpo e desimpedido nas vias de circulação, passagens e
escadarias. O entulho e quaisquer sobras de materiais devem ser regularmente
coletados e removidos. É proibida a queima de lixo ou qualquer outro material
no interior do canteiro de obras.

 Treinamento: Todos os empregados devem receber treinamento admissional e

periódico, visando a garantir a execução de suas atividades com segurança.
Nos treinamento, os trabalhadores devem receber cópias dos procedimentos e
operações a serem realizadas com segurança.
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 Proteção contra incêndio: É obrigatória a adoção de medidas que atendam, de

forma, eficaz, às necessidades de prevenção e combate a incêndio para os
diversos setores, atividades, máquinas e equipamentos do canteiro de obras.
Deve haver equipes organizadas e treinadas no correto manejo do material
disponível para o primeiro combate ao fogo.

 Equipamentos de proteção individual: A empresa é obrigada a fornecer aos

trabalhadores, gratuitamente, EPI adequado ao risco e em perfeito estado de
conservação e funcionamento.

 Medidas de proteção contra quedas de altura: É obrigatória a instalação de

proteção coletiva onde houver risco de queda de trabalhadores ou de projeção
de materiais.

 Área de vivência: O canteiro de obras deve dispor de instalações sanitária e

local para as refeições. As áreas de vivência devem ser mantidas em perfeito
estado de conservação, higiene e limpeza.

 Sinalização de segurança: O canteiro de obras deve ser sinalizado com o

objetivo de identificar os locais de apoio que compõem canteiro de obras;
indicar saídas; manter comunicação através de avisos cartazes ou similares;
advertir contra perigo de contato ou acionamento acidental com partes móveis
das máquinas e equipamentos; alertar quando a obrigatoriedade do uso de EPI,
específico para atividade executada.

Após analisar a norma NR18, o grupo pesquisou algumas possíveis soluções para os
problemas encontrados nos canteiros de obra, apresentadas a seguir:

3.1.2.1 – PROGRAMA 5S

O Programa 5S é o ponto de partida e um requisito básico para o controle da

qualidade, uma vez que proporciona vários benefícios. A utilização, a ordem, a limpeza, o
asseio e a autodisciplina são essenciais para a produtividade. É necessário haver melhorias
contínuas, treinamentos e conscientização do pessoal quanto à filosofia da qualidade. Este
programa é muito importante para melhorar o ambiente de trabalho, a saúde física e mental
dos trabalhadores e o sistema da qualidade.
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1. A história do 5S:

Surgiu nas décadas de 50 e 60, após a Segunda Guerra Mundial, quando o Japão vivia
a chamada crise de competitividade. Além disso, havia muita sujeira nas fábricas japonesas,
sendo necessária uma reestruturação e uma “limpeza” para melhorar a produção e se tornar
compatível com o mercado mundial.

O método prova ser possível eliminar o desperdício e tudo que gere custo extra em
cinco fases. O que foi um dos fatores para a recuperação de empresas japonesas e a base para
a implantação da Qualidade Total. No Brasil, a metodologia foi implantada em 1991.

Este programa recebe o nome de 5S, pois reúne cinco palavras japonesas: seiri, seiton,
seiso, seiketsu e shitsuke.

1º S - SENSO DA UTILIZAÇÃO (SEIRI)

CONCEITO: "Separar o útil do inútil, eliminando o desnecessário".

Nesta fase, o trabalho começa a ser colocado em ordem, para que só se utilize o que
for realmente necessário e aplicável. Por isso, é importante ter o necessário, na quantidade
adequada e controlada para facilitar as operações.

É essencial saber separar e classificar os objetos e dados úteis dos inúteis da seguinte
forma:

• o que é usado sempre ou quase sempre: colocar próximo ao local de trabalho.

• o que é usado ocasionalmente: colocar um pouco afastado do local de trabalho.

• o que é usado raramente, mas necessário: colocar separado, em local determinado.

• o que for desnecessário: deve ser reformado, vendido ou eliminado, pois ocupa
espaço necessário e atrapalha o trabalho.

Vantagens:

• Reduz a necessidade e gastos com espaço, estoque, armazenamento, transporte e

seguros.

• Facilita o transporte interno, o arranjo físico, o controle de produção.

 31

• Evita a compra de materiais em duplicidade e também os danos a materiais ou

produtos armazenados.

• Aumenta a produtividade das máquinas e pessoas envolvidas.

• Traz maior senso de humanização, organização, economia, menor cansaço físico e

maior facilidade de operação.

• Diminui riscos acidentais do uso destes materiais pelo pessoal.

2º S - SENSO DA ARRUMAÇÃO (SEITON)

CONCEITO: "Identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa

localizar facilmente".

O objetivo é identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar
facilmente o que precisa e a visualização seja facilitada.

Nesta fase é importante:

• Padronizar as nomenclaturas.

• Utilizar rótulos e cores vivas para identificar os objetos, seguindo um padrão.

• Guardar objetos diferentes em locais diferentes.

• Expor visualmente os pontos críticos, tais como extintores de incêndio, locais de alta
voltagem, partes de máquinas que exijam atenção, etc.

• Determinar o local de armazenamento de cada objeto.

• Não deixar objetos ou móveis no meio do caminho, atrapalhando a locomoção no

local.

Vantagens:

• Reduz o tempo de busca do que é preciso para operar;

• Facilita transporte interno, além de facilitar a execução do trabalho no prazo.

• Simplifica a compra de materiais desnecessários ou repetidos;

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• Reduz danos a materiais ou produtos armazenados.

• Melhora a racionalização do trabalho, menor cansaço físico e mental, melhor

ambiente.

• Melhora a disposição das máquinas e equipamentos

• Facilita a limpeza do local de trabalho.

A ideia principal nesta fase é: “Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.”

3º S - SENSO DA LIMPEZA (SEISO)

CONCEITO: "Manter um ambiente sempre limpo, eliminando as causas da

sujeira e aprendendo a não sujar".

Cada pessoa deve saber a importância de estar em um ambiente limpo. O ambiente

limpo traduz qualidade e segurança.

Para isto, é importante que o pessoal tenha consciência e habitue-se a:

• Procurar limpar o ambiente após o seu uso;

• aprender a não sujar e eliminar as causas da sujeira.

• definir responsáveis por cada área e sua respectiva função.

• manter os equipamentos, ferramentas, etc., sempre na melhor condição de uso

possível.

• Cuidar para que se mantenha limpo o local de trabalho observando principalmente os

locais de difícil acesso.

• Não jogar lixo no chão.

• Dar destino adequado ao lixo.

Vantagens:

• Maior produtividade das pessoas, máquinas e materiais, evitando o retrabalho.

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• Menores perdas e danos de materiais e produtos.

4º S - SENSO DE SAÚDE E HIGIENE (SEIKETSU)

CONCEITO: "Manter um ambiente de trabalho sempre favorável à saúde e

higiene".

Higiene é manutenção de limpeza e ordem. Quem exige qualidade cuida também da

aparência. Em um ambiente limpo a segurança é maior. Quem não cuida bem de si mesmo
não pode fazer ou vender produtos ou serviços de qualidade.

Vantagens:

• Melhoria da segurança e desempenho da equipe.

• Prevenção de danos à saúde e acidentes.

• Melhoria da imagem da empresa internamente e externamente.

• Elevação do nível de satisfação e motivação do pessoal para com o trabalho.

5º S - SENSO DE AUTODISCIPLINA (SHITSUKE)

CONCEITO: "Fazer dessas atitudes, ou seja, da metodologia, um hábito,

transformando os 5Ss numa filosofia de vida”.

Atitudes importantes:

• Usar a criatividade no trabalho, nas atividades.

• Melhorar a comunicação entre o pessoal no trabalho.

• Compartilhar visão e valores, harmonizando as metas.

• Treinar o pessoal com paciência e persistência, conscientizando-os para os 5Ss .

• De tempos em tempos aplicar auditorias para avaliar os avanços.

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Vantagens:

• Reduz a necessidade constante de controle.

• Facilita a execução de toda e qualquer tarefa/operação.

• Evita perdas oriundas de trabalho, tempo, utensílios, etc.

• Traz previsibilidade do resultado final de qualquer operação.

• Os produtos ficam dentro dos requisitos de qualidade, reduzindo a necessidade de

controles, pressões, etc.

A proposta do grupo com o Programa 5S é solucionar os problemas relacionados com

a falta de organização tanto dos colaboradores quanto do ambiente de trabalho. Este programa
propõem mudanças que facilitam a movimentação dos materiais e pessoas; a identificação dos
materiais e ferramentas; aumenta a segurança no ambiente de trabalho; aumenta a motivação
dos colaboradores; e estabelece padrões a serem seguidos.

O objetivo do grupo é unir os benefícios do Programa 5Ss aos requisitos estipulados

pela norma NR18 de forma a adequar ainda mais a empresa às normas que a norteiam.

3.1.2.2 - SINALIZAÇÃO NO CANTEIRO DE OBRAS

Como já dito anteriormente, a sinalização é um dos tópicos citados na NR18, isto

porque o canteiro de obras é um ambiente complexo e perigoso, composto por
diversos acessos, ambientes e armazenamento de materiais e equipamentos. Para
facilitar o acesso ao canteiro de obras e a comunicação entre os envolvidos, podem ser
utilizadas placas que privilegiam a comunicação direta, objetiva e com uso de sinais.
Alguns exemplos de placas utilizadas na construção civil podem ser:
35
 36

3.1.2.3 – ANDON E KANBAN DE TRANSPORTE

Os dois pilares do Sistema Toyota de Produção são o just-in-time e a automação com

toque humano. Assim, duas importantes ferramentas nesse modo de produção são o Andon e
o Kanban. Sendo a Construção Enxuta a aplicação de táticas da Produção Enxuta (termo
genérico que se refere ao modo de produção do Sistema Toyota de Produção) na construção
civil, esses dispositivos também são relevantes na busca pela redução dos desperdícios na
construção.

Tradicionalmente utilizado na indústria manufatureira, o Andon é um dispositivo de

controle visual sob a forma de um quadro, que possibilita acompanhar o andamento dos
processos de trabalho, informando sobre possíveis problemas e pedidos de intervenção. O
Andon, termo em japonês que significa lâmpada, ao identificar as falhas ocorridas, permite
que as devidas providências sejam tomadas, evitando-se novos erros e otimizando o processo
produtivo (melhoria contínua). O Kanban, cujo significado é cartão, pode ser entendido como
um intercâmbio de informações sobre a produção e o transporte de itens, através de cartões
preenchidos com dados sobre essas ações.

O Andon funciona através do controle, por parte dos operários, de um interruptor de

três seções que acendem lâmpadas em um quadro localizado na sala da administração da obra.

Cada seção do interruptor apresenta uma cor diferente a qual representa o andamento
do trabalho que está sendo realizado por uma determinada equipe. A cor verde indica que o
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serviço está sendo realizado normalmente. A cor amarela indica a existência de algum
problema que pode ocasionar a parada da produção e a vermelha representa a parada da
equipe por falta de condições de realizar o trabalho.

Esses interruptores são localizados em cada pavimento da obra, possibilitando à

administração fácil comunicação com as equipes de trabalho e identificação das falhas
ocorridas, proporcionando agilidade na busca por soluções.

Cada equipe ao iniciar seu trabalho deve acionar a seção do interruptor correspondente
ao seu status e toda vez que houver alguma mudança de cor, uma campainha (localizada
próxima ao Andon) deve ser tocada, chamando a atenção para o ocorrido. No caso do
acionamento da luz amarela o engenheiro ou mestre de obras tem até 30 minutos para
solucionar o problema, caso contrário, a luz amarela é substituída pela vermelha.

O Kanban de materiais abrange os materiais de grande importância na obra e que

possuem fluxo vertical constante para os pavimentos em produção, como, por exemplo,
porcelanato, cerâmicas, ferragens, cimento, entre outros. Esta ferramenta consta de um painel
de gerenciamento dos kanbans de material, onde estes são depositados na tarde do dia anterior
ou pela manhã, pelas equipes de produção, e o responsável pelo fluxo de materiais na obra
gerencia este painel e o devido abastecimento nos pavimentos.

Nos cartões de kanbans, constam a quantidade, material e unidade, etiqueta com o

pavimento de destino e desenho do material correspondente. Os operários são divididos em
equipes de trabalho, as quais no início de cada etapa recebem seus respectivos Kanbans. O
número de Kanbans por equipe se baseia na quantidade de material necessária para a
realização do trabalho, sendo de responsabilidade da mão de obra o seu controle, de modo que
não haja desperdício nem falta de insumos durante todo o serviço. Para a aquisição dos
materiais, os Kanbans devem ser colocados no quadro de kanbans, segundo os prazos
estabelecidos pela empresa.
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Com estas ferramentas, Andon e Kanban, o grupo espera melhor a comunicação na

obra; reduzir as paradas na produção; identificar as falhas e alertas rapidamente; garantir a
estabilidade da produção; ganhar produtividade; reduzir a movimentação para pedir materiais.

3.1.2.4 - POKA - YOKES

Oriundos também do Sistema Toyota de Produção, que, em português, significam

ferramentas ou dispositivos a prova de erros, os POKA-YOKES evitam a ocorrência de
defeitos e podem ser utilizados pela construção civil. Podem-se citar alguns exemplos
comumente usados como gabaritos para esquadrias, ferragens, esquadros, entre outros.

Com esta ferramenta é possível melhorar a qualidade da operação, uma vez que será
padronizada e facilitada.

3.1.2.5 – MEDIÇÃO DE DESEMPENHO

O uso de indicadores de desempenho é de grande importância para todas as empresas,

inclusive para construção civil, isto porque só se gerencia aquilo que se mede. Estes
indicadores garantem o atendimento das expectativas e necessidades tanto dos clientes quanto
da própria empresa, além de ser um instrumento efetivo para o gerenciamento do processo,
pois permite identificar desvios e oportunidades de melhorias.

Pode-se medir o desemprenho, por exemplo, em relação ao custo da obra,

comparando-se o custo orçado com o custo real. Pode-se medir o desempenho do prazo
comprando-se o prazo previsto com o prazo executado. Outro indicador seria o de índice de
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boas práticas, relacionando-se os pontos obtidos com os pontos possíveis. Pode-se medir
também a taxa de frequência de acidentes, a partir do número total de acidentes pelo número
de horas efetivamente trabalhadas. Pode-se medir também o número de não conformidades,
entre outras medições.

3.1.2.6 – AUDITORIAS PERIÓDICAS

Partindo do princípio de transparência e melhoria contínua, podem ser realizadas

auditorias nos canteiros, a fim de verificar as adequações e inadequações aos parâmetros
estabelecidos pela empresa. Com estas auditorias a empresa pode avaliar se o 5Ss estão sendo
bem desenvolvidos, se os kanbans, sinalização, fluxo de materiais e pessoas estão senso
respeitados. A partir destas auditorias, são geradas informações importantes que podem ser
utilizadas para as tomadas de decisões.
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5 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CORRÊA, H. L. & COAN, M. Gestão de Serviços – Lucratividade por Meio de

Operações e de Satisfação dos Clientes. São Paulo, Atlas, 2006.

FITZSIMMONS, J. A. & FITZSIMMONS, M. J. Administração dos Serviços – Operações,

Estratégia e Tecnologia da Informação. 4. Ed. São Paulo, Bookman, reimpressão 2006.
JOHNSTON, R. & CLARK, G. Administração de Operações e Serviços. São Paulo: Atlas,
2002.

KOTLER, Philip & KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing, 14a edição. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.

ARAUJO, L. C. G; GARCIA, A. A; MARTINES, S. GESTÃO DE PROCESSOS:

Melhores Resultados e Excelência Organizacional.1.ed. São Paulo: Atlas, 2011.

SLACK, N. et. al. Administração da Produção: Edição Compacta. 3ª Edição. Atlas, 2009.
 41

SOBRAL, F; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. Pearson.

São Paulo, 2008.

CAMPE. Motivação e clima organizacional: a importância da gestão do clima

organizacional. Disponível em: <http://www.campe.com.br/motivacao-e-clima-
organizacional-a-importancia-da-gestao-do-clima-organizacional/>. Acesso em: 03/06/2015.

PORTAL DO TRABALHO E DO EMPREGO. Norma regulamentadora NR18. Disponível

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02/06/2015.

SILVA, CHRITIAN. Implantação de um programa 5S. Disponível em: <

http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2003_TR0201_0471.pdf>. Acesso em:
10/06/2015.

6- ANEXOS

Fluxograma da JCOSTA CONSTRUTORA:

42