A definição contemporânea de liderança baseia-se em um mo­

delo formal que praticamente elimina qualquer tendência ao ser­

viço. Neste modelo o ato de servir chega a ser entendido como um
sintoma de fraqueza ou de perda de poder do líder. Liderança e
serviço constituiríam, à primeira vista, um contra-senso. "Não se
pode servir e liderar ao mesmo tempo", diriam alguns.
Esse aparente paradoxo é o tema de discussão deste livro. O autor,
Gene Wilkes, não apenas contesta a posição daqueles qúévêerti uma
contradição entre liderança e serviço como afirma que eles são
conciliáveis e que sua união - que ele denomina liderança servil -
representa a base de atuação do verdadeiro líder.
Em O Último Degrau da Liderança, Wilkes constrói sua tese
fundamentando-se em sete princípios de liderança, desenvolvidos
por ele após profundo e cuidadoso estudo da metodologia e do
desempenho daquele que hoje é considerado o maior líder de todos
os tempos: Jesus.

CRISTÃO
 C. G e n e W il k e s

0 Ultimo Degrau da Liderança

T^escoSrincfo os sejrecfos cfa liderança de ^esus

Traduzido por
N eyd S iq ue ir a

Editora Mundo Cristão

São Paulo
Copyright © 1998, por Life Way Press
Publicado originalmente por Tyndale House Publishers, EU A.

Revisão: Lenita Ananias do Nascimento

Sheila Tonon Fabre
Capa: Douglas Lucas
Ilustração da capa: Jesus Lavando os Pés de Pedro, óleo sobre tela,
TateG ailery

Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.6 1 0 , de 19/02/1998.

É expressamente proibida a reprodução total ou parcial deste livro, por
quaisquer meios (eletrônicos, mecânicos, fotográficos, gravação e outros),
sem prévia autorização, por escrito, da editora.

D ados Intern acion ais d e C atalogação n a P ublicação (C IP )

(C âm ara B rasileira d o Livro, SP, B rasil)

Wilkes, C . Gene

O último degrau da liderança / C. Gene Wilkes; traduzido por Neyd Siqueira.

— São Paulo: Mundo Cristão, 1999.

Título original: Jesus on Leadership.

IS B N 8 5 -7 3 2 5 -1 9 8 -0

1. Jesus Cristo — Liderança 2. Lideranças — Aspectos religiosos — Cristianis­

mo I. Título.

9 8 -3 7 7 8 C D D -253

ín d ice p a ra catálogo sistem ático:

1. Liderança cristã: Teologia pastoral: Cristianismo 253
Categoria: Gestão & Liderança/Inspiração

Publicado no Brasil com todos os direitos reservados pela:

Editora Mundo Cristão
Rua Antônio Carlos Tacconi, 79, São Paulo, SP, Brasil, C E P 0 4 8 1 0 -0 2 0
Telefone: (11) 2 1 2 7 -4 1 4 7
H om e page: www.mundocristao.com.br

I a edição: agosto de 2000

6* reimpressão: 2008
 SUMÁRIO

P re fa c io ............................................................................................. 7
A gradecim entos............................................................................ 11

D eixando a mesa principal: U m chamado à liderança servil 13

Modelo deJesus p ara a liderança s e r v il..................................... 21
Como lideramos serv in d o? .......................................................... 29

P rimeiro princípio : S ubmeta o seu c o r a ç ã o ....................... 43

H umildade: 0 exemplo v iv o ........................................................ 47
Aprendendo a ser humilde, aprendendo a esp erar.................... 57

Segundo princípio : S eja primeiro um s e g u i d o r ................... 71

Jesus guiou p ara que outros pudessem ser seguidores .............. 75
Antes de tudo um seguidor: você é? ..................... ...................... 87

T erceiro princípio : D escubra grandeza no s e r v i ç o .......... 97

Jesus demonstra grandezfl .............................................................101
Qual o estilo de grandezfl que você procura? ..................... 119

Q uarto princípio : C orra r i s c o s .............................................131

Jesus correu o m aior dos riscos ........................... 135

Como épossível correr o risco ........................................................143

Q uinto princípio : Pegue a toalha ............................... — 163

0 poder deJesus - mediante o serviço ....................................... 169
Como lideramos na condição de servos?..................................... 179
S exto princípio : C ompartilhe responsabilidade

E AUTORIDADE ......................................................................187
Como Jesus fez isso? ......................................................................191
Como preparar outros para s e r v ir .................................................199

S étimo princípio : F orme um a e q u i p e .......................................... 217

A equipe form ada p or Jesus ......................................................... 221

Como um líder-servo form a umae q u ip e ? ....................................229

Epílogo .............................................................................................. 249

Idéias contemporâneas sobre aliderança servil ..................251
Notas ................................................................................................. 257
B ib lio g rafia........................................................................................267
 PREFÁCIO

O mundo aguarda certos livros sem sequer saber que os está

esperando. 0 Último Degrau da Liderança é um desses livros. Obras
assim têm uma origem conhecida. Não existe uma associação
de autores que determina quais livros devem ser escritos e lidos.
Eu sabia há algum tempo que Gene Wilkes estava trabalhan­
do neste livro. Orei por ele durante todo o tempo em que se de­
dicou a essa tarefa. J á tivera oportunidade de vê-lo sair do casu­
lo da criatividade antes. Ao entrar em seu escritório, podemos
ver atrás dele centenas de livros que foram seus companheiros
e o ajudaram a estruturar suas idéias. Mas o fato de Gene Wilkes
conhecer a literatura da liderança não é a razão de este livro ser
o melhor do mercado, neste gênero.
Quatro foram as principais contribuições para a grandeza de
Gene Wilkes como erudito e professor. Essas mesmas quatro for­
ças permeiam este livro e o tomam obrigatório para todos aque­
les que desejam tomar-se líderes informados e capazes.
 Primeira, Gene Wilkes ama Jesus. Não considere isso uma
bajulação entre amigos. Essa simplicidade dá a Gene a paixão
para servir a Deus e a sua congregação. Além disso, esse amor
por Cristo contém uma autenticidade sutil e abrangente que tor­
na possível acreditar em Gene Wilkes. Quer leia seus livros quer
ouça suas preleções, você descobre que ouviu a verdade —a ver­
dade transformadora de vida dita por um homem que vive a ver­
dade e gosta de buscar a profundidade nas coisas. Tudo isso, se­
gundo creio, tem origem em seu amor a Cristo.
Segunda, Gene é praticante da liderança do servo. Quando
ele o encoraja a pegar a bacia e a toalha e lavar pés, pode estar
certo de que não se trata de uma teoria vazia. Ele ensina a ou­
tros o que aprendeu no laboratório da sua própria experiência.
Gene é um líder-servo e, enquanto escrevia este livro, dirigiu sua
grande igreja em uma enorme campanha de construção. Sua ha­
bilidade para liderar a igreja, que demonstrou enquanto realiza­
va o projeto deste livro, não vem à tona neste volume, mas o
notabiliza e autentica.
Terceira, Gene Wilkes conhece melhor do que qualquer um
a literatura da liderança. Ao ler este livro, você perceberá de ime­
diato que ele domina o assunto. As notas de rodapé vêm e vão, e
por trás das linhas finas de números, ibids e outros, você vai sen­
tir a força da sua compreensão. Ninguém conhece o campo da
liderança tanto secular como cristã como este homem. 0 Último
Degrau da Liderança é então um ensaio amadurecido. Seu autor é
o único homem que conheço que possui esse vasto conhecimento
do tema.
Em último lugar, Gene Wilkes é um escritor inato. Não é co­
mum que os bons oradores sejam bons escritores. No decorrer
deste livro, porém, você vai ver que os parágrafos fluem tão
suavemente que será difícil lembrar que está lendo um trabalho
definitivo e erudito. Livros de tamanha importância não deve­
ríam ser tão divertidos. Gene Wilkes é para a liderança o que
Barbara Tuchman é para a história. Você sabe que é bom para
você e fica surpreso por gostar tanto do remédio forte que toma
o mundo melhor.
Em resumo, há alegria em todo o reino da liderança. A espe­
ra terminou. Que a leitura comece.
C alvin M iller
F ort W orth , T exas
 AGRADECIM ENTOS

Este livro é a minha confissão de que Deus é

efetivamente um Deus gracioso. Só a divina
bondade, e não minhas habilidades ou desejos,
colocou finalm ente este livro em suas mãos.

eus maiores agradecimentos são para as pessoas que for­

mam a Igreja Batista de Legacy Drive. Elas esperaram pacien­
temente que eu aprendesse a liderar. Sua bondade, encoraja­
mento e amor por mim e minha família tomaram meus primei­
ros dez anos como pastor repletos de propósito e realização. Mi­
nha dívida com elas levará anos para ser saldada.
Sou sinceramente grato a Henry Webb, que me procurou com a
idéia de ampliar o manual 0 Último Degrau da Liderança. Sua amizade
e confiança me permitiram acreditar que este livro era possível.
Obrigado também a Ralph Hodge, o “Homem que foi Sexta-
Feira”* em minha vida.
A Jo h n Kramp, autor, amigo e líder, que acredita em mim e
foi um “Bam abé” para mim.
A Ron Beers e à equipe da Tyndale, que confiaram em mim
para escrever este livro.

* Referência à personagem do livro “As aventuras de Robinson Crusoé”, de

Daniel Defoe.
 A Vinita Wright, minha editora, que pacientemente me guiou
no processo de produzir um manuscrito legível. Suas impres­
sões digitais se encontram no livro inteiro.
A Calvin Miller, meu herói, que se tomou um amigo.
A minha esposa e melhor amiga, Kim, a verdadeira líder-serva
da família. A minhas filhas, que me pedem contas de tudo que
afirmei ser verdade neste livro.
A meu pai, que modela o coração de servo, à minha mãe, que
me deu o amor à leitura e o sonho de escrever um dia. Aos pais
de minha esposa, que me apoiaram como se fosse um filho.
 Toda obra verdadeira combina [os] dois elementos de
serviço e governo. Há real soberania em toda boa obra.
Não há meios de exercê-la corretamente, exceto servindo.
E ugene P eterson , Leap Over a Wall

A liderança é acima de tudo uma posição de serviço.

M ax D epree, LeadershipJazz

O princípio do serviço separa os verdadeiros

líderes dos ávidos pela glória.
L aurie B eth J ones , / íj 2ü , Presidente-Executivo

As pessoas devem servir. A vida é uma

missão, não uma carreira.
S tephen R. C ovey , The Leader ofthe Future

Em última análise, nossa escolha é entre serviço

e interesse próprio.
P eter B loch , Stewardship,
Choosing Service over Self-Interest

Pois todo o que se exalta será humilhado;

e o que se humilha será exaltado.
J esus, Lucas 14:11
J amais esquecerei a noite da segunda terça-feira de fevereiro
de 1996. Nossa igreja trabalhara no sentido de organizar-se para
realizar a missão que Deus dera a sua igreja: fazer discípulos que
conheçam a Cristo, compartilhar e multiplicar Cristo na vida de
outros. Durante a transição, vários membros centrais saíram, a
freqüência e as ofertas despencaram, e a liderança da igreja —
assim como eu — começou a questionar minha capacidade de
liderar.
Naquela noite, cinco homens que amavam a Deus, à nossa
igreja e a mim afirmaram ter perdido a confiança em mim como
líder. Depois de se reunirem várias vezes sem meu conhecimento,
esses diáconos haviam concluído que eu não era a pessoa indicada
para o nível seguinte de crescimento na vida da nossa igreja. Eles
disseram que não tinham poder ou propósito de demitir-me e não
queriam levar o assunto à votação porque sabiam que a igreja se
dividiría. O trabalho deles era supervisionar a igreja e manter a
sua unidade, não criar separações. Esses indivíduos pediram que
eu orasse durante duas semanas e considerasse a posição deles.
Queriam a minha resposta no final dessas duas semanas.
 Quando fui para casa naquela noite, um estranho sentimento
de euforia me envolveu. Aqueles homens me fizeram um favor.
Eles expuseram o que todos sabíamos. Eu deixara de liderar, e
a igreja estava afundando por falta de liderança. Não demorou
muito, porém, até que a alegria se transformasse em medo. Per­
guntei de modo egoísta: “Por que Deus permitiu que isso acon­
tecesse comigo?” O interessante é que, no mês anterior, Deus
confirmara o meu chamado e a sua visão para a igreja.
Ronnie e T ina Young, membros da nossa igreja, deram-me
uma viagem para o Instituto Robert Schuller para Liderança Bem-
Sucedida na Igreja, como presente de Natal. Fui sozinho para me
recuperar e escrever.
Deus começou a confirmar a sua visão em meu coração quan­
do escutei o dr. Schuller dizer que as orações que fizera durante
quarenta anos estavam sendo então respondidas. Ouvi aquele lí-
der-servo mal compreendido contar como seguira Deus a um
campo missionário único e trabalhara ali quarenta anos para ver
completado o chamado do Senhor para a sua vida. Senti-me en­
vergonhado de meus problemas, pois estivera apenas nove anos
no campo missionário!
No terceiro dia da conferência, o dr. Schuller disse: “Não co­
nheço vocês; talvez apenas uma dúzia, talvez trinta (em 1.500);
mas Deus plantou a semente de um sonho em seus corações. Que­
ro orar por vocês”. Enquanto o dr. Schuller orava, eu chorei,
suplicando: “Deus, ajude-me”. Não foi uma oração de desespe­
ro, mas para que Deus me ajudasse a cumprir a tarefa que ele
me designara na igreja e na minha vida. Escrevi em meu diário
naquele dia: “Não orei por medo, mas por um forte sentimento
de que queria fazer algo com a minha vida que eu realmente não
posso fazer sozinho. Foi uma oração de confiança em que Deus
é amor e responde às orações. Serei obediente ao seu chamado
—essa foi a minha oração”.
Deus havia confirmado seu chamado para a minha vida em
janeiro. Em fevereiro, Deus aumentou o fogo para testar-me e
mudar o meu coração.
 No domingo seguinte à reunião com os diáconos, voei para
Nashville para gravar o vídeo de treinamento que integra o ma­
terial de apoio do livro de estudos Jesus on Leadership *. Quando
aterrissei, perguntei a Sam House, um dos líderes do projeto, se
eles publicariam o trabalho mesmo se eu não fosse pastor, em­
bora eu não fosse pastor. Ele não riu. Era irônico que a editora
da minha denominação estivesse prestes a publicar uma obra que
eu escrevera para ajudar as igrejas a preparar líderes-servos —
quando haviam acabado de me comunicar que eu não estava li­
derando!
Enquanto me preparava para assistir aos vídeos de treinamen­
to na manhã de segunda-feira, li Jo ã o 13 outra vez. Tão clara­
mente quanto ouço qualquer voz, ouvi Deus dizer: “Gene, que­
ro que lave os pés deles”. Pensei: “Isso só pode ser brincadei­
ra”. Li a história novamente. Senti o Espírito de Deus se moven­
do em meu coração: “Lave os pés daqueles que o chamaram paira
essa hora de decisão”. Enquanto me dirigia para o local das fil­
magens, contei a Sam o que Deus dissera. Ele riu dessa vez e
disse: “Deus tem mesmo senso de humor!”
Depois de um dia de filmagens e uma noite de gravações da
versão em áudio do livro de estudo, fui com Henry Webb e Ralph
Hodge para Atlanta para a primeira conferência para líderes da
Promise Keepers**. Ali, Deus mudou o meu coração. Certa noite
ouvimos Wellington Boone falar sobre reconciliação. Ele comen­
tou que embora a reconciliação entre negros e brancos tenha sido
importante, Deus não podería trazer o reavivamento até que os
negros se reconciliassem entre si. Wellington começou a elogiar
Tony Evans, um pastor negro de Dallas. Eu não sabia que o dr.
Evans estava sendo desprezado pela comunidade negra por dar
auxílio aos brancos.

* Esse material não está disponível em português.

** A Promise Keepers é uma associação de homens cristãos que visa motivá-los
a se comprometerem seriamente com Cristo. Sua sede está localizada na
cidade de Boulder, Colorado, atuando ali desde 1990.
 O rev. Boone disse perante mais de 42 mil líderes: “Se eu ti­
vesse um copo d’água, lavaria os pés de Tony Evans”. Homens
íntegros não falam palavras vãs. De repente, um homem pulou e
aproximou-se do palco com um copo d’água. Quase imediata­
mente, outro homem correu pela nave sacudindo uma toalha. Os
homens começaram a aplaudir e a ficar de pé.
Outro pastor negro na plataforma, o bispo Porter, foi até Tony
Evans, fez com que ele ficasse de pé e o levou a uma cadeira no
centro do palco. Wellington Boone pegou a toalha e a água, ti­
rou os sapatos de Evans e lavou-lhe os pés. O auditório explo­
diu de emoção. Homens começaram a chorar diante dessa de­
monstração de humildade e honra. Eu chorei porque sabia que
Deus realmente desejava que lavasse os pés daqueles que me pe­
diram para determinar quão profunda era a missão de Deus em
minha vida. Era isso. Tive a certeza. Minha responsabilidade era
lavar os pés deles. Deus cuidaria do resto.
Peguei um avião de volta para casa antes de a conferência ter­
minar. Je ff Koenigsberg, um garoto de doze anos da nossa famí­
lia da igreja, morrera de câncer durante minha ausência. Je ff e
minha filha mais velha tinham a mesma idade. Eu não podia se­
quer imaginar a dor dos pais, Tom e Kris. O problema que eu
enfrentava era insignificante em comparação com o que eles
tinham de suportar. Lavar pés não representava nada em com­
paração a sepultar um filho.
O culto fúnebre d e je ff era no sábado. Deus fez uso desse even­
to para acalm ar meu coração e me lem brar das coisas im ­
portantes da vida. No vôo para casa, o Senhor também me agra­
ciara ao colocar-me ao lado de Bob Dean, um amigo de faculda­
de, que ouviu a minha história e me encorajou a cumprir a or­
dem recebida. Ele tinha suas próprias histórias de liderança servil.
Naquele domingo preguei em três cultos matutinos, fui às reu­
niões da equipe à tarde e preguei novamente no culto da noite.
Os diáconos e eu nos encontramos nos escritórios da igreja de­
pois do culto vespertino. Ninguém viera falar comigo o dia todo
 sobre a reunião de duas semanas antes. Eles haviam feito o que
achavam que deviam e esperaram pela minha resposta.
Quando entramos todos na sala, agradeci por terem exposto
o que pensavam com relação â minha liderança e ao compro­
misso com a missão de Deus em nossa igreja. Disse a eles que o
Senhor me mandara fazer algo antes de dar-lhes a minha resposta.
Tomei a toalha que uso para limpar os pés daqueles que separa­
mos para o serviço da igreja e fui até Ted, o presidente dos
diáconos. Ajoelhei-me diante dele, comecei a limpar a poeira dos
seus sapatos e pus-me a chorar. Deus quebrantara o meu cora­
ção. Pedi que me perdoasse por não o ter apoiado e permitir que
nos afastássemos um do outro. Orei por ele enquanto cumpria a
tarefa que me fora dada por Deus.
Quando terminei de orar, fiquei de pé e Ted fez o mesmo.
Que silêncio pesado! Eu não conversara com nenhum dos
diáconos desde que retomara. Não sabia se já haviam decidido
sobre a questão da minha saída ou se estavam realmente espe­
rando para ver a atitude que Deus me levaria a tomar. Ted colo­
cou as mãos em meus ombros e me fez ir até onde estivera sen­
tado. Ele pegou a toalha das minhas mãos e ajoelhou-se à minha
frente, passando a limpar meus sapatos e orando por mim. Não
pude conter a emoção. Não sabia o que me aguardava, mas sa­
bia agora o que era reconciliação.
Depois que ele terminou, voltei para a minha cadeira. Contei
ao grupo que Deus confirmara meu chamado para aquela igre­
ja e a sua missão. Sentia que era eu que deveria liderar nos dias
futuros. Estava convencido de que Deus não tinha concluído a
obra comigo nem com a igreja. Voltei-me então para cada ho­
mem que, junto comigo, havia recebido aquela missão e pergun­
tei se continuaria a liderar comigo. Dois concordaram. Dois dis­
seram que cumpriríam seus mandatos como diáconos, mas não
podiam afirmar o que fariam depois. Um deles disse que acha­
va que não continuaria. Conversamos noite adentro, chegando
a um bom termo sobre o que precisava ser feito para suprir as
necessidades da congregação e o que eu faria para servir a eles
e à igreja a fim de que essas necessidades fossem satisfeitas.
 Nas duas semanas seguintes, mais duas famílias deixaram a
igreja. Contamos aos outros diáconos sobre as nossas conver­
sas. Desde essa época, Deus tem abençoado a nossa congrega­
ção. Ele já transformara o coração do líder e podia agora trans­
formar a igreja. A propósito, Ted foi o presidente dos diáconos
no ano seguinte. O outro membro do corpo diaconal que tomou
a posição de esperar para ver, voltou ao diaconato.
Por que contei esta história? Porque ela foi o cadinho em que
fui prçvado e onde conheci o coração de Jesus e o poder da lide­
rança servil. Comecei a compreender o que Jesus fez quando la­
vou os pés dos discípulos. Aprendi que o poder da liderança servil
está baseado no uso que Deus faz da pessoa que se humilha (por
si mesma ou mediante os atos de outras) diante do chamado dele
em sua vida e que serve aos que lhe são confiados, para cumprir
esse chamado. Aprendi que o meu maior teste de liderança como
servo talvez seja lavar os pés daqueles que podem pedir a mi­
nha demissão. Esse evento tomou-se um divisor de águas no meu
relacionamento com Deus e com a igreja de Cristo.
Este livro nasceu do meu aprendizado pessoal sobre a lide­
rança. A informação contida nessas páginas resultou de uma crise
pessoal, da decisão de como liderar o povo de Deus. O livro sur­
giu também da necessidade de encontrar e preparar líderes que
possam cumprir comigo a missão de Deus. Esta não é uma des­
crição completa do que estou aprendendo, mas serve de base para
aqueles que desejam aprender a liderar como Jesus.
Examine as idéias destas páginas. D eixe que elas desafiem
suas pressuposições sobre a liderança. Acima de tudo, permita
que provem a sua fé sobre quem Jesus realmente é. Isso fará a
diferença, não só na sua maneira de liderar, como também no
seu estilo de vida.
 M ODELO DE JESUS
PARA A LIDERANÇA SERVIL

O que aprendi quando pus de lado todos os modelos de lide­

rança que havia lido ou de que ouvira falar? Quem era esse J e ­
sus que voltei a conhecer quando tirei os sapatos e andei com
ele pelas páginas da Bíblia? Quero contar-lhe.
A principal lição que aprendi de Jesus sobre a liderança foi
que ele ensinou e personificou a liderança como serviço. Jesus
era um Líder-Servo em todos os sentidos do conceito. Eu o des­
crevería como alguém que serviu à sua missão (na linguagem
bíblica, “a vontade do Pai”) e guiou, servindo aos que ele recru­
tou para cumprir essa missão.

P ara J esus, a missão era ser o messias. Ele foi enviado para tra­
zer salvação ao mundo como o Ungido de Deus. Serviu a essa
missão, vivendo como o Servo Sofredor, o Messias. Essa mis­
são era tudo parajesus. Era o seu propósito e direção para tudo
o que fez enquanto esteve na terra —inclusive a sua morte.
 Se observarm os a vid a de Jesu s de um
n ív el m ais elevado, verem os que tudo o
que ele fazia esava a serviço da sua m issão.

P ara J esus, o modelo de liderança era o serviço . Ele jamais ser­

viu a si mesmo. Num primeiro momento, liderou como servo
do Pai celestial, o qual lhe dera a missão. Se observarmos a vida
de Jesus de um nível mais elevado, veremos que tudo o que ele
fazia estava a serviço da sua missão. Sua missão pessoal era ser­
vir, não à sua própria vontade, mas à vontade do Pai. Jesus dis­
se: “Porque eu desci do céu, não para fazer a minha própria von­
tade; e, sim, a vontade daquele que me enviou”(J o 6:38).

A M IS S Â O -E A VISÃO*•
Qual era a vontade do Pai? Como ela foi manifestada na missão
da vida de Jesus? Pelo menos três vezes, Jesus forneceu o que
chamaríamos de declaração de missão:

• Quando Jesus se encontrava na sinagoga da sua cidade natal,

ele leu sua declaração de missão em Isaías: “O Espírito do Se­
nhor Deus está sobre mim, porque o Senhor me ungiu para
pregar boas-novas aos quebrantados, enviou-me a curar os
quebrantados de coração, a proclamar libertação aos cativos
e a pôr em liberdade os algemados; a apregoar o ano aceitável
do Senhor” (Is 61:1-2; Lc 4:18-19).
• Quando Jesus se achava entre os discípulos, definindo gran­
deza e com o ser um líder no reino de Deus, ele formulou a
sua missão deste modo: “Pois o próprio Filho do homem não
veio para ser servido, mas para servir e dar a sua vida em res­
gate por muitos” (Mc 10:45).
• Quandojesus foi à casa de Zaqueu, o cobrador de impostos,
ele fez outra declaração: “Porque o Filho do homem veio bus­
car e salvar o perdido” (Lc 19:10).
 Jesus articulou sua missão a fim de definir o que ele éra como
Messias. A maneira como liderava tinha como base, em primei­
ro lugar, uma clara noção do motivo de sua vinda a este mundo.
Se Jesus era servo da sua missão, ele liderava com a visão de
como as coisas seriam quando essa missão fosse completada.
“Como as coisas seriam” era a sua visão do chamado do Pai para
a sua vida. Jesus deu uma idéia de como as coisas poderiam ser
para os seus seguidores, caso eles o aceitassem como o Messias
enviado por Deus. Jesus descrevia freqüentemente essa visão das
coisas vindouras como “O reino de Deus/dos céus”. Ele fazia
uma descrição figurada, na forma de histórias, para mostrar às
pessoas a perspectiva de Deus para a vida delas.
Essas histórias, ou parábolas, permitiram que as pessoas vis­
sem em suas vidas as implicações de Jesu s ser o Enviado de
Deus. Os capítulos 13 e 25 do Evangelho de Mateus são cole­
ções de histórias com uma visão. Lucas 15 está igualmente re­
pleto de histórias sobre a razão de Jesus ter vindo e como seria a
vida das pessoas quando o amor divino reinasse no coração de­
las. Jesus liderou outros dando uma idéia de como as coisas po­
deriam ser quando ele completasse sua missão.

SETE PRINCÍPIOS PARA LIDERAR COMO JESUS LIDEROU

Depois de buscar compreender os elementos do estilo de lide­
rança de Jesu s, procurei princípios eternos que descrevessem
como Jesus liderava e que pudessem ser aplicados às minhas ne­
cessidades como líder entre o povo de Deus. Estas são as sete
observações que encontrei e que descrevem como Jesus lidera­
va no papel de servo.

1. Jesus se humilhou e permitiu que Deus o exaltasse.

2. Je su s obedeceu à vontade do Pai em vez de alm ejar uma
posição.
3. Jesus definiu o que é alcançar a grandeza sendo servo e como
ser o primeiro tomando-se escravo.
4. Jesus arriscou-se a servir os outros por confiar que era o Filho
de Deus.
5. Jesus abandonou seu lugar na mesa principal para servir às ne­
cessidades de outros.
6. Jesus compartilhou responsabilidade e autoridade com aque­
les a quem chamou para liderar.
7. Jesu s formou uma equipe para pôr em prática uma visão
para o mundo inteiro.

Essas sete observações sobre como Jesus liderou são o fun­

damento dos nossos sete princípios de liderança servil. Cada
princípio se baseia num ensinamento ou num exemplo de Jesus
enquanto vivia a sua missão e liderava aqueles que recrutara
como seus colaboradores. Antes de poder liderar como Jesus,
você e eu devemos ultrapassar o que chamo de “síndrome da
mesa principal”.

SÍNDROME DA MESA PRINCIPAL

Encontrei-me certa vez na mesa principal de um evento, aquela
onde se sentam as pessoas importantes. Minha tarefa era apresen­
tar o orador, depois de o músico ter cantado. Quando o orador
começou a falar, todos na mesa principal levantaram-se e foram
sentar-se entre os presentes à conferência. Todos menos eu! O ora­
dor, que viu as pessoas saírem da mesa principal, disse:
- Quem estiver na mesa principal e quiser sair, pode fazê-lo
agora. - Fiquei de pé, sozinho, e declarei:
- Eu gostaria muito! —Todos riram e, com o rosto vermelho,
fui sentar-me à mesa dos funcionários da cozinha. Da mesa prin­
cipal para a posição de funcionário da cozinha —na frente do gru­
po dos meus companheiros! Que decadência!
Quando o sangue voltou ao resto do meu corpo, a história de
Jesus sobre onde se sentar nos banquetes me veio à mente. Ele
ensinou:

Quando por alguém fores convidado para um casamento, não pro­

cures o primeiro lugar; para não suceder que, havendo um convida­
do mais digno do que tu, vindo aquele que te convidou e também a
 ele, te diga: Dá o lugar a este. Então irás, envergonhado, ocupar o
último lugar. Pelo contrário, quando fores convidado, vai tomar o
último lugar; para que, quando vier o que te convidou, te diga:
Amigo, senta-te mais para cima. Ser-te-á isto uma honra diante de
todos os mais convivas. Pois todo o que se exalta será humilhado; e
o que se humilha será exaltado.
Lucas 14:8-11

Enquanto refletia sobre minha gafe social e sobre as palavras

do orador a respeito de liderança, compreendí que fizera o que
era típico de muitos que se sentam à mesa principal. Quando ad­
quirimos uma posição, aceitamos de bom grado tudo o que ela
inclui e passamos a crer que não precisamos mais nos aproxi­
mar da cozinha. Eu estava sofrendo da síndrome da mesa prin­
cipal. Aceitara o mito de que os que a ela se sentam são de al­
gum modo mais importantes do que os serviçais da cozinha. Eu
até perpetuara esse mito ao resistir de modo não-verbal a um lu­
gar entre os que serviam. Fiquei imaginando se as pessoas da
minha igreja sofriam dessa síndrome.

K9
Nós, líderes, esquecem o-nos m uitas vezes de
que o verd ad eiro lugar d a lid eran ça cristã é
no m eio da m ultidão, não na m esa principal.

Compreendí que nós, líderes, esquecemo-nos muitas vezes

de que o verdadeiro lugar da liderança cristã é no meio da mul­
tidão, não na mesa principal. Os que seguem o modelo de lide­
rança de Cristo jamais se envergonhariam de estar no meio dos
servidores da cozinha. Tal líder sente-se à vontade trabalhando
com os que servem nos bastidores e colabora alegremente com
eles até que com pletem sua tarefa. As mesas principais são
opcionais para os líderes que seguem Jesus. Serviço, não posi­
ção, é a meta desse tipo de líder.
TRAGAM DE VOLTA A TOALHA E A BACIA DE LAVAR
Grande número de organizações, lares, negócios e escolas en­
frentam problemas por falta de homens e mulheres que liderem
como Jesus. As mesas principais substituíram a toalha e a bacia
de lavar como símbolos de liderança entre o povo de Deus. Os
que são reconhecidos como líderes da igreja, por exemplo, mui­
tas vezes ocupam posições indicadas por amigos e pela família.
Alguns desses líderes gostam de sentar-se à mesa principal, mas
jamais se aproximam da cozinha (ou do berçário). Os líderes de
grupos cívicos talvez até procurem impor seu estilo particular
em vez de trabalhar com os que estão sob os seus cuidados para
cumprir os objetivos do grupo.
Igrejas, organizações e comunidades às quais servem preci­
sam, porém, de líderes que saibam como Deus os fez e como lhes
concedeu talentos para servir, e que sirvam de boa vontade a
Cristo e aos que foram postos sob os seus cuidados. Esses grupos
necessitam de líderes que tenham habilidades para preparar ou­
tros e que “tomem-se parceiros deles” no ministério. Precisamos
de líderes que saiam da mesa principal e sirvam na cozinha. Os
ministérios e organizações sobreviverão no século xxi quando
homens e mulheres deixarem de seguir conceitos próprios de li­
derança e adotarem os ensinamentos e exemplos dejesus.

As m esas prin cipais substituíram a

toalha e a b acia de lav ar com o sím bolos
de lid eran ça entre o povo de Deus.

A liderança centrada no serviço foi introduzida nas discussões

atuais sobre liderança. Artigos escritos por empresários impor­
tantes convocaram os líderes para um modelo de liderança orien­
tado para o serviço. No mercado, o pêndulo mudou da lideran­
ça concentrada na personalidade para a liderança baseada no ca­
ráter. Creio que o interesse nos princípios da liderança servil sur­
giu do desejo de as organizações serem lideradas por aqueles
que não servem a si mesmos, mas aos que são liderados por eles.
Nossa cultura já se cansou dos modelos de liderança de Adia, o
huno, e de guerreiros astuciosos. Buscamos líderes que nos con­
siderem mais do que um meio para alcançar um fim.
Chegou o momento de introduzir os princípios de liderança
de Jesus na discussão desse tema. Isso deve acontecer especial­
mente na igreja, porque seus líderes —que deveríam estar pavi­
mentando o caminho para a liderança orientada para o serviço
— gravitaram, na verdade, em direção a formas de liderança
autogratificantes, as quais são agora descartadas pelo pensamento
secular.
 COM O LIDERAMOS SERVINDO?

S e r v o e líder se destacam como modelo para aqueles a quem

foi confiado o bem-estar de um grupo. Os líderes que seguem o
exemplo e os ensinamentos de Jesus liderarão primeiro como
servos. Se for esse o caso, como o líder pode servir e mesmo
assim liderar?
Com preendo que para as pessoas bem versadas nos estu­
dos de liderança o conceito do líder-servo provoca um blo­
queio mental significativo. Ao descrever os sete princípios da
liderança servil, pude ver na expressão delas que estavam
comparando esses princípios com conceitos de liderança que
haviam aprendido da sabedoria popular. Esforcei-me para ex­
plicar com o um servo podia liderar e ainda como os líderes
tinham condições de liderar, embora servindo a outros. Quan­
do acabava a sessão, eu sabia que não completara a ligação
entre liderança e serviço.
O elo entre os dois conceitos surgiu duas semanas depois,
quando um amigo me perguntou:
—Qual é a sua paixão?
 A resposta a essa pergunta ajudou-me a compreender que a
minha paixão era a missão! A missão (e a visão dessa missão) era
o elo entre o serviço e a liderança. Retomei rapidamente o modelo
de liderança servil ensinado por Jesus e vi como sua missão unia
o seu serviço e a sua liderança. Descobri que podia liderar através
do conflito e da cooperação porque me tomara servo da missão
de Deus para fazer discípulos em minha vida e por meio da igre­
ja . Passei a liderar servindo a outros que faziam parte da missão
coinigo, a fim de cumprirmos a missão de Deus em nossa vida
como um corpo unido de cristãos. Nas curtas semanas que se se­
guiram, pude passar de uma descrição da liderança servil para
uma definição funcional:

U m líder-servo :
é servo da missão e
lidera servindo os que estão em missão com ele.

A missão é tudo.
A missão é tudo para o líder-servo. A missão que Deus ou al­
guém com autoridade confia ao líder é o centro de cada decisão
e ação. A verdadeira liderança servil começa quando o líder se
humilha para cumprir a missão que lhe foi confiada, em vez de
servir aos seus interesses pessoais.
Esse serviço paxa a missão cria a paixão essencial para a efi­
cácia do líder. Lyle Schaller afirmou a um grupo de líderes de
igreja: “Creio que a paixão é a variável crítica. Levei muito tem­
po para entender isso, mas se o pastor não tiver paixão pela mis­
são, o resto não conta. Insisto em que a principal qualidade do
líder é a paixão”.1
Bill Easum concordou com Schaller quando disse: “Tudo se
volta à razão para estarmos fazendo isto... E a missão... e o pas­
tor e os líderes principais simplesmente devem ter uma paixão
pela missão. É mais do que manter ou mesmo fazer crescer uma
igreja: é crer que a sua igreja pode alcançar toda uma cidade ou
uma região; crer que eles podem fazer diferença”.2
 Os líderes-servos têm paixão pela missão porque esta é tão
primordial na vida deles que já se tomaram literalmente seus ser­
vos. Essa paixão pela missão impele o líder a recrutar e capaci­
tar outros para que se juntem a ele na missão.
O líder-servo é também servo daqueles que colaboram com
ele na missão. Enquanto servem a missão, os líderes-servos recru­
tam ativamente e preparam outros para juntar-se a eles. O líder se
torna servo de seus colaboradores quando oferece visão, direção,
correção e recursos adequados para realizar a missão confiada ao
grupo. O líder serve quando prepara outros formando uma equi­
pe para atingirem juntos o alvo da missão.

e^CT^cKD
A lid eran ça com eça quando um a missão
rev elad a p or D eus conquista uma pessoa.

A liderança começa quando uma missão revelada por Deus

conquista uma pessoa, que passa a ser líder ao se tom ar serva
da missão. Antes da missão, não há necessidade ou motivação
para liderar. O líder tem então uma idéia de como a missão será
no futuro e a descreve a outros. A visão é a interpretação pes­
soal do líder quanto à missão.
A liderança se transforma em serviço quando o líder prepara
aqueles que foram recrutados para realizarem a missão agora
compartilhada e se completa quando o treinador distribui em
equipes aqueles que preparou, a fim de maximizar os recursos
e executar a missão.
Em outras palavras: liderança servil é o serviço dedicado à
missão e aos que se juntam ao líder para colocá-la em prática.

QUATRO CONCEITOS-CHAVE
Os quatro conceitos operacionais da liderança servil são: Mis­
são, Visão, Preparo e Equipe. Missão é o chamado de Deus para
a sua vida. Você sabe qual a sua missão quando puder comple­
tar a frase: “Deusm e chamou para----------------------------------------
Visão é a sua perspectiva pessoal sobre essa missão. Você pode
declarar sua visão ao completar a frase: “Quando a missão for
completada, ela terá o seguinte aspecto:-----------------------------
Equipar é a maneira como você treina outros para colaborar na
missão a fim de completar a visão. Preparar é a maneira como
você mobiliza os que foram equipados para executar a missão
depois que tiver partido.
Ao examinar o modelo abaixo, você verá que missão e visão
estão acima da linha horizontal. Quando o indivíduo passa a ser
servo da missão e da visão, ele também se tom a líder. Isso se
harmoniza com missão de Jesus como Messias e com a visão
do reino de Deus.

Messias Reino
MODELO DA (missão) (visão)
LIDERANÇA Servo Lidera
DE JESUS Líder Serve
COMO SERVO Siga-me Os 12
(equipar) (preparar)

Abaixo da Unha horizontal encontram-se os elementos equi­

p a r e preparar. Quando o servo da missão convoca um grupo de
pessoas para juntos realizá-la, esse indivíduo passa a ser um lí­
der servil. Ele serve equipando os participantes da missão e mo-
bilizando-os em equipes, a fim de alcançarem a visão que lhe foi
proposta. Esses elementos correspondem ao serviço prestado por
Jesus aos discípulos, quando os chamou para segui-lo e quando
formou uma equipe ministerial com os Doze.
Esse modelo não se destina apenas a pessoas designadas ou
eleitas para posições de liderança numa igreja ou empresa.
Uma mãe pode ser uma líder-serva. Kim, minha esposa e mãe
de minhas duas filhas, tomou-se uma serva da missão de Deus
em sua vida.
 A missão de mãe é criar filhos piedosos. Viver essa missão
significou para Kim deixar de lado seus desejos pessoais de uma
carreira e até de amizades. A visão dela quanto ao chamado de
Deus para a sua vida como mãe é ensinar nossas filhas a serem
testemunhas ou ministras do amor de Deus onde quer que se en­
contrem: em casa, com amigos, na escola, na igreja, ou em suas
equipes esportivas.
Kim guia nossas filhas, preparando-as para dar testemunho e
ministrar, e as serve à medida que oferece direção, correção e
recursos para executar a missão de Deus na vida delas. Kim pro­
curou influenciá-las para formarem uma equipe de duas pessoas
que cumpram a missão mesmo quando ela não estiver mais ao
lado delas. O modelo de liderança servil se aplica em casa, na
igreja e no mundo em geral.

O coração faz acontecer

Um coração de servo é essencial para esse tipo de liderança. Essa
postura permite que Deus revele e defina a missão que coman­
da a vida da pessoa e possibilita ao líder fazer parte da vida da­
queles a quem lidera. Sem esse espírito, o líder permanece indi­
ferente e distante dos que realizam a missão com ele.
Um coração de servo faz com que o líder ponha de lado seus
interesses próprios a fim de cumprir sua missão. Estou conven­
cido de que um relacionamento com o Líder-Servo, Jesus Cris­
to, pode produzir tal disposição interior.

POR QUE NÃO LIDERAMOS COMO JESUS?

As prioridades de Jesus na liderança são diferentes daquelas que
tendemos a usar hoje. Isso se deve ao fato de nossas prioridades
serem fruto das tendências humanas naturais, em vez de deriva­
rem de nossos recursos espirituais. J . Oswald Sanders, autor do
livro Liderança Espirituala, comparou corretamente as tendências
naturais e espirituais da liderança:
Naturais
Autoconfiante Tem confiança em Deus
Conhece os homens Conhece a Deus
Toma decisões por si mesmo Busca saber a vontade de Deus
Ambicioso Anula-se a si mesmo
Determina seus próprios métodos Procura e segue os métodos de Deus
Gosta de comandar Alegra-se em obedecer a Deus
Motivado por razões Motivado pelo amor a Deus e aos
pessoais homens
Independente Dependente de Deus

As diferenças entre os que lideram pelas razões naturais e os

que lideram tendo como fundamento uma base espiritual são cla­
ras. Jesus modelou o poder da liderança espiritual autêntica.
Como homens e mulheres comuns podem adotar a lideran­
ça de Jesus? Ele, afinal de contas, era Deus! Como nós, que
conhecem os o nosso verdadeiro eu, lideraremos como Jesus
liderou? Só podemos liderar como Jesus quando obedecemos
aos seus ensinamentos e exemplos. Tudo com eça ao nos tor­
narmos servos do Líder-Servo. Esse relacionamento permitirá
que nos sujeitemos tanto à missão quanto à visão para a nossa
vida.

A PALAVRA QUE COMEÇA COM "S”

A submissão a Deus e à missão divina para a sua vida é o primei­
ro passo para a liderança servil. Você jam ais se tomará um lí-
der-servo até que se tome, primeiro, servo do Líder. Sua missão
e seu propósito na vida nascem de sua relação com Deus. Em­
bora muitos insistam que é você quem deve determinar o seu
próprio destino, Deus o chama para viver um plano divino em
sua vida. Conhecer e viver essa missão com eça com um rela­
cionamento pessoal com Deus por meio de Cristo.
 Você jamais se tomará um líder-servo
até que se tome, primeiro, servo do Líder.

A questão da submissão ajesus como Mestre é central ao nos­

so tema. Você e eu não nos submetemos naturalmente a qual­
quer pessoa ou coisa. Insista em que eu seja seu escravo e terá
um processo de direitos civis nas mãos! A história ilustra o que
acontece quando um ser humano escraviza outro. Resistimos a
nos submeter a outra pessoa com todas as nossas forças.
Numa cultura em que o indivíduo alcançou uma posição de
deus, submeter-se a alguém ou a alguma coisa fora de nós mes­
mos é praticamente insensato. O interesse pessoal fica muito aci­
ma do serviço em nossa hierarquia de interesses. Essas atitudes
fazem parte de nossa formação cultural e são justamente os sen­
timentos que temos em relação às coisas que nos impedem de
conhecer a liberdade advinda de nossa rendição a Cristo.
Jesus disse: “Se alguém quer vir após mim, a si mesmo se ne­
gue, tome a sua cruz e siga-me” (Mt 16:24). Negar o eu - e não
abraçá-lo - é o primeiro passo para tomar-se um líder-servo. Tra­
taremos deste fato mais amplamente em nossa discussão sobre o
primeiro princípio da liderança servil, no próximo capítulo.
Se você quiser liderar como Jesus, deve primeiro desejar se­
guir a Cristo. E assim que se inicia o treinamento da liderança
entre o povo de Deus.

UM OLHAR PARA O FUTURO

Cada capítulo deste livro se concentrará em um dos princípios
de liderança de JesuS. Esses princípios servirão como diretrizes
para o esboço de um modelo pessoal de liderança servil em qual­
quer contexto em que Deus o tenha colocado. Sugiro que tire os
sapatos, coloque as sandálias de um discípulo e siga Jesus pelas
páginas dos evangelhos. Ao seguirjesus, você verá como ele quer
guiar-nos entre seu povo.
 Quero lembrá-lo de que este livro é secundário em relação
às boas novas de Jesus Cristo. Minha oração é para que esta lei­
tura o leve a ler a Bíblia —de novo ou pela primeira vez. Quero
que veja que seguir Jesus tem implicações práticas sobre seu es­
tilo de vida; não se trata apenas de digerir mais dados sobre os
quais você vai formar uma opinião. Quero que conheça o po­
der de ser um servo-líder como Jesus.
Meu desejo é que, depois de ler estas páginas, você se conhe­
ça melhor e saiba o que Deus planejou para a sua vida. Não pro­
cure discernimentos humanos. V á em busca do propósito de
Deus para a sua vida.
Você pode ler este livro como um guia de estudo para o esti­
lo de liderança de Jesus. Vai encontrar nele aplicações e referên­
cias contemporâneas de obras que tratam de liderança e como
elas se relacionam ao modelo de liderança servil. Vou apresentá-
lo a escritores conhecidos e a outros não tão conhecidos que es­
creveram sobre o tema liderança.
Se você for um líder, este livro lhe dará uma visão de como
tomar-se mais competente nessa posição. Se não se considerar
um líder, este material poderá ajudá-lo a compreender como os
líderes lideram e como você pode ser um melhor seguidor. Este
livro também serve de manual para a liderança em casa, na igreja
ou em outras situações.
Os dados aqui contidos podem ser usados como guia devo-
cional para descobrir o amor de Deus revelado no Filho-Servo
de Deus, Jesus. Seguir Jesus é, em última análise, conhecer mais
sobre Deus. Se ao terminar de ler este livro você só souber mais
sobre Deus, não terei atingido a minha meta.
Minha oração é para que você encontre o Deus de todas as
eras ao buscar aquele que foi enviado para trazer-lhe a salvação
e a comunhão eterna com o Deus que o criou. Minha esperança
é que se você não conhece a Deus como está revelado na pessoa
de Jesus, o encontre nestas páginas.
Os princípios deste livro se sobrepõem de alguma forma por­
que tendem a seguir os ensinos e exemplos de liderança deJesus,
cronologicamente. Eles refletem também um aprofundamento da
relação entrejesus e seus seguidores. Você, porém, pode estudar
cada princípio individualmente, pois eles são independentes um
do outro e fazem parte do modelo completo de liderança servil.
Eis um resumo de cada um deles:

Primeiro princípio: Submeta o seu coração

“Os líderes-servos se humilham e esperam que Deus os exalte”
(baseado em Lucas 14:7-11). Este princípio baseia-se na história
de Jesus sobre a escolha de lugares de honra num banquete. Líde­
res-servos humilham-se diante da missão que lhes foi confiada.
Eles também ficam na expectativa de que Deus os exalte —no
tempo de Deus. Líderes-servos deixam com o anfitrião a escolha
daqueles que ocuparão a mesa principal da liderança.

Segundo princípio: Seja primeiro um seguidor

“Os líderes-servos seguem Jesus em vez de almejar uma posi­
ção” (baseado em Marcos 10:32-40). Este princípio surgiu do pe­
dido de Tiago e Jo ã o para que Jesus lhes desse permissão de se
sentarem à sua direita e à sua esquerda quando entrassem na gló­
ria. Mm descrever este evento bíblico e extrair aplicações da nossa
tendência natural de equiparar a liderança à posição. Jesus, por
outro lado, ensinou que o sofrimento por sua causa vinha antes
do reinado com ele.

Terceiro princípio: Descubra grandeza no serviço

“Os líderes-servos desistem de seus direitos pessoais para encon­
trar grandeza no serviço prestado a outros” (baseado em Mar­
cos 10:45). Os outros dez discípulos não apreciaram o atrevimen­
to de Tiago e Jo ão . Quando o Mestre viu que eles ficaram indig­
nados com seus companheiros, definiu o que era grandeza e o
primeiro lugar entre os seguidores de Cristo. A grandeza come­
ça com aqueles que se tomam servos da missão do grupo e com
os que se unem a eles para cumprir essa missão. O melhor exem­
plo deste princípio é a vida do próprio Jesus.
Quarto princípio: Corra riscos
“Os líderes-servos podem aceitar riscos servindo a outros por­
que confiam que Deus está no controle de suas vidas” (baseado
em Jo ão 13:3). Só quando você confia a Deus o controle absolu­
to da sua vida, estará em condições de envolver-se completamen­
te no serviço a outros. Confiar em Deus inclui crer que Deus
está trabalhando com pelo menos cinco “matérias-primas” para
tomar você um líder-servo singular. Essas matérias-primas são
os seus dons espirituais, suas experiências, seu estilo relacionai,
suas habilidades vocacionais e seu entusiasmo.

Quinto princípio: Pegue a toalha

“Os líderes-servos pegam a toalha de serviço de Jesus para sa­
tisfazer as necessidades de outros” (baseado em Jo ão 13:4-11).
Jesus deixou seu lugar na refeição da Páscoa para estabelecer um
exemplo para os discípulos. Ele pegou a toalha e a bacia usada
por um escravo para exemplificar a sua missão e mostrar o seu
amor por aqueles que recrutara com o propósito de virem a cum­
prir essa missão depois de sua ascensão aos céus. Vamos desco­
brir o poder da liderança servil conforme exemplificada pelo Ser­
vo Sofredor de Deus.

Sexto princípio: Compartilhe responsabilidade e au­

toridade
“Os líderes-servos compartilham responsabilidade e autoridade
com outros para satisfazer uma necessidade maior” (baseado em
Atos 6:1-6). Jesus preparou os discípulos para cumprirem uma
missão mundial. Ele compartilhou responsabilidade e autoridade
com seus discípulos a fim de satisfazer uma necessidade maior
do que os recursos deles poderíam proporcionar isoladamente.
Vamos rever cinco passos para preparar alguém. Os líderes-ser­
vos encorajam outros a servir, qualificam outros para o serviço,
compreendem a necessidade daqueles a quem preparam, instru­
em outros em suas tarefas específicas e oram por aqueles que
convidam para o ministério.
Sétimo princípio: Forme uma equipe
“Os líderes-servos multiplicam a sua liderança capacitando ou­
tros para liderar” (baseado em Marcos 6:7). Liderar uma equipe
é a mais alta expressão de liderança servil. Isso ocorre porque a
liderança de equipe incorpora cada um dos princípios de lide­
rança servil. Os líderes-servos servem melhor quando se unem
a outros para cumprir a missão. Vamos rever quatro passos para
formar uma equipe ministerial.

Durante a discussão dos sete princípios, aplicarei o m ode­

lo de liderança de Jesu s ao casamento, à paternidade, à mater­
nidade e ao m undo em geral. C reio que você achará essas
aplicações surpreendentes, a ponto de descobrir que é real­
m ente um líder se estiver obedecendo ao cham ado de Deus
para sua vida.
O mundo quer saber como é o líder-servo segundo o mode­
lo e os ensinamentos de Jesus. As pessoas querem ver como o
modelo de serviço de Jesus a Deus e a outros se reflete na vida
da pessoa no princípio de um novo milênio.

A LIDERANÇA NÃO É ALGO QUE VOCÊ

PERSEGUE. É ALGO QUE OUTROS LHE DÃO
Não importa quão inteligente, talentoso e persuasivo você seja,
naturalmente ou mediante treinamento; não será um líder até
que o grupo que você estiver liderando afirme isso. O manto da
liderança é colocado em você por aqueles que entendem a sua
missão e decidem segui-lo. Não é possível obter esse manto da­
queles ^que não compartilham a sua missão ou se recusam a
segui-lo. Você obtém a posição de líder pelo caráter e pelos rela­
cionamentos autênticos. Quer tenha um posto de liderança quer
não, para liderar terá de conseguir a confiança dos que recrutou
ou dos que lhe foram confiados. O seguidor tem o poder final
para determinar o líder.
 Você não será um líder até que o grupo
que você estiver liderando afirme isso.

Aprendi esta verdade como marido, pai e pastor. O marido

não pode liderar a esposa até que primeiro a sirva mediante atos
de amor e bondade. O pai jamais poderá ser líder de uma família
a não ser que os filhos reconheçam sua posição de autoridade so­
bre eles. Como aprendem isso? Os filhos aprendem que o pai é o
líder mediante o serviço amoroso que ele lhes presta por meio de
treinamento e disciplina. O pastor pode receber o título e a posi­
ção bíblica de líder, mas jamais guiará um grupo de pessoas até
que esse grupo o permita e confie em sua orientação.
Como o líder nomeado se toma o líder aceito pelo grupo? Este
livro responde a esta pergunta. Se você aplicar os sete princípios
de liderança servil como ensinado e exemplificado porJesus, es­
tou certo de que se tomará um líder mais competente, e os que lhe
foram confiados estarão mais aptos a colocarem sobre seus om­
bros o manto da liderança.

TODO GRANDE LÍDER É UM LÍDER-SERVO

O grande líder é assim considerado porque vive o chamado para
a missão na sua vida, sem fazer concessões. Ele também é gran­
de porque inspira outros a cumprirem essa missão com ele.
Creio que Jesus era (e é) um grande líder-servo porque serviu a
missão do Pai sem fazer concessões e através dos séculos inspi­
rou muitos para cumpri-la. Creio igualmente que Jesus foi o mai­
or líder porque a sua missão englobou todos os povos em todas
as épocas. Até mesmo os grandes líderes da história só exercem
influência durante um determinado tempo. Jesus influenciou toda
a criação, durante todo o tempo. Sua vida, morte e ressurreição
serviram à eterna e maior necessidade dos seres humanos: ter
um relacionamento pessoal com o Deus que nos criou.
E st u d o e reflexã o

• Quando você leu o termo liderança wzú/pela primeira vez, o

que pensou/sentiu?
• Leia as sete declarações que descrevem como Jesus liderava.
Marque as que forem novas para você ou aquelas sobre a.'
quais tenha alguma dúvida.
• Que tipo de problema de liderança você está enfrentando no
momento? Você pode ser pai, executivo, gerente ou líder de
igreja. Faça uma lista dos problemas que espera que este livro
resolva.
• Você já tinha pensado em Jesus como líder? Se sua resposta é
afirmativa, que características o descrevem melhor, a seu ver?
Você já im aginoujesus como servo? Se já imaginou, como?
Se não, por quê?
• Você é capaz de enunciar os quatro elementos da liderança
servil para a sua vida? Qual a missão de Deus para a sua
vida? É capaz de descrever como será a sua vida quando
essa missão for completada? Como você está liderando, no
sentido de equipar seus colaboradores na missão? Escreva
os nomes dos indivíduos que está treinando para fomar uma
equipe ministerial.
• Você se descrevería como alguém que entregou sua vida a je -
sus e que está buscando ativamente adequar seu estilo de lide­
rança com o dele? Se não é esse o seu caso, como você descre­
vería sua relação com jesus neste momento?
 A verdadeira grandeza, a verdadeira liderança,
não é obtida obrigando os homens a nos servir,
mas em nos entregarmos em serviço abnegado a eles.
J. O swald Sanders , Liderança Espiritual

Se você quiser realmente ser grande, a direção que deve

seguir é descendente. Você deve descer para a grandeza.
B ill H ybels, Descendinginto Greatness

Os verdadeiros líderes são, por definição,

tão magnânimos quanto humildes.
W arren B ennis, W hyLeaders Can’tL ead

Aquele que se humilhar como esta criança,

esse é o maior no reino dos céus.
J esus, Mateus 18:4

Mais do que pur qualquer outro meio, a graça da humildade

é operada em nossa vida mediante a disciplina do serviço.
R ichard J. F oster , Celebração da D isciplina
A
jl jls vezes gosto de imaginar como foram certos acontecimentos
da Bíblia - quais os sentimentos que despertaram, como parece­
ram e soaram. Lembra-se da cena de Lucas 14?
Os discípulos de Jesus estão de pé próximos a um muro no
pátio. Eles parecem uma ilha de párias no mar da classe alta. Certo
fariseu convidou Jesu s para encontrar-se com alguns de seus
amigos religiosos. R eceber o mais novo e popular evangelista
em sua casa é um esporte favorito entre os líderes religiosos. A
mesa do banquete está preparada. Jesus conversa com o anfitrião
e com alguns de seus colegas da sinagoga.
Alguém anuncia que a refeição está servida e, como cavalos
numa corrida de carruagens, as pessoas vão ocupando seus lu­
gares ao redor da mesa. Alguns vão para perto da cabeceira. J e ­
sus observa esse esforço para tomar os primeiros lugares e, vol-
tando-se para os seus seguidores, diz: Quando por alguém fores
convidado para um casamento, não procures o primeiro lugar;
para não suceder que, havendo um convidado mais digno do que
tu, vindo aquele que te convidou e também a ele, te diga: D á o
lugar a este. Então irás, envergonhado, ocupar o último lugar.
Pelo contrário, quando fores convidado, vai tomar o último lu­
gar; para que, quando vier o que te convidou, te diga: Amigo,
senta-te mais para cima. Ser-te-á uma honra diante de todos os
mais convivas. Lc 14:8-10.
O ponto-chave da passagem é o final: “Pois todo o que se exal­
ta será humilhado; e o que se humilha será exaltado” (v. 11).
Depois de falar, Jesus se recosta silenciosamente num divã,
longe do anfitrião. Seus discípulos continuam parados próximos
ao muro.
Aprendemos assim o primeiro princípio da liderança servil:

Líderes-servos hum ilham -se

e aguardam que D eus os exalte.
 HUMILDADE:
O EXEMPLO VIVO

O s ensinos de Jesus desafiavam as idéias comuns em seus

dias. Empurrar e esforçar-se para chegar aos primeiros lugares
na m esa era natural. Os jovens fariseus se promoviam desse
modo. Quem discutiría isso? Sentar-se na frente significava que
a pessoa tinha chegado ao topo.
Lembrei-me da lição objetiva de Jesus na casa do fariseu en­
quanto me sentava entre os funcionários da cozinha durante o
evento que já narrei. A corrida pelo melhor lugar é tão verídica
hoje como o era na época de Jesus. Os líderes religiosos conti­
nuam buscando posições de preeminência entre seus companhei­
ros. Até mesmo nas grandes igrejas e organizações religiosas,
quem almeja o controle se esforça para adquirir propriedades e
alcançar posições de poder.
Os líderes em todbs os setores dos negócios e da educação
continuam desejando a liderança e não se importam de afastar
outros para obter essas posições. Segundo nossa sociedade orien­
tada para o sucesso, maior é melhor e mais perto do topo signi­
fica realmente mais perto do topo.
 Chegar à mesa principal é uma prioridade natural numa so­
ciedade empreendedora. Essas mesas se tomaram a linha de che­
gada na grande corrida humana. Quem discutiría com alguém
que quer sentar-se perto de um amigo bem-posicionado? Quem
criticaria um pouco de esforço agressivo para alcançar sucesso?
Há alguns anos entrei no escritório de um empresário cris­
tão. Uma frase se destacava sobre a sua mesa: “Se os humildes
herdam a terra, o que nós, tigres, recebemos?” As idéias do mun­
do haviam transformado a sua compreensão do Evangelho. Para
ele, humilde significava fraco, e os tigres —não os lentos e man­
sos —eram os primeiros na cadeia alimentar.
A atitude desse homem se assemelhava à de muitos cristãos
contemporâneos. Ficamos imaginando: “O que há de tão extra­
ordinário sobre a mesa principal? Por que Jesus fez esse comen­
tário às pessoas naquele jantar? Será que ele ainda aplicaria esse
tópico - à nossa vida?”.

Jesus ensinou que os assentos na mesa

principal só são ocupados “mediante
convite”, em vez de “a qualquer custo”.

O que tom a a história tão amarga é o desafio direto de Jesus

ao nosso desejo natural de progredir. Jesus viu algo que ignora­
mos: enquanto os líderes se preocuparem com quem vai sentar-
se à mesa principal, eles terão pouco tempo para as pessoas a
quem são chamados a servir. Não vemos oportunidades de ser­
viço enquanto continuamos com os olhos fixos na competição.
Jesus ensinou que os assentos na mesa principal só são ocupa­
dos “mediante convite”, em vez de “a qualquer custo”.
Fiquei um pouco nervoso na primeira vez em que apresentei
este tema para um grupo de mais de cem pessoas. Ao repetir as
palavras de Jesus, disse: “O que se exalta será humilhado e aquele
que se humilha ficará exausto”. Todos rimos, mas depois concor­
 damos que era assim que a maioria de nós se sentia com respeito
à humilhação pessoal! Temíamos que, ao humilhar-nos, ficaría­
mos exaustos tentando fazer tudo o que os outros nos pedissem!
Nosso medo era nos tomarmos capachos para os outros pisarem.
Mas, na realidade, o oposto é verdadeiro. Jesus diz que se nos
humilharmos e aprendermos dele, ele nos dará descanso (Mt 11:28).
A verdadeira humildade não leva à exaustão: ela nos liberta para ser­
vir a outros. No reino de Deus, sucesso não é o alvo; infelizmente,
jamais compreenderemos isso até que tenhamos aprendido a ser
humildes. Poderemos então relaxar e servir, sabendo que qualquer
honra que recebamos é dada e não conquistada.

ESTAMOS DISPOSTOS A ENFRENTAR ALGUNS FATOS?

Os comentários de Jesus apontam alguns fatos da vida:

“Alguém mais ilustre que você pode ter sido convi­

dado.” Lucas 14:8
Onde quer que vamos, sempre há alguém “mais digno” do que
nós. Não somos tão importantes quanto gostaríamos de pensar.
Alguém sempre será superior a mim ou a você. Não é melhor
compreender e aceitar isso do que ficar lutando por um prestí­
gio que não temos? Ninguém gosta que lhe peçam para mudar
de assento.

Se você reivindicar mais honra do que m erece,

vai acabar embaraçado na frente de seus companhei­
ros. Lucas 14:9
Você alcançou afinal os primeiros lugares e acabou de acomo­
dar-se para conversar com as pessoas de prestígio, quando al­
guém toca em seu braço. Seu rosto fica vermelho quando o pró­
prio anfitrião lhe pede, o mais amavelmente possível: “Não se
importa de ir para aquela mesa? J á temos um convidado para
este lugar — está vendo o cartão de reserva?” Por outro lado, é
tão gratificante quando o anfitrião se aproxima de você e diz:
“Olhe, guardamos um lugar na frente para você!”
 O espírito humilde pode vir a ser honrado por outros. Quan­
do você toma um dos últimos lugares, está na verdade confian­
do em Deus e não nos seus esforços pessoais para impulsioná-
lo. A verdadeira humildade elimina a exigência ardente de ser
honrado em primeiro lugar.

O reconhecimento final vem de Deus

O mundo diz: “Esforce-se para chegar à mesa principal”. Jesus
diz: “Tome um assento no fundo. Eu escolho quem senta na fren­
te”. Como você progride se espera por Deus em vez de fazer as
coisas acontecerem por si mesmo?
Progredir nunca fez parte do trato com Jesus. O alvo do dis­
cípulo é agradar o Professor, não alcançar o auge de determina­
da coisa. Os que seguemJesus de boa vontade se humilham por­
que seu Professor foi humilde. Jesu s raras vezes se descreveu
pessoalmente. Em certa ocasião, porém, ele se descreveu como
sendo “manso e humilde de coração” (Mt 11:29). Jesus também
disse: “Portanto, aquele que se humilhar como esta criança, esse
é o maior no reino dos céus.” (Mt 18:4). A humildade como a de
uma criança é um requisito para o serviço entre o povo de Deus.
A ambição competitiva não se ajusta ao perfil de alguém que se­
gue Jesus.

DESCENDO PELO CAMINHO QUE LEVA À GRANDEZA

Jesus viveu a humildade que pregou. Quando o apóstolo Paulo
insistiu com os cristãos de Filipos para servirem uns aos outros,
ele fez menção à vida de Jesus e lembrou aos amigos a verda­
deira fonte da sua força. “Por humildade, considerando cada um
os outros superiores a si mesmo. Não tenha cada um em vista o
que é propriamente seu, senão também cada qual o que é dos
outros” (Fp 2:3-4). “Como fazer isso?”, perguntaram-se os leito­
res. Paulo respondeu, ao escrever-lhes: “Tende em vós o mes­
mo sentimento que houve também em Cristojesus” (Fp 2:5).
A seguir, o apóstolo descreve o serviço humilde de Jesus, to­
mando a forma de servo e morrendo na cruz a favor de outros.
Paulo disse que devemos ser como Jesus que “a si mesmo se es­
vaziou, assumindo a forma de servo, tomando-se em semelhan­
ça de homens; e, reconhecido em figura humana, a si mesmo se
humilhou, tomando-se obediente até à morte, e morte de cruz"
(Fp 2:7-8).
A frase-chave nesta passagem é “a si mesmo se humilhou”
(Fp 2:8). Humilde é a mesma palavra quejesus usou em sua his­
tória contada aos discípulos, sobre querer os primeiros lugares
à mesa. Jesus ensinou humildade porque ela ocupava o cerne de
seu ser. Foi a humildade que o habilitou a seguir o plano de Deus
para a sua vida. A pessoa que lidera como Jesus se assemelhará
a ele. Desde o início, Jesus não procurou a sua própria honra,
mas obedeceu à vontade de Deus.
Bill Hybels afirma que este pode ser “o capítulo mais contra-
cultural da Bíblia”.1Jesus deixou seu ambiente perfeito no céu
para tomar a forma humana e entregar a sua vida por outros.
Essa mobilidade descendente é contrária ao fluxo dos valores cul­
turais. Hybels declara a verdade da passagem:

A mensagem de Filipenses é esta: se você quiser ser verdadei­

ramente grande, a direção que deve tomar é para baixo. Deve des­
cer ramo à grandeza. No centro deste paradoxo existe ainda ou­
tro: A grandeza não é a medida da vontade própria, mas sim da
auto-entrega. Quanto mais você perde, mais ganha.2

Jesus “não julgou como usurpação o ser igual a Deus, antes,

a si mesmo se esvaziou” (Fp 2:6-7). Tomou a forma de servo e
se humilhou à vontade do Pai. A história de Jesus tem um come­
ço que o levou “da riqueza para a pobreza”.3 A sua vida foi um
exemplo de serviço, humilde. Quem quer que o siga se encon­
trará num caminho descendente para a grandeza.
Jesus nunca buscou o reconhecimento terreno. Ele veio para
executar a missão que o Pai lhe dera. O serviço humilde ao Pai
definiu a vida de Jesus. O mesmo será dito a respeito dos que
moldarem a vida pela dele.
 Henry Nouwen chegou a essa mesma conclusão sobre a lide­
rança cristã que segue o modelo de Jesus:

O caminho do líder cristão não é a mobilidade ascendente em que

o mundo investiu tanto, mas a mobilidade descendente que termina
na cruz. Isto pode parecer mórbido e masoquista, mas para aqueles
que ouviram a voz do primeiro amor e disseram “sim” a ele, o cami­
nho descendente dejesus é o que leva à alegria e à paz de Deus, uma
alegria e paz que não são deste mundo.
Tocamos aqui na mais importante qualidade da liderança cristã
no futuro. Não se trata de uma liderança de poder e controle, mas de
falta de poder e humildade, na qual o servo sofredor de Deus,Jesus
Cristo, se toma manifesto.4

A frase-chave de Filipenses 2 é “Deus o exaltou” (v. 9). Exal­

tar é a mesma palavra que Jesus usou nesta ilustração do ban­
quete. Deus exaltou seu Filho, depois dejesus ter-se humilhado
em obediência à morte na cruz. Pedro, que estava presente à li­
ção de humildade dejesus registrada em Lucas 14, disse aos cris­
tãos: “Humilhai-vos, portanto, sob a poderosa mão de Deus, para
que ele, em tempo oportuno, vos exalte” (1 Pe 5:6). Exaltar, no
dicionário da fé, significa que Deus levantará os que se humilha­
rem diante dele e dos seus propósitos.
Você é um líder segundo o exemplo dejesus? Se é, tenha como
prática humilhar-se, tomar a posição inferior, procurar meios de
dar atenção a outros. A exaltação é escolha de Deus. Os líderes
cristãos —mais que todos — devem ser conhecidos como aque­
les que agem de maneira contrária à cultura do sucesso. Deus
escolherá os que vai colocar na frente.

H um ildade e espera não estão em todas as listas de ca­

racterísticas de liderança
A humildade, assim como a mansidão, podem ser consideradas
fraquezas. “Não deixe que saibam que você transpira” é muito
mais do que um comercial de desodorante. Os que trafegam pela
faixa do acostamento, gritam: “Esperar é para os perdedores!”
Esperar em Deus parece lento e espiritual demais para as almas
ambiciosas. A percepção terrena e a realidade divina, porém, ra­
ramente se combinam. Duas qualidades distintivas de caráter do
líder-servo são humildade e capacidade de esperar.

Duas qualidades distintivas de caráter

do líder-servo são humildade
e capacidade de esperar.

A Bíblia dá grande valor à humildade. Ela ensina que “a hu­

mildade precede a honra” (Pv 15:33). Tiago, um apóstolo que
seguiu Jesus, escreveu: “Humilhai-vos na presença do Senhor,
e ele vos exaltará” (Tg 4:10). A Escritura descreve Moisés como
“mui manso, m ais do que todos os homens que havia sobre a terra!’
(Nm 12:3, grifo do autor). A Bíblia descreveu Moisés desta for­
ma quando Miriã e Arão desafiaram a liderança do legislador.
Em bora o líder tivesse todo o direito de permitir que Deus os
destruísse por causa da tentativa de golpe, Moisés interferiu a fa­
vor deles. Só um homem humilde pode representar os interes­
ses das pessoas que o criticam.

A humildade começa quando você tem uma idéia exata

de si mesmo diante de Deus e do chamado dele para a
sua vida
Percebemos que somos importantes quando nos comparamos a
outros; ejesus advertiu contra isso. Ele disse: “Não julgueis, para
que não sejais julgados” (Mt 7:1). Este ensinamento não signifi­
ca que devemos negar verdades absolutas a fim de tolerar os pe­
cados de outros. Jesus estava dizendo que não devemos nos com­
parar com outros para nos sentirmos melhor do que eles. Não
medimos nosso valor comparando-o ao de outras pessoas. Deus
já declarou o nosso valor mediante o dom da salvação.
 Henry Nouwen chegou a essa mesma conclusão sobre a lide­
rança cristã que segue o modelo de Jesus:

O caminho do líder cristão não é a mobilidade ascendente em que

o mundo investiu tanto, mas a mobilidade descendente que termina
na cruz. Isto pode parecer mórbido e masoquista, mas para aqueles
que ouviram a voz do primeiro amor e disseram “sim” a ele, o cami­
nho descendente dejesus é o que leva ã alegria e à paz de Deus, uma
alegria e paz que não são deste mundo.
Tocamos aqui na mais importante qualidade da liderança cristã
no futuro. Não se trata de uma liderança de poder e controle, mas de
falta de poder e humildade, na qual o servo sofredor de Deus,Jesus
Cristo, se toma manifesto.4

A frase-chave de Filipenses 2 é “Deus o exaltou” (v. 9). Exal­

tar é a mesma palavra que Jesus usou nesta ilustração do ban­
quete. Deus exaltou seu Filho, depois dejesus ter-se humilhado
em obediência à morte na cruz. Pedro, que estava presente à li­
ção de humildade dejesus registrada em Lucas 14, disse aos cris­
tãos: “Humilhai-vos, portanto, sob a poderosa mão de Deus, para
que ele, em tempo oportuno, vos exalte” (1 Pe 5:6). Exaltar, no
dicionário da fé, significa que Deus levantará os que se humilha­
rem diante dele e dos seus propósitos.
Você é um líder segundo o exemplo dejesus? Se é, tenha como
prática humilhar-se, tomar a posição inferior, procurar meios de
dar atenção a outros. A exaltação é escolha de Deus. Os líderes
cristãos —mais que todos — devem ser conhecidos como aque­
les que agem de maneira contrária à cultura do sucesso. Deus
escolherá os que vai colocar na frente.

H um ildade e espera não estão em todas as listas de ca­

racterísticas de liderança
A humildade, assim como a mansidão, podem ser consideradas
fraquezas. “Não deixe que saibam que você transpira” é muito
mais do que um comercial de desodorante. Os que trafegam pela
faixa do acostamento, gritam: “Esperar é para os perdedores!”
Esperar em Deus parece lento e espiritual demais para as almas
ambiciosas. A percepção terrena e a realidade divina, porém, ra­
ramente se combinam. Duas qualidades distintivas de caráter do
líder-servo são humildade e capacidade de esperar.

Duas qualidades distintivas de caráter

do líder-servo são humildade
e capacidade de esperar.

A Bíblia dá grande valor à humildade. Ela ensina que “a hu­

mildade precede a honra” (Pv 15:33). Tiago, um apóstolo que
seguiu Jesus, escreveu: “Humilhai-vos na presença do Senhor,
e ele vos exaltará” (Tg 4:10). A Escritura descreve Moisés como
“mui manso, m ais do que todos os homens que havia sobre a terra”
(Nm 12:3, grifo do autor). A Bíblia descreveu Moisés desta for­
ma quando Miriã e Arão desafiaram a liderança do legislador.
Em bora o líder tivesse todo o direito de permitir que Deus os
destruísse por causa da tentativa de golpe, Moisés interferiu a fa­
vor deles. Só um homem humilde pode representar os interes­
ses das pessoas que o criticam.

A humildade começa quando você tem uma idéia exata

de si mesmo diante de Deus e do chamado dele para a
sua vida
Percebemos que somos importantes quando nos comparamos a
outros; ejesu s advertiu contra isso. Ele disse: “Não julgueis, para
que não sejais julgados” (Mt 7:1). Este ensinamento não signifi­
ca que devemos negar verdades absolutas a fim de tolerar os pe­
cados de outros. Jesus estava dizendo que não devemos nos com­
parar com outros para nos sentirmos melhor do que eles. Não
medimos nosso valor comparando-o ao de outras pessoas. Deus
já declarou o nosso valor mediante o dom da salvação.
 Você podería dar todos os seus bens para alimentar os pobres e
seu corpo para ser queimado e, no entanto, não ter amor algum.
Guarde os seus bens e abandone o “eu”. Não queime o corpo:
queime o ego. O amor automaticamente se seguirá.8

O orgulho é o oposto da humildade e da confiança centrada

em Deus. O orgulho é uma visão inflacionada de quem realmente
somos. É a adoração arrogante de si mesmo.9 E Deus traduzido
como ego. Ken Blanchard, co-autor do livro 0 Gerente Minuto, nos
lembra que valorizar o ego quer dizer “expulsar Deus”.10
Ele prossegue, dizendo: “Quando começamos a ter uma ima­
gem distorcida da nossa importância e nos vemos como o cen­
tro do universo, perdemos contato com quem realmente somos
como filhos de Deus”.11 Esta “imagem distorcida da nossa pró­
pria importância” nos mantém fora da vida de outros e só focali­
zamos aquilo que queremos e pensamos precisar.
Como pastor, cabe-me a difícil tarefa de trabalhar com pes­
soas cujos casamentos estão prestes a desmoronar. Nenhum di­
vórcio acontece num instante. São necessárias duas pessoas e às
vezes anos de problemas para que isso aconteça. Quando final­
mente me encontro com o casal, as coisas em geral estão quase
no fim.
No decorrer dos anos, observei que na maioria das vezes um
dos parceiros desenvolveu uma atitude autoprotetora. A conversa
inteira gira em tomo dele e o que merece, o que a esposa não
fez por ele e como ela... e assim por diante. Não sou um conse­
lheiro treinado, mas posso perceber a diferença entre alguém que
está se protegendo e alguém que está disposto a reconciliar a si­
tuação. Essa diferença gira em tomo do ego da pessoa.
Deus não pode trabalhar nesse relacionamento até que am­
bos estejam dispostos a remover o “eu” da conversa e servir às
necessidades do parceiro. Deus não vai trabalhar até que ambos
deixem de lado o ego e humildemente cuidem um do outro. O
ego impede o trabalho de Deus. A humildade abre a porta para
a reconciliação.
 APRENDENDO A SER HUMILDE,
APRENDENDO A ESPERAR

V ocê sente que Deus o chamou para ser líder? Se é assim,

deve pôr de lado o orgulho, pois ele destrói os líderes. O br-
gulho o impelirá a buscar posições que julga m erecer, em vez
de levá-lo ao lugar que Deus escolheu para você. O orgulho
o posiciona acim a dos outros e insiste que você m erece que
eles o sirvam. O orgulho cega-o para as suas fraquezas e para
a força de vontade dos demais. Ele o impele a construir b ar­
reiras, não pontes. O orgulho sempre se .colo cará na frente
da missão e das pessoas envolvidas em sua execução junto
com jvocê.
A Bíblia contém muitas advertências contra o orgulho. Por
exemplo:•

• Abominável é ao Senhor todo arrogante de coração.

• A soberba precede a ruína, e a altivez de espírito, a queda.
• Melhor é ser humilde de espírito com os humildes do que re­
partir o despojo com os soberbos.12
 O orgulho o impelirá a buscar posições
que julga merecer, em vez de o levar
ao lugar que Deus escolheu para você.

Jesus começou seu propósito para os discípulos com esta de­

claração: “Bem-aventurados os humildes de espírito, porque deles
é o reino dos céus” (Mt 5:3). A humildade de espírito assinalava
o preparo para o reino. Jesus contou histórias sobre viúvas hu­
mildes e cobradores de impostos arrependidos, a quem Deus
honrou pela sua humildade.
Algum orgulho não será, porém, necessário para cumprir a
missão que Deus lhe deu? Você tem de confiar que vai cumprir
os planos de Deus, não tem? A questão não é unicamente orgu­
lho, m as 4â m h é n ^ 3Ó£ã£. Por si mesmo, o orgulho produzirá
arrogância. Mas se o orgulho que experimenta for baseado no
^amtei^que Deus está desenvolvendo em você, ele irá produzir

Esse é o tipo de confiança que pode compreender uma visão

desde seu início até seu cumprimento. E uma confiança que não
depende de nossas habilidades e impulso, mas do poder de Deus
para abençoar o mundo por nosso intermédio.

Um jovem e arrogante visionário

Jo sé era o filho favorito do pai e usava um casaco ricamente ador­
nado como prova disso. Deus veio ajo sé quando ele tinha quinze
anos e deu-lhe uma visão do futuro. Algum dia, segundo os so­
nhos, os onze irmãos d ejo sé se curvariam perante ele.
José era “formoso de porte e de aparência” (Gn 39:6). Ele ti­
nha tudo o que o indivíduo precisa para tomar-se líder: a bên­
ção do pai aos dezessete anos, uma visão do futuro e dotes físi­
cos reconhecidos.
Todas essas coisas resultaram, porém, em arrogância na vida
d ejosé. Seus irmãos o odiavam e conspiraram para matá-lo. Só
depois que o irmão mais velho interferiu é que decidiram vendê-
lo como escravo.
O que esses incidentes têm a ver com o fato de Jo sé cumprir
o plano de Deus para a sua vida? A cisterna e a escravidão fo­
ram ferramentas que Deus usou para transformar a arrogância
de Jo sé em confiança piedosa. Deus moldou o caráter de José
mediante esses acontecimentos.
0 caráter serve de medida p ara os dons. A vida de Jo sé ficou mais
difícil antes de ficar mais fácil. Não foi senão quando o seu orgu­
lho se apoiou na obra de Deus, em vez de nas suas habilidades e
sonhos pessoais, que Deus o elevou a uma posição em que viu o
cumprimento desses sonhos.

O caráter serve de medida para os dons.

Paulo e Tiago falam do orgulho

O apóstolo Paulo conhecia a importância do caráter. Ele conhe­
cia também a história de José. Em sua carta aos cristãos de Roma,
lembrou-os de que “a tribulação produz perseverança; e a per­
severança, experiência; e a experiência, esperança. Ora, a espe­
rança não confunde” (Rm 5:3-5). Tiago repetiu as palavras de
Paulo quando escreveu: “Tende por motivo de toda a alegria o
passardes por várias provações, sabendo que a provação da vossa
fé, uma vez confirmada, produz perseverança” (Tg T.2-3).
As provações são o cadinho em que nosso caráter é purifica­
do. É esse caráter que resulta em confiança piedosa e nos prepa­
ra para viver as visões de Deus. Os líderes que vivem o sonho
de Deus nem sempre são os mais extrovertidos, populares e
talentosos. São pessoas que tiveram humildade suficiente para
serem moldadas por Deus, que desenvolveram caráter para agir
em nome de Deus.
Humildade e serviço
Como aprendemos humildade? Como esse traço de caráter é for­
mado em nosso coração? Aprendemos humildade da mesma for­
ma que aprendemos qualquer outro aspecto da vida cristã: se­
guindo Jesus. Brennan Manning escreve:

Aprendemos humildade diretamente do SenhorJesus e de tudo o

que ele deseja ensinar-nos. JVamaioria das vezes aprendemos humil­
dade mediante a humilhação. O que é humildade? E a compreensão
plena e a aceitação do fato de que dependo totalmente do amor e da
misericórdia de Deus. Ela cresce à medida que nos despojamos de
toda auto-suficiência. A humildade não é obtida repetindo frases
piedosas. Ela é realizada pela mão de Deus. É Jó novamente no
monturo, à medida que Deus nos lembra de que ele é a nossa única
e verdadeira esperança.13

Os que seguem Jesus acabam sendo tratados como ele. Por

meio dessas experiências começam a compreender a diferença
entre orgulho egocêntrico e confiança humilde.
Outro meio de aprender humildade é servir a outros. Richard
Foster nos lembra que “a_graça da humildade é trabalhada em
nossa vida mediante a disciplina do serviço, mais do que por
qualquer outro meio”.14 Servir a outros, segundo Foster. é den-
tretõHãá as disciplinas espirituais clássicas a que mais promove
o crescimento da humildade''. Vocênão deve espantar-se com a
relaçãò^ntre^serviçtTe humildade. Uma gera a outra. Ambas
beneficiam os outros e não você mesmo. O serviço genuíno -
um ato iniciado para o benefício de alguém oculto da audiência
- sempre levará à humildade.
Sou capelão da polícia e dos bombeiros em minha cidade.
Compartilho essa responsabilidade com mais cinco homens que
doam seu tempo para servir os oficiais da polícia e dos bombei­
ros em nosso município. Na maioria das vezes somos chama­
dos para comunicar casos de morte ou ministrar aos parentes
quando se trata de um falecimento, incêndio ou ferimento grave.
Servir desse m odo deixa pouco espaço para o orgulho
egocêntrico. Sinto-me sempre humilde quando deixo a casa onde
um membro da família suicidou-se —e volto a seguir para meu
lar onde todos dormem serenamente. O serviço que o leva ao
sofrimento de outros produz um espírito de humildade em você.

ESPERE QUE DEUS O EXALTE lC

A espera produz a paciência de que precisamos para alcançar
alvos eternos. Mas nem toda espera é do tipo que produz pa­
ciência. Permita que descreva três tipos de espera.

A espera serena é como sentar na varanda ao entardecer,

refletindo sobre os acontecimentos do dia
Essa espera tira-o das suas tarefas e de seus objetivos e o leva a
um lugar de reflexão silenciosa. É uma pausa calculada para ou­
vir e aprender. A espera serena resulta no fortalecimento do co­
ração. O rei Davi sabia que esperar em Deus produzia essa es­
pécie de força. Ele escreveu os versos: “Espera pelo Senhor, tem
bom ânimo, e fortifique-se o teu coração; espera, pois, pelo Se­
nhor” (SI 27:14). A força do coração, segundo esse líder podero­
so, vinha mais da espera da atuação de Deus do que de avançar
com suas próprias habilidades.
“Faça!” não é a palavra de ordem de um líder-servo. Deus
prometeu por meio do profeta Isaías que “os que esperam no
Senhor renovam as suas forças, sobem com asas como águias,
correm e não se cansam, caminham e não se fatigam” (Is 40:31).
Esperar no Senhor renova as forças do indivíduo. A espera se­
rena é passiva. O seu foco é ouvir as instruções sobre o próxi­
mo passo a dar enquanto considera o último que foi dado.
A espera serena inclui reflexão. Warren Bennis observou que
a reflexão é “um caminho importante que os líderes aprendem
do passado”.15 Esta prática leva o líder a dizer: “Este é o cami­
nho que seguiremos”. Bennis escreve:
 A reflexão pode ser a maneira essencial de aprendermos. Considere
alguns dos meios de refletir: olhar para trás, pensar no passado,
sonhar, registrar, conversar, assistir ao jogo da semana anterior, ir a
retiros - e até contar piadas. As piadas são um meio de transformar
o “o-que-quer-que-tenha-sido” em algo compreensível e aceitável.16

A reflexão t^mqüila dá ao lfder uma

visão transcendente dos acontecimentos
e das escolhas.

A reflexão tranqüila dá ao líder uma visão transcendente dos

acontecimentos e das escolhas. Ela oferece um ponto de vista que
abre espaço para o humor e não para a preocupação.
A oração é outra maneira de esperar serenamente. Ela colo­
ca todas as coisas terrenas em perspectiva com as coisas sagra­
das. A oração tranqüila permite que aquele que busca conheça
o seu Guia e o discípulo, o seu Professor. A oração é “como a
agricultura”, segundo Robert Schuller. Ele oferece estes quatro
passos para a oração tranqüila:•

• No primeiro passo o solo precisa ser revolvido, limpo e traba­

lhado com o ancinho até que fique pronto para receber a se­
mente. Na oração, a sua alma precisa ser primeiro preparada
pela fé.
• A seguir a semente é plantada. O seu pedido de ajuda deve ser
feito no Nível Dois da oração
• Depois disso é preciso rem over o mato. Na oração, os ele­
mentos negativos contidos em seus pensamentos e sentimen­
tos devem ser eliminados como a estática numa linha telefôni­
ca. Você limpa o canal e reprograma sua mente com idéias e
disposições positivas.
• E necessário então regar. Na oração, visão renovada, propósi­
to e entusiasmo devem ser acrescentados à sua alma.17
 Jesus praticou a espera tranqüila. A história dejesus em Lucas
o descreve como um líder que ora. Ele orou a noite inteira antes
de escolher o seu grupo de liderança (Lc 6:12-16). Jesus foi trans­
figurado e a sua missão confirmada por Deus enquanto orava
silenciosamente num monte com seus três seguidores mais ínti­
mos (Lc 9:28-36). Seus discípulos pediram que ele lhes ensinas­
se a orar depois de terem observado o poder da oração em sua
vida (Lc 11:1 -4). A espera serena mediante oração e reflexão eram
características essenciais da vida dejesus.

A espera com expectativa é como sentar em um restau­

rante aguardando um amigo que prometeu tomar o
café da manhã com você
Você espera, na expectativa de que uma promessa será cumpri­
da. Espera com a certeza de que pode confiar na palavra de seu
sócio. No plano espiritual, a espera com expectativa é confiar na
Palavra de Deus, sabendo que ele vai operar. Você espera e
aguarda que algo aconteça, baseado na sua Palavra.
Jesus ensinou a seus discípulos sobre a espera com expecta­
tiva. Antes de subir aos céus, recomendou-lhes “que não se au­
sentassem de Jerusalém, mas que esperassem a promessa do Pai,
a qual, disse ele, de mim ouvistes” (At 1:4). Jesus havia sido cru­
cificado, sepultado e ressuscitado no terceiro dia. Disse então à
sua equipe de liderança que voltasse à cena do crime e esperas­
se. Deviam esperar porque nessa espera receberíam “a promessa
do Pai”. Esta é uma espera ativa.
Esperar serenamente é ouvir. Esperar com expectativa é con­
templar! E uma espera ativa e concentrada. Os discípulos aguar­
daram que o Espírito de Deus prometido se derramasse sobre
eles. Não sabiam como o dòm seria, qual o seu toque, gosto, chei­
ro ou som. O foco deles era o dom, não as suas circunstâncias.
Esperaram baseados em sua confiança naquele que lhes orde­
nou esperar. A espera deles continha a esperança de que o que
fora prometido por Jesus realmente aconteceria. A espera com
expectativa levou à esperança concreta.
 Se você já esperou um filho durante nove meses, sabe então
como é a espera com expectativa. Sabe que haverá um nasci­
mento no futuro, mas não sabe quando acontecerá realmente.
Você se prepara. Faz exames. Arruma as malas, mantém o tan­
que do carro cheio de combustível, e espera. Quando começam
as contrações, está pronta para responder com alegria e amor.
Esperar com expectativa é aguardar pela exaltação de Deus.

A espera frustrada é como aguardar duas horas no

consultório médico, sabendo que tem trabalho a fazer
no escritório
Quanto mais longa a espera, tanto maior a frustração. Esse tipo
de espera leva a decisões apressadas, perda de foco e relaciona­
mentos rompidos. Toda vez que tive de sofrer esperas frustran­
tes, tomei decisões erradas. Quando perco a confiança nas pro­
messas de Deus e na palavra de homens, inclino-me a fazer as
coisas acontecerem. Meus motivos são a frustração, não o ser­
viço. Meus resultados são a derrota, não o sucesso.
Nunca vemos esse tipo de espera com jesus. Ele esperou tran-
qüilamente que Deus realizasse o seu plano. Um líder-servo
como Jesus espera pelo sinal de seu Mestre. Tomar as coisas nas
próprias mãos leva à confusão e perda do rumo.
Esperar não é procrastinação nem indecisão. Essas coisas nas­
cem da preguiça e do medo. Os líderes não podem dar-se ao luxo
da procrastinação nem podem deter a missão de Deus por cau­
sa da indecisão. Mas algumas vezes somos obrigados a esperar.
Esperar no contexto dos ensinamentos de Jesus é confiar em que
há um tempo para tudo (veja Ec 3:1). E arriscar a sua vida na
realidade de que Deus faz as coisas acontecerem de acordo com
os seus propósitos e o seu cronograma. Esperar é confiar que a
“Hora certa é tudo”.

JESUS TINHA SENSO DE OPORTUNIDADE

Jesus compreendia que o Pai ordenara determinadas fases em
sua vida. Isso estava incluído na sua capacitação para esperar
como líder. Jesus disse várias vezes em seu ministério: “Minha
hora ainda não chegou”. A primeira foi quando a mãe o avisou
de que acabara o vinho na festa de casamento em Caná. Ele lhe
disse: “Mulher, que tenho eu contigo? Ainda não é chegada a
minha hora” (J o 2:4).
Na noite em que o mestre foi traído, Jo ão , o escritor desse
evangelho, registra: “Ora, antes da Festa da Páscoa, sabendo J e ­
sus que era chegada a sua hora de passar deste mundo para o
Pai” (Jo 13:1). Jesus confessou ao Pai que era “chegada a hora”
da sua glorificação (Jo 17:1). Ele sabia a importância do tempo
de Deus, especialmente para um líder com uma missão.
Alguém disse certa vez: “Não é possível ser impaciente e hu­
milde”. Creio que isso é verdade porque a impaciência leva à
reação contra os acontecimentos em lugar de aguardar a dire­
ção divina. A impaciência leva os líderes a sacrificar o discerni­
mento a favor do esforço. Ela nos leva a confiar em nossos ins­
tintos naturais em vez de na obra de Deus em nossa vida.

IMPACIENTE PELO CHAMADO DE DEUS

Sou alguém orientado no sentido do objetivo e da tarefa. Sou um
empreendedor. “Não pare” é um dos meus valores básicos es­
senciais. Senti o chamado de Deus na minha vida para ser pas­
tor quando estava na escola secundária. Cursei a faculdade e o
seminário e servi na diretoria de uma grande igreja suburbana
como ministro para a juventude. Aos 33 anos servi como dire-
tor-executivo de uma fundação particular que possuía e admi­
nistrava acampamentos e centros de conferência no Colorado e
no Texas. Tinha sido ordenado e obtivera meu diploma de dou­
tor em estudos do Novo Testamento, mas não era pastor.
Certo dia sentei-me tranqüilamente na encosta de uma monta­
nha fora de um acampamento no Colorado. Abri meu coração a
Deus, orando: “Por que não me deixou ser pastor? Tenho diplo­
mas e experiência. Sei que posso realizar esse trabalho. Por que
não me deixou ocupar o cargo para o qual pensei que me chama­
ra há dezesseis anos?” Eu me sentia realmente perturbado. A voz
suave do Espírito disse então: “Gene, você pode ser um carteiro e
fazer aquilo para que eu o chamei”. Fiquei escutando.
O Espírito de Deus mostrou que a minha posição tinha pouco
a ver com seu chamado para a minha vida. O Espírito continuou:
“Seja fiel na tarefa que está realizando”. Senti que Deus sabia
como fazer tudo colaborar para o m eu bem. Romanos 8:28 me
veio à mente.
Com preendí que Deus ainda estava trabalhando em minha
vida, moldando-me para ser o tipo de pastor que queria que eu
fosse. Aprendi que o tempo de Deus pode não ser o meu, mas que
o tempo dele é sempre certo. Um ano mais tarde eu era pastor in­
terino na igreja que sirvo agora há mais de dez anos.

A impaciência leva à reação contra os

acontecimentos, em vez de esperar pela
direção divina. A impaciência faz os
líderes sacrificarem o discernimento
em favor do esforço.

E possível que você esteja esperando pelo tempo de Deus em

sua vida. Você talvez sinta que o que está fazendo não tenha nada
a ver com o chamado de Deus para sua própria vida ou a mis­
são a que ele o chamou para completar. Seja paciente. Espere.
Procure um bosque ou parque sossegado onde possa sentar-se
sozinho e ouvir a voz de Deus. Em breve descobrirá que se der
atenção ao tempo de Deus no seu presente, verá esse tempo no
seu futuro.
A humildade e a espera fazem parte do estilo de vida do lí-
der-servo. Um a confiança santa combinada com paciência con­
fiante permite que o líder-servo cumpra a missão de Deus em
sua vida. A humildade e a paciência o prepararão para cumprir
propósitos durante toda a sua vida.
UM PRIMEIRO PASSO — £ UMA ESCOLHA CRUCIAL
Como alguém segue os ensinamentos e o exemplo de Jesus se
as suas palavras são tão contrárias aos nossos hábitos naturais?
O que fazer para trazer essas verdades para sua vida?
Você não pode aplicar esse primeiro princípio do líder-servo
em sua vida a não ser que se comprometa a seguir Jesus. E pre­
ciso decidir se vai moldar sua vida segundo o padrão de Jesus
ou de acordo com a melhor forma de pensamento e experiência
que o mundo tem para oferecer. Você deve responder à pergun­
ta: “Quem é o senhor da minha vida?”
Pense bem, porque a resposta a essa pergunta é básica para
este estudo: ninguém pode ser servo sem um senhor. Você não
pode ser um líder-servo de acordo com o modelo de Jesus sem
tê-lo como seu senhor. Jesus disse que não podemos servir a dois
senhores. Odiará um e amará o outro, ou será dedicado a um e
desprezará o outro (Mt 6:24). Lembre-se, Deus pode significar
ego ou Deus. Você escolhe. Afirmo que os líderes que não têm
Jesus como Senhor só podem servir a si mesmos, por mais que
imaginem que sejam grandes servos da humanidade e de seus
ideais.
Dê-se um tempo e examine seu coração, respondendo às se­
guintes perguntas:

• Confessei meu egocentrismo que leva ao pecado e à resistên­

cia contra a liderança de Deus em minha vida?
• Confessei quejesus é o Senhor de minha vida? (Romanos 10:9)
• Vivo como se eu estivesse no controle de minha vida ou como
se Cristo estivesse no controle? (Gálatas 2:20)
• Mostrei disposição para humilhar-me diante de outros ou fico
mais feliz quando ganho um lugar na mesa principal?

As respostas a essas perguntas descrevem a sua relação com

Jesus Cristo. O restante deste livro será apenas um exercício de
vontade própria se Cristo não estiver no controle de cada aspecto
da sua vida. Se quiser resolver esta questão imediatamente, faça
uma pausa e peça a Cristo que seja o Salvador e, também impor­
tante, que seja o Senhor da sua vida. Quando tiver feito isso, cha­
me um amigo ou um pastor e peça-lhe que se junte a você em ora­
ção. A verdadeira liderança servil com eça quando você decide
aprender e seguir o verdadeiro Líder-Servo, Jesus Cristo.

ALGUÉM COMO VOCÊ

Bob Buford, presidente e chefe-executivo da Buford Television,
além de fundador da Leadership Network, conta como chegou a
um “segundo-tempo” em sua vida.18 Era um empresário bem-su­
cedido, tinha uma excelente esposa e família, mas com eçara a
buscar um sentido para a vida além do sucesso que acumulara.
Durante aqueles dias de auto-análise, Bob recebeu um chama­
do de seu irmão dizendo que seu filho, Ross, tinha desaparecido
nas águas do Rio Grande. Bob conta a história dolorosa de como
esperou para saber do resgate de seu filho. Enquanto esperava
notícias da expedição de socorro, Bob disse que foi até um penhas­
co de pedra calcária de onde se via o rio que mais tarde soube ter
tirado a vida do filho. Ele se lembra de ter dito a si mesmo:

Isto é algo de que você não consegue livrar-se, nem sonhando.

É algo de que não consegue livrar-se e que dinheiro algum pode
pagar para que fique livre... Isto é algo de que só a fé pode
libertá-lo.19

Bob Buford perdeu o filho. Esse acontecimento, juntamente

com os desajustes que já tinham começado a desestabilizar a sua
vida, levaram esse homem a uma jornada que iria mudar a sua
vida para sempre e influenciaria a vida de muitos outros. Esse
segundo-tempo na vida de Bob resultou na Leadership Network,
uma entidade privada que se dedicou ao preparo de líderes cris­
tãos na igreja para o século X X I.
Muitos líderes de igreja, líderes profissionais e leigos se be­
neficiaram da nova direção seguida por Bob Buford e iniciada
em seu segundo-tempo no jogo da vida. Tudo começou quando
ele decidiu que só pela fé podería libertar-se da situação em que
se achava.
Este livro pode ser o início de um segundo-tempo em sua vida,
um período em que avaliará como lidera e quem é você em rela­
ção ao Líder-Servo, Jesu s. O tempo que gastar nestas páginas
pode levá-lo a uma nova experiência de vida, como nunca imagi­
nou. Você e muitos outros tirarão proveito da pessoa em que vão
tomar-se depois de investir tempo seguindo o Líder.
O primeiro princípio da liderança servil é “os líderes-servos
se humilham e esperam que Deus os exalte”. Este princípio não
é uma característica natural do indivíduo. Ele é aprendido e cul­
tivado durante toda a vida. Esses traços, porém, são essenciais
para tomar-se um líder de acordo com o modelo e os ensina­
mentos de Jesus.
Você começou uma jornada que certamente mudará seu co­
ração e a maneira como você lidera os outros. Trata-se de uma
jornada para toda a vida e que frequentemente desafiará a sabe­
doria convencional e seus instintos naturais. Essa viagem é do
tipo de que só “pela fé encontrará o caminho para a liberdade”.
Mas não é exatamente essa a espécie de viagem que você gosta­
ria de fazer?

E st u d o e reflexã o

• Quando pensa no conceito de humildade, que idéias surgem

primeiro em sua mente? Quais as suas preocupações em ser
conhecido como uma pessoa humilde?
• Liste maneiras por meio das quais poderá traduzir o ensina­
mento d ejesu s para “ocupar o último assento” na sua vida
diária. Isso é realmente possível onde você vive?
• Com o o exem plo d e je su s em Filipenses 2 o ajuda a com ­
preender a humildade como um estilo de vida?
• Com base no seu entendimento deste capítulo, que papel o or­
gulho desempenha na vida do líder-servo?
• Descreva os seus sentimentos sobre o conceito de “esperar
que Deus o exalte”. Liste alguns exemplos deste capítulo e da
sua vida que confirmem esse princípio.
• Conte exemplos de sua vida em que experimentou espera se
rena, espera com expectativa e/ou espera frustrante. O que
aprendeu nessas ocasiões?
• Resuma seu entendimento do primeiro princípio da liderança
servil. Liste três maneiras em que esse princípio pode ser apli­
cado aos seus problemas de liderança nesta semana.
 Na empresa do século xxi, todos os líderes devem
aprender a seguir se quiserem realmente liderar.
D ouglas K. Smith, The L eaderofthe Future

Todos os líderes possuem poder real ou potencial,

mas nem todos os que têm poder são líderes.
J ames M. B urns, Leadership

Comparativamente, a Bíblia fala pouco sobre

a liderança e muito sobre a idéia de seguir. Jesus não
convidou Pedro, André, Tiago e João para se tomarem
imediatamente líderes. Ele disse: “Sigam-me”.
L eith A nderson, A Churchfor the Iwenty-First Century

Um indivíduo pode ser apontado, escolhido ou designado

para um cargo, mas não pode ser nomeado para a liderança.
L ovett H. W emsJ r ., Church Leadership

Os líderes tanto “guiam” como “seguem”

nas igrejas que permitem isso.
W illiam M. E asum, Sacred CowsM ake Gourmet Burgers
 ^ / L in h a filha mais velha é bastante ousada. Ela chegou em casa
com um grande sorriso nos lábios, depois de um passeio com o
grupo de jovens. Contou-nos então que se amarrara num daque­
les brinquedos enormes tipo “bungie jum p”, junto com dois dos
patrocinadores e se divertira a valer!
Minha esposa e eu respondemos com a mais conhecida de
todas as reações dos pais: “Você o quê?” Ela prometeu fotos para
provar. As fotos não seriam necessárias, dissemos. A mãe dela
perguntou: “O que deu em você? Como pôde arriscar a vida des­
se modo?” Eu perguntei: “E verdade que esse aparelho funcio­
na a uma velocidade de 120 quilômetros por hora?” As prefe­
rências de nossa filha nos deixaram surpresos e temerosos.
Os pais de Jesus tiveram as mesmas reações frente a uma das
decisões dele. Quando tinha doze anos, Jesus decidiu ficar em
Jerusalém e discutir as Escrituras com os líderes religiosos en­
quanto seus pais voltavam para casa com os amigos e a família.
A Bíblia diz que quando os pais o viram no templo, “ficaram
maravilhados” (Lc 2:48).
 Qualquer pai ficaria surpreso ao encontrar um menino de
doze anos num estudo bíblico na igreja em vez de numa viagem
com amigos. Maria, a mãe de Jesus, mostrou seu lado maternal
ao perguntar: “Filho, por que fizeste assim conosco? Teu pai e
eu, aflitos, estamos à tua procura”. Nenhuma palavra de José.
Ele deveria estar refletindo sobre o desejo do filho de sentar-se
entre os homens mais velhos e discutir a Palavra de Deus.
Os pais de Jesus reagiram com preocupação e espanto à es­
colha do filho, de ficar para trás e cuidar dos negócios do Pai.
Creio que esse evento no templo e outros semelhantes prepa­
raram Jesus para as reações que teria de enfrentar pelo resto da
vida, em virtude das suas decisões radicais. Quando Jesus co­
meçou a ensinar seu grupo de seguidores para que completas­
sem sua missão, ele sem dúvida já estava acostumado à reação
das pessoas com respeito às suas escolhas.
As reações ajesu s foram de vários tipos. Alguns ficaram sur­
presos. Outros não conseguiam acreditar que pudesse ser tão in­
sensato. Outros o odiavam. Os líderes, conforme pude aprender,
devem saber aceitar a reação de outros às suas decisões.
 JESUS GUIOU PARA QUE OUTROS
PUDESSEM SER SEGUIDORES

V amos exanunar a vida de Jesus a partir de sua decisão de le­

var seus seguidores ajerusalém . Marcos 10:32 nos mostra que
Jesus estava “guiando” os seguidores em direção à cidade. A
palavra usada aqui para “guiar” significa ir adiante de um gru­
po. Jesus ia à frente dos seguidores, mostrando o caminho. Mar­
cos disse que os discípulos, os doze mais íntimos de Jesus, “se
admiravam” com a decisão dele de ir a Jerusalém . A palavra
pode ser também traduzida como “maravilharam”. Por que es­
ses seguidores mais próximos se maravilharam com a decisão?
Na época do ministério de Jesus, a oposição à sua missão ti­
nha crescido consideravelmente. Os discípulos viram trocas aca­
loradas de palavras entre Jesus e os líderes religiosos e deveriam
estar se perguntando por que ele queria mexer num vespeiro indo
à sede denominacional em Jerusalém. Os discípulos podem ter-
se espantado, dizendo: “Nao acredito que ele esteja fazendo isso.
Todos vamos ser mortos”. É possível que também tenham dito:
“E preciso dar crédito a ele pela sua coragem em voltar lá”. Os
líderes tomam decisões ousadas. Os seguidores ficam surpresos
ou com medo.
 Medo é gerahnente o que sentem
aqueles que julgam que o seu líder
é apenas um provedor.

Marcos também nos diz que os outros seguidores —além dos

Doze - estavam com medo. Por quê? Esse grupo também sabia
da possibilidade de um confronto em Jerusalém. Eles talvez te­
messem que o conflito entre Jesus e os líderes religiosos fosse
fatal. Essas pessoas tinham seguido Jesus porque ele as alimen­
tara ou curara. Seus grandes ensinamentos lhes deram esperança.
Sua compaixão pelos perdidos os motivara a amar outros.
Jesus era um líder que os inspirava e supria as suas necessida­
des. Perder Jesus em Jerusalém significaria privar-se de um lí­
der que supria tanto as necessidades emocionais como físicas.
Não queriam que o seu líder arriscasse o bem-estar deles por
causa da sua missão. Aqueles que julgam que o seu líder é ape­
nas um provedor geralmente sentem medo.

JESUS DECLAROU AS SUAS X X I ^Í í °

INTENÇÕES. BONS LÍDERES AGEM ASSIM.
No seu papel de líder, Jesus também deixou bem claras as suas
intenções. Quando viu a reação do povo, ele chamou os Doze
de lado e explicou o que aconteceria em breve. Os bons líderes
declaram as suas intenções para os íntimos. M ax DePress diz
que a primeira responsabilidade do líder é descrever a realidade.1
Jesus descreveu a realidade da sua missão ao repetir a verda­
de aos seus seguidores: ele iria para a grande cidade, onde seria
traído e condenado pelos líderes religiosos. Estes, por sua vez,
o entregariam aos romanos, que iriam torturá-lo e matá-lo. No
terceiro dia, porém, se levantaria da sepultura. Jesus explicou sua
visão do futuro para os seguidores mais íntimos.
Ao declarar sua intenção de ir ajerusalém para morrer e ser
ressuscitado no terceiro dia, Jesus estava descrevendo a visão
para os discípulos. Lembre-se, visão é simplesmente a aparên­
cia da missão quando completada. E uma descrição do futuro
feita pelo líder para os que o seguem.
A missão terrena de Jesu s para “dar a sua vida em resgate
por muitos” (Mc 10:45) se completou quando ele morreu na cruz.
Esta é a razão de ter dito: “Está consumado” (J o 19:30), ao mor­
rer. Sua missão eterna continuou quando foi levantado dentre os
mortos e tomou o seu lugar à direita do Pai. Jesus sabia qual seria
o fim da sua missão e desejava que os seguidores soubessem disso
antes que acontecesse.
Vou fazer uma pausa aqui e dizer que Jesus sabia que isso es­
tava prestes a acontecer por causa da sua completa divindade.
Deus vê o passado, o presente e o futuro ao mesmo tempo. Jesus
tinha uma vantagem sobre nós, simples mortais, porque via o
futuro.
Por outro lado, por ser completamente humano, Jesus tinha
intuição suficiente para saber que a volta a Jerusalém naquele
momento significava o fim de seu ministério terreno. Vários si­
nais apontavam para essa direção. A pergunta que cabe nesse
ponto é então esta: “Por que ir se é isso que vai suceder?”
Ao observarmos a vida e o ministério de Jesus, veremos que
ele conhecia a sua missão e confiava no tempo determinado pelo
Pai, a ponto de agir quando sentiu que ambas as coisas se fundi­
ram. Jesus sentiu que sua volta a Jerusalém era necessária para
completar o plano do Pai para a sua vida.

Os bons líderes desenvolvem a habilidade

de interpretar os eventos atuais
de modo a obter uma noção clara do
que o futuro pode acarretar.

Embora Jesus tivesse a qualidade sobrenatural de divisar o

futuro, creio que os bons líderes desenvolvem a habilidade de
interpretar os eventos atuais de modo a obter uma noção clara
do que o futuro pode acarretar. Os bons líderes usam as circuns­
tâncias presentes e esclarecem os prováveis acontecimentos com
base nesses fatores. Eles parecem ver o que ninguém mais vê.
Bennis afirma o papel da intuição na liderança quando escreve:

Uma parte do pensamento total inclui aprender a confiar no que

Emerson chamou de “impulso abençoado”, o palpite, a visão que
lhe mostra num relance a coisa exata que fazer. Todo o mundo tem
essas visões; os líderes aprendem a confiar nelas.2

Os líderes confiam em seus palpites sobre o resultado dos

eventos correntéS é então agem de acordo com essas intuições.
Eles mantêm o$ seguidores informados, mesmo quando a infor­
mação possa resultar em diferentes reações, como aconteceu
quando Jesus previu os eventos em Jerusalém.
Fui acusado de muitas coisas enquanto orientava a igreja a
fazer mudanças estruturais e de estilo a fim de alcançarmos mais
pessoas. A acusação que mais me divertiu, e agradou ao mes­
mo tempo, foi a de que eu tinha uma “agenda”. Manter uma
agenda em meio à mudança parecia para alguns evidência de
algo semelhante a um desvio de fundos ou adultério.
Durante uma discussão pouco cordial, um membro da igreja
que se achava perto de um quadro-negro, disse: “Quer saber qual
o seu problema?” Respondí: “Na verdade não, mas diga”. Ele
foi até o quadro, pegou um giz e escreveu em letras maiusculas:
A G E N D A . “Você tem uma agenda!”, exclamou. Acho que ele es­

perava me surpreender ao expor o meu segredo. Deve ter espe­

rado que eu ficasse vermelho com a revelação imprevista. Mas
só pude sorrir. Agradeci-lhe por ter notado isso! Eu tentava se­
guir a minha agenda há um ano e me senti feliz por alguém ter
percebido meu esforço.
Todo líder tem uma agenda - a missão suprema para a qual
foi chamado. Quando outros começam a notar essa agenda, o
líder cumpriu sua tarefa! Quando expõe claramente suas inten­
ções, ele dá aos seguidores a oportunidade de aceitar ou frustrar
os planos.
Jesus tinha uma agenda: dar a sua vida em resgate por mui­
tos. Ir a Jerusalém fazia parte dessa agenda. Não se tratava de
um ato de bondade, mas de uma decisão que causava realmente
medo e admiração. Não devemos surpreender-nos quando o cha­
mado de Deus leva a isso. As pessoas que lideramos são muito
mais beneficiadas quando conhecem nossa “agenda”.

QUANDO OS LÍDERES DECIDEM,

OS OUTROS TAMBÉM FAZEM AS SUAS ESCOLHAS
Tão logo Jesus contou aos discípulos o que ele pretendia, dois
deles se apressaram a tirar vantagem da situação. Tiago e João
estavam entre os mais íntimos seguidores de Jesus. Ele os cha­
mara desde o início de sua missão pública para fazer parte dos
Doze. Os dois eram irmãos e pertenciam a uma família de pesca­
dores. O apelido deles era Filhos do Trovão. Eles devem ter parti­
cipado de grandes contendas para ganhar esse tipo de reputação.
Quando Jesus os chamou para segui-lo, e assim mostrar-lhes
como pescar pessoas em vez de peixes, ambos deixaram as redes
e o seguiram coerentemente. Jesus escolheu Tiago e Jo ão para
compartilharem de suas maiores preocupações e alegrias. Quan­
do da decisão de Jesus de viajar para Jerusalém, Tiago e João já
tinham visto Jesus realizar milagres e haviam estado com ele na
confissão de Pedro em Cesaréia de Filipos e no monte da transfi­
guração. A amizade entre os dois e o seu líder era grande.
O sinal evidente do relacionamento deles com Jesus foi o pe­
dido que fizeram: “Queremos que nos concedas o que te vamos
pedir” (Mc 10:35). Alguns podem espantar-se com a audácia da
atitude desses homens. Eles certamente pareciam estar à vonta­
de demais com o líder. Onde estava o respeito? Por que Jesus
não os repreendeu pela sua presunção?
As pessoas seguem quando o líder transmite con­
fiança
Creio que o pedido deles revelou o relacionamento franco e sincero
que Jesus tinha com os seguidores. Os irmãos estavam simples­
mente agindo de acordo com o que Jesus lhes ensinara sobre o
desejo de Deus ouvir os pedidos daqueles que o amavam: “Se me
pedirdes alguma coisa em meu nome, eu o farei” (Jo 14:14). Tiago
e João confiavam em Jesus e lhe fizeram uma petição sincera.
'Jesus respondeu, dizendo: “Q ue quereis que vos faça?”
(Mc 10:36). Os líderes-servos aceitam os pedidos francos da­
queles a quem servem. Jesus não os censurou. Não revirou os
olhos. Ele quis compreender o pedido antes de responder. J e ­
sus respondeu a Tiago e Jo ã o da maneira como os autores do
livro Managing firom the H eart sugerem que os gerentes interes­
sados respondam aos que trabalham com eles. Os autores apre­
sentam os “dois primeiros pedidos que todos os empregados
fazem”:

Por favor não diga que estou errado, mesmo que discorde.
Ouça o que tenho para dizer e me compreenda.3

Jesus não desprezou Tiago e Jo ão por causa do pedido deles,

embora fosse inoportuno. Ele não demonstrou que “estavam er­
rados” com a sua atitude em relação a eles. Jesus esperou para
compreender o que queriam dele.
Jesus construiu um relacionamento com Tiago e jo ã o que per­
mitia esse tipo de pedido e compreensão paciente. O relaciona­
mento é tudo na liderança. Bums nota que a liderança é primei­
ramente relacionai.4 Quando os relacionamentos entre eles e os
seguidores são abertos e fortes, os líderes conseguem liderar com
maior eficácia.
Como é possível manter tal relacionamento com os seus se­
guidores? Uma só palavra: confiança. Stephen R. Covey desen­
volveu o “Modelo de Liderança Centrada em Princípios” com
quatro níveis e princípios-chave.5 As pessoas são o “valor mais
alto [neste modelo] por serem programadoras —produzem tudo
o mais nos níveis pessoal, interpessoal, gerencial e organiza­
cional”. O princípio-chave neste nível é a confiança.

Confiança é o fundamento de todos os relacionamentos e organi­

zações eficazes. Sem uma cultura de alta confiabilidade, a verda­
deira capacitação não pode ser estabelecida nem sustentada. Por
que então o nível de confiança na maioria das organizações é tão
cronicamente baixo? A razão é que a confiança não resulta da im­
posição ou do programa organizacional. Em outras palavras, não
se trata de um expediente temporário; mas é fruto da probidade
em nível pessoal.6

M ax DePree explica que angariar confiança nas organizações

“tomou-se uma importante responsabilidade dos líderes, espe­
cialmente na visão dos seguidores”.7 Warren Bennis afirma que
a confiança é um dos seis elementos básicos da liderança. “A in­
tegridade é a base da confiança, a qual não é propriamente um
ingrediente, mas um produto da liderança. Ela é a única quali­
dade que não pode ser adquirida, mas deve ser ganha. É
conferida pelos colegas e seguidores e, sem ela, o líder não pode
atuar”.8 A confiança é o fundamento sobre o qual são construídos
os relacionamentos em todos os ambientes.
A integridade de Jesu s em seu relacionamento pesoal com
Tiago e jo ã o permitiu que eles confiassem em quejesus conside­
raria sinceramente o pedido deles. Esse princípio de confiança é
essencial nas igrejas. Bill Easum observou que a confiança é um
elemento-chave em seu modelo das igrejas que autorizam seus
líderes. “A confiança e o amor são essenciais nas igrejas que au­
torizam seus líderes. O amor abre as mãos e permite que o ou­
tro estenda as suas asas. A confiança opera pelo respeito mútuo”.9
A confiança entre um líder da igreja e os respectivos mem­
bros permite que a missão se concretize. A confiança destrói a
atmosfera de controle e cria um ambiente de liberdade. A confi­
ança permite que o líder lidere.
As pessoas são capazes de seguir quando a visão que
têm de liderança é corrigida
Quando Jesus deixou clara sua intenção de ir ajerusalém, Tiago e
João foram inteligentes o suficiente para saber que a obra do Mes­
sias para a formação do reino de Deus estava quase completa.
Temos de dar-lhes crédito por ouvirem as palavras de Jesus e
por confiarem nele o suficiente para querer tomar parte na ação.
Ao contrário de Pedro, que repreendeujesus por falar sobre seu
sofrimento, Tiago e jo ã o olharam para além desses acontecimen­
tos, visualizando Jesus no trono do novo reino. Pedro não enten­
deu o tipo de Messias quejesus viría a ser. Tiago e jo ã o não per­
ceberam o tipo de trono no qual ele iria sentar-se. Ambas as inter­
pretações erradas exigiram a correção do Senhor.
Tiago e jo ã o sentiram que algo importante aconteceria em
Jerusalém. Os Filhos do Trovão pediram: “Permite-nos que, na
tua glória, nos assentemos um à tua direita e o outro à tua esquer­
da” (Mc 10:37). O pedido deles revela uma concepção errônea
e comum sobre a liderança: achamos que se tivermos a posição,
teremos então o poder para liderar. Tiago e jo ã o creram no mito
de que um lugar de poder no reino significava uma posição de
liderança no reino.
Apenas o fato de ter uma posição de liderança não significa
que você seja um líder. Ansiamos ambiciosamente pelo “corre­
dor da diretoria”. Pensamos que se chegarmos lá, as pessoas vão
dar-nos atenção. A realidade é que se as pessoas não nos ouvem
agora, tampouco o farão quando “chegarmos lá”. Mas o erro de
interpretação permanece.
Tiago e jo ã o entendiam que em qualquer reino os lugares
mais próximos do rei tinham mais poder e prestígio. Era assim
com os romanos. A liderança de Israel usava esse mesmo con­
ceito. As posições perto do topo são as que você almeja quando
o rei toma posse. Essa cosmovisão gera, porém, competição em
vez de colaboração.
Somos competitivos. Enquanto escrevo este parágrafo, obser­
vo, do meu quarto de hotel, três meninos correndo lá fora. Uma
mulher, provavelmente a mãe de um dos garotos, cronometra
o tempo de cada um deles enquanto correm da calçada até uma
árvore e voltam. Cada menino pula de alegria ou fica abatido
quando seu tempo é anunciado. Ele quer ser o mais rápido. Sem
ouvir sequer uma palavra, posso saber quem venceu pela lin­
guagem corporal dos corredores. Minha mente volta aos dias
em que apostava corrida com amigos nos parquinhos ou nos
quintais. No final das corridas, quase sempre acabava desa­
nimado!

Enquanto a posição prevalecer sobre o

discipulado, os líderes de igreja irão encora­
jar o ambicioso em detrimento do obediente.

Não há nada de errado com a competição; ela ajudou a fazer

dos Estados Unidos uma potência econômica e militar. O pro­
blema surge quando declaramos nosso valor com base exclusi­
vamente no tempo gasto nas pistas de corrida! Um desses com­
petidores vai sair vencedor, porque fez o melhor tempo. Se a mãe
fizer o seu trabalho, os três terminarão sentindo-se importantes
por terem competido.
A confusão surge quando você equipara as posições mais
elevadas com a liderança - especialmente quando se trata das
coisas de Deus. Em bora a posição possa apresentar oportunida­
des de liderança, ela não garante que você seja um líder. Mas,
enquanto a posição prevalecer sobre o discipulado — ser um
seguidor - , os líderes da igreja irão encorajar o ambicioso em
detrimento do obediente.

JESUS QUERIA QUE SEUS

DISCÍPULOS PRIMEIRO FOSSEM SEGUIDORES
Jesu s expôs amavelmente a interpretação errada de seus se­
guidores sobre a liderança no reino fazendo uma declaração
e duas perguntas. Primeiro, ele disse: “Não sabeis o que pe­
dis” (Mc 10:38). Jesus sabia o que o caminho dele para a gló­
ria requeria. Sabia qual o fim da sua missão. Não pretendia
ocupar nenhuma posição num modelo terreno de poder. Seu
único objetivo era dar glória ao Pai celestial, completando sua
missão com o o Servo Sofredor, o Messias.
Jesus também sabia que o caminho para o trono incluía trai­
ção, escárnio, tortura e morte. Era do seu conhecimento que se­
ria ressuscitado para a vida no terceiro dia após sua morte. A
declaração de Jesus a Tiago e Jo ã o mostrou que eles não haviam
entendido a realidade da missão do líder e, em última análise,
da missão deles próprios.

Ambição não é o mesmo que disposição

para seguir Jesus até a cruz.

Jesus fez a Tiago e Jo ão uma pergunta que expôs o coração

ambicioso deles e seus conceitos errôneos sobre a liderança do
reino. Jesus formulou sua pergunta na linguagem da época, in­
dagando: “Podeis vós beber o cálice que eu bebo ou receber o
batismo com que eu sou batizado?”(Mc 10:38). Com esta per­
gunta, ele estava se referindo ao seu sofrimento e à sua morte.
No Antigo Testamento o cálice representava o sofrimento.
Jesus usou essa imagem do sofrimento no Jardim do Getsêmani
na noite em que foi traído. Ele pediu ao Pai celestial: “Passa de
mim este cálice [de sofrimento na cruz]” (Mc 14:36).
Jesus queria saber se havia outro meio de entregar sua vida
como resgate. J á vira grande número de crucificações em sua
curta existência. Não queria isso. No entanto, humilhou-se para
obedecer à vontade do Pai, em vez de atender aos desejos do
seu coração quando orou: “Contudo, não seja o que eu quero, e
sim o que tu queres” (Mc 14:36).
 O batismo era também um símbolo bíblico de sofrimento. J e ­
sus disse aos discípulos em outra ocasião: “Tenho, porém, um
batismo com o qual hei de ser batizado; e quanto me angustio
até que o mesmo se realize!” (Lc 12:50). Você já deve ter ouvido
falar de batismo de fogo. É assim que os novos empregados são
treinados no escritório!
Um a das situações de sofrimento é a de estar imerso na dor.
Jesus perguntou aos seus ambiciosos seguidores se estavam pron­
tos para passar pela humilhação do sofrimento antes de serem
recompensados com um lugar ao seu lado, no reino.
Jesus estava mais interessado na boa vontade dos seguidores
em segui-lo até a cruz do que na ambição deles de ocuparem
posições de poder no seu reino. Ambição não é o mesmo que
disposição para seguir Jesus até a cruz. Jesus queria que seus se­
guidores estivessem dispostos a obedecê-lo.
 ANTES DE TUDO UM SEGUIDOR:
VOCÊ É?

A
i l resposta de Jesus a Tiago e Jo ão é a base para o nosso se­
gundo princípio de liderança servil:

Os líderes-servos seguem Jesu s em

vez d e buscarem um a posição.

Jesus quer que os líderes-servos sejam antes de tudo seguido­

res. Os estudiosos contemporâneos do tema liderança também
reconhecem a necessidade de o líder ser um seguidor. Douglas
K. Smith escreveu:

Na empresa do século xxi, todos os líderes devem aprender a seguir

se quiserem ser bem-sucedidos na liderança... Os líderes em todos
os níveis e em todas as situações devem dar especial atenção às cir­
cunstâncias em que a opção mais eficaz seja seguir —não porque a
hierarquia exija que “obedeçam”, mas porque o desempenho requer
que confiem na capacidade e no discernimento de outras pessoas.10
 M ax DePree afirma que tomar-se um bom seguidor é um trei­
namento importante para ser um bom líder. “Se o indivíduo já é
um líder”, escreve ele, “as lições referentes ao seguir são espe­
cialmente apropriadas. Os líderes reconhecem as contribuições
essenciais, assim como as limitações dos bons seguidores”.11 Os
líderes devem ser seguidores experientes se quiserem contribuir
mais para os que buscam alcançar a meta com eles.
Seguir é praticamente a essência do líder-servo. A palavra dis­
cípulo significa “aprendiz”. Nos dias de Jesus, os discípulos se­
guiam literalmente o professor por onde quer que ele fosse a fim
de aprender com ele. Aprender de Jesus significa seguir Jesus.
A igreja de hoje parece estar mais interessada nos que ambicio­
nam liderar do que nos que estão desejosos de seguir. Leith
Anderson faz essa observação sobre a obsessão da igreja com a
liderança, enquanto toda a ênfase das Escrituras está na atitude
de seguir:

Deveriamos surpreender-nos com o fato de que tanta coisa é dita

sobre os líderes e tão pouca sobre os seguidores, especialmente entre
cristãos comprometidos com a Bíblia. Esta, por sua vez, diz compa­
rativamente pouco sobre a liderança e muito sobre os seguidores.
Jesus não convidou Pedro, André, Tiago ejoão para se tomarem lí­
deres de imediato. Ele disse: “Sigam-me”.12

Jesus chamou os discípulos para segui-lo. Eles só se tomaram

líderes depois que Jesus lhes deu poder para liderar; ele os capa­
citou e insistiu que primeiro o seguissem.

O QUE A MISSÃO TEM A VER COM SEGUIR

Liderança começa com a missão. Sem missão não há necessida­
de nem motivação para liderar. Uma missão digna de Deus, que
captura o coração do indivíduo, o atrai para a liderança porque
ele precisa envolver outros a fim de cumprir uma missão desse
porte. Creio que Deus nunca chama as pessoas para fazerem algo
que possam realizar por si mesmas. Pois se assim fosse, elas não
precisariam de Deus!
 Liderança começa com a missão.
Sem missão não há necessidade
nem motivação para liderar.

A liderança bíblica se inicia sempre com uma missão digna

de Deus, na forma de um chamado de Deus. Os comissionados
pelo Senhor para cumprir seu chamado tomam-se líderes por­
que seguem primeiramente o chamado divino. A liderança ser­
vil bíblica nunca com eça com os desejos do indivíduo de me­
lhorar o mundo ou de atingir um objetivo pessoal. Ela encontra
sua razão no fato de Deus designar um indivíduo para executar
um plano divino entre um grupo de pessoas. Tomar-se servo da
missão e seguidor do Deus que o chamou é a essência da lide­
rança servil.
Estes são alguns exemplos bíblicos conhecidos para ilustrar
essa idéia:

• Jo s é se tornou líder depois que Deus lhe deu uma visão no

sentido de preservar o povo da aliança.
• Moisés se tomou o líder-servo de Deus quando seguiu o cha­
mado do Senhor para ir ao Faraó e transmitir a mensagem:
“Assim diz o Senhor, Deus de Israel: D eixa ir o meu povo”
(Êx5:l).
• Gideão nunca seria líder se não tivesse seguido a missão de
Deus para livrar as tribos de Israel dos midianitas.
• Davi tomou-se rei quando Deus enviou Samuel para ungi-lo.
Davi seguiu humildemente o plano de Deus para ocupar o
trono de Israel. Mas não o buscou.
• Isaías tomou-se um profeta-líder quando Deus o chamou para
levar uma mensagem de esperança e juízo ao povo de Israel.
• Neemias tomou-se um líder notável quando Deus lhe deu a
tarefa de reconstmir o muro que cercavajerusalém .
• Ester tomou-se líder quando Deus, por meio de Mordecai, a
chamou para colocar-se diante do rei a fim de proteger o re­
manescente do povo de Deus.
• Pedro tomou-se líder da igreja primitiva depois de Jesus tê-lo
incumbido e aos outros discípulos dé fazer discípulos de todos
os povos.
• O apóstolo Paulo liderou apoiado na missão clara de estender
as fronteiras da graça de Deus aos que não pertenciam à fé
judaica.

Creio que é possível olhar a Bíblia e verificar que a liderança

entre o povo de Deus começou com o chamado do Senhor e a
disponibilidade da pessoa para segui-lo. Os líderes do povo de
Deus passam a liderar quando cumprem a missão - o chamado
de Deus. Eles não buscam posições de liderança para fazerem
grandes coisas. Você percebe a diferença entre essas duas abor­
dagens?
Muitos supostos líderes nunca perceberam isso. Em vez de
se comprometerem a seguir o chamado e o plano de Deus, eles
se preocupam em obter uma posição na qual recebam o dinhei­
ro e o poder de que precisam para executar a sua visão da obra
de Deus no mundo. Temos líderes demais desta última espécie.
Só podemos imaginar o que Deus podería ter feito com esses
líderes se eles tivessem apenas seguido o seu chamado e deixa­
do posição, poder e dinheiro fora da equação.
Rick Warren, pastor da Igreja Saddleback, é um exemplo con­
temporâneo do líder-servo que segue primeiro a missão de Deus
para ,a sua vida. Rick começou seu ministério no Condado de
Orange, no sul do estado americano da Califórnia, por ter sido
chamado para construir uma igreja de acordo com a missão de
Deus, como descrita num compromisso firmado com o grande
mandamento e a grande comissão.
Rick seguiu o chamado de Deus e se tomou servo da missão
que Deus lhe dera. Ele é agora líder de milhares de pessoas, da
igreja Saddleback e de líderes de outras igrejas por causa da sua
disposição e do serviço humilde que presta no cumprimento do
que Deus determinou.
O livro incrivelmente popular e criterioso de Warren, Uma
Igreja com Propósitos, descreve o poder do propósito ou da missão
numa igreja e a vida do líder de igreja. Ele ressalta esse ponto
essencial: “Nada é mais importante que o propósito. O ponto ini­
cial de cada igreja deve ser a pergunta: ‘Por que existimos?’ Até
que você saiba para que sua igreja existe, não terá fundamento,
motivação nem direção para o ministério”.13
Em todo o seu livro, Rick explica o papel do líder como aquele
que leva as pessoas a descobrirem, articularem e desenvolverem
processos com a finalidade de viver os propósitos divinos por
meio da igreja.
Creio que Deus está usando homens e mulheres com o cora­
ção e a visão de Rick Warren para conclamar a igreja a voltar a
seus propósitos principais a fim de reavivá-la e reformá-la para
uma nova obra nesta cultura. Deus está procurando líderes-ser-
vos que sejam primeiramente seguidores da missão divina em
suas próprias vidas a fim de liderar essas igrejas com propósito.
Só os pastores com propósito podem lid erar igrejas com
propósito.

SEGUIR SIGNIFICA OBEDECER,

NÃO AGIR CONFORME A NOSSA VONTADE
Tiago e Jo ã o deram essa resposta ingênua à pergunta de Jesus:
“Podemos”. Eles concordariam com tudo para ter a possibilidade
de reinar com o rei. Esqueceram o sofrimento da liderança ser­
vil, só se lembrando das vantagens de uma posição no reino.
Antes de julgar os Filhos do Trovão, lembre-se de que somos
bem parecidos com eles. Nós também queremos lugares na frente
quando Jesus derrota os seus inimigos. Esquecemos que o sofri­
mento com Jesus vem antes de reinar com ele. Jesus queria que
Tiago e Jo ã o soubessem que segui-lo iria custar-lhes a vida.
 Jesus ensina que aprendemos
a liderar ao aprender a seguir.
C / C ^ cK 9

Nós, que temos a ambição de liderar, muitas vezes concor­

damos com tudo o que garanta um lugar de liderança. Procura­
mos naturalmente posições de poder a fim de comandar outros
e compartilhar as vantagens da posição. Os ensinamentos de J e ­
sus sobre a liderança servil não apoiam, porém, tais esforços e
desejos humanos. Jesu s ensina que aprendemos a liderar ao
aprender a seguir.
Calvin Miller notou que a liderança servil “é cultivada no Es­
pírito, seguindo Jesus. Não é comandando outros que líderes-ser-
vos são normalmente formados, mas obedecendo ao seu Coman­
dante. Em tal enigma, a arrogância no líder não é bem-vinda. O
líder submisso é sempre uma encarnação de Cristo, o verdadei­
ro líder da sua igreja”.14 (grifo do autor)
O conceito-chave na observação de Miller é “obedecer”. Essa
é infelizmente uma idéia que perdeu seu lugar na cultura pós-
cristã! A obediência é para os da década de noventa o que a mo­
deração era para os da década de oitenta: o conceito é ridículo
em vista das condições atuais! A obediência, no entanto, é a base
para seguir Jesus.
A idéia básica do verbo obedecer nas duas línguas bíblicas e
também no latim é “ouvir”.15 Henri Nouwen e seus co-autores
observaram isso sobre a vida de Jesus:

Obediência, como personificada emjesus Cristo, é ouvir por in­

teiro, dar atenção sem hesitação ou limites, é ser “todo ouvidos”...
Quando usada porjesus, a palavra obediência não tem associação
com medo, sendo na verdade a expressão do seu relacionamento
mais íntimo, mais temo. Os atos e palavras dejesus são a resposta
obediente a este amor do Pai.16
 Obediência começa com escutar —não só atender— eis pala­
vras do outro. A ação é a resposta da obediência. Jesus respon­
deu em obediência ao Pai por causa do seu Eunor pelo Pai. Os
líderes-servos responderam a Deus em obediência por causa do
seu amor por ele. Você se toma obediente quEuido, após ouvir,
põe em prática aquilo que ouviu. Por exemplo, os filhos são obe­
dientes quando fazem o que os pais lhes pedem. A criança não é
obediente quando apenas diz que vai limpar o quarto. Ela é
obediente quando as suas meiéis estão dentro da gaveta.
Obedecer é simplesmente traduzir em ação o que você ouve.
Psira ser primeiro um seguidor, você deve estar disposto a obe­
decer a quem o orienta. Os seguidores bem-sucedidos traduzem
o que ouvem do líder em ações que sirvam à missão da qual fa­
zem parte. Obedecer não é um ato de subserviência a um dita­
dor: é um ato de Eimor e respeito. Jesus disse que sabería quanto
você e eu o cirnamos pela maneira como obedecemos (cumpri­
mos) aos seus mandsunentos (Jo 15:10,14). Obedecer a alguém
é mostrar respeito e amor por essa pessoa.
A liderança servil no reino não significa buscar posição e
poder, mas seguir Jesus, em seu serviço e sofrimento pelos ou­
tros. Os líderes-servos seguem Jesus quando antes de mais nada
fazem o que ele diz, em qualquer contexto em que se encon­
trem. A liderança servil pode exigir beber o cálice e ser batiza­
do com o batismo do sofrimento de Cristo (Mc 10:38-39).

COMO SABER SE ANTES DE MAIS NADA SOU UM SEGUIDOR?

Seguir Jesus equivale a humilhax-se diante de Deus, o que não é
natural em nós. Nossa tendência é controlar a nossa vida, esta­
belecer objetivos e procurar alcançá-los sem dar atenção às coi­
sas de Deus. J á falamos sobre as maneiras como podemos hu-
milhar-nos; mas como certificar-nos de que estamos seguindo
Jesus em vez de almejar uma posição? Estes são alguns passos
que podem ajudar-nos a responder a essa pergunta.
Primeiro, ponha-se no lugar de Tiago e João. Entre no con­
texto da situação deles e procure compreender por que eles pro-
curaram Jesus. Uma forma de fazer isso é completar a declara­
ção: “Sou com o Tiago e Jo ã o porque_____________________
Sua resposta pode ser diferente da minha, mas eu sou como os
Filhos do Trovão porque quero um lugar perto de Jesus no rei­
no sem sofrer o que é necessário para isso. Meu desejo dessa
posição no reino supera o de seguirJesus até a cruz.
Uma segunda maneira de verificar se você está seguindo pri­
meiro a Jesus é preparar uma lista das suas ambições, aquelas
coisas que o levam a fazer tudo o que faz e adquirir tudo o que
tem. O que o faz levantar-se de manhã? O que o mantém no es­
critório ou na escola por mais tempo do que as horas normais?
Reconhecimento, poder e autoridade estão na sua lista? Você
pode estar buscando segurança, aceitação e ausência de conflito
em sua vida. Essa lista do que está buscando pode indicar os de­
sejos do seu coração e o que realmente o leva a fazer o que está
fazendo.
Um terceiro exercício é identificar o chamado de Deus em
sua vida. Responda à pergunta: “O que Deus me chamou para
fazer? O que Deus me disse especificamente para fazer com a
minha vida?” O chamado de Deus pode ser para formar uma
família forte ou para viver o grande mandamento no lugar onde
trabalho. Não se atenha aos detalhes. Eles estão contidos na Bí­
blia. O chamado de Deus com certeza é que você seja um se­
guidor de Jesus onde quer que se encontre. Se não parou para
pensar e tentar descobrir qual o chamado de Deus para a sua
vida, recomendo livros como o de Bob Buford, Game PlanF, ou
Total L ife Management, de Bob Shank.18
Um último meio de testar a sua habilidade de primeiramen­
te seguir é perguntar a você mesmo: “O que estou fazendo
para obedecer ao chamado de Cristo para a missão em minha
vida? Meus atos refletem o que ouvi Deus me ordenar para
fazer?” Se sua missão é edificar a igreja de Deus, o que está
fazendo deliberadamente nesse sentido? Se sua missão é cons­
truir um negócio segundo os propósitos de Deus em sua vida,
o que está fazendo para mostrar essa missão aos seus funcio­
nário e clientes?
 Se Deus o chamou para formar uma família forte, ó que fez
hoje para edificar a sua família? O que você faz revela-lhe —e a
outros —aquilo em que você realmente crê.
Você se tom a um líder-servo quando começa a seguir Jesus
em vez de perseguir suas próprias ambições. Faça uma pausa
agora e considere as questões que foram mencionadas aqui, em
espírito de oração. As respostas irão ajudá-lo a saber em que pon­
to você está em sua caminhada para tomar-se um líder-servo.

E st u d o e reflexã o

• Você se considera um seguidor ou um líder? Liste as vanta­

gens de ser seguidor. Liste as desvantagens. Liste as vantagens
de ser líder. Liste as desvantagens.
• Alguém já o acusou de ter uma agenda para cumprir? Se já,
qual era ela? Você pode dizer que essa agenda equivalia à visão
para a sua vida?
• D e que form a você se assem elha a Tiago e Jo ã o ? Em que
pontos você difere deles?
• Liste exem plos em que veja aplicado o conceito “posição
equivale a pod er para lid e ra r” nas organ izações a que
pertence.
• Jesus provou o coração de Tiago e jo ã o , ao perguntar-lhes se
poderíam segui-lo até a cruz. Eles responderam: “Podemos!”
E a sua resposta, qual seria?
• Concorde ou discorde da declaração: “Sem a missão não há
necessidade nem motivação para liderar”. Dê exemplos que
confirmem sua posição.
• Descreva o segundo princípio da liderança servil com suas
próprias palavras. Liste três maneiras de você aplicar esse
princípio aos seus problemas de liderança nesta semana.
 Fixe os olhos na tarefa, não em você mesmo.
A tarefa é o que importa; você é um servo.
P eter D rucker, Administração de Organizflções
sem Fins Lucrativos

O [pastor] não é a figura de um forte dominando fracos ou

do “senhor” subjugando servos. Pelo contrário,
a figura do pastor representa amor, serviço e sinceridade.
L ynn A nderson, They Sm ellLike Sheep

O poder, só para subjugar os semelhantes ou aumentar a

pompa pessoal, é corretamente considerado desprezível.
W inston C hurchill, Churchill on Leadership

Quem quiser tomar-se grande entre vós será esse o que vos
/a; e quem quiser ser o primeiro entre vós será vosso servo.
J esus, Mateus 20:26-27
 A
1 1 tarefa de Jesus como líder não terminou depois de ele cor­
rigir as idéias de Tiago e Jo ão . O trabalho da liderança não se
completa até que a missão seja cumprida. Quando os outros dez
discípulos souberam do pedido dos dois irmãos, travou-se uma
guerra entre eles. Os dez não queriam que Tiago e Jo ão se colo­
cassem à frente deles, em destaque, quando se formasse o reino
de Jesus. O debate sobre quem era o maior dentre eles trans-
formou-se em uma discussão sobre quem iria ocupar os melho­
res lugares.
Quando Jesus ouviu a discussão, chamou sua equipe de lide­
rança para estabelecer novamente as regras básicas. Estas foram
as suas palavras:

Sabeis que os que sãò considerados governadores dos povos têm-

nos sob seu domínio, e sobre eles os seus maiorais exercem autori­
dade. Mas entre vós não é assim; pelo contrário, quem quiser tor­
nar-se grande entre vós, será esse o que vos sirva; e quem quiser ser
o primeiro entre vós será servo de todos. Pois o próprio Filho do
 homem não veio para ser servido, mas para servir e dar a sua vida
em resgate por muitos.
Marcos 10:42-45

Essas palavras são os mais claros e, no entanto, os mais evita­

dos ensinamentos de Jesus sobre liderança. Quase não se faz men­
ção de suas palavras quando a discussão se refere à liderança. Pou­
cas conferências convidam líderes em potencial ou atuantes a faze­
rem tal descrição de um líder quando desejam apresentar um esti­
lo pessoal de liderança. Nossa tendência é apenas passar os olhos
sobre essa mensagem esquisita ou, na melhor das hipóteses, usá-la
como material ilustrativo de um chamado para o serviço.
Jesus redefiniu o vocabulário da liderança entre o povo de
Deus quando falou aos discípulos naquele dia. Vamos tomar suas
palavras literalmente e ver se podemos inseri-las em nosso coti­
diano.
 JESUS DEMONSTRA GRANDEZA

O incidente em Marcos 10 é o cenário para o nosso terceiro

princípio de liderança servil. Ele ocorreu imediatamente após o
pedido de Tiago e jo ã o para se sentarem junto de Jesus quando
ele entrasse no seu reino. A lição que se segue resultou da rea­
ção dos outros dez discípulos ao pedido dos companheiros. Mui­
tas vezes, a melhor oportunidade que o líder tem para liderar é
quando surge um conflito entre os seus seguidores.

A REAÇÃO DOS DEZ A TIAGO EJOÃO

Os outros dez discípulos não apreciaram o pedido que Tiago e
Jo ão fizeram a Jesus. Mateus e Marcos dizem que eles ficaram
“indignados” com os Filhos do Trovão. Creio que parte da ira
deles deve-se ao fato de que os outros teriam feito o mesmo pe­
dido — se fivessem tido oportunidade! Os demais discípulos fi­
caram agitados porque compartilhavam das idéias erradas de
Tiago e jo ã o sobre a liderança. Caso contrário, não desaprova­
riam o pedido dos amigos. Se os outros dez discípulos tivessem
compreendido que liderança não é uma questão de posição, o
pedido de Tiago e Jo ã o não se teria constituído numa ameaça
para eles.

Se os outros dez discípulos tivessem

com preendido que lid eran ça não
é um a questão de posição, o pedido
de T iago e Jo ã o não se te ria cosntituido
num a am eaça p a ra eles.

A ambição disfarçada de piedade é uma combinação pouco

saudável. Os dez reagiram ao pedido dos amigos como irmãos
invejosos, em vez de seguidores do humilde Messias. Uma vez
que seguir Jesus é um pré-requisito para reinar com ele (segun­
do princípio), os dez deveríam estar atentos aos preparativos para
sofrer, em vez de se fixarem no pedido mal orientado dos irmãos.

RESPOSTA DE JESUS AOS DEZ

Quando os dez começaram a atacar Tiago e jo ã o , Jesus deve ter-
se sentido mais como um pai do que como líder de um movi­
mento messiânico. Ele estava finalizando o seu ministério terre­
no. Deve ter-se perguntado se aqueles indivíduos conseguiríam
viver juntos um dia, a fim de cumprir a sua missão depois da
sua morte vitoriosa. Jesus passou grande parte do tempo disci­
plinando e corrigindo sua família de seguidores. Essas são res­
ponsabilidades que cabem a cada líder-servo.
Jesus chamou seus discípulos de filhinhos (Jo 13:33) não com
a intenção de depreciá-los, mas como um termo carinhoso. Os
filhos são preciosos para os pais que os amam. Jesus deu aos que
o seguiam um mandamento: amai-vos uns aos outros (J o 13:34).
Os pais ensinam continuamente os filhos a se amarem.
Ken Hemphill, presidente do Seminário Teológico Batista do
Sudoeste, nos Estados Unidos, observou que liderar uma igreja
como pastor é quase o mesmo que ser o pai de uma família.
Hemphill notou que Paulo fez uma comparação entre o seu mi­
nistério em Corinto e o papel do pai,- ao encorajar os coríntios a
imitarem suas atitudes (1 Co 4:14-21). O conceito da igreja como
uma família permeia o Novo Testamento. Hemphill aconselha
os pastores:

Mantenham o contexto bíblico da família constantemente diante

da igreja, por meio de sua pregação e de seu ensino. Porém, vocês
devem começar o processo de adequação da família antes que ele
se tome uma realidade. Comecem com alguns líderes-chave e os
acompanhem como pais até a maturidade... À medida que ama­
durecem, ensinem a eles a discipular outros como um pai. Colo­
quem líderes maduros, como pais, para liderarem grupos peque­
nos a fim de que o processo de paternidade possa estender-se por
toda a igreja.1

Modelar a figura do pai é um exemplo de liderança pastoral.

Liderar inclui tanto a educação quanto a disciplina que os pais
devem usar equilibradamente com os filhos.

Os pais e os pastores
O pai-líder se ajusta ao modelo bíblico do pastor-líder. O pastor
é o modelo bíblico da relação de Deus com o seu povo (SI 23:1).
Essa foi também a designação do Antigo Testamento para o pa­
pel do rei entre seu povo (2 Sm 7:7; Zc 11:4-17). Jesus adotou o
pastor como seu modelo de liderança quando disse: “Eu sou o
bom pastor. O bom pastor dá a vida pelas ovelhas” ( Jo 10:11).
Quero destacar o modelo de liderança do pastor entre o povo
de Deus. Em minha jornada pessoal para descobrir como devia
liderar, tentei praticar todo estilo de liderança que aprendi, quer
em conferências, quer em livros. Cheguei a considerar meu pa­
pel como o de um “fazendeiro” ou de chefe de uma empresa.
Há vários anos iniciei o ano-novo anunciando que estava na hora
de avançar. Precisávamos de mais espaço para crescer.
 Pensei que pelo fato de ser líder os outros me seguiríam au­
tomaticamente. A necessidade era real. Eu me sentia motiva­
do. Os objetivos pareciam claros. O projeto, no entanto, não
decolou! Há muitas razões para isso, mas uma delas é que eu
tentei liderar de um modo que não era natural para mim nem
apropriado para a situação. Tentei forçar o projeto em vez de
guiar o povo. Agi mais como um executivo acenando com a
alavancagem dos salários e opções acionárias do que como um
pastor que conhecia cada ovelha pelo nome e entregava a sua
vida por elas.
Esse fracasso deu início à minha descoberta destes princípios
de liderança servil e à volta a um modelo bíblico de liderança na
igreja. Desisti dos esforços de liderar como alguém me dissera
que deveria fazê-lo e comecei a liderar como Deus queria que
eu fizesse. Os modelos bíblicos começaram a tomar precedên­
cia sobre os seculares. Estou convencido de que o pastor como
pai e o pastor como guia espiritual continuam sendo os modelos
corretos e vitais de liderança na igreja. Os princípios inerentes
aos dois modelos podem ser aplicados a qualquer ambiente de
liderança.
Aprecio a obra de Lynn Anderson intitulada, They Sm ell L ike
Sheep.2 O livro avalia muitos modelos de liderança da igreja que
levam o povo de Deus a adotar estilos baseados em padrões não-
bíblicos. O dr. Anderson retomou o modelo bíblico do líder
como pastor. Ele nos lembra de que não temos de temer a apa­
rente dicotomia entre o líder e o seguidor que este modelo pode
apresentar. Ele se reporta aos nossos temores quando escreve:

Embora alguns talvez não se sintam à vontade ao pensar em certas

pessoas como ovelhas e em outras como pastores, nosso desconfor­
to irá provavelmente desaparecer quando compreendermos que o
modelo pastoral gira em tomo do relacionamento entre o pastor e
o seu rebanho. Não é a figura de um forte dominando fracos, ou do
“senhor” subjugando servos. Pelo contrário. A figura do pastor
representa amor, serviço e sinceridade.3
 O relacionamento é o conceito chave na idéia do pastor como
líder. Amor, serviço e sinceridade são as características do esti­
lo pastoral. D a mesma forma, uma relação construída com base
nessas características opera no modelo pai-filho. Os filhos se re­
belam contra aqueles com quem não mantêm relacionamento.
Membros de igreja recusam a liderança daqueles que sentem
que não se importam com eles.

Os filhos se rebelam contra aqueles com

quem não mantêm relacionamento. Membros
de igreja recusam a liderança daqueles que
sentem que não se importam com eles.

Depois de ter corrigido as idéias de Tiago e Jo ão , Jesus reu­

niu seus seguidores como um pai que interrompe uma briga en­
tre irmãos e um pastor que recolhe seu rebanho em perigo. J e ­
sus sabia que a união do grupo e a conformidade de rumo eram
necessárias ao cumprimento de sua missão. Jesus deve ter sus­
pirado enquanto reunia o seu pessoal para corrigir idéias e rela­
cionamentos.

O PARADOXO DE LIDERAR
COM O JESU S: SER GRANDE É SERVIR
Os líderes definem as ações e atitudes que serão recompensa­
das e reconhecidas entre os seguidores. Quando estes tentam de­
finir novos valores, a responsabilidade do líder é restabelecer os
valores fundamentais do grupo. As empresas, organizações e fa­
mílias se beneficiam ao conhecer e viver segundo esses valores
essenciais.
Nos negócios, tais valores são “os princípios essenciais e per­
manentes da organização —um pequeno grupo de princípios de
orientação, que não devem ser confundidos com práticas cultu-
rais ou operacionais específicas, nem devem ser adaptados por
causa de lucro financeiro ou por conveniência de curto prazo”.4
Jam es Collins observa que todas as empresas bem-sucedidas
e com visão possuem um conjunto de valores essenciais que de­
termina o comportamento do grupo.
Reconhecer e viver de acordo com valores fundamentais sóli­
dos pode estabelecer unidade e eficiência na igreja. Quando co­
meçamos o processo para especificar nosso conjunto de valores
fundamentais, um membro da equipe disse: “Não entendo. Por
que precisamos de valores essenciais? J á temos a Bíblia”. Boa
observação. Concordei que a Bíblia era o guia supremo dos nos­
sos pensamentos e para nosso comportamento. Afirmei, porém,
que o que estávamos procurando eram os valores imutáveis que tor­
navam a nossa igreja única no campo missionário e no reino de Deus.
A Willow Creek Community Church ajudou igrejas a com­
preenderem o que são valores fundamentais e o impacto que
eles podem causar sobre a maneira de a igreja cumprir a sua
missão.5
Jesus definiu um valor essencial para os seus líderes (então e
agora) quando chamou os discípulos de lado e os ensinou a lide­
rar no reino de Deus. Ele agiu assim em resposta à interpreta­
ção errônea de Tiago e Jo ã o sobre posição e liderança e à rea­
ção indignada dos outros dez discípulos que compartilhavam da
idéia falsa de seus companheiros de discipulado.
Jesus ensinou o terceiro princípio de liderança servil quando
reuniu os discípulos à sua volta:

Os líderes-servos abdicam de seus

direitos pessoais p a ra encontrar
grandeza no serviço prestado a outros

Como chegamos a esse princípio? Ele está incluído na defini­

ção de grandeza feita por Jesus. Veremos como este conceito de
grandeza e liderança era estranho aos seguidores de Jesus, como
o é para nós hoje. Veremos também que essas verdades são es­
senciais para compreender o propósito e a missão de Jesus.
O paradoxo faz parte da vida e não devia ser temido pelos que
seguem ajesu s. A vida não é —como alguns querem que seja —
simplesmente branca e preta, para cima e para baixo, para a fren­
te e para trás. Os hologramas substituíram os desenhos de uma só
dimensão como modelos da realidade. O universo é tão pequeno
quanto grande. Observamos a morte dar lugar à vida, e a riqueza
instantânea gerar pobreza. Encontramos satisfação no sofrimento
e vazio no prazer irrestrito. Os filhos trazem alegria e dor aos
pais. O casamento é felicidade e exige trabalho ãrduo.Jesus disse
que os líderes são servos. Os que lideram estão quase sempre
presos aos objetivos e valores daqueles a quem guiam.
O paradoxo faz parte freqüentemente do estilo do líder. Donald
T. Phillips registrou alguns dos paradoxos identificáveis no esti­
lo de liderança do presidente Lincoln:

• Carismático e despretensioso.
• Firme, mas flexível.
• Vítim a de muitas calúnias e maldades, mas também muito
popular entre o povo.
• Confiante e compassivo, em bora pudesse ser também exi­
gente e duro.
• Aceitava riscos e era inovador, todavia paciente e perspicaz.
• Parecia ter “estoque” de generais os quais removia e substi­
tuía com freqüência; contudo, na realidade, dava-lhes bastante
tempo e apoio para produzirem resultados.
• Afirmava não controlar os acontecimentos e que sua política
era não ter uma política; quando, na verdade, controlava os
acontecimentos ao máximo, mostrando-se agressivo, toman­
do as rédeas e sendo extraordinariamente decidido.6

Lincoln dirigia conforme a situação exigisse. Embora às ve­

zes parecesse incoerente, modelou um estilo que satisfazia a ne-
cessidade do momento. O paradoxo fazia parte do seu estilo de
liderança.
Jesus demonstrou estilos paradoxais de liderança. Ele adap­
tou o seu estilo de acordo com as pessoas a quem se dirigia e
com o contexto da situação:

• Manso como um cordeiro, mas corajoso como um leão.

• Cordato, mas agressivo quando encurralado pela injustiça.
• Gregário, mas passava muito tempo sozinho.
• Dócil, mas sempre no controle.
• Não teve educação formal, todavia ensinou com grande auto­
ridade.
• Conformista, porém iconoclasta.
• Amigo dos rejeitados, mas jantava com os socialmente bem-
posicionados.

O caráter de Jesus nunca mudou. Ele permaneceu compro­

metido com o chamado do Pai para sua vida. De acordo com
esse chamado e caráter, porém, ele adaptou um estilo de lide­
rança que correspondesse ao momento. O estilo de liderança de
Jesus muitas vezes pareceu um paradoxo para os que tentaram
segui-lo e para os que o observavam.
Jesus também fez uso do paradoxo em seus ensinos. Ele ensi­
nou: “Quem acha a sua vida perdê-la-á; quem, todavia, perde a
vida por minha causa achá-la-á” (Mt 10:39). “Assim, os últimos
serão primeiros, e os primeiros serão últimos” (Mt 20:16). “O
reino dos céus é semelhante a um grão de mostarda” (Mt 13:31).
“Quem a si mesmo se humilhar será exaltado” (Mt 23:12). Jesus
teceu eficazmente imagens contrastantes para apresentar sua
mensagem às várias pessoas que o procuravam.
O paradoxo dá ao líder o poder de tranmitir as complexida­
des de uma visão. Imagens aparentemente opostas criam a ten­
são necessária para descobrirmos a verdade. Os grandes líde­
res usam o paradoxo para estabelecer os valores da nova reali­
dade. Jesus definiu a grandeza e a liderança por meio de um pa­
radoxo. As imagens confundiram os discípulos, como confun­
dem alguns de nós hoje. Qual era o seu quadro? Jesus pintou a
grandeza como obra do servo. Ele definiu a liderança como o
lugar do escravo. Ambas as telas pareciam distorcidas para os
que as viam pelas lentes da sua cultura.

JESUS COMEÇOU DO PONTO

ONDE OS DISCÍPULOS ESTAVAM
Jesus sabia que os seus seguidores viam as coisas sob a perspec­
tiva do mundo. Parte do seu serviço para com eles era guiá-los
de modo que formassem uma nova visão do reino de Deus. J e ­
sus começou sua lição sobre liderança mencionando as atitudes
predominantes em relação à grandeza e à competição. Os discí­
pulos não tiveram de ir muito longe para encontrar os modelos
negativos e positivos de liderança que Jesus usou para ensiná-
los. Parte do poder de liderança de Jesus é que ele compreendia
e expunha a cultura à sua volta. Ele escolheu exemplos da cultu­
ra de seus seguidores para ajudá-los a compreender.

O poder das histórias

As histórias muitas vezes ajudam o líder a pintar um quadro do
futuro. Elas ajudam os líderes a tocar nas questões de mudança.
Doug Murren, autor do livro Leadershift, conclama os pastores
a serem líderes da mudança dentro da igreja.7 Murren fcila de
suas experiências pessoais ao liderar uma igreja pelos vários es­
tágios de mudança. Ele explica que os líderes competentes “aju­
dam as pessoas a experimentarem seu futuro antes de vivê-lo.
Os líderes que conseguem administrar modelos de mudança de­
vem aprender a fazer com que os outros se sintam confortáveis
com uma visão do futuro”.8
Murren dá a entender que “anedotas, folclore e metáforas”
ajudam os pastores a levar seus liderados por novos caminhos.
Ele acredita que “contar histórias personaliza a nossa missão e
estabelece padrões importantes para o futuro”.9 M ax Depree
chama essa prática de “narrativas tribais”.10 Tom Peters nos lem­
bra que “as pessoas, mesmo os gerentes, não vivem só de gráfi­
cos... As pessoas vivem, raciocinam e são movidas por símbo­
los e histórias”.11
Jesus demonstrou ser um contador de histórias magistral ao
mostrar como o futuro seria em seu reino. Mateus, o primeiro
cronista de Jesus, escreveu: “Todas estas coisas dissejesus às mul­
tidões por parábolas e sem parábolas nada lhes dizia” (Mt 13:34).
Jesus escolheu histórias de moedas e filhos perdidos, senhores e
servos, comemorações e terror, esperança e perda, para pintar
quadros do seu reino.
Ele partiu da realidade de cada um. Escolheu descrições que
as pessoas compreendiam e contou histórias sobre indivíduos
reais. Fez isso por uma única razão: apresentar às pessoas a rea­
lidade de como as coisas serão quando o Filho de Deus reinar
no coração do povo.
Certo dia um líder religioso perguntou a Jesus o que deveria
fazer para ganhar a vida eterna. Jesus lhe perguntou se ele sabia
o que a lei dizia a esse respeito. Ele sabia e disse: “Amarás o Se­
nhor teu Deus de todo o teu coração, de toda a tua alma, de to­
das as tuas forças e de todo o teu entendimento; e amarás o teu
próximo como a ti mesmo” (Lc 10:27).
Jesus afirmou que o homem respondera corretamente. Mas
o líder religioso queria que os outros soubessem que ele era
especialista na lei e perguntou: “Quem é o meu próximo?” J e ­
sus não se perturbou e, tendo sempre uma história para contar,
respondeu com a parábola do Bom Samaritano (Lc 10:30-37).
Quando terminou de contá-la e o líder religioso respondeu à
pergunta do professor, todos se retiraram com uma nova defini­
ção de próximo.
Jesus usou também metáforas e analogias para ilustrar seu rei­
no presente e futuro. Por exemplo, ele sabia que os verdadeiros
agentes da mudança criam recipientes novos para conter o futu­
ro e ensinou que os resultados da mudança não podem ser con­
tidos nos velhos métodos. “O que fazer com esta nova realida­
de?”, o povo perguntou ajesus. “Forçamos sua adequação à ma­
neira atual de fazer as coisas? Constrói-se um recipiente inteira­
mente novo?”
Para responder a essas perguntas, Jesus usou uma analogia
da época, a fim de ilustrar esse ponto. Ele disse que não é pos­
sível remendar roupas velhas com tecido novo; nem se pode co­
locar vinho novo em odres velhos (Mt 9:16-17). Tentar remen­
dar roupa velha com tecido novo só piora a situação quando o
tecido novo encolhe. Colocar vinho novo em recipientes gastos,
distendidos, os faz explodir. Os sucos novos envelhecem e exa­
lam gases que criam pressão nos velhos recipientes. Os resulta­
dos da mudança não cabem nesses recipientes. Se você tentar
satisfazer velhos hábitos com novos valores, ambos se perderão
—sem beneficiar ninguém.

Qualquer pessoa que tenha tentado fazer

mudanças numa igreja ou num negócio
conhece a explosão que pode ocorrer
quando um novo plano é derramado nos
velhos moldes de fazer as coisas.

Qualquer pessoa que tenha tentado fazer mudanças numa igre­

ja ou num negócio conhece a explosão que pode ocorrer quan­
do um novo plano é derramado nos velhos moldes de fazer as
coisas. Jesus sabia que a mudança exigia novas formas assim
como novo conteúdo. Em sua descrição, ele fez uma analogia
com o cotidiano para ajudar seus seguidores a compreender os
perigos de se apegarem aos velhos métodos quando tivessem de
enfrentar novas realidades.
Quando comecei a dirigir nossa igreja para um novo mode­
lo, contei uma história usando a ilustração de um empresário que
queria oferecer um novo produto. Foi mais ou menos assim:
 “O Produto
Do Depósito para a Fábrica: Levando igreja a cumprir sua tarefe”
Um rico empresário, que ganhava dinheiro correndo riscos,
queria fabricar um produto. Ele fez uma pesquisa de mercado, estu­
dou as tendências de fabricação e descobriu que as fibras óticas
eram a indústria do futuro.Já que ninguém queria comprar cabos e
centrais telefônicas, ele concebeu uma caixa postal na qual era pos­
sível enviar e receber informações e imagens digitais. Se pudesse
ser fabricada a um preço razoável, cada lar nos Estados Unidos teria
uma caixa postal de vídeo e voz até o ano 2000.
O empresário reuniu seus investidores americanos. Eles con­
cordaram com o projeto e conseguiram sessenta milhões de dólares
em menos de um mês. O empresário contratou um gerente de pro­
jetos para dar início à fabricação do produto.
—Quero construir uma caixa postal vídeo/voz. Você pode fazer
isso?
- Claro! —Respondeu o gerente.
E começou a construir o melhor e mais arrojado depósito.
Depois de prover os recursos e a autorização para o projeto, o
empresário viajou para começar outro empreendimento.
O gerente de projetos contratou uma equipe para planejar um
depósito onde todas as peças necessárias para o produto pudessem
ser armazenadas. Ele viajou pelo país, participando de seminários e
visitando outros armazéns construídos com a melhor tecnologia da
época, assim teria condições de erguer o melhor depósito.
Todo mês contratava mais empregados para codificar, colocar
nas prateleiras e inventariar o conteúdo do depósito. Chegou a
viajar aojapão para estudar a administração de depósitos e vol­
tou com milhões de planos para adquirir, sistematizar e estocar
materiais.
Na metade do terceiro ano, quando o depósito tinha mais de
30.480 m2, 200 empregados e um estoque de 20 milhões de dólares,
o gerente de projetos realizou um piquenique para os funcionários
da empresa. Todos os empregados, desde os operários até os geren­
tes de tumos compareceram com suas famílias para comemorar a
construção do depósito.
De repente, um helicóptero apareceu. Era o empresário. O heli­
cóptero pousou bem no meio do piquenique e ele desceu com um
sorriso.
- Senhores - proclamou ele vejo que estão comemorando.
Soube desta celebração e vim o mais depressa possível. Eu queria
ver a primeira caixa vídeo/voz que produziram. Onde está ela?
Os empregados se entreolharam.
- Quem é esse sujeito? Que caixa postal vídeo/voz é essa?
Um dos gerentes de equipe se aproximou do empresário.
- O senhor deve estar enganado. Este é um piquenique para ce­
lebrar a última palavra em modernidade e eficiência de depósitos.
- Um depósito? Dei a seu gerente de projetos dinheiro para pro­
duzir um produto e não para construir um armazém! Onde está esse
homem? - Perguntou o empresário em voz alta.
O gerente de projetos deixou seu lugar na mesa principal e foi
até o empresário.
- Estou aqui. - Disse ele em voz baixa.
- Que história é essa de construir um depósito? Os depósitos
não produzem produtos, eles os estocam.
- Olhe, senhor, achei que devíamos adquirir as mercadorias e
organizá-las antes de construir a fábrica e produzir o produto. -
Afirmou o bem-intencionado gerente de projetos.
- Pensou errado. Está demitido e vou processá-lo por quebra
de contrato. Quero um produto e não um armazém. —Disse o
empresário.
Depois de demitir o gerente de projetos e todos os empregados,
o empresário foi a um grupo de investidores coreanos.
- Quero construir uma caixa postal vídeo/voz. Vocês podem
fazer isso? - Perguntou o empresário.
- Claro. —Responderam.
E começaram a construir a fábrica mais moderna e eficiente, a
última palavra no gênero.
 Jesus incumbiu seu povo de fazer discípulos, não cristãos-de-
pósito. Mateus 28:19 tom a isso bem claro: “Ide, portanto, fazei
discípulos”. Muitas igrejas não passam de depósitos de progra­
mas bem-planejados, bem-administrados, para estocar e distri­
buir crentes. Jesus, no entanto, incumbiu sua igreja de produzir
um produto, não de construir depósitos.12
Por que enfatizo essas parábolas e histórias? Porque autori­
dade não vai conseguir muito até que os seguidores entendam o
que o líder está falando. Jesus tinha a suprema autoridade, e as
pessoas estavam aprendendo a segui-lo. Mas vezes sem conta
Jesus teve de contrariar as expectativas nelas prevalecentes e guiá-
las à visão do reino vindouro.
Da mesma forma, histórias, metáforas, analogias e exemplos
das experiências de seus seguidores podem construir uma pon­
te do presente deles para o seu futuro.

O QUE ELES APRENDERAM NA

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
Jesus começou sua lição sobre liderança com dois exemplos das
experiências comuns aos seus discípulos: (1) “Mantenha todos
sob seu domínio” e (2) “Exerça autoridade”. É interessante ver
que ambos os modelos continuam sendo os estilos naturais e pre­
dominantes de liderança no mundo.
Jesus contrariou a idéia de liderança presente em sua cultura
ao definir seus exemplos como “os que são considerados gover­
nadores dos povos (gentios)” (Mc 10:42, grifo do autor). Jesus
tomou claro que os governantes autênticos não fazem uso desse
tipo de liderança. Vamos examinar melhor dois exemplos nega­
tivos de liderança apresentados por Jesus.

“Mantenha todos sob seu domínio”

Os discípulos já conheciam esse tipo de liderança. Eles o obser­
vavam todos os dias nos seus governantes, os romanos. Esse es­
tilo significa simplesmente que “o poder faz o direito” - quem
tem o exército maior, comanda o espetáculo. Penso que isso se
chama “participação de mercado” no mundo dos negócios. Co­
nhecemos muito bem esse estilo. Sonhamos com oportunidades
para dizer às pessoas o que elas devem fazer - sem receber res­
postas atrevidas ou comportamento passivo-agressivo. Se você
escolheu esse tipo de liderança, a primeira tarefa na sua lista de
coisas para fazer é: arranje um exército maior.
Dominar alguém significa sujeitá-lo a seu poder. Implica que
um é senhor e o outro, súdito. Esse é um estilo muito eficaz de
liderança —pergunte a Hitler ou Pol Pot.* O conceito de senhor
implica poder absoluto sobre o outro. Você não precisa lidar com
pergunteis ou divergências. Basta reunir as pessoas e dizer-lhes
o que fazer. Se discordarem, você as elimina.

Dominar alguém significa sujeitá-lo

a seu poder. Você não precisa lidar
com perguntas ou divergências.

Esse estilo de liderança era também comum nos dias de J e ­

sus. Os romanos sabiam como dominar seus súditos. Essa é
uma das razões de terem governado o mundo naquela época.
As pessoas tendem a obedecer quando percorrem um caminho
ladeado por seus parentes crucificados. Até hoje governos e or­
ganizações sabem como sujeitar os indivíduos a seu poder. Pou­
co mudou no coração dos homens desde que Jesus andou pela
terra.

* Pol Pot - pseudônimo de Saloth Sax - foi líder político e comandante de

guerrilha no Cambodja. Atuou como primeiro-ministro de 1975 a janeiro
de 1979, quando foi deposto. Durante os três anos de seu governo, esti­
ma-se que entre dois e quatro milhões de pessoas tenham morrido vítima
de execução, enfermidades, fome e trabalho excessivo.
 Jesus sabia que domínio sem compaixão gera abuso. A arro­
gância e o poder resultam em tirania. Jesus podia usar o título
de Senhor em vista de quem era como Filho de Deus e porque
nenhum outro título descrevería sua relação com os que o se­
guiam.
Jesus advertiu contra dominar outros; todavia, como Senhor,
Jesus usou o seu poder para exigir absoluta fidelidade dos seus
seguidores. Mateus 10 é um manual de discipulado. Jesus dei­
xou.bem claro o que significava ser um de seus seguidores. Ele
ordenou: “Quem ama seu pai ou sua mãe mais do que a mim
não é digno de mim; quem ama seu filho ou sua filha mais do
que a mim não é digno de mim; e quem não toma a sua cruz e
vem após mim não é digno de mim” (Mt 10:37-38).
Devemos nos lembrar de que, como Senhor verdadeiro, J e ­
sus podia fazer essas exigências de seus discípulos. O problema
com os líderes humanos é que não somos Jesus; por isso, qual­
quer tentativa de sermos senhores resultaria em nossa destrui­
ção e na ruína dos outros.
Jesus mostrou um modelo popular de liderança para seus dis­
cípulos. Ele queria que eles soubessem que esse modelo era uma
escolha que poderíam fazer ao liderar os outros. A natureza
egoísta dos discípulos e a aceitação cultural desse modelo toma­
ram-no uma opção potencial de liderança.
Jesus, entretanto, desejava que seus discípulos liderassem de
outro jeito.

“EXERÇA AUTORIDADE”
Outro modelo negativo de liderança apontado por Jesus era o
usado por aqueles que ele chamou de “altos oficiais”. O nosso
prefixo mega- provém da palavra grega que Jesus empregou para
descrever esses líderes. Esse estilo de liderança implica usar a
autoridade da posição do líder para fazer as coisas acontecerem.
Esse conceito se adapta àquilo que Tiago e Jo ão queriam de J e ­
sus. Eles pensavam que, se obtivessem aquela posição, poderíam
exercer autoridade sobre os outros. Eles queriam ser mega-
discípulos!
 Autoridade é um veículo de poder do líder. Ela lhe dá a capa­
cidade de mobilizar outros para ação. Se você escolher esse tipo
de liderança, o primeiro item de sua lista de coisas para fazer é:
conseguir uma sala ou um escritório maior. Jam es MacGregor
Bums observa, entretanto: “Todos os líderes são detentores re­
ais ou potenciais de poder, mas nem todos os detentores de po­
der são líderes”.13

Você pode estar numa posição de liderança,

mas não pode fazer que as pessoas o sigam.

Você pode estar numa posição de liderança, mas não pode

fazer que as pessoas o sigam. Pode haver um dos dois proble­
mas. Ou não freqiientou nenhum curso sobre “como usar a au­
toridade de sua posição para fazer as pessoas trabalharem para
você”, ou você não estudou a fonte de autoridade de Jesus.
Richard Foster conclui que “a autoridade espiritual de Jesus é
uma autoridade que não se encontra numa posição ou num títu­
lo, mas numa toalha”.14
Jèsus entendia de autoridade. Ele sabia que os líderes podiam
abusar da autoridade que possuíam para forçar pessoas inocen­
tes a fazerem o que eles queriam. Durante a última semana de
seu ministério terreno, Jesus criticou o abuso de autoridade por
parte dos líderes religiosos da época. Ele disse às pessoas que
fizessem o que seus líderes ensinavam porque a posição de au­
toridade lhes fora concedida por Deus. Por outro lado, Jesus dis­
se ao povo que não agissem como seus líderes porque “dizem e
não fazem” (Mt 23:3). Jesus reconheceu a autoridade dos líderes
religiosos (embora eles não reconhecessem a autoridade dele)
enquanto indicava o mau uso que faziam dela. Veremos no sex­
to princípio da liderança servil que autoridade compartilhada é
essencial para o sucesso de um líder.
 Je su s usou sua autoridade para ensinar seu esquem a de
discipulado. Mateus 5-7 é a essência do ensinamento dejesus so­
bre como a vida seria se ele reinasse no coração das pessoas.
Ele elevou as leis da Antiga Aliança a patamares acima de qual­
quer expectativa. Mesmo assim ofereceu a bem-aventurança de
um espírito humilde. Quando Jesus concluiu seu ensino, escre­
ve Mateus, “estavam as multidões maravilhadas da sua doutri­
na; porque ele as ensinava como quem tem autoridade, e não
como os escribas” (Mt 7:28-29).
Jesus usou a autoridade de sua posição de líder para realizar
sua missão. Ele aplicou esses aspectos da liderança para guiar
seus discípulos na direção de sua visão do reino de Deus. As­
sim, num certo sentido, Jesus pôde ser Senhor de uma forma que
os líderes terrenos nem sequer imaginavam ser. Jesus alertou con­
tra esses dois métodos naturais de liderança porque conhecia o
coração das pessoas e sabia quão facilmente essa autoridade po­
dería tomar-se abusiva.
 QUAL O ESTILO DE GRANDEZA
QUE VOCÊ PROCURA?

P
1 odemos estudar a grandeza conforme definida porJesus, mas é
difícil aplicá-la num ambiente de competição secular. Como atin­
gir a grandeza que Jesus ensina?

DISTANCIANDO-SE DESSES
ESTILOS NEGATIVOS DE LIDERANÇA
Existe atualmente uma tendência de afastamento dos dois esti­
los negativos de liderança que Jesus descreveu aos discípulos. A
tendência hoje é que as organizações se voltem para o serviço.
Não se trata de serviço ao cliente do tipo self-service para assegu­
rar maiores resultados, mas um chamado do interesse próprio
para o serviço. Peter Block,15 convoca os chefes de organizações
e empresas para se considerarem mordomos. Block pede aos
líderes que tenham a mordomia, e não a liderança, como alvo.

A mordomia requer que sirvamos nossas organizações e lhe preste­

mos contas sem preocupações nem restrições. Ao deixarmos as
preocupações e as restrições, nos apegamos ao significado espiri­
 tual da mordomia: honrar o que nos foi dado, usar o poder com um
sentido de graça e buscar propósitos que transcendam o interesse
próprio de curto prazo.16

Segundo Block, mordomia trata do governo de uma organi­

zação. Significa administrar o que não é nosso. E “dar ordem
para a dispersão do poder”.17 Os mordomos preferem a parce­
ria ao patriarcado, a capacitação à dependência e o serviço ao
egoísmo. O serviço, argumenta Block, surge quando o indiví­
duo se dedica a algo além de si mesmo. Block considerou o sen­
so de serviço como um ingrediente essencial no processo de li­
derança.
M ax DePree nos pede para considerar a liderança como ser­
viço e o líder como mordomo:

Conforme o texto de Lucas, escritor do Evangelho, tente pensar no

líder como “alguém que serve”. Liderança é o conceito de dever
certas coisas à instituição. É um meio de pensar sobre os herdeiros
institucionais, um meio de refletir sobre mordomia em contraste
com posse... A arte da liderança requer que pensemos no líder-
mordomo em termos de relacionamentos: de bens e herança, de
força e eficiência, de civilidade e valores.18

DePree ensina que o líder deve certos bens à instituição, tais

como saúde financeira e um legado de pessoas capacitadas. Os
líderes são obrigados a gerar impulso mediante uma visão cla­
ra. A eficiência é resultado da “capacitação de outros para al­
cançarem o seu potencial - tanto o individual como o corpo­
rativo”.19 Os líderes devem aos seguidores a cortesia de “identi­
ficar valores” que dêem significado ao trabalho deles. Liderar,
escreve DePree, é “a oportunidade de mudar significativamen­
te a situação na vida daqueles que permitem que os líderes os
dirijam ”.20
Essas tendências atuais, afastadas do “domínio” e do “exercí­
cio de autoridade”, são saudáveis. Elas oferecem um ponto de
partida para as pessoas considerarem os ensinamentos de Jesus
sobre a liderança. A aceitação de livros como Jesus, C E O 21 é si­
nal de que Jesus ainda é uma fonte de sabedoria no mundo dos
negócios. Como seguidor de Jesus, você tem a oportunidade de
construir uma ponte entre as situações contemporâneas de lide­
rança e os ensinos do Mestre. O emprego de histórias, metáfo­
ras e analogias de Jesus é um meio excelente para introduzir a
verdade de Deus numa conversa ou reunião de diretoria.

“ENTRE VÓS NÃO É ASSIM”

Em seus ensinamentos, Jesus voltou-se subitamente do pensa­
mento contemporâneo para as prioridades do reino ao dizer: “En­
tre vós não é assim” (Mc 10:43). Essa declaração é um sinal da
presença de Deus. SeguirJesus significa que as regras mudaram.
O cenário é diferente. A estrada termina em outro horizonte. Os
que seguem Jesus devem reconhecer que os métodos conven­
cionais de sabedoria e poder não são a melhor maneira de guiar
o povo de Deus.

Jesus fez distinção entre o método de

liderança secular e o de seus seguidores.

Ao exclamar “entre vós não é assim”, Jesus fez uma distin­

ção entre o método de liderança secular e o de seus seguidores.
Por favor, lembre-se de que o ensino deJesus sobre a grandezfl e a lide­
rança não pode ser esperado de líderes que não o aceitem como suprema
autoridade. Como é natural, sem a presença do Espírito de Jesus
e dos valores do seu reino em nossa vida, não podemos aceitar
as definições nem os atos que suas palavras implicam. Sem o
Espírito de Jesus em nosso coração e em nossa mente, tendere­
mos aos meios naturais de nos tomar grandes e chegar à frente
da fila. Os que não têm um relacionamento com Cristo talvez
apreciem a sabedoria de Jesus, mas não podem aplicar plena­
mente os seus ensinamentos. Uma relação verdadeira com o
Professor é condição necessária para que você possa conhecer
o significado da grandeza e da liderança no reino de Deus.

VOCÊ SABE QUE É UM SERVO QUANDO...

Jesus exemplificou a grandeza mediante o serviço a outros ao
não ter procurado um cargo público, um diploma, a chefia de
um exército ou a descoberta de alguma verdade científica. Todo
o ministério de Jesus se concentrou no serviço ao Pai celestial,
no serviço à sua missão, a seus seguidores e, finalmente, no ser­
viço àqueles que veio salvar. Jesus foi um grande homem por
ter sido um servo. Nós o reconhecemos como grande por ter-se
mantido fora do turbilhão da vida e vivido deliberadamente para
aproximar as pessoas do seu Criador.
Como Senhor de tudo, ele podería ter-se mostrado superior
a nós e exigido obediência cega. Em vez disso, serviu-nos, ensi-
nando-nos a verdade e como viver de acordo com ela. Ele nos
serviu em nossa incompreensão, em nosso egoísmo e em nossa
fraqueza. Viu de que precisávamos e nos ajudou. Sabia onde pre­
cisavamos estar e nos levou para lá - com grande amor e res­
peito por nós.
Perdemos esse modelo básico de grandeza em nossa cultura
centrada na personalidade. A grandeza parece pertencer aos cons­
trutores e aos influentes. A grandeza é equiparada ao reconheci­
mento do nome do indivíduo e de sua posição social.
As igrejas e organizações não-lucrativas se tomaram muito
parecidas com o mundo nesse aspecto. Entregamos certificados
de grandeza aos que constroem a maior organização ou aos que
reúnem o maior número de pessoas num fim de semana. Da­
mos honra aos que se sentam em lugares de poder. Esquecemos
que a grandeza entre o povo de Deus com eça com serviço, e
serviço implica trabalho, sem esperar elogios.
 Entregamos certificados de grandeza
aos que constroem a maior organização
ou aos que reúnem o maior número de
pessoas num fim de semana.

Dirigi uma conferência da igreja há um ou dois anos num es­

tado do sul dos Estados Unidos. Quando cheguei ao lugar em
que era servida a refeição, notei duas mesas onde havia um car­
tão: “Reservadas para os Servidores”. As duas estavam vazias,
enquanto todas as outras se achavam lotadas. As pessoas até pro­
curavam lugar para sentar-se, porque tudo estava cheio.
Quando me levantei para falar, fiquei imaginando se era o seu
respeito pelo cartão “reservado” ou o medo de serem conheci­
das como “servidores” que impedia as pessoas de sentarem-se
aquelas mesas! E comum nos esquecermos de equiparar a gran­
deza com o serviço. Eu disse ao grupo que, de acordo com o
modelo de liderança de Jesus, um daqueles cartões “Reservado
para os Servidores” deveria estar em cada uma das mesas.
Ser servo não é um de nossos objetivos naturais. Depois da
morte da princesa Diana e de madre Teresa de Calcutá, um amigo
me perguntou: “Qual delas você gostaria de ter sido?” Ele sabia
que eu teria de escolher entre o que pensava que deveria dizer e
o que queria dizer.
Se tivesse escolha, a maioria de nós gostaria de ser o príncipe
ou a princesa de Gales, não uma serva dos órfãos da índia. Eu
disse que preferia ter sido madre Teresa e expliquei que a vida
dela se parecia mais com a de Jesus do que a de Diana. Devo
admitir que me perguntei como seria receber tratamento real.
Meu desejo humano de ser reconhecido como grande algumas
vezes supera meu chamado para ser um servo nas ruas da mi­
nha cidade.
O teste para ver se você aceitou ou não o ensino de Jesus so­
bre a grandeza é verificar a sua reação quando outros o tratam
como servo. Um dos membros da minha equipe foi a um semi­
nário de Bill Gothard há vários anos. Quando a pessoa compa­
rece a uma das reuniões dele, passa a receber um cartão de ani­
versário pelo resto da vida. Penso que ela pode mudar-se sete
vezes sem deixar endereço e, mesmo assim, vai receber um car­
tão de aniversário de Bill!
Certo dia, meu auxiliar entrou no escritório e mostrou-me o
cartão que recebera da organização Gothard. No cartão estava
escrito: “O verdadeiro teste do servo é ver se ajo como servo
quando sou tratado como um deles”. Ele havia brincado antes,
dizendo que todos gostamos de ser mencionados como servos
de Deus até sermos tratados como servos. A realidade é que se
você procura encontrar grandeza no serviço a seus semelhan­
tes, deve esperar ser tratado como um servo.

O PRIMEIRO DA FILA
Jesus disse então: “Quem quiser ser o primeiro...” Essa frase su­
gere liderança. Primeiro - do grego protos — significa ser o pri­
meiro numa linha ou série. Os líderes são os primeiros da fila.
Eles ficam na frente, definindo a realidade, pintando o futuro e
mostrando o caminho. Os líderes são os primeiros da fila para
um novo tipo de realidade.
Robert Greenleaf identificou dois conceitos de liderança. Um
deles é o chefe solitário no alto de uma estrutura hierárquica.22
O outro, o líder principal como prim us inter pares — “o primeiro
entre os seus iguais”.23 Greenleaf observa que nesse último mo­
delo continua havendo um “primeiro”, mas esse líder não é o
chefe. Ele conclui: “A diferença pode parecer sutil, mas é impor­
tante que o prim eiro teste constantemente e prove essa liderança
entre um grupo de iguais capazes”.
“O primeiro entre os seus iguais” de Greenleaf é outro meio
de ser o primeiro, como Jesus ensinou aos seguidores. O teste
constante e a prova de ser o primeiro, conforme a definição de
Jesus, é a maneira como você serve a outros.
Jesu s criou um aparente absurdo quando declarou: “Quem
quiser ser o primeiro entre vós, será servo de todos”. Os discípu­
los coçaram a cabeça ante a idéia de se tomarem escravos. Escra­
vo ou servo nesse versículo era um escravo doulos. No século pri­
m eiro, este ser humano ocupava o degrau mais baixo da escala
social. Era comprado e vendido com o propriedade. O escravo
doulos não tinha direitos nem privilégios, vontades nem desejos,
só as ordens do dono.
Por serem judeus, os discípulos se recusavam a ser escravos
de quem quer que fosse. Foi essa a razão do Êxodo. Eles rejeita­
ram inicialmente a descrição dejesus, porque era estranha demais
para seu entendimento. Como poderia alguém ser o primeiro,
descendo ao último degrau da escada?
Ser escravo implica várias coisas: perda da propriedade, se­
paração das raízes, abuso por parte de senhores cruéis, perda
da individualidade e, é claro, não ter liberdade de escolha. Ser
escravo significa desistir dos direitos pessoais. Esse é o primei­
ro passo para ser o primeiro entre o povo de Deus. Por quê? Por­
que você não pode ser servo enquanto não renuncia aos seus di­
reitos pessoais de ser servido. A grandeza no serviço a outros
não pode ocorrer enquanto você insistir em que é seu direito ser
servido por outros.
Que vantagem há em renunciar ao seu direito de ser servi­
do? Como isso aumenta a sua capacidade de ser um líder-ser-
vo? Richard Foster nos mostra que desistir do nosso direito de
ser servido leva realmente à liberdade.

Quando escolhemos ser servos, renunciamos ao direito de con­

trolar. Há grande liberdade nisso. Se escolhemos voluntariamen­
te deixar que se aproveitem de nós, não podemos ser então mani­
pulados. Quando escolhemos ser servos, desistimos do direito de
decidir quem e quando vamos servir. Tomamo-nos disponíveis e
vulneráveis.24

Renunciar ao direito de ser servido nos liberta para servir a

outros. Escolher o lugar e o trabalho de um escravo remove qual­
quer barreira de separação entre as pessoas.
 Vivemos numa cultura em que o indivíduo
foi colocado no centro do universo.

Vivemos numa cultura em que o indivíduo foi colocado no

centro do universo. Quando isso acontece, os direitos do indiví-
duq predominam sobre as necessidades de outros. Até que haja
renúncia aos direitos, há menos probabilidade de o serviço acon­
tecer. O serviço talvez ocorra, mas será auto-serviço, e não orien­
tado para outros. Aprender a servir começa quando seguimos o
Mestre. Tomar-se escravo de Deus é a forma como nos tornar­
mos “primeiros” entre nossos companheiros. Ser escravo não faz
parte de nossos sentimentos naturais. Como compreender esse
princípio?
Wellington Boone, orador popular da organização Promise
Keepers deu um sentido peculiar à idéia de ser afro-americano e
falar em tomar-se escravo de Cristo.25 Ele escreve que os negros
nos Estados Unidos têm uma vantagem de duzentos anos sobre
outros, no que se refere a aprender a ser escravos de Cristo e
servos de outros! Em suas palavras: “Os negros tiveram mais
de duzentos anos de treinamento na escravidão ao homem. Isso
pode ser considerado uma qualificação a longo prazo, com o ob­
jetivo de prepará-los para serem ótimos escravos de Deus ou para
reinar como um rei”.26
Concordo com o rev. Boone que ser “escravo de Deus”
(Rm 6:19-23) é um modelo bíblico para um estilo de vida cris­
tão’. Eu acrescentaria que o modelo de escravidão como exem­
plo de discipulado para os brancos americanos podería ser ain­
da mais difícil de entender. Por quê? Porque os brancos sempre
foram os proprietários! Passar de proprietário e senhor a escra­
vo pode ser mais difícil do que voltar a uma era histórica ante­
rior, a fim de compreender os ensinamentos de Jesus. Esse
modelo para seguir a Cristo é uma das principais razões por
que as pessoas da era pós-modema acham tão difícil correr o
risco do verdadeiro discipulado.27
Você começa a descobrir grandeza no serviço quando renun­
cia ao seu direito pessoal de ser servido. Esse princípio de lide­
rança servil talvez seja o mais difícil de compreender hoje. Te­
mos muito poucos modelos contemporâneos para observar e se­
guir. Séculos nos separam do contexto dos ensinamentos de J e ­
sus. Como esse princípio pode tomar-se parte do seu estilo de
liderança?

COMO POSSO LIDERAR DESSE MODO?

Com que se parece esse tipo de liderança na vida real? Como
servos e escravos podem liderar? A resposta constitui um ver­
dadeiro dilema para o discípulo de Jesus. Como você concilia o
que aprendeu no curso de administração de negócios com as pa­
lavras de Jesus? Isso é possível? Há outro meio?
Servos e escravos não são a definição de liderança no dicio­
nário do mundo. Muitos consideram a idéia de ser servo e a de
desistir dos direitos pessoais como uma espécie de auto-anula-
ção. Lembro-me de quando minha mulher, que era professora
pública na época, foi confrontada pela coordenadora da escola.
Minha esposa havia confessado sua fé em Jesus. A coordenado­
ra disse que não gostava de cristãos porque eles provocavam bai­
xa auto-estima nas pessoas. Ela equiparou a confissão de ser pe­
cador com baixa auto-estima. Essa mulher sem dúvida acharia
que se considerar servo significava também não ter uma auto-
imagem “saudável”.
Jesus veio p ara mostrar como é a vida no reino de Deus, não para mo­
dificar a maneira de agir do mundo. Os caminhos de Deus só se esta­
belecem na humanidade quando Jesus reina no coração das pes­
soas. Qualquer seguidor de Cristo que procure liderar comojesus
deve estar disposto a ser tratado como ele o foi. Alguns seguirão.
Outros atirarão pedras.
 Jesus veio para mostrar como é
a vida no reino de Deus, não para
modificar a maneira de agir do mundo.

Pelo seu próprio exemplo

O modo como Jesus viveu é a resposta para a pergunta como
liderar como servo. Ele concluiu sua lição sobre grandeza, di­
zendo: “Pois o próprio Filho do homem não veio para ser ser­
vido, mas para servir e dar a sua vida em resgate por muitos”
(Mc 10:45). Jesus declarou sua missão com essas palavras. Ele
sabia que os discípulos não iriam compreender até que comple­
tasse a missão. Foi isso que ele disse em essência: “Observem o
que faço. Vou mostrar-lhes como isso funciona. Não vim para
ser servido por vocês, vim para servi-los. Darei também minha
vida como pagamento, a fim de que muitos fiquem livres para
manter um relacionamento com Deus”.Jesus sabia que tinha de
ser exemplo dessa lição antes que seus alunos tivessem qualquer
possibilidade de vivê-la.
Jesus não era um professor que apenas definia seus termos;
ele também dava exemplo daquilo que pedia que as pessoas
fizessem. Tiago, Jo ã o e os outros dez discípulos tiveram opor­
tunidade de experimentar o que Jesus ensinou, enquanto o se­
guiam até sua morte, seu sepultamento e sua ressurreição. Eles
logo perceberam que liderança servil significava em essência
dar a sua vida para que outros pudessem ter a vida que Deus
desejava para eles.
Esse tipo de serviço é a base para a liderança servil no lar. O
casamento é de muitas formas a renúncia aos direitos pessoais
para encontrar grandeza no serviço a outros. Os votos tradicio­
nais do casamento, que continuam a ser aqueles escolhidos pela
maioria dos casais, implicam serviço ao parceiro em quaisquer
circunstâncias. O casamento funciona quando você chega ao pon­
to em que o bem-estar do outro é tão importante quanto o seu.
 Compreendo que alguns conselheiros poderíam discutir que
renunciar aos direitos pessoais pode ser perigoso para a auto-
imagem do indivíduo e, portanto, pode resultar em um casamen­
to pouco sadio. Admito também que já vi casamentos em que o
marido considera a esposa uma serva e ela não sabe como pro­
teger seus limites pessoais. Por outro lado, a natureza do amor é
renunciar deliberadamente ao que é seu de direito a fim de ser­
vir às necessidades de outra pessoa. O casamento pode ser sa­
dio quando ambos os parceiros encontram grandeza no servi­
ço, em vez de serem servidos.
O serviço sacrificial é certamente parte da missão dos pais.
Colaborei certa vez na direção de um grupo de liderança com a
líder do nosso grupo ministerial feminino. O grupo era forma­
do por mulheres que dirigiam diferentes áreas do ministério fe­
minino em nossa igreja e comunidade. Quando chegamos ao
princípio da renúncia aos direitos pessoais e de encontrar gran­
deza servindo a outros, comentei que esse era um conceito difí­
cil para muitos homens e me perguntava como elas se sentiam a
respeito. As mulheres presentes começaram a rir. Quando per­
guntei: “O que é tão engraçado?” Uma delas respondeu: “Quan­
do se é mãe, desiste-se dos direitos pessoais para encontrar gran­
deza no serviço a partir do dia em que se tem o primeiro filho!”
Eu também ri. Ser pai ou mãe é renunciar aos direitos pessoais
e encontrar grandeza no serviço a seus filhos. Acredito que a
maioria das mães aprende esse princípio antes dos pais.
Da mesma forma, um pai pode praticar esse princípio quan­
do decide modificar os objetivos de sua carreira a fim de servir
à missão da sua família, colocando-a acima dos objetivos da em­
presa. Isso não significa viver por intermédio dos filhos. Não sig­
nifica deixar de lado sua função de prover o melhor possível para
a sua família. Significa, porém, que você serve à pessoinha que
está crescendo sob os seus cuidados para que ela possa viver o
plano de Deus para a própria vida. Dar exemplo de grandeza
no serviço é uma forma de ensinar esse princípio a seus filhos.
O único e verdadeiro modelo
Jesus merece ser servido por aqueles a quem criou! Ele veio, en­
tretanto, para servir. Veio para dar sua vida como pagamento
pelos pecados de outros. Jesus veio para dar sua vida como res­
gate, a fim de que a criação ficasse livre da barreira que a sepa­
rava do seu Criador. No mundo antigo, o resgate era um paga­
mento feito para libertar um escravo ou prisioneiro.28 Como Fi­
lho do Homem, Jesus considerou sua vida como um sacrifício
em benefício de outros.
Creio que Jesus é o nosso único e verdadeiro modelo de lide­
rança servil. Ele serviu a outros, dando a sua vida por eles. A
missão de toda a sua vida foi libertar outros, não ganhar uma
posição. Isso é um mistério para o mundo, mas é a essência da
liderança servil segundo os ensinos de Jesus. Qualquer pessoa
que busque liderar no corpo de Cristo deve submeter-se ao se­
nhorio de Jesus. Só então é possível começar a compreender por
que os servos são grandes e os escravos são os primeiros.

E st u d o e reflexã o

• Quais foram sueis primeiras impressões ao ler a respeito do

que Jesus ensinou a seus discípulos sobre liderança? Você
compreendeu esse ensinamento literalmente? Se compreen­
deu, rejeitou-o ou adotou-o? Se não foi assim, como teria ex­
plicado essa clara mensagem?
• Complete a frase: “Sou como os dez discípulos porque...” A
sua resposta pode ser igual à minha: “Sou naturalmente com­
petitivo e quero ficar na frente. Fico irritado quando alguém al­
cança a linha de chegada antes de mim”.
• Descreva cinco maneiras mediante as quais pode liderar ocu­
pando o lugar de um escravo na área empresarial, em sua
casa e na sua igreja.
• Um dos princípios de liderança mais importantes quejesus
mencionou pode ser resumido como “A grandeza é definida
pelo serviço” e “Os líderes servem prim eiro aos outros”.
Quais são os princípios essenciais de seu papel de líder?
 A vitória só é alcançada quando se correm riscos.
W inston C hurchill, Churchill onLeadership

Oferecer novas regras para o jogo continua

sendo um grande risco em nossa sociedade.
J oel A. B arker, Future Edge

Os pioneiros dos paradigmas são sempre estudantes

curiosos e humildes. Se assumirem a posição
de especialistas, podem vir a ser o maior
obstáculo para o crescimento da igreja.
D oug M urjren, Leadership

Ao evitar o risco, arriscamos realmente o que é mais impor­

tante na vida - avançar na direção de nosso crescimento,
de nosso potencial e de uma verdadeira contribuição
para um bem comum.
M ax D epree, Leading without Power
E/ntrevistei há pouco tempo um candidato para a equipe ad­
m inistrativa. Num dado m om ento, o candidato inquiriu os
entrevistadores.
- Vocês considerariam a idéia de sua igreja correr riscos?
- Silêncio.
Ninguém nos fizera essa pergunta antes. Prendi a respiração.
Eu aprendera que entrevistar prováveis candidatos à adminis­
tração e membros da igreja era um meio de conhecer melhor a
nossa igreja.
Quando os indivíduos começaram a falar, apreciei ouvir nossa
equipe de pesquisas dizer que estávamos dispostos a aceitar ris­
cos. Cada um tivera uma experiência que levava a acreditar que
a nossa igreja havia arriscado algo —ou, pelo menos, recusado
a estagnação — para cumprir nossa missão de fazer discípulos.
Um dos membros chegou a dizer que não aceitávamos os ris­
cos insensatos.
Depois de cada um ter falado, acho que nos consideramos
moderados no sentido de correr riscos. Era assim que eu tam-
bém via nossa igreja. Como líder, é claro que eu queria ouvir
cada pessoa dizer que faríamos tudo para cumprir nossa missão,
mas não tínhamos chegado ainda a esse ponto. Concordamos
que aceitavamos riscos suficientes para continuarmos na missão,
mas não éramos conhecidos como aventureiros desatinados. O
candidato perguntou então:
- Qual o maior risco que correram pessoalmente?
Não me contive naquele momento. Disse a ele e ao grupo
que meu maior risco pessoal fora manter-me no curso que ha­
víamos determinado cinco anos antes. Meu maior risco não sur­
giu na forma de construir três prédios e adquirir mais proprieda­
des, ou em mudar nosso estilo de adoração, ou tratar de algu­
m a questão moral na mensagem do domingo da manhã. Eu en­
frentara o maior risco nessa igreja quando tive de decidir se de
fato cumpriría a missão e a visão que acreditava que Deus que­
ria que a nossa igreja cumprisse. Essa decisão arriscara o meu
conforto, o meu futuro e a aceitação entre meus companheiros.
D ecidir liderar a igreja para cumprir a sua missão sem fazer
concessões fora o maior risco que eu correra até aquela época
em minha vida.
Essas duas perguntas, segundo creio, servem para faz^r um
diagnóstico de qualquer igreja e/ou líder de igreja. “Vocês se con­
sideram pessoas que aceitam riscos?” e “Qual o maior risco pes­
soal que correram?” revelam na igreja e nos seus líderes o desejo
(ou falta dele) de avançar e arriscar tudo pela sua missão. A re­
cusa em correr esses riscos impede o líder de atingir o objetivo.
 JESUS CORREU O MAIOR
DOS RISCOS

I S e m próximo da sua morte na cruz, lavar os pés dos discípu­

los foi o modelo supremo de liderança servil que Jesus apresen­
tou. Na sua última noite com o grupo de liderança, Jesus esco­
lheu servir àqueles que deveríam tê-lo servido. Muitos de nós
não vêem imediatamente o tipo de risco envolvido nessa atitu­
de. Jesus estava renunciando ao seu lugar na cabeceira da mesa.
Esse é exatamente o tipo de risco que ele vai exigir de nós. Mas,
antes de começarmos a aplicar isso a nós mesmos, precisamos
compreender como Jesus pôde agir como agiu.
De onde veio a disposição de Jesus em arriscar seu lugar na
cabeceira da mesa para servir aos seus seguidores? Onde Jesus
encontrou confiança suficiente para sofrer tamanho rebaixamen­
to? O que suas ações e razões nos mostram?

Bem próximo da sua morte na cruz, lavar os

pés dos discípulos foi o modelo supremo de
liderança servil que Jesus apresentou.
 Todo grande líder corre riscos, levando outros a situações em
que ninguém se aventurou antes. Desde que o líder é quem de­
termina o passo do grupo, ele tem liberdade para sair dos luga-
res-comuns e fazer perguntas surpreendentes. Quando o líder
leva o grupo numa nova direção, ele quase sempre arrisca sua
posição, seu poder e suas provisões. Afinal de contas, e se os ou­
tros na organização não tiverem o mesmo espírito de aventura?
E se um seguidor se preocupar muito com dinheiro? E se a agên­
cia missionária não concordar quando o líder levar os seguido­
res de Cristo para um território desconhecido? E se as pessoas
que controlam as verbas tiverem uma definição de sucesso dife­
rente daquela do líder? Podemos começar a imaginar todo tipo
de situações em que a boa liderança equivale a correr riscos e
que, em alguns casos, também significa perda. Kouzes e Posner
descrevem o líder deste modo:

Os líderes são pioneiros —pessoas dispostas a enfrentar o desconhe­

cido. Indivíduos prontos para correr riscos, inovar e experimentar,
a fim de encontrar novos e melhores métodos de fazer as coisas.1

Os líderes aceitam riscos porque vêem o futuro antes de qual­

quer outra pessoa. Essa capacidade os coloca no horizonte em
vez de no conforto da casa de um colonizador.
Jo e l Barker compara os líderes pioneiros aos colonizadores:

Qual a diferença entre um pioneiro e um colonizador? É o coloni­

zador que está sempre perguntando ao horizonte: “As coisas estão
em ordem por aí?” A voz que responde: “É claro que sim!” é a do
pioneiro. Isso acontece porque os pioneiros correm o risco, saem
cedo e tomam o novo território seguro.2

Winston Churchill era conhecido como um homem que as­

sumia riscos enormes. Steven Hayward observou: “A recusa de
Churchill durante toda a sua carreira de praticar uma política
branda, avessa aos riscos, destaca-se como o seu atributo de li­
derança mais surpreendente. O caráter audacioso e arrojado de
Churchill era a essência do seu gênio”.3
Hayward também observou que essa característica “consti­
tuía igualmente a principal desvantagem de sua longa carreira e
quase provocou a sua ruína”. Churchill venceu, porém, essa des­
vantagem, aprendendo com os seus erros. Os grandes líderes
correm riscos.
M ax DePree nos lembra que “ao evitar riscos, realmente ar­
riscamos o que é mais importante na vida - procurar o cresci­
mento, nosso potencial e uma verdadeira contribuição para um
objetivo comum”.4 DePree diz que é necessário um determina­
do tipo de risco para juntar-se a uma organização com a única
intenção de servir. “Não importa onde ou como servimos”, con­
clui ele, “não é possível evitar o enigma central do risco; não ar­
riscar nada talvez seja o maior risco de todos.”

No limite
O líder é um pioneiro porque vai até situações extremas para
dar o próximo passo. Depois de ver a nova realidade, ele convi
da outros para juntar-se a ele. Nem todos são atraídos por situa
ções-limite, mas a maioria admira os que tomam essa decisão.
Doug Murren nos lem bra que os grandes líderes da Bíblia
— M oisés, Jo su é, Jesu s, Pedro e Paulo — eram todos pionei-
ros-modelo. “Todos os pioneiros-modelo têm um espírito di­
ferente dos pessimistas que os rodeiam. Eles têm a capacida­
de de ver uma coisa nova, de perceber um futuro brilhante,
de usufruir do poder de Deus”.5

Pelo poder de Deus

O que distingue os líderes sob o senhorio de Cristo dos que sim­
plesmente lideram por meio de suas habilidades naturais? A di­
ferença é simples: os servos de Cristo usufruem do poder de
Deus. Caso contrário, como poderíam ver o futuro e aventurar-
se nele? O poder divino capacita-os a compreender a visão e a
ajudar outros a alcançá-la. Como um indivíduo - líder ou não -
tem acesso a esse poder? Mediante a fé, é claro. Afinal de con­
tas, fé é confiar nas promessas de Deus - geralmente as pessoas
não as compreendem.

Os servos de Cristo usufruem do poder

de Deus. Caso contrário, como poderiam
ver o futuro e aventurar-se nele?

Hebreus 11:1 define a fé como “a certeza de coisas que não

se vêem”. As pessoas descritas neste capítulo são heróis da fé
(líderes-servos, como eu os chamaria) porque confiaram na pa­
lavra de Deus e “viram” o que ele lhes prometera. Em bora
Abraão não pudesse ver a Terra Prometida, ele confiou suficien­
temente em Deus para carregar seus camelos e partir.
Abraão tomou-se o “Pai da Fé” e líder do povo de Deus por
ter confiado em Deus o suficiente para ir a extremos. O que le­
vou Abraão a desenvolver a capacidade de assumir riscos? Sua
confiança no Deus que o chamou para segui-lo. Toma-se claro
que o povo de Deus tem capacidade para ser visionário, pionei­
ro, líder. Mediante a fé, vemos a verdade de Deus. Ao com ­
preendê-la e nela confiarmos, somos capazes de avançar e levar
outros conosco.
Se aceitar riscos é característico da liderança, o que Jesus nos
ensina sobre a disposição particular de assumir riscos?
O evangelho de Jo ão é uma reflexão sobre a vida de Jesus. O
velho apóstolo escolheu sete declarações e sete sinais de Jesus
para dar aos seus leitores uma oportunidade de crerem que J e ­
sus era o Filho de Deus (Jo 20:30-31). Jo ã o é o único escritor
dos evangelhos que nos conta o fato de Jesus ter lavado os pés
dos discípulos. Esse ato foi profético. Foi tão importante quanto
Jesus equiparar-se ao pão e ao vinho da ceia da Páscoa — e im­
plicou um propósito que iremos examinar no próximo capítulo.
Liderando Mediante o Poder
Em geral imaginamos o líder de pé, diante de suas tropas, na
véspera da batalha, fazendo um discurso. Vemos o presidente
Roosevelt perante o Congresso, declarando guerra ao Japão. Pen­
samos no presidente Kennedy, profetizando que os Estados Uni­
dos colocariam um homem na Lua no final da década de 60. Es­
peramos que os líderes liderem em posições de poder. Quere­
mos que fiquem diante do povo e conclamem o que ele tem de
melhor para levar a tocha até a próxima etapa da jornada.
Grandes figuras empresariais influenciaram a igreja de Cris­
to. Alguns líderes de igreja procuram essa posição de poder para
impulsionar sua liderança. Algumas vezes começamos a crer
que a fraqueza jamais podería fazer parte da imagem do “homem
de Deus”.
É nesse ponto que você se encontra? Está confiando demais
na sua posição? E possível que o seu maior risco no momento
seja desistir desse lugar de poder. V á para as fileiras de seguido­
res. Cristo podia exigir a lealdade de seus discípulos por ser quem
era. Eles admiravam o poder que ele demonstrava sobre demô­
nios, doenças e os fenômenos naturais. Mas ficaram na compa­
nhia do Senhor Jesus porque ele os amava. Ele os servia. E os
levou a lugares aos quais eles jamais teriam ido sozinhos.

Três fatos que o fizeram liderar

Na sua última noite com os seus mais íntimos seguidores, Jesus
declarou ser o cumprimento da antiga Páscoa. Essa refeição sim­
bolizava como Deus livrara seu povo da escravidão. Pelas suas
ações naquela noite, Jesus anunciou que sua morte era o êxodo
final de Deus para o seu povo. Este não seria mais escravo do
pecado e da morte. Durante essa refeição profética, Jesus arris­
cou sua posição de liderança entre os seguidores quando deixou
seu lugar à mesa.
Por que ele iria rebaixar-se à condição de escravo quando só
tinha mais uma noite na terra com seus seguidores? De onde veio
a visão e a confiança para aceitar tal risco? A resposta está na
Bíblia. No versículo 3 do capítulo 13 de Jo ão : “Sabendo este [Je­
sus] que o Pai tudo confiara às suas mãos, e que ele viera de Deus,
e voltava para Deus, levantou-se da ceia”. Jesus cria que o pleno
controle da sua vida estava nas mãos do Pai. O que ele tinha a
perder deixando a mesa para servir seus seguidores? Os três fa­
tos qu ejoão registra são a base da confiança de Jesus.

J esus sabia que D eus “co lo car a todas as coisas sob o seu poder ”.

Ele sabia que Deus estava no controle de sua vida e de seu mi­
nistério. Ele viera para fazer a vontade do Pai. Por ocasião da
Ceia, Jesus já tinha conhecimento do chamado para a sua vida
como o Ungido de Deus. Esse ponto ficara decidido durante a
tentação. Deus o havia confirmado na sua transfiguração. Jesus
sabia que, pelo fato de Deus ter-lhe dado a sua missão e a capa­
cidade para cumpri-la, ele não tinha de preocupar-se em perder
nada importante. Tudo vinha do Pai. Todo poder vinha do Pai.

J esus sabia que “viera de D eus ”. Jesus sabia que o Pai celestial

era a fonte da sua missão na vida. O evangelho de Jo ã o também

nos diz: “No princípio era o Verbo, e o Verbo estava com Deus,
e o Verbo era Deus” (Jo 1:1). Filipenses 2:5-7 declara a pré-exis-
tência de Cristo e sua disposição para esvaziar-se e assumir a se­
melhança humana. Jesus tinha certeza de que viera de Deus e
isso fez com que confiasse que seus atos faziam parte do plano
supremo do Pai para a sua vida.

J esusco n fio u qu e “ estava voltando para D eus ”.Jesus confiava

que a sua vida não terminaria com a morte. Ele disse aos discípu­
los: “Na casa de meu Pai há muitas moradas. Se assim não fora,
eu vo-lo teria dito. Pois vou preparar-vos lugar. E, quando eu for
e vos preparar lugar, voltarei e vos receberei para mim mesmo,
para que, onde eu estou, estejais vós também” (J o 14:2-3). Ele
>abia que iria voltar à sua morada eterna com Deus, nos céus.
 Quando confiamos que Deus
está no controle da nossa vida, podemos
aceitar grandes riscos.

A confiança dejesus nessas três verdades permitiu que se “re­

baixasse” voluntariamente e sem medo. Ele sabia quem fora,
quem era e para onde ia. Quando temos certeza dessas três ver­
dades, não há nada que temer. Nossa posição com Deus estará
para sempre segura —por termos sido obedientes à sua vontade
e ao seu propósito. Jo ã o disse que Jesus se levantou da mesa da
Páscoa, vestiu-se como um servo e fez o trabalho de um escra­
vo porque estava convicto da ação de Deus no momento ade­
quado e porque ele mesmo amava seus seguidores.
Esse vislumbre da origem da confiança d ejesu s para arris­
car-se a servir forma a base do nosso quarto princípio de lide­
rança servil:

Os líderes-servospodem arriscar-se a
serv ir outros quando confiam que D eus
está no controle das suas vidas.

Quando confiamos que Deus está no controle da nossa vida,

podemos aceitar grandes riscos. Somos capazes de renunciar a
posições de importância, de agir como verdadeiros servos sem
nos mostrar inseguros ou na defensiva. O líder-servo pode ar­
riscar sua posição de liderança com o propósito de servir. Ele
confia em seu relacionamento com Cristo, que Deus lhe deu todo
o poder, que veio de Deus e que está voltando para Deus.
 COMO É POSSÍVEL CORRER
O RISCO

^ ^ ó c ê talvez esteja perguntando: “Como adquirir esse tipo de

confiança? Essas verdades não estão presentes em minha vida!”
Você pode ter a mesma confiança de Jesus —aprendendo a conr
fiar sinceramente sua vida a Deus.
Essas três verdades nos ajudam a superar o medo de vir a
perder algo que obtivemos, caso abandonemos a nossa posição
na mesa principal. Tendemos a crer no mito de que só o nosso
esforço nos deu o que temos: “As oportunidades chegam para
aqueles que as fazem”. A pessoa de fé, por outro lado, admite
que tudo o que acontece de bom na vida vem de Jesus. Uma vez
que permitimos que Deus desenvolva em nós um coração hu­
milde, podemos ver que a vida é um dom e que “toda boa dádi­
va e todo dom perfeito são lá do alto” (Tg 1:17).
Não ficamos tão ansiosos para proteger nossos bens quando
cremos realmente que pouco podemos fazer no que se refere a
quem somos e ao que temos. Essa realidade confirma o que
aprendemos sobre esperar para que Deus nos exalte. Você não
fez por merecer o seu lugar na mesa principal. Deus o escolheu
para ele. Seu medo de pôr em risco esse lugar por causa da mis­
são de Deus indica a sua falta de confiança no Deus que o colo­
cou nessa posição.
Devo enfatizar que se você passou a liderar porque buscou
isso por conta própria, é melhor que proteja muito bem o seu
cargo. Os lugares obtidos unicamente p or esforço próprio podem ser to­
madospelo esforço próprio de outro. A liderança sobre o povo de Deus
não se apóia apenas no esforço próprio.

Os lugares obtidos unicamente pelo

esforço próprio podem ser tomados
pelo esforço próprio de outro.

TODAS AS COISAS ESTÃO SOB O SEU PODER

A primeira frase que descreve Jesus em João 13:3 é que ele sa­
bia “que o Pai tudo confiara às suas mãos”. Você diz: “Quanto a
Jesu s, estou certo disso; mas como saber quando se refere a
mim?” Primeiro uma advertência. Um a frase como “tudo está
sob o seu poder” pode ser enganosa numa cultura que elevou o
“eu” à posição de deus. Não estou dizendo que essa realidade
seja inata. Ela só pode vir mediante uma relação pessoal com
Deus, por meio de Jesus Cristo.
Muitas coisas acontecem quando você entrega a sua vida a
Cristo. Por exemplo, a sua situação com Deus muda. Você pas­
sa de escravo a filho. Toma-se filho de Deus e co-herdeiro com
Cristo (Rm 8:16-17). “Em Cristo” refere-se ao seu relacionamen­
to de confiança em Jesus como seu Salvador e Senhor. Paulo de­
dicou especial atenção para explicar como é a vida em Cristo.
Ele escreveu que depois da ressurreição de Jesus, Deus assen­
tou seu Filho “À sua direita, nos lugares celestiais, acima de todo
principado e potestade, e poder, e domínio... e pôs todas as coi­
sas debaixo dos seus pés” (Ef 1:20-22). Paulo escreveii a seguir
que, firmado em nossa comunhão com Deus mediante Cristo,
“[Deus] juntamente com ele, nos ressuscitou, e nos fez assentar
nos lugares celestiais em Cristo Jesus” (Ef 2:6). Concluímos, por­
tanto, que por meio de nossa relação com Cristo podemos con­
fiar “que o Pai... colocou todas as coisas sob o seu poder”.
Como isso se traduz na sua vida de líder-servo? Significa que
você pode confiar que Deus fomeceu-lhe tudo de que você pre­
cisa para cumprir sua missão em sua vida. Deus capacitou-o com
o Espírito Santo, com a autoridade do nome de Jesus e com a
segurança de que todas as suas necessidades serão satisfeitas.
Quando você realmente confia que Deus fez essas coisas, arris­
car o seu lugar na mesa principal para cumprir a missão de Deus
não constitui risco algum. Arriscar-se a servir aos que lhe forem
confiados na missão faz parte da confiança que encontra por co­
nhecer a Deus.

Como isso funciona no local de trabalho?

Essa característica do líder-servo deve ser reconhecida também
no local de trabalho. Os colegas e os chefes devem observar em
você disposição para arriscar o seu lugar na mesa principal da
empresa pois você confia em que Deus está no controle da sua
vida. Os que trabalham com você devem observar a sua fé par­
ticularmente em seus talentos e treinamento. Aceitar riscos nos
limites das instruções recebidas pode ser uma oportunidade para
compartilhar sua condição como filho do Rei. Mesmo diante do
fracasso, você pode compartilhar a presença de Deus em sua vida
e a confiança que sente por ser o tipo de empregado que sua em­
presa aprecia.
A história de Daniel é um exemplo desse princípio. Escolhi­
do para um curso rápido no serviço do rei, Daniel e seus quatro
amigos tiveram oportunidade de vencer as difíceis circunstân­
cias do cativeiro numa terra estranha. Daniel estava certo de que
o seu serviço a Deus era mais importante do que servir a qual­
quer rei terreno - mesmo que isso estragasse suas oportunida­
des de promoção. Ele arriscou o seu lugar na mesa principal ao
recusar a mesa de treinamento do rei em favor dos alimentos
escolhidos por Deus.
Daniel desafiou corretamente o status quo da Babilônia ao pe­
dir ao oficial que comparasse os caminhos de Deus com os do
mundo. Depois de apenas dez dias, Daniel e seus amigos “esta­
vam ... mais robustos do que todos os jovens que comiam das
finas iguarias do rei” (Dn 1:15). A confiança de Daniel em Deus
—incluindo até as leis sobre alimentos e bebida - deram-lhe con­
fiança para arriscar seu lugar à mesa do rei. Em última análise,
essa confiança em Deus se tomou justamente a razão de o rei
ter escolhido Daniel para governar com ele.

VOCÊ VEIO DE DEUS

Jesus veio de Deus. Jo ão 1:1-18 descreve essa verdade. Todo se­
guidor de Cristo confia que sua vida veio de Deus. As Escritu­
ras deixam claro que toda vida é sagrada por se originar em
Deus. Jerem ias declarou sua confiança em que Deus o chamara
para a missão ainda antes de formá-lo no ventre da mãe (J r 1:5).
Deus ordenou que ninguém tirasse a vida de outra pessoa por­
que a vida é uma coisa boa (Êx 20:13). Você pode arriscar-se a
servir a outros quando, como Jesus, confia que veio de Deus.
Tomei-me adulto na era da auto-estima, entre 1970 e 1980. O
mantra era “Eu estou bem. Você está bem ”. Os oficiais da igre­
ja, conselheiros e educadores tentaram fazer com que todos se
sentissem bem consigo mesmos. Eu, porém, nunca fui bom em
falar comigo mesmo. Sessões na frente do espelho só me faziam
lembrar dos meus defeitos e de minha figura flácida.
Durante aqueles dias de intenso esforço para encontrar meios
de gostarmos de nós mesmos —os quais eu sempre achei um tan­
to tortuosos - cheguei à conclusão de que o meu valor não se ori­
ginava em nada que eu pudesse ver ou dizer sobre a minha pes­
soa Minha confiança vinha da verdade de ter sido feito por Deus,
e o sacrifício do Filho de Deus se tomou a etiqueta de preço de mi­
nha vida! Crer que eu viera de Deus e que ele me via como sufi­
cientem ente digno para permitir que seu único Filho morresse
por mim, deu-me toda a confiança de que necessitava.
Você pode ter o mesmo tipo de confiança se, em vez de olhar
no espelho, começar a olhar para Deus.
Um meio de saber que você veio de Deus é observar como
ele o formou para ser um líder-servo singular. A maneira que os
ensinamentos e exemplos de Cristo atuam em sua vida e seu cha­
mado são fruto do modo como Deus o criou. O escopo deste
trabalho não permite uma discussão completa de cada elemen­
to, mas quero tratar deles brevemente, pois têm relação com a
nossa discussão abrangente de liderança.

1. Dons espirituais são aqueles fornecidos por Deus

através de seu Espírito Santo a fim de capacitá-lo para
o serviço no corpo de Cristo.
R eceber de Deus a graça da salvação é receber os dons de Deus
para servir. Cada membro pertence a um ministério, sendo do­
tado espiritualmente para ele, porque cada membro faz parte do
corpo vivo de Cristo. A imagem da igreja como um corpo muda
a atuação que você tem nela. Stephen Covey declara que “o cor­
po é a melhor metáfora; é a organização-modelo”.6 (Mais uma
vez, a sabedoria convencional confirma a sabedoria divina!)
Bill Easum diz que esse quadro da igreja impede qualquer
senso de controle, a vaca sagrada das igrejas:

Imagine um corpo humano em que todas as partes são obrigadas a

“pedir permissão” antes de funcionar. Ou um corpo sádio dizendo
a um rim ou ao coração para deixar de funcionar a favor do corpo...
Essas partes do corpo funcionam automaticamente sem nenhuma
ajuda do cérebro. Isso também se aplica à maioria dos membros e
ministérios no Corpo de Cristo.7
 Encher os quadros organizacionais com
pessoas animadas sem levar em conta a atitu­
de do coração ou os dons espirituais irá
certamente matar uma igreja. Deixar que
o povo de Deus sirva de acordo
com os dons espirituais que lhe foram dados
faz a igreja crescer.

Encher os quadros organizacionais com pessoas animadas

sem levar em conta a atitude do coração ou os dons espirituais
irá certamente matar uma igreja. D eixar que o povo de Deus
sirva de acordo com os dons espirituais que lhe foram dados faz
a igreja crescer. Saber como Deus dotou você para servir no cor­
po lhe dará confiança para aceitar riscos e desbravar novos mi­
nistérios.
Devemos ter em mente uma importante diferença. Dom na­
tural de liderança não é o mesmo que dom espiritual para a lide­
rança. O dom natural é uma mistura de personalidade e habili­
dade. O dom espiritual é a capacitação dada por Deus, com uma
clara manifestação do seu Espírito, para liderar o povo de Cris­
to. Os dons naturais de liderança não garantem o dom espiritual
da liderança. Lembre-se de que o rei Saul, primeiro rei de Israel,
tinha todos os dons naturais para a liderança, mas faltou-lhe de­
dicação sincera às coisas de Deus. Esse último aspecto da vida
de Saul levou Deus a retirar do rei a sua bênção.
Outra coisa para lembrar: Deus estendeu o seu chamado de li­
derança para além das pessoas que têm esse dom.
Quero encorajá-lo caso você se encontre numa posição de li­
derança adivinha de um dom espiritual, e não simplesmente de
um dom natural. Deus faz líderes daqueles que ele chama para
cumprir a sua missão na igreja. Veja Gideão, Ester, Pedro e Pau­
lo. O poder de Deus, não o dom natural da pessoa, é que faz o
líder espiritual.
 Se você é pastor e tem o dom de ensinar, por exemplo, siga o
conselho de Bill Hybels. Bill, pastor e líder preparado, aconse­
lha os pastores a se cercarem de “líderes capacitados pelo Espí­
rito, que sejam presbíteros, diáconos ou estejam em outras posi­
ções de influência na igreja. Essas pessoas devem ter liberdade
para exercer seu dom de liderança enquanto o pastor se concen­
tra na pregação transformadora de vidas”.8

Se Deus o chamou para uma missão

divina, ele proverá os recursos de liderança
necessários ao cumprimento da missão.

Se Deus o chamou para uma missão divina, ele proverá os

recursos de liderança necessários ao cumprimento da missão.
Veja a equipe de “valentes” do rei Davi (2 Sm 23:8). Todos os
líderes, não importam os seus dons, devem ter equipes de líde­
res à sua volta; caso contrário, irão liderar sozinhos. E isso re­
presenta a morte para o líder. Sei disso. Um de meus dons prin­
cipais é ensinar!
A Bíblia menciona dois dons de liderança em suas listas re­
presentativas dos dons espirituais: os dons de liderança (Rm 12:8)
e de administração (1 Co 12:28). A liderança tem origem no con­
texto da política grega. Significa ficar de pé à frente da assem­
bléia. Os membros com esse dom de liderança servem à igreja
ficando à frente da igreja reunida e chamando os fiéis para uma
visão e um objetivo comuns. O dom da liderança capacita os
membros a ajudarem outros a ver que monte deve ser tomado.
Se esse dom fosse uma parte do corpo humano, séria um olho.
Ele se ajusta ao modelo do líder como pioneiro.
O segundo dom de liderança na igreja é a administração. Ter
esse dom não significa que a pessoa seja organizada. Seu signifi­
cado deriva do contexto da navegação no mundo antigo. Essa
pessoa era o “capitão ou piloto” do barco ou navio.9Ela cuidava
do leme. O piloto dirigia o navio conforme o curso escolhido.
Era mais valorizado nas tempestades.
Esse dom é diferente daquele do apóstolo, do profeta e do pro­
fessor, pois a administração não é um dom de oratória, mas um
que provê direção e orientação. Esse dom seria o segundo olho
no corpo feito de várias partes. Com dois olhos de liderança, um
para ver qual o monte a ser tomado e o outro para ver o cami­
nho montanha acima, a igreja pode avançar de maneira unificada.
Esse dom se enquadraria no modelo do “líder como planejador”
de Peter Senge.10
Se existem dois dons de liderança, a liderança da igreja está
limitada às pessoas com esses dois dons? Ao examinar o Novo
Testamento, descubro exemplos de líderes com uma variedade
de dons espirituais. Na verdade, nenhum personagem do Novo
Testamento é descrito como tendo o dom da liderança. Podemos
folhear a Bíblia tendo em mente como seria um líder natural ou
espiritual e descobrir exemplos desses tipos de indivíduos. A Bí­
blia apenas nos conta histórias de como Deus capacitou, do ponto
de vista espiritual, várias pessoas naturalmente dotadas para al­
cançarem objetivos divinos e incomuns.
Por exemplo, Paulo e Bam abé estão listados entre os profe­
tas e professores em Antioquia (At 13:1). Embora Paulo mani­
festasse dons naturais de liderança, ele afirmou ser apenas um
professor e pregador das Boas Novas. Sua autodenominação fa­
vorita era apóstolo e servo. Creio que o seu estilo de liderança,
que observamos nas Escrituras, provém mais do seu estilo na­
tural de relacionamento do que da sua dotação espiritual.
Eu poderia afirmar que o dom principal de Barnabé era o da
exortação ou encorajamento, embora ele fosse claramente um
líder na antiga igreja. Na primeira viagem missionária aos gen­
tios, o povo de Listra deu a Bam abé o título de Zeus e a Paulo, o
de Hermes, mensageiro de Zeus (At 14:12). Minha impressão so­
bre o registro bíblico é que Deus escolheu todo tipo de pessoas
para liderar na igreja e dotou-as de várias maneiras.
 A lid eran ça servil com o exem p lificad a e
ensinada p or Jesu s p erm ite que todo dom seja
usado num a posição de liderança.

A liderança servil como exem plificada e ensinada por Jesus perm ite
que todo dom seja usado numa posição de liderança. Assim como qual­
quer dos quatro tipos de personalidade pode ser a essência do
estilo de liderança pessoal, qualquer dos dons sujeitos à missão
de Jesus pode ser usado para liderar durante um período da vida
da igreja.

2. A experiência é a segunda matéria-prima que Deus

usa para transformá-lo num líder-servo sem igual.
Você já imaginou por que Deus perm ite que coisas más acon­
teçam às pessoas boas? Eu já . Os diáconos e outros que cuidam
dos membros em nossa igreja me pedem auxílio para fazer que
um indivíduo compreenda por que Deus o separou de um ente
querido. Ao que parece, o ponto crucial é se Deus está ou não no
controle; e, se está, por que permitiu que algo tão horrível aconte­
cesse?
Minha posição de fé, baseada no registro bíblico, é que Deus
permite ou ordena os acontecimentos em nossa vida. Essa é uma
definição apoiada na fé - uma fé que admite que não podemos ver
tudo da perspectiva de Deus e que os caminhos dele têm como
objetivo final a redenção.
Esse tipo de fé permite que vejamos Deus operando até nas
piores circunstâncias. O Filho de Deus de fato morreu na cruz. A
fé permite também que agradeçamos pelos tempos difíceis. Essas
“noites sombrias da alma” podem ser ocasiões para aprendermos
mais a respeito de nós mesmos e de Deus. Quando confiamos
que Deus opera em cada evento afim de moldar-nos, os fracassos
se transformam em oportunidades de sucesso que nunca pode­
riamos imaginar.
Os acontecimentos são o cadinho de Deus para moldar você
à semelhança de Cristo. Creio que os líderes-servos aprendem
a liderar mediante as experiências que Deus permite na vida de­
les. A liderança não pode ser ensinada: ela deve ser aprendida.
O maior laboratório para a liderança é a própria vida.
O líder pode e deve aprender pela experiência. Warren Bennis
escreve que aprender pela experiência significa:

• Recapitular a sua infância e adolescência e usar os aconteci­

mentos passados de modo a capacitá-lo afazer as coisas acon­
tecerem agora, tornando-se senhor em vez de servo da sua
própria vida.
• Buscar conscientemente os tipos de experiências atuais que
promovam seu aperfeiçoamento e engrandecimento.
• Aceitar riscos naturalmente, sabendo que o fracasso é tão vital
quanto inevitável.
• Ver o futuro —o seu e o do mundo - como uma oportunidade
para fazer todas as coisas que não fez e as que precisam ser fei­
tas, em vez de considerá-lo uma provação ou um teste.11

As experiências para o líder de Deus podem tomar-se “mar­

cas espirituais” da presença de Deus em sua vida. Henry Blackaby
diz que uma marca espiritual “identifica um tempo de transição,
decisão ou direção quando tenho a certeza de que Deus me
guiou”.12 Todo seguidor de Jesus tem momentos em que sabe
que Deus entrou na história para guiá-lo a um lugar de serviço
ou a um novo nível de comunhão com ele. Deus ensina a lide­
rança cristã por meio dessas experiências. Elas servem também
para conhecermos o coração e os propósitos de Deus.
Madeleine L’Engle é uma de minhas escritoras favoritas. Em
seu último romance, A Live Coal in the Sea, o personagem princi­
pal, Camila, tenta explicar à neta, Raffi, como lidou com as má­
goas em seus relacionamentos. Enquanto repassa a parte mais
difícil da sua vida, ela repete para a neta um ditado que se tor­
nou a sua perspectiva. Esse discernimento ajudou-a a sobrevi­
ver às decepções mais profundas. Camilla conta a Raffi um en­
contro com um amigo, Edward, que a ajudou a ver como pode­
ría superar uma mágoa dolorosa em seu casamento com Art.

Ele [Edward] tomou minhas mãos por sobre a mesa e me disse que
as pessoas cometem erros, mas não ficam presas a eles. Disse tam­
bém que Art e eu iríamos nos amar mais e não menos. Fiquei ali sen­
tada e chorei por ter pensado que perdera Art para sempre, que ele
podería ser considerado morto. O jovem Edward me estendeu seu
lenço, um quadrado de linho muito limpo, e citou algo escrito por
William Langland por volta do ano 1400... “Toda maldade que o
homem possa fazer ou pensar neste mundo não passa de um carvão
em brasa lançado ao mar, em relação à misericórdia de Deus”.13

A misericórdia de Deus engole o mal do homem como se fos­

se uma brasa jogada no mar. A fé permite que o líder-servo con­
fie que a misericórdia e os propósitos de Deus são maiores do
que qualquer mágoa infligida por outros. Essa convicção per­
mite que os líderes-servos aprendam a cada experiência, a fim
de se tomarem os líderes que Deus deseja que sejam. Ferramen­
tas como o livro LifeM apping14 ou um instrumento para escre­
ver a sua linha de tempo pessoal, podem ser usadas para desco­
brir como Deus guiou a sua vida para cumprir os propósitos dele.
Quando vistas mediante os olhos da fé, as experiências da vida
deixam de ser a sua história e se tomam a história dele.

3. O seu estilo relacionai é outro aspecto de como Deus

o tansformou num líder-servo sem igual.15
Deus criou caprichosamente o seu temperamento como parte do
plano dele para a sua vida. Esse temperamento é vital para quem
você é e como você atua. Conhecer esse aspecto de si mesmo o
ajudará a desenvolver e viver um estilo de pessoal liderança.
 Minha fonte principal de orientação e ensino para compreen­
der a teoria comportamental é meu amigo Ken Voges, autor de
Understanding How Others Misunderstand You. 16 Ken usa as letras
D IP C para representar os quatro primeiros estilos relacionais.
D quer dizer estilo de “dominar”, I é o estilo de “influenciar”, P
representa o estilo de “perseverar” e C, o estilo “consciencio­
so”. O modelo baseado nas quatro categorias foi provado pelo
tempo e possui apoio científico.
Essa teoria comportamental é muito usada por outros escri­
tores cristãos. Veja como o modelo D IP C se compara a outros
que se baseiam em teorias semelhantes:

DIPC Smalley/Trent17 LaHaye18

Dominador Leão Colérico
Influente Lontra Sangüíneo
Perseverante Perdigueiro Fleumáüco
Consciencioso Castor Melancólico

Esses estilos relacionais estão arraigados em quem somos.

Compreender esses padrões de comportamento é entender nos­
sas inclinações naturais ao nos relacionarmos com outros.
Nenhum temperamento é superior a outro no que se refere à
liderança entre o povo de Deus. Mais uma vez, ao examinarmos
as Escrituras, vemos que Deus escolheu pessoas com os quatro
estilos principais. Ele escolheu M oisés, que tinha um estilo
relacionai consciencioso que lhe permitia associar a santidade e
os propósitos de Deus aos detalhes da Lei.
Deus convocou Abraão, que desejava que as coisas não mu­
dassem e que odiava o conflito, a deixar sua casa e seguir para
uma jornada sem roteiro. Deus chamou Pedro, que tinha habili­
dade natural para influenciar outros, com o fim de guiar a igreja
dejerusalém. Deus redirecionou o estilo de Paulo de relacionar-
se com outros —dominador, orientado para a tarefa —para que
ele pudesse cumprir a missão mundial de levar o evangelho até
os confins da terra.19
 Deus não saiu à procura de líderes. Ele
procurou indivíduos obedientes, a quem
depois transformou em líderes.

Cada um desses estilos relacionais se transformou em estilos

de liderança quando Deus chamou essa pessoa para liderar. Deus
não saiu à procura de líderes. Ele procurou indivíduos obedien­
tes, a quem depois transformou em líderes - embora alguns aten­
dessem esperneando e gritando (lembre-se de Gideão!).
Gary Smalley argumenta que os tipos de personalidade são o
“segredo para o bom entrosamento” nos relacionamentos.

Todos somos uma mistura dos quatro tipos básicos de personalida­

de, mas a maioria possui um ou dois estilos predominantes. Nossa
fusão individual nos toma únicos, como as impressões digitais.
Uma das melhores maneiras de aprimorar nossos relacionamentos
é acrescentar equilíbrio a qualquer das nossas características que,
por negligência ou involuntariamente, forçamos ao extremo.20

Concordo com Smalley que a melhor compreensão dos mo­

tivos e atos gerados pela nossa personalidade básica pode aju­
dar-nos a alcançar a satisfação pessoal e conjugal. Conhecer o
seu tipo de personalidade será útil para entender as suas tendên­
cias naturais ao enfrentar as mudanças e tomar decisões diárias.
Depois de liderar através de mudanças e de lidar com pessoas,
estou convencido de que a maioria dos conflitos - na igreja, em
casa e em público - surge das diferenças de estilo relacionai. Ve­
mos as coisas de modo diferente, simplesmente porque somos
diferentes.
À medida que dirigia a igreja, fui encontrando conflitos. Todo
líder passa por isso. A maioria desses conflitos resultava das di­
ferenças de personalidade, e não de diferenças teológicas. Meu
estilo de personalidade desenvolve-se nas mudanças. Outros es­
tilos anseiam pelo status quo. Imagine os conflitos que surgem
quando se trata de tomar decisões numa organização.
Alguns preferem decisões rápidas, feitas numa organização
horizontal. Outros preferem decisões refletidas, usando um sis­
tema de verificações e balanços. A solução vem quando dispo­
mos de tempo para ouvir e compreender uns aos outros. A lide­
rança acontece quando avançamos na mesma direção e em es­
pírito de colaboração.
Os líderes competentes compreendem primeiro as suas incli­
nações naturais e depois reservam tempo para compreender o
melhor possível as forças e fraquezas relacionais dos que os se­
guem. O maior ato de serviço do líder competente para aqueles
que se encontram na sua equipe é criar um ambiente em que as
forças naturais podem florescer e as fraquezas, ser compensadas.

4. Deus usa também as suas habilidades vocacionais

como matéria-prima para a liderança servil.
Creio que qualquer capacitação adiquirida pode ser usada na
missão da igreja. Paulo empregou sua habilidade para interpre­
tar a Escritura e fazer tendas na missão para os pagãos. Lídia
usou suas habilidades para os negócios a fim de sustentar par­
te da missão de Deus com o propósito de evangelizar pessoas
como ela (At 16:11-15). Áqüila e Priscila aplicaram sua habili­
dade em fabricar tendas na missão de Paulo em Corinto. D e­
pois de treiná-los, Paulo os deixou em Efeso para construir ali
uma igreja (At 18).
Minhas habilidades vocacionais voltam-se para conferências,
estudos bíblicos, línguas e para escrever. Isso constitui a base de
minhas habilidades para contribuir com a missão da igreja.
Billy Allen vende tênis para basquete. Ele foi um ótimo joga­
dor no passado e jogou na Associação Continental de Basquete
durante dois anos depois de terminar a faculdade. Billy e sua es­
posa, Lisa, estão também em missão conosco na Legacy. Billy
 veio procurar-me depois de uma mensagem sobre investir ha­
bilidades vocacionais na obra de Deus. Ele disse que dava aulas
práticas de basquete e imaginou se isso podería ser usado no tra­
balho da igreja. Eu disse: “É claro que sim!”
Quatro meses mais tarde, fizemos nosso primeiro acampa­
mento da Legacy na Associação Cristã de Moços local. Três ho­
mens e duas mulheres pediram uma licença de dois dias do em­
prego para treinar nos primeiros passos do basquete cinqüenta
jovens entre dez e doze anos. Todos os dias dedicamos também
tempo para compartilhar nossa fé em Jesus. Alcançamos famíli­
as que não teríamos alcançado de outro modo porque Billy in­
vestiu seus talentos na obra de Deus.
Você tem habilidades que pode usar para alcançar e servir
pessoas em nome de Cristo. Faça uma lista das habilidades que
adquiriu, seja em treinamento formal seja como um passatem­
po. Examine essa lista em espírito de oração e imagine meios
de investir essas habilidades para satisfazer as necessidades de
outros. Qualquer que seja a sua lista —de programação de com­
putador a jardinagem — você pode investir cada habilidade na
obra de Deus. Nós limitamos Deus quando não investimos tudo
aquilo com que ele nos abençoou.

5. Entusiasmo é a última matéria-prima que Deus usa

para transformá-lo num líder-servo sem igual.
Entusiasmo é a paixão que Deus põe em seu íntimo pela obra
dele. Em bora essa palavra não conste da linguagem original
do Novo Testamento, ela representa a paixão de Deus na vida
da pessoa. Estou aprendendo que o entusiasmo surge por meio
de um chamado verdadeiro; a pessoa motivada pelos objetivos
de Deus é sempre mais entusiasta do que aquela que mantém
o status quo.
O senso de missão se tom a uma paixão avassaladora para o
líder-servo. Uma vez que nos tenhamos humilhado diante do cha­
mado de Deus em nossa vida, esse chamado passa a ser uma
fonte de paixão que nos transforma em verdadeiros líderes.
 Por que Jesus foi um líder vibrante? Porque o que importava
para ele era ser o Servo Sofredor, o Messias, cuja missão lhe foi
dada pelo Pai celestial. Por que o apóstolo Paulo foi um líder apai­
xonado? Porque nada era mais importante do que a missão de
levar as Boas Novas aos pagãos em todo o mundo. Como você
pode tomar-se um líder apaixonado? Aceitando sem vacilar o
chamado de Deus em sua vida.
Depois de começarmos a construir nosso terceiro prédio em
nove anos, eu “desanimei”. Deus fizera uma obra maravilhosa
na vida da nossa igreja ao chamar-nos para colaborar na colhei­
ta dele. Esse prédio era o último dos quatro objetivos que havía­
mos estabelecido para participar da colheita à nossa volta. De­
pois de começarmos a alcançar cada um dos nossos objetivos e
a construção do prédio ter-se iniciado no final de agosto, perdi o
foco. Meu entusiasmo evaporou-se.
Certo dia, em outubro daquele mesmo ano, um amigo e lí­
der da nossa equipe de pessoal me convidou para o café da ma­
nhã. Nessa ocasião ele me fez a pergunta mais importante que já
tive de responder a respeito do tema liderança: “Qual é a sua
paixão, Gene?” Tom não me permitiu falar do que eu queria ou
desejava que fosse a minha paixão. Seu propósito era saber o que
me impelia e por que eu estava fazendo o que fazia.
Durante aquela conversa de uma hora e meia, Deus reavivou
o meu zelo pela sua missão. Os prédios e os objetivos haviam
interferido no ministério de discipulado. Meu entusiasmo tinha-
se esgotado porque eu deixara a missão e me concentrara nos
objetivos de curto prazo, em vez de nos propósitos eternos.
Desde aquele café, meu entusiasmo pelo ministério e por ser
o pastor de um posto avançado da missão voltou. Por quê? Por
ter compreendido novamente que era a missão que me fazia le­
vantar pela manhã e dormir bem à noite. (Ela me deu também o
objetivo para escrever este livro. É isso que estou aprendendo
enquanto desempenho a missão.)
 Meu entusiasmo tinha-se esgotado
porque eu deixara a missão e me
concentrara nos objetivos de curto prazo,
em vez de nos propósitos eternos.

Estas são as perguntas sobre entusiasmo: “O que faz o seu

coração acelerar?” e “Se pudesse fazer alguma coisa para Deus,
o que seria?” As respostas a essas perguntas lhe mostrarão a fonte
do seu entusiasmo para o ministério.

VOCÊ ESTÁ VOLTANDO PARA DEUS

A verdade decisiva que nos dará confiança para arriscar-nos a
ocupar a posição de servos é que nós, como Jesus, estamos vol­
tando para Deus. A confissão de Jesus na cruz: “Pai, nas tuas
mãos entrego o meu espírito” (Lc 23:46) demonstra que ele ti­
nha certeza de estar voltando para o Pai nos céus. Jesus veio para
ensinar que todos estamos retomando ao Pai. A sua morte e res­
surreição são a garantia de que ao voltarmos para Deus recebe­
remos a sua misericórdia, não a sua ira. O Espírito Santo de Deus
é quem garante que iremos receber a nossa herança (Ef 1:13-14).
Crer que está voltando para Deus lhe dá uma perspectiva eter­
na. Essa perspectiva lhe dá um senso de humor genuíno. Você
pode sorrir porque já conhece o final! Se confiar apenas nas coi­
sas perecíveis, não pode arriscá-las porque são tudo o que pos­
sui. A triste verdade é que se a volta ao Criador não for a meta
de sua vida, então todo o seu objetivo na vida é o acúmulo de
coisas. A sua esperança está em coisas que não pode levar com
você.
Confiar que Deus controla a sua eternidade lhe dá confiança
para arriscar tudo que é terreno a fim de alcançar qualquer coisa
que seja eterna. A esperança do líder-servo que seguejesus é uma
comunhão etema com o Deus que o criou e que enviou seu Fi­
lho para morrer por sua causa.
 Você vive num mundo cujo julgamento de valor baseia-se no
preço dos objetos. Os diamantes são mais valiosos que a prata
porque você paga mais por eles. Em qualquer categoria da vida,
o valor corresponde ao preço. Os cristãos não devem possuir
esses mesmos critérios de valoração. E preciso que os seguido­
res de Jesus tenham uma perspectiva eterna; nossa confiança de
que estamos voltando para o nosso Criador - que entregou sua
vida por nós para que pudéssemos passar a eternidade com ele
- é a nossa mercadoria mais preciosa.
Minha filha mais nova é apaixonada por bonecas... amigos,
cães e pássaros canoros. Um dia desses não tratei bem uma de
suas bonecas. Ela me censurou: “Não trate a minha boneca des­
se jeito. Ela custou caro!” Pedi desculpas. Os pais não são muito
sensíveis aos cuidados com as bonecas. Desafiei então o ra­
ciocínio dela. Disse que preferia tratar a boneca de modo dife­
rente por ela ser especial, não por causa do preço. Perguntei o
que valia mais para ela: seus dois pássaros que custaram 12 dó­
lares cada um ou a boneca? Ela confessou que gostava mais dos
pássaros. Ensinei-lhe então uma frase que repetimos juntos: “Não
é apenas o preço que determina o valor”.
Os cristãos têm uma perspectiva apropriada sobre as coisas
e sua posição na terra porque sabem o valor real de pertencer a
Deus. A certeza de que você voltará a Deus lhe dá a paz de que
precisa para enfrentar as provações da liderança e da vida.
De que forma você arrisca o seu lugar na mesa principal para
servir a outros? Vamos resumir:

1. Você confia que no seu relacionamento com Cristo você tem

todo o poder para cumprir o chamado de Deus em sua vida.

2. Você confia que veio de Deus. Ele é a fonte da vida para você.
Entre outras coisas, Deus lhe deu o dom para servir a seu
povo e permitiu experiências que o moldaram. Ele está usan­
do suas habilidades vocacionais e motivando-o por meio do
entusiasmo natural pelos propósitos e planos dele.
3. Você crê que no fim da sua vida voltará para o Deus que o
criou e receberá a herança da vida eterna que ele lhe prome­
teu. Essa confiança permite que arrisque tudo o que é terreno
para obter tudo o que é eterno.

Você pode correr o risco de usar o tipo de liderança que serve

humildemente a outros se confiar que Deus está no controle da
sua vida. Você crê que tudo que possui é um dom e que Deus é
o doador. Você deixa a mesa principal porque sabe que se Deus
quiser que esteja ah, ele o fará voltar a ela no tempo dele.

E s t u d o e reflexão
• Você se considera alguém que aceita riscos? Se é assim, dê al­
guns exemplos. Caso contrário, liste algumas razões.
• Jesu s arriscou-se a servir outros porque confiava que “toda
autoridade no céu e na terra” lhe fora dada. Até que ponto você
confia nessa verdade em sua vida? Se ela fosse verídica, de
que forma tomaria você mais confiante para servir outros?
• Jesus também acreditava que viera de Deus Pai. Você crê nis­
so em relação à sua vida? Se crê, explique como isso lhe dá
confiança para servir a outros.
• Falamos em desenvolver o seu perfil de servo. Faça uma
lista das partes do perfil que já conhece: dons espirituais,
experiências, estilo de relacionamento, habilidades vocacio­
nais, entusiasmo. Procure compreender as outras sob a orien­
tação de Deus.
• Jesus também acreditava que estava voltando para Deus. Você
crê que isso se aplica a você? Como isto pode lhe dar confian­
ça para arriscar-se servindo a outros, como fez Jesus?
• Resuma o quarto princípio de liderança servil. Liste três ma­
neiras por meio das quais pode praticar esse princípio na sua
vida durante esta semana.
 Os líderes vivem a visão ao fazer com que todas as suas ações
e seus comportamentos estejam nela fundamentados e ainda ao
criar um senso de urgência e paixão para atingi-la.
B u r t N anus , Visionary Leadership

Ao lavar os pés dos discípulos, Cristo deu um

exemplo de amor, pois esta é a natureza do amor
—servir e sujeitar-se uns aos outros.
M artinho L utero , B ook ofJesus

Quando Jesus prendeu a toalha na cintura, derramou água na

bacia de cobre e lavou os pés dos apóstolos, começou a revolu­
ção do lava-pés da quinta-feira, e uma nova idéia de grandeza
no Reino de Deus emergiu.
B rennan M anning , Signature o f Jesus

Assim como a cruz é o sinal da submissão,

a toalha é o sinal do serviço.
R ichard J. F oster , Celebração da D isciplina
J[ esus realizou dois atos simbólicos para os seus seguidores na
noite em que foi traído. Essa era a sua última oportunidade de ve­
rificar se a sua equipe de líderes compreendera a sua missão. A
sua última oportunidade de ver se eles conseguiríam completar a
missão após a sua partida.
Na noite em que foi traído, Jesus tomou o pão e o vinho da re­
feição pascal e revelou ser ele o supremo sacrifício para eliminar
os pecados do mundo. Tomou também a toalha e a bacia usadas
pelos servos e lavou os pés dos discípulos. A maioria dos cristãos
conhece o poder e o significado do primeiro ato; mas qual a sua
mensagem no segundo?
Lucas nos diz que depois da refeição da Páscoa, os seguido­
res de Jesus começaram a discutir quem era o maior do grupo
(Lc 22:24). Esse era um tópico comum entre os seguidores. Pen­
so, porém, que devemos dar a eles um desconto, pois na ver­
dade não passavam de homens! Os homens parecem acabar
sempre discutindo sobre quem pegou o maior peixe ou fechou
o melhor negócio. Ao conversar com seus companheiros mi-
nistros os pastores do sexo masculino são conhecidos por au­
mentar em pelo menos dez por cento o número de pessoas que
realmente compareceu a um evento. Incentivamos esse com­
portamento quando oferecemos os melhores empregos aos su­
jeitos com as maiores histórias.
Penso que os discípulos estavam simplesmente compartilhan­
do histórias sobre como Deus operou por intermédio deles. Ha­
viam esquecido, porém, que fora Deus, não eles, que executara
a obra! A semana anterior em Jerusalém fora difícil, mas eles ti­
nham vistojesus atacar os líderes religiosos. Jesus também avan­
çara muito na questão de convencer e atrair pessoas.
Esses indivíduos que buscavam o reino pensaram que os si­
nais de vitória eram positivos. Começaram, portanto, a discutir
quem iria sentar-se ao lado de Jesus quando ele entrasse de novo
no reino. Jesus surpreendeu os seguidores quando deixou a mesa
principal (enquanto eles discutiam quem iria sentar-se ali) e diri­
giu-se ao lugar onde os servos trabalhavam. Ele enrolou uma
toalha na cintura, encheu uma bacia com água e começou a la­
var os pés empoeirados dos amigos.
Nosso quinto princípio de liderança servil se baseia neste epi­
sódio em que Jesus lavou os pés dos discípulos.

Os líderes-servospegam a toalha
d e serviço de Jesu s, a fim de sup rir
as necessidades de outros.

Entendemos por esse evento que a toalha de serviço de Jesus

é o símbolo físico da liderança servil. Seu ato de satisfazer as ne­
cessidades físicas e espirituais dos seus seguidores nos mostra o
que fazem os líderes-servos.
Lavar pés não era tarefa de Jesus. Ele era um professor e mes­
tre. Ninguém criticaria o líder que delegasse esse trabalho ser­
vil a outro membro do grupo. Pensamos: “Os líderes tratam das
grandes questões. Eles empregam outros para fazer os serviços
inferiores”. Enfrentamos mais uma vez um paradoxo da lideran­
ça servil. Se lhe for dada a tarefa de supervisionar a visão e a
missão do grupo e tiver a responsabilidade de completar a mis­
são, por que deixaria seu posto para fazer algo tão insignificante
quanto lavar os pés de outros? Jesus, o líder, confundiu nossos
pensamentos quando se tomou Jesus, o servo. Por que o Rei dos
reis poria uma toalha na cintura para lavar os pés alheios?
Todavia, quando observamos Jesus tomar a toalha do servi­
ço, notamos duas coisas. Primeira, ele demonstrou que os líde-
res-servos suprem as necessidades do grupo a fim de executar a
missão. Os pés dos seguidores dejesus estavam sujos e ninguém
se dispuserà a lavá-los. O grupo tinha uma necessidade, mas nin­
guém quis sair do seu lugar para satisfazê-la. Eles estavam ocupa­
dos demais comparando-se uns aos outros.
Essa mentalidade afeta a atuação das famílias e das organi­
zações. “Não é minha responsabilidade” é uma atitude que im­
pede a colaboração e o trabalho em equipe. Numa família, essa
atitude geralmente escraviza um dos membros, levando-o a la­
var roupas e limpar a casa, ou cuidar das crianças. Num ne­
gócio, a mesma atitude aniquila qualquer idéia de trabalho em
equipe. Você já teve um membro da equipe que deixou muito
claro o que era e o que não era sua função? Essa pessoa re­
cusou-se a fazer qualquer coisa que não constasse da sua des­
crição de trabalho?
Quando a idéia “não é minha responsabilidade” penetra numa
equipe, esta fica prejudicada. Os territórios são marcados e de­
fendidos. Batalhas são travadas quanto a quem faz o que e quem
faz mais do que os outros. Jesus, porém, mostrou-nos que os
líderes com toalhas estão dispostos a satisfazer qualquer neces­
sidade existente - sem levar em conta a quem cabe a tarefa.
A segunda lição dada por Jesus no lava-pés foi que os pés su­
jos não eram a necessidade real. A discussão dos discípulos so­
bre a grandeza revelou a sua verdadeira necessidade - saber
quem jesus era e por que ele fora enviado. A demonstração con-
tínua da mentalidade da mesa principal revelou que eles ainda
não haviam compreendido plenamente a razão da vinda de J e ­
sus. Ele viera para servir. Todos os seus seguidores seriam ser­
vos. Na sua última noite com os discípulos, Jesus teve de enfatizar
novamente de que tipo de reino eles faziam parte e o que seria
necessário para que seguissem os seus passos.
 O PODER DE JESUS MEDIANTE
O SERVIÇO

“O
V _ynd e está a liderança do líder-servo?” é uma pergunta feita
com freqüência quando falo sobre liderar como servo. Enquan­
to recapitulava tudo o que aprendera ao observar Jesus, meus
pensamentos voltaram para a noite em que ele lavou os pés dos
discípulos. Jesus exemplificou ali como os líderes podem ser ser­
vos e ainda assim liderar.
Quando observamos os eventos daquela noite, em geral só
vemos muito serviço e nenhuma liderança. Perguntamos en­
tão: “Se você serve todo o tempo, onde está o poder?” Serviço
e liderança parecem ser conceitos opostos. Pensamos que não
é possível ser um e fazer o outro. Encontramos as respostas a
esta pergunta ao observarmos os atos de Jesus na noite em que
foi traído.

Ele deu o exemplo da missão

Quando Jesus deixou a mesa para tomar a forma de servo e fazer
o trabalho de um escravo, estava oferecendo uma visão real da
sua missão. Ele já ensinara que a sua missão não era “ser servido,
mas servir e dar a sua vida em resgate por muitos” (Mc 10:45).
 O ato de descer da posição de último cordeiro pascal para a
de servo humilde equiparou-se à sua descida do céu para a cruz.
Lembra-se do que ele ensinou sobre a humildade: “O que se hu­
milha será exaltado” (Lc 14:11)? Está lembrado do hino de hu­
milhação e da exaltação de Jesus pelo Pai? “A si mesmo se esva­
ziou, assumindo a forma de servo” (Fp 2:7). Ao mudar da mesa
principal para o mais ínfimo dos lugares no grupo, Jesus ofere­
ceu uma ilustração visual da missão da sua vida.
A missão de Jesus era ser o Servo Sofredor de Deus. Os evan­
gelhos contam como Jesus teve de corrigir repetidamente a per­
cepção dos seus seguidores sobre quem ele era como Messias.
As cinco mil pessoas que alimentou queriam que ele fosse um
Messias popular que satisfizesse todos os seus desejos físicos.
Outros, como Tiago e Jo ão , queriam que fosse um Messias po­
lítico que estabelecesse um reino terreno. Simão, o Zelote, e seus
amigos desejavam que Jesus fosse um Messias militar que es­
magasse o jugo da opressão romana.
As pessoas continuam tendo esses tipos de desejos e expecta­
tivas ligados à sua fé em Jesus.

Continuamos querendo que Jesus

seja o que desejamos que ele seja.
Mas os que seguem um messias popular
ficam logo decepcionados quando ele
pede algo em troca.

Continuamos querendo que Jesus seja o que desejamos que

ele seja. Quando nos decidimos por Jesus, queremos que ele
seja popular com os que nos conhecem e aceitam. Queremos
que Jesus mitigue a nossa fome e satisfaça nossos desejos. Que­
remos que ele cure os nossos males e conserte nossos casamen­
tos. Juntamo-nos aos cinco mil que pretendiam fazê-lo rei por­
 que ele lhes deu de comer. Os que seguem um messias popu­
lar ficam logo decepcionados quando ele pede algo em troca
da sua lealdade.
Outros ainda desejam quejesus seja um messias político. Você
não precisa ir muito longe para encontrar cristãos que querem
estabelecer o reino de Deus elegendo cristãos para cargos polí­
ticos. Embora Jesus tivesse ensinado que somos sal e luz, ele re­
jeitou pessoalmente quaisquer idéias de tomar-se um líder polí­
tico. Jesus nunca se candidatou a um cargo público. O seu reino
era espiritual.
Aqueles a quem Deus chama para cargos públicos devem exa­
minar constantemente sua opinião do governo, comparando-a
com a daquele que os chamou. O problema com o desejo de que
Jesus seja um messias político é que a sua fé desfalece quando
Deus permite que outros sejam eleitos e não aqueles em quem
votou.
Finalmente, alguns ainda querem quejesus seja um messias
militar. Embora essa tentação não predomine tanto hoje, sabe­
mos que muitos cristãos seguem uma teologia que permite que
Jesus faça uso de uma metralhadora e derrube governos pelas
forças revolucionárias.
Acho significativo quejesus tenha escolhido Simão, o Zelote,
para ser um dos Doze. Simão fazia parte do movimento revolu­
cionário judeu que jurara expulsar Rom a da sua terra. Creio que
Jesus chamou Simão com o objetivo de desafiar sua fé na ação
militar para cumprir a vontade de Deus. Esse discípulo com cer­
teza teve de lutar com as idéias do Sermão do Monte.
Quando a sua esperança está na guerra, amar os seus inimi­
gos e oferecer a outra face são “criancices”. Simão não deve ter
dormido bem na noite da morte do Salvador. Se ele esperava que
exércitos de anjos (ou de homens) viessem resgatar Jesus da má­
quina de guerra romana, deve ter se decepcionado realmente.
Gostaria de estar presente quando o Senhor ressurreto explicou
o verdadeiro poder do seu reino a Simão, antes de subir aos céus.
 É grande o número de líderes que
fracassam quando abandonam a missão
para agradar os seguidores.

Jesus era, porém, o Servo Sofredor, o Messias. Tinha como

missão cumprir a profecia de Isaías sobre o tipo de Messias a
ser enviado por Deus para libertar o seu povo. O profeta disse:
“Ele verá o fruto do penoso trabalho de sua alma e ficará satis­
feito; o meu Servo, o Justo, com o seu conhecimento, justificará
a muitos, porque as iniqüidades deles levará sobre si” (Is 53:11).
A missão de Jesus não era satisfazer os desejos dos que o se­
guiram, mas cumprir a vontade do Pai. E grande o número de líde­
res que fracassam quando abandonam a missão para agradar os segui­
dores. Essa é a razão de Jesus corrigir constantemente os discí­
pulos quando eles (em especial Pedro) tentavam impedir que ele
sofresse e morresse para levar salvação a seu povo.
A missão de Jesus era entregar sua vida como sacrifício a fim
de promover a reconciliação entre Deus e toda a criação. Seus
seguidores tinham de compreender a sua missão antes de pode­
rem entender a deles.
Quando Jesus se ajoelhou e lavou os pés dos discípulos, ele
lhes deu uma idéia de sua missão na terra. Veio para servir. Veio
para sofrer.

Jesus aperfeiçoou os seus ensinamentos

Jesus já ensinara os princípios da liderança servil aos seguido­
res e, agora, os estava aperfeiçoando. Ensinou os seguidores a
ocupar o lugar mais humilde quando convidados a um banquete
(Lc 14:10). Aperfeiçoou o conceito de humildade, usando a toa­
lha de um servo.
Ele ensinara que a grandeza entre o povo de Deus era alcan­
çada quando o indivíduo se tomava um servo (Mc 10:43-44). Ele
determinou esse tipo de grandeza ao vestir-se como servo. Jesus
ensinara que ser o primeiro da fila significava tornar-se escravo
de outros. Deu exemplo disso, portanto, ao fazer o trabalho de
um escravo. Nossos ensinamentos ganham extraordinário poder
quando os apoiamos com as nossas ações.
Muitos pais falham ao ensinar aos filhos uma coisa e depois
agem de outra forma. Em nossa casa, ensinamos nossos filhos a
serem honestos em quaisquer circunstâncias. Certo dia uma se­
nhora telefonou e pediu se uma de minhas filhas não podería ficar
com os filhos dela numa segunda-feira à noite. Eu não conhecia a
mulher, e as noites durante a semana não são as melhores oca­
siões para uma estudante ficar fora até tarde. Minha filha pôs a
mão sobre o bocal do telefone e perguntou-me o que deveria di­
zer. Respondi: “Diga a ela que você tem educação física nessa noi­
te”. (Ela faz educação física duas vezes por semana.) Minha filha
ficou hesitante, mas deu sua desculpa à senhora e desligou.
No dia seguinte, no carro com m inha filha, lem brei-m e da
“mentirinha” que a aconselhara a contar. Disse então que come­
tera um erro e que ela não deveria permitir que eu fizesse isso
novamente! Ela sorriu e perdoou-me. Independentemente de
posição do líder, ele perderá credibilidade quando seus atos não
corresponderem ao que ensina.

Vestido como um servo, agindo como um escravo —

Jesus continuou liderando
Quando Jesus chegou aos pés sujos de Pedro, seu amigo íntimo
recusou os seus serviços. Pedro disse: “Nunca me lavarás os pés”
(Jo 13:8).
Era uma nobre resposta de um líder do grupo, mas por que
ele disse essas palavras?
Em primeiro lugar, penso que Pedro pode ter sentido constran­
gimento por não haver pensado em fazer o serviço que o seu lí­
der estava fazendo naquele momento. Ele foi o primeiro a sair do
barco e andar por sobre as ondas revoltas. Foi o primeiro a de­
clarar que Jesus era o Cristo. Pedro queria agradar Jesus naque­
la noite, enquanto ele se ajoelhava a seus pés. Sentia-se constran­
gido por ter decepcionado o líder. É bem provável que se censu­
rasse por não ter notado a necessidade e feito algo a respeito.
 Creio também que a reação de Pedro estava de acordo com a
sua recusa em permitir que o Messias sofresse. O Messias de
Pedro não faria trabalho escravo! O discípulo-líder recusou-se a
aceitar qualquer coisa inferior à sua percepção pessoal da mis­
são. Seu líder jamais lavaria os pés dele porque isso estava abai­
xo da dignidade e posição do Mestre. Pedro tinha a noção erra­
da de que os líderes não fazem pequenas coisas.
Ajoelhado diante dos pés malcheirosos de Pedro e usando a
toalha de serviço, Jesus revelou a falta de entendimento do dis­
cípulo quanto à missão. Pedro ainda não compreendia a missão de
Jesu s na terra. A sua recusa revelou a sua confusão. As vezes o
líder precisa revelar uma necessidade antes de poder satisfazê-la.
A recusa da oferta de Jesus por parte de Pedro foi um obstá­
culo ao caminho do Salvador para a cruz. Pedro ofereceu um
“atalho para o reino”, o qual Jesus recusou. Essa não foi a pri­
meira vez que Pedro revelou sua idéia de como seria o reino.
Em Cesaréia de Filipos, Jesus chamou Pedro de “Satanás” por­
que o discípulo ofereceu a Jesus o reino sem passar pelo sofri­
mento (Mc 8:29-33). Jesus tinha de liderar diante da oposição.
“Os líderes aprendem liderando, e aprendem melhor lideran­
do diante de obstáculos”,1adverte Warren Bennis. Os líderes tam­
bém lideram diante das críticas. Jesus continuou liderando, ajoe­
lhado aos pés de Pedro, embora enfrentasse oposição de um de
seus seguidores mais próximos.

Jesus liderou sem ceder às preferências

pessoais dos seus seguidores. Algumas
vezes o líder deve revelar uma
necessidade antes que possa satisfazê-la.

Esse encontro entre Jesus e Pedro na refeição da Páscoa ensi­

na também que Jesus liderou sem ceder às preferências pessoais dos se­
guidores. Satisfazer necessidades de outros não significa ceder aos
desejos deles. Jesus ajoelhou-se como um servo aos pés de Pedro,
mas não permitiu que as preferências pessoais de Pedro sobre
quem ele era como Messias o impedissem de cumprir a missão
que lhe fora designada.
Pedro não conseguiu impor a sua vontade. Jesus disse: “Se
eu não te lavar, não tens parte comigo” (Jo 13:8). Ele indicou
que Pedro deveria aceitar sua missão de Messias como ele a de­
finira, caso contrário o discípulo não faria mais parte do mo­
vimento. Não falta determinação à liderança servil. Os líderes-
servos não vacilam com respeito à sua missão só porque um dos
seguidores tem outro conceito sobre como as coisas devem ser
feitas.
Quando alguém se toma servo da missão, essa missão trans­
forma-se na determinação, que é a base da liderança forte nas
ocasiões críticas. A resolução firme em face do desafio não é re­
sultado apenas da personalidade. A decisão de liderar é direta­
mente proporcional ao serviço do indivíduo à missão. Os líde­
res vacilam em face do desafio quando não têm ou não com­
preendem plenamente a missão.
J á contei como o chamado de Deus para a missão em minha
vida e em nossa igreja se tomou central para a minha motiva­
ção de liderar. Não fui um bom líder até entender esse chamado
em minha vida. Quando cursava a faculdade, pertencí a uma or­
ganização de serviço. No fim do meu primeiro ano, pensei em
candidatar-me a presidente do clube. Lembro-me de dois alunos
mais adiantados e muito influentes dizerem que iriam apoiar um
amigo meu porque eu não era um líder.
É fácil imaginar que golpe isso significou para o meu ego. A
influência deles prevaleceu porque fui nomeado “porta-voz”!
Aceitei a avaliação que fizeram e esperei que o tempo provasse
a minha liderança.
Quando penso naqueles dias, tenho de concordar com meus
amigos. Eu não era um líder. Vacilaria em face da oposição e
esperaria para ver qual era a vontade do grupo antes de tomar
a liderança. Sem missão não havería determinação para lide­
rar. Com o chamado de Deus em minha vida e a responsabili­
dade pelas pessoas que me foram confiadas, estou aprendendo
a liderar.
Jesus foi um líder-servo resoluto porque se tomou servo ab­
soluto do chamado de Deus paxa a sua vida. A opinião popular
e a preferência pessoal não o desviaram do chamado. F oi por essa
razão que, naquela noite, a bandeira do reino era uma toalha suja.

Naquela noite, a bandeira do reino

era uma toalha suja.

Ele passou no último teste de serviço.

Li várias vezes a história de Jesus lavando os pés dos discípu­
los. Há cerca de dois anos, minha leitura projetou-se além do
evento e dos ensinos de Jesus naquela noite. Impressionou-me
como nunca o fato de Jesus ter lavado também os pés de Judas.2
Jesus lavou os pés do discípulo que mais tarde, naquela mes­
ma noite, iria traí-lo com um beijo. Sabendo que Judas o entre­
garia aos líderes religiosos - cujo ato resultaria em sua morte
- o Senhor ainda assim lavou os pés do discípulo. Ao fazer isso,
Jesus foi aprovado no que acredito ter sido o maior teste de um
líder-servo.
O fato dejesus ter lavado os pés de Judas ainda me surpreen­
de. Minhas tendências naturais diríam: “Se você sabia que o su­
jeito era um traidor, porque não tentou livrar-se dele?” Outros
julgariam: “Se você fosse um bom líder, Jesus, sabería o que es­
tava acontecendo e impediría que continuasse”. Essas são, po­
rém, declarações de pessoas que estão protegendo sua posição
na mesa principal. Os servos que cumprem a vontade do Pai
celestial não temem os estratagemas humanos. A sua confiança
está nos propósitos divinos, não nos seus esforços para contro­
lar as circunstâncias.
 O quadro é impressionante. Ali estava o Rei dos reis, ajoe­
lhado diante de alguém que já o vendera ao inimigo por trinta
peças de prata. Ambos sabiam que o trato tinha sido fechado.
Ambos sabiam qual o resultado final. Mesmo assim, Jesus não
ignorou Judas quando chegou a sua vez de ser lavado. Judas ti­
nha uma necessidade —como a tinham todos os demais. Ele tam­
bém devia ver o Salvador ajoelhado aos seus pés antes de vê-lo
pendurado numa cruz. Só o amor que ultrapassa a capacidade
humana leva o líder a humilhar-se diante de alguém que pode
entregá-lo aos inimigos.

Os servos que cumprem a vontade do Pai

celestial não temem os estratagemas humanos.

Como no caso de Pedro, Jesus não permitiu que Judas fosse

embora sem cuidar da necessidade dele. Jesus não deixou que a
sua missão desabasse por causa das artimanhas da oposição para
destruí-lo. Quando Pedro aceitou o dom de serviço de Jesus, este
lhe disse: “Quem já se banhou não necessita de lavar senão os
pés; quanto ao mais, está todo limpo. Ora, vós estais limpos, mas
não todos” (J o 13:10). Jesus estava se referindo ajudas ao decla­
rar: “mas não todos”. Com esse comentário, vem osjesus expor
o pecado da traição, embora ainda servindo ao pecador. Jesus
responsabilizou Judas pelo seu delito, mas lavou mesmo assim
os pés dele. Maravilhosa graça.
Creio que o seu maior teste como líder-servo talvez seja la­
var os pés dos que provavelmente em breve venham a traí-lo.
Os líderes serão sempre provados por aqueles que buscam uma
posição ou querem impor seus próprios planos. Os líderes de­
vem tratar continuamente com os que tentam desviar a atenção
do grupo. Todo grupo tem um Judas que irá forçar a mão do lí­
der para agir segundo os desejos do traidor. A determinação do
líder-servo será ativada por esse desafio.
 O maior teste de ser líder com o coração de Jesus não é se
você vai ou não vencer as provocações de outros. Mas, sim, se
irá ou não servir os que têm o poder de eliminá-lo. Honramos
Jesus porque ele lavou os pés do homem que o traiu. Isso não
foi nada. Jesus deve ser honrado porque no dia seguinte ele mor­
reu no lugar do traidor. Se você estiver disposto a subir numa
cruz por alguém porque o ama, lavar seus pés sujos é como dar
um passeio pelo parque.
Aprendi essa lição quando Deus me fez ajoelhar para lavar
os pés do presidente dos diáconos (na história que contei ao ini­
ciar este livro). Não sou herói por ter lavado os pés de Ted. Se,
meses antes, eu tivesse sido um líder-servo como Jesus, o lava-
pés naquelas pircunstâncias não seria necessário. Como aconte­
ceu, aquele foi um momento de graça orquestrado por Deus.
Esse ato e, mais ainda, o ato recíproco de Ted, que lavou os meus
pés, revelou o coração de Jesus para mim.
Jesus veio para nos mostrar o coração de Deus. Toda a sua
mensagem e ministério na terra foram para mostrar a pessoas
egoístas, sedentas de poder, como você e eu, o que é realmente
o amor. Ao se ajoelhar diante de Judas, Jesus nos mostrou um
amor que nenhum ser humano pode conceber sozinho: um amor
que é brutalmente sincero sobre o que está acontecendo, mas ain­
da se ajoelha diante de nós para entregar sua vida a fim de li-
vrar-nos do pecado que nos contamina. Jesus ama você como
amou Judas. Se não entender isso, não terá também entendido a
vida eterna.
 COMO LIDERAMOS NA
CONDIÇÃO DE SERVOS?

cV _>omo integramos o exemplo de Jesus à nossa vida? Tentarei

dar algumas respostas. O líder-servo irá definir sua missão, aper­
feiçoar o que ensina, liderar vestido como servo, agir como es­
cravo, e ser capaz de passar no grande teste da liderança servil.

Descreva a sua missão

Suas atitudes serão a ferramenta mais valiosa paxa revelar a vi­
são e manter o curso. Kouzes e Posner, autores do livro The
Leadership Challenge, escrevem:

Ao definir o caminho, os líderes tomam sua visão tangível. O tijolo

e a argamassa, os pregos e a madeira, os tapetes e a mobília, as to­
madas elétricas e a colocação dasjanelas, e todas as centenas de ou­
tros detalhes fazem parte do plano do arquiteto para uma nova
casa.3

Definir a missão é pôr em prática aquilo que você está con­

vocando seus seguidores a fazer. Essa é a razão que me leva a
lavar os pés dos diáconos e dar toalhas àqueles que ordenamos
aos diversos ministérios. E claro que esses seriam símbolos inú­
teis se eu não estivesse disposto a levar o lixo para fora ou aju­
dar a mudar os móveis de lugar.
Tenho uma toalha manchada de graxa de sapato em meu escri­
tório. Geralmente uso-a quando separamos membros da nossa
igreja para diáconos. Cada vez que separamos alguém para o
ministério, ajoelho-me e limpo o pó dos sapatos dos servos diante
da igreja reunida. Faço isso por duas razões: (1) lembrar-me do
meu papel como líder-servo da igreja; (2) quero que cada um dos
que estamos separando se lembre do exemplo de liderança servil
dado por Jesus, quando lavou os pés dos discípulos.

Viva o que você ensina.

Joseph Stowell, presidente do Instituto Bíblico Moody, lembra
aos líderes da igreja para usarem a sua visibilidade de líderes em
proveito próprio. De seu livro, Shepherding the Church into the
Twenty-First Century, gosto do título de um capítulo: “Uma Car­
reira como Modelo: Transformando o Aquário em Proveito de
Cristo”.4 Ele lembra os líderes de que “é a nossa visibilidade que
viabiliza o trabalho... Se a nossa visibilidade projeta imagens po­
sitivas e atraentes, isso é vantajoso para nós, já que aumenta a
nossa competência”.5 Ser o exemplo do que você ensina valori­
za as suas lições.
Nan é a líder de nossa equipe de missões. Seu grupo é res­
ponsável pela liderança da igreja nas missões locais e no mundo
inteiro. Nan veio ver-me certo dia e disse que não queria mais
fazer parte da equipe. Estava cansada das reuniões e de tomar
decisões. Queria fazer missões, não decidir sobre missões. Abor­
recera-se de apenas ensinar sobre missões; ela queria aprender
sobre missões. Falamos longamente a respeito das suas preocu­
pações e concordamos que, se ela e a equipe fizessem realmen­
te missões, outros desejariam praticar a grande comissão de Cris­
to que consiste em fazer discípulos de todos os grupos étnicos.
No verão seguinte, Nan, outro membro, e uma família da nossa
igreja investiram seu tempo durante o feriado de quatro de ju ­
lho numa visita à região do Rio Grande, no Texas. Eles levaram
um trailer cheio de itens que a igreja havia coletado durante a Es­
cola Bíblica de Férias naquele verão e realizaram a sua própria
E B F numa pequena cidade da fronteira.
Nan decidiu permanecer como líder da equipe missionária
naquele ano. Ela começou a praticar o que tinha aprendido so­
bre missões. Quando outros viram o seu exemplo, começaram
a desejar fazer parte de um grupo que enviasse pessoas por todo
o mundo para suprir as necessidades de outros.
Você irá liderar outros à medida que praticar o que ensina.
Se tudo o que tiver para oferecer forem palavras, poucas pes­
soas irão segui-lo. O seu exemplo dará a elas uma idéia do que
você está falando.

Se tudo o que tiver para oferecer forem

palavras, poucas pessoas irão segui-lo.
O seu exemplo dará a elas uma idéia
do que você está falando.

Reconheça a necessidade — e pegue a toalha.

Os líderes-servos deixam de boa vontade seu lugar à mesa prin­
cipal para satisfazer as necessidades de outros. Não vemos mui­
to isso hoje em dia. Tendemos a dar regalias em vez de tarefas
humildes aos que se encontram nas mesas principais em nossa
cultura. Mas os verdadeiros líderes-servos lideram com toalhas
encardidas e joelhos sujos.
O presidente Jim m y Carter é um dos meus heróis. Ele é um
herói por ser um homem de caráter que não permitiu que o car­
go de presidente dos Estados Unidos da América o desviasse do
seu compromisso de seguirJesus. Não entendo suficientemente de
política interna e externa, ou de economia, para avaliar o sr. Carter
nessas áreas.
Acredito que se o presidente Clinton pode receber crédito pela
explosão da economia durante o seu governo, o presidente Carter
foi derrotado pela alta dos juros durante a sua administração. Se
o presidente Bush pode ser elogiado pela sua liderança durante
a Guerra do Golfo, o presidente Carter talvez tenha uma boa dose
de culpa pelo esforço malogrado em livrar os reféns no Irã. Os
líderes recebem às vezes crédito ou culpa por coisas fora do seu
controle.
Apesar de não ser um estudioso perspicaz de política, com­
preendo o poder de pegar a toalha de serviço. Depois da sua der­
rota para Ronald Reagan em 1980, observei como o presidente
e a sra. Carter começaram a trabalhar com a organização Habitat
para a Humanidade. Fiquei surpreso ao ver como um dignitário
de posição tão elevada pôde aparentemente rebaixar-se a ponto
de participar da construção de casas para os que não podiam
comprá-las. Sabia, no entanto, que tal comportamento fazia par­
te do caráter cristão que o motivara a dar aulas na escola domi­
nical mesmo enquanto era presidente.
Em seu livro, Living Faith, o presidente Carter conta como o
exemplo de Jesus nos leva a uma vida de serviço a outros. Re­
fletindo sobre o fato de Jesus ter lavado os pés dos discípulos,
ele escreveu:

Este tipo de imagem [Jesus lavando os pés dos discípulos] é pro­

fundamente importante para mim enquanto tento, a meu modo, se­
guir os passos deJesus: por exemplo, quando vou com um grupo
da Hábitat construir uma casa em Los Angeles ou Chicago, num
bairro onde vivem os americanos mais pobres, cercados por vi­
ciados em drogas e criminosos, ouvindo às vezes tiros nas mas pró­
ximas... a percepção de que o meu Deus também fez isso antes de
mim toma possível continuar esse esforço.6

O presidente Carter confessou que a sua motivação e mode­

lo para participar do trabalho da Hábitat foi o exemplo de Jesus
lavando os pés dos discípulos. O trabalho do presidente e da sra.
Carter, construir casas para os pobres, me diz que eles são líde-
res-servos seguindo os ensinamentos e o exemplo daquele que
chamam Senhor. Ambos tomam de boa vontade a toalha para
suprir as necessidades de outros.
Liderar sem ceder às preferências pessoais de outros.
Liderança servil significa ser servo da missão e evitar a tentação
de favorecer os outros. Minha personalidade natural quer que
os outros gostem de mim. Isso motiva-me a ser gentil e agra­
dável. Essa mesma tendência também me faz tomar decisões
baseadas no que as pessoas pensam de mim. Somente depois
que Deus abraçou o meu coração com a visão para a sua Igreja
me tom ei capaz de liderar além das preferências pessoais de
outros.
Em 1992 acrescentamos um terceiro culto na manhã de do­
mingo. Esse trabalho era uma expressão contemporânea da nossa
fé. Nós o oferecemos por estarmos convictos da necessidade de
prover uma experiência de adoração para os que não se senti­
am à vontade num culto tradicional da igreja. Baseamos essa de­
cisão em nossa missão de fazer discípulos, o que significava co­
meçar com pessoas perdidas em vez de cristãos.
Fizemos muitas mudanças na aparência, estilo e conteúdo dos
nossos cultos de adoração. Alguns aceitaram abertamente as mo­
dificações. Outros não gostaram nada delas. Aprendi que as pes­
soas quase sempre equiparam o estilo da adoração com a orto­
doxia do seu conteúdo. A missão é posta de lado em favor do
que é familiar.
Enquanto liderava naqueles dias de transição, enfrentei crí­
ticas e resistência dos que preferiam render culto de uma certa
maneira. Recebi igualmente agradecimentos da parte daqueles
que voltaram à igreja e dos que ansiavam por uma experiência
de adoração.
Ao me sentar com os que preferiam o status quo, senti que,
por causa da missão, eu não podia ceder às preferências de ou­
tros. Nossa missão era alcançar os que não compreendiam os
meios tradicionais do funcionamento como igreja. Mudar o es­
tilo de adoração significava abrir espaço para os que tentávamos
atingir. Manter o curso significava contar pacientemente aos
membros a nossa visão de nos tomarmos uma “comunidade vi­
sível de relacionamentos à semelhança de Cristo, construindo
um legado espiritual de encorajamento e esperança” para as pes­
soas que se encontravam a nossa volta. Servi-las enquanto pú­
nhamos em prática a missão da nossa igreja permitia que enxer­
gassem o nosso objetivo.
Minha jornada pessoal ensinou-me que liderar significa man­
ter-se fiel à missão e não necessariamente aos desejos das pes­
soas — mesmo que seja a maioria delas. Vivo agora conforme
este axioma: “Não é possível liderar por consenso, mas é preci­
so consenso para liderar”. O consenso é um subproduto e não
um método da boa liderança. Uma votação de 51 por cento não
determina a vontade de Deus. O líder-servo, porém, consegue
o apoio desses 51 por cento para completar a missão confiada
ao grupo inteiro. As preferências pessoais são secundárias aos
propósitos divinos.

Esteja preparado para lavar os pés daqueles que podem

traí-lo prontamente.
Liderança servil é a disposição para servir até os que possam tirá-
lo de sua posição. Jesu s lavou tam bém os pés de Judas. Os
diáconos da minha igreja tinham o poder de demitir-me. Deus
usou essa experiência para dirigir o meu coração para o servi­
ço, em lugar do poder, como estilo de liderança. Meu encontro
com os diáconos foi um momento muito difícil em minha vida.
Se tivesse escolha, jamais teria optado por essa estrada. Deus fez
uso dela, no entanto, para mostrar-me a profundidade do seu
amor e até que ponto ele se curvaria para servir às necessidades
dos pecadores - pessoas que queriam fazer um Deus à sua pró­
pria imagem.

Seu maior teste como líder-servo

talvez seja lavar os pés daqueles
que podem traí-lo prontamente.

Quando o tempo permite, conto a cada grupo a que falo a his­

tória de como Deus me humilhou. J á conversei com pastores e
membros de diretoria que me contaram histórias tristes de como
as igrejas os trataram. Não sei se lavar os pés dos que estão ten­
tando afastá-lo vai terminar do modo como aconteceu comigo.
Mas sei que se você e eu quisermos liderar da mesma forma que
Jesus, devemos estar dispostos a arriscar quaisquer conseqüên-
cias para praticar a liderança servil.
Não podemos esquecer quejesus lavou os pés deJudas e mes­
mo assim foi traído por ele e morreu na cruz. Você não lava pés
para conseguir impor a sua vontade. Você lava porque o seu Lí­
der mandou que faça isso.

LÍDERES DE JOELHOS
Jesus disse: “Porque eu vos dei o exemplo, para que, como eu
vos fiz, façais vós também” (J o 13:15). Os que lideram no reino
de Deus devem verificar onde se sentam e o que vestem. Se você
não estiver ajoelhado aos pés de outros, usando a toalha de ser­
vo, então está no lugar errado.
Esse exemplo de Jesus não se ajusta à idéia cultural de lide­
rança. Jesus não veio, porém, para mostrar-nos um meio me­
lhor de fazer as coisas. Ele veio mostrar-nos como viver como
cidadãos do reino. Brennan Manning captou o poder do exem­
plo dejesus:

Que inversão chocante das prioridades e dos valores da nossa cul­

tura! Preferir ser o servo e não o senhor da casa, zombar alegremen­
te dos deuses do poder, prestígio, honra e reconhecimento, recusar-
se a levar-se a si mesmo a sério, viver sem tristeza como lacaio;
essas são as atitudes e atos que levam o selo do discipulado autênti­
co. Jesus disse com efeito: Bem-aventurados sois se amardes para
serdes desconhecidos e considerados como nada. Em iguais cir­
cunstâncias, preferir o desprezo à honra, o ridículo ao louvor, a
humilhação à glória —essas são as fórmulas da grandeza no novo
Israel de Deus.7
 Os que lideram no reino de Deus fazem-no ajoelhados, vesti­
dos como servos. Antes de Jesus levar o grupo ao jardim para
orar naquela noite, ele prometeu que se os discípulos obedeces­
sem aos seus mandamentos seriam abençoados (Jo 13-17).
Bem-aventurados os que tomam a toalha em nome dejesus.

E st u d o e reflexã o

• Eu e você somos como Pedro: queremos agradarjesus, mas

temos nossa própria percepção do que ele deveria ser para
nós. Depois de ler este capítulo, cite alguns de seus desejos
pessoais relacionados ajesu s. Como o fato dejesus se vestir
com o servo e agir com o escravo contrasta com a imagem
que você tem dele?
• O que você está fazendo para exemplificar a missão do seu
grupo diante dos membros da equipe? Você age de acordo
com o que professa?
• Liste três coisas que você pode fazer nesta semana para refor­
çar algo que ensinou ao grupo.
• Faça uma lista das preferências pessoais dos seus seguidores.
Alguns querem ser mais populares? Mais poderosos? Como
você lhes pode mostrar a verdadeira natureza da missão de
Deus para a sua vida enquanto continua a servir?
• Quem é oJudas na sua equipe ? O que pode fazer para servi-lo
e assim praticar o amor dejesus?
 Uma única sentença resume o objetivo principal
do tempo de Jesus na terra: “Ele foi por toda parte
ensinando, curando e pregando”. Uma vez que ensinar
é educar a mente e pregar é educar o coração, dois terços da
obra de Jesus se realizaram no terreno da educação.
L aurie B ethJ ones, Jesus, CEO

Os bons treinadores fazem como Jesus: recrutam

doze, formam onze e se concentram em três.
Lynn Anderson, They Sm ellLike Sheep

O treinador ideal é a pessoa que sabe comunicar a visão do

trabalho, avaliar o candidato a líder, dar-lhe as ferramentas de
que precisa e depois ajudá-lo ao longo do caminho no início da
sua jornada.
J ohn M axwell , Developing the Leaders around You

Os bons líderes oferecem gratuitamente a sua liderança.

Todavia, compartilham tanto as recompensas quanto a respon­
sabilidade de liderar.
C alvin M iller , The Empowered Leader
 O s líderes-servos não podem completar sozinhos a missão
que lhes foi confiada. Deus nos dá trabalho que excede as possi­
bilidades de uma única pessoa, e o líder aprende a envolver ou­
tros - sua sabedoria, dons e chamados.
Quando Deus o chama para o serviço, seu trabalho como lí­
der é responsabilizar-se pela visão comunicada por Deus. Em
certo sentido, você dirige a missão. Você a gerencia para as pes­
soas que participam dela e para o Senhor —aquele que lhe deu a
missão. Isso é realmente responsabilidade! '
Pela sua própria importância e magnitude, a missão força o
líder a compartilhar a responsabilidade com outros. Para atin­
gir o objetivo - que excede as habilidades e o interesse pessoal
do líder - cada membro do grupo deve ter um senso de respon­
sabilidade e autoridade com respeito à tarefa a ser executada.
Como isso acontece? Não estamos acostumados a um pastor
ou outro líder que ao apresentar uma missão ou tarefa a um grupo
de cristãos descobre que só um ou dois captam essa visão e embar­
cam nela? J á vimos isso acontecer muitas vezes. O líder-servo aca­
ba sendo escravo de uma tarefa pesada demais para ele. Não foi
assim que Jesus trabalhou, e ele nos mostra um meio melhor.
Jesus compartilhou um “ago” com os seus discípulos pouco
antes de sua ascensão ao céu. O ago é um “alvo grande e ousa­
do”.1 O ago de Jesus para os seus seguidores era fazer discípulos
de todas as nações. Sim, todas. Jesus não temeu compartilhar uma
missão que parecesse impossível para os discípulos cumprirem
sozinhos.
Creio que Deus está no negócio dos agos! Todo grande evento
na história de Deus com seu povo começou com um objetivo ou­
sado que parecia impossível até que o povo confiou nele e agiu de
acordo com a palavra divina.
Desde Abraão, que deixou sua casa em Ur dos caldeus, até
Paulo, que não perseguiu mais a igreja para aumentar a tenda dos
que estavam na família de Deus, homens e mulheres de fé alcança­
ram objetivos impossíveis por terem confiado num Deus para quem
nada é impossível.
O mandamento de Jesus para os discípulos ilustra a natureza
divina da missão. Vou explicar a grande comissão com outras pa­
lavras para que você possa ver como ela é realmente grande.
A palavra etnia provém do termo grego traduzido como “na­
ções” em Mateus 28:19. Hoje em dia pensamos mais em termos
de grupos étnicos do que em nações. Vimos como a nação da
Iugoslávia caiu, mas os bósnios e os sérvios lutaram. Leia a missão
como “Ide e fazei discípulos de todos os grupos étnicos”. Essa
interpretação pode ser mais compreensível para o povo de Deus
de agora do que para os primeiros discípulos. Só existiam dois
grupos étnicos na época: judeus e gentios. (Gentios é a palavra
latina para o termo traduzido “nações”.) Sabemos agora que há
mais de dois mil grupos étnicos no mundo que não possuem ne­
nhuma tradução da Bíblia. Como discípulos de Jesus, devemos
compartilhar a missão de fazer discípulos de todos os grupos de
pessoas. Esse é um ago para o reino!
Jesus dividiu com os discípulos a responsabilidade de levar o
amor de Deus a todos os povos. Essa responsabilidade se tor­
nou a missão deles. Era imensa! Onze homens para fazerem dis­
cípulos de todos os grupos étnicos? Como isso seria possível?
 COMO JESUS FEZ ISSO?

D e que forma Jesus, como líder da sua missão eterna, capa­

citou sua equipe de onze para atingir esse audacioso objetivo de
levar a mensagem a todos os grupos étnicos? Primeiro, Jesus já
aceitara a responsabilidade dessa missão. Sua morte na cruz pro­
vou que ele aceitara a responsabilidade de alcançar todos com o
amor de Deus. Seus ensinamentos e atos durante toda a sua vida
m ostraram a sua obediência em cum prir a vontade do Pai
celestial. Quando Jesus chamou os discípulos na encosta de um
monte e os incumbiu de continuarem essa missão, ele não esta­
va abdicando da responsabilidade pela missão — mas apenas
compartilhando essa responsabilidade. Os líderes-servos conti­
nuam sendo responsáveis pela missão mesmo quando recrutam
outros para completá-la.

Responsabilidade sem autoridade

incapacita os seguidores em vez
de capacitá-los.
A responsabilidade deve estar unida à autoridade.
Jesus, porém, não compartilhou apenas a sua responsabilidade;
ele também compartilhou sua autoridade. Responsabilidade sem
autoridade incapacita os seguidores, em vez de capacitá-los. Se disser:
“Por favor, ajude-me a fazer isso ou aquilo, mas não tome ne­
nhuma decisão sem primeiro falar comigo”, você não capaci­
tou a pessoa, mas a escravizou.
Kennon Callahan nos lembra de que deve haver equilíbrio
entre autoridade e responsabilidade delegadas. “Mais autorida­
de e menos responsabilidades ajudam as pessoas a crescer na
liderança; menos autoridade e mais responsabilidades levam as
pessoas a desenvolver um comportamento passivo.”2
Jesus permaneceu no controle da missão do Pai, mas capaci­
tou outros para executá-la quando disse aos discípulos de todas
as gerações: “Toda autoridade me foi dada no céu e na terra. Ide,
portanto, e fazei discípulos” (Mt 28:18-19).

“Em nome de Jesus...”

“Em nome de Jesus” é uma frase importante no livro de Atos e
nas cartas dos apóstolos. O nome de Jesus era a base da autori­
dade dos discípulos para se oporem aos poderes e governos ter­
renos, enquanto levavam a mensagem de Jesu s a toda parte.
Pedro e João permaneceram firmes diante do supremo tribunal
em Jerusalém e invocaram o nome de Jesus — e não a própria
autoridade deles - como o poder por trás da cura do cego nos
degraus do templo (At 4:10).
Ao usar a autoridade em nome de Jesus, os discípulos tive­
ram poder para levar as Boas Novas “até aos confins da terra”
(At 1:8). A autoridade de Jesus permitiu que se tomassem “em­
baixadores de Cristo” (2 Co 5:20).
Muitas vezes negligenciamos o fato de Jesus ter proclamado
sua autoridade para comissionar antes de enviar seus seguido­
res. Líderes que não delegam autoridade a seus seguidores para
a tomada de decisões enviam-nos indefesos, para a derrota. De
onde vinha a autoridade de Jesus? D a sua vitória sobre todos os
poderes e potestades mediante a obra da sua morte, sepultamento
e ressurreição.
O Filho de Deus estava prestes a ocupar o seu lugar eterno
acima de todas as coisas. Como líder, Jesus reivindicou sua au­
toridade para enviar aqueles que recrutara, antes de mandá-los
ao seu destino. Jesus compartilhou sua autoridade e sua respon­
sabilidade de modo a permitir que todos se tomassem seus dis­
cípulos. Esse é o fundamento para o nosso sexto princípio de li­
derança servil.

Os líderes-servos com partilham sua

responsabilidade e autoridade p a ra
satisfazer um a necessidade m aior.

A RESPONSABILIDADE E A AUTORIDADE
COMPARTILHADAS LEVAM AO CRESCIMENTO
As igrejas dejerusalém experimentaram grande crescimento e co­
munhão com a presença do Espírito de Deus na vida das pessoas.
Mas, à medida que a igreja crescia, um câncer interno ameaçava
deter o movimento de Deus.

As queixas eram uma ameaça interna ao crescimento

da igreja.
Quando as pessoas começaram a fazer parte da igreja, as neces­
sidades cresceram. Atos 6:1 nos conta que os apóstolos não ha­
viam conseguido satisfazer as necessidades de certos membros
da comunidade, e eles se queixavam. As viúvas gregas só res­
mungavam: “Olhem, vocês disseram que cuidariam do nosso
sustento. Quando chega o carrinho com a comida, ele não pára
na nossa casa. O que está acontecendo?”
 As queixas dos membros da equipe
indicam que os líderes negligenciaram
alguma necessidade.

Eu costumava não dar atenção aos que murmuravam. Pen­

sava que eram um vírus no software do líder. Às vezes tenho von­
tade de colocar em minha porta uma caixa contendo números e
uma placa dizendo: “Pegue uma senha!” Durante os períodos de
transição e mudança, os murmuradores tendem a tomar grande
parte do tempo do líder. É preciso lembrar também que alguns
são resmungões inatos. São esses que enxergam o copo meio
vazio e o céu meio encoberto. Mas, quando alguém que com­
partilha uma missão com você começa a reclamar por causa das
coisas que não estão sendo feitas, é melhor prestar atenção. Es­
ses membros da equipe talvez estejam vendo um ponto cego que
você esqueceu.
As queixas da equipe indicam que os líderes negligenciaram
alguma necessidade. Essas críticas podem ser a fonte de novas
oportunidades. Doug Murren nos convida a considerar a crítica
como um dom. Ele escreve: “Se aceitarmos as críticas, em vez
de resistir a elas, podemos ser presenteados com novas oportu­
nidades de serviço, que por sua vez podem abrir visões de su­
cesso que jamais teríamos visto sem essas críticas”.3

Delegar autoridade ajudou a igreja a resolver seus pro­

blemas.
' A igreja primitiva não tinha líderes suficientes para supervisio­
nar a distribuição diária de alimentos. A incapacidade de os após­
tolos servirem todos os membros resultou em divisão e queixas.
Para cuidar dessa necessidade, os apóstolos-líderes redefiniram
o seu papel de servos da Palavra de Deus. Sua posição na igreja
era conhecer, pregar e ensinar as boas novas de Jesus Cristo a
 fim de fazer discípulos. Assim, eles eram mordomos da visão e
dos valores essenciais da missão. Os líderes disseram que se
“consagrariam à oração e ao ministério da palavra” (At 6:4). Mi­
nistério, nesse versículo, é o mesmo termo usado para servo, que
Jesus empregou quando disse que os grandes entre os seus se­
guidores deveríam servir outros (Mc 10:44).
A igreja tinha membros com uma necessidade não-satisfeita.
Negligenciar essa necessidade significaria divisão contínua e pro­
blemas no Corpo, mas os apóstolos dividiram sabiamente a res­
ponsabilidade com membros qualificados da igreja. Eles dele­
garam essa tarefa a sete membros que correspondiam às qualifi­
cações de serem “cheios do Espírito e de sabedoria” (At 6:3). Os
apóstolos multiplicaram a sua liderança, delegando parte da res­
ponsabilidade e autoridade a outros. Com isso satisfizeram as ne­
cessidades das pessoas.
Os apóstolos delegaram a autoridade que possuíam de cui­
dar das viúvas negligenciadas. Como eles delegaram essa auto­
ridade? “Impondo as mãos sobre eles” (At 6:6). Esse não foi o
primeiro culto de ordenação. Impor as mãos é um símbolo bí­
blico de transmissão de autoridade. Os israelitas impunham as
mãos sobre os levitas para dar-lhes autoridade para sacrificar
(Nm 8:10). Moisés impôs as mãos sobre Josué, como sinal de
que o filho de Num era seu sucessor e que ele, Moisés, compar­
tilhava com o novo líder a autoridade que Deus lhe concedera
(Nm 27:18).
Os apóstolos alinharam os sete servos diante da igreja reuni­
da e colocaram as mãos sobre eles para simbolizar o compar­
tilhamento da sua autoridade. Eles diziam com esse ato: “Estes
sete têm a nossa autoridade para tomar decisões sobre esse as­
sunto. O que eles disserem com relação à distribuição do alimen­
to entre os gregos é uma ordem”. Note que os apóstolos não de­
ram instruções sobre como eles iriam satisfazer a necessidade.
A delegação genuína deixa os detalhes para aqueles que recebe­
ram sua parte da missão.
 A frase seguinte em Atos é “Crescia a palavra de Deus” (At 6:7).
Por quê? A autoridade e responsabilidade delegadas permitiram que
as necessidades fossem satisfeitas e capacitaram outros a cumpri­
rem a missão da igreja. Calvin Miller observa: “Bons líderes nun­
ca abrem mão de sua liderança. No entanto, eles compartilham as
recompensas e as responsabilidades da liderança”.4 Os apóstolos
delegaram autoridade suficiente para que os sete tomassem deci­
sões visando a satisfazer as necessidades das pessoas de modo anão
frustrar aqueles que pediram ajuda.

PREPARE OUTROS PARA COMPARTILHAR

A RESPONSABILIDADE E A AUTORIDADE
Paulo lembrou à igreja de Efeso: “E ele mesmo [Cristo] conce­
deu uns para apóstolos, outros para profetas, outros para
evangelistas e outros para pastores e mestres, com vistas ao aper­
feiçoamento dos santos para o desempenho do seu serviço, para
a edificação do corpo de Cristo” (Ef 4:11-12). Em essência, a Bí­
blia ensina que Deus coloca seus dons na igreja, em pessoas es­
pecificamente dotadas, que possam preparar outras para servir
e assim levar adiante a missão da igreja. A palavra traduzida como
“aperfeiçoar” pode ser também interpretada como “preparar”.
Vemos então que o líder-servo não só recruta outros para a mis­
são, como também prepara esses indivíduos para que sejam ser­
vos eficazes de Deus.
“Equipar” obtém o seu significado a partir de dois contextos
diferentes nos dias do Novo Testamento. Um era o mundo da
medicina. Equipar significava colocar no lugar um osso quebra­
do, preparando-o para a cura. Nesse contexto, a palavra signifi­
cava “pôr em ordem”.5 O segundo contexto era a indústria pes­
queira. Os pescadores “preparavam” suas redes depois da esta­
ção da pesca. Eles restauravam a rede à sua condição anterior e
permitiam que o sol a secasse no formato certo. Preparavam as­
sim a rede para ser lançada.
 Esses dois cenários dão aos líderes idéia do seu trabalho. Equi­
par a igreja é preparar os membros para desempenharem sua
parte na missão. Se a igreja fosse uma rede, o trabalho do líder
seria preparar essa rede para a próxima pescaria. Ele faria isso
certificando-se de que cada pessoa estivesse no lugar apropria­
do, segundo o formato da rede, e na relação correta com o resto
da rede. A representação bíblica da igreja é um corpo. O traba­
lho do líder nesta representação pode ser consertar as partes fra­
turadas do corpo a fim de que sarem e voltem a funcionar como
parte de todo o corpo.
Nossa equipe viajou certo ano para a sua reunião trimestral e
procurou definir por que trabalhavamos de determinada manei­
ra. Depois de refletir, procurar palavras adequadas e votar várias
vezes, acabamos com a seguinte declaração de missão: A equi­
pe existe para preparar pessoas a fim de que elas cumpram a mis­
são da Igreja Batista Legacy Drive de construir relacionamentos
e conformar-se à liderança servil.
Concordamos que Deus separa pessoas para serviço de meio
período e de tempo integral com a finalidade de prepararem indi­
víduos para o ministério, não para realizarem esse ministério elas
mesmas. Depois de completarmos nosso trabalho, alguém notou
que a declaração era idêntica a Efésios 4:11-12. E tinha razão! Mais
uma vez havíamos encontrado o caminho que Deus pretendera
desde o início. Deus não dá líderes à igreja para que ministrem
sozinhos, mas para preparar membros do corpo para o exercício
do ministério. O ministério da equipe é equipar outros. Costumo
dizer aos meus diretores de ministérios: “Sua responsabilidade
não é fazer o serviço, mas verificar que ele seja feito”.
 COMO PREPARAR OUTROS
PARA SERVIR

Ç
v J e você é um líder, irá servir seus liderados preparando-os para
fazer a sua parte no plano de Deus. Gostaria de sugerir cinco
passos para preparar outros:

• Encorajá-los a servir.
• Qualificá-los para servir.
• Compreender suas necessidades.
• Dar-lhes instruções.
• Orar por eles.

Esses cinco passos permitirão que você compartilhe a sua res­

ponsabilidade e autoridade como líder.

ENCORAJE-OS
Jesus chamou os Doze para segui-lo à cruz e para serem suas
testemunhas até os confins da terra. Ele passou muito tempo com
os discípulos, encorajando-os. João 14 contém algumas das pa­
lavras mais animadoras de Jesus aos seus seguidores. Seus dis­
 cípulos estavam preocupados com eles próprios e com seu Mes­
tre. Quanto mais se aproximavam dejerusalém , mais perturba­
dos ficavam com o que lhes aconteceria e a Jesus. Voltando-se
para os discípulos, Jesus disse: “Não se turbe o vosso coração”.
Ele viu o medo deles e tratou diretamente desse sentimento. Não
os castigou por estarem preocupados! Se você quiser liderar
como Jesus, procure conhecer os conflitos e temores de seus li­
derados e disponha-se a encorajá-los.
Um de meus personagens favoritos do Novo Testamento é
Bamabé. Seu verdadeiro nome erajosé. O apelido dele, Barnabé,
significa “Filho de Exortação” (At 4:36). Se não fosse Bamabé,
não sei como Deus podería ter introduzido Saulo de Tarso na
missão étnica. Esse líder da igreja de Jerusalém foi o primeiro a
encorajar a igreja a aceitar o recém-convertido Saulo. Ele fez isso,
passando o braço no ombro de Saulo e dizendo: “Conheço este
homem. Ele é sincero. Sei que perseguia a igreja, mas o Cabeça
da igreja o chamou para participar da missão conosco. Podem
confiar nele” (veja At 9:27).
Mais tarde, quando Barnabé viu o que Deus estava fazendo
em Antioquia, viajou para Tarso e animou Saulo a acompanhá-
lo e ensinar as Escrituras para os novos cristãos. A Bíblia diz
que depois de ensinarem e ministrarem durante um ano para a
igreja que Deus formava no posto avançado da missão de
Antioquia “foram os discípulos, pela primeira vez, chamados
cristãos” (At 11:26). Bam abé encorajou Saulo a juntar-se a ele
no ministério. Isso levou a igreja a separar os dois para darem
início ao trabalho de levar o evangelho a todo o mundo.
Tive vários Barnabés em minha vida. Foram homens que se
aproximaram de mim, passaram o braço pelo meu ombro e dis­
seram: “Sei que você é capaz de fazê-lo”. Lembro-me de ter en­
viado um manuscrito a Calvin Miller e pedido sua opinião. A
idéia era uma série de pensamentos devocionais chamada Altars
in the Sand. C alvin escreveu-m e uma carta in crivelm ente
encorajadora, mas foi sincero bastante para dizer: “Não se de­
mita do seu emprego! Essa coisa precisa ser retrabalhada”. Em-
bora tivesse dito basicamente: “Você ainda não está preparado”,
b on d o sam en te anim ou -m e a co m p le tar m eus estudos e
pastorear.
Os membros da igreja que me animaram a liderar também
me motivaram a correr riscos que normalmente não aceitaria.
Todas essas pessoas —a quem apelidei de Bamabés - junto com
meus pais e minha esposa, me animaram a pôr em prática o cha­
mado de Deus para a minha vida.
Você também deve ter um Bam abé na sua vida. Dedique um
momento para lembrar-se do poder das palavras dessa pessoa
quando ela lhe disse: “Você pode fazer isso”. Um dos maiores
atos do líder-servo é ser um Bamabé para outro.

QUALIFIQUE-OS
Encorajar alguém para envolver-se no ministério não basta.
Encorajamento sem treinamento é como o entusiasmo sem di­
reção. Você faz muito movimento, mas realiza pouco!

OS LÍDERES-SERVOS QUALIFICAMAQUELESAQUEMENCORAJAMPARAJUN­
TAR-SE a eles na missão. Qualificar para a missão inclui satisfazer
certas expectativas quanto a ser um seguidor de Cristo. Essas
expectativas incluem as condições espirituais do indivíduo - ele
se ajusta à função para a qual você o animou a servir?
Jesus qualificou seus seguidores mantendo padrões elevados
de discipulado. Lucas nos informa que depois dejesu s ter con­
tado a história sobre ocupar o último lugar no banquete, “grandes
multidões o acompanhavam” (Lc 14:25). A maioria dos líderes
de igreja veria nisso uma coisa boa e iria comunicá-la em segui­
da. Jesus, por outro lado, sabia que grande parte dos seguidores
não tinha nenhuma idéia do que significava segui-lo.Jesus voltou-
se para a multidão e disse: “Se alguém vem a mim, e não aborre­
ce a seu pai, e mãe, e mulher, e filhos, e irmãos, e irmãs, e ainda a
sua própria vida, não pode ser meu discípulo” (Lc 14:26). Esse
não foi um apelo convidativo aos ouvintes, foi? Ele queria qualifi­
car os que o seguiam, mantendo padrões elevados de discipulado.
Queria que todos os que aceitassem a missão compreendessem o
seu custo.
Jesús foi muito claro quanto ao custo do discipulado. Ele cor­
reu o risco de perder grande número de seguidores para man­
ter os que confiavam nele e na sua missão. Como líder que se­
gue o exemplo de Jesus, você deve tomar claro o custo do servi­
ço para aqueles que encoraja a participar da missão.

O perigo do legalismo existe sempre

que se excede na aplicação dos
padrões bíblicos do discipulado.

Uma advertência. Você talvez esteja esperando muito da pes­

soa antes que ela amadureça em Cristo. O perigo do legalismo
existe sempre que se excede na aplicação dos padrões bíblicos
do discipulado. Ninguém consegue corresponder ao ideal bíbli­
co. Você é ministro “não da letra, mas do espírito; porque a le­
tra mata, mas o espírito vivifica” (2 Co 3:6).
O oposto do perigo do legalismo, entretanto, é não ter pa­
drões para os que servem na igreja. Muitas igrejas sofrem por­
que os recrutados para servir na missão não são biblicamente
qualificados para isso. Os líderes-servos procuram um equilí­
brio adequado entre os padrões bíblicos e a realidade do peca­
do humano.

Muitas igrejas sofrem porque os

recrutados para servir na missão não são
biblicamente qualificados para isso.

O LÍDER-SERVO QUALIFICA AQUELES QUE PREPARA, CONHECENDO SUAS

HABILIDADES E DONS RELACIONADOS COM O MINISTÉRIO QUE LHES PE­
DIUpara cumprir. O líder deve saber, se a pessoa é ou não compe­
tente para determinado ministério. O líder deve perguntar: “Essa
pessoa sabe como fazer o que lhe pedi?” A Bíblia oferece um
modelo para qualificar outros para esse tipo de serviço.
Paulo deu a Timóteo o que chamo de “Plano para o Discipu-
lado 2-2-2”* em 2 Timóteo 2:2. O padrão de compartilhamento
da mensagem de Jesus, conforme descrito por Paulo, era:

Paulo era mentor de Timóteo e preparou Timóteo enquanto

viajavam juntos (At 16:1-5). Quando Paulo sentiu que Timóteo
estava qualificado para ministrar sozinho, deixou-o em Efeso para
liderar a igreja (1 Tm 1:3). Paulo escreveu mais tarde ao jovem
pastor e lhe disse para confiar o que aprendera dele a homens
fiéis “e também idôneos para instruir a outros” (2 Tm 2:2). “Idô­
neos (qualificados)” neste versículo significa adequados ou com­
petentes para algo. Paulo disse a Timóteo que encontrasse ho­
mens “fiéis” ou confiáveis, homens que ele pudesse treinar para
ensinar outros. Esse padrão continua válido para preparar os lí­
deres de hoje. Um modelo contemporâneo das instruções de Pau­
lo seria:

Os líderes-servos qualificam aqueles que eles encorajam a par­

ticipar da missão para que possam passá-la a outros.

COMPREENDA AS NECESSIDADES DELES

Jesus preparou seus discípulos ao compreender as necessidades
destes. Ele fez isso pelo menos de duas maneiras. Quando Jesus

O autor faz um trocadilho entre as palavras inglesas two (dois) e to (para).

Portanto: 2-2-2, além de se referir ao texto bíblico, quer dizer: “de Paulo
p a r a Timóteo p a r a membros fiéis p a r a outros". (N. do T.)
desceu do Monte da Transfiguração, um homem levou seu filho
doente aJesus. O pai afirmou ter levado o menino aos discípulos
mas eles não conseguiram ajudá-lo. Mais tarde, os discípulos per­
guntaram ajesus por que não puderam curar o filho daquele ho­
mem. Jesus fez o seguinte comentário: “Esta casta não pode sair
senão por meio de oração” (Mc 9:29).
Jesu s havia observado os seguidores e visto que eles dispu­
nham de pouco tempo para as disciplinas que geram poder na
vida espiritual do indivíduo. Ao observar a falta de poder no mi­
nistério de seus discípulos, Jesus compreendeu como as discipli­
nas espirituais lhes eram necessárias.
Numa outra ocasião, os discípulos fizeram um pedido ajesus.
Depois de verem Jesus orar a noite toda e de perceberem o po­
der de Deus na vida do Mestre, pediram que ele os ensinasse a
orar (Lc 11:1-4). Jesu s respondeu ensinando-lhes a Oração do
Discípulo. Jesus compreendeu a necessidade deles porque deu
atenção ao seu pedido. Ele preparou os Doze para o ministério
m ostrando-lhes com o orar e respondendo à pergunta deles
quando o questionaram sobre esse hábito na vida de Jesus.
Como o exemplo de Jesus se aplica ao papel de alguém que
deve preparar outros? Compreendendo as necessidades daque­
les pelos quais é responsável, observando-os no ministério e ou­
vindo os seus pedidos.
Observar um membro da equipe no ministério é descobrir o
que ele precisa para completar a tarefa. Os treinadores esporti­
vos fazem bom uso da observação. Entre um jogo e outro, eles
passam horas revendo e analisando vídeos para avaliar o desem­
penho do time. No intuito de preparar-se para o jogo seguinte,
planejam métodos de acordo com o que observaram nos vídeos.
Os líderes examinam atentamente os que foram recrutados
para avaliar o desempenho deles e para compreender suas defi­
ciências quanto a habilidades e recursos. Quando foi a última vez
que você se sentou numa sala com um professor ou completou
um relatório de observação sobre alguém por quem é responsá­
vel? Se não observarmos as pessoas que lideramos e não formos
sinceros sobre o que lhes falta e, portanto, necessitam, podemos
muito bem enfiar a cabeça na areia e esquecer que temos uma
missão a cumprir.
Ouvir é a maneira mais fácil de compreender as necessida­
des das pessoas que estão no ministério com você. Não há ne­
cessidade de formulários complicados, nem de relatórios para
saber de que os outros precisam para completar suas tarefas. Faça
simplesmente a pergunta: “De que você precisa para fazer seu
trabalho?” Depois ouça.
Ouvir é uma disciplina. Os líderes orientados para o objeti­
vo perdem oportunidades de servir quando esquecem de escu­
tar seus liderados. Ouvir consome tempo, mas é essencial para
o sucesso do líder. Ouvir é trabalho árduo, mas abre portas para
servir aqueles a quem recrutou.
Sou naturalmente orientado por tarefa. Dê-me uma oportuni­
dade de escolher entre ir a uma festa ou completar um projeto
em minha lista e vou escolher o projeto. Há algum tempo, um
membro da equipe disse que não estávamos crescendo como gru­
po. M inha primeira reação emocional foi defensiva. Tive vonta­
de de explodir: “Não estamos brigando ou algo assim. Podería
apontar situações muito piores!” Porém sou, em última análise,
o responsável pelo bem-estar da equipe, e um dos membros dela
apresentou uma preocupação.
Enquanto ouvia as palavras dele e tratávamos do problema
em vez de justificá-lo, acabamos planejando uma festa de con-
graçamento que resultou em novos relacionamentos e algumas
lembranças alegres. Em bora tivesse preferido não ouvir esse
membro do grupo, dar-lhe atenção resultou em satisfazer uma
necessidade entre os que eu recrutara para cumprir a missão da
nossa igreja.

DÊ-LHES INSTRUÇÕES
Os líderes cometem um grande erro quando se esquecem de ins­
truir as pessoas que estão preparando. Muitas vezes, também,
convidam outros a se comprometerem no ministério e depois
os abandonam para que adivinhem o que devem fazer. A instru­
ção faz parte da liderança e é o quarto passo na preparação.
Jesus ensinava os discípulos constantemente. Ele os treinou
quanto à natureza do reino de Deus (Mt 13). Explicou a sua mis­
são (Mc 10:32-34). Operou milagres para ensinar determinadas
lições (Mc 4:35-41). Jesus chegou até a instruí-los sobre as suas
atitudes como seguidores dele (Lc 17:7-10).
Paulo, o líder que construiu uma rede mundial de igrejas, tam­
bém instruiu seus companheiros de ministério (veja 1 Ts 4:1-12). O
exemplo mais claro dessa prática está nas cartas de Paulo a Timó­
teo. Este jovem acompanhou Paulo em sua segunda viagem para
evangelizar as etnias (At 16:1-3). Paulo o deixou em Éfeso para li­
derar a igreja local. Mais tarde, o apóstolo escreveu a Timóteo e
explicou como queria que o jovem líder servisse aos que lhe fo­
ram confiados, a fim de fazer discípulos.
A primeira carta a Timóteo 4:11-16 apresenta uma lista de ins­
truções de Paulo ao jovem recruta. Ele instruiu Timóteo a ensi­
nar as coisas que ele traçara para seu jovem discípulo. Paulo tam­
bém lhe disse que não permitisse que outros o desprezassem por
causa da sua juventude. O apóstolo o encorajou a estabelecer um
exemplo a ser seguido por outros em cada área da sua vida. Ins­
truiu igualmente o jovem pastor a dedicar-se à leitura pública das
Escrituras, a pregar e a ensinar. Paulo aconselhou-o a não negli­
genciar o seu dom espiritual. O missionário mais velho ensinou
Timóteo a ser diligente nessas matérias, a fim de que outros pu­
dessem apreciar o seu progresso. Finalmente, Paulo instruiu T i­
móteo a observar a sua vida e a sua doutrina com zelo, porque
outros dependiam dele.
Paulo preparou Timóteo, ensinando-o a ministrar aos que es­
tavam aos seus cuidados. Suas instruções eram claras e específi­
cas. O recruta de Paulo não teve de ficar imaginando o que o
seu mentor esperava dele. Os líderes-servos preparam outros ins-
truindo-os nas tarefas específicas para as quais foram chamados.
 Os que seguem precisam saber aonde
vão e o que se espera deles.

Os que seguem precisam saber aonde vão e o que se espera

deles. Um membro da nossa igreja descreveu a necessidade de
as pessoas saberem o que está acontecendo: “Nosso pessoal se
parece com os jogadores no banco de reservas, esperando para
entrar no jogo. Eles estão motivados, e a maioria é treinada para
contribuir para o jogo. Esperam apenas que alguém lhes diga
qual é o plano do jogo e sua participação nele, e que os envie
para o campo.
A maioria dos membros da igreja é como uma equipe de re­
serva, esperando que o treinador a envie para o jogo. Se não
souberem qual o plano do jogo ou sua participação nele, fica­
rão ressentidos com o treinador porque não os pôs no jogo ou,
em muitos casos, vão procurar outro time”. Essa é uma das vá­
rias razões para envolver-se no ministério e descobrir o seu lu­
gar na igreja.

ORE POR ELES

Até este ponto, cada passo para preparar outros pode ser dado
mediante esforço humano. Você pode encorajar outros usando
seu próprio poder. Sua motivação para envolver outros pode ser
simplesmente porque você precisa de ajuda. Você pode qualifi­
car outros pelos seus próprios esforços e padrões. Pode compre­
ender as necessidades daqueles a quem recruta, observando-os
e ouvindo-os. Pode até instruí-los quanto a atitudes e pontos es­
pecíficos do seu ministério, com base em decisões e na compre­
ensão humanas. Mas, mesmo que tudo isso esteja funcionando
bem, talvez falte ainda uma coisa. As pessoas sob seus cuidados têm
o poder de Deus na vida delas?
Jesus percebeu falta de poder nos discípulos quando não pu­
deram expulsar um demônio (Mt 17:19-21). O poder era o ele­
mento cracial que faltava. Portanto, o passo mais importante para
preparar outros é orar por eles.

As pessoas sob os seus cuidados têm

o poder de Deus na vida delas?

Jesus fez desse passo uma prioridade no ministério com seus

seguidores. Em suas últimas horas com aqueles a quem amava,
Jesus orou por eles. Jo ã o 17:6-19 é o conteúdo dessa oração. Nes­
se trecho, Jesus orou pela unidade dos discípulos (v. 11) Orou
para que tivessem alegria no ministério (v. 13). Orou pela prote­
ção deles (v. 15). Orou para que permanecessem santos, separa­
dos pela verdade da palavra de Deus (v. 17). Jesus preparou os
discípulos orando por eles.
Os líderes-servos oram por aqueles a quem preparam para a
missão. Essa é a natureza peculiar da liderança cristã. Os líderes
da igreja sabem que o seu poder vem de Deus, não deles mes­
mos. Sabem igualmente que são mais eficientes quando outros
os apoiam em oração. Os líderes na missão com Cristo são im­
potentes sem as orações de outros. Essas orações podem ser tudo
que os mantêm firmes em períodos de lutas e conflito.
Ja n ora por mim e pela nossa igreja. Ela faz parte de um gru­
po de guerreiros de oração que buscam a Deus e seus propó­
sitos para a nossa igreja. Esse grupo intercede por mim e pelos
membros da nossa congregação. Antes de haver prédios na nos­
sa propriedade, Ja n sentava-se no carro e orava pelo terreno.
Todos os domingos de manhã, ela se reúne a mim no gabinete
para orar. Oramos pelos cultos e por aqueles que vão ensinar,
liderar e trabalhar naquele dia. Ja n muitas vezes me dá uma ora­
ção escrita para o dia, com referências bíblicas. Não sei como
poderia ministrar se não houvesse pessoas como Ja n que oras­
sem por mim.
 Estou convencido de que nenhum líder-servo deve ficar de
pé para liderar antes de se ajoelhar para orar com aqueles a quem
serve. O poder da preparação de outros não está na técnica, mas
na oração. A oração'deve permear cada passo para preparar ou­
tros. A oração dá discernimento, proteção e poder aos que lide­
ram. A oração é a resposta de Deus às nossas fraquezas como
líderes.
No outono de 1996, nossa igreja começou uma campanha de
100 Dias de Oração. No começo do ano, depois que decidimos
sobre a questão da liderança, precisávamos de direcionamento.
Pedimos aos membros que orassem cem dias consecutivos e que
apenas perguntassem a Deus: “Como queres usar-nos, ó Deus?”
Iniciei esse período de oração esperando que Deus se revelasse
primeiro a alguém. Mas, só duas semanas depois de entrarmos
na campanha, Deus começou a revelar-me o profundo signifi­
cado da fé.

Nenhum líder-servo deve ficar de pé

para liderar até que se tenha ajoelhado
para orar com aqueles a quem serve.

Deus aproveitou uma reunião com Tom Wolfe, então pastor

da igreja Brady em Los Angeles, para mostrar-me como Deus
continuava completando sua missão de alcançar a todos, até mes­
mo no meu campo missionário. Deus usou uma fita de sermão,
gravada por Bruce Wilkerson, fundador de Walk Through the
Bible, para ensinar-me a oração fiel de Jabez. Ele fez uso de um
cheque de royalties e da confissão de um membro sobre a provi­
são divina em seu negócio para ensinar-me a usar bens tangí­
veis de modo a fazer surgir realidades intangíveis.
No final desses cem dias, sabíamos quais eram o nosso tema
e nossos objetivos paxa o ano seguinte. Deus dissera: “Ê hora da
colheita!” (Mt 9:35-38). Em resposta a esse chamado, iríamos au­
mentar o número de trabalhadores no campo mediante testemu­
nho e treinamento no ministério. Iríamos expandir o número de
ministérios no campo, acrescentando um ministério por mês, para
alcançar a nossa comunidade. Aumentaríamos o número de par­
ticipantes da equipe, com a finalidade de preparar nosso pessoal
para a colheita. Expandiriamos também nossas dependências
para abrir espaço para a colheita que Deus derramaria sobre a
nossa igreja. Estamos no processo de atingir cada um desses al­
vos de maneira tangível, mensurável.
Enquanto escrevo este parágrafo, estamos em outra campa­
nha de 100 Dias de Oração. Começamos a sentir novamente a
liderança de Deus para continuarmos nossos preparativos e acei­
tarmos esse chamado para a colheita na nossa igreja. Ao entrar­
mos no novo ano, Deus deu o foco e a direção para a igreja.
Como? Uma só palavra: oração.

Você serve por ter sido chamado, não

porque decidiu tornar o mundo melhor.

Quero dizer também algumas palavras sobre a necessidade da

oração na vida do líder. Jesu s era um líder que orava. Por quê?
Estou convencido de que as horas de oração com o Pai foram em
primeiro lugar tempos de adoração e glória ao Pai. A adoração é
o reator nuclear da paixão do líder-servo. Sem um relacionamen­
to vital com aquele que o chamou para a missão, certamente você
perderá a sua paixão de servir. Você serve por ter sido chamado,
não porque decidiu tomar o mundo melhor. A adoração é a fonte
energética da paixão na vida do líder-servo.
Creio também que Jesus dedicou tempo em oração para re­
ceber direção e esclarecimento para a sua missão. Uma vez que
se tomou servo da missão do Pai, tinha de verificar se estava real­
mente na missão de Deus, e não na sua. A oração e o jejum eram
pontos-chave da sua missão e o ajudavam a vencer a tentação
de tomar atalhos para o reino. Mediante a oração, Jesus apren­
deu a quem devia escolher para a sua equipe de liderança. Na
oração, Deus confirmou na Transfiguração o seu chamado para
a vida de Jesus. Ao orar, Jesus aceitou a vontade do Pai, desistin­
do da sua. Jesus cumpriu o chamado do Pai em sua vida por meio
do poder da oração.
Os líderes que servem à missão de Deus passam tempo oran­
do com aquele que os chamou e que os capacita. A oração é a
fonte da visão, direção, correção e de recursos para a missão.
Os servos devem seguir o Mestre a fim de completar a missão.
A oração é a maior fonte de força para o líder-servo.
Essas não são as únicas cinco coisas que você pode fazer para
preparar outros. Preparar alguém significa despender tempo
com a pessoa. Conhecê-la o suficiente para saber como prepará-
la. Jo h n Maxwell lembra que preparar, assim como educar, é um
processo contínuo. Não se prepara com fórmulas ou videoteipes,
diz ele.

O treinamento deve ser elaborado de acordo com cada candidato a

líder... O preparador ideal é alguém que comunique a visão do tra­
balho, avalie o potencial do líder, lhe dê as ferramentas de que pre­
cisa e depois o ajude ao longo do cam inho, desde o início da sua
jornada.6

COMPARTILHE RESPONSABILIDADE E
AUTORIDADE NO LAR E NO ÂMBITO PROFISSIONAL
O princípio de compartilhar responsabilidade e autoridade se
aplica aos relacionamentos no lar e no âmbito profissional. Es­
tes são dois exemplos.

Sexto Princípio no Lar

W illiam M itch ell, autor dos livros Pow er o f P ositive Parents e
BuildingStrongFamilies, afirma que todo pai e toda mãe são líderes.
 O dr. MitcheU acredita que “a liderança na estrutura familiar é
provavelm ente uma questão de dirigir os impulsos negativos
da criança para uma expressão positiva”.7 O sexto princípio da
liderança servil sincera refo rça os seguintes com entários do
dr. M itchell:

O s conceitos de autoridade e responsabilidade andam de mãos da­

das. Quanto mais responsabilidade seu filho assume por sua própria
vida, mais autoridade ele deve ter sobre ela. M as, até que seu filho
tenha toda a responsabilidade pelo seu com portam ento diante de
Deus e da sociedade, os pais têm autoridade sobre o filho.8

Parte da missão paterna é compartilhar responsabilidade e

autoridade com os filhos para que eles possam cumprir o plano
de Deus para a vida deles.
Trabalhei no ministério com jovens durante onze anos antes
de tomar-me pastor. Sou agora pai de um adolescente. Você logo
percebe quando os pais compartilharam tanto autoridade quan­
to responsabilidade com o adolescente. Os pais que comparti­
lharam só a responsabilidade da família e da escola produziram
filhos muito dependentes. A dependência não é má numa crian­
ça de quatro anos, mas aos quatorze a criança deve ter autorida­
de para tomar certas decisões em sua vida. Por outro lado, os
pais que deram aos adolescentes a autoridade de um adulto, logo
descobriram que o filho não tinha condições de lidar com as res­
ponsabilidades da vida. Delegar total liberdade de decisão ao ado­
lescente não garante a responsabilidade no indivíduo adulto.

Sexto Princípio no Âmbito Profissional

Como você transfere esse princípio ao seu chamado no âmbito
profissional? Como líder-servo, você deve estar preparando aque­
les que lhe foram confiados a cumprirem a missão da sua em­
presa ou organização. Eis algumas sugestões práticas baseadas
em nosso estudo de Jesus.
Encoraje os membros da sua equipe a juntarem-se a você na
missão.
Faça um esforço para “rodeá-los com o braço”, mediante bi­
lhetes e presentes.
Procure pessoas com potencial e convide-as a tomarem posi­
ções de liderança.
Faça o m áxim o para com em orar o sucesso de seus segui­
dores.
Qualifique aqueles que você recrutar e os que lhe forem con­
fiados.
Se você é líder de uma igreja ou organização religiosa, quali­
fique o coração dos que estiver preparando ouvindo sobre a
jornada espiritual e testando a maturidade espiritual deles.
Certifique-se de ter declarações de missão para cada respon­
sabilidade que com partilha com outros. Isso impedirá que
compartilhe autoridade para cumprir uma responsabilidade
pouco clara.
Compreenda as necessidades dos que estão em missão com
você.
Dedique tempo para observar os que estão em missão com
você na tarefa que lhes designou.
Despenda todo o tempo e energia necessários para ouvir os
que recrutou. Eles lhe darão uma lista de necessidades e “coi­
sas para fazer” que lhe permitirá servi-los.
Crie uma atmosfera de sinceridade e franqueza a fim de que os
seguidores sintam liberdade para compartilhar suas necessi­
dades com você.
Instrua a cada membro da sua equipe na tarefa que lhes tiver
designado. D ê instruções claras sobre as tarefas que você es­
pera serem executadas:
O bserve a atitude de cada membro com relação a você e a
suas instruções. Isso vai indicar se você se comunicou clara­
mente e se compartilhou suficiente autoridade para a execu­
ção da tarefa designada.
• M antenha um registro das reuniões e mensagens a fim de
acompanhar sua eficiência na instrução.
• Ore pelos participantes da sua equipe.
• Ore por toda pessoa que estiver preparando. Mesmo num am­
biente secular, é apropriado dizer a um colega ou empregado
que está orando por ele. Nunca vi ninguém ser resistente a essa
afirmação. No mínimo, a reação será: “Obrigado, preciso de
toda ajuda que puder obter”.
• Se for líder de uma igreja ou organização religiosa, reserve
tempo para orar em favor de cada pessoa por quem é respon­
sável. Ouça as necessidades dela e faça uma pausa para orar
por essa pessoa.
• Como líder, passe bastante tempo em oração e em espera si­
lenciosa. Deus pode usar esse tempo para dar-lhe direção e
discernimento nas situações que enfrenta. Deus pode também
mantê-lo em sua missão divina enquanto cumpre a missão da
empresa.

Esse princípio de liderança servil o capacitará a liderar aque­

les que recrutou para juntarem-se a você na missão de Cristo.
Os líderes-servos preparam. Que mais eles fazem? O próximo
princípio responde a essa pergunta.

E st u d o e reflexão
• Que responsabilidadejesus compartilhou com seus discípulos?
Você a toma para você como líder-servo? Se a toma, como
explicaria essa responsabilidade para os que o rodeiam?
• Como Jesus compartilhou sua responsabilidade com os discí­
pulos? Como você pode usar essa mesma autoridade em seu
ministério a outros?
• Liste os cinco passos para preparar aqueles que estão em mis­
são com v o cê. E ___________ Q ___________ C ____________
D___________ O ____________
Quem é o Barnabé em sua vida, a pessoa que o animou a se
engajar no serviço? Escreva o nome dele e o que essa pessoa
o animou a fazer.
Cite dois meios pelos quais você pode compreender as neces­
sidades daqueles que está preparando para o ministério.
Quais são os seus sentimentos sobre o papel da oração na vida
do líder? Descreva a sua crença pessoal sobre a oração e o pa­
pel que ela desempenha na sua vida. Você está orando por al­
guém? Alguém ora por você?
Resuma em suas próprias palavras o sexto princípio. Cite três
meios de aplicar esse princípio em sua vida nesta semana.
 Não há sucesso sem um sucessor.
J ohn M axwell , Developing the Leaders around You

Para formar um verdadeiro espírito de equipe,

você deve delegar tanto prestação de contas
e glória quanto responsabilidade.
C alvin M tt.t.f.r , The Empowered. Leader

Mudanças básicas acontecem muito lentamente, porque os

que detêm poder em geral não possuem conhecimento,
e os que detêm conhecimento não possuem poder.
W arren B ennis, Why Leaders C an’tL ead

Os bons líderes espirituais são pastores, não salvadores;

líderes, não senhores; guias, não deuses.
L ynn A nderson, They Sm ellLike Sheep
J a n e t chefia uma equipe ministerial. Essa equipe começou quan­
do ela decidiu investir sua vocação para o ensino do inglês como
segunda língua, a fim de fazer discípulos mediante o ministério
da nossa igreja. Jan et me disse um dia que lecionava na faculda­
de local e que sentia vontade de apresentar o evangelho aos alu­
nos. Perguntou-me então se podíamos oferecer aulas na igreja e
usar a Bíblia como livro didático para o aluno. Nossa igreja co­
meçou a percéber a necessidade de ver a comunidade como um
campo missionário e que precisávamos “fazer missões interna­
cionais em casa”.
Ensinar inglês tendo a Bíblia como texto principal era um mé­
todo comprovado de ensinar línguas e o amor de Deus às pes­
soas! Em bora nunca tivéssemos imaginado ministrar a indiví­
duos de outras nações como parte da nossa visão, Deus chamou
Jan et para guiar-nos a esse ministério vital.
Janet começou sozinha o trabalho. Depois de quatro anos, po­
rém, ela preparou e capacitou uma equipe de dezessete pessoas
para servirem mais de duzentos estrangeiros ligados à nossa igre-
ja .1 Essa equipe ministerial serviu a missão da nossa igreja dan­
do às famílias estrangeiras três oportunidades por semana para
se engajarem no estudo da língua e estudar a Bíblia como livro
didático fundamental.
Nosso ministério de inglês como uma segunda língua tam­
bém distribuiu gratuitamente mais de duzentas Bíblias em dez
diferentes línguas para os que participavam desse ministério. Janet
e o seu grupo de inglês são um modelo de equipe ministerial.
 A EQUIPE FORMADA POR JESUS

O líder é mais um jogador de futebol do que um golfista num

torneio. Os golfistas precisam motivar e treinar apenas a si mes­
mos. Nas competições, eles até gostam de ver os outros jogado­
res errarem no último buraco e perderem a partida - caso eles
não façam o mesmo! Um jogador de um time, por outro lado,
deve certificar-se de que não é só motivado, treinado e tenha a
atitude certa, mas que todos os participantes da equipe tenham o
mesmo interesse e disposição para fazer gols. Os líderes do time
têm de cuidar de outros além deles mesmos.

Você jamais será um líder eficiente se não

induir os que lidera naquilo que faz.

Os líderes devem envolver outros para alcançar um objetivo

comum e falham quando confiam demais em seus próprios es­
forços, e apenas neles. Você jamais será um líder eficiente se não
incluir seus liderados naquilo que faz. Confie em mim. Desco­
bri como isso é verdadeiro. Os líderes não vão a parte alguma
até que envolvam os seguidores nas decisões a serem tomadas e
planejem como os objetivos serão alcançados. Você só conse­
guirá liderar quando seus seguidores estiverem tão motivados
quanto você pela visão e sentido da missão. Cabe a você criar
essa visão/missão e conduzi-los e ela.
O objetivo deste livro é desenvolver líderes-servos para o
ministério em equipes. Esses líderes são altamente beneficiados
com isso. Os líderes fazem o seu melhor trabalho nessas equi­
pes, que por sua vez são superiores ao esforço individual por
várias razões:

• As equipes envolvem mais pessoas, permitindo assim mais

recursos, idéias e energia do que apenas um único indivíduo.
• As equipes maximizam o potencial do líder e minimizam suas
fraquezas. Os pontos fortes e fracos ficam mais expostos nos
indivíduos sozinhos.
• As equipes oferecem múltiplas perspectivas de como satisfa­
zer uma necessidade ou alcançar um objetivo, proporcionan­
do assim várias alternativas para cada situação. Diante de um
problema, a percepção individual raramente é tão ampla e
profunda quanto a de um grupo.
• As equipes compartilham o crédito pelas vitórias, e a culpa
pelas perdas. Isso gera humildade genuína e comunhão autên­
tica. Os indivíduos assumem, sozinhos, o crédito e a responsa­
bilidade. Isso promove o orgulho e algumas vezes um senti­
mento de fracasso.
• As equipes fazem com que os líderes sejam responsáveis pela
manutenção do alvo. Os indivíduos que não estejam associa­
dos a ninguém podem mudar o alvo sem prestar contas.
• As equipes simplesmente podem fazer mais do que o indi­
víduo.
• Jesus ministrou por meio de equipes.
POR QUE JESUS NECESSITAVA DOS DISCÍPULOS?
Se nascemos de novo por intermédio somente de Jesu s, por
que ele investiu tanto amor, tempo e energia nos discípulos?
Jesu s veio para cum prir a missão do Pai. Ele afirmou isso:
“O Filho do hom em [veio]...dar a sua vida em resgate por
muitos” (Mc 10:45). Ele cumpriu sua missão na terra quan­
do morreu, foi sepultado e ressuscitou ao terceiro dia.
Para que os discípulos? Por que Jesus não poderia simples­
mente ter vindo, vivido e ensinado, morrido e ressuscitado, vol­
tado para o céu, e esperado que as pessoas cressem nele?
O ministério dejesus na terra é um exemplo surpreendente de
um importante princípio de liderança: a missão continua quando
as pessoas são atraídas por ela, preparadas para cumpri-la e reuni­
das em equipe para realizá-la. Quandojesus transformou seu gru­
po heterogêneo de discípulos em uma equipe com uma missão,
ele assegurou que a sua obra continuaria até muito depois da sua
partida. Se apenas pudéssemos entender verdadeiramente o signi­
ficado disso! Deus pretendeu o tempo todo que seu povo partici­
passe com ele da missão eterna de levar pessoas ao reino. Nem
mesmo a encarnação de seu Filho e o cumprimento dessa missão
bastaram. Jesu s materializou o propósito de Deus para pessoas
como você e eu, a fim de podermos nos associar à sua missão.

Deus pretendeu o tempo todo que seu

povo participasse com ele da missão
eterna de levar pessoas ao reino.

Jesus raramente ministrou sozinho. Ele era o Senhor e Mes­

tre e não precisava da ajuda de ninguém. No entanto, indepen­
dentemente do que estivesse fazendo, ele ministrava aos discí­
pulos ao seu redor. Onde quer que fosse, Jesus fazia-se acompa­
nhar, em geral, de pelo menos três discípulos. Ao conservar sem­
pre seus mais íntimos seguidores junto de si, ele mostrou como
as melhores lições vinham da sala de aula da experiência. Por
ser todo-poderoso e poder fazer o que quisesse, Jesus na verda­
de não necessitava de uma equipe, mas formou uma para que a
sua missão pudesse continuar quando retomasse ao Pai.
Marcos 6:7 é uma descrição de como Jesus formou uma equi­
pe ministerial: “Chamou a si os Doze e começou a enviá-los de
dois a dois, e deu-lhes poder sobre os espíritos imundos” (ARC).
Essa descrição é a base para o nosso sétimo princípio de lide­
rança servil:

Líderes-servos m ultiplicam sua liderança,

capacitando outrosp a ra liderar.

Marcos 6:7 fornece os elementos para este princípio:

“C hamou os DOZE.”Jesus chamou os discípulos para executarem

a missão de alcançar os perdidos e estabelecer o seu reino na
terra. A liderança servil com eça com o chamado para ser servo
da missão de Deus.

“A si.” Essa expressão descreve o papel de Jesus como líder. Os

líderes convidam outros para juntarem-se a eles na missão.

“E começou A enviá-los de dois A dois.” Isso nos revela que J e ­

sus estava disposto a multiplicar a sua liderança em outros. As
equipes de pelo menos dois seguidores faziam parte da sua es­
tratégia. Jesus demonstrou que implementar a missão não é um
esforço individual. As equipes são o melhor veículo para levar
adiante a obra de Deus.

“E DEU-LHES PODER SOBRE OS ESPÍRITOS IMUNDOS.”Jesus capacitou

aqueles que foram chamados. Veremos mais tarde como ele os
capacitou para esse fim.

Jesus chamou doze discípulos para acompanhá-lo no cumpri­

m ento de sua missão. Ele os enviou em equipes de dois para
experimentá-los no ministério em um mundo perdido. Jesus ca­
pacitou os discípulos com sua autoridade para vencer a oposição
e fazer a obra do Reino. Jesus desenvolveu o ministério em equi­
pe para mostrar que, até sua volta, esse é o melhor meio de os lí­
deres servos cumprirem sua missão de levar o reino de Deus às
pessoas.

POR QUE UMA EQUIPE?

Um a equipe é um grupo de pessoas ligadas por um compromis­
so para atingir um objetivo comum e específico. A equipe pode
ser um grupo de alunos da faculdade que joga futebol na pró­
pria cidade. Pode ser um grupo de pesquisadores que busca a
cura para uma doença. Um grupo de obreiros da escola domi­
nical que ensina a Bíblia a uma classe de crianças de quatro anos
também pode ser uma equipe. Uma equipe pode colocar uma
sonda espacial em Marte ou alimentar os pobres.
O mundo empresarial reconhece o poder das equipes. A Fa­
culdade de Administração de Empresas da Universidade de
Harvard diz que uma equipe é:

Um pequeno número de pessoas com habilidades complementares,

dedicadas a um propósito, alvos de desempenho e abordagem co­
muns, pelos quais se consideram mutuamente responsáveis.2

Esses autores afirmam que equipes de alto desempenho de­

vem ser a unidade básica de atuação para a maioria das organi­
zações, independentemente de seu porte.3
Os líderes formam equipes para multiplicar sua influência.
Jo h n Maxwell demonstrou que a maior recompensa do líder é
“formar uma equipe do sonho dos líderes”.4 Segundo Greenleaf,
num grupo de líderes, o líder é “aquele que, no conselho, possui
a maior habilidade para formar equipes”.5 Formar equipes é o
valor básico para a liderança bem-sucedida em qualquer orga­
nização ou movimento.
Uma comissão não é uma equipe!
Não deixe de notar uma distinção crucial: comissões e equipes
são coisas diferentes. As comissões pertencem a uma estrutura
e mentalidade institucional. Protegem e guiam a instituição.
Comissões são grupos de pessoas que se reúnem e tomam de­
cisões por outros. Agendas e reuniões são o mais importante para
as comissões.

Comissões controlam,
enquanto equipes capacitam.

As equipes, por sua vez, se encaixam na estrutura e menta­

lidade da missão; elas não vivem para uma instituição, mas têm
o propósito de alcançar o objetivo da missão. As equipes não to­
mam decisões por todos os demais, mas apenas para si mesmas.
Suas decisões relacionam-se diretamente à tarefa a ser executa­
da. Para a equipe, os objetivos relacionados com a missão são o
mais importante. As comissões controlam, enquanto as equipes
capacitam.
Voltemos ao desejo de Jan et de começar o ensino de inglês
como um segundo idioma em nossa igreja. Numa cultura gerida
por comissões, ela deveria ter preparado uma proposta e prova­
velmente ter comparecido pelo menos às comissões administra­
tiva, financeira e do patrimônio. Desde que as comissões exis­
tem para tomar decisões por outros, Jan et poderia ter passado
muitos meses respondendo a perguntas relacionadas com dinhei­
ro, salas de reunião e questões legais. Ela poderia estar ainda dan­
do suas aulas na faculdade local!
Numa cultura baseada em equipe, como a da nossa igreja, eu
simplesmente dei permissão a ja n e t para que reunisse uma equi­
pe de liderança e desse aulas. Os diretores e eu orientamos o pro­
cesso de desenvolvimento até que o ministério de Ja n e t funcio­
nasse por si só. Durante o processo, informávamos as equipes
 de finanças e patrimônio, e à medida que o ministério crescia
elas nos aconselhavam sobre questões financeiras e de aco-
madação física.
Reuno-me mensalmente com Jan et para orax por ela e pelo
ministério visando tomar-me uma espécie de recurso parajanet
e para as famílias estrangeiras que ela contata com a sua equipe.
Em nossa igreja, as equipes existem para realizar o ministério,
não para decidir por outros. Fico muito grato por não termos
comissões.
D e acordo com tudo isso, o que é uma equipe ministerial -
ao contrário de uma comissão ou alguma outra entidade? Esta é
a minha definição: a equipe ministerial é um grupo de discípu­
los unidos sob a soberania de Cristo, grupo este que se dedica
ao objetivo comum de satisfazer uma necessidade específica da
missão geral da igreja.
As equipes ministeriais são diferentes das outras em alguns
pontos essenciais. O elo que as une é a obra de Cristo comparti­
lhada entre cada um dos membros. A soberania do Líder-Servo
na vida de cada membro assegura um conjunto de valores e ob­
jetivos básicos. Cada membro compartilha um sentimento se­
melhante quanto ao chamado de Deus em sua vida. O alvo das
equipes ministeriais é satisfazer as necessidades para cumprir
mais eficazmente a missão de Cristo no mundo. Esse é o lado
servil das equipes formadas na igreja. As equipes de servos es­
tabelecem alvos e delegam responsabilidade uns aos outros para
atingi-los. Mas o foco está no serviço a outros, não na ampliação
do resultado final.

A liderança de uma equipe é a mais alta expressão da

liderança servil.
Isso é verdade porque a liderança da equipe expressa cada um
dos princípios da liderança servil:

• Você deve humilhar-se para formar uma equipe (primeiro

princípio). A humildade permite-lhe ver a necessidade de ou­
tros. O orgulho insiste em trabalhar sozinho.
• Você não pode almejar uma posição e fazer que a equipe tenha
sucesso (segundo princípio). SeguirJesus o mantém na missão
e longe da competição com outros.
• Você deve estar disposto a desistir de seus direitos pessoais de
ser servido e encontrar grandeza no serviço para a missão e
para os outros membros da equipe (terceiro princípio).
• Você deve confiar que Deus está no controle da sua vida para
arriscar-se a servir aos que pertencem à equipe (quarto prin­
cípio).
• Você deve pegar a toalha do serviço para satisfazer as necessi­
dades do grupo (quinto princípio).
• Você deve compartilhar tanto a responsabilidade quanto a au­
toridade com os membros da equipe a fim de satisfazer a ne­
cessidade maior do alvo do grupo (sexto princípio).
• Você deve multiplicar a sua liderança através da capacitação
de outros membros da equipe para que eles possam liderar
(sétimo princípio).
• Os líderes-servos realizam a obra da missão por m eio da
equipe ministerial. Em nosso modelo de liderança servil, ve­
mos que a equipe é a melhor maneira de o líder servir aqueles
que recrutou para a missão.

Nosso objetivo neste último capítulo é fomecer-lhe quatro pas­

sos para formar a sua equipe ministerial.
 COMO UM LÍDER-SERVO
FORMA UMA EQUIPE?

X ormar uma equipe requer estes quatro passos:

• Criar um senso de união.

• Capacitar com autoridade e presença.
• Responsabilizar-se pela missão e pelos atos da equipe.
• Ser um mentor.

CRIAR UM SENSO DE UNIÃO

O ministério em equipe começa quando existe o sentimento de
estar fazendo parte de algo importante. A primeira caracterís­
tica de uma equipe é: “estamos juntos nisto”. As equipes efi­
cientes funcionam porque os membros têm um propósito. A
equipe ministerial pode com eçar suas atividades quando os
participantes sentem que estão juntos por uma razão maior do
que eles mesmos.
Bill M itchell é fundador da entidade Power o f Positive
Parenting.6 Ele começou formando um programa similar, Power
of Positive Students enquanto era coordenador pedagógico de
 uma escola na Carolina do Sul. Seu objetivo: ajudar os alunos e
professores a confiarem em si mesmos. O sucesso do progra­
ma ajudou os pais a incutir autoconfiança nos filhos. A frase de
Bill de que mais gosto foi dita quando ele era treinador de uma
escola secundária no Alabama. O treinador Bill queria instigar
um sentimento de unidade e assegurar que nenhum jogador se
julgasse mais importante do que os outros. Sugeriu então uma
frase na camisa de cada um deles, debaixo do uniforme: “Gran­
de Time. Pequeno Eu”. Esse slogan afirmava que cada jogador
fazia parte de uma equipe maior, mas nenhum encontrava em si
mesmo importância superior à dos outros. “Grande Tim e. Pe­
queno Eu” fez com que as equipes do treinador Mitchell se sen­
tissem unidas. Essa sensação de fazer parte de algo maior do que
você pode construir um senso de unidade entre os membros da
sua equipe.
Como saber se os membros da equipe sentem que “estão jun­
tos nisto”? Aqui estão quatro verdades que apontam para o sen­
timento de união de uma equipe.

Equipe ministerial significa que cada membro tem seu

lugar na equipe.
Cada membro ajuda a equipe a avançar na direção do objetivo
por meio da sua contribuição única para o grupo. Dons espiri­
tuais, experiências, estilos relacionais, habilidades vocacionais
e entusiasmo diferenciado completam a equipe ministerial. A di­
versidade é uma excelente coisa no ministério em equipe. Peter
Drucker notou:

U m erro com um é crer que, em vista de os indivíduos estarem to­

dos na mesma equipe, eles pensam e agem do mesmo modo. Abso­
lutamente não. O propósito de uma equipe é tom ar efetivos os pon­
tos fortes de cada pessoa e irrelevantes as suas fraquezas.7

Stephen Covey diz: “O papel do líder é promover o respeito

mútuo e formar uma equipe complementar em que cada força
 se tom a produtiva, e cada fraqueza, irrelevante”.8 Formar uma
equipe significa encontrar pessoas que compartilhem um alvo
..comum com você, mas que podem agir e pensar de modo dife­
rente de você. A equipe de ministério reforça o ensino bíblico
de que a igreja tem muitas partes, mas um só corpo.
Esta é a importância de conhecer o perfil de cada membro da
equipe. Se você estiver formando uma equipe, desejará pessoas
cujos dons espirituais, estilos relacionais e habiüdades vocacionais
sejam diferentes das suas. Se o seu dom espiritual é ensinar, por
exemplo, vai querer alguém na equipe com o dom da exortação
para encorajá-lo a passar da análise à ação. Se o seu estilo
relacionai é “perseverante” (ou “fleumático”), desejará alguém
com um estilo relacionai de “dominador”(ou “colérico”) em sua
equipe para ajudá-lo a tomar decisões. Se lhe faltam certas habi­
lidades vocacionais necessárias para satisfazer a necessidade,
convide para a equipe alguém que tenha essas habilidades e com­
partilhe a sua paixão de satisfazer essa necessidade. A unidade
na diversidade é o modelo bíblico para a comunhão (1 Co 12:12).
Todo membro faz parte do corpo.

As equipes se form am para atin g ir um objetivo

com um que está relacionado com a missão
da organização
E essencial para o futuro ministério que haja unidade acerca dos
objetivos desse ministério que, por si só, devem ajudar a criar
um sentimento de união. Cabe ao líder formar esse sentimento
de unidade mediante a articulação contínua do objetivo.
Jesus insistiu em que os seus seguidores compartilhassem os
seus valores e propósitos. Ele disse: “Quem não é por mim é
contra mim; e quem comigo não ajunta espalha” (Mt 12:30). J e ­
sus certificou-se de que quem quisesse participar da sua equipe
compartilhasse da sua missão. A equipe unida se “ajunta”. A
equipe desunida se “espalha”.
Os sete princípios da liderança servil podem tomar-se os ob­
jetivos comuns de um casam ento. Esses objetivos com por-
tamentais se transformam no padrão de como os cônjuges agem
um com o outro. Relacionei os princípios da liderança servil
como valores básicos para o meu casamento desta maneira:

• Nós nos humilharemos diante de Deus e um do outro.

• Seguirem osjesus primeiro e as carreiras depois.
• Desistiremos de nossos direitos de sermos servidos e encon­
traremos grandeza no serviço mútuo.
• Arriscaremos tudo nesta terra para ganhar tudo o que é eter­
no, confiando em Deus de todo o coração, de toda a alma, de
toda a força e de toda a mente.
• Pegaremos a toalha de serviço de Jesus para satisfazer as ne­
cessidades de outros.
• Compartilharemos responsabilidade e autoridade um com o
outro a fim de atingir nossos objetivos.
• Seremos uma equipe ministerial para cumprir a missão de
Deus em nossa vida.

Esses sete valores básicos podem tomar-se uma referência

para as decisões que tomamos como casal. Eles podem igual­
mente servir como alvos de comportamento que mantêm unida
a nossa “equipe” conjugal.

As equipes devem ter uma razão para se formarem e

para funcionar.
Os líderes-servos criam equipes porque há uma necessidade
(relacionada à missão) que deve ser satisfeita. Conversei com
um pastor de uma igreja com uma m édia de setenta e duas
presenças na escola dominical, enquanto havia quarenta co­
missões! Depois de um ano de ministério, ele concluiu que a
igreja o empregara para m anter as pessoas nessas quarenta
comissões. Ele se sentiu muito mal. Nenhuma das comissões
podia ser desfeita. Ele teria de certificar-se de que haveria pelo
menos um m em bro em cada uma delas —mesmo que alguns
fizessem parte de mais de uma comissão. A missão fora subs­
tituída pela manutenção. As comissões mantêm. As equipes
cumprem a missão.

Uma verdadeira equipe é formada

para um propósito, que a norteia
durante toda a sua existência.

Muitas igrejas são ineficientes por gastarem tempo colocando

pessoas em comissões, em vez de form ar equipes ministeriais
para cumprir a missão da igreja. Um a verdadeira equipe é for­
mada para um propósito, que a norteia durante toda a sua exis­
tência. É por isso que cada equipe ministerial deve conhecer a sua
missão e como esta se conecta à missão geral da igreja. Esse pro­
pósito norteia a equipe enquanto ela existir.
Nenhuma equipe ministerial deve continuar se não sentir que
hã uma razão para isso. O culto infantil em nossa igreja, isto é, o
culto de adoração do qual participam as crianças de três anos
até a terceira série, declara a sua missão deste modo: “Compar­
tilhar o amor de Deus com uma paixão contagiosa a fim de le­
var as crianças a um relacionamento pessoal com Jesus e ajudá-
las a construir uma base sólida fundamentada na Palavra de
Deus”. Essa missão guia os líderes que se reúnem todas as se­
manas para orientar nossos filhos em adoração. Ela também se
ajusta perfeitamente à missão da nossa igreja de fazer discípulos
que conheçam, compartilhem e multipliquem Cristo.
Toda equipe de sua igreja sabe a relação de sua missão com a
missão geral da igreja? Toda equipe na sua empresa conhece sua
função no todo? As equipes existem para marcar pontos ou fa­
zer gols. Elas ganham terreno e usam de estratégias para ven­
cer o oponente. As equipes com um propósito são o âmago de
um ministério ou negócio eficaz.
Um sentimento de união impede o líder de trabalhar
sozinho.
Jesus multiplicou a sua liderança, enviando os apóstolos (cuja
palavra literalmente significa “enviados”) para cumprir o que lhes
havia comissionado fazer. Numa equipe ministerial, os líderes-
servos devem manter equilíbrio entre o que eles devem realizar
sozinhos e aquilo que devem encorajar outros a participarem.
Embora possa parecer atitude de um servo, quem faz sozinho o
trabalho da equipe não é um verdadeiro líder-servo. Katzenbach
e Smith oferecem boa contribuição a isso:

Os líderes de equipe crêem sinceramente que não possuem todas as

respostas e, portanto, não insistem em fomecê-las. Eles acreditam
que não precisam tomar todas as decisões essenciais e, portanto, não
as tomam. Crêem igualmente que não podem ter sucesso sem a
contribuição de todos os outros membros da equipe para um fim
comum - evitando assim qualquer ato que possa restringir as opi­
niões ou intimidar qualquer membro da equipe. O ego não é a pre­
ocupação predominante desses líderes.9

O ego certamente não é a preocupação do líder-servo por­

que ele se humilha e espera que Deus o exalte (veja Lc 14:11).
Quando Jesus ordenou a Pedro que “apascentasse o rebanho
(de Jesu s)”, ele não pretendia que Pedro fizesse isso sozinho.
Henry Nouwen observou:

Mas quandojesus fala de pastorear, ele não quer que pensemos em

um pastor corajoso, solitário, que toma conta de um grande rebanho
de ovelhas obedientes. Ele toma claro, de muitas formas, que o mi­
nistério é uma experiência comunitária e mútua.
Em primeiro lugar,Jesus envia os doze em pares (Mc 6:7).
Estamos sempre esquecendo que somos enviados dois a dois. Não
podemos levar as boas novas sozinhos. Somos chamados para pro­
clamar o Evangelho juntos, em comunidade.10
 O ministério em equipe significa ir com outros em missão
para fazer o que Deus ordenou. O individualismo não é uma fi­
losofia da liderança servil.

CAPACITAR COM AUTORIDADE E PRESENÇA

Os líderes-servos capacitam os integrantes da sua equipe para
alcançarem a meta comum. Por que isso é importante? Warren
Bennis nos responde: “As mudanças básicas ocorrem muito len­
tamente, quando ocorrem, porque os que têm conhecimento não
têm poder”.11 Capacitar é dar poder aos que têm conhecimento,
e conhecimento aos que têm poder.
Não se capacitam pessoas com um memorando. A capaci­
tação não acontece por uma assinatura ou pressionando um te­
clado. Capacitam-se pessoas em tempo real. É preciso investir
tempo e esforço para capacitar alguém para o trabalho da equi­
pe. Ken Blanchard, co-autor da obra 0 Gerente Minuto, captou o
tempo necessário para capacitar alguém no título de sua outra
obra, Empowerment Exige mais que um Minuto.12
Blanchard ensina também que um dos três segredos da capa­
citação é “substituir a hierarquia por equipes autodirigidas”. Bill
Easum ensina os líderes de igreja a capacitarem com “equipes
de ministério auto-organizadas”.13
Jesus passou três anos e meio com doze de seus seguidores
mais íntimos a fim de capacitá-los para cumprirem sua missão
depois que ele subisse aos céus. As equipes de ministério são um
sinal de capacitação, mas o que o líder-servo deve fazer para ca­
pacitar sua equipe? Jesus deu o modelo da “essência” da capaci­
tação ao dar aos seguidores (1) a autoridade do seu nome e (2) o
poder da sua presença.
O capítulo anterior explicou como Jesus compartilhou a au­
toridade do seu nome com os discípulos ao dar-lhes a responsa­
bilidade da sua missão. Os líderes-servos capacitam os membros
da sua equipe com a autoridade do nome deles.
 Jesus capacitou também seus seguidores com o poder da sua
presença. Antes de subir aos céus, ele dera esta missão aos se­
guidores: “Sereis minhas testemunhas tanto em Jerusalém como
em toda ajud éia e Samaria e até aos confins da terra” (At 1:8). A
missão tem agora fronteiras geográficas; ela se tomou uma vi­
são grande demais para ter sido imaginada por aqueles primei­
ros seguidores. “Até aos confins da terra” era um pensamento
amedrontador para os seguidores pré-colombianos de Jesus.
Onde encontrariam forças para ir tão longe com a missão? O
segredo está nas palavras que precedem a missão: “Mas rece­
bereis poder, ao descer sobre vós o Espírito Santo, e sereis mi­
nhas testemunhas”. Jesus prometeu o poder da sua presença an­
tes de compartilhar o escopo da sua missão.
O Espírito Santo é Jesus Cristo habitando interiormente no
discípulo de Jesus. Não ficamos órfãos — temos a sua presença.
Não ficamos sem poder porque o Espírito de Cristo vive em nós.
Jesus capacitou seus seguidores com o poder da sua presença
enquanto esteve na terra e depois de ter voltado ao Pai.
Como podemos capacitar nossos liderados? Da mesma for­
m a que Jesus, podemos capacitar outros com a autoridade do
nosso nome e da nossa presença. Como pastor, transmito a au­
toridade da minha posição quando alguém pode afirmar: “O pas­
tor disse...” Tal declaração pode ser poderosa quando quem faz
uso dela confia que você lhe entregou esse poder.
“O pastor disse...” é uma afirmação que pode ser também uti­
lizada de modo errado. Os que têm seus próprios planos talvez
usem a autoridade do líder para realizar seus desejos em vez de
beneficiar o grupo. Se você tende a dar permissões em excesso,
como eu faço às vezes, é possível que diga algo como: “Claro,
essa é uma ótima idéia”, no vestíbulo, na manhã de domingo.
Na terça-feira, durante a reunião da equipe, seus assistentes po­
dem estar imaginando por que você permitiu um bazar benefi­
cente de toda a igreja no mesmo dia da vigília de 24 horas de
oração! Quando perguntar como isso aconteceu, é possível que
 alguém responda: “A sra. Santos disse que o senhor aprovou e
então ela incluiu no calendário”. Tenha cuidado com a maneira
como distribui a autoridade do seu nome.
Como alguém capacita outros com a sua presença? O que
Jesus fez? Ele passou tempo —períodos longos e deliberados de
tempo —com os que o seguiam. Para incentivar a missão e seus
valores na equipe e demonstrar a parte que lhes cabe em cum­
prir essa missão, devemos passar tempo com essas pessoas.
Acredito ser este o motivo pelo qual um ministério a longo prazo
com um grupo de pessoas é tão importante. Se um líder-servo
se for mudado a cada dois ou três anos, quanto da sua presença
ele pode dar às pessoas? Cinco a sete anos são necessários (anão
ser que você seja Jesus!) para que as pessoas possam ao menos
confiar o suficiente em você para pensarem na sua missão e, mui­
to mais, para ajustar a vida para realizá-la!

Cinco a sete anos são necessários (a não ser

que você seja Jesus!) para que as pessoas
possam ao menos confiar o suficiente em você
para pensarem na sua missão e, muito mais,
para ajustar a vida para realizá-la!

Ser pai é capacitar. O pai que é um líder-servo investirá gran­

de quantidade de tempo na vida do filho a fim de capacitá-lo para
a vida adulta. O objetivo dos pais é capacitar o filho para que
este cumpra o plano de Deus para a sua vida. Esse objetivo re­
quer que os pais gastem tempo e energia para disciplinar e trei­
nar a criança nos caminhos de Deus a fim de que ela esteja livre
para viver para Deus na idade adulta. Os pais não devem exas­
perar os filhos; pelo contrário, devem “criá-los na disciplina e
na admoestação do Senhor” (Ef 6:4). Capacitar os filhos para se­
guir o plano de Deus para a vida deles está de acordo com ou­
tras instruções bíblicas aos pais (Pv 22:6).
RESPONSABILIZAR-SE PELA
MISSÃO E PELOS ATOS DA EQUIPE
As pessoas se tomam responsáveis uma vez que lhe tenha sido
dado poder. Ken Blanchard escreve: “A capacitação significa que
você tem liberdade de ação; significa igualmente que é respon­
sável pelos resultados”.14 Uma característica das equipes minis­
teriais é a responsabilidade pelos resultados relativos ao objeti­
vo. “Nenhum grupo se tom a uma equipe até que possa respon­
sabilizar-se como equipe”.15Nenhuma equipe de futebol pode ga­
nhar o campeonato mundial até que cada membro se sinta res­
ponsável por atingir o objetivo. Os membros de equipe bem-su­
cedidos tomam-se responsáveis um pelo outro à medida que fa­
zem sua parte.
A responsabilidade toma possível a existência da equipe mi­
nisterial. Responsabilidade nesse caso é a capacidade de prestar
contas do que fez em relação a um padrão ou expectativa. Ela
mantém os membros da equipe unidos e trabalhando em dire­
ção ao mesmo objetivo. Os membros da equipe podem então
contar com os outros para que façam o que prometeram. Sem
responsabilidade, os membros decidem individualmente quan­
do, como e se vão fazer a sua parte do trabalho.
Esse conceito é semelhante à prestação de contas mútua no
casamento. Quando eu disse a Kim, há mais de 22 anos, que
seria fiel a ela para que pudéssemos ficar juntos até que a morte
nos separasse, dei-lhe permissão para verificar se eu cumpria
essa promessa. Passei a prestar contas a ela porque comparti-
lhávamos o objetivo de sermos parceiros de vida. Tenho o mes­
mo privilégio de perguntar a ela sobre os seus relacionamentos
fora de casa. Prestamos contas um ao outro para que nosso
casamento funcione e, com isso, consigamos atingir o objetivo
de uma união para a vida inteirai, que nos foi dado por Deus.
Quando você presta contas aos outros membros numa equi­
pe de m inistério, a finalidade é alcançar o objetivo com ­
partilhado. A responsabilidade faz parte da vida de cada discí­
pulo. Jesus ensinou que todo indivíduo dará contas de suas pala­
vras e obreis ao Deus Santo. Jesus disse isso quando se dirigiu a
um grupo de líderes religiosos que o acusaram de fazer e i s obras
de Satanás. Ele respondeu: “Digo-vos que de toda palavra frívo­
la que proferirem os homens, dela detrao conta no dia do juízo”
(Mt 12:36).
Paulo lembrou os cristãos romanos de que “Assim, pois, cada
um de nós dEirá contas de si mesmo a Deus” (Rm 14:12). Pedro
encorajou os leitores a não se preocuparem caso os pagãos não
entendessem a sua maneira de viver. Eles tEunbém: “hão de pres-
tEir contas àquele que é competente para julgar vivos e mortos”
(1 Pe 4:5).
Dar contas a Deus significa fazer um relato do seu comporta­
mento enquanto você esteve na terra. Isso significa simplesmente
dizer a verdade à pessoa a quem você deve prestar contas pelo
que fez ou disse.
A responsabilidade da equipe não pode começar até que cada
membro tenha um coração de líder-servo. O orgulho impedirá
a pessoa de prestar contEis a outro. Mas o servo age desse modo
alegremente.
Qual o papel do líder na prestação de contas? Os líderes-ser-
vos mEuitêm o alvo inalterado e o grupo concentrado nesse obje­
tivo. Por exemplo, se um líder recruta uma equipe para dar as
boas-vindas a cada visitante que compareça pela primeira vez
ao culto da igreja, ele é responsável por manter esse objetivo/
visão diante do grupo. Enquanto distribuem semEinalmente brin­
des de boas-vindas aos visitantes, o líder deve lembrEir os mem­
bros desse seu objetivo.
Se um membro da equipe começa a fàltEir ao treinamento e
ao planejamento ou não comparecer para pegar os brindes tan­
tas vezes quantas os membros tiverem concordado em Scdr, o
líder é responsável por pedir contas a esse indivíduo. Quando o
objetivo é c I e u t o , a prestação de contas é possível.
Jesus responsabilizou os discípulos pela verdadeira natureza
da sua missão. Pedro foi abençoado ao reconhecer que Jesus era
“o Cristo, o Filho do Deus vivo” (Mt 16:16). Jesus elogiou-o pela
sua percepção. A confissão de Pedro indicou que a obra de J e ­
sus como líder da missão deu resultado. Pelo menos um dos Doze
havia captado a mensagem de quem ele era. Jesus considerou a
confissão de Pedro uma oportunidade para definir sua missão
mais completamente. Ele contou ao grupo o sofrimento e a morte
que viriam em breve.
Pedro, como já notamos, não queria esse tipo de líder. Ele se
recusou a aceitar e is palavras de Jesus sobre o seu sofrimento e
morte. Puxou Jesus de lado para corrigir suas idéias. Pedro con­
fiava no seu conceito de Jesus em vez daquilo que o líder acaba­
ra de lhe contar. As idéiEis de Pedro ameaçavam a missão do Mes-
sias e a união dos discípulos.
Jesus conhecia o perigo da atitude de Pedro. Um bom líder
corrige as ações e pensamentos “desviados da missão”. Jesus
sabia que sua equipe de discípulos tinha de manter-se unida na
questão de quem ele era e da natureza da sua missão na terra.
Jesus confrontou Pedro ao dizer: “Arreda, Satanás! Porque não
cogiteis das coisas de Deus, e sim das dos homens” (Mc 8:33).
Jesus chéimou Pedro de Satanás porque o tentador lhe oferecera
o mesmo atEilho para o reino (Lc 4:9-12). Jesus sabia que o seu
papel de Messias, o Servo Sofredor, significava sofrimento e
morte para completar a missão de redenção do Pai. Ele era res­
ponsável diante do Pai por cumprir essa meta. Como líder, ele
conhecia a necessidade de seus seguidores se mEmterem dedica­
dos a esse mesmo objetivo.
Descobri novamente a minha necessidade de manter nossa
igreja responsável pela sua missão. No momento em que escre­
vo isto, estamos construindo nosso terceiro prédio em dez anos.
Estamos vendo novos ministérios se formarem todos os meses.
Dinheiro e freqüência estão num momento positivo. TodaviEi, al­
guns membros se sentem frustrados porque pensam que nin­
guém sabe a “razão” de toda essa atividade.
 Como líder, sou responsável por lembrar novamente a igre­
ja da razão da nossa existência. Sou também responsável por as­
segurar que tudo que acontece esteja realmente ligado à missão
da nossa igreja. E fácil transformar programas de construção e
outros objetivos em suas próprias e pequenas missões, desvian-
do-se conseqüentemente da razão por que foram escolhidos
como alvos.

É fácil transformar programas de construção

e outros alvos em suas próprias
e pequenas missões, desviando-se da razão
por que foram escolhidos como alvos.

Tenho a mesma responsabilidade de fazer com que meus

filhos prestem contas dos seus objetivos. Sinto-me abençoa­
do porque minhas duas filhas puseram sua fé em Jesu s como
seu Salvador e Senhor. Eu sou, porém, responsável pelo de­
senvolvimento espiritual delas no lar. Para a mais nova, isso
significa fazer que leia a Bíblia mais de uma vez por semana
na igreja. Duas ou três vezes a cada semana, pela manhã, peço
a ela que leia trechos da Palavra de Deus e explique o signifi­
cado do que leu. H á pouco tempo pedi que lesse o Sermão
do Monte. Ela leu o ensino de Jesu s sobre não ficarmos ansi­
osos. Perguntei o que a passagem significava. Minha filha gos­
ta de música. Ela dançava e animava eventos esportivos des­
de os três anos. Ela respondeu então com uma frase da can­
ção de Bob M cFerrin: “D on ’t Worry, B e H a p p f . Eu ri, mas dis­
se: “Parte dessa música está certa, mas Jesu s nunca nos cha­
mou para sermos felizes. Tente outra vez”. M inha caçula lem­
brou-se então de uma das músicas de um disco conhecido:
“Buscai prim eiro o reino de D eus”, uma interpretação de
Mateus 6:33. “Essa é a m ensagem ”, disse eu, e passamos a
cantar juntos as boas novas.
SER UM M EN TO R
Jo h n Maxwell diz: “Não há sucesso sem um sucessor”16. Con­
cordo. Eu personalizaria o axioma desta forma: “Você não é um
sucesso até que tenha um sucessor”. Na verdadeira equipe mi­
nisterial, o líder orienta outros a continuarem a missão depois
da sua partida. Os líderes-servos não são um sucesso até que
orientem sucessores para darem prosseguimento à missão.

O mentor é um guia.
Os mentores guiam outros em terrenos desconhecidos porque
eles já estiveram ali antes. Os líderes-servos mostram mediante
o exemplo aos seus seguidores o que devem fazer. As ações do
mentor pesam tanto quanto suas palavras. Os líderes da equipe
ministerial direcionam a equipe e demonstram o estilo de vida
cristão que desejam que seus membros sigam.
Lynn Anderson nos lembra de que a orientação é um aspecto
crítico da liderança espiritual. Anderson combina o papel do
orientador com o do pastor ao escrever:

O mentor é, em certo sentido, outra dimensão do pastor, mas

com uma ênfase diferente. Os pastores alimentam, protegem e
cuidam das ovelhas; os mentores caminham ao lado dos seres
humanos e modelam comportamentos, valores e fé mediante a
vida compartilhada. Embora o alvo do pastor seja o “grande”
modelo da liderança espiritual na Escritura, o mentor é, todavia,
essencial.17

A liderança espiritual chama os mais maduros e expe­

rimentados para mostrarem o caminho a outros.
Paulo era um mentor. Em sua primeira carta aos coríntios, ele
insistiu em que os cristãos de lá o imitassem (4:16). A palavra
imitadores é derivada do termo grego usado por Paulo. O após­
tolo disse literalmente: “Imitem-me!” Seguir um mentor é uma
forma de imitar alguém. O treinador diz: “Faça desse modo”.
O atleta então imita as instruções dele — algumas vezes repeti­
damente, até acertar.
Um teste para saber se você é ou não um mentor da fé é per-
guntar-se: “Eu podería, como Paulo, insistir em que um indiví­
duo ou um grupo de pessoas imitasse o meu comportamento du­
rante uma semana para aprender como seguir Jesus?”
Que tipo de cristãos você produziría, se a única maneira de
aprenderem como andar com o Senhor fosse seguindo você e
imitando as suas ações? As respostas a essas perguntas podem
mostrar por que o seu casamento, lar, negócio ou sua igreja está
ou não crescendo no Senhor. Como ensina Mary Kay Ash: “A
velocidade do líder é a velocidade do grupo”.18
Mike é um dos nossos pastores auxiliares. Ele e a esposa vie­
ram para nossa igreja há sete anos. Desde sua chegada, Deus
confirmou o chamado para a missão em tempo integral na vida
de Mike e Karen. Como a igreja confirmou esse chamado, auto­
rizamos e ordenamos Mike. Investimos em seu treinamento e
Mike diplomou-se pelo seminário. Atualmente ele está procuran­
do uma posição de tempo integral enquanto continua servindo
em nossa igreja como diretor de assimilação e estudos bíblicos
para adultos.
Tive a bênção de ser um dos mentores de Mike. Em nível
oficial, sou seu pastor e supervisor de experiências de cam ­
po. Não-oficialmente, tenho a felicidade de ser um guia. Mike
é quem ensina em nossas oficinas para mem bros enquanto
eu prego nas manhãs de domingo. E ele quem envio para en­
sinar os princípios deste livro quando não posso fazê-lo. Mike
personifica a missão da Igreja Batista de Legacy Drive. Ele
ajudou a delinear e im plem entar tudo o que se aplica à assi­
m ilação de novos m em bros na vida dessa igreja. Mike é meu
protegido. Os líderes-servos orientam outros para juntar-se
a eles no ministério em equipe. A orientação é a forma pela
qual a obra de Cristo passa de uma geração de seguidores
para outra.
Jesus orientou seus seguidores ensinando-os.
Mateus 5, 6 e 7 registram o “desígnio de Jesus para o discipu-
lado”. Ele ensinou como vive o povo do reino. Jesus ensinou aos
discípulos humildade, grandeza e ser o primeiro da fila. Ele trans­
formou o cotidiano em salas de aula instantâneas. Observava sem­
pre além das palavras e ações óbvias, querendo chegar aos pen­
samentos, às motivações e crenças por trás delas. Jesus não in­
formou simplesmente os seguidores; ele os levou a ver a vida
de modo diferente. Levou-os a perspectivas mais profundas e
mais amplas. Ensinou por meio de histórias, parábolas e obje­
tos simples e familiares. Penso que é seguro dizer que Jesus con­
siderou a vida em seu todo da perspectiva de um professor, bus­
cando oportunidades para iluminar os pensamentos e estimular
a fé que os seguidores tinham.

Jesus também orientou seus seguidores demonstrando

o poder de Deus na vida deles.
Quando os discípulos pensaram que não havia possibilidade de
alimentar a multidão que os seguira o dia inteiro, Jesus pediu a
Deus que fornecesse alimento suficiente usando o almoço de um
menino para dar de comer a cinco mil pessoas (Mc 6:32-44). J e ­
sus não usou poder insensatamente ou para se exibir diante dos
amigos e inimigos. Jesus tinha sempre um propósito por trás do
uso do poder. Quando os discípulos quiseram que ele usasse esse
poder para trazer fogo do céu sobre uma cidade, ele se recusou.
Até pelo modo como usava seu poder, Jesus construía a fé e a
compreensão dos discípulos.

JESUS ORIENTOU, OFERECENDO O MODELO

DE UMA VIDA DE ORAÇÃO PARA OS SEGUIDORES.
Lucas 6:12 conta que Jesus orou a noite inteira antes de escolher
os Doze. Vimos como preparou seus seguidores quando estes
lhe pedem que os ensine a orar (Lucas 11:1-4). Eles conheciam
o lugar onde Jesus costumava orar - evidência de que a oração
na vida de Jesus era uma prática constante. Muitas vezes ele fa­
lou com seu Pai celestial na frente de seus seguidores, que nun­
ca imaginaram que ele se reportaria a Deus como “Pai”. Jesus,
contudo, ajudou-os a se acostumar com a idéia.

A ORIENTAÇÃO: UMA LIÇÃO DO ANTIGO TESTAMENTO

Os princípios da orientação e delegação não são novos. Depois
do Exodo, Moisés ficou responsável por guiar os filhos de Israel
até a Terra Prometida. Um a de suas responsabilidades era tomar
decisões sobre as contendas entre as pessoas. O único proble­
ma era que havia centenas de milhares de pessoas! Jetro era so­
gro de Moisés. Ele ajudou o genro, ensinando-o a multiplicar sua
liderança mediante orientação, em vez de executar sozinho todo
o trabalho. Carl George chama os critérios de Jetro de “Princí­
pio d e je tro ”.19
Quando Jetro disse a Moisés que este se desgastaria a menos
que multiplicasse sua liderança, afirmou também que Moiséis
tinha três responsabilidades como líder (Êx 18:19-20). A primei­
ra era “ser o representante do povo diante de Deus e levar-lhe
as suas divergências”. A primeira responsabilidade de Moisés
como líder era sacerdotal. Ele conheceu a Deus e ao seu povo
quando colocou diante do Senhor as necessidades de todas aque­
las pessoas. Calvin Miller diz que os líderes de Deus precisam
“falar mais com Deus sobre o povo do que com o povo sobre os
problemas deles”.20 A liderança que capacita começa quando o
líder é capacitado por Deus.
A segunda ordem d e je tro a Moisés como líder que capacita
foi “ensinar os decretos e as leis ao povo”. Os líderes instruem
os seguidores sobre valores básicos e limites de comportamen­
to. Moisés devia ensinar ao povo os caminhos de Deus. Tinha
de definir e articular o plano de Deus para o povo antes de po­
der alistar outros para tomar decisões com ele.
Finalmente, Jetro disse: “Mostre a eles como viver e os deve­
res que devem cumprir”. Moisés não só ensinou os caminhos
de Deus, mas também delineou-os. Aqueles que nomearia como
juizes do povo precisavam de um padrão para saber como agir.
Esse modelo foi dado pelo líder.
 Os líderes desgastam-se e aos seguidores
quando tentam liderar sozinhos.

Os líderes desgastam-se e aos seguidores quando tentam li­

derar sozinhos. Stephen Covey observa: “As pessoas e as orga­
nizações não crescem muito sem que haja delegação e trabalho
de todos os funcionários, por estarem confinadas à capacidade
do chefe e refletirem os pontos pessoais, fortes e fracos”.21 Inú­
meros líderes de igreja acabam queimados porque pensam ser
os únicos que sabem fazer o trabalho. Aceitar responsabilidade
não significa que só você pode fazer a tarefa. Os líderes-servos
sabem que são mais eficazes quando confiam em outros para tra­
balhar com eles. Os bons líderes orientam e capacitam pessoas
para ajudá-los a realizar o trabalho.

O LÍDER TAMBÉM PRECISA DE UM M ENTOR

Como líder-servo, você é mentor daqueles que chamou para a
sua equipe. Mas você também precisa de um mentor. O líder-
servo reconhece humildemente sua necessidade de alguém que
já tenha sido guia em campos minados. Ao escrever para os
Promise Keepers, Howard Hendricks recomendou que cada homem
tenha três indivíduos em sua vida: “Você precisa de um Paulo,
de um Bam abé e de um Timóteo”.22 Embora a Promise Keepers
seja um ministério de homens para homens, esse princípio se
aplica a todos no corpo de Cristo. Paulo aconselha Tito a pedir
às mulheres mais velhas que ensinem às mais novas os cami­
nhos dé Deus (Tt 2:3-5).
Hendricks encoraja cada cristão a ter um Paulo em sua vida
porque “você precisa de alguém que já tenha palmilhado a mesma
estrada”. Todo cristão necessita de um Bamabé porque precisa de
alguém “que o ame, mas não esteja impressionado com você”.
(Minha mulher é desse tipo! Ela me ama, mas não se impressiona
com tudo o que faço. Preciso de alguém assim em minha vida e
me sinto abençoado por ela ser o meu “Bamabé”.) Você também
precisa de um Timóteo, “cuja vida está edificando”.
Eu resumiría os pontos de Hendricks deste modo: você pre­
cisa de um pastor, um parceiro e um protegido. O pastor (não ne­
cessariamente o tipo de profissional pago) lhe mostrará como ca­
m inhar pela estrada. Seu parceiro o amará, mas não ficará im­
pressionado com nada além do relacionamento autêntico. Ter um
protegido significa que você está transmitindo a missão que Deus
colocou sobre a sua vida.
Por meio da orientação, os líderes-servos preparam a próxi­
ma geração de líderes para o serviço. A menos que tenhamos
futuros líderes, não haverá futuro.
Você não terá atingido o objetivo da liderança servil até que
tenha formado uma equipe de ministério ao seu redor. Você de­
sempenhará mais eficazmente a missão de Cristo mediante as
equipes ministeriais.

E s t u d o e reflexão
• Jesus formou uma equipe ministerial. Baseado em seu estudo
deste capítulo e da vida dejesus, por que você acha que ele fez
isso?
• Por que, segundo o autor, liderar uma equipe é a mais alta
expressão da liderança servil?
• Cite quatro passos para formar uma equipe.
• Cite os nomes dos participantes da sua equipe.
• Liste dois meios de criar um sentimento de união em sua
equipe.
• Cite duas maneiras pelas quais você possa capacitar com auto­
ridade e presença.
• Cite dois meios de prestar contas da missão e das ações da
equipe.
• Liste duas coisas que você pode fazer nesta semana para ser
mentor de alguém em sua equipe.
• Quem é o seu “pastor”? Seu “parceiro”? Seu “protegido”?
• Resuma sua opinião sobre os sete princípios de liderança ser­
vil. Escreva três maneiras de edificar sua equipe essa semana.
 EPÍLOGO

^ / o c ê acabou de ler outro livro sobre liderança e pode ser que

esteja se sentindo como eu cada vez que termino de ler sobre as
idéias de outra pessoa: imagino por que não vi essas coisas quan­
do li sobre Jesus, ou então me pergunto que proveito posso tirar
disso ou que posso fazer hoje para mudar minha maneira de li­
derar outros. Você talvez compare o conteúdo deste livro com
o de outros que leu sobre o assunto, perguntando o que é etemo
e o que é modismo. Independentemente da sua resposta, espero
tê-lo colocado diante de Jesus, e que você sinta a necessidade de
decidir novamente se vai ou não segui-lo.
Alguém muito mais sábio do que eu disse que a liderança não
pode ser ensinada; ela deve ser aprendida. Concordo. Minha ora­
ção é para que esta introdução à liderança de Jesus o ajude en­
quanto aprende a liderar. Tudo nessas páginas foi aprendido na
sala de aula das experiências; algumas foram divertidas, outras
profundamente dolorosas. Suas melhores lições de liderança se­
rão extraídas dos acontecimentos e decisões diários. Não per­
mita, porém, que só a experiência o ensine. Você precisa de um
Mentor. Acredito que Jesus, o Cristo, é seu melhor guia para
aprender a liderar entre o povo de Deus. Convido-o a permitir
que Jesus seja seu modelo e sua fonte de compreensão de como
liderar outros.
Minha oração é para que esta cultura (e igrejas!) sinta curiosi­
dade em relação a esse grupo estranho que lidera vestido como
servo e age como escravo. E, na sua curiosidade, venha a confi­
ar no Líder-Servo que nos ensinou a liderar desse modo.

C. Gene W ilkes
 IDÉIAS CONTEMPORÂNEAS
SOBRE A LIDERANÇA SERVIL

Em 1970, Robert Greenleaf, então executivo da indústria de

comunicações, anunciou ao mundo que um “novo princípio mo­
ral” surgia na sociedade. Ele escreveu que as pessoas não acei­
tariam a autoridade das instituições existentes. “Em vez disso, elas
responderão livremente apenas aos indivíduos escoUiidos como líderes, por
terem sido provados e se mostrado dignos de confiança como servos... No
futuro, as únicas instituições realmente viáveis serão aquelas pre­
dominantemente dirigidas por servos.”1 (grifo do autor) O que
é um líder-servo? Greenleaf escreveu: “O líder-servo é antes de
mais nada servo... Tudo com eça com o sentimento natural de
que o indivíduo quer servir, servir em primeiro lugar. Depois, a
escolha consciente leva a pessoa a aspirar à liderança”.2
Greenleaf aplicou sua definição do servo como líder às ins­
tituições e seus curadores. Ele argumentou que cuidar de outros
aperfeiçoa a sociedade. Observou também que quase toda aten­
ção havia sido dada às instituições, e não aos indivíduos.
Greenleaf ponderou que essas entidades servem melhor à so­
ciedade quando “elevam o seu desempenho como servos de
tantas instituições quantas possível, por meio de novas forças
voluntárias e regenerativas iniciadas em seu interior por indiví­
duos dedicados, servos.”3 O servo como líder daria atenção por
meio de instituições da sociedade. Greenleaf aplicou esse mode­
lo de liderança aos negócios, às escolas, igrejas e aos seminários.
As idéias de Greenleaf provaram ser proféticas. Vários ob­
servadores contemporâneos do nosso ambiente de liderança con­
sideram o serviço uma motivação básica e característica dos lí­
deres. Os conceitos de Greenleaf permanecem vitais por serem
práticos e estarem inseridos nas responsabilidades diárias daque­
les que lideram.
Embora os seus princípios sejam válidos para a nossa discus­
são, eles não são completos. Greenleaf, creio eu, minimizou aque­
le que foi o modelo supremo da liderança servil: Jesus. Greenleaf
apreciavajesus. Ele escreveu que Jesus era “um líder na expres­
são máxima da palavra”.4 Reconheceu a habilidade dejesus para
“retirar-se”, com o intuito de acalmar a situação tensa no episó­
dio da mulher apanhada em adultério.5 No estanto, criticou a de­
cisão d ejesu s de expulsar os cambistas do templo, em vez de
entrar em acordo com o grupo.6
Para Greenleaf, Jesus é um modelo histórico de liderança ser­
vil. Eu, por outro lado, creio que Jesus é o melhor modelo de lide­
rança servil.
J á mencionei que Greenleaf escreveu que a liderança servil
começa “com o sentimento natural de que o indivíduo quer ser­
vir, servir em primeiro lugar. Depois disso, a escolha conscien­
te leva a pessoa a aspirar à liderança”. Um sentimento natural
de servir precede o desejo de liderar, segundo Greenleaf. Essa é
uma percepção elevada das pessoas. Eu, por outro lado, obser­
vei que a maioria delas prefere liderar muito antes de decidir pres­
tar serviço.
Entendo que nosso “sentimento natural” é a autopromoção
ou autoproteção, não o serviço a outros. Nossa atitude, se for­
mos sinceros, é preferir que outros nos sirvam, em vez de servi-
los. Dizemos intimamente: “Você pode ficar sentado na galeria;
eu vou sentar-me lá na frente, obrigado”. Creio que vemos tão
poucos líderes-servos porque um número bem pequeno tem o
“sentimento natural” de servir! Só o sentimento de chamado para
a missão e a presença de Cristo guiam o coração da pessoa para
escolher primeiro servir a outros.
Os conceitos de Greenleaf permanecem vitais para a discus­
são da liderança do servo. Eles devem desempenhar um papel
crítico quanto ao estilo de vida dos líderes. Acredito que as pes­
soas querem realmente que a idéia do “servo como líder” fun­
cione. Bem lá no fundo, sabemos que é melhor servir do que
ser servido. Sabemos também como é difícil dar aos outros o
primeiro lugar. Como acontece então essa mudança? Estou con­
vencido de que só Cristo pode capacitar um egocêntrico a tor­
nar-se alguém que serve a outros. E por essa razão que estou
convencido de que só o indivíduo em comunhão com jesus Cris­
to pode tomar-se um verdadeiro líder-servo.
O utros autores con tem p orân eos conclam aram líd eres
empressariais a se tornarem líderes-servos. M ax DePree pinta
o quadro moderno desse tipo de liderança:

Uma banda dejazz é uma expressão da liderança servil. O líder da

banda tem a belíssima oportunidade de extrair o melhor dos outros
músicos. Temos muito o que aprender com os líderes das bandas de
jazz, pois o jazz, como a liderança, combina a imprevisibilidade do
futuro com os dons dos indivíduos.7

DePree descreve a liderança servil como a do líder da banda

de jazz. Esse não é realmente um modelo ensinado em muitas
escolas de comércio ou seminários! Os líderes de corporações
e igrejas se esforçam para traduzir o exemplo dele na própria
vida. Uma vez que a maioria das organizações parece mais uma
cacofonia do que uma sinfonia, a idéia da banda de jazz parece
fora de questão! DePree, por outro lado, mostrou a realidade de
que a liderança servil tem início quando o líder conhece aqueles
que fazem parte da sua banda e que passam horas juntos crian­
do improvisações para o futuro.
 Stephen Covey observou que os “líderes centrados nos prin­
cípios” são orientados para o serviço. Ele observa: “Os que se
esforçam para concentrar-se no serviço enxergam a vida como
uma missão, não como uma carreira. Suas fontes de sustento os
armaram e prepararam para o serviço. Com efeito, todas as ma­
nhãs eles colocam o ‘jugo’ e os arreios do serviço, pensando em
outros”.8 O chamado de Covey para nos desviarmos da liderança
egocêntrica criou o clima apropriado para reexaminar o poder
do modelo da liderança servil na vida diária.
Calvin Miller nos leva ao rei Davi como um modelo de lide­
rança servil.9 Miller diz que “A vida espiritual do líder se con­
centra numa única e poderosa idéia —serviço... O líder espiritual
é aquele que se rende a Deus para trabalhar melhor”.10 Essa “ren­
dição a Deus” é o fundamento da liderança semelhante à de J e ­
sus. Os líderes no reino de Deus servem a Deus e aos que lhes
são dados para guiar.
Laurie Bethjones, autora deJesus, CEO, apresentajesus como
uma personalidade antiga de quem podemos aprender como nos
tom ar líderes visionários. A sra. Jon es descobriu 75 conceitos
que Jesu s pode ensinar-nos sobre a liderança. Ela menciona o
aspecto servil no estilo de liderança de Jesus:

Jesus, o líder, serviu seu povo. A maioria das religiões ensina que
fomos colocados aqui para servir a Deus; todavia, emjesus, Deus
está se oferecendo para nos servir. Alguns ficam chocados com a
inferência de que Deus nos serve. No entanto, este homem que re­
presentava Deus—impregnado de todo o poder de Deus —foi até o
povo e perguntou: “Como posso ajudá-los?”11

Jo n es retratajesus como um líder que serve os que o seguem.

Ela colocou Jesus em primeiro plano, como exemplo a ser se­
guido pelos líderes do século xx. Este expressivo livro apresen­
ta a pessoa de Jesus aos que talvez não o conheçam. A populari­
dade desta obra mostra que os homens e as mulheres modernos
ainda aceitam Jesus como um modelo de liderança.
 Como observei com Greenleaf, creio que Jones não apresen­
tou todo o impacto de quem Jesus pode ser na vida do líder. Sua
obra valiosa abre a porta para os pós-modemos considerarem
Jesus como uma autoridade antiga que tem algo para oferecer
no fim deste milênio. Jesus, porém, foi líder de um movimento
e tem muito que ensinar de uma perspectiva humana: Jesus era
certamente o Filho de Deus, que veio para cumprir a missão eter­
na de dar a salvação a todos. Somos transformados por Jesus,
não porque o observamos, mas porque ousamos segui-lo.
Estes e outros livros assinalam a transição da liderança base­
ada no egoísmo para aquela apoiada no serviço aos seguidores
do líder. Os que observam os líderes reconhecem a importân­
cia de um elemento de serviço no caráter dos que lideram. Essa
volta aos líderes que servem toma o modelo de liderança de J e ­
sus ainda mais viável no mercado de idéias atuais.
 NOTAS

DEIXANDO A MESA PRINCIPAL:

UM CHAMADO À LIDERANÇA SERVIL
1. Citado por Carol Childress em NetFax, uma publicação
da Leadership NetWork, número 84,10 de novembro de
1997.
2. Ibid.
3. J. Oswald Sanders, Liderança Espiritual. São Paulo, Mun­
do Cristão, 1985.

PRIMEIRO PRINCÍPIO
SUBMETA O SEU CORAÇÃO
1. B ill H y b els, D escending into G reatness. G rand R ap id s:
Zondervan, 1993, p. 16.
2. Ibid.
3. Robert Sterling e Gene Wilkes, “Riches to Rags”, no musical
WeBeheldHis Glory. Los Angeles: Warner/Chapei Music, Inc.
1987.
4. H enriJ.M . Nouwen, In the Name ofJesus, Reflections on Christian
Leadership. Nova York: Crossroad, 1989, pp. 62-3.
5. Peter F. Drucker, Administração de Organizações sem Fins Lucra­
tivos, São Paulo: Pioneira.
6. M ax DePree, LeadershipJazz- Nova York: Doubleday, 1992,
pp. 172-3.
7. W arren Bennis, Why L eaders C a n ’t L e a d ? São Fran cisco:
Jossey-Bass, 1989, pp.117-18.
8. Anthony DeMello, The Song ofthe Bird, Anand, índia: Gujarat
Sahitya Prakash, 1982, p. 129.
9. A nthony C am polo, Severi Deadly Sins. Colorado Springs:
Victor, 1987, p. 74.
10. Ken Blanchard, WeAre theBeloved. Grand Rapids: Zondervan,
1994, p. 43.
11. Ibid.
12. Provérbios 16:5,18,19.
13. B ren n an M anning, The Signature o f Jesu s. Sisters, O reg.:
Multnomah, 1996, p. 141.
14. R ich ard J. Foster, Celebração da Disciplina. São Paulo: Vida,
1996.
15. W arren B en n is, On B ecom ing a L eader. R ead ing, M ass.:
Addison-Wesley Publishing, 1994, p. 114.
16. Ibid., p. 115.
17. R o b ert H. Schuller, Prayer: My SouTs Adventure With God.
Nashville: Nelson, 1995, p. 141.
18. Bob Buford, Halfiime. Grand Rapids: Zondervan, 1994.
19. Ibid, p. 56.

SEGUNDO PRINCÍPIO
SEJA PRIMEIRO UM SEGUIDOR
1. M ax DePree, Leadership is an Art. Nova York: Doubleday,
1989, p. 9.
2. Warren Bennis, On Becoming a Leader. São Francisco: Jossey-
Bass, 1989, p. 104.
3. Hyler Bracey, et al., Managingfrom the Heart. Nova York: Dell,
1990, pp. 11-12. Você também pode demonstrar como Jesus
viveu as outras três exigências. São elas: 3. Diga-me a verdade
com compaixão. 4. Lembre-se de procurar minhas intenções
cheias de amor. 5. Reconheça a grandeza que está em mim.
4. Burns, Jam es MacGregor, Leadership. Nova York: Harper &
Row, 1978, p. 18.
5. Stephen R . Covey, Principie-CenteredLeadership. Nova York:
Simon and Schuster, 1992, pp. 181-9.
6. Ibid, pp. 182-3.
7. M ax DePree, Leading withoutPower. São Francisco: Jossey-
Bass, 1997, p. 134.
8. W arren Bennis, On Becom ing a Leader, p. 41. Veja também
pp. 164-7.
9. B ill Easum , S acred Cows M ake G reat Burgers. N ashville:
Abingdon, 1995, p. 51.
10. Douglas K. Smith, “The Following Part of Leading” em The
L eader o f the Future, ed. por Francês H esselbein, M arshall
Goldsmith e Richard Beckhard. São Francisco: Jossey-Bass,
1997, pp. 199-200.
11. M ax DePree, Leadership Jazz. Nova York: Doubleday, 1992,
p. 198.
12. L e ith A n d erson , A C h u rch fo r the Tw enty-First Century.
Minneapolis: Bethany, 1992, p. 222.
13. Rick Warren, Uma Igreja com Propósitos. São Paulo: Vida, 1998.
14. Calvin Miller, TheEmpoweredLeader. Nashville: Broadman &
Holman, 1995, p. 17.
15. Donald P. McNeill, Douglas A. Morrison, HenriJ. M. Nouwen,
Compassion: A Reflection on the Christian L ife. Nova York:
Doubleday, 1983, p. 36.
16. Ibid, pp. 36-7.
17. BobBuford, GamePlan. Grand Rapids: Zondervan, 1997.
18. Bob Shank, Total L ife Management. Sisters, Oreg.: Multnomah,
1990.

TERCEIRO PRINCÍPIO
DESCUBRA GRANDEZA NO SERVIÇO
1. Ken H em phill, The Antioch Ejfect. Nashville: Broadm an &
Holman, 1944, p. 112.
2. Lynn Anderson, They Sm ell L ik e Sheep. West M onroe, La:
Howard, 1997.
3. Ibid, p. 19.
4. Jam es C. Collins e Je rry I. Porras, B uilt toL ast. Nova York:
Harper Business, 1997, p. 73.
5. Lynne e Bill H ybels, Rediscovering Chuvch. Grand Rapids:
Zondervan, 1995, pp. 183-94.
6. Donald T. Phillips, Lincoln on Leadership. Nova York: Warner
Books, 1993, pp. 79-80.
7. Doug Murren, Leadership. Ventura, Calif.: Regai, 1994.
8. Ibid, p. 151.
9. Ibid, p. 154.
10. M ax D epree, Leadership Is anA rt. Nova York: Doubleday,
1989, p. 72.
11. Tom P eters, T hrivin g on C hãos, P e re n n ia l L ib ra ry Ed.
N ova York: H arp er & Row , P eren n ial L ib rary Edition,
1987, p. 5 0 6 .
12. O s princípios desta história foram publicados em Growing
Churches (abril, junho/1993), “Waxehouses to Factories” (tam­
bém publicado em Ministry Advantage, um noticiário do Se­
minário Fuller, Pasadena, Calif.). Se estivesse contando a his­
tória hoje, eu a chamaria de “From Mainframe to Local Area
NetWork: M oving the church from being single server to
customized Service”. A próxima geração iria entender: “From
a LAN to the Internet: M oving the church from local area
mentality to being a world-wide influence”.
13. Jam es M acGregor Bums, Leadership. Nova York: Harper &
Row, 1978, p. 18.
14. R ich ard J. Foster, Celebração da Disciplina. São Paulo: Vida,
1998.
15. PeterBlock, Stewardship, Choosing Service over Self-Interest. São
Francisco: Berrett-Koehler, p. 1993.
16. Ibid, p. 22.
17. Ibid, p. 18.
18. DePree, Leadership Is anArt, p. 10.
19. Ibid, p. 16.
20. Ibid, p. 19.
21. Laurie BethJones,/<?.HW, CEO. Nova York: Hyperion, 1995.
2 2 . R o b e rt K. .G reenleaf, Servant L eadership. M ahwah, N .J.:
Paulist, 1977, p. 61.
23. Ibid.
24. Foster, Celebração da Disciplina.
25. Wellington Boone, Breaking Through. Nashville: Broadman &
Holman, 1995.
26. Ibid, p. 77.
27. Livros populares com o The Celestine Prophecy, de Ja m e s
Redfield (Nova York: Warner, 1993), descrevem o padrão de
pensamento do eu-se-tomando-bom em muitas mentalidades
ocidentais. Sem uma referência a Deus ou à percepção da
obra de Deus na vida da pessoa, a escolha entre “vibrar para
um plano superior de existência” ou tomar-se um “escravo de
Deus” parece óbvia.
28. William F. Amdt e F. Wilbur Gingrich, A Greek-EnglishLexicon
o f the New Testament & Other Early Christian Literature. Chicago:
The University of Chicago Press, 1957, p. 483.

QUARTO PRINCÍPIO
CORRA RISCOS
1. Jam es M. Kouzes e Barry Z. Posner, The Leadership Challenge.
Nova York: Warner Books, 1994, p. 8.
2. Jo e l Arthur Barker, Future Edge. Nova York: William Morrow,
1992, p. 71.
3. Steven F. Hayward, Churchill on Leadership. Rocklin, Calif.:
Prima, 1997, pp. 28-9.'
4. M ax DePree, Leading withoutPower. São Francisco: Jossey-
Bass, 1997, p. 138.
5. Doug Murren, Leadershift. Ventura, Calif.: Regai, 1994, p. 128.
6. Stephen Covey, Principie-CenteredLeadership. Nova York:
Sim on and Schuster, 1992, p. 185.
7. W illiam M. Easum , Sacred C ow sM ake Gourm et Burgers.
Nashville: Abingdon, 1995, p. 45.
8. Lynn e Bill Hybels, Rediscovering the Church. Grand Rapids:
Zondervan, 1995), p. 193.
9. Am dt e Gingrich, p. 457. Veja também Kubemsi. Theological
Dictionary o f the New Testament, v. 3, p. 1035.
10. Peter Senge, The F ifth D isciplin e. Nova York: Doubleday,
1990,341-5.
11. W arren B enn is, On Becom ing a L e a d e r . R ead ing, M ass.:
Addison-Wesley, 1994, pp. 99-100.
12. Henry Blackaby e Claude King, Experiencing God. Nashville:
Life Way Press, 1990, p. 101.
13. M ad elein e U E n g le, A L iv e C oal in the Sea . Nova York:
HarperCollins, 1997, p. 167.
14. Jo h n Trent, LifeM apping. Colorado Springs: Focus on the
Family, 1994.
15. Sinto-me grato a meu amigo Ken Voges por ter-me ensinado
sobre os quatro tipos de personalidade e as figuras bíblicas que
os representam.
16. K en Voges e R o n B rau n d , U nderstanding H ow Others
Misunderstand You. Chicago: Moody Press, 1990.
17. Gary Smalley e Jo h n Trent, Entenda Melhor seu Temperamento.
São Paulo: Mundo Cristão, 1999.
18. Tim LaHaye, Temperamentos Transformados. São Paulo, Mundo
Cristão, 1978.
19. O s correspondentes fem ininos são Ester, Ana, A bigail e
Lídia, respectivamente.
20. Gary Smalley, M aking Love L ast Forever. Waco, Tex.: Word,
1996, p. 159.

QUINTO PRINCÍPIO
PEGUEATOALHA
1. W arren B en n is, On Becom ing a L ead er. R ead in g, M ass.:
Addison-Wesley, 1994, p. 146.
2. A ordem dos eventos no cenáculo é tema de discussão numa
área diferente. Basta dizer quejoão deixa aberta a possibilida-
 de da presença dejudas à mesa quando citajesus: “mas não
todos” ( Jo 13:10).
3. Jam es M. Kouzes e Barry Z. Posner, The Leadership Challenge.
São Francisco: Jossey-Bass, 1987, p. 190.
4. Joseph M. Stowell, Shepherdingthe Church into the Twenty-First
Century. Colorado Springs: Victor, 1994, p. 102.
5. Ibid, p. 103.
6. Jim m y Carter, LivingFaith. Nova York: Times Books, 1996,
p. 233.
7. B rennan M anning, The Signature ofJesus, ed. rev. Sisters,
Oreg.: Multnomah, 1996, pp. 100-1.

SEXTO PRINCIPIO
COMPARTILHE RESPONSABILIDADE E AUTORIDADE
1. Jam es C. Collins e Je rry I. Porras, Built to Last. Nova York:
Harper Business, 1997, pp. 91-114. Collins e Porras demons­
traram que esses tipos de objetivos são um dos hábitos das
empresas bem-sucedidas, visionárias, nos Estados Unidos.
2. K ennon Callahan, Effective Church Leadership. Nova York:
Harper & Row, 1990, p. 157.
3. DougMurren, Leadership. Ventura, Calif.: Regai, 1994, p. 157.
4. Calvin Miller, The EmpoweredLeader. Nashville: Broadman &
Holman, 1995, p. 158.
5. Amdt e Gingrich, p. 419.
6. Jo h n Maxwell, Developing theLeaders around You. Nashville:
Nelson, 1995, p. 84.
7. W illiam M itch ell e M ich ael A. M itch ell, B uilding Strong
Families. Nashville: Broadman & Holman, 1997, p. 30.
8. Ibid, p. 35.

SÉTIM O PRINCÍPIO
FORME UMA EQUIPE
1. Ficamos surpresos com o rápido crescimento deste ministé­
rio, até que verificamos os dados demográficos e descobrimos
que havia mais de 1.500 estrangeiros num raio de 3 quilôme-
 tros da nossa igreja! Nossas equipes de planejamento estraté­
gico perderam essa oportunidade. Mas Deus não.
2. Jo n R. Katzenbach e Douglas K. Smith, The Wisdom ofTeams.
CreatingtheHigh-Performance Organizjition. Boston: Harvard
Business School Press, 1993, p. 45.
3. 3 i d ,p .4 5 .
4. Jo h n Maxwell, Developing the Leaders around You. Nashville:
Nelson, 1995, p. 135.
5. Robert K. Greenleaf, Servant Leadership. Mahwah, N J: Paulist,
1977, p. 67.
6. W illiam M itch ell, The P ow er o f Positive Parenting. G rand
R apids: R ev e ll, 1989). O w ebsite da H yperlink é P ops
http://www.pops.com' www.pops.com.
7. Peter Drucker, Managing the Non-Profit Organization. Nova
York: HarperCollins, 1990, pp. 152-53.
8. Stephen R. Covey, Principie- CenteredLeadership. Nova York:
Simon and Schuster, 1992, p. 246.
9. Katzenbach e Smith, The Wisdom ofTeams: Creating the High-
Performance Organization, p. 131.
10. HenriJ.M . Nouwen, In theName o f Jesus: Reflections on Christian
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11. Warren Bennis, Why Leaders Can’tLead. São Francisco:Jossey-
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12. Ken Blanchardjohn P. Carlos e Allan Randolph, Empowerment
exige mais que um minuto. Rio dejaneiro: Objetiva.
13. Bill Easum, Sacred Cow sM ake GourmetBurgers. Nashville:
Abingdon, 1995, pp. 113-130.
14. Blanchard, Carlos e Randolph, Empowerment exige mais que um
minuto. Rio dejaneiro: Objetiva.
15. Katzenbach e Smith, The Wisdom ofTeams: Creating the High-
Performance Organization, p. 60.
16. Maxwell, Developing the Leader’s around You, p. 11.
17. Lynn Anderson, They S m ellL ike Sheep. West M onroe, La.:
Howard, 1997, p. 49.
18. Mary Kay Ash, Mary Kay on People Management. Nova York:
Warner, 1984, p. 65.
19. C arl F. G eorge, Prepare Your Church f o r the Future. G rand
R ap id s: R e v e ll, 1991, pp. 121-5. L arry Sm ith , um dos
diáconos que se formou por West Point, mostrou-me o conse­
lho dejetro no livro do Exército (1981, pp. 18-21).
20. Calvin Miller, TheEmpoweredLeader. Nashville: Broadman &
Holman, 1995, p. 84.
21. Covey, Principie-CenteredLeadership, p. 237.
2 2 . H ow ard H en d rick s, Seven Prom ises o f a P rom ise Keeper.
Colorado Springs: Focus on the Family, 1994, pp. 53-4.

EPÍLOGO
1. Robert K. Greenleaf, Servant Leadership. Mahwah, N J.: Paulist
Press, 1977, p. 10.
2. Ibid, p. 13. Esta definição e outros interesses de Greenleaf po­
dem ser encontrados no R o b ert K . G reen leaf C enter for
Serv an t L e a d e rsh ip , w ebsite H yperlink http://
www.greenleaf.org' www.greenleaf.org.
3. Citado por D on M. Frick e Larry C .Spears, editores. On
Becom inga ServantLeader. São Francisco: Jossey-Bass, 1996,
p. 5 .
4. /&zd)p-324.
5. Ibid, p. 325.
6. Ibid, p. 140.
7. M ax D e P re e , L ea d ersh ip J a z z • N ova Y ork: C urrency/
Doubleday, 1997, p. 9.
8. Stephen Covey, Principie-CenteredLeadership. Nova York:
Simon and Schuster, 1992, p. 34.
9. Calvin Miller, The EmpoweredLeader. Broadman & Holman,
1995.
10. Ibid, p. 14.
11. Laurie Beth Jo n e s ,/ e j« j, C E O : Using Ancient W isdom for
Visionary Leadership. Nova York: Hyperion, 1995, pp. 250-51.
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