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DEFININDO A MELHOR ESTRATÉGIA PARA GESTÃO DE COMPRAS: UM

ESTUDO DE CASO.

Beatriz dos Santos Cavalcante1

Jane Maria Diniz Martins2

Resumo: O presente artigo envolve a estruturação do processo de compras em uma empresa

produtora de bens de capital do setor eletromecânico. Sabe-se que o processo de compras deve estar
alinhado ao planejamento definido pela organização, que, por sua vez, deve ser elaborado em
conformidade com a produtividade e a sua estrutura administrativa. Busca-se saber, se, considerando
a realidade de uma empresa XY, produtora de bens de capital do setor eletromecânico para o setor de
mineração, é mais viável, em de nível de custo, produzir as peças internamente ou adquirir de um
fornecedor externo. O objetivo foi mostrar, através de um estudo de caso, se é mais viável produzir as
peças internamente ou adquirir de um fornecedor externo. Por meio da revisão bibliográfica e do estudo
de caso foram estudados os custos fixos, variáveis para comprar ou fabricar as peças na empresa XY
e a contextualização do processo de compras e suas interfaces internas; considerando o processo de
aquisição de recursos materiais com ênfase para as peças produzidas pela empresa objeto de estudo.
Conclui-se que, em relação ao estudo de caso proposto, a gestão de compras se mostra dependente
de estratégias adotadas que oscilam de acordo com a estrutura e política da empresa, que é a de
verticalização. Entretanto, analisando os custos de produção interna e o custo externo da aquisição
das peças mecânicas, para alguns deles, é mais viável a horizontalização.

Palavras-chave: Administração; Compras; Verticalização; Horizontalização.

Abstract: This article involves structuring the purchasing process in a company producer of capital
goods from the electromechanical sector for the mining sector. It is known that the purchasing process
must be aligned with the planning defined by the organization, which, in turn, must be prepared in
accordance with productivity and its administrative structure. The aim is to find out if, considering the
reality of a company XY, producer of capital goods from the electromechanical sector for the mining
sector, it is more feasible, in terms of cost, to produce the parts internally or acquire them from an
external supplier. The objective was to show, through a case study, whether it is more feasible to
produce the parts internally or to acquire them from an external supplier. Through the literature review
and the case study, the fixed and variable costs to buy or manufacture the parts in company XY and the
contextualization of the purchasing process and its internal interfaces were studied; considering the
process of acquiring material resources with emphasis on the parts produced by the company object of
study. It was concluded that, in relation to the proposed case study, purchasing management is
dependent on adopted strategies that vary according to the company's structure and policy, which is
verticalization. However, analyzing the costs of internal production and the external cost of acquiring
mechanical parts, for some of them, horizontalization is more viable.

Keywords: Administration; Purchases; Verticalization; Horizontalization.

Data de submissão: 00/00/0000 – Data de aprovação: 00/00/0000 – Data de publicação: 00/00/0000

1
Graduanda no curso de Administração pela Faculdade Milton Campos.
2
Mestre em Administração, com ênfase em Marketing, pela Fundação Mineira de Educação e Cultura -
FUMEC (2006). Pós-graduação em Administração Bancária - Associação Brasileira dos Bancos
Estaduais - ASBACE. Especialização em Administração Financeira - Fundação Dom Cabral. Graduada
em: Administração e Ciências Contábeis - Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais - PUC-MG.
Foi professora e coordenadora do setor de Marketing da Fundação Mineira de Educação e Cultura –
Fumec - Face. Foi Coordenadora do Curso de Administração e, também, professora na Faculdade
Metropolitana de Belo Horizonte - Sistema de Ensino COC. Atualmente é professora, membro do
Núcleo Docente Estruturante (NDE) e do Núcleo de Responsabilidade Social na Faculdade de
Administração Milton Campos.
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1 INTRODUÇÃO

A maior parte das empresas precisa ter uma eficiente relação com seus fornecedores,
especialmente considerando as situações que envolvem o fornecimento de matéria-
prima ou prestando algum serviço básico para a atividade fim das organizações. São
os fornecedores que também auxiliam as empresas a otimizar tempo e esforço,
sugerindo estratégias, acompanhando a operação e gerindo melhor seus orçamentos,
relacionando melhor com seus clientes (ARNALD, 2008).

No cenário de elevada competitividade as empresas estão em constante esforço para

se diferenciar e, assim, se destacar da concorrência. Brandalise (2017) assinala que
uma das maneiras de se alcançar esse propósito é gerenciando os fornecedores. Em
uma ótica generalista, a gestão de fornecedores consiste em um processo que
envolve a seleção, avaliação e homologação de fornecedores, assim como sua
manutenção em um cadastro atualizado que embasa as negociações e a tomada de
decisão.

Portanto, a busca por competitividade acaba por conduzir ao surgimento de novas

estratégias para a empresa, bem como para sua produção ou forma de prestar seu
serviço. O setor de compras das empresas vivencia a necessidade de decidir e
repensar a melhor estratégia relacionada ao produto, aos objetivos a serem
alcançados com relação a lucros e crescimento e da capacidade de inovar de cada
organização.

Remete-se, então, ao tema da verticalização como estratégia que traz a previsão que
a empresa produzirá, no âmbito interno, aquilo que for possível, ou, que no mínimo
tentará produzir. Portanto, seria uma estratégia na qual a organização realiza todos
os processos para manter o controle sobre as tecnologias de processo, de produtos e
negócios (segredos industriais), dentre outras. Contudo, a horizontalização despontou
como uma alternativa para manutenção da competitividade das empresas significando
uma estratégia de comprar de terceiros o máximo possível dos itens que compõem o
produto ou os serviços de que necessita (FERREIRA, 2016).
 3

O cenário da presente pesquisa envolve estruturação do processo de compras em

uma empresa atuante no setor da mineração. Parte-se do pressuposto de que existem
muitas dificuldades para uma adequada gestão de fornecedores, especialmente em
relação às necessidades de um planejamento de atividades que, de fato, possam
prever e definir as políticas de compras, estoque e outros. Além disso, contempla-se
que os critérios de escolha entre produzir internamente ou comprar de empresas
parceiras e demais estratégias precisam ser contabilizados para alcançar os
resultados desejados.

Sabe-se que o processo de compras deve estar alinhado ao planejamento definido

pela organização, que, por sua vez, deve ser elaborado em conformidade com a
produtividade e a sua estrutura administrativa como postula Brandalise (2017).

Diante das considerações acima, tem-se a seguinte questão norteadora para este
estudo: considerando a realidade de uma empresa XY, produtora de bens de
capital do setor eletromecânico, é mais viável, em nível de custo, produzir as
peças internamente ou adquiri-las de um fornecedor externo?

O objetivo geral é mostrar, através de um estudo de caso, se é mais viável produzir

as peças internamente ou adquiri-las de um fornecedor externo. Buscando atingir o
que foi proposto, tem-se os objetivos específicos que são: estudar os custos fixos,
variáveis para comprar ou fabricar as peças na empresa XY; contextualizar o processo
de compras e suas interfaces internas; considerando o processo de aquisição de
recursos materiais com ênfase para as peças produzidas pela empresa objeto de
estudo; apresentar os valores do custo de produção interno para as principais peças
vendidas pela empresa e os custo de aquisição via empresas importadoras\parceiras;
analisar, diante do levantamento interno sobre a gestão de fornecedores e o processo
de compras, a melhor estratégia de aquisição das peças.

Tal como mencionam Francischini e Gurgel (2016), o setor de compras deve estar
alinhado às metas da empresa, equilibrando o sistema de suprimentos com o máximo
de eficiência possível, coordenando os demais setores da empresa. Além disso, é
possível entender a relevância da realização deste estudo diante do próprio
reconhecimento dos profissionais da administração e áreas afins, sobre o impacto da
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negociação com fornecedores, o mapeamento do mercado, o pagamento e demais

atividades realizadas pelo setor de compras no desempenho da organização.

Para os profissionais que já atuam na área de administração de recursos e materiais

e na gestão de fornecedores, bem como aqueles que desejam atuar e, também, para
as empresas que desejam agregar valor para os clientes, este estudo se apresenta
como mais uma fonte de informação e orientação. Especialmente, busca-se contribuir
com o setor responsável por atender as necessidades de materiais ou serviços,
cumprir o planejamento quantitativo, além de controlar o recebimento do que foi
comprado, providenciando o armazenamento, pois dependendo da estratégia
escolhida (verticalização ou horizontalização) todo o processo poderá ter alterações.

Assim sendo, tem-se a possibilidade de entender, na prática, como a estruturação do

processo de compras como mais uma operação da área de materiais, fundamental
para o processo de suprimento. Evidencia-se, assim, a importância da função de
compras nas organizações.

2 GESTÃO DE FORNECEDORES E A ESTRATÉGIA DO SETOR DE COMPRAS

Neste capítulo apresenta-se os principais conceitos relacionados à gestão de

fornecedores e o alinhamento ao setor de compras para garantir o fornecimento de
bens, materiais de produção e equipamentos para que ocorra um processo de
produção e venda assertivo.

2.1 Administração de materiais

Considera-se que toda atividade realizada em uma organização, quer no âmbito

industrial, comercial ou burocrática, exige-se matérias-primas, componentes,
equipamentos e serviços para que a mesma aconteça. Sendo assim, a administração
de compras se apresenta como elemento imprescindível da área de materiais no
cumprimento das metas empresariais (VIANA, 2019).

Lima (2011), deixa claro que o setor de compras deve se voltar ao suprimento das
necessidades de materiais ou serviços, realizando o planejamento quantitativo e
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qualitativo, satisfazendo as necessidades no momento certo com quantidades

adequadas, e verificando todo o volume comprado, providenciando o transporte,
armazenamento e distribuição.

Observa-se que a necessidade de se comprar cada vez melhor é um aspecto

considerado por todos os autores citados ao longo desta seção, em que também deve-
se pesar as necessidades de estocar, em níveis ajustados, e de racionalizar o
processo produtivo. Ou seja, uma compra acertada permite a empresa reduzir custos.

Pozo (2017), considera que o potencial do fornecedor deve ser conhecido, suas
instalações e seus produtos E o seu balanço deve ser detalhadamente analisado.
Contando com um cadastro atualizado e completo de fornecedores e com cotações
de preços feitas periodicamente, muitos problemas podem ser evitados. Não importa
o porte da empresa, os princípios básicos da organização de compras apresentam-se
como pressupostos fundamentais dispostos na Figura 1.

Figura 1- Princípios básicos da organização de compras

Fonte: ARNOLD (2008), adaptado pelo autor.

Já na opinião de Francischini e Gurgel (2016), podem se relacionar como importantes

atividades da administração de materiais o disposto no Quadro 1:

Quadro 1 – Ações previstas para a Administração de Materiais

MEDIDAS PARA A ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
Pesquisa dos fornecedores Nesse item envolverá o estudo de mercado e dos
materiais, análise de custos, investigação das fontes
 6

de fornecimento e desenvolvimento de fontes de

materiais alternativos.
Aquisição Ressaltando a importância da conferência de
requisições, análise das cotações, decisão de
compra, entrevista a vendedores, negociação de
contratos e encomendas e acompanhamento do
recebimento de materiais.
Administração Envolvendo as funções de manutenção de estoques
mínimos, transferências
de materiais, conferência sistemática para evitar
excessos e obsolescência de
estoque, cuidando de relações comerciais recíprocas,
padronização, entre outras que for necessário.
Fonte: FRANCISCHINI; GURGEL (2016), adaptado pelo autor.

Moura (2015), afirma que a pesquisa é o elemento fundamental a própria operação

da administração de materiais. Em relação a busca e a investigação, estas se
encontram vinculadas diretamente às atividades elementares de compras: a
determinação e o encontro da qualidade adequada, a localização de fornecedores, a
seleção de um fornecedor ideal, a determinação de padrões e a análises de valores.

2.1.1 Estratégias de Aquisição de Recursos Materiais

A estratégia é um conceito multidimensional e situacional e isso dificulta uma definição

de consenso. Baily et al. (2014) reforçam a ideia de que uma definição de uma
estratégia adequada de compras pode conceder a organização uma expressiva
vantagem competitiva. Considera-se que, se ela decidir por uma produção mais
interna, ganhará em independência, porém, perderá em flexibilidade. De outra
maneira, se a empresa decidir comprar mais de terceiros ao contrário de investir na
fabricação própria, pode ficar mais dependente destes. Assim, é preciso decidir
também, o nível de relacionamento desejável com seus parceiros.

Havendo uma demanda relativamente alta e estável, a fabricação dos materiais

exigidos internamente pode se revelar uma interessante alternativa. Em geral, podem
ser adotadas duas estratégias operacionais que definem as estratégias de aquisição
dos bens materiais, conforme esclarece Farrel (2003), a saber, a verticalização e a
horizontalização. O autor frisa que as duas formas apresentam vantagens e
desvantagens e, de uma maneira em geral, aquilo que é vantagem em uma pode ser
uma desvantagem na outra e vice-versa.
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Verticalização - Segundo declara Dias (2013), a verticalização refere-se a uma

estratégia que antevê que a empresa irá produzir internamente tudo o que for possível,
ou, no mínimo, tentará produzir.

Das palavras de Paula et al., (2017, p.96), se extrai:

Podemos ter, basicamente, duas linhas operacionais que irão definir

estratégias de aquisição dos bens materiais, a verticalização e a
horizontalização. Ambas têm vantagens e desvantagens e, de um modo
geral, o que é vantagem em uma passa a ser desvantagem na outra, e vice-
versa. (...) Se, por um lado, a empresa decidir produzir mais internamente
(verticalização), ganha independência, mas perde flexibilidade. Por outro
lado, se decidir comprar mais de terceiros (horizontalização), em detrimento
de fabricação própria, pode tornar-se dependente. Nesse caso, é importante
decidir também o grau de relacionamento que deseja com seus parceiros.

Francischini e Gurgel (2016) apontam como as principais vantagens da verticalização

enquanto estratégia, a independência de terceiros, pois, a empresa consegue maior
liberdade na alteração de suas políticas, prazos e padrão de qualidade, além de ter
autonomia para priorizar um produto em detrimento de outro que, naquele momento,
se mostra menos importante. Nessa linha de pensamento, Benfica (2013) afirma que
a empresa fica com os lucros que seriam dos fornecedores, mantendo o domínio sobre
tecnologia própria, isto é, a tecnologia que o fornecedor desenvolveu, diversas vezes
com o auxílio da empresa, não será empregada também para os concorrentes.

De acordo com o Quadro 2, tem-se a relação das vantagens e desvantagens da

verticalização segundo Marques (2019).

Quadro 2 – Descrição das vantagens e desvantagens da Verticalização

Vantagens e Desvantagens da Verticalização
Vantagens Desvantagens
Independência de terceiros Maior investimento
Maiores lucros Menor flexibilidade (perda de foco)
Maior autonomia Aumento da estrutura da empresa
Domínio sobre tecnologia própria
Fonte: MARQUES, 2019, adaptado pelo autor.

Baseando-se nos dizeres de Brandalise (2017), a estratégia da verticalização se

mostra vantajosa e desvantajosa. Traz uma exigência de maior investimento em
 8

instalações e equipamentos. Bem como, uma vez que a empresa dispõe de mais
recursos e imobilizando-os, ela também alcança menor flexibilidade para mudanças
nos processos produtivos, quer para adotar novas tecnologias ou para mudar seus
volumes de produção resultantes das variações no mercado. Isto é, a referida autora
aponta que, quando há uma produção interna, é difícil e dispendiosa a decisão de
parar a produção em situações de demanda baixa e adquirir novos equipamentos e
contratar mais funcionários para um determinado período incerto de alta procura.

Horizontalização - A horizontalização, segundo Francischini e Gurgel (2016), refere-

se a uma estratégia de comprar de terceiros o máximo possível dos itens da
composição do produto ou os serviços de que necessita. Tem-se que é uma opção da
empresa moderna porque, em dias atuais, um dos setores de maior expansão no
mercado empresarial, será o da terceirização e parcerias. Em geral, não se terceiriza
os processos fundamentais (core process), por razões de detenção tecnológica,
qualidade do produto e responsabilidade final sobre ele.

Ferreira (2016) e Paula et al., (2017), consideram como uma das principais vantagens
da horizontalização, a redução de custos por não ser preciso fazer novos
investimentos em instalações industriais; maior flexibilidade para mudar os volumes
de produção em razão das variações no mercado, pois a empresa compra do
fornecedor a quantidade que melhor lhe convir, pode até não comprar nada em
determinado mês; contar com know how dos fornecedores no desenvolvimento de
novos produtos (engenharia simultânea).

Francischini e Gurgel (2016) e Dias (2013), também consideram que a estratégia de

horizontalização revela desvantagens como a possível perda do controle tecnológico
e deixar de auferir o lucro decorrente do serviço ou fabricação que está sendo
repassada. O Quadro 3 a seguir dispõe as vantagens e desvantagens da estratégia
de horizontalização:
 9

Quadro 3 – Descrição das vantagens e desvantagens da Horizontalização

Vantagens e Desvantagens da Horizontalização
Vantagens Desvantagens
Redução de custos Menor controle tecnológico
Maior flexibilidade e eficiência Maior exposição
Foco no negócio principal da empresa Deixa de auferir o lucro do fornecedor
Incorporação de novas tecnologias
Fonte: DIAS, 2013, adaptado pelo autor.

Marques (2019), expõe que diferente da verticalização, a horizontalização dá

prioridade ao que é entendido como mais prático. Pode ser compreendido como
modelo estratégico, trabalha com parcerias que agregam no resultado final do
produto.

2.1.2 Processo decisório: Comprar ou Fabricar

A decisão sobre comprar ou fabricar é uma constante dúvida para as organizações,

trata-se de um assunto amplamente debatido no âmbito empresarial. Porém, tal
discussão ainda tem ganhado espaço em razão das decisões que precisam ser
tomadas em relação a terceirização ou não da prestação de serviços que não são o
negócio principal da empresa, tais como limpeza, manutenção e até compras.

Considera-se, segundo Benfica (2013) e Novaes (2017), que a decisão para saber se
é viável comprar ou fabricar determinados componentes inclui os aspectos
econômicos, quando determinado item é um candidato para a produção interna, a
empresa demonstra capacidade suficiente para produzi-lo e quando o valor do
componente se apresenta demasiadamente elevado para cobrir todos os custos
variáveis de produção, além de contribuir com os custos fixos, a empresa opta por
adquiri-lo externamente.

2.2 Gestão e Compras

Com relação ao termo “Gestão”, Slack et al. (2014) esclarecem que este representa
um meio mais frequente de interferência direta dos gestores na dinâmica e nos
processos organizacionais, trata-se da atividade de obtenção eficiente dos materiais
adequados, nas quantidades corretas. Nesse sentido, a Gestão traz o sentido de
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planejar, organizar, liderar e controlar as pessoas que fazem parte de uma empresa
as tarefas e atividades que eles realizam.

Assim, também como disse Lima (2011), o gestor busca constantemente soluções
para os gargalos e dificuldades do dia a dia da organização e necessitam de
abordagem pragmática, desenvolvendo planos estratégicos e operacionais
considerados mais eficazes no alcance das metas estabelecidas, definindo regras,
políticas e procedimentos alinhados aos planos desenvolvidos e, por fim, elaboram,
colocam em prática e coordenam a execução dos planos por meio de uma
determinada forma de comando ou liderança, e de controle.

2.2.1 Objetivos do setor de Compras

Nessa perspectiva, Moura (2015) explica que a equipe do setor de compras em uma
determinada organização necessita alinhar-se aos seguintes objetivos dispostos no
Quadro 4:

Quadro 4 – Objetivos do setor de Compras

Setor de Compras
Objetivo Descrição
Suprimento Suprir os fluxos de materiais atendendo a necessidade do cliente
Alternativas de Buscar outros fornecedores de suprimentos alternativos, para
fornecedores melhor atender as necessidades emergentes
Eficiência Comprar de forma eficiente e sabiamente, para obter os melhores
valores
Administração Saber administrar bem os estoques
Relacionamento Ter um bom relacionamento com os outros departamentos
Qualificação Buscar a profissionalização e capacitação dos funcionários,
investindo em palestras, cursos e treinamentos
Fonte:MOURA,2015, adaptado pelo autor.

Silva (2018) complementa que o objetivo do setor de compras, não pode ser entendido
como comprar a preços reduzidos, pois, a questão preço não é somente o alvo de
maior importância, mas considera-se também, outras medidas que podem melhorar
as negociações, mantendo foco no resultado. Assim como também foi citado por Lima
(2011), os critérios de qualidade e prazo de entrega são considerados mais
importantes do que o preço. Além do custo, é preciso repensar a qualidade do produto
e o abastecimento.
 11

As atividades do setor de compras representam um conjunto imprescindível a

administração de materiais, também identificado como Departamento de Material ou
Suprimento segundo apresenta Martins (2017), em que se tem o objetivo de suprir as
necessidades de materiais ou serviços das organizações, além disso, realiza o
planejamento quantitativo e a satisfação no momento certo com as quantidades
adequadas, verificando o recebimento efetivo daquilo que foi adquirido e
providenciando o andamento. Nesse sentido, Slack et al. (2014) afirmam que compra
se refere a uma operação da área de materiais, essencial a composição do processo
de suprimentos.

As organizações, para se manterem competitivas no mercado globalizado e obterem

lucros que atendam a empresa no que diz respeito à estrutura do custo total precisam
que o setor de compras tenha suas atividades bem delineadas, algumas das mais
importantes sendo dispostas no Quadro 5:

Quadro 5 – Descrição das atividades de compras

Atividades de Compras
Atividade Descrição
Fluxo contínuo Obtenção de um fluxo contínuo de suprimentos que atenda
aos programas de produção
Coordenação do fluxo Coordenação do fluxo de modo que seja aplicado um mínimo
de investimento a operacionalidade da empresa
Compra de materiais e Compra de materiais e insumos aos preços mais reduzidos
insumos possíveis, obedecendo a padrões de quantidade e qualidade
definidos
Negociação justa Procura sempre dentro de uma negociação justa e honesta
as melhores condições para a empresa, especialmente no
que se refere as condições de pagamento
Fonte:LIMA,2011, adaptado pelo autor.

Silva (2018), relaciona que é possível identificar que as atividades acima dispostas
revelam a importância do profissional que atua no setor de compras como gestor de
suprimentos de uma organização, uma vez que por meio de sua atuação, pode-se
proporcionar vantagem competitiva à organização diante de seus concorrentes. O
autor reforça que, quanto mais informação o comprador tiver, ele exercerá a sua
função por mais tempo dentro da empresa.
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2.2.2 Planejamento de compras

Mintzberg (2008, p. 122), afirma que o planejamento significa antever uma situação,
mas não pode ser confundido com adivinhação. Está, na verdade, relacionado a tomar
decisões tendo como base o que vai acontecer. Para ele, “o planejamento não é uma
etapa da administração, mas, sim, um processo”, e explica que após a mensuração e
avaliação dos resultados, permite que a administração corrija os erros de
planejamento verificados, modifique ações se for o caso, redefina indicadores e, com
isso, adeque o planejamento realizado.

Segundo Oliveira (2013), planejar e controlar são dois aspectos determinantes para
uma boa administração, uma vez que é dado ao setor de estoque a responsabilidade
do controle, em que seu objetivo se volta a não deixar faltar material, evitando a
imobilização dos recursos financeiros. Na mesma linha de raciocínio, Slack et. al
(2014) apresentam um rol de objetivos para que se tenha um bom planejamento e
controle de estoques como disposto no Quadro 6:

Quadro 6 – Objetivos de um bom planejamento

OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO
Controle do nível do Manter o estoque o mais baixo possível para atendimento
estoque mínimo compatível as necessidades vendidas
Eliminação de produtos Identificar os itens obsoletos e defeituosos em estoque para
obsoletos eliminá-los
Controlar excesso e falta
Não permitir condições de falta ou excesso a demanda de
vendas
Prevenção de perdas Prevenir-se contra perdas, danos, extravios ou mau uso
Registros Manter as quantidades em relação às necessidades e os
registros
Bases para o Fornece bases concretas para a elaboração de dados ao
planejamento planejamento de curto, médio e longo prazos, das necessidades
de estoque
Fonte: SLACK (2014), adaptado pelo autor.

De acordo com o estudo de Oliveira (2013), o adequado planejamento de compras

deve seguir estratégias para que seus custos sejam reduzidos ao máximo possível,
estando correspondente aos volumes de vendas, prazos, recursos da organização. O
autor reforça a necessidade de proceder com o monitoramento dos estoques e o fluxo
de materiais (produtos) para um adequado atendimento ao cliente.
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2.3 Fornecedores e sua gestão

Um meio para reduzir custos e melhorar a prestação de serviços pode ser encontrado
no gerenciamento assertivo e eficiente nos relacionamentos com fornecedores,
comumente referido como gerenciamento de relacionamento com fornecedores. Fala-
se, então, na Gestão de Fornecedores, Moura (2015) analisa que se trata de um dos
elementos mais importantes da integração da cadeia de suprimentos. Fatores
externos, que incluem alta volatilidade, tendências imprevisíveis do mercado e
diversidade ambiental, aumentam a incerteza no ambiente global de negócios. Como
resultado, para lidar com demandas inesperadas do mercado, as empresas são
incentivadas a desenvolver relacionamentos flexíveis com vários parceiros de canal.
Isso ajuda a reduzir a dependência de fornecedores e aumentar a percepção do
comprador.

De acordo com Moura (2015), otimizar as maneiras pelas quais a organização

escolhe, avalia e faz parceria com fornecedores para esses bens e serviços é
conhecido como gerenciamento de fornecedores. Feito de forma eficaz, é uma parte
fundamental do seu fluxo de trabalho que manterá a produtividade, competitividade,
satisfação do cliente e lucros da sua empresa altos, mas é preciso uma abordagem
cuidadosa e um profundo entendimento do processo de gerenciamento de
fornecedores para equilibrar os relacionamentos com fornecedores com as
necessidades de negócios.

Tal como descreve Rossi (2015), a empresa depende dos bens e serviços que obtém
de terceiros – ou seja, seus fornecedores externos – para criar os bens e serviços
que, por sua vez, é oferecido aos clientes. A abordagem para estabelecer e
desenvolver relacionamentos com fornecedores tem um grande impacto nos
processos de negócios, objetivos estratégicos e resultados. O referido autor ocorre
que muitas empresas inadvertidamente criam problemas para si com gerenciamento
de relacionamento com fornecedores abaixo do ideal, falta de fornecimento
estratégico para sua cadeia de suprimentos e acordos com fornecedores que não
fornecem bens e serviços de alta qualidade ou suporte adequado para os negócios
de sua empresa.
 14

O impacto potencial não se limita a bens e serviços, pois a cadeia de suprimentos

também é uma fonte de risco considerável para a organização que envolve, desde a
não entrega de materiais essenciais a tempo de produzir seus produtos até a entrega
de produtos de baixa qualidade, de segurança ou de transporte, os fornecedores que
não cumprem suas obrigações legais, financeiras e ocupacionais representam sérios
riscos à saúde das organizações. Uma gestão eficaz de fornecedores é essencial para
o sucesso presente e futuro da sua empresa (MOURA, 2015).

2.4 Negociação: comprador x fornecedor

Baily et al (2014), elucidam que o conhecimento acerca da negociação é uma das

capacidades mais requeridas de um comprador. A negociação não é entendida como
um embate, onde uma das partes vence e a outra assume o prejuízo. Vale afirmar que
uma boa negociação ocorre em situações que ambas as partes alcançam êxito.

Assim, a confiança presente no relacionamento dos fornecedores/ empresas

(negociadores) desponta como fator facilitador no processo de compras, lembrando
que o fortalecimento da confiança é um fator categórico e existem alguns artifícios que
precisam ser impedidos, dentre eles citam-se: "a impessoalidade, julgamentos morais,
preocupação com punições e prêmios, restringir-se as limitações das pessoas",
contando com nomenclaturas de receio ou risco e a própria maneira de se anunciar
(MARTINS, 2017, p.58).

Rossi (2015) e Moura (2015), afirmam que um negociador competente, assumindo a

negociação como um processo sucessivo, assumir uma atitude ampla e flexível,
alertando às suas necessidades pessoais (e da organização) bem como também
lança seu olhar ao seu parceiro. Além disso o autor menciona a colaboração como
aspecto de fomento para as condições de um clima agradável, que possa ofertar
condições para solução de entraves e não tentar persuadir o outro lado, de que seu
entendimento ou objetivo é o que deve ser suprido a qualquer custo.

2.4.1 Relacionamento comprador / fornecedor

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O aspecto da eficiência de um setor de compras está diretamente associado ao nível

de atendimento e ao relacionamento entre o comprador e o fornecedor, devendo ser
os mais adequados e convenientes. Chiavenato (2012), considera que uma das mais
significativas dificuldades identificadas pelo setor de compras em relação ao
fornecedor se refere a consultas que são deixadas sem respostas. E Ferreira (2016)
complementa dizendo que, mesmo diante dos avanços tecnológicos que propiciam o
diálogo e a comunicação mais ágil ou mesmo imediata, ainda se tem frequentes casos
de demandas sem respostas.

Nesse sentido é que Novaes (2017) explica a importância da obtenção de um cadastro

de fornecedores eficiente, atendendo as demandas da empresa, e, ainda, a
necessidade de elaborar meios de verificação e acompanhamento do desempenho
desses fornecedores. Uma das maneiras de realizar a gestão do cadastro refere-se à
manutenção das informações sobre fornecedores e mercadorias atualizadas,
revisando as informações de forma continuada, checando as respostas e procedendo
com a comparação das consultas efetuadas com as propostas obtidas.

3 METODOLOGIA

Este capítulo apresenta o delineamento, o tipo e os instrumentos de pesquisas

utilizados para atingir os objetivos estabelecidos por este estudo. Como metodologia,
se descreve aqui, o caminho que será seguido na construção do trabalho acadêmico
aqui proposto, de maneira a responder à questão norteadora disposta no capítulo
anterior e, desta maneira, alcançar o objetivo determinado. Assim sendo, tem-se a
forma de como será conduzida esta pesquisa, considerando as regras para a
produção do trabalho científico, nos detalhes e no rigor de todas as ações tomadas
com relação ao método escolhido.

O presente estudo é caracterizado, quanto aos fins, como pesquisa exploratória em

função de caracterizar o problema relacionado à estruturação de uma empresa
atuante no segmento de peças industriais mineração de maneira a defini-lo melhor e
promover critérios de compreensão de dados e informações relacionadas ao tema em
pauta: a gestão de fornecedores e o processo de compras na empresa XY indicando
qual a melhor estratégia para produzir as peças industriais.
 16

Pode-se dizer que se trata, também, de uma pesquisa descritiva, na medida em que
objetiva descrever as características do setor de compras da empresa XY, bem como
a análise dos custos fixos e variáveis na produção de seus principais produtos com
base nos conceitos abordados no referencial teórico, como fenômeno e associá-lo a
competitividade na empresa escolhida como estudo de caso.

Foi procedida com uma pesquisa na forma descritiva, expondo as características da

organização observada em relação às práticas relacionadas ao setor de compras e as
ferramentas utilizadas, caracterizando o estudo de caso na empresa produtora de
bens de capital do setor eletromecânico denominada XY, como base para uma
interpretação dos dados coletados.

Quanto aos meios, esta pesquisa se classifica como estudo de caso, seguindo um
processo de investigação acerca das práticas relacionado à estruturação do setor de
compras e a administração de materiais em uma indústria de médio porte. Esse
estudo, segundo Yin (2005) refere-se ao detalhamento de uma determinada unidade
e a busca por um conhecimento profundo de um fenômeno ou organização.

A coleta de dados se baseou em uma pesquisa documental, em que foram

consultadas as planilhas internas da empresa XY considerando as principais peças
mecânicas vendidas por ela com a descrição do código interno; custo de produção
interna e custo de compra externa de modo a possibilitar a comparação de qual seria
a estratégia de produção/venda da empresa.

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE RESULTADOS

4.1 A empresa XY

A empresa XY trabalha no segmento de componentes eletromecânicos desde 1993

buscando atender os critérios de qualidade e agilidade, fornecendo e desenvolvendo
diversos tipos de peças industriais e eletromecânicas mediante especificação técnica,
desenho ou amostra. Importante destacar que na empresa XY fornece os
componentes industriais de maneira a atender os parâmetros determinados com a
 17

satisfação de seus clientes, atendendo aos requisitos e melhoria contínua da gestão

de fornecedores no âmbito da Administração de Materiais.

A empresa XY está situada em sede própria, na cidade de Belo Horizonte – MG,

fornece, sob encomenda, anéis coletores, contatos elétricos, cordoalhas, carros porta
cabos, escovas, porta escovas, pantógrafos, resistências elétricas, sapatas coletoras,
eletrodos/velas de ignição e ionização.

Em um contexto da maioria das empresas que produz componentes, equipamentos e

suprimentos para empresas mineradoras, como objeto do estudo de caso aqui
proposto, observa-se que a estrutura da gestão de fornecedores e do processo de
compras é simplificado e centralizado. A existência de vários empreendimentos
geridos pela empresa em questão faz com que exista um acúmulo de ordens de
compra no setor, representando um dos entraves do processo.

Em relação ao custo interno de fabricação de componentes para plantas de

beneficiamento, em geral, ocorre da seguinte maneira: o setor de engenharia realiza
a cotação de matéria prima e demais peças que serão usadas em um serviço, assim,
tem-se o valor da hora/realização de cada serviço. São realizadas estimativas do
tempo gasto para realizar cada etapa do referido serviço. O setor de engenharia
procede com a soma dos valores das horas de execução com o valor dos insumos e
determina como sendo o custo interno (não incluindo as despesas fixo-variáveis,
depreciação etc.). São considerados apenas os valores de matérias primas/insumos
e valor total de serviço, nesse total é que se tem uma marcação de uma margem de
lucro, sendo feito caso a caso.

4.2 Processo de verticalização na empresa XY

A estratégia de produção dos componentes industriais segue um processo, adotado

na empresa XY, de maneira quase habitual, sem um delineamento específico e sem
um estudo ou análise. O custo interno de fabricação é iniciado quando o setor de
engenharia da empresa realiza uma cotação dos itens necessários à fabricação ou
recuperação do componente mecânico, isto é, da matéria prima e demais peças que
 18

serão usadas no referido serviço, no qual se estabelece o valor da hora/homem para

a realização de cada serviço.

Posteriormente, o responsável técnico e do setor de compras realiza uma estimativa

do tempo que será necessário para a execução de cada etapa do serviço demandado.
Prosseguindo, o responsável pela área de engenharia procede com os cálculos em
que se tem a soma dos valores das horas de execução com os insumos e encaminha
esse levantamento para diretoria, ou seja, entendendo-se que este levantamento se
refere ao custo interno.

Destaca-se que o referido cálculo já apresenta algumas falhas, pois não considera as
despesas fixas/variáveis, depreciação, dentre outros aspectos do custo de produção
interna, apenas considera os valores de matérias primas/insumos e valor total do
serviço. O profissional responsável por este fluxo e esta análise do custo interno dos
componentes industriais mecânicos, dentre outros serviços da empresa XY, realiza
esse processo até os dias atuais. Ele estima uma marcação (que seria o mark up)
para cada demanda da empresa, para cada cliente, contando com a experiência
adquirida nas negociações anteriores. Nesse sentido, a Tabela 1 mostra esse
comparativo:

Tabela 1 – Comparativo da Verticalização X Horizontalização

CÓDIGO INTERNO CUSTO DE PROD. INTERNA CUSTO DE COMPRA EXTERNA
9338 R$ 110,15 R$ 135,00
4066 R$ 183,22 R$ 289,70
2005 R$ 132,75 R$ 150,00
2662 R$ 167,81 R$ 250,00
10141 R$ 78,75 R$ 190,00
11212 R$ 123,82 R$ 180,00
3745 R$ 1.204,85 R$ 1.364,77
1861 R$ 42,84 R$ 160,00
803 R$ 173,02 R$ 250,00
1075 R$ 136,08 R$ 220,00
12897 R$ 275,77 R$ 249,87
267 R$ 450,00 R$ 535,00
2270 R$ 730,00 R$ 650,00
221 R$ 690,00 R$ 625,00
882 R$ 186,14 R$ 290,00
Fonte: dados primários da pesquisa, 2022.

Por meio da correção dos cálculos, foi somado as despesas fixas/variáveis,

depreciação e demais elementos relacionados ao custo de produção interna, além
dos valores de matérias primas/insumos e valor total de serviço. Elaborou-se um novo
 19

comparativo, disposto na Tabela 2, em que se tem os valores do custo de produção

interna (verticalização) e custo da aquisição com terceiros (horizontalização):

Tabela 2 – Verticalização e Horizontalização – ajustada

CÓDIGO CUSTO DE PROD. CUSTO DE COMPRA
INTERNO INTERNA EXTERNA
9338 R$ 142,80 R$ 135,00
4066 R$ 204,35 R$ 289,70
2005 R$ 159,61 R$ 150,00
2662 R$ 187,20 R$ 250,00
10141 R$ 87,11 R$ 190,00
11212 R$ 112,37 R$ 180,00
3745 R$ 1.249,97 R$ 1.364,77
1861 R$ 49,97 R$ 160,00
803 R$ 211,00 R$ 250,00
1075 R$ 149,37 R$ 220,00
12897 R$ 298,74 R$ 249,87
267 R$ 497,30 R$ 535,00
2270 R$ 817,45 R$ 650,00
221 R$ 744,82 R$ 625,00
882 R$ 199,87 R$ 290,00

Fonte: dados primários da pesquisa, 2022.

Considera-se que este estudo não dispõe do cálculo do custo de produção de cada
componente, pois, para cada tipo existem diferentes elementos que compõem as
despesas fixas e variáveis que ora são as mesmas, mas que também apresentam
outras que são distintas. Descrever cada um dos componentes industriais e o seu
custo de produção interna e externa, mostra-se inviável neste estudo. Tem-se, com
base na Tabela 2, com valores já reajustados, separar os que apresentam o custo
interno (verticalização) mais atraente, como disposto na Tabela 3:

Tabela 3 – Componentes industriais - custo de produção interna menor que externa

CÓDIGO CUSTO DE PROD. CUSTO DE COMPRA
INTERNO INTERNA EXTERNA
4066 R$ 204,35 R$ 289,70
2662 R$ 187,20 R$ 250,00
10141 R$ 87,11 R$ 190,00
11212 R$ 112,37 R$ 180,00
3745 R$ 1.249,97 R$ 1.364,77
1861 R$ 49,97 R$ 160,00
803 R$ 211,00 R$ 250,00
1075 R$ 149,37 R$ 220,00
 20

267 R$ 497,30 R$ 535,00

882 R$ 199,87 R$ 290,00

Fonte: dados primários da pesquisa, 2022.

Considerando a matéria-prima, responsável por cerca de 60% dos custos do

componente mecânico, a redução do preço dos componentes industriais tornou-se
uma necessidade. Para se conseguir preços mais atraentes para os clientes dos
componentes industriais a alternativa se voltava a redução dos custos da produção,
que se obtém com o aumento da produtividade ou com a possível horizontalização do
processo de produção.

Observa-se que a empresa XY também busca, por si só, assumir a tarefa de elevar o
padrão técnico e reduzir os custos da produção dos componentes industriais,
deixando-os compatíveis com a concorrência. É importante compreender que os
componentes industriais, cujo custo de produção interno é maior que o custo de
compra externa implica em prejuízo nos resultados da empresa XY, portanto, no lucro
e, assim, limitando as possibilidades de investimento e em maiores ganhos de
produtividade.

A Tabela 4 destaca os componentes industriais cuja horizontalização se apresenta

como alternativa mais indicada:

Tabela 4 – Componentes industriais com custo de compra externa menor do que

interna
CÓDIGO CUSTO DE PROD. CUSTO DE COMPRA
INTERNO INTERNA EXTERNA
9338 R$ 142,80 R$ 135,00
2005 R$ 159,61 R$ 150,00
12897 R$ 298,74 R$ 249,87
2270 R$ 817,45 R$ 650,00
221 R$ 744,82 R$ 625,00

Fonte: dados primários da pesquisa, 2022.

Conforme na Tabela 4, podem ser identificados os componentes industriais cuja

estratégia da compra externa se mostra mais vantajosa para a empresa XY para que
se possa conseguir a manutenção da competitividade das empresas. Desta maneira,
a empresa XY pode adotar a estratégia de comprar de terceiros os componentes
 21

industriais supracitados, considerando o produto ou os serviços necessários para os

componentes industriais mecânicos.

Tabela 5 - Demonstração de produção/serviço de janeiro a abril de 2022/parcerias

CÓDIGO CUSTO DE PROD. CUSTO DE COMPRA
INTERNO INTERNA EXTERNA
9338 R$ 142,80 R$ 122,97
4066 R$ 204,35 R$ 271,50
2005 R$ 159,61 R$ 144,29
2662 R$ 187,20 R$ 239,87
10141 R$ 87,11 R$ 184,99
11212 R$ 112,37 R$ 171,21
3745 R$ 1.249,97 R$ 1.349,57
1861 R$ 49,97 R$ 152,85
803 R$ 211,00 R$ 242,95
1075 R$ 149,37 R$ 209,36
12897 R$ 298,74 R$ 238,30
267 R$ 497,30 R$ 527,28
2270 R$ 817,45 R$ 641,63
221 R$ 744,82 R$ 622,17
882 R$ 199,87 R$ 281,40

Fonte: dados primários da pesquisa, 2022.

A Tabela 5 representa as vendas dos mesmos componentes industriais no período de

janeiro a abril de 2022, considerando os valores ajustados do custo de produção
interna, além de terem sido cotados novos valores com empresas fornecedoras
(parceiras), caso fossem negociadas compras ao longo de 12 meses com empresas
que fornecem os componentes industriais mecânicos, obtendo-se valores
diferenciados para os referidos componentes industriais.

Observa-se que os itens que já se mostravam com o custo externo menor que o custo
de produção interna, conforme destacado na tabela acima, se apresentaram ainda
menores, apresentando a seguinte diferença: peça 9338 -19,83 (16,12%); peça 2005
-15,32 (10,61%); peça 12897 -60,44 (25,36%); peça 2270 - 175,82 (27,40%) e peça -
122,65 (19,71%).

Já na Tabela 6 tem-se a demonstração das vendas de peças mecânicas, realizados

nos quatro primeiros meses de 2021, considerando a soma total por cada tipo de peça
e o custo de produção interna.
 22

Tabela 6 - Vendas de peças mecânicas realizados nos quatro primeiros meses de 2022
(produção interna)
CÓDIGO CUSTO jan/22 fev/22 mar/22 abr/22
INTERNO DE
PROD.
INTERNA
9338 R$ 142,80 R$ R$ R$ R$ 1.713,60
3.141,60 2.998,80 1.999,20
4066 R$ 204,35 R$ R$ R$ R$ 2.860,90
2.247,85 3.065,25 3.473,95
2005 R$ 159,61 R$ R$ 159,61 R$ R$ 2.713,37
1.436,49 3.351,81
2662 R$ 187,20 R$ R$ R$ R$ 3.931,20
2.059,20 3.931,20 4.118,40
10141 R$ 87,11 R$ R$ 348,44 R$ R$ 609,77
1.655,09 1.219,54
11212 R$ 112,37 R$ R$ R$ R$ 898,96
2.359,77 1.236,07 3.258,73
3745 R$ R$ R$ R$ R$ 14.999,64
.249,97 3.749,43 3.749,43 8.749,07
1861 R$ 49,97 R$ 849,49 R$ 749,55 R$ R$ 499,70
1.349,19
803 R$ 211,00 R$ R$ R$ R$ 2.954,00
1.899,00 2.321,00 2.321,00
1075 R$ 149,37 R$ R$ R$ R$ 1.643,07
2.539,29 1.344,33 2.091,18
12897 R$ 298,74 R$ R$ R$ R$ 6.273,54
8.962,20 3.286,14 4.182,36
267 R$ 497,30 R$ R$ R$ R$ 14.919,00
0.389,30 6.962,20 4.421,70
2270 R$ 817,45 R$ R$ R$ R$ 9.809,40
15.531,55 22.071,15 25.340,95
221 R$ 744,82 R$ R$ R$ R$ 22.344,60
17.875,68 16.386,04 20.110,14
882 R$ 199,87 R$ R$ R$ R$ 5.596,36
7.195,32 5.396,49 3.797,53
Fonte: dados primários da pesquisa, 2022.

Como mostrado anteriormente, na Tabela 4 tem-se uma projeção dos valores mensais
de peças vendidas, considerando o valor dado pelo custo de aquisição externo, já no
valor cotado como parcerias, conforme Tabela 5. Sendo assim, obteve-se os
seguintes valores projetados, vistos na Tabela 7:

Tabela 7 – Custo de compra externa - 4 primeiros meses de 2022

CÓDIGO CUSTO DE jan/22 fev/22 mar/22 abr/22
INTERNO COMPRA
EXTERNA/
PARCERIA
9338 R$ 122,97 R$ 2.705,34 R$ 2.582,37 R$ 1.721,58 R$ 1.475,64

4066 R$ 271,50 R$ 2.986,50 R$ 4.072,50 R$ 4.615,50 R$ 3.801,00

2005 R$ 144,29 R$ 1.298,61 R$ 144,29 R$ 3.030,09 R$ 2.452,93

 23

2662 R$ 239,87 R$ 2.638,57 R$ 5.037,27 R$ 5.277,14 R$ 5.037,27

10141 R$ 184,99 R$ 3.514,81 R$ 739,96 R$ 2.589,86 R$ 1.294,93

11212 R$ 171,21 R$ 3.595,41 R$ 1.883,31 R$ 4.965,09 R$ 1.369,68

3745 R$ 1.349,57 R$ 25.641,83 R$ R$ R$

25.641,83 41.836,67 16.194,84
1861 R$ 152,85 R$ 2.598,45 R$ 2.292,75 R$ 4.126,95 R$ 1.528,50

803 R$ 242,95 R$ 2.186,55 R$ 2.672,45 R$ 2.672,45 R$ 3.401,30

1075 R$ 209,36 R$ 3.559,12 R$ 1.884,24 R$ 2.931,04 R$ 2.302,96

12897 R$ 238,30 R$ 7.149,00 R$ 2.621,30 R$ 3.336,20 R$ 5.004,30

267 R$ 527,28 R$ 21.618,48 R$ 7.381,92 R$ R$

15.291,12 15.818,40
2270 R$ 641,63 R$ 12.190,97 R$ R$ R$ 7.699,56
17.324,01 19.890,53
221 R$ 622,17 R$ 14.932,08 R$ R$ R$
13.687,74 16.798,59 18.665,10
882 R$ 281,40 R$ 10.130,40 R$ 7.597,80 R$ 5.346,60 R$ 7.879,20
Fonte: dados primários da pesquisa, 2022

Para se ter uma ideia do comparativo da melhor estratégia a ser adotada pela empresa
XY, a Tabela 8 dispõe apenas os valores das peças mecânicas, cujo valor da
aquisição externa se mostrou menor do que a produção interna:

Tabela 8 – Comparativo verticalização X horizontalização

CÓDIGO CUSTO jan/22 fev/22 mar/22 abr/22 Soma Diferença
INTERNO UNITÁRIO mensal
9338/ I R$ 122,97 R$ 2.705,34 R$ R$ 1.721,58 R$ R$
EXTERNO 2.582,37 1.475,64 8.484,93
9338/ R$ 142,80 R$ 3.141,60 R$ R$ 1.999,20 R$ R$ R$ 1.368,27
INTERNO 2.998,80 1.713,60 9.853,20
2005/ R$ 144,29 R$ 1.298,61 R$ 144,29 R$ 3.030,09 R$ R$
EXTERNO 2.452,93 6.925,92
2005/ R$ 298,74 R$ 8.962,20 R$ R$ 4.182,36 R$ R$ R$ 15.778,32
INTERNO 3.286,14 6.273,54 22.704,24
12897/ R$ 238,30 R$ 7.149,00 R$ R$ 3.336,20 R$ R$
EXTERNO 2.621,30 5.004,30 18.110,80
12897/ R$ 298,74 R$ 8.962,20 R$ R$ 4.182,36 R$ R$ R$ 4.593,44
INTERNO 3.286,14 6.273,54 16.729,44
2270/ R$ 641,63 R$ R$ R$ 19.890,53 R$ R$
EXTERNO 12.190,97 17.324,01 7.699,56 50.047,14
2270 R$ 817,45 R$ R$ R$ 25.340,95 R$ R$ R$ 15.647,98
INTERNO 15.531,55 22.071,15 9.809,40 63.761,10
221 R$ 622,17 R$ R$ R$ 16.798,59 R$ R$
EXTERNO 14.932,08 13.687,74 18.665,10 46.040,58
221/ R$ 744,82 R$ R$ R$ 20.110,14 R$ R$
INTERNO 17.875,68 16.386,04 22.344,60 55.116,68 R$ 12.632,95
Total (Custo externo – Custo Interno) R$
50.020,96
Fonte: dados primários da pesquisa, 2022.
De acordo com os valores demonstrados na Tabela 8, observa-se que, apenas nos 4
primeiros meses do ano de 2021, a estratégia de verticalização (produção interna) das
peças mecânicas na empresa XY gerou um prejuízo de R$ 50.020,96. Assim sendo,
 24

é importante repensar a estratégia da verticalização da aquisição dos referidos peças,

passando para a horizontalização, fazendo com que o a gestão de compras da
empresa XY seja mista.

Além disso, de maneira que empresa possa contar com uma gestão eficaz, tem-se
que ela necessita de um sistema de gestão de compras para auxiliar na requisição de
matérias primas e demais materiais, em razão da sua capacidade de produção
demandada. A implantação de softwares que auxiliem nestas aquisições de
suprimentos e no controle deles, para suprir as necessidades internas e externas de
produção, tem sido sugerido, constantemente, pelo profissional de compras da
empresa.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente estudo se voltou a observar que o Setor de Compras e a estratégia de

produção da empresa objeto do estudo de caso, a gestão de fornecedores se revela
como uma ferramenta capaz de gerar lucratividade para o negócio.

Buscou-se saber se, considerando a realidade de uma empresa XY, produtora de

bens de capital do setor eletromecânico, é mais viável, a nível de custo, produzir as
peças internamente ou adquirir de um fornecedor externo. A resposta obtida foi que a
melhor estratégia seria a mista, adotando a verticalização e a horizontalização.
Compreende-se que a tecnologia, a mão de obra, a matéria prima e o prazo são
aspectos que precisam ser constantemente levados em consideração, no que se
refere a estratégia de aquisição a ser adota na empresa XY.

Observa-se, ainda, que no estudo de caso realizado na empresa XY, a estratégia de

horizontalização não se mostrou indicada para as peças relacionadas na pesquisa,
apenas para 5 tipos delas. Porém, o custo interno dessas 5 peças mecânicas, nos
quatro primeiros meses de 2022, seria de R$ 204.731,19 e se fossem adquiridos de
empresas parceiras (ou terceirizados) o custo seria de R$ 154.710,23 como visto nas
tabelas 7 e 8. Ou seja, a adoção da estratégia de aquisição externa dessas peças
geraria uma economia de R$ 50.020,96 para a empresa XY. Ou seja, o objetivo geral
 25

de mostrar, através de um estudo de caso, se é mais viável produzir as peças

internamente ou adquirir de um fornecedor externo, foi alcançado.

Conclui-se que, em relação ao estudo de caso proposto, a gestão de compras se

mostra dependente de estratégias adotadas que oscilam de acordo com a estrutura e
política da empresa, que é a verticalização. Entretanto, analisando os custos de
produção interna e o custo externo da aquisição das peças mecânicas, para alguns
deles, é mais viável a horizontalização.

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 26

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