Especialização em Gestão Pública (UAB-

UFCA)
Planejamento estratégico governacional
Prof. Tarcísio David
 MÓDULO III

O Que São Objetivos Estratégicos?

Os objetivos estratégicos representam os desafios que a organização define no âmbito do seu

planejamento estratégico. os objetivos estratégicos possibilitam a compreensão do caminho
que a organização deseja trilhar no cumprimento de sua missão e para alcançar a visão de
futuro.

Lógica de Impacto: Diferença de Esforço e Efeito

Os objetivos podem ser traduzidos como efeitos ou transformações que ocorrem

em um contexto, por causa de uma intervenção planejada. Essas mudanças
podem ser percebidas e organizadas em escalas ou níveis de impacto. Veja, em
um exemplo abaixo, um contexto em que esta lógica de impacto poderia ser
aplicada.
Exemplo

Ação: modificar o cardápio das merendas das escolas municipais.

Produto da ação: cardápio das merendas das escolas com balanço nutricional elaborado.

Objetivo do projeto: melhorar a qualidade da merenda dos alunos em escolas municipais.

Objetivo estratégico institucional: reduzir o analfabetismo no município.

A figura a seguir ilustra a lógica proposta no exemplo. É criada uma linha de impacto na
qual uma intervenção pontual (ação) é capaz de promover uma reação em cadeia que
deve ser quantificada, monitorada e avaliada.
“A lógica do planejamento é, portanto, estabelecer uma aposta de que com a análise dos dados
da realidade e dos atores envolvidos e com o aporte dos recursos necessários (humanos,
financeiros, tecnológicos, dentre outros) pode-se promover as mudanças desejadas”.

A gestão de resultados é um processo contínuo de avaliação e aprendizagem sobre a

realidade que se pretende intervir. Esta gestão se dá pela combinação de fatores gerenciáveis
e não gerenciáveis que ocorrem em uma determinada situação.

O processo de planejamento é conduzido de forma a organizar um modelo de avaliação,

através do qual as decisões deverão ser tomadas para alcançar os objetivos (resultados).

Seguindo a lógica do exemplo , o modelo de avaliação sugere que aumentar o número de

cardápios adaptados implicará no aumento da taxa de alunos bem nutridos, o que,
consequentemente, contribuirá para a redução da taxa de analfabetismo municipal, assim
como ilustra a figura a seguir.
Atuar com base na gestão por resultados significa aprender e aperfeiçoar as intervenções a serem realizadas em
função dos efeitos desejados. Isso significa que a cada ciclo de monitoramento e avaliação ocorrem momentos de
aprendizados que permitem redirecionar os esforços empregados em função dos resultados.

Você saberia dizer qual análise poderia ser feita se, mesmo aumentando o número de cardápios adaptados e
obtendo-se a elevação da taxa de alunos bem nutridos, o indicador de analfabetismo municipal não sofresse
alteração?

Neste caso seria possível afirmar que existe uma inconsistência no modelo que pode ser causado por um ou mais dos
seguintes elementos:

desconfiança no método de monitoramento dos indicadores – é como medir o peso de algo com uma balança
desregulada. O instrumento de monitoramento não tem confiabilidade, ou seja, podem existir problemas ligados à
fonte de dados, à forma de quantificação, à frequência ou ao tempo de mensuração que não permitem a precisão
adequada nas medidas;
erro na modelagem do sistema – a lógica de impacto não está correta, ou seja, a relação de causa e efeito definida no
modelo de avaliação não se verifica na prática;
fatores externos não observados no sistema – correspondem a fatores não mapeados que estão impedindo que,
mesmo provocando intervenções corretas, os efeitos não sejam gerados;
intervenções inadequadas – por fim, as ações projetadas não estão sendo executadas adequadamente, o que pode
estar relacionado à qualidade ou à intensidade do trabalho que está sendo feito.
Em todos os casos são necessárias avaliação e reação precisa da equipe de gestão
em função dos resultados. Medidas corretivas devem ser planejadas e implantadas
visando alcançar os efeitos pretendidos. Em cada ciclo devem ser registradas e
compartilhadas as lições aprendidas, fundamentais para o amadurecimento e
aperfeiçoamento da gestão organizacional.

Assim, a gestão de resultados assume um papel fundamental para a eficiência das

organizações. A busca por resultados torna, portanto, a organização mais
comprometida com o seu público, colocando no foco de suas intenções os benefícios
demandados a ela.
Balanced Scorecard – BSC

Balanced Scorecard – BSC é uma ferramenta que tem sido utilizada por várias
instituições públicas para a estruturação do seu planejamento. Seu sucesso pode ser
associado à simplicidade da sua elaboração e compreensão.
o Balanced Scorecard é um modelo de gestão que auxilia as organizações a traduzir a
estratégia em objetivos que direcionam o comportamento e o desempenho dos projetos
e processos. Dominar essa ferramenta é bastante útil, tanto para quem elabora quanto
para quem implementa a estratégia organizacional.

Lógica de Impacto: Balanced Scorecard - BSC

O BSC tem se mostrado extremamente versátil e adaptável à lógica do serviço

público. Para aprofundar seus conhecimentos sobre esse modelo de gestão. Para
aprofundar mais o conhecimento leia o guia técnico de gestão estratéegica do
ministério da economia
Estrutura Básica de um Mapa Estratégico para Organizações Públicas

A ferramenta que mais define o Balanced Scorecard é o mapa estratégico.

com uma organização adequada das perspectivas do mapa estratégico é possível
utilizar plenamente a ferramenta para organização do planejamento estratégico nas
organizações públicas.

Lógica de Impacto: Estrutura Básica de um Mapa Estratégico para Organizações Públicas

Para a utilização do mapa estratégico em organizações públicas é necessário realizar

adaptações que facilitam sua organização e seu uso.

Veja a figura a seguir retirada do guia estratégico ministerial.

O Que São Indicadores?

O tema “indicadores” é muito discutido e utilizado em qualquer sistema de gestão. No BSC eles têm um papel
fundamental tanto para o planejamento quanto para a implementação da estratégia.

O conteúdo sobre conceito, finalidade e tipos de indicadores é útil em qualquer tipo de corporação ou sistema
de gestão. Nas organizações públicas o indicador tem um papel especial tanto na mensuração do
desempenho institucional quanto na avaliação de políticas públicas.

Estrutura Básica de Indicadores

A palavra indicador é originária do latim indicare e significa apontar. Em português tem o significado de “o que
indica, torna patente, revela, sugere, expõe, menciona, aconselha, lembra”.

O conceito pode ser entendido como o instrumento ou medida que possibilita aferir, possibilita traduzir aspectos
relacionados a um determinado evento, fenômeno ou impacto resultante de uma transformação de uma
realidade.

Os indicadores fazem parte de um modelo para monitoramento e avaliação focado em resultados. Esse
modelo faz parte de um processo de transformação, no qual o efeito desejado é mensurado por um conjunto
desses indicadores e alcançado por um grupo de iniciativas.
Tais iniciativas, por mais bem planejadas que tenham sido, ainda assim serão uma aposta. Sendo assim,
necessitam de monitoramento e avaliação constante. O conjunto de indicadores é, portanto, uma
oportunidade de aperfeiçoar o conjunto de medidas e uma oportunidade de aprendizado para a equipe.

Os indicadores podem assumir dois papéis básicos: de posicionamento ou de avaliação.

•Um indicador assume a função de posicionamento quando aponta para um nível que se refere à
posição.

Exemplo: o indicador “número de crianças matriculadas em uma escola pública” demonstra o

contingente de alunos existente. Porém, isoladamente, não permite que se chegue a outras conclusões

•Por outro lado, um indicador de avaliação busca, na sua própria construção, agregar valor de forma a
propiciar uma análise.

Exemplo: relação entre o número de crianças matriculadas em escola pública e a demanda por vagas
nas escolas, ou ainda a relação entre o número de crianças matriculadas em escola pública e o número
de escolas públicas
todo indicador deve possuir uma estrutura mínima ou parâmetros básicos que os definam e que auxiliem seu
monitoramento e análise, são eles:

A polaridade está relacionada ao sentido do indicador, ou seja, uma polaridade positiva significa que o
incremento no indicador é desejável. Já uma polaridade negativa significa que o foco está na redução no
indicador.

A quantificação (método de cálculo) corresponde à forma com que serão acumulados os valores dos
indicadores.
Por exemplo: soma simples; média aritmética; média ponderada, saldo, mediana etc.

A quantificação é condicionada pela natureza do indicador; pela sazonalidade e o universo; e pela tipologia
da amostra em análise, por exemplo, o método de totalização do número de visitantes em uma biblioteca
pode depender do horário, do dia da semana, da época do ano, da forma de coleta dos dados etc.

A frequência é atrelada à periodicidade com que os dados serão coletados e apresentados. Esse aspecto
depende da natureza do processo e da capacidade da organização na geração dos dados. Respeitando as
limitações impostas pelo processo, um sistema de indicadores ainda estará suscetível à ação das pessoas,
grupos ou instituições responsáveis pela captação dos dados.
A fonte corresponde ao documento, sistema ou mecanismo de coleta de dados do
indicador. Em linhas gerais ela pode ser de duas tipologias: primária ou secundária.
As fontes primárias são investigações feitas diretamente sobre o evento, fenômeno
ou processo a ser analisado. As fontes secundárias se diferenciam por se basearem
em pesquisas, observações de campo e estudos realizadas por terceiros.

A linha de base representa o nível inicial do indicador, ou seja, o valor de referência

definido no momento do planejamento. A meta representa o valor ou nível do
indicador que se deseja alcançar para cumprimento do objetivo. Em outras palavras
a linha de base é o ponto de partida e a meta é a linha de chegada.

O Guia Técnico de Gestão Estratégica detalha os indicadores e sua aplicação na

gestão estratégica
Estratégias para Definição de Metas

De maneira geral, a meta representa onde se deseja chegar, propósito a ser alcançado,
ou ainda o nível desejado de um determinado indicador.
Em relação à composição da meta, existem três pontos que devem ser destacados:

•comunicar o nível de desempenho esperado para um determinado indicador;

•contribuir para a compreensão da participação de cada unidade ou indivíduo no

processo;

•estabelecer uma noção de destino.

A forma com que é proposta a meta pode determinar o empenho ou a velocidade de

implantação da estratégia. O diferencial de desempenho é dado pela diferença
entre o nível atual do indicador e a meta estipulada. Para um determinado diferencial
de desempenho existe relação direta entre o esforço da equipe ou instituição e a
distribuição do tempo para alcançara meta. Veja essa explicação ilustrada no
esquema abaixo.
Além das formas de escalonar as metas que foram apresentadas acima, sua definição pode ser referendada por
alguns modelos diferentes, como os ilustrados abaixo:
Modelo de Avaliação de Indicadores

A definição de indicadores envolve a percepção da capacidade destes de traduzir o objetivo e também seu
nível de confiabilidade, disponibilidade e simplicidade.

a avaliação dos indicadores deve seguir um processo de construção e validação incremental. O modelo
abaixo apresenta uma proposta de fluxo:
Veja a lista dos elementos que compõem a avaliação do indicador:

•status do indicador: verifica se é um indicador novo ou um indicador já existente;

•disponibilidade: analisa se as informações sobre os dados estão acessíveis;

•confiabilidade: analisa se há confiabilidade das fontes de dados;

•tempestividade: analisa se os dados estão disponíveis no momento de coleta e análise;

•simplicidade de comunicação: analisa se o resultado do indicador é de fácil entendimento;

representatividade do objetivo estratégico: analisa se o indicador traduz corretamente o objetivo

estratégico;
bullet
Avaliação do indicador: a partir das informações anteriores apresenta um dos seguintes pareceres:

inadequado – as deficiências analisadas sugerem a inadequação gerencial do indicador;

atenção – o indicador pode ser utilizado, entretanto é recomendável verificar a melhoria nos critérios não
atendidos; e
adequado – o indicador é adequado para uso, entretanto ainda deve-se buscar melhorias nos critérios não
atendidos plenamente.
Modelo de Protocolo de Indicador

Existem diferentes formas e estruturas para elaboração de um indicador

o painel de indicadores e metas traduz cada objetivo estratégico em uma grandeza numérica,
visando facilitar o monitoramento e implementação da estratégia corporativa. Cada indicador
definido no painel estratégico é detalhado conforme o protocolo (ficha) do indicador, assim como
ilustrado na imagem a seguir:
Campo de identificação

•INDICADOR (NOME DO INDICADOR)

•SIGLA

•UNIDADE ADMINISTRATIVA RESPONSÁVEL

•RESPONSÁVEL PELA COLETA DOS DADOS

•RESPONSÁVEL PELO CÁLCULO DO INDICADOR

Portfólio de Projetos Estratégicos
Lógica de Impacto: Objetivos e Projetos Estratégicos

Como apresentado anteriormente, os objetivos definem as conquistas planejadas para a

organização. Nesse sentido, os projetos e processos tratam-se de esforços que a
organização deve realizar para alcançar essas conquistas.

Os objetivos podem ser traduzidos como efeitos ou transformações que ocorrem em

uma dada realidade em decorrência da intervenção planejada. Essas mudanças podem
ser percebidas e organizadas em escalas ou níveis de impacto.
Framework de seleção de projetos
Os projetos são iniciativas que alavancam a estratégia. Mas você saberia dizer quais
projetos causariam esse efeito? Como identificar e selecionar projetos para compor o
portfólio estratégico?
O framework para seleção de projetos é uma estrutura que orienta processos para a
gestão de portfólio. Esse trabalho é complexo e fundamental para que a estratégia seja
cumprida. Além disso, é com os projetos que serão organizados os orçamentos e
recursos humanos e materiais das organizações.
Projetos e a Gestão Estratégica

A gestão estratégica busca garantir que a execução se mantenha alinhada ao

planejamento e ao contexto político, econômico e social da organização. Os projetos
estratégicos têm destaque nesse processo.

os projetos permitem a vinculação dos planos estratégicos ao Plano Plurianual (PPA).

Vale ressaltar que é importante garantir a integração entre esses instrumentos de
gestão, visando aumentar a efetividade do planejamento e do alinhamento dos planos
de governo.