SOCIEDADE CULTURAL EDUCACIONAL DE ITAPEVA FACULDADE DE

CIÊNCIAS SOCIAIS E AGRÁRIAS DE ITAPEVA

GABRIEL FRANSON PRESTES

BENEFÍCIOS DO STRATEGIC SOURCING PARA AS ORGANIZAÇÕES

Itapeva/SP - Brasil
2023
 GABRIEL FRANSON PRESTES

BENEFÍCIOS DO STRATEGIC SOURCING PARA AS ORGANIZAÇÕES

Trabalho apresentado à Faculdade de Ciências

Sociais e Agrárias de Itapeva como parte das
obrigações para obtenção do título de Bacharel em
Administração”.

Prof.

Itapeva/SP - Brasil
2023
 RESUMO

Este trabalho analisa uma série de estudos de casos de implementação da

metodologia Strategic Sourcing, nos setores responsáveis pela função de compras
nas organizações, em empresas matrizes, afiliais, grupos e uma instituição sem fins
lucrativos. Além de relacionar essa metodologia ao conceito da gestão de cadeia de
suprimentos. Com a finalidade de compreender os diversos benefícios que o
Strategic Sourcing gera às organizações e o impacto destes na vantagem
competitiva delas e em suas cadeias de suprimentos. A análise e o relacionar dos
conceitos, implicou o levantamento exploratório, com o procedimento bibliográfico de
coleta de dados, da fundamentação teórica dos conceitos e dos estudos de casos. O
foco desta, foi exatamente a extração dos benefícios mensurados numericamente ou
indicados, compreensão das informações acerca da empresa e os detalhes da
implementação da metodologia; entendimento do conceito do Strategic Sourcing e
de parte de seus modelos clássicos de abordagem, bem como o detalhamento de
um modelo nacional. Se tratando de uma pesquisa exploratória, por fim, este
trabalho aponta para a necessidade da realização de mais estudos de casos
envolvendo outras organizações não contempladas na análise presente, de modo a
estender a compreensão acerca dos benefícios da metodologia supracitada.

Palavras-chaves: benefícios; função de compras; setor de compras; Strategic

Soucing; gestão da cadeia de suprimentos; vantagem competitiva.
 ABSTRACT

This work analyzes a series of case studies on the implementation of the

Strategic Sourcing methodology, in the sectors responsible for the purchasing
function in organizations, in parent companies, affiliates, groups and a non-profit
institution. In addition to relating this methodology to the concept of supply chain
management. In order to understand the various benefits that Strategic Sourcing
generates for organizations and their impact on their competitive advantage and in
their supply chains. The analysis and relationship of concepts involved an exploratory
survey, with a bibliographic data collection procedure, the theoretical foundation of
the concepts and case studies. The focus of this was exactly the extraction of
numerically measured or indicated benefits, understanding the information about the
company and the details of the implementation of the methodology; understanding of
the concept of Strategic Sourcing and part of its classic approach models, as well as
the details of a national model. Being an exploratory research, finally, this work points
to the need to carry out more case studies involving other organizations not included
in the present analysis, in order to extend the understanding of the benefits of the
aforementioned methodology.

Keywords: benefits; purchasing function; purchasing sector; Strategic Sourcing;

supply chain management; competitive advantage.
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

EESC-USP Escola de Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo

FGP Faculdade G&P
IFES Instituto Federal do Espírito Santo
OLEL Observatorio de La Economía Latinoamericana
SCM Gestão de Cadeia de Suprimentos / Supply Chain Management
SS Strategic Sourcing
UEPB Universidade Estadual da Paraíba
UFPR Universidade Federal do Paraná
UFRGS Universidade Federal do Rio Grande do Sul
UniAtenas Centro Universitário Atenas
Unisinos Universidade do Vale do Rio dos Sinos
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO..........................................................................................................6
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA................................................................................8
2.1 CADEIA DE SUPRIMENTOS.................................................................................8
2.2 O SETOR DE COMPRAS NO TEMPO................................................................10
2.2.1 Estágios...........................................................................................................10
2.3 OS OUTROS SETORES NO PROCESSO DE COMPRAS.................................13
2.4 STRATEGIC SOURCING.................................................................................... 15
2.5 MODELOS DE ABORDAGENS...........................................................................17
2.5.1 Anderson e Katz (1998).................................................................................. 17
2.5.2 Sislian e Satir (2000).......................................................................................20
2.5.3 Bim (2016)........................................................................................................23
3 REVISÃO DA LITERATURA..................................................................................26
3.1 ESTUDOS DE CASOS........................................................................................26
3.1.1 Organização A.................................................................................................28
3.1.2 Organização B.................................................................................................29
3.1.3 Organização C.................................................................................................30
3.1.4 Organização D.................................................................................................31
3.1.5 Organização E.................................................................................................33
3.1.6 Organização F................................................................................................. 34
3.2 SS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS..................................................................35
4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS...............................................................38
5 RESULTADOS E DISCUSSÕES............................................................................41
6 CONCLUSÃO.........................................................................................................43
REFERÊNCIAS......................................................................................................... 44
APÊNDICE A – ESTRUTURA PADRÃO DO FORMULÁRIO...................................46
APÊNDICE B – DIVISÃO DOS BENEFÍCIOS EM GRUPOS....................................47
APÊNDICE C – DADOS E O GRÁFICO BASE........................................................49
 6

1 INTRODUÇÃO

O setor responsável pelas compras acaba por desempenhar papel

fundamental na organização que integra, pela própria natureza das atividades que
desempenha, quais circundam suprir (Puertas, 2017) com serviços, produtos e
matéria-prima o processo produtivo da empresa. Além disso, em questão de receita
Mitsutani (2014 apud Avancini, 2022) aponta que, nas empresas brasileiras, cerca de
40% desta se deriva da compra de insumos, sendo que em média 89% desse valor
decorre de gastos da área de suprimentos.
Já com a conjuntura da alta competição, do dinamismo e a melhora dos
serviços dos demais players do mercado, o setor de compras passa ter grande
importância para a manutenção e futuro de uma empresa (Kocabasoglu; Suresh,
2006; Lawson et al., 2009).
Diante todo esse peso, a função de compras no decorrer dos anos tem
evoluído, partindo de uma atuação reativa em relação aos outros setores para uma
atuação estratégica na organização (Braga, 2006). Essa evolução, com atuação
mais estratégica, decorre de uma maior troca de informações do setor com os
fornecedores, o que culmina na resolução de problemas da produção, possibilitando
ganho de agilidade no processo produtivo e redução de custos (Puertas, 2017).
Em consonância com a importância, com a evolução para um perfil de
atuação estratégica e ainda com as possibilidades de benefícios do setor de
compras, urge como metodologia a ser implementada neste o Strategic Sourcing,
qual segundo Carr e Smeltzer (1997, apud Lawson et al., 2009) possibilita o
alinhamento das atividades de compras com os objetivos de longo prazo das
empresas.
Tendo como base esse alinhamento, se projeta, como hipótese, que a
implementação desse conceito em uma organização, resulta, através de benefícios,
no aumento da vantagem competitiva.
De modo a investigar, o objetivo geral desse trabalho passa pela
compreensão acerca dos benefícios que o Strategic Sourcing pode gerar para as
organizações. Ainda, há os específicos que dizem a respeito do entendimento sobre
o conceito do SS; a análise de estudos de casos; compreensão da vantagem
 7

competitiva agregada à cadeia de suprimentos da empresa e o agrupamento dos

benefícios gerados pela implementação da metodologia.
Para esses fins, se utilizou da metodologia de pesquisa exploratória com o
procedimento adotado, para a coleta de dados, sendo o bibliográfico. E por fim, os
resultados tiveram um tratamento qualiquantitativo.
 8

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 CADEIA DE SUPRIMENTOS

A gestão de cadeia de suprimentos, ou Supply Chain Management, começa a

ter importância no Brasil na década de 90, impulsionada pelo movimento da logística
integrada. E, para Fleury (1999), o seu entendimento é precedido pelo
entendimento sobre os canais de distribuição, já que para ele, o primeiro é o exato
esforço de coordenação, através da integração de processos, do segundo.
Desse modo então, temos que os canais de distribuição, segundo Fleury
(1999) são as diversas instituições que dão apoio aos produtos e serviços de uma
empresa qualquer. Ainda segundo o autor, todos os membros que participam desse
apoio, podem ser classificados em dois grupos: primários e especializados. O
primeiro, são os que se evolvem diretamente, assumindo o risco do produto, como
fabricantes, atacadistas, distribuidores e varejistas. Já no segundo grupo, são os
indiretos, os que prestam serviços aos primários, como empresas de transporte,
armazenagem, processamento de dados e os serviços logísticos.
O autor Fleury (1999) disserta que a segmentação de mercado e o
surgimento de novas formas de varejo, pressionaram para o aumento da
complexidade nos canais de distribuição. Ainda segundo ele, em consonância, o
aumento da competitividade no mercado, bem como a instabilidade presente neste,
levaram à terceirização. Esse conjunto de complexidade e terceirização, levaram por
sua vez, ao aumento dos custos referentes aos canais de distribuição. Desse modo
portanto, urge um crescente esforço de coordenação e sincronização nos canais de
distribuição, o que se denomina de Supply Chain Management ou Gestão de Cadeia
de Suprimentos (Fleury, 1999).
Para Fleury (1999) o SCM é um esforço de integração dos participantes do
canal de distribuição, que se coordena através da administração compartilhada dos
membros do canal, isso envolve o consumidor final até o fornecedor das matérias-
primas.
Em uma definição mais recente, segundo o autor Stadtler (2015, p. 3), temos
que:
 9

Num sentido lato, uma supply chain consiste em duas ou mais

organizações legalmente separadas, estando ligadas por fluxos
materiais, de informação e financeiros. Estas organizações podem
ser empresas produtoras de peças, componentes e produtos finais,
prestadores de serviços logísticos e até mesmo o próprio consumidor
final.

Ainda segundo o autor, num sentido mais estrito, a cadeia de suprimentos é

um conceito aplicável à grandes empresas, com instalações presentes em vários
países.
As dimensões que constroem o conceito do SCM para o autor, podem ser
observados na Figura 1:

Figura 1-Casa do SCM

Fonte: adaptado de Stadtler (2015).

No topo do telhado temos a competitividade, mais propriamente dito o

aumento da competitividade, que é o objetivo que rege a cadeia de suprimentos,
(Stadtler, 2015). Já que, segundo Stadtler (2015), nesta nenhuma organização, ou
unidade, é a única responsável pela competitividade dos seus produtos e serviços, e
sim a cadeia como um todo. Ainda segundo o autor, assim a concorrência deixa de
ser entre empresas e passa ser entre cadeias de suprimentos. Para alcançar esse
objetivo, temos que ações em dois aspectos podem ser tomadas: a integração (ou
 10

cooperação) mais estreita das organizações envolvidas na cadeia e a melhora da

coordenação dos fluxos materiais, dos de informação e dos financeiros (Lee; Ng,
1988 apud Stadtler, 2015).

2.2 O SETOR DE COMPRAS NO TEMPO

Segundo Braga (2006) a trajetória da evolução da função de compras pode

ser descrita através de quatro estágios, onde o setor de compras ou suprimentos era
tido como reativo, passa a ser compreendido como mecânico, depois como proativo,
até passar a ser de gerência estratégica de suprimentos, que diz respeito sobre a
forma atual. Ainda segundo ele, os dois primeiros estágios, ou seja, reativo e
mecânico, decorrem da época que o setor de compras possuía um perfil tático, já os
dois últimos, proativo e de gerência estratégica, de um perfil estratégico. O diagrama
que representa os estágios segundo o autor supracitado, se encontra na Figura 2
abaixo:

Figura 2-Estágios de compras

Fonte: Braga (2006)

2.2.1 Estágios

 Primeiro
 11

Esse estágio é caracterizado pela forma reativa que o setor de compras age,
pois o papel desse é tão somente realizar a ordem de compra dos itens que já foram
previamente contabilizados e negociados pelos departamentos solicitantes, restando
apenas ao setor a execução da ordem de compra, acompanhamento da entrega e
escrituração de contratos, quais as cláusulas que se fazem presentes nesses, já
foram decididas entre os departamentos solicitantes e os fornecedores. (Braga,
2006). Schiavon (2018) descreve que até a década de 1970, esse setor era visto
apenas como uma função passiva, sendo apenas de atividade administrativa e sem
nenhuma natureza estratégica.

 Segundo
Para Braga (2006), a fase mecânica, por sua vez, se caracteriza por uma
compreensão inicial a cerca do potencial do setor de compras, especificamente no
que tange as possibilidades de diminuição de custos. Outrem, as empresas passam
a reconhecer a importância do desenvolvimento profissional dos membros desse
setor, mas ainda não compreendem o potencial total que podem agregar. Ainda
segundo o autor, as aquisições passam a ser conduzidas pelo setor de compras e a
comunicação com outros setores passa a ser induzida, com o objetivo de melhor
atender as necessidades dos clientes internos.
A década de 1980 foi então considerada um período de mudança de atitude
no papel de compras na estratégia da empresa, e mesmo que a literatura já
indicasse os benefícios do maior envolvimento estratégico do setor de compras,
como, por exemplo, a indicação de que os compradores e os fornecedores seriam
duas das cinco forças criticas que moldam a natureza competitiva da indústria, por
Potter em 1975, pouco resultado prático se teve até o final da década de 80
(Schiavon, 2018).

 Terceiro
Já neste estágio, o cliente interno não é só comunicado, é também chamado
para participar diretamente dos processos de aquisição, e o enfoque central passa a
ser, segundo Braga (2018, n.p), “a otimização do custo do ciclo de vida,
preocupação em se adicionar maior valor para o consumidor através de análise de
valor e engenharia de valor dos materiais, redução da complexidade e envolvimento
do fornecedor no desenvolvimento de novos produtos”. Braga (2006) disserta que é
 12

nesse momento que o setor de compras passa a suportar a estratégia competitiva

da empresa, com a adoção de atividades, métodos e etc, que beneficiem o aumento
desta, bem como onde se começa a utilização de equipes multifucionais para a
seleção de fornecedores. Ainda segundo ele, os fornecedores passam a ser
considerados um recurso escasso, bem como ocorre a valorização do profissional
que se relaciona com ele, ou seja, o profissional da função de compras.
Para Spekman (1988, apud Schiavon, 2018) a conjuntura econômica
existente no final da dácade de 80 e fatores como o aumento da participação dos
itens comprados no custo total de produção; complexidade do ambiente de
negócios; reconhecimento que as estratégia globais usadas no marketing e
manufatura poderiam ser aplicadas também à suprimentos, contribuiram para a
valorização do setor de compras e, consequentemente, na melhoria das atividades
de compras das empresas.

 Quarto
Neste último estágio, ocorre a total integração do setor de compras com a
estratégia competitiva da empresa, onde o setor é percebido como detentor de papel
estratégico para a organização, já que passa a fazer parte de um esforço conjunto
com outras funções, na busca de implementar um plano estratégico a grau
departamental decorrente da estratégia da empresa, ao mesmo passo que busca
influenciar a própria formulação das estratégias da organização (Braga, 2006).
Desse modo, através da compreensão que relações estratégicas de longo
prazo com os fornecedores podem gerar impactos positivos no desempenho da
empresa (Carr; Pearson, 1999 apud Schiavon, 2018), comprovou – se que à
atuação estratégica do setor de compras pode influenciar positivamente os
resultados da empresa (Chen; Paulraj; Lado, 2004 apud Schiavon, 2018).
No sentido da amplitude de decisões quais os profissionais de compras e o
setor em si estarão envolvidos, segundo Braga (2006), se diz respeito a decisões de
previsão, identificação de fornecedores internacionais (global sourcing), redução da
base de fornecedores, projetos para aquisição de bens de capital, análise de valor,
qualidade e planejamento estratégico.
Nesse cenário da percepção da importância estratégica da função de
compras para as organizações, seja na busca da diminuição dos custos de
produção, manutenção do relacionamento com os fornecedores em busca de
 13

benefícios a longo prazo, entre outros objetivos, surge como metodologia a ser
implantada nesse setor o Strategic Sourcing, que como o próprio nome sugere,
implica numa abordagem estratégica do setor de compras por parte da empresa.

2.3 OS OUTROS SETORES NO PROCESSO DE COMPRAS

Temos que o setor de compras é substancial para o processo de aquisição de

produtos e serviços por parte das organizações. Entretanto, compreende-se
também, através de descrições acerca do funcionamento da função de compra no
decorrer de sua evolução, pelo autor Braga (2006), precisamente no estágio reativo
e no proativo, que também há o envolvimento de outros setores. No estágio reativo
isso é visto no sentido que, neste, o setor de compras era apenas responsável por
executar o pedido de compra, sendo que a contabilização dos itens a serem
comprados, a negociação destes junto aos fornecedores, bem como a negociação
acerca das cláusulas contratuais, já haviam sido feitas pelos departamentos
solicitantes. Já no proativo, temos como indício disso o início do envolvimento de
equipes multifuncionais no processo de compras, infere – se que nessas equipes
membros de outros setores também se fazem presentes.
Através de um exemplo de integração entre os setores de vendas, produção e
marketing, do autor Berwanger (2013), podemos compreender parte do fluxo dessa
interação que ocorre entre setores. No exemplo, o autor inicia o fluxo com a ação de
venda de um produto qualquer, que seria da esfera de atuação do setor de vendas;
logo depois menciona que essa ação depende da existência de produtos que
possam ser comercializados, o que seria de responsabilidade do setor de produção;
para finalizar com a atuação do setor de marketing, pois é através desse que os
clientes, e as pessoas como um todo, ficaram sabendo da disponibilidade de venda
do produto.
Já no específico caso de compras, será usado como exemplo um fluxo dos
setores envolvidos no processo de compra de uma matéria-prima qualquer, em uma
empresa fictícia. Inicia-se então, este, com a compra de uma matéria-prima base
para algum produto da empresa, essa ação faz parte da atuação do setor de
compras; porém, para que as informações acerca do volume de matéria-prima a ser
 14

comprado, a sua indisponibilidade no estoque, bem como a requisição inicial de

compra, partem do setor de produção; já os recursos financeiros, especificamente o
planejamento destes para a realização da compra garantindo um fluxo de caixa
saudável à empresa, é realizado pelo setor financeiro; e todo o processo segue a
gestão do setor administrativo. Neste exemplo, foram apenas considerados à
atuação de alguns setores no processo, o que não isenta que outros setores
também se façam presentes.
Fora da esfera imaginária, temos o fluxo real de um processo de compras de
uma determinada empresa, que será usada mais adiante no trabalho como estudo
de caso da implementação do SS (identificada como Organização C). Para indicar o
fluxograma desta, será considerado o processo de compras anterior a
implementação do SS, no que o autor Avancini (2022) do estudo de caso, chama de
“Fluxo de compras AS IS”, esse se encontra na Figura 3:

Figura 3-Fluxo de compras da Organização C (anterior ao SS)

Fonte: adaptado de Avancini (2022)

 15

Se observa na imagem, que o fluxo não está sendo compreendido a partir de

uma lógica setorial e sim de acordo com a função que cada agente exerce neste,
sendo essas: fornecedor, comprador, aprovador e solicitante. Porém, para uma
descrição mais detalhada do processo, o autor cita ao menos o envolvimento do
setor de suprimento e o de operação nesse fluxo. Inicialmente Avancini (2022)
explica que o fluxo em questão é tido como reativo, pois esse se inicia através de
uma demanda do setor de operações (solicitante); a solicitação então segue para a
aprovação do gerente de projeto (aprovador); uma vez aprovada, entra em cena o
setor de suprimentos (comprador), que faz ao menos três cotações com
fornecedores diferentes; em seguida se negocia e após isso, finalmente se imite o
pedido de compra (comprador). O autor ainda complementa que todo o pedido de
compra tem a aprovação do gerente de suprimentos, que avalia o processo de
compras, e do de operações, que avalia se a compra é mesmo necessária e se
encaixa no orçamento do projeto.
A partir dos exemplos, o fictício e o real, fica nítido a importância dos outros
setores na atuação do processo de compras, já que todos os setores fazem parte de
uma mesma empresa e, portanto, são integrados.

2.4 STRATEGIC SOURCING

Para Eltantawy et al. (2014) o Strategic Sourcing é tido na literatura

especializada como uma prática que torna o processo de compra numa ferramenta
que ajuda as organizações alcançarem seus objetivos estratégicos a longo prazo. A
literatura também acrescenta que dado ao cenário de alta competição, dinamismo e
melhora de serviços que envolve as empresas, o setor de compras tem se tornado,
também, de grande importância para a manutenção e futuro destas (Kocabasoglu;
Suresh, 2006; Lawson et al., 2009).
Já conceitualmente temos que é o processo que, segundo Carr e Smeltzer
(1997, apud Lawson et al., 2009, p. 5), “direcionará todas as atividades de compras
para oportunidades consistentes com as capacidades da empresa para atingir seus
objetivos de longo prazo”. Ainda, seu surgimento decorre de duas principais
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necessidades: a de alinhar estreitamente os ciclos de compra com os requisitos de

produção e a simplificação da gestão de compras e fornecimento (Kocabasoglu;
Suresh, 2006). Ainda segundo eles, a primeira decorre do surgimento de novas
tecnologias de produção e informação; a segunda, da necessidade da contenção de
custos para a competitividade.
Lawson et al. (2009) complementam ainda que o SS precisaria ainda ser
vinculado à prática de gestão de suprimentos e a melhora do desempenho do
comprador, o que consiste no modelo conceitual exemplificado por esses autores.
Os autores Kocabasoglu e Suresh (2006), ao analisarem as definições do
conceito do Strategic Sourcing ao longo dos anos, produziram uma compilação
destes baseados em alguns autores, isso se faz presente no Quadro 1 abaixo:

Quadro 1-Definições

Fonte: adaptado de Kocabasoglu e Suresh (2006)

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Nas definições apresentadas no Quadro 1, temos que aspectos relacionados

com o SS ser uma abordagem para o setor de compras; uma vantagem competitiva;
estar relacionado a decisão de fabricar internamente ou comprar de um fornecedor,
ou ajudar no alinhamento com os objetivos das empresas, estão presentes de forma
repetida. O que sugere um pouco sobre a natureza semelhante das definições
acerca desses aspectos.

2.5 MODELOS DE ABORDAGENS

Diante uma quantidade abrangente de definições, temos que há também uma

variedade de modelos dos quais se pode usufruir para a implementação do SS. Com
a análise da literatura se apresenta três desses, dos quais dois são modelos mais
clássicos, e portanto, mais antigos, os modelos dos autores Anderson e Katz e o de
Sislian e Satir. Já último que será apresentado, o da autora Bim, é mais atual, além
de ser nacional. Os modelos se apresentam a seguir:

2.5.1 Anderson e Katz (1998)

Anderson e Katz (1998) definem que a cadeia de processo do SS são os

processos que guiam a tomada de decisão estratégica de compras Para os autores,
essa cadeia pode ser dividido em seis etapas, indicadas na Figura 4:
 18

Figura 4-Etapas da cadeia do SS de Anderson e Katz

Fonte: traduzido de Anderson e Katz (1998)

 Criar plano anual

Primeiramente se deve definir as metas e os focos de compra por categoria e
por todo mix de compras, é importante que nesta definição se envolva os principais
fornecedores. Essas metas devem ser vinculadas a incentivos às equipes e aos
fornecedores.

 Desenvolver requerimentos (requisitos de compras)

Essa etapa é onde se especifica de forma detalhada os produtos e serviços,
para tal a técnica de análise de valor pode ser usada para garantir que as
especificações atendam às necessidades do negócio. O autor salienta que o
envolvimento precoce dos fornecedores com a análise de valor é um bom
complemento. Além das especificações o desenvolvimento de requerimentos
também consiste em: requisições de volumes de longo e curto prazo junto aos
fornecedores.

 Desenvolver estratégia de fornecimento:

“Como comprar?” Essa etapa busca responder essa etapa (Anderson; Katz,
1998). A resposta circunda duas possibilidades: fabricar internamente ou comprar de
um fornecedor. Para os autores, Anderson e Katz (1998), ainda nessa questão há
várias opções de como fazer: concorrência aberta ou com fornecedores
selecionados; comprar de um fornecedor primário ou secundário; formar parceria de
longo prazo com um único fornecedor; contratação da capacidade do fornecedor em
vez de um produto específico; financiar o estabelecimento de um novo fornecedor ou
 19

comprar uma participação acionária em um já existente e etc. Essa etapa exige um

conhecimento abrangente sobre a base fornecedora e do mercado fornecedor. Um
aspecto fundamental na hora de desenvolver as estratégias de fornecimento, é o
envolvimento de uma equipe multifuncional.

 Avaliar e selecionar fornecedores

A etapa onde se desenvolve os requisitos de compra, unida com a anterior,
onde se desenvolve a estratégia de fornecimento, já resulta em um conjunto de
fornecedores que podem ser considerados inicialmente. Nesta atual etapa então é
onde se faz a seleção rigorosa destes, para tal se considera fatores como:
capacidade de cumprir a perspectiva sobre o custo total, capacidade de trabalhar em
conjunto com o comprador para reduzir custos e a capacidade de fornecer rápida
inovação.

 Adquirir
É onde se executa a compra em si. Nela deve se atentar aos custos, ou
melhor, à redução de custos de transações repetidas de baixo valor, se destaca os
meios eletrônicos como ferramentas para tal, além de oferecerem maior integração
com o fornecedor, como por exemplo o reabastecimento automático. Já para as
complexas e de auto valor, deve se abordar os fornecedores destes como possíveis
participantes de equipes, como, por exemplo, nas equipes de design, de projetos e
na de trocas de dados. Com objetivo de facilitar a comunicação e a troca de planos,
ou seja, ter um melhor alinhamento com esses fornecedores.

 Gerenciar os relacionamentos com os fornecedores

Nesta etapa final a empresa não deve considerar os fornecedores como
simplesmente fornecedores, mas sim como verdadeiros ativos. Para isso, os
relacionamentos com eles devem ser adquiridos, mantidos, melhorados e alguns
casos alienados. Deve – se se utilizar esses relacionamentos, ou seja, desses
acordos personalizados, para se adquirir vantagem competitiva, já que simples
parcerias podem também ser feitas pelos concorrentes.
 20

2.5.2 Sislian e Satir (2000)

Os autores iniciam o artigo, que seria a base para o seu modelo, fazendo uma
brave análise de quatro estruturas de SS da época. O que culmina no entendimento
que fatores crucias se mostravam repetidos nestes, enquanto em outros casos, se
faziam presentes num modelo e em outro não. Visando elaborar um que
incorporasse tudo que fosse considerado crucial, desenvolvem seu próprio modelo.
Para os autores, esse modelo deve ser considerado como um suporte à decisão de
quais atividades terceirizar. Tal modelo se baseia em cinco fatores envolvidos no SS:

 Vantagem competitiva
Neste fator deve – se considerar as três estratégias mais genéricas para
a geração de vantagem competitiva, a liderança em custos, diferenciação em
produtos e o foco (Poter, 1980, apud Sislian; Satir, 2000). Sendo que o modelo em
si, serve para a decisão de atividades que gerem a vantagem competitiva pela
diferenciação em produtos ou pela estratégia baseada em foco. É de necessidade
compreender de que modo atividades desenvolvidas na empresa geram a
vantagem, pois uma atividade considerada de alta vantagem competitiva, seria
induzida à internalização, enquanto uma considerada de baixa vantagem se optaria
pela terceirização.

 Flexibilidade da demanda
A flexibilidade da demanda é outro fator a ser considerado no SS, inicialmente
deve – se buscar formas de medir se a flexibilidade é alta ou baixa. Segundo os
autores Sislian e Satir (2000), umas das formas de a mensurar é observando a
porcentagem de encomendas recebidas em intervalos fora da data de entrega.
Outra medida ainda acerca dessa mesma grandeza, e a classificação da precisão da
previsão da demanda. Ainda segundo os autores Sislian e Satir(2000) esse é um
fator importante a considerar, pois se itens onde a previsão é baixa forem
terceirizados, implicara, provavelmente, numa entrega deficiente ou com altos custos
de expedição. Desse modo então “os gerentes devem ser capazes de avaliar esses
fatores como alto ou baixo” (Sislian; Satir, 2000, p. 6).
 21

A vantagem competitiva e o fato da flexibilidade da demanda são os

considerados, pelos autores Sislian e Satir (2000), fatores primários, e são os que
devem balizar a decisão de fornecimento. Porém, ainda segundo eles, fatores
secundários, que se envolvem com planos de ações e relações contratuais, também
devem ser considerados. A seguir os secundários:

 Capacidade de processo
A capacidade de processo deve ser medida. Para tal pode se usar, por
exemplo, no caso de um processo de montagem, a taxa de defeitos por milhão, e
para as atividades que envolvem clientes, as respostas e o tempo de espera
(Sislian; Satir, 2000).

 Maturidade do processo
Para a decisão de sourcing, deve se analisar a maturidade do processo em
questão, o que consiste em observar se a técnica por trás do processo é matura e
bastante difundida entre os fornecedores, o que levaria a uma base mais ampla de
fornecedores e em acordos simples de fornecimento. Já se considerada imatura ou
pouca difundida, resultaria em uma menor base de fornecedores, bem como em
acordos mais complexos. Esse fator é considerado em processos de fabricação,
podendo não ser considerado quando for referente a serviços, salvo exceções onde
esses são de natureza especializada (Sislian; Satir, 2000).

 Risco estratégico
O risco estratégico envolve dois outros tipos de risco: risco de apropriação e o
risco de difusão. O primeiro se refere a possibilidade de não ter a quantidade ou a
qualidade atendida pelo fornecedor. Já o segundo ao risco que se assume ao
divulgar informações proprietárias acerca de seus produtos e serviços com os
fornecedores, um aspecto que aumenta esse risco é o fornecedor possuir clientes
que são concorrentes da empresa. Com base nesses dois riscos o gestor deve
classificar o risco estratégico como sendo alto ou baixo.
Levando em consideração todos os fatores apresentados, os primários e os
secundários, Sislian e Satir (2000) elaboraram um fluxograma para ser seguido ao
 22

decidir sobre o fornecimento de um determinado produto ou serviço, qual se

encontra na Figura 5:

Figura 5-Fluxograma de decisão do SS de Sislian e Satir

Fonte: adaptado de Sislian e Salir (2000)

De acordo com a figura, se percebe que a decisão inicial sobre como a forma
de fornecimento vai se dar, se através de fabricação própria (fabricar) ou fornecedor
externo (terceirizar), envolve os dois fatores primários (vantagem competitiva e a
flexibilidade de demanda) e se localiza na região do fluxograma que os autores
denominaram de “Matriz de decisão primária”. A partir dessa decisão inicial, o
processo pode tomar dois caminhos, cada qual avalia a decisão levando em conta
 23

os fatores secundários, mais precisamente se a incidência desses é alta ou baixa. A

cada momento que um fator é tido com incidência baixa, ou como no caso do risco
estratégico, é tido como alto, o fluxograma direciona à ações que vão suprir as
necessidades ou diminuir o risco, até que o produto ou serviço tenha uma
terceirização, ou fabricação interna, seguras, o que finaliza a fluxograma.

2.5.3 Bim (2016)

Já Bim (2016 apud Bueno, 2020; Neves, 2021; Viana, 2020) divide seu
modelo em três grupos, quais compreendem: Etapas de Fundamentação, Etapas de
Elaboração de Estratégias, Etapas de Negociação e Implantação. Cada grupo
possui suas próprias etapas, o somatório dessas resultam em um total de oito
etapas, quais definem o modelo e estão presentes na Figura 6:

Figura 6-Esquema das etapas do SS de Bim

Fonte: Bim (2016 apud Neves, 2021)

De acordo com Bim (2016 apud Bueno, 2020; Neves, 2021; Viana, 2020) as
etapas do primeiro grupo são:

 Etapa 1
 24

Nesta etapa inicial, considerada uma das mais importantes e complexas, é

onde se determina, com detalhamento, tudo o que está sendo comprado, produtos e
serviços. Deve – se ter os volumes já adquiridos, as projeções de demanda, análise
do processo de compras e identificação de potenciais dificuldades.

 Etapa 2
De acordo com o nome da etapa, temos que essa é a qual onde se efetua, de
forma aprofundada, o reconhecimento do mercado fornecedor, buscando entender
suas dimensões, como, por exemplo, o entendimento sobre com quem está o poder
de barganha, se este está do lado do contratante ou do fornecedor.

 Etapa 3
Aqui é onde se faz o levantamento dos aspectos referentes aos custos,
indiretos e diretos, envolvidos no processo de compra dos produtos ou serviços.

Já no segundo, temos:

 Etapa 4
Como base nas etapas anteriores, se reúne as informações obtidas e se
busca possíveis novas formas ou modelos que os fornecedores poderão usufruir
para fazer a entrega do serviço ou produto.

 Etapa 5
Nesta se elabora um documento, o Request For Information (RFI), para uma
abordagem formal aos fornecedores, que foram identificados anteriormente com o
entendimento do mercado fornecedor. A resposta desse documento, por parte do
fornecedor, guia a seleção dos que podem atender os requisitos levantados.

No terceiro grupo se tem as últimas etapas do processo:

 Etapa 6
 25

Um segundo documento é elaborado, dessa vez o Request For Proposal and

Quotation (RFP-Q), este serve para requisitar a cotação dos serviços e produtos ao
fornecedor, tanto no modelo atual, quanto no sugerido.

 Etapa 7
Com os custos cotados em mãos, deve se iniciar a negociação desses juntos
aos fornecedores. Portanto, nesta etapa deve – se definir o modelo de negociação,
bem como as estratégias que serão utilizadas. Isso finalizado, parte para a
negociação em si, com o claro objetivo de maximização dos resultados.

 Etapa 8
Aqui encontra – se a última etapa do processo, onde se faz compreender os
pontos quais se devem atentar, no decorrer da implantação dos novos acordos de
fornecimentos, como, por exemplo, as cláusulas contratuais.
 26

3 REVISÃO DA LITERATURA

3.1 ESTUDOS DE CASOS

Para a compreensão acerca dos benefícios que o SS gera às organizações,

será aqui apresentados casos reais do seu processo de implementação. As
organizações protagonistas desse processo, são do tipo de bens não duráveis e do
setor de serviços. Os estudos, onde continha o detalhamento do processo e de seus
resultados, encontram – se dispostos no Quadro 2:

Quadro 2-Estudos utilizados

Descrição
Metodologia de
Identificação Nome Autor
pesquisa

Pesquisa exploratória:
Organização A BRF Romano (2012)
bibliográfica e documental
Pesquisa exploratória –
Organização B Não especificado Neves (2021) descritiva

Organização C Não especificado Avancini (2022) Pesquisa – ação

Pesquisa qualitativa;
Organização D Grupo RBS Marques (2016) Análises de dados
internos da empresa
Pesquisa bibliográfica e
Organização E Não especificado Bueno (2020) abordagem de estudo de
caso
Hospital
Organização F universitário não Schiavon (2018) Estudo de caso
especificado
Fonte: do autor

Com os estudos de casos definidos, iniciou o tabelamento das características

referentes a cada uma das organizações, como por exemplo a forma que serão
identificadas no decorrer deste trabalho, sua descrição por parte do autor, o nome
 27

das empresas ou Instituições filantrópicas, classificação do tipo de atuação e em que

ramo, bem como a especificação do setor e categoria interna onde o Strategic
Sourcing foi aplicado. Essas informações se encontram no Quadro 3 abaixo:

Quadro 3-Características gerais das empresas e especificações da aplicação do SS

Características Onde o SS foi aplicado:
Identificação Descrição Tipo Ramo Setor Categoria

Capital
aberto e Compra de
Bens não Alimentos Sacos Nylon
Organização A listada na embalagens
duráveis industrializados Poli
bolsa de plásticas
valores

Consultoria em
Organização B Filial Serviços tecnologia da Agenciamento Viagens
informação

Consumíveis,
Manutenção e material de
vulcanização solda; EPI e
Organização C Matriz Serviços Suprimentos
de correias EPC; Material
transportadoras de limpeza e
escritório
Produtos
acima de 20
Mídia e Compras e mil reais e
Organização D Grupo Serviços
comunicação Importação serviços
superiores a
60 mil reais

Limpeza e
Organização E Grupo Serviços Saúde Serviço
higienização

Instituição
filantrópica Suprimentos e
Organização F Serviços Saúde Geral
sem fins logística
lucrativos

Fonte: do autor
 28

3.1.1 Organização A

A organização A é uma empresa do ramo de alimentos industrializados, a BRF,

onde o autor da pesquisa exerce a função de Analista de Negociação. O SS foi
aplicado no setor de compras de embalagens plásticas, especificamente na
categoria de sacos de nylon poli. O modelo que conduziu o processo foi o da
empresa de consultoria Mackinsey & Company.
Como o SS, no modelo citado, foi proposto e executado, se observou uma
série de benefícios para a organização. Dentre esses, alguns são mensurados
numericamente e outros apenas identificados. Abaixo, na Tabela 1, encontram – se
os mensurados:

Tabela 1-Benefícios mensurados da organização A

Benefícios mensurados
Indicador Anterior Posterior
Spend de compra - -
Prazo de pagamento 62 dias 70,5 dias
Fornecedores - -
Fornecedores exclusivos - -
Fonte: adaptado de Romano (2012)
Resultado
Redução de 13%
Aumento de 13,7 %
Aumento da base
Eliminação desse fator

Se observa que, nos benefícios expressos numericamente, se teve evoluções

nos spend de compra e no prazo de pagamento de, respectivamente, 13% e 13,7%.
Os valores do spend anterior, e igualmente o posterior, não foram especificados no
estudo. Já os referentes ao prazo de pagamento foram, anterior à aplicação o prazo
de pagamento equivalia a 62 dias, após, passou ser de 70,5 dias. Outrem, se teve o
aumento da base fornecedora, bem como a eliminação da dependência de
fornecedores exclusivos. Os benefícios apenas indicados, de acordo com o autor
Romano (2012), são:

a) Desenvolvimento dos negociadores;

b) Maior conhecimento do mercado fornecedor;
c) Maior uso de equipes multifuncionais;
d) Melhoria no relacionamento interno e externo do setor de compras.
 29

Além disso o estudo ainda compreendeu que o poder de barganha está, neste
mercado e caso, do lado do contratante (Romano, 2012). Outrem, concluiu que a
gestão de compras se relaciona com a qualidade dos produtos, minimização dos
custos e maior agilidade nas aquisições.

3.1.2 Organização B

Já nesta, uma filial de uma empresa de consultoria em TI, que não teve seu
nome especificado no estudo, o SS foi aplicado no setor responsável pela
contratação do fornecedor operante do agenciamento de viagens. O modelo que
guiou a implantação foi o da autora Bim. Os benefícios mensurados que derivaram
dessa mudança, do setor de compras tradicional para um com Strategic Sourcing,
estão dispostos na Tabela 2:

Tabela 2-Benefícios mensurados da organização B

Benefícios mensurados
Indicador Anterior Posterior Resultado
Spend de compra 113.421,75 reais 51.179,85 reais Redução de 54,9%
Prazo de pagamento Menos de 45 dias 45 dias Aumento
Sistema de reservas e
Parcial 100% online Aumento
transações online
Relatórios mensais
Sem Com Mais serviços
detalhados das transações
Fonte: adaptado de Neves (2021)

De acordo com a tabela, se observa que o spend de compra inicial era de

aproximadamente 113 mil reais, já o posterior teve uma redução de 54,9% e passou
a ser de, aproximadamente, 51 mil reais. De acordo com o exposto no estudo pelo
autor Neves (2021), tal mudança pode ser explicada através da troca de fornecedor,
já que o anterior cobrava o dobro em serviços como hospedagem, locação de
veículos e etc. Ainda segundo o autor, o novo fornecedor ofereceu um prazo de
pagamento de 45 dias, e mesmo que o do anterior não tenha sido especificado, é
 30

dito que a mudança resultou no aumento desse indicador. Os dois últimos

indicadores da tabela levam a entender que mesmo com a diminuição do valor
cobrado, houve o aumento de serviços oferecidos. Como o oferecimento de um
sistema de reservas e transações totalmente online, bem como a apresentação de
relatórios mensais. Segundo o autor Neves (2021), outros benefícios observados,
foram:

a) Redução do SLA de resposta;

b) Melhorias operacionais.

Neves (2021) ainda conclui que os resultados obtidos pelo estudo contribuem
para demonstrar a importância e a representatividade que uma a bordagem
estratégica traz para o setor de compras, reduzindo custos e gerando melhoras
operacionais.

3.1.3 Organização C

O terceiro estudo de caso, referente à organização C, compreende uma

empresa prestadora de serviços do ramo de manutenção e vulcanização de correias
transportadoras. A estratégia foi aplicada no setor de compras responsável pelos
suprimentos, especificamente nas categorias dos consumíveis e materiais de
solda, EPI e EPC e na de materiais de limpeza e escritório. O modelo seguido
pelos gestores ao implementar o SS não foi especificado, porém suas etapas foram
descritas. A partir da implementação, se obteve os benefícios presentes na Tabela 3:

Tabela 3-Benefícios mensurados da organização C

Benefícios mensurados
Indicador Anterior Posterior Resultado
Tempo de duração 16 dias 2 dias Redução de 87,5%
Compras emergenciais 68% - Redução
Fonte: adaptado de Avancini (2022)
 31

Se nota, através da tabela, que o tempo de duração do processo de compra

da empresa equivalia a 16 dias, já com a finalização da implementação do SS, esse
tempo foi reduzido para apenas 2 dias, consistindo em uma redução de 87,5%.
Ainda, através dela, se observa que uma grande porcentagem dessas compras
eram de caráter emergenciais. E apesar de o após desse indicador não ter sua
mensuração no estudo, segundo o autor Avancini (2022) pelo fato de até a
publicação da sua pesquisa essa ainda não ter sido realizada, temos que houve a
redução dessa porcentagem (Avancini, 2022). Parte dos motivadores dessas
reduções, podem ser atribuídos aos benefícios obtido ao longo, e finalização, do
processo, quais segundo Avancini (2022) se mostram ser os seguintes:

(a) Processo de compras mais rápido e com reduzida a atuação do setor de

suprimentos;
(b) Processo automatizado;
(c) Processo deixou de ser reativo;
(d) Criação de indicadores e rotina de avaliação de fornecedores;
(e) Unificação da plataforma dos itens do catálogo.

Alvancini (2022), finalizando o estudo, complementa que a implementação do

SS, pondo em destaque os benefícios de automação de processo e o aumento da
velocidade, melhorou o fluxo de aquisição de mercadorias consideradas estratégicas
para a empresa.

3.1.4 Organização D

A organização D trata – se de um importante grupo de mídia e comunicação,

considerado o maior de região sul do Brasil (Marques, 2016), o grupo RBS. O SS foi
aplicado, através do setor de Compras e Importação, na compra de todos produtos
que custassem acima de 20 mil reais e de serviços com valores superiores a 60 mil
reais, independentemente do ramo. Marques (2016) disserta que os modelos de
implementação contidos na literatura, levando em conta o caso da empresa,
possuíam lacunas em suas modelagens, de modo que sofreram adaptações. O
 32

autor ainda descreve que o processo seguiu sete passos básicos. Os resultados
obtidos com o fim destes se encontram na Tabela 4:

Tabela 4-Benefícios mensurados da organização D

Benefícios mensurados
Indicador Anterior Posterior Resultado
Taxa de custos
3% 9% Aumento de 300%
evitados
Quadro funcional 9 colaboradores 6 colaboradores Redução de 30%
Economias
- 12 milhões de reais Maior economia
contabilizadas
Economias para
- 5 milhões de reais Maior reinvestimento
reinvestimento
Fonte: adaptado de Marques (2016)

Sobre a tabela, inicialmente se aponta que os indicadores “Economias

contabilizadas” e “Economias para reinvestimento” apesar de expressarem
resultados importantes, especificamente de maiores economias e maiores
reinvestimentos, na casa dos milhões de reais, não foram contabilizadas
anteriormente ao processo, pois a própria crianção desses estiveram atrelados à
implementação do SS, como fica evidente no seguinte trecho escrito por Marques
(2016, p. 11) “foram criados indicadores de desempenho da equipe, como por
exemplo acompanhamento de saving, taxa de saving captado vs custos evitados,
taxas de retorno de investimento”. Já a taxa referente aos custos evitados, como
tinha sua mensuração também anterior ao processo, se pode observar um aumento
de 300%, qual pode decorrer da atuação do setor de compras em todos os setores
da empresa, o que antes não era realidade (Marques, 2016). Os resultados positivos
do setor de Compras e Importação, mesmo com a diminuição de 30% dos
colaboradores, pode ser explicado através do trecho o autor diz que quem não se
adequava foi desligado e os cargos foram ocupados por novos profissionais
(Marques, 2016). Outros benefícios obtidos, com a troca de um setor de compras
tradicional para um estratégico, foram os seguintes:

(a) Aumento da proatividade dos negociadores do setor de compras nos outros

negócios do grupo;
(b) Criação do Manual de fornecedores;
 33

(c) Criação de Indicadores de desempenho.

O estudo é finalizado expressando que a mudança supracitada no setor de

compras, se alinha às ambições da empresa, pois esta se insere num momento do
mercado do qual se exige um reposicionamento estratégico, bem como ressalta que
o processo trouxe uma maior integração junto aos clientes (Marques, 2016).

3.1.5 Organização E

Aqui temos a implementação inicial do SS em uma empresa prestadora de

serviços da área da suade, que tem como principal negócio o tratamento do câncer.
Ela não é identificada pelo autor, mas é descrita como um grupo que possuiu suas
unidades distribuídas ao longo de onze estados brasileiros. O autor Bueno (2020),
responsável pelo artigo que compreende o estudo de caso, acerca das motivações
da adoção do SS, disserta que partiram da necessidade da empresa em trabalhar
melhor os seus custos, bem como contou com o envolvimento, no estudo inicial, das
áreas de Operações, Compras, Controladoria e Finanças. Já em relação a
metodologia que conduziria o processo, o autor explica que os diversos modelos
existentes na pesquisa de literatura feita por ele, se convergem em etapas
semelhantes, desse modo, portanto, não especificou o exato modelo que seria
usado, porém o descreveu possuir cinco etapas. Ao fim destas, segundo o autor
Bueno (2020), se teve os seguintes ganhos:

(a) redução dos custos de contratação;

(b) Criação de Indicadores de desempenho;
(c) Maior clareza de gastos e serviços recebidos;
(d) Maior conhecimento do mercado fornecedor;
(e) Padronização dos serviços de higienização nas unidades;
(f) Refino na forma de contratação.

Se percebe que mesmo com a criação dos indicares de desempenho no

processo, não foram apresentados benefícios mensurados numericamente, sendo
 34

que nesse sentido, segundo Bueno (2020), temos apenas a indicação de uma
projeção de diminuição dos custos de contratação em torno de 15% em relação aos
atuais, muito disso se deve ao fato do processo, no estudo, estar sendo relatado de
uma forma que aparenta que esse não finalizado ate o momento da publicação do
artigo. Bueno (2020) finaliza o estudo o considerando a implementação do SS como
algo positivo à empresa, principalmente em questão de performance e resultados
financeiros.

3.1.6 Organização F

O último estudo de caso é referente a um hospital administrado por uma

Instituição filantrópica sem fins lucrativos, que não foi especificado com exatidão no
estudo, porém que, segundo o autor Schiavon (2018), é um geral de alta
complexidade, com 627 leitos, localizado na cidade de São Paulo capital e que se
baseia em ensino universitário. Este estudo de caso é um pouco diferente dos outros
apresentados, já que apenas analisa a situação atual do hospital, relatando sobre
como o SS, que já foi implementado acerca de quase duas décadas, interfere no
funcionamento da organização.
Inicialmente, à luz da descrição de Schiavon (2018), se percebe que em
termos de gestão de compras o hospital é um exemplo, sendo uma das
organizações percursoras na implementação do SS, ainda nos anos 2000. O autor
ainda descreve que a gestão de compras, no sentido da estrutura organizacional, é
feita pela diretoria executiva de Suprimentos e Logística, a qual por sua vez é
dividida nos departamentos de Compras de Serviços, Compras de Materiais,
Planejamento e Logística e Gestão Estratégica de Fornecedores. Essa estrutura, em
2016, contou com um orçamento de 1,1 bilhões de reais. Bem como é servida de
colaboradores com capacitação técnica para a gestão de compras, coisa percebida
no ato da contratação, bem como tem sua continuidade estimulada pela
organização, como, por exemplo, através de políticas de bolsas de estudos para
apoiar os funcionários.
Outro ponto a destacar na estrutura, segundo Schiavon (2018), é que o
Diretor Executivo de Suprimentos e Logística, considerado seu principal gestor,
 35

também é membro da diretoria executiva da organização, o que para o autor permite

o envolvimento deste com questões estratégicas e contribui para uma ampla
compreensão do contexto qual o hospital faz parte, o que por sua vez torna a
organização mais eficiente, mais competitiva e a ajuda nos objetivos estratégicos.
Desse modo, o diretor e o departamento como um todo, possuem consciência da
necessidade da atuação estratégica de compras, ou a importância em relação a
integração interna e externa desse, bem como a manutenção da relação com os
fornecedores (Schiavon, 2018).
O SS ainda trouxe uma melhoria contínua do hospital, através da análise de
medidores de desempenho como: redução de custos, prazo médio de pagamento a
fornecedores, desempenho dos fornecedores na entrega e etc (Schiavon, 2018).
Toda essa conjuntura, a implementação do SS e a consciência acerca da atuação
estratégica de compras, traz a organização hospitalar, segundo Schiavon (2018), os
seguintes benefícios na esfera de gestão de relacionamento com fornecedores:

(a) Redução de custos ou aumento do custo evitado;

(b) Melhoria do desempenho dos fornecedores em entregas, quantidade, qualidade
e etc;
(c) Redução de riscos e imprevistos.

Schiavon (2018), em análise final em relação ao estudo de caso, constata que

a área de compras do hospital realmente exerce uma atuação estratégica em sua
organização. E que tal comportamento, ainda segundo o autor, traz contribuições
decisivas à organização, como, por exemplo, redução de custos, otimização de
processos, maior eficiência e outros, que possibilitam a geração de vantagem
competitiva.

3.2 SS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Inicialmente, vale ressaltar que de acordo com os estudos de casos

analisados no tópico anterior, temos que são muitos os benefícios que o SS traz
para as organizações, sejam para empresas do setor de bens não duráveis e do de
 36

serviços; ou ainda para Instituições filantrópicas sem fiz lucrativos, como no estudo
de caso do hospital. Esses benefícios circundam a economia de recursos, aumento
dos prazos de pagamento, simplificação do fluxo de compras e diminuição do seu
tempo de duração, entre outros que ainda serão abordados com mais detalhes nos
resultados e discussões. Tal consideração se mostra alinhada com a suposição
retirada das definições alternativas do conceito do SS, trazidas à luz através dos
autores Kocabasoglu e Suresh (2006), de que essa metodologia conferiria uma
vantagem competitiva para as empresas.
Entretanto, a partir de uma lógica de gestão da cadeia de suprimentos, vale
lembrar que a concorrência não se da entre empresas e sim entre cadeias de
suprimentos, e que nenhum dos agentes evolvidos na cadeia são unicamente
responsáveis pela competitividade de seus produtos ou serviços (Stadtler, 2015).
Desse modo, do ponto de vista da empresa o Strategic Sourcing confere uma
vantagem competitiva, mas e em sua cadeia de suprimentos?
De início, podemos dizer que a seleção de fornecedores através dos
processos envolvidos no SS, como na etapa 2, Entender Mercado Fornecedor, e a
etapa 5, Conduzir Análise do Fornecedor, expressas no modelo de implementação
desenvolvido por Bim (2016 apud Bueno, 2020; Neves, 2021; Viana, 2020); bem
como o estabelecimento e monitoramento de medidas de qualidade em relação a
esses, tidas como ações a serem tomadas no fluxograma de decisão do SS, dos
autores Sislian e Satir (2000), em relação ao fator secundário “Capacidade de
processo”; e ainda a última etapa da cadeia do SS dos autores Anderson e Katz
(1998), que diz repeito sobre o gerenciamento dos relacionamentos com os
fornecedores, especificamente sobre a importância destes e a necessidade de
manter e melhorar esse vínculo; impactam na filtragem e melhora de qualidade
daquele que é, segundo Fleury (1999), mais um dos agentes da cadeia, ou seja, o
fornecedor inicial da matéria-prima. O que necessariamente representa uma
vantagem competitiva do Strategic Sourcing para a cadeia de suprimentos como um
todo.
Já como extensão disso, temos um caso de proposta de implementação do
Strategic Sourcing em uma empresa multinacional do setor de bens não duráveis,
especificamente de produção de gelatina sobremesa. Porém, o que diferencia esse
estudo de caso, bem como o faz ser uma extensão dos benefícios do SS para a
cadeia de suprimentos, é que nele se propõe o uso do SS não na empresa
 37

diretamente, mas sim no segundo elo da cadeia produtiva da gelatina sobremesa,

precisamente no fornecedor de gelatina comestível.
Segundo os autores Batista e Alves (2014) a multifuncional em questão já
aplicava o SS junto a seus fornecedores de gelatina comestível, sendo que dessa
vez seria aplicado nos fornecedores do fornecedor da gelatina comestível,
especificamente na relação deste com os curtumes (empresas especializadas em
separar o couro do boi e mandar para a indústria de gelatina ou indústria do couro).
Ainda segundo eles, a necessidade dessa proposta de intervenção, surgiu após a
observação que a indústria de gelatina comestível tem pouca força para negociar a
pele, bem como encontra dificuldades na disponibilidade desta, na relação com os
curtumes, no cumprimento de contratos e na estabilidade de custos, o que
impactava nos custos e na qualidade à indústria final, no caso, para a empresa
produtora de gelatina sobremesa.
Batista e Alves (2014), justificam que de acordo com a importância da
multinacional na cadeia produtiva da gelatina sobremesa, essa teria influência
necessária para induzir que seus fornecedores também usassem o SS com seus
próprios fornecedores. Os autores escolheram o modelo de implementação da
consultoria A.T.Kearney para conduzir a proposta, e previram que se ocorresse a
realização desta, se teria benefícios relacionados à melhora do relacionamento com
os curtumes.
Desse modo portanto, se identifica que o Strategic Sourcing pode ser aplicado
na relação dos diferentes elos da cadeia de suprimentos com os seus fornecedores,
melhorando a relação entre esses.
 38

4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

A pesquisa exploratória conduziu o desenvolvimento do trabalho, segundo Gil

(2008), esta tem como uma das suas finalidades esclarecer conceitos ou ideias e,
ainda, tem como objetivo proporcionar uma visão geral acerca de determinado fato.
O procedimento adotado para a coleta de dados foi o bibliográfico, pois se usufrui de
estudos previamente elaborados por outros autores, como artigos científicos,
trabalhos de conclusão de curso e teses de dissertação.
De uma forma mais detalhada, o capítulo referente aos estudos de casos, foi
construído com base em buscas no Google Acadêmico e na Scielo Brasil, através
dos seguintes termos: estudo de caso de implementação do Strategic Sourcing,
Strategic Sourcing, estudo de caso de compras estratégicas.
Após isso, se teve uma compilação inicial acerca dos estudos que poderiam
ser usados, quais de fato contavam com um estudo de caso, o resultado disso se
expressa no Quadro 4:

Quadro 4: Compilação inicial dos estudos (continua)

Descrição dos estudos
Metodologia de
Identificação Instituição Autor Situação
pesquisa
Pesquisa exploratória:
Proposto e
Estudo 1 UFPR Romano (2012) bibliográfica e
executado
documental

Apenas
Estudo 2 UniAtenas Viana (2020) Pesquisa descritiva
proposto
Pesquisa exploratória Proposto e
Estudo 3 UEPB Neves (2021)
– descritiva executado
Pesquisa
Batista e Alves Apenas
Estudo 4 UFPR exploratória através
(2014) proposto
de estudo de caso

Proposto e
Estudo 5 IFES Avancini (2022) Pesquisa – ação
executado
 39

Quadro 4: Compilação inicial dos estudos (conclusão)

Descrição dos estudos
Metodologia de
Identificação Instituição Autor Situação
pesquisa
Pesquisa qualitativa;
Estudo 6 UFRGS Marques (2016) Análises de dados Executado
internos da empresa
Pesquisa bibliográfica Executado
Estudo 7 OLEL Bueno (2020) e abordagem de (não
estudo de caso finalizado)
Relato de
Estudo 8 EESC-USP Schiavon (2018) Estudo de caso implementaçã
o
Pesquisa explicativa
Santos et al.
Estudo 9 FGP a partir de estudo de Executado
(2022)
caso
Estudo de caso;
Estudo 10 Unisinos Fauth (2014) Proposto
Pesquisa exploratória
Fonte: do autor

Com esses em mãos, começou a etapa de extração de suas características,

quais seriam importantes tanto para a classificação dos estudos que seriam usados,
bem como para o desenvolvimento do trabalho.
Esta etapa foi desenvolvida com base no preenchimento do formulário
presente no Apêndice A, qual conta com campos referentes a características do
estudo e informações acerca da empresa, como identificação com nomenclatura de
“Organização” mais uma letra do alfabeto, que indicaria a ordem que seria
apresentada no trabalho, e a especificação do setor e categoria que foram
contemplados pelo SS.
No formulário também há uma tabela e um quadro, a primeira para a
extração dos benefícios mensurados numericamente, e o segundo para os que
foram apenas identificados. Além disso, há um campo reservado às observações,
como, por exemplo, se o estudo de caso seria usado no trabalho e informações que
deveriam ser contempladas no ato.
É válido destacar que a tabela “Benefícios mensurados”, presente no
Apêndice A, foi usado diretamente na apresentação dos estudos de casos das
organizações de A a D, sendo que no ato a sua fonte é tida como adaptada do autor
do estudo de caso, isso deve – se ao fato que a tabela em si foi elaborada pelo autor
deste trabalho de conclusão de curso, entretanto, as informações foram todas
 40

retiradas ou interpretadas do autor do estudo de caso, onde essas informações

estavam, por sua vez, dispostas em formato de texto.
Após essa etapa, se definiu as características que seriam usadas na filtragem
dos estudos, o que se resumiu a duas: se o estudo de caso era de fato uma
implementação da metodologia ou somente uma proposta; e se o estudo não era de
um contexto específico.
Esses dois aspectos acabaram por eliminar os estudos 2, 4, 9 e 10. O Estudo
9 foi desconsiderado em detrimento de ser em contexto específico, pois se tratava
da implementação da metodologia para encarar os problemas derivados da
pandemia de corona vírus. Já os demais, em decorrência da primeira característica.
Um ponto final a esclarecer, é que a escolha dos estudos, em fase ainda
inicial de pesquisa, foi também guiado pela vontade de apresentar estudos de casos
que representassem diferentes organizações, como empresas matrizes, afiliais,
grupos e ainda instituições sem fins lucrativo.
Também tentou demonstrar os benefícios do SS a pequenas e
microempresas, entretanto não se achou casos assim nos moldes apresentados,
nem na literatura científica nacional e nem na americana. Todos os estudos de casos
que permaneceram após filtragem, foram apresentados no capítulo “Revisão da
literatura”.
Já os resultados, propriamente os benefícios que resultam da implementação
da metodologia do Strategic Sourcing nas organizações, foram tratados de forma
qualiquantitativa, através de textos, gráficos, números e porcentagem.
Em relação ao gráfico de bolha que será expresso no próximo capítulo, para
fins de compreensão de um dos aspectos do estudo, é válido dizer que é a forma
graficamente aprimorada do “Gráfico base” presente no Apêndice C, cuja elaboração
foi a partir das informações, referentes aos valores do eixo x, eixo y e o eixo z,
presentes na tabela contida no mesmo apêndice.
Outrem, sobre o cálculo das porcentagens, se salienta que foi usado como
enumerador os valores presentes na coluna “Eixo Z” do Apêndice B, e como
denominador, o total dessa coluna. Sendo a razão resultante multiplicada cem vezes
e acrescida do sinal de porcentagem.
 41

5 RESULTADOS E DISCUSSÕES

Nesta seção serão expostos os benefícios que a implementação da

metodologia do Strategic Sourcing, em seus diferentes modelos de aplicação, traz
de fato às organizações.
Para tal, Inicialmente, se reuniu todos que foram obtidos da análise dos
estudos de casos e os dividiu em cinco grupos. Isso é demostrado com detalhes no
Apêndice B.
O primeiro grupo, identificado como G1, engloba todos os que de algum modo
geraram aumento da eficiência e melhorias operacionais às organizações, como, por
exemplo, a diminuição do quandro funcional com aumento dos resultados de
economia, nas contratações dos fornecedores, em cerca de 300% da Organização C
(Marques, 2016).
O G2, por sua vez, agrupa os que culminaram na economia de recursos ou no
reinvestimento desses. O aumento do custo evitado, apresentado como benefício no
caso da Organização F (Schiavon, 2018), se faz presente no G2.
O terceiro grupo, G3, reúne todos os que proporcionaram melhorias no
fornecimento, a exemplo da padronização de serviços de higienização da
Organização E (Bueno, 2020).
Já o G4, todos os que contribuíram para o desenvolvimento do setor de
compras, como na melhora do relacionamento interno e externo deste, o maior uso
de equipes multifuncionais e o desenvolvimento dos negociadores, sendo esses
mencionados referentes a Organização B (Romano, 2012).
E, por último, se tem o G5, qual por sua vez compreende os que
possibilitaram o maior uso de tecnologia nos processos envolvidos nas compras ou
ainda em serviços oferecidos pelos fornecedores, como o sistema online de reservas
e transações da Organização B (Neves, 2021) ou a parte do fluxo de compras da
Organização C que foi automatizado (Avancini, 2022).
Com essa divisão, se possibilitou a análise referente a recorrência dos grupos
nos estudos de caso de A a F. A recorrência foi calculada baseando na quantidade
de benefícios que cada grupo tinha, levando em conta os diferentes benefícios, ou
ainda a repetição de um mesmo, como uma unidade a ser acrescentada no valor de
sua recorrência. Resultado disso se encontra no gráfico de bolhas, qual em seus
 42

eixos x e y, possuem valores positivos e aleatórios, que não são necessários ao

estudo, e no z, representado pelo tamanho das bolhas, os valores da recorrência
propriamente dito, quais também podem ser observados na coluna “Eixo Z” do
Apêndice B. O gráfico se encontra na Figura 7:

Figura 7-Gráfico sobre a recorrência dos grupos G1, G2, G3, G4 e G5

Fonte: do autor

Pela figura temos a compreensão que o grupo com a maior recorrência é o

G4, qual se refere ao desenvolvimento do setor de compras, com um total de 11
recorrências, em termos de porcentagem temos que representa cerca de 29,7 % dos
benefícios, de acordo com a classificação em grupos explicada anteriormente.
Já os grupos G1 e G2, responsáveis pelo aumento da eficiência, melhorias
operacionais, economia de recursos e reinvestimentos, possuem uma recorrência
de, respectivamente, de 9 e 11 ou 24,3% e 18,9%.
Enquanto os dois últimos grupos, G3 e G5, referentes a melhorias no
fornecimento e ao maior uso de tecnologia, possuem a mesma recorrência,
equivalente a 5 ou em porcentagem 13,5%.
Por fim, também é valido destacar o aspecto sobre o SS também conferir
vantagem competitiva a toda cadeia de suprimentos, uma vez que pode ser aplicado
nos diversos elos da cadeia, na relação desses com seus fornecedores.
 43

6 CONCLUSÃO

Em suma, o estudo contribuiu para o entendimento sobre quais benefícios a

implementação da metodologia do Strategic Sourcing gera às organizações. Sendo
que no nível da empresa, esses puderam ser, de acordo com o tipo de benefício que
geraram, classificados em cinco grupos e ainda, em termos de porcentagem,
observado suas recorrências nos estudos de casos analisados. Já no nível da
cadeia de suprimentos da empresa, se pode relacionar a melhora nos
relacionamentos com os fornecedores, nos diversos elos da cadeia de produção,
com o ganho de vantagem competitiva gerado pelo SS.
Outrem, se teve a compreensão da importância dos outros setores no fluxo de
compras, bem como da própria importância e evolução da função de compras no
decorrer do tempo. Ainda, outro aspecto percebido com a pesquisa, foi a diversidade
de modelos de abordagem da metodologia do SS, contando com modelos clássicos
e nacionais, e as suas semelhanças e diferenças no sentido de etapas e conceito.
Pode – se dizer, que tais conclusões foram satisfatórias para investigação da
hipótese inicial ou, ainda, para os objetivos gerais e específicos.
Porém, é válido salientar que os benefícios extraídos dos estudos de casos e
presentes no Apêndice B, não refletem, não em totalidade, todos os que podem ser
gerados pelo conceito explorado. Sendo que para tal, se aponta a necessidade de
mais estudos que possam abranger outros tipos de organizações, como entidades
públicas ou ainda as pequenas e microempresas.
 44

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Universitário Atenas, 2020.
 46

APÊNDICE A – ESTRUTURA PADRÃO DO FORMULÁRIO

Características do estudo
Metodologia de
Identificação Instituição Autor Empresa Situação
pesquisa
Estudo n

Características da empresa e da implementação do SS

Características Onde o SS foi aplicado:
Identificação Descrição Tipo Ramo Setor da empresa Categoria
Organização A

Benefícios mensurados
Indicador Anterior Posterior Resultado
Indicador 1 - - -

… … … …
Indicador n - - Aumento de x %

Outros benefícios
(a)
(b)
…
(z)

Observações:
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APÊNDICE B – DIVISÃO DOS BENEFÍCIOS EM GRUPOS

Grupos Eixo Z % Benefícios indicados nos estudos Organização

Redução de prazo de pagamento A, B
Redução do SLA de resposta B
Melhorias operacionais B
Redução da duração do processo de
C
G1 9 24,3% compras
Redução de compras emergenciais C
Deixou de ser reativo C
Diminuição do quadro funcional D
Redução de riscos e imprevistos F
Redução do spend de compra A, B
Aumento de custos evitados D
Aumento da economia D
G2 7 18,9% Maior reinvestimentos D
Redução de custos de contratação E
Redução de custos ou aumento do custo
F
evitado
Aumento de fornecedores A
Diminuição da dependência de fornecedores A
G3 5 13,5% Padronização dos serviços E
Maior refino na forma de contratação E
Melhoria do desempenho dos fornecedores F
Desenvolvimento dos negociadores A
Maior conhecimento do mercado fornecedor A, E
Maior uso de equipes multifuncionais A
Melhoria no relacionamento interno e
A
externo do setor de compras
G4 11 29,7%
Criação de avaliação de desempenho C, D, E
Aumento da proatividade dos compradores D
Criação de manual de fornecedores D
Maior clareza de gastos e serviços
E
recebidos
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Sistema de reservas e transações online B

Relatórios mensais detalhados das
B
transações
G5 5 13,5% Redução da atuação do setor de
C
suprimentos
Processo automatizado C
Unificação da plataforma C
TOTAL 37 100% - -
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APÊNDICE C – DADOS E O GRÁFICO BASE

Dados para plotar o gráfico base

Nome x y z
G1 1 3 9
G2 1,5 3 7
G3 2 3 5
G4 2,5 3 11
G5 3 3 5

Gráfico base
6

4
Valores de Y

0
0 1 2 3 4

Valores de x

G1 G2 G3 G4 G5