INDICADORES DE DESEMPENHO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: A UTILIZAÇÃO

DO BALANCED SCORECARD NO SETOR PÚBLICO

PERFORMANCE INDICATORS IN PUBLIC ADMINISTRATION: THE USE OF THE BALANCED

SCORECARD IN THE PUBLIC SECTOR

Andreia de Cassia Alves Ribeiro1*

RESUMO

O Balanced Scorecard é uma ferramenta de gestão e mensuração de desempenho ligado à missão,

visão e valores da instituição, utilizando-se quatro perspectivas que integra todos os níveis
hierárquicos da organização. Nesse sentido este estudo tem por objetivo demonstrar a viabilidade da
utilização do Balanced Scorecard na administração pública como instrumento de gestão e
mensuração de seus resultados, tomando, por referência o Instituto Federal do Norte de Minas
Gerais (IFNMG). A pesquisa é qualitativa e descritiva, pois busca explicar o porquê das coisas
através da descrição de fatos e ao analisar o uso do Balanced Scorecard na gestão pública. A
técnica de coleta de dados é bibliográfica que se utiliza de livros e sítios eletrônicos, bem como o
Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) do IFNMG. Dentre os resultados destacados,
verifica-se a viabilidade de utilização do Balanced Scorecard na administração pública para medir
seu desempenho bem como orientar sua estratégia.
Palavras-chave: Indicadores de desempenho. Balanced Scorecard. Plano de Desenvolvimento
Institucional. IFNMG.

ABSTRACT

The Balanced Scorecard is a performance management and measurement tool linked to the
institution’s mission, vision, and values, using four perspectives that integrate all hierarchical levels
of the organization. In this sense, this study aims to demonstrate the feasibility of using the
Balanced Scorecard in public administration as an instrument for managing and measuring its
results, taking the Federal Institute of Northern Minas Gerais (IFNMG) as a reference. The research
is qualitative and descriptive, as it seeks to explain the reason for things by describing facts and
analysing the use of the Balanced Scorecard in public management. The data collection technique is
bibliographical, using books and electronic sites, as well as the IFNMG’s Institutional Development
Plan (IDP). Among the highlighted results, the feasibility of using the Balanced Scorecard in public
administration to measure its performance as well as guide its strategy is verified.
Keywords: Performance indicators. Balanced Scorecard. Institutional Development Plan. IFNMG.

1 Instituto Federal do Norte de Minas Gerais (IFNMG). *<andreiaribeiro122@gmail.com>

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1. INTRODUÇÃO

A Administração Pública tem, como um de seus objetivos, utilizar seus recursos da melhor
maneira possível, a fim de trazer benefícios à sociedade. Para isso, o governo não deve ser somente
econômico, eficiente e eficaz, mas deve ser capaz de demonstrá-lo (GRATERON, 1999). Para
tanto, é necessária a utilização de ferramentas administrativas para mensurar o desempenho da
organização. Segundo Grateron (1999), a atividade do setor público deve ser medida e avaliada
mediante a utilização de parâmetros ou indicadores que decorram da eficiência e eficácia, de modo
que possam integrar os relatórios das organizações.
O presente estudo visa demonstrar a viabilidade da utilização do Balanced Scorecard na
administração pública como instrumento de gestão e mensuração de seus resultados, tomando, por
referência, o planejamento do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Norte de
Minas Gerais (IFNMG). Essa gestão da informação é essencial para o desenvolvimento da gestão
pública, pois orienta o controle dos resultados e a tomada de decisão.
A importância do estudo se baseia na necessidade de planejar e medir a ação pública, seja
para determinar referências entre valores ou como forma de controle (JANNUZZI, 2002). Desse
modo, as informações obtidas com as análises de indicadores de desempenho são capazes de
embasar decisões de administradores de forma oportuna, corretiva e tempestiva, observando cada
caso. E a utilização do Balanced Scorecard possibilita alinhar a organização à estratégia, por meio
do planejamento e mensuração de resultados.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1. Indicadores de Desempenho na Administração Pública
O desempenho é a forma mais simples e eficaz de construir o caminho de ir do ponto de
partida ao ponto de chegada (BRASIL, 2019). Dessa forma, o desempenho pode ser compreendido
como os esforços empreendidos na direção dos resultados a serem alcançados, sendo a equação
simplificada: desempenho = esforços + resultados (BRASIL, 2019).
Os indicadores são ferramentas úteis para a gestão pública, tanto para revelar a situação
atual das políticas, bem como para produzir subsídios que permitam acompanhar seu desempenho.
No entanto, ressalta o Ministério do Planejamento (BRASIL, 2012) que a construção de indicadores
de desempenho efetivos para o auxílio na tomada de decisão deve estar pautada na realidade das

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políticas públicas, sendo necessária uma gama de fatores a serem considerados durante sua
construção e utilização.
O indicador é uma medida qualitativa e quantitativa dotada de significado e utilizada para
organizar e captar informações relevantes dos elementos que compõem o objeto estudado. Ou seja,
é um recurso metodológico que informa, empiricamente, sobre a evolução dos aspectos observados
(FERREIRA; CASSIOLATO; GONZALES, 2009). Nesse sentido, o Ministério do Planejamento
(BRASIL, 2012) expõe a utilidade dos indicadores na administração pública.

Na gestão pública, os indicadores são instrumentos que contribuem para identificar e medir
aspectos relacionados a um determinado fenômeno decorrente da ação ou da omissão do
Estado. A principal finalidade de um indicador é traduzir, de forma mensurável, um aspecto
da realidade dada (situação social) ou construída (ação), de maneira a tornar operacional a
sua observação e avaliação (BRASIL, 2012, p. 16).

Para Rua (2004), os indicadores são medidas que expressam ou quantificam um input, um
resultado, um atributo ou desempenho de um processo, serviço ou produto. Por sua vez, Magalhães
(2004) explica que os indicadores são abstrações ou parâmetros representativos utilizados para
demonstrar as características principais de determinado objeto de análise. Em suma, os indicadores
são utilizados para descrever, qualificar, quantificar determinada realidade para que os gestores
possam tomar decisões com base em sua análise e comparação. Dessa forma, é preciso que os
indicadores reflitam a realidade a ser mensurada, pois, caso contrário, trarão informações errôneas,
comprometendo os resultados de políticas públicas e programas.
2.2. Características e Funções dos Indicadores
De acordo com a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OECD)
(2002 apud MAGALHÃES, 2004), os indicadores de desempenho devem ter algumas
características fundamentais para que possam subsidiar as informações a serem produzidas. Tais
características são demonstradas no Quadro 1.

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Quadro 1: Características de Bons Indicadores
Propriedades Elementos
Representatividade
Simplicidade
Relevância para a formulação Sensibilidade às mudanças
de políticas Possibilidade de comparações em nível internacional
Escopo abrangente
Disponibilidade de valores de referência
Fundamentação científica
Adequação a análise Base em padrões internacionais e consenso sobre sua validade
Aplicação em modelos econômicos, de previsão e em sistemas de informações
Viabilidade em termos de tempo e recursos
Mensurabilidade Documentação adequada
Atualização periódica
Fonte: Adaptado de OECD (2002 apud MAGALHÃES, 2004)

É possível notar, a partir do Quadro 1, que os indicadores devem representar a realidade, ser
de simples análise, captar as mudanças, possibilitar comparações, inclusive, internacionais, além de
possuírem documentação adequada e viabilidade. E, para se manterem válidos, devem ser
atualizados periodicamente.
2.3. Balanced Scorecard (BSC)
O Balanced Scorecard (BSC) é um dos sistemas de medição de desempenho mais
difundidos nas organizações. E, segundo Kaplan e Norton (2004), seus fundadores, o BSC é um
modelo de gestão estratégica que visa traduzir a missão e estratégia do negócio em objetivos e
medidas tangíveis que permitam avaliar o desempenho global da organização. Uma das principais
premissas do BSC é o balanceamento da medição do desempenho em diversas perspectivas, com
ênfase não somente em indicadores financeiros, mas também em indicadores não-financeiros.
São quatro as perspectivas que compõem o BSC: (i) financeira, (ii) clientes, (iii) processos
internos e (iv) aprendizagem e crescimento. Uma das vantagens desse modelo é a possibilidade de
adaptação de acordo com o tipo de organização a ser mensurada. A título de administração pública,
que não visa resultados financeiros, pode ser alterada tal perspectiva para sociedade.
De acordo com Kaplan e Norton (2005 apud OLIVEIRA; IZELLI, 2014), a perspectiva
financeira demonstra se a estratégia da empresa está contribuindo para a melhoria dos resultados
financeiros e, também, serve como parâmetro para as demais perspectivas. A perspectiva clientes,
por sua vez, permite que as empresas mudem sua missão e visão em objetivos essenciais para
alcançar resultados relacionados ao cliente interno e externo. A perspectiva processos internos tem

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como objetivo a melhoria dos processos operacionais que mais dificultam a realização dos objetivos
clientes e financeiros. Por sua vez, a perspectiva aprendizado e crescimento desenvolve objetivos
para orientar o crescimento e o aprendizado organizacional, relacionando as demais perspectivas e
oferecendo a infraestrutura para a obtenção dos objetivos estabelecidos.
Conforme o Ministério do Planejamento (BRASIL, 2009) esclarece, a lógica para a
construção do BSC para a administração pública começa estabelecendo os objetivos para a
perspectiva sociedade. Em seguida, elabora-se os objetivos para a perspectiva clientes/beneficiários,
tendo como base os objetivos estabelecidos para a sociedade. Posteriormente, identificam-se e se
elaboram os objetivos para os processos internos, para que possam alcançar os objetivos propostos
para a sociedade e os clientes/beneficiários. Por fim, se estabelecem os objetivos de aprendizagem e
crescimento, identificando os investimentos necessários, pessoal, sistema e procedimentos que
produzirão as inovações esperadas nos processos internos, clientes/beneficiários e para a sociedade.
O BSC se baseia na construção de diversos indicadores interligados, numa relação de
causalidade e alinhamento com a estratégia da organização, garantindo uma visão sistêmica.
Conforme Kaplan e Norton (2006 apud OLIVEIRA; IZELLI, 2014), as quatro perspectivas do BSC
equilibram os objetivos estratégicos de longo e curto prazo com seus respectivos indicadores. E,
conforme o cenário da empresa, é possível agregar ou mudar uma ou mais perspectiva, pois a
flexibilidade da metodologia permite essa adaptação.
Nesse contexto, o BSC se torna bem favorável à administração pública, já que pode ser
adaptado a cada cenário, pois possui objetivos distintos da iniciativa privada. O Quadro 2 mostra
um exemplo da aplicação do BSC na administração pública conforme suas perspectivas. Tais
perspectivas se inter-relacionam e geram valor para a sociedade. Ao se estabelecer, por meio da
perspectiva Aprendizagem e Crescimento, o objetivo de desenvolver conhecimento e habilidades
dos profissionais, haverá uma melhoria nos Processos Internos, promovendo qualidade para o
beneficiário, contribuindo para desenvolvimento do país. Nota-se que o BSC é usado de forma
dinâmica e interage com diversos stakeholders.

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Quadro 2: Exemplo de Aplicação do BSC
Tipo de
Perspectiva Objetivo Indicador Fórmula de Cálculo
Indicador
Sociedade Contribuir para o % de crescimento PIB ano atual Efetividade
desenvolvimento do PIB da saúde PIB ano anterior
socioeconômico do país
Clientes / Promover a qualidade e a Satisfação dos Quantidade de Efetividade
Beneficiários agilidade dos serviços usuários com os usuários satisfeitos x
municipais por meio do uso serviços 100
intensivo de tecnologia da Quantidade de
informação e comunicação usuários
Processos Garantir a melhoria contínua % de documentos Quantidade de Execução
Internos nos processos de execução orçamentários documentos
orçamentária, financeira e emitidos orçamentários
contábil. emitidos x
100
Aprendizagem e Desenvolver conhecimentos, % de profissionais Quantidade de Excelência
crescimento habilidades e atitudes nos capacitados, de profissionais
profissionais acordo com o plano capacitados X
de capacitação 100
Fonte: Adaptado de Brasil (2009).

Após definir cada perspectiva, é preciso transformar a estratégia em ação. Para cada
perspectiva, devem ser definidos o objetivo, o indicador, a meta e o projeto estratégico, que são
componentes indispensáveis do BSC (OLIVEIRA; IZELLI, 2014). Conforme Félix et al. (2011), a
implementação de um modelo de gestão estratégica se faz necessário e merece uma atenção
especial.
Nesse contexto, percebe-se que o BSC é o exemplo a ser implementado com adaptações,
pois é amplamente utilizado no mercado nacional e internacional e mantém o equilíbrio nas
dimensões orçamentárias do negócio, permitindo ao nível estratégico monitorar os órgãos da
administração pública com visão operacional de longo prazo. Portanto, o Balanced Scorecard é
derivado da gestão estratégica e busca mensurá-la, fugindo do tradicional uso de indicadores
financeiros e contábeis (OLIVEIRA; IZELLI, 2014).
Oliveira e Izelli (2014) afirmam, ainda, que o principal objetivo do BSC é alcançar o
equilíbrio entre o planejamento estratégico da empresa e as ações operacionais, transformando a
estratégia e a missão da organização em objetivos e medidas de desempenho que informarão o
desempenho atual e futuro ao funcionário. Isso é possível porque o BSC, além de medir o
desempenho no nível tático e operacional, está voltado para resultados que mensuram todos os

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níveis hierárquicos, que, por meio da avaliação do desempenho dos ativos tangíveis e intangíveis,
gera valor para a organização.

3. METODOLOGIA

A abordagem do estudo é qualitativa, ao passo que busca compreender o porquê das coisas e
preocupa-se com aspectos da realidade que não podem ser quantificados, tais como análise dos
indicadores usados pela administração pública e o uso do BSC no IFNMG (GERHARDT;
SILVEIRA, 2009). O estudo também é considerado descritivo, visto que faz a análise do Plano de
Desenvolvimento Institucional (PDI) do Instituto Federal do Norte de Minas Gerais (IFNMG). Para
Gil (2011), a pesquisa descritiva tem como objetivo primordial a descrição das características de
determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis.
Em relação a coleta de dados, o estudo é considerado bibliográfico, devido ao uso de livros
acadêmicos e meios eletrônicos. Para Gil (2011), esse tipo de estudo é desenvolvido por meio de
materiais já elaborados, como os anteriormente citados. O autor destaca que esse tipo de pesquisa
possibilita a cobertura de uma quantidade maior de fenômenos do que poderia ser pesquisado
diretamente. Quase todo estudo exige esse tipo de pesquisa. Segundo Marconi e Lakatos (2011), a
finalidade da pesquisa bibliográfica é colocar o pesquisador em contato com tudo que foi escrito,
dito ou filmado sobre determinado assunto.

4. RESULTADOS E DISCUSSÃO
4.1. Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) do IFNMG
Com o intuito de investigar a aplicabilidade da utilização do Balanced Scorecard (BSC) na
administração pública, como instrumento de gestão e mensuração de seus resultados, foi feita a
análise do Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) do IFNMG, para o período de 2019 a
2023. O Plano de desenvolvimento institucional (PDI) é um instrumento de planejamento que traça
o perfil da instituição de ensino, que considera sua missão, diretrizes pedagógicas, estrutura
organizacional e atividades atuais e pretendidas para um período de cinco anos (IFNMG, 2019).
O IFNMG é uma autarquia federal da administração indireta vinculado ao Ministério da
Educação com autonomia administrativa, patrimonial, financeira, didático pedagógica e disciplinar.
Criado pela Lei 11.892/2008, com a integração do Centro Federal de Educação Tecnológica de

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Januária, da Escola Agrotécnica de Salinas e das Unidades de Ensino Descentralizadas (UNED) de
Almenara, Arinos, Araçuaí, Montes Claros e Pirapora. Atualmente, o IFNMG compreende onze
campi distribuídos em quatro mesorregiões de Minas Gerais: Mesorregião Jequitinhonha
(municípios de Almenara, Araçuaí e Diamantina); Mesorregião Vale do Mucuri (município de
Teófilo Otoni); Mesorregião Noroeste de Minas (município de Arinos) e Mesorregião Norte de
Minas (municípios de Montes Claros, Janaúba, Januária, Pirapora, Porteirinha e Salinas).
O IFNMG oferece cursos técnicos de nível médio, presenciais e a distância, cursos técnicos
do Programa de Integração da Educação Profissional ao Ensino Médio na modalidade Educação de
Jovens e Adultos, Formação Inicial e Continuada, cursos superiores e pós-graduação. Todos
oferecidos gratuitamente.
Além disso, o Instituto também tem como compromisso desenvolver programas de extensão
e divulgação científica e tecnológica, bem como realizar e estimular a pesquisa aplicada, a produção
cultural, o empreendedorismo, o cooperativismo e o desenvolvimento científico e tecnológico
(IFNMG, 2019). A estrutura multicampi do IFNMG faz com que ele atue em diversos campos do
conhecimento e tenha como compromisso desenvolver os arranjos produtivos locais, sociais e
culturais da sua área de atuação territorial.
O PDI da instituição em questão, vigente pelo período de 2013 a 2018, manteve foco na
expansão institucional, visando à implantação de novos campi, delineando o trabalho com a
educação a distância para atendimento aos programas do governo federal. O plano já apresentava
um viés estratégico, por apresentar um planejamento institucional para um período de cinco anos,
mas, no que diz respeito ao acompanhamento, avaliação e revisão do que foi planejado, era feito de
forma isolada, por unidade (IFNMG, 2019).
Para aprimorar e implantar o planejamento estratégico atento ao preceito da governança
pública, o PDI 2019/2023 do IFNMG foi elaborado por meio da adaptação do Balanced Scorecard
(BSC), metodologia amplamente adotada pelas instituições públicas no desenvolvimento dos seus
planos estratégicos.
Conforme o PDI 2019/2023, a nova ferramenta proporcionará melhor controle dos
resultados, monitoramento do controle das metas, possibilidade de revisão do planejamento, ou seja,
um melhor controle dos resultados por meio de indicadores quantificáveis e verificáveis, com o

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objetivo de obter eficiência e eficácia na prestação de serviço à comunidade, além de alinhar a
estratégia no âmbito da instituição (IFNMG, 2019).
A metodologia utilizada na elaboração do plano vem para atender as transformações sociais
traduzidas por demandas dos órgãos de controle acerca de acompanhamento, monitoramento e
revisão das estratégias utilizadas para cumprimento de sua missão institucional (IFNMG, 2019)
Conforme Kaplan e Norton (2001 apud OLIVEIRA; IZELLI, 2014), o sucesso financeiro no setor
público não o principal objetivo, e sim, os cidadãos. Para que os cidadãos fiquem no topo da
pirâmide de prioridade, é necessário adaptar a arquitetura do BSC. Foi com esse pensamento que o
IFNMG adotou uma nova estrutura para essa ferramenta, conforme a Figura 1 abaixo.

Figura 1. Perspectivas do BSC no IFNMG

Fonte: PDI 2019/2013 do IFNMG (2019, p. 65).

A elaboração do mapa estratégico foi a primeira etapa da implantação do BSC na instituição,

sendo uma ferramenta que traduz, de forma simples, os objetivos estratégicos sem deixar de lado os
três referenciais: missão, visão e valores. Materializam-se, portanto, a visão e estratégia que a
instituição adotará para alcançar seus propósitos nos próximos cinco anos, com base nos valores
que orientam a gestão.
As etapas realizadas para a concepção da estratégia estão descritas a seguir:
• Análise estratégica: diagnóstico do PDI 2013/2018 para avaliar o cenário atual, a evolução
institucional e elencar as prioridades institucionais;

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 • Reuniões de gestão na Reitoria e nos campi para esclarecer as metodologias e levantar
demandas;
• Elaboração do documento norteador do PDI;
• Fórum de gestão para integrar os objetivos dos órgãos do IFNMG;
• Lançamento da página do PDI para a comunidade;
• Apreciação da comunidade;
• Apreciação e votação do documento final pelo Conselho Superior (CONSUP), após
contribuição da comunidade.
A tríade missão, visão e valores representa a identidade do IFNMG e orienta os esforços
para cumprimento do planejamento elaborado para o quinquênio, vigente a partir de 2019. Com
base no exposto, o mapa estratégico do IFNMG pode ser verificado na Figura 2, conforme o
planejamento e ações da instituição.

Figura 2. Mapa estratégico do IFNMG

Fonte: PDI 2019/2013 do IFNMG (2019, p. 66).

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Seção: ARTIGOS ORIGINAIS https://doi.org/10.29327/2169333.5.1-8
 A partir da Figura 2, é possível verificar a adaptação do BSC pelo IFNMG, pois modificou a
perspectiva financeira para Alunos e Sociedade. A perspectiva processos internos subiu na
pirâmide. Pessoas e inovação é outro ajuste do BSC tradicional, assim como financeira e
infraestrutura, que foi aprimorada de aprendizagem e desenvolvimento. Pode-se inferir que a
metodologia BSC pode ser utilizada pelo setor público, mas que a adaptação ao contexto em que a
organização está inserida se faz necessária para que a ferramenta se torne eficiente e atenda aos
objetivos pretendidos.
4.2 Avaliação Institucional
O IFNMG adotou formas de avaliação que permitem a autorreflexão ligada ao planejamento
estratégico, com a avaliação periódica dos seus processos, por meio de diferentes instrumentos
(IFNMG, 2019). Tais instrumentos tratam de indicadores de desempenho atrelados à metodologia
BSC. Conforme o plano, o projeto de avaliação tem, como foco, o autoconhecimento e reflexão
acerca da instituição. A Figura 3 exemplifica o Objetivo 2 do mapa estratégico, com suas
respectivas metas, indicadores e órgão responsável.

Figura 3. Objetivo 2 do Mapa Estratégico

Fonte: PDI 2019/2013 do IFNMG (2019, p. 68).

O Objetivo 2 pode ser visualizado no Mapa Estratégico na perspectiva Alunos e Sociedade,

que é fortalecer o diálogo com as comunidades interna e externa por meio dos diferentes canais de

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Seção: ARTIGOS ORIGINAIS https://doi.org/10.29327/2169333.5.1-8
comunicação. Com o intuito de alcançar tal objetivo a instituição o subdividiu em metas, como, por
exemplo, ampliar o número de pessoas vinculadas às redes sociais do IFNMG. Para verificar o
desempenho dessa meta, utilizou-se o indicador número de seguidores nas redes sociais e nas novas
mídias a serem implementadas e, para isso, estabeleceu parâmetros para cada ano do PDI.
Dessa forma, o IFNMG adotou metas para cada objetivo pretendido, bem como seus
respectivos indicadores e parâmetros. Com isso, a instituição acompanha, de forma sistemática, o
cumprimento de seus objetivos institucionais estabelecidos na adaptação do Balanced Scorecard
(BSC).
Nota-se, com as explanações anteriores e com as definições de Matias (2012 apud
FERNANDES, 2013), que o Balanced Scorecard (BSC) é um instrumento de gestão organizacional
capaz de fornecer um referencial de análise estratégica, orientada para a criação de valor futuro.
Dessa forma, a instituição deve alinhar a organização a estratégia, balancear o BSC conforme seu
cenário e buscar, constantemente, a melhoria de seu desempenho. O BSC tem sido uma ferramenta
bastante difundida no meio privado, mas que, com as adaptações devidas, tornou-se um instrumento
de gestão bastante eficaz no meio público, sendo um aliado no desenvolvimento estratégico das
organizações.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo principal deste estudo foi demonstrar a viabilidade da utilização do Balanced
Scorecard (BSC) na administração pública, como instrumento de gestão e mensuração de seus
resultados. Para isso, foi realizada uma análise do Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) do
IFNMG, para o período de 2019 a 2023, visto que este é baseado em ferramentas do estudo.
Com as explanações e análise do PDI/IFNMG 2019/2023, foi possível concluir que a
aplicabilidade do BSC como instrumento de gestão e mensuração dos resultados das instituições
públicas é viável, desde que feitas as adaptações no mapa estratégico, de acordo com a missão e
visão de cada instituição. Nota-se que a instituição estudada fez tais adaptações, voltando-se para a
sociedade. Os indicadores adotados condizem com a realidade educacional do Instituto, bem como
estão alinhados aos seus objetivos estratégicos. Para cada objetivo do Mapa Estratégico do BSC,
definiram-se metas e indicadores de desempenho, capazes de mensurar os resultados.

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Seção: ARTIGOS ORIGINAIS https://doi.org/10.29327/2169333.5.1-8
 Portanto, a ferramenta se mostra eficiente, visto que integra toda a organização de forma
estratégica e envolve diversos indicadores de desempenho, capazes de mensurar os objetivos e
metas da instituição, além de definir de forma clara, por meio do mapa estratégico, a missão, a visão
e os valores da organização. Dessa forma, o uso do BSC na administração pública assiste aos
gestores públicos, que podem fazer o uso de informações confiáveis, precisas e tempestivas, com a
objetividade que viabiliza comparações e avaliações consistentes, capazes de auxiliar na tomada de
decisão. Além disso, auxilia o alinhamento da organização com a sua estratégia.

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Submissão: 22/09/2022
Primeira decisão editorial: 12/09/2021
Versão final: 03/06/2022
Aceite: 03/06/2022

Revista Multifaces, v. 5, n. 1, p. 98-111, Fevereiro, 2023. 111

Seção: ARTIGOS ORIGINAIS https://doi.org/10.29327/2169333.5.1-8