C-Esp-Habsg2022 Gexcel

OSTENSIVO CIAA - 112/010
MARINHA DO BRASIL
CENTRO DE INSTRUÇÃO ALMIRANTE ALEXANDRINO
GUIA DE ESTUDO
GESTÃO POR EXCELÊNCIA
CURSO ESPECIAL DE HABILITAÇÃO PARA PROMOÇÃO A SARGENTO
2022
OSTENSIVO REV.4
GESTÃO POR EXCELÊNCIA
MARINHA DO BRASIL
CENTRO DE INSTRUÇÃO ALMIRANTE ALEXANDRINO
2022
FINALIDADE: DIDÁTICA
4ª REVISÃO
OSTENSIVO I REV. 4
ATO DE APROVAÇÃO
Aprovo, para uso no Curso Especial de Habilitação para Promoção a Sargento, a 4ª

revisão do Guia de Estudos CIAA-112/010 - GESTÃO POR EXCELÊNCIA, elaborada pelo SO-RM1-
MT GILSON PEREIRA DOS SANTOS, em 01 de Setembro de 2021, no Centro de Instrução
Almirante Alexandrino.
Os direitos de edição são reservados para o Centro de Instrução Almirante

Alexandrino, sendo proibida a reprodução total ou parcial, sob qualquer forma ou meio.
Rio de Janeiro, RJ. Em 01 de Setembro de 2021.
THIAGO ANTONIO RAMOS GRIJÓ

Capitão de Corveta (IM)
Coordenador da Escola de Cursos de Formação
OSTENSIVO - II- REV.1

ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO.....................................................................................................…………... I
ATO DE APROVAÇÃO ......................................................................................…………………. II
ÍNDICE....................................................................................................................…........... III
INTRODUÇÃO.....……………………………………………………………………………………………………...….. IV
CAPÍTULO 1.GESTÃO NA MB
1.1.HISTÓRICO............................................................................................................. 1-1
1.2. ASPECTO DA QUALIDADE........................................................................................ 1-9
1.3. GESTÃO NA MB.................................................................................................…... 1-10
1.4. CONSELHO DE GESTÃO………………………………………………………………………………………. 1-12
CAPÍTULO 2.GESTÃO DE PROCESSO
2.1. DEFINIÇÕES BÁSICAS ....................................................................………....…………... 2-1

2.2. O MÉTODO GERENCIAL, Plan, Do, Check and Act (PDCA)…………...........………………... 2-2
2.3. CLASSIFICAÇÃO DOS PROCESSOS…………………………………………………………………..…... 2-3
2.4. NÍVEIS DE DETALHAMENTO DOS PROCESSOS……………………………………………………….. 2-4
2.5. GESTÃO DE PROCESSOS…………………………………………………………………………………………. 2-7
2.6. INDICADORES DE QUALIDADE E DE PRODUTIVIDADE.............................................. 2-10
CAPÍTULO 3.FERRAMENTAS GERENCIAIS
3.1. AS FERRAMENTAS DA GESTÃO DA QUALIDADE GQT.......................................……. 3-1

3.2. PRÁTICAS DO MÉTODO 5W3H (when, where, who, what, why, how and how 3-14
much e how measure)
3.3. ELABORAÇÃO DE UM FLUXOGRAMA....................................................................... 3-16
CAPÍTULO 4.EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA
4.1. FUNDAMENTOS DA GESTÃO: IMPORTÂNCIA E PERSPECTIVAS..............................…... 4-1

4.2. NOÇÕES SOBRE A PRODUÇÃO: CADEIA DE VALOR...............................................….. 4-2
4.3. INDICADOR DE DESEMPENHO................................................................………………. 4-4
4.4. EXCELÊNCIA EM GESTÃO....................................................................................….. 4-6
4.5. MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO (MEG) DA FUNDAÇÃO NACIONAL DA 4-8
QUALIDADE (FNQ)..........................….........................….......................……
4.6. PROGRAMA NETUNO DA MB.............................................................................….. 4-11
ANEXO A - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS....…................................................................…. A-1
OSTENSIVO - III- R E V. 4
INTRODUÇÃO
1. PROPÓSITO
Esta publicação foi elaborada visando uma orientação básica sobre Gestão por
Excelência (GEXCEL).
Os assuntos nela contidos foram extraídos de publicações de fácil compreensão,
atendendo às exigências dos currículos, com o propósito de facilitar a aprendizagem dos
alunos.
2. DESCRIÇÃO
Esta publicação está dividida em quatro capítulos e um anexo: o Capítulo 1, descreve
sobre a Gestão na MB, sua importância para organização e o comprometimento do pessoal; o
Capítulo 2, aborda o Gerenciamento do Processo e sua aplicabilidade dentro da organização; o
Capítulo 3, cita as Ferramentas Gerenciais utilizadas nos processos organizacionais; o Capítulo
4, apresenta os conceitos a Excelência em Gestão (MEG) da Fundação Nacional da Qualidade
(FNQ) com abrangência no Programa NETUNO e sua aplicação na MB; e o Anexo A relaciona as
publicações utilizadas na confecção deste guia de estudo.
3. REVISÃO E EDIÇÃO
Esta publicação é de autoria do SO-MT (RM1) GILSON PEREIRA DOS SANTOS; foi
elaborada no CENTRO DE INSTRUÇÃO ALMIRANTE ALEXANDRINO.
4. DIREITOS DE EDIÇÃO
Reservado para o CENTRO DE INSTRUÇÃO ALMIRANTE ALEXANDRINO.
Proibida a reprodução total ou parcial, sob qualquer forma ou meio.
5. CLASSIFICAÇÃO
Esta publicação é classificada, de acordo com o EMA-411 REV.7 (Manual de Publicações
da Marinha) em: Publicação da Marinha do Brasil, não controlada, ostensiva, didática e manual.
OSTENSIVO - IV- R E V.4

CAPÍTULO 1
GESTÃO NA MB
1.1. HISTÓRICO
Ao longo da história da humanidade, o homem sempre inventou e reinventou modos de
melhor tirar proveitos da natureza. Podemos supor que dentre todas as suas criações, aquela
que mais se sobressaiu por ter sido de fundamental importância para a sua sobrevivência, sem
sombra de dúvidas foi à cultura. Em antropologia, cultura significa tudo que o homem produz
na natureza para sua sobrevivência: as práticas sociais, o trabalho, a ciência, as instituições os
valores materiais e espirituais.
A busca, de material mais resistente para construir suas armas, a procura de métodos
para obter melhores colheitas “às margens do rio Nilo”, ou os detalhes que marcaram as
edificações da antiga Roma, retratam momentos distintos de culturas, em que o homem
através do trabalho buscava a perfeição. Já em 350 a C., Aristóteles dizia que “a perfeição não
deve ser um ato, mas um hábito”.
1.1.1. Desenvolvimento
A história do Controle da Qualidade é quase tão antiga quanto à própria indústria. Antes
da revolução industrial, a qualidade era controlada, principalmente pela imensa experiência
dos artesãos da época. Essa experiência, aliada ao domínio de todo o processo produtivo,
garantia a qualidade dos produtos fornecidos.
O século XVIII foi uma época na qual ocorreram sérias transformações que
determinaram a passagem da Sociedade Feudal para a Sociedade Capitalista. Além do
aperfeiçoamento das técnicas de produção, dá-se o processo de acumulação de bens e
consequentemente o acúmulo de dinheiro (capital) e a ampliação de mercados. A Revolução
Industrial, com os maquinários que possibilitaram a produção em série, trouxe a padronização
e a uniformização dos produtos. Mas somente no início do Século XX, com o surgimento da
Administração Científica, é que as preocupações com a qualidade passaram a ser
sistematizadas e a fazer parte das normas ou objetivos organizacionais.
Frederick Taylor introduziu no meio produtivo os conceitos e as técnicas para a medição
e inspeção da qualidade do trabalho e do produto. Na visão de Taylor, o trabalho precisava ser
realizado com rapidez e qualidade, e o inspetor deveria ser o responsável por esse processo.
OSTENSIVO - 1-1- REV. 4

Nos sistemas antigos de trabalhos domésticos de manufatura, era comum o trabalhador

dominar todas as etapas da produção, desde o projeto inicial até sua conclusão.
A partir da implantação de um novo sistema de produção isto não seria mais possível.
Inicia-se uma nova era técnica, onde o processo de produção dividia as operações complexas
em tarefas simples, que podiam ser executadas por trabalhadores com habilidades específicas.
Como consequência, o operário deixou de ser responsável pela fabricação de todo o produto,
ficando responsável por apenas parte deste. Se for verdade que este sistema produtivo
possibilitou a fabricação em massa de produtos de baixo custo, ele trouxe também alguns
novos problemas. Um deles foi a necessidade de intercambiar adequadamente as peças
componentes de um produto, uma exigência básica de um processo produtivo baseado na
linha de montagem.
É nesse contexto que surge a inspeção, cujo objetivo era assegurar peças
intercambiáveis e produtos uniformes. Assim, a inspeção visava separar os itens não
conformes, a partir do estabelecimento das especificações e dos limites de tolerância. No
início, a inspeção era realizada em todos os itens produzidos.
Com o crescimento da demanda e a consequente intensificação da produção em
massa, surge a necessidade de aumento da produtividade industrial, levando à revisão das
atividades de inspeção, que deveriam ser aprimoradas e ter seus custos reduzidos. Em
consequência, métodos estatísticos começaram a ser utilizados na indústria, sendo 100% de
“inspeção” à alternativa para uma produção em franco crescimento. É nesse ambiente , que e
apresentada a inspeção por amostragem.
A simples inspeção final, entretanto, não melhorava a qualidade dos produtos
fornecidos, apenas fornecia informações sobre o nível de qualidade destes e separava os itens
conformes, daqueles não conformes. A preocupação constante com custos e com a
produtividade deu origem à seguinte indagação: como utilizar as informações obtidas com
inspeção para melhorar a qualidade dos produtos?
A resposta a esta indagação levou ao reconhecimento de que a variabilidade era um
fator inerente aos processos industriais e podia ser compreendida através da estatística e da
probabilidade. Logo, se compreendeu que a obtenção das informações necessárias não
implicava em uma inspeção 100% dos itens produzidos, podendo ser feita através de
amostragens adequadamente dimensionadas e planejadas.
Além disso, não era mais necessário esperar a conclusão do ciclo de produção para
realizar as medições, pois estas poderiam ser feitas durante o processo de fabricação.
Em 1924, Shewhart, da Bell Telephone Laboratories, desenvolveu um gráfico para o controle da
variabilidade dos produtos. Este é considerado o começo do Controle Estatístico do Processo
(CEP).
Durante a Segunda Guerra Mundial (1942), o CEP foi utilizado pela indústria bélica
americana e considerado segredo de estado pelos Estados Unidos.
Vários engenheiros ou pesquisadores contribuíram com a técnica de Controle Estatístico da
Qualidade.
Em 1931, Shewhart publicou a obra “Economic Control of Quality of Manufactured
Product”, um marco na literatura sobre o tema; H. Dodge e H. Roming desenvolveram o
Controle de Processo Estatístico (CEP), apresentando estudos significativos sobre as técnicas de
amostragem; Juran divulgou as técnicas do Controle Estatístico da Qualidade e a preocupação
com os custos do processo.
A evolução do conceito e das técnicas utilizadas nos programas de qualidade é
didaticamente apresentada por Garvin. Este autor dividiu a evolução dos conceitos sobre
qualidade em quatro eras: Inspeção; Controle Estatístico da Qualidade; Garantia da Qualidade;
Total.
e Gestão da Qualidade Total.
1.1.2. Eras da qualidade
I) Era da inspeção
A Inspeção se apoia em um sistema de medidas, utilizando-se de gabaritos e outros
acessórios, e de um padrão de referência.
Esta técnica era utilizada pelos artesãos no século XVIII, mas somente Taylor
estabeleceu a inspeção como rotina técnica organizacional e uma função gerencial.
II) Era do controle estatístico da qualidade
Foi estudado e utilizado inicialmente na Bell Telephone Laboratories em 1920 e tinha
como objetivo controlar a qualidade, e não somente verificá-la após o processo realizado.
Shewhart, em suas pesquisas na Bell, estabeleceu, em 1922, o conceito de tolerância de um
lote e, em 1924, usou pela primeira vez o gráfico de controle de qualidade de produtos de
fabricação.

A variabilidade, que é a oscilação em torno da média ou ponto ideal de um produto, foi

vista por Shewhart como o aspecto fundamental para o controle da qualidade. Existem seis
fatores que contribuem para essas variações, são eles: Materiais, Mão-de-Obra, Máquinas,
Meio Ambiente, Medições e Métodos.
III) Era da garantia da qualidade
Na garantia da qualidade a prevenção do problema continuou sendo seu objetivo
fundamental. Mas a forma e as técnicas foram além dos métodos estatísticos. A Garantia da
Qualidade enfoca quatro aspectos básicos: Quantificação dos Custos da Qualidade; Controle
Total da Qualidade; Engenharia da Confiabilidade e Zero Defeitos.
IV) Era da gestão da qualidade total
A qualidade tem recebido por parte de muitas organizações um tratamento especial. O
interesse e as principais decisões sobre os programas ou as técnicas a serem utilizadas são
motivos de preocupação da alta administração. Nessas organizações, qualidade está associada
à criatividade, vantagem competitiva, necessidade de sobrevivência, arma contra a
concorrência, sempre tomando como base a visão ou necessidade do cliente.
A qualidade, assim, passa a ter nessas organizações posições de destaque no processo
de planejamento estratégico e na redefinição da estrutura organizacional e das normas ou
procedimentos gerenciais.
A qualidade nesse enfoque é vista com base no cliente e conseguida durante a vida útil
do produto através de um conjunto de atributos, dentre os quais o desempenho,
características, confiabilidade, conformidade, durabilidade, atendimento, estética e qualidade
percebida.
A Gestão da Qualidade Total (GQT) busca o compromisso de toda a organização com a
qualidade, através do comprometimento da alta gerência e de todo o corpo funcional e de
estabelecimento prioritário da relação entre qualidade e os objetivos básicos e estratégicos da
organização.
A educação, o treinamento e a formação de equipes são fatores fundamentais para o
desenvolvimento desse enfoque da qualidade.
1.1.3. Qualidade Total

O objetivo das organizações é gerar produtos ou serviços que atendam plenamente às
necessidades e expectativas dos clientes.
Seguindo este raciocínio, pode-se dizer que Qualidade Total é o processo utilizado para
garantir o atendimento às necessidades e expectativas dos clientes, sejam eles os acionistas, os
funcionários/colaboradores, os usuários/consumidores e a sociedade.
A avaliação das necessidades e expectativas dos clientes deve ser feita
permanentemente. Portanto, para que um produto ou serviço tenha Qualidade Total é
necessário que atenda os cinco requisitos básicos da Qualidade Total, que são: qualidade,
custo, atendimento, moral e segurança.
1.1.4. Requisitos da Qualidade Total

Observe que a estrutura da Qualidade Total é simples, de base sólida e de pilares
firmes.
Atendendo os requisitos da Qualidade Total, as lideranças da organização construirão a
casa da Qualidade Total (Fig. 1.6), começando por uma base sólida (funcionários com moral
elevado), na qual se constrói os pilares da Qualidade, Custo, Atendimento e Segurança, que
garantirão a satisfação dos clientes e, como consequência, a sobrevivência da organização.
Veja agora cada um dos requisitos da Qualidade Total:
a) Qualidade ou Qualidade Intrínseca
É a ausência de defeitos. Diz-se que um produto tem qualidade quando é durável, seu
aspecto é agradável, apresenta conforto satisfatório e outras características que atendem às
necessidades específicas do cliente. Este enfoque atende ao objetivo de “fazer certo pela
primeira vez”.
SOBREVIVÊNCIA
DA ORGANIZAÇÃO
SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
Q A
U S T
A C E E
L U G N
I S U D
D T R E
A O A M
D N E
E Ç N
A T
MORAL O
Figura 1.6 – Casa da Qualidade Total

A qualidade deve ser considerada sempre do ponto de vista do cliente.

Analise as situações a seguir, colocando-se na posição do cliente.
Como você classificaria estes objetos, quanto à sua qualidade propriamente dita, ou
qualidade intrínseca?
a) Uma caneta esferográfica, que falha ao escrever e que vaza, sujando seus dedos e
bolsos;
b) Um sapato, cujo salto se quebra no primeiro dia de uso;
c) A tomada elétrica, cujos pinos não permitem bom contato; e
b) A máquina fotográfica que, por menor descuido ao segurá-la, dispara sozinha.
I) Certamente você não estaria satisfeito com estes objetos e diria que eles são
de baixa qualidade ou, que não possuem qualidade intrínseca.
II) Veja que um automóvel luxuoso, último tipo, com bancos forrados de couro,
que somente possui uma qualidade intrínseca elevada, não atende a certas necessidades espe-
cíficas de um pequeno fazendeiro.
Neste caso, um jipe, mesmo rústico, seria da maior valia. Teria maior qualidade.
III) O que você imagina que tenha mais qualidade intrínseca?
Uma peça de seda ou uma peça de brim? Aparentemente seria a de seda, não é? Entretanto,
ambas podem possuir o mesmo nível de qualidade intrínseca.
É necessário usar o tecido adequado à sua utilização. Assim, a seda é mais adequada à
confecção de camisas, vestidos e outras roupas mais finas. Já o brim é mais adequado para a
confecção de uniformes industriais, etc.
Logo a qualidade de um determinado produto ou serviço está associada à aplicação ou
uso que será feito do produto ou serviço.
Qualidade é igual à adequação ao uso.
b) Custo
Quanto menor for o custo de um produto ou serviço, menor poderá ser o preço deste
produto ou serviço. O cliente busca sempre o produto ou serviço que tem preço mais atraente.
Todas as pessoas na organização devem estar atentas em relação aos custos, identificando
todos os que possam ser eliminados ou reduzidos.
Deve-se ter em mente o objetivo maior, que é a satisfação dos clientes, por meio da
qualidade do produto ou serviço, com menor custo.
Deve-se ter em mente o objetivo maior, que é a satisfação dos clientes, por meio da
qualidade do produto ou serviço, com menor custo.
Os desperdícios sempre elevam os custos, logo, devem ser eliminados. Observe as
situações a seguir:
I) Desperdício água leva ao aumento da conta d’água;
II) Desperdício de energia leva ao aumento da conta de energia e risco de aci-
dente; Desperdício no uso do telefone leva ao aumento da conta telefônica e uma pessoa (cli-
ente) insatisfeita do outro lado da linha.
III) Quando você assume uma função, recebe uma missão. Tem que se planejar
para executá-la, prever as ferramentas necessárias, etc. Se não planeja corretamente, ou sim-
plesmente não se preocupa em verificar todos estes itens, podem ocorrer erros do tipo:
a)Requisitar material em excesso (desperdício de material);
b) Não requisitar material suficiente (desperdício de mão-de-obra, necessitando de
mais tempo para fazer outra requisição);
c) Não fazer certo da primeira vez (desperdício de mão de obra e matéria-prima, devido
ao retrabalho); e
d) Guardar documentos, dados, informações e ferramentas em lugares diversos (desper-
dício de mão de obra: a cada necessidade, procurá-los).
Todos os exemplos descritos e muitos outros ocasionam queda na produtividade indivi-
dual, aumentando o custo do produto ou serviço.
c) Atendimento
Alguns autores consideram, como componente da qualidade, a entrega,
em vez de atendimento; o componente entrega corresponde aos aspectos relacionados ao
local, quantidade e prazo, não considerando os aspectos de relacionamento com o cliente.
Analisando esta situação, verificamos que, na Qualidade Total, o requisito atendimento
não envolve somente entregar o produto certo, na hora e local certo e na quantidade pedida. O
atendimento envolve, também, o tipo de atendimento, na situação a seguir, foi satisfatório?
Observe o seguinte caso:
Para presentear a sua esposa no seu 15º aniversário de casamento o Sr. João
encomendou um novo sofá na loja “YZ”. Verificou com o vendedor se sua encomenda chegaria
a 10 de julho, dia da comemoração. Ficou acertado que a encomenda chegaria no prazo e local
determinados.
OSTENSIVO - 1--7- REV. 4
Porém, até 10 de julho, não foi feita a entrega da mercadoria e, em outubro, a desculpa
do vendedor era a mesma “Perdão Sr., mas tivemos problemas com o motorista do caminhão e
a entrega não pôde ser efetuada, mas o seu sofá está no estoque da fábrica, prontinho para ser
expedido, desde a data combinada”.
De que adiantou o processo de fabricação terminar o seu serviço no prazo, se a empresa
não se preocupou com a expedição? O requisito atendimento, na Qualidade Total, não satisfez
às necessidades do cliente.
d) Moral
O moral se refere ao bem-estar, à satisfação e à dedicação (ou participação) das pessoas
da organização. Pode ser um grupo de pessoas de um setor, de um departamento, de uma
divisão ou até de todos os componentes.
O moral elevado dos funcionários é a base sem a qual o processo de qualidade não se
desenvolve. Observe que, na construção de um prédio, uma base ou alicerce frágil pode fazer
ruir toda a estrutura, por mais fortes que sejam os pilares.
Na estrutura da Qualidade Total, um moral baixo também pode comprometer um ou
todos os pilares e fazer ruir a laje, que é a satisfação de todos (Dirigentes e subalternos).
Com o moral baixo a produtividade cai. As pessoas ficam menos atentas e provocam
acidentes, frequentam mais vezes o posto médico e faltam mais ao trabalho.
Com o moral baixo, as pessoas se sentem desmotivadas, tornando frágil a base de
sustentação do processo de Qualidade Total. O moral baixo resulta em pessoas insatisfeitas,
com baixa produtividade, elevando os custos e os riscos de acidentes.
e) Segurança
A Segurança das pessoas que trabalham na organização, e de todos as que utilizam os
produtos e/ou serviços gerados por ela, é um requisito fundamental da Qualidade Total. Mas o
requisito Segurança não interfere na Qualidade Total somente neste aspecto. Se a organização
existe para satisfazer às necessidades dos clientes, é importante que tenha em mente que a
falta de Segurança põe em risco esta satisfação.
Segurança na Qualidade Total é não pôr em risco:
1. O funcionário da organização;
2. O consumidor do produto ou serviço;
3. O meio ambiente; e
4. A própria organização.
OSTENSIVO - 1-8 - REV. 4
1.2. OS ASPECTOS DA QUALIDADE

1.2.1. QUALIDADE
Diversas são as definições de qualidade, podendo ser entendida como a totalidade em
propriedades e características de um produto ou serviço, que confere sua habilidade para
atender às necessidades explícitas ou implícitas do usuário.
Significa o atendimento das exigências do cliente e a aderência perfeita e conformidade
às especificações e padrões de referência de um produto ou serviço.
Por sua vez, a gestão da qualidade pode ser definida como sendo qualquer atividade
coordenada para dirigir e controlar uma organização no sentido de possibilitar a melhoria de
produtos/serviços com vistas a garantir a completa satisfação das necessidades dos clientes
relacionadas ao que está sendo oferecido, ou ainda, a superação de suas expectativas.
Ao longo do tempo, o conceito de qualidade e, principalmente sua abrangência, vem
evoluindo, pois teve início nos primórdios da industrialização, por meio de inspeções e,
posteriormente, teve sua atuação sedimentada com o controle estatístico da qualidade e
princípios da Gestão pela Qualidade Total.
Atualmente, a qualidade passou a fazer parte da excelência na gestão e é assunto obrigatório
na pauta das melhores organizações.
A qualidade pode ser dividida em qualidade interna; que constitui o modo pela qual a
OM administra a qualidade de seus processos, produtos e serviços, e recebe influência direta
do clima organizacional; e qualidade externa, que diz respeito à percepção do cliente quanto
aos produtos e serviços prestados pela OM, e que pode ser mensurada por meio de pesquisa
de satisfação dos clientes. É fundamental para que as OM possam atingir melhores níveis de
satisfação pelo cliente, que haja preocupação com a qualidade em toda a cadeia de produção,
desde o início do processo na organização, até após de entregue o produto ou serviço,
mediante os serviços de atendimento ao cliente.
1.2.2. Qualidade Percebida

É a qualidade que resulta da interseção entre a qualidade oferecida nos
produtos/serviços prestados pela organização, sob sua própria ótica, e a qualidade esperada
pelos seus usuários. Se esta interseção não é total, como visto na figura 2.1, verificam-se as
seguintes situações:

a) quando parte da qualidade oferecida pela organização não é compatível com a

esperada por seus usuários, esta transforma-se em desperdício e custo; e
b) quando parte da qualidade esperada não é atendida pela qualidade oferecida pela
organização, esta transforma-se em insatisfação por parte dos usuários.
1.3. A GESTÃO NA MARINHA DO BRASIL (MB)

1.3.1. EVOLUÇÃO DA GESTÃO NA MB
A MB, sempre atenta ao que está ocorrendo na Sociedade, procurou modernizar-se ao
longo de sua existência. Desde 1992, a MB vem incentivando os comandantes/diretores a
aplicarem uma forma de gestão moderna em suas unidades, voltada à qualidade e à
produtividade.
Entretanto, a dificuldade para implementação, como nos órgãos públicos, também
existe. Este é um desafio gerencial que a Marinha deve superar e vem envidando esforços para
sua consecução no contínuo processo de aprimoramento da gestão administrativa da Força.
Este trabalho está ilustrado na figura a seguir, representando as iniciativas da MB na área da
qualidade e respectivas correspondências às medidas desenvolvidas no âmbito governamental.
OSTENSIVO - 1-10-- REV.4

Observa-se, portanto, que a Marinha vem procedendo ao acompanhamento contínuo

do estado da arte no campo da administração de modo a fomentar a aplicação de modernas,
eficientes e eficazes ferramentas e técnicas administrativas a sustentar sistemas de gestão
reconhecidos por sua alta qualidade.
Foi assim quando iniciou sua empreitada com a Gestão da Qualidade Total (GQT),
priorizou a evolução institucional por meio da Gestão Contemporânea (GECON) e, desde 2006,
vem empreendendo esforços por meio do Programa Netuno. Nesta jornada, verifica-se a
permanente sedimentação de conhecimentos geradores de boas práticas de gestão que são
aproveitados ou combinados a novos conhecimentos, culminando com uma ação gerencial
inovadora e efetiva.
1.3.2. Gestão
A gestão, por definição, é o ato de gerir, administrar recursos humanos, financeiros e
materiais, a fim de atender a determinado propósito. Está presente em todos os momentos e
em qualquer atividade, desde aquelas mais corriqueiras do dia a dia até as mais complexas que
envolvem milhares de pessoas e processos.
Muitos são os autores e abordagens encontrados na literatura especializada em
qualidade. Pode-se destacar nomes como Juran, Deming, Philip Corby e Ishikawa como os mais
importantes e responsáveis pelo desenvolvimento da qualidade em todo o mundo.
a) Sistema Administrativo
A gestão compreende sempre um sistema administrativo, entendido como um conjunto
correlacionado de processos, métodos e seres humanos.
Estes últimos são considerados os agentes dos processos, que vêm formar a cultura
organizacional. Diante dos novos desafios impostos pela sociedade da informação, o sistema
administrativo tornou-se um fator crítico de sucesso, porque é por seu intermédio que a
organização revitaliza o relacionamento com o ambiente externo, sinaliza a renovação dos
indivíduos, recria a visão de futuro desejada e identifica as competências essenciais a serem
perseguidas, para a consecução dos objetivos corporativos.
OSTENSIVO - 1-11 - REV.4

b) Recursos Humanos
As pessoas são o maior patrimônio das organizações. Assim, a Gestão precisa considerar
alguns aspectos fundamentais relativos às pessoas, visto que elas são seres humanos com suas
particularidades que corporificam as organizações e promovem o funcionamento das mesmas.
As pessoas são a chave para o sucesso de qualquer organização.
A Marinha aplica os princípios da GPC (Gestão por Competência) visando à busca da
excelência em gestão no cumprimento da sua missão, objetivos e metas organizacionais.
1.3.3. Gestão por Excelência

É um conjunto de princípios e conceitos, apoiados por ferramentas e procedimentos,
oriundos da evolução do pensamento da administração e fundamentados nas melhores
práticas de gestão identificadas em diversas organizações de sucesso. Visa que as organizações
envidem seus esforços para alcance, eficaz, eficiente e efetivo, dos resultados.
1.4. CONSELHO DE GESTÃO
O Conselho de Gestão, criado como aperfeiçoamento do Conselho Econômico,

ampliando o escopo dos assuntos tratados nas reuniões mensais das OM, tem a finalidade de
assessorar o Comando ou a Direção da OM na administração econômico-financeira e
gerencial e no desenvolvimento organizacional, mediante planejamento, programação,
controle e fiscalização da aplicação de recursos orçamentários, financeiros e patrimoniais
colocados à disposição da OM ou pelos quais seja responsável, bem como promover o
desenvolvimento e a implementação de melhores práticas de gestão e avaliação dos seus
processos administrativos em uma estratégia de aprimoramentos contínuos.
O Conselho de Gestão integra-se à estrutura organizacional da OM como órgão de
assessoramento, sendo responsável pela promoção da qualidade de sua gestão, em
conformidade com os conceitos e fundamentos disseminados por meio do programa de
excelência gerencial da Marinha. Possui composição variável em função dos temas a serem
discutidos.
OSTENSIVO - 1-12- REV.4

1.4.1. ORGANIZAÇÃO
Toda OM terá um Conselho de Gestão em sua estrutura organizacional, em

consonância com o Manual de Gestão Administrativa da Marinha (EMA-134), o qual deverá
ser constituído, no mínimo, por três membros, tendo a seguinte estrutura:
I) Presidente
Titular da OM ou quem receber delegação para tal atribuição, não podendo este ser
mais moderno que o Ordenador de Despesa (OD).Quando se tratar de uma Unidade
Jurisdicionada (UJ), o Dirigente Máximo (DM) deverá presidir o Conselho de Gestão.
Todavia, nas reuniões cujo tema selecionado seja apenas econômico-financeiro, em
especial os assuntos relativos às atribuições previstas nos incisos 12.6.3 e 12.6.4 (SGM 107), o
OD poderá presidir a reunião do Conselho de Gestão.
Incisos 12.6.3 e 12.6.4 (SGM 107):
12.6.3. Examinar e emitir parecer sobre as prestações de contas de todas as gestorias operadas
pela OM, tomando por base a documentação comprobatória e os respectivos pareceres de
análise de contas inicial, em confronto com o PAR e a legislação em vigor; e
12.6.4 - Examinar e emitir parecer sobre a legalidade das licitações ou seus afastamentos,
acordos e atos administrativos que forem efetivados na OM.
II) Membros Permanentes
a) Ordenador de Despesa (quando este não for o Presidente do Conselho);
b) Agente Fiscal;
c) Vice-Diretor ou Imediato;
d) Chefes de Departamento ou elemento organizacional com função equivalente;

e) Agentes e Gestores;
f) Gerente de Hotel de Trânsito;

g) Assessores de Gestão da Qualidade - qualquer pessoa, preferencialmente com

qualificação técnica na área de qualidade, designada como elemento de contato do Programa
Netuno, conforme a publicação EMA-134; e
h) Praças de ilibada conduta que, a critério da Direção/Comando, possam contribuir

para a condução da Gestão da OM.
III) Consultor Técnico
Qualquer pessoa com qualificação técnica em determinado tema específico,

designado pelo Presidente para prestar assessoramento ao Conselho.
IV) Secretário
Oficial ou servidor designado pelo Presidente do Conselho.
V) Consultor Específico
Chefe do Departamento de Intendência ou setor equivalente, nas OM em que haja

mais de um Oficial Intendente.
VI) Comissões Executivas
Grupos de Trabalho constituídos por pessoal com qualificação específica para a

execução de atividades orientadas pelo Conselho de Gestão.
VII) Relatores
Designados em conformidade com o disposto na SGM-301 (Normas sobre
Administração Financeira e Contabilidade).
1.4.2. CASOS ESPECIAIS
I) Para as OM que, por insuficiência de efetivo, não possam organizar seu Conselho de Gestão
com o mínimo de três integrantes, conforme previsto, competirá ao Conselho de Gestão
do Comando Imediatamente Superior empreender as ações voltadas para o desenvolvimento
organizacional e efetuar o controle e fiscalização dos recursos orçamentários,
extraorçamentários, financeiros e patrimoniais colocados à sua disposição ou pelos quais
respondam as OM.

I I ) O Conselho de Gestão, por possuir composição variável em função dos temas

a serem discutidos, poderá reunir-se para tratar apenas de assuntos técnicos da OM. Neste
caso, o Presidente do Conselho poderá convocar os membros que participarão da reunião.
O Conselho de Gestão reunir-se-á em duas situações:
Ordinariamente; e
Extraordinariamente.
a) Reuniões Ordinárias
Realizadas no início de cada mês, até o décimo dia, para examinar as prestações de
contas, bem como, as ações implementadas e avaliar os resultados obtidos com a execução
das práticas de gestão - Plano de Melhoria de Gestão (PMGes), Planejamento Estratégico
Organizacional (PEO) e outros, efetuando os ajustes necessários à atualização do
planejamento de melhorias. Excepcionalmente, as OM que possuem a administração
econômico-financeira totalmente apoiada por outra OM, poderão realizar suas reuniões
ordinárias trimestralmente.
b) Reuniões Extraordinárias
Convocadas pelo Presidente do Conselho para tratar de aspectos gerenciais

pertinentes, que requeiram uma ação tempestiva por parte da OM e que não possam ou
não seja conveniente aguardar a realização da próxima reunião ordinária, para a devida
apreciação, ou sempre que houver transferência de responsabilidade de qualquer tipo de
gestão financeira, que implique uma prestação de contas extraordinária.

CAPÍTULO 2
GESTÃO DE PROCESSO
2.1. DEFINIÇÕES BÁSICAS
Para o estudo de processos, é necessário definir alguns conceitos associados a termos

de uso para uniformizar o entendimento.
a)Usuário
É quem é impactado pelos resultados do processo. O usuário pode ser uma pessoa ou
um grupo, um setor, uma organização ou um outro processo.
b)Insumos (entradas) do Processo
São da mesma natureza dos produtos.
c)Fornecedores
Quem disponibiliza os insumos.
d) Características
São os atributos diferenciadores dos produtos, processo, insumos e fornecedores. Os
elementos citados são avaliados pelo desempenho das suas características.
e) Requisitos
São as necessidades/expectativas dos clientes, cuja satisfação é avaliada pelo
atendimento dos seus requisitos.
f) Produto (saídas)
É todo resultado do processo, desejável ou não. Pode ser um material/equipamento,
uma informação ou um serviço.
g) Qualidade
Grau em que um conjunto de características atendem aos requisitos.
h) Melhoria do Processo (ciclo de aprimoramento)
Estágio de ações gerenciais entre duas rotinas para atingir novos patamares de
desempenho.
2.2. O MÉTODO GERENCIAL PDCA (Plan, Do, Check, Act)

O ciclo PDCA foi desenvolvido por WALTER A. SHEWHART na década de 20, mas começou
a ser conhecido como ciclo de DEMING em 1950, por ter sido amplamente difundido por este.
É uma técnica simples que visa o controle do processo, podendo ser usado de forma contínua
para o gerenciamento das atividades de uma organização. O ciclo PDCA é um método que visa
controlar e conseguir resultados eficazes e confiáveis nas atividades de uma organização. É um
eficiente modo de apresentar uma melhoria no processo.
Padroniza as informações do controle da qualidade, evita erros lógicos nas análises, e

torna as informações mais fáceis de entender.
Pode também ser usado para facilitar a transição para o estilo de administração
direcionada para melhoria contínua. Este ciclo está composto em quatro fases básicas: Planejar,
Executar, Verificar e Atuar corretivamente. São as iniciais de quatro palavras, em inglês,
dispostas em círculo, que significam:
Figura 2.10 – Ciclo PDCA

a) Plan (Planejamento)
Este passo é estabelecido com bases nas diretrizes da organização. Quando traçamos
um plano, temos três pontos importantes para considerar:
1. Estabelecer os objetivos, sobre os itens de controles;
2. Estabelecer o caminho para atingi-los; e
3. Decidir quais os métodos a serem usados para consegui-los.
Depois de definidas estas metas e objetivos, deve-se estabelecer uma metodologia
adequada para atingir os resultados.
b) Do (Execução)
Neste passo pode ser abordado em três pontos importantes:
1. Treinar no trabalho o método a ser empregado;
2. Executar o método; e
3. Coletar os dados para verificação do processo.

Neste passo devem ser executadas as tarefas exatamente como estão previstas nos
planos.
c) Chek (Verificação)
Neste passo, verificamos o processo e avaliamos os resultados obtidos:
1. Verificar se o trabalho está sendo realizado de acordo com o padrão;
2. Verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o padrão;
3. Verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos.
d) Act (Ação Corretiva)
Tomar ações baseadas nos resultados apresentados na verificação.
1. Se o trabalho desviar do padrão, tomar ações para corrigir estes;
2. Se um resultado estiver fora do padrão, investigar as causas e tomar ações para
prevenir e corrigi-lo; e
3. Melhorar o sistema de trabalho e o método.
2.3. CLASSIFICAÇÃO DE PROCESSOS

2.3.1. Quanto ao tipo, os processos podem ser classificados em três tipos:
a) Processos Finalísticos
São aqueles que caracterizam a atuação da organização e são apoiados por outros
processos internos. Resultam no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo.
São conhecidos também como primários ou essenciais. Normalmente fluem por diversas áreas
da OM e devem ser concebidos a partir da perspectiva e necessidade dos clientes externos.
b) Processos de Apoio
Conhecidos também como de suporte, geralmente produzem resultados

imperceptíveis para os clientes externos, mas são essenciais para a gestão efetiva da
organização. Viabilizam o funcionamento dos vários subsistemas da organização e garantem o
suporte adequado principalmente aos processos finalísticos, podendo apoiar outros
processos da OM. A principal diferença entre os finalísticos e de apoio, é que os de apoio
entregam valor para outros processos, e não para os clientes finais.
Podem ser fundamentais e estratégicos para a OM, por permitirem maior
produtividade dos finalísticos.

c) Processos Gerenciais
São processos de informação e decisão necessários para coordenar as atividades de

apoio e os processos finalísticos. Tem o propósito de medir, monitorar, controlar atividades e
planejar o futuro da OM. Planejamento de gestão, gestão dos processos e gestão do
conhecimento são exemplos de processos gerenciais. Não agregam valor aos clientes
externos, mas existem para garantir que a OM funcione alinhada com seus objetivos e metas
de desempenho.
2.4. NÍVEIS DE DETALHAMENTO
Para entendermos como os processos se organizam e interagem, os processos podem

ser representados em diversos níveis de detalhamento. Há diversos entendimentos e
nomenclaturas, mas destaca-se que são apenas níveis crescentes de detalhamento,
independente da nomenclatura adotada. Apesar disso, é essencial que todas as OM utilizem
uma nomenclatura padronizada, facilitando o entendimento. Optou-se por adotar cinco níveis,
descritos a seguir:
a) Macroprocessos (MP)
São conjuntos de processos para obtenção de soluções integradas de produtos e

serviços capazes de satisfazer às necessidades dos clientes/usuários da Marinha;
b) Processos (PR)
Os processos representam o segundo nível de detalhamento. São conjuntos de

atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos
ou serviços (saídas), que têm valor para um grupo específico de clientes;
c) Subprocessos (SP)
São conjuntos de atividades necessárias e suficientes para execução de cada processo

da organização.
d) Etapas (Etp)
São conjuntos de atividades necessárias e suficientes para execução de cada SP.

e) Atividades (Atv)
São conjuntos de tarefas, com início e fim identificáveis, executadas para a
consecução dos objetivos das Etp.

É aconselhável que cada processo seja numerado, com um número sequencial, tendo
os macroprocessos um dígito (1, 2, 3, etc), os processos, dois dígitos separados por um ponto
(1.1, 1.2, 1.3, etc), os subprocessos três dígitos (1.1.1, 1.2.2, 1.1.3, etc) e assim
sucessivamente até o nível de atividade.
Figura 3: Exemplo de detalhamento de um processo
2.4.1. Árvore de Processos

É uma forma de representação dos processos, que permite visualizar os macroprocessos
em todos os seus níveis. Representa-se num formato semelhante a uma árvore com seus
galhos e ramificações (pode ser representada na horizontal ou vertical), detalhando cada
macroprocesso em seus processos, que por sua vez é composto por subprocessos e assim
sucessivamente.
Figura 4: Exemplo de árvore de processos

2.4.2. Alinhamento Estratégico
Alinhamento Estratégico é a ligação íntima e contínua dos processos às metas e

prioridades organizacionais, permitindo o alcance dos objetivos da organização. É necessário
que haja um alinhamento entre a estratégia, a estrutura da organização e seus processos.
Partindo de uma estratégia bem definida, processos são concebidos, identificam-se os
processos de trabalhos críticos, ajustam-se todos os processos para maximizar os resultados
buscados com a maior eficiência. A partir da correta definição dos processos, identificam-se
os recursos (insumos, pessoas, equipamentos e etc.) necessários para que funcionem conforme
os requisitos estabelecidos e então se define ou se ajusta a estrutura organizacional e de
cargos, funções e incumbências adequada.
Toda a lógica de uma organização deve partir da estratégia estabelecida e
formalizada, com sua missão e sua visão, com atividades formatadas e coordenadas para
cumprir o estabelecido no PEO e não o contrário.
Figura 5: Alinhamento estratégico de processos
2.5. GESTÃO DE PROCESSOS

Na gestão de processos, estes são monitorados por meio de diversas ferramentas
da qualidade e busca-se mantê-los sob controle, a fim de assegurar que funcionem
conforme planejado. Esta forma de gerenciar permite uma visão limitada da organização por
não considerar a interação entre os processos, olhando para a organização como se fossem
partes separadas, atuando independentemente. Um navio representa um bom ambiente
para exemplificar isso: olhando o navio como um todo, ele é constituído por diversos
departamentos com seus conjuntos de processos, como a Máquina, Operações, Convés e
Intendência.

Numa gestão de processos, cada setor tende a buscar executar seus processos da
melhor forma possível, mantendo-os dentro dos parâmetros estabelecidos, sem considerar
suas interações e relações de dependência com os outros setores.
Gestão de processos tem sua base na engenharia de produção e na administração

científica, na qual separam-se as atividades de uma organização em partes menores e busca-se
a maior eficiência em cada etapa independentemente da influência de cada parte em outros
processos.
2.5.1. Visão do Processo
A visão do processo é uma maneira de identificar e aperfeiçoar as interfaces funcionais,

que são os pontos nos quais o trabalho que está sendo realizado é transferido de um setor para
o seguinte. Para isso, alguns procedimentos são necessários à gestão da análise e melhoria de
processos:
a) Acompanhar o Processo
Os processos devem ser acompanhados por intermédio dos indicadores de

desempenho definidos.
Com a utilização de sistemas de informação integrados aos processos, os indicadores

podem ser monitorados em tempo real, o que possibilita ao gerente do processo adotar ações
imediatas para a solução de problemas que possam ocorrer.
b) Analisar o Processo
A análise do processo deve ser alicerçada nos seguintes valores:
I) o processo existe para atender à necessidade de um cliente/usuário. Assim,

tudo é feito com foco no cliente/usuário;
II) quem mais sabe sobre uma atividade é quem a realiza, independentemente
de hierarquia ou grau de instrução;
III) os diagnósticos sinalizados no processo alvo são, na maioria das vezes,

causados pela própria forma como ele está estruturado e não pelas competências ou
incompetências das pessoas. O foco do estudo é o processo e não as pessoas que nele
trabalham, apesar da enorme importância delas;

IV) os facilitadores devem ajudar as pessoas operacionais a utilizar os mesmos

conceitos aplicados no processo alvo para as atividades que elas realizam; e
V) as melhorias pretendidas dependem da realização de tarefas extraordinárias,

isto é, tarefas não rotineiras realizadas no dia a dia. Muitos grupos de melhoria devem ser
criados, e os participantes dessas equipes devem compartilhar necessidades e atividades
rotineiras com as atividades necessárias para implantar as melhorias em suas práticas.
c) Avaliar o Processo A avaliação do processo consiste nas seguintes tarefas:
I) levantar os indicadores do processo;
II) estabelecer padrões;
III) comparar os resultados com a situação anterior;
IV) comparar os resultados com a situação desejada (meta/padrões);
V) avaliar ganhos alcançados; e
VI) identificar oportunidades de melhoria.
Os resultados obtidos devem ser divulgados pela organização, e as oportunidades de

melhoria devem ser analisadas para que o processo seja atualizado.
d) Atualizar o Processo ao analisar as oportunidades de melhoria, os problemas, as

metas estabelecidas, os padrões e outros fatores que influenciam ou podem influenciar os
processos, deve-se buscar atualização contínua dos processos com o emprego da AMP.
Nesta fase, a melhoria contínua deve ser posta em prática, seja para manter o padrão
alcançado, seja para alcançar metas mais desafiadoras ou outros propósitos que conduzam a
organização à excelência.
2.5.2 - Identificação e Seleção de Processos

a) Aspectos Gerais.
Todo trabalho importante realizado nas organizações faz parte de algum processo. Não
existe produto ou serviço oferecido por uma organização sem um processo organizacional. A
utilização do conceito de processo permite que se tenha uma visão do comportamento
gerencial de forma mais integrada e abrangente.

b) Níveis de Processo.
Para entendermos como as partes do Sistema Organizacional estão relacionadas, é

possível visualizar os processos organizacionais em cinco níveis de detalhamento, como já foi
citado.
c) Identificação de Processos.
A identificação dos processos consiste em relacionar os processos da organização ou

área funcional. Essa enumeração deve ser feita de forma ampla; posteriormente, cada processo
será detalhado até se chegar ao nível necessário. A abordagem de processo adota os conceitos
de hierarquia de processos e do detalhamento em níveis sucessivos. Dessa forma, os processos
podem ser agrupados em macroprocessos e posteriormente subdivididos para um
detalhamento maior. O nível de detalhe que importa é aquele mais apropriado à análise que se
pretende realizar.
d) Seleção de processos.
A escolha de um ou vários processos para serem redesenhados ao mesmo tempo

dependerá da força de trabalho disponível para isso. O(s) processo(s) será(ão) selecionado(s)
com base nas prioridades estabelecidas pela organização, constantes do PEO, PMGes,
problemas identificados ou oriundos de oportunidades identificadas que tenham impacto
sobre o cliente/usuário e sobre a organização.
O estabelecimento de prioridade para AMP de uma OM baseia-se na importância do

processo para o cumprimento da missão da organização.
A seleção dos processos para aplicação da metodologia de AMP deve observar os

seguintes critérios:
I) grau de vinculação com os objetivos organizacionais ou com o direcionamento

estratégico da organização;
II) impacto no cliente externo;
III) potencial para a obtenção de benefícios financeiros ou a redução de custos

para a organização; e

IV) impacto na imagem externa.

A escolha dos processos a serem trabalhados compete à Administração da Organização, em
especial, a sua Direção/Comando.
2.5.3. O Dono do Processo
Praticamente, todos nós participamos de um ou mais processos. Grupos de indivíduos
usualmente compartilham as atividades que compõem um processo. Mas a pessoa que é
responsável pelo eficaz desempenho do processo é definida como “o dono do processo”. O
dono do processo, normalmente é o supervisor ou líder que detém o controle sobre todo o
processo, do seu início ao fim.
2.6. INDICADORES DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

2.6.1. Indicador de Desempenho
É instrumento de quantificação, avaliação e controle dos resultados ou desempenho de
uma ação planejada, de modo a fornecer elementos para o gerenciamento eficaz de processos.
Tem o propósito de comparar suas medidas (índices) com metas numéricas

preestabelecidas. Basicamente, pode se desdobrar em indicadores de qualidade e indicadores
de produtividade.
2.6.2. Indicador de Qualidade
Visa medir o grau em que as propriedades dos produtos/serviços oferecidos pelo
processo atendem, efetivamente, às necessidades explícitas ou implícitas do Usuário. No caso
do processo simplificado de distribuição exemplificado na figura abaixo, poderíamos criar um
Indicador de Qualidade, consoante a fórmula:
Quantidade de itens devolvidos pelos usuários

IQ1 =
Quantidade de itens fornecidos pela OM
2.6.3. Indicador de Produtividade
Visa medir a proporção em que os insumos introduzidos nos processos são consumidos
por este para a geração dos produtos/serviços oferecidos. Avaliam, assim, o esforço empregado
para produzir os resultados, denotando a taxa de valor agregado ou o grau de eficiência do
processo.
OSTENSIVO - 2-10
2-10 - REV.4
No caso do processo simplificado de distribuição, exemplificado na figura abaixo,

poderíamos criar um Indicador de Produtividade, consoante a fórmula:
Total gasto no processo de distribuição

IP1 =
Quantidade de itens fornecidos pela OM
2.6.4. Qualidade x Produtividade

Os Indicadores de Qualidade devem andar lado a lado com os de Produtividade,
formando assim, um equilíbrio necessário ao desempenho global da organização (Fig. 2.3)
Qualidade X Produtividade
P
P
Por exemplo: com uma classe de apenas cinco alunos, um professor teria condições de
oferecer serviços de altíssima Qualidade – seus alunos receberiam muito mais atenção. A
Produtividade, entretanto, estaria comprometida: a proporção de um professor para cinco
alunos obrigaria a escola a contratar mais profissionais e aumentar seus custos. Por outro lado,
um professor para cem alunos teria poucas condições de oferecer um bom trabalho. Embora a
Produtividade aumentasse grandemente, a Qualidade provavelmente cairia.
Observe, portanto, que deve ser dada igual importância aos Indicadores da Qualidade e
da Produtividade, de modo que ao melhorar um deles o outro também melhore.

Deve se ter em mente que a crença de que melhoria na qualidade reflete na

produtividade negativamente, como acontece com os pratos de uma balança, é infundada. A
verdadeira melhoria da Qualidade vai melhorar também a Produtividade.
Cabe salientar que a literatura sobre indicadores de desempenho é bastante vasta e
trilha caminhos variados. Até mesmo seu título assume diferentes enunciados, ora são tratados
como indicadores de gestão, ora como indicadores operacionais, entre outras qualificações
aplicáveis.
Todavia, o mais importante é que, seja qual for o enunciado assumido e a classificação
seguida, todos os indicadores buscam, em geral, promover o acompanhamento e o
monitoramento de diferentes atividades, subsidiando o processo decisório para a resolução de
problemas ou para a melhoria de desempenho. Estas atividades podem estar integradas a
projetos, programas, planos de ação ou qualquer outro agrupamento de acordo com suas
finalidades.
Normalmente a construção de modelos de mensuração do desempenho envolve o

tratamento de variáveis dimensionais que carreiam relações de nexo entre si em sua
consecução. Neste sentido, o desempenho pode ser interpretado como a conjugação de duas
dimensões: o esforço e o resultado. Assim, deve-se levar em consideração o esforço
empreendido por meio da aplicação de recursos materiais, financeiros, tecnológicos e
humanos, e, ainda, os resultados alcançados frente as potencialidades da empreitada em face
do esforço realizado.
Segundo estas dimensões, os indicadores também podem ser classificados em seis

categorias básicas (os 6 E´s da gestão do desempenho):
a) Efetividade: são os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou

projetos. A efetividade está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado;
b) Eficácia: é a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário
(beneficiário direto dos produtos e serviços da organização);
c) Eficiência: é a relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) com os insumos
empregados, usualmente sob a forma de custos ou produtividade;
d) Execução: refere-se à realização dos processos, projetos e planos de ação conforme
estabelecidos;
e) Excelência: é a conformidade a critérios e padrões de qualidade/excelência para a

realização dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execução e economicidade;
sendo um elemento transversal; e
f) Economicidade: está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos com o
menor ónus possível, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo
adequadamente os recursos financeiros e físicos.

CAPÍTULO 3
FERRAMENTAS GERENCIAIS
3.1. AS FERRAMENTAS DA GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL (GQT)
O princípio básico para realização de qualquer processo com Qualidade está
fundamentado na seguinte norma: “Aquilo que não se mede não se controla”.
Em qualidade, a solução dos problemas é alcançada através da aplicação de um
método, que basicamente consiste em identificar, observar, analisar e agir sobre as causas de
um problema.
As ferramentas para a qualidade não são novas, muitas delas resultam de combinações
de ferramentas já existentes na época da II Guerra Mundial. As ferramentas para a qualidade se
destinam a manter o processo sob controle através da detecção de problemas e remoção de
suas causas fundamentais. Apesar da simplicidade têm os seguintes objetivos:
a) Facilitar a visualização e entendimento dos problemas;
b) Sistematizar o conhecimento e as conclusões;
c) Desenvolver a criatividade;
d) Permitir o conhecimento do processo; e
e) Fornecer elementos para o monitoramento dos processos.
Munidos com este conjunto de técnicas, os profissionais da qualidade têm enfrentado
diversos desafios. Devido a sua aplicabilidade, não podem ser consideradas propriedades
exclusivas de especialistas. Sua aplicação tem se mostrado importante para os mais diversos
níveis profissionais.
A utilização destas ferramentas se baseia no método gerencial da GQT que é o Ciclo
PDCA, já estudado.
As interações entre as ferramentas e o Ciclo PDCA se faz da seguinte maneira (Tabela
3.1):
Não há limites para a quantidade de ferramentas que podem ser utilizadas na análise e
melhoria de processos. O grande segredo é que a sua eficácia está relacionada à prática, prática
e mais prática.

Fases do PDCA
P D C A
Ferramentas
FOLHA DE VERIFICAÇÃO    
BRAINSTORMING  
GRÁFICO DE PARETO  
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO  
FLUXOGRAMA  
MATRIZ DE GUT  
LEGENDA:  APLICAÇÃO FREQUENTE  APLICAÇÃO EVENTUAL.
Tabela 3.1 – Ciclo PDCA x Ferramentas.
3.1.1. BRAINSTORMING
O Brainstorming é uma dinâmica de grupo em que as pessoas, de forma organizada e
com oportunidades iguais, fazem um grande esforço mental para opinar sobre determinado
assunto.
O grupo deve ser formado por pessoas que tenham vivência no assunto, ainda que de
forma parcial. O resultado final é sempre satisfatório e abrangente, traduzindo-se no
somatório de conhecimentos das pessoas envolvidas, o que é, na maioria das vezes, superior à
soma dos conhecimentos isolados. Tem-se, então, o efeito sinérgico da técnica.
O Brainstorming é a mais conhecida técnica de geração de ideias. Desenvolvida em
1930, baseia-se em dois princípios e algumas regras básicas:
a) Princípios:
I) O Primeiro Princípio
É a suspensão do julgamento, que requer esforço e treinamento. Dos dois tipos de
pensamentos - o criativo e o crítico - usualmente predomina o último.
O objetivo da suspensão de julgamento é permitir a geração de ideias,
sobrepujando a crítica. Só após a geração de ideias consideradas suficientes é que se fará o
julgamento de cada uma.

II) O Segundo Princípio

Sugere que quantidade origina qualidade. Quanto mais ideias, maior as chances de
encontrar a solução do problema. Maior será também o número de conexões e associações a
novas ideias e soluções.
b) Regras básicas para o êxito de uma sessão de brainstorming:
I. O processo de brainstorming é conduzido por um grupo de 6 a 12 participan-
tes, bem acomodados, com Coordenador e um Secretário escolhido;
II. A sessão começa quando o problema é anotado em local visível;
III. Elimine qualquer crítica ou julgamento para que não haja inibição nem blo-
queios e ocorra o maior número de ideias;
IV. As ideias devem ser imaginativas, evitando-se aquelas já citadas ou tentadas;
V. As ideias devem ser anotadas em local visível (devem ser escritas as palavras
do participante, não as interpretar);
VI. O Coordenador deve marcar o tempo (em média 40 minutos) de realização
da reunião e estimular os membros para que seja formulado um grande número de ideias;
VII. Nenhum membro deve ter tratamento especial, seja ele superior ou subal-
terno; e
VIII. O último passo é a seleção das ideias pertinentes.
c) O Brainstorming pode ser conduzido de duas maneiras:
I) Estruturado
Nesta forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma ideia a cada rodada ou
“passar” até que chegue sua próxima vez. Isto geralmente obriga até mesmo os tímidos a
participarem, mas pode também criar certa pressão sobre a pessoa; e
II) Não-Estruturado
Nesta forma, os membros do grupo simplesmente dão as ideias conforme elas surgem
em suas mentes. Isto tende a criar uma atmosfera mais relaxada, mas também há risco de
dominação pelos participantes mais extrovertidos.
Em hipótese alguma, o Coordenador deve permitir que ideias apontadas por
integrantes do grupo sejam ridicularizadas. Não deve comentá-las ou induzir qualquer tipo de
raciocínio. Deve cumprir o papel de Facilitador e zelar pelo fiel cumprimento do roteiro e pela
liberdade de plena participação e expressão dos integrantes do grupo, de forma ordenada.

3.1.2. FOLHA DE VERIFICAÇÃO

Os dados são um guia para nossas ações. Dos dados aprendemos os fatos pertinentes, e
tomamos as providências apropriadas baseadas nesses fatos. Antes de coletar os seus dados é
importante definir o que você fará com eles. Em Qualidade os objetivos da coleta de dados são:
a. Controle e monitoramento do processo;
b. Análise de não-conformidade; e
c. Inspeção.
Qualquer coleta de dados tem o seu próprio propósito, e precisa ser seguida por Ações.
Os dados precisam ser registrados de modo a poderem ser facilmente utilizados.
Quando surge a necessidade de coletar dados baseados em observações amostrais,
utiliza-se a ferramenta adequada para este processo, denominada Folha de verificação ou Lista
de Verificação. Ao se conceber uma Folha de Verificação deve-se considerar, em primeiro lugar,
o objetivo da coleta de dados. A seguir, num processo criativo, fazem-se várias modificações de
forma a tornar fácil a coleta e a anotação dos dados, adequando a Folha de Verificação ao
objetivo.
A Folha de Verificação é um formulário no qual os itens a serem verificados já estão
impressos, permitindo que os dados coletados sejam registrados de forma fácil e concisa. Ela
inicia o processo transformando “opiniões em fatos”, além de mostrar a frequência com que
determinados eventos acontecem.
A elaboração de uma Folha de verificação envolve as seguintes etapas:
I. Definir claramente o que se pretende estudar (verificar);
II. Definir o período em que os dados serão coletados (hora, dia, mês, ano);
III. Elaborar um formulário simples e fácil de ser preenchido;
IV. Verificar se os dados podem ser colhidos consistente e oportunamente;
V. Treinar as pessoas que farão a coleta de dados; e
VI. Efetuar a coleta de dados consistente e honestamente.

Folha de Verificação da Composição Sintática de Artigos de Jornal

Data: 18/12/2000 Jornal: Jornal XX (16/12) Pesquisador: XXX
Estratificação Total
Internacional Política Rádio e TV Esportes
Item Geral
Substantivo 33 21 09 12 75
Verbo 18 32 14 24 88
Adjetivo 04 00 29 19 52
Advérbio 03 01 01 04 09
Preposição 00 02 00 01 03
Artigo 01 01 03 02 07
Numeral 00 00 00 00 00
Subtotal 59 57 56 62 234
Figura 3.2 – Formato de uma Folha de verificação.
3.1.3. GRÁFICO DE PARETO

O Gráfico de Pareto é uma forma especial do gráfico de barras verticais que nos permite
determinar quais problemas a resolver e qual a prioridade. A informação assim disposta
também permite o estabelecimento de metas numéricas viáveis de serem alcançadas.
Problemas relativos à qualidade aparecem sob a forma de perdas (itens defeituosos e
seus custos). É extremamente importante esclarecer o modo de distribuição das perdas. A
maioria das perdas é devido a muito poucos tipos de defeitos e estes defeitos podem ser
atribuídos a um número muito restrito de causas.
Então, se as causas destes poucos defeitos “vitais” forem identificadas, torna-se possível
a eliminação de quase todas as perdas se os recursos forem concentrados na eliminação destas
causas em particular, deixando de lado os muitos outros defeitos “triviais” para a solução
posterior. A utilização do Gráfico de Pareto permite resolver com eficiência este tipo de
problema
I. Princípio de Pareto
Em 1897 o economista italiano V. Pareto apresentou uma fórmula que mostrava a
desigualdade da distribuição de salários. Uma teoria semelhante foi apresentada na
forma de diagrama pelo economista americano M. C. Lorenz em 1907.
OSTENSIVO - 3.5 - REV. 4
Pareto chegou à conclusão de que 20% da população (poucos, mas vitais) ficava com 80%
da arrecadação, enquanto para os outros 80% da população (muitos e triviais) restava,
apenas, 20% (Fig. 3.3). Essa assertiva ficou conhecida como o Princípio de Pareto.
100
%
20%
80%
60%
80% 80%
40%
20% 20%
População Renda
Figura 3.3 – Princípio de Pareto.
A partir dos anos 20, Juran começou a observar que os defeitos dos produtos
apresentavam frequências desiguais de ocorrência. Mais tarde fez aplicações nas quais o
princípio dos “poucos, mas vitais e muitos e triviais” se mostrava adequado à análise dos
processos gerenciais de produção. Juran demonstrou que a maior parte das não-
conformidades, e os custos a elas associados, têm origem num número pequeno de causas, são
poucas, mas vitais.
Hoje em dia, constata-se que as bases do Princípio de Pareto se aplicam a várias áreas
do conhecimento (biologia, controle de estoque, etc.).
Em particular, no campo da Gestão da Qualidade, tem-se mostrado uma ferramenta
importante na priorização de ações, minimizando custos operacionais e evitando fracassos. De
preferência, quando aplicar o Gráfico de Pareto, associe as categorias aos seus custos. Isto
provocará um melhor impacto sobre as conclusões, bem como reduzirá a possibilidade de
enganos.
Nem sempre a causa que provoca grande quantidade de não-conformidade, mas cujo
custo de reparo seja pequeno, será aquela a ser priorizada Numa análise mais abrangente é
possível identificar causas cujo efeito se traduz em poucas não-conformidades, mas de custo
altíssimo, associado a danos, riscos ou reparos.
OSTENSIVO - 3.6- REV. 4

a) Decida quais problemas devem ser investigados e como coletar os dados:

I. Decida que tipo de problemas você quer investigar;
Exemplos: Itens defeituosos, perdas monetárias, ocorrências de acidentes.
II. Decida quais dados necessários e como classificá-lo; e
Exemplos: Por tipo de defeito, localização, processo, máquina, funcionário
método.
III. Determine o método de coleta de dados e o período durante o qual serão colhi-
dos.
b) Crie uma Folha de verificação listando os itens e deixando espaço para os totais (Ta
bela 3.4).
TIPO DE DEFEITO VERIFICAÇÃO TOTAL
A  010
B         II 042
C I 006

D 104
   IIII
E  004
F  020
OUTROS   IIII 014
TOTAL GERAL - 200
Tabela 3.4 – Folha de Verificação.
c) Preencha a Folha de Verificação e calcule os totais;

d) Preencha a Folha de Verificação e calcule os totais;
e) Prepare uma Planilha de Dados para o Gráfico de Pareto (Planilha 3.5)
Listando os itens, em ordem decrescente, seus totais individuais, os totais acumulados,
as percentagens individuais, as percentagens acumuladas e o total geral (Planilha 3.5);
OSTENSIVO - 3.7-- REV. 4

TIPO DE DEFEITO TOTAL TOTAL PERCENTAGEM PERCENTAGEM

INDIVIDUAL ACUMULADO INDIVIDUAL (%) ACUMULADA
(%)
A 104 104 052 052
B 042 146 021 073
C 020 166 010 083
D 010 176 005 088
E 006 182 003 091
F 004 186 002 093
OUTROS 014 200 007 100
TOTAL GERAL 200 - 100 -
Planilha 3.5 – Planilha de Dados.
Nota: O item “outros” deve ficar no final, seja qual for o seu valor, porque ele é
composto de um grupo de itens que têm, cada um, valor menor do que o menor valor
de item listado individualmente.
f) Trace dois eixos verticais de mesmo comprimento e um eixo horizontal:
I. No eixo vertical do lado esquerdo marque uma escala de 0 até o valor total;
II. No eixo vertical do lado direito marque com uma escala de 0% a 100%; e
III. Divida o eixo horizontal em intervalos iguais de acordo com a quantidade de
itens da Planilha de Dados. Construa um gráfico de barras, colocando os itens
na ordem da Planilha de Dados (do maior para o menor);
g) Desenhe a curva acumulada (curva de Pareto):
Marque os valores acumulados (total acumulado e percentual acumulado) acima e
do lado direito do intervalo de cada item, e ligue os pontos por segmentos de reta.
I) Informações referentes ao gráfico (Título, quantidades significativas, unida-
des, nome da pessoa que construiu o gráfico); e
II) Informações referentes aos dados (Período, assunto e local do levantamen-
to, quantidade total dos dados).
h) Complete com as demais informações necessárias:

200
186 100
182
22 93
176 91
80
160 88
Quantidade de itens Não-Conformes
166
140 83
146 60
Percentual Acumulado (%)

73
120
40
100 104 52
80 30
60 20
42
40 20
10 6 14 10
20 4
0 0
A Figura
B 4.7 - Gráfico
C de Pareto.
D E
F G
Figura 3.5 – Gráfico de Pareto.
3.1.4. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

O produto ou resultado de um processo pode ser atribuído a uma grande quantidade de
fatores e uma relação de causa e efeito pode ser encontrada entre esses fatores. Pode-se
determinar a estrutura ou a relação múltipla de causa e feito observando-a sistematicamente.
É difícil resolver problemas complicados sem que seja considerada esta estrutura, a qual
consiste de uma cadeia de causas e efeitos, e um diagrama de causa e efeito é um método
simples e fácil de expressá-la.
Em 1953, K. Ishikawa, professor da Universidade de Tóquio, sintetizou as opiniões dos
engenheiros de uma fábrica na forma de um diagrama de causa e efeito, quando eles discutiam
um problema relativo a qualidade.
Considera-se como sendo esta a primeira vez que foi utilizado este enfoque. Antes
disso, os auxiliares do Prof. Ishikawa empregavam este método para pôr em ordem os fatores
nas suas atividades de pesquisa.

Quando o diagrama foi aplicado na prática, ele provou ser muito útil, e logo passou a ser
amplamente utilizado em empresas de todo o Japão. Ele foi incluído na terminologia de
controle da qualidade da
JIS (Japanese Industrial Standards = Normas Industriais Japonesas), e foi definido como
se segue. O Diagrama de Causa e Efeito é uma ferramenta utilizada para apresentar a relação
existente entre um resultado de um processo (Efeito) e os fatores (Causas) do processo que por
razões técnicas, possam afetar o resultado considerado.
A Figura 3.6 apresenta a estrutura de um diagrama de causa e efeito. Como a sua forma
lembra o esqueleto de um peixe, é também conhecido como Diagrama de Espinha de Peixe.
Uma terceira denominação é Diagrama de Ishikawa, em homenagem ao Professor Kaoru
Ishikawa, que construiu o primeiro diagrama de causa e efeito.
Espinha Grande
Espinha Pequena
Espinha Média
Efeito
Espinha Dorsal
Causas Efeito
Figura 3.6 – Estrutura do Diagrama de Causa e Efeito
Para facilitar a construção do diagrama, Ishikawa idealizou quatro categorias de causas

conhecidas como 4M (fatores de manufatura).
Atualmente, muitas outras categorias foram propostas (Tabela 3.7) e nada impede que
cada pessoa proponha suas próprias categorias, não esquecendo, todavia, que a simplicidade é
o fundamento desta ferramenta.

Categorias Fatores de Manufatura
4M Mão-de-Obra, Máquina, Método e Matéria-Prima.
5M Mão-de-Obra, Máquina, Método, Matéria-Prima e Medida.

Mão-de-Obra, Máquina, Método, Matéria-Prima, Medida e Meio
6M Ambiente.
Mão-de-Obra, Máquina, Método, Matéria-Prima, Medida, Meio
7M Ambiente e Manager (Gerenciamento).
8M Ambiente, Manager e Money (Dinheiro).
9M Ambiente, Manager, Money e Marketing.
Tabela 3.7 – Fatores de Manufatura
a) Quando utilizar um Diagrama de Ishikawa:

O Diagrama de Causa e Efeito deve ser empregado sempre que se desejar ampliar o
universo de causas prováveis, em relação a efeitos identificados, como, por exemplo, nas
situações a seguir:
I. Aprimoramento do atendimento a clientes:

- Identificação e análise das possíveis causas de insatisfação dos clientes;
- Avaliação das causas do atraso na entrega de produtos.
II. Análise de processo
- Identificação das principais fontes de variabilidade de um processo.
b) Como construir um Diagrama de Ishikawa.

A construção de um diagrama de causa e efeito deve ser realizada por um grupo de
pessoas envolvidas com o processo considerado. A participação de um maior número de
pessoas envolvidas é importante para que possa ser construído um diagrama completo, que
não omita causas relevantes.
Para o levantamento das causas é aconselhável que seja realizada uma reunião
conduzida por uma técnica conhecida como “Brainstorming”, cujo objetivo é auxiliar o grupo a
produzir o máximo de ideias em um curto período de tempo.
I) Defina a característica da qualidade ou o problema a ser analisado.
Escreva a característica da qualidade ou o problema dentro de um retângulo, no lado
direito de uma folha de papel.
Trace a espinha dorsal, direcionada da esquerda para a direita, até o retângulo.

Muitas vezes, uma situação que a princípio é definida como um único problema, pode
ser subdividida em vários problemas menores após ser analisada com mais cuidado.
Após a divisão, o procedimento de solução dos problemas se torna mais rápido e
eficiente;
II) Relacione dentro de retângulos, como espinhas grandes, as causas primárias que
afetam a característica da qualidade ou problema.
Em muitas situações, os fatores equipamentos, pessoas, insumos, método, medida e
condições ambientais são candidatos naturais a constituírem as causas primárias do diagrama
de causa e efeito;
III) Relacione como espinhas médias, as causas secundárias que afetam as causas
primárias;
IV) Relacione como espinhas pequenas, as causas terciárias que afetam as causas
secundárias;
V) Identifiquem no diagrama as causas que parecem exercer um efeito mais signifi-
cativo sobre a característica da qualidade ou problema;
Nesta etapa utilize o conhecimento disponível sobre o processo considerado e dados
previamente coletados, ou colete novos dados.
Como o grau de importância de cada causa, relacionada no diagrama, deve ser
estabelecido com base em dados, tanto as causas quanto o efeito devem ser mensuráveis.
Quando isto não for possível, é importante tentar encontrar variáveis alternativas substitutivas
que sejam mensuráveis; e
VI) Registre outras informações que devam constar no diagrama:
- Título;
- Data de elaboração do diagrama; e
- Responsáveis pela elaboração do diagrama.
O Diagrama de Causa e Efeito é uma importante ferramenta que deve ser utilizada
durante o giro do Ciclo PDCA, para sumarizar e organizar as possíveis causas do problema
analisado.
No entanto, a descoberta da causa fundamental do problema em tela deve ser feita por
meio da coleta e análise de dados.

a. Exemplo de utilização de um diagrama de causa e efeito (Falha de Equipamento):
Figura 3.8 – Diagrama de Ishikawa
3.1.5. MATRIZ DE GUT

É uma matriz de priorização de problemas, especialmente se forem vários
relacionados entre si, a partir de uma análise considerando três critérios:
a) Gravidade
Impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações e
efeitos que surgirão em longo prazo, caso o problema não seja resolvido.
b) Urgência
Relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema.
c) Tendência
Potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento,
diminuição ou desaparecimento do problema.
A técnica de GUT foi desenvolvida com o objetivo de orientar decisões que envolvem
muitas questões. A mistura de problemas gera confusão. Neste caso, é preciso separar cada
problema que tenha causa própria.
Depois disso, aí, sim, é hora de saber qual a prioridade na solução dos problemas de-
tectados. Isto se faz através de três perguntas (Tabela 3.9).

Perguntas para definir a Matriz de GUT (Gravidade – Urgência – Tendência).

Matriz de GUT (Perguntas)
Qual a Gravidade do desvio?  Que efeitos surgirão em longo prazo, caso o pro-
blema não seja resolvido?
 Qual o impacto sobre coisas, pessoas, resulta-
dos?
Qual a Urgência de se
eliminar o problema?  Qual o tempo disponível para resolvê-lo?
Qual a Tendência do desvio e  Será que o problema tornar-se-á progressiva-

seu potencial de crescimento? mente maior?
 Será que tenderá a diminuir e desaparecer por si
só?
Tabela 3.9– Perguntas da Matriz de GUT.
3.2. PRÁTICA DO MÉTODO 5W3H

É uma técnica de levantamento global recomendada para todas as etapas de análise e
melhoria de processos. Apesar de ser considerada uma ferramenta de caráter gerencial, ela se
aplica, perfeitamente, à realidade das equipes de aprimoramento no planejamento e condução
de suas atividades. O produto resultante da utilização desta ferramenta é o Plano de Ação (PA).
Todo Plano de Ação deve estar estruturado para permitir a rápida identificação dos
elementos necessários à implantação do projeto.
Estes elementos básicos podem ser descritos como derivados das iniciais em inglês das
perguntas: Who, What, When, Where, Why, How, How Much e How Measure (Tabela 3.10).
O Plano de Ação pode ser apresentado de várias formas. Quando estruturado como
um diagrama de árvore, possibilita melhor visualização (Fig. 3.10).

Método 5W3H
PASSO PERGUNTAS COMO PREENCHER
What O que será Qual é o projeto, estratégia ou atividade a ser executada?
(O que) feito? Qual o objetivo a ser alcançado?
Why Por que issoQuais os motivos que justificam fazê-lo?
(Por que) será feito? Por isso precisa ser feito?
É importante para a organização?
Soluciona algum problema? Reduz custos?
Where Onde será Em qual local será feito?
(Onde) feito? Dentro ou fora da organização?
É de responsabilidade de qual setor ou departamento?
Who Quem fará? Quem irá ajudar a alcançar o objetivo?
(Quem) Quem será o responsável?
Quais colaboradores realizarão cada ação?
When Quando será Qual a data inicial e o prazo final para alcançar o objetivo?
(Quando) feito?
How Como será Quais são as etapas e ações necessárias para atingir o objeti-
(Como) feito? vo?
How Much Quanto cus- Calcule quanto será investido em recursos humanos, equipa-
(Quanto) tará? mentos, processos e materiais (Quanto isso significa em di-
nheiro).
How Mesure Como medir
Informações de como será realizada a medição e avaliação.
Como medir
Tabela 3.10 – 5W3H.
3.2.1. 5W3H
É uma ferramenta excelente e simples para detalhar o planejamento de qualquer
ação. Tem esse nome por causa das letras iniciais em inglês das oito palavras que
representam as perguntas para o que se pretende conhecer. Para a sua utilização, deve-
se elaborar uma planilha que contenha as atividades e as perguntas a fazer, de modo que
sejam preenchidas as respostas. É indicada para a elaboração do PMGes e PEO, como o
PAG.
O QUE (WHAT)
O que será feito (projeto, fases, etapas, passos);
ONDE (WHERE)
Onde será executada a ação (local e abrangência);
QUEM (WHO)
Quem executará e coordenará a ação (responsabilidade);
QUANDO (WHEN)
OSTENSIVO - 3-15
3-15 - REV. 4
Qual o prazo de execução (início e término);

POR QUE (WHY)
Qual o motivo de executar a ação (justificativa);
COMO (HOW)
Como a ação será realizada (método);
QUANTO (HOW MUCH)
Informações sobre o custo; e
COMO MEDIR (HOW MESURE)
Informações de como será realizada a medição e avaliação.
3.3. ELABORAÇÃO DE UM FLUXOGRAMA

O fluxograma é uma representação gráfica de uma sequência lógica de etapas por
meio de símbolos padronizados. Mostra-se bastante útil na investigação de oportunidades
para a melhoria de um processo e na obtenção de um entendimento detalhado de como o
processo realmente funciona. Ao examinar o modo como as várias etapas do processo se
relacionam umas com as outras, podem-se descobrir fontes potenciais de problemas.
Essa ferramenta, muito utilizada em softwares de gestão, serve ainda, para documentar
um órgão ou seção específica envolvida em cada etapa do processo, permitindo que se
identifiquem as interfaces. O fluxo do processo desenhado deve retratar com clareza as
relações entre as áreas funcionais da organização, pois o maior potencial de melhoria muitas
vezes é encontrado nas interfaces das áreas funcionais.
a) Quando utilizar um Fluxograma
O fluxograma pode ser aplicado a qualquer caso, como o percurso de documento, um
fluxo de material, as fases de operação de um equipamento ou fornecimento de um produto.
b) Símbolos utilizados para construir um fluxograma
Existem vários tipos de símbolos que podem ser adotados na construção de fluxogramas.
Eles servem para substituir uma extensa descrição verbal, permitindo que, através de
uma rápida análise, seja possível ter uma visão geral da natureza e extensão do processo.
Os símbolos mais utilizados para descrever os processos da qualidade são aqueles
oriundos da área de processamento de dados (Fig. 3.11)

Terminal Processamento Decisão Documento

(Início e ou Operação Vários
Término) Documentos
(Cópias/Vias)
Dados Conector Conector entreArquivamentoArquivamento Direção do

Eletrônicos dentro da páginas Temporário Definitivo Fluxo
mesma página
Figura 3.11 – Símbolos utilizados nos Fluxogramas

a) Como construir um Fluxograma:
I) Defina a aplicação pretendida do fluxograma:
Esta definição é importante na medida em que, a partir dela, serão alocadas
responsabilidades e informações necessárias aos objetivos pretendidos. Em função desta
definição, escolha o tipo de fluxograma a ser elaborado: Básico ou Matricial (Fig. 3.12).
Em particular, o fluxograma matricial deverá ser adotado quando desejamos

evidenciar as múltiplas relações entre diversas áreas, pessoas ou departamentos (por exemplo:
A e B; Fig. 3.12).
É possível, através dele, visualizar as interfaces entre as áreas e identificar aquelas que
se apresentam sobrecarregadas;

Departamento A Departamento B
Fluxograma Básico Fluxograma Matricial

Figura 3.12 – Tipos de fluxogramas
I) Desenhe o fluxograma atual;

II) Desenhe o fluxograma das etapas que o processo deveria seguir se tudo corresse
bem (fluxo ideal); e
III) Compare o gráfico do fluxo atual com o gráfico do fluxo ideal para verificar onde di-
ferem entre si, pois aí estará a raiz do problema.

REV.4
CAPÍTULO 4
EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA
4.1. FUNDAMENTOS DA GESTÃO: IMPORTÂNCIA E PERSPECTIVAS

O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) está alicerçado em 8 (oito) Fundamentos da
excelência, desdobrando-se em temas adequado.
Os Fundamentos da Excelência que, por sua vez, abrem-se em processos para os quais
são indicados o ferramental mais expressam esses conceitos reconhecidos internacionalmente
e que são encontrados em organizações líderes de Classe Mundial.
1) Pensamento sistêmico.
Compreensão e tratamento das relações de interdependência e seus efeitos entre os
diversos componentes que formam a organização, bem como entre estes e o ambiente com o
qual interagem.
2) Aprendizado organizacional e inovação.
Busca e alcance de novos patamares de competência para a organização e sua força de
trabalho, por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de conhecimentos,
promovendo um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas
ideias capazes de gerar ganhos sustentáveis para as partes interessadas.
3) Liderança transformadora.
Atuação dos líderes de forma ética, inspiradora, exemplar e comprometida com a
excelência, compreendendo os cenários e tendências prováveis do ambiente e dos possíveis
efeitos sobre a organização e suas partes interessadas, no curto e longo prazos - mobilizando as
pessoas em torno de valores, princípios e objetivos da organização; explorando as
potencialidades das culturas presentes; preparando líderes e pessoas; e interagindo com as
partes interessadas.
4) Compromisso com as partes interessadas.
Estabelecimento de pactos com as partes interessadas e suas inter-relações com as
estratégias e processos, em uma perspectiva de curto e longo prazos.
5) Adaptabilidade.
Flexibilidade e capacidade de mudança em tempo hábil, frente a novas demandas das
partes interessadas e alterações no contexto.
OSTENSIVO - 4-1 - REV.4.

6) Desenvolvimento sustentável.
Compromisso da organização em responder pelos impactos de suas decisões e
atividades, na sociedade e no meio ambiente, e de contribuir para a melhoria das condições de
vida, tanto atuais quanto para as gerações futuras, por meio de um comportamento ético e
transparente.
7) Orientação por processos.
Reconhecimento de que a organização é um conjunto de processos, que precisam ser
entendidos de ponta a ponta e considerados na definição das estruturas: organizacional, de
trabalho e de gestão. Os processos devem ser gerenciados visando à busca da eficiência e da
eficácia nas atividades, de forma a agregar valor para a organização e as partes interessadas.
8) Geração de valor.
Alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais, bem como de resultados dos
processos que os potencializam, em níveis de excelência e que atendam às necessidades e
expectativas as partes interessadas.
4.2. NOÇÕES SOBRE A PRODUÇÃO: CADEIA DE VALOR

Cadeia de valor é um modelo de estruturação das atividades desenvolvidas pelas
empresas, visando garantir a máxima qualidade do serviço e produto ao cliente final, além de
criar vantagem competitiva no mercado.
O conceito da cadeia de valor foi criado pelo professor estadunidense Michael Eugene
Porter, que consiste na criação de um fluxograma dos conjuntos de atividades essenciais para a
agregação de valor ao produto ou serviço de determinada empresa.
Na cadeia de valor de Porter, cada etapa do processo de desenvolvimento do produto
ou serviço é essencial para a sua valorização total, desde o modo como é mantida a relação
com os fornecedores da matéria-prima, até o modo como o produto final é entregue aos
consumidores.
Com a cadeia de valor a empresa consegue identificar quais as etapas de produção
responsáveis por agregar valor ao produto e, com isso, desenvolver uma estratégia que ajude a
potencializar esses setores.
Assim, aqueles processos que não agregam nenhum valor podem ser revistos, seja
como alvo de reestruturação ou corte (evitando desperdício de dinheiro e tempo de produção).

4.2.1. Elementos na Cadeia de Valor de Porter

Este modelo foca-se nos sistemas e na maneira como os inputs são mudados para
outputs comprados pelos consumidores. A partir deste ponto de vista, Porter definiu uma
cadeia de atividades, comum a todos os negócios, e dividiu-as em atividades primárias e de
suporte, conforme se mostra no esquema abaixo.
Figura 4.1 – Cadeia de valor

1) As atividades primárias relacionam-se diretamente com a criação física, venda,
manutenção e suporte de um produto ou serviço. Essas atividades genéricas primárias são as
seguintes:
a. Logística de entrada: Todos os processos relacionados com a recepção, controlo de
inventário, marcação de transporte. Neste ponto, as relações que tem com os fornecedores são
um fator decisiva para a criação de valor.
b. Operações: inclui maquinaria, embalagens, montagem, manutenção de
equipamento, testes e outras atividades de criação de valor que transformam inputs no
produto final, para ser vendido aos clientes.
c. Logística de saída: as atividades associadas com a entrega do seu produto ou serviço
ao cliente, incluindo sistemas de recolha, armazenamento e distribuição e podem ser internos
ou externos à organização.

d. Marketing e Vendas: São os processos que a empresa utiliza para convencer os

clientes a comprarem os seus produtos ou serviços. As fontes de criação de valor aqui são os
benefícios que oferece e o modo como os transmite.
e. Serviço: as atividades que mantêm e aumentam o valor dos produtos ou serviços
após a compra. Aqui incluem-se o apoio ao cliente, serviços de reparação e/ou instalação,
formação, atualizações, etc.
2) As atividades de apoio ajudam as atividades primárias. Aqui podemos encontrar:
a. Infraestrutura: Estes são os sistemas de apoio que a empresa necessita para manter
as operações diárias. Inclui a gestão geral, administrativa, legal, financeira, contabilística,
assuntos públicos, de qualidade, etc.
b. Gestão de Recursos Humanos: As atividades associadas ao recrutamento,
desenvolvimento (educação), retenção e compensação de colaboradores e gestores. Uma vez
que as pessoas são uma fonte de valor significativa, as empresas podem criar grandes
vantagens se utilizarem boas práticas de RH.
c. Desenvolvimento Tecnológico: inclui o desenvolvimento tecnológico para apoiar as
atividades da cadeia de valor, como Investigação e Desenvolvimento (I&D), automação de
processos, design, etc.
d. Aquisição/Compra: Todos os processos que a empresa realiza para adquirir os recursos
necessários para trabalhar: aquisição de matérias-primas, serviços, edifícios, máquinas, etc.
Aqui também se inclui encontrar fornecedores e negociar os melhores preços.
4.3. INDICADORES DE DESEMPENHO

Os indicadores são grandezas numéricas que medem o desempenho de uma
organização ou de um processo e permitem comparar estes resultados com metas numéricas
preestabelecidas, ou algum outro tipo de referencial.
As organizações medem seus desempenhos basicamente para:
- avaliar o atendimento aos requisitos dos clientes/usuários
- avaliar o atendimento aos requisitos da organização;
- ter um instrumento efetivo de gerenciamento, a fim de identificar deficiências e
oportunidades de melhorias;
- servir como subsídio ao processo de tomada de decisão; e

- dar maior transparência e objetividade da condução da gestão da organização aos

stakeholders ( partes interessadas).
A importância de medir é incontestável, seja para determinar referências entre valores,
seja para servir de elemento de controle. Em qualquer caso, somente por meio de mensuração
dos fenômenos, pode o gestor tomar medidas corretivas oportunas e adequadas, evitando o
processo da tomada de decisões com base no casuísmo, na experiência ou na mera intuição.
Muito embora a experiência do gestor o leve, muitas vezes, a decidir na direção certa, a
medida de ação corretiva adequada só poderá ser bem dimensionada, na maioria dos casos,
quando se conhece a intensidade correta da variação indesejável.
A ação preventiva tem muito mais possibilidade de ser tomada, em tempo, quando,
pela mensuração, se acompanha um processo que indica tendências à deterioração. Uma
adequada estruturação de um sistema de indicadores possibilita à organização a capacidade de
avaliar o desempenho de suas estratégias, de suas operações, e o comportamento das partes
interessadas. Além do impacto no desempenho gerencial, um bom sistema de indicadores
influencia a cultura organizacional, gerando alinhamento e criando uma linguagem e objetivos
comuns.
Nesse sentido, a transparência dos resultados e a utilização de informações objetivas,
provenientes dessa ferramenta, pode proporcionar o reconhecimento das pessoas e equipes
que contribuíram para os avanços obtidos, impulsionando, assim, a motivação delas na busca
do sucesso da organização e na sua realização profissional.
4.3.1. NOÇÕES SOBRE MEDIDAS DE DESEMPENHO

Uma medida de desempenho é uma maneira de medir o desempenho em uma
determinada área, e de agir sobre os desvios em relação aos objetivos traçados. Assim,
derivada do próprio conceito de medida de desempenho a mensuração deve possibilitar uma
tomada de ação. Além disso, ela deve ainda ser compreendida por todos os membros da
organização, aceita pelas pessoas envolvidas e reprodutível
e orientada para resultados.
Alguns exemplos de medidas úteis ao gerenciamento da empresa:
a. Clientes: desempenho em relação a suas exigências e sua satisfação;
b. Processo Produtivo: tempo de ciclo: qualidade do produto ou serviço,
desempenho de custos (mão de obra direta, matéria prima, gastos indiretos) e confiabilidade
de entrega;
c. Fornecedores: nível de qualidade das entregas e cumprimentos de prazos,
quantidade e entrega;
d. Recursos Financeiros: nível de alavancagem de capital, rentabilidade da
empresa ou de uma linha de produtos; e
e. Recursos Humanos: nível de absenteísmo; número de sugestões homem/ano.
4.3.2. ENFOQUE GERENCIAL CONTEMPORÂNEO

O enfoque gerencial contemporâneo entende que as organizações são redes de
negociações, admitindo-se o conflito como inerente a elas. Nesse enfoque, líderes de equipes
precisam desenvolver habilidades de negociação para lidar com os conflitos, que refletem
vários estilos.
4.4. EXCELÊNCIA EM GESTÃO

O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GESPÚBLICA – foi
instituído pelo Decreto nº 5.378 de 23 de fevereiro de 2005 e é o resultado da evolução
histórica de diversas iniciativas do Governo Federal para a promoção da gestão pública de
excelência, visando a contribuir para a qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão e
para o aumento da competitividade do País.
Visto como uma política pública fundamentada em um modelo de gestão específico, o
Programa tem como principais características o fato de ser:
- essencialmente público
- orientado ao cidadão e respeitando os princípios constitucionais
- de ser contemporâneo
- alinhado ao estado da arte da gestão
- de estar voltado para a disposição de resultados para a sociedade
- com impactos na melhoria da qualidade de vida e na geração do bem comum, e de ser
federativo com aplicação a toda a administração pública, em todos os poderes e esferas do
governo.
A gestão pública para ser excelente tem que ser legal, impessoal, moral, pública e
eficiente.
OSTENSIVO - 4-6 - REV.4.
a) Princípios Constitucionais
 Legalidade
Estrita obediência à lei; nenhum resultado poderá ser considerado bom, nenhuma
gestão poderá ser reconhecida como de excelência à revelia da lei.
 Impessoalidade
Não fazer acepção de pessoas. O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos
casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no atendimento, a confiabilidade e o
conforto são requisitos de um serviço público de qualidade e devem ser agregados a
todos os usuários indistintamente. Em se tratando de organização pública, todos os
seus usuários são preferenciais, são pessoas muito importantes.
 Moralidade
Pautar a gestão pública por um código moral. Não se trata de ética (no sentido de
princípios individuais, de foro íntimo), mas de princípios morais de aceitação pública.
 Publicidade
Ser transparente, dar publicidade aos fatos e aos dados. Essa é uma forma eficaz de
indução do controle social.
 Eficiência
Fazer o que precisa ser feito com o máximo de qualidade ao menor custo possível.
Não se trata de redução de custo de qualquer maneira, mas de buscar a melhor
relação entre qualidade do serviço e qualidade do gasto.
Por sua vez, o Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) representa a principal
referência a ser seguida pelas instituições públicas que desejam aprimorar constantemente
seus níveis de gestão. Como todo modelo de gestão, o MEGP contém diretrizes expressas em
seus critérios de excelência gerencial (liderança, estratégias e planos, cidadãos, sociedade,
informação e conhecimento, pessoas, processos e resultados), técnicas e tecnologias para sua
aplicação (como, por exemplo, a Carta de Serviços ao Cidadão, o Instrumento Padrão de
Pesquisa de Satisfação, o Guia de Gestão de Processos, o Guia de Simplificação Administrativa e
o Instrumento de Avaliação da Gestão) e práticas de gestão implantadas com sucesso. Para que
tanto o Modelo de Excelência em Gestão Pública quanto o próprio Programa GESPÚBLICA
acompanhem a dinâmica da sociedade brasileira e estejam em conformidade com as
necessidades dos cidadãos, são fundamentais ações contínuas de inovação do modelo, de sua
comunicação e de garantia de sua sustentabilidade.
Nos últimos anos, o GESPÚBLICA utilizou-se de uma estratégia de sucesso alicerçada no

trabalho voluntário de representantes de instituições públicas, desenvolvendo e divulgando
conceitos e soluções para gestão, implantando e mobilizando núcleos regionais e setoriais nas
unidades da federação e realizando avaliações do nível de gestão das instituições, seja por meio
de autoavaliações, seja nos ciclos anuais do Prêmio Nacional da Gestão Pública.
Destaque também foi dado a iniciativas relacionadas ao atendimento ao cidadão, tais
como o desenvolvimento de estudos, guias e eventos para as centrais de atendimento
integrado e a recente publicação do Decreto de Simplificação do Atendimento.
4.5.1. Experiências anteriores

Desde 1991, no contexto do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP),
vem se desenvolvendo na administração pública brasileira um conjunto de ações cujo propósito
é transformar as organizações públicas, procurando torná-las cada vez mais preocupadas com o
atendimento do cidadão e não, apenas, com seus processos burocráticos internos.
O que se busca é fazer que a organização pública passe a considerar o cidadão como
parte interessada e essencial ao sucesso da gestão pública, e em função disso que a avaliação
do desempenho institucional somente seja considerada aceitável se incluir a satisfação do
cidadão como item de verificação.
A base desse movimento nacional pela Qualidade no serviço público é uma rede de
parcerias entre organizações, servidores e cidadãos mobilizados para a promoção da melhoria
da gestão no setor público.
Elevar o padrão dos serviços prestados aos cidadãos é, ao mesmo tempo, tornar o
cidadão mais exigente em relação aos serviços públicos a que têm direito é o grande desafio da
Qualidade na administração pública e o foco de sua atuação.
As ações do programa se desenvolvem, principalmente, no espaço em que a
organização pública se relaciona diretamente com o cidadão, seja na condição de prestadora de
serviço, seja na condição de executora da ação do Estado.
O Programa atua mobilizando e sensibilizando as organizações para a melhoria da
Qualidade da gestão pública e do desempenho institucional.
Atua junto aos cidadãos procurando torná-los participantes das atividades públicas,
desempenhando o papel de avaliadores dos serviços e das ações do Estado.

O Programa GESPÚBLICA é um poderoso instrumento de cidadania, conduzindo

cidadãos e agentes públicos ao exercício prático de uma administração pública participativa,
transparente, orientada para resultados e preparada para responder as demandas sociais.
4.5.2. História do desenvolvimento do programa

a) Império - Administração Pública Patrimonialista
I. O Estado funciona como extensão do poder soberano;
II. Os direitos são concedidos segundo critérios pessoais; e
III. Os cargos são considerados prebendas.
b) 1930 - Administração Pública Burocrática
I. Poder racional-legal: profissionalização, ideia de carreira, hierarquia funcional,
formalismo e impessoalidade;
II) Controles administrativos “a priori”; e
III) Administração autorreferenciada: o controle e o poder do Estado transformam-
se na sua própria razão de ser.
c) 1990 - Administração Pública Gerencial
a) Controle “a posteriori” dos resultados;
b) Eficiência: fazer mais com menos;
c) Voltada para o atendimento ao cidadão;
d) Indutora do controle social;
e) Formatos organizacionais flexíveis e horizontalizados;
f) Processo decisório descentralizado;
g) Proativa e inovadora; e
h) Prestar serviço de melhor qualidade.
d) 2005 - Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GESPÚBLICA.
1) Qualidade nos serviços e aumento da competitividade;
2) Foco Externo e Interno, desburocratização, melhoria da gestão e satisfação do
cidadão; e
3) Técnicas e Ferramentas.

4.5. MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO (MEG) DA FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE

O novo Modelo de Excelência da Gestão (MEG), lançado em outubro de 2016, em sua
21ª edição, é o carro-chefe da FNQ (Fundação Nacional da Qualidade) para a concretização da
sua missão, que é a de estimular e apoiar as organizações brasileiras no desenvolvimento e na
evolução de sua gestão para que se tornem sustentáveis, cooperativas e gerem valor para a
sociedade e outras partes interessadas.
Em sua 21ª edição, o MEG incorpora as mais recentes e emergentes questões
concernentes à gestão e, ao mesmo tempo, representa uma mudança significativa na forma
como ele é proposto.
O novo MEG mitiga a dificuldade para o uso do modelo, tornando-o de mais fácil
absorção e entendimento, sem, no entanto, afetar o rigor técnico com que os temas são
tratados. Ele continua sendo único e incomparável em sua abrangência e visão holística da
gestão.
Os Fundamentos da Excelência foram sincopados em oito, desdobrando-se diretamente
em Temas que, por sua vez, abrem-se em processos para os quais são indicados o ferramental
mais adequado.
A 21ª edição do MEG traz, ainda, todo o referencial bibliográfico utilizado na publicação,
reunindo conteúdos nos mais diversos subcampos da gestão.
A antiga mandala dá lugar ao Diagrama do MEG, com seus oito Fundamentos da Gestão
para Excelência, que substituem os antigos Critérios de Excelência.
Na figura a seguir, temos a nova representação gráfica do MEG, baseada no “Tangram”
(quebra-cabeça de sete peças de origem chinesa), criada com inspiração nas cores da bandeira
do Brasil e no Ciclo PDCL.
Ao utilizar o MEG como referência, a organização deve adaptá-lo (remontá-lo) na
melhor forma que defina seu modelo de gestão. A figura simboliza um modelo de
relacionamento entre:
a) a organização, considerada como um sistema adaptável, gerador de produtos e
informações; e
b) seu ambiente organizacional e tecnológico, além do próprio ambiente externo.

Figura 4.2 - Modelo de Excelência da Gestão (MEG)
4.6. PROGRAMA NETUNO DA MB

4.6.1. Origem
O Programa Netuno foi elaborado com base no programa GESPÚBLICA, estabelecido no
âmbito do Governo Federal pelo Decreto nº 5.378,"de 23FEV2005, e de acordo com as
seguintes ações:
1) Orientação do Comandante da Marinha 2006 (ORCOM)
Estudar e propor ações para a implementação de um programa dinâmico de excelência
de gestão, de acordo com o Decreto nº 5.378/2005, que estabeleceu o GESPÚBLICA, visando
aprimorar o desempenho Institucional, focado na valorização e capacitação humana e
caracterizado por ações que otimizem processos e permitam o gerenciamento de projetos,
levando-se em consideração os resultados obtidos com os processos anteriores de Gestão da
Qualidade Total (GQT), Gestão Contemporânea (GECON) e Reengenharia (RGA).

2) Orientação do Secretário-Geral da Marinha 2006 (ORISET)

Elaborar um Programa de Implantação da Excelência de Gestão na Marinha e
mecanismos de acompanhamento das ações planejadas, em consonância com o Decreto nº
5.378/2005, que estabeleceu a GESPÚBLICA.
Em cumprimento à ORISET, acima a Diretoria de Administração da Marinha (DAdM)
elaborou e submeteu à aprovação do Comandante da Marinha o Programa Netuno.
Em 24 de Maio de 2007, foi assinado o Of nº 176/2007, da SGM, no qual o Exmº Sr.
Secretário - Geral da Marinha oficializa a adesão da Marinha do Brasil ao Programa Nacional de
Gestão Pública e Desburocratização (GESPÚBLICA).
4.6.2. Objetivos
Os objetivos foram elaborados a partir das Diretrizes Básicas expostas no item anterior,
visando a estabelecer um estilo de gestão para as organizações militares da Marinha, com base
nas determinações contidas no Decreto nº 5.378/05 – GESPÚBLICA:
a) instrumentalizar as OM com ferramentas de análise e melhoria de processos,
promovendo a eficiência por meio do melhor aproveitamento dos recursos;
b) acompanhar e avaliar as ações de melhoria da qualidade dos serviços da OM
alinhado com os conceitos da GESPÚBLICA, premiando aquelas que se destacarem;
c) incentivar a capacitação e participação do pessoal por meio de treinamentos
contínuos e premiação de iniciativas de destaque; e
d) sensibilizar os diversos níveis da estrutura naval para a importância do Programa.
4.6.3. Modelo de excelência

O programa está calcado basicamente em três pilares: treinamento, autoavaliação e
premiação, e adota o modelo que pode ser graficamente representado na figura abaixo, que
possui três blocos os quais guardam relação com o ciclo PDCA (Plan, Do, Check), que foi
traduzido para nossa língua como Planejar, Executar, Controlar e Agir corretivamente, sendo
um método consagrado e largamente utilizado dentre as ferramentas administrativas
disponíveis.

Modelo de Excelência em Gestão - Netuno
Figura 4.3- Modelo de Excelência em Gestão - Netuno

a. O primeiro bloco é composto por 4 (quatro) critérios (Liderança e Desempenho
global; Formulação e Implementação de Estratégias; Imagem e relacionamento com outras OM
extra MB; e Responsabilidade Socioambiental, Ética e Controle Social)
Representa o PLANEJAMENTO, na qual os serviços, produtos e processos são planejados
para melhor atender as necessidades dos cidadãos.
É primordial a presença de uma Liderança na definição desse planejamento.
b. O segundo bloco é composto por 1 (um) critério (Gestão do Conhecimento e
Informações Comparativas)
Identifica-se com o CONTROLE, pois serve para acompanhar o atendimento à satisfação
dos destinatários, dos serviços e da ação do Estado.
c. O terceiro bloco é composto por 2 (dois) critérios (A Tripulação, seu Trabalho,
Capacitação e Desenvolvimento; e Processos Orçamentários, Financeiros, Finalísticos e de
Apoio)

Traduz a EXECUÇÃO do que foi planejado, transformando metas e objetivos em

resultados concretos. Nesta etapa, a ênfase recai sobre as pessoas como operados dessa
transformação.
4.6.4. Critérios do modelo de excelência

O Modelo de Excelência em Gestão – Netuno é a representação de um sistema
gerencial constituído de sete partes integradas, que orientam a adoção de práticas de
excelência em gestão com a finalidade de levar as organizações militares da MB a padrões
elevados de desempenho e de excelência em gestão. O modelo é composto por sete critérios
que, interligados, possibilitam a análise da organização segundo enfoques distintos.
a. Liderança e desempenho global
Este critério examina a governança pública e a governabilidade da organização,
incluindo aspectos relativos à transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade
corporativa. Também examina como é exercida a liderança, incluindo temas como mudança
cultural e implementação do sistema de gestão da organização. O critério aborda a análise do
desempenho da organização enfatizando a comparação com o desempenho de outras
organizações e a avaliação do êxito das estratégias.
b. Formulação e implementação de estratégias
Este critério examina como a organização, a partir de sua visão de futuro, da análise dos
ambientes interno e externo e da sua missão institucional formula suas estratégias, as
desdobra em planos de ação de curto e longo prazos e acompanha a sua implementação,
visando o atendimento de sua missão e a satisfação das partes interessadas.
c. Imagem e relacionamento com outras OM extra MB
Este critério examina como a organização, no cumprimento das suas competências
institucionais, identifica os cidadãos usuários dos seus serviços e produtos, conhece suas
necessidades e avalia a sua capacidade de atendê-las, antecipando-se a elas.
Aborda também como ocorre a divulgação de seus serviços, produtos e ações para
fortalecer sua imagem institucional e como a organização estreita o relacionamento com seus
cidadãos usuários, medindo a sua satisfação e implementando e promovendo ações de
melhoria.

d. Responsabilidade socioambiental, ética e controle social

Este critério examina como a organização aborda suas responsabilidades perante a
sociedade e as comunidades diretamente afetadas pelos seus processos, serviços e produtos e
como estimula a cidadania. Examina, também, como a organização atua em relação às políticas
públicas do seu setor e como estimula o controle social de suas atividades pela Sociedade e o
comportamento ético.
e. Gestão do conhecimento e informações comparativas
Este critério examina a gestão das informações, incluindo a obtenção de informações
comparativas pertinentes. Também examina como a organização identifica, desenvolve,
mantém e protege os seus conhecimentos.
f. A tripulação, seu trabalho, capacitação e desenvolvimento
Este critério examina os sistemas de trabalho da organização, incluindo a organização do
trabalho, a estrutura de cargos, os processos relativos à seleção e contratação de pessoas,
assim como a gestão do desempenho de pessoas e equipes. Também examina os processos
relativos à capacitação e ao desenvolvimento das pessoas e como a organização promove a
qualidade de vida das pessoas interna e externamente ao ambiente de trabalho.
g. Processos orçamentários, financeiros, finalísticos e de apoio
Este critério examina como a organização gerencia, analisa e melhora os processos
finalísticos e os processos de apoio. Também examina como a organização gerencia o processo
de suprimento, destacando o desenvolvimento da sua cadeia de suprimento. O critério aborda
como a organização gerencia os seus processos orçamentários e financeiros, visando o seu
suporte.
4.6.5. Autoavaliação
Um dos pilares do Programa Netuno é a autoavaliação do Sistema de Gestão (Fig. 4.4). A
autoavaliação representa uma visão panorâmica da organização sobre o seu sistema de gestão.
Pode ser comparada a um exame de rotina, ou análise da situação, que permite aos gestores
perceberem onde há problemas, onde há boas práticas e qual o impacto desse conjunto de
práticas sobre o desempenho da organização (EMA-134).
A autoavaliação visa fazer com que a Administração da OM reflita sobre suas ações,
proporcionando um maior comprometimento na busca da melhoria contínua. O instrumento
utilizado na autoavaliação é a lista Programa Netuno (Lista P10), que deve ser preenchida
conforme orientações constantes no EMA-130.
OSTENSIVO 4-15 REV. 4.
A autoavaliação da OM deve estar na pauta do Conselho de Gestão, conforme estabelecido na

SGM-107. Não é necessário aguardar a IAM na OM para realizar a autoavaliação. É
recomendável que a OM a realize anteriormente e implemente ações de melhoria antes da
IAM, de modo que, quando ocorrer a autoavaliação formal por ocasião da IAM, a OM
apresente melhores resultados em sua gestão.
Ciclo de Avaliação e Melhoria
AUTOAVALIAÇÃO
AÇÃO CORRETIVA VALIDAÇÃO
PEO
PLANO DE
CONTROLE MELHORIA DA
GESTÃO
CONSEL
HO IMPLEMENTAÇÃO
DE
GESTÃO
Fig. 4.4 - Ciclo de Avaliação e Melhoria

É importante que a Alta Administração da organização patrocine e participe do processo
de autoavaliação. Essa participação começa pela indicação de uma equipe, nomeada de Comitê
de Gestão Organizacional, com número de componentes compatível com seu tamanho de
acordo com o quadro a seguir, que atuará como facilitador e relator da autoavaliação..
Com base nessa autoavaliação são identificados os processos que podem ser
melhorados e, consequentemente, estabelecido um Plano de Melhoria de Gestão (PMGes-
Administrativo). Esta autoavaliação é simples e deve ser feita com base nos critérios constantes
do Instrumento de avaliação de Gestão (Lista P10).
Concluída a autoavaliação a organização deve solicitar a validação externa dos
resultados obtidos visando obter uma visão de terceiros sobre a gestão da OM, e o aumento do
grau de confiabilidade de sua avaliação.

ANEXO A
REFERÊNCIAS
Indispensáveis:
a) BRASIL. Marinha do Brasil. Secretaria-Geral da Marinha. Normas Gerais de Administração. 7º
Revisão. Brasília. 2019
b)______. Marinha do Brasil. Estado-Maior da Armada. EMA – 134. Manual de Gestão
Administrativa da Marinha. 1º Revisão. Brasília. 2018
Complementares:
a) CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. Vol. 1 e 2. Editora Mc Graw ill. São
Paulo, 1993.
b) FALCONI, Vicente Campos. Controle da Qualidade Total (no Estilo Japonês). Fundação
Chistiano Ottoni. Belo Horizonte, 1992.
c) MOURA, Eduardo C. As Sete ferramentas Gerenciais da Qualidade. Editora Pioneira. São
Paulo, 1995.
OSTENSIVO - A-1 REV.4

C-Esp-Habsg2022 Gexcel

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

C-Esp-Habsg2022 Gexcel

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

OSTENSIVO CIAA - 112/010

GESTÃO POR EXCELÊNCIA

CENTRO DE INSTRUÇÃO ALMIRANTE ALEXANDRINO

Aprovo, para uso no Curso Especial de Habilitação para Promoção a Sargento, a 4ª

Os direitos de edição são reservados para o Centro de Instrução Almirante

Rio de Janeiro, RJ. Em 01 de Setembro de 2021.

THIAGO ANTONIO RAMOS GRIJÓ

OSTENSIVO - II- REV.1

CAPÍTULO 2.GESTÃO DE PROCESSO

2.1. DEFINIÇÕES BÁSICAS ....................................................................………....…………... 2-1

CAPÍTULO 3.FERRAMENTAS GERENCIAIS

3.1. AS FERRAMENTAS DA GESTÃO DA QUALIDADE GQT.......................................……. 3-1

CAPÍTULO 4.EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA

4.1. FUNDAMENTOS DA GESTÃO: IMPORTÂNCIA E PERSPECTIVAS..............................…... 4-1

ANEXO A - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS....…................................................................…. A-1

OSTENSIVO - IV- R E V.4

OSTENSIVO - 1-1- REV. 4

Nos sistemas antigos de trabalhos domésticos de manufatura, era comum o trabalhador

OSTENSIVO - 1-3- REV. 4

A variabilidade, que é a oscilação em torno da média ou ponto ideal de um produto, foi

1.1.3. Qualidade Total

1.1.4. Requisitos da Qualidade Total

Figura 1.6 – Casa da Qualidade Total

A qualidade deve ser considerada sempre do ponto de vista do cliente.

Qualidade é igual à adequação ao uso.

1.2. OS ASPECTOS DA QUALIDADE

1.2.2. Qualidade Percebida

OSTENSIVO - 1-9 - REV. 4

a) quando parte da qualidade oferecida pela organização não é compatível com a

1.3. A GESTÃO NA MARINHA DO BRASIL (MB)

OSTENSIVO - 1-10-- REV.4

Observa-se, portanto, que a Marinha vem procedendo ao acompanhamento contínuo

OSTENSIVO - 1-11 - REV.4

1.3.3. Gestão por Excelência

1.4. CONSELHO DE GESTÃO

O Conselho de Gestão, criado como aperfeiçoamento do Conselho Econômico,

OSTENSIVO - 1-12- REV.4

Toda OM terá um Conselho de Gestão em sua estrutura organizacional, em

Incisos 12.6.3 e 12.6.4 (SGM 107):

II) Membros Permanentes

a) Ordenador de Despesa (quando este não for o Presidente do Conselho);

d) Chefes de Departamento ou elemento organizacional com função equivalente;

OSTENSIVO - 1-13- REV.4

g) Assessores de Gestão da Qualidade - qualquer pessoa, preferencialmente com

h) Praças de ilibada conduta que, a critério da Direção/Comando, possam contribuir

III) Consultor Técnico

Qualquer pessoa com qualificação técnica em determinado tema específico,

Oficial ou servidor designado pelo Presidente do Conselho.

Chefe do Departamento de Intendência ou setor equivalente, nas OM em que haja

VI) Comissões Executivas

Grupos de Trabalho constituídos por pessoal com qualificação específica para a

1.4.2. CASOS ESPECIAIS

OSTENSIVO - 1-14 - REV.4

I I ) O Conselho de Gestão, por possuir composição variável em função dos temas

O Conselho de Gestão reunir-se-á em duas situações:

Convocadas pelo Presidente do Conselho para tratar de aspectos gerenciais

OSTENSIVO - 1-15 - REV.4

Para o estudo de processos, é necessário definir alguns conceitos associados a termos

2.2. O MÉTODO GERENCIAL PDCA (Plan, Do, Check, Act)

Padroniza as informações do controle da qualidade, evita erros lógicos nas análises, e

Figura 2.10 – Ciclo PDCA

OSTENSIVO - 2-2- REV.4

2.3. CLASSIFICAÇÃO DE PROCESSOS