Gestao - Estrategica - de - Pessoas - Gesato Do Conhecimento

Pós-Graduação em Gestão Educacional
Gestão Estratégica de Pessoas
Lesley Carina do Lago Attadia Galli

UNIDADE 1 - EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS...............................8
1.1 Contribuições das escolas de administração para a gestão de pessoas....9
1.2 Evolução da área de gestão de pessoas..................................................18
1.3 Administração de pessoal......................................................................19
1.4 Departamento pessoal............................................................................19
1.5 Administração e/ou departamento de recursos humanos.......................21
1.6 Gestão de pessoas..................................................................................22
1.7 Gestão estratégica de pessoas................................................................23
1.8 Atividades..............................................................................................25
1.9 Reflexão.................................................................................................26
1.10 Leituras recomendadas...........................................................................29
1.11 Referências.............................................................................................30
1.12 Na próxima unidade...............................................................................32
UNIDADE 2 - GESTÃO ESTRATÉGICA E COMPETITIVIDADE.............33
2.1 Conceitos básicos de estratégia..............................................................34
2.2 Diagnóstico estratégico..........................................................................36
2.3 Planejamento estratégico.......................................................................37
2.4 Implementação da estratégia..................................................................41
2.5 Controle estratégico...............................................................................47
2.6 Atividades..............................................................................................48
2.7 Reflexão.................................................................................................49
2.9 Referências.............................................................................................50
UNIDADE 3 - GESTÃO POR COMPETÊNCIAS..........................................55
3.1 Conceitos básicos de competência organizacional................................56
3.2 Conceitos básicos de competência gerencial.........................................58
3.3 Modelos de gestão por competências....................................................61
3.4 Atividades..............................................................................................65
3.5 Reflexão.................................................................................................65
3.7 Referências.............................................................................................66
UNIDADE 4 - GESTÃO DO CONHECIMENTO...........................................68
4.1 Tipos de conhecimento..........................................................................69
4.2 Criação e Gestão do Conhecimento.......................................................72
4.3 Educação corporativa.............................................................................75
4.4 Atividades..............................................................................................78
4.5 Reflexão.................................................................................................78
4.7 Referências.............................................................................................80
UNIDADE 5 - APRENDIZEGEM ORGANIZACIONAL...............................83
5.1 Conceitos básicos...................................................................................84
5.2 Vertentes da aprendizagem....................................................................85
5.3 Teoria do condicionamento clássico......................................................85
5.4 Teoria do condicionamento operante.....................................................87
5.5 Teoria da aprendizagem social...............................................................88
5.6 Modelagem do comportamento.............................................................89
5.7 Etapas do processo de aprendizagem.....................................................90
5.8 Aprendizagem organiacional.................................................................91
5.9 Atividades..............................................................................................95
5.10 Reflexão.................................................................................................95
5.11 Leituras Recomendadas.........................................................................97
5.12 Referências.............................................................................................98
5.13 Na próxima unidade.............................................................................100
UNIDADE 6 - LIDERANÇA..........................................................................101
6.1 Evolução do conceito de liderança......................................................102
6.2 Abordagem dos traços..........................................................................104
6.3 Estilos de liderança..............................................................................105
6.4 Liderança situacional...........................................................................109
6.4.1 Modelo de Fiedler...............................................................................110
6.4.2 Modelo de Hersey-Blanchard.............................................................110
6.4.3 Teoria caminho-objetivo.....................................................................111
6.4.4 Recurso cognitivo...............................................................................112
6.4.5 Teoria da troca entre líder e liderado..................................................113
6.5 Liderança estratégica...........................................................................114
6.6 Atividades............................................................................................116
6.7 Reflexão...............................................................................................116
6.8 Leituras recomendadas.........................................................................117
6.9 Referências...........................................................................................118
UNIDADE 7 - MOTIVAÇÃO........................................................................121
7.1 Fundamentos básicos...........................................................................123
7.2 Teorias de conteúdo.............................................................................125
7.2.1 Hierarquia das necessidades de maslow.............................................126
7.2.2 Teoria ERG.........................................................................................129
7.2.3 Teoria de McClelland.........................................................................130
7.2.4 7.1.3. Teoria X e Y.............................................................................131
7.2.5 Teoria dos dois fatores........................................................................132
7.3 Teorias de processo..............................................................................135
7.3.1 Modelo do comportamento.................................................................135
7.3.2 Teoria da expectativa..........................................................................135
7.3.3 Behaviorismo......................................................................................136
7.3.4 Teoria da equidade..............................................................................137
7.4 Sistema motivacional estratégico.........................................................138
7.5 Atividades............................................................................................139
7.6 Reflexão...............................................................................................140
7.7 Leituras Recomendadas.......................................................................141
7.8 Referências...........................................................................................142
UNIDADE 8 - MODELO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS....144
8.1 Requisitos para um modelo estratégico de gestão de pessoas.............146
8.2 Desenvolvendo um modelo estratégico de gestão de pessoas.............146
8.3 Alinhando os sistemas de RH ao modelo estratégico de gestão de
pessoas.................................................................................................148
8.3.1 Sistema de recrutamento e seleção.....................................................148
8.3.2 Sistema de treinamento e desenvolvimento........................................151
8.3.2.1 Treinamento..............................................................................152
8.3.2.2 Desenvolvimento......................................................................154
8.3.2.3 T&D no contexto da gestão estratégica de pessoas..................156
8.3.3 Sistema de avaliação de desempenho.................................................157
8.3.4 Sistema de gestão de carreira..............................................................161
8.3.5 Sistema de remuneração.....................................................................166
8.3.5.1 Remuneração fixa.....................................................................167
8.3.5.2 Remuneração indireta...............................................................170
8.3.5.3 Remuneração variável...............................................................175
8.3.5.4 Remuneração estratégica..........................................................177
8.4 Atividades............................................................................................177
8.5 Reflexão...............................................................................................179
8.6 Leituras recomendadas.........................................................................180
8.7 Referências...........................................................................................181
A gestão estratégica de pessoas é construída em função dos
objetivos estratégicos da organização, e operacionalizada por meio do
alinhamento dos processos de recrutamento, seleção, treinamento,
desenvolvimento, avaliação de desempenho, gestão de carreira e
remuneração.
Desenhados de forma interdependente e sinérgica, os processos do
sistema de gestão de pessoas devem produzir resultados que agreguem
valor efetivo às competências dos colaboradores e da organização,
contribuindo para a manutenção e melhoria da competitividade da
empresa.
Na Unidade 1 vamos estudar a evolução da gestão de pessoas.
Na Unidade 2 serão abordados os conceitos básicos de gestão
estratégica e competitividade.
Na Unidade 3 serão detalhados os elementos do modelo de gestão
por competências.
Na Unidade 4 serão apresentados os conceitos principais de gestão
do conhecimento.
Na Unidade 5 trataremos do processo de aprendizagem
organizacional.
Na Unidade 6 vamos discutir sobre as teorias de liderança.
Na Unidade 7 aprenderemos sobre os principais mecanismos de
motivação.
Finalmente na Unidade 8 vamos aprender como construir um
modelo estratégico de gestão de pessoas.
Bom estudo!
Profa. Dra. Lesley Carina do Lago Attadia Galli

EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS
Gestão de pessoas é a função gerencial que tem como objetivo

incentivar à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o
Gestão Educacional Gestão Estratégica de Pessoas – Unidade 1
alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais (GIL,

2001).
Nesta unidade iremos estudar a evolução da gestão de pessoas.
Vamos lá?
Objetivos da sua aprendizagem

Nesta unidade temos os seguintes objetivos de aprendizagem a

alcançar:
 Conhecer as contribuições das Escolas de Administração para a
gestão de pessoas;
 Identificar as transformações ocorridas no processo de gestão de
pessoas, caracterizando cada uma de suas fases;
 Reconhecer a importância estratégica do processo de gestão de

pessoas.
Você se lembra?
Será que todas as organizações atuais valorizam seus empregados e

têm um modelo de gestão de pessoas estruturado e coerente ao negócio
no qual a organização está inserida?
Infelizmente essa não é uma realidade que pode ser generalizada
para todas as empresas! Ainda hoje, muitas organizações tratam seus
colaboradores como um recurso sem a mínima importância.
Você conhece alguma empresa assim? Tenho certeza que conhece

várias delas.
1.1 Contribuições das escolas de administração para a gestão

de pessoas
A gestão de pessoas é, sem dúvida alguma, o grande diferencial das

organizações que desejam manter sua competitividade no mercado
atualmente.
Mas nem sempre foi assim. Como você já deve ter aprendido, a
visão e a forma de gerenciar o trabalho das pessoas na organização vêm
evoluindo paralelamente às mudanças de paradigma trazidas pelas
Escolas da Administração.
Vamos fazer um pequeno resgate das contribuições das escolas da

administração para entender como elas influenciaram a evolução da
gestão de pessoas?
Relembrando as Teorias da Administração, você deve se lembrar
que a Escola da Administração Científica, cujo principal expoente foi
Taylor, trouxe para as empresas uma série de inovações do ponto de vista
técnico: divisão do trabalho das pessoas em etapas, padronização das

atividades executadas na produção do produto, simplificação dos
movimentos requeridos pelo trabalhador para a execução de uma
determinada tarefa, estabelecimento de um tempo padrão para realização
de cada atividade, definição de uma meta de produção para cada
trabalhador, melhoria dos métodos e das ferramentas de trabalho

(MAXIMIANO, 2006).
Todas essas mudanças tinham como foco o aumento da eficiência
da organização, com base no aumento da produtividade e da capacidade
de produção dos produtos oferecidos, a fim de que a empresa estivesse
apta para atuar dentro do sistema capitalista (CERTO, 2003).
Seguindo a linha de pensamento de Taylor, Ford, reforçou a

produtividade e a eficiência como dimensões competitivas essências para
as empresas. Através de suas contribuições, permitiu que as organizações
levassem ao extremo a busca pela redução de custos e pelo aumento da
capacidade de produção. Criou o sistema de produção em massa, que até
hoje é utilizado por muitas empresas (RIBEIRO, 2003).
Para conseguir produzir em grande quantidade e com custos muito

reduzidos, possibilitando, a oferta de produtos com preço mais baixo ao
mercado, Ford investiu na especialização total do trabalho, fazendo com
que cada empregado executasse uma única tarefa e trabalhasse numa
posição fixa dentro da linha de produção, eliminando todo desperdício de
tempo, com a criação da linha de montagem móvel (MAXIMIANO,

2006).
Além disso, Ford simplificou as peças utilizadas na montagem do
automóvel, tornando-as padronizadas e intercambiáveis, ou seja,
possíveis de serem substituídas, reduzindo assim o número de
automóveis defeituosos ao final do processo produtivo (CERTO, 2003).
Fayol, teve uma visão mais holística da organização do que Taylor

e Ford, contribuindo com ideias relacionadas à estrutura da organização.
Primeiramente, identificou que a administração era uma função distinta
das demais realizadas pela organização, devendo ser executada com base
em cinco processos básicos: planejamento, organização, coordenação,
direção e controle (MAXIMIANO, 2006).
Posteriormente, preocupado com a adequada execução da função

administração nas organizações, Fayol definiu os princípios e deveres dos
gerentes. Como consequência, “o pensar” foi separado do “fazer”, ou
seja, a organização foi dividida em dois grupos distintos de empregados:
os gerentes, que planejavam, organizavam, dirigiam e controlavam e os
trabalhadores operacionais, que executavam as atividades e eram
compelidos a alcançarem as metas da organização (LACOMBE;

HEILBORN, 2003).
Você percebeu como a gestão de pessoas era precária na fase
clássica da administração? A visão empresarial era mecanicista, ou seja, a
organização era administrada como se fosse uma máquina e os
trabalhadores eram mais uma “peça” da engrenagem para fazer a

máquina funcionar de forma eficiente (MORGAN, 2000).
O trabalhador era “descartável” em função do baixo nível de
qualificação (só sabia fazer uma tarefa) e do desconhecimento do
processo produtivo como um todo (alienação). Assim, quando não
conseguia mais alcançar as metas de produtividade impostas pela
organização ou adoecia, por motivos muitas vezes relacionados às

condições insalubres de trabalho, era desligado da empresa, sem qualquer
direito assegurado e substituído por um novo empregado (MOTTA;
VASCONCELOS, 2002).
Além disso, o empregado era pouco valorizado em termos de
remuneração e cumpria uma jornada de trabalho bastante longa e
exaustiva, geralmente em torno de 12 horas diárias ou até mais

(MAXIMIANO, 2006).
O panorama em relação à gestão de pessoas começou a mudar com
o advento da Escola das Relações Humanas, que era contemporânea à
Escola Clássica, e tinha como principal objetivo valorizar o empregado e
melhorar as condições do ambiente de trabalho.
Dentre as conquistas da respectiva escola destacam-se a redução da

jornada de trabalho para 8 horas diárias e a garantia de um ambiente de
trabalho em melhores condições: com mais luminosidade, com menos
ruídos e mais limpo (RIBEIRO, 2006).
Vale também destacar que, nessa época, houve o fortalecimento

dos sindicatos, que desde então, passaram a lutar pela conquista de
direitos trabalhistas (MOTTA; VASCONCELOS, 2002).
Você pode considerar que as empresas começaram a se preocupar
com as pessoas no ambiente de trabalho a partir do surgimento da Escola
das Relações Humanas, mas é importante lembrar que os fatores
psicólogos e sociais no trabalho somente passaram a ser considerados

como um aspecto importante da administração, a partir da descoberta da
influência do fator psicológico na produtividade da organização, por
meio da pesquisa realizada pelo professor e pesquisador Elton Mayo
(MARRAS, 2000).
Esse estudo marca o surgimento da Escola Comportamental, que

parte da premissa que a produtividade e o desempenho das organizações
dependem muito mais do comportamento das pessoas no trabalho do que
dos métodos, ferramentas e técnicas voltados à eficiência, como era
pregado pela Escola Clássica (MAXIMIANO, 2006).
Embora, hoje, essa constatação seja óbvia para nós, essa “nova”
forma de olhar para o desempenho da organização detonou, na época,
uma série de pesquisas e estudos sobre o assunto, além de modificar de
quebra a forma como as organizações vinham administrando as pessoas
até então.
Vale destacar que os conceitos trazidos pela Escola

Comportamental não alteraram a estrutura do modelo de produção
construído por Ford e Taylor, porém, contribuíram para modificar as
atitudes dos administradores em relação aos trabalhadores, bem como a
forma dos gerentes desempenharem seu papel.
As contribuições da Escola das Relações Humanas e do Enfoque

Comportamental provocam uma harmonização na relação
capital/trabalho e começam a despertar em muitas organizações, a
consciência da necessidade de investir nos seus funcionários.
Rapidamente, a partir dos anos 30, as ideias da Escola

Comportamental foram incorporadas à educação formal, bem como à
dinâmica gerencial de muitas empresas.
Com a consolidação dos conceitos do Enfoque Comportamental, os
temas relacionados à valorização das relações humanas no trabalho
entraram na pauta das atividades a serem desempenhadas pelos gerentes

para melhorar a produtividade dos empregados.
Ao mesmo tempo, vários desses temas passaram a ser pesquisados
em profundidade pela academia, destacando-se entre eles: trabalho em
equipe, comunicação, motivação, liderança, negociação, gestão de
conflitos, entre outros.
Tenho certeza que você identificou pelo menos um benefício!!!

Mas, juntos, vamos comentar sobre alguns deles:
 os conceitos derivados da Escola Comportamental
auxiliaram as organizações a pensarem sobre como o
comportamento individual de cada trabalhador poderia ser
induzido ao alcance dos objetivos e metas da organização;
 outro ponto que passou a ser discutido pelos gerentes é a

influência dos grupos formais e informais sobre o trabalho
dos indivíduos;
 finalmente, as empresas passaram a observar como os
diferentes estilos de liderança impactavam a relação entre
os gerentes e os subordinados, e consequentemente,

influenciavam a produtividade individual e coletiva.
Naturalmente, essas mudanças não ocorreram do dia para a noite,

elas aconteceram, gradualmente, na medida em que os conhecimentos
sobre o comportamento das pessoas no trabalho foram avançando e sendo

incorporados pelas empresas.
O resultado de toda essa mudança de paradigma em relação à
valorização das pessoas no trabalho você pode ver hoje, por meio da
difusão de uma série de métodos e técnicas que são aplicados pelas
organizações para obterem maiores e melhores resultados na gestão de

pessoas.
Continuando nossa retrospectiva sobre as contribuições das Escolas
da Administração na evolução da gestão de pessoas, observa-se que todas
as escolas que surgiram após o Enfoque Comportamental, não deixaram
de levar em conta a importância do fator humano nos resultados

produzidos pela organização.
A Escola Japonesa de Administração, que criou e, posteriormente,
difundiu para o mundo o Modelo Toyota de Produção, baseou-se no
investimento em trabalho em equipe para implantar com sucesso o just-
in-time e a produção flexível, que são métodos fundamentais para a
eliminação de desperdícios e redução de custos no processo de produção

(MAXIMIANO, 2006).
A Escola da Qualidade, contemporânea ao Toyotismo, destacou a
importância da capacitação dos empregados em conhecimentos sobre
qualidade e no uso de ferramentas para eliminar as causas verdadeiras
dos problemas de produção, permitindo à organização ser mais eficiente,
em termos de custos mais baixos e maior produtividade, bem como

possibilitou à empresa ser capaz de produzir produtos com maior nível de
qualidade. Além disso, esta escola teve um papel fundamental na
demonstração do quanto às pessoas são essenciais no processo de
melhoria contínua do desempenho da organização (CERTO, 2003).
Já o Enfoque Sistêmico trouxe uma nova perspectiva sobre o

comportamento das pessoas no trabalho, dinamizando sua atuação. Ao
demonstrar a influência do ambiente empresarial no desempenho da
organização, e vice-versa, o Enfoque Sistêmico ressalta a necessidade da
empresa em desenvolver sua capacidade de adaptação às mudanças
(MAXIMIANO, 2006).
Consequentemente, isso implica em investir no aprimoramento de

habilidades e comportamentos, que permitam aos empregados atuarem de
forma eficiente e eficaz dentro desse novo contexto de trabalho,
destacando-se entre eles a iniciativa, a flexibilidade, o jogo de cintura, a
criatividade, a pró-atividade na busca de soluções para os problemas
organizacionais e o comprometimento em relação ao alcance dos

objetivos e metas da organização.
Outra contribuição do Enfoque Sistêmico é a disseminação da visão
“cliente-fornecedor” interno. Através dela, as organizações conseguiram
enxergar que a empresa é um sistema, formado por departamentos e/ou
áreas organizacionais que são interdependentes, e que necessitam
trabalhar de forma integrada para que os resultados almejados pela

empresa sejam alcançados (MAXIMIANO, 2006).
Para isso é preciso desenvolver entre os empregados uma postura
colaborativa, no que diz respeito ao fornecimento de informações e à
realização adequada das atividades, evitando erros desnecessários na
execução dos processos, falhas de comunicação que impactam
negativamente o fluxo de trabalho entre os departamentos/áreas

organizacionais e falta de informações consistentes para a tomada de
decisão.
O Enfoque Sistêmico trouxe ainda o conceito de sinergia para a
gestão de pessoas, explorando a ideia de que o trabalho em equipe
executado de forma efetiva, traz resultados maiores e melhores no que
diz respeito ao desempenho da organização do que a simples soma dos

resultados individuais do trabalho (MAXIMIANO, 2006).
Finalizando a nossa retrospectiva, a Escola da Aprendizagem, vem
reforçar que a relação empresa-empregado, que é um processo dinâmico
de troca de conhecimentos, ou seja, tanto o empregado aprende com a
organização, como ela é modificada pelas contribuições dos empregados.
Isso leva as empresas a desenvolveram mecanismos formais de retenção

e de disseminação dos conhecimentos, fundamentais para a organização
manter sua competitividade no mercado (MORGAN, 2000).
Enfim, terminamos a nossa retrospectiva sobre as contribuições das
Escolas da Administração na evolução da gestão de pessoas. Você
percebeu como cada enfoque foi fundamental para a formação dos

conhecimentos que temos hoje sobre o tema?
Para facilitar o processo de assimilação dessas informações, o
quadro a seguir faz uma síntese do que nós já discutimos até o momento.
Quadro: Contribuições das Escolas da Administração para a

Evolução da Gestão de Pessoas
Escola da Contribuições para a Gestão de Pessoas
Administração
Clássica  Melhorias técnicas na organização do trabalho para obter maior eficiência e
produtividade.
 Taylor: divisão do trabalho, padronização das atividades, simplificação dos
movimentos, tempo padrão para cada atividade, definição de uma meta de
produção para cada trabalhador, melhoria dos métodos e das ferramentas de

trabalho.
 Ford: realização do trabalho em uma posição fixa, através da linha de
montagem móvel.
 Fayol: princípios e deveres dos gerentes.
Relações  Jornada de trabalho fixada em 8 horas diárias.
Humanas  Ambiente de trabalho em melhores condições: mais luminosidade, menos
ruídos, mais limpo.
 Fortalecimento dos sindicatos, que passaram a lutar pela conquista de
direitos trabalhistas.
Comportamental  Fatores psicólogos e sociais passam a ser considerados no trabalho.

 Influência do fator psicológico na produtividade.
 Produtividade depende muito mais do comportamento das pessoas do que
dos métodos.
 Influência do comportamento individual no trabalho.
 Influência dos grupos formais e informais.
 Influência dos estilos de liderança na relação entre os gerentes e os
subordinados, e na produtividade.
 Pesquisas sobre trabalho em equipe, comunicação, motivação, liderança,
negociação, gestão de conflitos.
Modelo Japonês  Investimento no trabalho em equipe para implantar com sucesso o just-in-
time e a produção flexível.
Qualidade  Capacitação dos empregados em conhecimentos sobre qualidade e no uso de
ferramentas para eliminar as causas dos problemas.
 As pessoas são essenciais para implantação do processo de melhoria
contínua.
Enfoque  Comportamento das pessoas no trabalho deve ser mais dinâmico, em função
Sistêmico das mudanças.
 Aprimoramento de habilidades e comportamentos dos colaboradores
adequados à mudança: iniciativa, flexibilidade, jogo de cintura,
criatividade, pró-atividade e comprometimento.

 Influência da visão “cliente-fornecedor” interno, na realização do trabalho de
forma interdependente e integrada.
 Desenvolvimento de postura colaborativa, no que diz respeito ao
fornecimento de informações, à realização das atividades, à melhor
comunicação entre os departamentos/áreas organizacionais.
 Importância da sinergia no trabalho em equipe.
Aprendizagem  Relação empresa-empregado é um processo dinâmico de troca de
Organizacional conhecimentos.
 Criação de mecanismos formais de retenção e de disseminação dos
conhecimentos.
Fonte: Elaborado pela autora com base na revisão teórica apresentada no item
Após conhecer as contribuições das Escolas da Administração na
evolução da gestão de pessoas, no próximo item, você terá a
oportunidade de entender como a área de gestão de pessoas evoluiu ao
longo do tempo.
1.2 Evolução da área de gestão de pessoas
A área de Gestão de Pessoas tem como objetivo principal

administrar as relações da organização com as pessoas que a compõe,
consideradas, hoje em dia, parceiras do negócio, e não mais meros
recursos empresariais (RIBEIRO, 2006).
A área de gestão de pessoas evoluiu de acordo com as necessidades

das organizações e ganhou importância, ao longo do tempo, na medida
em que o pensamento em Administração reconheceu a relevância das
pessoas na construção das capacidades organizacionais, fundamentais
para a competitividade da empresa.
Estudar a evolução da gestão de

pessoas do ponto de vista histórico,
possibilita entender o contexto em que
as mudanças relacionadas à
administração de pessoas ocorreram,
bem como permite identificar os fatores
que contribuíram para a formação de
cada uma das fases
Este item apresenta a evolução histórica da área de gestão de

pessoas, que passou por várias fases e recebeu diferentes
nomenclaturas.
Apenas para sua orientação, são identificadas até o
momento 5 fases da gestão de pessoas:
 Administração de Pessoal;
 Departamento Pessoal;
 Administração /Departamento de Recursos Humanos;
 Gestão de Pessoas;
 Gestão Estratégica de Pessoas.
Cada uma delas é detalhada a seguir.
1.3 Administração de pessoal
Até a década de 30, em termos organizacionais, não havia um

departamento para cuidar das atividades relacionadas à gestão de pessoas.
Na verdade, a função Administração de Pessoal era uma das atribuições
da área de Contabilidade da empresa, e basicamente, envolvia a
conferência dos registros das horas trabalhadas, das faltas e atrasos dos
empregados para efeito de pagamento ou de desconto (GIL, 2001). O
principal objetivo era manter o controle da produtividade e emitir
corretamente a folha de pagamento dos empregados (MARRAS, 2000).
Observe que essa fase da gestão de pessoas coincide com a escola
clássica, na qual o empregado era visto como um mero recurso produtivo
da organização. A preocupação era fazer com que os trabalhadores

alcançassem as metas de produção, sem a mínima preocupação com as
condições de trabalho e a saúde do trabalhador. Quando um empregado
deixava de “ser produtivo” era automaticamente desligado da
organização e rapidamente substituído por outro (CERTO, 2003).
Você percebeu como a gestão de pessoas era precária nessa fase?

Ser empregado nessa fase não era uma posição confortável, não é
mesmo?
1.4 Departamento pessoal
Entre as décadas de 30 e 50, vários direitos são conquistados pelos

trabalhadores em função da atuação efetiva dos sindicatos, sendo criadas
leis e normas jurídicas para balizar a relação capital/trabalho
(MAXIMIANO, 2006).
Dentro deste novo contexto, atividades de caráter jurídico são

incorporadas à função Administração de Pessoal, exigindo que a mesma
seja desempenhada por um profissional especializado que tenha domínio
sobre as leis e os procedimentos trabalhistas (GIL, 2001). Nesse
momento, a respectiva função é elevada ao status de Departamento
Pessoal (MARRAS, 2000).
O Departamento de Pessoal tinha como objetivo cuidar de todos

aspectos administrativos e jurídicos referentes ao empregado. Dentre as
responsabilidades do Departamento de Pessoal, destacam-se: cuidar dos
processos de admissão e demissão de funcionários, verificar se o horário
de trabalho estabelecido por lei está sendo efetivamente cumprido pelos
empregados, acompanhar o registro de faltas, atrasos e realização de
horas extras, programar e controlar as férias dos empregados, controlar as

solicitações de adiamento salarial efetuadas pelos empregados, verificar
se as leis trabalhistas estão sendo efetivamente cumpridas por todos
departamentos da empresa, emitir o relatório de folha de pagamento,
informar os valores a serem pagos/descontados a cada empregado ao
Departamento Financeiro e enviar informações sobre a folha de
pagamento e encargos sociais para registro pela Contabilidade

(PASCHOAL, 2001).
Essa mudança de status para Departamento de Pessoal também
ocorreu nas organizações brasileiras, que nesse momento estavam
absorvendo as leis e procedimentos formalizados Consolidação das Leis
do Trabalho (CLT), documento regulamentado durante o governo

Getúlio Vargas (GIL, 2001).
Observe que nessa fase, a gestão de pessoas já está mais
estruturada, mas somente o lado administrativo é desenvolvido, ficando
de fora os aspectos humanos do trabalho!
1.5 Administração e/ou departamento de recursos humanos
Entre as décadas de 50 e 60, as organizações passam a valorizar as

relações humanas e sociais no trabalho, graças às contribuições do
Enfoque Comportamental, da Escola Japonesa, da Escola da Qualidade e
do Enfoque Sistêmico (MARRAS, 2000).
Além dos aspectos jurídicos e administrativos referentes à

administração dos direitos e deveres dos empregados, as empresas
passam a estruturar, ainda que de forma precária, os processos de
recursos humanos, destacando-se: recrutamento, seleção, treinamento,
desenvolvimento, avaliação de desempenho, carreira e remuneração
(GIL, 2001).
Assim, a nomenclatura Departamento de Pessoal deixa de expressar

a real essência das atividades da área organizacional, que então passa a
ser denominada Administração de Recursos Humanos ou Departamento
de Recursos Humanos (MARRAS, 2000).
O Departamento de Recursos Humanos também tinha como
atribuição gerenciar a relação da empresa com os sindicatos, buscando
negociar os reajustes salariais, de forma que minimizar o impacto dos

mesmos na folha de pagamento da empresa (PASCHOAL, 2001).
Observa-se um salto em termos de agregação de valor das
contribuições da área organizacional para a melhoria do desempenho da
empresa, uma vez que o Departamento de Recursos Humanos passa a
executar atividades de caráter tático para a organização, fornecendo
informações para a alta administração tomar decisões e auxiliando os

demais departamentos a administrarem suas necessidades e problemas
em relação aos empregados, através da prestação de serviços de
recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de
desempenho e elaboração de sistema de remuneração (RIBEIRO, 2006).
1.6 Gestão de pessoas
A partir dos anos 80, o panorama competitivo torna-se mais

competitivo em função da globalização e da mudança de perfil do
consumidor, que passa a comportar-se de forma muito mais exigente em
relação à satisfação de suas necessidades (DRUCKER, 1995).
Isso implica na realização de uma mudança cultural nas

organizações, redefinindo o conjunto de crenças e valores, que passam a
valorizar a agilidade, a iniciativa, a prestatividade, a qualidade e a
cortesia no atendimento de forma a satisfazer o cliente e manter sua
posição competitiva (MAXIMIANO, 2006).
Qual o impacto da Gestão Estratégica de Pessoas no
desempenho das organizações?
Dentro deste contexto, o ambiente de trabalho torna-se mais

participativo e o empregado passa a ser visto como um parceiro da
empresa em relação ao alcance dos objetivos e metas organizacionais
(GIL, 2001). Há um esforço efetivo por parte da organização em
compartilhar com os empregados, suas novas crenças e valores, de forma
que eles se comprometam com os resultados a serem atingidos

(ROBBINS, 2002).
Assim, a expressão Administração ou Departamento de Recursos
Humanos torna-se inadequada para expressar a nova forma de lidar com
as pessoas nas organizações, surgindo assim a expressão Gestão de
Pessoas para designar a área (RIBEIRO, 2006).
Os defensores dessa mudança de nomenclatura ressaltam ainda que

o termo Administração / Departamento de Recursos Humanos é muito
restritivo, pois implica na percepção das pessoas apenas como recurso, e
como tal, devem ser administradas através de uma política que procure
obter a máxima produtividade delas (GIL, 2001).
Vistas como recurso, há uma tendência de considerar as pessoas

que trabalham na empresa como parte do patrimônio dela (LACOMBE;
HEILBORN, 2003).
Já o termo Gestão de Pessoas é mais amplo, pois procura enfatizar
o lado “parceiro” das pessoas que trabalham nas organizações, colocando
seus conhecimentos e habilidades à disposição da empresa para o alcance
dos objetivos e metas. Além disso, essas pessoas agem de forma

comprometida em prol do crescimento e desenvolvimento da organização
(GIL, 2001).
Seguindo este raciocínio, a nomenclatura empregado/funcionário
também não expressa de forma adequada o novo papel das pessoas que
trabalham nas organizações como parceiras de negócio da empresa

(MARRAS, 2000).
Assim, é designada uma nova nomenclatura para esses trabalhadores,
que passam a ser chamados de colaboradores (RIBEIRO, 2006).
1.7 Gestão estratégica de pessoas
A partir da década de 90, o ambiente empresarial torna-se ainda

mais turbulento em termos competitivos, dificultando a sobrevivência das
organizações. Somente através da criação de uma vantagem competitiva
sustentável é possível às empresas manterem-se vivas no mercado

(PRAHALAD; HAMEL, 1990).
A criação de uma vantagem competitiva sustentável é pautada pela
capacidade da organização em identificar, explorar e cultivar suas
competências essenciais (PRAHALAD; HAMEL, 1990), que podem ser
desenvolvidas por meio da diferenciação no mercado através de múltiplos
fatores de desempenho, destacando-se entre eles: custo, qualidade, rapidez,

flexibilidade e inovação (MUSCAT; FLEURY, 1993).
Dentro deste contexto, a gestão de pessoas é elevada ao nível
estratégico, tendo como objetivo primordial abastecer as competências
essências da organização, contribuindo diretamente para a manutenção de
sua vantagem competitiva no mercado (DUTRA, 2004).
Assim, a gestão estratégica de pessoas deve identificar e suprir às

capacidades organizacionais em termos de competências dos
colaboradores (conhecimentos, habilidades e atitudes), capazes de
IMPORTANTE
colocar em prática os fatores de desempenho de diferenciação
A gestão estratégica de pessoas deve criar políticas e
competitiva e de estabelecer estratégias
implementar que sustentáveis
programas de recursospara negócio alinhados
humanos no à
estratégia organizacional,
qual a empresa está inserida (LUCENA, 1995). contribuindo para que os
resultados almejados sejam alcançados (MARRAS, 2000).
Uma vez que os conhecimentos, habilidades e atitudes dos

colaboradores alimentam o desenvolvimento das capacidades da
organização (DESSLER, 2003), estes são considerados o capital
intelectual do negócio, e, portanto, um ativo estratégico (MILKOVICH;
BOUDREAU, 2000).
As pessoas são depositárias do patrimônio intelectual da empresa,

da capacidade e agilidade de resposta da organização aos estímulos do
ambiente, bem como da capacidade de identificação e exploração de
oportunidades (DUTRA, 2004).
Para isso as políticas e práticas de gestão de pessoas devem ser
definidas com foco na construção de competências individuais, que por
sua vez alimentam as capacidades críticas organizacionais (FLEURY;

FLEURY, 2004).
Pode-se dizer, então, que o grande desafio da gestão estratégica de
pessoas, atualmente, é desenvolver um modelo no qual os processos de
recursos humanos (recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento,
avaliação de desempenho, carreira e remuneração) sejam capazes de criar
e manter o comprometimento de seus colaboradores em relação aos

objetivos e metas da organização; o que só é possível se esse modelo for
configurado de tal forma que as pessoas percebam nitidamente que sua
relação com a empresa lhes agrega valor (DUTRA, 2004).
Desde então, comenta-se, tanto no meio acadêmico quanto no
âmbito empresarial, a respeito da necessidade de rever a efetividade
estratégica dos conceitos, políticas, métodos e técnicas gestão de pessoas,

bem como se discute sobre a configuração de modelos de gestão
estratégica de pessoas que melhor atendam às necessidades da empresa,
no que tange à criação e ao aprimoramento das capacidades
organizacionais.
Nesse sentido, surge o modelo de gestão por competências como

uma proposta concreta para atender a essa demanda organizacional, uma
vez que apresenta uma nova forma de pensar estrategicamente sobre a
gestão de pessoas, bem como de operacionalizar os respectivos processos
(DUTRA, 2004).
1.8 Atividades
1. Durante o período da Escola Clássica, é possível afirmar que existia

um processo de gestão de pessoas? Justifique sua resposta.
2. Como as contribuições do Enfoque Comportamental influenciaram na

criação da área de Administração de Recursos Humanos?
3. Como a Escola da Aprendizagem Organizacional pode ajudar na

implantação de um modelo estratégico de gestão de pessoas?
4. Caracterize as fases da gestão de pessoas: administração de pessoal,

departamento pessoal, departamento de recursos humanos, gestão de
pessoas e gesto estratégica de pessoas.
5. Quais benefícios podem ser obtidos por uma empresa que decida
aplicar a Gestão Estratégica de Pessoas?
6. Com base nos conhecimentos obtidos sobre as fases da área de gestão

de pessoas, em delas você classificaria o RH de sua empresa? Justifique
sua resposta.
1.9 Reflexão
A gestão de pessoas sofreu muitas alterações nos últimos anos, a

fim de que as empresas pudessem desenvolver suas atividades e alcançar
seus objetivos, dentro do contexto empresarial no qual estavam inseridas.
É um processo complexo e dinâmico que exige planejamento das

políticas e práticas a serem implantadas, a fim de que estas valorizem os
talentos da organização e ao mesmo tempo gerem comprometimento por
parte dos colaboradores no que diz respeito ao alcance das metas e
objetivos da organização.
A evolução da área de gestão de pessoas está relacionada não só

com a evolução do pensamento em Administração, mas também reflete
as necessidades da organização no que diz respeito às mudanças do
ambiente competitivo.
Para auxiliá-lo na assimilação das informações sobre a evolução

histórica da gestão de pessoas, o quadro a seguir apresenta uma síntese
sobre o assunto.
Quadro: Evolução Histórica da Gestão de Pessoas

FASE PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS

 Função executada pela contabilidade.

 Pessoas são consideradas um recurso da organização.
ADMINISTRAÇÃO  Conferência dos registros das horas trabalhadas, das faltas e atrasos dos
DE PESSOAL empregados para efeito de pagamento ou de desconto.
 Controle da produtividade.
 Emissão da folha de pagamento.
DEPARTAMENTO  Status de área organizacional.
PESSOAL  Cuidar dos aspectos administrativos e jurídicos referentes ao empregado.
 Cuidar dos processos de admissão e demissão de funcionários.
 Verificar se o horário de trabalho está sendo efetivamente cumprido.
 Acompanhar o registro de faltas, atrasos e realização de horas extras.
 Programar e controlar as férias dos empregados.

 Controlar as solicitações de adiamento salarial.
 Verificar se as leis trabalhistas estão sendo efetivamente cumpridas.
 Emitir o relatório de folha de pagamento.
 Informar os valores a serem pagos/descontados ao Financeiro.
 Informar registros para Contabilidade.
ADMINISTRAÇÃO  Valorização das relações humanas no trabalho.
E/OU  Estruturação dos processos de recursos humanos: recrutamento, seleção,
DEPARTAMENTO treinamento, desenvolvimento, avaliação de desempenho, carreira e
DE RECURSOS remuneração.
HUMANOS  Relacionamento e negociações com os sindicatos.
 Fornecimento de informações para a alta administração tomar decisões.

 Auxílio aos demais departamentos em relação às necessidades e problemas
com os empregados.
GESTÃO DE  Ambiente de trabalho mais participativo.
PESSOAS  Empregado passa a ser visto como um parceiro da empresa.
 Esforço efetivo por parte da organização em compartilhar com os
empregados, suas crenças e valores.
 Esforço da empresa para que os empregados se comprometam com os
resultados a serem atingidos.
 Empregados colocam à disposição da empresa seus conhecimentos e
habilidades para o alcance dos objetivos e metas.
 Empregado passa-se a ser chamado de colaborador.

GESTÃO  Alinhar as competências individuais, às capacidades organizacionais e
ESTRATÉGICA DE competências essências da organização.
PESSOAS  Identificar e suprir às capacidades organizacionais.
IMPORTANTE
 Desenvolver as competências dos colaboradores.
 A gestão
Colaboradores sãoestratégica
considerados ode pessoas
capital deve
intelectual docriar políticas e
negócio.
 Modelo estratégico de gestão de pessoas
implementar programas de recursos humanos deve ser capaz de reteralinhados
talentos e à
comprometer colaboradores.
estratégia organizacional, contribuindo para que os
 Empresa deve agregar
resultados valor efetivo
almejados sejamao colaborador.
alcançados (MARRAS, 2000).
 Modelo de gestão por competências como uma proposta concreta para a
gestão estratégica de pessoas.
 Ênfase na criação e aprimoramento dos processos recrutamento e seleção,

treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, gestão de carreira e
remuneração.
Fonte: Elaborado pela autora com base na revisão teórica apresentada no item
Assim, atualmente a área de gestão de pessoas deve selecionar,
capacitar e reter colaboradores comprometidos com os objetivos da
organização e capazes de colocar suas competências em ação encontrar
para soluções efetivas para os problemas enfrentados pela organização,

criar produtos e serviços inovadores e gerar resultados sustentáveis,
mantendo a competitividade da organização (DUTRA, 2004).
A área de gestão de pessoas deve ter uma visão de prestadora de
serviços à organização, buscando criar, atualizar e manter um sistema de
gestão de pessoas adequado aos objetivos empresariais e às suas relações

com o ambiente (DESSLER, 2003).
Além disso, deve assegurar um ambiente de trabalho seguro e
adequado ao colaborador e atuar corretivamente em relação as demais
áreas organizacionais quando estas extrapolam o nível de pressão e
cobrança por resultados pelos colaboradores (RIBEIRO, 2006).
Para atuar com sucesso na área de gestão de pessoas, o profissional

deve não só ter domínio dos conceitos, métodos e técnicas inerentes aos
processos da área (administração de pessoal, recrutamento, seleção,
treinamento, desenvolvimento, avaliação de desempenho, carreira e
remuneração), como também deve ter uma visão holística das demais
áreas da administração (estratégia, marketing, desenvolvimento de
produtos, produção, logística, pós-vendas, tecnologia de informação,

controladoria e finanças), a fim de traçar políticas e estratégias que
satisfaçam as necessidades dessas áreas no que se refere à gestão de
pessoas (DESSLER, 2003). O profissional também deve de estar
atualizado em relação à economia e aos aspectos trabalhistas legais
(MARRAS, 2000).
É essencial que o profissional tenha pelo menos curso superior em

uma área humanista, como administração, psicologia, sociologia (GIL,
2001), e que tenha facilidade para estabelecer relações proveitosas, com
os executivos da empresa, com os colaboradores ou com instituições
externas à organização como os sindicatos, organizações do terceiro setor
e órgãos governamentais (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2007).
Finalizando, o profissional da área de gestão de pessoas deve

desenvolver políticas e práticas gerenciais que auxiliem os colaboradores
a concretizar seus sonhos e objetivos pessoais, bem como esforçar-se por
atender as expectativas dos colaboradores em relação às condições de
trabalho propiciadas pela empresa (RIBEIRO, 2006).
1.10 Leituras recomendadas
ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão de; LEITE, Nildes Pitombo;

SILVA, Leilianne Michelle Trindade da. Estimulando o debate sobre a
gestão estratégica de pessoas. Rev. adm. empres., São Paulo, v. 49, n.
4, dez. 2009 . Disponível em <http://www.scielo.br/scielo.php?
script=sci_arttext&pid=S0034-75902009000400011&lng=pt&nrm=iso>.
acessos em 17 maio 2010. doi: 10.1590/S0034-75902009000400011.
LACOMBE, Beatriz Maria Braga; TONELLI, Maria José. O

discurso e a prática: o que nos dizem os especialistas e o que nos
mostram as práticas das empresas sobre os modelos de gestão de recursos
humanos. Rev. adm. contemp., Curitiba, v. 5, n. 2, ago. 2001 .

Disponível em <http://www.scielo.br/scielo.php?
VASCONCELOS, Isabella Freitas Gouveia de; MASCARENHAS,

André Ofenhejm; VASCONCELOS, Flávio Carvalho de. Gestão do
paradoxo "passado versus futuro": uma visão transformacional da gestão
de pessoas. RAE electron., São Paulo, v. 5, n. 1, jun. 2006 .
1.11 Referências
ALBUQUERQUE, A; ROCHA, P. Sincronismo organizacional:

como alinhar a estratégia, os processos e as pessoas. São Paulo: Saraiva,
2007.
CERTO, S. Administração moderna. 9ª. ed. São Paulo: Prentice

Hall, 2003.
DESSLER, G. Administração de recursos humanos. 2ª. ed. São

Paulo: Prentice Hall, 2003.
DRUCKER, P. Administração em tempos de grandes

mudanças. São Paulo: Thomson Learning, 1995.
DUTRA, J. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão

de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004.
FLEURY, A.; FLEURY, M., C. Estratégias empresariais e

formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da
indústria brasileira. 3ª. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
GIL, A. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São

Paulo: Atlas, 2001.
LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: princípios e

tendências. São Paulo: Saraiva, 2003.
LUCENA, M. D. S. Planejamento de Recursos Humanos. São

Paulo: Atlas, 1995.
MARRAS, J. Administração de recursos humanos: do

operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000.
MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução

urbana à revolução digital. 6ª. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
MILKOVICH, G.; BOUDREAU, J. Administração de recursos

humanos. São Paulo: Atlas , 2000.
MORGAN, G. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 2000.

MOTTA, F.C.P.; VASCONCELOS, I.F.F.G. Teoria Geral da

Administração. São Paulo: Thomson Lerning, 2002.
MUSCAT, A; FLEURY, A. Indicadores da Qualidade e

Produtividade na Indústria Brasileira. Revista Indicadores da
Qualidade e Produtividade. ano I, n. 2, p. 81-107, setembro 1993.
PASCHOAL, L. Administração de cargos e salários. Rio de

Janeiro: Qualymark, 2001.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the

corporation. Harvard Business Review. p. 79-91, May –June, 1990.
RIBEIRO, A. L. Teorias da Administração. São Paulo: Saraiva,

2003.
RIBEIRO, A. L. de. Gestão de pessoas. 1. ed. São Paulo: Saraiva,

2006.
ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. São Paulo:

Prentice Hall, 2002.
1.12 Na próxima unidade
Na próxima unidade vamos discutir a relação entre estratégia e

competitividade, que é fundamental para entendermos posteriormente o
modelo de gestão por competências.
GESTÃO ESTRATÉGICA E COMPETITIVIDADE
A criação de uma vantagem competitiva sustentável é pautada pela

capacidade da organização em identificar, explorar e cultivar suas
competências essenciais (PRAHALAD, HAMEL, 1990).
Para ser essencial, uma competência deve ser capaz de dar à

empresa significativa capacidade de diferenciação em relação aos
concorrentes, oferecer benefícios valorizados pelos clientes, ser difícil de
imitar e prover acesso a uma variedade de mercados (PRAHALAD,
HAMEL, 1994).
O caminho para a criação de vantagem competitiva denomina-se

estratégia. Assim, nesta unidade, iremos estudar os conceitos principais
que envolvem o processo estratégico.
Esse conhecimento será de fundamental importância para entender
o processo de desenvolvimento de um modelo estratégico de gestão de
pessoas.

alcançar:
 Conhecer os conceitos principais de estratégia empresarial;
 Aprender sobre as etapas do processo estratégico.
Você se lembra?
Você sabe que no mundo dos negócios, planejar consiste em
decidir o futuro da organização, mesmo em momentos de crise. O
planejamento dá a sustentação às decisões e é crítico em relação ao
sucesso ou fracasso de uma organização.
1.13 Conceitos básicos de estratégia
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) apresentam diferentes

visões para explicar o conceito de estratégia nas organizações:
 Estratégia é um plano, ou equivalente, para definir uma
direção, um guia ou curso de ação para o futuro;
 Estratégia também é um padrão, ou seja, uma consistência

em comportamento ao longo do tempo;
 Estratégia também é uma posição ocupada em relação ao
mercado e à concorrência. É a criação de uma posição única e
valiosa envolvendo um conjunto diferente de atividades;
 Estratégia também pode ser vista como uma perspectiva, ou

seja, a maneira fundamental de uma organização de fazer as
coisas;
 Estratégia também pode ser uma manobra, um truque, para
enganar um concorrente.
O processo estratégico é composto por 4 grandes etapas (WRIGHT,

KROLL; PARNELL, 2000, p 24):
 diagnóstico estratégico;
 planejamento estratégico;
 implementação das estratégias;
 controle da estratégia.
Vale destacar que essa rota de ações, denominada estratégia, não

necessariamente precisa ser planejada de forma racional e pontual no
tempo; pode também emergir a partir de contingências externas e
internas.
Quando as estratégias emergem e passam a guiar o comportamento
organizacional, a empresa aprende com os acertos e erros relacionados à
situação, passando da prática à teoria. O processo estratégico adquire

caráter dinâmico e contínuo, na medida em que os membros da
organização participam ativamente da elaboração e execução das
soluções encontradas para os problemas vivenciados pela empresa. Nesse
contexto, o processo estratégico adquire caráter emergente, sendo
formado pelo aprendizado coletivo da empresa, produzindo ao longo do

tempo, as competências distintivas da organização (ATTADIA, 2007).
Assim, pode-se dizer que a formulação de uma estratégia é ao
mesmo tempo um desígnio arbitrário, uma visão e um aprendizado
intuitivo, o qual envolve ciclos de transformação e estabilidade, cognição
individual e interação coletiva, cooperação e conflito; além de análise,
programação e negociação em resposta a um ambiente complexo e

dinâmico (ATTADIA, 2007).
Nesse sentido, cabe destacar alguns pontos que podem ser
considerados cruciais para a efetividade do processo estratégico no
contexto competitivo atual (ATTADIA, 2007):
 a organização necessita de uma capacidade de diagnóstico

do ambiente acurada, que disponibilize informações sobre o
ambiente interno e externo, que habilitem a empresa a
adaptar rapidamente as suas capacidades às mudanças
competitivas;
 a elaboração das estratégias e implementação dos planos

devem caminhar simultaneamente, flexibilizando o
processo estratégico, de forma que a empresa seja capaz de
executar mudanças em qualquer dos níveis hierárquicos;
 a organização deve criar mecanismos e adotar práticas de

gestão que facilitem a operacionalização e o monitoramento
do processo estratégico;
 o processo estratégico deve estimular o aprendizado
individual e coletivo da organização.
1.14 Diagnóstico estratégico
O diagnóstico estratégico corresponde à primeira fase do processo

estratégico, tendo como principal objetivo determinar como a
organização está, ou seja, identificar qual a situação real da empresa
quanto aos seus aspectos internos e externos, verificando o que está bom
e o que deve ser melhorado.
Segundo Oliveira (2009, p 64), o diagnóstico estratégico é
orientado pelas seguintes premissas básicas:
 deve-se considerar o ambiente e suas variações relevantes;
 a partir da leitura desse ambiente são identificadas

oportunidades que deverão ser usufruídas e ameaças que
deverão ser evitadas;
 para enfrentar a situação do ambiente externo a organização
deve ter conhecimento de seus pontos fortes e pontos
fracos;
 esse processo de análise interna e externa deverá ser

integrado, de forma contínua e acumulativa.
O diagnóstico estratégico é composto pela análise do ambiente
externo interno da organização.
Na análise externa, procura-se verificar as ameaças e oportunidades
que estão no ambiente da organização e as melhores maneiras de evitar
ou usufruir dessas situações. Por ameaças, entendem-se as variáveis

externas e não controláveis pela organização, que podem criar condições
desfavoráveis para a mesma. Oportunidades são as variáveis externas e
não controláveis pela organização que podem criar condição e/ou o
interesse de usufruí-las (MAXIMIANO, 2006).
Na análise interna, procura-se verificar os pontos fortes e fracos da

organização (MAXIMIANO, 2006):
 Pontos fortes: entendem-se as variáveis internas que
proporcionam uma condição favorável para a organização;
 Pontos fracos: são as variáveis internas que provocam uma

situação desfavorável para a empresa.
1.15 Planejamento estratégico
O planejamneto estratégico define os objetivos de longo prazo da

organização e orienta seu posicionamento competitivo no que diz
respeito às áreas de negócio e mercados que serão focados pela
organização (DAFT, 2005).
Constitui-se na base da sobrevivência e da competitividade das

organizações, apresentando os seguintes benefícios:
 facilita o posicionamento da organização em relação ao
ambiente externo, na medida em que é possível obter maior
controle sobre as incertezas que afetam as organizações
(PORTER, 1990);
 possibilita à organização intervir em determinada situação

do presente, modificando o futuro da empresa (CERTO,
2003);
 possibilita o estabelecimento de um padrão de
procedimentos, ou comportamentos, coerentes e
coordenados entre si, que permite que as diversas áreas da
empresa caminhem numa mesma direção (MAXIMIANO,

2004).
Um plano estratégico é composto dos seguintes componentes:
definição da visão, missão e estratégias da organização. Cada um desses
elementos será detalhado a seguir.
A visão pode ser considerada uma clara e permanente

demonstração da natureza e da essência que uma organização passa para
a comunidade, identificando seus propósitos e o escopo de seu negócio
(OLIVEIRA, 2009).
A visão representa uma perspectiva ou uma descrição geral de um

estado que se deseja alcançar em certo tempo futuro. Sobre a Visão, vale
destacar o seguinte (OLIVEIRA, 2009):
 Ajuda a motivar e orientar as ações empresariais;
 É como um ponto a ser atingido e é modificada de tempos em
tempos;
 Representa um estado futuro desejável da organização:

 É como se pretende que a organização seja vista e
reconhecida;
 É uma projeção das oportunidades futuras do negócio da
organização e uma concentração de esforços na sua busca;
 Representa onde desejamos colocar a organização;
 Ajuda a incorporar as inovações necessárias ao seu

atingimento;
 É semelhante a um sonho. Mas ao contrário do sonho, ela diz
respeito à realidade.
A Missão é a razão de ser da empresa. Determina o negócio da
empresa, por que ela existe e que tipo de atividade ela desempenha.
Procura responder as seguintes perguntas: “Aonde quer chegar” e “Quais

necessidades e expectativas do mercado que a empresa pretende atingir”
(OLIVEIRA, 2009, 107).
Fundamentalmente, uma declaração eficaz de missão precisa de
explicar detalhadamente o seguinte (OLIVEIRA, 2009):
a. Os valores da organização para estabelecer os parâmetros

éticos e morais para guiar as operações;
b. As competências singulares da organização devem ser
articuladas, afirmando claramente o que diferencia a
organização de outras. Procurando detalhar a individualidade
da organização, o porquê de existir e o que existe de tão

especial na sua diferenciação;
c. A definição do mercado em termos dos principais clientes-
alvo que a organização procura atender, e as funções ou
necessidades desses clientes;
d. Onde a organização está, e pretende estar, posicionada no

mercado.
Quando uma empresa tiver que estabelecer sua missão, torna-se
necessário alguns cuidados (OLIVEIRA, 2009):
a. Não explicitar somente o que a empresa faz;
b. Evitar correlacionar diretamente os produtos e serviços

oferecidos, pois reduz a amplitude da missão;
c. Evitar definições muito curtas, pois pode prejudicar a clareza
da missão;
d. Não estabelecer também definições muito longas, pois
prejudica o entendimento da missão;
e. Não estabelecer frases definitivas para a missão, já que a

mesma pode mudar ao longo do tempo.
A finalidade do estabelecimento de objetivos estratégicos é
converter a visão de futuro da empresa e a missão em ações ou caminhos
que a empresa deverá adotar para interagir com o ambiente, gerando
vantagens competitivas (OLIVEIRA, 2001). Assim, os objetivos
estratégicos podem ser considerados como referências para rastrear o

desempenho de curto e longo prazo (THOMPSON JR & STRICKLAND
III, 2000).
Levando em conta os aspectos anteriormente discutidos, pode-se
inferir que para serem eficazes, os objetivos estratégicos devem ser
consistentes entre si e comunicados a todos os envolvidos direta ou

indiretamente com sua realização (ATTADIA, 2004).
Se os objetivos estratégicos são os fins, a estratégia é o meio de
alcançá-los. Assim, o estabelecimento da estratégia traz à tona o
problema gerencial crítico de como atingir os resultados desejados à luz
das contingências organizacionais (THOMPSON JR & STRICKLAND

III, 2000).
1.16 Implementação da estratégia
A implementação da estratégia implica no desdobramento do

planejamento estratégico para os demais níveis de tomada de decisão
(KAPLAN; NORTON, 2001a).
Várias pesquisas apontam que apenas um bom plano estratégico

não é suficiente para garantir o desempenho eficaz do processo de
implementação da estratégia. É importante a participação direta dos
responsáveis da organização no processo de implementação. É
fundamental que iniciativas de melhoria sejam articuladas em áreas
organizacionais que apresentam resultados insatisfatórios (ATTADIA,

2004).
Vale também destacar que fatores como integração,
relacionamento, e tecnologia são pouco considerados no processo de
implementação da estratégia. No entanto, cabe observar, que muitas
vezes estes fatores acabam criando barreiras e dificultando o processo de

implementação (CARDOZA et al, 2003).
Na verdade, o planejamento estratégico só se concretiza quando se
transforma em ação operacional, sendo o processo de implementação um
fator crítico de sucesso (ATTADIA, 2007).
Em uma organização podemos observar três níveis de decisão:

nível estratégico, tático e operacional. Por isso, o planejamento também é
desdobrado em três níveis distintos de abrangência (DAFT, 2005):
 planejamento estratégico: orienta e conduz a organização
no ambiente global (econômico, social e político) e
específico (área de negócio), posicionando-a perante os

mercados e concorrentes;
 planejamento funcional ou tático: orienta as ações no
âmbito das áreas organizacionais, traduzindo os objetivos
do negócio em termos funcionais;
 planejamento operacional: determina as atividades, os

procedimentos, os recursos, os prazos e os responsáveis
para que os objetivos estratégicos e funcionais seja
efetivamente alcançados.
Outro ponto a ressaltar é que o planejamento ocorre em função do

horizonte de tempo, podendo ser formulado em três perspectivas
(BATEMAN; SNELL, 1998):
 planejamento de curto prazo: abrange o período de um
ano, detalhando as atividades, prazos, recursos e
responsabilidades em relação ao alcance dos objetivos;
 planejamento médio prazo: engloba o período de um a

três anos, determinando as diretrizes com relação ao
crescimento da empresa e da participação de mercado, bem
como dos padrões de rentabilidade;
 planejamento de longo prazo: corresponde a um período

de cinco a dez anos, sendo utilizado para monitorar a
evolução da organização.
Vale lembrar que a definição do que significa curto, médio e longo

prazo varia bastante na literatura e entre as empresas (MAXIMANO,
2004).
A conexão entre os três níveis de planejamento (estratégico, tático e
funcional) ocorre por meio de uma relação top-down, conforme está
representado na Figura 1. Isso significa que o planejamento tático é
estabelecido somente no contexto de um planejamento estratégico bem

definido, e o planejamento operacional é elaborado com base no
planejamento tático (SLACK et al., 1997).
Planejamento
Estratégico
Planejamento Funcional ou
Tático
Planejamento Operacional
Figura 1: Interação entre os níveis de planejamento
Fonte Adaptada: SLACK et al. (1997)
A visão hierárquica dos níveis de planejamento é uma forma

conveniente de raciocinar sobre o conteúdo do planejamento, facilitando
a definição dos elementos que compõem cada nível (SLACK et al.,1997).
Na realidade, as relações entre os níveis de planejamento são mais

complexas do que o exposto; o que ocorre, na verdade, é que os três
níveis sobrepõem-se e influenciam-se mutuamente (HAX; MAJLUF,
1984). Muitas empresas, no entanto, falham em não reconhecer essa
sobreposição, desenvolvendo cada tipo de planejamento independente
uns dos outros, não levando em conta a conexão entre seus conteúdos
(HILL, 1995).
O processo de planejamento deve ser visto como um processo
contínuo de adaptação e mudança, sendo de primordial importância a
revisão do mesmo ao longo do tempo (ATTADIA, 2004).
O alinhamento estratégico está relacionado à capacidade da

organização em integrar os níveis de planejamento (estratégico, tático e
operacional), objetivos, metas e as estratégias definidos para cada nível
hierárquico (KAPLAN; NORTON, 1997). Cabe ressaltar que o
alinhamento dos níveis de planejamento não ocorre só de forma top-down
(vertical), mas também de forma horizontal, integrando as estratégias de

todas as áreas funcionais (HILL,1995).
Pelo alinhamento estratégico a empresa consegue realizar a
implementação da estratégia (KAPLAN; NORTON, 2001b).
Na verdade, a origem do alinhamento estratégico está relacionada
com a difusão da Administração por Objetivos (APO), que consiste em
uma forma de gestão baseada no alcance dos resultados pela

determinação de um conjunto de objetivos tangíveis, verificáveis e
mensuráveis, englobando as seguintes etapas (CHIAVENATO, 2000):
 preparação da organização para a APO: formulação dos
objetivos estratégicos pela alta administração, a partir da
definição de missão, e criação de um clima organizacional
receptivo para a implementação da APO nos níveis

hierárquicos inferiores, por meio da formação de grupos de
treinamento capazes de orientar as equipes operacionais na
elaboração de seus objetivos;
 estabelecimento e revisão constante de objetivos gerais: os
objetivos estratégicos são formalizados por escrito, servindo
como base para a formulação dos objetivos divisionais e

departamentais, os quais devem ser desenvolvidos pela
gerência intermediária;
 integração inicial do sistema: ocorre o balizamento dos
objetivos, ou seja, são realizadas modificações e ajustes
até que os objetivos estratégicos, divisionais e

departamentais estejam harmonizados entre si;
 estabelecimento de objetivos em todos os níveis da
organização: por meio de um “efeito cascata”, gerentes e
subordinados definem em conjunto as metas e
responsabilidades deles em relação aos resultados
esperados. Para isso, são utilizadas medidas de desempenho

para monitoramento do andamento das atividades e
verificação da contribuição de cada membro da equipe.
Talvez a mais eminente das abordagens de alinhamento estratégico

seja a Gestão pelas Diretrizes, que surgiu nos anos 60 com os japoneses
numa tentativa de as atividades de melhoria com a lógica de priorizar

objetivos (MERLI, 1993).
A Gestão pelas Diretrizes pode ser resumida em quatro passos
(SHIBA et al., 1995):
 preparar a organização para a mudança;
 criar um plano de melhoria do desempenho para a empresa,

definido claramente os objetivos e as metas;
 desdobrar os objetivos e metas para todos os níveis
hierárquicos;
 utilizar o PDCA para monitorar os esforços de melhoria;
 revisar continuamente o plano de melhoria do desempenho.
Na gestão pelas Diretrizes, o desdobramento das metas e planos de

ações ocorrem sob a forma de cascata, sendo o ciclo PDCA (Plan, Do,
Check, Act), utilizado para direcionar e priorizar os esforços de melhoria
do desempenho em cada nível hierárquico, de forma que a empresa
alcance seus objetivos estratégicos de longo e médio prazo. Esse ciclo,

criado por Deming, apresenta quatro etapas (Shiba et al., 1995):
 plan (planejar): identificar os problemas-chave a partir de
critérios analíticos e quantitativos, determinando como eles
podem ser corrigidos;
 do (executar): implementar o plano;
 check (verificar): confirmar quantitativa e analiticamente se

houve melhoria no desempenho;
 act (atuar): atuar corretivamente caso o desempenho esteja
fora do padrão determinado modificar, documentar e
utilizar o processo adequadamente.
Outro aspecto a destacar na Gestão pelas Diretrizes é que as metas

e planos de ação são estabelecidos por um processo de negociação por
consenso que pode ser realizado não só entre superior e subordinado
como também entre pessoas do mesmo nível hierárquico. Esse processo
de negociação, denominado catchball, promove não só o envolvimento
como o comprometimento de todos os funcionários com os resultados a

serem atingidos (Martins, 1998).
Além disso, na Gestão pelas Diretrizes, o sistema de medição de
desempenho é construído de forma coerente com o desdobramento da
estratégia, sendo determinadas medidas de desempenho específicas para
cada nível hierárquico (Shiba et al., 1995).
Apresentando uma visão mais abrangente, Kaplan e Norton (2001a)

sugerem cinco princípios para o alinhamento estratégico:
 traduzir a estratégia em termos operacionais;
 alinhar as unidades de negócio à estratégia;
 tornar a estratégia trabalho de todos todo dia;
 fazer da estratégia um processo contínuo;
 incitar a mudança por meio de uma liderança executiva.
1.17 Controle estratégico
Atualmente a forma mais moderna de articular a capacidade de

controle de uma organização é por meio da criação e implementação de
um sistema de medição de desempenho (NEELY; GREGORY; PLATTS,

1995). Mas para isso é fundamental ter uma visão sistêmica da
contribuição do sistema de medição de desempenho para a
competitividade da empresa (KAPLAN; NORTON, 2001b) e do seu
impacto nos propósitos e no ambiente interno da organização (NEELY,
1998).
Um sistema efetivo de medição de desempenho deve atender a

quatro finalidades (NEELY, 1998):
 “checar” posição: saber como o desempenho da
organização está e para onde está indo. Para isso devem ser
utilizadas medidas de desempenho de monitoramento do
ambiente interno e externo;
 comunicar posição: as medidas de desempenho podem ser

usadas para recompensar os empregados ou comunicar ao
mercado informações sobre o desempenho da organização;
 confirmar prioridades: as medidas de desempenho
apontam quais os pontos fortes e fracos da empresa,
identificando as prioridades para programas de melhoria e

investimentos;
 compelir o progresso: utilizar medidas de desempenho
para modificar o comportamento das pessoas.
Essencialmente, os sistemas de medição de desempenho devem

fornecer uma visão holística do desempenho da organização para a alta
administração e monitorar, em nível gerencial e operacional, o alcance e
progresso dos objetivos e metas pelos subordinados (NEELY, 1999).
Se, individualmente, medidas de desempenho têm poder para
induzir ações em uma organização, articuladas na forma de um sistema
de medição de desempenho, esse poder pode ser ainda maior e mais

eficaz para fazer com que os membros da organização se comprometam
com os resultados e com a melhoria da performance da empresa
(MARTINS, 1998).
Neely et al (1995) destacam como características fundamentais dos
sistemas modernos de medição de desempenho:
 a capacidade de comunicação da visão e dos objetivos da

organização a todos empregados;
 a existência de um conjunto de metas de desempenho
relacionados aos objetivos organizacionais e da unidade de
negócio;
 a revisão formal e regular do progresso das respectivas

metas;
 a avaliação da contribuição das mudanças e melhorias
realizadas para o aumento da efetividade do desempenho da
organização.
1.18 Atividades
1. Discuta as sobre as diversas visões acerca do conceito de estratégia.
2. Caracterize a etapa de diagnóstico estratégico.

3. Caracterize a etapa de planejamento estratégico.
4. Caracterize a etapa de implementação estratégica.
5. Caracterize a etapa de controle estratégico.

6. De que forma o processo estratégico afeta a gestão de pessoas de uma

organização?
1.19 Reflexão
Discutir sobre estratégia é algo sempre atual, na medida em que o

tema trata da luta pela sobrevivência organizacional e pela manutenção
da competitividade diante de tantas turbulências externas e
complexidades internas.
Ao mesmo tempo, falar sobre estratégia é algo bastante perigoso

uma vez que o tema apresenta grande diversidade de abordagens,
liderado por autores de grande representatividade acadêmica.
Assim, este capítulo teve como objetivo fornecer os subsídios
necessários para o melhor entendimento do conceito de estratégia, sendo
importante ressaltar que o mesmo não tem a intenção de esgotar o

conhecimento a respeito do assunto.
Ao caracterizar o tema, foram apresentados os conceitos básicos de
estratégia e, em seguida, realizada uma breve revisão sobre as etapas do
processo estratégico.
FERNANDES, Valdir; SAMPAIO, Carlos Alberto Cioce.

Formulação de estratégias de desenvolvimento baseado no conhecimento
local. RAE electron., São Paulo, v. 5, n. 2, dez. 2006 . Disponível em
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1676-
56482006000200002&lng=pt&nrm=iso>. acessos em 17 maio 2010.

doi: 10.1590/S1676-56482006000200002.
EXAME, 2010. CRIANDO OCEANOS AZUIS. Disponível em

http://portalexame.abril.com.br/static/aberto/complementos/844/campus_
Blue_Ocean_cap.doc. Acesso em 21/03/2010.
BRANDAO, Hugo Pena et al . Gestão de desempenho por

competências: integrando a gestão por competências, o balanced
scorecard e a avaliação 360 graus. Rev. Adm. Pública, Rio de Janeiro, v.
42, n. 5, out. 2008 . Disponível em <http://www.scielo.br/scielo.php?
acessos em 22 mar. 2010. doi: 10.1590/S0034-76122008000500004.
1.21 Referências
ATTADIA, L. C. L. Uso da medição de desempenho para

alinhar e comunicar a estratégia: uma análise crítica do Balanced
Scorecard. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção).
Depatamento de Engenharia de Produção. Universidade Federal de São

Carlos: UFSCar. São Carlos, 2004.
ATTADIA, L. C. L. Diagnóstico do nível de capacitação

gerencial das micro, pequenase empresas: um estudo multicasos no
setor moveleiro de São José do Rio Preto-SP. Tese (Doutorado em
Administração). Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade

(FEA). Universidade de São Paulo:USP. São Paulo, 2007.
BATEMAN, T; SNELL, S. Administração: construindo vantagem

competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.

Hall, 2003.
DAFT, R. Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning,

2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução á Teoria Geral da

Administração. São Paulo: Campus, 2000.
HAX, A.; MAJLUF, N. Strategic management: an integrative

prospective. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1984.
HILL, T. Manufacturing Strategy. 2ª ed. London: Mac Millan

Business, 1995.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: Balanced

Scorecard. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1997.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Transforming the Balanced

Scorecard from performance measurament to strategic mangement: part
I. Accounting Horizons. v. 15, n. 1, march. 2001a.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The Strategy-Focused
Organization: how balanced scorecard companies thrive in the new
business environment. Harvard Business School, 2001b
MARTINS, R. A. Sistemas de medição de desempenho: um

modelo para estruturação do uso. Tese (Doutorado em Engenharia
Mecânica) Escola Politécnica, Universidade de São Paulo. São Paulo,
1998.
MAXIMIANO, A. Introdução a Administração. 6ª. ed. São

Paulo: Atlas 2004.

MERLI, G. Eurochallenge: the TQM approach to capturing global

markets. UK: IFS, 1993
MINTZBERG, H; AHLSTRAND, B; LAMPEL, J. Safári de

estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto
Alegre: Bookman, 2000.
NEELY, A.; GREGORY, M.; PLATTS, K. Performance

measurement system design: a literature review and research agenda.
International. Journal of Operations & Production Management. v.
15, n. 4, p. 80-116, 1995.
NEELY, A. Measuring Business Performance. London: The

Economist Newspaper and Profile Books. 1998.
NEELY, A.The performance measurement revolution: why now

and what next? International Journal of Operations & Production
Management. v. 19, n. 2, p. 205-228, 1999.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento

Estratégico: conceitos, metodologias e práticas, 26ª Ed. São Paulo:
Atlas, 2009.
PORTER, Michael Eugene. Vantagem competitiva: estratégia

competitiva: os conceitos centrais. Rio de Janeiro: Campus, 1990.

SHIBA, S.; PURSCH, T.; STASEY R. Introduction to Hoshin

Management. Center for Quality of Management Journal. v. 4. n. 3,
Fall, 1995.
SLACK, N.; et al. Administração da Produção. São Paulo:

Atlas, 1997.

 THOMPSON JR, A; STRICKLAND III, A. Planejamento

estratégico: elaboração, implementação e execução. São
Paulo: Pioneira, 2000.
WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J; PARNELL, John.

Administração Estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.
Na próxima unidade vamos estudar sobre o modelo de gestão por

competências.
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
As competências essenciais são críticas para a sobrevivência da

organização (FLEURY; FLEURY, 2004), sendo sustentadas pelo
aprimoramento das capacidades organizacionais (PRAHALAD;

HAMEL, 1990).
As capacidades organizacionais podem ser definidas como o
conjunto de práticas de gestão e processos organizacionais que suportam
a operacionalização das estratégias da empresa (YEUNG; BERMAN,
1997), sendo formadas por meio do desenvolvimento das competências
individuais dos colaboradores, que podem ser conceituadas como a

capacidade de agir de forma responsável ao mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à
organização e valor social ao individuo (FLEURY; FLEURY, 2004).
Nesta unidade, vamos discutir sobre o modelo de gestão por
competências

alcançar:
 Conhecer o conceito de competência;
 Identificar os requisitos necessários ao desenvolvimento de um

modelo de gestão por competências;
 Compreender as etapas necessárias ao desenvolvimento de um
modelo de gestão por competências.
Você se lembra?
Você já parou para refletir por que, em um mesmo segmento de

mercado e ramo de atividades, concorrendo com produtos similares,
existem organizações com desempenhos superiores a outras? Por que
umas são bem-sucedidas e outras não? Os competidores esforçam-se o
tempo todo para o aperfeiçoamento de suas atuais competências ou para a
criação de novas, que lhes possibilitem, não somente a sustentação de
posições já alcançadas, como também a conquista de novos espaços

mercado lógicos, e a consequente superação dos seus principais
concorrentes (HANASHIRO, TEIXEIRA, ZACARELLI; 2007).
1.23 Conceitos básicos de competência organizacional
As competências têm sido empregadas em três dimensões: as

competências essenciais, mais abrangentes, que expressam a dimensão
organizacional; as competências individuais, aquelas inerentes ao
desempenho das áreas vitais da organização, que têm dimensão de grupo;
e as competências individuais relativas às pessoas que atuam nas

organizações (HANASHIRO, TEIXEIRA, ZACARELLI; 2007).
No âmbito organizacional, o assunto competência aparece
associado à competitividade e vantagem competitiva, sendo tratado com
diferentes nomenclaturas, tais como: competência essencial, competência
distintiva, capacidade essencial e capacidade organizacional. Embora
haja diferença entre esses termos, todos possuem um forte elo em comum
algo que confere competitividade a uma organização e é um fator que
desempenha relevante influência dentre os componentes de uma fonte de
vantagem competitiva (HANASHIRO, TEIXEIRA, ZACARELLI;
2007).
Assim, dentro deste contexto competência organizacional é o

resultado de uma combinação estratégica de recursos, habilidades e
processos organizacionais, os quais são orientados e integrados para o
atendimento de uma ou mais necessidades de clientes; e que, em virtude
de suas propriedades únicas, contribui de forma relevante para a geração
de valor e para a formação de vantagem competitiva sustentável

(HANASHIRO, TEIXEIRA, ZACARELLI; 2007).
As competências organizacionais não ocorrem de forma aleatória,
nem são intermitentes, pelo contrário, adquirem perfil sistemático e
comportamento consistente, ao longo do tempo, por serem incorporadas
aos processos e rotinas organizacionais (HANASHIRO, TEIXEIRA,

ZACARELLI; 2007).
Mas qual a relação entre competência organizacional e individual?
A competência organizacional é o resultado da interação e da
complementadas habilidades e conhecimentos das pessoas e grupos da
organização. Dessa maneira, a competência organizacional é mais que
um simples somatório das competências de indivíduos ou equipes, pois,

no processo de interação entre pessoas e grupos, ocorre sinergia e
potencialização de recursos, capacidades e qualificações, resultando
então na competência coletiva; a qual conduz uma organização e orienta
seu comportamento estratégico (HANASHIRO, TEIXEIRA,
ZACARELLI; 2007).
O desenvolvimento das competências de uma organização ocorre

por meio de múltiplos processos de aprendizagem em que o
conhecimento dos indivíduos é traduzido para a prática das organizações,
formando as competências organizacionais (FLEURY, 1999):
 competências sobre processos: os conhecimentos sobre o
processo de trabalho;
 competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o

trabalho realizado;
 competências sobre a organização: saber organizar os
fluxos de trabalho;
 competências de serviço: saber identificar o impacto que o
produto ou serviço terá sobre o consumidor final;
 competências sociais: saber ser, fomentando atitudes que

sustentam os comportamentos das pessoas, destacando-se
autonomia, responsabilização e comunicação.
1.24 Conceitos básicos de competência gerencial
Competência gerencial é a capacidade mobilizar, integrar e

transferir conhecimentos, habilidades e atributos a fim de atingir ou
superar desempenhos configurados nas atribuições, processo esse que se
consolida apenas em situação de trabalho (HANASHIRO, TEIXEIRA,

ZACARELLI; 2007).
São identificados 4 grupos de competências gerenciais (SCHEIN
apud HANASHIRO, TEIXEIRA, ZACARELLI; 2007):
 Motivação e valores: implica o lado motivacional do trabalho
gerencial e o grau de vontade que a pessoa tem em exercer a
atividade gerencial, grau de envolvimento com a carreira

gerencial e grau de conforto em realizar algumas tarefas e
responsabilidades gerenciais;
 Habilidades analíticas: habilidade para identificar, analisar e
resolver problemas em situações nas quais as informações
podem estar incompletas ou incertas;
 Habilidades interpessoais e de grupo: habilidade para

influenciar, supervisionar, liderar, manipular e controlar
pessoas em todos os níveis da organização para alcançar
objetivos organizacionais mais eficientes;
 Habilidades emocionais: capacidade de ser estimulado por
crises emocionais e interpessoais em vez de ficar
desestimulado, capacidade de aguentar altos níveis de

responsabilidade sem paralisar-se e aptidão de exercer o poder
sem culpa ou vergonha.
Spencer e Spencer apud HANASHIRO, TEIXEIRA, ZACARELLI
(2007) elegem como competências gerenciais:
 Impacto e influência: competência para utilizar de forma

sensata o impacto para melhorar o funcionamento da
organização;
 Orientação para resultados: envolvem a performance das
pessoas para um trabalho ou para competir em excelência;
 Cooperação e espírito de equipe: implica genuína intenção

de trabalhar cooperativamente com os outros, ser parte do
time;
 Pensamento analítico: diz respeito a entender a situação em
pequenas partes suas implicações;
 Iniciativa: fazer mais do que é requerido em uma tarefa; fazer

algo que não foi solicitado, que vai melhorar os resultados da
tarefa e evitar problemas; ou encontrar e/ ou criar novas
oportunidades;
 Desenvolvimento de pessoas: a essência nessa categoria é a

intenção de desenvolvimento de pessoas e o efeito dessa
intenção;
 Confiança pessoal: é acreditar em si e em sua capacidade de
terminar tarefas, confiança em lidar com crescente mudança e
em alcançar decisões ou formar opiniões;
 Compreensão interpessoal: competências sobre a habilidade

de ouvir e entender os outros;
 Comando / assertividade: competências que expressam a
intenção do individuo de fazer os outros compactuarem com
seus desejos;
 Busca de informações: competência de esforçar-se para

buscar mais informações sobre as coisas, pessoas ou assuntos,
aceitando situações-padrão;
 Liderança: intenção de ser líder de uma equipe ou outros
grupos;
 Pensamento conceitual: entender a situação ou problema

organizando os pedaços, tendo uma visão macro da situação;
 Desenvolvimento organizacional: habilidade de entender o
poder das relações em sua organização e outras organizações
que fazem parte do meio ambiente inserido;
 Desenvolvimento de relacionamentos: habilidade de

trabalhar para construir ou manter amizade, relacionamento
agradável ou redes de contatos com pessoas que são ou podem
ser um dia úteis para alcançar os objetivos da organização;
 Adotar ordens: capacidade de adotar ordens;
 Conhecimento técnico: competência sobre a parte técnica de

um conhecimento específico para uma tarefa e também
motivação para expandir, usar e distribuir conhecimento com
os outros.
1.25 Modelos de gestão por competências
O modelo de gestão de carreira por competências é considerado

mais moderno e adequado para a construção e manutenção das
competências da organização, dadas circunstâncias atuais do ambiente
empresarial (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2007). Além disso, leva em
conta a necessidade de maior flexibilidade da estrutura organizacional e

tem como foco uma visão de processos orientada para resultados
(WOOD JR; PICARELLI, 2004).
Assim, no modelo de gestão por competências, a ideia de
desenvolvimento profissional está ligada à capacidade do colaborador de
assumir e executar atribuições e responsabilidades de maior

complexidade (HIPÓLITO, 2001).
Seguindo este raciocínio são identificados os seguintes estágios de
desenvolvimento profissional em relação à complexidade (DUTRA,
2004):
 Aprendiz: desenvolve atividades estruturadas, com

autonomia para inovar dentro de parâmetros
preestabelecidos. Porém necessita de supervisão para
conseguir entregar o que a organização espera dele;
 Profissional independente: atua de forma autônoma, com
profundidade e credibilidade em sua área funcional, não
necessitando de supervisão para entregar o que a empresa

espera dele. Apresenta credibilidade É capaz de assumir a
responsabilidade por projetos;
 Mentor ou integrador: responsável por desenvolver outras
pessoas, lidera grupos, orienta-os técnica e
administrativamente e assume a supervisão formal de
projetos e pessoas. É tido como referência técnica e/ou

funcional;
 Estrategista: responsável pela direção estratégica da
empresa, toma decisões, obtém recursos, aprova projetos e
trabalhos. Representa a empresa perante todos os níveis
dentro da organização e perante pessoas e instituições

externas.
Quanto maior a complexidade na realização das tarefas, maior é o

esforço do indivíduo em termos de “entrega profissional” (DUTRA,
2004). Isso significa que colaboradores que trabalham em níveis de

complexidade mais elevados agregam maior valor à organização!
Alinhado ao conceito complexidade encontra-se o conceito de eixo
de carreira, que está ligado às próprias trajetórias profissionais
disponibilizadas pela organização com base nas peculiaridades de cada
negócio (HIPÓLITO, 2001).
Partindo desta premissa, são determinados três eixos básicos de

carreira profissional (DUTRA, 2004):
 Operacionais: são carreiras ligadas às atividades-fins da
empresa; exigem o uso do corpo ou alto grau de
estruturação. Geralmente, encerram-se em si mesmas, sendo
importante que a organização defina critérios de mobilidade

para outras carreiras ou para o mercado;
 Profissionais: são carreiras ligadas a atividades especificas
e processos fundamentais da empresa (por exemplo,
finanças, contabilidade); exigindo pessoas com formação
técnica ou superior;
 Gerenciais: são carreiras ligadas às atividades da empresa,

mas que exigem vocação para a liderança e direção.
Cabe ressaltar que os eixos básicos apresentados servem de

parâmetro para as organizações, podendo ser modificados conforme as
necessidades da empresa (HIPÓLITO, 2001).
A partir de cada eixo profissional são definidas as competências

comuns e específicas (DUTRA, 2004). A Figura a seguir mostra um
exemplo que elucida melhor esta ideia.
COMPETÊNCIA EIXOS PROFISSIONAIS

TIPO Gerencial Administrativo Técnico Operacional
 Comunicação  Comunicação eficaz  Comunicação  Comunicação
eficaz  Atuação em equipe eficaz eficaz
Comum a todos os  Atuação em  Facilidade de  Atuação em  Atuação em
eixos profissionais equipe Adaptação equipe equipe
 Facilidade de  Capacitação  Facilidade de  Facilidade de
Adaptação Adaptação Adaptação
 Capacitação  Capacitação  Capacitação
Específica por eixo  Orientação ao  Orientação à  Orientação à  Gestão de
profissional negócio qualidade qualidade recursos e
 Orientação  Interação com  Interação com prazos
estratégica sistemas sistemas
 Planejamento  Multifuncionalidade  Gestão de
 Gestão de recursos e
prazos
Figura: Exemplo de Eixos Profissionais de Carreira e Competência
Fonte Adaptada: DUTRA (2004)
Neste modelo, cada competência é desmembrada em vários níveis

de complexidade, que refletem o grau de sofisticação em termos de
conhecimentos, habilidades e atitudes que podem ser colocados em ação
pelo individuo na realização de suas atribuições e responsabilidades

(DUTRA, 1996). Para ficar mais clara esta ideia, o Quadro a seguir
apresenta os níveis de complexidade para a competência Orientação
Estratégica.
Quadro 3: Níveis de complexidade em relação à competência

Orientação Estratégica
COMPETÊNCIA DEFINIÇÃO
Orientação Clareza e comprometimento quanto aos valores, missão
Estratégica e visão da empresa,
NÍVEL DE DESCRIÇÃO
COMPLEXIDADE
4  É co-responsável pelo estabelecimento da visão, missão
e estratégias da organização
 É co-responsável na determinação dos valores
corporativos
 Estabelece os resultados e avalia o grau de sucesso da
organização
 Participa do estabelecimento da visão, missão,
estratégias da organização e valores corporativos
3  Responde pelo estabelecimento e alcance dos objetivos
e metas da área organizacional sob sua
responsabilidade, de forma que os mesmos contribuam
para o alcance dos objetivos estratégicos
2  Participa do estabelecimento e alcance dos objetivos e
metas de sua área organizacional

 Fornece informações relevantes sobre como os
colaboradores podem alcançar os objetivos e metas de
sua área organizacional
 Estimula a comunicação da visão, missão, e valores
corporativos
1
 Executa atividades operacionais que contribuem para o
alcance dos objetivos e metas de sua área
organizacional
Fonte Adaptada: DUTRA (2004)
Finalizando, o modelo de gestão por competências, pode ser

utilizado não só para estabelecer as políticas de desenvolvimento
profissional e carreira, como também pode ser utilizado para todos os
processos de gestão de pessoas (WOOD JR; PICARELLI, 2004).
1.26 Atividades
1. Explique o conceito de competência organizacional.
2. Explique o conceito de competência gerencial.

3. Explique como o modelo de gestão por competência pode contribuir

para a competitividade da organização.
4. Caracterize o modelo de gestão por competência, destacando os pontos

positivos e negativos.
1.27 Reflexão
Desde os anos 90, modelos de gestão de competências têm sido

introduzidos no Brasil, mas nem sempre trazendo resultados positivos.
Normalmente as organizações demoram a conseguir estabelecer uma
administração mais profissional e capaz de investir na utilização do
potencial humano, ao invés de focar exageradamente a redução de custos.

Como consequência, as pessoas continuam subaproveitadas e submetidas
a injustiças salariais (VIEIRA; GARCIA, 2004).
É preciso atentar para a totalidade humana. Uma perspectiva
reducionista da gestão de pessoas na gestão das competências corre o
risco de dar prioridade ao atendimento dos interesses e necessidades
empresariais, podendo, pois, se tornar instrumentalizante e tecnicista

(VIEIRA; GARCIA, 2004).
VIEIRA, Adriane; GARCIA, Fernando Coutinho. Gestão do

conhecimento e das competências gerenciais: um estudo de caso na
indústria automobilística. RAE electron., São Paulo, v. 3, n. 1, jun.
2004 . Disponível em <http://www.scielo.br/scielo.php?
1.29 Referências

2007.

FLEURY, M. T. L. Coletânea Universidades Corporativas:

Educação para as Empresas do Século XXI, São Paulo: Schmukler
Editores Ltda, 1999.

HANASHIRO, D; ZACARELLI, L.; TEIXEIRA, M.; GODOY, A.

Gestão do fator humano: uma visão baseada em stakeholders. São Paulo:
Saraiva, 2007.
HIPÓLITO, J. Administração Salarial: a remuneração por

competências como diferencial competitivo. São Paulo: Atlas, 2001.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the

corporation. Harvard Business Review. p. 79-91, May –June, 1990.
WOOD JÚNIOR, T. Remuneração Estratégica: a nova vantagem

competititva. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2004
YEUNG, A. K.; BERMAN, B. Adding value through human

resources: reorienting human resource measurement to drive business
performance. Human Resource Management. v. 36, n. 3, p. 321-335,
1997.
Na próxima unidade vamos estudar o tema gestão do

conhecimento.
GESTÃO DO CONHECIMENTO
O processo de gestão do conhecimento está ligado às diversas

formas da organização promover ações para melhorar o nível de
formação profissional de seus colaboradores (MARRAS, 2000).

alcançar:
 Conhecer o conceito de conhecimento;
 Aprender sobre os tipos de conhecimento;
 Conhecer as etapas do processo de gestão do conhecimento;

 Discutir o papel da educação corporativa na gestão do conhecimento.
Você se lembra?
Na prática o conhecimento não é compartilhado com facilidade
pelos empregados, que, muitas vezes buscam retê-lo como uma forma de
obter poder dentro da organização. Cabe às organizações criar estímulos

e ambientes propícios à disseminação do conhecimento (HANASHIRO;
TEIXEIRA; ZACARELLI, 2007).
O uso do conhecimento relaciona-se à mudança de decisões, aos
comportamentos empregados e à cultura da organização. Toda vez que
determinado conhecimento é gerado e difundido dentro da organização,
surge certo desafio para seus membros reverem seus conceitos e se

adaptarem a determinadas mudanças. Novamente, cabe às organizações
criar esforços para promover sistemas motivadores e incentivos para o
uso do conhecimento, fornecendo reforço positivo ou negativo de acordo
com a participação e interação de seus membros (HANASHIRO;
TEIXEIRA; ZACARELLI, 2007).
1.31 Tipos de conhecimento
Observa-se que vários autores tentaram sistematizar como os tipos

de conhecimentos existentes.
Nonaka e Takeuchi (1997) consideram que o conhecimento é algo
altamente dependente das pessoas e não pode ser generalizado em sua
totalidade. De acordo com os autores o conhecimento apresenta duas

dimensões fundamentais:
 Conhecimento explícito: algo formal e sistemático que pode ser
expresso em palavras ou números, dessa forma pode ser facilmente
codificado, comunicado e compartilhado através da linguagem
comum. Exemplos: fórmulas matemáticas, padrões, procedimentos

operacionais, manuais, etc.;
 Conhecimento tácito: é algo pessoal, difícil de formalizar, é baseado
em experiências vividas, valores e emoções. Sua natureza é subjetiva
e intuitiva;
Por sua vez, o conhecimento tácito possui outras duas dimensões:
 Dimensão técnica: capacidade informal, habilidade. Ex: trabalho de

um artesão;
 Dimensão cognitiva: esquemas, modelos mentais, crenças e
percepções que de tão arraigadas são tomadas como certas. Ex: como
fazer um bolo.
LE BORTERF (1995) tentou sistematizar os tipos de

conhecimentos e relacioná-los com as possíveis formas de aprendizagem.
O quadro a seguir sintetiza esta classificação.
Quadro: Tipos de Conhecimento e Formas de Aprendizagem

TIPO FUNÇÃO COMO DESENVOLVER
Conhecimento Entendimento, Educação formal e continuada

teórico interpretação
Conhecimento Saber como Educação formal
sobre os proceder
Experiência profissional
procedimentos
Conhecimento Saber como fazer Experiência profissional
empírico
Conhecimento Saber como Experiência social e profissional
social comportar
Conhecimento Saber lidar com a Educação formal e continuada, e
cognitivo informação,
Experiência social e profissional
saber como
aprender
Fonte: FLEURY; FLEURY (2004), p.40

O conhecimento teórico e cognitivo pode ser adquirido pelo

colaborador através da educação formal continuada, incluindo cursos de
nível superior, cursos de pós-graduação, MBAs, cursos de extensão
(curta duração). É interessante que a escolha do curso seja congruente
com o conhecimento e/ou a habilidade necessária de ser desenvolvida
pelo colaborador, senão simplesmente, o curso não agregará valor para o
indivíduo, nem para a organização, já que a realização do mesmo não

resultará na melhoria do nível de capacitação profissional do colaborador,
somente “engrossará” o currículo do colaborador.
O conhecimento empírico advém da experiência profissional, por
isso quanto mais experiente, maior é o valor do colaborador para a
organização (FLEURY; FLEURY, 2004).
A aquisição de conhecimentos pela experiência nem sempre é fácil,

pelo fato de que muitas organizações não têm definidas, claramente, seus
objetivos e processos, fazendo com que o colaborador trabalhe por
“tentativa e erro” e não por conhecer efetivamente o que está fazendo
(MAXIMIANO, 2006).
A aquisição de conhecimentos pela experiência gera muitas vezes

desperdício de recursos e tempo, além de fomentar conflitos em relação a
problemas que a empresa não consegue resolver totalmente. Assim, para
conviver com o conflito, as organizações desenvolvem diferentes
mecanismos, tais como tomar decisões que procuram atender a todos os
interesses, ou resolver problemas sequencialmente, em lugar de buscar a
otimização global. E como ninguém conhece o futuro, a organização

dedica muito mais atenção a resolver os problemas urgentes, evitando as
incertezas do longo prazo. Assim, cada vez que surge um problema, e a
organização consegue resolvê-lo, cessa a busca de outras possíveis
soluções, pois se a solução já funcionou uma vez certamente deverá
funcionar novamente (FLEURY; OLIVEIRA JR, 2001).
É a “voz da experiência”, que nesse caso produz uma sensação de

segurança na organização, evitando que novas soluções sejam
encontradas, pois já existe um padrão para aquele determinado problema
já conhecido, evitando-se a originalidade e a inovação (MAXIMIANO,
2006).
O conhecimento social está relacionado ao aprendizado de novos

comportamentos, passando pela eliminação de hábitos antigos e pela
mudança de valores do colaborador (FLEURY; FLEURY, 2004).
A cultura organizacional é um instrumento bastante utilizado para o
aprendizado desse tipo de conhecimento pelo colaborador. Através da
articulação de seus elementos é possível reforçar quais são os
comportamentos adequados e incentivados pela organização e quais são

rechaçados (ROBBINS, 2002).
No entanto, muitas vezes, a aquisição de conhecimento social é
inibida pela própria situação limitante de trabalho, impedindo o
desenvolvimento dos potenciais e a materialização dos novos
comportamentos adquiridos pelos colaboradores que não têm a
oportunidade de colocá-los em prática (MAXIMIANO, 2006). Situações,

como essa, contribuem para que esse tipo de conhecimento se perca no
tempo e levam as pessoas a criarem rotinas defensivas e resistentes à
mudança (FLEURY; OLIVEIRA JR, 2001).
1.32 Criação e Gestão do Conhecimento
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), a interação entre as duas

formas de conhecimento (tácito e explicito) é a principal dinâmica na
criação do conhecimento para a organização, o qual é um processo em
espiral em que a interação ocorre repetidamente.
Neste processo há quatro tipos principais de conversão do

conhecimento (Nonaka; Takeuchi, 1997):
 Do tácito para o explícito: externalização – conhecimento
conceitual;
 Do tácito para o tácito: socialização – conhecimento compartilhado.
 Do explícito para o tácito: internalização – conhecimento

operacional;
 Do explícito para o explícito: combinação – conhecimento
sistêmico.
No processo de criação do conhecimento, os gerentes
intermediários desempenham um papel-chave, pois eles resumem o
conhecimento tácito tanto dos funcionários da linha quanto dos

executivos seniores, tornando-o explícito e incorporando-o a novos
produtos e tecnologias.
O gerenciamento do conhecimento pode ser operacionalizado em
três etapas: aquisição e desenvolvimento, disseminação e construção da
memória (FLEURY; FLEURY, 2004). O quadro a seguir sintetiza cada

uma das etapas.
Quadro: Etapas da Gestão do Conhecimento

ETAPA DESCRIÇÃO
Aquisição de  Processos proativos: experimentação e a inovação. A
conhecimentos primeira é motivada por oportunidades de expandir
horizontes. A segunda implica na criação de novos

conhecimentos e metodologias, gerando produtos ou
serviços inéditos.
 Processos reativos: resolução sistemática de problemas, a
observação das experiências realizadas por outras
organizações (benchmarking) , contratação de pessoas
(“sangue novo” para oxigenar a organização, renovando
seus conhecimentos).
Disseminação  comunicação e circulação de conhecimentos: de forma
que as idéias sejam compartilhadas coletivamente.
 treinamento: forma mais conhecida e corriqueira de pensar

o processo de aprendizagem.
 rotação das pessoas: proporcionando às pessoas vivenciar
novas situações de trabalho e compreender a contribuição
das diferentes posições para o sistema-empresa.
 trabalho em equipes diversas: o processo de interação
com pessoas de background cultural diferente propicia a
disseminação de idéias, propostas e novas soluções para os
problemas.
Construção da  refere-se ao processo de armazenagem de informações com
Memória base na histórico organizacional, as quais podem ser

recuperadas e auxiliar na tomada de decisões presentes.
 as informações são estocadas e as experiências passadas,
tanto as bem-sucedidas como as mal-sucedidas devem ser
de fácil recuperação e disponibilidade para as pessoas.
 as seguintes estratégias são sugeridas: construção de banco
de dados, por meio do indivíduo, que disponibiliza o
conhecimento para sua rede de interações, comunidades de
prática (grupos formados em torno da prática de sua
profissão, ligados pela necessidade de partilharem
experiências e desenvolverem um conhecimento coletivo).

Fonte: Elaborada pela autora com base em FLEURY; FLEURY (2004).
A aquisição do conhecimento organizacional está relacionada

diretamente à experiência dos empregados e indiretamente à experiência
de outras organizações. Todos os empregados contribuem com seu
conhecimento técnico, com suas habilidades, com sua prática no trabalho

e opiniões para melhoria contínua da empresa. Outras organizações ainda
servem como exemplo e suas experiências e práticas podem afetar
diretamente a concorrência, obrigando uma empresa a mudar seus rumos
ou procedimentos (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACARELLI, 2007).
A disseminação do conhecimento nos remete novamente à reflexão

do conhecimento explícito, que é aquele que pode ser compartilhado ou
transmitido na organização. Ele pode ser de maneira formal ou informal,
utilizando uma variedade de caminhos, como boletins informativos,
telefone, eventos, Internet etc. Atualmente, uma grande preocupação das
organizações está ligada ao agente da disseminação (quem executa: o
gerente, os funcionários, as máquinas), pois esse processo pode trazer

impactos positivos ou negativos exemplo, o segredo industrial
(HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACARELLI, 2007).
1.33 Educação corporativa
Educação pode ser definida como o processo de desenvolvimento

da capacidade física, intelectual e moral do ser humano. Já a educação
A educação corporativa compreende

todas as atividades realizadas para
identificar, modelar, difundir e
aperfeiçoar as competências
essências da organização, tende
com ponto de partida
desenvolvimento das competências
e capacidades individuais do
colaborador (DESSLER, 2003).
profissional: está centrada no

desenvolvimento das capacidades do indivíduo no mundo do trabalho
(GIL, 2001).
Pode-se dizer que o conceito de educação foi
incorporado integralmente pelas organizações que
desejam manter e aprimorar suas competências (DUTRA,
2004), abrindo espaço para o surgimento de uma nova modalidade de

aprendizagem: a educação corporativa (GIL, 2001).
Verifica-se que muitas organizações estão optando pela instalação
de centros de capacitação educacional, bem como pela criação de
universidades corporativas (GIL, 2001).
Essas unidades educacionais são utilizadas para auxiliar na gestão

do conhecimento organizacional por meio de um processo ativo e
contínuo de aprendizagem (ÉBOLI, 2004), contribuindo diretamente para
o alcance dos objetivos e implementação das estratégias da empresa, bem
como para o aprimoramento das competências individuais e
organizacionais (VARGAS, 2003).
A universidade corporativa pode

ser definida como uma entidade
educacional desenhada
estrategicamente pela
organização, para cultivar a
aprendizagem individual e
organizacional, mantendo sua
capacidade competitiva (ALLEN,
20002).
É bastante frequente a comparação

entre a universidade corporativa e a universidade acadêmica. Podem-se
destacar as seguintes semelhanças entre a universidade corporativa e
a universidade acadêmica (HANASHIRO; TEIXEIRA;
ZACARELLI, 2007):
 ambas têm um compromisso com a educação das pessoas;

 foco na aprendizagem;
 procuram estar atualizadas no que tange aos
conhecimentos por elas ensinados;
 geralmente estão inseridas nas comunidades das quais
fazem parte;
 aplicam metodologias didáticas visando a obtenção de

resultados transformadores para os seus públicos
beneficiários;
 precisam ser autossustentáveis, ou seja, necessitam
financiar sua operação, seja recebendo subsidio da
empresa mantenedora, ou do governo, no caso da
universidade acadêmica pública, seja vendendo os seus

serviços, no caso da universidade acadêmica privada.
As diferenças entre as universidades corporativa e acadêmica estão
sintetizadas no quadro abaixo (HANASHIRO; TEIXEIRA;
ZACARELLI, 2007):
Quadro: Diferenças entre Universidade Corporativa e Universidade

Acadêmica
UNIVERSIDDE CORPORATIVA UNIVERSIDADE ACADÊMICA
 o processo de aprendizagem é  a aprendizagem tem começo, meio e
permanente, pois a organização está em fim, culminando com a formatura do
constante evolução e mudança aluno, enquanto.
 o “aluno-funcionário” é um eterno  pode-se dizer que o aluno da
aprendiz. universidade acadêmica, após obter seu

 é preciso haver conexão clara e diploma de graduação, pára de estudar
explicita dos conhecimentos com as se quiser
metas empresariais da organização  a aprendizagem trata das questões
 pode reunir funcionários de uma estratégicas, técnicas, emocionais e
mesma organização espalhados pelo comportamentais de uma maneira
mundo para discutir assuntos ligados genérica, algumas vezes vistas como
aos objetivos e metas de seus negócios teóricas,
 além da avaliação realizada na final  é mais difícil oferecer aprendizagem
dos treinamentos, pode ocorrer prática na universidade acadêmica, em
posteriormente avaliação no local de função da restrição dos recursos
trabalho do funcionário, para verificar didáticos

quanto o aprendizado ajudou na  os alunos buscam aprendizado prático
obtenção de melhorias nos resultados por meio da realização de pesquisas
do negócio; científicas, visitas técnicas a empresas,
 procura fazer com que o conhecimento realização de estudos de caso
tácito se transforme, cada vez mais, em  a avaliação do aprendizado é feita em
explicito, incorporando-o à cultura da cada disciplina, voltada para a
empresa, a fim de que todos possam medição de quanto o aluno reteve de
utiliza-lo. informações e como ele consegue
 focaliza o seu interesse imediato nos analisar situações hipotéticas.
negócios/empresa.  trabalha-se essencialmente com o
conhecimento explicito, ou seja, com

tudo aquilo que está publicado em
livros, revistas, jornais ou anais de
congressos científicos, ou na Internet
 a universidade acadêmica se assenta no
tripé ensino, pesquisa e extensão, ou
seja, procura gerar conhecimentos que
tenham um valor mais amplo para a
comunidade
 procura formar cidadãos para a vida
Fonte: Elaborado pela autora com base em HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACARELLI

(2007)
1.34 Atividades
1. Diferencie o conceito de conhecimento tácito e explícito.
2. Quais são as dimensões do conhecimento tácito?

3. Quais os tipos de conhecimentos identificados por LE BORTERF?
4. Caracterize as formas de conversão do conhecimento definidas por

Nonaka e Takeuchi.
5. Caracterize as etapas da gestão do conhecimento.

1.35 Reflexão
Conhecimento é um termo fluido e de difícil definição (SPENDER,

2001). Parte dos estudiosos sobre o assunto trata a gestão do
conhecimento como um objeto a ser criado, comprado, possuído ou
vendido; enquanto que a outra parte foca o processo da criação de

conhecimento (VIEIRA; GARCIA, 2004).
Para Nonaka e Takeuchi (1997), a gestão do conhecimento diz
respeito a crenças e compromissos, sendo função de uma atitude,
perspectiva ou intenção específica. O conhecimento é um processo
dinâmico de justificação da crença pessoal com relação à verdade, ao

invés de algo absoluto, estático e não-humano.
O que diferencia o conhecimento da simples informação é que ele
está relacionado à ação e ao contexto relacional específico (VIEIRA;
GARCIA, 2004). Dessa perspectiva, Nonaka e Takeuchi (1997) destacam
a importância de gerar crenças, compromissos, situações e interações
apropriadas, para que as informações sejam convertidas em

conhecimento e possam circular pelas organizações, influenciando
positivamente julgamentos, comportamentos e atitudes.
Do ponto de vista das organizações, o conhecimento gerado tem
que ser útil, aplicado e compartilhado entre os membros da organização.
Além disso, ele tem que estar retido na organização e ser armazenado
para posteriores aplicações. Ele é considerado patrimônio da organização,

devendo ser transformado em dinheiro e medido em termos de valores de
mercado (VIEIRA; GARCIA, 2004).
As atividades geradoras de conhecimento devem ser gerenciadas de
forma efetiva, ou seja, levando em conta a individualidade e a
criatividade das pessoas (LEONARD-BARTON, 1998). E, para que isso
ocorra, é crucial a criação e fortalecimento de valores que facilitem o

processo de gestão do conhecimento, como: respeito pelo indivíduo,
tolerância ao erro e abertura a ideias alheias (VIEIRA; GARCIA, 2004).

1.37 Referências
ALLEN, M. The corporate university handbook: designing,

managing and growing a successful program. New York: Amacom,
2002, p. 91-103.
DESSLER, G. Administração de Recursos Humanos. 2ª. ed. São


ÉBOLI, M. Educação corporativa no Brasil: mitos e verdades. 2

ed. São Paulo: Gente, 2004.
FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JR, M. M. Gestão estratégica do

conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências.
São Paulo: Atlas, 2001.

GIL, A. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais.


Gestão do fator humano: uma visão baseada em stakeholders. São
Paulo: Saraiva, 2007.
LE BOTERF, G. De la compétence: essai sur un attracteur étrange.

Paris: Les Éditions d'Organisation, p. 175, 1995.
LEONARD-BARTON, D. Nascentes do saber: criando e

sustentando as fontes de inovação. RJ: FGV, p. 367, 1998.
MARRAS, J. Administração de recursos humanos: do operacional

ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000.

NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na

empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação.
Rio de Janeiro: Campus, p. 358, 1997.
ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice

Hall, 2002.
SPENDER, J. C. Gerenciando sistemas de conhecimento. In:

FLEURY, M. T.; OLIVEIRA JR., M. M. (Org.). Gestão estratégica do

São Paulo: Atlas, p. 27-49, 2001.
VARGAS, M. Universidade corporativa: diferentes modelos de

configuração. Revista de Administração, v.38, n.4, out/nov/dez., p. 373-
379, 2003

Na próxima unidade vamos estudar sobre o processo de

aprendizagem organizacional.
APRENDIZEGEM ORGANIZACIONAL
Atualmente as pessoas são consideradas o principal patrimônio de

uma organização (FLEURY; OLIVEIRA JR, 2001). Isto porque o capital
humano tornou-se o principal fator de diferenciação competitiva das
organizações, cuja sobrevivência está ligada à manutenção e ao

aprimoramento de suas competências essenciais (DUTRA, 2004).
As empresas requerem pessoas capazes de conduzir o negócio de
forma empreendedora, produzindo bens e prestando serviços superiores
em relação aos concorrentes, em um processo contínuo de melhoria e
mudança (FLEURY; FLEURY, 1997).
Para responder a esse novo contexto competitivo, é preciso que as

pessoas não só desempenhem de forma adequada as tarefas atribuições
inerentes ao cargo que ocupam na empresa (MARRAS, 2000), mas que
de alguma forma, façam diferença e agreguem valor à organização
(DUTRA, 2004).
Dentro desse contexto, é fundamental investir em programas

voltados ao o aprendizado e a criação de novos conhecimentos que
possam melhorar a posição competitiva da organização (FLEURY,
1999).
Nesta unidade iremos estudar os princípios e as teorias da
aprendizagem. Vamos lá?

alcançar:
 Conhecer o conceito de aprendizagem e discutir sua aplicação no

contexto organizacional;
 Compreender a teoria do condicionamento clássico;
 Entender a teoria do condicionamento operante;
 Conhecer a teoria da aprendizagem social;
 Compreender a teoria de modelagem do comportamento;
 Entender o conceito de aprendizagem organizacional.
Você se lembra?
Muitas empresas utilizam o conhecimento sobre aprendizagem para
aumentar a produtividade, reduzir erros, absenteísmo, atrasos e acidentes
do seu quadro de empregados.
1.39 Conceitos básicos
Aprendizagem é definida por Robbins (2002, p. 37) como

“qualquer mudança relativamente permanente no comportamento, que
ocorra como resultado de uma experiência”. É um processo neural
complexo, que leva à construção de memórias. Aquilo que aprendemos e

lembramos constitui nossa identidade (FLEURY; FLEURY, 2004).
Na verdade tanto o aprendizado como a construção de nossas
memórias são reguladas pelas nossas emoções e afetos. Dessa forma
pode-se dizer que as emoções dão um toque especial naquilo que
aprendemos, sendo um instrumento motivacional poderoso para

alavancar o processo de aprendizagem (FLEURY; FLEURY, 2004).
A aprendizagem pode ser

conceituada como um processo de
mudança, provocado por
estímulos diversos, mediado por
emoções, que pode ou não gerar
mudanças no comportamento da
pessoa. (FLEURY; FLEURY,
2004).
1.40 Vertentes da aprendizagem
Duas vertentes teóricas sustentam os principais modelos de

aprendizagem encontrados na literatura (MAXIMIANO, 2006):
 modelo behaviorista: defende a ideia de
que o comportamento é influenciado por
estímulos positivos e negativos, sendo que o primeiro

incentiva a repetição do comportamento (exemplo:
recompensa) e o segundo inibe o comportamento
(punição). Partindo desta ideia, o modelo defende a ideia
de que a aprendizagem pode ser um processo passível de
planejamento, podendo ser observado, mensurado e

replicado;
 modelo cognitivista: enxerga a aprendizagem de forma
mais abrangente e complexa, considerando não só
comportamento, como também as crenças e valores do
indivíduo, destacando que a percepção das pessoas

influenciam seu processo de apreensão da realidade.
1.41 Teoria do condicionamento clássico
O condicionamento clássico surgiu na virada do século XX com

um fisiologista animal chamado Ivan Petrovich Pavlov. A descoberta dos
reflexos condicionados, que é a base desta teoria, foi descoberta
acidentalmente pelo pesquisador quando estudava as glândulas salivares
de cães. Pavlov realizava cirurgia nas glândulas salivares de cães que

permitia a coleta das secreções digestivas fora do corpo por meio de um
tubo. Com este experimento Pavlov observava que o cão sempre salivava
quando era colocado alimento em sua boca. A grande descoberta, no
entanto, ocorreu acidentalmente quando, depois de um determinado
tempo de experimento, o cão passou a salivar antes mesmo da comida ser
dada. Ou seja, a comida não precisava ser colocada na boca dos cães para
que estes salivassem, mas bastavam ver a pessoa que costumava
alimentá-los para começarem a salivar (ROBBINS, 2002).
Para dar continuidade ao experimento, Pavlov começou a tocar
uma sineta para os cães e observou que isto não provocava nenhuma
salivação. Mas quando o pesquisador apresentava ao animal um pedaço
de carne, a produção de saliva aumentava consideravelmente. Pavlov

passou então a tocar a sineta e em seguida apresentar o pedaço de carne
para os cães. Depois de repetidas vezes o cão passou a salivar apenas
com o som da sineta, sem necessariamente a apresentação da carne. Na
verdade o cão aprendeu a responder (a salivar) ao toque da sineta. Pavlov
denominou a carne como estímulo não condicionado porque é um
estímulo inato e o toque da sineta como estímulo condicionado porque

embora originalmente ela fosse neutra, depois de associada à carne (um
estímulo não condicionado) passou a produzir uma resposta (salivar)
diferente de quando era apresentado sozinho (ROBBINS, 2002).
Segundo Robbins (2002, p.39), o condicionamento clássico pode
ser usado para explicar vários eventos na organização onde as pessoas
associam um estímulo neutro a um estímulo condicionado, como o

exemplo a seguir: “em uma indústria manufatureira, todas as vezes que
os membros da diretoria vinham visitar as instalações da fábrica, o
gerente mandava limpar os vidros e fazer uma faxina nos escritórios”.
Segundo o autor, mesmo que a lavagem das janelas não tivesse nada a
ver com a visita da diretoria, as pessoas haviam aprendido a associar a

limpeza das janelas com a visita dos superiores.
1.42 Teoria do condicionamento operante
A teoria do condicionamento operante surgiu no início do século

XX com Burrhus Frederick Skinner que assume que o comportamento
tende a se repetir se este conduz a uma recompensa ou evita uma punição
(ROBBINS, 2002).
Bergamini (2006:75) define condicionamento operante como

“aprendizagem de uma resposta voluntária ao estímulo mediante as
consequências de respostas anteriores, como, por exemplo, aprender a
dirigir um automóvel”.
No condicionamento operante é necessário que o comportamento
se concretize para que haja uma recompensa (ROBBINS, 2002).
Robbins (2002) nos traz alguns exemplos:

– se um aluno deseja tirar boas notas (recompensa ou reforço
positivo), este deve responder corretamente as questões da prova
(comportamento desejável);
– se um representante de vendas deseja ganhar uma boa comissão

(recompensa ou reforço positivo), este deve gerar um grande volume de
vendas (comportamento desejável);
– se um adolescente chega em casa no horário combinado com os
pais (comportamento desejável), este evita ficar de castigo (evita a
punição).
No entanto, se o comportamento não é reforçado, ou seja, não é

recompensado, a probabilidade que ele se repita diminui até a sua
extinção. Por exemplo, “se o chefe promete a um funcionário realizar
uma boa avaliação de desempenho caso ele faça horas extras em um
período de muito movimento e isto não acontece, a probabilidade deste
funcionário fazer horas extras quando este chefe pedir novamente

diminui” (ROBBINS, 2002, P. 40).
1.43 Teoria da aprendizagem social
Você já ouviu aquela frase de que é melhor aprender com os erros

dos outros do que com os próprios erros? Na verdade as pessoas não só
aprendem com os erros dos outros, mas também com os acertos dos
outros. Isso é o que diz a teoria da aprendizagem social.
Soto (2005) argumenta que a aprendizagem social é a mais

complexa das teorias da aprendizagem e é adquirida por meio da análise
da conduta de outro sujeito.
Segundo Albert Bandura (apud Wagner III e Hollenbeck, 2006, p.
98) “a maioria das pessoas aprende comportamentos observando os
outros e modelando os comportamentos que percebem ser eficazes”.
Como a teoria do condicionamento operante, a teoria da

aprendizagem social também assume que o comportamento ocorra em
função das suas consequências. No entanto, não necessariamente a
pessoa tenha que passar pela experiência direta para conhecer as
consequências de um determinado comportamento, mas basta
simplesmente observar outra pessoa emitindo este determinado
comportamento e as suas consequências. Por exemplo, se um funcionário

observa que um colega de trabalho faz horas extras na empresa toda vez
que seu chefe solicita e este colega for promovido, certamente este
funcionário também fará horas extras sempre que solicitado por seu chefe
visando uma promoção.
1.44 Modelagem do comportamento
Segundo Robbins (2002, p.41) a modelagem do comportamento “é

realizada através do reforço sistemático de cada uma das etapas que
conduzem o indivíduo para mais perto da resposta desejada”. Wagner III
e Hollenbeck (2006, p. 98) descrevem o processo de modelagem como o
ato de “recompensar aproximações sucessivas rumo a um comportamento

desejável, de forma que chegar perto vale”.
Por exemplo, “se um funcionário que costuma chegar
rotineiramente meia hora atrasado chegar apenas 20 minutos, devemos
reforçar essa melhoria até que ele se aproxime do comportamento
desejável” (ROBBINS, 2002, P.40).
Robbins (2002) e Wagner III e Hollenbeck (2006) afirmam que há

quatro maneiras de modelar o comportamento segundo Skinner, são elas,
a saber:
– Reforço positivo: ocorre quando a consequência do
comportamento é uma recompensa agradável, por exemplo, um vendedor
bate sua cota de vendas do mês e recebe um ganho financeiro extra

(comissão),
– Reforço negativo: ocorre quando a consequência do
comportamento é a retirada de alguma coisa desagradável, por exemplo,
um funcionário termina os relatórios solicitados por seu chefe no prazo
combinado para evitar uma bronca;
– Punição: consiste em causar uma condição desagradável na

tentativa de eliminar um comportamento indesejado. A utilização da
punição para inibir o comportamento indesejado tende a funcionar apenas
quando o agente punidor está por perto, por exemplo, o funcionário que é
pego acessando sites de relacionamento durante o trabalho recebe uma
suspensão. A punição neste caso só funcionará caso o chefe deste

funcionário estiver todo o tempo monitorando-o;
– Extinção: eliminação de qualquer reforço que esteja mantendo
um comportamento, por exemplo, funcionários de uma fábrica param de
ser remunerados por número de peças produzidas, pois estão produzindo
muitas peças defeituosas.
Para concluir, as empresas podem utilizar o reforço positivo, o

reforço negativo, a punição e a extinção para modelar o comportamento
de seus funcionários e com isso aumentar a produtividade, reduzir erros,
absenteísmo, atrasos e acidentes.
1.45 Etapas do processo de aprendizagem
O processo de aprendizagem pode ser representado por uma curva,

que vai crescendo até um determinado ponto, em que pode estacionar,
regredir ou voltar a crescer, dependendo de cada pessoa (STRAUSS;
SAYLES apud MARRAS, 2000). Essa visão está mapeada em um

processo de cinco etapas, conforme mostra o quadro abaixo.
Quadro: Etapas do Processo de Aprendizagem

ETAPA DESCRIÇÃO
FASE A  A primeira etapa é, em geral, considerada uma fase difícil, em
função da pessoa acreditar que não vai conseguir assimilar os
conhecimentos, caindo muitas vezes no desânimo e

interrompendo o programa.
 Nessa fase o instrutor precisa estar atento e dar todo o seu apoio ao
indivíduo para evitar esses efeitos nocivos.
FASE B  Há uma rápida aquisição de conhecimentos e uma evolução
contínua na assimilação dos conceitos, provocando no indivíduo
uma sensação de confiança, motivando-o a continuar o programa.
FASE C  Nesse ponto há um estacionamento na assimilação dos
conhecimentos, indicando que o aprendizado está ocorrendo em
uma velocidade menor
 Esse ponto não é indicador do ponto final da aprendizagem; ao

contrário, é apenas uma “tomada de fôlego” para a continuação do
processo.
 Fase da conquista final, onde os objetivos iniciais de aprendizado
FASE D são concretizados
 Cabe ao individuo buscar num próximo momento conhecimentos
complementares que darão ao individuo a possibilidade de superar
os resultados já alcançados
FASE E  Essa fase representa o feedback a respeito do desempenho do
indivíduo
 Pode também indicar a necessidade de reciclagem dos

conhecimentos adquiridos a fim de abastecer continuamente o seu
conjunto de conhecimentos
Fonte: Elaborada pela autora com base em STRAUSS; SAYLES apud MARRAS
(2000)
As organizações voltadas ao
aprendizado, também conhecidas
como learning organization, são
capacitadas a criar, adquirir e
transferir conhecimento,
modificando seus comportamentos
em função dos novos
conhecimentos incorporados pela
empresa (GARVIN, 1993).
1.46 Aprendizagem organiacional
Para garantir a competitividade no mercado, as organizações

devem “aprender a aprender”, renovando-se em função das
mudanças tecnológicas, do comportamento do
consumidor e do surgimento de novos produtos e serviços (FLEURY;

FLEURY, 1997).
Essas organizações desenvolvem a capacidade de adaptação às
taxas aceleradas de mudança atualmente, transformando o processo de
aprendizagem organizacional em uma estratégia criativa e produtiva de
construir o futuro desejado pela empresa (SENGE, 1990).
O processo de aprendizagem
organizacional envolve não só a
elaboração de novos mapas
cognitivos, que possibilitam
compreender e que está ocorrendo no
ambiente externo e interno à
organização, como também a
definição de novos comportamentos
que comprovam a efetividade do
aprendizado (FLEURY; FLEURY,
2004).
O conceito de aprendizagem organizacional pode ocorrer

em três níveis na organização (NONAKA; TAKEUCHI,
1995):
 nível do indivíduo: através de seus esforços pessoais para

validar sua crença e compromissos com o cargo e a
empresa, o processo de aprendizagem é carregado de
emoções positivas ou negativas, ocorrendo por meio de
caminhos diversos, destacando-se o conhecimento tácito e
explícito. O conhecimento tácito está ligado à experiência
e ao arcabouço de conhecimentos do próprio indivíduo,

que foi acumulado e internalizado ao longo de sua vida. O
conhecimento explícito refere-se a todas as maneiras
formais e racionais de aprender;
 nível do grupo: aprendizagem é um processo social e
coletivo e para compreende-lo é preciso observar como o
grupo aprende, como combina os conhecimentos e as

crenças individuais, integrando-as em esquemas coletivos
partilhados;
 nível da organização: o processo de aprendizagem
individual, de compreensão e interpretação partilhados
pelo grupo, torna-se institucionalizado e expresso por
meio dos diversos elementos que constroem a memória

organizacional, destacando-se a cultura, a estrutura, as
regras e normas de conduta, os procedimentos e manuais
operacionais, os artefatos e os elementos simbólicos.
Vale também destacar que no contexto organizacional da

aprendizagem pode acontecer de duas formas (Argyris apud
MAXIMIANO, 2006):
 aprendizagem de circuito simples (single loop
learning): no qual a organização é capaz de detectar e
corrigir seus erros, com base em suas normas, políticas e

objetivos;
 aprendizagem de circuito duplo (double loop learning):
a organização, além de detectar e corrigir erros, muda as
normas, políticas e objetivos que os causaram.
Vários autores tentaram desenvolver modelos de aprendizagem

organizacional.
Um dos modelos mais difundidos mundialmente foi criado por
Senge (1990) em seu livro “A quinta disciplina”. Esse modelo defende a
ideia de que a aprendizagem organizacional pode ser implantada por
meio de um processo sistematizado cinco etapas:
 domínio pessoal: trata do aprendizado individual, da

capacidade de cada indivíduo enxergar a realidade atual e
ter claro seu objetivo pessoal;
 modelos mentais: visões de mundo que influenciam as
atitudes das pessoas;
 objetivo comum: os objetivos pessoais devem ser

transformados em objetivo comuns a toda organização;
 aprendizagem em grupo: é o processo de alinhamento e
desenvolvimento da capacidade de um grupo criar os
resultados que seus membros realmente desejam;
 raciocínio sistêmico: conjunto de conhecimentos e

instrumentos que tem por objetivos tornar mais claro todo
o conjunto e mostrar as modificações a serem feitas a fim
de melhorá-lo.
Na literatura são encontradas várias de técnicas de aprendizagem
que tem com o principal objetivo, gerenciar o conhecimento na
organização, de forma que ele passe de um nível tácito para o explícito.

O quadro a seguir faz um resumo dessas técnicas.
Quadro: Métodos de aprendizagem organizacional

Autor Métodos
GARVIN,  Resolução sistemática de problemas, com a utilização métodos, uso de
(1993) informações para a tomada de decisões e uso de ferramental estatístico para
organizar os dados e proceder a inferências

 Experimentação de novos conhecimentos
 Aprendizado com experiências passadas
 Circulação do conhecimento pela organização
 Observação de experiências realizadas por outras organizações
NONAKA;  Aquisição de know-how, a fim de resolver problemas específicos com base
TAKEUCHI, em premissas existentes.
(1995):  Aprendizado estabelecido em novas premissas ou paradigmas, que pode ser
obtido por meio da experiência direta, da tentativa e erro, de modo sensorial.
FLEURY;  Mudar características operacionais de forma sistemática
FLEURY,  Aprender pela análise do desempenho, mudando as não-conformidades
(1997)  Treinamento
 Contratação de novos talentos, trazendo “sangue novo” para a organização
 Busca de novas tecnologias
FLEURY,  Educação formal e continuada
(1999)  Procedimentos e instruções de trabalho
 Experiência profissional
FLEURY;  Comunicação de conhecimentos: circular de forma rápida e eficientemente
FLEURY, o conhecimento pela organização, compartilhandos-os coletivamente
(2004)  Rotação das pessoas: por áreas, unidades, posições na empresa, de forma a
vivenciar novas situações de trabalho e compreender a contribuição das
diferentes posições para o sistema-empresa
 Trabalho em equipe: a interação com pessoas de background cultural

diferente propicia a disseminação de ideias, propostas e novas soluções para
os problemas
Fonte: Elaborado pela autora
1.47 Atividades
1. Explique o conceito de aprendizagem e discuta sua aplicação no

contexto organizacional.
2. Explique a teoria do condicionamento clássico.

3. Caracterize a teoria do condicionamento operante.
4. Caracterize Conhecer a teoria da aprendizagem social.
5. Explique a teoria de modelagem do comportamento.

6. Explique o modelo de aprendizagem de Senge.
7. Explique os diversos métodos de aprendizagem organizacional.

1.48 Reflexão
A aprendizagem é o processo pelo qual o individuo adquire

informações, habilidades, atitudes, valores, por meio da interação e do
contato com a realidade, ocorrendo durante toda a vida da pessoa
(FLEURY, FLEURY, 2004).
É um processo contínuo que necessita de estímulos e da criação de

condições facilitadoras, bem como da disposição interna do aprendiz em
querer se desenvolver (HANASHIRO et al, 2007).
Na organização o processo de aprendizagem é a base para o
desenvolvimento e a capacitação profissional, havendo vários métodos e
técnicas para a formação dos talentos da organização, que sustentam às

competências empresariais (FLEURY; OLIVEIRA JR, 2001).
É um longo caminho que tem início na formação e transferência
dos conhecimentos individuais tácitos para o grupo, sendo consolidado
com a criação de mecanismos e procedimentos formais de gestão do
conhecimento r e desenvolver uma competência (HANASHIRO et al,

2007).
Percebe-se um aumento gradativo no nível de consciência das
organizações em relação à importância desse processo para a manutenção
de sua competitividade (FLEURY; FLEURY, 2004), sendo que muitas
delas têm criado universidades corporativas para ter sua fonte própria de
aquisição e transferência de conhecimento (HANASHIRO et al, 2007).
Para que o processo de aprendizagem seja bem sucedido, é
interessante levar em conta alguns princípios que têm como finalidade
orientar o desenvolvimento de programas de aprendizagem (GIL, 2001):
 diferenças individuais: as pessoas são diferentes em

relação a sua capacidade de aprender, sendo conveniente
identificar essas diferenças de aprendizagem e ferecer um
tratamento individualizado aos participantes do programa;
 motivação: é um elemento poderoso na aprendizagem,

por isso é importante identificar o nível de motivação de
cada pessoa que está participando do programa;
 atenção: o instrutor deve utilizar técnicas para prender a
atenção dos participantes;
 feedback: o aprendizado é facilitado à medida que o

instrutor fornece informações acerca do desempenho de
cada participante; reforçando positivamente a
aprendizagem;
 retenção: o instrutor pode favorecer a retenção do
conteúdo aprendido por meio da qualidade do material
utilizado, bem como das técnicas de aprendizagem

aplicadas;
 transferência: o aprendizado deve ser útil, ou seja, deve
ser transferido para outras situações além daquela em que
ocorreu originalmente.
1.49 Leituras Recomendadas
MOARES, Liege Viviane dos Santos de; SILVA, Maria Aparecida

da; CUNHA, Cristiano J. C. A.. A dinâmica da aprendizagem gerencial
em um hospital. RAE electron., São Paulo, v. 3, n. 2, dez. 2004 .
PERIN, Marcelo Gattermann et al . Processo de aprendizagem

organizacional e desempenho empresarial: o caso da indústria
eletroeletrônica no Brasil. RAE electron., São Paulo, v. 5, n. 2, dez.

SOUZA, Yeda Swirski de. Organizações de aprendizagem ou

aprendizagem organizacional. RAE electron., São Paulo, v. 3, n.
1, jun. 2004 . Disponível em <http://www.scielo.br/scielo.php?

1.50 Referências


FLEURY, A.; FLEURY, M., C. Aprendizagem e inovação

organizacional: as experiências de Japão, Coréia, e Brasil. 2ª ed. São
Paulo: Atlas, 1997
FLEURY, M. T. L. Coletânea Universidades Corporativas:

Educação para as Empresas do Século XXI, São Paulo: Schmukler
Editores Ltda, 1999.
FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JR, M. M. Gestão estratégica do



GARVIN, D. Building a learning organization. Harvard Business

Review, p.78-91, july/aug, 1993.

MARRAS, J. Administração de recursos humanos: do operacional

ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000.

ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice

Hall, 2002.
SENGE, P. The fifth discipline: the art and pratice of the learning
organization. New York: Doubleday: Currency, 1990.
Na próxima unidade estudaremos o tema liderança.

LIDERANÇA
Os líderes conseguem induzir as pessoas a realizar certos objetivos

e alcançar determinadas metas, não só por meio dos poderes formais
(GIL, 2001), mas também, pelo seu carisma e influência pessoal
(MARRAS, 2000).
Na prática encontrar líderes não é fácil. Embora investir em

liderança pareça uma estratégia viável para a competitividade das
organizações, observa-se que ainda não há caminhos concretos para o
desenvolvimento da capacidade de liderança de uma organização.
Vamos aprofundar os conhecimentos sobre este tema tão
instigante?

alcançar:
 Conhecer a evolução do conceito de liderança;
 Compreender as teorias de liderança;
 Discutir os aspectos críticos da liderança na gestão estratégica de

pessoas.
Você se lembra?
Um recente estudo da consultoria McKinsey, envolvendo 400 altos
executivos e 6 500 gerentes de 56 grandes empresas de todo o mundo
apresentou dados reveladores: 7% dos entrevistados disseram que suas

empresas têm líderes suficientemente preparados para oportunidades e
desafios do futuro, e 75% dos entrevistados afirmaram que seus chefes
brecam o aprendizado e atrapalham o desenvolvimento dos talentos na
organização. Esse estudo também ressaltou que companhias com
estratégias de desenvolvimento de talentos e de lideranças têm, em
média, um retorno sobre investimentos 22% superior às demais

(VASSALO, 2003).
Outra pesquisa, desenvolvida pela Fundação Dom Cabral, confirma
que as organizações que vêm trabalhando na formação de líderes têm
apresentado melhorias significativas no desempenho: as empresas
analisadas apresentaram 87% de aumento na produtividade, 74% de
redução de custos, 79% de melhoria no clima organizacional, 57% de

aumento na rentabilidade e 50% de elevação na receita (LACERDA,
2006).
1.52 Evolução do conceito de liderança
Ao longo do tempo, o conceito de liderança sofreu uma série de

alterações à medida que o próprio conceito de administração evoluiu.
Esse fato pode ser ilustrado tomando como base as escolas da
administração, que marcam as mudanças de paradigma dentro desta área

de conhecimento.
Na escola clássica, a organização era vista como um sistema
técnico e o papel do gerente era dirigir o trabalho dos subordinados
(MAXIMIANO, 2006). Dentro desse contexto, a liderança estava
relacionada à autoridade formal e baseada, muitas vezes, no uso do poder

coercitivo para alcançar os resultados desejados (DAFT, 2005).
No entanto, o trabalho pioneiro de autores como Mary Parker
Follet, Chester Barnard e Kurt Lewin começou a apontar que o conceito
de liderança era mais amplo do que o vigente na escola clássica. Mary
Parker Follet, ao desenvolver um estudo sobre as necessidades do
indivíduo no trabalho, concluiu que a coordenação ao invés da coerção

seria mais adequada à administração das organizações. Chester Barnard,
ao destacar a natureza cooperativa das organizações, ressaltou a
importância do papel do executivo como elo entre os propósitos da
organização e o esforço dos indivíduos no trabalho (MAXIMIANO,
2006).
O líder é um instrumento do grupo,

por isso, quem quiser candidatar-
se a posições de liderança deve
aprender a sintonizar-se com os
problemas e interesses e
motivações dos colaboradores
(DAVIS; NEWSTROM, 1992).
Os resultados do trabalho desses

autores foram fundamentais para a consolidação da chamada escola
comportamental da administração, onde a organização passa a ser
vista como um sistema social, e a relação amigável dos
colaboradores com os respectivos gerentes torna-se um
dos aspectos fundamentais para o desempenho adequado
no trabalho e, consequentemente para a produtividade das organizações

(MAXIMIANO, 2006). É no berço desta escola que temas como
liderança e motivação são definitivamente incorporados ao escopo papel
do gerente (GIL, 2001).
Outro aspecto importante na discussão do conceito de liderança, é o
fato desta capacidade estar, necessariamente, vinculada à aceitação
espontânea do líder pelo grupo. Sem liderados não há liderança efetiva

(ROBBINS, 2002).
1.53 Abordagem dos traços
Durante muito tempo a liderança foi considerada uma característica

pessoal inata e o líder considerado uma pessoa “diferenciada” das outras
por meio de seus traços de personalidade (CERTO, 2003). Assim, uma
das primeiras teorias sobre liderança consistia em estudar a personalidade
da figura do líder, tentando entender quais comportamentos, traços e

atitudes eram determinantes na eficácia de seu desempenho (GIL, 2001).
Essa teoria, denominada abordagem dos traços, deu origem a uma
série de pesquisas, baseadas em biografias e em incidentes críticos, que
tentavam identificar os traços de personalidade comuns aos “grandes
líderes” (MAXIMIANO, 2006).
Nesse sentido, Gil (2001) destaca seis características básicas: visão

orientadora, paixão, integridade, confiança, curiosidade e ousadia.
Robbins (2002) ressalta a ambição e energia, o desejo de liderar, a
honestidade e integridade, a autoconfiança, a inteligência, a flexibilidade
e os conhecimentos relevantes para o trabalho. Já Maximiano (2006)
ressalta a iniciativa, a facilidade de relacionamento pessoal e o senso de

identidade pessoal.
Infelizmente, as pesquisas fundamentadas na teoria dos traços não
foram conclusivas, ou seja, a presença de qualquer das características de
liderança identificadas em uma pessoa não é garantia para tornar-se um
líder (LACOMBE; HEILBORN, 2003). Além disso, a abordagem dos

traços apresenta pelo menos quatro limitações (ROBBINS, 2002):
 não existe nenhum traço universal que possa prever a
liderança em qualquer situação;
 os traços tornam-se mais aparentes em situações “fracas” do
que em situações “fortes”, ou seja, em contextos onde não
há normas comportamentais rígidas e ausência de incentivos

a determinados tipos de comportamento, podendo os líderes
expressar suas tendências inatas. Assim, a capacidade de
prever a liderança por meio da teoria dos traços torna-se
limitada;
 as evidências são pouco claras quanto à separação de causa

e efeito;
 os traços funcionam melhor para prever o surgimento da
liderança do que para distinguir entre líderes eficazes e
ineficazes.
Se a teoria dos traços tivesse sido comprovada, teria proporcionado

uma base científica para a seleção das pessoas “certas” para assumir
determinadas posições formais de liderança (DAFT, 2005). Mesmo não
tendo nenhum valor efetivamente científico, essa teoria ainda é bastante
explorada por algumas empresas para vender livros e treinamentos, e
também por certos “candidatos a líder” que desejam ver sua imagem
projetada na mídia (MOTTA, 2004).
Embora a teoria dos traços não seja capaz de identificar um líder,
ela contribui para a discussão da influência do perfil do líder no
desempenho da empresa (ROBBINS, 2002).
1.54 Estilos de liderança
Quando ficou claro que a eficácia dos líderes não estava ligada aos
traços, a liderança passou a ser vista como um papel interpessoal que
qualquer pessoa pode desempenhar (MAXIMIANO, 2006) e como uma
habilidade a ser aprendida pela experiência ou por meio da educação e do

treinamento (CERTO, 2003).
A teoria que dá sustentação a essa visão de liderança é denominada
Abordagem do Comportamento (GIL, 2001). Em essência essa teoria
procurou identificar os determinantes críticos do comportamento dos
líderes, a fim de não só possibilitar à organização treinar as pessoas para
a liderança, como também, permitir a elaboração de programas para

implantar padrões comportamentais nos indivíduos que desejassem se
tornar líderes eficazes (ROBBINS, 2002).
Como resultado das pesquisas realizadas sob esta abordagem, tem-
se o estabelecimento de uma série de classificações acerca dos estilos de
liderança.
Há dois estilos básicos de liderança identificados desde a

antiguidade: autocracia e democracia. Na autocracia o líder concentra o
poder de decisão em suas mãos. A utilização desse estilo de forma
patológica leva à tirania, ou seja, ao abuso do poder. Na democracia o
líder permite a participação dos liderados na tomada de decisão
(MAXIMIANO, 2006).
Essa forma de classificação do estilo de liderança foi bastante

utilizada durante longo tempo pelas organizações, pois se encaixava com
a visão da escola clássica e da escola das relações humanas,
respectivamente (GIL, 2001).
Seguindo esta ideia, Kurt Lewin identificou três tipos de liderança

distintos nas organizações em relação ao uso do poder e da autoridade
(MAXIMIANO, 2006):
 Estilo autocrático: o líder fixa as diretrizes, toma as
decisões, sem qualquer participação do grupo. Cabe aos
funcionários operacionalizar as tarefas. O líder é

dominador;
 Estilo democrático: o líder estimula e orienta o debate
sobre os objetivos e decisões a serem tomadas. Quem
decide é o grupo. O grupo debate as tarefas e o líder
aconselha e dá orientação para que o grupo decida. O líder
procura ser um orientador da equipe, baseando as críticas e

elogios em fatos;
 Estilo liberal: o grupo tem total liberdade para definir
objetivos, tomar decisões e dividir tarefas. O líder assume o
papel de membro do grupo e atua somente quando é
solicitado.
Partindo desses estilos básicos, os estudiosos Tannenbaum e

Schmidt complementaram essa teoria, destacando a existência de um
continum de comportamentos entre os estilos autocrático, democrático e
liberal (DAFT, 2005). Isso significa que, na prática, as pessoas acabam
exercendo mais de um estilo, em diferentes graus de intensidade.
As pesquisas científicas sobre o assunto avançaram, no final dos

anos 40, procurando identificar os padrões de liderança que resultassem
em desempenho eficaz (GIL, 2001). Na Universidade Estadual de Ohio,
os pesquisadores identificaram duas dimensões do comportamento do
líder, sendo elas: estrutura de iniciação e consideração. A primeira diz
respeito à capacidade do líder de definir e estruturar o seu próprio papel e
o dos seus subordinados na busca dos objetivos. A segunda refere-se a

capacidade do líder de manter relacionamentos de trabalho caracterizados
por confiança mutua (ROBBINS, 2002).
Similarmente, o grupo de pesquisadores do Survey Research
Center da Universidade de Michigan, identificou as características
comportamentais dos líderes que pudessem estar relacionadas com o
desempenho eficaz, sendo elas: orientação para a produção/tarefas e

orientação para as pessoas. A primeira característica refere-se a líderes
que tendem a enfatizar os aspectos técnicos e práticos do trabalho. A
segunda característica compreende líderes que enfatizam as relações
interpessoais (MAXIMIANO, 2006).
Dentro deste contexto, foram identificados dois comportamentos de

liderança distintos (ROBBINS, 2002):
 Orientado para tarefas: os líderes com este
comportamento tendem a enfatizar os aspectos técnicos e
práticos do trabalho, enfatizam a preocupação com a
realização das tarefas e o alcance das metas, bem como o
cumprimento de prazos, do orçamento e dos padrões de

qualidade;
 Orientado para pessoas: enfatizam as relações
interpessoais; demonstrando interesse pessoal nas
necessidades de seus funcionários e aceitando as diferenças
entre os membros do grupo. Caracteriza também, o estilo do

líder que busca valorizar o desenvolvimento de sua equipe.
O primeiro comportamento refere-se a líderes que tendem a
enfatizar os aspectos técnicos e práticos do trabalho. O segundo
compreende líderes que enfatizam as relações interpessoais
(MAXIMIANO, 2006).
Acreditando que os estilos de liderança já definidos não

representavam a realidade dos dias atuais, pesquisadores na Finlândia e
na Suécia identificaram um novo estilo, orientado para o
desenvolvimento, cuja principal característica é a capacidade de adaptar-
se rapidamente às mudanças do ambiente (DAFT, 2005).
As pesquisas acerca desse estilo confirmam sua existência como

uma dimensão separada e independente das demais, e apontam que os
lideres que exibem esse tipo de comportamento contribuem para a maior
satisfação dos funcionários e são vistos como mais competentes
(ROBBINS, 2002).
Como crítica, vale ressaltar que os modelos elaborados dentro do

paradigma da abordagem comportamental de liderança tendem a
valorizar um estilo de liderança em detrimento de outro (GIL, 2001).
1.55 Liderança situacional
Embora a teoria dos traços e a abordagem do comportamento

tenham sua relevância para a ampliação dos conhecimentos sobre a
capacidade de liderança, observa-se que nenhuma delas foi capaz de
prever o sucesso da liderança (DAFT, 2005).
Assim, os pesquisadores sobre o assunto passaram a levar em conta

a influência do ambiente no sucesso da liderança (ROBBINS, 2002),
passando a uma visão muito mais complexa do tema (GIL, 2001). A essa
nova abordagem deu-se o nome de Liderança Situacional
(MAXIMIANO,2006).
Este conceito destaca que o estilo do líder deve ajustar-se à situação

(LACOMBE, 2010).
Vários autores tentaram elucidar esta questão identificando os
fatores situacionais que influenciavam a capacidade de liderança, criando
diversos modelos para lidar com essas variáveis situacionais.
As premissas básicas dessa abordagem indicam o caráter

contingencial da liderança, onde não apenas o líder, mas os liderados e a
situação são variáveis que determinam o processo da liderança
(SANT’ANNA et al, 2009).
1.55.1 Modelo de Fiedler
Um dos modelos mais conhecidos é o de Fiedler que identifica três

fatores situacionais básicos que determinam a eficácia da liderança
(ROBBINS, 2002):
 relação entre líder e liderados: o grau de confiança,

credibilidade e respeito que os membros do grupo têm em seu
líder. A medida utilizada para esta dimensão é se a relação
entre líder e liderado é boa ou ruim;
 estrutura da tarefa: o grau de procedimentos estabelecidos
no trabalho, ou seja, se as tarefas são estruturadas ou não
estruturadas. A medida utilizada para este aspecto é se a

estrutura da tarefa é alta ou baixa;
 poder da posição: está relacionada com o nível de autoridade
do cargo ocupado pelo líder na organização e o grau de
influencia que ele líder tem sobre as variáveis de poder
(legítimo, recompensa, punição). A medida utilizada para esta

variável é se o poder da posição é forte ou fraco.
1.55.2 Modelo de Hersey-Blanchard
O modelo de Hersey-Blanchard elege como critério relevante de

avaliação da situação a maturidade do subordinado, sendo que quanto
maior o nível de maturidade menor deve ser o uso da autoridade pelo
líder (GIL, 2001).
O respectivo modelo baseia-se na lógica de que os lideres podem

compensar as limitações motivacionais e de capacitação de seus
seguidores e para isso identifica quatro comportamentos específicos de
lideres, indo do mais diretivo ao mais liberal, que devem ser adotados em
função da capacidade e da motivação dos liderados (ROBBINS, 2002).
Como ponto forte este modelo destaca o reconhecimento da

competência e da motivação do liderado como elementos críticos do
processo de liderança. Como ponto fraco destaca-se o fato de que a
maturidade é um conceito subjetivo e dinâmico, sendo difícil de
mensurá-la (MAXIMIANO, 2006).
1.55.3 Teoria caminho-objetivo
Criada por House, em 1971, a Teoria Caminho-Objetivo defende

que a motivação dos indivíduos relaciona-se com dois aspectos centrais:
suas expectativas sobre os ganhos decorrentes de um dado caminho
(comportamento) e sua confiança de que esse caminho apresenta as

maiores chances de sucesso (SANT’ANNA et al, 2009).
Assim, o líder deve estimular expectativas positivas em seus
subordinados tanto em relação aos objetivos almejados, quanto aos
caminhos para sua obtenção (SANT’ANNA et al, 2009). Uma das
funções de um líder eficaz é ajudar os subordinados no alcance de suas
metas, fornecendo a orientação e o apoio necessário para isso

(ROBBINS, 2002). De acordo com essa teoria, o líder pode assumir
quatro tipos de comportamento em função das motivações dos liderados:
líder diretivo, apoiador, líder participativo e orientado para a conquista
(LACOMBE, 2010).
De acordo com essa teoria, o comportamento do líder será eficaz

quando o líder oferecer qualquer coisa que falte ao liderado ou ao
ambiente de trabalho, podendo assumir quatro tipos de comportamentos,
dependendo da situação (ROBBINS, 2002):
 líder diretivo: faz com que os liderados saibam o que se
espera deles, organiza o trabalho a ser feito e fornece
instruções precisas sobre como as tarefas devem ser

realizadas;
 líder apoiador: é amigável e demonstra sensibilidade pelas
necessidades de seus subordinados;
 líder participativo: consulta os liderados e utiliza suas ideias
antes de tomar decisões;
 líder orientado para a conquista: estabelece metas

desafiadoras e espera que os liderados ofereçam o melhor
desempenho possível.
1.55.4 Recurso cognitivo
Outra teoria a ser destacada é a do Recurso Cognitivo, que ressalta

a influência do estresse no papel de liderança e discute como a
inteligência e a experiência de um líder afetam sua reação ao estresse
(MAXIMIANO, 2006).
A essência dessa teoria destaca que o estresse é inimigo da

racionalidade, sendo difícil para o líder pensar lógica e analiticamente
quando está sob forte tensão (ROBBINS, 2002).
Em um mundo em constante transformação, a palavra estresse está
sendo pronunciada cada vez mais por pessoas de diferentes profissões e
classes sociais. O senso comum nos traz um conceito de algo negativo e
nocivo à qualidade de vida do indivíduo. Mas afinal qual é o conceito de

estresse?
Wagner III e Hollenbeck (2006:121) definem estresse com “um
estado emocional desagradável que ocorre quando as pessoas estão
inseguras de sua capacidade de enfrentar um desafio percebido em
relação a um valor importante”.
Em relação ao estresse Limongi (apud WAGNER III e

HOLLENBECK, 2006:122) afirma: “o estresse é vivido no trabalho pela
capacidade de adaptação, na qual sempre está envolvido o equilíbrio
obtido entre a exigência e capacidade”.
Se o equilíbrio for atingido, obter-se-á o bem estar, se for negativo,
gerará diferentes graus de incerteza, conflitos e sensação de desamparo
Completando essa visão, Robbins (2002:548) define o estresse de

forma mais complexa, segundo o autor: “estresse é uma condição
dinâmica na qual um indivíduo é confrontado com uma oportunidade,
limitação ou demanda em relação a alguma coisa que ele deseja e cujo
resultado é percebido, simultaneamente, como importante e incerto”.
O estresse nem sempre tem um impacto negativo no desempenho

das pessoas. Robbins (2002:558) ressalta que, “para muitas pessoas, um
nível baixo ou moderado de estresse pode capacitá-las a realizar melhor
seu trabalho, aumentando a intensidade de sua dedicação, sua agilidade
mental e sua capacidade de reagir”.
No entanto, um alto nível de estresse ou, até mesmo um nível

moderado de estresse, mas constante por muito tempo, em geral ocasiona
uma queda da produtividade e também da satisfação do funcionário com
o trabalho (ROBBINS, 2002).
1.55.5 Teoria da troca entre líder e liderado
Outra pesquisa de natureza situacional é a Teoria da Troca entre

Líder e Liderado (Teoria LMX), de Dansereau, Graen e Haga (1975), que
visa explicar como a natureza do relacionamento entre os líderes e
subordinados influencia o processo da liderança (SANT’ANNA et al,

2009).
Essa teoria se diferencia das demais por argumentar que todo líder
age de maneira não homogênea em relação aos membros de sua equipe,
tratando melhor o grupo mais próximo a ele, surgindo assim dois grupos
dentro da organização (ROBBINS, 2002):
 grupo de dentro: favoritos do líder que têm toda a confiança,

recebem uma parcela desproporcional de atenção do líder e
costumam ser alvo de privilégios especiais;
 grupo externo: que recebem menos tempo do líder, menos
recompensas controladas por ele e seu relacionamento se
baseia nas interações formais de autoridade.
1.56 Liderança estratégica
Dentro deste contexto, na gestão estratégica de pessoas o papel do

líder sofre uma modificação, deixando de ser uma figura voltada
exclusivamente ao controle do desempenho e a busca por resultados, para
também atuar como coaching/mentoring dos membros de sua equipe, ou
seja, o líder passa a ser o elemento que direciona a equipe, auxilia seus
membros a desenvolverem suas capacidades individuiais e atuam como
mediadores em possíveis situações de conflito (DUTRA, 2004).
O coaching/mentoring é a pessoa responsável por desenvolver
outras pessoas na organização, lidera grupos e orienta-os técnica e
administrativamente a assumir supervisão formal de projetos e pessoas. É
tido como referência para o colaborador que está sendo treinado (GIL,
2001).
A atuação como coaching/mentoring pode ser analisada sob dois
aspectos, no que tange à gestão estratégica de pessoas: no plano
individual e no plano coletivo.
No plano individual, o coaching/mentoring tem como dever

orientar o colaborador sob a sua responsabilidade no aprendizado de suas
funções e responsabilidades, bem no desenvolvimento das competências
necessárias para apresentar o desempenho esperado pela organização
(GIL, 2001).
É fundamental que o
coaching/mentoring oriente os
colaboradores em relação às
escolhas quanto à carreira e
que os encorajem a melhorar
continuamente
(MARRAS, 2000
Nesse sentido, deve atuar como
educador, mostrando os pontos fortes e fracos do
colaborador e auxiliando-o na elaboração de um plano de ação para que
o colaborador adquira os conhecimentos, desenvolva as habilidades
e aprenda os comportamentos críticos para a função em que
exerce na organização (DESSLER, 2003).
Além de educador profissional, o coaching/mentoring deve orientar

seus colaboradores com instruções para a vida, compartilhando sua
própria experiência (PINEDO, 2003).
No plano coletivo, o coaching/mentoring deve atuar como
negociador de objetivos e metas a serem alcançadas pela equipe,
fornecendo as condições de trabalho necessárias para que as mesmas

sejam alcançadas (MAXIMIANO, 2006).
No papel de coaching/mentoring, o líder deve incutir nos membros
da equipe uma visão positiva dos objetivos e metas, mostrando de forma
tangível a importância da atuação da equipe para desempenho da
organização, incentivando a criação de soluções criativas para os
problemas da empresa, bem como uma postura favorável à mudança e à

inovação (ROBBINS, 2002).
1.57 Atividades
1. Como a teoria dos traços contribuí para o entendimento do papel do

líder na gestão estratégica de pessoas?
2. Defina os estilos de liderança e identifique qual o estilo mais adequado

para o contexto da gestão estratégica de pessoas? Justifique sua resposta.
3. Explique como a liderança situacional pode auxiliar na gestão

estratégica de pessoas?
4. Quais os fatores críticos de sucesso para o desenvolvimento da

liderança estratégica? Comente sucintamente sobre cada um deles.
1.58 Reflexão
A liderança é um dos aspetos fundamentais da gestão estratégica de

pessoas. O comportamento do líder é o ponto de referência para os
colaboradores, que tendem a demonstrar atitudes semelhantes àquelas
cultivadas pelo líder.
No entanto, não há uma “receita de sucesso” para o exercício da

liderança nas organizações. Vista como habilidade a ser desenvolvida,
observa-se que há vários estilos de liderança que podem ser aplicados no
intuito de melhorar o desempenho da empresa. No entanto, cada caso é
um caso, pois a liderança é situacional.
Do ponto de vista estratégico, o líder deixa de atuar como

controlador do desempenho das pessoas e passa a ser um agente ativo no
desenvolvimento profissional de cada colaborador, bem como passa a ter
um papel fundamental no compartilhamento e na negociação dos
objetivos e metas das equipes e áreas organizacionais.
Finalizando, é importante comentar que a liderança pode em

determinadas circunstâncias não ser importante. Certas variáveis
individuais (experiência, nível de treinamento do funcionário),
organizacionais (metas, regras e procedimentos formalizados) ou
relativas ao trabalho (tarefas intrinsecamente satisfatórias) podem
funcionar como substitutas da liderança ou neutralizar a influência do

líder sobre seus liderados (DAFT, 2005).
DAVEL, Eduardo; MACHADO, Hilka Vier. A dinâmica entre

liderança e identificação: sobre a influência consentida nas organizações
contemporâneas. Rev. adm. contemp., Curitiba, v. 5, n. 3, dez. 2001 .
MOURAO, Tânia Maria Fontenele; GALINKIN, Ana Lúcia.

Equipes gerenciadas por mulheres: representações sociais sobre
gerenciamento feminino. Psicol. Reflex. Crit., Porto Alegre, v. 21, n.
1, 2008 . Disponível em <http://www.scielo.br/scielo.php?

SANTOS, Iraci dos; CASTRO, Carolina Bittencourt. Estilos e

dimensões da liderança: iniciativa e investigação no cotidiano do trabalho
de enfermagem hospitalar. Texto contexto - enferm., Florianópolis, v.

17, n. 4, dez. 2008 . Disponível em <http://www.scielo.br/scielo.php?
1.60 Referências

gerencial das micro e pequenas empresas : um estudo multicasos no
setor moveleiro de São José do Rio Preto. São Paulo, 2007, 277 p. Tese
(Doutorado em Administração). Faculdade de Economia, Administração

e Contabilidade (FEA). Universidade de São Paulo (USP)

Hall, 2003.

2005.
DANSEREAU, F.; GRAEN, G.; HAGA, W. J. A Vertical Dyad

Linkage Approach to Leadership in Formal Organizations,
Organizational Behavior and Human Performance, 1975, v. 13, p. 46-78.
DAVIS, K; NEWSTROM, J. Comportamento Humano no

Trabalho. São Paulo: Pioneira, 1992.



LACERDA, D. A vez dos lideres anônimos. Revista Você SA. São

Paulo: Abril, ed. 98. 6/08/2006.

LACOMBE, F. J. M. Teoria Geral da Administração. São Paulo:

Saraiva, 2010.

operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000

MOTTA, F.C.P. Introdução à organização burocrática. São

Paulo: Thomson Lerning, 2004.
PINEDO, V. Ética e valores nas empresas: em direção às

corporações éticas. Reflexão, ano 4, n. 10, outubro de 2003. Disponível
em <http://www.ethos.org.br> acesso em 30/08/06.

SANT’ANNA, A; VAZ, S; NELSON, R; CAMPOS, M; LEONEL,

J. Liderança: uma análise sob a perspectiva de acadêmicos brasileiros e
norte-americanos. Anais. XXXIII Encontro da ANPAD (EnANPAD).

São Paulo: 19 a 23 de setembro de 2009
VASSALLO, C. Quem vai liderar sua empresa no futuro? Revista

Exame. Edição 793. São Paulo: Abril, 28/05/2003.
Na próxima unidade vamos estudar sobre motivação, tema

fundamental para a gestão estratégica de pessoas.
MOTIVAÇÃO
Se fosse solicitado a você para indicar uma pessoa plenamente

satisfeita consigo mesma, e que acredita que já tenha conquistado tudo o
que queria nesta vida, certamente você teria muita dificuldade em
encontrar essa pessoa.
O ser humano em seu estado psicológico normal raramente está

satisfeito consigo mesmo e sempre almeja algo que ainda não disponha.
Ilustrando tal observação, Bergamini (2006, p. 137) afirma que “quando
se constata a estagnação do indivíduo, já se pode levantar a suspeita de
que algo não vai bem, já se pode colocar em dúvida a normalidade e o
ajustamento da sua personalidade”.
A autora complementa ainda que “é, portanto, considerada como

normal a ação permanente de cada ser humano, e estagnar seria o mesmo
que abrir mão da vida normal de cada um” (BERGAMINI, 2006, p. 138).
Desta forma, o ser humano, em condições normais, está sempre em
busca de algo como, por exemplo, saúde, conforto, bem estar e sempre
foge das condições adversas ou que ameaçam a saúde, o conforto e o bem

estar.
Esses alvos perseguidos pelo ser humano são denominados como
motivos e podem ser definidos como “necessidades, carências, interesses
e desejos que impulsionam as pessoas em certas direções”
(BERGAMINI, 2006, p. 137).
A dinâmica desta busca permanente é o que chamamos de

motivação.

alcançar:
 Conhecer os conceitos básicos de motivação;

 Entender as teorias de conteúdo de motivação;
 Compreender as teorias de processo de motivação;
 Identificar os elementos fundamentais para a construção de um
sistema motivacional estratégico.
Você se lembra?
O conceito de motivação é amplamente explorado em estudos
envolvendo o comportamento humano nas organizações.
Segundo Bergamini (2006, p. 146), muitos pesquisadores
dedicaram grande parte dos seus esforços no sentido de poder entender
que objetivos motivacionais são mais frequentemente procurados no

trabalho.
Durante muito tempo acreditou-se que para motivar um
colaborador bastava aumentar seu nível de remuneração ou premiá-lo
pelo seu desempenho, mas na prática a motivação é muito mais do que
isso, pois ela não nasce de fatores que estão no ambiente organizacional,
e sim das necessidades que variam de pessoa para pessoa ao longo do

tempo (MARRAS, 2000).
1.62 Fundamentos básicos
Segundo Maximiano (2004, p. 267), “a palavra motivação deriva

do latim motivus, movere que significa mover”. A palavra indica o
processo pelo qual o comportamento humano é incentivado, estimulado
ou energizado por algum tipo de motivo ou razão. (MAXIMIANO,

2006).
Partindo dessa ideia, a motivação para o trabalho pode ser definida
como “um estado psicológico de disposição, interesse, ou vontade de
perseguir ou realizar uma tarefa ou meta” (MAXIMIANO, 2004, p.269).
Ainda segundo o autor, a motivação para o trabalho é resultante de uma
interação entre os motivos internos das pessoas e os estímulos da situação ou

ambienteMotivos Internos:
(MAXIMIANO, 2004). A figura abaixo ilustra tal observação:
necessidades, aptidões,
valores e outros
Motivação
Motivos Externos:
estímulos ou incentivos do
Fonte: Maximiano (2004:269).

Figura: Fatores influenciadores da motivação
Já Robbins (2002, p. 152) define o conceito de motivação como

“processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos
esforços de uma pessoa em relação ao alcance de uma determinada
meta”. A definição dos três elementos da motivação (intensidade, direção
e persistência) descritos por Robbins (2002) está resumida no quadro
abaixo:
Quadro: Os elementos da motivação.

Direção: o objetivo do comportamento motivado
Intensidade: força dos motivos
Permanência: o tempo durante o qual a motivação se manifesta
Fonte: Adaptado de Maximiano (2002, p. 268).
As diferenças de comportamento entre os colaboradores podem ser
explicadas pelo conceito de motivação, que se constituí no principal
determinante do desempenho individual (GIL, 2001) e pode ser

conceituada como a força que movimenta as pessoas para os
comportamentos de alto desempenho, indiferença ou improdutividade
(MAXIMIANO, 2006).
Seguindo essa ideia, a motivação pode ser considerada um estado
interior que induz uma pessoa a assumir determinados tipos de
comportamento a fim de alcançar algum objetivo (SPECTOR, 2004).

Assim, uma necessidade não satisfeita pode induzir a modificação do
comportamento de um indivíduo, a fim de que o mesmo satisfaça essa
necessidade (MARRAS, 2000).
A Figura a seguir sintetiza o processo de motivação:
Necessidade não satisfeita
Tensão
Vontade
Busca de comportamento
Figura: Processo de Motivação

Fonte: Elaborado pela autora com base em SPECTOR (2004)
O estudo da motivação segue duas linhas: teorias de conteúdo e
teorias de processo (MAXIMIANO, 2006), sendo que a construção de
um sistema de motivação é abordada na sequência do capítulo.
1.63 Teorias de conteúdo
As teorias de conteúdo procuram identificar os fatores que motivam

as pessoas, estando baseadas em quatro hipóteses propostas pelos
filósofos gregos sobre o conceito de felicidade (MAXIMIANO, 2006):
 homem econômico-racional: a motivação está baseada na

perspectiva do ganho, ou seja, na posse de bens materiais;
 homem social: a motivação está fundamentada no
reconhecimento e aceitação do grupo em relação ao individuo;
 homem autorrealizador: a motivação é sinônimo de realização
interior;
 homem complexo: a motivação apresenta diversas causas em

função da complexidade da natureza humana.
As teorias do conteúdo auxiliam os gerentes a entenderem as
necessidades das pessoas nas organizações e como elas podem ser
satisfeitas no local de trabalho (DAFT, 2005).
Elas abrangem os seguintes modelos motivacionais: Hierarquia de

Necessidades de Maslow, Modelo ERG, Teoria das Necessidades de
McClelland, Teoria X e Y e, finalmente, Teoria dos Dois Fatores
(MAXIMIANO, 2006). Cada um deles é descrito a seguir.
1.63.1 Hierarquia das necessidades de maslow
A mais conhecida das teorias de conteúdo é a Hierarquia das

Necessidades. Criada pelo psicólogo Abraham H. Maslow, essa teoria
sistematizou as necessidades humanas em uma hierarquia de cinco níveis
(GIL, 2001):
 necessidades fisiológicas: envolve as necessidades

relacionadas à sobrevivência, como por exemplo, fome, sede,
abrigo, sexo e outras necessidades corporais. No contexto
organizacional essa necessidade pode estar relacionada a
aspectos como: salário, horário de trabalho flexível, intervalos
de descanso;
 necessidades de segurança: diz respeito à necessidade de

proteção contra danos físicos, emocionais e outros perigos
como por exemplo perda de emprego. No contexto
aspectos como: estabilidade no emprego, benefícios como
plano de saúde, condições seguras de trabalho como, por

exemplo, uso de equipamentos de proteção contra acidentes;
 necessidades sociais: refere-se as necessidades de afeição e
amizade, podendo citar como exemplo a vontade das pessoas
de se relacionarem com as outras, de participarem de um
grupo e de serem aceitas pelos seus membros. No contexto

aspectos como: trabalho em equipe, cooperação, inclusão no
trabalho;
 necessidades de estima: inclui fatores internos de estima,
como respeito próprio, realização e autonomia, bem como
fatores externos de estima, como status, reconhecimento e
atenção. No contexto organizacional essa necessidade pode

estar relacionada a aspectos como: reconhecimento pelo
trabalho realizado, pagamento de prêmios, promoção;
 necessidades de autorrealização: que se referem à realização
do máximo de potencial individual. Neste nível, as pessoas
desejam se tornar aquilo que são capazes de ser. Inclui as
necessidades de crescimento e autodesenvolvimento. No

contexto organizacional essa necessidade pode estar
relacionada a aspectos como: trabalho criativo e desafiante,
participação nas decisões, participação em projetos.
A Figura a seguir sintetiza a Hierarquia de Necessidades de
Maslow.
Necessidades
de Auto-
realização
Necessidades de Estima
Necessidades Sociais
Necessidades de Segurança
Necessidades Fisiológicas
Figura : Hierarquia de necessidades de Maslow
Fonte: Elaborado pela autora com base em MAXIMIANO (2006)
As necessidades fisiológicas e de segurança são descritas como

necessidades de nível baixo, pelo fato de serem satisfeitas por meio de
estímulos externos (ROBBINS, 2002). Elas são universais, variando de

intensidade de uma pessoa para outra, sendo condicionadas pelas práticas
sociais (DAVIS; NEWSTROM, 1992).
Já as necessidades sociais, de estima e de autorrealização são
chamadas de necessidades de nível alto por serem satisfeitas de forma
intrínseca (ROBBINS, 2002), sendo que a maior parte dessas
necessidades se desenvolve à medida que a pessoa amadurece (DAVIS;

NEWSTROM, 1992).
A organização das necessidades humanas em uma hierarquia parte
da premissa de que as necessidades humanas apresentam diversos níveis
de força, sendo que a busca pela satisfação de uma necessidade de nível
superior ocorre somente quando a necessidade imediatamente inferior já

estiver satisfeita de modo pleno (MARRAS, 2000).
As necessidades fisiológicas e de segurança são as primeiras a
serem satisfeitas, seguidas pelas necessidades sociais, de estima e de
autorrealização (MARRAS, 2000). A apresentação de um
comportamento negativo por parte dos colaboradores significa que de
A teoria de Maslow é
particularmente importante no
ambiente de trabalho porque
mostra que as pessoas não
necessitam apenas de
recompensas financeiras, mas
também de respeito e atenção
(GIL, 2001)
forma geral há falhas no atendimento das

necessidades por parte da empresa (MAXIMIANO, 2006).
A Hierarquia das Necessidades possui muito pouco
embasamento empírico, mas tem grande aceitação popular
(ROBBINS, 2002). Um dos motivos que levam a essa
situação é o fato de que essa teoria permitiu que se
compreendesse que no ambiente de trabalho as pessoas apresentam

diferentes necessidades, cada uma delas com peculiaridades e
intensidades distintas, devendo a empresa ampliar os estímulos para
atendê-las (SPECTOR, 2004).
1.63.2 Teoria ERG
Buscando dar uma nova roupagem à Teoria de Maslow, Clayton

Alderfer criou a Teoria ERG (Existence Relatatedness Growth),
propondo três grupos de necessidades (DAVIS; NEWSTROM, 1992):
 necessidades de existência: fatores fisiológicos e de

segurança. Exemplos: salário, condições físicas do ambiente
de trabalho, segurança no cargo e planos de benefícios;
 necessidades de relacionamento: compreensão e aceitação
por pessoas acima, abaixo e colaterais ao empregado no
trabalho e fora dele; e
 necessidades de crescimento: desejo de autoestima e

realização
Essa teoria aprimora a ideia da Hierarquia das Necessidades ao
considerar que a satisfação das necessidades não é sequencial, mas
simultânea, ou seja, pode-se buscar a satisfação de mais de uma
necessidade ao mesmo tempo (MAXIMIANO, 2006). Essa teoria possui
também uma dimensão de frustração-regressão, ou seja, quando uma

necessidade de nível alto é frustrada, cresce o desejo de atender a uma
necessidade de nível baixo (ROBBINS, 2002).
1.63.3 Teoria de McClelland
Outra teoria que se baseia na ideia das necessidades é a de David

McClelland da Universidade de Harvard, que propõe três tipos de
necessidades (MAXIMIANO, 2006):
 de realização: busca da excelência, de se realizar em relação

a determinados padrões, de lutar pelo sucesso. A motivação
para a realização é o impulso que as pessoas têm para superar
os desafios e obstáculos na busca de objetivos. Uma pessoa
com esse tipo de impulso deseja avançar e progredir
independente de recompensas;
 de poder: necessidade de controlar ou influenciar o

comportamento das outras pessoas. As pessoas motivadas
pelo poder podem utilizá-lo tanto construtiva com
destrutivamente;
 de associação: desejo de relacionamentos interpessoais e
amizade. Pessoas orientadas para a afiliação trabalham melhor
quando recebem elogios pelo trabalho que vêm

desempenhando e tendem a escolher os amigos para estarem a
sua volta. Preferem situações de cooperação em vez de
competição e desejam relacionamentos que envolvam um alto
grau de compreensão mutua.
1.63.4 7.1.3. Teoria X e Y
Douglas McGregor desenvolveu sua teoria motivacional a partir de

uma postura crítica à filosofia administrativa. McGregor considerava
manipuladora e coercitiva a postura das empresas para com seus
empregados.
Neste contexto, Mc Gregor propõe em sua teoria que “cada

indivíduo por si mesmo é capaz de comprometer-se com seu
autodesenvolvimento no trabalho, sem que haja a necessidade de coação
externa e quando isto não ocorre, o problema certamente está na própria
organização e não no indivíduo” (BERGAMINI, 2006, p. 150).
Mc Gregor propõe ainda duas visões distintas e contrárias do ser

humano: uma baseada no ponto de vista convencional da tarefa
administrativa que detém uma visão negativa da natureza humana
denominada como Teoria X e, outra baseada em sua teoria motivacional
que detém uma visão positiva da natureza humana denominada como
Teoria Y.
Robbins (2002, p. 153), no quadro abaixo, resume as premissas da

Teoria X e da Teoria Y de Mc Gregor:
Quadro 2: Teoria X versus Teoria Y de Mc Gregor

Teoria X Teoria Y
 Os funcionários, por natureza não  Os funcionários podem achar o
gostam de trabalhar e, sempre trabalho algo tão natural quanto
que possível, tentarão evitar o descansar e se divertir

trabalho
 Como eles não gostam de  As pessoas demonstrarão auto-
trabalhar, precisam ser coagidos, orientação e auto-controle se
controlados ou ameaçados com estiverem comprometidas com os
punições para que atinjam as objetivos
metas
 Os funcionários evitam  As pessoas, na média, podem
responsabilidades e buscam aprender a aceitar, ou até buscar,
orientação sempre que possível a responsabilidade.
 A maioria dos trabalhadores  A capacidade de tomar decisões

colocam a segurança acima de inovadoras pode estar em
todos os fatores associados ao qualquer pessoa, não sendo um
trabalho e mostra pouca ambição. privilégio exclusivo daquelas em
posições hierárquicas mais altas.
Fonte: Adaptado de Robbins (2002:153)
Robbins (2002) descreve as implicações motivacionais da análise

de Mc Gregor associando esta teoria à hierarquia das necessidades de
Maslow. O autor afirma que a Teoria X assume que as necessidades de
nível baixo tais como as necessidades fisiológicas e de segurança
dominam o indivíduo e, a Teoria Y assume que são as necessidades de
nível alto tais como as necessidades sociais, de estima e autorrealização

que dominam.
1.63.5 Teoria dos dois fatores
A teoria dos dois fatores foi desenvolvida por Frederick Herzberg e

nasceu do seu interesse em pesquisar, diretamente no contexto de
trabalho, quais os fatores que se acham relacionados com a satisfação e
aqueles que determinam a insatisfação no ambiente de trabalho

(BERGAMINI, 2006).
O pesquisador esperava que se um objetivo motivacional quando
atingido traz a satisfação, então a sua inexistência deveria trazer a
insatisfação. E, da mesma forma, se alguém se sente insatisfeito pela
inexistência de algum fator motivacional, o oferecimento do mesmo
deveria trazer satisfação. No entanto, não foi o que Herzberg concluiu ao

analisar os resultados de sua pesquisa (BERGAMINI, 2006).
Ao analisar os dados de sua pesquisa Herzberg percebeu que há
fatores que, quando estão presentes, proporcionam alto nível de
satisfação, mas a insatisfação determinada por sua ausência não chega a
ser significativamente proporcional. Diferentemente, há fatores que,
quando estão ausentes, proporcionam grande insatisfação, mas a sua

presença não traz o mesmo nível percentual de satisfação (BERGAMINI,
2006).
Assim surgiu a Teoria dos Dois Fatores, que explica como o
ambiente de trabalho e o próprio trabalho podem interferir no nível
motivação (MAXIMIANO, 2006). De acordo com essa teoria há, no

campo individual motivacional, dois tipos de fatores (GIL, 2001):
 fatores motivacionais ou intrínsecos: são aspectos
relacionados ao próprio trabalho, destacando-se as
responsabilidades, o conteúdo do trabalho, o sentido de
realização, possibilidade de crescimento, reconhecimento pelo
trabalho bem feito. Quando os fatores motivacionais estão

presentes, eles elevam a satisfação das pessoas no trabalho; e
 fatores higiênicos ou extrínsecos: são aspectos relacionados
às condições de trabalho como o estilo de supervisão do
gerente, relações pessoais com os colegas, salário, políticas de
gestão de pessoas, condições físicas e segurança no trabalho.
Quando os fatores higiênicos estão ausentes, eles elevam a

insatisfação das pessoas no trabalho.
Os fatores higiênicos criam o clima psicológico e material para que
o indivíduo sinta-se satisfeito em relação ao ambiente de trabalho. A
ausência desses fatores causa insatisfação. A presença desses fatores
causa satisfação, mas não produz motivação (MARRAS, 2000).
A Teoria dos Dois Fatores diferenciou o estado de satisfação e de

motivação para o trabalho, mostrando que a motivação vem do trabalho e
não do ambiente. Isso talvez explique o fato alguns profissionais darem
mais importância a atividade que realizam do que as possíveis vantagens
materiais que a empresa oferece (MAXIMIANO, 2006). Nesse sentido,
essa teoria contribuiu para que as empresas investissem mais em técnicas

de enriquecimento do trabalho (SPECTOR, 2004).
O quadro a seguir exemplifica os fatores higiênicos e os fatores
motivacionais:
Quadro : Fatores motivacionais e os fatores higiênicos

Fatores motivacionais Fatores higiênicos

Conteúdo do cargo Contexto do cargo
(Como a pessoa se sente em relação ao cargo) (Como a pessoa se sente em relação à empresa)
 O trabalho em si mesmo  Condições físicas e psicológicas de
 Realização pessoal trabalho
 Reconhecimento do trabalho  Salários e prêmios de produção
 Progresso profissional  Benefícios e serviços sociais
 Responsabilidade  Cultura organizacional
 Autonomia e independência  Estilo de gestão do executivo
 Valorização do que faz  Políticas da empresa
 Orgulho do que faz  Ambiente de trabalho
Fonte: Chiavenato (2005, p.226).
Como crítica destaca-se o fato de que as variáveis situacionais são

desconsideradas. Isso implica que uma pessoa pode não gostar de alguns
aspectos de seu trabalho, mas continuar achando-o aceitável (ROBBINS,
2002).
1.64 Teorias de processo
Após discutir sobre as teorias de conteúdo, é conveniente

apresentar as teorias de processo, a fim de completar o conhecimento
sobre a motivação. As teorias de processo explicam como funciona o
mecanismo da motivação, abrangendo os seguintes modelos: do
Comportamento, Teoria da Expectativa, Behaviorismo e Teoria da

Equidade. Cada um deles é apresentado a seguir.
1.64.1 Modelo do comportamento
O Modelo do Comportamento baseia-se na ideia de que todo o

comportamento é motivado para a realização de algum objetivo. Quando
o objetivo não é alcançado, comportamentos de frustração, ansiedade e
conflito podem ser gerados (MAXIMIANO, 2006).
1.64.2 Teoria da expectativa
A Teoria da Expectativa propõe que as pessoas esforçam-se para

alcançar resultados e recompensas, desde que estes sejam considerados
importantes para elas. Assim, a motivação é função da expectativa de se
alcançar a recompensa ou resultado, multiplicada pelo valor que lhe é
atribuído (MARRAS, 2000). Essa teoria procura explicar a cadeia de

causas e efeitos que liga o esforço inicial ao resultado ou recompensa
final (MAXIMIANO, 2006) por meio de três relações (ROBBINS,
2002):
 relação esforço-desempenho: percepção de que certa
quantidade de esforço vai levar ao desempenho ;
 relação desempenho-recompensa: crença de que um

determinado nível de desempenho vai levar à obtenção de
um resultado que se deseja. O desempenho é um
instrumental para a obtenção dos resultados ;
 relação recompensa-metas pessoais: grau em que as
recompensas satisfazem as necessidades ou metas
pessoais, e nível de atração que estas recompensas

potenciais exercem sobre cada individuo. O valor ou
importância das recompensas é relativo e depende de cada
pessoa. Recompensas muito desejadas têm a probabilidade
de produzir altos níveis de desempenho.
A figura a seguir ilustra a teoria da expectativa:
Figura : Teoria da Expectativa
Fonte: Robbins (2002, 167).

1.64.3 Behaviorismo
O Behaviorismo constituí-se em uma área de estudo do

comportamento que estuda o condicionamento e o reforço
(MAXIMIANO, 2006). De acordo com essa teoria o comportamento é
reforçado por suas próprias (MARRAS, 2000).
O mecanismo de repetição é denominado condicionamento

operante, podendo ser positivo ou negativo. O reforço positivo é
representado pelos estímulos e recompensas que produzem satisfação,
enquanto que o reforço negativo é fundamentado em punições, que
inibem a repetição do comportamento. Vale destacar também que
enquanto a recompensa aumenta a probabilidade de repetição do
comportamento, o aumento do castigo não diminui a probabilidade do

comportamento ser evitado (MAXIMIANO, 2006).
1.64.4 Teoria da equidade
A Teoria da Equidade destaca que as recompensas devem ser

proporcionais ao esforço, e iguais para todos aqueles que realizam o
mesmo esforço. Assim os indivíduos tendem a comparar os inputs e
contribuições relevantes no trabalho com as recompensas que recebem,
tomando como parâmetro as outras pessoas (DAVIS; NEWSTROM,

1992).
A percepção da falta de equidade pode produzir uma combinação
de seis tipos de comportamentos: diminuir o esforço produzido por
acreditar que não produz a recompensa esperada, diminuição nos
resultados produzidos em termos de quantidade e qualidade, distorção da
autopercepção por acreditar que se está trabalhando mais do que deveria,

distorção da percepção de outros, escolha de outra referência para
diminuir o sentimento de inferiorização e abandono do emprego
(MAXIMIANO, 2006).
O entendimento da equidade deveria lembrar os gerentes que seus
empregados trabalham em meio a muitos sistemas sociais e que estão
inclinados a mudar a base de suas comparações para o padrão que seja

mais favorável a eles (DAVIS; NEWSTROM, 1992).
1.65 Sistema motivacional estratégico
O entendimento das teorias de motivação contribuí para o

desenvolvimento de sistemas motivacionais eficazes, que otimizam a
capacidade de liderança de uma organização. Para ser eficaz o sistema
motivacional deve ser concebido com foco estratégico, levando em conta
a coerência entre pessoas, trabalho, informação e tecnologia (GEPHART;

VAN BUREN, 1996).
De acordo com uma pesquisa realizada pela Revista Exame (2004),
as empresas brasileiras eleitas como as melhores para se trabalhar
atingiram uma rentabilidade média de 17,2% sobre o patrimônio,
enquanto que no mesmo período analisado, rentabilidade média das 500
maiores companhias do país foi 12,4%. Essas pesquisas são um

indicativo de que investir no desenvolvimento de sistemas motivacionais
efetivos pode ser uma prática gerencial adequada para levar uma empresa
ao alto desempenho organizacional (ATTADIA, 2007).
Um sistema motivacional efetivo prima pela flexibilidade e
capacidade de adaptação e utiliza o conceito de sinergia para desenvolver
uma estratégia de comunicação e envolvimento capaz de alcançar as

metas organizacionais e comprometer as pessoas. Nesse contexto, os
gerentes tornam-se treinadores, facilitadores, integradores e dividem
responsabilidades e resultados com os empregados (GEPHART; VAN
BUREN, 1996).
Tomando como base as teorias de conteúdo e de processo são

apresentadas, no quadro a seguir, algumas recomendações para o
desenvolvimento de um sistema motivacional estratégico.
Quadro: Requisitos para o desenvolvimento de um sistema de

motivação eficaz
SISTEMA DE MOTIVAÇÃO ESTRATÉGICO

CONTEÚDO DA MOTIVAÇÃO PROCESSO DA MOTIVAÇÃO
 cada individuo apresenta diferentes  as metas devem ser desafiadoras mas
necessidades e em níveis de intensidade realísticas, de forma que sejam possíveis de
distintos, sendo estas materializadas em metas serem alcançadas.
pessoais. A organização deve elaborar um  o sistema motivacional deve ser composto
sistema motivacional amplo que contemple o por recompensas atrativas para os
atendimento das diversas necessidades dos colaboradores.
indivíduos e que permita a cada um alcançar  para valorizar os comportamentos
suas metas pessoais. desejados pela empresa, deve-se empregar
 o sistema motivacional deve ser flexível, reforços positivos variados que incluem
levando em conta o perfil de cada incentivos financeiros, prêmios e rituais de

colaborador. Para os colaboradores que reconhecimento.
apresentam visão positiva do trabalho, deve-  para ser considerado justo por todos na
se investir em mecanismos motivacionais que organização, o sistema motivacional deve
atendam necessidades de nível alto, enquanto apresentar critérios claros e englobar os
que para os trabalhadores que possuem visão colaboradores de todos os níveis hierárquicos.
negativa do trabalho, deve-se priorizar o  para respaldar o sistema motivacional, a
atendimento das necessidades de nível baixo. empresa deve apresentar um sistema de
 embora o ambiente de trabalho não produza avaliação de desempenho coerente com os
motivação, a empresa deve investir na criação aspectos técnicos e comportamentais que a
de um clima organizacional adequado, empresa deseja estimular.
evitando a insatisfação. Para isso a empresa  os líderes devem ser um importante canal
pode investir na criação de uma política de comunicação entre a empresa e os

consistente de benefícios para os empregados. colaboradores, identificando suas
necessidades, promovendo melhorias nas
condições de trabalho, estabelecendo desafios
e atuando como facilitadores do
desenvolvimento profissional.
Fonte Adaptada: ATTADIA (2007)
1.66 Atividades
1. O que é motivação?
2. Qual a diferença das teorias de conteúdo e processo?

3. Sintetize os principais aspectos que influenciam a motivação, de

acordo com as teorias de conteúdo.
4. Como as empresas podem utilizar os conhecimentos sobre as teorias de

processo para estimular a motivação de seus colaboradores?
5. Tomando como base os conhecimentos sobre o desenvolvimento de

um sistema motivacional estratégico, crie um programa motivacional que
possa ser aplicado em uma empresa de pequeno porte.
1.67 Reflexão
Uma das formas de evitar falhas no desenvolvimento do sistema

motivacional, tornando-o mais consistente, é minimizar as possíveis
dissonâncias relacionadas aos aspectos do conteúdo e do processo da
motivação por meio da criação de mecanismos/estímulos eficientes de

recompensa para reforço do bom desempenho dos empregados.
Nesse sentido, são sugeridas algumas ações gerenciais para auxiliar
na implementação do sistema motivacional:
 para ser atrativo, o sistema de recompensas deve ser
composto por reforços positivos que incluem incentivos
financeiros e rituais de reconhecimento, que valorizem

comportamentos voltados à qualidade técnica dos projetos,
aumento das vendas e comprometimento com os objetivos
estratégicos da organização;
 para ser flexível, o sistema de recompensas deve ser

apoiado pela criação de um sistema de remuneração
variável;
 respeitando as restrições financeiras, a empresa deve
investir na criação de uma política consistente de benefícios
para os empregados;
 a empresa deve reformular o sistema de remuneração direta,

passando de um modelo baseado em cargos para um modelo
vinculando à gestão de competências;
 para respaldar o sistema motivacional, o sistema de
avaliação de desempenho deve ser coerente com as
competências individuais e coletivas valorizadas pela

organização.
1.68 Leituras Recomendadas
BORGES, Livia de Oliveira et al . Comprometimento no trabalho e

sua sustentação na cultura e no contexto organizacional. RAE electron.,
São Paulo, v. 3, n. 1, jun. 2004 . Disponível em

doi: 10.1590/S1676-56482004000100011.
TAMAYO, Alvaro; PASCHOAL, Tatiane. A relação da motivação

para o trabalho com as metas do trabalhador. Rev. adm. contemp.,
Curitiba, v. 7, n. 4, dez. 2003 . Disponível em
doi: 10.1590/S1415-65552003000400003.
1.69 Referências

gerencial das micro e pequenas empresas : um estudo multicasos no
setor moveleiro de São José do Rio Preto. São Paulo, 2007, 277 p. Tese
(Doutorado em Administração). Faculdade de Economia, Administração

e Contabilidade (FEA). Universidade de São Paulo (USP)

2005.
DAVIS, K; NEWSTROM, J. Comportamento Humano no

Trabalho. São Paulo: Pioneira, 1992.
GEPHART, M.;VAN BUREN, M. Building Sinergy: the power of

performance work systems. Training & Development. v. 50, n. 10, p.
21-32, 1996.




SPECTOR, P. E. Psicologia nas organizações. São Paulo: Saraiva,

2004.
Na próxima unidade, vamos alinhar os conceitos aprendidos e

discutir como construir um modelo estratégico de gestão de pessoas.
MODELO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS
Este tema discute a importância de se elevar ao nível estratégico a

gestão de pessoas, destacando os principais benefícios da adoção dessa
visão para o desempenho e a manutenção da competitividade da

organização.
Dentro deste contexto, o empregado passa a ser visto como
colaborador e parceiro da empresa em relação ao alcance dos objetivos e
metas organizacionais.
Ao mesmo tempo verifica-se um esforço efetivo por parte da

organização em criar políticas e adotar práticas de gestão de pessoas, que
melhorem o nível de satisfação e qualidade de vida no trabalho e que
estimulem os colaboradores a se comprometerem com os resultados a
serem alcançados pela organização.
Assim, surge a necessidade de se desenvolver um modelo

estratégico de gestão de pessoas para manter e melhorar o capital
intelectual da organização


alcançar:
 Apresentar os requisitos para o desenvolvimento de um modelo
estratégico de gestão de pessoas;
 Discutir sobre os benefícios e os desafios da adoção de um modelo
estratégico de gestão de pessoas.
Você se lembra?
No modelo tradicional de gestão de pessoas, todos os sistemas de
RH são fundamentados nos cargos da organização, bem como nas suas
respectivas descrições de atividades e responsabilidades. Uma vez
formatado, há grande dificuldade de incorporar novos cargos ao sistema,
bem como de realizar mudanças para adequar o sistema às novas

condições impostas pelo ambiente empresarial (WOOD JR; PICARELLI,
2004).
A aparente racionalidade por traz do modelo tradicional de gestão
de pessoas esconde uma visão reducionista da realidade organizacional,
pois, além de não ter foco estratégico, promove um estilo burocrático de
gestão, orientando o desempenho das pessoas para a obediência a normas

e procedimentos e não para o aprendizado de novas habilidades e busca
por resultados (DUTRA, 2004).
Dentro deste contexto, elevar ao nível estratégico o processo de
gestão de pessoas significa construir um modelo baseado no conceito de
competências, que seja capaz de aumentar o nível de qualificação e de
capacitação dos colaboradores, bem como de alavancar as capacidades

organizacionais (ALBUQUERQUE, ROCHA; 2007).
1.71 Requisitos para um modelo estratégico de gestão de

pessoas
O modelo estratégico de gestão de pessoas deve atender aos

seguintes requisitos (RIBEIRO, 2006):
 contribuir para o desenvolvimento das pessoas;
 ressaltar o papel do fator humano e de sua gestão na obtenção

de vantagens competitivas sustentáveis pelas empresas;
 utilizar a administração estratégica de pessoas como pano de
fundo para promover mudanças organizacionais e como
instrumento adequado para dar respostas aos desafios do
ambiente empresarial.
1.72 Desenvolvendo um modelo estratégico de gestão de

pessoas
O primeiro passo para a construção de um modelo estratégico de

gestão de pessoas é identificar junto à alta administração quais são as
capacidades críticas organizacionais geradoras de vantagem competitiva
para a empresa (DUTRA, 2004). Em seguida, deve-se mapear quais são

as quais competências individuais e coletivas críticas para a formação
dessas capacidades organizacionais (RIBEIRO, 2006).
O segundo passo é realizar um diagnóstico interno, identificando os
pontos fortes e fracos em relação ao fomento das competências
individuais e coletivas críticas (WOOD JR; PICARELLI, 2004). Para
isso é preciso verificar como os processos de gestão de pessoas estão

sendo operacionalizados, identificando suas deficiências (DUTRA,
2004).
A partir do diagnóstico da situação atual, a organização tem
condições de traçar seus objetivos em relação à construção do modelo
estratégico de gestão de pessoas, elaborando planos de ação para o
aprimoramento de cada um dos processos de gestão de pessoas:

recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de
desempenho, gestão de carreira e remuneração (ALBUQUERQUE,
ROCHA; 2007).
É importante destacar que tanto a elaboração, quanto a
implementação dos planos de ação devem contar com a participação dos
colaboradores de todos os níveis hierárquicos, de forma que o novo

sistema de gestão de pessoas seja formado a partir de uma visão
compartilhada pelos membros da organização (ATTADIA, 2004).
A criação de uma equipe de facilitadores evita a criação de um
modelo estratégico de gestão de pessoas que não represente a verdade
sobre a organização e que não estimule o comprometimento das pessoas

(MONTAGUE, 1999).
A equipe de facilitadores deve se enxuta, sendo recomendável que
fique entre em torno de 10 pessoas e que seja representativa. Apesar dos
conhecimentos complementares acerca da organização, é importante que
todos tenham uma responsabilidade definida perante o grupo no que diz
respeito às atividades relacionadas ao desenho e implementação do

modelo estratégico de gestão de pessoas (NIVEN, 2002).
Outro ponto favorável é a introdução de um facilitador externo. A
presença de uma consultoria agrega conhecimentos e experiência à
equipe de facilitadores, estimulando a criação de diversas soluções
alternativas para os problemas de cada processo (ATTADIA, 2004).
O desenho e a implementação do sistema estratégico de gestão de

pessoas pode ser operacionalizado por meio da realização de workshops e
entrevistas com os participantes de cada nível hierárquico (KAPLAN;
NORTON, 2000).
Observa-se que essa sistemática acaba por dar um dinamismo ao
processo de definição das competências, bem como ao processo de
determinação das ações de melhoria a serem efetuadas nos processos de

gestão de pessoas (ALBUQUERQUE, ROCHA; 2007).
Vale comentar que o desenvolvimento do modelo estratégico de
gestão de pessoas pode ser conduzido de forma mais lenta, por meio de
um programa piloto em um dos processos de RH, minimizando o impacto
em relação a esta mudança organizacional. O projeto piloto possibilita a
identificação de falhas no processo de implantação que podem ser

evitadas nos demais processos de gestão de pessoas (ROEST, 1997).
1.73 Alinhando os sistemas de RH ao modelo estratégico de

gestão de pessoas
Cada um dos sistemas operacionais de RH deve ser alinhado ao

Modelo de Gestão Estratégica de Gestão de Pessoas. A seguir, vamos
discutir de que forma essa alinhamento pode ser operacionalizado.
1.73.1 Sistema de recrutamento e seleção
Recrutamento pode ser definido como o processo que engloba

todos os procedimentos para atrair candidatos potencialmente
qualificados ao preenchimento de um determinado cargo na organização,
suprindo-o com os conhecimentos, habilidades e comportamentos que
auxiliem a organização a alcançar seus objetivos e manter sua

competitividade (MARRAS, 2000).
O processo de recrutamento inicia a captação e a triagem de
candidatos internos ou externos à organização com a finalidade de
preencher uma determinada vaga disponível na organização (DESSLER,
2003).
Se bem estruturado e ligado aos objetivos estratégicos da

organização, o processo de recrutamento elimina uma série de candidatos
não compatíveis com o perfil desejado pela empresa, e
consequentemente, diminui a carga de trabalho da equipe que está à
frente do processo (RIBEIRO, 2006).
Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de

candidatos suficiente para a realização do processo de seleção (GIL,
2001). Quanto maior o número de candidatos qualificados ao cargo
atraídos pelo recrutamento, maiores as chances da organização selecionar
o profissional que atenda as suas necessidades.
Basicamente há dois tipos de recrutamento: interno e externo. Não

há um tipo melhor que outro. O que vai determinar qual tipo será
utilizado pela empresa serão os objetivos da organização (HANASHIRO
et al, 2007).
O processo de seleção implica em escolher, sob metodologia

específica, o candidato mais adequado a um determinado cargo da
empresa (MARRAS, 2000).
Um dos primeiros passos para realização da seleção é a obtenção de
informações confiáveis sobre o candidato, podendo estas serem obtidas
através dos seguintes mecanismos (BOHLANDER, SNELL e

SHERMAN, 2003).
Existem na literatura diversos métodos adequados com vista à
seleção dos candidatos mais aptos. Geralmente são objetivos e
padronizados (GIL, 2001) e tem como finalidade avaliar os
conhecimentos, as habilidades, as capacidades, as características de
personalidade de uma pessoa em relação a outros candidatos

(BOHLANDER, SNELL E SHERMAN, 2003).
No entanto, recomenda-se que nos estágios inicias de seleção sejam
utilizadas técnicas eliminatórias, destacando-se a análise curricular, os
testes escritos e os testes psicológicos. A dinâmica de grupo e a entrevista
devem ser usadas como técnicas classificatórias, sendo deixadas para o

final do processo seletivo (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
A escolha do candidato é uma decisão bastante complexa. Não é
apenas uma escolha baseada no quanto o perfil do candidato é aderente
aos requisitos do cargo. Requer também uma previsão do comportamento
do candidato em situações do dia-a-dia do trabalho (GIL, 2001).
Mesmo que o recrutamento e os procedimentos de seleção tenham

sido operacionalizados de forma adequada, não se pode garantir com
absoluta certeza que o candidato escolhido, na prática, apresentará o
desempenho esperado pela organização (TACHIZAWA; FERREIRA;
FORTUNA, 2001), nem se ele efetivamente se adaptará à cultura da
organização (ROBBINS, 2002).
Em relação ao desenvolvimento do sistema de recrutamento e

seleção no contexto da gestão estratégica de pessoas, destacam-se as
seguintes ações a serem implantadas pelas organizações:
 Foco no longo prazo, recrutando e selecionando talentos que
vão permanecer na organização.
 Prover a organização com as pessoas necessárias para

viabilizar seus objetivos estratégicos, através de um processo
de recrutamento e seleção que dê suporte à identificação de
talentos que contemplem as competências individuais
fundamentais à formação das capacidades da organização.
 Identificar as necessidades das áreas organizacionais em

termos de perfil de profissionais.
 Manter atualizado banco de talentos para recrutamento e
seleção externa.
 Desenvolver uma orientação estratégica clara, explicitando as
expectativas da organização em relação ao recrutamento e
seleção interna de colaboradores, bem como os critérios para a

participação nos processos.
 Criar objetivos, metas e medidas de desempenho para
monitoramento da efetividade dos processos de recrutamento
e seleção.
1.73.2 Sistema de treinamento e desenvolvimento
Na literatura os conceitos de treinamento e desenvolvimento

estiveram sempre associados, sendo até criada uma sigla para designar o
termo: T&D (MARRAS, 2000).
Nessa linha mais tradicional, os autores destacavam que a principal

diferença entre os termos era que o treinamento tinha foco no curto prazo
e o desenvolvimento era centrado no longo prazo (BORGES-
ANDRADE, 2002).
Os dois conceitos sempre foram estudados juntos, recebendo o
treinamento uma maior atenção por parte dos autores (GIL, 2001).
No entanto, o conceito de desenvolvimento passou a ganhar

importância a partir do momento em que a gestão de pessoas foi elevada
ao nível estratégico, e as pessoas passaram a ser consideradas o principal
patrimônio de uma organização (FLEURY; OLIVEIRA JR, 2001).
1.73.2.1 Treinamento
As contingências do atual ambiente competitivo vêm alterando a

forma como muitas organizações lidam com o processo de treinamento
(DESSLER, 2003). Dentre as principais mudanças observadas destacam-
se (GIL, 2001):
 a área de treinamento passa a ser mais de apoio do que de

execução, tendo como atribuição assessorar o corpo
gerencial em relação às determinação das estratégias mais
adequadas de treinamento, fornecendo o suporte
necessário para operacionalização de cada uma das etapas
d processo de treinamento;
 cabe ao gerente de cada área organizacional a

responsabilidade de incentivar a elevação do grau de
maturidade e capacitação de seus subordinados,
identificando quais habilidades precisam ser aprimoradas;
 verifica-se uma tendência a um maior investimento em

atividades de treinamento, bem como um aumento no
tempo destinado ao treinamento dos empregados.
O processo de treinamento refere-se ao conjunto de experiências de
aprendizagem centradas determinação de ações pontuais para a melhoria
da capacidade das pessoas (MARRAS, 2000). O treinamento é, portanto,
um processo focado no curto prazo, levando em conta a posição atual da

organização (GIL, 2001).
Para que os investimentos realizados em treinamento sejam capazes
de produzir os resultados desejados pela empresa, o processo de
treinamento deve ser elaborado e implementado de acordo com as
seguintes etapas: avaliação das necessidades de treinamento,
planejamento das ações de treinamento, avaliação do treinamento (GIL,

2001).
A seguir são apresentadas algumas tendências consideradas como
“boas práticas” na realização de treinamentos no contexto da gestão
estratégica de pessoas (DESSLER, 2003):
 use conteúdos práticos e concretos;
 estruture atividades relacionadas ao trabalho real da

empresa;
 utilize métodos de aprendizagem envolventes, com
engajamento emocional e orientados para a ação;
 crie atividades contínuas e sessões curtas (três a cinco

dias), em vez de eventos longos que acontecem uma só
vez;
 concentre-se nas habilidade de implementação, em vez
de limitar-se às habilidades de solução de problemas e de
tomada de decisões;
 enfatize a aprendizagem que possa ser imediatamente

aplicada;
 desenvolva nos participantes o senso de responsabilidade
pelo resultado do treinamento;
 organize grupos do mesmo nível hierárquico, as pessoas
ficarão mais à vontade para demonstrar sua opinião.
1.73.2.2 Desenvolvimento
O processo de desenvolvimento refere-se ao conjunto de

experiências de aprendizagem não necessariamente relacionadas aos
cargos que as pessoas ocupam atualmente, mas que proporcionam

oportunidades para o crescimento profissional (GIL, 2001).
Esse conceito está ligado à capacidade da empresa em criar as
condições de aprendizagem necessárias para que os funcionários
modifiquem comportamentos, desenvolvam habilidades valorizadas pela
organização e aprimorarem seus conhecimentos, contribuindo
efetivamente para o aprimoramento das capacidades organizacionais

(DESSLER, 2003).
O conceito de desenvolvimento profissional está orientado a
ampliar a base de competências (conhecimentos, habilidades, atitudes) do
indivíduo a longo prazo. Oferece ao colaborador uma macro-visão do
negócio, preparando-o para alcançar alçadas mais elevadas na

organização (MARRAS, 2000).
Pode-se dizer que de forma geral, os programas de
desenvolvimento profissional são destinados a colaboradores que ocupam
posições gerenciais dentro da empresa, podendo ser aplicado dos
supervisores até os membros da alta administração (DESSLER, 2003).
Para que o programa de desenvolvimento profissional funcione de

forma efetiva, produzindo os resultados esperados pela organização, é
fundamental alinhar a aprendizagem desses profissionais com a
aprendizagem organizacional (DUTRA, 2004).
Pode-se dizer, assim, que o desenvolvimento profissional alimenta
o desenvolvimento organizacional, constituindo-se em uma processo
estratégico de mudança planejada, que normalmente, visa elevar o nível

de competitividade da empresa (MARRAS, 2000).
Dentro desse contexto, algumas medidas são essenciais:
 para que o programa tenha sucesso os interesses da
empresa devem estar alinhados aos interesses individuais
(DUTRA, 2004);
 o espírito de equipe deve ser o ponto de união para o

alcance de objetivos comuns (ROBBINS, 2002);
 as metas relativas a cada objetivo devem ser realísticas,
proporcionando ao profissional avanços gradativos no seu
desempenho e também em termos de resultados e desafios
alcançados (SHIBA; PURSCH; STASEY, 1995);
 deve-se levar em conta, no momento da elaboração do

programa de desenvolvimento, se a cultura, tecnologia e
estágio de desenvolvimento da organização estão
congruentes com o mesmo (MARRAS, 2000);
 o colaborador escolhido deve refletir sobre o seu real
interesse em seguir determinado caminho profissional e se
este enquadra-se em seus projetos pessoais de

desenvolvimento (DUTRA, 2004);
 outro ponto relevante, é o que trata sobre a
responsabilidade de desenvolvimento. Uma vez decidida a
iniciar um programa de desenvolvimento, a organização
deve levá-lo até o fim, evitando prejuízos próprios e por

parte de seus colaboradores (FLEURY; FLEURY, 2004).
1.73.2.3 T&D no contexto da gestão estratégica de pessoas
Em relação ao sistema de treinamento e desenvolvimento seguem

algumas recomendações para serem seguidas no contexto da gestão
estratégica de pessoas:
 Considerar todas as pessoas da empresa, e não apenas o

grupo de executivos ou o de empregados operacionais nos
programas de treinamento e desenvolvimento.
 Elaborar programas de treinamento e desenvolvimento
que reflitam o impacto da competição e da dinâmica do
mercado de trabalho.

que fomentem as competências individuais e coletivas
necessárias para a criação de vantagens competitivas
sustentáveis a longo prazo.
que atendem as necessidades dos colaboradores.
 Desenvolver uma orientação estratégica clara,

explicitando as expectativas da organização em relação
aos programas de treinamento e desenvolvimento.
 Definir critérios justos a participação dos colaboradores
nos programas de treinamento e desenvolvimento.

monitoramento da efetividade dos processos de
treinamento e desenvolvimento.
1.73.3 Sistema de avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho surge como uma ferramenta gerencial

que permite mensurar os resultados obtidos pelo colaborador em
determinado cargo/posição, durante um período de tempo específico
(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
A prática da avaliação de desempenho não é uma novidade em

termos de políticas de gestão de pessoas (MILKOVICH; BOUDREAU,
2000). Qualquer organização que tenha empregados, executa algum tipo
de avaliação de desempenho pelo menos informalmente (DESSLER,
2003).
Entretanto, atualmente, verifica-se que têm aumentado o número de

empresas com sistemas de formais de avaliação do desempenho,
preocupadas em acompanhar o desenvolvimento dos colaborares e
analisar os resultados dos investimentos realizados pela organização em
torno da trajetória profissional de cada empregado (MARRAS, 2000).
Dentro deste paradigma, há duas visões sobre o desempenho:

enfoque técnico/operacional e desempenho centrado no desenvolvimento/
aprendizagem (MARRAS, 2000).
Segundo o autor, a avaliação de desempenho pelo enfoque
técnico/operacional é um processo que utiliza instrumentos cujos
resultados devem orientar as ações das pessoas na empresa. Apresenta os

seguintes objetivos:
 avaliar o grau de contribuição de cada funcionário para a
organização, identificando os funcionários que se encontram
acima ou abaixo da média de desempenho requerida pelo
cargo;
 identificar os colaboradores em condições de serem

promovidos, bem como àqueles colaboradores que apresentam
desempenhos insatisfatórios e necessitam de plano de ação
para eliminar os pontos fracos.
Já a avaliação do desempenho centrada no desenvolvimento/
aprendizagem, é um processo que tem como foco melhorar a percepção
do colaborador de si mesmo e seu comprometimento com a organização,

através do alinhamento entre as suas necessidades e as da empresa;
constituindo-se em um recurso motivacional. Conforme o autor, tem as
seguintes finalidades:
 criar um ambiente favorável ao desenvolvimento e

aprendizagem, onde haja confiança e integração entre os
colaboradores e a liderança da organização;
 apresentar os resultados obtidos na avaliação, de forma que a
pessoa tenha uma real percepção de si e do seu desempenho;
levando o colaborador a compreender a importância do seu

papel para o alcance dos objetivos e metas da organização;
 criar para cada colaborador um plano de desenvolvimento,
buscando aproveitar seus pontos fortes, fomentar as
potencialidades identificadas e buscar alternativas de
aprendizagem para superação das dificuldades no trabalho;
 responsabilizar a gerência a acompanhar construtivamente a

execução do plano de desenvolvimento pelo colaborar,
apurando os resultados alcançados.
No atual contexto da gestão de pessoas, há uma mudança em
relação à avaliação de desempenho: o ponto de referência deixa de ser o
cargo ocupado e passa a ser o conjunto de competências do colaborador

(HANASHIRO et al, 2007).
O desempenho das pessoas passa a ser medido pelo valor efetivo de
sua contribuição ao patrimônio de competências da organização, que
permitem a ela manter suas vantagens competitivas ao longo do tempo
(DUTRA, 2004).
O conceito de agregação de valor passa a ser entendido como

aquilo que o colaborador “entrega” para a organização em termos de
conhecimentos, habilidades e atitudes (DUTRA, 2004).
Um desempenho superior significa que o colaborador é capaz de
utilizar seu repertório individual de conhecimentos, habilidades e atitudes
para aprimorar e transformar a organização (FLEURY; FLEURY, 2004).
Há relação natural entre o intento estratégico da organização, suas

competências organizacionais e as competências das pessoas, sendo que a
consciência dessa relação permite um melhor sincronismo entre esses
aspectos (DUTRA, 2004).
Há várias formas de estruturar um processo de avaliação de
competências, mas o método mais recomendado no contexto da gestão
estratégica de pessoas é o modelo 360 graus, o qual envolve inúmeros

avaliadores: clientes, fornecedores, superior imediato e pares (DUTRA,
1996).
Na avaliação 360 graus o indivíduo é avaliado pelos subordinados,
superiores, pares, clientes internos e externos, fornecedores
(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN; 2003). Trata-se de avaliação
muito mais rica, pois é desenvolvida com base em informações vindas de

todos os lados, favorecendo a adaptabilidade e o ajustamento do
empregado às demandas requeridas quanto ao trabalho por ele
desenvolvido na organização (GIL, 2000).
É um método democrático e participativo, mas que requer estrutura
por parte da empresa e maturidade por parte dos colaboradores para ser
utilizado de forma efetiva (DUTRA, 1996). Além disso, é bastante

trabalhoso na medida em que envolve um grande número de avaliadores
para cada empregado (GIL, 2001).
É interessante observar que, dentre tantos métodos de avaliação de
desempenho, a avaliação 360 graus tem despontado como processo de
feedback capaz de motivar a criação de um ambiente favorável aos
relacionamentos, à troca de experiências e conhecimentos, ao alcance de

resultados e principalmente ao desenvolvimento organizacional e
profissional (ALMEIDA, 1999).
Em relação ao sistema de avaliação de desempenho, seguem
algumas recomendações para serem seguidas no contexto da gestão
 Considerar todas as pessoas da empresa, e não apenas o grupo

de executivos ou o de empregados operacionais no programa
de avaliação de desempenho.
 Elaborar um programa de avaliação de desempenho que seja
simples e entendido por todos os membros da organização.
 Elaborar um programa de avaliação de desempenho que

fomente o desenvolvimento das competências individuais e
coletivas dos colaboradores, necessárias para a criação de
vantagens competitivas sustentáveis a longo prazo.
 Elaborar um programa de avaliação de desempenho idôneo e

justo, com critérios claros e adequados aos diversos perfis
profissionais.
 Desenvolver uma orientação estratégica clara, explicitando as
expectativas da organização em relação ao programa de
avaliação de desempenho.
 Fornecer feedback periódico acerca do desempenho do

colaborador, definindo planos de ação para os pontos de
melhoria.
monitoramento da efetividade do processo de avaliação de
desempenho.
1.73.4 Sistema de gestão de carreira
A carreira pode ser definida como uma série de posições exercidas

por uma pessoa ao longo de sua vida profissional, em função de trabalhos
realizados e do respectivo desempenho apresentado (LACOMBE;
HEILBORN, 2003).
Basicamente, existem três formas de progressão de carreira

(PASCHOAL, 2001):
 progressão vertical: mudança para uma posição de nível
mais alto na hierarquia da empresa, que implica em maior
responsabilidade e maior remuneração;
 progressão horizontal: o indivíduo permanece na mesmo

posição, mas por mérito, ou seja, pelo de desempenho
profissional diferenciado na posição ocupada, recebe um
aumento de salário. Para não haver desavenças entre os
colegas, nem colocar a empresa sob o risco de um passivo
trabalhista, os critérios de progressão horizontal devem ser
definidos claramente e serem efetivamente capazes de

diferenciar o desempenho entre os colaboradores de forma
objetiva. Além disso, é fundamental que os mesmos sejam
formalizados em uma manual de avaliação de
desempenho, amplamente divulgado e, principalmente,
legitimado pelos colaboradores;
 transferência de cargo: ocorre quando um colaborador é

convidado a integrar outra posição, normalmente fora da
área organizacional em que vem atuando, para o qual
deveres, responsabilidades, status e remuneração são
aproximadamente iguais aos da posição anterior. No
entanto, representa um desafio e uma possibilidade de
ampliar o escopo de atuação profissional, pelos

conhecimentos adquiridos.
A gestão de carreira engloba a definição políticas, procedimentos e
decisões ligadas a espaços ocupacionais, níveis organizacionais,
compensação e desempenho (DUTRA, 1996). Estes aspectos são
delineados dentro de um contexto de constante capacitação e
desenvolvimento, e são conciliados com o perfil profissional dos

colaboradores da organização (GIL, 2001).
Nos dias atuais, em função da necessidade de adaptação constante
das organizações ao ambiente, ter um quadro de colaboradores estável e
motivado pode ser uma vantagem competitividade para a empresa
(ALBUQUERQUE; ROCHA, 2007).
Dentro deste contexto o desenvolvimento de um sistema efetivo de

gestão de carreira pode ser a solução não só para a atração, mas
principalmente, para a retenção de talentos na organização (ULRICH,
1997).
As organizações mais estruturadas, geralmente, apresentam um
sistema de gestão de carreira para os profissionais que nela trabalham
(MARRAS, 2000). Mas muitas empresas, principalmente, aquelas de

pequeno porte e as organizações familiares simplesmente não têm e/ou
possuem sistemas de carreira inadequados, desmotivando o colaborador,
que não vê perspectivas de ascensão e desenvolvimento profissional
(STAVROU; KLEANTHOUS; ANASTASIOU, 2005).
Seja qual for o porte da organização, é importante destacar que o

desenvolvimento de um sistema de gestão de carreira deve levar em
conta que as posições a serem ocupadas, nos dias atuais, estão cada vez
mais generalistas e flexíveis (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 1999).
Isso implica na configuração de um sistema de carreira capaz de se
moldar às mudanças nas necessidades da organização e de otimizar o
aproveitamento da formação e da experiência dos colaboradores, gerando

melhores resultados em relação ao desempenho da empresa (DUTRA,
1996).
Um sistema efetivo de gestão de carreira deve ser configurado a
partir da premissa de que a carreira é resultado da relação estabelecida
entre os colaboradores e a organização, devendo por isso levar em

consideração os objetivos de ambas as partes (GIL, 2001).
Isso significa que as necessidades da empresa devem estar
integradas às necessidades de carreira das pessoas, de forma que a
eficiência pessoal e a satisfação dos colaboradores contribuam
naturalmente com a realização dos objetivos estratégicos da empresa

Para que esta integração ocorra é realizado um estudo detalhado
das atividades relacionadas a cada cargo e a respectiva atribuição dos
conhecimentos, habilidades e comportamentos necessários ao seu
desempenho. O resultado deste estudo é a identificação de diferentes
níveis de conhecimentos, habilidades e comportamentos para o

desempenho das atribuições dos diversos cargos da organização
(DUTRA, 1996).
Em seguida, o resultado obtido para cada cargo é comparado com
as competências possuídas por cada colaborador, identificando-se, assim,
lacunas de desempenho, que devem ser corrigidas com o
desenvolvimento do sistema efetivo de gestão de carreira

Uma segunda premissa a ser levada em conta na configuração do
sistema de gestão de carreira, é que os critérios de ascensão profissional
devem ser legitimados pelos colaboradores através de sua participação no
processo de criação dos mesmos (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 1999).
A terceira premissa, é que o sistema de gestão de carreira deve ser

totalmente transparente aos colaboradores, ou seja, a organização deve
capacitá-los a entenderem como funcionam os mecanismos de ascensão
profissional do sistema e promover ampla divulgação da existência do
mesmo (DUTRA, 1996).
Nesse sentido, durante o processo de implantação do sistema de

gestão de carreira, a equipe de desenvolvimento do projeto deve criar um
programa de comunicação para divulgação do sistema de gestão de
carreira e paralelamente, elaborar um programa de treinamento para
todos os colaboradores aprenderem a usar o sistema de gestão de carreira
(ALBUQUERQUE; ROCHA, 2007).
A organização pode disponibilizar aos seus colaboradores algumas

ferramentas para capacitá-los quanto ao uso do sistema de gestão de
carreira, de maneira que os próprios profissionais tenham condições de
avaliar seu desempenho e planejar sua carreira dentro da organização
(BOHLANDER, SNELL E SHERMAN, 2003).
 Manuais de Planejamento de Carreira: são manuais

práticos preparados para dar orientação individual, utilizando
métodos sistemáticos de autoavaliação em relação aos
seguintes aspectos: valores, interesses, capacidades, metas e
planos de desenvolvimento pessoal;
 Workshops de Planejamento de Carreira: oferecem uma

oportunidade aos empregados de comparar e discutir atitudes,
preocupações e planos com outras pessoas em situações
similares. Podem abordar diversos temas relacionados à
carreira como o atual desempenho e os planos de
desenvolvimento futuro. Essa abordagem ajuda o colaborador
a assumir a responsabilidade sobre a gestão da própria

carreira, ensinando-o a tomar decisões, estabelecer metas,
criar opções de carreira, a partir da busca estruturada de
informações;
 Aconselhamento de Planejamento de Carreira: alguém
devidamente capacitado para este tipo de atividade é
designado para orientar o colaborador sobre como se pode

planejar uma carreira, fornecendo as informações necessárias
e tirando as dúvidas. Em um segundo momento, o colaborador
é estimulado a analisar criticamente o seu desempenho e a
identificar se os interesses e metas de carreira individuais
estão sendo alcançados. A partir desta análise, o colaborador é
capacitado a traçar um plano de carreira para o

desenvolvimento dos conhecimentos, habilidades e
comportamentos críticos para o desempenho efetivo de suas
atribuições.
O sistema de gestão de carreira por competências é o modelo
considerado mais moderno e adequado para a construção e manutenção
das competências da organização, dadas circunstâncias atuais do

ambiente empresarial (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2007). Além disso,
leva em conta a necessidade de maior flexibilidade da estrutura
organizacional e tem como foco uma visão de processos orientada para
resultados (WOOD JR; PICARELLI, 2004).
Finalizando este item, destacam-se os principais requisitos para o

desenvolvimento de um sistema de carreira no contexto da gestão
 Criar um programa de gestão de carreira que atenda as
necessidades e aspirações dos colaboradores;
 Elaborar um programa de gestão de carreira para todos os

perfis profissionais da organização, que seja percebido como
justo pelos colaboradores;
 Desenvolver um programa de gestão de carreira simples e
flexível, que fomente as competências individuais e coletivas
necessárias ao sucesso da organização;
 Comunicar com clareza as expectativas da organização em

relação à gestão de carreira, bem como as regras de
progressão;
monitoramento da efetividade do processo de gestão de
carreira.
1.73.5 Sistema de remuneração
O sistema de compensação engloba todas as formas de retorno

financeiro, serviços tangíveis e benefícios que os colaboradores recebem
como parte da relação de emprego (LAWLER III, 1990). É formado pela
remuneração fixa, pela remuneração indireta e pela remuneração variável

(WOOD JÚNIOR, 1999).
1.73.5.1 Remuneração fixa
A remuneração fixa remuneração por cargo, também conhecida por

remuneração funcional é a forma mais tradicional de remuneração
utilizada pelas empresas para recompensar seus colaboradores por seu
trabalho (WOOD JR; PICARELLI; 2004).
Como o próprio nome diz, este modelo vincula o salário-base pago

ao empregado ao cargo em que ele ocupa na organização (PASCHOAL,
2001), atrelando o valor do salário-base à importância de cada cargo
encontrado na organização e não ao desempenho do indivíduo (DUTRA,
2004).
Assim, quanto mais alta a posição do cargo na hierarquia maior

será o valor do salário-base (GIL, 2001).
Atualmente o sistema de remuneração fixa deve, em primeira
instância, ser capaz de estabelecer diferenciações entre os salários
aplicados na organização a partir de critérios considerados objetivos e
justos pelos membros da organização (GIL, 2001).
Nesse sentido, para ser eficiente e eficaz, o sistema de remuneração

fixa deve atender aos seguintes requisitos (HIPÓLITO, 2001):
 flexibilidade para acompanhar as mudanças da
organização e contemplar aspectos que extrapolam a esfera
da atuação da área de remuneração (leis, mercado, estrutura
econômico-financeira do país e suas práticas sociais etc).
Essa flexibilidade deve resultar em agilidade de resposta e

num baixo custo de atualização e manutenção do sistema;
 simplicidade, clareza e objetividade dos critérios
utilizados para recompensar;
 transparência, explicitando as bases que regem as
diferenciações salariais por meio de um processo de
disseminação, comunicação e legitimação das regras

estabelecidas, diminuindo a dissonância entre o que os
indivíduos recebem e o que consideram deveriam receber;
 integração com demais processos de gestão de
pessoas, bem como com a estratégia e cultura da empresa.
No modelo de remuneração por competências, o salário do

profissional é resultado direto da avaliação de suas competências
(DUTRA, 1996). Para cada competência são atribuídos níveis de
proficiência (complexidade), que por sua vez são relacionados à
determinada quantidade de pontos. Conforme a pontuação obtida na
avaliação das competências é definida a remuneração fixa do indivíduo

(WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
Na remuneração por competências, a evolução salarial se dá por
meio de movimentações horizontais e verticais, sendo que toda a
movimentação é definida pela aplicação e certificação de competências
(DUTRA, 2004).
A movimentação horizontal representa a evolução salarial do

profissional dentro de um mesmo cargo ou de um espaço ocupacional e
ocorre a partir da aquisição de níveis mais avançados de proficiência nas
competências, comprovada por meio de um processo de avaliação de
competências e consequente certificação (WOOD JÚNIOR;
PICARELLI, 2004).
Já movimentação vertical significa a mudança de cargo ou espaço

ocupacional para outro hierarquicamente superior, caracterizando uma
promoção (DUTRA, 2004). Ocorre quando o profissional comprova
possuir os pré-requisitos exigidos, como escolaridade e nível mínimo de
proficiência em determinadas competências (WOOD JÚNIOR;
PICARELLI, 2004).
A seguir são apresentadas as vantagens da remuneração por

competências (HIPÓLITO, 2001):
 clareza quanto aos diversos níveis de trabalho
existentes na organização e no que é esperado dos
profissionais;
 flexibilidade para contemplar revisões e

aperfeiçoamentos;
 respeito às particularidades, necessidades e à cultura e
valores da empresa;
 serve de elemento integrador entre as diversas ações
em gestão de pessoas;
 possibilita a avaliação e o acompanhamento do valor

agregado pelos profissionais;
 aumenta a capacidade da empresa em reter
competências estratégicas;
 estimula o autodesenvolvimento, em especial, a busca
pela aquisição das competências definidas;
 produz uma baixa pressão sobre a estrutura de

salários quando da implementação, menor do que a
usualmente observada em outras experiências de
implementação de sistemas de remuneração;
 possibilita uma melhor alocação dos recursos
destinados à folha de pagamento;
 possibilita a descentralização de decisões salariais

sem que se perca a coerência da gestão de salários em seu
todo;
 resulta num compromisso da organização com o
sistema, fruto do envolvimento do corpo gerencial em sua
construção
1.73.5.2 Remuneração indireta
Denomina-se salário indireto todos os benefícios oferecidos pela

empresa aos seus funcionários (MARRAS, 2000). Eles têm impacto
direto sobre a qualidade de vida dos colaboradores, atendendo suas
diversas necessidades (GIL, 2001).
A Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) dispõe no artigo 458

que, além do pagamento em dinheiro, compreende-se no salário, para
todos os efeitos legais, a alimentação, habitação, vestuário, transporte,
assistência médica, seguro de vida e acidentes pessoais ou outras
prestações in natura que a empresa, por força do contrato ou do costume,
fornece habitualmente ao empregado.
Os benefícios respondem por parte considerável da remuneração

total e costumam ser fator de decisão na aceitação de ofertas de emprego.
Seu custo é significativo para a empresa e deve ser objeto de constante
atenção (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
Nos últimos anos, observa-se que esse custo tem-se elevado em
função tanto da pressão pela inclusão de novos itens como pela
ampliação da elegibilidade aos itens existentes, quanto pelo aumento do

custo específico de alguns itens (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
Os benefícios são importantes principalmente pelo impacto que
eles causam sobre a imagem da empresa na comunidade, sendo
essenciais na atração e retenção de talentos na organização (RIBEIRO,
2006).
A seguir são identificados os principais benefícios aplicados nas

empresas brasileiras (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004):
 aluguel de casa: é mais usual quando o profissional é
estrangeiro ou está temporariamente residindo no país.
Normalmente as empresas que aplicam esse benefício arcam
integralmente com seu custo;
 ambulatório na empresa: local para atendimento de

emergência durante o horário de trabalho;
 assistência jurídica: cobertura integral ou parcial dos
custos relativos a assistência jurídica particular de seus
executivos;
 assistência médico hospitalar e odontológica:

variam segundo o tipo de plano e cobertura, englobando
geralmente o funcionário e seus dependentes;
 automóvel: concessão de veículo sob a forma de
leasing, aluguel, frota ou compra pela empresa. Geralmente
as empresas que concedem este tipo de benefício arcam
também com as despesas relativas à manutenção, seguro e

impostos;
 auxílio ótica: pagamento integral ou parcial na
compra de lentes ou óculos, pode também ser oferecido na
forma de desconto para o empregado por meio de acordo
entre a ótica e a empresa;
 auxílio alimentação: concessão de cesta de alimentos

e tíquete alimentação;
 auxílio doença: complementação parcial ou integral
do salário do funcionário em caso de afastamento por
doença ;
 auxílio educação: pagamento parcial ou integral de

cursos de ensino fundamental, médio, técnico, superior ou
pós-gradação para o funcionário;
 auxílio farmárcia: refere-se a descontos ou
reembolso dos valores gastos com a aquisição de
medicamentos com receita médica;
 auxílio refeição: reembolso regular das despesas com

refeição ou implantação de refeitório na empresa;
 check-up: pagamento integral ou parcial do exame
médico periódico e completo;
 combustível: reembolso parcial ou integral de

combustível para o automóvel de uso do funcionário seja
particular ou da empresa;
 complementação de gratificação de férias:
percentual que a empresa paga a seus empregados além do
exigido pela CLT;
 compra facilitada de produtos ou serviços:

facilidades oferecidas aos funcionários para aquisição de
serviços ou produtos da própria empresa ou de terceiros;
 cooperativas: o funcionário tem facilidades para
comprar roupas, alimentos ou acesso à crédito;
 creche: pode ser na própria empresa ou pago na

forma de reembolso;
 empréstimo: concessão de empréstimos pessoais ,
nos quais os valores são determinados de acordo com o
salário do funcionário. As parcelas são debitadas na folha de
pagamento;
 estacionamento: subsidiado totalmente ou

parcialmente pela empresa;
 financiamento: voltado para a aquisição de casa
própria ou outros bens;
 idiomas: pagamento parcial ou integral;
 instrução dos filhos: pagamento parcial ou integral;
 lazer: estrutura oferecida pela empresa para os

funcionários e seus dependentes na forma de clube de campo,
grêmio recreativo, academia de ginástica e colônia de férias;
 previdência complementar: está relacionado à
contribuição mensal, a idade e o tempo de trabalho na
empresa;
 seguros diversos: pagamento parcial ou integral,

podendo ser de vida, automóvel, residencial;
 transporte: pode ser parcial ou integral, por meio
próprio ou de terceiros.
Os benefícios são oferecidos, normalmente, na forma de pacotes,
tendo como finalidade reforçar a estabilidade, o comprometimento e a
lealdade em relação ao alcance dos objetivos da empresa (DESSLER,

2003).
Os pacotes de benefícios sob a configuração tradicional acabam por
engessar a estrutura de remuneração indireta, uma vez que para conseguir
mais benefícios é preciso subir de nível hierárquico (WOOD JÚNIOR;
PICARELLI, 2004).
Assim, no contexto da gestão estratégica de pessoas é conveniente

a flexibilização dos planos de benefícios, que possibilita o ajuste entre o
valor investido pela empresa e o valor percebido pelo funcionário, que
pode escolher a opção de benefícios disponível mais adequada ao seu
perfil (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
Dentro deste contexto, são identificadas várias modalidades de

pacotes de benefícios (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004):
 tradicional: empresa seleciona um conjunto de
benefícios que é oferecido a todos os empregados;
 flexibilização parcial: a empresa determina alguns
benefícios fixos a todos os profissionais e o pacote pode ser
complementado com alguns benefícios escolhidos pelo

empregado. A escolha geralmente é limitada por alguns
critérios como por exemplo o nível hierárquico ou salarial do
funcionário;
 modular: a empresa elabora algumas opções de

pacotes o os funcionários escolhem aquela que mais atender
suas necessidades;
 menu de opções: a empresa disponibiliza uma
relação de benefícios e determina o custo do plano, o
funcionário escolhe os itens do pacote;
 escolha livre: o funcionário escolhe qualquer

benefício oferecido pelo mercado dentro de determinado
valor estipulado pela empresa. O profissional é reembolsado
até o limite estipulado pela verba de seu nível hierárquico ou
salarial.
Embora a flexibilização dos pacotes de benefício pareça a

estratégia mais acertada para o contexto atual, sua implementação é
bastante complexa para a organização, gerando várias dificuldades na sua
operacionalização (RIBEIRO, 2006). Dentre elas, pode-se destacar
(WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004):
 o custo inicial de implantação do sistema, que inclui

elaboração do plano, comunicação aos envolvidos e
desenvolvimento de um sistema eficiente de informação;
 o custo de manutenção, que inclui melhoria contínua
do sistema de informação e acompanhamento de todos os
itens quanto a utilização, custo e satisfação dos clientes

internos;
 o risco de utilização excessiva de alguns itens. Isto
pode ocorrer uma vez que os funcionários naturalmente
optem pelos itens que vêem como mais úteis;
 a perda de escala em alguns itens, penalizando grupos

dentro da organização
No entanto, é válido ressaltar que a flexibilização dos planos de
benefícios muda radicalmente a relação entre empresa e colaborador, que
passa a ser mais igualitária e madura, pois os custos dos benefícios
passam a ser transparentes e são discutidos abertamente entre as partes

envolvidas (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
Os planos flexíveis permitem que o colaborador tenha a opção de
escolher, dentre os benefícios disponíveis, aqueles que são mais
adequados ao seu perfil, condição familiar e estilo de vida (WOOD
JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
1.73.5.3 Remuneração variável
A remuneração variável em como finalidade alinhar e convergir

esforços dos colaboradores para melhorar o desempenho da empresa
(RIBEIRO, 2006).
Na maior parte dos casos, consiste em uma estratégia eficaz para

motivar o colaborador, relacionando o desempenho obtido a uma
recompensa. (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2007).
A remuneração variável pode ser conceituada como um incentivo
relacionado ao alcance de resultados em um determinado período, sendo
limitada normalmente a um ano fiscal (DESSLER, 2003).
Basicamente, há dois tipos remuneração variável com foco no curto

prazo: remuneração variável individual e remuneração variável por
equipe, podendo assumir várias formas: comissionamento para área de
vendas, bônus executivo, programas ou incentivos por aumento de
habilidades ou conhecimentos e incentivos por projetos (GIL, 2001). A
participação acionária, juntamente com a participação nos lucros e
resultados são considerados modelos emergentes de remuneração

variável, cujo foco é estratégico (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
Independente do tipo de incentivo adotado como forma de
remuneração variável, os seguintes objetivos são almejados pelas
empresas que adotam esta modalidade de remuneração (WOOD
JÚNIOR; PICARELLI, 2004):
 vincular o desempenho e a recompensa de forma a

motivar o indivíduo e o grupo a buscarem a melhoria
contínua e extrapolar seus níveis clássicos de desempenho;
 partilhar os bons e maus resultados da empresa;
 transformar custo fixo em custo variável;
 comprometer todas as áreas e processos da

organização com os resultados esperados.
Ao reconhecer e recompensar, em nível individual ou coletivo, a
contribuição dos profissionais que apresentam comportamentos alinhados
às necessidades da organização (LAWLER III, 1990), o sistema de
remuneração variável atua como elemento de disseminação e reforço dos
valores, objetivos e metas organizacionais, na medida em que estimula a

harmonização de interesses e a criação de uma visão comum entre os
membros da organização (HIPÓLITO, 2001).
A ligação dos objetivos e metas ao sistema de remuneração
variável apresenta as seguintes vantagens (ATTADIA, 2007):
 permite a manutenção e incremento da competência

organizacional, por meio do estímulo e reconhecimento à
capacitação e aprimoramento dos colaboradores de todos
níveis hierárquicos,
 possibilita a atração e retenção de talentos críticos
para a criação de uma vantagem competitiva sustentável.
1.73.5.4 Remuneração estratégica
Finalizando este item, destacam-se os principais requisitos para o

desenvolvimento de um sistema de remuneração no contexto da gestão
 Garantir que os objetivos pretendidos, e que servem

de base para a remuneração, sejam factíveis. É importante
que as metas sejam desafiadoras, mas estejam ao alcance dos
grupos e dos indivíduos;
 .Criar estímulos que mobilizem pessoas a
transformarem as intenções da estratégia em ações efetivas;
 Desenvolver um modelo de remuneração que atenda

as necessidades dos colaboradores e que contribua de forma
efetiva para o aprimoramento das competências individuais e
coletivas dos colaboradores;
 Comunicar com clareza as regras que permeiam o
sistema de remuneração;
 Criar objetivos, metas e medidas de desempenho

para monitoramento da efetividade do processo de
remuneração.
1.74 Atividades
1. Comente sobre a importância de se desenvolver um modelo estratégico

de gestão de pessoas.
2. Identifique os requisitos fundamentais para a efetividade de um

modelo estratégico de gestão de pessoas.
3. Identifique os requisitos fundamentais para a efetividade do sistema de

recrutamento e seleção no contexto da gestão estratégica de pessoas.

treinamento e desenvolvimento no contexto da gestão estratégica de
pessoas.

avaliação de desempenho no contexto da gestão estratégica de pessoas.

gestão de carreira no contexto da gestão estratégica de pessoas.
7. Defina o modelo de remuneração fixa por competência e apresente as

vantagens e desvantagens do mesmo no contexto de um sistema
estratégico de gestão de pessoas.
8. Apresente as vantagens e desvantagens da adoção da flexibilização dos

benefícios em um sistema estratégico de gestão de pessoas.
9. Apresente as vantagens e desvantagens da remuneração variável em

um sistema estratégico de gestão de pessoas.
1.75 Reflexão
A construção de um modelo estratégico de gestão de pessoas deve

possibilitar à organização sair do discurso para a prática, obtendo de
forma efetiva de vantagens competitivas sustentáveis a longo prazo
através de colaboradores qualificadas, satisfeitos e comprometidos com

os objetivos da empresa.
Na gestão estratégica de pessoas, a preocupação com a mensuração
e com o alinhamento estratégico assume uma expressão ainda maior
decorrente das dificuldades de mensuração. é fundamental que o modelo
desenvolvido seja focado em resultados e apresente medidas de
desempenho que explicitem de forma clara o valor agregado de cada um

dos processos de gestão de pessoas em relação ao crecimento e à
lucratividade do negócio (ALBUQUERQUE, ROCHA; 2007).
Nesse sentido é conveniente que o modelo de gestão estratégica de
pessoas seja gerenciado através de indicadores de desempenho ligados
aos objetivos estratégicos (ULRICH, 1997).
Esses indicadores devem não só avaliar os resultados do processo

de gestão de pessoas como também, devem ter a finalidade impulsionar
as mudanças necessárias nos processos de RH, a fim de que as
competências organizacionais sejam devidamente desenvolvidas
(NEELY; ADAMS, 2000).
O modelo estratégico de gestão de pessoas deve ser simples e

flexível o suficiente, de forma que possa incorporar às mudanças do
ambiente empresarial (DESSLER, 2003).
Mudar é inevitável, mas não é fácil ou indolor. É importante estar
preparado para enfrentar as barreiras e dificuldades do processo de
desenvolvimento de um modelo estratégico de gestão de pessoas

(RIBEIRO, 2006).
Os custos da transição podem ser classificados em três tipos
(DUTRA, 2004):
 custo direto: que inclui o diagnóstico, o estudo para cons-
trução e a implementação do sistema;
 custo indireto: que inclui essencialmente o treinamento e

desenvolvimento dos recursos humanos para operar dentro do
modelo estratégico de gestão de pessoas;
 custo psicológico, relacionado ao estresse causado nos
colaboradores pela adoção de um sistema focado em
resultados.
A gestão estratégica de pessoas não só pode ser considerada como

desejável, mas também, tende a se tomar um imperativo para as
organizações que desejam sobreviver e manter sua vantagem
competitiva.
ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão de; LEITE, Nildes Pitombo;

SILVA, Leilianne Michelle Trindade da. Estimulando o debate sobre a
gestão estratégica de pessoas. Rev. adm. empres., São Paulo, v. 49, n.
4, dez. 2009 . Disponível em <http://www.scielo.br/scielo.php?
EL-KOUBA, Amir et al . Programas de desenvolvimento

comportamental: influências sobre os objetivos estratégicos. Rev. adm.
empres., São Paulo, v. 49, n. 3, set. 2009 . Disponível em
doi: 10.1590/S0034-75902009000300005.
1.77 Referências
ALMEIDA, R. Avaliação 360 Graus: A Melhor Intervenções de

Recursos Humanos, Será? Revista Gestão Plus. Setembro/Outubro 1999.

2007.
ATTADIA, L. C. L. Uso da medição de desempenho para

alinhar e comunicar a estratégia: uma análise crítica do Balanced
Scorecard. São Carlos, 2004. Dissertação (Mestrado em Engenharia de

Produção) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção.
Universidade Federal de São Carlos: UFSCar.
BOHLANDER, G. W.; SNELL, S.; SHERMAN, A.

Administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2003.

DUTRA, J. S. Administração de carreira: uma proposta para

repensar a gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 1996.



KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Having Trouble with Your

Strategy? Then map it. Harvard Business Review, Sept./Oct. 2000.

LAWLER III, E. Strategic Pay: aligning organizational

strategies and pay systems. San Francisco: Jossey-Bass, 1990.

MILKOVICH, G.; BOUDREAU, J. Administração de recursos

humanos. São Paulo: Atlas , 2000.
MONTAGUE, S. Beyond balanced scorecards: you can´t use a golf

scorecard for a tennis match. Understand the game you´re playing before
you fix on key measures. Performance Management Network Inc.

august,1999.
NEELY, A.; ADAMS, R., Measuring operations performance:

past, present and future. In: Neely, A. (Ed.). Performance measurement –
past, present and future. Centre for Business Performance, Cranfield,

pp.419-426. 2000.
NIVEN, P.R. Balanced scorecard step-by-step – maximizing

performance and maintaining results. New York, John Wiley & Sons,
Inc., 2002.

RIBEIRO, A. L. de. Gestão de pessoas. 1. ed. São Paulo: Saraiva,

2006.
ROEST, P. The golden rules for implementing the balanced

business scorecard. Information Management & Computer Security.
MCB University Press.1997.
SHIBA, S.; PURSCH, T.; STASEY R. Introduction to Hoshin

Management. Center for Quality of Management Journal. v. 4. n. 3, Fall,
1995.
STAVROU, E; KLEANTHOUS, T; ANASTASIOU, T.

Leadership Personality and Firm Culture during Hereditary Transitions
in Family Firms: Model Development and Empirical Investigation.

Journal of Small Business Management. v. 43, n. 2, p. 187-206,
Apr/2005.
TACHIZAWA, T.; FERREIRA, V.; FORTUNA, A. Recrutamento,

seleção e contratação de pessoal. In: TACHIZAWA, T.; FERREIRA, V.;
FORTUNA. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às

estratégias de negócios. 2 ed. Rio de Janeiro: FGV, 2001
WOOD JÚNIOR, T; PICARELLI, V. Remuneração e Carreira:

por habilidades e competências. São Paulo: Atlas, 1999.
WOOD JÚNIOR, T; PICARELLI, V. Remuneração Estratégica.

ULRICH, D. Measuring human resources: an overview of practice

and a prescription for results. Human Resource Management, v. 36, n.
3, p. 303-320, 1997.

Gestao - Estrategica - de - Pessoas - Gesato Do Conhecimento

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gestao - Estrategica - de - Pessoas - Gesato Do Conhecimento

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Pós-Graduação em Gestão Educacional

Gestão Estratégica de Pessoas

Lesley Carina do Lago Attadia Galli

Profa. Dra. Lesley Carina do Lago Attadia Galli

Gestão de pessoas é a função gerencial que tem como objetivo

alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais (GIL,

Objetivos da sua aprendizagem

Nesta unidade temos os seguintes objetivos de aprendizagem a

 Reconhecer a importância estratégica do processo de gestão de

Será que todas as organizações atuais valorizam seus empregados e

Você conhece alguma empresa assim? Tenho certeza que conhece

1.1 Contribuições das escolas de administração para a gestão

A gestão de pessoas é, sem dúvida alguma, o grande diferencial das

Vamos fazer um pequeno resgate das contribuições das escolas da

técnico: divisão do trabalho das pessoas em etapas, padronização das

trabalhador, melhoria dos métodos e das ferramentas de trabalho

Seguindo a linha de pensamento de Taylor, Ford, reforçou a

Para conseguir produzir em grande quantidade e com custos muito

tempo, com a criação da linha de montagem móvel (MAXIMIANO,

Fayol, teve uma visão mais holística da organização do que Taylor

Posteriormente, preocupado com a adequada execução da função

compelidos a alcançarem as metas da organização (LACOMBE;

trabalhadores eram mais uma “peça” da engrenagem para fazer a

organização ou adoecia, por motivos muitas vezes relacionados às

exaustiva, geralmente em torno de 12 horas diárias ou até mais

Dentre as conquistas da respectiva escola destacam-se a redução da

Vale também destacar que, nessa época, houve o fortalecimento

psicólogos e sociais no trabalho somente passaram a ser considerados

Esse estudo marca o surgimento da Escola Comportamental, que

Vale destacar que os conceitos trazidos pela Escola

As contribuições da Escola das Relações Humanas e do Enfoque

Rapidamente, a partir dos anos 30, as ideias da Escola

entraram na pauta das atividades a serem desempenhadas pelos gerentes

Tenho certeza que você identificou pelo menos um benefício!!!

 outro ponto que passou a ser discutido pelos gerentes é a

os gerentes e os subordinados, e consequentemente,

Naturalmente, essas mudanças não ocorreram do dia para a noite,

sobre o comportamento das pessoas no trabalho foram avançando e sendo

organizações para obterem maiores e melhores resultados na gestão de

de levar em conta a importância do fator humano nos resultados

eliminação de desperdícios e redução de custos no processo de produção

em termos de custos mais baixos e maior produtividade, bem como

Já o Enfoque Sistêmico trouxe uma nova perspectiva sobre o

Consequentemente, isso implica em investir no aprimoramento de

organizacionais e o comprometimento em relação ao alcance dos

trabalhar de forma integrada para que os resultados almejados pela

negativamente o fluxo de trabalho entre os departamentos/áreas

diz respeito ao desempenho da organização do que a simples soma dos

Isso leva as empresas a desenvolveram mecanismos formais de retenção

percebeu como cada enfoque foi fundamental para a formação dos

Quadro: Contribuições das Escolas da Administração para a

produção para cada trabalhador, melhoria dos métodos e das ferramentas de

Comportamental  Fatores psicólogos e sociais passam a ser considerados no trabalho.

criatividade, pró-atividade e comprometimento.

1.2 Evolução da área de gestão de pessoas

A área de Gestão de Pessoas tem como objetivo principal

A área de gestão de pessoas evoluiu de acordo com as necessidades

Estudar a evolução da gestão de

Este item apresenta a evolução histórica da área de gestão de

1.3 Administração de pessoal

Até a década de 30, em termos organizacionais, não havia um

da organização. A preocupação era fazer com que os trabalhadores

Você percebeu como a gestão de pessoas era precária nessa fase?