Diretriz 4522 - Diretriz de Excelência Da Gestão (DEG) Da PMMG

POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS
AJUDÂNCIA-GERAL
BOLETIM ESPECIAL
DA
POLÍCIA MILITAR
Nº 13
BELO HORIZONTE, 23 DE DEZEMBRO DE 2016.
Para conhecimento da Polícia Militar de Minas

Gerais e devida execução, publica-se o
seguinte:
( - BEPM NR. 13, de 23 de dezembro de 2016 - )
RESOLUÇÃO NR. 4.522, DE 16 DE DEZEMBRO DE 2016
Aprova a Diretriz de Excelência da Gestão

(DEG) da Polícia Militar de Minas Gerais.
O COMANDANTE-GERAL DA POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS, no uso

das atribuições que lhe confere o inciso III do § 1º do art. 93, da Constituição do
Estado de Minas Gerais; o § 4º do art. 3º da Lei n. 6.624, de 18 de julho de 1975; o art.
28, da Lei De-legada n. 174, de 26 de janeiro de 2007, os incisos VI e XI do art. 6º do
Decreto n. 18.445, de 15 de abril de 1977 (R-100) e, considerando o previsto na Lei n.
5.301, de 16 de outubro de 1969 (EMEMG);
RESOLVE:
Art. 1º - Aprovar a Diretriz de Excelência da Gestão (DEG) da P M M G.

Art. 2º - Esta Resolução entra em vigor na data de sua publicação.
QCG em Belo Horizonte, 16 de dezembro de 2016.
(a) MARCO ANTÔNIO BADARÓ BIANCHINI, CORONEL PM

COMANDANTE-GERAL
( - BEPM Nº 13, de 23 de dezembro de 2016 - )
MINAS
GERAIS
G O V E R N O D E T O D O S
DIRETRIZ PARA A EXCELÊNCIA DA GESTÃO

DA POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS
DEG-PMMG
COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA
Belo Horizonte - MG
2016
IDENTIDADE ORGANIZACIONAL DA PMMG
Visão
Sermos reconhecidos como referência na produção

de segurança pública, contribuindo para a construção
de um ambiente seguro em Minas Gerais.
Missão
Promover segurança pública por intermédio

da polícia ostensiva, com respeito aos direitos humanos
e participação social em Minas Gerais.
Valores
Representatividade
Respeito
Lealdade
Disciplina
Ética
Justiça
Hierarquia
Comandante Geral da PMMG

Marco Antônio Badaró Bianchini, Cel PM
Chefe do Gabinete Militar do Governador
Helbert Figueiró de Lourdes, Cel PM
Chefe do Estado-Maior da PMMG
André Agostinho Leão de Oliveira, Cel PM
Subchefe do Estado-Maior da PMMG
Robson José de Queiroz, Cel PM
Chefe da Assessoria de Desenvolvimento Organizacional da PMMG
Sérgio Henrique Soares Fernandes, Cel PM
Colaboradores
Tânia Pereira dos Reis Aguiar, Cel PM
Braulio de Lima Martins, Maj PM
Marcos Afonso Pereira, Maj PM
Darley Wilson Dias, Maj PM
Kerley da Silva Almeida, Maj PM
Ricardo Fernando Jorge, Maj PM
Renata Tolentino Santos Pereira, Maj PM
Saulo Ronan de Souza, Cap PM
Nathalia Carriere Faria Paulino, 1º Ten PM
Cristiano Luiz da Silva Araújo, 1º Ten PM
Caio Márcio Becker Soares, Dir. Executivo do IQPM
Lissandra Clementoni Teixeira, Consultora Téc. do IQPM
Ficha catalográfica
MINAS GERAIS. Polícia Militar. Comando Geral. Diretriz para a

M663p Excelência da Gestão da Polícia Militar de Minas Gerais –
DEG: Compromisso com a Excelência. Belo Horizonte:
Núcleo de Gestão da Qualidade – ADO, 2016.
236 p.: il.
Contém anexos
1. Modelo de Excelência da Gestão (MEG). 2. Identidade

Organizacional. 3. Sistema de Gestão da Qualidade. I. Abreu,
Edylan Arruda de. (Coord.). II. Assessoria de Desenvolvimento
Organizacional. III. Título
CDD 350.8
CDU 35.077.6
Comissão nº 34/2015 - EMPM Núcleo de Gestão da Qualidade - ADO
Presidente da Comissão: Chefe do Núcleo

Edylan Arruda de Abreu, Ten Cel PM Wamberto Lima Magalhães, Maj PM
Integrantes da Comissão: Auxiliares
Carla Adriana Pereira de Castro Reis, Ten Cel QOS Aurélio Rodrigues de Lima,2º Sgt PM
Rodrigo de Faria Mendes, Maj PM Luciano da Rocha, 3º Sgt PM
Sandro Mansoldo de Souza, Maj PM
Wamberto Lima Magalhães, Maj PM
Marco Aurélio Zancanela do Carmo, Maj PM Projeto Gráfico e Editoração
Fábio Luiz dos Santos Cassavari, Maj PM
Aurélio Rodrigues de Lima, 2º Sgt PM
Silvano Teodoro Pimenta, Maj PM
Gilker Hadime Seito, Maj PM
Cláudia Herculana F. Glória, Maj PM Fotografias
Alex Louzada de Souza, Maj PM
Átila Servenini Lopes, Maj PM Diretoria de Comunicação Organizacional - DCO
Jadielson da Silva Nóbrega, Maj PM Rogério Antunes Brasil, 3º Sgt PM
Israel Calixto Júnior, Cap PM Jonilson Ferrreira da Cunha, 3º Sgt PM
Sidney Moreno Gomes, Cap PM Zênio Carlos de Souza Júnior, 3º Sgt PM
Anderson Bima Celante, Cap PM
Leonardo Diego Silva, Cap PM
Antônio Carlos Corrêa Júnior, Cap PM
Forlan Muniz dos Santos, Cap PM
Claydson Eustáquio da Silva, Cap PM
Flávia Mariana Soares Figueiredo, 1º Ten QOS
Marcelo Xavier Ramos, 2º Ten PM
José Maria dos Santos, Sub Ten PM
Rosilene das Graças Cristino, 1º Sgt QPE
Renato Pires Moreira, 2º Sgt PM
Aurélio Rodrigues de Lima, 2º Sgt PM
Alessandra Angélica Boscolo, 2º Sgt PM
Carlos Alberto de Souza Alves, 3º Sgt PM
Philipp Augusto Krammer Soares, FC
CONTATOS E INFORMAÇÕES
Assessoria de Desenvolvimento Organizacional – ADO
Rodovia Papa João Paulo II, 4143, Bairro Serra Verde
Cidade Administrativa Presidente Tancredo Neves
Edifício Minas - 6º Andar - CEP 31.630-901 Belo Horizonte – MG
E-mail: ado@pmmg.mg.gov.br / ado.qualidade@pmmg.mg.gov.br
Tel.: (31) 3915-7758
SUMÁRIO
1 APRESENTAÇÃO ...................................................................................................... 08
2 INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 10
3 PRINCIPAIS CONCEITOS E DEFINIÇÕES .................................................................. 11
4 ORIGEM DO MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO ................................................. 20
5 FUNDAMENTOS DO MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO ..................................... 22
6 CRITÉRIOS DO MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO ............................................. 24
CRITÉRIO 1 – LIDERANÇA ............................................................................................. 28
CRITÉRIO 2 – ESTRATÉGIAS E PLANOS ........................................................................ 46
CRITÉRIO 3 – CLIENTES ................................................................................................ 56
CRITÉRIO 4 – SOCIEDADE ............................................................................................. 70
CRITÉRIO 5 – INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO ....................................................... 84
CRITÉRIO 6 – PESSOAS ................................................................................................. 96
CRITÉRIO 7 – PROCESSOS ............................................................................................ 114
CRITÉRIO 8 – RESULTADOS ........................................................................................... 128
RELAÇÃO DOS CRITÉRIOS E RESPECTIVOS REQUISITOS, COMPLEMENTO(S) PARA

7 138
A EXCELÊNCIA E EVIDÊNCIA(S) ...............................................................................
8 CORRELAÇÃO ENTRE FUNDAMENTOS E OS CRITÉRIOS .......................................... 142
9 IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO NAS UNIDADES ......... 144
10 METODOLOGIA DE AVALIAÇÃO DA GESTÃO ORGANIZACIONAL ............................... 152
11 CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................... 167
BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................... 168
SIGLAS E ABREVIATURAS ........................................................................................ 169
ANEXO A QUESTIONÁRIO PARA A EXCELÊNCIA DA GESTÃO – QEG ............................... 171
ANEXO B RELATÓRIO PARA A EXCELÊNCIA DA GESTÃO – REG ...................................... 186
ANEXO C RELATÓRIO DE AVALIAÇÃO PARA A EXCELÊNCIA DA GESTÃO – RAEG ........... 229

1 APRESENTAÇÃO
A busca pela qualidade na prestação de serviços, já há algum tempo, deixou

de ser uma exigência apenas do setor privado. O surgimento crescente de uma
sociedade cada vez mais consciente de seus direitos e a demanda por solu-
ções mais eficientes e céleres tem impulsionado a iniciativa pública a investir
na qualidade, ou melhor, na busca contínua da excelência, como caminho para
atender as necessidades e superar as expectativas do “cliente – cidadão”.
Alinhada a esse cenário de transformações, a Polícia Militar de Minas Gerais,

por intermédio da Resolução nº 3.986, de 16 de Setembro de 2008, estabeleceu
como uma das atribuições da Assessoria de Desenvolvimento Organizacional
(ADO), assessorar tecnicamente o Comando-Geral da Corporação no processo
de concepção e implantação de um sistema institucional de gestão da qualida-
de, visando o aprimoramento dos processos gerenciais de forma que possam
refletir, em última análise, em maior eficiência, eficácia e efetividade dos servi-
ços prestados ao cidadão mineiro.
Diante de tal perspectiva, a ADO, por meio do Núcleo de Gestão da Qualidade,

elaborou o Projeto de Implantação do Programa de Excelência em Gestão da
Polícia Militar de Minas Gerais / PEG – PMMG, tendo como referência o Modelo
de Excelência da Gestão - MEG, preconizado pela Fundação Nacional da Quali-
dade (FNQ).
Dentre as diversas razões para a escolha do MEG como sistema de gestão da

qualidade da PMMG, destaca-se o fato de ser um modelo de referência, adap-
tável às organizações públicas ou privadas, de qualquer segmento ou porte, no
qual não existe prescrição de práticas de gestão específicas. Isso significa que o
modelo não dita regras, mas permite uma reflexão da organização sobre a ges-
tão e adequação de suas práticas aos fundamentos de excelência. Portanto, o
MEG orienta o que fazer, mas o como fazer cabe à própria organização estabe-
lecer. Também foi considerado o fato do MEG ter sido implantado com sucesso
em organizações militares, tais como o Exército Brasileiro, Marinha do Brasil e
Polícia Militar do Estado de São Paulo, as quais atribuem à adoção do modelo
os níveis de excelência alcançados na gestão de suas Unidades.
Uma das etapas do Projeto de Implantação do PEG- PMMG consistiu na elabo-

ração desta Diretriz para a Excelência da Gestão (DEG), documento formatado
em conformidade com os conceitos do MEG, mas com linguagem direcionada
para a realidade da corporação e compatível com suas atividades.
Para a elaboração da DEG, a PMMG contratou o Instituto Qualidade e Produ-

tividade Minas (IQPM), organização reconhecida pela FNQ como especialista
nos processos de avaliação, capacitação e premiação baseados no MEG e única
instituição em Minas Gerais que oferece uma metodologia específica e validada
para a implementação do modelo.
Cabe ainda destacar que esta Diretriz tem como finalidade precípua possibilitar
o aprimoramento da gestão de forma abrangente. Nesse sentido, o documento
possibilitará que as Unidades avaliem o grau de adequação de seu sistema de
gestão aos fundamentos, critérios e requisitos do modelo e promovam o alinha-
mento, a integração e o direcionamento de toda a organização para a incorpo-
ração da cultura da excelência.
Quartel em Belo Horizonte, 12 de dezembro de 2016.
MARCO ANTÔNIO BADARÓ BIANCHINI

COMANDANTE GERAL
2 INTRODUÇÃO
Em que pese o MEG utilizar-se de nomenclaturas consideradas universais,

cabe à organização que se propõe a utilizar o modelo, adequar a linguagem
para a sua própria realidade. Desta forma, este documento inicia-se com
a definição dos principais termos utilizados de forma recorrente no mode-
lo, cujo entendimento prévio é considerado essencial. Buscou-se, ainda,
associar a nomenclatura do modelo à terminologia usualmente adotada na
PMMG, naquilo que era cabível.
Em seguida, esta Diretriz traz o referencial teórico do modelo, com uma expli-
cação sucinta acerca da sua origem (ítem 4) e de seus fundamentos (ítem 5).
No item 6, o documento apresenta os critérios do modelo sendo que, as-

sociado a cada um dos critérios, são descritos os requisitos do modelo, o
entendimento de tais requisitos e as práticas aplicáveis aos mesmos. Nesse
sentido, procurou-se, na medida do possível, levantar as práticas realizadas
pelas Unidades que atendem aos processos gerenciais exigidos pelo modelo.
No critérioResultados, além dos requisitos e do seu entendimento, foram re-

lacionados exemplos de indicadores aplicáveis a tais requisitos.
O ítem 7 contempla a relação dos Critérios e respectivos requisitos, Comple-

mento(s) para a Excelência e Evidência(s) em forma de quadro.
No ítem 8 há a correlação entre os Fundamentos da Excelência e os Critérios

do modelo.
No ítem 9 são descritos os instrumentos para a implementação do MEG nas

Unidades.
O ítem 10 corresponde à metodologia de avaliação da gestão organizacional.
O documento encerra-se com as considerações finais, a bibliografia e a rela-

ção de siglas utilizadas, bem como os anexos “A”, “B” e “C”.
12 POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS

3 PRINCIPAIS CONCEITOS E DEFINIÇÕES
3.1 Organização
Em sentido amplo, organização se refere a qualquer companhia, empresa, fir-
ma, órgão, instituição, corporação, do setor público ou privado, que tem ou não
estruturas administrativas próprias e autônomas, com ou sem finalidade de
lucro, de pequeno, médio ou grande porte. Todavia, este mesmo termo quando
usado para se referir à PMMG, pode abranger apenas uma de suas Unidades
ou a Instituição como um todo, dependendo do contexto de abordagem.
3.2 Força de trabalho

De acordo com a FNQ, a força de trabalho compreende as pessoas que com-
põem uma organização e que contribuem para a consecução de suas estra-
tégias, objetivos e metas.
De maneira simplificada, a força de trabalho abrange todos os profissionais
que trabalham sob a coordenação direta da organização e inclui os temporá-
rios, autônomos e contratados de terceiros.
Na PMMG, a força de trabalho é formada, principalmente, por: militares da
ativa, militares da reserva designados ou reconduzidos para o serviço ati-
vo, servidores civis, profissionais contratados de empresas terceirizadas que
atuam sob a coordenação da Instituição e estagiários.
3.3 Parte interessada

Compreende uma organização, pessoa ou entidade que afeta ou é afetada
pelas atividades de uma organização.
Analisando a PMMG como um todo, identificou-se as principais categorias ou
classes de partes interessadas e seus respectivos representantes ou interlo-
cutores. São elas:
3.3.1 Clientes: organizações, pessoas e as próprias Unidades que se benefi-

ciam dos produtos oferecidos pela PMMG.
Como exemplos citam-se os usuários do serviço de segurança pública para
as Unidades operacionais, os beneficiários do Sistema de Saúde, as Unida-
des que usufruem de produtos (bens ou serviços) de outras Unidades, entre
outros.
DIRETRIZ PARA A EXCELÊNCIA DA GESTÃO - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA 13

3.3.2 Força de trabalho: militares da ativa, militares da reserva designados

ou reconduzidos para o serviço ativo, servidores civis, profissionais contrata-
dos de empresas terceirizadas que atuam sob a coordenação da Instituição
e estagiários.
3.3.3 Fornecedores: empresas externas à organização (fornecedores exter-

nos) e Unidades responsáveis pela compra centralizada e distribuição para
as demais Unidades do Estado (fornecedores internos). Ambos, fornecedo-
res externos e internos, são responsáveis pelo fornecimento de materiais,
equipamentos, serviços e outros insumos necessários para a execução dos
processos da PMMG.
3.3.4 Parceiros: compreendem as organizações que, nos limites legais de

suas atribuições, atuam em parceria com a Unidade nas diversas atividades.
Citam-se como parceiros das Unidades operacionais as seguintes organiza-
ções: Polícia Civil; Corpo de Bombeiros; Secretaria Nacional de Segurança
Pública; Guarda Municipal; Polícia Federal; Polícia Rodoviária Federal; Polí-
cia Ferroviária Federal; Forças Armadas do Brasil, entre outras organizações.
3.3.5 Mantenedor: pessoa jurídica que mantém a organização no que se refe-

re, principalmente, aos recursos humanos e financeiros. No caso da PMMG,
esta categoria de parte interessada é representada pelo Governo de Minas
Gerais. Ressalta-se que, dependendo do tipo de atividade desempenhada pela
organização, a denominação e a quantidade das partes interessadas podem
variar das descritas anteriormente, cabendo a cada Unidade identificá-las de
forma específica, uma vez que o modelo pressupõe como requisito essencial o
atendimento das necessidades e expectativas de todas as partes interessadas.
3.4 Qualidade
Totalidade de características de uma entidade (atividade, processo ou produ-
to), organização, ou uma combinação desses, que lhes confere capacidade
de satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes e demais partes
interessadas.
3.5 Produto
Considera-se como produto o resultado de atividades ou processos da or-
ganização. Inclui serviços, soluções, ferramentas, materiais, equipamentos,
informações, etc, ou uma combinação desses elementos.

3.6 Padrão de trabalho

Também chamado de padrão gerencial, compreende as regras de funciona-
mento das práticas de gestão.
O padrão de trabalho deve ser estabelecido utilizando-se como critérios as
necessidades e expectativas das partes interessadas, as estratégias, os re-
quisitos legais, as informações comparativas pertinentes, entre outros as-
pectos.
Na PMMG, essas regras encontram-se na forma de diretrizes, normas inter-
nas, procedimentos, fluxogramas ou qualquer meio que permita orientar a
execução das práticas.
Nesse sentido, o padrão de trabalho deve conter: como fazer (método); res-
ponsável pela execução (função na organização); início e periodicidade de
execução (desde quando e com que frequência fazer); e indicadores (métricas
para acompanhamento dos resultados).
Além disso, o padrão de trabalho deve prever uma forma de controle que são
os métodos utilizados para verificar se tais padrões estão sendo cumpridos.
3.7 Práticas de Gestão

São as atividades executadas regularmente com a finalidade de gerir uma
organização, de acordo com o padrão de trabalho estabelecido. São também
chamadas de processos de gestão, métodos ou metodologias de gestão.
As práticas de gestão compreendem a efetiva execução dos processos da or-
ganização, sendo que um processo pode ser formado por várias práticas de
gestão.
Usualmente as práticas de gestão são classificadas em:
- Prática reativa: é uma prática de gestão que soluciona um problema acon-

tecido, isto é, espera-se que o problema ocorra para, então, buscar uma so-
lução.
- Prática proativa: é uma prática de gestão que permite evitar a ocorrência

de um problema, isto é, antecipar-se à ocorrência de um problema, adotando
as ações ou providências necessárias para impedir ou evitar a sua ocorrência.
- Prática refinada ou melhorada: é uma prática de gestão que já passou por

pelo menos um ciclo de melhoria, isto é, a prática vem sendo aperfeiçoada ou
melhorada ao longo do tempo.
- Prática inovadora: é uma prática de gestão nova para o ramo de atividade

ou área de atuação da organização. Não necessariamente precisa ser uma
prática inédita. Ou seja, pode ser uma prática que é empregada em outra or-
ganização e foi adaptada para a Unidade. As práticas inovadoras geralmente
podem ser usadas como exemplaridade.

Uma prática de gestão que conduza a organização à excelência deve possuir

um método estruturado (padrão de trabalho) com as responsabilidades cla-
ramente definidas e possuir mecanismos de controle que assegurem a sua
correta execução.
Preferencialmente, a prática de gestão deve ser proativa, ou seja, acontecer
de forma preventiva à ocorrência de problemas e situações indesejadas.
Além disso, deve ter agilidade, ou seja, uma prática é considerada ágil quan-
do apresenta aspectos que promovam a pronta percepção de mudanças no
ambiente, a celeridade na tomada de decisão ou a implementação rápida de
ações necessárias.
Deve, ainda, possuir abrangência, que significa estar disseminada dentro da
organização, nas diversas áreas, processos e produtos, além de suprir as ne-
cessidades e expectativas das partes interessadas pertinentes.
Ademais, as práticas devem ocorrer de forma continuada, com a frequência
ou periodicidade claramente definida.
A constante avaliação da execução das práticas de gestão e de seus resulta-
dos deve possibilitar o seu refinamento, tornando-as sempre melhores.
Uma prática de gestão bem estruturada é coerente com os princípios e valo-
res e com as estratégias organizacionais, ocorre de forma inter-relacionada
com outras práticas e existe cooperação entre áreas para sua execução. Esse
conjunto de fatores (coerência, inter-relacionamento e cooperação) recebe o
nome de integração.
O objetivo de toda prática de gestão deve ser atingir resultados para todas
as partes interessadas da organização atendendo às suas necessidades e
expectativas.
A figura 1 representa as características ideais de uma prática de gestão.
Figura 1: Características ideais de uma prática de gestão.
1. Metodologia
2. Controle
9. Resultados
3. Proatividade
8. Integração Boas Práticas
de Gestão
4. Agilidade
7. Aprendizado
5. Abrangência
6. Continuidade
Fonte: FNQ (14º Fórum de boas práticas).

3.8 Sistema de Gestão

Compreende o conjunto de práticas padronizadas, logicamente inter-relacio-
nadas com a finalidade de gerir uma organização e produzir resultados.
O sistema de gestão de uma organização costuma ser um emaranhado de
práticas de gestão que interagem entre si, produzindo resultados.
As organizações configuram seu Sistema de Gestão ao longo do tempo, de
forma assíncrona nas áreas, e podem se inspirar em modelos, olhar para
outras organizações, ou aprender com seus próprios erros.
Figura 2: Caminhos para a excelência na gestão.
Desenvolvimento Análise de resultados e

Benchmarking
do time gerencial introdução de melhorias
Experimentação e inovação Normas, códigos e modelos
Fonte: FNQ (Sistemas de Gestão).
As estruturas dos diversos sistemas de gestão são semelhantes. Todos são

compostos por processos e práticas de gestão. Entende-se por processo
como um conjunto de recursos e atividades inter-relacionados que recebem
insumos e se transformam em produtos.
Esses processos podem ser divididos em dois tipos: operacionais e gerenciais.
Figura 3: Processos operacionais e gerenciais.
Processos Gerenciais Processos Operacionais
Transforma informações Transforma insumos

em decisões gerenciais em produtos e serviços
PDCL PDCA
Fonte: FNQ (e-book Sistemas de Gestão).

Quando se fala em processos operacionais, fala-se daqueles processos que

transformam indumos em produtos. Na busca pela excelência, o PDCA pas-
sou a ser aplicado para as práticas de gestão, conforme figura abaixo:
Figura 4: Ciclo PDCA.
Planejar Executar Verificar
Agir
O ciclo PDCA é formado pelas seguintes etapas:

P = Plan (Planejar)
Estabelecer os objetivos e processos necessários para fornecer resultados.
D = Do (Executar)
Implementar o plano, executar o processo.
C = Check (Verificar)
Estudar o resultado mensurado e coletado no passo anterior (“executar”) e
compará-lo em relação aos resultados esperados (objetivos estabelecidos no
passo “planejar”). Converter os dados coletados em informação.
A = Act (Agir)
Tomar ações corretivas sobre as diferenças significativas entre os resultados
reais e planejados. Analisar as diferenças para determinar suas causas. Apli-
car as mudanças que incluem a melhoria do processo ou produto.

Quando se fala em processos gerenciais, fala-se daqueles processos que

transformam informações em decisões gerenciais.
Pode-se dizer que são processos “acima” dos processos operacionais.
Figura 5: Ciclo PDCL, uma evolução da terminologia PDCA, mas aplicado aos
processos gerenciais.
Planejar Verificar
Executar
Padronizar Controlar
(Processo
Operacional)
Agir
Aprender
Quando esta terminologia é aplicada a um processo gerencial, tem-se peque-

nas diferenças em relação ao processo operacional.
- “Plan” ganha o sentido de padronizar para que os processos assegurem a

repetição. O padrão é um plano a ser observado.
- “Check” ganha o sentido de verificar o cumprimento do padrão. A verifica-

ção é o controle se o padrão está sendo cumprido.
- “Act” se transforma em “Learn” e introduz o conceito de aprendizado nos

conceitos gerenciais.
Figura 6: Diagrama do ciclo da gestão.
Práticas
de Gestão Planejamento
Execução
da Execução
Definição das
Práticas e Padrões
Ciclo de Controle
Ciclo de Aprendizado
Ato Verificação
Melhoria Avaliação

O diagrama considera em seu movimento, que a definição das práticas de

gestão e de seus padrões gerenciais está presente na organização de forma
sistemática.
As práticas, com abrangência adequada ao perfil da organização, são sis-

tematicamente implementadas e executadas a partir de um planejamento
e verificadas quanto ao cumprimento dos padrões planejados, promovendo
ações de melhoria, sejam preventivas ou corretivas.
Os resultados da aplicação das práticas são então avaliados, suscitando a im-

plementação de melhorias quanto às práticas adotadas ou quanto aos seus
padrões gerenciais, promovendo, assim, o aprendizado e a integração do sis-
tema gerencial.
3.9 Plano de Ação

O Plano de Ação constitui uma das ferramentas da qualidade, também co-
nhecida como 5W2H, cujo nome foi estabelecido por ser a abreviatura das
palavras da língua inglesa que devem ser respondidas no planejamento das
ações necessárias para solucionar as causas dos problemas identificados.
São elas:
What: o que será feito?
Who:quem fará?
When: quando será feito?
Where: onde será feito?
Why: por que será feito?
How: como será feito?
How Much: quanto custará?
Nota-se que respondidas tais questões elabora-se um planejamento, de fácil
compreensão, com todos os detalhes acerca das ações a serem realizadas,
os responsáveis pela execução, o prazo para realização, os setores envolvi-
dos, as razões que justificam a ação, a maneira que a ação será desenvolvida,
bem como os recursos financeiros que serão dispendidos na execução de
cada uma delas.
O uso correto dessa ferramenta, além de ser um suporte ao planejamento,
possibilita uma gestão mais ágil e eficaz, uma vez que fornece os subsídios
para a implementação das medidas necessárias ao alcance dos resultados
pretendidos.

Quadro 1: Plano de ação.
PLANO DE AÇÃO
O QUÊ SERÁ QUEM IRÁ ONDE SERÁ QUANDO SERÁ REALIZADO? POR QUE SERÁ COMO SERÁ QUANTO VAI
REALIZADO? REALIZAR? REALIZADO? REALIZADO? REALIZADO? CUSTAR?
INÍCIO TÉRMINO
Fonte: Assessoria de Desenvolvimento Organizacional.

4. ORIGEM DO MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO
A origem do Modelo de Excelência da Gestão (MEG) remonta a meados dos

anos 80, quando pesquisadores dos Estados Unidos estudaram um grupo de
empresas que apresentavam sistematicamente resultados acima da média,
eram reconhecidamente bem sucedidas, atendiam adequadamente às ne-
cessidades de todas as partes envolvidas com a organização e vinham asse-
gurando sustentabilidade e crescimento de seus negócios.
A pesquisa concluiu que, resguardadas as diferenças culturais peculiares de
cada organização, todas possuíam, em comum, valores e aspectos que as
diferenciavam das demais. Além disso, tais empresas possuíam o mesmo
modus operandi, caracterizando a existência de um padrão de gestão.
Tais valores de sucesso foram então considerados os fundamentos para o
estabelecimento de uma cultura de gestão voltada para a excelência e deram
origem aos critérios de excelência do prêmio americano denominado “Mail-
colm Baldrige National Quality Award”, que teve início em 1988 e permanece
até hoje premiando, anualmente, as organizações que demonstram aderên-
cia ao padrão de gestão.
Logo após o lançamento do prêmio americano, um grupo em São Paulo, reu-
nindo pessoas de empresas públicas, privadas, do meio acadêmico e consul-
tores em gestão, iniciou estudos para a criação de um prêmio no Brasil. Estu-
daram os prêmios existentes, entre eles o prêmio Deming, o primeiro prêmio
da qualidade, criado no Japão em 1950. Em decorrência da aproximação do
Brasil com os Estados Unidos e da similaridade das culturas, concluiu-se
que o “Malcolm Baldridge Quality Award” seria mais adequado para o país.
Assim, em 1991, foi criada a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualida-
de, atualmente conhecida como Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). Em
1992, aconteceu o primeiro ciclo de premiação.
Até o ano 2000 a FNQ adotava o modelo americano da Fundação Baldridge da
Gestão pela Qualidade Total. Depois de estudos realizados pelo Núcleo Téc-
nico Critérios de Excelência, da FNQ, observando-se também outros modelos
internacionais, configurou-se um modelo realmente brasileiro denominado
Modelo de Excelência da Gestão - MEG, em 2001.
De acordo com a FNQ, a cada ano, o MEG vem sendo aperfeiçoado a partir
da análise de várias normas ISO (International Organization for Standardiza-
tion) de gestão, bem como a partir das principais novidades dos prêmios in-
ternacionais, tais como o Malcolm Baldridge, Prêmio Europeu de Qualidade,
Singapure Quality Award, Japan Quality Award e Australian Quality Award, de-
monstrando a preocupação da FNQ em mantê-lo atual e alinhado ao cenário
mundial.

Figura 7: Representação da origem do MEG.
5. Organização
4. Tradução dos dos requisitos
fundamentos em critérios
3. Transformação em requisitos
dos valores em
Fundamentos da
2. Identificação Excelência
de princípios e
valores
1. Pesquisa
Mckinsey
Empresas de alto
desempenho
Fonte: FNQ, 2014.

5. FUNDAMENTOS DO MODELO DE EXCELÊNCIA

DA GESTÃO
O MEG está alicerçado por um conjunto de conceitos denominados Funda-

mentos da Excelência em Gestão. Tais fundamentos expressam conceitos
reconhecidos internacionalmente e traduzem-se em processos gerenciais
e consequentes resultados, que são encontrados em organizações “Classe
Mundial”, expressão utilizada para caracterizar organizações consideradas
entre as melhores do mundo. Os fundamentos do modelo e os respectivos
significados, encontram-se expressos no quadro 2.
Quadro 2: Fundamentos do MEG.
FUNDAMENTO DEFINIÇÃO
Trata-se da compreensão e tratamento das relações de in-

terdependência e seus efeitos entre os diversos componen-
Pensamento Sistêmico
tes que formam a organização, bem como entre eles e o
ambiente com o qual interagem.
É o desenvolvimento de relações e atividades, em coope-

Atuação em Rede ração entre organizações ou indivíduos com interesses co-
muns e competências complementares.
Busca de maior eficácia dos processos da organização e al-

cance de um novo patamar de competência, por meio da
Aprendizado Organizacional
percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de co-
nhecimento e experiências.
É a promoção de um ambiente favorável à criatividade, ex-

perimentação e implementação de novas ideias, capazes
Inovação
de gerar ganhos de competitividade com desenvolvimento
sustentável.
Flexibilidade e rapidez de adaptação a novas demandas das

partes interessadas e mudanças do ambiente, consideran-
Agilidade
do a velocidade de assimilação e o tempo de ciclo dos pro-
cessos.

FUNDAMENTO ENTENDIMENTO
Atuação dos líderes de forma inspiradora, exemplar, rea-

lizadora e com constância de propósito, estimulando as
pessoas em torno de valores, princípios e objetivos da or-
Liderança Transformadora
ganização, explorando as potencialidades das culturas pre-
sentes, preparando líderes e interagindo com as partes in-
teressadas.
Projeção e compreensão de cenários e tendências prováveis
do ambiente e dos possíveis efeitos sobre a organização, no
Olhar para o Futuro
curto e longo prazos, avaliando alternativas e adotando es-
tratégias mais apropriadas.
Interação com os clientes e mercados e entendimento de

Conhecimento sobre
suas necessidades, expectativas e comportamentos, explí-
Clientes e Mercados
citas e potenciais, criando valor de forma sustentável.
Dever da organização de responder pelos impactos de suas

decisões e atividades, na sociedade e no meio ambiente, e
Responsabilidade Social de contribuir para a melhoria das condições de vida, por
meio de um comportamento ético e transparente, visando
ao desenvolvimento sustentável.
Criação de condições favoráveis e seguras para as pessoas

se desenvolverem integralmente, com ênfase na maximi-
Valorização das Pessoas
zação do desempenho, na diversidade e fortalecimento de
e da Cultura
crenças, costumes e comportamentos favoráveis à excelên-
cia.
Deliberações sobre decisões a seguir e ações a executar,

utilizando o conhecimento, gerado a partir do tratamento
Decisões Fundamentadas de informações obtidas em medições, avaliações e análise
de desempenho, de riscos, de retroalimentações e de expe-
riências.
Busca de eficiência e eficácia nos conjuntos de atividades

Orientação por Processos que formam a cadeia de agregação de valor para os clientes
e demais partes interessadas.
Alcance de resultados orçamentários e financeiros, sociais

e ambientais, bem como de resultados dos processos que
Geração de Valor
os potencializam, em níveis de excelência, e que atendam
às necessidades das partes interessadas.
Fonte: FNQ, 2014.

6. CRITÉRIOS DO MODELO DE EXCELÊNCIA DA

GESTÃO
Visando expressar os fundamentos de excelência, de forma tangível den-

tro das organizações, foram criados os requisitos do modelo. Tais requisi-
tos compreendem aquilo que se requer que uma organização tenha, faça ou
cumpra e cujo atendimento demonstra a prática do fundamento.
Para facilitar o entendimento, tais requisitos foram agrupados em 8 critérios,

sendo 7 deles relativos a processos gerenciais e 1 que aborda os resultados
organizacionais. São eles: Liderança, Estratégias e Planos, Clientes, Socie-
dade, Informações e Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados.
Os critérios de excelência do modelo são representados pela figura 8, que

considera a organização como um sistema orgânico e adaptável ao ambiente
externo, sendo que os elementos do MEG encontram-se imersos em um am-
biente de informações e conhecimento e relacionam-se de forma harmônica
e integrada, voltados para a geração de resultados.
Figura 8: Modelo de Excelência da Gestão (MEG).
Fonte: FNQ, 2014.

De acordo com a FNQ, a representação do MEG pode ser compreendida a

partir da seguinte lógica: ouvindo os Clientes e a Sociedade, a Liderança
direciona a organização por meio da elaboração de Estratégias e Planos que
são implementados pelas Pessoas, utilizando-se dos Processos, com o ob-
jetivo de obter Resultados, os quais devem ser analisados e entendidos, ge-
rando Informações e Conhecimento, para serem utilizados nos processos de
tomada de decisão, iniciando um novo ciclo de gestão.

CRITÉRIO
1
LIDERANÇA
CRITÉRIO 1 - LIDERANÇA
O Critério Liderança relaciona-se, primordialmente, com o fundamento “LI-

DERANÇA TRANSFORMADORA” que preconiza a atuação dos líderes de for-
ma inspiradora, exemplar e com constância de propósito, estimulando as
pessoas em torno de valores, princípios e objetivos da organização, exploran-
do as potencialidades das culturas presentes, preparando líderes e interagin-
do com as partes interessadas.
Cabe ressaltar que o que torna uma organização excelente é a existência de

um sistema de liderança “forte”, envolvendo todos os níveis da organização,
contrapondo à visão convencional de relacionar a liderança à figura de um
único líder. Desta forma, todas as pessoas responsáveis por conduzirem a
força de trabalho, aos objetivos organizacionais, fazem parte do sistema de
liderança da PMMG e inclui Comandantes, Assessores, Diretores, Chefes de
Centros, Presidentes, Gerentes, Chefes de Seções e Núcleos, Comandantes
de Setores etc.
Este critério aborda os processos gerenciais relativos à cultura organizacio-

nal e desenvolvimento da gestão, exercício da liderança, análise do desem-
penho da organização e governança, sendo esta o sistema pela qual as orga-
nizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas.

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LIDERANÇA
REQUISITO(S) DO MEG
1.1 Comunicar a identidade organizacional (missão, visão, valo-

res) da PMMG, os padrões de conduta da Unidade, os objetivos e me-
tas da Unidade, interna e externamente.
COMPLEMENTO(S) PARA A EXCELÊNCIA:
Destacar as formas que a Unidade utiliza para assegurar um relacionamento

ético no ambiente em que atua.
EVIDÊNCIA(S):
• Apresentar a identidade organizacional da PMMG.
• Citar os códigos de conduta emitidos pela Unidade.
ENTENDIMENTO DO(S) REQUISITO(S):
A comunicação da identidade organizacional, padrões de conduta, estraté-

gias, objetivos e metas, tem a finalidade de desenvolver na organização um
sentimento coletivo de pertencer a um grupo de pessoas que compartilham
e perseguem os mesmos ideais, potencializando a contribuição de cada um.
A comunicação da identidade organizacional, representada pela visão, mis-

são e valores, visa assegurar que os ideais a serem perseguidos, e que devem
balizar as decisões e ações da PMMG sejam de conhecimento de todas as
partes interessadas.
Para executar as atividades na PMMG, que é uma instituição de grande porte

e capilaridade, bem como com um número expressivo de integrantes, torna-
se fundamental a existência de padrões que norteiem a conduta, tanto dos
militares quanto dos servidores civis, de forma a assegurar a uniformidade.
Portanto, esses padrões de conduta devem ser comunicados, entendidos e
praticados por todos os membros da PMMG e conhecidos pelas demais par-
tes interessadas. Importante ressaltar que a comunicação dos padrões de
conduta deve abranger os principais processos e relacionamentos em que há
risco de ocorrência de assédio não ético, corrupção e fraudes.
DIRETRIZ DE GESTÃO ORGANIZACIONAL - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA 31

A comunicação dos objetivos e metas da PMMG para a força de trabalho (mi-

litares e servidores civis) tem a finalidade de evidenciar a contribuição de
cada um para o êxito das estratégias, potencializando o engajamento na cau-
sa comum.
A comunicação dos objetivos e metas para as demais partes interessadas

tem a finalidade de demonstrar transparência e coerência da PMMG com as
suas necessidades e expectativas.
PRÁTICA(S) DE GESTÃO APLICÁVEL(IS) AO(S) REQUISITO(S):
A identidade organizacional, os objetivos e as metas da PMMG constam do

Plano Estratégico. Os padrões de conduta estão estabelecidos no Código de
Ética e Disciplina dos Militares do Estado de Minas Gerais (CEDM) e na nor-
ma que estabelece regras gerais de conduta para o servidor público civil da
PMMG e fixa parâmetros para o exercício de suas funções na Instituição.
A disseminação do conteúdo de tais documentos, bem como a comunicação

dos objetivos e metas institucionais e dos desdobramentos destes na Uni-
dade, para os militares e servidores civis, podem ser realizadas por meio de
reuniões, cursos, treinamentos, distribuição de informativos e cartilhas, pu-
blicações de conteúdos relacionados aos temas na Intranet/PM e na internet
ou mesmo a exposição da matéria em quadros de avisos ou na Central de
Localização de Tarefas Expedidas (Celotex), entre outras práticas.
Para o público externo, além da distribuição de informativos e cartilhas para

a população e disposição de faixas e banners em locais estratégicos da ci-
dade, a Unidade poderá realizar tal comunicação nos cerimoniais e eventos
militares, nos diversos contatos com a imprensa, por meio da internet, entre
outras formas.
Cabe ressaltar que, além de cuidar da disseminação da identidade organiza-

cional, dos padrões de conduta, dos objetivos e metas, é preciso que a lideran-
ça assegure que as partes interessadas, destacando-se a força de trabalho,
estejam entendendo o conteúdo dessas informações, pois somente dessa for-
ma poderão praticá-los. Os mecanismos para isso podem ser a aplicação de
questionários a uma amostra representativa de militares e servidores civis so-
bre esses significados, debate dos temas em reuniões, cursos e treinamentos,
entre outros mecanismos.

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LIDERANÇA
REQUISITO(S) DO MEG
1.2 Estabelecer os principais padrões para os processos geren-

ciais da Unidade e verificar o seu cumprimento.
Não requerido.
EVIDÊNCIA(S):
Não requerida.
Os processos gerenciais, diferentemente dos processos operacionais ou de

rotina, transformam informações em decisões gerenciais. Pode-se dizer que
os processos gerenciais estão “acima”dos processos operacionais.
O estabelecimento dos padrões de trabalho visa assegurar a uniformidade

na execução dos processos gerenciais por meio da instituição e padronização
das regras que orientam o funcionamento das práticas de gestão da organi-
zação de forma a garantir o alcance dos resultados esperados.
Entende-se por práticas de gestão todas as atividades executadas regularmen-

te com a finalidade de gerir uma organização. Os padrões de trabalho são as
regras de funcionamento das práticas de gestão, ou seja, quem é responsável,
quando é feito e como é feito, assim, devem ser formalizados para as atividades
realizadas com alta frequência e/ou que sejam fator crítico de sucesso.
Para tanto, o seu conteúdo deve abranger a forma de execução da prática de

gestão (método), o responsável pela execução, o início e a periodicidade de
execução da prática, os resultados que se espera obter com a prática, entre
outros aspectos.
Além disso, todo padrão de trabalho deve prever mecanismos de controle para
o seu cumprimento. A verificação do cumprimento dos principais padrões de
trabalho das práticas de gestão visa estimular, por meio do controle, a apli-
cação desses padrões e, consequentemente, promover a qualidade da gestão.

Na PMMG, os padrões para os processos gerenciais estão estabelecidos nas

diretrizes, nos manuais, nas normas, nos fluxogramas, nos sistemas infor-
matizados e em outros mecanismos que permitem orientar a execução das
práticas de gestão.
A verificação do cumprimento dos principais padrões de trabalho para os

processos gerenciais é realizada na PMMG, principalmente, por meio do ge-
renciamento da rotina, pelos chefes de seção e também através dos meca-
nismos de coordenação e controle, dentre os quais destacam-se as reuniões
e as supervisões.

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LIDERANÇA
REQUISITO(S) DO MEG
1.3 Aperfeiçoar os processos gerenciais da Unidade.
Destacar a forma como a Unidade obtem e utiliza as informações sobre boas

práticas de gestão de organizações de referência (dentro ou fora da PMMG).
EVIDÊNCIA(S):
Não requerida.
O aperfeiçoamento dos processos gerenciais tem o objetivo de torná-los mais

eficientes e eficazes, incorporando padrões aprimorados, inclusive os capta-
dos de experiências de outras organizações.
O aperfeiçoamento dos processos gerenciais e a busca de incorporação das

boas práticas de gestão fazem parte do ciclo de aprendizado organizacional e
visa a melhoria contínua no atendimento às necessidades da própria organi-
zação e também de todas as partes interessadas.
Cabe ressaltar que tal aperfeiçoamento pode advir de uma experiência indivi-
dual de um integrante da força de trabalho, de um processo formal de revisão
de uma prática de gestão ou até mesmo por meio de um processo de avalia-
ção da gestão, onde é possível identificar as oportunidades de melhoria.

O aperfeiçoamento dos processos gerenciais na PMMG ocorre, principalmen-

te, por meio da designação de comissões encarregadas de avaliar as práticas
de gestão em questão e propor adequações nos padrões de trabalho, visando
a sua melhoria.
Os profissionais que compõem tais comissões são, geralmente, os militares

e servidores civis que detêm conhecimento acerca do processo gerencial. Na
designação, além de constar claramente qual o objeto de estudo da comis-
são, é determinado o prazo para a conclusão dos trabalhos.
Além disso, na PMMG, as práticas de gestão são aperfeiçoadas através das

atividades de coordenação e controle, dentre as quais destacam-se as reu-
niões, supervisões e seminários e também por meio da coleta de sugestões
realizadas tanto com o público interno como externo.
Para a obtenção de informações sobre boas práticas de gestão de organiza-

ções de referência, a PMMG realiza benchmarking, internamente ou externa-
mente, sobretudo em outras instituições policiais militares.

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LIDERANÇA
REQUISITO(S) DO MEG
1.4 Tomar e acompanhar as principais decisões da Unidade.
Destacar a forma de tratamento de riscos aos quais a Unidade está sujeita.
EVIDÊNCIA(S):
Não requerida.
A tomada de decisão tem a finalidade de compartilhar informações, nos di-

versos níveis da estrutura da liderança da Unidade, sobre as dificuldades
encontradas e as oportunidades identificadas no dia a dia da organização e
de deliberar sobre a melhor forma de encaminhar as ações, preventivas ou
corretivas. A tomada de decisão deve sempre estar alinhada com os objetivos
e estratégias da Instituição.
Para acompanhar as principais decisões, é necessária, primeiramente, a sua

comunicação. A comunicação das decisões tem o objetivo de comprometer
os atores dos processos envolvidos com as ações decididas, em todos os ní-
veis e áreas. O acompanhamento das decisões é fundamental para que as
ações decididas sejam colocadas em prática e concluídas.
Faz parte do processo de tomada de decisão a avaliação dos riscos aos quais
a organização está sujeita. Entende-se por riscos quaisquer eventos ou con-
dições que ameaçam a consecução dos objetivos estratégicos, da missão e
dos próprios processos da organização. Os riscos antes de serem tratados
devem ser identificados e classificados quanto à probabilidade de ocorrência
e em relação ao impacto que podem causar na organização.

Na Unidade, a tomada de decisão ocorre dentro da estrutura hierárquica

respeitando-se os níveis de autonomia (autoridade e responsabilidade) que
compete a cada Comandante e Chefe, tendo como base informações e co-
nhecimentos.
Dentre os diversos meios utilizados para a comunicação da decisão tomada

destacam-se a elaboração de memorandos e ordens de serviço e a publica-
ção de documentos em BI e BGPM, ambos disponíveis para o acesso dos
militares e servidores civis pela Intranet/PM. Além disso, a tomada de deci-
são também é comunicada por meio das mensagens enviadas pelo Painel
Administrativo (PA) da Intranet/PM, entre outros meios.
O acompanhamento da tomada de decisão na PMMG é feito, geralmente,

através de reuniões, elaboração de relatórios e também por meio da utiliza-
ção da ferramenta 5W2H, também conhecida como Plano de Ação, descrita
de forma mais detalhada no item 3.10 desta Diretriz.
Ressalta-se que, na PMMG, cada decisão tomada é um dever a ser cumpri-

do, visto que a disciplina, um dos pilares da Instituição e valor presente na
identidade organizacional, manifesta-se pelo exato cumprimento de deveres,
regras e atribuições.

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REQUISITO(S) DO MEG
1.5 Prestar contas das ações da Unidade para o escalão superior

e/ou ao Governo.
Não requerido.
EVIDÊNCIA(S):
Não requerida.
O controle sobre os atos da Unidade visa verificar se esses estão ocorrendo

de acordo com limites de delegação, pré-estabelecidos em normas vigentes.
A prestação de contas das ações da Unidade para o escalão superior e/ou

Governo tem a finalidade de alinhar essas ações às expectativas desses con-
troladores, dando a possibilidade, inclusive do realinhamento, quando neces-
sário.
Portanto, prestar contas significa apresentar os resultados decorrentes das

ações estabelecidas pelo escalão superior e/ou Governo com o objetivo de
atender integralmente às diretrizes, metas e objetivos traçados por esse.

A prestação de contas ao escalão superior ocorre nas Unidades, principal-

mente, por meio das atividades de coordenação e controle, notadamente, as
reuniões e supervisões.
A prestação de contas para o Governo é realizada por intermédio da elabo-

ração de relatórios contendo informações acerca da atividade finalística e da
atividade meio da PMMG. Como exemplo, citam-se os relatórios de monitora-
mento das metas físicas e financeiras do Plano Plurianual de Ação Governa-
mental (PPAG), elaborados pela Instituição.

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LIDERANÇA
REQUISITO(S) DO MEG
1.6 Exercer a liderança e interagir com as partes interessa-

das relevantes da Unidade.

• Destacar de que forma a Unidade exerce a liderança junto à força de tra-
balho;
• Destacar de que forma a Unidade internaliza as necessidades e expecta-
tivas das partes interessadas.
EVIDÊNCIA(S):
Citar os objetivos das principais interações realizadas na Unidade com as


Compreende a forma ou a maneira como a liderança gerencia a organização,
assegurando a obtenção dos resultados necessários e desejados.
No exercício da liderança a Unidade, por meio de exemplos e ações efetivas,
demonstra para as partes interessadas seu comprometimento, envolvimento
e interesse com os valores e os princípios organizacionais, além de mobilizar
a força de trabalho para o cumprimento e o êxito das estratégias.
O exercício da liderança tem a finalidade de conhecer as necessidades e ex-
pectativas das partes interessadas e de promover o engajamento da força de
trabalho na causa da organização, causa essa traduzida pela sua identidade
organizacional, estratégias, objetivos, projetos, planos e metas.
As necessidades das partes interessadas são tudo aquilo que cada uma das
partes interessadas requer ou precisa em relação à organização. Normal-
mente as necessidades são claramente definidas pelas partes interessadas.
As expectativas compreendem aquilo que cada uma das partes interessadas
esperam da organização. Normalmente as expectativas não são claramente
definidas ou explicitadas pelas partes interessadas.
Por exemplo, a sociedade precisa de segurança e espera que o serviço de se-

gurança seja oferecido pela PMMG com profissionalismo, cortesia e agilidade.

A interação com as partes interessadas são as formas ou maneiras utilizadas

pela liderança da Unidade para se comunicar e ouvir as partes interessadas,
entendendo as suas necessidades e expectativas e verificando se elas estão
sendo atendidas pela organização. Nesta interação, a comunicação com as
partes interessadas é vital.
Uma das responsabilidades da liderança da Unidade é identificar e promover

o atendimento das necessidades e expectativas das partes interessadas da
sua organização, o que é feito por meio de contatos ou interação com essas
A interação da liderança com as partes interessadas tem o objetivo de conhe-

cer e compreender, sem intermediários, seus principais anseios, de identifi-
car o valor percebido na Unidade e em seus serviços, de envolvê-las na busca
de soluções para os problemas, de informá-las sobre as diretrizes e metas
institucionais, buscando oportunidades, validando as estratégias e gerando
credibilidade em relação à PMMG.
Dentre as práticas de exercício da liderança e interação com os usuários do

serviço de segurança pública e com a sociedade citam-se a participação dos
Comandantes das Unidades nas reuniões com as lideranças eclesiásticas,
políticas, comunitárias e com os demais órgãos do Sistema de Defesa So-
cial; nas reuniões dos Conselhos Comunitários de Segurança Pública (CON-
SEP); nas reuniões dos Fóruns Regionais, nas reuniões com os segmentos de
clientes das diversas comunidades (escolar, empresarial, rural, urbana, etc),
entre outras práticas.
O exercício da liderança e interação com a força de trabalho (militares e servi-

dores civis) ocorre, principalmente, por meio de reuniões e dos diversos tipos
de treinamentos. Além disso, a PMMG recentemente criou na Intranet/PM a
caixa no Painel Administrativo (PA) intitulada “Fale com o CG”, um canal de
comunicação direta entre o Comandante-Geral e a tropa da Polícia Militar,
onde são veiculadas informações importantes sobre as ações do comando
e matérias de interesse geral relacionadas à atividade profissional. O espa-
ço possibilita o compartilhamento de informações com os policiais milita-
res de todo o Estado, a fim de alinhar conhecimentos e evitar especulações
e proliferação de boatos envolvendo questões de natureza institucional. Por
meio deste canal os policiais militares também podem enviar suas perguntas
ou observações sobre assuntos de interesse geral. As questões particulares
continuam sendo tratadas segundo os trâmites regulamentares, obedecida a
cadeia de comando. Importante destacar que trata-se de uma prática Institu-
cional que pode ser replicada nas diversas Unidades.
O exercício da liderança e a interação com os fornecedores se dá por meio

dos próprios certames licitatórios, reuniões, visitas, entre outras práticas.

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LIDERANÇA
REQUISITO(S) DO MEG
1.7 Analisar o desempenho estratégico e operacional da Unidade.
Destacar de que forma a Unidade utiliza de metas, de referenciais compa-

rativos pertinentes e de requisitos de partes interessadas para avaliação de
compromissos.
EVIDÊNCIA(S):
Não requerida.
O desempenho de uma organização é o resultado de todo o trabalho realizado

com o objetivo de cumprir sua missão, alcançar sua visão e atender às neces-
sidades e expectativas de todas as partes interessadas.
O desempenho estratégico diz respeito ao desempenho global da organiza-

ção e aos resultados diretamente associados à missão e às estratégias orga-
nizacionais. O desempenho operacional se refere aos resultados decorrentes
dos processos da organização, tanto os finalísticos como os de apoio.
A análise do desempenho da organização tem a finalidade de estimular o

comprometimento dos diversos níveis da estrutura de liderança com o al-
cance de metas, por meio do controle de resultados, da verificação do atendi-
mento às necessidades das partes interessadas, da análise das informações
e variáveis dos ambientes interno e externo e da avaliação comparativa do
desempenho da Unidade com outras Unidades internas ou organizações ex-
ternas do mesmo setor de atuação.

Os resultados são medidos e monitorados por meio de indicadores de desem-

penho. Usualmente a análise e avaliação dos resultados apresentados pelos
indicadores de desempenho são realizadas em relação às metas estabele-
cidas para os respectivos indicadores. Suponha que um dado resultado seja
favorável quando analisado em relação à sua meta. A questão é: se olharmos
para fora da organização, o resultado ainda continua favorável? Para respon-
der a esta pergunta, é necessário comparar o resultado em análise não só
em relação à meta (verificação do desempenho), mas também, em relação ao
mesmo resultado de outra organização. Este resultado de outra organização
é o que se denomina referencial comparativo.
Uma informação comparativa é pertinente quando existe similaridade entre

as organizações que estão sendo comparadas. Como critérios para escolha
correta de informações comparativas pertinentes, pode-se observar, por
exemplo, o efetivo existente de policiais militares, a dimensão e característi-
cas da área de responsabilidade territorial, o tamanho da população presente
nessa área, os recursos logísticos disponíveis, entre outros aspectos.
Os requisitos das partes interessadas, por sua vez, compreendem a tradução

das necessidades e expectativas das partes interessadas para a linguagem
da organização. Geralmente os requisitos das partes interessadas são de or-
dem técnica, explicitados na forma de especificações técnicas que vão asse-
gurar a satisfação das partes interessadas em relação à organização.
Para a análise do desempenho, inicialmente, a organização deve definir seus

indicadores de desempenho (estratégicos e operacionais), estabelecer suas
métricas, proceder a coleta dos dados que alimentam os indicadores e fazer
o registro. Nesse sentido, a utilização de gráficos permite uma fácil visuali-
zação e compreensão do desempenho de indicadores.
Estabelecidos os indicadores, bem como as suas metas, faz-se necessário

definir a frequência de análise e respectiva atualização. Ou seja, se as análi-
ses são realizadas, por exemplo, mensalmente, os resultados dos indicadores
de desempenho devem ser atualizados, mensalmente, sempre que possível.

Sugere-se para a análise de desempenho da organização a seguinte sequência:
a) Análise dos indicadores de desempenho;
b) Identificação de não-conformidades ou dos resultados adversos;
c) Identificação das causas das não-conformidades ou dos resultados

adversos;
d) Definição de ações corretivas adequadas para eliminar as causas das

não-conformidades identificadas;
e) Definição de responsáveis e prazos para a implementação das ações

corretivas (plano de ação);
f) Avaliação da conveniência de implementação de ações preventivas;
g) Acompanhamento da implementação das ações.
Na PMMG, a análise do desempenho ocorre, principalmente, por meio das

reuniões de trabalho.

CRITÉRIO
ESTRATÉGIAS E PLANOS
2
CRITÉRIO 2 - ESTRATÉGIAS E PLANOS
O critério Estratégias e Planos se relaciona, primordialmente, com o funda-

mento “OLHAR PARA O FUTURO” que preconiza a projeção e compreensão
de cenários e tendências prováveis do ambiente e dos possíveis efeitos sobre
a organização, no curto e longo prazos, avaliando alternativas e adotando
estratégias mais apropriadas.
Entende-se por estratégia o caminho escolhido pela organização para con-

centrar esforços, no sentido de cumprir sua missão, alcançar sua visão de fu-
turo, assegurando o atendimento das necessidades e expectativas das partes
interessadas. O planejamento estratégico consiste no processo de elaborar
a estratégia, considerando o contexto dos ambientes externo e interno à or-
ganização.
O critério Estratégias e Planos aborda processos gerenciais relativos à for-

mulação e implementação das estratégias.

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REQUISITO(S) DO MEG
2.1 Analisar as oportunidades e as ameaças do ambiente externo

da Unidade.
Destacar de que forma as redes importantes para a Unidade são considera-

das na análise.
EVIDÊNCIA(S):
Citar as principais informações utilizadas pela Unidade para análise das

oportunidades a ameaças do ambiente externo, bem como as respectivas
fontes.
Todas as organizações estão envolvidas em um conjunto de forças ambien-

tais que apresentam um comportamento dinâmico e provocam constantes
mudanças. Tais mudanças exigem análise periódica, visto que podem gerar
diversas facilidades ou restrições, atuais e futuras, para a organização.
Portanto, a análise das forças impulsoras (oportunidades) e restritivas (ame-

aças) do ambiente externo tem como propósito investigar e avaliar o conjunto
dos diversos fatores externos que podem influenciar no êxito, ao longo do
tempo, do setor de atuação ou ramo de atividade em que a organização atua.
Sendo que, as oportunidades são quaisquer condições ou situações identifi-
cadas no ambiente externo que podem trazer benefícios para a organização
e as ameaças, ao contrário, são aquelas que podem afetá-la negativamente.
A análise dos fatores externos, incertos e não-controláveis, deve investigar

os aspectos relacionados ao universo social, econômico, político, legal e tec-
nológico, bem como aqueles relativos às partes interessadas externas. Neste
último caso, devem ser considerados, por exemplo, as necessidades e expec-
tativas da sociedade em relação aos serviços de segurança pública, questões
afetas aos fornecedores de insumos para os processos da atividade finalísti-

ca, a disponibilidade de candidatos interessados em ingressar na Instituição,

o relacionamento com os demais órgãos integrantes do Sistema de Defesa
Social e com outras organizações, tanto públicas como privadas, assim como
as diretrizes do Governo para o setor de Segurança Pública, dentre as várias
outras questões que fazem parte do contexto externo. Importante ressaltar
que o MEG solicita destacar de que forma as redes, entendidas como o con-
junto de organizações, pessoas ou elementos interligados, são consideradas
nesta avaliação .
Outro fator importante a ser verificado na análise do ambiente externo diz

respeito às principais informações utilizadas, bem como às respectivas fon-
tes de obtenção.
As informações constituem a principal matéria prima para a análise do am-

biente externo e o uso posterior no processo de formulação das estratégias.
Desta forma, as informações precisam ser íntegras, ou seja, confiáveis, com-
pletas e exatas, além de atualizadas e recentes, para que a análise alcance o
objetivo pretendido.
As informações para uma análise do ambiente externo do ramo de atividade

ou setor de atuação da organização devem resultar do tratamento padroniza-
do e repetitivo de dados e informações, decorrentes do levantamento de notí-
cias, informes especializados e relatórios, assim como aquelas provenientes
das partes interessadas externas, tais como as obtidas das pesquisas de
satisfação, dos canais de interação com os usuários, dentre outras fontes.
O ambiente externo deve ser continuadamente analisado e monitorado pela

liderança da Unidade com o propósito de avaliar se as variáveis do contexto
externo ainda persistem ou se existem novas oportunidades e ameaças.
A matriz SWOT, acrônimo das palavras strengths, weaknesses, opportunities

e threats que significam, respectivamente, forças, fraquezas, oportunidades
e ameaças, bem como Cenários Prospectivos são exemplos de ferramentas
que podem ser utilizadas pelas Unidades com a finalidade de avaliar o am-
biente externo.
As Unidades ao desdobrarem o plano estratégico da PMMG, devem realizar

a análise do ambiente externo, focando nas questões regionais e municipais
que possam impactar no alcance dos objetivos pretendidos.
Cabe ressaltar que a análise do ambiente externo, deve ser coordenada pela
liderança e envolver todas as áreas da Unidade, da forma mais participativa
possível, visando o engajamento das pessoas nas causas da organização.

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REQUISITO(S) DO MEG
2.2 Análisar as forças e as fraquezas do ambiente interno da Uni-

dade.
Não requerido.
EVIDÊNCIA(S):
Não requerida.
A análise das forças e fraquezas do ambiente interno refere-se à investigação

e avaliação do conjunto dos diversos fatores internos que podem influenciar,
ao longo do tempo, no êxito da organização.
As forças impulsoras e restritivas do ambiente interno, conhecidas e contro-

láveis, abrangem aquelas relacionadas aos processos principais (finalísticos)
e de apoio, à força de trabalho, aos recursos logísticos, orçamentários e fi-
nanceiros, aos sistemas de gestão e de comunicação, bem como à capacida-
de das tecnologias internas empregadas, dentre outras.
Cabe destacar que entre as forças impulsoras do ambiente interno mais im-
portantes encontram-se os ativos intangíveis, também conhecidos como ca-
pital intelectual, que são os bens e direitos não palpáveis reconhecidos pelas
partes interessadas como “patrimônio” da organização e considerados rele-
vantes para determinar o seu valor.

Dentre os ativos intangíveis mais importantes da PMMG destacam-se os ati-

vos de mercado (marca, capilaridade, lealdade dos usuários, entre outros);
os ativos humanos (benefícios que a força de trabalho pode proporcionar por
meio de sua expertise, criatividade, conhecimento, habilidade e experiência
para resolver problemas, entre outros); os ativos de propriedade intelectual
(aqueles que necessitam de proteção tais como, know-how, direitos autorais,
designs, entre outros) e os ativos de infraestrutura (tecnologias, metodo-
logias, processos, sistemas de informação, métodos gerenciais, banco de
dados, entre outros).
A PMMG realiza a análise do ambiente interno, de forma continuada, por

meio das diversas áreas de resultado, estas responsáveis pela Gestão Ope-
racional, Gestão de Recursos Humanos, Gestão da Educação Escolar, Gestão
da Educação Profissional, Gestão da Saúde, Gestão da Inteligência de Segu-
rança Pública, Gestão Logística, Gestão da Tecnologia da Informação e da
Comunicação, Gestão da Comunicação Organizacional, Gestão do Orçamento
e Finanças e Gestão do Desenvolvimento Organizacional.
Todavia, assim como na análise do ambiente externo, existe um processo

sistematizado de análise do ambiente interno que se realiza, a cada quatro
anos na Instituição, quando da elaboração do Plano Estratégico da PMMG. A
Matriz SWOT e Cenários Prospectivos também são exemplos de ferramentas
que podem ser utilizadas pelas Unidades para consolidação das informações
e análise das forças e fraquezas do ambiente interno.
As Unidades, do nível tático e operacional, ao desdobrarem o Plano Estraté-

gico, devem realizar a análise do ambiente interno. Ressalta-se que as for-
ças facilitam o alcance dos objetivos da Unidade e devem ser aproveitadas,
enquanto as fraquezas dificultam ou impedem o seu alcance e devem ser
superadas.

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REQUISITO(S) DO MEG
2.3 Definir as estratégias adotadas pela Unidade.

Destacar como as estratégias da Unidade se relacionam com as estratégias
da PMMG.
EVIDÊNCIA(S):
Apresentar as principais estratégias e objetivos da Unidade.

Entende-se por estratégia o caminho escolhido pela organização para con-
centrar esforços, no sentido de realizar seus objetivos, de forma a garantir
o cumprimento de sua missão, alcançar a sua visão de futuro e assegurar o
atendimento das necessidades e expectativas das partes interessadas.
A definição das estratégias deve decorrer de um processo prévio e formali-
zado de análise dos ambientes externo e interno, de maneira que se possa
aproveitar as forças impulsoras e contornar as forças restritivas.
Assim como na análise dos ambientes externos e interno, a definição das
estratégias deve ser realizada pela liderança e envolver as diversas áreas da
organização, por meio do trabalho em equipe.

A PMMG, a cada quatro anos, quando da formulação do plano estratégico ins-
titucional, define suas estratégias com base na análise prévia dos ambientes
externo e interno. Além disso, são definidos os objetivos estratégicos, estes
estabelecidos por meio da metodologia do Balanced Scorecard (BSC), que re-
flete a relação de causa e efeito entre os resultados esperados e o que se
pretende alcançar, a partir de perspectivas definidas pela própria Instituição.
As Unidades, por sua vez, devem definir e formalizar suas estratégias anual-
mente, visando alcançar seus próprios objetivos e contribuir para o alcance
dos objetivos da Instituição. Portanto, deve haver um claro alinhamento no
processo de desdobramento do Plano Estratégico, de forma que as estra-
tégias, objetivos e iniciativas traçados pelas Unidades possam contribuir de
maneira efetiva para o alcance da visão de futuro da PMMG.

REQUISITO(S) DO MEG
2.4 Estabelecer as metas e definir as respectivas iniciativas (pro-

gramas, projetos e planos de ação) da Unidade para o êxito das estra-
tégias.
• Destacar de que forma a Unidade define os indicadores para a avaliação

do êxito das estratégias;
• Destacar de que forma a Unidade aloca recursos para a implementação

das iniciativas;
• Destacar a maneira utilizada pela Unidade para acompanhar a imple-

mentação das iniciativas.
EVIDÊNCIA(S):
Apresentar os principais indicadores da Unidade, suas metas e principais ini-

ciativas relativas à implementação das estratégias.
Antes de estabelecer as metas faz-se necessário definir indicadores que pos-

sibilitem, por meio de resultados quantitativos, mensurar o êxito das estraté-
gias. Estes são os chamados indicadores estratégicos.
O estabelecimento de metas para o êxito das estratégias tem como objetivo de-
finir níveis de desempenho esperados para os indicadores estratégicos, de for-
ma consonante com as necessidades e expectativas das partes interessadas.
A definição das iniciativas (programas, projetos e planos de ação) tem a fi-

nalidade de selecionar ações que possibilitem alcançar as estratégias e os
resultados estabelecidos pelas metas.
A alocação de recursos visa assegurar a implementação das iniciativas que

sustentam as estratégias. Esses recursos podem abranger os financeiros,
humanos, logísticos, tecnológicos, de desempenho operacional ou de gestão,
informação, conhecimento e outros.

Para o êxito das estratégias institucionais, a PMMG define metas para os

indicadores estratégicos, que se baseiam, principalmente, em resultados
alcançados por outras instituições do mesmo setor de atuação, em séries
históricas e em desafios incrementais, propostos pela própria Instituição ou
pelas diretrizes do Governo do Estado.
Tais metas são desdobradas nas diversas Unidades dos níveis tático e ope-
racional, visando definir o quanto cada uma deve contribuir para o êxito das
estratégias da PMMG.
As metas também devem ser estabelecidas a partir das séries históricas, dos
resultados alcançados por outras Unidades da PMMG ou de outra instituição
do mesmo setor de atuação, de picos de resultados alcançados anteriormen-
te e de desafios incrementais.
Na mesma perspectiva, as Unidades deverão estabelecer seus programas,

projetos e planos de ação necessários para o alcance das metas estabeleci-
das.

CRITÉRIO
3 CLIENTES
CRITÉRIO 3 - CLIENTES
O Critério Clientes se relaciona, primordialmente, com o fundamento “CO-

NHECIMENTO SOBRE CLIENTES E MERCADOS” que preconiza a interação
com clientes e mercados e entendimento de suas necessidades, expectativas
e comportamentos, explícitos e potenciais, criando valor de forma sustentável.
Este critério aborda processos gerenciais relativos à Análise e Desenvolvi-

mento de Mercado e Relacionamento com Clientes.
Antes da descrição dos requisitos do critério é importante alinhar os conhe-

cimentos acerca de Clientes, Clientes-Alvo e Mercado.
Clientes
Os clientes são os destinatários ou usuários dos produtos (bens ou serviços)
disponibilizados pela organização. Podem ser pessoas físicas ou pessoas ju-
rídicas, que compõem a sociedade na qual a organização atua e que se utili-
zam dos produtos por ela oferecidos.
Na PMMG, os principais clientes das Unidades responsáveis pela atividade

finalística são:
- Usuário do serviço de segurança pública: pessoa presente no Estado

de Minas Gerais, que demanda o serviço de preservação ou restauração da
ordem pública;
- Sociedade: conjunto de pessoas presentes no Estado de Minas Gerais

que usufruem dos serviços prestados pela PMMG, independente de solicitação;
- Órgãos públicos: entidades públicas que solicitam o serviço da PMMG,

no que tange à preservação e/ou restauração da ordem pública e garantia do
exercício do poder de polícia.
Os clientes das Unidades responsáveis pela atividade meio diferem conforme

os tipos de atividades e serviços oferecidos. De qualquer forma, o atendimen-
to das necessidades e expectativas dos clientes dessas Unidades deve ter
como foco a missão da PMMG, que representa a razão de ser da organização,
bem como a sua visão de futuro que expressa o resultado que a Instituição
espera atingir.
Como exemplos dos principais clientes das Unidades da PMMG responsáveis

pela atividade meio, citam-se os beneficiários do Sistema de Saúde PMMG-
CBMMG-IPSM (SISAU), como principais clientes das Unidades de Saúde. Para
a Diretoria de Recursos Humanos, a força de trabalho, representada pelos mi-
litares e servidores civis da PMMG, constituem os principais clientes. Na Dire-
toria de Apoio Logístico os principais clientes são todas as Unidades e policiais
militares da PMMG.
Portanto, cada Unidade deve definir seus clientes que, de forma abrangente,
incluem os destinatários finais dos produtos.

Clientes–Alvo
Clientes-Alvo de uma organização são os clientes que estão no foco de inte-
resse da organização para o fornecimento de seus produtos e serviços. Com-
preendem os clientes atuais e potenciais, sendo que estes últimos são as
pessoas físicas ou jurídicas que ainda não são clientes da organização, ou
seja, que não utilizam seus produtos ou serviços, mas que podem vir a utili-
zá-los, pois têm o potencial de se tornar clientes atuais da organização. Além
dos clientes atuais e potenciais, os clientes da concorrência, os ex-clientes e
os usuários de soluções alternativas aos produtos da organização também se
incluem no grupo dos clientes-alvo.
Nas Unidades Operacionais não se aplica o termo clientes-alvo, uma vez que
todas as pessoas presentes no Estado de Minas Gerais usufruem, direta ou
indiretamente, da preservação ou restauração da ordem pública, sem distin-
ção.
Da mesma forma, todas as entidades ou órgãos públicos de Minas Gerais

podem se beneficiar da garantia do poder de polícia para o exercício de suas
funções.
Além disso, as prerrogativas do policiamento ostensivo e da preservação da

ordem pública são de competência exclusiva da Polícia Militar, razão pela
qual a Instituição não possui concorrentes no Estado de Minas Gerais e por-
tanto, o termo clientes da concorrência não se aplica às Unidades operacio-
nais.
Em que pese a existência de empresas privadas de segurança, armadas ou

não, estas também não concorrem com a PMMG, pois destinam-se à prote-
ção de pessoas e de bens particulares.
Mercado
Entende-se por mercado a limitação geográfica ou o ambiente onde a orga-
nização exerce suas atividades, bem como as pessoas físicas e/ou jurídicas
– clientes da organização - que utilizam ou podem vir a utilizar os produtos
(bens ou serviços) disponibilizados por ela.
O mercado da PMMG, no que tange às Unidades operacionais, é o Estado de

Minas Gerais e todas as pessoas e órgãos públicos presentes no Estado que
utilizam ou possam vir a utilizar os serviços da Polícia Militar. Já para as Uni-
dades da atividade meio os clientes variam de acordo com o negócio.
Para fins desta Diretriz a palavra mercado será substituída por clientes do
segmento de atuação da Unidade.

CLIENTES
REQUISITO(S) DO MEG
3.1 Definir os clientes nos segmentos de atuação da Unidade.
Destacar critérios adotados para definição de clientes da Unidade.
EVIDÊNCIA(S):
Não requerida.
Para definir corretamente os clientes da organização é necessário fazer uma

segmentação e, dentro dos segmentos identificados, fazer um agrupamento
dos clientes que apresentam características similares.
A segmentação é uma forma de dividir o setor de atuação em subgrupos de

clientes, de maneira que seja possível identificar e conhecer suas necessida-
des e características de forma precisa.
Os critérios de segmentação são particulares de cada organização e devem

ser orientados pelo tipo de atividade, características dos principais clientes,
porte da organização, produtos (bens ou serviços) oferecidos e outros fatores
pertinentes.
Dentre os critérios mais utilizados para segmentação citam-se os baseados

nos seguintes aspectos: demográfico (faixa etária, gênero, estado civil, etc);
geográfico (localização, densidade demográfica, etc); socio-econômico (renda,
nível de escolaridade, etc); tipo de cliente (pessoa física ou jurídica, etc), bem
como pelo tipo de produto oferecido.
A segmentação, dentro de critérios adequadamente escolhidos, conduz a um

agrupamento natural dos clientes como, por exemplo, por faixa etária, por
gênero, por região geográfica ou qualquer outro critério particular a cada
organização.

Dessa forma, o atendimento das necessidades e expectativas de cada grupo

de clientes fica facilitado e mais eficaz do que trabalhando todos os clientes,
conjuntamente, sem nenhum critério de segmentação.
Na PMMG, no caso da atividade finalística, a segmentação é feita com base

na divisão geográfica, conforme critérios estabelecidos na legislação interna
vigente. Os clientes, nesse caso, são todos os usuários, sociedade e órgãos
públicos presentes na respectiva área geográfica de responsabilidade terri-
torial da Unidade.
Além disso, a segmentação também é realizada pelo tipo de serviço ofere-

cido, conforme consta no Portfólio de Serviços das Unidades de Execução
Operacional com responsabilidade territorial que, além de estabelecer a re-
lação de serviços obrigatórios e eletivos dessas Unidades, define o respectivo
público destinatário de cada serviço.
Sob tal perspectiva, cabe ressaltar que as Unidades devem avaliar a viabili-
dade de implantação dos serviços eletivos, considerando aspectos tais como:
porte, objetivos estratégicos, recursos humanos e logísticos, entre outros cri-
térios.
No caso das Unidades responsáveis pela atividade meio, a definição dos

clientes no segmento de atuação pode ser realizada por meio de critérios
variados, dependendo do tipo de atividade e dos serviços oferecidos.

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CLIENTES
REQUISITO(S) DO MEG
3.2 Identificar as necessidades e expectativas dos clientes, nos

segmentos de atuação e utilizar as necessidades e expectativas para
definição e melhoria dos processos da Unidade.

Destacar de que forma a Unidade traduz as necessidades e expectativas dos
clientes em requisitos de desempenho.
EVIDÊNCIA(S):
Não requerida.

A identificação das necessidades e expectativas dos clientes é o método que
visa obter as informações necessárias para configuração de produtos, de for-
ma a incorporar as características mais relevantes para os clientes.
As necessidades são tudo aquilo que os clientes precisam para resolver um
problema ou dificuldade que estão enfrentando e que pode ser atendido ou
solucionado pelos produtos disponibilizados pela organização. Normalmen-
te, as necessidades são claramente explicitadas ou definidas pelos clientes.
As expectativas compreendem aquilo que o cliente espera da organização e,
normalmente, não são claramente definidas ou explicitadas pelos clientes.
As práticas de gestão utilizadas para identificar as necessidades e expecta-
tivas dos clientes devem estar diretamente relacionadas às estratégias da
organização, assim como à segmentação adotada para agrupar os clientes.
Os processos principais (finalísticos) e os processos de apoio devem ser de-
finidos e melhorados de modo a atender às necessidades e expectativas dos
clientes, gerando benefícios para eles. Por exemplo, se uma necessidade do
cliente está relacionada à rapidez no atendimento das ocorrências, a Unida-
de deve traduzir essa necessidade em um requisito do processo (prazo entre
o acionamento via 190 e o efetivo atendimento), controlar essa medida por
meio de um indicador e corrigir suas ações quando a medida indicar não-
conformidade.


As informações acerca das necessidades e expectativas dos clientes devem
ser obtidas por meio de interações realizadas diretamente com eles, visando
obter sua opinião acerca dos produtos ofertados pela organização.
Importante destacar que deduções e inferências feitas pelos profissionais
das organizações acerca das necessidades e expectativas dos clientes, como
se essas fossem as mesmas suas, devem ser evitadas.
As características ou requisitos que traduzem um atendimento excelente, sob
a ótica dos clientes, devem ser incorporados nos produtos, visando assegurar
a satisfação dos usuários, observando-se sempre os objetivos estratégicos,
bem como os limites legais e operacionais da atuação profissional.
A pesquisa de opinião constitui uma das ferramentas mais eficazes para a
coleta das informações acerca das necessidades e expectativas dos clientes,
sendo que as abordagens podem ser realizadas por meio de entrevista ou de
aplicação de questionário.
Os resultados das pesquisas devem ser tabulados e analisados, com o obje-
tivo de subsidiar o processo decisório para a definição e melhoria dos pro-
cessos.
Quando a interação é feita por meio de contatos pessoais, método mais co-
mum, as pessoas envolvidas na coleta das informações precisam estar ade-
quadamente treinadas, motivadas e comprometidas para a correta e adequa-
da identificação da necessidade e sua compreensão.
Outras práticas existentes na PMMG para identificação das necessidades e
expectativas dos clientes são: caixas de sugestão ou reclamação, e-mails
de sugestão, manifestações feitas na ouvidoria, Serviço de Atendimento ao
Cliente - SAC (HPM), Fale Conosco, Programa de Monitoramento da Mídia,
participação em reuniões comunitárias (CONSEP), reuniões com integrantes
das redes de proteção, Fóruns Regionais, entre outras.
Cabe ressaltar que as notícias veiculadas na mídia e nas redes sociais devem
ser objeto de avaliação criteriosa, visando não comprometer o foco da ativi-
dade, uma vez que as mesmas podem não refletir as reais necessidades e
expectativas dos clientes.
Importante ressaltar que, seja qual for a prática utilizada, esta deve ser es-
truturada também de forma que se tenha um padrão de trabalho estabelecido
para identificar as necessidades e expectativas dos clientes e utilizá-las para
definição e melhoria dos processos da Unidade.

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CLIENTES
REQUISITO(S) DO MEG
3.3 Divulgar os serviços aos clientes do segmento de atuação da

Unidade.
Destacar de que forma a Unidade relaciona com os clientes dos seus seg-
mentos de atuação.
EVIDÊNCIA(S):
Não requerida.
Além de conhecer seus clientes, suas necessidades e expectativas, a orga-

nização deve divulgar seus serviços, as ações de melhoria desses serviços,
bem como a sua marca, visando fortalecer a confiança, a credibilidade e ge-
rar uma imagem positiva sem, contudo, criar expectativas que extrapolem o
que de fato pode ser oferecido.
Uma organização tem credibilidade quando ela cumpre com os compromis-

sos estabelecidos entre ela e seus clientes.
Uma organização que tem ou demonstra confiança é uma organização que

tem crédito, que tem boa fama, que tem bom conceito, com a qual se pode
contar.
A imagem de uma organização é a maneira ou a forma como ela é vista e

reconhecida pelos seus clientes e sociedade. Esta imagem é positiva quando
a organização é bem vista pelos seus clientes e sociedade e tem credibilidade
e confiança na sua área de atuação.
Uma das formas de gerar credibilidade, confiança e imagem positiva consiste

na divulgação, de forma transparente, das situações de crise e das medidas
adotadas para saneamento de eventuais erros e inconformidades na presta-
ção dos serviços.

A divulgação dos serviços oferecidos, das ações de melhoria, bem como da

marca PMMG deve ser feita por profissionais capacitados para a comunica-
ção com o público e para a análise criteriosa do teor das mensagens desti-
nadas aos clientes, visando criar credibilidade, confiança e imagem positiva
para a Organização.
Dentre os diversos meios de comunicação utilizados para divulgação dos ser-

viços oferecidos, das ações de melhoria, bem como da marca PMMG, desta-
cam-se: faixas, folders, cartazes, banners, outdoors, mídia (rádio, TV, jornal),
internet, informativos, etc.
Cabe ressaltar que o principal divulgador da marca PMMG é o próprio poli-

cial militar quando este interage com os clientes, parceiros, fornecedores,
colegas e demais partes interessadas. Portanto, para que seja fortalecida a
imagem positiva da Organização, cada policial militar deve pautar suas ações
nos valores institucionais, expressos na Identidade Organizacional.

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REQUISITO(S) DO MEG
3.4 Tratar as solicitações, reclamações ou sugestões, formais ou

informais, dos clientes da Unidade.
Destacar a forma utilizada pela Unidade para comunicar aos clientes o resul-
tado da análise dessas manifestações e as respectivas ações implementadas.
EVIDÊNCIA(S):
Citar os principais mecanismos ou canais de interação da Unidade com os

clientes.
Um método estruturado de tratamento das solicitações, reclamações e su-

gestões, visa assegurar que estas sejam pronta e eficazmente atendidas, so-
lucionadas ou respondidas. O processo deve ter padrões de atendimento ao
cliente que incluam um prazo razoável de resposta, caso a demanda, perti-
nente, não tenha como ser atendida ou solucionada imediatamente.
Tais manifestações podem ser expressas de maneira formal ou informal. For-

mal é quando o cliente as registra pelos canais oficiais de relacionamento
da organização, seja em forma física (papel) ou eletrônica. A informal ocorre
quando o cliente verbaliza sua solicitação, reclamação ou sugestão sem, con-
tudo, registrá-la nos canais oficiais de relacionamento da organização. Am-
bas as manifestações, formais ou informais, devem ser alvo de tratamento.

O tratamento das solicitações, reclamações ou sugestões deve prever, ini-

cialmente, o acesso facilitado à mecanismos ou canais de interação do clien-
te com a organização.
Como exemplos de canais de relacionamento da PMMG com os clientes

citam-se: telefone de emergência (190), Disque Denúncia Unificado - DDU
(181), Fale Conosco (site da PMMG ou da própria Unidade), e-mail, carta,
fax, contato pessoal, redes sociais, Serviço de Atendimento ao Cliente - SAC
(HPM), Corregedoria da Polícia Militar – CPM, entre outros.
A gestão das solicitações requer um método de acolhimento da demanda do

cliente, de forma a garantir sua satisfação, mesmo diante da eventual impos-
sibilidade de atendimento do pedido ora apresentado.
O tratamento das reclamações consiste no seu completo entendimento, na

identificação de suas causas, na definição e implementação das ações corre-
tivas adequadas, para que não haja reincidência, bem como na verificação da
eficácia de tais medidas.
O tratamento das sugestões consiste na análise cuidadosa da proposta apre-

sentada pelo cliente, seguida da realização de um estudo de viabilidade de
implementação, se for o caso.
Para todas as manifestações é importante que as práticas de gestão contem-

plem ações estruturadas que possibilitem a comunicação com o cliente de
forma que se tenha um feedback (retorno) da sua satisfação quanto ao serviço
solicitado, que o cliente receba um retorno quanto à implementação ou não
de medidas corretivas, no caso das reclamações, bem como em relação ao
acatamento ou não de sugestões.

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REQUISITO(S) DO MEG
3.5 Avaliar a satisfação dos clientes da Unidade.
Destacar como a Unidade utiliza as informações obtidas dos clientes.
EVIDÊNCIA(S):
Não requerida
A avaliação da satisfação dos clientes tem por objetivo mensurar sua per-
cepção sobre a organização e seus produtos e identificar oportunidades para
melhoria, aumentando a satisfação.
Importante destacar que a satisfação do cliente ocorre quando as suas ne-

cessidades e expectativas são atendidas.
Portanto, a avaliação da satisfação do cliente é um processo que mede o

quanto o cliente está satisfeito em relação ao atendimento das suas necessi-
dades e expectativas.
A avaliação da satisfação, quando conduzida corretamente, fornece um con-

junto de informações que devem ser utilizadas, obrigatoriamente, para pro-
mover ações de melhoria na prestação dos serviços.

A avaliação da satisfação dos clientes é feita, principalmente, por meio da

realização de pesquisas de satisfação que podem ser realizadas logo após
o atendimento (pesquisas de pós-atendimento) ou, periodicamente, para se
avaliar a percepção geral dos clientes acerca da prestação do serviço.
Como exemplos de práticas da PMMG aplicáveis ao requisito de avaliação da

satisfação dos clientes, citam-se as seguintes pesquisas: pesquisa de egres-
so cirúrgico (HPM e COdont), pesquisa pós-atendimento de ocorrências, pes-
quisa de egresso da APM, pesquisa de satisfação do beneficiário do SISAU
(COdont), entre outras.

CRITÉRIO 4 SOCIEDADE
CRITÉRIO 4 - SOCIEDADE
O Critério Sociedade se relaciona, primordialmente, com o fundamento

“RESPONSABILIDADE SOCIAL” que corresponde ao dever da organização de
responder pelos impactos de suas decisões e atividades, na sociedade e no
meio ambiente, e de contribuir para a melhoria das condições de vida, por
meio de um comportamento ético e transparente, visando ao desenvolvimen-
to sustentável.
Este critério aborda processos gerenciais relativos à Responsabilidade So-

cioambiental e ao Desenvolvimento Social, cujas definições são apresentadas
nos itens seguintes. Ademais, para fins de alinhamento conceitual, seguem
as considerações acerca de Sociedade e Comunidade.
Responsabilidade Socioambiental
Compreende o reconhecimento das questões ou aspectos que influenciam ou

afetam as pessoas que compõem a sociedade ou comunidade (responsabili-
dade social), dos aspectos ou questões que afetam o ambiente (responsabi-
lidade ambiental) e das ações desenvolvidas pela organização para eliminar
ou minorar estes aspectos ou questões.
Desenvolvimento Social
O desenvolvimento social compreende o reconhecimento, por parte da orga-

nização, da sua responsabilidade quanto à proteção e crescimento da socie-
dade ou comunidade na qual está inserida e que influencia.
Consiste no exercício da cidadania, por meio de ações voltadas para a educa-

ção, a beneficência, a cultura, o esporte, o lazer, entre outras.
Inclui a participação da organização em ações voltadas para o desenvolvi-

mento do próprio setor de atuação (ex: segurança pública, saúde, educação
etc).
Engloba, também, a atuação da liderança da organização influenciando ou-

tras organizações (parceiros) a se envolverem nestas questões sociais e am-
bientais, bem como o estímulo para que a força de trabalho participe de ati-
vidades sociais.

Sociedade e Comunidade
O significado geral de sociedade refere-se a um grupo de pessoas vivendo

juntas numa comunidade organizada. Portanto, sociedade e comunidade,
do ponto de vista semântico, são palavras sinônimas. Todavia, no contexto do
MEG, aplica-se o seguinte entendimento:
- Comunidade: se refere às pessoas que vivem no entorno da organização e

que são diretamente impactadas pelas atividades desta.
- Sociedade: tem uma significação mais ampla e inclui todas as pessoas que,
apesar de serem influenciadas pelas ações da organização, não sofrem o
impacto direto de suas atividades, especialmente no que tange aos processos
realizados em suas instalações.
No caso da PMMG, tanto a sociedade como a comunidade, como clientes, são

partes interessadas da Instituição, uma vez que estas (comunidade e socie-
dade) afetam e são afetadas pelas atividades da organização.
A diferença é que a comunidade, conjunto de pessoas que vivem no entorno

da Unidade, são mais diretamente impactadas pelas atividades desenvolvidas
nos quartéis, tanto de forma positiva quanto negativa.
Como exemplos de impactos sociais e ambientais causados pelas Unidades,

na comunidade, citam-se: a valorização de imóveis nos arredores dos quar-
téis, em virtude da maior sensação de segurança; a poluição sonora advinda
das sirenes das viaturas e dos estandes de tiro; o congestionamento de vias
públicas quando da realização de solenidades militares etc.

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SOCIEDADE
REQUISITO(S) DO MEG
4.1 Identificar e atender as normas, incluindo as de adesão vo-

luntária, leis e regulamentos aplicáveis à Unidade.

Destacar de que maneira a Unidade trata as pendências ou eventuais san-
ções relativas a requisitos associados a leis e regulamentos aplicáveis à or-
ganização. No caso de inexistência, declarar formalmente a situação.
EVIDÊNCIA(S):
Não requerida.

As normas, incluindo as de adesão voluntária, leis e regulamentos aplicáveis,
representam necessidades e expectativas da sociedade em geral, em relação
à organização.
Além disso, a longevidade de uma organização depende, dentre outros fato-
res, da identificação das leis e regulamentos associados aos seus produtos,
processos e instalações.
Após a identificação, faz-se necessário a análise criteriosa e adoção das me-
didas visando o cumprimento dos requisitos identificados nas normas, leis e
regulamentos aplicáveis à organização.
As leis aplicáveis correspondem a tudo o que se requer que a organização
cumpra ou faça em decorrência da legislação vigente.
Os regulamentos aplicáveis correspondem aos atos normativos expedidos
em consonância com as leis.
As normas dizem respeito às regras aplicáveis à organização e incluem toda
a legislação produzida internamente na Instituição, assim como aquelas de
adesão voluntária.

Como exemplos de normas de adesão voluntária citam-se aquelas cuja cer-

tificação atesta a existência de padrões na organização relativos à gestão da
qualidade (ISO 9001), à gestão ambiental (ISO 14001), à gestão de saúde e
segurança ocupacional (OHSAS 18001), à gestão das organizações prestado-
ras de serviços de saúde (ONA, Joint Commission Internacional, Acreditação
Canadense Internacional), entre outras.
Por seu turno, configuram pendências o descumprimento de uma lei ou de
um procedimento, ato que prejudique a sociedade ou a comunidade e ações,
por parte da organização, que contrariem os interesses legítimos da socieda-
de ou da comunidade.
As sanções se referem a qualquer represália, multa, advertência ou situação
similar, referente às ações, praticadas pela organização, que contrariem re-
quisitos legais ou regulamentares.

No nível estratégico da PMMG, a identificação dos requisitos legais aplicá-
veis à organização é feita principalmente pela 1ª Seção do EMPM (PM1) que,
dentre as diversas atribuições, auxilia a Assessoria Institucional, na identi-
ficação, controle e acompanhamento dos projetos de lei em tramitação nas
Casas Legislativas Federal, Estadual e Municipal, de interesse da PMMG.
Além disso, a PM1 é a Seção do EMPM responsável por organizar e manter
atualizado o ementário de normas da Polícia Militar, englobando a legislação
peculiar e a específica, bem como as que impliquem interveniência nas ativi-
dades policiais militares ou destas em atividades de outros órgãos. O emen-
tário de normas da PMMG encontra-se disponível para consulta na Intranet/
PM, sendo que o sistema permite a pesquisa pelo tipo de norma (lei, decreto,
portaria, resolução, instrução, regimento, etc), texto, título e período de pu-
blicação. Portanto, o ementário da Intranet/PM constitui uma ferramenta es-
sencial para a identificação dos requisitos legais e regulamentares aplicáveis
às diversas áreas da Instituição.
Além dissso, de uma forma geral, todas as Unidades, até nível de Batalhão
ou correspondente, possuem uma assessoria jurídica cuja atribuição é de
assessorar o Comando/Direção/Chefia nas questões judiciais peculiares à
natureza da atividade de cada Unidade, uma vez que todas tem a obrigação
de pautar suas condutas pelo princípio da legalidade.
Importante destacar que a PMMG estabeleceu, desde 2011, a obrigatoriedade
da graduação em Direito para os candidatos que ingressam no Curso de For-
mação de Oficiais, o que, dentre outras vantagens, otimiza a identificação e
atendimento dos requisitos legais e regulamentares aplicáveis às Unidades.
Outras práticas adotadas pela PMMG consistem em recorrer a organi-
zações especializadas no acompanhamento da legislação pertinente e
consultar publicações legais e sites oficiais, visando, principalmente, a
identificação dos requisitos legais aplicáveis.

Acrescenta-se ainda o fato de que há a cooperação entre as diversas áreas da

organização responsáveis por acompanhar a legislação pertinente a deter-
minado assunto ou atividade, visando o compartilhamento de informações,
notadamente no que tange às alterações recentes nas leis.
Estabelecidas as ações para o atendimento aos requisitos legais e regula-
mentares é necessário definir e implementar mecanismos de controle que
assegurem o efetivo cumprimento desses requisitos. De tal forma que, as
alterações ou inclusões de requisitos legais devem ser objeto de análise sis-
temática da organização e, quando pertinente, devem ser implementadas
ações visando garantir o seu atendimento.
Nesse sentido, é importante ressaltar que as normas internas da PMMG
devem ser sempre atualizadas a fim de que permaneçam coerentes com a
legislação vigente acerca de determinado assunto ou atividade, sendo tal me-
dida considerada como ação de melhoria da prática de gestão.
A eventualidade de um descumprimento de qualquer requisito configura uma
pendência e/ou eventual sanção.
Quando ocorre essa situação, é necessário tratá-la adequadamente, toman-
do as medidas necessárias para a eliminação da pendência e/ou da sanção,
uma vez que estas podem, além de causarem prejuízo material ao Estado,
colocar em risco a vida de pessoas quando, por exemplo, a Unidade não faz
o acondicionamento adequado de produtos perigosos e tóxicos, o descarte
correto de resíduos por ela produzidos, entre outras irregularidades.
Visando coibir e antecipar tais inconformidades na gestão orçamentária, fi-
nanceira, logística e de recursos humanos, bem como aquelas relativas à
atividade finalística, a PMMG criou, em 2004, a Auditoria Setorial (Aud Set),
Unidade subordinada, direta e administrativamente, ao Comandante-Geral
e, tecnicamente, à Controladoria Geral do Estado (CGE). Dentre as diversas
atribuições, a Aud Set tem a finalidade de zelar para que as atividades de
gestão se desenvolvam segundo os princípios da legalidade, impessoalida-
de, moralidade, publicidade, eficiência e razoabilidade, verificando o cumpri-
mento de normas e diretrizes vigentes.
O tratamento adequado e a agilidade para solucionar eventuais pendências
e/ou sanções decorrentes do não atendimento aos requisitos legais e regula-
mentares deve ser garantido.
Além da resposta ao órgão fiscalizador, a Unidade deve analisar criteriosamente
as causas que ensejaram as inconformidades legais visando a implementação
de ações que objetivam evitar a reincidência de tais fatos.

SOCIEDADE
REQUISITO(S) DO MEG
4.2 Tratar os impactos sociais e ambientais adversos decorrentes

dos produtos, processos e instalações da Unidade.
Não requerido.
EVIDÊNCIA(S):
Apresentar as principais ações da Unidade para eliminar, minimizar ou com-

pensar os impactos sociais e ambientais negativos identificados.
O tratamento dos impactos sociais e ambientais adversos decorrentes de

seus produtos, processos e instalações da organização compreende o esta-
belecimento de ações preventivas e/ou corretivas que vão eliminar, reduzir
ou compensar tais impactos. Todavia, antes mesmo de tratar os impactos
sociais e ambientais adversos, é necessário identificá-los.
Os impactos sociais adversos compreendem tudo aquilo, decorrente dos pro-

dutos ou processos da organização, que afeta negativamente a sociedade ou
a comunidade na qual a organização atua ou a qual ela influencia. Consiste
em tudo o que prejudica as pessoas como consequência dos produtos dispo-
nibilizados pela organização e, principalmente, em função de suas atividades.
Entre os impactos sociais, incluem-se aqueles relativos à segurança, saúde

e qualidade de vida dos clientes e da população em geral, que possam advir
dos produtos, processos e instalações da organização.
Os impactos ambientais adversos compreendem tudo aquilo, decorrente dos

produtos e, principalmente, dos processos da organização, que afeta negati-
vamente o meio ambiente no qual a organização está inserida. Consiste em
tudo o que prejudica o ecossistema, como consequência dos produtos disponi-
bilizados pela organização e, principalmente, em função das suas atividades.

Para a identificação dos impactos sociais e ambientais adversos deve ser fei-
ta uma avaliação de todas as atividades, processos e procedimentos realiza-
dos pela organização, além da análise dos requisitos legais e regulamentares
aos quais a organização está sujeita.
Para tanto, podem ser utilizadas listas de verificação, entrevistas com a força
de trabalho, inspeções, medições e análise de dados de acidentes e situações
de emergência ocorridas.
Ressalta-se que o levantamento dos aspectos será mais consistente se hou-

ver a cooperação de todas as áreas envolvidas, pois os executantes dos pro-
cessos são as pessoas que detém maior conhecimento sobre as atividades.
Após a identificação dos impactos estes devem ser classificados quanto à

significância, visando a priorização daqueles considerados mais relevantes.
Nesse sentido a organização deve levar em conta aspectos tais como: as im-
plicações legais, as necessidades e expectativas da comunidade, sociedade e
demais partes interessadas, entre outros fatores.
Em seguida, a organização deve estabelecer ações apropriadas que visem

eliminar, minimizar ou compensar os impactos sociais e ambientais nega-
tivos identificados.
Além disso, deve haver o adequado monitoramento das medidas adotadas,

visando assegurar que os impactos sociais e ambientais sejam eliminados
ou mantidos sob controle.
Dentre as práticas utilizadas pelas Unidades, para tratamento dos impactos

sociais adversos decorrentes dos produtos, processos e instalações, citam-
se como exemplos:
- A capacitação e treinamento dos policiais quanto à condução das viaturas,

utilização de armas de fogo e de instrumentos de menor potencial ofensivo
(espargidores, pistolas de emissão de impulsos elétricos, munições químicas
e de impacto controlado), visando eliminar a ocorrência de acidentes, como
morte ou ferimento, dos próprios policiais militares ou de terceiros;
- A capacitação e treinamento dos policiais para atuarem segundo a filosofia

dos Direitos Humanos, que não somente exorta o fiel cumprimento às nor-
mas internacionais e nacionais relativas a Direitos Humanos, como também
estabelece estratégias para atender com qualidade as necessidades do cida-
dão e da sociedade, atendimento este pautado em uma conduta ética e legal
e no respeito à diversidade social;
- As Comissões Permanentes de Combate à Dengue que, dentre outras medi-

das, visam prevenir, nos quartéis, focos do mosquito transmissor da doença;
- O Gerenciamento dos Resíduos de Serviços de Saúde (GRSS), estes resul-

tantes dos serviços de atendimento à saúde humana ou animal. O impacto

social, nesse caso, está associado à patogenicidade e toxicidade desses ma-

teriais e potencial risco especialmente relacionado à saúde ocupacional de
quem manipula os resíduos durante a coleta e à saúde coletiva, uma vez que
o mau gerenciamento dos resíduos pode provocar infecções nos usuários dos
serviços de saúde;
- Gerenciamento de resíduos perigosos que em virtude de sua toxicidade exi-

gem destinação final específica, tais como pilhas e baterias, lâmpadas fluo-
rescentes, termômetros de mercúrio, medicamentos e seus blisters, etc;
- A promoção de condições de acessibilidade nas Unidades, como forma de

assegurar o acesso do cidadão às edificações, independente de eventuais li-
mitações físicas que esse possa ter.
Em relação ao tratamento dos impactos ambientais na PMMG, algumas prá-

ticas se destacam, a saber:
- Para a construção de novas Unidades ou mesmo na reforma de edificações

existentes a PMMG, sempre que possível, adota tecnologias e projetos arqui-
tetônicos que possibilitem maior eficiência quanto ao consumo de energia e
água. Além disso, buscam-se projetos que atendam as necessidades da ativi-
dade policial, porém com o menor dispêndio de materiais no processo cons-
trutivo e que demandem menor empenho de recursos para a manutenção do
edifício. Tais medidas, além de gerar uma economia de recursos orçamentá-
rios e financeiros, visam causar o menor impacto possível no meio ambiente;
- Coleta e alienação de óleo lubrificante, pneus, sucatas, aparas de papel,

chumbo de munição e aramida de colete, materiais encaminhados para em-
presa responsável pela reciclagem;
- Reutilização de cartuchos para recarga de munições;
- Gerenciamento de Resíduos de Serviços de Saúde, visto que a disposição

incorreta dos resíduos na natureza possibilita a contaminação de águas su-
perficiais e subterrâneas, animais, solo e alimentos;
- Realização de programas vinculados às crises tais como, a crise hídrica,

enchentes, etc;
- Implantação do “Ambientação”, programa de comunicação e educação so-

cioambiental do Governo de Minas Gerais, desenvolvido em algumas Uni-
dades da PMMG, cujo objetivo é promover a mudança de comportamento e
aquisição de atitudes ambientalmente corretas. O Programa tem duas linhas
de ação: atitude consciente e qualidade de vida no trabalho. Nesse sentido,
desenvolve campanhas relacionadas ao consumo consciente, coleta seletiva,
comportamento no trânsito, arrumação e limpeza, saúde do corpo, redução
da poluição sonora e antitabagismo.
Por último, cumpre destacar que a PMMG já vislumbra a necessidade de pro-

mover estudos de viabilidade para a captação e reuso de água de chuva, bem
como para a implantação de coleta seletiva em todas as Unidades.

SOCIEDADE
REQUISITO(S) DO MEG
4.3 Promover, de forma voluntária, ações para o desenvolvimen-

to sustentável da Unidade.

Destacar de que forma a Unidade desenvolve parcerias ou atua em rede e
envolve a força de trabalho na implementação ou apoio às ações relativas ao
desenvolvimento sustentável.
EVIDÊNCIA(S):
Citar as principais ações implementadas na Unidade relativas ao desenvolvi-
mento sustentável.

Entende-se por desenvolvimento sustentável aquele que atende às necessi-
dades do presente, sem comprometer a possibilidade das gerações futuras
atenderem as suas próprias.
A promoção de ações para o desenvolvimento sustentável visa engajar a
organização na causa da sustentabilidade do planeta, contribuindo para a
construção de uma imagem positiva perante a sociedade e área de atuação,
inclusive com o envolvimento de parceiros e da força de trabalho.
As ações para o desenvolvimento sustentável podem abranger:
- A conservação de recursos não renováveis, que compreende o conjunto das
ações adotadas para assegurar o uso econômico e racional dos recursos evi-
tando desperdícios e aumentando a sua disponibilização. Os recursos não
renováveis são aqueles que o homem não pode reproduzir ou fabricar como,
por exemplo, o petróleo, a água e o minério de ferro;
- A minimização de recursos renováveis, que são as ações que objetivam o
uso econômico e racional dos recursos, evitando desperdícios e reduzindo a
sua renovação ao mínimo necessário. Os recursos renováveis são aqueles
que podem ser reproduzidos ou fabricados como, por exemplo, a madeira, o
álcool da cana de açúcar e a maioria dos alimentos;
- A reciclagem de materiais, que é um processo de transformação em que o
produto usado pode voltar ao estado original, com todas as suas caracterís-
ticas como, por exemplo, papel em papel reciclado. Outra forma de recicla-

gem é a separação e recolha de materiais devido ao seu valor monetário (por

exemplo, chumbo de baterias de automóveis ou ouro de computadores), ou
em função de sua natureza nociva (por exemplo, mercúrio de termômetros e
de restos de amálgama, sendo este um material utilizado em restaurações
odontológicas);
- A reutilização de materiais que consiste no reaproveitamento de um deter-
minado material. Por exemplo, papéis impressos numa única face podem ser
utilizados para rascunho na outra face;
- A contribuição para a solução dos grandes temas mundiais que incluem o
aquecimento global, a redução da camada de ozônio, as mudanças climá-
ticas, a destruição de florestas naturais, a pobreza extrema, a escassez de
água potável e temas afins.

A promoção, de forma voluntária, de ações para o desenvolvimento susten-
tável é particular para cada Unidade e vai depender de vários fatores, tais
como: área de influência, tipos de serviços, características de seus proces-
sos, porte, localização, disponibilidade de recursos, entre outros.
As ações devem estar alinhadas com os objetivos estratégicos, com os valo-
res institucionais, com as leis e regulamentos aplicáveis às Unidades, bem
como com as necessidades e expectativas das partes interessadas.
Para o êxito das ações estas devem envolver o maior número possível de
pessoas, incluindo os parceiros (tais como prefeituras, empresas de coleta
de lixo, empresas de abastecimento de água e energia, ONG’s, Universidades,
etc), a força de trabalho e, se possível, também seus familiares.
Dentre as práticas de gestão realizadas pelas Unidades visando o desenvolvi-
mento sustentável destacam-se as seguintes:
- Coleta seletiva de lixo;
- Utilização de papéis com fibras renováveis e recicláveis;
- Incentivo ao consumo racional de água, energia elétrica, telefone e com-
bustível;
- Programa de Educação Ambiental - PROGEA;
- Substituição de lâmpadas incandescentes por lâmpadas eletrônicas;
- Campanhas de conscientização ambiental extensivas à comunidade;
- Inclusão nas especificações de aspectos relacionados à diminuição do con-
sumo de energia, produção de poluentes, etc;
- Apoio a projetos ambientais desenvolvidos por ONG;
- Ações de melhoria e recuperação do meio ambiente das comunidades pró-
ximas à Unidade;
- Desenvolvimento de atividades de educação para a cidadania;
- Realização de campanhas internas de educação para o consumo consciente
e a reutilização de materiais;
- Plano de Gerenciamento de Resíduos de Serviços de Saúde;
- Adoção pela Unidade de áreas de preservação ambiental, entre outras práticas.

SOCIEDADE
REQUISITO(S) DO MEG
4.4 Direcionar os esforços da Unidade para o desenvolvimento da

sociedade.

envolve a força de trabalho na implementação de projetos sociais.
EVIDÊNCIA(S):
Citar os principais projetos sociais implementados ou apoiados pela Unidade.
O direcionamento de esforços para o desenvolvimento da sociedade tem o

objetivo de selecionar e conduzir ou participar de projetos ou programas so-
ciais, compatíveis com as necessidades e expectativas da sociedade ou co-
munidade.
Os projetos sociais são as atividades desenvolvidas pela força de trabalho,

ou pela própria Unidade, com o propósito de auxiliar, apoiar ou desenvolver a
sociedade ou a comunidade. Incluem ações voltadas para as áreas de assis-
tência social, alimentação, saúde, educação, cultura, lazer, meio ambiente,
entre outras. Além disso, podem estar voltados para o desenvolvimento do
país, do Estado, da cidade ou para o setor de atuação da organização (segu-
rança pública, saúde, educação, etc).
Cabe ressaltar que os projetos, além de terem objetivos claramente defini-

dos, devem respeitar, obrigatoriamente, a disponibilidade de recursos huma-
nos, materiais, financeiros e outros da organização.
A Unidade socialmente responsável incentiva, sensibiliza e mobiliza sua for-

ça de trabalho para o desenvolvimento de ações sociais junto à sociedade e
comunidade visando o seu fortalecimento. Este envolvimento pode ser esten-
dido aos parceiros da organização e, se desejável e conveniente, também aos
familiares da força de trabalho.

O primeiro passo rumo ao direcionamento de esforços para o desenvolvimen-

to da sociedade, consiste em identificar as necessidades e expectativas da
sociedade e ou comunidade.
Isso pode ser feito na Unidade por intermédio dos diversos canais de intera-
ção com a sociedade, dentre os quais destacam-se as reuniões dos Conse-
lhos Comunitários de Segurança Pública (CONSEP), os Fóruns Regionais, as
reuniões comunitárias, as reuniões das redes de proteção, etc.
A partir da identificação das necessidades e expectativas, a Unidade deve de-

finir as ações e projetos sociais compatíveis com os objetivos estratégicos e
com os recursos (humanos, logísticos e financeiros) disponíveis.
Para o envolvimento da força de trabalho na execução e no apoio a ações ou

projetos de natureza social, que visam o desenvolvimento da sociedade ou da
comunidade é recomendável medidas, tais como: campanhas de conscienti-
zação sobre responsabilidade social, programa de treinamento de voluntá-
rios, desenvolvimento de projetos alinhados com as competências técnicas
da força de trabalho, envolvimento das lideranças na execução de ações so-
ciais.
Dentre os programas institucionais de cunho social desenvolvidos na Unida-

de, destacam-se os seguintes: Jovens Construindo a Cidadania (JCC), Pro-
grama Educacional de Resistência às Drogas (PROERD) e Programa de Edu-
cação Ambiental (PROGEA).
Além desses, temos ainda a participação das Unidades de Saúde da Rede

Orgânica no Programa Nacional de Imunização (PNI), as Ações Cívico Sociais
(ACISO) e as Campanhas do Agasalho que são exemplos de iniciativas desen-
volvidas em parceria com outras entidades e órgãos públicos e privados.

CRITÉRIO
5
INFORMAÇÕES E
CONHECIMENTO
CRITÉRIO 5 - INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO
O Critério Informações e Conhecimento traduz, primordialmente, o funda-

mento “DECISÕES FUNDAMENTADAS” que diz respeito às deliberações so-
bre direções a seguir e ações a executar, utilizando o conhecimento, gerado
a partir do tratamento de informações obtidas em medições, avaliações e
análises de desempenho, de riscos, de retroalimentações e de experiências.
Este critério aborda processos gerenciais relativos às Informações da Orga-
nização e ao Conhecimento Organizacional.
Diante disso, faz-se necessário, inicialmente, elucidar o significado de dado,
informação e conhecimento, bem como a relação que existe entre tais con-
ceitos.
O dado nada mais é do que qualquer registro relacionável a alguma entidade,
evento, processo ou serviço.
A informação, por sua vez, é o dado lapidado e contextualizado. Ou seja, con-
siderando que informar é dar forma a algo, informação é o dado bruto forma-
tado e comunicado por algum agente.
Já o conhecimento é a capacidade de interpretar e tirar conclusões acerca de
um conjunto de informações. O conhecimento é influenciado pelas experiên-
cias, impressões, valores e crenças do indivíduo.
Nas organizações, geralmente as informações se apresentam na forma de
indicadores que são métricas utilizadas para, mensurar os resultados, gerir
o desempenho, embasar a análise crítica do processo de tomada decisão,
viabilizar a análise comparativa do desempenho, dentre outras finalidades.
Dentre as características que definem a qualidade da informação, destacam-
se:
- Precisão, quando a informação é correta, sem erro;
- Completude, quando a informação é completa e contém todos os dados e
fatos importantes;
- Confiabilidade, quando a fonte de informação é confiável e precisa;
- Relevância, quando a informação é essencial na tomada de decisões;
- Verificável, quando a informação pode ser conferida para assegurar que
está correta;
- Acessível, quando os usuários autorizados tem acesso facilitado à informa-
ção e podem obtê-la na forma correta e no tempo certo;
- Segura, quando possibilita o acesso apenas aos usuários autorizados.

INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO
REQUISITO(S) DO MEG
5.1 Identificar as necessidades de informações para realizar as

atividades finalísticas/apoio e para gerenciar a Unidade.
Não requerido.
EVIDÊNCIA(S):
Não requerida.
A identificação das necessidades de informações para realizar as atividades

diárias e para gerenciar uma organização tem o objetivo de desenvolver sis-
temas de informação, informatizados ou não, compatíveis com as estratégias
e as necessidades dos usuários dessas informações.
Entende-se por sistemas o conjunto de elementos com finalidade comum,

que se relacionam entre si, formando um todo dinâmico.
As informações para a realização das atividades de uma organização são pro-

duzidas por sistemas que organizam as necessidades de informações exigi-
das na execução da rotina diária das pessoas envolvidas nos processos da
organização. Essas pessoas, em geral, fazem parte da força de trabalho, mas
podem também incluir clientes, fornecedores, parceiros e outras partes inte-
ressadas que abastecem ou são abastecidas pelas informações, utilizando-
se, por exemplo, de canais via Internet.
Já as informações para o gerenciamento da organização são aquelas neces-

sárias à tomada de decisão e para promover as avaliações de desempenho.
Neste último caso, as informações indicam, quantitativamente, a evolução e
o nível de atendimento a um determinado fator.
Portanto, as necessidades de informações para gerenciar a organização

abrangem indicadores de desempenho, situação de planos, projetos e or-
çamentos, relatórios gerenciais, resultados de pesquisas e outras variáveis
importantes necessárias para apoiar o processo decisório em todos os níveis
e áreas da organização.

Na PMMG, a identificação das necessidades de informações para realizar

as atividades diárias e para gerenciar as Unidades ocorre de várias formas,
dentre as quais citam-se:
- Na formulação do planejamento estratégico quando são definidos os indi-

cadores capazes de mensurar o alcance dos objetivos pretendidos;
- Por meio de reuniões de análise do desempenho envolvendo as diversas

áreas e processos da organização;
- Por meio de pesquisas da área de Tecnologia de Informação (TI), onde são

detectadas novas possibilidades de coleta de dados, por exemplo;
- Através do levantamento das necessidades de informações, pela força de

trabalho, interna e externamente, durante as atividades diárias;
- Por intermédio da participação em eventos externos à organização, tais

como feiras, congressos, seminários, onde podem ser percebidas novas pos-
sibilidades de análises, indicando novas necessidades de informações;
- Quando do desenvolvimento de softwares, pelos gerentes dos sistemas in-

formatizados;
- Por fim, a Inteligência de Segurança Pública (ISP) identifica as necessida-

des de informações por meio de análises quantitativas, qualitativas ou por
analogias.
A análise quantitativa é feita, em sua maior parte, através das análises de

dados ou estudos dos instrumentos estatísticos, sendo a principal delas a
Análise Criminal (geoprocessamento, análise estatística, extração de dados
dos sistemas legados, produção de gráficos, histogramas, etc).
A análise qualitativa é realizada, em sua maior parte, através da coleta e bus-

ca de dados onde o profissional de inteligência processa os insumos informa-
cionais por meio de metodologia específica e técnicas acessórias, gerando
informações e conhecimento que servem de subsídio ao processo decisório.
A analogia ocorre quando não se há registro histórico do fenômeno especí-

fico em estudo, buscando-se informações de estudos de projetos similares
concluídos, realizados por especialistas da área/tema afetos ao fenômeno.

REQUISITO(S) DO MEG
5.2 Disponibilizar os principais sistemas de informação para apoiar

as atividades finalísticas/apoio e de gerenciamento da Unidade.
Não requerido.
EVIDÊNCIA(S):
Citar os principais sistemas de informação em uso na Unidade e a finalidade

de cada um.
Sistemas de informação são conjuntos organizados de recursos, procedi-

mentos e elementos inter-relacionados utilizados para captar, tratar, arma-
zenar e disseminar as informações, além de fornecerem um mecanismo de
retroalimentação.
Um sistema de informação não precisa ter, necessariamente, computadores

ou soluções informatizadas, basta ter várias partes (pessoas/processos) tra-
balhando entre si para gerar a informação.
Na PMMG, podemos considerar os policiais militares como sendo o melhor

exemplo de sistema de informação não informatizado, visto que, além de par-
ticiparem ativamente da prestação do serviço, detêm o conhecimento tácito
acerca dos processos e também são usuários desse mesmo serviço, uma vez
que integram a sociedade.
Como exemplos de outros sistemas de informação, não informatizados, ci-

tam-se: prontuários médicos, gestão à vista e celotex (quadro de aviso).
Geralmente, os sistemas de informação são implementados por meio de

aplicativos informatizados, ou seja, por um conjunto de programas de com-
putador. Esse conjunto pode abranger desde um simples sistema de plani-
lhas e gráficos de controle, atualizados regularmente, até um sistema mais
complexo que integra e gerencia os principais processos da organização.

A estrutura do sistema de informação deve contemplar, principalmente, os

seguintes requisitos:
- As necessidades das informações devem estar identificadas para cada setor
ou área da organização;
- O sistema de informação deve ter sua finalidade claramente definida;
- Os responsáveis pelas informações (coleta, análise , disseminação e arma-
zenamento) devem ser definidos;
- A forma/meio de disponibilidade do sistema, informatizado ou não, deve
estar estabelecida;
- A necessidade de treinamentos para disseminação e uso do sistema deve
ser prevista;
- O fluxo das informações deve ser tratado e controlado de forma segura,
garantindo a qualidade, integralidade e confiabilidade das informações.
A disponibilização dos principais sistemas de informação é de suma impor-
tância para uma organização, visto que eventuais deficiências desse serviço
podem gerar impactos negativos nas atividades diárias, bem como influen-
ciar no gerenciamento e na tomada de decisão em todos os níveis.
As informações devem ser disponibilizadas a todos os usuários, sejam eles
internos ou externos à organização, resguardadas as devidas restrições le-
gais, normativas, bem como a pertinência de tal disponibilização.
Os usuários externos das informações são as pessoas ou entidades externas
com interesses nos resultados e informações da organização. No caso da
PMMG, são exemplos de usuários externos da informação os clientes (usu-
ário e sociedade), parceiros, Governo, fornecedores, candidatos ao ingresso
na Instituição, etc.
Os usuários internos das informações são as pessoas que compõem a orga-
nização e que contribuem para a consecução de suas estratégias, objetivos
e metas. No caso da PMMG, é representada pelos militares e servidores civis
que integram a força de trabalho.
Os sistemas de informação devem ser administrados de tal forma que os ca-
nais sejam compatíveis com as demandas e estejam disponíveis e acessíveis
para responder, ágil e prontamente, às necessidades dos usuários.
Esse gerenciamento deve incorporar, frequentemente, mecanismos proati-
vos para monitorar a disponibilidade dos sistemas e do tempo de acesso e
resposta ao usuário, bem como serviços regulares de suporte e resolução de
problemas (help desk).
Ressalta-se ainda que a infraestrutura para a disponibilização das informa-
ções aos usuários internos e externos à organização deve ser compatibilizada
com o crescimento do negócio, uma vez que o volume de informações neces-
sárias aumenta. Portanto, é necessário que a infraestrutura disponível para
o gerenciamento das informações seja ajustada de forma a acomodar este
aumento no volume das informações.

O desenvolvimento de sistemas informatizados corporativos é atividade de

coordenação precípua da Diretoria de Tecnologia e Sistemas, cabendo àquela
UDI definir, em norma própria, os principais sistemas em uso, bem como a
finalidade de cada um.
Ressalta-se que os sistemas corporativos informatizados da PMMG são co-

locadas à disposição de todos os seus usuários, observando-se os níveis de
acesso, estes definidos pelo local/função de cada militar e servidor civil.
Os sistemas de informação, não-informatizados, também são disponibiliza-

dos a todos os usuários internos e a alguns usuários externos.
Dentre os principais sistemas de informação, não informatizados, disponibi-

lizados pelas Unidades, destacam-se:
- Quadros de aviso (gestão à vista);
- Reuniões periódicas internas informativas (estratégicas, táticas e operacio-
nais);
- Reuniões periódicas externas informativas (fornecedores, comunidade, par-
ceiros, Governo, etc);
- Divulgação de documentos diversos por intermédio do Boletim Interno (BI);
- Eventos (Encontros, Seminários, Oficinas, etc);
- Treinamentos Extensivo e Intensivo;
- Jornal Cinco Ponto Cinco;
- Diário de Informação de Segurança Pública.

REQUISITO(S) DO MEG
5.3 Manter a segurança das informações da Unidade.

Destacar os métodos de segurança da informação, utilizados pela Unidade
para assegurar a atualização, confidencialidade, integridade das informa-
ções e a disponibilidade destas.
EVIDÊNCIA(S):
Não requerida.

A segurança das informações é o conjunto dos vários e diferentes aspectos
referentes à atualização, confidencialidade, integridade e disponibilidade da
informação aplicáveis aos sistemas de informação.
A segurança das informações é tratada quanto à atualização, com o objeti-
vo de garantir que os usuários estejam utilizando informações atuais para
tomar decisões e realizar seu trabalho. O nível de exigência de atualização
das informações pode variar de acordo com a necessidade de seus usuários
e em função de cada processo, sendo que alguns podem exigir atualização e
disponibilização em tempo real.
A segurança das informações busca garantir a confidencialidade, com a fi-
nalidade de restringir o acesso e a distribuição das informações aos usuá-
rios e públicos autorizados a recebê-las, protegendo o acervo de informações
da organização contra o uso indevido. A confidencialidade das informações
pressupõe que somente pessoas autorizadas tenham acesso a elas.
A segurança das informações busca garantir a integridade, propriedade que
assegura que a informação manipulada mantenha todas as características
originais estabelecidas, ou seja, trata da proteção da informação contra modi-
ficações não autorizadas, garantindo que ela seja confiável, completa e exata,
incluindo controle de mudanças e garantia do seu ciclo de vida (nascimento,
manutenção e destruição). Portanto, a segurança das informações busca ga-
rantir a integridade, visando salvaguardar a exatidão e completeza da infor-
mação recebida, armazenada e distribuída e dos métodos de processamento.

A segurança das informações busca garantir a disponibilidade, propriedade

que assegura que a informação esteja sempre disponível e atualizada para
o uso legítimo, ou seja, por aqueles usuários autorizados. Além disso, a se-
gurança das informações busca garantir a disponibilidade, visando prover a
continuidade da infraestrutura de utilização das informações em situações
de emergência.
Como exemplos de informações passíveis de proteção, citam-se aquelas:
- Armazenadas em computadores;
- Transmitidas por meio de redes (por exemplo, redes de rádios e redes de
computadores);
- Armazenadas em meio físico (papel, fitas, CD, DVD);
- Enviadas por fac-símile (fax);
- Enviadas por correio eletrônico;
- Armazenadas em memória auxiliar;
- Trocadas em conversas telefônicas.

Dentre as principais medidas adotadas pelas Unidades para garantir a segurança
física das informações armazenadas em sistemas informatizados, destacam-se:
- Segurança da área, instalações e equipamentos;
- Controle de acesso do equipamento, por meio de senhas;
- Backups das informações;
- Instalações e atualizações de antivírus;
- Manutenção preventiva dos computadores.
Em relação à gestão documental, a Diretoria de Recursos Humanos, por
intermédio do Centro de Gestão Documental (CGDoc) é responsável pelas
atividades de gestão de documentos, visando o acompanhamento e imple-
mentação da política nacional (Lei nº 8.159/91 ) e estadual (Lei nº 19.420/11)
de arquivos no âmbito da PMMG. Incumbe ao CGDoc, dentre outras funções,
planejar, coordenar, supervisionar, controlar e orientar as ações relaciona-
das às atividades de produção, classificação, tramitação, uso, avaliação, ar-
quivamento, acesso e preservação dos documentos públicos nas três fases
de arquivamento: corrente, intermediária e permanente.
Nas Unidades da PMMG, a gestão documental é realizada pela Comissão
Permanente de Avaliação de Documentos de Arquivo (CPAD-LAI) e pelas
Subcomissões Permanentes de Avaliação de Documentos (SubCPAD-LAI)
criadas por meio de norma interna, em conformidade com a Lei Federal nº
12.527/2012, que regula o acesso às informações.

REQUISITO(S) DO MEG
5.4 Difundir os conhecimentos mais importantes da Unidade.
Não requerido.
EVIDÊNCIA(S):
Informar os conhecimentos mais importantes da Unidade.
A difusão dos conhecimentos mais importantes da organização tem a finali-

dade de retê-los e multiplicá-los.
A retenção e a multiplicação do conhecimento tem a finalidade de proteger a

organização dos riscos da perda de diferenciais conquistados em virtude dos
conhecimentos adquiridos e gerados.
Os conhecimentos de uma organização são o resultado da experiência adqui-

rida ou do aprendizado, no gerenciamento e na execução dos processos, nos
cursos e nos treinamentos promovidos.
Os conhecimentos mais importantes abrangem tecnologias, competências

da força de trabalho, procedimentos, bases de dados, documentos e outros.
A retenção dos conhecimentos visa estabelecer meios adequados para re-

gistrar todo conhecimento adquirido e desenvolvido pela força de trabalho da
organização, assegurando, dessa forma, sua preservação.
Uma das formas de reter o conhecimento na organização consiste também

em compartilhá-lo, de forma que o conhecimento seja multiplicado.
O compartilhamento dos conhecimentos consiste na difusão, na transmissão

ou na comunicação explícita dos conhecimentos adquiridos e acumulados
para outras pessoas na organização.

As práticas sistemáticas de registro das tecnologias, das metodologias e dos

padrões de trabalho, preservados em meio físico e eletrônico, garantem a
retenção do conhecimento independentemente das pessoas que o detêm.
Além disso, os bancos de dados, constituídos a partir desses padrões de tra-

balho formais, estabelecem e preservam o conjunto dos conhecimentos ad-
quiridos e desenvolvidos, sendo importantes mecanismos para a retenção do
conhecimento adquirido.
Na PMMG, a retenção dos conhecimentos é realizada por meio de diversas

práticas, dentre as quais destacam-se a elaboração de manuais, diretrizes,
cadernos doutrinários, monografias, boletins técnicos, artigos, resoluções,
instruções, memorandos, ordens de serviço, ofícios, dentre outros documen-
tos.
O banco de dados das diversas áreas da PMMG também constitui exemplo de

prática que permite a retenção do conhecimento na Instituição.
Outro exemplo de medida que visa a retenção do conhecimento na organiza-

ção é o incentivo à permanência de militares no serviço ativo.
A multiplicação do conhecimento, no âmbito interno da Instituição, ocorre,

principalmente, por meio dos diversos cursos, treinamentos (extensivos e in-
tensivos), seminários, oficinas, estágios, encontros para compartilhamento
de boas práticas, comissões, entre outros meios. Nesse sentido, destaca-se
a Intranet/PM, onde é possível compartilhar conhecimentos, não apenas por
meio da troca de mensagens, mas também por diversos módulos do sistema,
dentre os quais citam-se:
- Repositório de monografias, onde é possível a postagem dos trabalhos de

conclusão dos diversos cursos oferecidos pela APM;
- Sistema Informatizado de Gestão Educacional (SIGE), onde o usuário par-

ticipa de cursos na modalidade de Educação a Distância (EAD), podendo ge-
renciar pesquisas virtuais, ter acesso ao conteúdo dos cursos presenciais,
entre outras funcionalidades.
Ressalta-se que as parcerias da APM com outras Instituições de Ensino Su-

perior constitui uma iniciativa importante da PMMG para manter-se perma-
nentemente atualizada, no que tange aos conhecimentos necessários para a
atuação dos policiais militares.
A multiplicação dos conhecimentos mais importantes para as demais partes

interessadas é realizada, principalmente, por meio de reuniões comunitárias,
de programas de rádio e TV, da distribuição de “Dicas PM”, do site da PMMG,
entre outras práticas.
Dentre os conhecimentos mais importantes da Unidade, destacam-se aque-

les relativos às normas e doutrinas internas, o conhecimento relacionado à
legislação pertinente à área de atuação, bem como o conhecimento técnico
específico da atividade profissional, entre outros.

CRITÉRIO
6
PESSOAS
CRITÉRIO 6 - PESSOAS
O Critério Pessoas se relaciona, primordialmente, com o fundamento “VALO-

RIZAÇÃO DAS PESSOAS E DA CULTURA” que orienta a criação de condições
favoráveis e seguras para as pessoas se desenvolverem integralmente, com
ênfase na maximização do desempenho, na diversidade e fortalecimento de
crenças, costumes e comportamentos favoráveis à excelência.
Este critério aborda processos gerenciais relativos aos Sistemas de Trabalho,

à Capacitação e Desenvolvimento e à Qualidade de Vida, aspectos que pas-
sam a ser definidos em sequência.
Sistemas de Trabalho
O sistema de trabalho compreende a forma como a organização funciona.

Contempla sua estrutura organizacional, isto é, a definição e organização dos
cargos e funções, principalmente no que tange às autoridades e responsabi-
lidades de cada função.
Capacitação e Desenvolvimento
A capacitação da força de trabalho se refere à preparação do ocupante para a

execução das autoridades e responsabilidades da função.
O desenvolvimento da força de trabalho compreende a preparação, posterior

à capacitação, para executar melhor as autoridades e responsabilidades e se
preparar para outras funções mais complexas dentro da organização.
Qualidade de Vida
A qualidade de vida está associada à saúde e à segurança no trabalho, bem

como à identificação e tratamento dos fatores que afetam o bem-estar e a
satisfação das pessoas da organização, sendo tais condições fundamentais
para a retenção de talentos e para que a força de trabalho contribua para os
resultados da organização, por meio do melhor aproveitamento possível de
suas capacidades.

PESSOAS
REQUISITO(S) DO MEG
6.1 Definir a organização do trabalho na Unidade.
• Destacar a participação da força de trabalho da Unidade na melhoria dos

processos da organização na busca de inovações;
• Destacar a forma utilizada pela Unidade para definir o quadro de pessoal

e suas responsabilidades.
EVIDÊNCIA(S):
Não requerida.
A definição da organização do trabalho tem a finalidade de orientar a estru-

tura organizacional e os respectivos cargos e funções, de gerir e melhorar os
processos e de promover a sinergia do trabalho em equipe e a produtividade
do sistema de trabalho.
Cargo em uma organização compreende o conjunto de todas as atividades

desempenhadas pelo ocupante, que podem ser englobadas em um todo que
figura em uma posição formal no organograma. A função compreende as
atividades desempenhadas ou exercidas pelo ocupante de um determinado
cargo. Enquanto o cargo é preenchido a função é exercida.

De acordo com o Lei Estadual nº 5.301/1969 que contém o Estatuto dos Mi-
litares do Estado de Minas Gerais (EMEMG), cargo na PMMG é o conjunto de
atribuições definidas por lei ou regulamento e cometido, em caráter perma-
nente, a um militar, sendo, necessariamente nominado e previsto. A função
ou exercício é a execução, dentro das normas regulamentares, das atribui-
ções estipuladas para os cargos.
Qualquer que seja a estrutura de cargos e funções, a organização do traba-

lho, respeitando-se as normas e regulamentos, deve promover:
Resposta rápida - é a agilidade e celeridade, por parte da força de trabalho,

no desempenho de suas funções. Principalmente para os clientes, destina-
tários dos serviços da organização, a resposta rápida às suas solicitações ou
reclamações é muito importante.
Criatividade - a organização do trabalho deve permitir que as pessoas te-

nham liberdade para criar, para usar sua imaginação, para apresentar so-
luções novas no dia a dia do trabalho. Dos integrantes da força de trabalho,
espera-se que eles sejam criativos e não apenas cumpram as suas respon-
sabilidades.
Inovação - implica em algo novo para a organização. Compreende alguma

coisa que nunca existiu ou foi tentada antes e que traz resultados melhores
do que aqueles que vêm sendo conseguidos até o momento. A organização
do trabalho tem que permitir que seus integrantes possam sugerir soluções
inovadoras. Espera-se que os membros da força de trabalho sejam inovado-
res e não apenas cumpram as suas responsabilidades.
Cooperação – cooperar significa colaborar, trabalhar em equipe, ajudar, au-

xiliar. A organização do trabalho deve contribuir para que haja esse espírito
de cooperação e os integrantes da força de trabalho devem colaborar entre si
e com a organização no desempenho da sua missão.
Comunicação eficaz – a organização do trabalho tem que proporcionar meios

eficazes de comunicação entre seus integrantes para que a comunicação
ocorra no momento correto e da forma correta.

Antes de mais nada, é importante rever se a organização do trabalho na Uni-

dade promove, de fato, a resposta rápida, criatividade, inovação, cooperação e
comunicação eficaz. Caso, eventualmente, haja deficiência em algum desses
aspectos, medidas devem ser adotadas no sentido de saneá-las.
Uma das formas de definir a organização do trabalho seria por meio da des-
crição das funções, sendo que esta deve espelhar as necessidades da organi-
zação em relação às funções a serem exercidas por determinado cargo e não
às preferências pessoais do atual ocupante do cargo.
Na PMMG, a definição dos cargos e funções da força de trabalho, segue os di-

tames da Lei Estadual nº 5.301/69, que contém o EMEMG; da Lei Estadual nº
869/52, que dispõe sobre o Estatuto dos Servidores Públicos Civis do Estado
de Minas Gerais; da Lei nº 6.624/75, que dispõe sobre a organização básica da
PMMG; do Decreto Estadual nº 11.636/69, que aprova o Regulamento Geral
da PMMG, bem como da lei que fixa o efetivo da PMMG e da norma interna
que contém o Detalhamento e Desdobramento do Quadro de Organização e
Distribuição (DD/QOD).
A descrição das funções dos diversos cargos materializa-se, na Instituição,

também por meio dos Regimentos Internos, documentos que regulamentam
as responsabilidades e autoridades dos cargos das diversas Unidades.

PESSOAS
REQUISITO(S) DO MEG
6.2 Selecionar, interna e externamente, a força de trabalho

da Unidade.

Destacar as formas de preparação das pessoas recém incluídas na Unidade
para o exercício de suas funções e de integração à cultura organizacional.
EVIDÊNCIA(S):
Não requerida.

A seleção compreende a escolha de pessoas para ocupar os cargos na orga-
nização. Pode ser feita entre pessoas da própria organização – seleção inter-
na – ou entre pessoas de fora da organização – seleção externa.
A seleção de pessoas, interna e externamente, tem a finalidade de preencher
as vagas com candidatos que apresentem características compatíveis com o
cargo, visando não apenas a excelência na atuação do militar ou servidor civil,
mas também o alcance dos objetivos e metas organizacionais.
A seleção, interna ou externa, deve ser conduzida levando-se em considera-
ção o critério de isonomia, que significa considerar todas as pessoas como
iguais perante a lei, sem privilegiar uns em detrimento de outros e a dar a
cada um aquilo a que tem direito.
Como Complemento para a Excelência, o MEG solicita ainda destacar as for-
mas de preparação das pessoas recém incluídas para o exercício de suas
funções, que compreende todas as ações necessárias para que o novo mem-
bro da força de trabalho seja capacitado para a execução das autoridades e
responsabilidades constantes do cargo para o qual foi selecionado.
Além disso, o modelo solicita destacar as formas de integração, das pessoas
recém incluídas, à cultura organizacional, que consiste no conjunto de ações
que são adotadas para acelerar a adaptação dos novos membros, visando
não apenas recepcioná-los, mas inseri-los no novo contexto de trabalho para
que conheçam as regras e costumes e sintam-se bem na execução das fun-
ções do cargo para o qual foi admitido.

Na PMMG, a seleção das pessoas, interna ou externamente, seja para o pro-

vimento dos cargos de militares ou de servidores civis efetivos, é realizada,
primordialmente, pelo Centro de Recrutamento e Seleção (CRS), Unidade su-
bordinada à Diretoria de Recursos Humanos. Tal seleção obedece as regras
específicas previstas nos editais dos concursos públicos, em conformidade
com a legislação vigente.
Para os cargos civis não efetivos, a seleção se dá por diversas formas, depen-
dendo da quantidade de servidores a serem contratados e dos tipos de cargos
a serem ocupados.
A preparação dos militares recém incluídos na PMMG para o exercício das

diversas funções, bem como para integração à cultura organizacional é reali-
zada por meio dos cursos de formação de soldados e de oficiais e estágio de
adaptação, este último no caso dos candidatos selecionados para provimento
de cargos do Quadro de Oficiais de Saúde (QOS).
Os militares que já pertencem à PMMG, selecionados internamente para pro-

vimento dos diversos cargos, também são capacitados para o exercício das
novas funções na Unidade por meio dos diversos cursos que constam das
Diretrizes da Educação da Polícia Militar - DEPM.
Os servidores civis da PMMG são submetidos a um treinamento introdutório

específico para o exercício das funções, de acordo com normas internas, ob-
jetivando promover a integração destes à cultura militar.

PESSOAS
REQUISITO(S) DO MEG
6.3 Avaliar o desempenho da força de trabalho da Unidade.
Destacar de que forma a Unidade define as necessidades de melhoria com a

força de trabalho.
EVIDÊNCIA(S):
Não requerida.
A avaliação de desempenho consiste na verificação se as pessoas estão de-

sempenhando ou cumprindo, corretamente, as autoridades e as responsabi-
lidades do cargo que ocupam e da função que exercem .
A autoridade compreende o que o ocupante do cargo pode decidir sem con-

sultar os níveis superiores. A responsabilidade abrange tudo o que o ocupan-
te do cargo tem que desempenhar ou cumprir para executar as funções de
forma adequada e completa.
Nesse sentido, a avaliação de desempenho individual é um momento opor-

tuno para:
Estimular a obtenção de melhores resultados – mostrar ao avaliado que exis-

te espaço para melhoria dos resultados alcançados, se for o caso, e, conjunta-
mente, buscar alternativas que permitam tal melhoria.
Estimular a promoção da cultura da excelência – incentivar o avaliado para

que incorpore um processo de melhoria contínua no desempenho de suas
funções.
Estimular o desenvolvimento profissional – conversar com o avaliado acerca

das alternativas para o desenvolvimento profissional, não só para o exercício
da função atual, mas também para novas funções em níveis mais complexos
dentro da organização.

Para a avaliação de desempenho individual é importante analisar se cada

membro da força de trabalho possui a competência necessária para o exercí-
cio da função, sendo tal competência o somatório de três aspectos:
Conhecimento - saber o que tem que fazer;
Habilidade - saber como fazer o que tem que fazer;
Atitude – querer fazer o que tem que fazer.
Portanto, a avaliação de desempenho individual deve ser conduzida por meio
de uma conversa franca entre o superior e o subordinado, verificando, para
cada uma das autoridades e responsabilidades do cargo e da função, se o
membro da força de trabalho tem, ou não, o conhecimento, a habilidade e a
atitude necessários.
O membro da força de trabalho, por sua vez, deve encarar a avaliação de de-
sempenho como oportunidade de apresentar os aspectos e dificuldades que,
eventualmente, estejam provocando resultados inadequados.

Na PMMG, de forma geral, a avaliação de desempenho dos militares é regu-
lamentada pela Avaliação de Desempenho Individual (ADI), sendo que esta
abrange a Avaliação Anual de Desempenho e Produtividade (AADP), o concei-
to disciplinar e o resultado do Treinamento Policial Básico (TPB).
O desempenho esperado é pactuado pelo Compromisso de Desempenho,
acordo firmado entre o militar e seu chefe direto, no início do período de ava-
liação, momento em que são estabelecidas as metas a serem alcançadas. O
militar passa por acompanhamentos periódicos, possibilitando a correção de
eventuais desvios, antes da avaliação final.
Ressalta-se que os militares que ingressaram na PMMG depois de 15 de ju-
lho de 2003, data da Emenda Constitucional nº 57, recebem vantagens remu-
neratórias diretamente proporcionais às respectivas avaliações individuais de
desempenho.
Tais vantagens compreendem os Adicionais de Desempenho (ADE), estes
regulamentados pela Constituição do Estado e pela Lei Complementar nº
109/2009.
Para os servidores civis, os Decretos Estaduais nº 44.559/2007 e nº 45.851/2011
regulamentam os procedimentos e critérios de avaliação. A avaliação dos
servidores civis tem como objetivo valorizar e reconhecer o desempenho
eficiente do servidor; identificar ações para o desenvolvimento profissional
do servidor, contribuindo para o fortalecimento do princípio da eficiência na
Administração Pública; e ser instrumento de alinhamento das metas indi-
viduais com as institucionais. Outro objetivo da avaliação de desempenho é
o preenchimento de requisito para aquisição de estabilidade, após estágio
probatório.

PESSOAS
REQUISITO(S) DO MEG
6.4 Incentivar e reconhecer a força de trabalho da Unidade.
Não requerido.
EVIDÊNCIA(S):
Não requerida.
O incentivo e o reconhecimento são elementos importantes e que devem ser

considerados pela organização na criação e manutenção de um ambiente de
trabalho e um clima organizacional que conduzam pessoas à excelência no
desempenho.
Incentivo compreende a forma de estimular ou entusiasmar as pessoas, em

relação ao trabalho que desempenham na organização, podendo ser uma
vantagem destinada a estimular determinadas atividades. O incentivo tem a
finalidade de promover a mobilização pelo desafio, condicionando seu rece-
bimento ao alcance de metas de alto desempenho.
O reconhecimento é uma forma de agradecimento à força de trabalho pelos

bons serviços prestados à organização. O reconhecimento tem por objetivo
promover a mobilização das pessoas pela motivação, identificando e refor-
çando comportamentos de alto desempenho ou realizações extraordinárias.

Em que pese a remuneração adequada ser também uma das maneiras de

incentivo e reconhecimento pelo trabalho, outras formas são essenciais para
estimular as pessoas da organização.
Na PMMG, além dos Adicionais de Desempenho (ADE) vantagem descrita no

requisito anterior, o militar é incentivado por meio das promoções na carreira.
Existem nove critérios de promoção estabelecidos nos Regulamentos de Pro-

moção dos Militares (Decretos Estaduais nº 46.297/2013 e nº 46.298/2013),
dentre os quais se destacam as promoções por merecimento, antiguidade,
ato de bravura, necessidade do serviço, tempo de serviço e trintenária.
Os servidores civis efetivos também possuem processos de progressão e pro-

moção na carreira, definidos nas Leis Estaduais nº 869/1952, nº 15.301/2004,
nº 18.975/2010 e nº 19.837/2011. Cada carreira possui graus e níveis dis-
tintos, alcançados pelos servidores civis de acordo com, respectivamente, o
grau de escolaridade e o tempo de serviço na Instituição.
O reconhecimento e incentivo do policial militar por atos meritórios, no âm-

bito de suas atribuições, é regulamentado pelo Decreto nº 42.843/02, que
dentre outras providências estabelece a concessão de recompensas, devendo
as autoridades, ao concederem tais benefícios atentarem para os princípios
da proporcionalidade, individualidade, oportunidade, merecimento e justiça.
Constituem recompensas, por ordem decrescente de importância: elogio, co-

mendas concedidas pela Instituição, nota meritória, dispensa do serviço, can-
celamento de punições, menção elogiosa escrita e menção elogiosa verbal.
Como exemplos de outras maneiras usualmente utilizadas para incentivar

e reconhecer as pessoas nas Unidades, cita-se a concessão das seguintes
homenagens: Motorista Padrão, Destaque Operacional, Destaque Admi-
nistrativo, medalhas comemorativas específicas da Unidade, entre outros.
Acrescenta-se, ainda, a comemoração de aniversariantes do mês, também
considerada como uma oportunidade de incentivar e reconhecer as pessoas
na organização.

PESSOAS
REQUISITO(S) DO MEG
6.5 Capacitar e desenvolver a força de trabalho da Unidade.

• Destacar a forma de participação dos líderes da Unidade e das próprias
pessoas a serem capacitadas e desenvolvidas, na identificação das ne-
cessidades;
• Destacar de que forma a Unidade prepara e desenvolve novos líderes.
EVIDÊNCIA(S):
Citar os principais programas, incluindo aqueles relacionados ao desenvolvi-
mento de líderes e à formação da cultura da excelência.

Capacitar uma pessoa da força de trabalho da organização é prepará-la para
ocupar o cargo e desempenhar a função para a qual foi designada. Para isto
é necessário dar condições para que o militar e o servidor civil desenvolvam
a competência necessária, para desempenhar corretamente cada uma das
responsabilidades e autoridades que lhe serão confiadas.
A capacitação tem a finalidade de assegurar que as demandas, decorrentes
das funções exercidas pelas pessoas e das estratégias definidas pela orga-
nização, sejam incorporadas aos programas de treinamento da força de tra-
balho. A necessidade de capacitação é o que o membro da força de trabalho
precisa para executar com precisão e eficácia todas as responsabilidades e
autoridades de seu cargo e função.
Desenvolver uma pessoa da força de trabalho é propiciar condições para exe-
cutar, cada vez melhor, as autoridades e responsabilidades do seu cargo e
função, preparar a pessoa para ocupar funções mais complexas dentro do
sistema de trabalho da organização e criar condições para a sua promoção.
Além disso, o desenvolvimento tem o objetivo de preparar as pessoas para os
desafios da melhoria contínua, visando criar a cultura da excelência, o apren-
dizado, a inovação e o comprometimento com os resultados da organização.

Portanto, a necessidade de desenvolvimento é o que membro da força de

trabalho precisa para desempenhar sua função com mais precisão e eficácia
ou para melhorar seu desempenho individual. Também, é o conjunto de co-
nhecimentos adicionais que vão permiti-lo ocupar diferentes posições dentro
do sistema de trabalho da organização.
As necessidades de capacitação e desenvolvimento devem ser identificadas
para cada membro da força de trabalho da organização, com o seu envolvi-
mento. Nesta identificação devem ser consideradas as estratégias e os pro-
jetos/planos da organização.

A capacitação e desenvolvimento dos policiais militares e servidores civis é
regulamentada pela norma interna que aprova as Diretrizes da Educação da
Polícia Militar - DEPM.
A capacitação dos policiais militares para o exercício de suas funções é re-
alizada por intermédio dos cursos de formação inicial, que compreendem
o Curso de Formação de Oficiais (CFO) e o Curso de Formação de Soldados
(CFSd).
Além disso, outras práticas institucionais são utilizadas para capacitar os milita-
res para o desempenho de suas diversas funções, dentre as quais destacam-se:
- Treinamentos Extensivos: Treinamento Técnico (TT), Treinamento Tático
(TTa), Treinamento de Educação Física (TEF) e Treinamento de Defesa Pesso-
al Policial (TDPP);
- Treinamentos Intensivos: Treinamento Policial Básico (TPB), Treinamento
com Arma de Fogo (TCAF) e Treinamento Complementar (TC).
Cabe ressaltar que o Treinamento Complementar (TC) visa à capacitação e
habilitação do militar e do servidor civil da PMMG e inclui estágios e cursos
que não sejam requisito para ascensão na carreira; seminários, congressos
e eventos similares, bem como treinamentos específicos.
Em relação ao desenvolvimento dos policiais militares há, na PMMG, diversos

cursos regulamentados pela DEPM, dentre os quais destacam-se o Curso
de Especialização em Gestão Estratégica de Segurança Pública (CEGESP), o
Curso de Especialização em Segurança Pública (CESP) e o Curso Especial de
Formação de Sargentos (CEFS).
Importante destacar que os novos líderes são preparados nos cursos de for-
mação e especialização especificados, principalmente por meio das discipli-
nas voltadas à prática da liderança.

PESSOAS
REQUISITO(S) DO MEG
6.6 Tratar os riscos relacionados à saúde ocupacional e à segu-

rança da força de trabalho da Unidade.
Destacar de que forma a Unidade identifica os perigos relacionados à saúde

ocupacional e à segurança da força de trabalho.
EVIDÊNCIA(S):
Não requerida.
Os riscos relacionados à saúde ocupacional e à segurança devem ser trata-

dos com o objetivo de prevenir os fatores que possam ameaçar a integridade
física ou psicológica das pessoas em decorrência das atividades exercidas no
trabalho.
O tratamento de riscos relacionados à saúde ocupacional e à segurança

compreendem as ações que ao serem executadas vão eliminar ou prevenir
os perigos identificados.
Os perigos, neste caso, compreendem qualquer condição ou situação que

possa prejudicar a força de trabalho em relação à sua saúde e segurança.
A saúde está relacionada à pessoa, sua condição física ou psicológica e tam-

bém abrange aspectos relacionados à ergonomia. Os fatores ligados à ergo-
nomia estão relacionados com o homem e a máquina, buscando sempre uma
condição de conforto e segurança, quando esse opera a máquina.
A segurança está relacionada com o trabalho ou com as atividades que a

força de trabalho exerce na organização. Dentre os perigos relacionados à
segurança considera-se também o deslocamento da força de trabalho da sua
residência para a organização e vice-versa.

Dentre as práticas recomendáveis para uma organização tratar os riscos re-

lacionados à segurança das pessoas destacam-se:
- Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA), obrigação legal, que

permite identificar os perigos existentes no ambiente de trabalho e seu ade-
quado tratamento;
- Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA) que, por meio de

reuniões regulares, analisa os acidentes ocorridos e discute os riscos de pos-
síveis acidentes e reincidências;
A PMMG realiza diversas práticas para o tratamento dos riscos relacionados

à segurança e saúde ocupacional, principalmente dos policiais militares. São
elas:
- Distribuição de Equipamentos de Proteção Individual (EPI) e treinamentos

para sua correta utilização;
- Realização de palestras periódicas abordando tais temas;
- Programa de ginástica laboral;
- Programas de promoção à saúde e prevenção de doenças;
- Assistência à saúde principalmente nas áreas de medicina, odontologia e

psicologia;
- Programa de Saúde Ocupacional da Polícia Militar (PSOPM), que compre-

ende a identificação e o controle de riscos relacionados à execução das ati-
vidades policiais militares com a finalidade de detecção precoce de possíveis
agravos à saúde, bem como a adoção de medidas técnicas e administrativas
que impeçam a progressão de alterações já identificadas;
- Programa de Acompanhamento e Apoio aos Policiais Militares – Pró-Apoio,

cujo propósito é atender o policial militar envolvido em ocorrência, em servi-
ço ou em razão da função que exerce, ou por sua condição funcional, seja na
qualidade de vítima ou de autor, que demandem as providências específicas;
- Grupo Especial de Resposta Imediata (GERI), cujo objetivo é dar uma pronta
resposta operacional nas infrações penais de crimes dolosos contra a vida
ou ameaça comprovada de policiais militares, com a prisão e apreensão em
flagrante dos autores, se possível, além de atuar na cooperação e auxílio dos
órgãos encarregados da persecução criminal.

(( -- BEPM
BEPM Nº
Nº 13,
13, de
de 23
23 de
de dezembro
dezembro de
de 2016
2016 -- ))
PESSOAS
REQUISITO(S) DO MEG
6.7 Avaliar e desenvolver o bem-estar e a satisfação da força de

trabalho da Unidade.

Destacar de que forma a Unidade trata, com a participação de líderes, os
fatores identificados na avaliação que afetam o bem-estar e a satisfação da
força de trabalho.
EVIDÊNCIA(S):
Não requerida.

A avaliação da satisfação e do bem-estar da força de trabalho constitui o
mecanismo que possibilita medir tais aspectos, obtendo informações que vão
permitir a adoção de ações para a melhoria da qualidade de vida das pessoas
da organização.
A qualidade de vida na organização se refere às condições existentes no am-
biente de trabalho que permitem manter ou aumentar o bem-estar físico e
psicológico das pessoas, em coerência com as atividades desenvolvidas no
trabalho e as demais atividades de sua vida particular.
A avaliação do bem-estar e satisfação das pessoas tem a finalidade de averi-
guar as condições de trabalho, não apenas em relação à saúde e segurança,
mas também quanto ao conforto no ambiente de trabalho.
O desenvolvimento ou tratamento dos fatores que afetam o bem-estar e a
satisfação das pessoas compreendem as ações, adequadamente definidas e
implementadas, que assegurem estas condições, podendo incluir: serviços,
benefícios, programas e políticas direcionadas para a força de trabalho.
De um modo geral, os serviços, os benefícios, os programas e as políticas
colocadas à disposição da força de trabalho, desde que adequadas, contri-
buem para a melhoria da qualidade de vida e para a manutenção e melhoria
do clima organizacional.
Clima organizacional é um conjunto de condições que caracterizam o am-
biente de trabalho na organização e influem no comportamento das pessoas
que compõem sua força de trabalho devendo, obrigatoriamente, assegurar o
bem-estar e a satisfação.
Um clima organizacional favorável estimula as pessoas a se empenharem para
o atingimento das metas estabelecidas e inclui um bom relacionamento com os
superiores, pares e subordinados, um ambiente onde todos se sintam partici-
pantes, condições salutares para o desempenho das atividades, o respeito aos
direitos da força de trabalho e apoio para o exercício das funções que lhes são
atribuídas, entre outros aspectos.


Para a avaliação da satisfação, bem-estar e comprometimento das pessoas
sugere-se a realização de pesquisas de satisfação ou pesquisa de clima or-
ganizacional.
Tais pesquisas devem ser compostas por um conjunto de questões ou afir-
mativas cuja análise das respostas vai permitir medir o nível de satisfação e
bem-estar da força de trabalho.
Após avaliar os fatores que afetam o bem-estar e a satisfação das pessoas,
é necessário tratá-los, desenvolvê-los ou trabalhá-los, para promover sua
eliminação e evitar a recorrência.
O tratamento destes fatores vai depender do que foi identificado na organização.
Varia conforme o fator, sua importância frente aos valores da organização, o
grau de afetação em relação à força de trabalho, os recursos disponíveis, a cul-
tura da organização e o compromisso da liderança da Unidade com o bem-estar
e com a satisfação das pessoas.
Na PMMG, uma das formas de se avaliar o clima organizacional, consiste
na análise estruturada do chamado “Moral de Tropa”, prática realizada pela
contrainteligência das Unidades.
A manutenção e a melhoria da qualidade de vida e do clima organizacional
materializa-se por meio de diversos serviços, benefícios, programas e políti-
cas, a saber:
Serviços
Os serviços são ações ou mecanismos colocados à disposição da força de
trabalho que facilitam a vida pessoal dentro da organização. Como exemplos,
citam-se os seguintes serviços disponíveis em algumas Unidades da PMMG:
posto bancário, academia para atividades desportivas, assistência à saúde no
Núcleo de Atenção Integral à Saúde (NAIS), creche, etc.
Benefícios
Os benefícios são disposições que complementam a remuneração ou van-
tagens agregadas ao salário da força de trabalho. Como exemplos, citam-
se os seguintes benefícios oferecidos pela PMMG: vantagens e indenizações
remuneratórias, benefícios previdenciários, educação escolar gratuita para
dependentes da força de trabalho (Colégio Tiradentes), Sistema de Saúde
próprio, etc.
Programas
Os programas são ações que propiciam bem-estar e melhoria da qualidade
de vida da força de trabalho. Como exemplos, citam-se os seguintes pro-
gramas desenvolvidos na PMMG: Programa de Prevenção e Tratamento da
Obesidade, Programa de Prevenção e Cessação do Tabagismo, Programa de
Preparação para Reserva (PPR), Programa de Prevenção, Atendimento, Tra-
tamento e Reintegração do Alcoolista, Programa Especial de Recondiciona-
mento Físico (PERF), Programa de Medicamentos de Uso Continuado, Cam-
panhas de Imunização, etc.
Políticas
Políticas são diretrizes, rumos que definem e orientam a gestão da organiza-
ção com relação a temas específicos. Como exemplos de políticas adotadas na
PMMG, citam-se as Diretrizes Gerais de Ação do Comando para o ano de 2015,
o Plano Diretor do Sistema de Saúde PMMG-CBMMG- IPSM, entre outras.

CRITÉRIO
7 PROCESSOS
CRITÉRIO 7 - PROCESSOS
O Critério Processos se relaciona, primordialmente, com o fundamento

“ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS”, que se traduz na busca de eficiência e efi-
cácia nos conjuntos de atividades que formam a cadeia de agregação de valor
para os clientes e demais partes interessadas.
Este critério aborda processos gerenciais relativos aos processos da cadeia

de valor, processos relativos a fornecedores e processos orçamentários e fi-
nanceiros.
Nesse sentido, o critério enfatiza a forma como são definidos, organizados,

analisados e melhorados os processos principais e de apoio, para assegurar
o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e demais partes
interessadas.
Além disso, o critério solicita informações relativas à seleção, avaliação, qua-

lificação, desempenho e relacionamento com os fornecedores, bem como no
que diz respeito à elaboração e controle do orçamento e manutenção do fluxo
financeiro equilibrado.
Portanto, antes de descrever os requisitos deste critério, o entendimento de

alguns conceitos é de suma importância. São eles:
Processo
Processos são fluxos de trabalho, isto é atividades que seguem uma sequên-
cia lógica e que dependem umas das outras numa sucessão clara. O conjunto
de atividades preestabelecidas que, executadas numa determinada sequên-
cia, conduzem a um resultado esperado, transformando insumos (entradas)
em produtos (saídas), que podem ser bens ou serviços, conforme demons-
trado na figura 9.
Figura 9: Representação esquemática de processo.
ENTRADAS SAÍDAS
FORNECEDOR PROCESSO CLIENTE
(INSUMOS) (PRODUTOS)
Fonte: Soares, 2012 (adaptado)

Os processos da organização compreendem o conjunto de todos os proces-

sos necessários à sua operacionalização com o objetivo de atender as neces-
sidades e expectativas de todas as partes interessadas.
Cadeia de valor
Compreende os processos relativos às atividades principais e atividades de

apoio da organização.
Processos Principais, Processos de Apoio e Processos Gerenciais
Os processos principais, também chamados de processos finalísticos, são

aqueles que agregam valor diretamente para os clientes, ou seja, os proces-
sos que geram os produtos que a organização disponibiliza ou entrega para
os seus clientes.
Os processos de apoio são aqueles que sustentam os processos principais

fornecendo recursos humanos, logísticos, informacionais, entre outros.
Já os processos gerenciais se relacionam com as informações e decisões ne-

cessárias para coordenar os processos finalísticos e os processos de apoio.
Ressalta-se que os processos gerenciais ou de gestão também são conside-
rados processos de apoio.
Nas diversas Unidades da PMMG, a classificação dos processos principais e

de apoio variam conforme o tipo de atividade que desempenham. Por exem-
plo, o processo de teleatendimento do cidadão é um dos processos principais
das Unidades de Execução Operacional (UEOp), sendo os processos de capa-
citação e desenvolvimento considerados processos de apoio. Por outro lado,
para a Academia de Polícia Militar, tais processos (capacitação e desenvol-
vimento) são considerados processos finalísticos, uma vez que a Unidade é
responsável pela gestão da Educação Profissional na PMMG.

PROCESSOS
REQUISITO(S) DO MEG
7.1 Definir os requisitos aplicáveis aos produtos e aos processos

da cadeia de valor da Unidade.
Destacar a forma de organizar os processos da cadeia de valor da Unidade.
EVIDÊNCIA(S):
Apresentar os principais requisitos relativos aos produtos e processos da ca-

deia de valor da Unidade a serem atendidos e os respectivos indicadores de
desempenho.
Os processos da cadeia de valor compreendem aqueles relativos às ativida-

des principais e de apoio. A organização dos processos da cadeia de valor
visa o agrupamento de atividades em conjuntos, para facilitar a gestão.
Os requisitos constituem a tradução mensurável das necessidades e expec-

tativas dos clientes e das demais partes interessadas, em características ob-
jetivas para os produtos oferecidos pela organização.
Os requisitos compreendem tudo aquilo que o produto deve conter ou cum-

prir para satisfazer as necessidades dos clientes ou das outras partes inte-
ressadas.
As necessidades das partes interessadas são expressas, formal ou informal-

mente, numa linguagem diferente da linguagem da organização, daí a neces-
sidade de traduzir tais necessidades e expectativas para os requisitos, que
são a linguagem da organização.
Definidos os requisitos aplicáveis aos processos principais e aos processos

de apoio, é necessário verificar seu atendimento ou cumprimento, o que é
feito por meio de indicadores de desempenho.
Os indicadores de desempenho constituem um conjunto de informações, cuja

análise permite verificar se os requisitos dos processos e dos produtos estão
sendo cumpridos ou atendidos.

A partir das necessidades e expectativas dos clientes externos e demais par-

tes interessadas, identificadas por meio das diversas formas de interação, a
organização deve traduzir estas necessidades em requisitos que devem ser
cumpridos pelos seus processos principais e pelos seus processos de apoio,
buscando assegurar a geração de produtos que atendam as partes interes-
sadas nestas necessidades e expectativas.
Por exemplo, suponhamos que, a partir de uma pesquisa de satisfação rea-

lizada com os usuários do serviço de teleatendimento de emergência (190),
determinada Unidade identifique como uma das necessidades desses clien-
tes a rapidez na chegada da viatura ao local da ocorrência.
A Unidade, por sua vez, deve traduzir tal necessidade em requisitos dos pro-
cessos que podem incluir treinamento adequado dos teleatendentes e des-
pachantes, viaturas e policiais militares em número suficiente, entre outros
requisitos.
Definidos os requisitos, a verificação do seu cumprimento deve ocorrer por

meio da utilização de indicadores de desempenho dos processos. Ou seja,
quantidade e qualidade dos treinamentos realizados com os teleatendentes
e despachantes, tempo decorrido desde o acionamento do 190 até a chega-
da da viatura ao local do evento, quantidade de viaturas e policiais militares
disponíveis por turno de serviço, são exemplos de indicadores capazes de
mensurar se os requisitos do produto e do processo estão sendo atendidos
e consequentemente as necessidades do cliente.

PROCESSOS
REQUISITO(S) DO MEG
7.2 Garantir o atendimento dos requisitos aplicáveis aos proces-

sos da cadeia de valor da Unidade.

• Destacar os métodos utilizados pela Unidade para assegurar um padrão
de trabalho e controle;
• Destacar de que forma a Unidade trata eventuais não conformidades
identificadas e a implementação das ações corretivas.
EVIDÊNCIA(S):
Não requerida.

A garantia de atendimento dos requisitos tem a finalidade de implementar o
controle do cumprimento dos padrões de trabalho dos processos para que as
necessidades e expectativas de clientes e outras partes interessadas sejam
alcançadas.
O controle dos processos é realizado por meio dos indicadores de desempe-
nho, cujos resultados são comparados com metas previamente estabeleci-
das.
Os indicadores de desempenho devem ser estabelecidos para os requisitos
do produto e para os fatores críticos de sucesso, que são aquelas variáveis
do processo que afetam diretamente a qualidade do produto final entregue
ao cliente.
Os processos principais da organização devem ser controlados para assegu-
rar que os produtos deles decorrentes atendam às necessidades dos clientes
e demais partes interessadas.
Os processos de apoio também devem ser controlados para assegurar que
atendam ou suportem, adequadamente, os processos principais da organiza-
ção e os outros processos de apoio.
O controle do processo objetiva assegurar a obtenção dos resultados espera-
dos para o processo. Isto é obtido executando o processo de maneira correta,
ou seja, observando-se, cuidadosamente, o seu padrão de trabalho.

O monitoramento da execução dos processos, por meio de mecanismos de

controle, garante que os padrões estabelecidos sejam cumpridos, bem como
não conformidades sejam detectadas e tratadas a tempo.
Uma não-conformidade é o não atendimento a um requisito. O tratamento
adequado de uma não-conformidade consiste na identificação de suas cau-
sas e na eliminação, por meio de ações corretivas ou preventivas apropriadas.
O tratamento de uma não-conformidade deve abranger a eliminação do efei-
to, seguido da eliminação da causa ou das causas. O efeito de uma não-con-
formidade é o que se vê, ou se enxerga e a causa é o fato gerador ou causador
desta. A causa provoca o efeito da não-conformidade.
A eliminação apenas do efeito da não-conformidade não extingue a mesma,
uma vez que a causa continua presente e provocará a recorrência do efeito.
A eliminação apenas do efeito é um tratamento parcial e inadequado da não-
conformidade.

Para garantir o atendimento dos requisitos aplicáveis aos processos da ca-
deia de valor, para cada processo principal e de apoio a Unidade deve :
- Especificar os requisitos do produto;
- Estabelecer indicadores de desempenho;
- Monitorar tais indicadores, visando o alcance das metas estabelecidas;
- Implementar ações corretivas ou preventivas, no caso da identificação de
não-conformidades.
Dentre os métodos de padronização da PMMG que asseguram o atendimen-
to dos requisitos aplicáveis aos processos da cadeia de valor, destacam-se
as diversas normas e documentos expedidos na Instituição que determinam
padrões de trabalho, tanto para a execução dos processos finalísticos como
para os processos de apoio.
O controle dos processos na PMMG é realizado pelo monitoramento dos di-
versos indicadores de desempenho.
Para o tratamento das não-conformidades identificadas nos processos prin-
cipais e nos procesos de apoio da Unidade, devem ser seguidas as seguintes
etapas:
- Estudo cuidadoso da não-conformidade com o objetivo de entender o fato
ocorrido;
- Eliminação do efeito da não-conformidade;
- Identificação da causa, ou causas, da não-conformidade;
- Definição da ação corretiva, ou ações corretivas, para a eliminação da cau-
sa ou de cada uma das causas, considerando a viabilidade, a facilidade para
implementação e a relação custo-benefício;
- Estabelecimento de um plano de ação para a efetiva implementação da
ação corretiva;
- Após a confirmação da implementação das ações corretivas e com um in-
tervalo de tempo adequado para a atuação destas, deve ser verificada sua
eficácia, por meio da confirmação da completa eliminação das causas da
não-conformidade e o desaparecimento dos seus correspondentes efeitos.

PROCESSOS
REQUISITO(S) DO MEG
7.3 Analisar e melhorar os produtos e os processos da cadeia de

valor da Unidade.

• Destacar de que forma a Unidade investiga características de produtos
e de processos da cadeia de valor em outras organizações (internas ou
externas) para buscar melhorias;
• Destacar de que forma a Unidade avalia o potencial de ideias criativas se
converterem em inovações.
EVIDÊNCIA(S):
Citar as principais melhorias e inovações recentes implementadas em pro-
dutos e em processos da cadeia de valor da Unidade em decorrência dessas
comparações.

A análise dos processos principais e dos processos de apoio tem o objetivo de
estudar sua eficácia e de identificar potenciais melhorias.
A melhoria dos processos principais e dos processos de apoio, inclusive por
meio da comparação e estímulo à inovação, visa a busca e incorporação de
novas características que promovam a agregação de valor para os clientes e
para outras partes interessadas.
Além do monitoramento dos processos principais e de apoio, por intermédio
dos indicadores de desempenho, garantindo o atendimento dos requisitos, é
necessário proceder uma análise sistemática desses processos para identifi-
car oportunidades de melhoria e sua efetiva implementação, obtendo, desta
maneira, a melhoria contínua dos processos.
Portanto, melhorias nos processos são alterações introduzidas nos proces-
sos decorrentes da análise dos resultados dos indicadores de desempenho e
das análises sistemáticas para a identificação de oportunidades de melhoria.

As ideias que surgem na análise dos resultados dos indicadores utilizados

para o controle dos processos ou nas análises sistemáticas para identificação
de oportunidades de melhoria, quando adequadamente implementadas e ve-
rificado que os resultados decorrentes são favoráveis, configuram melhorias
nos processos da organização.
A avaliação do potencial de idéias criativas pode incluir a realização de experi-
mentos, por meio de pilotos, protótipos, modelagem e simulações.
A investigação de características de produtos e processos da cadeia de valor
em outras organizações visando buscar melhorias, consiste na consulta ou
troca de experiências sistemáticas. O objetivo é identificar práticas melhores
ou mais adequadas que as práticas adotadas pela própria organização e a
substituição ou aperfeiçoamento das práticas atuais. Esta busca e incorpora-
ção de melhores práticas é conhecida como benchmarking.
Os produtos e processos que são objeto da investigação, referem-se àqueles
com finalidade similar ao da organização, podendo ser ou não do mesmo
ramo ou setor de atuação.
Qualquer que seja a metodologia utilizada para analisar e melhorar os pro-
dutos e processos é importante que a prática de gestão e o respectivo padrão
de trabalho sejam formalizados e controlados para garantir sua dissemina-
ção e continuidade na organização.
A atividade de análise e melhoria dos produtos e processos retrata o aprendi-
zado contínuo na organização.

Para a análise e melhoria dos produtos e processos, podem ser utilizadas as
reuniões de análise crítica dos processos principais e dos processos de apoio.
Nessas reuniões, além do monitoramento dos processos por meio de seus
indicadores de desempenho, é possível, com o enfoque adequado, identificar
oportunidades de melhoria, bem como estabelecer um plano de ação para a
efetiva implementação das melhorias identificadas.
Na PMMG, a análise e melhoria dos processos principais e de apoio ocorre,
principalmente, por meio de reunião de avaliação, previstas na norma que
estabelece as atividades de coordenação e controle a serem realizadas no
âmbito da Instituição.
Além disso, são designadas comissões encarregadas de estudar determina-
do produto e/ou processo e de propor melhorias. Integram tais comissões,
profissionais que detém o conhecimento e experiência acerca do produto e/
ou processo que precisa ser melhorado.
Dentre as formas utilizadas pela PMMG para conhecer os produtos e proces-
sos da cadeia de valor em outras organizações, visando a busca de melho-
rias, destacam-se: benchmarking, parcerias com outras organizações, parti-
cipação em encontros, congressos, seminários e eventos afins etc.

PROCESSOS
REQUISITO(S) DO MEG
7.4 Selecionar e avaliar os fornecedores da Unidade.
• Destacar de que forma a Unidade qualifica seus fornecedores;
• Destacar de que maneira a Unidade monitora o desempenho de seus for-

necedores;
• Destacar as formas de envolvimento e comprometimento dos fornecedo-

res que atuam diretamente nos processos da cadeia de valor da Unidade
com os valores Institucionais, bem como com os princípios relativos à
saúde e à segurança.
EVIDÊNCIA(S):
Apresentar os principais indicadores de desempenho relativos aos fornece-

dores.
Entende-se como fornecedores as organizações, pessoas ou entidades que

fornecem um produto (bem ou serviço) para a organização.
Pela importância e influência dos fornecedores nos processos da organiza-

ção, é necessário escolhê-los adequadamente, principalmente aqueles que
suprem a organização com materiais e serviços críticos, que são todos os
materiais e serviços que influenciam ou afetam diretamente a qualidade dos
produtos disponibilizados pela organização.
A seleção de um fornecedor é o processo de escolha, segundo critérios que

determinam quais os requisitos que o fornecedor deve ter ou cumprir para
ser escolhido como possível fornecedor da organização. Ou seja, tem como
objetivo definir a melhor opção de fornecimento, ponderando os fatores rele-
vantes para a organização.

A qualificação de um fornecedor é o processo de aprovação de um forne-

cedor, previamente selecionado, segundo critérios de qualificação definidos
pela organização. Ou seja, tem a finalidade de verificar se os candidatos pos-
suem as qualidades necessárias para se tornarem fornecedores.
O monitoramento do desempenho dos fornecedores visa a verificação do pre-

enchimento das condições de fornecimento contratadas.
A avaliação de fornecedores tem por finalidade verificar se estão atendendo

as necessidades da organização e de outras partes envolvidas, bem como de
retroalimentá-los com as informações sobre seu desempenho, para incenti-
var melhorias.
Os fornecedores que atuam diretamente nos processos da organização são

aqueles que executam serviços nos processos da organização e que, nesta
condição, substituem a força de trabalho. Portanto, os funcionários dos for-
necedores, em tais condições, precisam conhecer, se envolver e se compro-
meter com a missão, visão e valores, bem como com os aspectos relativos à
saúde e segurança.
A seleção de fornecedores externos na PMMG segue os ditames da Lei nº

8.666/93, que institui normas para licitações e contratos da Administração
Pública. Além disso, observa-se o Cadastro Geral de Fornecedores- CAGEF,
ferramenta que permite a identificação e o controle dos documentos de todos
os fornecedores do Governo de Minas Gerais. Esses documentos são relacio-
nados à regularidade jurídica e fiscal das empresas, e também à sua qualifi-
cação econômico-financeira. Verifica-se, ainda, se o fornecedor encontra-se
impedido de licitar, através da consulta ao Cadastro de Fornecedores Impe-
didos de Licitar e Contratar com a Administração Pública Estadual – CAFIMP.
No que tange à qualificação, monitoramento e avaliação de desempenho de

fornecedores, as Unidades devem estabelecer seu próprio padrão de traba-
lho, sendo este em conformidade com as normas expedidas pela Secretaria
de Estado de Planejamento e Gestão - SEPLAG, afetas ao tema.
Em relação às formas de envolvimento e comprometimento de fornecedores

que atuam diretamente nos processos da cadeia de valor da Unidade com a
missão, visão e valores da PMMG, incluindo os relativos à saúde e à seguran-
ça, não existe um padrão institucional. Ou seja, cada Unidade tem autonomia
para adoção de práticas que podem incluir, por exemplo, treinamentos intro-
dutórios para os colaboradores de empresas responsáveis pelo fornecimento
de serviços.

PROCESSOS
REQUISITO(S) DO MEG
7.5 Elaborar e controlar o orçamento da Unidade e manter seu

fluxo financeiro equilibrado.

Não requerido.
EVIDÊNCIA(S):
Apresentar indicadores de desempenho monitorados pela Unidade relativos
aos processos orçamentários financeiros.

A elaboração e o controle do orçamento tem a finalidade de viabilizar o plane-
jamento, responsabilização, controle e análise integrada e segmentada das
receitas, despesas e investimentos na organização.
A manutenção do fluxo financeiro equilibrado tem por objetivo assegurar a
disponibilidade de recursos para operacionalização das atividades da organi-
zação, sem sobressaltos.
O orçamento é o cálculo prévio da receita e da despesa obtido na realização
dos processos da organização. Em períodos definidos, geralmente anuais, a
organização faz o seu orçamento, ou seja, identifica e calcula suas despesas
e suas receitas no período considerado.
Na elaboração do orçamento, devem ser consideradas, obrigatoriamente, as
receitas e as despesas provenientes das atividades diárias, da implementa-
ção das estratégias e de seus respectivos projetos e planos de ação.
A gestão do orçamento deve contemplar o acompanhamento do orçamento e
do fluxo financeiro ao longo do período considerado.
Enquanto o orçamento calcula e registra todas as receitas e despesas no
período considerado, o fluxo financeiro distribui ou aloca as receitas e despe-
sas ao longo do mesmo período, de forma que se tenha um fluxo financeiro
equilibrado.


Práticas aplicáveis aos requisitos
Inicialmente faz-se necessário alinhar o conhecimento acerca dos principais ins-
trumentos que norteiam a gestão orçamentária e financeira da PMMG. São eles:
Plano Plurianual de Ação Governamental (PPAG)
Elaborado em consonância com o PMDI (Plano Mineiro de Desenvolvimento
Integrado), representa o instrumento que normatiza o planejamento da ad-
ministração pública estadual de médio prazo, definindo o escopo de atuação
do Estado para o período de quatro anos, por intermédio de programas e
ações de governo nele instituídos, com indicação das respectivas metas físi-
cas e financeiras.
Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO)
Estabelece as metas e prioridades para o exercício financeiro seguinte, orien-
tando dentre outros assuntos, a elaboração do orçamento.
Lei Orçamentária Anual (LOA)
Baseada na LDO, estima a receita e fixa a despesa para o exercício financeiro
corrente, compreendendo o orçamento fiscal referente aos Poderes do Esta-
do, seus fundos, órgãos e entidades da administração direta e indireta.
Plano de Aplicação de Recursos Orçamentários (PARO)
Resolução assinada pelo Comandante-Geral, publicada após a aprovação da
LOA, onde são definidas as diretrizes que devem ser seguidas pelos gestores
e Unidades Executoras (UE), no que tange ao orçamento e finanças.
Na PMMG a gestão orçamentária é realizada pela PM6, enquanto a financeira
é de responsabilidade da Diretoria de Finanças.
Anualmente a PMMG elabora sua proposta orçamentária que inclui tanto as
despesas de custeio como as de investimento. Tal proposta é levada para apre-
ciação da Assembleia Legislativa, responsável por aprovar a Lei Orçamentária
Anual (LOA), que estima o aporte de recursos orçamentários necessários para
o ano seguinte. Após a aprovação da LOA, a PMMG publica o PARO.
O controle do orçamento na PMMG é realizado mensalmente através de li-
berações de cotas orçamentárias que representam 1/12 (um doze avos) do
previsto na LOA, no que se refere às fontes de recursos provenientes do Es-
tado. Esta liberação é realizada pela Secretaria de Estado de Planejamento
e Gestão - SEPLAG.
A PMMG faz também a captação de recursos orçamentários por meio de outras
fontes. Neste caso, a liberação dos recursos difere conforme a fonte, a saber:
- Fontes oriundas de convênio, as quais, após a apropriação dos valores de-
positados, estes são liberados pela SEPLAG;
- Fontes oriundas de investimentos que compreende os recursos obtidos através
de empréstimos do Estado, sendo os valores também liberados pela SEPLAG;
- Fontes oriundas de emendas parlamentares que são os recursos disponi-
bilizados pelos deputados federais e estaduais, destinados a Unidades espe-
cíficas, para aquisição ou realização de serviços previamente definidos. Os
valores de tais fontes são liberados pela Secretaria de Governo (SEGOV).
Seja qual for a fonte de recursos, o orçamento da PMMG é controlado por
meio do gerenciamento e acompanhamento da execução orçamentária com
a utilização do Sistema Integrado de Administração Financeira (SIAFI) e de
relatórios gerenciais de acompanhamento, extraídos da base de dados do
próprio SIAFI, por meio do Sistema de Informações Gerenciais e de Planeja-
mento (SIGPLAN).
As Unidades, por sua vez, devem alinhar com a Diretoria de Finanças, por
meio das Unidades Executoras, todas as medidas necessárias para a ela-
boração e controle do orçamento, bem como para a manutenção do fluxo

CRITÉRIO
8RESULTADOS
CRITÉRIO 8 - RESULTADOS
O Critério Resultados se relaciona, primordialmente, com o fundamento “GE-

RAÇÃO DE VALOR” que diz respeito ao alcance de resultados orçamentários e
financeiros, sociais e ambientais, bem como de resultados dos processos que
os potencializam, em níveis de excelência, e que atendam às necessidades
das partes interessadas.
Este critério aborda a apresentação de resultados estratégicos e operacio-

nais relevantes para a organização, na forma de indicadores que permitam
avaliar, no conjunto, a melhoria dos resultados, o nível de comparabilidade e
o cumprimento de compromissos com requisitos de partes interessadas, nas
perspectivas orçamentária financeira, socioambiental e relativas a clientes, a
pessoas e aos processos da cadeia de valor. Para entender melhor os requi-
sitos deste critério, algumas considerações iniciais são importantes.
Resultado em relação à gestão é a consequência da execução correta e ade-

quada das práticas de gestão estabelecidas na organização.
As práticas de gestão, seus respectivos padrões de trabalho e mecanismos

de controle e aprendizado, definidas nos critérios de 1 a 7, têm por objetivo o
atendimento das necessidades e expectativas das partes interessadas. Por-
tanto, as práticas de gestão, se corretamente elaboradas e adequadamente
executadas, vão atender às necessidades e expectativas das partes interes-
sadas, principal missão da organização.
Ao atender as necessidades e expectativas das partes interessadas, por meio

das práticas de gestão, a organização gera resultados. Desta forma, a cada
prática de gestão deve corresponder um resultado esperado. Se existe uma
prática de gestão que não gera resultado, ou se o resultado da prática não é
relevante para a organização, a necessidade da prática deve ser questionada,
e a prática de gestão, provavelmente, é desnecessária.
Os resultados decorrentes das práticas de gestão são monitorados e regis-

trados por meio de Indicadores de Desempenho, informações numéricas que
quantificam, medem ou acompanham o desempenho das práticas de gestão
ou dos processos, dos produtos e serviços da organização como um todo (o
desempenho global).

RESULTADOS
REQUISITO(S) DO MEG
8.1 Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos

à gestão orçamentária e financeira.
A Unidade deverá demonstrar os resultados dos indicadores monitorados

para avaliar o desempenho da prática de gestão utilizada para atender o re-
quisito 7.5 do Critério 7 - Processos. Além disso, devem ser demonstrados
os resultados dos indicadores estratégicos, evidenciados no requisito 2.4 do
Critério 2 - Estratégias e Planos, relativos à gestão orçamentária e financeira.
EXEMPLOS DE INDICADORES APLICÁVEIS AOS REQUISITOS:

- Taxa de execução orçamentária;
- Taxa de despesa com serviço de manutenção de viaturas;
- Taxa de despesa com peças para manutenção de viaturas;
- Taxa de investimento em manutenção preventiva de viatura;
- Taxa de despesas com combustíveis por viatura;
- Taxa de despesas com óleo lubrificante por viatura;
- Taxa de despesas com manutenção predial;
- Taxa de consumo de água (m3) por pessoa;
- Taxa de consumo de energia elétrica (Kwh) por pessoa;
- Taxa de consumo de telefone (min) por pessoa;
- Índice de desempenho orçamentário de convênios;
- Taxa de iniciativas estratégicas relativas à gestão orçamentária finan-
ceira implantadas.

RESULTADOS
REQUISITO(S) DO MEG

à sociedade e meio ambiente.

para avaliar o desempenho das práticas de gestão descritas no Critério 4
- Sociedade. Além disso, devem ser demonstrados os resultados dos indica-
dores estratégicos evidenciados no requisito 2.4 do Critério 2 - Estratégias e
Planos, relativos ao desenvolvimento socioambiental.

- Taxa de pendências e sanções por falta de cumprimento de requisitos
legais e regulamentares;
- Taxa de não conformidades encontradas nas auditorias realizadas
pela Auditoria Setorial;
- Taxa de confrontos policiais com mortos;
- Taxa de acidentes com vítima envolvendo viatura;
- Taxa de confrontos policiais com lesão;
- Taxa de disparos acidentais de arma de fogo;
- Taxa de materiais (óleo lubrificante, pneus, sucatas, baterias automoti-
vas, baterias de HT, aparas de papel, chumbo de munição e aramida de colete)
destinados a reciclagem em conformidade ambiental;
- Taxa de materiais descartados em conformidade ambiental;
- Nº de ações relativas ao desenvolvimento sustentável;
- Taxa de lâmpadas eletrônicas instaladas;
- Taxa de utilização de papéis com fibras renováveis e recicláveis;

- Taxa de alunos formados pelo PROGEA;

- Taxa de consumo de água;
- Taxa de consumo de energia elétrica;
- Taxa de consumo de combustível;
- Taxa de alunos formados pelo PROERD;
- Taxa de alunos formados pelo PROGEA;
- Taxa de alunos formados pelo JCC;
- Taxa de participação da Unidade nas Ações Cívico Sociais (ACISO);
- Taxa de participação da Unidade nas Campanhas do Agasalho;
- Taxa de participação da Unidade no Programa Nacional de Imuniza-
ção (PNI);
- Taxa de iniciativas estratégicas implementadas relativas à sociedade
e meio ambiente implementadas;
- Taxa de militares encaminhados ao Pró-Apoio;
- Taxa de doações de sangue;
- Taxa de Operação Lei seca;
- Taxa de resíduos sólidos de saúde descartados em conformidade com
a legislação;
- Taxa de atendimento da Patrulha de Prevenção à Violência Doméstica
(PPVD);
- Taxa de projetos sociais realizados.

RESULTADOS
REQUISITO(S) DO MEG

a clientes.
COMPLEMENTOS PARA A EXCELÊNCIA:
Estratificar por grupos de clientes, segmentos de atuação ou tipos de produ-

tos, conforme aplicável.

para avaliar o desempenho das práticas de gestão descritas no Critério 3 -
Clientes. Além disso, devem ser demonstrados os resultados dos indicadores
estratégicos evidenciados no requisito 2.4 do Critério 2 - Estratégias e Pla-
nos, relativos aos clientes.

- Taxa de conceitos “ótimo” e “bom” na pesquisa de satisfação do cliente;
- Taxa de reclamações e denúncias;
- Taxa de inserções positivas na mídia;
- Taxa de avaliações positivas do produto ofertado;
- Taxa de entrevistados que declararam possuir uma imagem positiva
da Unidade;
- Taxa de reclamações e denúncias que geraram Procedimentos Disci-
plinares (PD);
- Tempo médio entre o acionamento do telefone de emergência (190) e
a chegada da viatura do local do evento;
- Taxa de iniciativas estratégicas relativas aos clientes implementadas;

- Taxa de insatisfação do cliente;

- Taxa de reuniões do CONSEP;
- Número de Redes de Vizinhos Protegidos implantadas;
- Número de Redes de Comerciantes Protegidos implantadas;
- Taxa de atendimento ao Disque Denúncia Unificado (DDU);
- Taxa de Inquérito Policial Militar (IPM).

RESULTADOS
REQUISITO(S) DO MEG

às pessoas.

para avaliar o desempenho das práticas de gestão descritas no Critério 6 –
Pessoas. Além disso, devem ser demonstrados os resultados dos indicadores
estratégicos evidenciados no requisito 2.4 do Critério 2 - Estratégias e Pla-
nos, relativos às pessoas.

- Taxa de servidores civis que receberam treinamento introdutório;
- Taxa de militares submetidos à AADP;
- Taxa de servidores civis submetidos à avaliação de desempenho indi-
vidual;
- Taxa de militares com pontuação máxima na AADP;
- Taxa de civis com pontuação máxima na avaliação de desempenho
individual;
- Taxa de recursos na AADP;
- Taxa de Oficiais promovidos por merecimento;
- Taxa de Praças promovidas por merecimento;
- Taxa de recompensas concedidas;
- Taxa de militares e servidores civis que se dizem motivados em pes-
quisa de clima organizacional;
- Taxa de militares capacitados pelo TPB;
- Taxa de militares capacitados pelo TCAF;

- Taxa de policiais militares inaptos no Teste de Aptidão Física (TAF);

- Quantidade de treinamentos técnicos realizados;
- Taxa de Oficiais especializados pelo CESP/CEGESP;
- Índice de absenteísmo por licença saúde;
- Taxa de EPI distribuídos;
- Taxa de realização do exame periódico do PSOPM;
- Taxa de policiais militares encaminhados ao Pró-Apoio;
- Taxa de acidentes de viatura;
- Taxa de acidentes de trabalho;
- Taxa de iniciativas estratégicas relativas às pessoas da força de traba-
lho implementadas;
- Taxa de procedimentos instaurados para apuração de desvio funcional;
- Taxa de militares excluídos;
- Taxa de atendimentos médicos realizados;
- Taxa de atendimentos odontológicos realizados;
- Taxa de atendimentos psicológicos realizados;
- Taxa de militares participantes do Programa de Preparação para a
Reserva (PPR);
- Taxa de coletes balísticos distribuídos;
- Taxa de armamento de porte distribuído;
- Taxa de Treinamento Extensivo (TE);
- Taxa de capacitação de funcionários civis;
- Taxa de Treinamento Complementar;
- Quantidade de estabelecimentos de saúde contratados.

(( -- BEPM
BEPM Nº
Nº 13,
13, de
de 23
23 de
de dezembro
dezembro de
de 2016
2016 -- ))
RESULTADOS
REQUISITO(S) DO MEG

aos produtos, à gestão dos processos da cadeia de valor e à gestão de
fornecedores.

para avaliar o desempenho das práticas de gestão descritas nos requisitos
7.1, 7.2 e 7.3 do Critério 7 - Processos. Além disso, devem ser demonstrados
os resultados dos indicadores estratégicos evidenciados no requisito 2.4 do
Critério 2 - Estratégias e Planos, referentes à gestão dos processos princi-
pais e de apoio.Também deverá demonstrar os resultados dos indicadores
monitorados para avaliar o desempenho das práticas de gestão descritas
nos Critérios 1 – Liderança, 2 – Estratégias e Planos e 5 – Informações e Co-
nhecimento, referentes aos processos apresentados.

- Taxa de homicídio por grupo de 100 mil habitantes;
- Taxa de roubo por grupo de 100 mil habitantes;
- Taxa de roubo de veículos por grupo de 100 mil habitantes;
- Taxa de furto por grupo de 100 mil habitantes;
- Taxa de furto de veículos por grupo de 100 mil habitantes;
- Taxa de acidente de trânsito com vítima por grupo de 100 mil habitantes;
- Taxa de roubo de carga por grupo de 100 mil habitantes;
- Taxa de roubo a banco por grupo de 100 mil habitantes;
- Taxa de latrocínio por grupo de 100 mil habitantes;
- Taxa de estupro por grupo de 100 mil habitantes;
- Taxa de extorsão mediante sequestro;
- Taxa de armas de fogo apreendidas;
- Taxa de armas brancas apreendidas;
- Taxa de operações preventivas;
- Taxa de operações de repressão qualificada da violência;
- Taxa de pessoas presas em flagrante delito;
- Taxa de pessoa presa por mandado judicial;
- Taxa de mandados de prisão cumpridos;
- Taxa de menor infrator apreendido em flagrante de ato infracional;
- Taxa de menor infrator apreendido por mandado judicial;
- Taxa de busca pessoal;

- Taxa de veículos fiscalizados (exceto motocicleta);

- Taxa de motocicletas fiscalizadas;
- Taxa de veículo recuperado;
- Taxa de prisão em flagrante delito;
- Taxa de flagrantes de tráfico de entorpecente;
- Taxa de flagrantes de uso ou porte de entorpecente;
- Taxa de mandados de busca domiciliar cumpridos com êxito;
- Tempo médio entre o acionamento do telefone de emergência (190) e
a chegada da viatura ao local;
- Taxa de chamadas ao telefone de emergência (190) perdidas por não
atendimento ou indisponibilidade de linhas;
- Taxa de reuniões de avaliação realizadas em relação às previstas;
- Quantidade de comissões designadas para estudo sobre melhoria de
processos ou serviços;
- Taxa de iniciativas estratégicas implementadas;
- Taxa do efetivo que conhece a identidade organizacional (missão, vi-
são, valores), os padrões de conduta, os objetivos e metas;
- Taxa de cursos que abordaram os temas: identidade organizacional
(missão, visão, valores), padrões de conduta, objetivos e metas;
- Taxa de reuniões de análise de desempenho realizadas;
- Quantidade de meios disponíveis para interação da liderança com as
partes interessadas (estratificar por partes interessadas);
- Taxa de atividades de coordenação e controle realizadas na Unidade
pelo escalão superior em relação ao previsto;
- Taxa de Planos de Ação executados;
- Quantidade de processos gerenciais aperfeiçoados;
- Quantidade de visitas de benchmarking realizadas;
- Taxa de não conformidades encontradas nas supervisões;
- Número de sistemas de informação em uso pela Unidade;
- Taxa de certames licitatórios impugnados;
- Quantidade anual de fornecedores contratados há mais de 2 anos;
- Taxa de fornecedores que entregaram produtos fora do prazo estipulado;
- Taxa de fornecedores submetidos à processo sancionatório;
- Taxa fornecedores que cumpriram os contratos de bens e serviços;
- Taxa de viaturas que apresentaram não conformidades por ocasião do
recebimento;
- Taxa de materiais e de equipamentos recebidos que apresentaram
não conformidades;
- Taxa de fornecedores que entregaram produtos em desacordo com as
especificações;
- Taxa de efetividade da assistência técnica (ou pós-venda) de fornecedores;
- Número de procurados capturados;
- Taxa de viaturas baixadas;
- Número de interrupções e fornecimento de combustível;
- Número de supervisões operacionais realizadas;
- Taxa de insumos médico-odontológicos descartados por perda de validade;
- Taxa de Entrega de peças mecânicas dentro das especificações;
- Taxa de Entrega de peças mecânicas dentro do prazo;
- Taxa de Serviços de manutenção de viaturas dentro das especificações;
- Taxa de Entrega de acessórios de informática dentro das especificações;
- Taxa de Entrega de materiais de escritório dentro das especificações.

7. RELAÇÃO DOS CRITÉRIOS E RESPECTIVOS

REQUISITOS, COMPLEMENTO(S) PARA A
EXCELÊNCIA E EVIDÊNCIA(S)
COMPLEMENTO(S) PARA
CRITÉRIOS REQUISITOS EVIDÊNCIA(S)
A EXCELÊNCIA
Comunicar a identidade orga-
nizacional (missão, visão, valo- Destacar as formas que a Unidade • Apresentar a identidade
1.1 res) da PMMG, os padrões de utiliza para assegurar um relacio- organizacional da PMMG;
conduta da Unidade, os objeti- namento ético no ambiente em que • Citar os códigos de conduta
vos e metas da Unidade, inter- atua. emitidos pela Unidade.
na e externamente.
Estabelecer os principais pa-
1.2 drões para os processos ge- Não requerido. Não requerida.
renciais da Unidade e verificar
o seu cumprimento.
Destacar a forma como a Unida-
Aperfeiçoar os processos ge- de obtem e utiliza as informações
1.3 sobre boas práticas de gestão de Não requerida.
renciais da Unidade. organizações de referência (dentro
ou fora da PMMG).
Tomar e acompanhar as prin- Destacar a forma de tratamento
LIDERANÇA 1.4 de riscos aos quais a Unidade está Não requerida.
cipais decisões da Unidade. sujeita.
Prestar contas das ações da
1.5 Unidade para o escalão supe- Não requerido. Não requerida.
rior e/ou ao Governo.
• Destacar de que forma a Unidade
a liderança junto à força Citar os objetivos das prin-
Exercer a liderança e interagir exerce cipais interações realizadas
com as partes interessadas re- • de trabalho;
1.6 Destacar de que forma a Unidade na Unidade com as partes
levantes da Unidade. internaliza as necessidades e ex- interessadas.
pectativas das partes interessadas.
Destacar de que forma a Unidade
Analisar o desempenho estraté- utiliza de metas, de referenciais
1.7 gico e operacional da Unidade. comparativos pertinentes e de re- Não requerida.
quisitos de partes interessadas
para avaliação de compromissos.
Citar as principais infor-
Analisar as oportunidades e as Destacar de que forma as redes mações utilizadas pela
ameaças do ambiente externo importantes para a Unidade são oportunidades análise
Unidade para das
2.1 a ameaças
da Unidade. consideradas na análise. do ambiente externo, bem
como as respectivas fontes.
Análisar as forças e as fraque-
2.2 zas do ambiente interno da Não requerido. Não requerida.
Unidade.
Definir as estratégias adotadas Destacar
ESTRATÉGIAS como as estratégias da Apresentar as principais
E PLANOS 2.3 Unidade se relacionam com as es- estratégias e objetivos da
pela Unidade. tratégias da PMMG. Unidade.
• Destacar de que forma a Unidade
define os indicadores para a ava-
Estabelecer as metas e definir liação do êxito das estratégias; Apresentar os principais
as respectivas iniciativas (pro- • Destacar de que forma a Unidade indicadores, suas metas e
2.4 gramas, projetos e planos de aloca recursos para a implemen- principais iniciativas rela-
ação) da Unidade para o êxito tação das iniciativas; tivas à implementação das
das estratégias. • Destacar a maneira utilizada estratégias.
pela Unidade para acompanhar
a implementação das iniciativas.

COMPLEMENTO(S) PARA
A EXCELÊNCIA
3.1 Definir os clientes nos seg- Destacar critérios adotados para Não requerida.
mentos de atuação da Unidade. definição de clientes da Unidade.
Identificar as necessidades e
expectativas dos clientes, nos Destacar de que forma a Unidade
3.2 segmentos de atuação e utili- traduz as necessidades e expecta- Não requerida.
zar as necessidades e expec- tivas dos clientes em requisitos de
tativas para definição e melho- desempenho.
ria dos processos da Unidade.
Divulgar os serviços aos clien- Destacar de que forma a Unidade
CLIENTES 3.3 tes do segmento de atuação da relaciona com os clientes dos seus Não requerida.
Unidade. segmentos de atuação.
Destacar a forma utilizada pela
Tratar as solicitações, recla- Citar os principais meca-
Unidade para comunicar aos clien-
3.4 mações ou sugestões, formais nismos ou canais de inte-
tes o resultado da análise dessas
ou informais, dos clientes da ração da Unidade com os
manifestações e as respectivas
Unidade. clientes.
ações implementadas.
3.5 Avaliar a satisfação dos clien- Destacar como a Unidade utiliza as Não requerida.
tes da Unidade. informações obtidas dos clientes.
Destacar de que maneira a Unida-
de trata as pendências ou eventu-
Identificar e atender as nor- ais sanções relativas a requisitos
4.1 mas, incluindo as de adesão associados a leis e regulamentos Não requerida.
voluntária, leis e regulamentos aplicáveis à organização. No caso
aplicáveis à Unidade. de inexistência, declarar formal-
mente a situação.
Apresentar as principais
Tratar os impactos sociais e ações da Unidade para eli-
4.2 ambientais adversos decor- minar, minimizar ou com-
rentes dos produtos, proces- Não requerido. pensar os impactos sociais
SOCIEDADE sos e instalações da Unidade. e ambientais negativos
identificados.
desenvolve parcerias ou atua em Citar as principais ações
Promover, de forma voluntária,
4.3 ações para o desenvolvimento rede e envolve a força de traba- implementadas na Unidade
lho na implementação ou apoio às relativas ao desenvolvimen-
sustentável da Unidade. ações relativas ao desenvolvimento to sustentável.
sustentável.
Direcionar os esforços da Uni- Destacar parcerias
de que forma a Unidade de- Citar os principais projetos
4.4 dade para o desenvolvimento da senvolve ou atua em rede e sociais implementados ou
envolve a força de trabalho na imple-
sociedade. apoiados pela Unidade.
mentação de projetos sociais.

COMPLEMENTO(S) PARA
A EXCELÊNCIA
Identificar as necessidades de
5.1 informações para realizar as
atividades finalísticas/apoio e Não requerido. Não requerida.
para gerenciar a Unidade.
Disponibilizar os principais Citar os principais siste-
sistemas de informação para mas de informação em
5.2 apoiar as atividades finalísti- Não requerido. uso na Unidade e a finali-
cas/apoio e de gerenciamento dade de cada um.
INFORMAÇÕES E da Unidade.
CONHECIMENTO Destacar os métodos de seguran-
ça da informação, utilizados pela
Manter a segurança das infor- Unidade para assegurar a atuali-
5.3 mações da Unidade. Não requerida.
zação, confidencialidade, integri-
dade das informações e a disponi-
bilidade destas.
Informar os conhecimen-
5.4 Difundir os conhecimentos
mais importantes da Unidade. Não requerido. tos mais importantes da
Unidade.
• Destacar a participação da força

de trabalho da Unidade na me-
lhoria dos processos da organi-
Definir a organização do traba-
6.1 lho na Unidade. zação na busca de inovações; Não requerida.
• Destacar a forma utilizada pela
Unidade para definir o quadro de
pessoal e suas responsabilidades.
Destacar as formas de preparação

Selecionar, interna e externa- das pessoas recém incluídas na
6.2 mente, a força de trabalho da Unidade para o exercício de suas Não requerida.
Unidade. funções e de integração à cultura
organizacional.
o desempenho da força Destacar de que forma a Unidade

6.3 Avaliar define as necessidades de melho- Não requerida.
de trabalho da Unidade. ria com a força de trabalho.
6.4 Incentivar e reconhecer a força Não requerido. Não requerida.

PESSOAS de trabalho da Unidade.
• Destacar a forma de participa-
ção dos líderes da Unidade e das Citar os principais progra-
próprias pessoas a serem capa- mas, incluindo aqueles
Capacitar e desenvolver a for- citadas e desenvolvidas, na iden- relacionados ao desen-
6.5 ça de trabalho da Unidade. tificação das necessidades; volvimento de líderes e à
• Destacar de que forma a Unida- formação da cultura da
de prepara e desenvolve novos excelência.
líderes.
Tratar os riscos relacionados Destacar de que forma a Unidade
6.6 à saúde ocupacional e à segu- identifica os perigos relacionados Não requerida.
rança da força de trabalho da à saúde ocupacional e à segurança
Unidade. da força de trabalho.
Avaliar e desenvolver o bem trata, com a participação de líde-
6.7 -estar e a satisfação da força res, os fatores identificados na Não requerida.
de trabalho da Unidade. avaliação que afetam o bem-estar
e a satisfação da força de trabalho.

COMPLEMENTO(S) PARA A
EXCELÊNCIA
Apresentar os principais
requisitos relativos aos
Definir os requisitos aplicáveis Destacar a forma de organizar os produtos e processos da
7.1 aos produtos e aos processos processos da cadeia de valor da cadeia de valor da Unida-
da cadeia de valor da Unidade. Unidade. de a serem atendidos e os
respectivos indicadores de
desempenho.
• Destacar os métodos utilizados
Garantir o atendimento dos pela Unidade para assegurar um
padrão de trabalho e controle;
requisitos aplicáveis aos pro-
7.2 cessos da cadeia de valor da • Destacar de que forma a Unida- Não requerida.
de trata eventuais não conformi-
Unidade. dades identificadas e a imple-
mentação das ações corretivas.
• Destacar de que forma a Uni-
dade investiga características Citar as principais melho-
de produtos e de processos da rias e inovações recentes
Analisar e melhorar os produ- cadeia de valor em outras orga- implementadas em pro-
7.3 tos e os processos da cadeia nizações (internas ou externas) dutos e em processos da
de valor da Unidade. para buscar melhorias; cadeia de valor da Unida-
PROCESSOS • Destacar de que forma a Unidade de em decorrência dessas
avalia o potencial de ideias criati- comparações.
vas se converterem em inovações.
• Destacar de que forma a Unida-
de qualifica seus fornecedores;
• Destacar de que maneira a Uni-
dade monitora o desempenho de
seus fornecedores; Apresentar os principais
e avaliar os forne- Destacar
• as formas de envolvi-
7.4 Selecionar indicadores de desempe-
mento e comprometimento dos
cedores da Unidade. nho relativos aos fornece-
fornecedores que atuam direta- dores.
mente nos processos da cadeia
de valor da Unidade com os va-
lores Institucionais, bem como
com os princípios relativos à
saúde e à segurança.
Apresentar indicadores de
Elaborar e controlar o orça- desempenho monitorados
7.5 mento da Unidade e manter seu Não requerido. pela Unidade relativos aos
fluxo financeiro equilibrado. processos orçamentários
financeiros.
Apresentar os resultados dos
8.1 principais indicadores relati-
vos à gestão orçamentária e Não requerido. Não requerida.
financeira.
8.2 principais indicadores relativos Não requerido. Não requerida.
à sociedade e meio ambiente.
Apresentar os resultados dos Estratificar por grupos de clientes,
8.3 principais indicadores relati- segmentos de atuação ou tipos de Não requerida.
RESULTADOS vos a clientes. produtos, conforme aplicável.
8.4 principais indicadores relati- Não requerido. Não requerida.
vos às pessoas.
principais indicadores relati-
8.5 vos aos produtos, à gestão dos Não requerido. Não requerida.
processos da cadeia de valor e
à gestão de fornecedores.

8. CORRELAÇÃO ENTRE FUNDAMENTOS

E OS CRITÉRIOS
Os treze fundamentos se relacionam com os critérios da seguinte forma:
O critério Liderança relaciona-se, primordialmente, com o fundamento Lide-

rança Transformadora;
O critério Estratégias e Planos relaciona-se, primordialmente, com o funda-

mento Olhar para o Futuro;
O critério Clientes relaciona-se, primordialmente, com o fundamento Co-

nhecimento sobre Clientes e Mercados;
O critério Sociedade relaciona-se, primordialmente, com o fundamento Res-

ponsabilidade Social;
O critério Informações e Conhecimento relaciona-se, primordialmente, com

o fundamento Decisões Fundamentadas;
O critério Pessoas relaciona-se, primordialmente, com o fundamento Valori-

zação das Pessoas e da Cultura;
O critério Processos relaciona-se, primordialmente, com o fundamento

Orientações por Processos;
O critério Resultados relaciona-se, primordialmente, com o fundamento Ge-

ração de Valor;
Os demais fundamentos, quais sejam: Aprendizado Organizacional, Agili-

dade, Atuação em rede, Inovação e Pensamento Sistêmico perpassam por
todos os critérios.

Figura 10: Correlação entre os fundamentos e os critérios do MEG.
Aprendizagem Organizacional
Agilidade
Atuação em Rede
Inovação
Pensamento Sistêmico
Liderança Transformadora
Olhar para o Futuro

Conhecimento sobre Clientes e Mercados
Responsabilidade Social
Valorização das Pessoas e da Cultura
Orientação por Processos
Decisões Fundamentadas
Geração de Valor
Fonte: FNQ (14º Fórum de boas práticas).

9. INSTRUMENTOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DO

MEG NAS UNIDADES
Nos itens seguintes serão descritos o Questionário para a Excelência da

Gestão (QEG), o Relatório para a Excelência da Gestão (REG), instrumentos
que, além de facilitarem a implementação do MEG, constituem, em última
análise, dispositivos padronizados para avaliar o grau de aderência da Uni-
dade ao modelo.
9.1 QUESTIONÁRIO PARA A EXCELÊNCIA DA GESTÃO – QEG

O QEG, anexo “A” da presente diretriz, é um instrumento que possibilita re-
alizar, por meio de questões objetivas, um diagnóstico acerca do estágio de
maturidade dos processos gerenciais da Unidade, no que diz respeito aos
requisitos do MEG.
Para tanto, as respostas foram ponderadas, de forma que a alternativa “A”
corresponde a 0% da pontuação atribuída ao requisito, ou seja, significa que
a Unidade não possui prática de gestão que atenda ao requisito do modelo.
As alternativa “B”, “C” e “D” correspondem, respectivamente, à 25%, 50%
e 75% da pontuação total atribuída ao requisito. Já a alternativa “E” corres-
ponde à pontuação máxima do requisito, ou seja, 100%, sendo que a escolha
dessa opção indica que a prática de gestão realizada pela Unidade atende
plenamente ao requisito do modelo.
Nesse sentido, é importante que, por meio de um consenso entre os respon-
sáveis pelos principais processos gerenciais da Unidade, seja escolhida a
alternativa que melhor corresponda ao que de fato é realizado, com vistas a
se obter um resultado que reflita, com a maior fidedignidade possível, o nível
de maturidade em gestão da Unidade.
Importante ressaltar que este QEG permite uma avaliação preliminar e sim-
plificada das práticas de gestão, sendo que o foco do questionário consiste
em avaliar se a prática de gestão realizada pela Unidade atende, ou não, os
requisitos do MEG. Já no Relatório para a Excelência da Gestão (REG), a Uni-
dade terá a oportunidade de descrever, de forma detalhada, como a prática
de gestão se estrutura. Ou seja, qual o método de execução, com que perio-
dicidade ela ocorre, qual o setor responsável , como se dá o controle, qual a
sua abrangência, dentre outras informações. Além disso, por meio do REG a
Unidade demonstra os resultados decorrentes do monitoramento dos indi-
cadores utilizados para mensurar o desempenho de tais práticas de gestão.

9.2 RELATÓRIO PARA A EXCELÊNCIA DA GESTÃO - REG
O REG, anexo “B” da presente diretriz, é um dos instrumentos utilizados para

a avaliação da gestão da Unidade e divide-se, basicamente, em três partes
principais.
A primeira parte, intitulada “Perfil da Unidade”, constitui o espaço destinado
à descrição dos aspectos gerais da organização, que incluem: breve histórico,
atividade principal, principais produtos disponibilizados aos clientes, proces-
sos principais e de apoio, composição da força de trabalho, tipos de clientes,
principais fornecedores, principais redes em que a Unidade atua, principais
parceiros, órgãos reguladores da atividade, entre outras informações.
Na segunda parte do REG, estão descritos os processos gerencias, como efe-
tivamente implementados na Unidade, que atendem aos requisitos e comple-
mentos para a excelência solicitados nos critérios de 1 a 7 do MEG. Além da
descrição das práticas de gestão, são citadas as evidências que demonstram
que a Unidade, de fato, tem, faz ou cumpre o que o modelo requer.
A terceira parte do relatório contém os resultados organizacionais, informa-
ções relativas aos indicadores utilizados para mensurar o desempenho das
práticas de gestão da Unidade descritas na segunda parte do REG.
Com o objetivo de facilitar o preenchimento do REG, foram elaboradas orien-
tações que seguem descritas no próximo item.
9.2.1 ORIENTAÇÕES PARA PREENCHIMENTO DO PERFIL DA UNIDADE

A) UNIDADE:
Descrever o nome da Unidade, bem como a Unidade do escalão superior a
que se subordina, se for o caso. Ex: 29º BPM/18ª RPM.
B) DESCRIÇÃO SUCINTA DO HISTÓRICO DA UNIDADE, INCLUINDO
APENAS DATAS E FATOS RELEVANTES:
Incluir a data da instituição da Unidade, o nome do atual comandante, entre
outras informações consideradas pertinentes acerca do histórico da Unidade.
C) DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE PRINCIPAL DA UNIDADE:
Descrever a razão de ser da Unidade, sua principal atribuição.
D) DESCRIÇÃO DO NÚMERO DE CLIENTES SOB RESPONSABILIDADE
DA UNIDADE:
Como exemplo do número de clientes de uma UEOp cita-se toda a população
residente nos municípios de responsabilidade da Unidade.
DESCRIÇÃO DOS PRINCIPAIS PRODUTOS (SERVIÇOS, SOLUÇÕES, MATE-
RIAIS, INFORMAÇÕES, ETC) DISPONIBILIZADOS AOS CLIENTES, RELACIO-
NADOS DIRETAMENTE À ATIVIDADE-FIM DA UNIDADE:
No caso das Unidades operacionais, descrever o portfólio de serviços dispo-
nibilizados pela Unidade. Ex: Policiamento Ostensivo Geral (POG), Patrulha
de Atendimento Comunitário (PAC), Grupo Especial para Prevenção Motori-
zada Rápida (GPMOR), Base Comunitária Móvel (BCM), Patrulha de Preven-
ção à Violência Doméstica (PPVD), etc.

E) DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS PRINCIPAIS (OU FINALÍSTICOS) DA UNIDADE:

Os processos principais ou finalísticos são aqueles que agregam valor dire-
tamente para os clientes, ou seja, os processos que geram os produtos que
a organização disponibiliza ou entrega para os seus clientes. Como exemplo
de um dos processos principais das Unidades operacionais, cita-se o Tele
Atendimento de Emergência – 190. Nas Unidades de saúde, como exemplo o
HPM, citam-se como processos principais aqueles ligados à assistência do
beneficiário os quais incluem: atendimento de urgência, atendimento ambu-
latorial, internação, tratamento intensivo e tratamento cirúrgico.
F) DESCRIÇÃO DOS PRINCIPAIS PROCESSOS DE APOIO:
Os processos de apoio são aqueles que sustentam o processos principais.
Como exemplo cita-se o Treinamento Policial Básico (TPB), no caso das Uni-
dades operacionais. Nas Unidades de saúde, no caso o HPM, cita-se como
exemplo de processo de apoio o processo de Gestão de Equipamentos Médi-
cos Hospitalares.
G) DESCRIÇÃO DOS PRINCIPAIS EQUIPAMENTOS, INSTALAÇÕES E
TECNOLOGIAS UTILIZADOS PELA UNIDADE:
No caso das Unidades operacionais, são exemplos de equipamentos as via-
turas, os armamentos, os coletes balísticos, os escudos, os capacetes, os
instrumentos de menor potencial ofensivo, etc. As instalações compreendem
as estruturas prediais da Unidade. Já as tecnologias englobam os sistemas
informatizados, os equipamentos de tecnologia da informação, de telefonia e
de radiocomunicação, entre outras.
H) DESCRIÇÃO SUCINTA, NA FORMA DE QUADRO, DAS PRINCIPAIS
PARTES INTERESSADAS, E DOS RESPECTIVOS REPRESENTANTES, NECES-
SIDADES E EXPECTATIVAS:
Como exemplo de parte interessada citam-se os clientes que, no caso das
Unidades operacionais, são representados pelos usuários dos serviços, so-
ciedade, órgãos e entidades públicas presentes na área de responsabilidade
territorial da Unidade. Entre as necessidades principais desses clientes cita-
se a segurança, sendo que espera-se que essa segurança seja oferecida com
profissionalismo e cordialidade (expectativas).
I) SE APLICÁVEL, DESCRIÇÃO SUCINTA, NA FORMA DE QUADRO, DAS
PRINCIPAIS REDES EM QUE A UNIDADE ATUA:
No caso das Unidades operacionais, como exemplo de rede cita-se o Sistema
de Defesa Social de Minas Gerais, representado pela PMMG, Polícia Civil,
Corpo de Bombeiros Militar, Subsecretaria de Administração Prisional. Os
principais propósitos dessa rede são garantir a segurança pública, prestar a
defesa civil e promover a integração social. As Unidades operacionais atuam
nessa rede principalmente na garantia da segurança pública por meio de
ações e operações de preservação e restauração da ordem pública.
J) DESCRIÇÃO SUCINTA, NA FORMA DE QUADRO, DA COMPOSIÇÃO DA
FORÇA DE TRABALHO:
Como exemplos de integrantes da força de trabalho citam-se os militares da
ativa e os militares designados ou reconduzidos para o serviço ativo, sendo
que toda a força de trabalho da Unidade deve ser quantificada pelo respectivo
posto/graduação e pelo nível de escolaridade (fundamental, médio, superior,
especialização, mestrado, doutorado e pós-doutorado).

K) DESCRIÇÃO SUCINTA, NA FORMA DE QUADRO, DOS PRINCIPAIS CLIEN-

TES EM CADA SEGMENTO E/OU OS PRINCIPAIS PRODUTOS DISPONIBILIZADOS:
Como exemplos de segmentação citam-se os clientes das Companhias su-
bordinadas à Unidade, com suas respectivas áreas de responsabilidade ter-
ritorial (segmento), sendo que cada segmento oferece determinados tipos de
produtos (serviços), que podem incluir: PAC; POP; Patrulha Rural; GEPAR;
Patrulha Escolar; PVD; Ciclo Patrulha.
L) DESCRIÇÃO SUCINTA, NA FORMA DE QUADRO, DOS PRINCIPAIS
FORNECEDORES:
Compreendem as Unidades (fornecedores internos) ou empresas (fornece-
dores externos) que suprem as Unidades com equipamentos, materiais, in-
formações e outros insumos necessários para a realização dos processos
finalísticos, de apoio ou gerenciais. Como exemplo de fornecedores internos
citam-se o Centro de Moto Mecanização e Intendência (CMI), o Centro de Ma-
terial Bélico (CMB), sendo ambas as Unidades subordinados à Diretoria de
Apoio Logístico (DAL). Já como fornecedores externos citam-se, como exem-
plo, as empresas que fornecem para as Unidades peças para a manutenção
das viaturas.
M) DESCRIÇÃO DOS PRINCIPAIS ÓRGÃOS REGULADORES DO SETOR
DE ATUAÇÃO DA UNIDADE:
Como exemplos de órgãos externos reguladores das Unidades opracionais
citam-se o Ministério Público, Assembleia Legislativa, Ouvidoria Geral do Es-
tado, entre outros. Já no âmbito interno tem-se a Corregedoria da Polícia
Militar e a Auditoria Setorial.
N) DESCRIÇÃO DOS PRINCIPAIS IMPACTOS SOCIAIS NEGATIVOS:
Mencionar os principais impactos negativos potenciais que os produtos, pro-
cessos e instalações da Unidade causam na sociedade como um todo e nas
comunidades, desde o projeto até à disposição final.
O) DESCRIÇÃO DOS PASSIVOS AMBIENTAIS:
Entende-se por Passivo Ambiental o conjunto de todas as obrigações que as
Instituições têm com a natureza e com a sociedade, uma vez que a Instituição
é a responsável pelas consequências destes danos na sociedade e no meio
ambiente. Na prática, são todas as obrigações referentes a manipulação e
tratamento de áreas contaminadas, resíduos, observância da legislação am-
biental e de cuidados com o meio ambiente, responsabilidade pela preser-
vação de unidades de conservação e o próprio dano físico causado (como
um rio poluído, uma erosão, etc.), bem como, os impactos negativos sobre a
vizinhança (ruídos, contaminação do ar, congestionamento do trânsito, etc).
P) DESCRIÇÃO CRONOLÓGICA DE INICIATIVAS DE BUSCA DA EXCELÊNCIA:
Citar os fatos mais relevantes da jornada da Unidade no aperfeiçoamento de
sua gestão, principalmente nos últimos dez anos.
Q) DESCRIÇÃO SUCINTA, NA FORMA DE QUADRO, DOS PRINCIPAIS
PARCEIROS DA UNIDADE:
Como exemplo de parceiro das Unidades operacionais cita-se as Guardas
Municipais cujo objetivo comum é a segurança dos bens públicos municipais.
R) DESCRIÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, NA FORMA DE OR-
GANOGRAMA DA UNIDADE:
Informar a nomenclatura das seções da Unidade, bem como os respectivos
chefes.

9.2.2 ORIENTAÇÕES PARA PREENCHIMENTO DOS CRITÉRIOS DE 1 A 7
A) NOME DA PRÁTICA DE GESTÃO:

Descrever o nome do processo gerencial, como efetivamente implementado
na Unidade, que atende ao requisito do modelo. No caso, por exemplo, do item
o 6.6 desta diretriz, em que o modelo solicita “tratar os riscos relacionados à
saúde ocupacional e à segurança do trabalho”, tem-se dois requisitos. No que
se refere ao tratamento dos riscos relacionados à saúde ocupacional, a PMMG
tem uma prática institucionalizada nomeada “Programa de Saúde Ocupacio-
nal do Policial Militar – PSOPM”. Portanto, a Unidade deve descrever esse
nome no item “NOME DA PRÁTICA DE GESTÃO”. Já em relação ao tratamento
dos riscos relacionados à segurança do trabalho, como não existe uma prática
de gestão corporativa, o nome da prática de gestão será próprio da Unidade,
caso ela tenha uma prática de gestão que atenda ao requisito. Por exemplo, o
HPM atende esse requisito (tratamento dos riscos relacionados à segurança
do trabalho) por meio de uma prática de gestão intitulada “Anjos da Guarda”.
Importante ressaltar que, caso a Unidade realize um processo gerencial que
atenda ao requisito do modelo, porém este processo não possui um nome
específico, o item “NOME DA PRÁTICA DE GESTÃO” poderá ser preenchido
com a própria terminologia utilizada no requisito. Ou seja, em relação ao re-
quisito 6.6, por exemplo, o campo “NOME DA PRÁTICA DE GESTÃO” poderia
ser preenchido, nesse caso, com a seguinte sentença: “Tratamento dos riscos
relacionados à saúde ocupacional e à segurança do trabalho”.
B) MÉTODO:
Descrever, de forma clara e objetiva, a maneira como a processo gerencial
é realizado na Unidade, bem como a norma, caso exista, que institui e regu-
lamenta o exercício da prática de gestão. No que se refere ao requisito 6.6,
“tratar os riscos relacionados à saúde ocupacional”, tem-se a Resolução nº
4439/15 que estabelece critérios para o Programa de Saúde Ocupacional do
Policial Militar da Polícia Militar de Minas Gerais. Ou seja, a referida norma
aborda, de forma genérica, a metodologia para o tratamento dos riscos re-
lacionados à saúde ocupacional dos policiais militares e, portanto, deve ser
citada neste item. Importante ressaltar que a citação da norma que regula-
menta o processo gerencial não anula a necessidade da descrição de como a
prática, de fato, acontece na Unidade.
C) RESPONSÁVEL:
Descrever o setor da Unidade ou função da pessoa responsável por executar
ou desenvolver a prática de gestão. No caso do tratamento dos riscos rela-
cionados à saúde ocupacional, o setor da Unidade responsável por executar a
prática de gestão é o Núcleo de Atenção Integral à Saúde (NAIS).
D) INÍCIO:
Informar quando se deu o início da prática de gestão na Unidade. Não é ne-
cessária a descrição exata da data, apenas o mês e o ano em que a mesmas
foi instituída na Unidade. No caso de prática de gestão muito antiga, a infor-
mação somente do ano de implantação é suficiente.
E) PERIODICIDADE:
Informar a frequência de realização da prática de gestão na Unidade, que pode
ser diária, mensal, bimestral, semestral, anual, etc. Lembrando que, uma
prática de gestão estruturada deve sempre ter uma periodicidade definida.

F) CONTROLE:
Descrever como a Unidade assegura a execução da prática de gestão con-
forme o padrão de trabalho descrito no método. No caso, por exemplo, do
PSOPM o controle pode ser realizado por meio de relatórios gerenciais extra-
ídos de módulo próprio do Sistema Integrado de Gestão à Saúde - SIGS, re-
gistro do exame periódico no prontuário do paciente, a relação dos militares
examinados, entre outras formas. Importante destacar que, a elaboração de
atas, utilização de planilhas ou sistemas, realização de auditorias internas,
supervisões, constituem exemplos de ferramentas utilizadas para realizar
controle da prática de gestão. Todavia, em alguns casos, apenas a descrição
da ferramenta é insuficiente para o entendimento pleno da forma de controle,
devendo a Unidade detalhar a metodologia de execução do controle.
G) ABRANGÊNCIA:
Informar quais áreas, processos, serviços, partes interessadas, etc, são
abrangidas pela prática de gestão. A abrangência da prática de gestão vai
depender do requisito. No caso, por exemplo, do tratamento dos riscos rela-
cionados à saúde ocupacional, o PSOPM deveria, idealmente, abranger todos
os militares da Unidade.
H) MELHORIA(S) IMPLEMENTADA(S):
Informar se houve aperfeiçoamento recente, ou seja, nos últimos três anos,
visando o aumento da eficiência ou eficácia da prática de gestão. Caso a prá-
tica não tenha passado por nenhum ciclo de melhoria, nos últimos três anos,
este campo deve ser preenchido com a sentença “não há”.
I) INTER-RELACIONAMENTO:
Demonstrar como a prática de gestão descrita influencia ou é influencia-
da por outra(s). Por exemplo, a prática de gestão utilizada pelas Unidades
para tratar os riscos relacionados à saúde ocupacional dos policiais mili-
tares, intitulada PSOPM, se relaciona com a prática requerida no item 6.5
que se refere à capacitação e desenvolvimento da força de trabalho, uma vez
que para participarem da capacitação, intitulada Treinamento Policial Básico
(TPB), os militares precisam submeter-se ao PSOPM. Da mesma forma, para
participação em outros cursos de desenvolvimento profissional, os militares
precisam ter sido aprovados no TPB, denotando uma rede de consequências
no sistema de gestão.
J) COOPERAÇÃO:
Demonstrar a cooperação entre as áreas e/ou entre as partes interessadas
para a realização da prática de gestão. Por exemplo, no caso do PSOPM, o
NAIS conta com a cooperação da Seção de Recursos Humanos que disponi-
biliza a relação de militares que devem submeter-se ao exame, a relação de
militares que estão de férias ou impedidos de comparecer à consulta, etc.
Por sua vez o NAIS informa à Adjuntoria de Ensino e Treinamento os militares
que passaram pelo PSOPM, bem como a relação de militares aptos e inaptos
para o Teste de Aptidão Física do TPB, configurando uma rede de cooperação
entre as práticas de gestão.

K) COERÊNCIA:
Informar se a prática de gestão é coerente com os valores, princípios, estra-
tégias e objetivos organizacionais, indicando, se possível, a vinculação. Por
exemplo, no caso do tratamento dos riscos relacionados à saúde ocupacional
e segurança do trabalho, o PSOPM e a prática de gestão adotada pelo HPM,
intitulada “Anjos da Guarda”, são coerentes com o objetivo 12 do Plano Es-
tratégico da PMMG que consiste em “promover o bem estar dos servidores”.
L) INDICADOR(ES) MONITORADO(S):
Informar o(s) indicador(es) utilizado(s) para mensurar o desempenho da prá-
tica de gestão. No exemplo do tratamento dos riscos relacionados à saúde
ocupacional, um dos indicadores poderia ser a Taxa de militares submetidos
ao PSOPM. Cabe ressaltar que os resultados dos indicadores descritos neste
campo, deverão constar da tabela do Critério 8 – Resultados.
M) COMPLEMENTO(S) PARA A EXCELÊNCIA:
Descrever as informações complementares da prática de gestão, realizada
pela Unidade, solicitadas para o requisito. Importante observar que nem to-
dos os requisitos solicitam complementos para a excelência. Nesse caso, no
próprio item, haverá a informação “não requerido”. Caso o requisito tenha um
ou mais complementos para excelência, a Unidade deverá acrescentar, neste
item, a informação solicitada. Se a informação solicitada no item COMPLE-
MENTO(S) PARA A EXCELÊNCIA já tiver sido descrita no método, a Unidade
deverá escrever, nesse item, a seguinte sentença: “já descrito no método”.
N) EVIDÊNCIA(S):
Citar as informações solicitadas que evidenciam a existência da prática de
gestão na Unidade. Importante observar que nem todos os requisitos reque-
rem evidências. Nesse caso, no próprio item, haverá a informação “não re-
querida”. Caso o requisito solicite uma ou mais evidências, a Unidade deverá
acrescentar, neste item, a informação solicitada.
9.2.3 ORIENTAÇÕES PARA PREENCHIMENTO DO CRITÉRIO 8 - RESULTADOS

A) Nº:
Corresponde á numeração sequencial dos indicadores utilizados para men-
surar o desempenho das práticas de gestão descritas nos critério de 1 a 7.
B) NOME:
Inserir o nome do indicador. Ex: Taxa de militares submetidos ao PSOPM.
C) FÓRMULA:
Demonstrar a fórmula de cálculo do indicador. No caso do indicador “Taxa
de militares submetidos ao PSOPM”, a fórmula de cálculo poderia ser, por
exemplo, a seguinte: Nº de militares submetidos ao PSOPM/ Nº total de mi-
litares da Unidade x 100.
D) E, O ou E/O:
Informar se o indicador é estratégico (E), operacional (O) ou ambos (E/O).
Os indicadores estratégicos (E) são aqueles requeridos nas “Evidência(s)” do
requisito 2.4 do Critério Estratégias e Planos. Já os indicadores operacionais
(O) constituem aqueles que mensuram o desempenho das práticas de gestão
descritas nos demais requisitos dos critérios de 1 a 7. Cabe resssaltar que,
nesse último caso, o indicador pode também ser estratégico e deverá ser
identificado como E/O.

E) ORIENTAÇÃO:
Indicar o sentido de favorabilidade, ou a polaridade do indicador. Ou seja,
quanto maior, melhor (é) ou quanto menor, melhor (ê) ou estabilização em
nível aceitável (è), isto é, quando a estabilização indica alcance de um resul-
tado considerado ótimo para aquele indicador.
F) UNIDADE DE MEDIDA:
Medida é um número ou uma quantidade que registra o valor ou o desem-
penho. Todas as medidas são compostas por um numeral e uma unidade de
medida. O numeral fornece a magnitude (“quanto”) para a medida, enquanto
a unidade de medida dá um significado ao número (“o quê”). Como exemplos
de unidade de medida, citam-se: número absoluto, reais (R$), percentual (ín-
dice/taxa, %), horas, metros, temperatura, distância, tempo, etc.
G) PERÍODO:
Apresentar os resultados referentes aos anos anteriores ao da elaboração do
REG. Por exemplo, se o REG foi elaborado em 2016, informar os resultados de
2013, 2014 e 2015. Se os resultados estiverem disponíveis em bases mensais,
utilizar a média do ano.
H) REFERENCIAL COMPARATIVO:
No campo “Valor”, descrever o resultado do último ciclo de avaliação da or-
ganização utilizada para comparar o desempenho, caso o indicador permita
tal comparação. Já no campo “Quem”, a descrever o nome da organização
utilizada para a comparação dos resultados. Cabe ressaltar que uma infor-
mação comparativa é pertinente quando existe similaridade entre as orga-
nizações que estão sendo comparadas. Como critérios para escolha correta
de informações comparativas pertinentes, pode-se observar, por exemplo, a
atribuição da Unidade, o efetivo existente de policiais militares, a dimensão e
características da área de responsabilidade territorial, o tamanho da popu-
lação presente nessa área, os recursos logísticos disponíveis, entre outros
aspectos. Importante esclarecer que podem ser apresentados indicadores
entre os relevantes, sem referencial comparativo pertinente, quando o resul-
tado não for comparável.
I) REQUISITOS DE PARTES INTERESSADAS:
Para os indicadores utilizados para avaliar o cumprimento de requisitos de
partes interessadas, o campo “Valor” deverá ser preenchido com o resultado
que melhor expressa, em termos numéricos, a necessidade e expectativa da
parte interessada. Já no campo ”Qual” a Unidade deverá descrever qual parte
interessada o indicador se refere. Importante esclarecer que podem ser apre-
sentados indicadores entre os relevantes, sem requisito de parte interessada,
quando não refletir necessidades e expectativas de partes interessadas, se
eles forem relevantes para avaliar a melhoria.
J) COMENTÁRIOS:
Neste campo a Unidade deverá esclarecer, quando possível, resultados ou
informações julgadas pertinentes, tais como: o propósito do indicador, caso
o nome não seja auto explicativo; o motivo do sentido da orientação ser a
estabilização; níveis de desempenho desfavoráveis em relação ao referencial
comparativo; o não atendimento aos requisitos das partes interessadas, en-
tre outras informações.

10. METODOLOGIA DE AVALIAÇÃO DA GESTÃO

ORGANIZACIONAL
A avaliação da gestão organizacional, realizada por meio da análise do RAEG

e da verificação, in loco, tem como propósito determinar o estágio de maturi-
dade da gestão da Unidade, no que tange aos processos gerenciais (critérios
de 1 a 7) e resultados organizacionais (critério 8).
Na dimensão dos processos gerenciais, critérios de 1 a 7, a Unidade deve ser
avaliada em relação aos seguintes fatores: enfoque, aplicação, aprendizado
e integração.
Na dimensão de resultados organizacionais, critério 8, a Unidade deve avalia-
da em relação aos seguintes fatores: relevância, melhoria, competitividade,
compromisso.
10.1 FATORES DE AVALIAÇÃO DOS PROCESSOS GERENCAIS (CRITÉRIO

DE 1 A 7)
A) ENFOQUE
O enfoque refere-se ao grau em que as práticas de gestão, bem como os
complementos para excelência apresentados pela unidade atendem aos re-
quisitos de forma proativa, ágil e contínua orientada por padrões gerenciais.
Para verificar o atendimento ao fator enfoque devem ser analisados os se-
guintes aspectos:
A.1 PRÁTICA DE GESTÃO
Refere-se ao processo gerencial, como efetivamente implementado pela Uni-
dade. Para tanto, deve ser analisado o preenchimento dos campos “NOME DA
PRÁTICA DE GESTÃO” E “MÉTODO” do REG.
A.2 COMPLEMENTOS PARA A EXCELÊNCIA
Analisar se os complementos para excelência requeridos estão disponíveis.
Para tanto, analisar o preenchimento dos campos “COMPLEMENTO(S) PARA
A EXCELÊNCIA” OU “MÉTODO” do REG.
A.3 PROATIVIDADE
Uma prática é considerada proativa quando evita ou antecipa-se ao aconteci-
mento de um problema, adotando as ações ou providências necessárias para
impedir ou evitar a sua ocorrência. Para tanto, deve ser analisado o campo
“MÉTODO” do REG.
A.4 AGILIDADE
Uma prática é considerada ágil quando apresenta aspectos que promovam a
pronta percepção de mudanças no ambiente, a celeridade na tomada de de-
cisão ou a implementação rápida de ações necessárias. Para tanto, deve ser
analisado o campo “MÉTODO” do REG.
A.5 PADRÕES GERENCIAIS
Entende-se por padrões gerenciais o método ou as regras de funcionamento
das práticas de gestão. Para tanto, devem ser analisados os campos “MÉTO-
DO”, “RESPONSÁVEL”, “INÍCIO” E “PERIODICIDADE” do REG.

B) APLICAÇÃO
Esse fator se refere ao escopo de abrangência das práticas de gestão, rela-
tivas aos processos gerenciais requeridos no Critério, ao controle aplicado
sobre os seus padrões gerenciais e à apresentação de algumas evidências,
quando requeridas.
B.1 ABRANGÊNCIA
A prática de gestão e o(s) complemento(s) para e excelência descritos devem
abranger as áreas, processos, serviços, partes interessadas, etc, de acordo
com o escopo do requisito. Para tanto, deve ser analisado o preenchimento
do campo “ABRANGÊNCIA” do REG
B.2 CONTROLE
Mecanismo que assegura a execução da prática de gestão conforme o padrão
de trabalho descrito no método. Para tanto deve ser analisado o preenchi-
mento do campo “CONTROLE” do REG.
B.3 EVIDÊNCIAS
Analisar se as evidências requeridas estão disponíveis. Para tanto, analisar o
preenchimento do campo “EVIDENCIA(S)” do REG.
C) APRENDIZADO
Método utilizado para questionar, avaliar e melhorar as práticas de gestão e
os respectivos padrões de trabalho. Esse fator se refere ao aperfeiçoamento,
incorporado nas práticas de gestão, relativas aos processos gerenciais re-
queridos no Critério.
C.1 APERFEIÇOAMENTO RECENTE
Analisar se a prática de gestão já passou por, pelo menos, um ciclo de me-
lhoria ou aprimoramento, visando ao aumento da sua eficiência ou eficácia.
Para tanto, analisar o preenchimento do campo “MELHORIA(S) IMPLEMEN-
TADA(S)” do REG.
D) INTEGRAÇÃO
Esse fator se refere ao inter-relacionamento com outras práticas, à coopera-
ção entre as áreas e à coerência com valores, princípios, estratégias e objeti-
vos, na realização das práticas de gestão, relativas aos processos gerenciais
requeridos no Critério.
D.1 INTER-RELACIONAMENTO
Trata da influência que a prática tem ou recebe de outras. Analisar se a prá-
tica de gestão se inter-relaciona com outras práticas de forma a promover
uma rede de consequências no sistema de gestão. Para tanto, deve ser anali-
sado o preenchimento do campo “INTER-RELACIONAMENTO” do REG
D.2 COOPERAÇÃO
Refere-se à colaboração entre as áreas da organização e, quando pertinente,
entre a organização e as suas partes interessadas mais impactadas, no pla-
nejamento ou desenvolvimento da prática. Para tanto, deve ser analisado o
preenchimento do campo “COOPERAÇÃO” do REG
D.3 COERÊNCIA
Analisar se a prática de gestão é coerente com os valores, princípios, estra-
tégias e objetivos organizacionais. Para tanto, deve ser analisado o preenchi-
mento do campo “COERÊNCIA” do REG

10.2 FATORES DE AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS ORGANIZACIONAIS
A) RELEVÂNCIA
Esse fator avalia se os resultados dos indicadores são suficientes para de-
monstrar o desempenho das práticas de gestão descritas.
B) MELHORIA
Esse fator avalia se os resultados dos indicadores demonstram melhoria ou
estabilização em nível aceitável, considerando os três últimos ciclos.
C) COMPETITIVIDADE
Esse fator avalia se os resultados dos indicadores, no último ciclo, demons-
tram níveis de desempenho, equivalentes ou superiores aos referenciais
comparativos.
D) COMPROMISSO
Esse fator avalia se os resultados dos indicadores, no último ciclo, alcança-
ram ou superaram os níveis de desempenho associados com os requisitos
das partes interessadas
10.3 METODOLOGIA DE DETERMINAÇÃO DA PONTUAÇÃO DA GESTÃO

ORGANIZACIONAL
Os critérios do MEG possuem suas respectivas pontuações máximas, confor-

me demonstrado no quadro 3.
Quadro 3: PONTUAÇÃO MÁXIMA DOS CRITÉRIOS
PONTUAÇÃO
CRITÉRIO
MÁXIMA
1. LIDERANÇA 33
2. ESTRATÉGIAS E PLANOS 20
3. CLIENTES 20
4. SOCIEDADE 12
5. INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO 12
6. PESSOAS 20
7. PROCESSOS 33
SUBTOTAL PROCESSOS GERENCIAIS 150
8. RESULTADOS 100
SUBTOTAL RESULTADOS ORGANIZACIONAIS 100
TOTAL GERAL 250
Fonte: FNQ (Critérios Compromisso coma Excelência - 7ª edição/2014).
Ressalta-se que, para o nível “Compromisso com a Excelência” o somatório

de todos os critérios totaliza 250 pontos.

O método para determinação da pontuação de cada critério se constitui de

duas etapas: uma de determinação dos percentuais para os quatro fatores de
um critério, e outra, de cálculo da pontuação final do critério, usando a média
dos percentuais de cada fator.
O percentual preliminar do primeiro fator avaliado em um critério (ENFOQUE
ou RELEVÂNCIA) define o limite superior dos percentuais preliminares a se-
rem atribuídos aos três outros fatores.
A determinação do percentual de um fator baseia-se na escolha de um per-
centual preliminar como resultado da avaliação de uma afirmação, que, em
seguida, pode ser reduzido com base na existência de aspectos que restrinjam
a pontuação, como resultado da avaliação de afirmações complementares.
10.3.1: DETERMINAÇÃO DO PERCENTUAL DOS FATORES DE UM CRITÉRIO

PASSO 1: ESCOLHA DO PERCENTUAL PRELIMINAR DE UM FATOR
Cada fator possui uma afirmação básica a ele associada, no correspondente
QUADRO PARA PONTUAÇÃO DE FATORES DE PROCESSOS GERENCIAIS ou
QUADRO PARA PONTUAÇÃO DE FATORES DE RESULTADOS ORGANIZACIO-
NAIS, para se escolher uma Faixa Preliminar e, em seguida, escolher, dentro
dela, o Percentual Preliminar do fator, que melhor julga a afirmação. Esse
percentual estabelece o limite superior possível do Percentual Final para o
Critério.
Para avaliar a afirmação básica, devem ser consideradas as lacunas detec-
tadas na análise dos processos gerenciais ou dos resultados organizacionais
do Critério.
Os Quadros mencionados utilizam conceitos associados a percentuais que,
quando necessário, podem ser interpretados como equivalentes a:
TODOS = 100% de atendimento à afirmação

PRATICAMENTE TODOS >= 90% e <100% de atendimento à afirmação
QUASE TODOS >=70% e <90% de atendimento à afirmação
A MAIORIA >=50% e <70% de atendimento à afirmação
MUITOS >=30% e <50% de atendimento à afirmação
MAIS DE UM >1 atendimento à afirmação
PELO MENOS UM =1 atendimento à afirmação
NENHUM =0 atendimento à afirmação
Fonte: FNQ (Critérios Compromisso coma Excelência - 7ª edição/2014).

PASSO 2: ESTABELECIMENTO DA FAIXAS RESTRITIVAS DO FATOR

Por meio de uma ou mais afirmações complementares, ainda associadas ao
fator correspondente no Quadro PARA PONTUAÇÃO DE FATORES DE PRO-
CESSOS GERENCIAIS ou QUADRO PARA PONTUAÇÃO DE FATORES DE RE-
SULTADOS
ORGANIZACIONAIS, escolhe-se, para cada uma delas, uma Faixa Restritiva
potencial.
Para avaliar as afirmações complementares, devem ser consideradas as la-
cunas detectadas na análise dos processos gerenciais ou dos resultados or-
ganizacionais do Critério.
PASSO 3: DETERMINAÇÃO DO PERCENTUAL FINAL DE UM FATOR

Verifica-se se há alguma Faixa Restritiva escolhida, inferior à Faixa Prelimi-
nar previamente escolhida no fator.
Se não houver, mantém-se o Percentual Preliminar como Percentual Final
do fator.
Se houver, escolhe-se o Percentual maior da Faixa Restritiva mais baixa que
a Faixa preliminar, como Percentual Final do fator.
10.3.1.1 Quadros para determinação do percentual dos fatores de um cri-

tério.
Os quadros para pontuação de fatores relativos aos processos gerenciais e

resultados organizacionais, descritos a seguir, detalham os passos 1,2 e 3.
ENFOQUE
PASSO 1: ESCOLHA DO PERCENTUAL PRELIMINAR DO FATOR
Avaliar a afirmação a seguir, considerando

todos os processos gerenciais exigidos no FAIXA E PERCENTUAL PRELIMINARES
Critério.
Os processos gerenciais exigidos no Crité-
Praticamente todos
rio são atendidos por práticas de gestão que

Pelo menos um
realizam, sistematicamente e sem descon-

Quase todos
A maioria
Todos ou
Nenhum
tinuidade, as atividades gerenciais requeri-

Muitos
das em cada questão.

Nota: as atividades gerenciais são expressas
nas questões, por meio de ações e eventu-
ais características específicas requeridas
nas questões.
PERCENTUAL PRELIMINAR PARA O FATOR

Escolher o percentual que melhor caracte- 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
riza a afirmação.

PASSO 2: ESTABELECIMENTO DE FAIXAS RESTRITIVAS DO FATOR
Avaliar as afirmações complementa-

res a seguir, considerando todos os
FAIXAS RESTRITIVAS
processos gerenciais requeridos no
Critério.
Os complementos para a excelência
Todos ou
requeridos para os processos geren- Menos que Quase
Muitos A maioria praticamente
ciais no Critério estão presentes nas muitos todos
todos
práticas de gestão.
Há proatividade suficiente nos proces-
Em um
sos gerenciais exigidos no Critério, in- Em mais de um Em muitos
ou nenhum
corporada nas práticas de gestão.
Há agilidade suficiente nos processos
Em um
gerenciais exigidos no Critério, incor- Em mais de um Em muitos
ou nenhum
porada nas práticas de gestão.
Há padrões gerenciais suficientes que
orientam a execução adequada das Para um
Para mais de um Para muitos
práticas de gestão para os processos ou nenhum
gerenciais exigidos no Critério.
PASSO 3: DETERMINAÇÃO DO PERCENTUAL FINAL DO FATOR
PERCENTUAL FINAL PARA O FATOR

Manter o percentual preliminar, se não
houver Faixa Restritiva inferior à Faixa
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Preliminar ou, caso contrário, escolher
o percentual maior da Faixa Restritiva
mais baixa
Fonte: FNQ (Critérios Compromisso coma Excelência - 7ª edição/2014)

APLICAÇÃO

Critério.
Os processos gerenciais exigidos no Critério,
com eventuais complementos para excelên-
cia requeridos, são realizados por práticas
de gestão que abrangem, no conjunto, o es-
copo necessário e suficiente, de acordo com
Praticamente todos
cada questão.
Pelo menos um
Quase todos
Nota: O escopo necessário é inerente a cada
A maioria
Todos ou
Nenhum
Muitos
questão e pode abranger áreas, processos,
produtos, partes interessadas, segmentos,
tipos de informação ou de risco, aspec-
tos analisados, implícitos nas questões, ou
qualquer outro escopo nelas solicitado expli-
citamente ou em suas orientações.
A suficiência do escopo é determinada com
base no perfil e estratégias, e nas priorida-
des decorrentes.
Escolher o percentual que melhor caracteri-
za a afirmação. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Nota: O conceito da faixa preliminar do percentu-
al escolhido não pode superar o conceito da faixa
preliminar de Enfoque.

Avaliar as afirmações complementares
a seguir, considerando todos os proces- FAIXAS RESTRITIVAS
sos gerenciais requeridos no Critério.
Há controle suficiente, para assegurar a
observância aos padrões gerenciais das Em um
Em mais de um Em muitos
práticas de gestão, aplicado nos proces- ou nenhum
sos gerenciais exigidos no Critério.
As evidências requeridas para os pro-
Todos ou
cessos gerenciais exigidos no Critério Quase
Menos que muitos Muitos A maioria praticamente
estão disponíveis, como resultantes de todos
todos
suas práticas de gestão.

Manter o percentual preliminar se não
houver Faixa Restritiva menor do que
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
a Faixa Preliminar ou, caso contrário,
escolher o percentual maior da Faixa
Restritiva mais baixa.

APRENDIZADO

Avaliar a afrmação a seguir, considerando
Critério.
Aperfeiçoamento em
Os processos gerenciais exigidos no Critério
Pelo menos um
implantação
Mais de um
são realizados por pelo menos uma prática
Nenhum
Muitos
de gestão correspondente a cada um, que in-
corpora ou representa um aperfeiçoamento
recente (três anos) visando ao aumento da
eficiência ou eficácia gerencial.

za a afirmação. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
NÃO HÁ FAIXA RESTRITIVA NESSE FATOR

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Manter o percentual preliminar

INTEGRAÇÃO

Critério.
Os processos gerenciais exigidos no Critério
são realizados por práticas de gestão inter
Pelo menos um
Mais de um
-relacionadas entre si ou com as práticas de
Nenhum
Muitos
outros Critérios.
Nota: o inter-relacionamento promove uma
rede de consequências no sistema de gestão
e as práticas de gestão recebem influência
de outras ou influenciam outras.
za a afirmação. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

a seguir, considerando todos os proces- FAIXAS RESTRITIVAS
sos gerenciais requeridos no Critério.
Há cooperação entre áreas mais impac-
tadas, no desenvolvimento ou realização Pelo menos
Nenhum Mais de um Muitos
das práticas de gestão, relativas aos pro- um
cessos gerenciais exigidos no Critério.
Existe coerência com os valores, prin-
cípios, estratégias e objetivos organiza- Um ou nenhum
Mais de um e Inexiste Muitos e Inexiste incoe-
cionais, na realização das práticas de ou Há incoerência
incoerência grave rência grave
gestão relativas aos processos geren- grave
ciais exigidos no Critério.

houver Faixa Restritiva menor do que a
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Faixa Preliminar ou, caso contrário, esco-
lher o percentual maior da Faixa Restriti-
va mais baixa.

RELEVÂNCIA

todos os resultados organizacionais exigidos FAIXA E PERCENTUAL PRELIMINARES
e esperados no Critério.
praticamente todos
Pelo menos um
Os resultados exigidos e esperados para
Quase todos
A maioria
Todos ou
Nenhum
avaliar o desempenho são demonstrados
Muitos
por meio de indicadores compatíveis com o
Perfil, estratégias e processos gerenciais da
organização.

Escolher o percentual que melhor caracteri- 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
za a afirmação.

a seguir, considerando todos os resul-
FAIXAS RESTRITIVAS
tados organizacionais requeridos no
Critério.
Os grupos de resultados (8a a 8e) e es-
Menos que quase Todos ou
tratificações requeridas, são suficiente- Quase todos
todas praticamente todos
mente demonstradas.
Os resultados estratégicos necessários
Pelo menos Mais de
são demonstrados por meio de indica- Nenhum Muitos
um um
dores correspondentes.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
va mais baixa.

MELHORIA

todos os resultados organizacionais exigidos
FAIXA E PERCENTUAL PRELIMINARES
e esperados no Critério para avaliar a me-
lhoria.
praticamente todos
Pelo menos um
Quase todos
A maioria
Todos ou
avaliar o desempenho são demonstrados Nenhum
Muitos
por meio de indicadores compatíveis com o
Perfil, estratégias e processos gerenciais da
organização.

Escolher o percentual que melhor caracteri- 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
za a afirmação.
Avaliar a afirmações complementares a

seguir, considerando todos os resulta-
FAIXAS RESTRITIVAS
dos organizacionais exigidos e espera-
dos no Critério.
Os grupos de resultados (8a a 8e) e es-
Menos que quase Todos ou
tratificações requeridas, são suficiente- Quase todos
todas praticamente todos
mente demonstradas.
Os resultados estratégicos necessários
Pelo menos
são demonstrados por meio de indica- Nenhum Mais de um Muitos
um
dores correspondentes.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
va mais baixa.

COMPETITIVIDADE

e esperados no Critério para avaliar a com-
petitividade.
Muitos e Mais de um
menos um relativo a
relativo a 8c ou 8e/
Mais de um e Pelo
8c ou 8e/produto
Pelo menos um
avaliar o desempenho, que permitem com-
Nenhum
produto
parações com referenciais comparativos
pertinentes, demonstram, no último exercí-
cio ou ciclo, ser equivalentes ou superiores a
esses referenciais.

za a afirmação.
Nota: O conceito da faixa preliminar do per- 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
centual escolhido não pode superar o con-
ceito da faixa preliminar de Relevância.
Avaliar a afirmação complementar a

dos organizacionais exigidos e espera- FAIXAS RESTRITIVAS
dos no Critério para avaliar a competi-
tividade.
Pelo menos
Os resultados estratégicos comparáveis
um e
demonstram ser equivalentes ou supe- Pelo
Nenhum Relativo a
riores aos referenciais comparativos menos um
8c ou 8e/
pertinentes.
produto

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
va mais baixa.

COMPROMISSO

e esperados no Critério, para avaliar o com-
prometimento com partes interessadas.
Muitos e Mais de um
menos um relativo a
relativo a 8c ou 8e/
Os resultados estratégicos e os resultados
Mais de um e Pelo
8c ou 8e/produto
Pelo menos um
operacionais, exigidos e esperados para a
Nenhum
produto
avaliar o desempenho relativo a requisitos de
partes interessadas, demonstram, no último
exercício ou ciclo, atender a esses requisitos
em termos de nível alcançado ou superado,
ou de melhoria esperada obtida.

za a afirmação.
Nota: O conceito da faixa preliminar do per- 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
centual escolhido não pode superar o con-
ceito da faixa preliminar de Relevância.
Avaliar a afirmação complementar a

dos organizacionais exigidos e espera- FAIXAS RESTRITIVAS
dos no Critério, para avaliar o compro-
metimento com partes interessadas.
Pelo menos
Os resultados estratégicos demonstram
um e
atender ou superar os níveis de desem- Pelo
Nenhum Relativo a
penho associados a requisitos de partes menos um
8c ou 8e/
interessadas.
produto

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
va mais baixa.

Para o cálculo da pontuação final de um critério, devem ser seguidos os se-

guintes passos:
10.3.2 CÁLCULO DO PERCENTUAL FINAL DE UM CRITÉRIO

O Percentual Final de um Critério é a média aritmética entre os Percentuais
Finais dos fatores do Critério.
10.3.3 CÁLCULO DA PONTUAÇÃO DE UM CRITÉRIO

A Pontuação Final de um Critério é o resultado do seu Percentual Médio Final
do Critério, multiplicado pela Pontuação Máxima para a Organização para o
Critério, na Tabela do Perfil P6, com arredondamento para número inteiro.
A figura 11 contém um fluxograma que demonstra as etapas necessárias

para determinação da pontuação do critério.
Figura 11: FLUXOGRAMA PARA DETERMINAÇÃO DA PONTUAÇÃO DE UM

CRITÉRIO
Avaliar o Critério
Escolher a faixa e o percentual

FLUXOGRAMA PARA DETERMINAÇÃO DA PONTUAÇÃO DE UM CRITÉRIO
prliminar do fator, avaliando a

afirmação principal.
Escolher as faixas restritivas do

fator, avaliando as afirmações
adicionais.
NÃO
Escolher o percentual
Manter o percentual da NÃO SIM maior, da faixa restritiva
faixa preliminar como mais baixa que a faixa
percentual final do fator. preliminar, como percen-
tual fial do fator.
Há faixa restritiva
inferior à faixa
preliminar do fator?
Já obteve o percen-
tual final dos quatro
fatores?
Determinar o percentual do
Critério pela média aritimética
dos quatro fatores.
Calcular a pontuação do Critério

multiplicando o percentual do
Critério pela pontuação máxima
do Critério para a organização.
Fonte: FNQ (Critérios Compromisso coma Excelência - 7ª edição)

Cabe ressaltar que, visando facilitar o processo de determinação da pontu-

ação final, foram elaboradas planilhas em Excel que, por meio de fórmulas,
fazem o cálculo, de forma automática, dos pontos atribuídos a cada critério,
bastando ao avaliador definir se a prática de gestão e os resultados descritos
pela Unidade atendem ou não os fatores de avaliação do modelo.
10.4 RELATÓRIO DE AVALIAÇÃO PARA A EXCELÊNCIA DA GESTÃO – RAEG
O RAEG, anexo “C”, da presente diretriz, constitui um relatório devolutivo

elaborado por uma comissão de avaliadores, à partir da análise do REG e
da verificação, in loco, dos processos gerenciais da Unidade, bem como de
seus resultados organizacionais, em relação aos requisitos do modelo. No
documento são descritos, para cada um dos requisitos, os pontos fortes e as
oportunidades de melhoria. Entende-se por pontos fortes as características
das práticas de gestão realizadas pela Unidade, bem como dos resultados
apresentados que demonstram atendimento aos fatores de avaliação descri-
tos nos ítens 10.1 e 10.2, respectivamente. Já as oportunidades de melhoria
referem-se aos aspectos tanto das práticas de gestão, quanto dos resultados
da Unidade que precisam ser aperfeiçoados, de forma a atender plenamente
ao que é solicitado pelo modelo.
No RAEG constam ainda as seguintes informações: Unidade avaliada, data da
visita, relação de avaliadores e as pontuações obtidas em dada critério, bem
como a pontuação geral da Unidade.

11. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A Diretriz para a Excelência da Gestão faz parte das iniciativas coordenadas

pela Assessoria de Desenvolvimento Organizacional com a finalidade de ins-
trumentalizar as Unidades da PMMG no sentido de incorporarem a cultura
da excelência.
Assim, caberá às Unidades da PMMG, ao adotarem o modelo proposto nesta

Diretriz, avaliarem suas práticas de gestão adequando-as aos requisitos do
modelo, que nada mais são que a tradução mensurável dos fundamentos da
excelência.
Ainda nesta mesma perspectiva, este documento deverá servir como instru-
mento para que as Unidades identifiquem seus pontos fortes e suas opor-
tunidades de melhoria, aprimorem a produtividade e a efetividade de suas
ações, visando atingirem seus objetivos estratégicos.
O Núcleo de Gestão da Qualidade (NGQ) será responsável pela coordenação

da implementação dos preceitos desta DEG, por meio de processos de capa-
citação e treinamento continuados.
Por fim, a apresentação da DEG deverá fazer parte do planejamento das dis-
ciplinas de gestão que integram os diversos cursos oferecidos pela PMMG,
visando a multiplicação do conhecimento ora apresentado.

BIBLIOGRAFIA
FNQ - Fundação Nacional da Qualidade. 14º Fórum de boas práticas.

Disponível em: http://ftp2.fnq.org.br/2014/e-book_MEG.pdf. Acesso
em: 15 set.2015.
FNQ - Fundação Nacional da Qualidade. Critérios Compromisso com

a Excelência, 7ed. São Paulo, 2014.
FNQ - Fundação Nacional da Qualidade. Modelo de Excelência da

Gestão. Disponível em: http://ftp2.fnq.org.br/2014/e-book_MEG.pdf.
Acesso em: 15 set.2015.
FNQ - Fundação Nacional da Qualidade. Sistemas de Gestão. Disponível

em: http://www.fnq.org.br/sistemas-de-gestao_.pdf. Acesso em: 15
set.2015.
Soares, Caio M. B. Guias de Interpretação e Implementação

Compromisso com a Excelência. 2012. Localizado em: Acervo
documental do Instituto Qualidade e Produtividade Minas.
Soares, Caio M. B. Guias de Interpretação e Implementação Rumo

à Excelência. 2012. Localizado em: Acervo documental do Instituto
Qualidade e Produtividade Minas.

SIGLAS E ABREVIATURAS
AADP - Avaliação Anual de Desempenho e Produtividade

ACISO - Ação Cívico Social
ADE - Adicionais de Desempenho
ADI - Avaliação de Desempenho Individual
ADO - Assessoria de Desenvolvimento Organizacional
Aud Set - Auditoria Setorial
APM - Academia de Polícia Militar
BGPM - Boletim Geral da Polícia Militar
BI - Boletim Interno
BSC - Balanced Scorecard
CAFIMP - Cadastro de Fornecedores Impedidos
CAGEF - Cadastro Geral de Fornecedores
CBMMG - Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais
CEDM - Código de Ética e Disciplina dos Militares
CELOTEX - Central de Localização de Tarefas Expedidas
CEFS - Curso Especial de Formação de Sargentos
CEGESP - Curso de Especialização em Gestão Estratégica de Segurança Pública
CEL - Coronel
CESP - Curso de Especialização em Segurança Pública
CG - Comando Geral
CGDoc - Centro de Gestão Documental
CGE - Controladoria Geral do Estado
CFO - Curso de Formação de Oficiais
CFSd - Curso de Formação de Soldados
CMI - Centro de Moto Mecanização e Intendência
CMB - Centro de Material Bélico
CONSEP - Conselhos Comunitários de Segurança Pública
COdont - Centro Odontológico
CPAD-LAI - Comissão Permanente de Avaliação de Documentos
CPM - Corregedoria de Polícia Militar
CRS - Centro de Recrutamento e Seleção
CTS - Centro de Tecnologia e Sistemas
CTT - Centro de Tecnologia em Telecomunicações
DAL - Diretoria de Apoio Logístico
DCO - Diretoria de Comunicação Organizacional
DDU - Disque Denúncia Unificado
DD/QOD - Detalhamento e Desdobramento do Quadro de Organização e Distribuição
DEG - Diretriz para a Excelência da Gestão da PMMG
DEPM - Diretrizes de Educação da Polícia Militar
DF - Diretoria de Finanças
Dint - Diretoria de Inteligência
DTS - Diretoria de Tecnologia e Sistemas
EAD - Educação a Distância
EMEMG - Estatuto dos Militares do Estado de Minas Gerais
EMPM - Estado Maior da Polícia Militar
EPI - Equipamentos de Proteção Individual
FNQ - Fundação Nacional da Qualidade
GERI - Grupo Especial de Resposta Imediata
HPM - Hospital da Polícia Militar
IPM - Inquérito Policial Militar
IQPM - Instituto Qualidade e Produtividade Minas
ISO - International Organization for Standardization
IPSM - Instituto de Previdência dos Servidores Militares de Minas Gerais
ISP - Inteligência de Segurança Pública
LDO - Lei de Diretrizes Orçamentárias
LOA - Lei Orçamentária Anual

MAJ - Major
MEG - Modelo de Excelência da Gestão
NAIS - Núcleo de Atenção Integral à Saúde
NGQ - Núcleo de Gestão da Qualidade
OHSAS - Programa de certificação para a saúde e segurança ocupacional
ONA - Organização Nacional de Acreditação
ONG - Organização Não Governamental
PA - Painel Administrativo
PARO - Plano de Aplicação de Recursos Orçamentários
PD - Procedimentos Disciplinares
PEG - Programa de Excelência em Gestão da Polícia Militar
PERF - Programa Especial de Recondicionamento Físico
PGRSS - Plano de Gerenciamento de Resíduos Sólidos de Serviços de Saúde
PM - Polícia Militar
PM2 - Seção de Inteligência
PM6 - Seção de Coordenação Administrativa
PMDI - Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado
PMMG - Polícia Militar do Estado de Minas Gerais
POP - Procedimento Operacional Padrão
PNI - Programa Nacional de Imunização
PPAG - Plano Plurianual de Ação Governamental
PPR - Programa de Preparação para Reserva
PPVD - Patrulha de Prevenção à Violência Doméstica
PROERD - Programa Educacional de Resistência às Drogas
PROGEA - Programa de Educação Ambiental da Polícia Militar de Minas Gerais
PSOPM - Programa de Saúde Ocupacional da Polícia Militar
QEG - Questionário para Excelência da Gestão
QPE - Quadro de Praças Especiais
QOS - Quadro de Oficiais de Saúde
RAEG - Relatório de Avaliação para a Excelência da Gestão
REG - Relatório para a Excelência da Gestão
RMBH - Região Metropolitana de Belo Horizonte
ROTAS - Laboratórios de manutenção em tecnologia
RSS - Resíduos de Serviços de Saúde
SAC - Serviço de Atendimento ao Cliente
SAP - Sistema de Alarme Prévio
SEPLAG - Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão
SEF - Secretaria de Estado da Fazenda
SEGOV - Secretaria de Governo
SIAF - Sistema Integrado de Administração Financeira de Minas Gerais
SGT - Sargento
SubCPAD-LAI - Subcomissão Permanente de Avaliação de Documentos
SWOT - Forças, fraquezas, oportunidades e ameaças
SIGE - Sistema Informatizado de Gestão Educacional
SIGPLAN - Sistema de Informações Gerenciais de Planejamento
SIPOM - Sistema de Inteligência da Polícia Militar
SISAU - Sistema de Saúde PMMG - CBMMG - IPSM
SUB TEN - Subtenente
TC - Treinamento Complementar
TCAF - Treinamento com Arma de Fogo
TDPP - Treinamento de Defesa Pessoal Policial
TEF - Treinamento de Educação Física
TEN - Tenente
TEN CEL - Tenente Coronel
TI - Tecnologia da Informação
TT - Treinamento Técnico
TTa - Treinamento Tático
TPB - Treinamento Policial Básico
UDI - Unidade de Direção Intermediária
UE - Unidade Executora
UEOp - Unidade de Execução Operacional

ANEXO A - QUESTIONÁRIO PARA A EXCELÊNCIA DA GESTÃO – QEG
QUESTIONÁRIO PARA A
EXCELÊNCIA DA GESTÃO - QGE
UNIDADE:
DATA DE PREENCHIMENTO:
RESPONSÁVEL:
VALIDADO POR:
ORIENTAÇÕES PARA O PREENCHIMENTO DO QGE
1. LIDERANÇA 2. ESTRATÉGIAS E PLANOS 3. CLIENTES 4. SOCIEDADE
5. INFORMAÇÕES
6. PESSOAS 7. PROCESSOS 8. RESULTADOS
E CONHECIMENTO
QGE - LIDERANÇA
ASSINALAR COM UM "X" APENAS UMA DAS OPÇÕES QUE MELHOR REPRESENTA A ATUAL SITUAÇÃO DA UNIDADE.
1.1 Comunicar a identidade organizacional (missão, visão, valores) da PMMG, os padrões de conduta da
Unidade, os objetivos e metas da Unidade, interna e externamente.
1.1.1 A Unidade comunica a identidade organizacional (missão, visão, valores), interna e externamente?
A) A Unidade não comunica a identidade organizacional.
B) A Unidade comunica, periodicamente, a identidade organizacional apenas internamente.
C) A Unidade comunica, periodicamente, a identidade organizacional interna e externamente.
D) A Unidade comunica, periodicamente, a identidade organizacional, interna e externamente, além de buscar
mecanismos que assegurem o entendimento do conteúdo das informações, principalmente pela força de trabalho.
E) A Unidade comunica, periodicamente, a identidade organizacional, interna e externamente, além de buscar
mecanismos que assegurem o entendimento do conteúdo das informações, principalmente pela força de trabalho.
Esta prática já foi melhorada pelo menos uma vez.
1.1.2 A Unidade comunica os padrões de conduta, interna e externamente?
A) A Unidade não comunica os padrões de conduta.
B) A Unidade comunica os padrões de conduta apenas internamente.
C) A Unidade comunica, periodicamente, os padrões de conduta, interna e externamente.
D) A Unidade comunica, periodicamente, os padrões de conduta interna e externamente. Tal comunicação abrange
os principais processos e relacionamentos em que há risco de ocorrência de assédio não ético, corrupção e fraudes.
E) A Unidade comunica, periodicamente, os padrões de conduta interna e externamente. Tal comunicação abrange
os principais processos e relacionamentos em que há risco de ocorrência de assédio não ético, corrupção e frau-
des. Esta prática já foi melhorada pelo menos uma vez.

1.1.3 A Unidade comunica seus objetivos e metas, interna e externamente?

A) A Unidade não comunica seus objetivos e metas.
B) A Unidade comunica, periodicamente, seus objetivos e metas, internamente.
C) A Unidade comunica, periodicamente, seus objetivos e metas, interna e externamente.
D) A Unidade comunica, periodicamente, seus objetivos e metas, interna e externamente e busca mecanismos
que assegurem o entendimento do conteúdo das informações, principalmente pela força de trabalho.
E) A Unidade comunica, periodicamente, seus objetivos e metas, interna e externamente, busca mecanismos que
assegurem o entendimento do conteúdo das informações, principalmente pela força de trabalho. Esta prática já
foi melhorada pelo menos uma vez.
1.2 Estabelecer dos principais padrões para os processos gerenciais da Unidade e verificar seu cumprimento.
1.2.1 A Unidade estabelece padrões para os processos gerenciais e verfica seu cumprimento?
A) A Unidade ainda não possui padrões definidos para os processos gerenciais.
B) A Unidade possui padrões definidos para alguns processos gerenciais.
C) A Unidade possui padrões definidos para os principais processos gerenciais.
D) A Unidade possui padrões definidos para todos os processos gerenciais e verifica o seu cumprimento.
E) A Unidade possui padrões definidos para todos os processos gerenciais, verifica o seu cumprimento, sendo que
tanto os padrões como a forma de monitoramento já foram melhorados pelo menos uma vez.
1.3 Aperfeiçoar os processos gerenciais da Unidade
1.3.1 A Unidade aperfeiçoa seus processos gerenciais?

A) A Unidade não aperfeiçoa seus processos gerenciais.
B) A Unidade aperfeiçoa, periodicamente, seus processos gerenciais, visando a melhoria contínua da gestão.
C) A Unidade aperfeiçoa, periodicamente, seus processos gerenciais, visando a melhoria contínua da gestão e
incorpora no processo o atendimento das necessidades e expectativas de todas as partes interessadas.
D) A Unidade aperfeiçoa, periodicamente, seus processos gerenciais, visando a melhoria contínua da gestão, incor-
pora no processo o atendimento das necessidades e expectativas de todas as partes interessadas e utiliza informa-
ções sobre boas práticas de gestão de referência para o aprimoramento destes.
E) A Unidade aperfeiçoa, periodicamente, seus processos gerenciais, visando a melhoria contínua da gestão, in-
corpora no processo o atendimento das necessidades e expectativas de todas as partes interessadas e utiliza
informações sobre boas práticas de gestão de referência para o aprimoramento destes. A prática já foi melhorada
pelo menos uma vez.
1.4.1 Como a liderança da Unidade realiza a tomada e acompanhamento das principais decisões?
A) A liderança não possui processo estruturado de tomada, comunicação e acompanhamento das principais decisões .
B) A liderança possui processo estruturado de tomada, comunicação e acompanhamento das principais decisões .
C) A liderança possui processo estruturado de tomada, comunicação e acompanhamento das principais decisões .
Além disso, a liderança avalia, classifica e trata os riscos antes da tomada de decisão.
D) A liderança possui processo estruturado de tomada, comunicação e acompanhamento das principais decisões .
Além disso, a liderança avalia, classifica e trata os riscos antes da tomada de decisão.
E) A liderança possui processo de tomada, comunicação e acompanhamento das principais decisões . Além disso, a
liderança avalia, classifica e trata os riscos antes da tomada de decisão.. Esta prática já foi melhorada pelo menos
uma vez.

1.5 Prestar de contas das ações da Unidade para o escalão superior e/ou Governo.
1.5.1 A Unidade presta contas de suas ações ao escalão superior e/ou ao Governo?
A) A Unidade não presta contas de suas ações ao escalão superior e/ou ao Governo.
B) A Unidade presta contas de suas ações ao escalão superior e/ou ao Governo, esporadicamente.
C) A Unidade presta contas, periodicamente, de suas ações ao escalão superior e/ou ao Governo.
D) A Unidade presta contas, periodicamente, de suas ações ao escalão superior e/ou ao Governo e atende plena-
mente às diretrizes, metas e objetivos traçados por esse.
E) A Unidade presta contas, periodicamente, de suas ações ao escalão superior e/ou ao Governo e atende plena-
mente às diretrizes, metas e objetivos traçados por esse. A prática já foi melhorada pelo menos uma vez.
1.6 Exercer a liderança e interagir com as partes interessadas relevantes da Unidade.
1.6.1 Como ocorre na Unidade o exercício da liderança e a interação desta com as partes interessadas relevantes?
A) A liderança não demonstra para as partes interessadas seu comprometimento, envolvimento e interesse com
os valores e princípios Institucionais.
B) A liderança demonstra, por meio de exemplos e ações efetivas, para as partes interessadas seu comprometi-
mento, envolvimento e interesse com os valores e os princípios Institucionais.
C) A liderança demonstra, por meio de exemplos e ações efetivas, para as partes interessadas seu comprometi-
mento, envolvimento e interesse com os valores e os princípios Institucionais. Além disso, promove o engajamento
da força de trabalho na causa da organização, causa esta traduzida pela identidade organizacional, estratégias,
objetivos, projetos, planos e metas.
D) A liderança demonstra, por meio de exemplos e ações efetivas, para as partes interessadas seu comprometimen-
to, envolvimento e interesse com os valores e os princípios Institucionais. Além disso, promove o engajamento da
força de trabalho na causa da organização, causa esta traduzida pela identidade organizacional, estratégias, obje-
tivos, projetos, planos e metas e busca conhecer e atender, na medida do possível, as necessidades e expectativas
das partes interessadas relevantes.
E) A liderança demonstra, por meio de exemplos e ações efetivas, para as partes interessadas seu comprometi-
mento, envolvimento e interesse com os valores e os princípios Institucionais. Além disso, promove o engajamento
da força de trabalho na causa da organização, causa esta traduzida pela identidade organizacional, estratégias, ob-
jetivos, projetos, planos e metas e busca conhecer e atender, na medida do possível, as necessidades e expectativas
das partes interessadas relevantes. Esta prática já foi melhorada pelo menos uma vez.
1.7.1 A liderança analisa o desempenho estratégico e operacional da Unidade?

A) Não há análise regular, pela liderança, do desempenho da Unidade.
B) A liderança analisa, periodicamente, apenas o desempenho estratégico da Unidade.
C) A lideranaça analisa, periodicamente, o desempenho estratégico e operacional da Unidade.
D) A liderança analisa, periodicamente, o desempenho estratégico e operacional da Unidade, sendo que tal análise
é feita também com informações comparativas pertinentes.
E) A liderança analisa, periodicamente, o desempenho estratégico e operacional da Unidade, sendo que tal análise
é feita também com informações comparativas pertinentes. Esta prática já foi melhorada pelo menos uma vez.

QGE - ESTRATÉGIAS E PLANOS
2.1 Análisar as oportunidades e as ameaças do ambiente externo da Unidade.
2.1.1 A Unidade analisa as oportunidades e as ameaças do ambiente externo para a formulação das estratégias?
A) A Unidade não analisa as oportunidades e ameaças do ambiente externo para a formulação das estratégias.
B) A Unidade analisa as oportunidades e ameaças do ambiente externo para a formulação das estratégias.
C) A Unidade analisa as oportunidades e ameaças do ambiente externo para a formulação das estratégias, sendo
que existe um processo de tratamento dos dados e informações utilizadas para tal análise.
D) A Unidade analisa as oportunidades e ameaças do ambiente externo para a formulação das estratégias, sendo
que existe um processo de tratamento dos dados e informações utilizadas para tal análise. Além disso, nesta aná-
lise são consideradas as necessidades e expectativas das partes interessadas externas, bem como as informações
relativas às redes importantes para a organização.
E) A Unidade analisa as oportunidades e ameaças do ambiente externo para a formulação das estratégias, sendo
que existe um processo de tratamento dos dados e informações utilizadas para tal análise. Além disso, nesta aná-
lise são consideradas as necessidades e expectativas das partes interessadas externas, bem como as informações
relativas às redes importantes para a organização. A prática já foi melhorada pelo menos uma vez.
2.2 Analisar as forças e as fraquezas do ambiente interno da Unidade.
2.2.1 A Unidade analisa as forças e fraquezas do ambiente interno para a formulação das estratégias?
A) A Unidade não analisa as forças e fraquezas do ambiente interno para a formulação das estratégias.
B) A Unidade analisa as forças e fraquezas do ambiente interno para a formulação das estratégias.
C) A Unidade analisa as forças e fraquezas do ambiente interno para a formulação das estratégias, sendo que as
diversas áreas da organização participam do processo.
D) A Unidade analisa as forças e fraquezas do ambiente interno para a formulação das estratégias, sendo que as
diversas áreas da organização participam do processo. Além disso, a Unidade identifica entre as forças impulsoras
do ambiente externo seus ativos intangíveis.
E) A Unidade formula ou desdobra as estratégias considerando as forças e fraquezas do ambiente interno, sendo
que as diversas áreas da organização participam do processo. Além disso, a Unidade identifica entre as forças im-
pulsoras do ambiente externo seus ativos intangíveis. A prática já foi melhorada pelo menos uma vez.
2.3.1 A Unidade define estratégias para a consecução de seus objetivos?

A) A Unidade não formula suas estratégias.
B) A Unidade formula suas estratégias. Porém, tais estratégias não estão alinhadas com o Plano Estratégico Ins-
titucional.
C) A Unidade formula suas estratégias de forma alinhada com o Plano Estratégico Institucional.
D) A Unidade formula suas estratégias de forma alinhada com o Plano Estratégico Institucional e possui seus ob-
jetivos e estratégias formalizados.
E) A Unidade formula suas estratégias de forma alinhada com o Plano Estratégico Institucional e possui seus ob-
jetivos e estratégias formalizados. A prática já foi melhorada pelo menos uma vez.

2.4 Estabelecer as metas e definir das respectivas iniciativas (programas, projetos e planos de ação) da
unidade para o êxito das estratégias.
2.4.1 A Unidade estabelece metas para o êxito das estratégias?
A) A Unidade não define indicadores para a avaliação das estratégias.
B) A Unidade define indicadores para a avaliação das estratégias. Porém, não são estabelecidas metas para tais
indicadores
C) A Unidade define metas para os indicadores, visando o êxito das estratégias, sendo estas consonantes com as
necessidades e expectativas das partes interessadas.
D) A Unidade define metas para os indicadores, visando o êxito das estratégias, sendo estas consonantes com as
necessidades e expectativas das partes interessadas. Além disso, a definição das metas leva em consideração os
resultados alcançados por outras organizações do mesmo setor, séries históricas ou desafios incrementais.
E) A Unidade define metas para os indicadores, visando o êxito das estratégias, sendo estas consonantes com as
necessidades e expectativas das partes interessadas. Além disso, a definição das metas leva em consideração os
resultados alcançados por outras organizações do mesmo setor, séries históricas, ou desafios incrementais. A
prática já foi melhorada pelo menos uma vez.
2.4.2 A Unidade define iniciativas (programas, projetos e planos de ação) para o êxito das estratégias e alcance das
metas?
A) Unidade não define iniciativas (programas, projetos e planos de ação) para o êxito das estratégias e alcance das
metas.
B) Unidade define iniciativas (programas, projetos e planos de ação) para o êxito das estratégias e alcance das
metas.
C) Unidade define iniciativas (programas, projetos e planos de ação) para o êxito das estratégias e alcance das
metas e busca a alocação de recursos visando assegurar a implementação de tais iniciativas.
D) Unidade define iniciativas (programas, projetos e planos de ação) para o êxito das estratégias e alcance das me-
tas e busca a alocação de recursos visando assegurar a implementação de tais iniciativas. Além disso, a Unidade
possui processo estruturado para acompanhar a implementação das inicitativas.
E) Unidade define iniciativas (programas, projetos e planos de ação) para o êxito das estratégias e alcance das me-
tas e busca a alocação de recursos visando assegurar a implementação de tais iniciativas. Além disso, a Unidade
possui processo estruturado para acompanhar a implementação das iniciativas. A prática já foi melhorada pelo
menos uma vez.

QGE - CLIENTES
3.1 Definir dos clientes nos segmentos de atuação da Unidade.
3.1.1 A Unidade adota critérios para a definição de seus clientes nos seus segmentos de atuação?
A) A Unidade não adota critérios para a definição de seus clientes nos seus segmentos de atuação.
B) A Unidade adota critérios para a definição de seus clientes nos seus segmentos de atuação.
C) A Unidade adota critérios para a definição de seus clientes nos segmentos de atuação, buscando fazer um
agrupamento dos clientes que apresentam características similares.
D) A Unidade adota critérios para a definição de seus clientes nos segmentos de atuação, buscando fazer um agru-
pamento dos clientes que apresentam características similares, bem como visando identificar suas necessidades
e expectativas.
E) A Unidade adota critérios para a definição de seus clientes nos segmentos de atuação, buscando fazer um agru-
pamento dos clientes que apresentam características similares, bem como visando identificar suas necessidades
e expectativas. A prática já foi melhorada pelo menos uma vez.
3.2 Identificar as necessidades e expectativas dos clientes, nos segmentos de atuação, e utilizar as neces-
sidades e expectativas para definição e melhoria dos processos da Unidade.
3.2.1 A Unidade identifica as necessidades e expectativas dos clientes e as utiliza para a definição e melhoria de seus
processos?
A) A Unidade não identifica as necessidades e expectativas dos clientes.
B) A Unidade identifica as necessidades e expectativas dos clientes.
C) A Unidade identifica as necessidades e expectativas dos clientes, traduz tais necessidades e expectativas em
requisitos de desempenho do processo e controla as medidas por meio de indicadores.
D) A Unidade identifica as necessidades e expectativas dos clientes, traduz tais necessidades e expectativas em
requisitos de desempenho do processo, controla as medidas por meio de indicadores e corrige suas ações quando
as medidas indicarem não-conformidade.
E) A Unidade identifica as necessidades e expectativas dos clientes, traduz tais necessidades e expectativas em
requisitos de desempenho do processo, controla as medidas por meio de indicadores e corrige suas ações quando
as medidas indicarem não-conformidade. A prática já foi melhorada pelo menos uma vez.
3.3 Divulgar os serviços aos clientes dos segmentos de atuação da Unidade.
3.3.1 A Unidade divulga seus serviços aos clientes dos segmentos de atuação ?
A) A Unidade não divulga seus serviços aos clientes dos segmentos de atuação.
B) A Unidade divulga seus serviços aos clientes dos segmentos de atuação.
C) A Unidade divulga seus serviços, as ações de melhoria desses serviços, bem como sua marca aos clientes dos
segmentos de atuação, visando fortalecer a confiança, a credibilidade gerando uma imagem positiva, sem contudo
criar expectativas que extrapolem o que de fato pode ser oferecido.
D) A Unidade divulga seus serviços, as ações de melhoria desses serviços, bem como sua marca aos clientes dos
criar expectativas que extrapolem o que de fato pode ser oferecido. Além disso, divulga de forma transparente as
situações de crise e as medidas adotadas para saneamento de eventuais erros e inconformidades na prestação dos
serviços.
E) A Unidade divulga seus serviços, as ações de melhoria desses serviços, bem como sua marca aos clientes dos
criar expectativas que extrapolem o que de fato pode ser oferecido. Além disso, divulga de forma transparente as
situações de crise e as medidas adotadas para saneamento de eventuais erros e inconformidades na prestação dos
serviços. A prática já foi melhorada pelo menos uma vez.

3.4 Tratar as solicitações, reclamações ou sugestões, formais ou informais, dos clientes da Unidade
3.4.1 A Unidade trata as solicitações, reclamações ou sugestões, formais ou informais, dos clientes?
A) A Unidade não dispõe de canais de comunicação com os clientes para receber reclamações, sugestões ou para
solicitação de informações.
B) A Unidade dispõe de canais de comunicação com os clientes para receber reclamações, sugestões ou para
solicitação de informações.
C) A Unidade dispõe de canais de comunicação com os clientes para receber reclamações, sugestões ou para
solicitação de informações, bem como método estruturado que assegura que estas serão pronta e eficazmente
atendidas ou solucionadas.
D) A Unidade dispõe de canais de comunicação com os clientes para receber reclamações, sugestões ou para
solicitação de informações, método estruturado que assegura que estas serão pronta e eficazmente atendidas ou
solucionadas, bem como mecanismos para comunicar aos clientes o resultado da análise destas manifestações e
as respectivas ações implementadas.
E) A Unidade dispõe de canais de comunicação com os clientes para receber reclamações, sugestões ou para
solicitação de informações, método estruturado que assegura que estas serão pronta e eficazmente atendidas ou
solucionadas, bem como mecanismos para comunicar aos clientes o resultado da análise destas manifestações e
as respectivas ações implementadas. A prática já foi melhorada pelo menos uma vez.
3.5.1 A Unidade avalia a satisfação de seus clientes?

A) A Unidade não avalia a satisfação de seus clientes
B) A Unidade avalia, esporadicamente, a satisfação de seus clientes.
C) A Unidade avalia, periodicamente, a satisfação de seus clientes.
D) A Unidade avalia, periodicamente, a satisfação de seus clientes, sendo as informações obtidas dos clientes utili-
zadas para promover ações de melhoria na prestação dos serviços.
E) A Unidade avalia, periodicamente, a satisfação de seus clientes, sendo as informações obtidas dos clientes utili-
zadas para promover ações de melhoria na prestação dos serviços. A prática já foi melhorada pelo menos uma vez.

QGE - SOCIEDADE
4.1 Identificar e atender as normas, incluindo as de adesão voluntária, leis e regulamentos aplicáveis à Unidade.
4.1.1 A Unidade identifica e atende as normas, incluindo as de adesão voluntária, leis e regulamentos aplicáveis?
A) A Unidade não conhece as normas, incluindo as de adesão voluntária, leis e regulamentos aplicáveis.
B) A Unidade conhece as normas, incluindo as de adesão voluntária, leis e regulamentos aplicáveis.
C) A Unidade conhece as normas, incluindo as de adesão voluntária, leis e regulamentos aplicáveis e analisa as
mesmas criteriosamente.
D) A Unidade conhece as normas, incluindo as de adesão voluntária, leis e regulamentos aplicáveis, analisa as
mesmas criteriosamente e adota medidas visando o cumprimento de seus requisitos, bem como para o tratamento
de pendências e eventuais sanções.
E) A Unidade conhece as normas, incluindo as de adesão voluntária, leis e regulamentos aplicáveis, analisa as mes-
mas criteriosamente e adota medidas visando o cumprimento de seus requisitos, bem como para o tratamento de
pendências e eventuais sanções. A prática já foi melhorada pelo menos uma vez.
4.2 Tratar os impactos sociais e ambientais adversos decorrentes dos produtos, processos e instalações da Unidade.
4.2.1 A Unidade identifica e trata os impactos sociais e ambientais adversos decorrentes de seus produtos, processos e
instalações?
A) A Unidade não identifica os impactos sociais e ambientais adversos decorrentes de seus produtos, processos e
instalações.
B) A Unidade identifica os impactos sociais e ambientais adversos decorrentes de seus produtos, processos e ins-
talações.
C) A Unidade identifica os impactos sociais e ambientais adversos decorrentes de seus produtos, processos e insta-
lações, porém só trata os impactos sociais ou ambientais.
D) A Unidade identifica e trata os impactos sociais e ambientais adversos decorrentes de seus produtos, processos
e instalações.
E) A Unidade identifica e trata os impactos sociais e ambientais adversos decorrentes de seus produtos, processos
e instalações. A prática já foi melhorada pelo menos uma vez.
4.3 Promover, de forma voluntária, de ações para o desenvolvimento sustentável da Unidade
4.3.1 A Unidade promove, de forma voluntária, ações para o seu desenvolvimento sustentável?
A) A Unidade não promove ações para o seu desenvolvimento sustentável.
B) A Unidade promove, de forma voluntária, ações para o seu desenvolvimento sustentável.
C) A Unidade promove, de forma voluntária, ações para o seu desenvolvimento sustentável e a força de trabalho é
conscientizada e envolvida nestas questões.
D) A Unidade promove, de forma voluntária, ações para o seu desenvolvimento sustentável e a força de trabalho é cons-
cientizada e envolvida nestas questões. Além disso, a Unidade desenvolve parcerias ou redes para apoiar tais ações.
E) A Unidade promove, de forma voluntária, ações para o seu desenvolvimento sustentável e a força de trabalho é
conscientizada e envolvida nestas questões. Além disso, a Unidade desenvolve parcerias ou redes para apoiar tais
ações. A prática já foi melhorada pelo menos uma vez.
4.4 Direcionar os esforços da Unidade para o desenvolvimento da sociedade.
4.4.1 A Unidade direciona esforços para o desenvolvimento da sociedade?

A) A Unidade não realiza projetos ou programas sociais.
B) A Unidade conduz ou participa de projetos ou programas sociais.
C) A Unidade conduz ou participa de projetos ou programas sociais e envolve a força de trabalho na implementação
de tais ações.
D) A Unidade conduz ou participa de projetos ou programas sociais, envolve a força de trabalho e desenvolve parce-
rias ou atua em redes na implementação de tais ações.
E) A Unidade conduz ou participa de projetos ou programas sociais, envolve a força de trabalho e desenvolve parce-
rias ou atua em redes na implementação de tais ações. A prática já foi melhorada pelo menos uma vez.

QGE - INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO

5.1 Identificar as necessidades de informações para realizar as atividades finalísticas/apoio e para gerenciar a
Unidade.
5.1.1 A Unidade desenvolve sistemas de informação, informatizados ou não, para realizar as atividades operacionais e de
gerenciamento?
A) A Unidade não possui sistemas de informação, informatizados ou não, para a realização das atividades operacio-
nais e de gerenciamento.
B) A Unidade possui sistemas de informação, informatizados ou não, para a realização das atividades operacionais
ou para a realização das atividades de gerencianento.
C) A Unidade possui sistemas de informação, informatizados ou não, para a realização tanto das atividades opera-
cionais como de gerenciamento.
D) A Unidade possui sistemas de informação, informatizados ou não, para a realização das atividades operacionais
e de gerenciamento, sendo estes compatíveis com as necessidades dos usuários dessas informações.
E) A Unidade possui sistemas de informação, informatizados ou não, para a realização das atividades operacionais
e de gerenciamento, sendo estes compatíveis com as necessidades dos usuários dessas informações. A prática já
foi melhorada pelo menos uma vez.
5.2 Disponibilizar os principais sistemas de informação para apoiar as atividades finalísticas/apoio e de
gerenciamento da Unidade.
5.2.1 A Unidade disponibiliza para os usuários os principais sistemas de informação para apoiar as atividades operacio-
nais e de gerenciamento?
A) Os sistemas de informação da Unidade, informatizados ou não, não estão disponibilizados para os usuários.
B) Os sistemas de informação da Unidade, informatizados ou não, estão disponibilizados apenas para os usuários
internos (força de trabalho).
C) Os sistemas de informação da Unidade, informatizados ou não, estão disponibilizados tanto para os usuários
internos (força de trabalho) como para os usuários externos.
D) Os sistemas de informação da Unidade, informatizados ou não, estão disponibilizados tanto para os usuários inter-
nos (força de trabalho) como para os usuários externos. Além disso, há na Unidade mecanismos proativos para moni-
torar a disponibilidade dos sistemas, bem como serviços regulares de suporte e resolução de problemas (help desk).
E) Os sistemas de informação da Unidade, informatizados ou não, estão disponibilizados tanto para os usuários inter-
nos (força de trabalho) como para os usuários externos, sendo os canais totalmente compatíveis com as respectivas de-
mandas. Além disso, há na Unidade mecanismos proativos para monitorar a disponibilidade dos sistemas, bem como
serviços regulares de suporte e resolução de problemas (help desk). A prática já foi melhorada pelo menos uma vez.
5.3.1 A Unidade mantém a segurança das informações?

A) As informações da Unidade não são seguras quanto à atualização, confidencialidade, integridade e disponibilidade.
B) As informações da Unidade são seguras apenas quanto à atualização e confidencialidade.
C) As informações da Unidade são seguras apenas quanto à atualização, confidencialidade e integridade.
D) As informações da Unidade são seguras quanto à atualização, confidencialidade, integridade e disponibilidade.
E) As informações da Unidade são seguras quanto à atualização, confidencialidade, integridade e disponibilidade. A
prática já foi melhorada pelo menos uma vez.
5.4.1 A Unidade difunde seus conhecimentos mais importantes?

A) A Unidade não difunde seus conhecimentos mais importantes.
B) A Unidade retém ou multiplica seus conhecimentos mais importantes.
C) A Unidade retém e multiplica seus conhecimentos mais importantes.
D) A Unidade retém e multiplica seus conhecimentos mais importantes, sendo que tais conhecimentos já foram
identificados e mapeados por todas as áreas.
E) A Unidade retém e multiplica seus conhecimentos mais importantes, sendo que tais conhecimentos já foram
identificados e mapeados por todas as áreas. A prática já foi melhorada pelo menos uma vez.

QGE - PESSOAS
6.1 Definir a organização do trabalho da Unidade.

6.1.1 A Unidade define seus cargos e funções?
A) A Unidade não possui cargos e funções definidos.
B) A Unidade possui cargos e funções definidos.
C) A Unidade possui cargos e funções definidos, sendo que a organização do trabalho promove a resposta rápida,
a criatividade, a inovação, a cooperação e a comunicação eficaz.
D) A Unidade possui cargos e funções definidos, sendo que a organização do trabalho promove a resposta rápida,
a criatividade, a inovação, a cooperação e a comunicação eficaz. Além disso, as funções da Unidade estão descritas
(formalizadas).
E) A Unidade possui cargos e funções definidos, sendo que a organização do trabalho promove, a resposta rápida,
a criatividade, a inovação, a cooperação e a comunicação eficaz. Além disso, as funções da Unidade estão descritas
(formalizadas). A prática já foi melhorada pelo menos uma vez.
6.2 Selecionar, interna e externamente, a força de trabalho da Unidade.
6.2.1 A Unidade seleciona internamente os militares e externamente as pessoas para ocupar os cargos e exercer as
funções?
A) A Unidade não possui processo estruturado de seleção da força de trabalho.
B) A Unidade possui processo estruturado de seleção da força de trabalho.
C) A Unidade possui processo estruturado de seleção da força de trabalho e de preparação das pessoas recém
incluídas para o exercício das novas funções.
D) A Unidade possui processo estruturado de seleção da força de trabalho, de preparação das pessoas recém incluí-
das para o exercício das novas funções e de integração dos novos membros à cultura organizacional.
E) A Unidade possui processo estruturado de seleção da força de trabalho, de preparação das pessoas recém inclu-
ídas para o exercício das novas funções e de integração dos novos membros à cultura organizacional. A prática já foi
melhorada pelo menos uma vez.
6.3.1 A Unidade avalia o desempenho da sua força de trabalho?

A) A Unidade não possui processo estruturado de avaliação do desempenho da força de trabalho.
B) A Unidade possui processo estruturado de avaliação do desempenho de parte da força de trabalho.
C) A Unidade possui processo estruturado de avaliação do desempenho de toda a força de trabalho.
D) A Unidade possui processo estruturado de avaliação do desempenho de toda a força de trabalho, de forma a estimu-
lar a obtenção de melhores resultados, promoção da cultura da excelência e desenvolvimento profissional.
E) A Unidade possui processo estruturado de avaliação do desempenho de toda a força de trabalho, de forma a
estimular a obtenção de melhores resultados, promoção da cultura da excelência e desenvolvimento profissional.
A prática já foi melhorada pelo menos uma vez.
6.4.1 A Unidade incentiva e promove o reconhecimento da força de trabalho?

A) A Unidade não incentiva nem promove o reconhecimento da força de trabalho.
B) A Unidade incentiva ou promove o reconhecimento de parte da força de trabalho.
C) A Unidade incentiva e promove o reconhecimento de parte da força de trabalho.
D) A Unidade incentiva e promove o reconhecimento de toda a força de trabalho.
E) A Unidade incentiva e promove o reconhecimento de toda a força de trabalho. A prática já foi melhorada pelo
menos uma vez.


6.5.1 A Unidade capacita e desenvolve sua força de trabalho?
A) A Unidade não possui processos de capacitação e de desenvolvimento da sua força de trabalho.
B) A Unidade possui processos de capacitação e de desenvolvimento da sua força de trabalho.
C) A Unidade possui processos de capacitação e de desenvolvimento da sua força de trabalho, sendo que apenas
os líderes participam da identificação das necessidades de capacitação e desenvolvimento.
D) A Unidade possui processos de capacitação e de desenvolvimento da sua força de trabalho, sendo que os líderes
e as próprias pessoas participam do processo de identificação das necessidades de capacitação e desenvolvimento.
E) A Unidade possui processos de capacitação e de desenvolvimento da sua força de trabalho, sendo que os líderes
e as próprias pessoas participam do processo de identificação das necessidades de capacitação e desenvolvimento.
6.6 Tratar os riscos relacionados à saúde ocupacional e à segurança da força de trabalho da Unidade.
6.6.1 A Unidade identifica e trata os riscos relacionadados à saúde ocupacional e à segurança do trabalho?
A) A Unidade não identifica e não trata os riscos relacionados à saúde ocupacional e à segurança da força de tra-
balho.
B) A Unidade apenas identifica os riscos relacionados à saúde ocupacional e à segurança da força de trabalho,
porém não realiza o tratamento de tais riscos.
C) A Unidade identifica e trata os riscos relacionados à saúde ocupacional ou à segurança da força de trabalho.
D) A Unidade identifica e trata os riscos relacionados à saúde ocupacional e à segurança da força de trabalho.
E) A Unidade identifica e trata os riscos relacionados à saúde ocupacional e à segurança da força de trabalho. A prática
já foi melhorada pelo menos uma vez.
6.7 Avaliar e desenvolver o bem-estar e da satisfação da força de trabalho da Unidade.
6.7.1 A Unidade avalia e desenvolve o bem-estar e a satisfação da força de trabalho?

A) A Unidade não avalia o bem estar e a satisfação da força de trabalho.
B) A Unidade apenas avalia o bem estar e a satisfação da força de trabalho.
C) A Unidade avalia e desenvolve o bem estar e a satisfação da força de trabalho.
D) A Unidade avalia e desenvolve o bem estar e a satisfação da força de trabalho, sendo que a liderança participa
ativamente do processo.
E) A Unidade avalia e desenvolve o bem estar e a satisfação da força de trabalho, sendo que a liderança participa
ativamente do processo. A prática já foi melhorada pelo menos uma vez.

QGE - PROCESSOS
7.1 Definir os requisitos aplicáveis aos produtos e aos processos da cadeia de valor da Unidade.
7.1.1 A Unidade define os requisitos aplicáveis aos produtos e aos processos da cadeia de valor?
A) A Unidade não organiza seus processos da cadeia de valor e não identifica seus produtos.
B) A Unidade apenas identifica seus produtos, porém não organiza seus processos da cadeia de valor.
C) A Unidade organiza seus processos da cadeia de valor e identifica seus produtos.
D) A Unidade organiza seus processos da cadeia de valor, identifica seus produtos, traduz as necessidades e expec-
tativas das partes interessadas em requisitos dos produtos e processos.
E) A Unidade organiza seus processos da cadeia de valor, identifica seus produtos, traduz as necessidades e expecta-
tivas das partes interessadas em requisitos dos produtos e processos. A prática já foi melhorada pelo menos uma vez.
7.2 Garantir o atendimento dos requisitos aplicáveis aos processos da cadeia de valor da Unidade.
7.2.1 A Unidade garante o atendimento dos requisitos aplicáveis aos processos da cadeia de valor?
A) A Unidade não controla o cumprimento dos padrões de trabalho dos processos da cadeia de valor.
B) A Unidade controla o cumprimento dos padrões de trabalho dos processos da cadeia de valor, por meio de in-
dicadores de desempenho.
C) A Unidade controla o cumprimento dos padrões de trabalho dos processos da cadeia de valor, por meio de indi-
cadores de desempenho, sendo que são estabelecidas metas para tais indicadores.
D) A Unidade controla o cumprimento dos padrões de trabalho dos processos da cadeia de valor, por meio de
indicadores de desempenho, sendo que são estabelecidas metas para tais indicadores. Além disso, quando even-
tualmente são detectadas não conformidades em tais processos, seus efeitos e causas são eliminados por meio de
ações corretivas e preventivas apropriadas.
E) A Unidade controla o cumprimento dos padrões de trabalho dos processos da cadeia de valor, por meio de indicado-
res de desempenho, sendo que são estabelecidas metas para tais indicadores. Além disso, quando eventualmente são
detectadas não conformidades em tais processos, seus efeitos e causas são eliminados por meio de ações corretivas
e preventivas apropriadas. A prática já foi melhorada pelo menos uma vez.
7.3 Analisar e melhorar os produtos e os processos da cadeia de valor da Unidade.
7.3.1 A Unidade analisa e melhora seus produtos e processos da cadeia de valor?

A) A Unidade não analisa seus produtos e processos da cadeia de valor.
B) A Unidade analisa, por intermédio do monitoramento sistemático dos indicadores de desempenho, seus pro-
dutos e processos da cadeia de valor, visando identificar oportunidades de melhoria e sua efetiva implementação.
C) A Unidade analisa, por intermédio do monitoramento sistemático de indicadores de desempenho, seus produtos
e processos da cadeia de valor, visando identificar oportunidades de melhoria e sua efetiva implementação. Além
disso, a Unidade avalia, por meio de experimentos, pilotos, protótipos, modelagens, simulações e outras formas, o
potencial de idéias criativas se converterem em inovações.
D) A Unidade analisa, por intermédio do monitoramento sistemático de indicadores de desempenho, seus produtos e
processos da cadeia de valor, visando identificar oportunidades de melhoria e sua efetiva implementação. Além disso,
a Unidade avalia, por meio de experimentos, pilotos, protótipos, modelagens, simulações e outras formas, o potencial
de idéias criativas se converterem em inovações, bem como, por meio de benchmarking, investiga características de
serviços e processos em outras organizações, com o propósito de incorporar melhores práticas.
E) A Unidade analisa, por intermédio do monitoramento sistemático de indicadores de desempenho, seus pro-
dutos e processos da cadeia de valor, visando identificar oportunidades de melhoria e sua efetiva implementação.
Além disso, a Unidade avalia, por meio de experimentos, pilotos, protótipos, modelagens, simulações e outras for-
mas, o potencial de idéias criativas se converterem em inovações, bem como, por meio de benchmarking, investiga
características de serviços e processos em outras organizações, com o propósito de incorporar melhores práticas.


7.4.1 A Unidade seleciona e avalia seus fornecedores?
A) A Unidade não seleciona nem avalia seus fornecedores.
B) A Unidade possui processo apenas de seleção, qualificação e monitoramento do desempenho de seus fornecedores.
C) A Unidade possui processo de seleção, qualificação, monitoramento do desempenho e avaliação de seus forne-
cedores.
D) A Unidade possui processo de seleção, qualificação, monitoramento do desempenho e avaliação de seus for-
necedores. Além disso, a Unidade busca maneiras de envolver e comprometer os fornecedores, que atuam dire-
tamente nos processos da cadeia de valor, com os valores organizacionais e com os princípios relativos à saúde e
segurança.
E) A Unidade possui processo de seleção, qualificação, monitoramento do desempenho e avaliação de seus fornece-
dores. Além disso, a Unidade busca maneiras de envolver e comprometer os fornecedores, que atuam diretamente
nos processos da cadeia de valor, com os valores organizacionais e com os princípios relativos à saúde e segurança.
7.5 Elaborar e controlar o orçamento da Unidade e manter seu fluxo financeiro equilibrado.
7.5.1 A Unidade controla seu orçamento e mantém o fluxo financeiro equilibrado?

A) A Unidade não controla seu orçamento.
B) A Unidade controla seu orçamento, calculando e registrando todas as receitas e despesas no período considerado.
C) A Unidade controla seu orçamento, calculando e registrando todas as receitas e despesas no período consi-
derado e distribui ou aloca as receitas e despesas ao longo do mesmo período, de forma que se tenha um fluxo
D) A Unidade controla seu orçamento, calculando e registrando todas as receitas e despesas no período considera-
do e distribui ou aloca as receitas e despesas ao longo do mesmo período, de forma que se tenha um fluxo financei-
ro equilibrado. Além disso, a Unidade monitora os indicadores relativos aos processos orçamentários e financeiros.
E) A Unidade controla seu orçamento, calculando e registrando todas as receitas e despesas no período considerado e
distribui ou aloca as receitas e despesas ao longo do mesmo período, de forma que se tenha um fluxo financeiro equi-
librado. Além disso, a Unidade monitora os indicadores relativos aos processos orçamentários e financeiros. A prática
já foi melhorada pelo menos uma vez.

QGE - RESULTADOS
8.1 Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos à gestão orçamentária e financeira.
8.1.1 A Unidade monitora os indicadores de desempenho relativos à gestão orçamentária e financeira?
A) A Unidade não monitora os indicadores de desempenho relativos à gestão orçamentária e financeira.
B) A Unidade monitora os indicadores de desempenho relativos à gestão orçamentária e financeira e apresenta
resultados referentes a, no mínimo, três períodos de acompanhamento, ou ciclos de avaliação. Porém, a Unidade
não possui resultados de referenciais comparativos pertinentes para os indicadores que permitam comparações.
C) A Unidade monitora os indicadores de desempenho relativos à gestão orçamentária e financeira e apresenta
resultados referentes a, no mínimo, três períodos de acompanhamento, ou ciclos de avaliação, havendo tendência
favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo e requisitos das partes interessadas para
alguns deles.
D) A Unidade monitora os indicadores de desempenho relativos à gestão orçamentária e financeira e apresenta
resultados referentes a, no mínimo, três períodos de acompanhamento, ou ciclos de avaliação, havendo tendência
favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo e requisitos das partes interessadas para a
maioria deles.
E) A Unidade monitora os indicadores de desempenho relativos à gestão orçamentária e financeira e apresenta resul-
tados referentes a, no mínimo, três períodos de acompanhamento, ou ciclos de avaliação, havendo tendência favorável
e nível de desempenho superior ao referencial comparativo e requisitos das partes interessadas para todos deles.
8.2 Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos à sociedade e meio ambiente.
8.2.1 A Unidade monitora os indicadores de desempenho relativos à sociedade e meio ambiente?

A) A Unidade não monitora os indicadores de desempenho relativos à sociedade e meio ambiente.
B) A Unidade monitora os indicadores de desempenho relativos à sociedade e meio ambiente e apresenta resul-
tados referentes a, no mínimo, três períodos de acompanhamento, ou ciclos de avaliação. Porém, a Unidade não
possui resultados de referenciais comparativos pertinentes para os indicadores que permitam comparações.
C) A Unidade monitora os indicadores de desempenho relativos à sociedade e meio ambiente e apresenta resultados
referentes a, no mínimo, três períodos de acompanhamento, ou ciclos de avaliação, havendo tendência favorável,
nível de desempenho superior ao referencial comparativo e requisitos das partes interessadas para alguns deles.
D) A Unidade monitora os indicadores de desempenho relativos à sociedade e meio ambiente e apresenta resultados
referentes a, no mínimo, três períodos de acompanhamento, ou ciclos de avaliação, havendo tendência favorável,
nível de desempenho superior ao referencial comparativo e requisitos das partes interessadas para a maioria deles.
E) A Unidade monitora os indicadores de desempenho relativos à sociedade e meio ambiente e apresenta resultados
referentes a, no mínimo, três períodos de acompanhamento, ou ciclos de avaliação, havendo tendência favorável, nível
de desempenho superior ao referencial comparativo e requisitos das partes interessadas para todos deles.
8.3 Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos a clientes.
8.3.1 A Unidade monitora os indicadores de desempenho relativos a clientes?

A) A Unidade não monitora os indicadores de desempenho relativos a clientes.
B) A Unidade monitora os indicadores de desempenho relativos a clientes e apresenta resultados referentes a, no
mínimo, três períodos de acompanhamento, ou ciclos de avaliação. Porém, a Unidade não possui resultados de
referenciais comparativos pertinentes para os indicadores que permitam comparações.
C) A Unidade monitora os indicadores de desempenho relativos a clientes e apresenta resultados referentes a, no
mínimo, três períodos de acompanhamento, ou ciclos de avaliação, havendo tendência favorável, nível de desempe-
nho superior ao referencial comparativo e requisitos das partes interessadas para alguns deles.
D) A Unidade monitora os indicadores de desempenho relativos a clientes e apresenta resultados referentes a, no
mínimo, três períodos de acompanhamento, ou ciclos de avaliação, havendo tendência favorável, nível de desempenho
superior ao referencial comparativo e requisitos das partes interessadas para a maioria deles.
E) A Unidade monitora os indicadores de desempenho relativos a clientes e apresenta resultados referentes a, no
nho superior ao referencial comparativo e requisitos das partes interessadas para todos deles.

8.4 Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos às pessoas.

8.4.1 A Unidade monitora os indicadores de desempenho relativos a pessoas?
A) A Unidade não monitora os indicadores de desempenho relativos a pessoas.
B) A Unidade monitora os indicadores de desempenho relativos a pessoas e apresenta resultados referentes a, no
mínimo, três períodos de acompanhamento, ou ciclos de avaliação. Porém, a Unidade não possui resultados de
referenciais comparativos pertinentes para os indicadores que permitam comparações.
C) A Unidade monitora os indicadores de desempenho relativos a pessoas e apresenta resultados referentes a, no
nho superior ao referencial comparativo e requisitos das partes interessadas para alguns deles.
D) A Unidade monitora os indicadores de desempenho relativos a pessoas e apresenta resultados referentes a, no
nho superior ao referencial comparativo e requisitos das partes interessadas para a maioria deles.
E) A Unidade monitora os indicadores de desempenho relativos a pessoas e apresenta resultados referentes a, no
mínimo, três períodos de acompanhamento, ou ciclos de avaliação, havendo tendência favorável, nível de desempenho
superior ao referencial comparativo e requisitos das partes interessadas para todos deles.
8.5 Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos aos produtos, à gestão dos processos da
cadeia de valor e à gestão de fornecedores.
8.5.1 A Unidade monitora os indicadores de desempenho relativos aos produtos, à gestão dos processos da cadeia de
valor e à gestão de fornecedores?
A) A Unidade não monitora os indicadores de desempenho relativos aos produtos, à gestão dos processos da cadeia
de valor e à gestão de fornecedores.
B) A Unidade monitora os indicadores de desempenho relativos aos produtos, à gestão dos processos da cadeia
de valor e à gestão de fornecedores; e, apresenta resultados referentes a, no mínimo, três períodos de acompanha-
mento, ou ciclos de avaliação. Porém, a Unidade não possui resultados de referenciais comparativos pertinentes
para os indicadores que permitam comparações.
C) A Unidade monitora os indicadores de desempenho relativos aos produtos, à gestão dos processos da cadeia de
valor e à gestão de fornecedores; e, apresenta resultados referentes a, no mínimo, três períodos de acompanhamen-
to, ou ciclos de avaliação, havendo tendência favorável, nível de desempenho superior ao referencial comparativo e
requisitos das partes interessadas para alguns deles.
D) A Unidade monitora os indicadores de desempenho relativos aos produtos, à gestão dos processos da cadeia de
valor e à gestão de fornecedores; e, apresenta resultados referentes a, no mínimo, três períodos de acompanha-
mento, ou ciclos de avaliação, havendo tendência favorável e nível de desempenho superior ao referencial compa-
rativo e requisitos das partes interessadas para a maioria deles.
E) A Unidade monitora os indicadores de desempenho relativos aos produtos, à gestão dos processos da cadeia de valor
e à gestão de fornecedores; e, apresenta resultados referentes a, no mínimo, três períodos de acompanhamento, ou
ciclos de avaliação, havendo tendência favorável, nível de desempenho superior ao referencial comparativo e requisitos
das partes interessadas para todos deles.

ANEXO B - RELATÓRIO PARA A EXCELÊNCIA DA GESTÃO – REG
PERFIL DA UNIDADE
A) UNIDADE:
B) DESCRIÇÃO SUCINTA DO HISTÓRICO DA UNIDADE, INCLUINDO
APENAS DATAS E FATOS RELEVANTES:
C) DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE PRINCIPAL DA UNIDADE:
D) DESCRIÇÃO DO NÚMERO DE CLIENTES SOB RESPONSABILIDADE
DA UNIDADE:
E) DESCRIÇÃO DOS PRINCIPAIS PRODUTOS (SERVIÇOS, SOLUÇÕES,
MATERIAIS, INFORMAÇÕES, ETC) DISPONIBILIZADOS AOS CLIENTES, RE-
LACIONADOS DIRETAMENTE À ATIVIDADE-FIM DA UNIDADE:
F) DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS PRINCIPAIS (OU FINALÍSTICOS) DA
UNIDADE:
G) DESCRIÇÃO DOS PRINCIPAIS PROCESSOS DE APOIO:
H) DESCRIÇÃO DOS PRINCIPAIS EQUIPAMENTOS, INSTALAÇÕES E
TECNOLOGIAS UTILIZADOS PELA UNIDADE:
I) DESCRIÇÃO SUCINTA, NA FORMA DE QUADRO, DAS PRINCIPAIS
PARTES INTERESSADAS:
PRINCIPAIS PARTES PRINCIPAIS PRINCIPAIS NECESSIDADES

INTERESSADAS REPRESENTANTES E EXPECTATIVAS
J) SE APLICÁVEL, DESCRIÇÃO SUCINTA, NA FORMA DE QUADRO, DAS

PRINCIPAIS REDES EM QUE A UNIDADE ATUA:
DENOMINAÇÃO DA PRINCIPAIS REPRE- PRINCIPAIS PROPÓSI- FORMA DE ATUAÇÃO

REDE SENTANTES TOS DA REDE DA UNIDADE NA REDE
K) DESCRIÇÃO SUCINTA, NA FORMA DE QUADRO, DA COMPOSIÇÃO DA

FORÇA DE TRABALHO:
TIPO DE FORÇA DE TRA- NÍVEL DE ESCOLARIDADE

QUANTIDADE
BALHO (Opcional)

L) DESCRIÇÃO SUCINTA, NA FORMA DE QUADRO, DOS PRINCIPAIS

CLIENTES EM CADA SEGMENTO E/OU OS PRINCIPAIS PRODUTOS DISPONI-
BILIZADOS:
CLIENTES SEGMENTO PRODUTOS
M) DESCRIÇÃO SUCINTA, NA FORMA DE QUADRO, DOS PRINCIPAIS

FORNECEDORES:
VALOR TOTAL EM R$ DO
PRINCIPAIS PRODUTOS,
FORNECEDOR FORNECIMENTO POR ANO
INSUMOS E SERVIÇOS
(opcional)
N) DESCRIÇÃO DOS PRINCIPAIS ÓRGÃOS REGULADORES DO SETOR

DE ATUAÇÃO DA UNIDADE:
O) DESCRIÇÃO DOS PRINCIPAIS IMPACTOS SOCIAIS NEGATIVOS:
P) DESCRIÇÃO DOS PASSIVOS AMBIENTAIS:
Q) DESCRIÇÃO CRONOLÓGICA DE INICIATIVAS DE BUSCA DA EXCE-
LÊNCIA:
R) DESCRIÇÃO SUCINTA, NA FORMA DE QUADRO, DOS PRINCIPAIS
PARCEIROS DA UNIDADE:
PRINCIPAIS PARCEIROS OBJETIVOS DA PARCERIA
S) DESCRIÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, NA FORMA DE OR-

GANOGRAMA DA UNIDADE:

CRITÉRIO 1 - LIDERANÇA
1.1 Comunicar a identidade organizacional (missão, visão, valores)

da PMMG, os padrões de conduta da Unidade, os objetivos e metas da
Unidade, interna e externamente.
NOME DA PRÁTICA DE GESTÃO:
MÉTODO:
RESPONSÁVEL:
INÍCIO:
PERIODICIDADE:
CONTROLE:
ABRANGÊNCIA:
MELHORIA(S) IMPLEMENTADA(S):
INTER-RELACIONAMENTO:
COOPERAÇÃO:
COERÊNCIA:
INDICADOR(ES) MONITORADO(S):

Destacar as formas que a Unidade utiliza para assegurar um relacionamen-
to ético no ambiente em que atua.
EVIDÊNCIA(S):
• Apresentar a identidade organizacional da PMMG.
• Citar os códigos de conduta emitidos pela Unidade.
190 POLÍCIA MILITARPOLÍCIA

DE MINAS GERAIS
190 MILITAR DE MINAS GERAIS
1.2 Estabelecer os principais padrões para os processos geren-

ciais da Unidade e verificar o seu cumprimento.
MÉTODO:
RESPONSÁVEL:
INÍCIO:
PERIODICIDADE:
CONTROLE:
ABRANGÊNCIA:
COOPERAÇÃO:
COERÊNCIA:

Não requerido.
EVIDÊNCIA(S):
Não requerida.

1.3 Aperfeiçoar os processos gerenciais da Unidade.
MÉTODO:
RESPONSÁVEL:
INÍCIO:
PERIODICIDADE:
CONTROLE:
ABRANGÊNCIA:
COOPERAÇÃO:
COERÊNCIA:

Destacar a forma como a Unidade obtem e utiliza as informações sobre boas
práticas de gestão de organizações de referência (dentro ou fora da PMMG).
EVIDÊNCIA(S):
Não requerida.

DE MINAS GERAIS
MÉTODO:
RESPONSÁVEL:
INÍCIO:
PERIODICIDADE:
CONTROLE:
ABRANGÊNCIA:
COOPERAÇÃO:
COERÊNCIA:

Destacar a forma de tratamento de riscos aos quais a Unidade está sujeita.
EVIDÊNCIA(S):
Não requerida.

1.5 Prestar contas das ações da Unidade para o escalão superior

e/ou ao Governo.
MÉTODO:
RESPONSÁVEL:
INÍCIO:
PERIODICIDADE:
CONTROLE:
ABRANGÊNCIA:
COOPERAÇÃO:
COERÊNCIA:

Não requerido.
EVIDÊNCIA(S):
Não requerida.

DE MINAS GERAIS
1.6 Exercer a liderança e interagir com as partes interessadas re-

levantes da Unidade.
MÉTODO:
RESPONSÁVEL:
INÍCIO:
PERIODICIDADE:
CONTROLE:
ABRANGÊNCIA:
COOPERAÇÃO:
COERÊNCIA:

• Destacar de que forma a Unidade exerce a liderança junto à força de trabalho.
• Destacar de que forma a Unidade internaliza as necessidades e expectati-
vas das partes interessadas.
EVIDÊNCIA(S):
Citar os objetivos das principais interações realizadas na Unidade com as

MÉTODO:
RESPONSÁVEL:
INÍCIO:
PERIODICIDADE:
CONTROLE:
ABRANGÊNCIA:
COOPERAÇÃO:
COERÊNCIA:

Destacar de que forma a Unidade utiliza de metas, de referenciais compa-
rativos pertinentes e de requisitos de partes interessadas para avaliação de
compromissos
EVIDÊNCIA(S):
Não requerida.

DE MINAS GERAIS
CRITÉRIO 2 - ESTRATÉGIAS E PLANOS
2.1 Analisar as oportunidades e as ameaças do ambiente externo

da Unidade.
MÉTODO:
RESPONSÁVEL:
INÍCIO:
PERIODICIDADE:
CONTROLE:
ABRANGÊNCIA:
COOPERAÇÃO:
COERÊNCIA:

Destacar de que forma as redes importantes para a Unidade são consideradas
na análise.
EVIDÊNCIA(S):
Citar as principais informações utilizadas pela Unidade para análise das
oprotunidades a ameaças do ambiente externo, bem como as respectivas
fontes.

2.2 Análisar as forças e as fraquezas do ambiente interno da Unidade.
MÉTODO:
RESPONSÁVEL:
INÍCIO:
PERIODICIDADE:
CONTROLE:
ABRANGÊNCIA:
COOPERAÇÃO:
COERÊNCIA:

Não requerido.
EVIDÊNCIA(S):
Não requerida.

DE MINAS GERAIS
MÉTODO:
RESPONSÁVEL:
INÍCIO:
PERIODICIDADE:
CONTROLE:
ABRANGÊNCIA:
COOPERAÇÃO:
COERÊNCIA:

Destacar como as estratégias da Unidade se relacionam com as estratégias da
PMMG.
EVIDÊNCIA(S):
Apresentar as principais estratégias e objetivos da Unidade.

2.4 Estabelecer as metas e definir as respectivas iniciativas (progra-

mas, projetos e planos de ação) da Unidade para o êxito das estratégias.
MÉTODO:
RESPONSÁVEL:
INÍCIO:
PERIODICIDADE:
CONTROLE:
ABRANGÊNCIA:
COOPERAÇÃO:
COERÊNCIA:
* Para este requisito a Unidade deverá, obrigatoriamente, apresentar os
resultados relativos aos indicadores estratégicos.

• Destacar de que forma a Unidade define os indicadores para a avaliação
do êxito das estratégias.
• Destacar de que forma a Unidade aloca recursos para a implementação
das iniciativas.
• Destacar a maneira utilizada pela Unidade para acompanhar a implemen-
tação das iniciativas.
EVIDÊNCIA(S):
Apresentar os principais indicadores da Unidade, suas metas e principais
iniciativas relativas à implementação das estratégias.

DE MINAS GERAIS
CRITÉRIO 3 - CLIENTES
3.1 Definir os clientes nos segmentos de atuação da Unidade.
MÉTODO:
RESPONSÁVEL:
INÍCIO:
PERIODICIDADE:
CONTROLE:
ABRANGÊNCIA:
COOPERAÇÃO:
COERÊNCIA:

Destacar critérios adotados para definição de clientes da Unidade.
EVIDÊNCIA(S):
Não requerida.

3.2 Identificar as necessidades e expectativas dos clientes, nos seg-

mentos de atuação e utilizar as necessidades e expectativas para defini-
ção e melhoria dos processos da Unidade.
MÉTODO:
RESPONSÁVEL:
INÍCIO:
PERIODICIDADE:
CONTROLE:
ABRANGÊNCIA:
COOPERAÇÃO:
COERÊNCIA:

Destacar de que forma a Unidade traduz as necessidades e expectativas dos
clientes em requisitos de desempenho.
EVIDÊNCIA(S):
Não requerida.

DE MINAS GERAIS
3.3 Divulgar os serviços aos clientes do segmento de atuação da

Unidade.
MÉTODO:
RESPONSÁVEL:
INÍCIO:
PERIODICIDADE:
CONTROLE:
ABRANGÊNCIA:
COOPERAÇÃO:
COERÊNCIA:

Destacar de que forma a Unidade relaciona com os clientes dos seus segmen-
tos de atuação.
EVIDÊNCIA(S):
Não requerida.

3.4 Tratar as solicitações, reclamações ou sugestões, formais ou

informais, dos clientes da Unidade.
MÉTODO:
RESPONSÁVEL:
INÍCIO:
PERIODICIDADE:
CONTROLE:
ABRANGÊNCIA:
COOPERAÇÃO:
COERÊNCIA:
resultados relativos à reclamação dos clientes.

Destacar a forma utilizada pela Unidade para comunicar aos clientes o re-
sultado da análise dessas manifestações e as respectivas ações implemen-
tadas.
EVIDÊNCIA(S):
Citar os principais mecanismos ou canais de interação da Unidade com os
clientes.

DE MINAS GERAIS
MÉTODO:
RESPONSÁVEL:
INÍCIO:
PERIODICIDADE:
CONTROLE:
ABRANGÊNCIA:
COOPERAÇÃO:
COERÊNCIA:
resultados relativos à satisfação dos clientes.

Destacar como a Unidade utiliza as informações obtidas dos clientes.
EVIDÊNCIA(S):
Não requerida.

CRITÉRIO 4 - SOCIEDADE
4.1 Identificar e atender as normas, incluindo as de adesão voluntá-

ria, leis e regulamentos aplicáveis à Unidade.
MÉTODO:
RESPONSÁVEL:
INÍCIO:
PERIODICIDADE:
CONTROLE:
ABRANGÊNCIA:
COOPERAÇÃO:
COERÊNCIA:

Destacar de que maneira a Unidade trata as pendências ou eventuais san-
ções relativas a requisitos associados a leis e regulamentos aplicáveis à
organização. No caso de inexistência, declarar formalmente a situação.
EVIDÊNCIA(S):
Não requerida.

DE MINAS GERAIS
4.2 Tratar os impactos sociais e ambientais adversos decorrentes

dos produtos, processos e instalações da Unidade.
MÉTODO:
RESPONSÁVEL:
INÍCIO:
PERIODICIDADE:
CONTROLE:
ABRANGÊNCIA:
COOPERAÇÃO:
COERÊNCIA:

Não requerido.
EVIDÊNCIA(S):
Apresentar as principais ações da Unidade para eliminar, minimizar ou
compensar os impactos sociais e ambientais negativos identificados.

4.3 Promover, de forma voluntária, ações para o desenvolvimento

sustentável da Unidade.
MÉTODO:
RESPONSÁVEL:
INÍCIO:
PERIODICIDADE:
CONTROLE:
ABRANGÊNCIA:
COOPERAÇÃO:
COERÊNCIA:

envolve a força de trabalho na implementação ou apoio às ações relativas ao
desenvolvimento sustentável.
EVIDÊNCIA(S):
Citar as principais ações implementadas na Unidade relativas ao desenvol-
vimento sustentável.

DE MINAS GERAIS
4.4 Direcionar os esforços da Unidade para o desenvolvimento da

sociedade.
MÉTODO:
RESPONSÁVEL:
INÍCIO:
PERIODICIDADE:
CONTROLE:
ABRANGÊNCIA:
COOPERAÇÃO:
COERÊNCIA:

Destacar de que forma a Unidade desenvolve parcerias ou atua em rede e en-
volve a força de trabalho na implementação de projetos sociais.
EVIDÊNCIA(S):
Citar os principais projetos sociais implementados ou apoiados pela Unidade.

CRITÉRIO 5 - INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO
5.1 Identificar as necessidades de informações para realizar as ativi-

dades finalisticas/apoio e para gerenciar a Unidade.
MÉTODO:
RESPONSÁVEL:
INÍCIO:
PERIODICIDADE:
CONTROLE:
ABRANGÊNCIA:
COOPERAÇÃO:
COERÊNCIA:

Não requerido.
EVIDÊNCIA(S):
Não requerida.

DE MINAS GERAIS
5.2 Disponibilizar os principais sistemas de informação para

apoiar as atividades finalisticas/apoio de gerenciamento da Unidade.
MÉTODO:
RESPONSÁVEL:
INÍCIO:
PERIODICIDADE:
CONTROLE:
ABRANGÊNCIA:
COOPERAÇÃO:
COERÊNCIA:

Não requerido.
EVIDÊNCIA(S):
Citar os principais sistemas de informação em uso na Unidade e a finalidade
de cada uma.

MÉTODO:
RESPONSÁVEL:
INÍCIO:
PERIODICIDADE:
CONTROLE:
ABRANGÊNCIA:
COOPERAÇÃO:
COERÊNCIA:

Destacar os métodos de segurança da informação, utilizados pela Unidade
para assegurar a atualização, confidencialidade, integridade das informa-
ções e a disponibilidade destas.
EVIDÊNCIA(S):
Não requerida.

DE MINAS GERAIS
MÉTODO:
RESPONSÁVEL:
INÍCIO:
PERIODICIDADE:
CONTROLE:
ABRANGÊNCIA:
COOPERAÇÃO:
COERÊNCIA:

Não requerido.
EVIDÊNCIA(S):
Informar os conhecimentos mais importantes da Unidade.

CRITÉRIO 6 - PESSOAS
6.1 Definir a organização do trabalho na Unidade.
MÉTODO:
RESPONSÁVEL:
INÍCIO:
PERIODICIDADE:
CONTROLE:
ABRANGÊNCIA:
COOPERAÇÃO:
COERÊNCIA:

• Destacar a participação da força de trabalho da Unidade na melhoria dos
processos da organização na busca de inovações.
• Destacar a forma utilizada pela Unidade para definir o quadro de pessoal
e suas responsabilidades.
EVIDÊNCIA(S):
Não requerida.

DE MINAS GERAIS
6.2 Selecionar, interna e externamente, a força de trabalho da Unidade.
MÉTODO:
RESPONSÁVEL:
INÍCIO:
PERIODICIDADE:
CONTROLE:
ABRANGÊNCIA:
COOPERAÇÃO:
COERÊNCIA:

Destacar as formas de preparação das pessoas recém incluídas na Unidade
para o exercício de suas funções e de integração à cultura organizacional.
EVIDÊNCIA(S):
Não requerida.

MÉTODO:
RESPONSÁVEL:
INÍCIO:
PERIODICIDADE:
CONTROLE:
ABRANGÊNCIA:
COOPERAÇÃO:
COERÊNCIA:

Destacar de que forma a Unidade defini as necessidades de melhoria com a
força de trabalho.
EVIDÊNCIA(S):
Não requerida.

DE MINAS GERAIS
MÉTODO:
RESPONSÁVEL:
INÍCIO:
PERIODICIDADE:
CONTROLE:
ABRANGÊNCIA:
COOPERAÇÃO:
COERÊNCIA:

Não requerido.
EVIDÊNCIA(S):
Não requerida.

MÉTODO:
RESPONSÁVEL:
INÍCIO:
PERIODICIDADE:
CONTROLE:
ABRANGÊNCIA:
COOPERAÇÃO:
COERÊNCIA:
resultados relativos à capacitação da força de trabalho.

• Destacar a forma de participação dos líderes da Unidade e das próprias
pessoas a serem capacitadas e desenvolvidas, na identificação das neces-
sidades.
• Destacar de que forma a Unidade prepara e desenvolve novos líderes.
EVIDÊNCIA(S):
Citar os principais programas, incluindo aqueles relacionados ao desenvol-
vimento de líderes e à formação da cultura da excelência.

DE MINAS GERAIS
6.6 Tratar os riscos relacionados à saúde ocupacional e à seguran-

ça da força de trabalho da Unidade.
MÉTODO:
RESPONSÁVEL:
INÍCIO:
PERIODICIDADE:
CONTROLE:
ABRANGÊNCIA:
COOPERAÇÃO:
COERÊNCIA:

Destacar de que forma a Unidade identifica os perigos relacionados à saúde
ocupacional e à segurança da força de trabalho.
EVIDÊNCIA(S):
Não requerida.

6.7 Avaliar e desenvolver o bem-estar e da satisfação da força de traba-

lho da Unidade.
MÉTODO:
RESPONSÁVEL:
INÍCIO:
PERIODICIDADE:
CONTROLE:
ABRANGÊNCIA:
COOPERAÇÃO:
COERÊNCIA:
resultados relativos à satisfação da força de trabalho.

Destacar de que forma a Unidade trata, com a participação de líderes, os
fatores identificados na avaliação que afetam o bem-estar e a satisfação da
força de trabalho.
EVIDÊNCIA(S):
Não requerida.

DE MINAS GERAIS
CRITÉRIO 7 - PROCESSOS
7.1 Definir os requisitos aplicáveis aos produtos e aos processos da

cadeia de valor da Unidade.
MÉTODO:
RESPONSÁVEL:
INÍCIO:
PERIODICIDADE:
CONTROLE:
ABRANGÊNCIA:
COOPERAÇÃO:
COERÊNCIA:
resultados relativos aos indicadores das atividades finalísticas e das ativi-
dades de apoio.

Destacar a forma de organizar os processos da cadeia de valor da Unidade.
EVIDÊNCIA(S):
Apresentar os principais requisitos relativos aos produtos e processos da ca-
deia de valor da Unidade a serem atendidos e os respectivos indicadores de
desempenho.

7.2 Garantir o atendimento dos requisitos aplicáveis aos processos da

MÉTODO:
RESPONSÁVEL:
INÍCIO:
PERIODICIDADE:
CONTROLE:
ABRANGÊNCIA:
COOPERAÇÃO:
COERÊNCIA:

• Destacar os métodos utilizados pela Unidade para assegurar um padrão
de trabalho e controle;
• Destacar de que forma a Unidade trata eventuais não conformidades iden-
tificadas, implementadas e as ações corretivas.
EVIDÊNCIA(S):
Não requerida.

DE MINAS GERAIS
7.3 Análisar e melhorar os produtos e os processos da cadeia de

valor da Unidade.
MÉTODO:
RESPONSÁVEL:
INÍCIO:
PERIODICIDADE:
CONTROLE:
ABRANGÊNCIA:
COOPERAÇÃO:
COERÊNCIA:

• Destacar de que forma a Unidade investiga características de produtos e de
processos da cadeia de valor em outras organizações (internas ou externas)
para buscar melhorias.
• Destacar de que forma a Unidade avalia o potencial de ideias criativas se
converterem em inovações.
EVIDÊNCIA(S):
Citar as principais melhorias e inovações recentes implementadas em pro-
dutos e em processos da cadeia de valor da Unidade em decorrência dessas
comparações.

MÉTODO:
RESPONSÁVEL:
INÍCIO:
PERIODICIDADE:
CONTROLE:
ABRANGÊNCIA:
COOPERAÇÃO:
COERÊNCIA:
resultados relativos à avaliação dos fornecedores.

• Destacar de que forma a Unidade qualifica seus fornecedores.
• Destacar de que maneira a Unidade monitora o desempenho de seus for-
necedores.
• Destacar as formas de envolvimento e comprometimento dos fornecedo-
res que atuam diretamente nos processos da cadeia de valor da Unidade
com os valores Institucionais, bem como com os princípios relativos à saúde
e à segurança.
EVIDÊNCIA(S):
Apresentar os principais indicadores de desempenho relativos aos forne-
cedores..

DE MINAS GERAIS
7.5 Elaborar e controlar o orçamento da Unidade e manter seu flu-

xo financeiro equilibrado.
MÉTODO:
RESPONSÁVEL:
INÍCIO:
PERIODICIDADE:
CONTROLE:
ABRANGÊNCIA:
COOPERAÇÃO:
COERÊNCIA:
resultados relativos aos indicadores financeiros/orçamentários.

Não requerido.
EVIDÊNCIA(S):
Apresentar indicadores de desempenho monitorados pela Unidade relativos
aos processos orçamentários financeiros.

CRITÉRIO 8 - RESULTADOS
8.1 Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos à

gestão orçamentária e financeira.
Requisitos de partes
E, O Período Referencial comparativo
Uidade de interessadas (RPI)
Nº Nome Fórmula ou Orientação Comentários
Medida
E/O
2014 2015 2016 Valor Quem? Valor Qual?
8.1.1
8.1.2
8.1.3
8.1.4
8.1.5
LEGENDA
E, O ou E/O: Informar se é estratégico (E), operacional(O) ou ambos (E/O).
Orientação: Mostrar o sentido de favorabilidade do indicador. Ou seja, quanto maior, melhor (é) ou quanto menor, melhor (ê) ou estabilização em nível aceitável, isto é, nível
suficientemente competitivo ou cumprindo compromisso como requisito de parte interessada, ou ambos (è).

8.2 Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos à sociedade e meio ambiente.
Medida
E/O
8.2.1
8.2.2
8.2.3
8.2.4
8.2.5
LEGENDA

8.3 Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos a clientes.
Medida
E/O
8.3.1
8.3.2
8.3.3
8.3.4
8.3.5
COMPLEMENTOS PARA A EXCELÊNCIA:

Estratificar por grupos de clientes, segmentos de atuação ou tipos de produtos, conforme aplicável.
LEGENDA

8.4 Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos às pessoas.
Medida
E/O
8.4.1
8.4.2
8.4.3
8.4.4
8.4.5
LEGENDA

8.5 Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos aos pro-

dutos, à gestão dos processos da cadeia de valor e à gestão de fornecedores.
Medida
E/O
8.5.1
8.5.2
8.5.3
8.5.4
8.5.5
LEGENDA

ANEXO C - RELATÓRIO DE AVALIAÇÃO PARA A EXCELÊNCIA DA

GESTÃO – RAEG
1. INFORMAÇÕES GERAIS
1.1 UNIDADE AVALIADA:
1.2 DATA DA AVALIAÇÃO:
1.3 RELAÇÃO DE AVALIADORES:
AVALIADOR LÍDER
NÚMERO POSTO/GRAD NOME
AVALIADOR TÉCNICO
AVALIADOR RELATOR
2 RELATÓRIO DE AVALIAÇÃO
2.1 CRITÉRIO 1 – LIDERANÇA
2.1.1 Comunicar a identidade organizacional (missão, visão, valores) da

PMMG, os padrões de conduta da Unidade, os objetivos e metas da Unidade,
interna e externamente.
A) PONTOS FORTES
B) OPORTUNIDADES DE MELHORIA
C) PRÁTICAS DE GESTÃO INDICADAS PARA DISSEMINAÇÃO NO BANCO
DE BOAS PRÁTICAS
2.1.2 Estabelecer os principais padrões para os processos gerenciais da

Unidade e verificar o seu cumprimento.
A) PONTOS FORTES
DE BOAS PRÁTICAS
2.1.3 Aperfeiçoar os processos gerenciais da Unidade.

A) PONTOS FORTES
DE BOAS PRÁTICAS

2.1.4 Tomar e acompanhar as principais decisões da Unidade.

A) PONTOS FORTES
DE BOAS PRÁTICAS
2.1.5 Prestar contas das ações da Unidade para o escalão superior e/ou
ao Governo.
A) PONTOS FORTES
DE BOAS PRÁTICAS
2.1.6 Exercer a liderança e interagir com as partes interessadas relevan-

tes da Unidade.
A) PONTOS FORTES
DE BOAS PRÁTICAS
2.1.7 Analisar o desempenho estratégico e operacional da Unidade.

A) PONTOS FORTES
DE BOAS PRÁTICAS
2.1.8 PONTUAÇÃO OBTIDA NO CRITÉRIO 1 - LIDERANÇA: XX pontos
2.2 CRITÉRIO 2 - ESTRATÉGIAS E PLANOS
2.2.1 Analisar as oportunidades e as ameaças do ambiente externo da

Unidade.
A) PONTOS FORTES
DE BOAS PRÁTICAS
2.2.2 Análisar as forças e as fraquezas do ambiente interno da Unidade.
A) PONTOS FORTES
DE BOAS PRÁTICAS

2.2.3 Definir as estratégias adotadas pela Unidade.

A) PONTOS FORTES
DE BOAS PRÁTICAS
2.2.4 2.4 Estabelecer as metas e definir as respectivas iniciativas (progra-

mas, projetos e planos de ação) da Unidade para o êxito das estratégias.
A) PONTOS FORTES
DE BOAS PRÁTICAS
2.2.5 PONTUAÇÃO OBTIDA NO CRITÉRIO 2 - ESTRATÉGIAS E PLANOS: XX pontos
2.3 CRITÉRIO 3 - CLIENTES
2.3.1 Definir os clientes nos segmentos de atuação da Unidade.

A) PONTOS FORTES
DE BOAS PRÁTICAS
2.3.2 Identificar as necessidades e expectativas dos clientes, nos seg-

mentos de atuação e utilizar as necessidades e expectativas para definição
e melhoria dos processos da Unidade.
A) PONTOS FORTES
DE BOAS PRÁTICAS
2.3.3 Divulgar os serviços aos clientes do segmento de atuação da Unidade.

A) PONTOS FORTES
DE BOAS PRÁTICAS
2.3.4 Tratar as solicitações, reclamações ou sugestões, formais ou infor-

mais, dos clientes da Unidade.
A) PONTOS FORTES
DE BOAS PRÁTICAS

2.3.5 Avaliar a satisfação dos clientes da Unidade.

A) PONTOS FORTES
DE BOAS PRÁTICAS
2.3.6 PONTUAÇÃO OBTIDA NO CRITÉRIO 3 - CLIENTES: XX pontos
2.4 CRITÉRIO 4 - SOCIEDADE
2.4.1 Identificar e atender as normas, incluindo as de adesão voluntária,

leis e regulamentos aplicáveis à Unidade.
A) PONTOS FORTES
DE BOAS PRÁTICAS
2.4.2 Tratar os impactos sociais e ambientais adversos decorrentes dos

produtos, processos e instalações da Unidade.
A) PONTOS FORTES
DE BOAS PRÁTICAS
2.4.3 Promover, de forma voluntária, ações para o desenvolvimento sus-

tentável da Unidade.
A) PONTOS FORTES
DE BOAS PRÁTICAS
2.4.4 Direcionar os esforços da Unidade para o desenvolvimento da sociedade.

A) PONTOS FORTES
DE BOAS PRÁTICAS
2.4.5 PONTUAÇÃO OBTIDA NO CRITÉRIO 4 - SOCIEDADE: XX pontos

2.5 CRITÉRIO 5 - INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO
2.5.1 Identificar as necessidades de informações para realizar as ativida-

des finalísticas/apoio e para gerenciar a Unidade.
A) PONTOS FORTES
DE BOAS PRÁTICAS
2.5.2 Disponibilizar os principais sistemas de informação para apoiar as

atividades finalísticas/apoio e de gerenciamento da Unidade.
A) PONTOS FORTES
DE BOAS PRÁTICAS
2.5.3 Manter a segurança das informações da Unidade.

A) PONTOS FORTES
DE BOAS PRÁTICAS
2.5.4 Difundir os conhecimentos mais importantes da Unidade.

A) PONTOS FORTES
DE BOAS PRÁTICAS
2.5.5 PONTUAÇÃO OBTIDA NO CRITÉRIO 5 - INFORMAÇÕES E CONHECI-

MENTO: XX pontos
2.6 CRITÉRIO 6 - PESSOAS
2.6.1 Definir a organização do trabalho na Unidade.

A) PONTOS FORTES
DE BOAS PRÁTICAS
2.6.2 Selecionar, interna e externamente, a força de trabalho da Unidade.

A) PONTOS FORTES
DE BOAS PRÁTICAS

2.6.3 Avaliar o desempenho da força de trabalho da Unidade.

A) PONTOS FORTES
DE BOAS PRÁTICAS
2.6.4 Incentivar e reconhecer a força de trabalho da Unidade.

A) PONTOS FORTES
DE BOAS PRÁTICAS
2.6.5 Capacitar e desenvolver a força de trabalho da Unidade.

A) PONTOS FORTES
DE BOAS PRÁTICAS
2.6.6 Tratar os riscos relacionados à saúde ocupacional e à segurança da

força de trabalho da Unidade.
A) PONTOS FORTES
DE BOAS PRÁTICAS
2.6.7 Avaliar e desenvolver o bem-estar e da satisfação da força de traba-

lho da Unidade.
A) PONTOS FORTES
DE BOAS PRÁTICAS
2.6.8 PONTUAÇÃO OBTIDA NO CRITÉRIO 6 - PESSOAS: XX pontos
2.7 CRITÉRIO 7 - PROCESSOS
2.7.1 Definir os requisitos aplicáveis aos produtos e aos processos da ca-

deia de valor da Unidade.
A) PONTOS FORTES
DE BOAS PRÁTICAS

2.7.2 Garantir o atendimento dos requisitos aplicáveis aos processos da

A) PONTOS FORTES
DE BOAS PRÁTICAS
2.7.3 Análisar e melhorar os produtos e os processos da cadeia de valor

da Unidade.
A) PONTOS FORTES
DE BOAS PRÁTICAS
2.7.4 Selecionar e avaliar os fornecedores da Unidade.

A) PONTOS FORTES
DE BOAS PRÁTICAS
2.7.5 Elaborar e controlar o orçamento da Unidade e manter seu fluxo fi-

nanceiro equilibrado.
A) PONTOS FORTES
DE BOAS PRÁTICAS
2.7.6 PONTUAÇÃO OBTIDA NO CRITÉRIO 7 - PROCESSOS: XX pontos
2.8 CRITÉRIO 8 - RESULTADOS
2.8.1 Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos à ges-

tão orçamentária e financeira.
A) PONTOS FORTES
DE BOAS PRÁTICAS

2.8.2 Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos à so-

ciedade e meio ambiente.
A) PONTOS FORTES
DE BOAS PRÁTICAS
2.8.3 Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos a

clientes.
A) PONTOS FORTES
DE BOAS PRÁTICAS
2.8.4 Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos às

pessoas.
A) PONTOS FORTES
DE BOAS PRÁTICAS
2.8.5 Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos aos

produtos, à gestão dos processos da cadeia de valor e à gestão de fornece-
dores.
A) PONTOS FORTES
DE BOAS PRÁTICAS
2.8.6 PONTUAÇÃO OBTIDA NO CRITÉRIO 8 - RESULTADOS: XX pontos
3. PONTUAÇÃO GERAL DA UNIDADE

A Unidade XXX obteve o total de XXX pontos
Local e data do preenchimento do relatório.
Nome, Posto e Assinatura do Avaliador Líder

MINAS
GERAIS
G O V E R N O D E T O D O S
Página: ( - 241 - )
(- BEPM Nº 13, de 23 de Dezembro de 2016 -)
MARCO ANTÔNIO BADARÓ BIANCHINI, CORONEL PM

COMANDANTE-GERAL
CONFERE COM O ORIGINAL:
CARLOS GONSALVES DA SILVA JÚNIOR, TEN CEL PM

AJUDANTE-GERAL

Diretriz 4522 - Diretriz de Excelência Da Gestão (DEG) Da PMMG

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Diretriz 4522 - Diretriz de Excelência Da Gestão (DEG) Da PMMG

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Direitos autorais:

Formatos disponíveis

POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS

BELO HORIZONTE, 23 DE DEZEMBRO DE 2016.

Para conhecimento da Polícia Militar de Minas

RESOLUÇÃO NR. 4.522, DE 16 DE DEZEMBRO DE 2016

Aprova a Diretriz de Excelência da Gestão

O COMANDANTE-GERAL DA POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS, no uso

Art. 1º - Aprovar a Diretriz de Excelência da Gestão (DEG) da P M M G.

QCG em Belo Horizonte, 16 de dezembro de 2016.

(a) MARCO ANTÔNIO BADARÓ BIANCHINI, CORONEL PM

DIRETRIZ PARA A EXCELÊNCIA DA GESTÃO

IDENTIDADE ORGANIZACIONAL DA PMMG

Sermos reconhecidos como referência na produção

Promover segurança pública por intermédio

Comandante Geral da PMMG

MINAS GERAIS. Polícia Militar. Comando Geral. Diretriz para a

1. Modelo de Excelência da Gestão (MEG). 2. Identidade

Comissão nº 34/2015 - EMPM Núcleo de Gestão da Qualidade - ADO

Presidente da Comissão: Chefe do Núcleo

3 PRINCIPAIS CONCEITOS E DEFINIÇÕES .................................................................. 11

4 ORIGEM DO MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO ................................................. 20

5 FUNDAMENTOS DO MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO ..................................... 22

6 CRITÉRIOS DO MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO ............................................. 24

CRITÉRIO 1 – LIDERANÇA ............................................................................................. 28

CRITÉRIO 2 – ESTRATÉGIAS E PLANOS ........................................................................ 46

CRITÉRIO 3 – CLIENTES ................................................................................................ 56

CRITÉRIO 4 – SOCIEDADE ............................................................................................. 70

CRITÉRIO 5 – INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO ....................................................... 84

CRITÉRIO 6 – PESSOAS ................................................................................................. 96

CRITÉRIO 7 – PROCESSOS ............................................................................................ 114

CRITÉRIO 8 – RESULTADOS ........................................................................................... 128

RELAÇÃO DOS CRITÉRIOS E RESPECTIVOS REQUISITOS, COMPLEMENTO(S) PARA

8 CORRELAÇÃO ENTRE FUNDAMENTOS E OS CRITÉRIOS .......................................... 142

9 IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO NAS UNIDADES ......... 144

10 METODOLOGIA DE AVALIAÇÃO DA GESTÃO ORGANIZACIONAL ............................... 152

11 CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................... 167

BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................... 168

SIGLAS E ABREVIATURAS ........................................................................................ 169

ANEXO A QUESTIONÁRIO PARA A EXCELÊNCIA DA GESTÃO – QEG ............................... 171

ANEXO B RELATÓRIO PARA A EXCELÊNCIA DA GESTÃO – REG ...................................... 186

ANEXO C RELATÓRIO DE AVALIAÇÃO PARA A EXCELÊNCIA DA GESTÃO – RAEG ........... 229

A busca pela qualidade na prestação de serviços, já há algum tempo, deixou

Alinhada a esse cenário de transformações, a Polícia Militar de Minas Gerais,

Diante de tal perspectiva, a ADO, por meio do Núcleo de Gestão da Qualidade,

Dentre as diversas razões para a escolha do MEG como sistema de gestão da

Uma das etapas do Projeto de Implantação do PEG- PMMG consistiu na elabo-

Para a elaboração da DEG, a PMMG contratou o Instituto Qualidade e Produ-

Quartel em Belo Horizonte, 12 de dezembro de 2016.

MARCO ANTÔNIO BADARÓ BIANCHINI

Em que pese o MEG utilizar-se de nomenclaturas consideradas universais,

No item 6, o documento apresenta os critérios do modelo sendo que, as-

No critérioResultados, além dos requisitos e do seu entendimento, foram re-

O ítem 7 contempla a relação dos Critérios e respectivos requisitos, Comple-

No ítem 8 há a correlação entre os Fundamentos da Excelência e os Critérios

No ítem 9 são descritos os instrumentos para a implementação do MEG nas

O ítem 10 corresponde à metodologia de avaliação da gestão organizacional.

O documento encerra-se com as considerações finais, a bibliografia e a rela-

12 POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS

3 PRINCIPAIS CONCEITOS E DEFINIÇÕES

3.2 Força de trabalho

3.3 Parte interessada

3.3.1 Clientes: organizações, pessoas e as próprias Unidades que se benefi-

DIRETRIZ PARA A EXCELÊNCIA DA GESTÃO - COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA 13

3.3.2 Força de trabalho: militares da ativa, militares da reserva designados

3.3.3 Fornecedores: empresas externas à organização (fornecedores exter-