Manuais Da Psicologia - Pot

COLEÇÃO MANUAIS DA
PSICOLOGIA
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COLEÇÃO MANUAIS DA
PSICOLOGIA
3 PSICOLOGIA
ORGANIZACIONAL
E DO TRABALHO
COORDENADORA DA COLEÇÃO
ROBERTA FERREIRA TAKEI
AUTORES
JOSÉ BONIFÁCIO DO AMPARO SOBRINHO
LAILA LEITE CARNEIRO
CAMILA FERREIRA OLIVEIRA

2018
© Todos os direitos autorais desta obra são reservados e protegidos à Editora Sanar Ltda. pela Lei no
9.610, de 19 de Fevereiro de 1998. É proibida a duplicação ou reprodução deste volume ou qualquer
parte deste livro, no todo ou em parte, sob quaisquer formas ou por quaisquer meios (eletrônico,
gravação, fotocópia ou outros), essas proibições aplicam-se também à editoração da obra, bem como
às suas características gráficas, sem permissão expressa da Editora.
Título | Psicologia Organizacional e do Trabalho

Editor | Geisel Alves
Projeto gráfico | Bianca Vatiele Ribeiro
Diagramação | Editorando Birô
Capa | Didário Teles
Revisão ortográfica | Thaís Alvarenga
Conselho Editorial | Caio Vinicius Menezes Nunes
Itaciara Lazorra Nunes
Paulo Costa Lima
Sandra de Quadros Uzêda
Silvio José Albergaria da Silva
Dados Internacionais de Catalogação-na- Publicação (CIP)
P974 Psicologia organizacional e do trabalho / Roberta

Ferreira Takei, coordenadora ; José Bonifácio do Amparo
Sobrinho, Laila Leite Carneiro, Camila Ferreira Oliveira, au-
tores. – Salvador : SANAR, 2018.
296 p. : il. ; 16x23 cm. – (Coleção Manuais da Psicologia ; v. 3).
ISBN 978-85-5462-012-7
1. Psicologia organizacional. 2. Psicologia do tra-
balho. 3. Trabalho - Aspectos psicologicos. 4.
Comportamento organizacional. I. Takei, Roberta Ferreira,
coord. II. Amparo Sobrinho, José Bonifácio do. III. Carneiro,
Laila Leite. IV. Oliveira, Camila Ferreira. V. Série.
CDD: 158.7
Elaboração: Fábio Andrade Gomes - CRB-5/1513
Editora Sanar Ltda.

Rua Alceu Amoroso Lima, 172 - Caminho das Árvores
Edificio Salvador Office & Pool, 3º andar
CEP: 41820-770
Telefone: 71. 3052-4831
www.editorasanar.com.br
atendimento@editorasanar.com.br

AUTORES
ROBERTA FERREIRA TAKEI
Graduada em Psicologia pela Universidade Federal da Bahia (UFBA). Mestre e Doutora em Psico-
logia do Desenvolvimento pelo Programa de Pós-graduação em Psicologia (POSPSI/UFBA). Pos-
sui formação em Psicanálise, atendendo principalmente crianças e adolescentes.
Mestre em Psicologia Social e do Trabalho pelo Programa de Pós-Graduação em Psicologia da

Universidade Federal da Bahia (UFBA), MBA em Gestão de Pessoas pela LAUREATE International
University (UNIFACS), formação em Psicologia Cognitivo-Comportamental pelo Centro de Terapia
Cognitiva (CTC), certificada em Analista Comportamental pelo grupo FASYS e PDA certificação
Internacional.Professora no campo de Psicologia do Trabalho e Organizacional (PTO), Psicologia
aplicada a Administração e a Ciências Contábeis e processos Psicológicos Básicos em Instituições
de graduação e pós-graduação de Salvador e Feira de Santana.
Graduada em Psicologia pela Universidade Federal da Bahia (2010), com mestrado con-
cluído na área de Psicologia Organizacional e do Trabalho (2013) também pela UFBA.
Doutoranda no mesmo curso e instituição, dedicando-se à temática de bem-estar do
trabalhador, do comprometimento organizacional e da voz nas organizações. Experi-
ência nas áreas de avaliação psicológica, orientação profissional e consultoria de ges-
tão de pessoas (recrutamento e seleção, pesquisa de clima organizacional, diagnós-
tico organizacional, qualidade de vida, entre outros). Leciona em cursos de graduação
de Psicologia disciplinas do campo de Avaliação Psicológica e de Psicologia Organiza-
cional e do Trabalho, assim como em cursos de pós-graduação com ênfase em Gestão
de Pessoas, em Psicologia Organizacional e do Trabalho e em Saúde do Trabalhador.

Doutorando em Psicologia pela linha de pesquisa Cognição Social e Dinâmicas Internacio-

nais e Mestre em Psicologia Social e do Trabalho pelo Programa de Pós-Graduação em Psi-
cologia da Universidade Federal da Bahia (UFBA), com especialização em Gestalt-Terapia
pelo Instituto de Gestalt-Terapia da Bahia (IGTBA). Fundador do Centro de Estudos e Pes-
quisas em Ciências do Comportamento (CEPECC), foi professor substituto em disciplinas
sobre Introdução à Psicologia e elaboração de projetos de pesquisa científica na UFBA e
professor efetivo no campo de Psicologia do Trabalho e Organizacional (PTO) e Aborda-
gens psicoterápicas fenomenológico-existenciais, em outras instituições. É membro efe-
tivo do Grupo de Pesquisa em Interação, Tecnologias Digitais e Sociedade (GITS), partici-
pando de pesquisas sobre estratégias interacionais advindas de mediação tecnológicas.

APRESENTAÇÃO
VOLUME 3 - PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO
A coleção Manuais de Psicologia é o melhor e mais completo conjunto de

obras voltado para a capacitação e aprovação de psicológos em concursos públicos
e programas de residências do Brasil. Elaborada a partir de uma metodologia que
julgamos ser a mais apropriada ao estudo direcionado para as provas em Psicolo-
gia, contemplando o 3º volume da coleção com os seguintes recursos:
✓ Teoria esquematizada de todos os assuntos;
✓ Questões comentadas alternativa por alternativa (incluindo as falsas);
✓ Quadros, tabelas e esquemas didáticos;
✓ Destaque em roxo para as palavras-chave;
✓ Questões categorizadas por grau de dificuldade, de acordo com o modelo
a seguir:
FÁCIL
INTERMEDIÁRIO
DIFÍCIL
Elaborado por professores com sólida formação acadêmica em Psicologia, a

presente obra é composta por um conjunto de elementos didáticos que em nossa
avaliação otimizam o estudo, contribuindo assim para a obtenção de altas perfor-
mances em provas e concursos na Psicologia.
GEISEL ALVES
Editor

SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 - O TRABALHO, A PSICOLOGIA E AS ORGANIZAÇÕES ................................ 15
1. Introdução..............................................................................................................17
2. A psicologia e a história do trabalho...................................................................17
1. Do homo sapiens ao artesão (200 mil a.c./século XV)...............................................17
2. Capitalismo (Séc. XVI).............................................................................................................18
3. Primeira revolução industrial (Séc. XVII) .........................................................................19
4. Segunda revolução industrial (início do século XIX) .................................................19
5. Queda do Fordismo (final da década de 1960) ...........................................................22
6. Pós-industrial ismo (a partir de 1970)..............................................................................23
7. O setor de serviços e a contemporaneidade conectada..........................................24
8. Atuação de Psicólogos (as) no trabalho e nas organizações..................................25
9. Categorias interdisciplinares................................................................................................26
10. Níveis de análise do comportamento..............................................................................27
3. A Psicologia Organizacional no Brasil.................................................................28
Referências....................................................................................................................35
CAPÍTULO 2 – RECRUTAMENTO E SELEÇÃO....................................................................... 37
1. Introdução..............................................................................................................37
2. Recrutamento: Conceitos, Tipos e Técnicas........................................................38
3. Seleção: Conceitos, Tipos e Técnicas....................................................................40
1. Análise de currículo.................................................................................................................41
2. Provas técnicas / de conhecimentos................................................................................42
3. Dinâmicas de grupo................................................................................................................42
4. Assessment center (centros de avaliação)......................................................................43
5. Avaliação psicológica..............................................................................................................43
6. Avaliação física...........................................................................................................................44
7. Entrevistas...................................................................................................................................44
4. Considerações Finais.............................................................................................46
Referências....................................................................................................................54

CAPÍTULO 3 - TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO & EDUCAÇÃO (TD&E).................... 55
1. Introdução..............................................................................................................55
2. Diferenciação entre os conceitos..........................................................................56
3. Visão integrada dos cinco conceitos....................................................................58
4. A educação na contemporaneidade....................................................................59
5. Subsistemas de td&e (avaliação de necessidade de treinamento, planejamen-
to e execução e avaliação de treinamento).........................................................60
Referências ...................................................................................................................77
CAPÍTULO 4 – CLIMA ORGANIZACIONAL...................................................................... 79
1. Introdução..................................................................................................................79
2. Origem e evolução do conceito........................................................................79
3. Diferenciação clima e cultura organizacional.................................................84
1. Diferenciação clima organizacional e clima psicológico.....................................84
4. Diferenciação clima organizacional e satisfação............................................85
5. O clima organizacional como variável de estudo...........................................85
6. Níveis do construto e mensuração...................................................................86
7. A gestão do clima organizacional....................................................................87
Referências................................................................................................................95
CAPÍTULO 5 – LIDERANÇA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES............................................101
1. Introdução........................................................................................................... 101
2. Poder nas Organizações..................................................................................... 102
3. Abuso de Poder................................................................................................... 108
1. Assédio Moral..........................................................................................................................108
2. Assédio Sexual........................................................................................................................110
4. Liderança: Conceito e Abordagens................................................................... 112
5. Considerações Finais.......................................................................................... 114
Referências ................................................................................................................ 126

CAPÍTULO 6 – CULTURA ORGANIZACIONAL................................................................ 127
1. Introdução.........................................................................................................127
2. O que são organizações? Particularidades organizacionais: missão e valores...128
3. Particularidades organizacionais: missão e valores.....................................130
4. Cultura e cultura organizacional.....................................................................132
5. Formação da cultura organizacional..............................................................134
6. Culturas organizacionais fortes e fracas.........................................................136
7. Intervenção e gestão da cultura nas organizações.......................................137
Referências...............................................................................................................146
CAPÍTULO 7 – AFETOS E EMOÇÕES NO TRABALHO......................................................147
1. Introdução........................................................................................................ 147
2. Emoções e Afetos............................................................................................. 148
3. Funções das Emoções e Afetos....................................................................... 151
4. Tipos de Emoções............................................................................................. 153
1. Emoções Primárias e suas Funções Adaptativas................................................... 153
2. Surpresa................................................................................................................................. 153
3. Asco......................................................................................................................................... 154
4. Alegria.................................................................................................................................... 154
5. Medo....................................................................................................................................... 154
6. Ira.............................................................................................................................................. 154
7. Tristeza................................................................................................................................... 155
8. Emoções Secundárias...................................................................................................... 155
5. Emoções e Afetos no Trabalho........................................................................ 156
6. Regulação das Emoções................................................................................. 157
1. Estratégias de Foco Antecedente............................................................................... 158
2. Estratégias de Foco Consequente.............................................................................. 161
7. Inteligência Emocional................................................................................... 161
1. Trabalho Emocional......................................................................................................... 163
8. Considerações Finais....................................................................................... 164
Referências.............................................................................................................. 172
CAPÍTULO 8 - AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO.................................................................173
1. Introdução......................................................................................................... 173

2. O Que Avaliar?................................................................................................... 174
3. Como avaliar?.................................................................................................... 175
1. Checklist (ou Lista de Verificação)................................................................................ 175
2. Escala Gráfica........................................................................................................................ 175
3. Escolha Forçada................................................................................................................... 176
4. Incidentes Críticos.............................................................................................................. 176
5. Avaliação Forçada (Curva Forçada ou Ranking Compulsório)......................... 176
6. Método da Pesquisa de Campo.................................................................................... 177
7. Avaliação Participativa por Objetivos........................................................................ 177
8. Avaliação por Competências......................................................................................... 177
4. Quem Avaliar?................................................................................................... 177
5. Vieses e Erros de Avaliação.............................................................................. 179
Referências............................................................................................................... 192
CAPÍTULO 9 - SAÚDE E TRABALHO..................................................................................193
1. Introdução......................................................................................................... 193
2. Evolução Histórica do Campo.......................................................................... 195
3. Saúde do Trabalhador no Brasil....................................................................... 197
4. Abordagens Teórico-Metodológicas............................................................... 200
1. Epidemiologia...................................................................................................................... 200
2. Modelos Teóricos do Estresse Ocupacional............................................................. 201
3. Ergonomia............................................................................................................................. 204
4. Psicodinâmica do Trabalho............................................................................................. 206
5. Considerações Finais........................................................................................ 208
Referências...................................................................................................................... 221
CAPITULO 10 - GRUPOS E EQUIPES NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL.....................223
1. Introdução......................................................................................................... 223
2. Grupos Sociais................................................................................................... 224
3. Definição de Equipe de Trabalho e Diferenciação ao Conceito de Grupos...... 226
4. Estágios de Desenvolvimento da Vida dos Grupos...................................... 228
5. Equipes de Trabalho Efetivas.......................................................................... 230
Referências.............................................................................................................. 247

CAPITULO 11 - AVALIAÇÃO PSICOLÓGICA....................................................................249
1. Introdução........................................................................................................ 249
2. A Avaliação Psicológica no Contexto Organizacional e do Trabalho......... 250
3. Passo a Passo da Avaliação Psicológica......................................................... 252
4. Técnicas e Instrumentos de Avaliação Psicológica....................................... 256
1. Observação.......................................................................................................................... 256
2. Entrevista.............................................................................................................................. 257
3. Testes Psicológicos............................................................................................................ 258
4. Testes Objetivos-Psicométricos................................................................................... 259
5. Técnicas Projetivas-Expressivas................................................................................... 260
6. Lista de Resoluções Importantes para Consulta........................................... 262
Referências.............................................................................................................. 272
CAPITULO 12 - TEORIAS DE MOTIVAÇÃO: APLICAÇÃO NO TRABALHO....................275
1. Introdução........................................................................................................ 275
2. A Natureza da Motivação................................................................................ 277
3. O Processo Motivacional................................................................................. 279
1. Ativação................................................................................................................................. 279
2. Direcionamento................................................................................................................. 280
3. Intensidade.......................................................................................................................... 281
4. Persistência De Ação........................................................................................................ 282
4. Teorias de Motivação....................................................................................... 282
5. Teorias de Necessidades.................................................................................. 283
1. Necessidades Básicas Inferiores................................................................................... 284
2. Necessidades Superiores................................................................................................ 284
6. Teoria Bifatorial................................................................................................ 285
7. Teorias X e Y...................................................................................................... 287
8. Teoria das Expectativas................................................................................... 287
9. Teoria do Estabelecimento de Metas............................................................. 288
Referências............................................................................................................. 296

CAPÍTULO
O Trabalho, a Psicologia
e as Organizações 1
O que você irá ver nesse capítulo:

✓ 1. Introdução
✓ 2. A psicologia e a história do trabalho
✓ 3. Atuação de Psicólogas(os) no trabalho e nas organizações
✓ 4. Categorias interdisciplinares na Psicologia do Trabalho e
Organizações
✓ 5. Níveis de análise do comportamento
✓ 6. Níveis de intervenção do psicólogo no Trabalho e
Organizações
✓ 7. A psicologia organizacional no Brasil
✓ 8. Quadro resumo
✓ 9. Quadro esquemático
✓ 10. Questões comentadas
1. INTRODUÇÃO
Estamos em pleno século XXI. Mesmo breves e descuidadas avaliações

sobre fenômenos relacionados ao desenvolvimento e à sociabilidade do
homo sapiens não nos permitiriam desconsiderar a dimensão do trabalho
como elemento estruturante da vida social. Não falo, necessariamente, so-
bre aquilo que você e centenas de pessoas realizam todos os dias com a
finalidade de receber um salário ao fim do mês. Falo do trabalho enquanto
elemento constituinte da “condição humana”**.
** Hannah Arendt, filósofa alemã, em “A condição humana” sugere haver 3 dimensões constituintes da
condição humana, a saber: Trabalho, labor e vida ativa (política). Resumidamente, Labor diz respeito
às ações corpóreas sem finalidade específica, enquanto política refere-se ao caráter relacional dos
indivíduos.
15

CAPÍTULO 1
O trabalho é um dos elementos que constituem a sua existência, mes-

mo que nesse momento você esteja sem emprego, empreenda autono-
mamente ou até mesmo realize uma atividade religiosa missionária, sem
fins lucrativos. Na verdade, como você verá nas linhas abaixo, o trabalho,
em sua concepção fundamental, não diz respeito necessariamente ao
acúmulo de riquezas, ou à submissão de pessoas às determinações de ou-
tras pessoas em posição de chefia, mas sugere a relação primordial entre
humanidade e natureza: uma atividade em que seres humanos operam
uma transformação intencional sobre objetos, por meio do uso de instru-
mentos1.
Há uma metáfora que sugere que o trabalho humano modifica a na-
tureza “à sua imagem e semelhança”, com o intuito de transformá-la em
meios de uso satisfatórios à vida humana. Certamente você já ouviu ou
leu o jargão acima em alguma mídia religiosa, para uma tentativa da expli-
cação da produção da humanidade sob a semelhança de um Deus. Utili-
zando a mesma lógica, porém numa perspectiva filosófica, podemos dizer
que o trabalho é uma condição fundamental, que em sua gênese permite
a deificação da humanidade, ao passo que viabiliza a transformação do
mundo na medida das suas necessidades e intenções, por conseguinte,
proporcionando a manutenção da sua sobrevivência. Ademais, é justa-
mente nesse intercâmbio com a natureza que as pessoas modificam as
suas próprias naturezas, prefigurando uma relação potencialmente estru-
turante, saudável e integradora.
É sobre essa concepção de trabalho que as Psicologia do Trabalho e das
Organizações debruça os seus olhares, pesquisas e elucubrações: um fenô-
meno humano, investido de intenção e significado, circunscrito em con-
textos sociais e culturais. Acontece que no decurso do desenvolvimento
da humanidade, diversos fatores interferiram e interferem nos organismos
sociais, causando consequências nem sempre positivas para trabalhadoras
e trabalhadores , nem para os interesses das organizações - que passam a
figurar o papel de “natureza” no percurso da história das civilizações huma-
nas, após a propagação do modo de produção capitalista.
Nesse capítulo vamos dialogar sobre a atuação da psicologia junto ao
trabalho das pessoas, bem como sobre a atuação das psicólogas e psicó-
logos nas organizações: sistemas sociais e técnicos com razões de ser e
finalidades particulares, que por vezes são desenhadas sistematicamente
para suprirem ou criarem necessidades para a sociedade.
16

O TRABALHO, A PSICOLOGIA E AS ORGANIZAÇÕES
2. A PSICOLOGIA E A HISTÓRIA DO TRABALHO
Não foi por acaso que foram investidas algumas linhas para discursar
sobre o trabalho humano, antes de ingressarmos nas discussões espe-
cíficas sobre a atuação da psicologia, das psicólogas e psicólogos sobre
aspectos relacionados ao trabalho, trabalhadores, organizações e, conse-
quentemente, à sociedade. É importante que os profissionais atuantes em
Psicologia do Trabalho e das Organizações apropriem-se de ampla com-
preensão sobre os aspectos sociais, contextuais, culturais e econômicos
que circunscrevem os seus exercícios profissionais, afinal, todas estas di-
mensões potencialmente se interrelacionam com suas possibilidades de
atuação e seus objetos de trabalho.
É importante, sobretudo, compreender o processo de formação do
trabalho na sociedade ocidental para que se possam fazer inferências e
elucubrações mais convincentes acerca das relações de trabalho na con-
temporaneidade. Ademais, esse exercício colabora para que os psicólogos
situem de forma mais coerente o exercício de sua classe no tabuleiro das
relações humanas em diferentes cenários históricos, econômicos, sociais
e culturais.
Para fins didáticos, dividiremos a história do trabalho ocidental em sete
séries históricas, com breves explanações sobre os respectivos períodos
em termos econômicos, sociais e de trabalho, em articulação com eventu-
ais contribuições da psicologia:
a
al
l
ria
ur
l
tri
ria
at
st
us
st
of
du
sm
o
du
d
ism
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Ca
Pó
Pr
4.
3.
1.
2.
6.
5.
7.
Do homo sapiens ao artesão (200 mil a.c./século XV)

O princípio das organizações sociais da humanidade resulta da mudança
do comportamento nômade do homo sapiens para a convivência coletiva, fa-
vorecendo o maior controle da relação com a natureza e sobrevivência. O de-
senvolvimento e uso de linguagem promoveu a sociabilidade e conseguintes
17

CAPÍTULO 1
formações de identidade, subjetividades, relações políticas, estabelecimento

de papéis sociais, institucionalizações e a manutenção da própria vida.
Observe a função do trabalho para o desenvolvimento das sociedades:
através da relação e organização com outros humanos foi possível relacionar-
-se de forma mais eficaz e eficiente com a natureza, promovendo a sobrevi-
vência de grupos e indivíduos; fêmeas e machos passaram a construir vidas
com sentido e articulação com a natureza2; foram formadas as comunidades,
regras de convívio e o comércio, baseado em trocas de recursos de qualquer
ordem por outros recursos de valor socialmente similar, até o surgimento da
moeda.
É digno de nota que neste período o artesanato e a agricultura eram ativi-
dades preponderantes da produção de riquezas. Os artesãos cumpriam pa-
péis relevantes no seio social entre os séculos XI e XII, tanto na transmissão de
conhecimentos e habilidades aos jovens aprendizes, como na institucionali-
zação ocupacional, sendo a “Liga dos artesãos” a primeira representação de
trabalhadores da história.
Capitalismo (Séc. XVI)

A organização social do trabalho colaborou para a objetificação do tempo
de trabalho humano em moeda de troca. Indivíduos, detentores dos meios de
produção (instrumentos de trabalho e maquinário) passaram a acolher arte-
sãos destituídos de meios de produção como empregados em manufaturas
(estruturas pré-industriais, divididas em especificidades do trabalho como um
todo). As diferenças individuais foram eliminadas em execuções de tarefas si-
milares em produções de larga escala e o tempo de trabalho dos indivíduos
trocados por quantidades de moeda com valor social equiparável à quantida-
de de trabalho humano investido por hora trabalhada, conhecido, ainda, em
nossa cultura como salário.
Aspectos religiosos, econômicos e ideológicos estavam relacionados a to-
das essas modificações nas concepções dos cotidianos dos indivíduos naque-
le período. No campo religioso, a ética protestante exigia a submissão ao tra-
balho árduo, sustentada pela premissa de que havia de ser realizada a vocação
para o trabalho cedida por Deus aos homens3. A ética econômica emergente,
18

o liberalismo4, sugeria a determinação e valorização das liberdades individuais

e o livre mercado.
Nessa perspectiva econômica, os proprietários dos meios de produção,
os capitalistas, segundo Marx1, utilizavam-se do tempo dos indivíduos des-
tituídos de recursos para a realização de suas ocupações, apropriando-se do
excedente de valor produzido por eles, resultante da subtração do valor do
salário por toda a riqueza produzida pelo trabalhador, a mais valia.
É importante destacar que, por mais malditos que possam ser os argu-
mentos contrários ao modo de produção capitalista , é indiscutível que este
representou uma etapa significativa do processo evolutivo da humanidade.
Fomentou readaptações às dinâmicas sociais e geográficas, como a separação
dos ambientes domésticos dos ambientes de trabalho e a reunião de pessoas
em um mesmo local para o exercício profissional. Por conseguinte, promoveu
compartilhamento de linguagem e cultura, intensificou o crescimento das ci-
dades e a distinção com o campo, instaurou a padronização das atividades,
surgimento de papéis sociais e relações de poder dentro das organizações de
trabalho5.
Primeira revolução industrial (Séc. XVII)

A partir do surgimento da máquina a vapor e do aumento do acúmulo de
riqueza pelos proprietários dos meios de produção, as organizações aumenta-
ram o seu tamanho, sua capacidade de produzir e comprar força de trabalho.
Cidades se formaram ao redor das indústrias, fomentando o compartilhamen-
to e desenvolvimento de culturas. Nesse momento emerge o sentido de pro-
letariado, categoria associada à classe de trabalhadores submetida às determi-
nações dos capitalistas.
Segunda revolução industrial (início do século XIX)

Período de crescimento e burocratização das estruturas organizacionais,
influenciadas pela publicação e estabelecimento dos Princípios da Administra-
ção Científica6, que deram base ao Taylorismo . Esses princípios se utilizavam
de métodos de controle de tempos e movimentos, baseados na decomposi-
19

CAPÍTULO 1
ção e cronometragem das atividades, com o intuito de gerar maior eficiência e

produtividade, a partir do controle dos corpos dos trabalhadores.
Figura 2. Estrutura organizacional burocrática
Naquele momento era comum atribuir aos indivíduos “vadiagem so-

cial”, termo utilizado para se referir à tendência de realização de trabalho
de forma descomprometida, exclusivamente motivada por aquisição pe-
cuniária. Junto a essa crença integravam-se teorias que afirmavam que
o trabalhador médio não teria condições de autogerir o suas atividades,
necessitando, portanto, de lócus de controle externo.
Esse fator colaborou para a adoção da divisão da concepção e produção
das atividades, bem como a emergência das funções de supervisão para a ma-
nutenção do funcionamento das cadeias de trabalho, acentuando as distin-
ções entre classes proletárias, de forma que de um lado, uma classe de empre-
gados era paga para elaborar as atividades e outra para executá-las. Segundo
os pressupostos tayloristas, o trabalhador operacional deveria ser poupado de
pensar, sendo orientado exclusivamente para a reprodução de movimentos
necessários para a execução das tarefas, sem interrupção.
Nesse mesmo período, o Fordismo, modo de produção desen-
volvido por Henri Ford, colaborou para mais uma mudança nas for-
mas de realização de atividades: a disposição da força de trabalho
em cadeias de montagem em esteira de produção. Os insumos de
trabalho passavam pela esteira até chegar à frente dos indivíduos,
exigindo o mínimo esforço do trabalhador operacional para a exe-
20

cução das atividades. É digno de nota que a repetição em atividades

padronizadas prescritas colaboraram para o esvaziamento de senti-
do do trabalho. Esse é o momento notório em que o trabalho, e, por-
tanto, a condição humana, é submetido(a) à cadência da máquina.
Figura 3 - “Os Tempos Modernos” retrata a submissão do trabalho à máquina
Em termos econômicos, este foi um período influenciado pelos pensa-

mentos do economista John Maynard Keynes, responsável pelo modelo eco-
nômico denominado keynesianismo. Esse modelo, que sugeria o equilíbrio
baseado na proteção social, foi base para a instituição do Estado de Bem-es-
tar Social ou Welfare State, ordenação política e econômica fundamentada
na circulação de bens e economia, provenientes da acumulação de riquezas
e proteção ao emprego. É nesse período que surgem as leis trabalhistas.
Esse momento tem grandes influências e contribuições à psicologia e
à gestão de pessoas, pois datam o início da produção de recursos para
avaliação de atributos para a seleção dos melhores indivíduos para o exer-
cício de atividades ocupacionais. Psicólogos realizavam análises de cargos
para verificarem as demandas operacionais empregadas em determina-
das funções, com a finalidade de definir perfis de trabalhadores; as prá-
ticas ainda incipientes de recrutamento e seleção de pessoas passaram
a realiza-se a partir de critérios para localização e escolha dos indivíduos
com as competências requeridas para o exercício de determinado cargo.
21

CAPÍTULO 1
Isso colaborou para a o desenvolvimento de instrumentos de avaliação

psicológica para medição de aptidões dos candidatos a determinadas
funções de trabalho. Remonta este período o início do desenvolvimento
de estratégias para disciplinamento dos trabalhadores, através de práticas
de treinamento e gerenciamento de pessoas5.
Queda do Fordismo (final da década de 1960)

Diante da insuficiência dos Estados Naionais para a sustentação do Estado
de Bem-estar Social, por conta da crise do petróleo na década de 1970 e guer-
ras, como a do Vietnã, o mundo foi submetido a novas mudanças econômicas,
que viriam promover consequências às organizações, ao trabalho e aos tra-
balhadores. A recessão financeira deu luz a uma nova perspectiva de sistema
econômico, denominado neoliberalismo, que sugeria a interferência mínima
do Estado e adoção de práticas de livre mercado, que promoveria aumento de
competitividade entre organizações e pessoas. As organizações, em geral, pre-
cisaram se reinventar, assumindo padrões organizativos distintos ao modelo
burocrático, preconizado pelos princípios tayloristas/fordistas.
Tornou-se regra a adoção de administrações enxutas, que diminuíssem
custos, sobretudo em termos de passivos de trabalho e armazenamento
de produtos. Esse cenário foi ideal para a emergência do Just in time, mé-
todo de trabalho utilizado pelo Toyotismo, modelo de produção baseado
no sistema japonês Kanban, que pressupunha total controle e organiza-
ção sobre os processos de trabalho, com a finalidade de promover maior
eficiência e menores custos, fomentando outros arranjos de organizações,
denominadas pós-burocráticas.
Figura 4. Exemplo de Organização Pós-Burocrática
22

Esse período trouxe significativas contribuições à psicologia. A mais

destacada delas diz respeito à mudança de perspectiva quanto à concep-
ção de relação dos indivíduos com o trabalho.
Os estudos de Elton Mayo na Eletric Western Company, apontaram
associações de diversos aspectos psicológicos e sociais na produtividade
dos trabalhadores. Dentre elas, sinalizou a influência das expectativas so-
ciais sobre a produção, fato que refutou a hipótese de que o foco motiva-
cional dos trabalhadores residia exclusivamente em recompensa pecuniá-
ria. Esse estudo inaugura a Escola das Relações Humanas, responsável por
investimentos para melhor compreensão sobre a influência dos aspectos
sociais ao trabalho humano, a exemplo de estudos sobre estratégias de
gestão de pessoas, autonomia de trabalhadores, criatividade no trabalho,
significado do trabalho e reconhecimento5.
Pós-Industrialismo (a partir de 1970)

Esse período é caracterizado pela globalização do capital, do impulso
dos avanços científicos e tecnológicos e da crescente competitividade.
A emergente globalização do capital facilitou o intercambio econômi-
co entre Estados, sobretudo em termos de produção e distribuição de pro-
dutos e serviços . Grandes organizações identificaram soluções mais inte-
ligentes e menos onerosas fora dos seus distritos, geralmente em países
com cargas tributárias reduzidas tanto em termos de bens de consumo,
quanto aos aspectos relacionados à aquisição de força de trabalho.
Naturalmente, esse período demarcou mudanças no trabalho em es-
cala mundial.
O primeiro ponto a se destacar diz respeito à necessidade de retraimen-
to das organizações. A diminuição das estruturas burocráticas das organiza-
ções modeladas a partir das premissas da Administração Científica Taylorista
tornou-se uma necessidade, diante da urgência de redução de custos, em
tempos de crise e forte competitividade. Downsizing é o nome dado ao fe-
nômeno de enxugamento das estruturas organizacionais a partir da década
de 1970, que resultou no retraimento de enormes estruturas organizacionais
a modelos funcionais baseados em terceirização da mão de obra desqualifi-
cada , sobretudo para processos industriais padronizados, advinda de “tigres
asiáticos”, alcunha fornecida a países em expansão econômica e industrial a
partir da década de 1970, como Singapura, Taiwan, Coreia do Sul e Taiwan.
Encontra-se nesse período o exercício de valores organizacionais rela-
cionados à qualidade total, baseados em maximização de índices de efi-
23

CAPÍTULO 1
ciência, eficácia e resultados. Esta exigência de excelência colaborou para

a retenção e formação de profissionais competitivamente diferenciados
dotados de competências raras, valiosas, não copáveis e insubstituíveis.
Este cenário colaborou substancialmente para o avanço do conhecimento
científico nos campos de ciências sociais e do comportamento em vistas
à compreensão dos aspectos adjacentes ao fortalecimento dos vínculos
entre trabalhadores e as organizações7.
O segundo fator central desse período foi o desenvolvimento tecnoló-
gico. A expansão da microinformática, permitiu a disseminação de com-
putadores capazes de tornarem as tarefas ocupacionais mais eficientes,
realizarem as funções antes realizadas exclusivamente por indivíduos e
ampliarem o potencial comunicacional entre organizações e clientelas. O
advento tecnológico está intimamente asociada à crise do trabalho assala-
riado na indústria, respaldada pelo implemento de modelos precarizados
de mão de obra foi caracterizada por forte terceirização de mão de obra,
diminuição de direitos trabalhistas, desenvolvimento de empregos com
horário parcial; crescimento da individualização das relações laborais, con-
sequente da valorização da competitividade, contagiadas pela fragilização
das forças sindicais e, sobretudo, pela expansão do trabalho informal.
Todavia, apesar de colaborar com o aumento do desemprego nas indus-
trias, sustentou o incremento do setor de serviços, mediado por telefonia e
microcomputadores. É notável que o preenchimento deste setor se deu, prin-
cipalmente por trabalhadores pouco qualificados, denominados infoprole-
tários: o proletariado do período pós-industrial, segundo Antunes e Braga8,
Figura 5. Características/ Diferenças Básicas entre setores formal e informal
O setor de serviços e a contemporaneidade conectada

Os últimos 35 anos apresentaram mudanças substanciais nos meios de
comunicação entre os indivíduos, que culminaram na formação de modelos
24

inovadores de serviços, novos padrões de exercício de cidadania, práticas de

consumo cultural, ritmos de produção e distribuição de informação. Por sua
vez engendraram novos arranjos e relações de trabalho, novas formas de so-
ciabilidade, lazer e comunicação social9. A denominada “era da informação”“é
resultante do desenvolvimento tecnológico, conduzido durante o século XX,
fundamentado no advento da microinformática, das redes de comunicação
horizontais telemáticas multimodais digitais, centralizadas na Internet”10.
É sob esse cenário que novas arranjos de organizar informações e in-
fluenciar socialmente são engendradas, oportunizando, como consequ-
ência, novos padrões de interação e intercâmbio de conhecimento. A
inteligência coletiva que se desenvolve por meio de ambiências digitais
viabiliza a conexão entre informação e necessidades entre indivíduos e
instituições conectados a incalculáveis comunidades digitais . A articula-
ção dos diversos saberes nessas comunidades permite que os diversos in-
divíduos ou grupos sociais, munidos de diversos tipos de conhecimentos,
colaborem para a solução de problemas sociais ou individuais11.
Nesses contextos, em que a valorização do conhecimento emerge e
ganha status - em detrimento à perspectiva produtiva industrial fordista5 -
novos arranjos de realização de trabalho se oportunizam, à medida que o
compartilhamento de competências e/ou experiências vividas encontram,
na rede, funcionalidades e valor. Isto é afirmado por Primo12, ao sinalizar que
“na lógica econômica do pós-fordismo, aquilo que poderia ser antes visto
como entretenimento, na web foi convertido em oportunidade de negócio”.
Ademais, o conhecimento se torna poder na era de convergência das
mídias13. Diante desse cenário de profusão de conhecimento, diversos
profissionais e pessoas comuns tem aberto campos de trabalho nas plata-
formas on-line, utilizando-se desde o compartilhamento de conhecimen-
tos, serviços e reputação adquirida por meio de influência social como
moeda de troca14. Esse novo cenário demarca um abundante e recente
campo em atuação para a psicologia do trabalho e das organizações, vez
que convida a(o) profissional a conceber as novas formas de realizar traba-
lho, mediadas pela internet.
Atuação de Psicólogos(as) no trabalho e nas organizações

O trabalho de psicólogos(as) nas organizações e trabalho, baseado em
constante diagnóstico, planejamento, intervenção e avaliação, reúne um
conjunto de saberes de diversos campos interdisciplinares, como a admi-
25

CAPÍTULO 1
nistração, sociologia, educação, pesquisa científica e estatística. Apresen-

tarei abaixo aspectos para a melhor compreensão sobre as dimensões do
trabalho deste profissional.
Categorias intradisciplinares
Diante da extensão do campo, no Brasil divide-se didaticamente a Psico-
logia do Trabalho e das Organizações em três categorias intradisciplinares, a
saber: psicologia organizacional, psicologia do trabalho e gestão de pessoas7.
A psicologia organizacional compreende aspectos relacionados à co-
ordenação das pessoas para o alcance dos objetivos e metas organiza-
cionais. Psicólogos exercem, nessa categoria, atividades relacionadas ao
campo de comportamento organizacional (diagnósticos e intervenções
em cultura organizacional, clima organizacional, vínculos organizacionais
e desempenho), ao desenho organizacional que compõe o campo de aná-
lise e intervenções em termos de estrutura organizacional e consultorias
técnicas nas organizações.
A psicologia do trabalho é a categoria que vislumbra aprofundar e
compreender as relações dos indivíduos e grupos de trabalhadores com
as suas atividades laborais ou desemprego, bem como orientação profis-
sional e carreira. Tem entre as clínicas do trabalho perspectivas bastante
promissoras no que tange a articulação entre o trabalho realmente exer-
cido e a prescrição da organização, com destaque para a leitura psicanalí-
tica das relações entre indivíduo e organização de trabalho, sugerida por
Christophe Dejours, fundador da Psicodinâmica do trabalho15. Em geral,
as clínicas do trabalho enfatizam a importância da compreensão sobre a
relação entre a subjetividade dos trabalhadores e a organização social do
trabalho, utilizando os próprios trabalhadores como agentes de análise e
de mudança das demandas organizacionais. Sinalizam a autonomia dos
trabalhadores como processo fundamental para mudanças efetivas e coe-
rentes para trabalhadores e empresas16.
Essas abordagens tecem críticas aos métodos de diagnóstico e interven-
ções, comumente realizados na perspectiva da psicologia organizacional,
geralmente baseados em saberes prévios, constituídos por análises estatísti-
cas, distantes da realidade efetiva das pessoas que realizam o trabalho, con-
forme critica Schwartz17: “se não se faz um esforço de ir ver de perto como
cada um não apenas se submete, mas vive e tenta recriar sua situação de
trabalho, [...] então interpreta-se, julga-se e diagnostica-se no lugar das pró-
26

prias pessoas e isso não pode produzir resultados positivos.” As clínicas do

trabalho são diferenciadas nas seguintes abordagens: ergologia, clínica da
atividade, psicossociologia, psicodinâmica do trabalho e ergonomia.
A categoria intradisciplinar gestão de pessoas corresponde à área que
tem a atuação de profissionais de outros campos do conhecimento, como
a administração, ciências contábeis, não sendo, portanto, uma atividade
exclusiva do psicólogo. Em verdade, a única atividade exclusiva dos psicó-
logos é a administração de instrumentos de avaliação psicológica.
Por gestão de pessoas compreendem-se as atividades concernentes ao
“ciclo de vida dos indivíduos em uma organização”. Pense comigo, o ciclo
vital dos animais é constituído por nascer, crescer, reproduzir e morrer. Da
mesma forma, nas organizações capitalistas, os indivíduos são ingressa-
dos, desenvolvidos, valorizados e demitidos.
A gestão de pessoas é responsável pelas estratégias para captação, in-
tegração, desenvolvimento, retenção e avaliação dos indivíduos, com o
foco no alcance de objetivos organizacionais. Pode ter suas atividades di-
vididas em três sistemas, conforme sugerem18:
• Ingresso: Sistema responsável pelo recrutamento e seleção de

pessoas, avaliação psicológica, socialização, alocação e demissão
dos funcionários.
• Desenvolvimento: Sistema responsável pelo planejamento, trans-
missão e desenvolvimento de competências fundamentais para
o exercício das funções atuais e futuras. As atividades são media-
das por programas de Treinamento, Desenvolvimento e Educação
(TD&E).
• Valorização: Sistema responsável por reconhecer, valorizar, preparar
para a aposentadoria e viabilizar bem-estar para os trabalhadores.
Níveis de análise do comportamento

O exercício do psicólogo organizacional solicita a análise do comporta-
mento nas organizações. Zanelli, Bastos e Rodrigues7 sugerem haver três
dimensões nas práticas dos psicólogos do trabalho e organizações, a sa-
ber: micro-organizacional, meso-organizacional e macro-organizacional.
O nível de análise micro-organizacional relaciona-se com aspectos de
natureza particular dos indivíduos, como avaliações psicológicas e acolhi-
mentos pontuais a trabalhadores. O nível de análise meso-organizacional
27

CAPÍTULO 1
interage com fenômenos concernentes às equipes e grupos de trabalho,

lideranças e conflitos organizacionais. A dimensão macro-organizacional
debruça-se sobre aspectos de ordem geral na organização, como diagnós-
ticos, intervenções e avaliações de aspectos como cultura, planejamentos
estratégicos e desenho organizacional.
3. A PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL NO BRASIL
No Brasil, a Psicologia do Trabalho e das Organizações passa por um

período prolífico, em termos de produção científica, organização de con-
gressos e intercionalização. É representada pela Sociedade Brasileira de
Psicologia Organizacional e do Trabalho (SBPOT), organizadora de eventos
e valiosas publicações produzidas por pesquisadores, geralmente vincu-
lados a programas de pós-graduação de instituições públicas. Conforme
sugerem Gondim, Bastos e Peixoto19, ainda é um campo de substantiva
importância quanto absorção de profissionais da psicologia.
28

QUADRO RESUMO
Palavras-chave Descrição
Uma atividade em que o homem opera uma transformação

Trabalho
intencional em objetos por meio do uso de instrumentos.
Ajuntamentos humanos com finalidades particulares, que

Organizações por vezes são desenhadas sistematicamente para suprirem
ou criarem necessidades para a sociedade.
Valor resultante do decréscimo do valor do salário por toda

Mais valia
a produção do trabalhador.
Instrumentos de avaliação Medem a aptidão dos candidatos a determinadas funções

psicológica de trabalho. Uso exclusivo dos psicólogos.
Sistema econômico que sugere a interferência mínima do

Neoliberalismo
Estado e o livre mercado.
Método de trabalho que pressupõe total controle e organi-
Just in time zação sobre os processos de trabalho, com a finalidade de
promover maior eficiência e menores custos.
Modelo de produção baseado no sistema japonês kanban

Toyotismo que pressupunha total controle e organização sobre os
processos de trabalho.
Compreende aspectos relacionados à coordenação das pes-

Psicologia Organizacional
soas para o alcance dos objetivos e metas organizacionais.
Categoria que vislumbra aprofundar e compreender as

relações dos indivíduos e grupos de trabalhadores com as
Psicologia do Trabalho
suas atividades de trabalho ou desemprego, bem como
orientação profissional e carreira.
Responsável pelas estratégias para captação, integração,

Gestão de Pessoas desenvolvimento, retenção e avaliação dos indivíduos, com
o foco no alcance de objetivos organizacionais.
Sistema responsável pelo recrutamento e seleção de pesso-

Ingresso as, avaliação psicológica, socialização, alocação e demissão
dos funcionários.
Sistema responsável pelo planejamento, transmissão e
desenvolvimento de competências fundamentais para o
Desenvolvimento exercício das funções atuais e futuras. As atividades são
mediadas por programas de Treinamento, Desenvolvimento
e Educação (TD&E).
Sistema responsável por reconhecer, valorizar, preparar para
Valorização a aposentadoria e viabilizar bem-estar para os trabalhado-
res.
29

QUADRO ESQUEMÁTICO
Categoria Finalidade Atividades exercidas
Clínicas do Trabalho.
Aprofundamento e compre-
Análise de bem-estar.
Psicologia do trabalho ensão sobre relação indivídu-
os-trabalho
Produção de Programas de
Saúde Ocupacional.
Pesquisa de Clima Organiza-

cional.
Alinhamento de pessoas com
Psicologia Organizacional
metas organizacionais.
Diagnósticos organizacionais:
Cultura, Vínculos.
Recrutamento e seleção.
Captação, retenção, desen-
volvimento e avaliação de Treinamento, desenvolvi-
Gestão de Pessoas
trabalhadores para alcance mento e Educação.
de metas organizacionais.
Avaliação de desempenho
30

QUESTÕES COMENTADAS
1. (SRH-UERJ - 2015)
Bendassoli e Soboll compreendem “clínicas do trabalho” por:
ⒶⒶ um conjunto de teorias cujo foco de estudo é a relação trabalho-sub-

jetividade, que apresentam uma diversidade epistemológica, teórica e
metodológica.
ⒷⒷ um conjunto de práticas baseadas na psicanálise que tem como obje-
tivo intervir terapeuticamente em processos de adoecimento psíquico no
trabalho.
ⒸⒸ um conjunto de teorias cujo objeto comum é a situação do trabalho e
que apresentam uma grande similaridade em seus pressupostos teórico-
-metodológicos.
ⒹⒹ um conjunto de práticas sustentadas por diferentes aportes teóricos
que se propõe a fazer intervenção clínica no ambiente de trabalho e ga-
rantir a harmonia no espaço produtivo.
GRAU DE DIFICULDADE
ALTERNATIVA A: CORRETA. As clínicas do trabalho são formadas por

diferentes teorias com foco no estudo da relação subjetiva entre o traba-
lhador e o trabalho. Por serem diferentes teorias, apresentam diferentes
perspectivas epistemológicas, teóricas e metodológicas. A psicodinâmica
do trabalho, de Dejours, por exemplo, tem um fundamento psicanalítico e
metodologias voltadas para a expressão de problemas, enquanto a clínica
da atividade é fundamentada no materialismo dialético.
ALTERNATIVA B: INCORRETA. A única prática baseada em psicanálise,
em clínicas da atividade, é a psicodinâmica do trabalho.
ALTERNATIVA C: INCORRETA. Apesar de as clínicas da atividade dire-
cionarem suas atividades para o fenômeno do trabalho, os pressupostos
teórico-metodológicos podem ser distintos.
ALTERNATIVA D: INCORRETA. As clínicas da atividade, apesar de apre-
sentarem o nome “clínica” em seu título, não se propõem a realizar inter-
venções clínicas no ambiente de trabalho.
2. (SRH-UERJ - 2015)
De acordo com Zanelli e Bastos (in ZANELLI; BORGES-ANDRADE; BASTOS,
2014), “um conjunto de pesquisas ao longo das últimas décadas, procurou
caracterizar o que faz o psicólogo organizacional e do trabalho” e identifi-
31

cam três campos intradisciplinares que estruturam a área, que são:
ⒶⒶ políticas emRH, gestão estratégicae psicologia organizacional.

ⒷⒷ consultoria organizacional, políticas em RH e gestão estratégica.
ⒸⒸ psicologia do trabalho, psicologia organizacional e gestão de pessoas.
ⒹⒹ gestão de pessoas, psicologia do trabalho e consultoria organizacional.
GRAU DE DIFICULDADE
ALTERNATIVA A: INCORRETA. Políticas em RH e gestão estratégica são

responsabilidades da área de gestão de pessoas.
ALTERNATIVA B: INCORRETA. Políticas em RH e gestão estratégica são
responsabilidades da área de gestão de pessoas.
ALTERNATIVA C: CORRETA.A alternativa correspondem aos campos in-
tradisciplinares apresentados
pelos autores.
ALTERNATIVA D: INCORRETA. Consultoria Organizacional pode se refe-
rir a qualquer tipo de serviço específico, em qualquer categoria intradisci-
plinar das atividades em psicologia do trabalho e organizações.
3. (FUNDAÇÃO DOM CINTRA - PREFEITURA MUNICIPAL DE

BELO HORIZONTE – 2012)
Certas formas de Clínica do Trabalho consideram que transtornos como o
burnout e o karoshi são “patologias da atividade” decorrentes da divisão
taylorista entre:
ⒶⒶ prescrição e desvio
ⒷⒷ concepção e execução
ⒸⒸ dominação e resistência
ⒹⒹ carreirismo e empreendedorismo
ⒺⒺ institucionalização e autodissolução
GRAU DE DIFICULDADE
ALTERNATIVA A: INCORRETA. A prescrição do trabalho é um dos fatores

potencialmente relacionados ao adoecimento no trabalho e à perspectiva
taylorista, porém o desvio é consequência da adaptação dos indivíduos
às situações de trabalho, não estando diretamente relacionado ao taylo-
rismo.
32

ALTERNATIVA B: CORRETA. O taylorismo instaurou a divisão do traba-

lho em concepção e execução. Isso dificulta a compreensão do trabalho
em totalidade, favorecendo o esvaziamento de sentido, diretamente rela-
cionado à manifestação de burnout.
ALTERNATIVA C: INCORRETA. O taylorismo não divide o trabalho em
dominação e resistência.
ALTERNATIVA D: INCORRETA. As alternativas não correspondem a fe-
nômenos articulado à concepção taylorista de trabalho.
4. (STJ – CESPE - 2012)

Com relação ao provimento e aplicação de pessoas nas organizações jul-
gue os itens:
A seleção de pessoas procura solucionar dois problemas básicos nas or-

ganizações: adequação do indivíduo ao cargo e eficiência e eficácia do
indivíduo no cargo.
( ) CORRETA ( ) INCORRETA
GRAU DE DIFICULDADE
RESPOSTA: CORRETA. A seleção de pessoas tem a finalidade de escolher

indivíduos adequados ao cargo, com o intuito de promoção de eficiência
e eficácia aos processos organizacionais.
5. (TJ/AL – CESPE - 2012)

Cabe ao psicólogo organizacional
ⒶⒶ diagnosticar e interpretar os problemas de desempenho dos empre-

gados bem como apresentar soluções, em reuniões internas, para os ges-
tores organizacionais.
ⒷⒷ mostrar a importância da consultoria em psicologia organizacional
como solução para diversos problemas organizacionais.
ⒸⒸ prestar atendimento psicológico aos gestores organizacionais, presen-
cialmente ou por telefone.
ⒹⒹ ensinar estagiários de recursos humanos a utilizar instrumentos e tes-
tes psicológicos comumente aplicados em processos de seleção de pes-
soas.
33

ⒺⒺ dar feedback do processo seletivo somente ao candidato avaliado.
GRAU DE DIFICULDADE
ALTERNATIVA A: INCORRETA. O psicólogo deve diagnosticar e interpre-

tar os problemas de desempenho dos entregados e apresentar soluções
para os gestores organizacionais e para os trabalhadores.
ALTERNATIVA B: INCORRETA. A resposta peca pela generalidade. Em
psicologia do trabalho e organizações, as atividades devem ser baseadas
em diagnóstico, planejamento, intervenção e avaliação.
ALTERNATIVA C: INCORRETA. O atendimento psicológico não é uma
atribuição básica do psicólogo organizacional.
ALTERNATIVA D: INCORRETA. A rigor, apenas psicólogos podem admi-
nistrar instrumentos de avaliação psicológica.
ALTERNATIVA E: CORRETA. O feedback para candidatos em processos
seletivos é um dever do psicólogo. Esse feedback deve ser fornecido dire-
tamente ao indivíduo avaliado.
34

REFERÊNCIAS
1. Marx K. O Capital: crítica da economia política. 31. ed. Rio de Janeiro: Editora
Civilização Brasileira; 1998.
2. Arendt H. A Condição Humana. 10. ed. Rio de Janeiro: Ed. Forense Universi-
tária; 2000.
3. Weber, Max. A ética protestante e o “espírito” do capitalismo. São Paulo: Cia
das Letras, 2004.
4. Smith A. A Riqueza das Nações. Rio de Janeiro: Hemus; 1984.
5. Borges OL, Yamamoto OH. Mundo do Trabalho: construção histórica e desa-
fios contemporâneos. In: Zanelli J; 2014.
6. Taylor FW. Princípios de Administração Científica. 7. ed. São Paulo: Atlas;
1970.
7. Zanelli JC, Bastos AVB, Rodrigues ACA. A inserção de psicólogos em organi-
zações de Trabalho. In Zanelli JC, Borges-Andrade JE, Bastos AVB. Psicologia,
Organizações e Trabalho no Brasil. 2. ed. Porto Alegre: Artmed; 2014.
8. Antunes R, Braga R. Infoproletários: degradação real do trabalho virtual. São
Paulo: Boitempo Editorial; 2009.
9. Lemos A, Levy P. O futuro da internet: em direção a uma ciberdemocracia.
São Paulo: Paulus; 2010.
10. Castells M. A sociedade em rede. 6. ed. São Paulo: Paz e Terra; 2013.
11. Levy P. Cibercultura. 3. ed. São Paulo: Editora 34; 2010.
12. Primo A. A grande controvérsia: trabalho gratuito na Web 2.0. In Ribeiro JC,
Braga V, Sousa PV. Performances interacionais e mediações sociotécnica.
Salvador: Edufba; 2015.
13. Jenkins H. Cultura da Convergência. 2. ed. São Paulo: Aleph; 2009.
14. Amaral A, Moschetta PH. Visibilidade e reputação nos Sites de Redes Sociais:
a influência dos dados quantitativos na construção da popularidade a partir
da percepção dos usuários. In Ribeiro JC, Braga V, Sousa PV. Performances
interacionais e mediações sociotécnicas. Salvador: Edufba; 2015.
15. Dejours C. Psicodinâmica do Trabalho: contribuições da escola Dejouriana à
análise da relação prazer, sofrimento e trabalho. São Paulo: Atlas; 2014.
16. Bendassolli PF, Gondim SMG. Projeto de cientificidade das clínicas do traba-
lho e seus desafios no campo da Psicologia Organizacional e do Trabalho. In
Bendassolli PF. Métodos de Pesquisa e intervenção em Psicologia do Traba-
lho: clínicas do trabalho. São Paulo: Atlas; 2014.
17. Schwartz Y. Trabalho e saber. Trab Educ 2003;12(1):21-34.
18. Gondim SMGG, Janice JS, Peixoto AL. Gestão de Pessoas. In: Borges LO, Mou-

rão L. O trabalho e as organizações: atuações a partir da psicologia. Porto
Alegre: Artmed; 2014.
19. Gondim SMG, Bastos AVB, Peixoto AL. Áreas de atuação, atividades e abor-
dagens teóricas do psicólogo brasileiro. In: Bastos AVB, Gondim SMG (Orgs.).
O trabalho do psicólogo no Brasil. Porto Alegre: Artmed; 2010.

CAPÍTULO
Recrutamento e Seleção
2
✓ Introdução;
✓ Recrutamento: conceito, tipos e técnicas;
✓ Seleção: conceito, tipos e técnicas;
✓ Considerações finais;
✓ Quadro resumo;
✓ Questões Comentadas;
✓ Referências.
1. INTRODUÇÃO
O processo de recrutamento e seleção (R&S) constitui um dos subsis-

temas mais básicos e antigos da área de recursos humanos ou, como é
chamada atualmente, de gestão de pessoas. Também conhecidas como o
processo de captar e agregar pessoas, historicamente, as práticas relativas
ao processo de recrutamento e seleção estão associadas à necessidade de
a organização encontrar os profissionais com o perfil adequado para as
posições em aberto.
Dessa forma, na prática, quase 100% das empresas já apresentaram ou
apresentarão em algum momento demandas para o desenvolvimento de
práticas de recrutamento e seleção de pessoal. Tais demandas podem es-
tar associadas a três cenários principais: 1) quando uma empresa está no
seu início, no seu start up, é preciso contratar profissionais que assumam
os papéis disponíveis para que a empresa avance em seu funcionamento
básico; 2) quando a empresa já se encontra numa etapa de desenvolvi-
mento estável, mas precisa substituir profissionais que optaram por deixar
a organização ou que foram desligados por decisão da gestão; 3) quando
37

CAPÍTULO 2
a empresa está em fase de expansão e surgem novas posições/funções a

serem ocupadas.
Entende-se, portanto, que o processo de R&S será desencadeado por
uma necessidade da organização, a qual precisa ser bem compreendida
para ser bem satisfeita. Em suma, para ser bem sucedido, o processo de
recrutamento e seleção deve começar muito antes da execução das suas
etapas específicas, a partir da adequada delimitação do perfil de profissio-
nal exigido para a posição em aberto.
Em linhas gerais, pode-se afirmar que é improvável que um processo
de recrutamento e seleção alcance o seu objetivo com sucesso caso a or-
ganização e os recrutadores e selecionadores não tenham clareza sobre os
requisitos básicos, desejáveis, competências e responsabilidades atribuí-
das à função a ser desempenhada pelo novo contratado. Apenas a partir
do conhecimento dessas informações, é possível iniciar com qualidade a
primeira etapa desse processo, que é o recrutamento.
2. RECRUTAMENTO: CONCEITOS, TIPOS E TÉCNICAS
O recrutamento é a etapa do processo seletivo conhecida como etapa

de atração. Consiste, assim, no processo de procurar profissionais, esti-
mulá-los e encorajá-los a se candidatarem às vagas de uma determina-
da organização1. O objetivo central do recrutamento é desenvolver um
conjunto disponível de candidatos compatíveis com as necessidades da
organização. Para que a etapa seguinte, de seleção, possa efetivamente
acontecer, o recrutamento precisa reunir candidatos em número suficien-
te, qualificados e com grande probabilidade de aceitar a oferta da vaga2
(Gondim, Souza & Peixoto, 2013). Nesse sentido, é importante que as deci-
sões de onde e de como (a partir de quais fontes) esses candidatos serão
atraídos sejam tomadas com base no perfil de candidato que, de fato, a
organização precisa encontrar.
A depender de “onde” os candidatos sejam recrutados, pode-se classifi-
car o recrutamento em dois tipos principais. O recrutamento interno refe-
re-se ao processo de procurar candidatos dentro da própria organização
na qual a vaga está sendo ofertada, enquanto o recrutamento externo
buscará candidatos fora dessa organização. Ambos os tipos de recruta-
mento apresentam vantagens e desvantagens, as quais precisam ser con-
sideradas em seu planejamento.
38

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
O recrutamento interno, quando acontece, apresenta como um dos

principais benefícios a valorização dos profissionais que já atuam na orga-
nização, uma vez que lhes é ofertada a possibilidade de crescer na empre-
sa, seja pela ascensão/promoção de cargos e funções ou pela realocação/
mudança para funções ou setores que, embora possam ser do mesmo
nível hierárquico, talvez sejam mais compatíveis com as suas aspirações.
Além disso, os candidatos atraídos já estarão integrados e adaptados à
cultura organizacional, seus desempenhos já serão conhecidos pelos ges-
tores, o que pode facilitar e acelerar todo o processo de agregação de
pessoas.
Em contrapartida, os candidatos internos, ao serem mobilizados em
relação a novas possibilidades, podem ficar frustrados caso não consi-
gam avançar no processo seletivo, o que exige uma maior preparação da
equipe para lidar com as expectativas dos candidatos potenciais. Outra
desvantagem que pode estar associada ao recrutamento interno é a de
que candidatos que já estão adaptados à empresa podem trazer consigo
“vícios” de trabalho que podem ser reproduzidos na nova posição ocu-
pada. Nos casos de posições de liderança, profissionais que eram antigos
colegas podem ter uma recepção negativa ao novo líder caso o processo
de transição não seja bem acompanhado.
As vantagens e desvantagens do recrutamento externo são basica-
mente opostas às do recrutamento interno. Por abrir a oportunidade de
candidatura a candidatos externos, este tipo de recrutamento estimula a
diversidade e a inovação, uma vez que permite o acesso de candidatos
com vivências diferentes àquelas já desenvolvidas na organização. Ao
mesmo tempo, também é possível encontrar candidatos com a experiên-
cia já consolidada na função requerida, o que permite o alcance do de-
sempenho esperado mais rapidamente, embora, o tempo de adaptação à
cultura organizacional seja maior e, especialmente nos casos de posições
de liderança, a recepção da equipe a candidatos externos pode não ser
tão positiva, quando esta considera que há profissionais na equipe mais
qualificados para a função.
Para equilibrar os pontos fortes e fracos de cada um dos tipos de recru-
tamento, cada vez mais, as empresas vêm optando por realizar um recru-
tamento misto, no qual é dada a oportunidade tanto para profissionais in-
ternos quanto para profissionais externos à organização se candidatarem
às vagas ofertadas.
39

CAPÍTULO 2
Após a decisão sobre o tipo de recrutamento a ser utilizado, a organi-

zação precisa construir um anúncio, contendo informações sobre a opor-
tunidade em questão, requisitos para candidatura e contato. Tal anúncio
será veiculado em fontes de divulgação utilizadas para atrair os candida-
tos potenciais às vagas ofertadas. Tais fontes serão, em parte, determina-
das pelo tipo de recrutamento escolhido. Desse modo, no caso do recruta-
mento interno, normalmente as organizações anunciam as vagas a partir
de murais, e-mails ou mesmo a partir da intranet, o que torna o processo
menos oneroso.
O recrutamento externo, por outro lado, apresenta possibilidades mais
diversificadas de divulgação. A empresa pode optar por anunciar em jor-
nais, redes sociais genéricas, redes sociais especializadas (profissionais),
em sites de consultoria de recursos humanos, no próprio site da organiza-
ção ou pode, até, optar pela contratação de um headhunter (“caçador de
talentos”), que é um profissional responsável por encontrar, a partir da sua
rede de contatos, profissionais no perfil desejado e atraí-los, então, para o
processo seletivo. Cabe ressaltar que a escolha dos meios de divulgação
deve se basear no custo e na capacidade de atrair um quantitativo de can-
didatos com o perfil desejado para a vaga.
Em suma, para avaliar a qualidade do processo de recrutamento, a
empresa deve se atentar para o percentual de candidatos atraídos pelos
diversos meios escolhidos, bem como o percentual de obtenção de per-
fis desejados, posto que a qualidade do anúncio e o local escolhido para
divulgação pode não ser efetivo para atrair o público esperado. Nesse sen-
tido, também é importante verificar o grau de satisfação dos candidatos
com as informações disponibilizadas na divulgação e com o atendimen-
to prestado pelos profissionais envolvidos no recrutamento. Do mesmo
modo, o total de recursos financeiros gastos deve ser considerado, uma
vez que um processo eficiente atinge os melhores resultados, com a me-
nor quantidade de recursos possível.
3. SELEÇÃO: CONCEITOS, TIPOS E TÉCNICAS
A seleção é o processo, composto de diversas etapas, que tem como

objetivo escolher o candidato mais adequado à organização, dentre to-
dos os recrutados, por meio de vários instrumentos de análise, avaliação
40

e comparação de dados1,3. Trata-se de um processo preditivo, que procura

antever o desempenho do candidato frente à sua atividade na empresa.
A quantidade, a ordem e os tipos de técnicas/etapas utilizadas no pro-
cesso seletivo dependerão substancialmente de três questões principais:
o tempo, os recursos materiais/financeiros disponíveis e as características
da posição em aberto que precisarão ser avaliadas. Os dois primeiros as-
pectos referem-se a questões mais objetivas do planejamento, que podem
restringir ou ampliar as possibilidades de sucesso da seleção, enquanto
a última questão representa a essência da validade do processo seletivo,
pois é a similaridade entre o que se mede através dos instrumentos de
seleção e o que se espera do comportamento no trabalho que determina
a qualidade do processo.
Assim, é importante que sejam escolhidos instrumentos de avaliação
suficientes para verificar aspectos essenciais necessários à vaga, mas, que
ao mesmo tempo, não tornem a seleção demasiadamente onerosa ou
longa. Tais instrumentos devem ser ordenados de modo a permitir uma
filtragem progressiva, em que a cada etapa sejam reunidas mais informa-
ções sobre os candidatos e, assim, sigam adiante, paulatinamente até a
decisão final, apenas aqueles que mais se aproximam do perfil ideal pro-
posto pela organização.
A seguir, serão apresentadas algumas das principais técnicas de sele-
ção de pessoal.
Análise de currículo
É comum que a primeira etapa de seleção, nos mais diversos proces-
sos seletivos, seja a triagem do currículo. Nesse momento, o selecionador
ainda não tem nenhum contato direto com o candidato, apenas acessa as
informações escritas por ele nesse documento.
Essa etapa costuma ser a primeira, pois o currículo traz algumas infor-
mações elementares sobre o candidato, auxiliando o selecionador a iden-
tificar se o mesmo possui requisitos básicos necessários ao desempenho
da função como o nível de escolaridade, tipo de formação, tipo e tempo
de experiência, entre outros fatores mais objetivos. Desse modo, a avalia-
ção de currículos assume mais uma função de triagem do que efetivamen-
te de seleção.
41

CAPÍTULO 2
Provas técnicas / de conhecimentos

As provas de conhecimento, também chamadas de provas técnicas,
avaliam tanto conhecimentos quanto habilidades dos candidatos. Espe-
cialmente quando elaboradas com questões de múltipla-escolha, agre-
gam maior objetividade ao processo seletivo. Também apresentam como
vantagem o fato de serem aplicadas a um grande número de candidatos
ao mesmo tempo, sendo uma boa técnica a ser usada nas etapas iniciais,
de forma a filtrar os candidatos com maior potencial.
Entretanto, as provas de conhecimento devem ser utilizadas como cri-
tério de seleção apenas quando o conhecimento técnico para a vaga é
crítico, uma vez que os estudos demonstram que o valor preditivo desta
técnica é maior quando as provas abordam conhecimentos específicos à
função e não gerais/básicos4. Além disso, vale ressaltar que as provas de
conhecimento não possuem a capacidade de prever o aspecto compor-
tamental, por isso, devem sempre ser utilizadas em conjunto com outros
instrumentos, que permitam avaliar melhor as entregas dos candidatos.
Dinâmicas de grupo
Quando inseridas no processo seletivo, as dinâmicas de grupo (ou téc-
nicas de simulação) se caracterizam por jogos com situações estruturadas,
relacionadas ou não com o cargo, nas quais os participantes interagem1.
Portanto, são utilizadas quando há a intenção de se avaliar comportamen-
tos sociais e interativos, tais como liderança, resolução de problemas, rela-
cionamento interpessoal, trabalho em equipe, flexibilidade, etc.4
Para fins de seleção, é importante que a dinâmica de grupo não tenha
mais do que entre 14 e 16 participantes, pois uma quantidade muito gran-
de de pessoas pode dificultar a avaliação de cada um dos candidatos. Ade-
mais, ainda que o número de participantes seja reduzido e as atividades
propostas sejam simples, as dinâmicas devem contar sempre com mais de
um avaliador.
Por permitir a avaliação de vários candidatos ao mesmo tempo, a di-
nâmica de grupo também apresenta como vantagem a aceleração do
processo de filtragem quando há muitos interessados por quantidade de
vagas oferecidas.
42

Assessment center (centros de avaliação)

Os centros de avaliação propõem a realização de atividades de simula-
ção, ligadas a situações potencialmente reais do contexto de trabalho da
posição ofertada. Os testes situacionais incluem fragmentos do cenário de
trabalho para observar o comportamento do candidato em situações de
simulação em que, não raro, o candidato deve interagir não apenas com
outros colegas, mas também com possíveis futuros colegas e chefes da
empresa contratante, o que permite que os comportamentos dos candi-
datos se mostrem bem mais próximos da realidade do que em outras téc-
nicas de seleção. Normalmente, as atividades são desenvolvidas ao longo
de um ou mais dias e contam com diversos avaliadores simultaneamente.
Apesar de proverem avaliações bastante complexas e fidedignas sobre
os perfis dos candidatos, os centros de avaliação tendem a ser bastante
onerosos, sendo, portanto, utilizados preferencialmente por grandes em-
presas multinacionais e especificamente para cargos considerados como
mais estratégicos para a organização.
Avaliação psicológica
A avaliação psicológica é um recurso cada vez mais usado pelas orga-
nizações para conhecer melhor os seus candidatos. Ela corresponde ao
processo técnico-científico que emprega um conjunto de métodos e téc-
nicas, quantitativos e qualitativos, utilizados para a investigação de um
ou mais comportamentos ou processos psicológicos, a fim de possibilitar
uma tomada de decisão. No caso de processos seletivos, a avaliação psi-
cológica fornece informações especialmente sobre habilidades e atitudes
dos candidatos. Por ser uma normalmente mais demorada e mais onero-
sa, é comum que seja uma das últimas etapas do processo seletivo, desti-
nada especialmente aos candidatos finalistas.
Uma das principais técnicas utilizadas na avaliação psicológica é a tes-
tagem. Os testes psicológicos são construídos para obter informações
precisas e válidas sobre fenômenos psicológicos específicos. Entretanto, é
comum que os testes psicológicos sejam incluídos em seleção de pessoal
de forma indiscriminada, em pacotes padronizados que pouco se referem
ao que realmente é importante avaliar para prever o desempenho futuro
do candidato.
43

CAPÍTULO 2
Nesse sentido, é essencial que a escolha dos testes psicológicos seja

feita de forma criteriosa, a partir da compreensão de quais informações
extraídas pelos testes são efetivamente necessárias para avaliação das
competências relativas à posição em aberto. Em geral, os estudos indicam
que os testes de inteligência geral e os testes de habilidades específi-
cas apresentam uma boa capacidade preditiva sobre o desempenho fu-
turo do candidato4,5, assim como testes de personalidade que avaliam
questões como equilíbrio emocional4.
Avaliação física
A avaliação física é um instrumento de avaliação bem específico, incluí-
do nos processos seletivos em que é, de fato, necessário verificar habilida-
des que permitem ao candidato desenvolver adequadamente determina-
das operações físicas/manuais. Os testes mais comumente incluídos nesse
processo são: corrida, abdominal, barra e flexão. Desse modo, é comum
ser utilizada como uma etapa de seleção em concursos públicos para as
forças armadas ou em seleções de empresas privadas para cargos como
segurança, ajudante de carga e descarga, entre outros.
Entrevistas
A entrevista é uma conversação dirigida a um propósito específico de
avaliação, na qual o entrevistador conduz perguntas diretivas para obter
informações específicas sobre o entrevistado. Ela está presente em quase
100% dos processos seletivos e pode assumir diferentes características.
Quanto à condução, é feita por um ou mais entrevistadores. Quando
conduzida por mais de um entrevistador, é comum que estes sejam profis-
sionais da área de recursos humanos e os gestores diretos da vaga ofertada.
Quanto à natureza, pode ser individual ou coletiva. Em geral, é mais
comum que a entrevista aconteça de maneira coletiva quando esta é uma
das primeiras etapas do processo seletivo e, nesse caso, as informações
coletadas tendem a ser mais genéricas e superficiais. Na entrevista indivi-
dual, por outro lado, tem-se a oportunidade de aprofundar mais questões
específicas com cada candidato avaliado.
Quanto à estrutura, as entrevistas podem ser abertas (com perguntas
livres), semiestruturadas (compostas a partir de um roteiro de perguntas
flexível) ou estruturadas (compostas por um roteiro de perguntas que
deve ser estritamente seguido). Em processos seletivos, é mais indicado
44

que sejam realizadas apenas entrevistas com um nível mínimo de estrutu-

ração, uma vez que isto facilita a objetividade da avaliação.
É fundamental que as perguntas feitas reflitam, de fato, a avaliação das
características necessárias à função. Para evitar a replicação de “respostas
prontas”, é interessante que o selecionador construa um roteiro personali-
zado, incluindo preferencialmente perguntas situacionais, que permitam
não apenas coletar informações genéricas sobre o candidato, mas aces-
sar questões comportamentais. Nesse sentido, é possível solicitar, por
exemplo, que o candidato relate situações vivenciadas que ilustrem o seu
desempenho no que tange a determinada questão (como resolução de
conflitos, foco no cliente, etc.), o que ajudará o selecionador a prever o
comportamento futuro com base no comportamento passado do candi-
dato. Da mesma forma, é interessante, especialmente no caso de candi-
datos com pouca experiência, que sejam feitas perguntas que permitam
ao candidato expressar como se comportaria em situações hipotéticas, de
modo que o selecionador possa inferir seu comportamento futuro mais
com base nas capacidades do candidato (o modo como pensa fazer) do
que na experiência anterior (o modo como já fez no passado).
Para evitar influências subjetivas do entrevistador e aumentar a preci-
são da técnica de entrevista, é importante também sistematizar os indica-
dores objetivos de avaliação do perfil examinado, que indiquem anteci-
padamente os tipos de respostas desejados para as perguntas realizadas4.
Dessa maneira, viabiliza-se que a avaliação seja mais objetiva e livre de
vieses como, por exemplo, o efeito halo, que compreende uma avaliação
deturpada (positiva ou negativa) que o avaliador realiza com base em
uma única característica apresentada pelo candidato ou, em outras pala-
vras, com base em uma “primeira impressão”.
Além das técnicas/instrumentos de seleção já citados, cabe ressaltar
que quando a seleção acontece após um recrutamento interno, a organi-
zação possui elementos extras para a avaliação dos seus candidatos, que
são acessados tanto tacitamente, a partir das impressões do gestor atual
sobre as competências do profissional, quanto explicitamente, quando a
área de gestão de pessoas reúne informações documentadas sobre o de-
sempenho do candidato na organização1. Ressalva-se, no entanto, que tais
informações não devem ser consideradas como suficientes para a decisão
do selecionador, devendo, portanto, ser complementadas com outras
etapas, como a entrevista, na qual são melhores conhecidos os interesses
45

CAPÍTULO 2
de carreira do candidato, as capacidades que este apresenta compatíveis

com a posição aberta, bem como as que faltam, além da verificação de
possibilidade de substituição em sua função atual.
Independentemente de a seleção decorrer de um recrutamento in-
terno, externo ou misto, torna-se essencial avaliar a qualidade desse pro-
cesso uma vez que este seja finalizado, levando em consideração fatores
como: índice de desistência ao longo das etapas de seleção, índice de ro-
tatividade da vaga pós seleção; capacidade preditiva de desempenho do
candidato após contratação (verificado pelo subsistema de avaliação de
desempenho).
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O processo de R&S, para ser efetivo, começa muito antes do recruta-

mento, na compreensão da posição em aberto, e termina muito depois de
o candidato ser definitivamente selecionado para a vaga, com a verifica-
ção do seu desempenho após a contratação. Assim, seu sucesso depende
da articulação com os demais processos de gestão de pessoas, especial-
mente com o subsistema de cargos e salários, o qual provê a análise pro-
fissiográfica das posições disponíveis na organização, guiando, assim,
o planejamento e as decisões relativas a aspectos como: onde buscar os
candidatos, como promover os anúncios, etc., e com o subsistema de ava-
liação de desempenho, o qual permitirá verificar se a escolha de técnicas/
instrumentos avaliativos foi pertinente em relação aos fatores desejados
para a posição que se pretendia avaliar, a partir da checagem da congru-
ência entre o desempenho previsto em seleção e o desempenho apre-
sentado após a contratação. Caso essa congruência não seja verificada,
todo o processo de R&S deve ser repensado. Assim, pode-se afirmar que
a qualidade do processo seletivo depende também de sua constante re-
avaliação3.
46

QUADRO RESUMO
Análise dos elementos que compõem o trabalho (tarefas,

fatores humanos, instrumentos, ambiente, etc.) com o
Análise profissiográfica objetivo de determinar os atributos psicológicos e físicos
necessários ao desempenho satisfatório do ocupante no
cargo considerado.
Processo de procurar profissionais, estimulá-los e encorajá-
Recrutamento
-los a se candidatar às vagas de uma organização.
Processo de atrair o público interno de uma organização

Recrutamento interno
(trabalhadores atuais) a se candidatar a uma vaga.
Processo de atrair o público externo de uma organização a

Recrutamento externo
se candidatar a uma vaga.
Processo de escolha do candidato mais adequado à orga-

Seleção nização, dentre todos os recrutados, por meio de vários
instrumentos de análise, avaliação e comparação de dados.
Testes que avaliam conhecimentos, habilidades ou funções

Testes de inteligência e testes
cognitivas, tais como raciocínio, os diferentes tipos de
de habilidades específicas
atenção, memória, etc.
Testes que avaliam características pessoais que descrevem

Testes de personalidade a forma como as pessoas predominantemente tendem a
pensar, sentir e/ou se comportar.
47

QUADRO ESQUEMÁTICO
PASSOS
(Após análise profissiográfica/ delimitação do perfil
RECRUTAMENTO
Processo de procurar empregados, estimulá-los e encorajá-lo a se candidatar às vagas de uma organização
ATENÇÃO!
INTERNO EXTERNO
Deve atrair
– Busca-se o candidato DENTRO da própria empresa na qual a vaga – Busca-se o candidato FORA da empresa na qual a vaga candidatos
está disponível está disponível compatíveis
– Divulgações a partir de murais ou intranet – Divulgações a partir de jornais, redes sociais, site de empresa, com as
empresas especializadas, headhunters necessidades da
organização!

SELEÇÃO
Processo de escolha do candidato mais adequado à organização, dentre todos os recutados, por meio de vários instrumentos de
análise, avaliação e comparação de dados.
Provas técnicas/ de Provas situacionais / A ordem e a

Análise do Currículo Dinámicas de grupo quantidade
conhecimentos In loco
de instrumentos
utilizados na seleção
dependa da
Assessment center Avaliação / Testagem Entrevistas (individuais complexidade
Avaliação física da vaga e dos
(centros de avaliação) psicológica ou grupais) recursos
disponíveis!
48

1. (EBSERH – AOCP - 2014)

São considerados processos de agregar pessoas às organizações:
ⒶⒶ benefícios e serviços.
ⒷⒷ avaliações e orientações de pessoal.
ⒸⒸ desenvolvimento e treinamento de pessoal.
ⒹⒹ recrutamento e seleção de pessoal.
ⒺⒺ remuneração e programas de incentivos aos colaboradores
GRAU DE DIFICULDADE
DICA DO AUTOR: Os subsistemas de gestão de pessoas, na perspectiva

da administração, também são definidos em termos dos processos que os
compõem.
ALTERNATIVA A: INCORRETA. Refere-se a benefícios.
ALTERNATIVA B: INCORRETA. Ao tratar de avaliações e orientações de
pessoal, refere-se ao processo de aplicar pessoas.
ALTERNATIVA C: INCORRETA. Trata do subsistema desenvolvimento e trei-
namento de pessoal, está associada aos processos de desenvolver pessoas.
ALTERNATIVA D: CORRETA. O subsistema de recrutamento e seleção de
pessoal possui diversas nomenclaturas. Como, após selecionados, os can-
didatos passam ser agregados à organização, integrando o corpo de tra-
balhadores da organização, na Administração, tradicionalmente estes pro-
cessos também ficaram conhecidos como processos de agregar pessoas.
ALTERNATIVA E: INCORRETA. Descreve processos de recompensar pes-
soas, que poderiam ser enquadrados no subsistema de cargos, carreiras e
salários.
2. (BNDES – CESGRANRIO - 2009)

Dentre as vantagens do recrutamento externo, destaca-se o fato de:
ⒶⒶ afetar positivamente a motivação dos funcionários da organização.

ⒷⒷ possibilitar o enriquecimento mais rápido e mais intenso do capital
intelectual da empresa.
ⒸⒸ ser de menor custo operacional.
ⒹⒹ ser ideal para empresas burocráticas e mecanísticas.
ⒺⒺ incentivar, na organização, a permanência e a fidelidade dos funcionários.
49

GRAU DE DIFICULDADE
ALTERNATIVAS A, C, D e E: INCORRETAS. Apontam vantagens do re-

crutamento interno.
ALTERNATIVA B: CORRETA. O recrutamento externo possibilita o enri-
quecimento mais rápido e mais intenso do capital intelectual da empresa
por permitir a contratação de profissionais com experiências e competên-
cias diversificadas das que já são cultivadas na própria organização.
3. (EBSERH UFMT – AOCP - 2014)
O processo de Recrutamento e Seleção pode ser de três tipos: Interno,

Externo e Misto. No Recrutamento Interno o que é considerado uma van-
tagem?
ⒶⒶ Excesso de promoção causando síndrome de Peter.

ⒷⒷ Rapidez no processo.
ⒸⒸ Perda da entrada de novas ideias.
ⒹⒹ Investimento financeiro elevado.
ⒺⒺ Processo longo e demorado.
GRAU DE DIFICULDADE
ALTERNATIVAS A e C: INCORRETAS. Referem-se a questões que são

consideradas desvantagens do recrutamento interno, o oposto do que é
solicitado pela questão.
ALTERNATIVA B: CORRETA. O recrutamento interno acontece de manei-
ra mais rápida que o externo e o misto, pois todos os candidatos a serem
avaliados já são previamente conhecidos, o que permite antecipar com
maior segurança o seu desempenho futuro, com base nas informações já
existentes sobre o seu desempenho na empresa.
ALTERNATIVAS D e E: INCORRETAS. Colocam desvantagens do recruta-
mento externo que, na verdade, não acontecem no recrutamento interno,
uma vez que o processo quando ocorre internamente tende a ser mais
curto e menos custoso.
4. (UFPB – IDECAN - 2016)

As técnicas de seleção variam em função da estratégia adotada pela or-
ganização, dos aspectos conjunturais do mercado e das características da
50

mão de obra a ser selecionada. É correto afirmar que as técnicas de sele-

ção mais usadas são:
ⒶⒶ Entrevista; testes psicológicos/psicométricos; testes de personalidade;

e, técnicas de simulação.
ⒷⒷ Entrevista; prova de conhecimento ou capacidade; testes de persona-
lidade; e, técnicas de simulação.
ⒸⒸ Entrevista; prova de conhecimento ou capacidade; testes psicológi-
cos/psicométricos; e, técnicas de simulação.
ⒹⒹ Entrevista; prova de conhecimento ou capacidade; testes psicológicos/
psicométricos; testes de personalidade; e, técnicas de simulação (como as
dinâmicas de grupo).
GRAU DE DIFICULDADE
ALTERNATIVAS A, B e C. INCORRETAS. Foram excluídas técnicas bas-

tantes presentes nos processos seletivos, quais sejam, respectivamente:
prova de conhecimento ou capacidade; testes psicológicos/psicométri-
cos; testes de personalidade.
ALTERNATIVA D: CORRETA. Apresenta as técnicas de seleções mais co-
mumente utilizadas.
5. (PETROBRAS – CESGRANRIO - 2010)

Na prática da seleção de pessoal, o entrevistador deve evitar o efeito de
halo que consiste na tendência de julgar um candidato:
ⒶⒶ a partir de características raciais, ideológicas ou religiosas.

ⒷⒷ a partir de características pessoais próprias ao entrevistador.
ⒸⒸ a partir de uma única característica.
ⒹⒹ comparando-o com o anterior.
ⒺⒺ observando similitudes entre o seu relato e o dos candidatos anterior-
mente entrevistados.
GRAU DE DIFICULDADE
Alternativas A, B, D e E: INCORRETAS. Todas as alternativas indicam cri-

térios de julgamento indesejáveis, porém não característicos especifica-
mente do efeito halo.
51

ALTERNATIVA C: CORRETA. O efeito halo é um viés de avaliação que leva

o entrevistador a avaliar o candidato, de uma maneira global, com base
em uma “primeira impressão” ou uma única característica apresentada por
este (como a forma de se vestir, de falar, algum comentário feito, etc.).
A entrevista em que é apresentada ao candidato uma situação e ele deve

mostrar como agiria refere-se a qual modalidade de entrevista?
ⒶⒶ Entrevista Situacional.
ⒷⒷ Entrevista por Computador.
ⒸⒸ Entrevista de Descrição Comportamental.
ⒹⒹ Entrevista Coletiva.
ⒺⒺ Entrevista de Capacidade Física.
GRAU DE DIFICULDADE
ALTERNATIVA A: CORRETA. A entrevista em que é apresentada ao can-

didato uma situação a partir da qual ele deve expressar como agiria, refe-
re-se à entrevista classificada como situacional. Embora este tipo de entre-
vista permita avaliar comportamentos, é construída a partir de perguntas
que traduzem situações.
ALTERNATIVA B: INCORRETA. A entrevista por computador reflete ape-
nas um meio, um recurso através do qual a entrevista é conduzida. Ela
pode ou não ter um conteúdo de cunho situacional.
ALTERNATIVA C: INCORRETA. Embora numa entrevista cujo conteúdo
abranja perguntas em que o candidato precisa mostrar como agiria em
uma dada situação sejam feitas descrições comportamentais, esta no-
menclatura não se aplica à prática descrita.
ALTERNATIVA D: INCORRETA. A entrevista coletiva é só uma forma de
organizar a entrevista, que se opõe à individual. Pode ou não ter pergun-
tas ao candidato sobre como ele agiria em uma determinada situação.
Contudo, vale enfatizar que normalmente as entrevistas que trazem este
tipo de conteúdo são individuais.
ALTERNATIVA E: INCORRETA. Neste caso, o foco seria em avaliar o de-
sempenho físico do candidato, não como ele agiria em uma determinada
situação.
52

7. (TRF – FCC - 2014)

As provas aplicadas em processos de seleção que constam de testes de
alternativas simples ou de múltipla escolha são classificadas como provas
ⒶⒶ simples.
ⒷⒷ diretivas.
ⒸⒸ objetivas.
ⒹⒹ de baixa complexidade.
ⒺⒺ mistas.
GRAU DE DIFICULDADE
ALTERNATIVAS A, B, D e E: INCORRETAS. Todas as alternativas indicam

classificações que não correspondem necessariamente a respostas previa-
mente elaboradas (alternativas simples ou de múltipla escolha).
ALTERNATIVA C: CORRETA. Provas nas quais há respostas previamente
elaboradas são chamadas de provas objetivas, uma vez que o responden-
te deverá escolher ou sinalizar de maneira simples uma das alternativas
postas.
53

REFERÊNCIAS
1. Fernandes BR. Gestão estratégica de pessoas com foco em competência. Rio

de Janeiro: Elsevier; 2013.
2. Queiroga F. Recrutamento e seleção. In: Bendassolli PF, Borges-Andrade JE
(Orgs.). Dicionário de psicologia do trabalho e das organizações. São Paulo:
Caso do Psicólogo; 2015.
3. Gondim SMG, Queiroga F. Recrutamento e seleção de pessoas. In: Borges LO,
Mourão L (Orgs.). O trabalho e as organizações. Porto Alegre: Artmed; 2013.
4. Pereira FM, Primi R, Cobêro C. Validade de testes utilizados em seleção de pes-
soal segundo recrutadores. Psicologia: Teoria e Prática, 2003; 5(2): 83-98.
54

CAPÍTULO
Treinamento, Desenvolvimento
& Educação (TD&E) 3

✓ 1. Introdução
✓ 2. Diferenciação entre os conceitos
✓ 3. Visão integrada dos cinco conceitos
✓ 4. A educação na contemporaneidade
✓ 5. Subsistemas de TD&E (avaliação de Necessidade de
treinamento, planejamento e execução e avaliação de
treinamento)
✓ 6. Quadro Resumo
✓ 7. Quadro Esquemático
✓ 8. Questões Comentadas
✓ 9. Referências
1. INTRODUÇÃO
A pluralidade de conceitos e definições é uma das características da li-

teratura na área de treinamento e desenvolvimento de pessoal. Pesquisar
e demarcar tal fenômeno no contexto de trabalho e organizações atrai a
atenção de diversos estudiosos e pesquisadores de distintas áreas do co-
nhecimento, como por exemplo: a psicologia, a educação e a administração.
A convergência de conhecimentos das diversas áreas desponta em vá-
rios conceitos (alguns exemplos: instrução, treinamento, desenvolvimento
e educação) que muitas vezes não são diferenciados pelos próprios pro-
fissionais que trabalham na área de gestão de pessoas nas organizações.
Uma definição clara dos referidos conceitos propicia como resultado o
planejamento, a execução e avaliação das diferentes ações educacionais1.
55

CAPÍTULO 3
Dessa forma, o presente capítulo tem como objetivo diferenciar e con-

textualizar funcionalmente os conceitos que estão presentes nesta área
no âmbito das organizações e do mundo do trabalho.
2. DIFERENCIAÇÃO ENTRE OS CONCEITOS
No contexto das organizações, a aprendizagem humana acontece de

várias formas, a indução de aprendizagem pode ocorrer na informalidade
através de processos de informação e instrução, como também nas ações
formais conhecidas como treinamento, desenvolvimento e educação.
Nesse sentido, vale a definição de tais conceitos.
A informação adentra na área de indução de aprendizagem a partir
do momento que esta é direcionada para a compreensão do sentido de
algo e na construção do conhecimento. Assim sendo, a informação é con-
ceituada como uma unidade de conteúdo disponibilizado em diferentes
meios. O acesso à informação pode ser através de bibliotecas virtuais, por-
tais corporativos, folhetos, boletins e outros2.
A instrução é vista como uma forma mais simples e diretiva de trans-
missão do conhecimento, habilidades e atitudes geralmente através de
cartilhas, manuais, roteiros e outros, podendo inclusive ser materiais au-
toinstrucionais2.
Para Bastos3, a acepção de Hinrichs (1976), de que o treinamento
pode ser definido como procedimento, de iniciativa organizacional, cujo
objetivo é ampliar a aprendizagem entre os membros da organização, é
bastante completa, pois destaca tanto a ação planejada da organização
como enfatiza também o processo de aquisição e modificação de com-
portamento para melhorar o desempenho no trabalho2.
Desse modo, tal ação educacional precisa ser entendida como um pro-
cesso sistemático, intencionalmente conduzido pela organização com a
finalidade de ampliar ou desenvolver habilidades (motoras, cognitivas e
interpessoais) que melhorem o nível de proficiência de uma determina-
da tarefa, num período que é considerado um evento de curta ou média
duração4,2.
Ainda no conceito de treinamento, quatro elementos principais serão
descritos para compreensão mais ampla desta ação educacional4,2:
56

TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO & EDUCAÇÃO (TD&E)
• A intenção, normalmente derivada de uma avaliação de necessi-

dade refletida na elaboração de objetivos instrucionais que tem o
intuito de melhorar um desempenho específico.
• O desenho do treinamento que reflete o planejamento instrucional
e as estratégias de mensuração que apontam a eficácia do treina-
mento, por meio de criações de situações que facilitem a aquisição,
retenção e a transferência de aprendizagem para o trabalho.
• Os meios pelos quais a instrução é entregue (sala de aula, ambien-
tes virtuais, etc.).
• A avaliação que pode variar em nível de complexidade, do nível
mais simples, como a avaliação de reação, às exigências mais for-
mais e complexas como a emissão de uma certificação.
Chiavenato5 também descreve quatro etapas do processo cíclico e

contínuo dos treinamentos: o diagnóstico se refere ao levantamento de
necessidades de treinamentos a serem satisfeitas; o desenho, que é a pro-
gramação dos treinamentos para atender as necessidades diagnosticadas;
a implementação (execução) que é a aplicação e condução do programa
de treinamento e a avaliação que é a verificação dos resultados do treina-
mento.
O desenvolvimento é uma ação educacional que engloba o conceito
de treinamento, mas não o substitui3. É um processo de aprendizagem,
proporcionado pela organização que apoia o crescimento pessoal do em-
pregado de forma mais ampla, sem uma relação direta com o posto de
trabalho específico. Constituem-se em ferramentas de apoio e estímulo
a programas de autodesenvolvimento como os de qualidade de vida e
gestão de carreira6,7,2.
Na educação, a forma de aprendizado é ainda mais ampla, com ações
educacionais de média e longa duração e com um escopo que extrapola o
contexto específico do mundo do trabalho, que visam à formação e qua-
lificação profissional contínua dos empregados. Exemplos desse tipo de
ação educacional são: cursos técnicos profissionalizantes, cursos de gra-
duação, pós-graduação lato sensu (especialização) e stricto sensu (mes-
trado profissional, acadêmico e doutorado)2.
57

CAPÍTULO 3
3. VISÃO INTEGRADA DOS CINCO CONCEITOS
Sallorenzo7 propôs um diagrama no qual o conceito de desenvolvi-

mento englobava o de educação que englobava o de treinamento, que
por sua vez abrangia o de instrução, nesse modelo não foi salientado a in-
formação como uma indução de aprendizagem. Em 2003, Zerbini e Carva-
lho8 introduziram ao diagrama a ação educacional “informação”. Em 2007,
Vargas e Abbad2 propuseram a modificação na ordem de apresentação
dos conceitos (Figura 1), assim, o conceito de educação passa a ser o mais
abrangente e engloba o de desenvolvimento e não ao contrário, como
proposto por Sallorenzo7.
Figura 1. Ações de indução de aprendizagem em ambientes organizacionais2
Programas de média e longa duração

(cursos técnicos profissionalizantes,
graduação, especialização, mestrado
profissional e acadêmico, doutorado
Ações educacionais de apoio a pro-

gramas de qualidade de vida no tra-
balho, orientação profissional, auto-
Educação gestão de carreiras e similares (oficinas,
cursos, seminários, palestras, etc).
Desenvolvimento
Ações educacionais de curta e média
Treinamento duração (cursos, oficinas, etc.).
Instrução Orientações, baseadas em objetivos

instrucionais, realizadas geralmente
com apoio de manuais, cartilhas, ro-
teiros, etc.
Informação
Ações educacionais de curta duração

(aulas manuais, roteiros, etc.).
As ações educacionais referentes ao conceito de treinamento e desen-

volvimento são parecidas e mais voltadas para a realização de eventos
de curta e média duração, como cursos rápidos, seminários e similares.
A diferença é que no desenvolvimento o foco é maior sob o crescimento
pessoal (não necessariamente o profissional)2.
Sob a ótica da complexidade das estruturas de conhecimentos envol-
vidas, a educação como forma de indução de aprendizagem, inclui cursos
de média e longa duração, como técnicos profissionalizantes, graduação,
especialização, mestrado e doutorado. Apresentando um nível de com-
58

plexidade maior, com fortes implicações tanto para o crescimento pessoal

como profissional do indivíduo. Justificando assim a sua posição no últi-
mo círculo do diagrama abrangendo todos os outros conceitos2.
O diagrama representado por círculos de linhas tracejadas indicam a
relação que essas ações educacionais mantém entre si, cada unidade de
conteúdo são decompostas e recombinadas para formarem eventos mais
simples ou mais complexos. Assim, um conjunto de informações poderá
compor unidades de treinamentos e, esses poderão ajudar a compor ou-
tros tipos de eventos mais complexos, como parte de ações educacionais
do projeto de desenvolvimento do indivíduo2.
4. A EDUCAÇÃO NA CONTEMPORANEIDADE
A educação continuada demonstra a necessidade do indivíduo em

continuar a estudar para se manter atualizado e competitivo na sua ativi-
dade profissional, esta relacionada a uma preocupação com a atualização,
retreinamento e certificação9. Enquanto que o construto de educação ao
longo da vida se refere à aprendizagem que ocorre durante a vida, com
um foco mais amplo2.
Educação à distância, aprendizagem à distância, ensino a distância,
telensino, estudo por correspondência, teleducação, etc. Todos esses ter-
mos surgiram para definir a modalidade de ensino que rompe as barreiras
do tempo e do espaço, promovendo diferentes formas de interação entre
alunos e professores. Entre as diversas nomenclaturas utilizadas, a edu-
cação à distância é uma das mais usadas por sociedades acadêmicas de
todo o mundo, incluindo o Brasil através da Associação Brasileira de Edu-
cação à distância (ABED).
A educação corporativa é um modelo emergente que surgiu provo-
cado pela revolução tecnológica, na qual a economia é baseada na infor-
mação e no conhecimento. Logo, tal modelo que se iniciou em meados
do século passado, teve por objetivo ampliar as ações de treinamento e
desenvolvimento (T&D), com a finalidade de promover ações educacio-
nais que permeasse toda a organização10.
Dessa forma, o advento das universidades corporativas consolida a
nova modalidade de educação corporativa. Assim sendo, esta funciona
como uma entidade educacional que tem por objetivo apoiar a organiza-
59

CAPÍTULO 3
ção a atingir a sua missão. Todo conhecimento e conteúdo proposto são

aplicados no cumprimento dos objetivos organizacionais11.
As universidades corporativas se diferenciam de um departamento
de T&D no sentido de que tem por função treinar e garantir o aprendiza-
do contínuo de toda a cadeia de valor de uma organização (empregado,
clientes e fornecedores). A proposta das universidades corporativas é fun-
cionar como um guarda-chuva estratégico que abriga todas as ações de
T&D da organização, ao invés de ser descentralizada, com vários progra-
mas independentes (T&D), a universidade corporativa funciona de forma
mais centralizada e com um escopo mais amplo10.
Em resumo, as universidades corporativas existem em diversos forma-
tos, tamanhos e com variadas estruturas organizacionais (com ou sem
campus físico, virtual ou não). Elas representam um processo, pelo qual
os empregados de todos os níveis estão envolvidos em um aprendizado
contínuo e permanente para melhorar seu desempenho no trabalho2.
Um ponto importante da estrutura da universidade corporativa é a for-
ma como os conteúdos estão organizados: no currículo básico, o progra-
ma de aprendizagem envolve competências que todos os empregados,
independente da área ou nível hierárquico precisam saber (missão, cultu-
ra, etc); no currículo transversal, o foco recai sobre as competências que
são comuns a muitas áreas e unidades da organização e por fim, o currí-
culo específico que versa a aprendizagem de competências específica ou
exclusivas de determinadas unidades ou áreas da organização10.
Um número cada vez maior de organizações utiliza o e-learning como
forma de treinar os seus empregados. É concebido como o uso da tecno-
logia da internet como o meio para uma ampla gama de soluções que es-
timule o conhecimento e o desempenho. Por intermédio do trabalho em
rede, o que torna possível a atualização instantânea de dados e envolve
armazenagem e busca, distribuição e compartilhamento de informação
ou instrução4.
5. SUBSISTEMAS DE TD&E (AVALIAÇÃO DE

NECESSIDADE DE TREINAMENTO, PLANEJAMENTO
E EXECUÇÃO E AVALIAÇÃO DE TREINAMENTO)
O TD&E é um sistema integrado por três subsistemas que mantêm en-

tre si um fluxo de informações e produtos constantes: a avaliação da ne-
60

cessidade; o planejamento e execução e, por fim, a avaliação de TD&E. O

primeiro subsistema é a avaliação de necessidade que se caracteriza pelo
levantamento sistemático de conhecimentos, habilidades e atitudes nos
níveis organizacional, das tarefas e individual que tem o intuito de identi-
ficar e atender as necessidades emergentes de capacitação alinhados às
estratégias organizacionais12,13.
A adoção de teorias multinível para explorar a necessidade de treina-
mento no nível da organização (macro), de grupos e de tarefas (meso) e
do individual (micro) revela a importância de investigar os níveis de neces-
sidade e as relações que se estabelecem dentro das organizações. Na pers-
pectiva macro (nível organizacional), o foco de análise é avaliar a discre-
pância entre uma situação prescrita e uma situação real das competências
transversais ou genéricas (aquelas necessárias a todos da organização).
Tais competências possuem importância estratégica, pois têm relação di-
reta com os objetivos da organização14.
No nível meso, as necessidades de desenvolvimento de competência
se diferenciam quanto às estruturas e conjunturas dos grupos e equipes
de trabalho. Para aqueles conjuntos de indivíduos localizados em dife-
rentes unidades, com distintos cargos e funções, porém constituintes da
mesma cadeia de atividades de processo organizacional, o levantamento
de necessidades será nas lacunas de competências ditas replicáveis, indis-
pensáveis a diversos empregados ocupantes de semelhantes processos
organizacionais, contudo não necessário a todos s demais14.
Para os grupos ou equipes de trabalho que partilham da mesma cate-
goria profissional, independentemente do processo que desempenhem,
a avaliação de necessidade será no nível da tarefa e, portanto, em com-
petências técnicas (específica de um cargo ou função). Nesse sentido, as
necessidades de treinamento no nível da tarefa seriam as lacunas de co-
nhecimentos, habilidades e atitudes partilhados por profissionais de um
mesmo cargo, função, ocupação, categoria, formação, mesmo que este-
jam dispersos geograficamente dentro da organização14.
Em última análise, no nível individual, as necessidades de treinamento
tem a característica de baixo compartilhamento entre os trabalhadores e
se referem ao atendimento de objetivos pessoais e profissionais de apren-
dizagem, desenvolvimento e educação alinhados as propostas organiza-
cionais de gestão, orientação de carreira e de saúde e qualidade de vida
no trabalho. Entre as características individuais relevantes para o contexto
61

CAPÍTULO 3
de treinamento estão as demográficas, profissiográficas, motivacionais e

cognitivas14.
Na perspectiva dos subcomponentes de treinamento, o segundo sub-
sistema é denominado de planejamento e execução de treinamento e
tem por objetivo a aplicação de técnicas e estratégias para proporcionar a
aquisição sistemática de conhecimentos, habilidades e atitudes.
No panorama do último subsistema, avaliação de treinamento, que
tem a função de retroalimentar o sistema buscando seu aperfeiçoamento
e partindo do pressuposto de que o sistema TD&E visa o alcance de me-
tas e objetivos definidos e alinhados as estratégias organizacionais. Essas
metas e objetivos podem ser alcançados imediatamente após o término
de um evento de TD&E ou seus efeitos podem ocorrer em longo prazo.
Dessa forma, as avaliações de treinamento podem estar relacionadas aos
resultados imediatos ou aos resultados de longo prazo13.
A avaliação para resultados imediatos pode ser subdividida em dois
níveis: a avaliação de reação que buscam obter opinião e satisfação dos
participantes sobre os diversos aspectos do evento de TD&E e a avaliação
de aprendizagem que busca verificar a aquisição das competências (co-
nhecimento, habilidades e atitudes - CHAs) indicadas no objetivo13.
Na avaliação de longo prazo, mais três níveis aparecem: avaliação da
transferência das competências para a realização das tarefas no cargo; a
avaliação no nível da organização com o intuito de observar mudanças
que possam ter ocorrido no funcionamento da organização e a avaliação
do valor final que se refere a alterações nos serviços prestados ou na pro-
dução destas organizações ou outros benefícios sociais econômicos13.
62

QUADRO RESUMO
Informação Unidade de conteúdo disponibilizada em diferentes meios.
Forma mais simples de transmissão de conhecimentos,

Instrução
habilidades e atitudes.
Processo sistemático de aquisição e modificação do com-

Treinamento
portamento para melhorar o desempenho no trabalho.
Processo de aprendizagem que apoia o crescimento do em-

Desenvolvimento pregado de forma mais ampla, com estímulos a programas
de autodesenvolvimento.
Processo mais amplo de aprendizado, que engloba ações
Educação de média e longa duração e extrapola o contexto do mun-
do do trabalho.
Manutenção por conta do indivíduo de uma atualização

Educação Continuada constate para se manter competitivo no mercado de
trabalho.
Com foco amplo, se refere ao aprendizado que ocorre

Educação ao longo da vida
durante a vida.
Modalidade de ensino que rompe a barreira de tempo e
Educação a Distância
espaço entre aluno e professor.
As universidades corporativas consolida a nova modalidade
Educação Corporativa e de educação corporativa. Cujo objetivo é promover ações
Universidades Corporativas de treinamento e desenvolvimento que permeasse toda a
organização (empregados, clientes e fornecedores).
Uso da tecnologia da internet como meio de soluções que
E-learning
estimule o conhecimento e desempenho.
63

QUADRO ESQUEMÁTICO
Programas de média e longa duração

(cursos técnicos profissionalizantes,
graduação, especialização, mestrado
profissional e acadêmico, doutorado
Ações educacionais de apoio a pro-

gramas de qualidade de vida no tra-
balho, orientação profissional, auto-
Educação gestão de carreiras e similares (oficinas,
cursos, seminários, palestras, etc).
DIAGRAMA DOS Desenvolvimento
Ações educacionais de curta e média
CONCEITOS Treinamento duração (cursos, oficinas, etc.).
Orientações, baseadas em objetivos

Instrução instrucionais, realizadas geralmente
com apoio de manuais, cartilhas, ro-
teiros, etc.
Informação
Ações educacionais de curta duração
(aulas manuais, roteiros, etc.).
INTERVENÇÃO OU MEIOS OU
ELEMENTOS
DESENHO AVALIAÇÃO
DIAGNÓSTICO IMPLANTAÇÃO
IMPORTANTES DO PLANEJAMENTO
DERIVA DA APLICAÇÃO E VERIFICAÇÃO DE
TREINAMENTO AVALIAÇÃO DE
INSTRUICIONAL
DOS
CONDUÇÃO DO RESULTADOS DO
NECESSIDADES PROGRAMA TREINAMENTO
TREINAMENTOS
Ações educacionais parecidas

e voltadas para a realização DESENVOLVIMENTO
de eventos de curta e média
TREINAMENTO duração, como cursos rápidos,
TREINAMENTO X seminários e similares
DESENVOLVIMENTO
A diferença é que no desen-

volvimento o foco é maior
sob o crescimento pessoal
TREINAMENTO (não necessariamente profis- DESENVOLVIMENTO
sional)
AVALIAÇÃO DE NECESSIDADES
Levantamento sistemático de conhecimentos

habilidades e atitudes (CHAs) para atender aos objetivos
e estratégias organizacionais.
SUBSISTEMAS DE TD&E PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO
Processo de aplicação de técnicas e estratégias

para proporcionais a aquisição de conhecimentos, habilidades
e atitudes (CHAs).
AVALIAÇÃO DE TREINAMENTO
Função de retroalimentar o sistema buscando

seu aperfeiçoamento.
64

1. (SERPRO - CESPE/UNB – 2005)

Quanto ao treinamento e desenvolvimento de pessoas, julgue os itens
que se seguem.
I. Em ambientes organizacionais, os treinamentos são ações que visam

desenvolver intencionalmente conhecimentos, habilidades e atitu-
des necessários ao desempenho exemplar (relacionado a metas or-
ganizacionais), por meio do planejamento e da execução de eventos
instrucionais, que propiciam as condições necessárias à aprendiza-
gem e à transferência.
II. Educação em organizações geralmente refere-se a oportunidades
oferecidas pela organização para que o integrante tenha seu poten-
cial profissional desenvolvido por meio da aprendizagem de novas
habilidades que o capacitem a ocupar novos cargos dentro da mes-
ma organização.
III. Desenvolvimento de pessoal refere-se ao conjunto de experiências e
oportunidades de aprendizagem, proporcionados pela organização,
que possibilitam o crescimento pessoal do empregado. Ações desse
tipo objetivam direcioná-lo para um caminho profissional específico
bem determinado.
IV. Treinamento é compreendido como um sistema de atividades com-
posto por elementos ou subsistemas que mantêm entre si um estrei-
to relacionamento de interdependência, porém esses subsistemas
independem do ambiente externo à organização.
V. Instrução refere-se a conjuntos de procedimentos e meios planeja-
dos de acordo com objetivos claros e precisos, estruturados e articu-
lados para induzir aprendizagem no trabalho. São formas simples de
treinar pessoas para a realização de tarefas simples.
VI.Os quatro principais subsistemas componentes de um sistema ins-
trucional ou de treinamento são avaliação ou diagnóstico de neces-
sidades de treinamento, planejamento do treinamento, aplicação ou
execução e avaliação de treinamento.
VII. Há pelo menos dois tipos básicos de aprendizagem nas organi-
zações: a natural e a induzida. A aprendizagem natural ocorre infor-
malmente por tentativa e erro, imitação, observação, busca de ajuda
interpessoal, busca de materiais escritos e contatos informais com
colegas, pares, superiores, fornecedores e parceiros de trabalho. Esse
65

tipo de aprendizagem ocorre de modo pouco sistemático e de acor-

do com as preferências, o ritmo e os estilos pessoais.
GRAU DE DIFICULDADE
Assertiva I: CORRETA. A afirmativa apresenta corretamente o conceito

de treinamento nas organizações.
Assertiva II: CORRETA. A afirmativa apresenta corretamente o conceito
de educação e suas características.
Assertiva III: INCORRETA. Toda a primeira afirmação esta correta, no
entanto, as ações desse tipo não direcionam para um caminho profissio-
nal específico, pois o foco recai em ações que apoiam o crescimento pes-
soal do empregado.
Assertiva IV: INCORRETA. Os subsistemas do treinamento também de-
pendem do ambiente externo da organização, já que o objetivo do trei-
namento é melhoria do desempenho funcional dentro da organização,
que está circunscrita num ambiente externo, também a influenciando.
Mudanças no mercado externo e nas políticas organizacionais dão ori-
gem a um contínuo e longo processo de mudança nas competências dos
trabalhadores.
Assertiva V: CORRETA. A afirmativa apresenta corretamente o conceito
de instrução e suas características.
Assertiva VI: CORRETA. A afirmativa apresenta corretamente os quatro
subsistemas componentes de um sistema instrucional ou de treinamento.
Assertiva VII: CORRETA. A afirmativa apresenta dois conceitos de apren-
dizagem nas organizações, exigindo do leitor o conhecimento sobre este
tema, que está totalmente correlato com o tema de TD&E.
2.(SERPRO - CESPE/UNB – 2005)

A respeito do diagnóstico de necessidades de treinamento e desenvol-
vimento, julgue os itens seguintes.
I. Avaliação de necessidades de treinamento é realizada para deter-

minar quais empregados precisam de treinamento e quais são os
conhecimentos, habilidades e (ou) atitudes que esse treinamento
deverá desenvolver. Para conduzir esse diagnóstico, basta distribuir
aos chefes uma listagem de cursos e conteúdos e pedir-lhes que in-
diquem quem precisa participar de quais treinamentos.
66

II. O diagnóstico de necessidades de treinamento no nível da pessoa

define necessidades a partir da análise e da avaliação do trabalho, em
especial, a partir da identificação dos conhecimentos, habilidades e
atitudes, requisitos para a realização da atividade.
III. A avaliação de necessidades de treinamento no nível da organização
é conduzida para determinar se os objetivos organizacionais estão
sendo alcançados a contento. Uma avaliação dessa natureza indica
necessidades de treinamento quando discrepâncias de desempe-
nho organizacional devem-se à falta de conhecimentos, habilidades
e(ou) atitudes dos empregados.
IV. A qualidade do diagnóstico (ou prognóstico) de necessidades de
treinamento não afeta o planejamento da instrução nem a avaliação
de treinamento.
V. Uma avaliação de necessidades de treinamento que não analisa
o quanto a organização apoiará o uso das novas aprendizagens, ad-
quiridas em treinamento, está fadada ao fracasso. Esse apoio inclui,
entre outras variáveis, suporte material, suporte gerencial, suporte
psicossocial ou clima para transferência de aprendizagem.
VI.Um diagnóstico eficaz de necessidades produz apenas as seguin-
tes informações: listagem das pessoas que participarão de cada cur-
so, separadas por turmas com datas, horários e locais de realização
definidos. São essas as informações mais importantes que uma ava-
liação de necessidades de treinamento deve obter.
VII. Necessidade de treinamento para indivíduos refere-se a desvios,
discrepâncias de desempenho ou hiatos de competências exigidas
para a execução eficaz de tarefas. No diagnóstico de necessidades, as
tarefas devem ser descritas como conteúdos a serem ensinados em
treinamentos.
VIII. Discrepâncias de desempenho ou lacunas nas competências in-
dividuais são devidas a variáveis que incluem, entre outras, falta de
conhecimentos, habilidades e(ou) atitudes, desmotivação do empre-
gado e(ou) falta de condições ou suporte da organização ao desem-
penho no trabalho.
GRAU DE DIFICULDADE
Assertiva I: INCORRETA. Esse diagnóstico tem por objetivo identificar e

prescrever sobre alinhamento entre ações de TD&E e objetivos organiza-
67

cionais, que competências devem ser treinadas e quais as pessoas devem ser
capacitadas. Dessa forma, não basta ter esse levantamento com o chefe, esta
análise deve partir também dos funcionários e principalmente do histórico de
suas avaliações de desempenho ou outras ferramentas de avaliação da insti-
tuição.
Assertiva II: INCORRETA. As necessidades de treinamentos, no nível das
tarefas, seriam os hiatos de conhecimento, habilidades e atitudes comparti-
lhados por profissionais de um mesmo cargo, função, ocupação, categoria. As
necessidades no nível do indivíduo são mais voltadas ao atendimento de obje-
tivos pessoais e profissionais de aprendizagem, educação e desenvolvimento.
Assertiva III: CORRETA. A avaliação ou diagnóstico de necessidades tem o
intuito também de avaliar as lacunas entre as competências exigidas e as que
os colaboradores possuem.
Assertiva IV: INCORRETA. Para dar continuidade ao sistema instrucional,
tanto para o planejamento e a execução, como para avaliação de treinamento,
o diagnóstico de necessidades de treinamento fornece informações necessá-
rias à definição dos melhores meios e situações para entrega da ação educa-
cional. Dessa forma, se esta etapa for negligenciada, as etapas seguintes tam-
bém serão prejudicadas.
Assertiva V: CORRETA. Tal afirmativa exige do leitor o conhecimento sobre
o sistema de TD&E por completo, de como aspectos da organização podem
influenciar na eficácia de uma das etapas do sistema.
Assertiva VI: INCORRETA. Um diagnóstico de necessidades efetivo forne-
ce informações necessárias à definição dos melhores meios e situações para
entrega da ação educacional e pode definir: perfil da clientela, objetivos ins-
trucionais, modos de implementação da situação ensino aprendizagem, as
mídias ou meios de ensino, entre outros.
Assertiva VII: INCORRETA. As necessidades no nível do indivíduo são mais
voltadas ao atendimento de objetivos pessoais e profissionais de aprendiza-
gem, educação e desenvolvimento. No diagnóstico de necessidades, as lacu-
nas devem ser descritas em competências.
Assertiva VIII: CORRETA. A afirmativa apresenta de forma ampla o que as
discrepâncias de desempenho ou lacunas nas competências individuais po-
dem significar para a compreensão do sistema completo de TD&E.
3. (SERPRO - CESPE/UNB – 2013)

Acerca de treinamento e desenvolvimento de pessoas como estratégia de
68

gestão organizacional, julgue os itens subsecutivos.
I. A organização deve-se utilizar de estratégias para direcionar o em-

pregado a um caminho pessoal profissional específico.
II. O incentivo à formação continuada das pessoas inclui cursos de gra-
duação, pós-graduação, atualização na área de conhecimento e cur-
sos de línguas.
III. Treinamentos são eventos educacionais de longa duração que visam
à melhoria do desempenho funcional.
IV. A análise do negócio norteia o planejamento estratégico da em-
presa, entretanto, não influencia de modo significativo o levanta-
mento de necessidades de treinamento da organização.
GRAU DE DIFICULDADE
Assertiva I: INCORRETA. No desenvolvimento, o direcionamento não

é para um caminho específico. Essa é a realidade dos treinamentos, pois
estes são direcionados para o desempenho próprio da tarefa desempe-
nhada.
Assertiva II: CORRETA. A afirmativa apresenta exemplos práticos do in-
centivo da educação continuada nas organizações.
Assertiva III: INCORRETA. Os treinamentos são eventos educacionais de
curta e média duração que visam à melhoria do desempenho funcional.
Assertiva IV: INCORRETA. As necessidades de treinamentos dentro da
organização devem ser direcionadas para atender os objetivos organiza-
cionais estabelecidos em seu planejamento estratégico.
4. (FCC - TRE – 2012)

Donald Kirkpatrick (1998) propõe a aplicação de uma avaliação de treina-
mento em quatro níveis: reação, aprendizado, aplicação e resultados. Avaliar
resultados no nível de resultados significa determinar se o treinamento
ⒶⒶ afetou positivamente os resultados dos negócios ou contribuiu com

os objetivos da organização.
ⒷⒷ gerou significado para que os participantes melhorem ou aumentem
seus conhecimentos na prática do seu trabalho e em suas vidas.
ⒸⒸ trouxe identificação às pessoas treinadas para que possam transferir
os novos conhecimentos e habilidades assimilados para o ambiente real
69

de trabalho.
ⒹⒹ foi percebido como satisfatório pelos treinandos quanto aos recursos
utilizados, ambiente e instalações.
ⒺⒺ foi percebido como satisfatório pelos treinandos quanto às metodo-
logias aplicadas durante o treinamento e a habilidade dos instrutores em
transmitirem os conteúdos propostos
GRAU DE DIFICULDADE
ALTERNATIVA A: CORRETA. Se referindo ao último nível de análise de avaliação,

este se encontra vinculado aos objetivos organizacionais.
ALTERNATIVA B: INCORRETA. Refere-se ao nível de avaliação de aprendizado.
ALTERNATIVA C: INCORRETA. Refere-se ao nível de avaliação de aplicação.
ALTERNATIVAS D e E: INCORRETAS. Referem-se ao nível de avaliação de reação.
5. (EBSERH - INSTITUTO DESENVOLVIMENTO AMERICANO

(IADES) – 2014)
Considerando que o treinamento e o desenvolvimento de pessoas consti-
tuem processos de aprendizagem nas organizações de trabalho, assinale
a alternativa correta.
ⒶⒶ Desenvolver pessoas é, sobretudo, dar-lhes a formação básica para

que aprendam novas atitudes, soluções, ideias, conceitos e que mante-
nham seus hábitos e comportamentos, para se tornarem mais eficazes
naquilo que fazem.
ⒷⒷ Os processos de desenvolvimento podem receber uma abordagem
moderna, na medida em que seguem um modelo planejado, em uma ati-
tude proativa, em uma visão de curto prazo, de acordo com a necessidade
atual da organização.
ⒸⒸ Não há diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas em
termos de perspectiva de tempo.
ⒹⒹ O conhecimento somente será produtivo se for aplicado para criar uma
diferença sensível: produzir resultados, melhorar processos, adicionar valor
e gerar riqueza.
ⒺⒺ A etapa do processo de treinamento em que se faz a elaboração do pro-
jeto, ou programa de treinamento, para atender às necessidades diagnosti-
cadas é considerada como diagnóstico.
70

GRAU DE DIFICULDADE
ALTERNATIVA A: INCORRETA. O processo descrito acima se refere ao

evento educacional de treinamento. No desenvolvimento, o foco não recai
sobre o aprendizado para serem aplicados diretamente no dia a dia do tra-
balho.
ALTERNATIVA B: INCORRETA. Os processos de desenvolvimento rece-
bem uma abordagem moderna, seguir um modelo planejado pela insti-
tuição e indivíduo, bem como pode existir essa abordagem proativa e de
acordo com as necessidades da organização e principalmente do sujeito em
desenvolvimento, já que espelham uma preocupação da organização para
com o crescimento pessoal dos indivíduos.
ALTERNATIVA C: INCORRETA. Embora os métodos sejam similares na in-
dução de aprendizagem, a sua perspectiva de tempo é diferente. O treina-
mento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando
melhorar as habilidades relacionadas ao desempenho do cargo imediato.
O desenvolvimento focaliza no apoio ao crescimento pessoal e em ações
com prazos tão definidos no tempo, gera situações de apoio e estímulo a
programas de autodesenvolvimento como os de qualidade de vida e gestão
de carreira.
ALTERNATIVA D: CORRETA. O intuito de se aplicar o sistema de TD&E nas
organizações tem por fim o objetivo de produzir resultados, melhorar pro-
cessos, adicionar valor e gerar riqueza para a organização.
ALTERNATIVA E: INCORRETA. A etapa do sistema instrucional, que faz a
elaboração do projeto ou programa de treinamento, se refere ao planeja-
mento e execução do treinamento.
6. (EBSERH - INSTITUTO AOCP - 2014)

Preencha as lacunas e assinale a alternativa correta. “O __________ é um
processo educacional através do qual as pessoas aprendem conhecimen-
tos, habilidades e ___________ para o desempenho de seus __________ e
adquirem novas___________.”
ⒶⒶ recrutamento / atividades / trabalhos / experiências.

ⒷⒷ trabalho / experiências / cargos /- técnicas
ⒸⒸ treinamento / atitudes / cargos / competências.
ⒹⒹ desenvolvimento / tarefas / trabalhos / competências.
ⒺⒺ treinamento / atividades / aspectos / técnicas.
71

GRAU DE DIFICULDADE
ALTERNATIVA A: INCORRETA. O recrutamento não é uma ferramenta que

possui um processo educacional em sua estrutura.
ALTERNATIVA B: INCORRETA. O trabalho não tem a característica de ser
um processo educacional.
ALTERNATIVA C: CORRETA. Aborda o conceito treinamento como um
processo educacional e o relaciona com o conceito de competência que é
descrito através dos CHAs (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes) aprendi-
dos para o desempenho no cargo.
ALTERNATIVA D: INCORRETA. Apesar do desenvolvimento se caracteri-
zar como um processo educacional, o conhecimento sobre o tema de TD&E
possibilita perceber que a questão se refere ao aspecto do desenvolvimen-
to de competências e, portanto se refere aos Conhecimentos, Habilidades e
Atitudes.
ALTERNATIVA E: INCORRETA. Apesar do treinamento se caracterizar como
um processo educacional, o conhecimento sobre o tema de TD&E possibilita
perceber que a questão se refere ao aspecto do desenvolvimento de com-
petências e, portanto se refere aos Conhecimentos, Habilidades e Atitudes.
7. (EBSERH - INSTITUTO AOCP - 2014)

As etapas descritas a seguir referem-se a qual processo dentro da área de
recursos humanos de uma organização?
1. Levantamento das necessidades.

2. Programação.
3. Execução.
4. Avaliação dos resultados.
ⒶⒶ Higiene e medicina do trabalho.

ⒷⒷ Avaliação de desempenho.
ⒸⒸ Treinamento de pessoal.
ⒹⒹ Administração de salários.
ⒺⒺ Recrutamento.
GRAU DE DIFICULDADE
ALTERNATIVA A: INCORRETA. Higiene e medicina do trabalho não consti-
72

tuem em uma ferramenta da área de recursos humanos.

ALTERNATIVA B: INCORRETA. A avaliação de desempenho não apresenta
tais etapas em seu processo, especialmente a etapa de levantamento de ne-
cessidades (característica do processo de TD&E).
ALTERNATIVA C: CORRETA. O treinamento é um processo cíclico e contí-
nuo composto de quatro etapas: o diagnóstico, que se refere ao levantamen-
to de necessidades de treinamentos a serem satisfeitas; o desenho, que a
programação dos treinamentos para atender as necessidades diagnósticas;
a implementação (execução) que é a aplicação e condução do programa de
treinamento e a avaliação que é a verificação dos resultados do treinamento.
ALTERNATIVA D: INCORRETA. A administração de salários ou análise de
cargos e salários não apresenta tais etapas em seu processo, especialmen-
te a etapa de levantamento de necessidades (característica do processo de
TD&E).
ALTERNATIVA E: INCORRETA. O recrutamento não apresenta tais etapas
em seu processo, especialmente a etapa de levantamento de necessidades
(característica do processo de TD&E).
8. (CONSELHO FEDERAL DE PSICOLOGIA – CFP - 2012)

Assinale a alternativa incorreta com relação à competência profissional do
psicólogo em TD&E (Treinamento, Desenvolvimento e Educação).
ⒶⒶ Análise Organizacional e de tarefas

ⒷⒷ Atuação exclusivamente técnica
ⒸⒸ Análise e interpretação de dados de avaliação
ⒹⒹ Gestão de pessoas com qualificações diversificadas
ⒺⒺ Elaboração ou seleção de estratégias instrucionais
GRAU DE DIFICULDADE
ALTERNATIVA A: CORRETA. A competência de análise organizacional e de

tarefas é exigida do profissional de TD&E para a execução do seu trabalho
com eficácia.
ALTERNATIVA B: CORRETA. A função de TD&E exige que se desenvolvam
atividades técnicas como análise organizacional e de tarefas, análise e inter-
pretação de dados de avaliação, elaboração ou seleção de estratégias ins-
trucionais entre outras. Entretanto, o sucesso do profissional também exige
habilidade políticas que incluem competências relacionadas à política de
73

relações interpessoais, como à gestão de pessoas com qualificações diver-

sas, captação e negociação de recursos, administração de conflitos entre as
partes envolvidas entre outras.
ALTERNATIVA C: CORRETA. O sistema TD&E se retroalimenta a partir das
avaliações recorrentes de suas atividades, desta forma a competência de
análise e interpretação de dados de avaliação é requerida do profissional
de TD&E.
ALTERNATIVA D: CORRETA. A competência de gerir de pessoas com qua-
lificações diversificadas é central para todas as ferramentas de Gestão de
pessoas nas organizações.
ALTERNATIVA E: CORRETA. A elaboração ou seleção de estratégias instru-
cionais é uma das etapas que constitui o processo de TD&E, desta forma tal
competência se faz necessária para o profissional da área.
9. (CONSELHO FEDERAL DE PSICOLOGIA – CFP - 2012)

Muitos profissionais que trabalham na área de gestão de pessoas em em-
presas não são capazes de distinguir as concepções e ações de desenvol-
vimento, educação, treinamento, instrução e informação, gerando, muitas
vezes, esforços que não irão atingir a meta determinada, em função dessa
confusão conceitual. Com relação aos processos de desenvolvimento, edu-
cação, treinamento, instrução e informação nas empresas, é correto afirmar
que:
ⒶⒶ A instrução e a informação são as formas mais amplas e complexas de

aprendizagem nas organizações.
ⒷⒷ O treinamento é determinado por cursos de longa duração realizados na
própria empresa, com caráter de profissionalização e formação.
ⒸⒸ O desenvolvimento pode ser definido como um processo de aprendiza-
gem mais geral que visa ao crescimento e ao amadurecimento das pessoas
de forma ampla, sem uma vinculação direta com o cargo desempenhado.
ⒹⒹ O desenvolvimento, educação, treinamento, instrução e informação são
processos similares que, na prática definem formas e tipos semelhantes de
ação, sem uma diferenciação clara entre eles.
ⒺⒺ Em termos de abrangência dos processos acima indicados, pode-se afir-
mar que o treinamento é o nível mais complexo e a instrução o nível mais
simples.
74

GRAU DE DIFICULDADE
ALTERNATIVA A: INCORRETA. A instrução e a informação são as formas

mais simples e menos complexa de aprendizagem nas organizações.
ALTERNATIVA B: INCORRETA. O treinamento é determinado por cursos de
curta e média duração e tem o caráter de melhorar o desempenho funcional.
ALTERNATIVA C: CORRETA. A afirmativa descreve a ação do desenvolvi-
mento no contexto organizacional.
ALTERNATIVA D: INCORRETA. A informação, instrução, treinamento,
desenvolvimento e educação são processos complementares e estão in-
formados na ordem de nível de complexidade. Em alguns casos, como no
treinamento e desenvolvimento, possuem semelhanças nos tipos de ações
educacionais, no entanto diferem em seu objetivo e nível de complexidade.
ALTERNATIVA E: INCORRETA. O nível de complexidade em relação à
aprendizagem organizacional segue esta ordem: informação, instrução, trei-
namento, desenvolvimento e educação. Portanto, o treinamento abrange o
nível instrucional.
10. (CPRH/PE - UPENET/IAUPE – 2008)

Para efeito de um treinamento adequado, devemos observar certas carac-
terísticas, etapas e procedimentos que comumente orientam esse processo.
Sobre isso, considere as seguintes afirmações:
I. Um processo de treinamento pressupõe, inicialmente, uma ação

diagnóstica para identificar o conjunto dos fatores que comprome-
tem a plena execução das tarefas por indivíduos e grupos, portanto,
que impossibilite alcançar o desempenho ótimo face aos objetivos
estabelecidos no âmbito da organização. Em geral, essa avaliação
abrange três níveis: o organizacional, o de tarefas e o dos recursos
humanos.
II. Alguns princípios presentes no contexto do processo de aprendiza-
gem devem ser considerados no treinamento, como, por exemplo, a
motivação e as diferenças individuais. No primeiro, temos a impor-
tância de se observar a motivação como um fator endógeno a ser es-
timulado no treinando; no segundo, a identificação de aspectos que,
quando necessário e possível, individualizem o treinamento.
III. O treinamento é eficaz quando o treinando adquire a competên-
cia para transferir sua aprendizagem para a situação de trabalho. Para
75

tanto, é importante que, durante o treinamento, dentre outros fato-

res, haja o feedback, o que poderá ocorrer, por exemplo, pela utiliza-
ção de testes de conhecimento ou de atividades práticas. Um bom
feedback aumenta a possibilidade da aprendizagem e, portanto, de
sua transferência.
IV. Enquanto uma atividade de aprendizagem, o treinamento deve
propiciar, no contexto profissional, a aquisição de novos conheci-
mentos, habilidades e hábitos. Dessa forma, poderá abranger o com-
portamento profissional em seus constituintes motor, afetivo e cog-
nitivo. Em função do objetivo do treinamento, torna-se necessária a
realização de uma avaliação prévia do treinando, segundo alguns ou
todos esses níveis.
A partir da análise desse conjunto de afirmações, assinale a alternativa

que identifica o(s) item(ns) correto(s).
ⒶⒶ I, II e III, apenas.
ⒷⒷ I, III e IV, apenas.
ⒸⒸ II, III e IV, apenas.
ⒹⒹ II e IV, apenas.
ⒺⒺ I, II, III e IV.
GRAU DE DIFICULDADE
Assertiva I: CORRETA. Descreve corretamente as características dos proces-

sos de aprendizagem no treinamento, bem como as particularidades desta
ação educacional.
Assertiva II: CORRETA. Descreve corretamente as características dos pro-
cessos de aprendizagem no treinamento, bem como as particularidades
desta ação educacional.
Assertiva III: CORRETA. Descreve corretamente as características dos pro-
cessos de aprendizagem no treinamento, bem como as particularidades
desta ação educacional.
Assertiva IV: INCORRETA. Neste item o treinamento deve propiciar, no con-
texto profissional, a aquisição de novos conhecimentos, habilidades e atitu-
des, formando o conceito dos CHAs e não hábitos.
Resposta: Ⓐ
76

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Dissertação (Mestrado em Psicologia social e do Trabalho) – Instituo de Psico-
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78

CAPÍTULO
Clima Organizacional
4
✓ 1. Introdução
✓ 2. Origem e Definição do conceito
✓ 3. Diferenciação Clima e Cultura Organizacional
✓ 4. Diferenciação Clima Organizacional e Clima Psicológico
✓ 5. Diferenciação Clima Organizacional e Satisfação
✓ 6. O clima Organizacional como variável de estudo
✓ 7. Níveis do construto e mensuração
✓ 8. A gestão do clima organizacional
✓ 9. Quadro de Resumo
✓ 11. Questões de Concurso Comentadas
✓ 12. Referências Bibliográficas
1. INTRODUÇÃO
O conceito de clima organizacional têm sido uma das variáveis psico-

lógicas mais investigadas nas organizações, e aparece como um construto
bastante avaliado nas provas de concursos da área. Tal fenômeno indica as
percepções compartilhadas dos trabalhadores em relação aos diferentes as-
pectos do contexto organizacional e, portanto, corresponde a um atributo
relevante à apreensão dos elementos reguladores e orientadores do com-
portamento humano dentro de organizações (Menezes & Gomes, 2010).
2. ORIGEM E EVOLUÇÃO DO CONCEITO
Os experimentos conduzidos por Elton Mayo, em 1927, podem ser con-

siderados base para os estudos de clima Organizacional. Conhecido pelo
79

CAPÍTULO 4
“experimento de Hawthorne”, Mayo percebeu que as modificações nas

configurações físicas e psicossociais no ambiente de trabalho podem alte-
rar percepções, sentimentos e comportamentos dos trabalhadores como
fadiga, Rotatividade (turnover), redução de desempenho e produtividade.
Outro estudo que influenciou o conceito de clima organizacional tem
base na teoria de campo de Kurt Lewin, de 1939. A pesquisa desenvolvida
por Lewin, Lippitt e White (1939, influenciada pela Pesquisa social e pela
teoria de campo de Lewin) ressaltou a importância de investigar os ele-
mentos culturais para a compreensão dos ambientes sociais, à exemplo
das organizações. Surgem assim os conceitos de clima social e atmosfera
social, os quais começaram a ser disseminados com o Movimento da Es-
cola das Relações Humanas. Esse movimento foi um resultado direto da
experiência de Hawthorne e teve como objetivo defender a humanização
das relações de trabalho, ao se opor ao movimento clássico da Administra-
ção científica, de Taylor (1911) (Menezes & Gomes, 2010).
A partir da década de 1950, os estudos de Argyris (1958) influenciaram
as pesquisas de clima em organizações. A noção de uma atmosfera social
no ambiente de trabalho, que influencia as percepções e comportamen-
tos dos trabalhadores tornou-se explícita e passou a ser chamada de clima
Organizacional. Se por um lado os estudos de Argyris apresentam avan-
ços para a definição de clima, a partir da demonstração da importância
de se considerar diferentes variáveis e níveis de análise no entendimento
do construto,por outro lado, Argyris vincula a noção de clima organiza-
cional à de cultura organizacional, o que aumenta a pulverização e uma
definição consensual do atributo. Desta forma, conhecer o clima organiza-
cional significa pesquisar fatores individuais, associados diretamente aos
valores, necessidades e tipos de personalidade dos indivíduos, bem como
em analisar as políticas, normas e códigos que representam a cultura da
organização.
Existe uma diversidade de estudos sobre o clima organizacional e a im-
precisão conceitual do construto se deve ao fato de não ser possível reduzir
o construto a uma só unidade de análise. Ao entender que a percepção do
clima organizacional depende também das interações entre os indivíduos,
compreende-se a necessidade de considerar os diferentes níveis de análi-
ses (individual, grupal e organizacional) no estudo desse construto (Mar-
tins e colaboradores, 2004; Puente-Palacios; Martins, 2013).
80

CLIMA ORGANIZACIONAL
Com base na revisão de literatura realizada por Menezes e Gomes

(2010) o mapeamento do construto pode ser dividido em três momentos.
O primeiro, situado entre os anos 30 e 60, no qual, a produção científica
da área focava na identificação das dimensões do clima organizacional.
Ao estudar esse conjunto de dimensões, buscava-se identificar os com-
ponentes importantes para o conhecimento do modelo organizacional.
Neste sentido, o clima era identificado como um atributo da organização.
A forma de conceber o clima como atributo estrutural da organização
e inicialmente, desassociado da percepção de seus membros, não avalia-
va a construção social deste fenômeno. Os indivíduos eram concebidos
apenas como estratégia de mensuração para fornecer informação sobre
como percebem essas estruturas. Assim, o clima era considerado uma ca-
racterística objetiva, que poderia ser mensurado a partir de indicadores
concretos (Puente-Palacios & Martins, 2013).
Uma definição representativa deste modelo, apresentada por Fo-
rehand e Gilmer (1964), considera os diferentes níveis de análise (indiví-
duo, organização e outras organizações), bem como levanta a concepção
de estabilidade temporal, quando define o clima organizacional como um
conjunto de características que: são relativamente duradouras ao longo
do tempo, (b) distinguem a organização de outras organizações, e (c) in-
fluenciam os comportamentos dos trabalhadores na organização.
Este primeiro momento da produção de conhecimento sobre o tema
aponta para o desenvolvimento de modelos de medidas organizacionais
e a noção das múltiplas dimensões do construto que podem ser anali-
sados nos contextos organizacionais. Na revisão sobre o tema, James e
Jones (1974) apresentam três propostas de mensuração do clima. Este
momento se encaixa na proposta de mensuração do clima de atributos
múltiplos, cujo objetivo é verificar o impacto que as mudanças no conjun-
to de dimensões, que caracterizam e definem a organização, têm sobre o
comportamento de seus membros.
No entanto, ainda considerado o primeiro momento (anos 30 a 60) das
pesquisas de clima, na revisão de Menezes e Gomes (2010) também se
estudou o clima organizacional pelo foco que atende a mensuração do cli-
ma apresentada pelos autores James e Jones (1974). A mensuração orga-
nizacional a partir de atributos perceptuais no qual acrescenta-se a ideia
de que o clima, é experimentado pelos membros da organização e pode
ser descrito a partir das formas como os indivíduos percebem um conjun-
81

CAPÍTULO 4
to particular de características deste meio perpassando pelo conhecimen-

to da estrutura organizacional.
Em suma, neste primeiro momento ou as pesquisas identificavam o cli-
ma como exclusivamente um conjunto de características organizacionais
e, desta forma, verificava-se o impacto que as mudanças organizacionais
têm sobre os comportamentos de seus membros, ou ainda a mensuração
recaia sobre aspectos perceptuais no qual o clima é concebido como um
conjunto de atributos da organização que são inferidos pelos seus mem-
bros, pela forma como lida com eles e, portanto, é considerada uma variá-
vel situacional ou uma descrição de um momento da organização (Puen-
te-Palacios & Martins, 2013).
Avançando nos anos 60, os estudos teóricos sobre o clima organiza-
cional apresentam abordagens que reforçam a mensuração individual
de atributos perceptuais (terceira proposta de mensuração dos autores
James e Jones, 1974). Nesta abordagem, o clima é visto como um proces-
so psicológico determinado pela situação e as variáveis do construto são,
tanto fatores moderadores como, causadores das atitudes e do desempe-
nho do trabalhador. O clima é concebido como a percepção global da or-
ganização, sustentada pelos indivíduos que a compõem. Entende-se por
percepção global o resultado da interação do indivíduo com o ambiente
organizacional.
O clima organizacional deixa de estar centrado no sujeito que percebe
o clima e fornece a informação sobre ele, mas passa a focar também no
sujeito como responsável pela construção do clima a partir do significado
que atribuem àquilo que percebem. O reconhecimento do clima passa a
ser aos poucos concebido como atributo coletivo, que é interpretado a
partir do significado atribuído e sustentado socialmente aos eventos que
ocorrem no meio organizacional. O foco de análise deixa ser o sujeito que
percebe e passa a ser o grupo que vivencia a organização (Puente-Palacios
& Martins, 2013).
A revisão sobre o construto do clima organizacional realizada por
Puente-Palacios; Martins (2013) que analisando os trabalhos desempe-
nhados por Forehand; Gilmer (1964), James; Jones (1974), Schneider; Rei-
chers (1983) e Moran; Volkwein (1992) identificaram as principais fases de
evolução do conceito de clima Organizacional. Tal resumo será descrito no
quadro abaixo:
82

Quadro 1. Evolução do conceito de Clima OrganizacionalFonte: Puente-Palacios;

Martins, 2013, p.263.
Descrição do clima
Autor Denominação
Organizacional
Aspectos do ambiente organi-

zacional, tais como tamanho,
centralidade e número de níveis
hierárquicos, que distinguem a
Forehand e Gilmer (1964) Abordagem Estrutural
organização de outras, são rela-
tivamente duradouros ao longo
do tempo e afetam o comporta-
mento dos membros.
Percepções individuais de atri-

butos e características organiza-
cionais interpretadas de maneira
James e Jones (1974) Abordagem Perceptual
global. Ênfase no processo de
interação entre o ambiente e o
indivíduo.
Grande ênfase dada à interação

entre os membros da organiza-
ção. O clima é visto como um
Abordagem Interacio- processo dinâmico (muda ao
Schneider e Reichers (1983)
nista longo do tempo), construído a
partir de uma rede de significa-
dos outorgados e sustentados
socialmente.
O clima organizacional é criado

pelo grupo, a partir da interação
dos membros, que compartilha
um marco de referência abstrato
Moran e Volkwein (1992) Abordagem Cultural
chamado cultura organizacio-
nal, e resulta da construção de
interpretações sobre os eventos
organizacionais.
Fonte: Puente-Palacios; Martins, 2013, p.263.
83

CAPÍTULO 4
3. DIFERENCIAÇÃO CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL
Num segundo momento, proposto pela revisão de Menezes e Gomes

(2010), entre os anos 70 e 80, os estudos se voltaram para a proximidade
conceitual entre clima e cultura organizacional e o período se caracteri-
zou pela diferenciação e demarcação dos construtos. A cultura Organi-
zacional é identificada como uma dimensão mais profunda, relacionada
a valores e pressupostos que são mantidos no tempo pelos membros da
organização, se refere às práticas adotadas que norteiam os trabalhadores
de uma empresa, concedendo-lhes uma identidade própria (Silva; Zanelli,
2004). Enquanto que o clima organizacional identifica a atmosfera presen-
te no contexto, ocasionada mediante práticas, procedimentos e gestão
percebidos diariamente pelos trabalhadores, estando intimamente liga-
da ao comportamento dos gestores e às ações por esses recompensadas
(Schneider; Salvaggio; Subirats, 2002). Ao passo que o clima representa
o modo como às pessoas percebem seu contexto de trabalho, a cultura
apresenta o modo como as coisas são realizadas numa organização (Glis-
son, 2007). Desta forma, pode-se dizer que as normas, valores e práticas
que permeiam o ambiente organizacional interferem na percepção que
os empregados têm da empresa e do trabalho e, por isso tais conceitos se
inter-relacionam.
Os métodos de estudos mais utilizados no construto de Cultura são de
cunho mais qualitativos e estudos de caso, enquanto que aqueles relati-
vos ao clima organizacional empregam métodos mais qualitativos com
escalas psicrométricas validadas (Puente-Palacios; Martins, 2013).
Diferenciação Clima Organizacional e Clima Psicológico

A partir dos anos 90 até os dias atuais, com o crescimento das pesqui-
sas que buscavam atestar a validade discriminante dos construtos, surge
o terceiro momento no estudo de clima, cujo foco é reafirmar a diferen-
ciação conceitual e metodológica entre clima, cultura, e outros conceitos
comportamentais tais como o clima psicológico e a satisfação (Glisson;
James, 2002, Puente- Palacios; Martins, 2013).
Assim, por clima psicológico, entende-se que se refere ao significado
afetivo da ligação do individuo com seu contexto de trabalho e baseia-
-se nas percepções individuais das experiências de trabalho (Schneider,
2000). Enquanto que o clima organizacional é constituído por elementos
84

cognitivos dos indivíduos e percepções mais coletivas ou grupais do am-

biente de trabalho. Desse modo, clima psicológico seria um componente
do clima organizacional, diferenciando daquele apenas pela unidade de
análise (Puente- Palacios; Martins, 2013).
4. DIFERENCIAÇÃO CLIMA ORGANIZACIONAL E SATISFAÇÃO
No âmbito dessa discussão, grande confusão conceitual ocorre tam-

bém entre os conceitos de clima organizacional e satisfação. Este último
é definido como uma avaliação positiva ou negativa do trabalhador sobre
seu trabalho ou aspectos da sua atividade profissional (Brief; Weiss, 2002).
É um construto que significa a atitude do indivíduo no trabalho. Indivídu-
os com estrutura afetiva predominantemente positiva mostram-se mais
satisfeito do que aqueles com estrutura afetiva predominantemente ne-
gativa. Neste construto, o indivíduo se detém a questão de gostar ou não
dos aspectos do ambiente organizacional, enquanto que no clima orga-
nizacional, fenômeno no qual a natureza da percepção é predominante-
mente cognitiva, os indivíduos vão detectar e descrever os determinados
aspectos no ambiente de trabalho (Puente- Palacios & Martins, 2013).
5. O CLIMA ORGANIZACIONAL COMO VARIÁVEL DE ESTUDO
Diversos estudos abordam os componentes que constituem o constru-

to de clima e os instrumentos utilizados para medir este construto no con-
texto organizacional. Dentre a diversidade de fatores, algumas dimensões
são mais recorrentes nos estudos do tema, tais como: liderança, supor-
te, justiça/recompensa, controle/pressão, clareza, coerência e autonomia
(Puente-Palacios; Martins, 2013).
Situando o fenômeno como variável antecedente ou consequente.
O clima organizacional, considerado como uma variável antecedente,
é definido e avaliado a partir das dimensões que compõem o construto,
bem como a partir do tamanho da organização, dos níveis hierárquicos
e do grau de centralização (Tamayo, 1999). Muitas vezes o clima é com-
preendido como variável que antecede vários comportamentos organiza-
cionais, tais como: satisfação e desempenho no trabalho (Silver, Poulin &
Manning, 1997; Souza, 1977); comprometimento (Welsch & Lavan, 1981);
envolvimento (Shadur, Kienzle & Rodwell, 1999); esforço e performance
85

CAPÍTULO 4
(Keller, Julian & Kedia, 1996); rotatividade e absentenímso (Hemingway &

Smith, 1999); efetividade (Stetzer & Morgeson, 1997) e práticas adminis-
trativas (Lin, 1999).
Como exemplo de estudo que investiga a relação do clima com as
práticas administrativas têm-se a pesquisa de Lin (1999) que investigou
os fatores do clima que estariam associados às práticas que favorecem a
manutenção da estrutura organizacional, são elas: práticas burocráticas,
centradas no indivíduo e com recompensas focadas no trabalho desem-
penhado. Assim comoforam estudados os fatores que estão associados à
promoção da flexibilidade: o relacionamento e a proatividade.
Por outro lado, o conjunto de estudos, que avaliam o clima como uma
variável consequente (efeito), evidenciam resultados que indicam que
existem diferenças do clima percebido em decorrência das variáveis pes-
soais, estruturais (cargo, função) e da natureza das relações avaliadas. Bem
como a depender do segmento ao qual a organização pertence (público
ou privado), do tipo de práticas administrativas da organização ou do de-
sempenho profissional, o clima também pode ser percebido de maneira
diferente. A atenção dada a estas variáveis pode ser uma maneira eficiente
de gerir o clima da organização, prevenindo desvios e/ou corrigindo pro-
blemas (Puente-Palacios; Martins, 2013).
Além das análises que focam o clima como variável antecedente ou
consequente, há relatos de pesquisa que investigam as variáveis que apa-
recem como mediadoras e moderadoras da relação entre clima organiza-
cional e desempenho. Como exemplo, constatou-se que o clima exerce
efeito sobre a percepção do envolvimento do indivíduo na organização. E
este envolvimento afeta o nível de esforço investido, que está relacionado
ao desempenho (Brown e Leigh, 1996).
Outro estudo indica que diminuir os elementos estressantes como con-
flito, ambiguidade de papel e sobrecarga de trabalho afeta a percepção
do clima da organização e consequentemente produz efeito sobre o ab-
senteísmo, rotatividade e acidente de trabalho (Hemingway; Smith, 1999).
6. NÍVEIS DO CONSTRUTO E MENSURAÇÃO
Para além das investigações nas relações diretas ou indiretas entre cli-
ma e outros comportamentos organizacionais, observa-se que este cons-
truto exerce impacto sobre o: nível micro (relativos ao indivíduo), nível
86

macro (relativos à organização) e também exerce impacto sobre o nível

meso (por exemplo, as equipes de trabalho), no entanto, este último ní-
vel de análise ainda é um campo que demanda mais estudos. No nível
meso, entende-se que os segmentos da organização tais como as equipes
de trabalho, os departamentos e os setores podem desenvolver um clima
específico e nem sempre congruente com o clima geral da organização
(Puente-Palacios; Martins, 2013).
Como descrito anteriormente, o clima organizacional é um construto
coletivo e considerando a análise do fenômeno sua mensuração não pode
ser acessada diretamente ao nível dos grupos e da organização), e sendo
assim, sua apreensão é investigada a partir da indagação aos membros
da organização. Estes membros são solicitados a descrever como veem as
práticas da organização a que pertencem (Puente-Palacios; Martins, 2013).
Desta forma, tal construto apresenta inconsistência entre o nível do
próprio atributo (grupo/organizacional) e o nível de mensuração (indivi-
dual). Por isso, a análise dos dados deve ser realizada de modo a relatar de
forma congruente o fenômeno. Para tanto, utiliza-se a alternativa de agru-
par os dados individuais em um escore, e esse passa a ser considerado a
média das percepções individuais, representando portanto, um atributo
relativo ao nível coletivo (Puente-Palacios; Martins, 2013).
Vale salientar, que caso a análise do construto ocorra no nível indivi-
dual, este resultado se refere a outro fenômeno bastante confundido com
o clima organizacional e já mencionado anteriormente, que se trata do
clima psicológico, que como visto, indica o significado psicológico que o
sujeito possui do ambiente de trabalho (Puente-Palacios; Martins, 2013).
Outro aspecto relevante ao construto se refere ao conceito de força
do clima. Este atributo indica o efeito da intensidade com que o clima se
manifesta e ocorre a partir da similaridade de interpretações dos mem-
bros de um coletivo. As percepções no nível individual são combinadas
mediante processos de interação social e deles emergem um construto de
nível superior, no caso a força do clima (Puente-Palacios; Martins, 2013).
7. A GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL
O processo de gestão do clima dentro de uma organização tem por

objetivo administrar as percepções compartilhadas pelos membros desta
organização direcionando ações no intuito de manutenção dos acertos
87

CAPÍTULO 4
e correção dos erros nas práticas de gestão da empresa. O diagnóstico

ou a pesquisa de clima é sustentado por instrumentos de medidas com
validade e fidedignidade testadas cientificamente (ex. ECO - escala clima
organizacional). Após o clima diagnosticado, ações corretivas subsequen-
tes realizadas no âmbito organizacional demarcam a credibilidade da pes-
quisa (Puente-Palacios; Martins, 2013).
Importante ressaltar que o construto de clima organizacional é bas-
tante abordado nas provas de concurso no que concerne a sua definição,
ao papel que desempenha no contexto organizacional e principalmente
na diferenciação com o construto de cultura organizacional e em menor
quantidade comparando-o com os fenômenos de satisfação e clima psi-
cológico.
88

QUADRO RESUMO
Fatores mensuráveis do ambiente físico e psicossocial do
contexto de trabalho que são percebidos e interpretados
Clima Organizacional
direta ou indiretamente pelos trabalhadores que vivenciam
tal contexto.
O experimento foi realizado em 1927 na fábrica da Wes-
tern Electric Company, situada em Chicago, no bairro de
Hawthorne e sua finalidade era determinar a relação entre
a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários
Experimento de Hawthorne
medida através da produção. A experiência estendeu-se
à fadiga, acidentes no trabalho, rotatividade do pessoal
(turnover) e ao efeito das condições de trabalho sobre a
produtividade do pessoal.
Designa a rotatividade de pessoal em uma organização, ou
Turnover seja, as entradas e saídas de funcionários em determinado
período de tempo.
Identificada por valores e pressupostos que são mantidos
Cultura Organizacional ≠ Clima no tempo pelos membros da organização, concedendo-
-lhes uma identidade própria.
Ao passo que o clima representa o modo como as pessoas
Clima x cultura percebem seu contexto de trabalho, a cultura apresenta o
modo como as coisas são realizadas na organização
É uma escala multidimensional construída e validada com o

ECO - escala clima organiza-
objetivo de avaliar a percepção do trabalhador sobre várias
cional
dimensões do clima organizacional.
Refere-se ao significado afetivo da ligação do individuo

Clima Psicológico ≠ Clima com seu contexto de trabalho e baseia-se nas percepções
individuais das experiências de trabalho
Refere-se a avaliação positiva ou negativa do trabalhador

Satisfação ≠ Clima
sobre seu trabalho ou aspectos da sua atividade.
A variável que antecede vários comportamentos organiza-

cionais. A título de exemplo: o clima considerado positivo
Variável antecedente dentro de organização pode ser uma variável que influencia
(e por isso antecede) a satisfação dos indivíduos nesta
organização.
A variável consequente se refere àquela que sofre as

consequências de determinados comportamentos. Como
exemplo, o clima Organizacional pode estar na posição de
Variável Consequente
variável consequente quando é pensada como um reflexo
de uma gestão e outros tantos processos organizacionais
desajustados.
89

QUADRO ESQUEMÁTICO
DIFERENCIAÇÃO DIFERENCIAÇÃO DIFERENCIAÇÃO

DE CONCEITOS DE CONCEITOS DE CONCEITOS
DIFERENCIAÇÃO Mais complexa e

Mais fácil de ser
DOS CONCEITOS DE AVALIAÇÃO percebido
difícil de ser
avaliada
CLIMA E CULTURA
ORGANIZACIONAL NATUREZA Mais Mais estável
transitória
Maior Mais resistente a

MUDANÇA sustentabilidade mudança
de mudança
CULTURA ORGANIZACIONAL
ABRANGÊNCIA GRÁFICA
DOS CONCEITOS DE
CULTURA E CLIMA CLIMA ORGANIZACIONAL CLIMA PSICOLÓGICO
ORGANIZACIONAIS E
CLIMA PSICOLÓGICO.
90

01. (FCC/2016 – TRF/3O REGIÃO)

Cultura e clima organizacional são conceitos fortemente imbricados entre
si, o que não impede, contudo, a identificação de elementos e aspectos
próprios de cada um deles. Nesse sentido, a literatura enfatiza que:
ⒶⒶ Uma das funções do clima organizacional é gerar senso de identidade

aos membros da organização.
ⒷⒷ A cultura organizacional retrata o grau de identificação e satisfação do
indivíduo com os valores perseguidos pela organização.
ⒸⒸ O clima organizacional é verificado no âmbito psicológico de cada co-
laborador, enquanto a cultura organizacional corresponde à percepção
coletiva de aspectos materiais e emocionais.
ⒹⒹ A cultura organizacional diz respeito, exclusivamente, a aspectos tan-
gíveis da instituição e, portanto, claramente identificados e praticados.
ⒺⒺ O clima organizacional está relacionado diretamente com o grau de
satisfação dos membros da organização e influencia a produtividade.
GRAU DE DIFICULDADE
ALTERNATIVA A: INCORRETA. A função de gerar senso de identidade

aos membros da organização é da cultura organizacional. O clima é uma
interpretação de aspectos da organização.
ALTERNATIVA B: INCORRETA. A compreensão do conceito de Cultura
Organizacional (mais detalhes ver capítulo específico). A cultura é produto
de construção humana compartilhada.
ALTERNATIVA C: INCORRETA. Tanto a cultura quanto o clima são verifi-
cáveis no âmbito coletivo da organização. O clima psicológico é o fenôme-
no estudado no âmbito psicológico do indivíduo.
ALTERNATIVA D: INCORRETA. A cultura organizacional não se refere ex-
clusivamente a aspectos tangíveis, este conceito possui três níveis de aná-
lise (artefatos visíveis e audíveis; crenças e valores e pressupostos básicos)
(mais detalhes no Capítulo de Cultura Organizacional).
ALTERNATIVA E: CORRETA. Vale ressaltar que apesar do clima ser uma
variável antecedente ao grau de satisfação dos membros, tais construtos
não são sinônimos. A satisfação é uma ideia de caráter afetivo, enquanto
que o clima é um construto de caráter cognitivo.
91

02. (FGV - CONCURSO PÚBLICO PARA A FUNDAÇÃO

BIBLIOTECA NACIONAL – FBN/2012)
A avaliação do clima organizacional permite que os gestores identifiquem

características importantes referentes ao relacionamento das pessoas e
ao ambiente de trabalho. Com relação ao tema, analise as afirmativas a
seguir.
I. Permite ao gestor dimensionar e adequar a força de trabalho à de-
manda.
II. Permite ao gestor avaliar se a interação das pessoas e a conformação
de grupos é positiva ou negativa.
III. Permite ao gestor tomar decisões para a melhoria dos resultados da
empresa.
Grau de dificuldade: Médio

Assertiva I: INCORRETA. O clima organizacional não tem por objetivo
dimensionar e adequar à força de trabalho da organização.
Assertiva II: CORRETA. O diagnóstico de clima organizacional busca
identificar a percepção dos funcionários sobre diversas características
organizacionais, tais como o relacionamento interpessoal (interação das
pessoas e a conformação de grupos).
Assertiva III: CORRETA. O resultado da avaliação de clima permite iden-
tificar pontos fortes e pontos de melhorias na organização, desta forma os
gestores possuem informações para a tomada de decisão.
03. (FGV - 2013)

O clima organizacional refere-se às interpretações
ⒶⒶ Da direção em relação as políticas vigentes.

ⒷⒷ Das necessidades dos colaboradores perante as políticas de recursos
humanos praticadas no mercado.
ⒸⒸ Do grupo para com o nível de engajamento para com as ações sociais.
ⒹⒹ Do indivíduo e do grupo de certas características ou eventos.
ⒺⒺ Dos profissionais de recursos humanos em relação à prática de gestão.
Grau de dificuldade: Médio

ALTERNATIVA A: INCORRETA. O clima se refere às interpretações de to-
dos os envolvidos no trabalho sobre aspectos do contexto laboral (cola-
boradores, direção e profissionais de recursos humanos).
92

ALTERNATIVA B: INCORRETA. O clima se refere à interpretação das di-

versas dimensões praticadas na própria organização, ao qual o sujeito per-
tence.
ALTERNATIVA C: INCORRETA. O construto de engajamento não está re-
lacionado à percepção de clima da organização.
ALTERNATIVA D: CORRETA. O Clima organizacional é composto pelas
características ou eventos organizacionais que é percebida ou experimen-
tada pelos participantes da empresa (indivíduos e grupos) e que influen-
cia o seu comportamento.
ALTERNATIVA E: INCORRETA. O clima se refere às interpretações de to-
dos os envolvidos no trabalho sobre aspectos do contexto laboral (cola-
boradores, direção e profissionais de recursos humanos).
04. (CFP – CONSELHO FEDERAL DE PSICOLOGIA- 2012 E 2013)

Leia as afirmações seguintes.
I. A cultura Organizacional indica o padrão de referência (sistema de

normas e valores) criado pelo grupo de trabalhadores que influencia
seu modo de perceber, pensar e sentir, dando origem às políticas e
às atividades da organização e seus modos de ação, comunicação e
decisão.
II. A qualidade de vida no trabalho não guarda relações com a cultura
Organizacional.
III. A satisfação no trabalho indica o julgamento avaliativo individuali-
zado (positivo ou negativo) que o trabalhador faz de seu trabalho ou
ambiente e situação de trabalho.
IV. O clima organizacional indica as influências do ambiente interno de
trabalho sobre o comportamento humano, refletindo a dinâmica da
vida organizacional.
V. Não há distinção claramente identificável entre clima organizacional
e satisfação no trabalho.
GRAU DE DIFICULDADE
Assertiva I: CORRETA. Tal assertiva apresenta corretamente o conceito

de cultura organizacional, exigindo do leitor tal conhecimento (Mais deta-
lhes no Capítulo de Cultura Organizacional).
Assertiva II: INCORRETA. O tipo de cultura organizacional interfere na
93

qualidade de vida no trabalho da instituição (Mais detalhes no Capítulo de

Cultura Organizacional).
Assertiva III: CORRETA. A assertiva que define corretamente o conceito
de satisfação no trabalho exige do leitor o conhecimento sobre tal assun-
to.
Assertiva IV: CORRETA. O diagnóstico do clima organizacional identifi-
ca as percepções dos participantes da empresa (indivíduos e grupos), está
percepção influencia seu comportamento e, portanto a dinâmica da vida
organizacional.
Assertiva V: INCORRETA. O clima organizacional é uma interpretação
cognitiva enquanto que a satisfação é uma avaliação afetiva de aspectos
do ambiente de trabalho.
05. (CFP - CONSELHO FEDERAL DE PSICOLOGIA- 2013)
A partir da compreensão sobre pesquisa e intervenção nas organizações,

mais especificamente sobre clima organizacional, analise as afirmativas.
I. Uma das confusões mais frequentes sobre o conceito de clima or-

ganizacional refere-se à compreensão de clima organizacional como
sinônimo de clima psicológico. Hoje, depois de muitas discussões
e investigações, estudiosos concluíram que clima organizacional é
constituído por elementos cognitivos, enquanto que clima psicoló-
gico se constitui de elementos afetivos.
II. Fala-se em clima organizacional para referir-se somente às influên-
cias do ambiente interno de trabalho sobre o comportamento hu-
mano. Tal conceito é importante visto que permite a compreensão
do modo como o contexto do trabalho afeta o comportamento e as
atitudes das pessoas, sua qualidade de vida e o desempenho da or-
ganização.
III. Clima organizacional pode ser definido como o conjunto de percep-
ções dos empregados sobre diversos aspectos da organização que
mais frequentemente constam dos estudos sobre este tema: comu-
nicação, envolvimento, coesão, suporte do supervisor, recompensa,
autonomia, orientação das tarefas, pressão no trabalho, clareza das
tarefas, controle, inovação, conforto físico etc.
IV. A ECO (Escala de clima organizacional) é uma escala multidimensio-
94

nal construída e validada com o objetivo de avaliar a percepção do

trabalhador sobre várias dimensões do clima organizacional.
V. O clima organizacional pode influenciar a satisfação e o rendimento
no trabalho, e funciona como um regulador da produtividade não só
dos funcionários como da empresa como um todo.
GRAU DE DIFICULDADE
Assertiva I: CORRETA. A afirmativa apresenta corretamente a diferen-

ciação de clima organizacional e clima psicológico.
Assertiva II: CORRETA. A compreensão do modo como o contexto do
trabalho afeta o comportamento e as atitudes das pessoas é um dos obje-
tivos principais do intuito de se diagnosticar o clima de uma organização.
Desta forma, pode-se obter o retrato da dinâmica organizacional daquele
período diagnosticado.
Assertiva III: CORRETA. A assertiva descreve de forma correta alguns
fatores e aspectos que são avaliados no diagnóstico do clima organizacio-
nal, tais fatores podem modificar de organização para organização.
Assertiva IV: CORRETA. A ECO é uma das escalas de clima organizacio-
nal validada que tem o intuito de diagnosticar a percepção do trabalhador
sobre 5 fatores organizacionais (apoio da chefia e organização, recompen-
sa, conforto físico, controle e pressão e por fim a coesão entre colegas.
Assertiva V: CORRETA. A percepção de um clima desfavorável pode in-
fluenciar na satisfação e no rendimento dos funcionários, desta forma, tal
indicador pode funcionar como um regulador de produtividade.
06. (CESPE FUB 2015)
Considerando a gestão do clima e da cultura organizacional como estraté-

gia necessária à gestão de pessoas, julgue os itens seguintes.
I. A cultura de uma organização atua como um elemento unificador,

pois, mesmo que os indivíduos possuam características individuais
diferentes, eles pensam e criam soluções de forma semelhante, a fim
de que os objetivos finais sejam alcançados.
II. O nível de favorabilidade do clima organizacional pode ser avaliado
com base em taxa de turnover e de absenteísmo, em resultados de
avaliações de desempenho e em tipos de queixas no serviço médico.
95

III. O clima organizacional diz respeito ao funcionamento das organi-

zações, ao passo que a cultura organizacional refere-se às razões de
funcionarem de determinada forma.
GRAU DE DIFICULDADE
Assertiva I: CORRETA. Tal assertiva apresenta corretamente o conceito

de cultura organizacional, exigindo do leitor tal conhecimento (Mais deta-
lhes no Capítulo de Cultura Organizacional).
Assertiva II: CORRETA. O Clima Organizacional é definido como uma
percepção sintetizada do ambiente e da atmosfera da empresa, trazendo
consequências no desempenho, nos padrões de interação entre as pesso-
as, na satisfação com o trabalho e a empresa e nos comportamentos que
geram absenteísmo e turnover (rotatividade).
Assertiva III: CORRETA. A assertiva apresenta corretamente a diferen-
ciação de clima e cultura organizacional.
07. (AOCP – EBSERH – EMPRESA BRASILEIRA DE SERVIÇOS

HOSPITALARES/ 2015)
Em relação aos temas cultura e clima organizacional, assinale a alternativa

correta.
ⒶⒶ Clima organizacional é um conceito mais profundo e amplo do que o

conceito de cultura organizacional.
ⒷⒷ Não há distinção claramente identificável entre satisfação no trabalho
e clima organizacional.
ⒸⒸ A cultura organizacional consiste em padrões explícitos e implícitos
de comportamentos adquiridos e transmitidos ao longo do tempo que
constituem uma característica própria de cada organização.
ⒹⒹ Satisfação no trabalho diz respeito às percepções compartilhadas pe-
los trabalhadores, enquanto clima organizacional é uma avaliação mais
individualizada que o trabalhador faz sobre seu trabalho ou situação de
trabalho.
ⒺⒺ O clima organizacional é independente da cultura organizacional.
GRAU DE DIFICULDADE
ALTERNATIVA A: INCORRETA. O clima é de natureza temporária e a cul-
96

tura cumpre um papel mais estável ao longo do tempo e, portanto mais

profundo e amplo.
ALTERNATIVA B: INCORRETA. O clima organizacional é uma interpreta-
ção cognitiva enquanto que a satisfação é uma avaliação afetiva de aspec-
tos do ambiente de trabalho.
ALTERNATIVA C: CORRETA. Tal assertiva apresenta corretamente o con-
ceito de cultura organizacional, exigindo do leitor tal conhecimento (Mais
detalhes no Capítulo de Cultura Organizacional).
ALTERNATIVA D: INCORRETA. A satisfação é uma avaliação mais indivi-
dualizada que o trabalhador faz sobre seu trabalho, enquanto que o clima
se refere às percepções compartilhadas.
ALTERNATIVA E: INCORRETA. O fenômeno do clima organizacional de-
corre dos efeitos de cada um dos elementos culturais, valores, políticas,
tradições, estilos gerenciais, comportamentos, expressões dos indivíduos
envolvidos no processo.
08. (AOCP – EBSERH –EMPRESA BRASILEIRA DE SERVIÇOS

HOSPITALARES/ 2015)
Em relação à temática do clima organizacional, é correto afirmar que
ⒶⒶ O clima organizacional pode ser considerado um fenômeno simples,

pois é composto por apenas duas variáveis: as condições de trabalho e a
relação chefe-subordinado.
ⒷⒷ É o conjunto de hábitos e crenças estabelecido por normas, valores,
atitudes e expectativas. Ele se refere ao sistema de significados compar-
tilhados por todos os membros e que distingue uma organização das de-
mais.
ⒸⒸ O clima organizacional é volátil e não apresenta influência direta ou in-
direta nos comportamentos, na motivação ou produtividade do trabalho.
ⒹⒹ Decorre do peso dos efeitos de cada um dos elementos culturais, va-
lores, políticas, tradições, estilos gerenciais, comportamentos, expressões
dos indivíduos envolvidos no processo e também resultante do conjunto
de instrumentos, conhecimentos e processos operacionais da organiza-
ção.
ⒺⒺ Como mudanças no clima organizacional são mais profundas, levam
mais tempo para acontecer. Já a cultura é mais fácil de ser percebida e
97

apresenta uma natureza mais transitória, podendo ser administrada tanto

em curto quanto em médio prazo.
GRAU DE DIFICULDADE
ALTERNATIVA A: INCORRETA. O fenômeno do clima organizacional não

pode ser considerado um fenômeno simples, além de se constituir por
diversas dimensões de análise.
ALTERNATIVA B: INCORRETA. Está definição se refere ao construto de
Cultura Organizacional.
ALTERNATIVA C: INCORRETA. O clima organizacional é de natureza
temporária e exerce influência direta e indireta nos comportamentos or-
ganizacionais tais como satisfação, comprometimento e etc. (Reler: Clima
como variável de estudo).
ALTERNATIVA D: CORRETA. Vale ressaltar que o conhecimento do clima
de uma organização depende das características culturais e estruturais da
organização que impactam diretamente as percepções dos trabalhado-
res, que constituirão consequentemente, o clima da organização.
ALTERNATIVA E: INCORRETA. O fenômeno do clima organizacional é
mais fácil de ser percebido e apresenta uma natureza mais transitória do
que a cultura, que se apresenta mais estável ao longo do tempo voltado
ao compartilhamento de características que fornecem identidade a orga-
nização e por isso, apresenta maior dificuldade para mudança organiza-
cional.
98

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100

CAPÍTULO
Liderança e poder nas

organizações 5
✓ 1. Introdução
✓ 2. Poder nas organizações
✓ 3. Abuso de poder
✓ 4. Liderança: conceito e abordagens
✓ 5. Considerações finais
✓ 6. Glossário
✓ 8. Questões Comentadas
✓ 9. Referências Bibliográficas
1. INTRODUÇÃO
As relações de poder e o fortalecimento da liderança se configuram

hoje como umas das temáticas mais importantes para o mundo do tra-
balho e das organizações. Muito se fala sobre a necessidade de ter bons
líderes e sobre como o uso inadequado do poder pode ser prejudicial para
o bom funcionamento da organização.
Não é simples definir o que é liderança, tampouco o que é poder. Há
teorias diversas que permeiam estas definições. Contudo, não há dúvidas
de que estas temáticas estão diretamente relacionadas. Em geral, pode-se
afirmar que não existe um líder que não exerça poder sobre os seus lide-
rados. Entretanto, nem todas as pessoas que possuem poder podem ser
consideradas como líderes.
Deste modo, este capítulo será iniciado com uma discussão sobre o
significado do poder e as formas de poder que podem ser encontradas
nas organizações. Nesta seção, será definido como se estabelecem as re-
101

CAPÍTULO 5
lações de poder neste cenário, diferenciando o poder individual e o poder

grupal, assim como serão abordados modelos teóricos que versam sobre
as fontes do poder. Adicionalmente, será problematizada a questão de
quando o exercício do poder se torna abusivo, através das práticas de as-
sédio sexual e assédio moral, gerando consequências nefastas tanto para
os trabalhadores envolvidos quanto para as organizações. Em seguida,
há uma seção dedicada à liderança, na qual serão discutidos conceitos e
tipos de liderança. Também serão apresentadas algumas das principais
abordagens teóricas que buscam explicar o fenômeno. Por fim, serão
apresentadas as considerações finais, comparando os pontos chaves que
aproximam e também os que diferenciam os fenômenos “poder” e “lide-
rança” nas organizações.
2. PODER NAS ORGANIZAÇÕES
O poder é um fenômeno natural e inerente às relações sociais. Quando

duas ou mais pessoas interagem, em qualquer tipo de contexto, é comum
que este fenômeno emerja. Neste sentido, pode-se presumir que nos es-
paços em que há pessoas se relacionando, haverá poder. Entretanto, vale
ressaltar que o poder nunca pode ser avaliado de maneira descontextua-
lizada, uma vez que ele acontece justamente na relação estabelecida en-
tre as pessoas. Portanto, pode-se afirmar que o poder não é intrínseco à
pessoa, mas ela pode estar com o poder em determinados momentos, em
determinadas situações, em relação a determinadas pessoas.
Em linhas gerais, ter poder significa ter capacidade ou potencial de
influenciar o comportamento de outras pessoas, independentemente de
qual fator esteja na base da construção desta influência. É um fenômeno
que está estritamente relacionado à concepção de dependência (finan-
ceira, afetiva, instrumental, etc.). Quanto maior a dependência que B tem
de A, quanto mais A se constitui como uma das poucas ou das mais rele-
vantes alternativas para que B consiga alcançar determinados objetivos
– maior o poder de A neste relacionamento. Ou seja, maior a capacidade
de A influenciar a maneira como B se comportará, mais B se submeterá a
agir como A determina, deseja ou orienta.
Uma das tipologias mais famosas que buscam explicar o poder é a de
French e Raven (1959). Estes autores, compreendendo o poder como uma
forma de influência social, determinam que este fenômeno precisa ser
102

LIDERANÇA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES
avaliado considerando a relação diádica entre aquele que exerce a influ-

ência e aquele que é influenciado. Portanto, os autores, a princípio, bus-
cam investigar o que determina o comportamento do agente que exerce
o poder, delimitando, assim, cinco bases principais, quais sejam: a expe-
riência, a referência, a legitimidade, a recompensa e a coerção (conforme
sintetizado na figura 1).
Figura 1: Bases de poder de French & Raven (1959)
EXPERIÊNCIA
COERÇÃO REFERÊNCIA
RECOMPENSA LEGITIMIDADE
Fonte: Elaboração da autora.
Em contrapartida, também está na essência da tipologia de French e

Raven (1959) a necessidade de compreender o que determina as reações
daquele que é alvo das ações de quem exerce o poder. Deste modo, uma
característica essencial da classificação das fontes de poder de French e
Raven (1959) é a de que a intensidade do poder que o trabalhador terá
depende necessariamente do quanto os demais trabalhadores percebem
e acreditam que ele possui determinada característica. Assim, por exem-
plo, um trabalhador com bastante conhecimento e especialização em
uma determinada área só poderá exercer o poder de experiência se os
demais acreditarem na sua expertise sobre o assunto ou área em questão.
Da mesma forma, um trabalhador pode não ter tanta experiência ou co-
nhecimento, mas se os demais acreditam que ele tem, deixar-se-ão serem
influenciados.
103

CAPÍTULO 5
Quando a fonte de poder do trabalhador é calcada na experiência, sig-

nifica que o seu poder está baseado no conhecimento, na expertise, na
perícia que ele detém sobre determinada área ou questão. A pessoa que
é reconhecida ou percebida pelos demais trabalhadores da organização
como tendo poder de experiência normalmente é consultada em situa-
ções em que os trabalhadores precisam de informações sobre como agir.
Quando o trabalhador possui títulos (acadêmicos ou profissionais), graus
de escolaridade elevados, certificados ou premiações em determinada
área, estes fatores aumentam a probabilidade de ele ser percebido como
uma pessoa que possui o poder da experiência.
O poder de referência, por outro lado, se baseia em status social, tendo
mais relação com as características pessoais do indivíduo. O trabalhador
que tem poder de referência é aquele que é tomado como exemplo/mo-
delo de comportamento a ser seguido porque os demais trabalhadores
gostam dele ou se identificam com ele. A influência do poder de referência
pode ser aumentada quando o status social do trabalhador ganha propor-
ções de fama e ele pode ser associado a celebridades.
Já o poder de legitimidade está associado ao reconhecimento de que
aquele que ocupa um cargo ou título de supervisão efetivamente possui
o direito ou a autoridade de estar no comando, tomar decisões e direcio-
nar o comportamento dos subordinados. Nesse sentido, os subordinados
serão mais influenciados quanto mais respeitem o direito de influenciar
daqueles que possuem um cargo de chefia, sendo que esta influência ten-
de a ser mais forte de acordo com a superioridade da posição hierárquica
conferida ao chefe.
Por fim, o poder de recompensa e o poder de coerção podem ser con-
sideradas como fontes opostas, posto que o primeiro decorre da capaci-
dade e/ou habilidade de o trabalhador recompensar aqueles que se com-
portam conforme o esperado/ordenado/orientado (através de bônus,
promoções, aumento de salário, etc.) e o último decorre capacidade e/ou
habilidade de o trabalhador punir aqueles que não se comportam confor-
me o esperado/ordenado/orientado (através de recursos como aplicação
de ações disciplinares, desligamentos, etc.).
Outra tipologia a ser considerada para a classificação das fontes de po-
der é a de Robbins (2005). Segundo este autor, o poder nas organizações
pode ser concebido a partir de duas perspectivas: a do poder formal e a do
poder pessoal. De acordo com o autor, o poder formal é aquele associado
104

à posição que o indivíduo ocupa na empresa. Assim, teriam poder formal

aqueles trabalhadores que, devido à sua posição, são capazes de: coagir
ou punir outros trabalhadores que não se comportem conforme o deseja-
do/orientado/determinado (poder de coerção); recompensar ou oferecer
regalias para aqueles trabalhadores que se comportem conforme o dese-
jado/orientado/determinado (poder de recompensa); influenciar decisões
e/ou comportamentos por conta da legitimidade conferida ao seu cargo
na hierarquia organizacional (poder de legitimidade); reter ou repassar
informações importantes para o funcionamento da organização ou do
trabalho de outras pessoas na empresa (ou fora dela) (poder de informa-
ção). Por outro lado, Robbins (1995) explica que o poder também pode
acontecer sem nenhuma relação com a posição que o indivíduo ocupa na
empresa, decorrendo apenas das suas características pessoais. O poder
pessoal, portanto, seria associado a um talento ou dom desenvolvido pelo
trabalhador (poder de talento) ou ainda ao fato de ser querido/admirado
por outros (poder de referência e poder de carisma).
No que se refere a quem detém o poder nas organizações, é interessan-
te ressaltar que o poder pode ser tanto individual quanto grupal. Embora
o poder individual tenha recebido maior atenção nas investigações cien-
tíficas sobre o fenômeno em Psicologia, especialmente por conta dos des-
dobramentos do exercício do poder enquanto liderança, o poder do gru-
po também ocupa um papel de destaque nas dinâmicas organizacionais.
O poder em grupo se desenvolve a partir da força do número. Mui-
tas vezes, um trabalhador sozinho em uma organização não possui muito
poder. Porém, ao se juntar a outros trabalhadores, ainda que da mesma
posição hierárquica, as forças individuais de cada trabalhador podem ser
articuladas, gerando o poder grupal. Para que um grupo tenha poder, é
necessário que os componentes deste grupo demonstrem aderência às
decisões tomadas, fazendo com que o comportamento grupal seja homo-
gêneo na tentativa de influenciar o comportamento de outros agentes da
organização. Pode-se citar como exemplos formais do poder em grupo os
sindicatos, os conselhos de classe profissionais ou outros tipos de organi-
zações coletivas de trabalho.
Uma importante decorrência do exercício do poder nas organizações
(seja este individual ou grupal) é a ação política, que pode ser definida
como o processo pelo qual as pessoas obtêm e protegem o seu poder
dentro da organização, ainda que este poder não esteja associado a uma
105

CAPÍTULO 5
posição formal ocupada na organização. A ação ou o comportamento po-

lítico acontecerá quando é necessário tomar decisões a respeito da distri-
buição de vantagens e desvantagens no cenário organizacional. A política
é necessária para gerenciar conflitos reais ou potenciais em relação aos
recursos e decisões organizacionais, acontecendo principalmente em si-
tuações ambíguas, onde os fatos, por si só, não são suficientes para tomar
decisões, deixando margens para interpretações e influências diversas de
indivíduos que buscam fazer com que tais decisões sejam congruentes
com os seus próprios interesses.
Embora o comportamento político seja natural, é importante que se-
jam avaliadas que tipos de ações são permitidas ou não neste cenário,
considerando desde questões específicas como o código de conduta da
organização quanto a questões mais amplas sobre conduta profissional.
Deste modo, por exemplo, se numa situação ambígua, conforme descrita
anteriormente, um trabalhador age em prol dos seus próprios interesses,
mas não fere os interesses da organização nem desrespeita os direitos de
outras pessoas envolvidas, pode-se julgar tal ação como ética. Se, no en-
tanto, a ação é motivada por interesses pessoais, em detrimento dos obje-
tivos organizacionais e/ou a ação desrespeita os direitos de outras pesso-
as, ela deve ser considerada como antiética (Robbins, 2005).
Figura 2 – Formas de ação política dentro das

organizações de acordo com Spector (2010).
A ação política é o processo pelo qual as pessoas obtêm e protegem o seu poder
dentro da organização.
OBTENÇÃO DE CONTROLE
CO-OPÇÃO PELA
FORMAÇÃO DE COALIZÕES SOBRE OS PROCESSOS
OPOSIÇÃO
DECISÓRIOS
As formas mais comuns de ação política numa organização são a ob-

tenção de controle sobre os processos decisórios, a co-opção pela oposi-
ção e a formação de coalizações (Spector, 2010). A obtenção de controle
sobre os processos decisórios se dá pela conquista/ocupação de posições
hierárquicas na organização que estejam associadas ao poder de decisão.
A co-opção pela oposição, por outro lado, refere-se à divisão de poder
com o objetivo de quebrar a força da oposição. Por fim, a formação de co-
alizações acontece justamente quando a ação política se organiza a partir
106

da agregação informal de forças individuais com vistas ao alcance de um

objetivo único (Robbins, 2005).
A coalização é uma tática para uso do poder bastante empregada para
o exercício do poder em grupo, entretanto há uma série de outras táticas
que podem ser empregadas individualmente na tentativa de influenciar o
comportamento de outras pessoas na organização. Algumas destas táti-
cas, conforme aponta Robbins (2005), são: legitimidade; persuasão racio-
nal; apelo inspirativo; consulta; troca; apelos pessoais; insinuação; pressão.
A eficácia da tática de poder utilizada depende de uma série de fato-
res, que abrangem desde características mais individuais a características
mais contextuais. Assim, destaca-se, por exemplo, que para o uso da táti-
ca ser eficaz é importante que a pessoa tenha habilidade de conduzi-la e
saiba escolher a tática adequada para cada tipo de demanda. Da mesma
forma, é interessante notar que o poder relativo da pessoa na organiza-
ção delimitará quais táticas podem ou não ser utilizadas, assim como a
direção da influência (ascendente, descendente ou horizontal) será de-
terminante na indicação de quais táticas podem ou não funcionar. Não
menos importante é conhecer os pilares da cultura organizacional, que
também trarão informações válidas sobre os tipos de táticas de poder
aceitáveis ou não pela organização. Na figura 3, estão exemplificadas al-
gumas destas táticas de poder, considerando sua definição e fatores que
influenciam a sua eficácia.
Figura 3 – Definição e eficácia de algumas táticas de poder
TÁTICA DE PODER DEFINIÇÃO EFICÁCIA

Apela-se à posição, ao cargo
Funciona especialmente
hierárquico ou mesmo a nor-
para aqueles trabalhadores
mas e regras pré-estabelecidas
Legitimidade que efetivamente ocupam
na organização para influenciar
uma posição hierárquica
o comportamento dos subor-
superior.
dinados.
Apela-se para o intercâmbio

de favores. A influência se dá Funciona bem entre
Troca ao oferecer (ou cobrar) algo colegas (trabalhadores de
em troca do comportamento mesmo nível hierárquico).
desejado pelo influenciador.
107

CAPÍTULO 5
Tenta-se influenciar o compor- Funciona entre todos

tamento do outro a partir da os níveis hierárquicos.
apresentação de argumentos Trata-se de uma boa tática
Persuasão racional lógicos e racionais para susten- especialmente na direção
tar qual seria a melhor forma ascendente (subordinado
de agir em uma determinada influenciando superior
situação. hierárquico).
3. ABUSO DE PODER
Essencialmente, o poder não é negativo nem positivo uma vez que,

conforme já explicitado, ele se refere à capacidade de influenciar pesso-
as sendo um fator inerente às relações sociais. Contudo, é comum que
se pense no poder sob uma perspectiva negativa porque, muitas vezes,
aqueles que estão com o poder não o exercem da maneira adequada, con-
figurando ações conhecidas como abusivas.
O abuso de poder é uma das grandes preocupações das organizações
atualmente. Prezar pelo relacionamento respeitoso e digno entre os di-
ferentes profissionais que trabalham juntos tornou-se uma máxima das
empresas, pois o relacionamento abusivo está associado a uma série de
consequências indesejadas, tanto para os trabalhadores quanto para as
organizações. O abuso de poder tende a atrapalhar o bom desempenho
no trabalho, uma vez que cria um ambiente hostil e intimidante, diminuin-
do a satisfação do indivíduo para com o seu trabalho e aumentando a ten-
são psicológica, a estafa física e mental, bem como a intenção de deixar a
organização.
Embora o abuso de poder possa se dar de diferentes formas, as confi-
gurações que mais têm recebido atenção das organizações são aquelas
caracterizadas pela repetição, insistência, sugestão ou pretensão constan-
tes do comportamento abusivo em relação a alguém, quais sejam: o assé-
dio moral e o assédio sexual.
Assédio moral
Bullying, mobbing, mau-trato, coação, hostilização. Muitos termos são
utilizados como sinônimos para descrever a situação na qual uma pessoa
é menosprezada por outra através de condutas diversas, que podem ir
desde gritos, agressões verbais (insultos, deboches, humilhações) até uma
postura de silêncio absoluto (isolamento) em relação ao assediado. Tam-
108

bém podem estar incluídos no processo a exigência de que o empregado

faça favores pessoais (fora das suas atribuições profissionais), bem como
ameaças de punição caso o trabalhador não obedeça cegamente ao as-
sediador. No Brasil, o termo mais utilizado para se referir a este tipo de
fenômeno desde o início dos anos 2000 é assédio moral (Soboll, 2015).
Segundo Hirigoyen (2002, p. 17, apud Trombetta & Zanelli, 2011), o as-
sédio moral no trabalho pode ser “(...) definido como qualquer conduta
abusiva (gesto, palavra, comportamento, atitude...) que atente, por sua re-
petição ou sistematização (certa duração no tempo), contra a dignidade
ou integridade psíquica ou física de uma pessoa, ameaçando seu empre-
go ou degradando seu clima de trabalho”. Em geral, a continuidade das
condutas abusivas é o que torna a sensação de humilhação e constrangi-
mento da vítima mais intensa, uma vez que ela vai se tornando progressi-
vamente mais fragilizada psicologicamente, tendo suas defesas e até a sua
capacidade de pedir ajuda minada.
Portanto, sublinha-se que o assédio moral se trata, necessariamente,
de um fenômeno processual. Deste modo, condutas violentas ou agressi-
vas, que humilhem ou hostilizem o trabalhador pontualmente, por mais
graves que sejam e por mais que mereçam atenção e intervenção, não
devem ser caracterizadas como assédio moral. O assédio moral refere-se,
assim, a um tipo de relacionamento disfuncional do contexto de trabalho
que, hoje, é um dos principais responsáveis pelo adoecimento psicológico
relacionado ao trabalho, sendo um precursor de quadros de ansiedade e
depressão nas vítimas, entre outros fatores.
Cabe frisar que o assédio moral não acontece apenas de um superior
hierárquico para com seu(s) subordinado(s). Embora a direção mais fre-
quente realmente seja a descendente ou assimétrica, o assédio também
pode ocorrer de maneira horizontal ou simétrica (entre colegas de mes-
mo nível hierárquico) ou, ainda, em casos mais raros, numa direção ascen-
dente, em que um subordinado (ou grupo de subordinados) assedia um
profissional em posição hierarquicamente superior. Adicionalmente, é co-
mum encontrar situações em que o assédio moral acontece numa direção
mista, conjugando a conduta abusiva do superior (direção descendente)
com a conduta abusiva da equipe (horizontal).
Em relação à natureza do fenômeno, Soboll (2015) destaca que a carac-
terização do assédio moral no trabalho deve privilegiar, simultaneamente,
duas dimensões, que sejam: a objetiva e a subjetiva. Na dimensão obje-
109

CAPÍTULO 5
tiva, busca-se identificar os atos reiterados (com uma certa repetição ou

continuidade ao longo de determinado período de tempo) que demons-
tram algum tipo de perseguição ou mesmo de isolamento em relação ao
trabalhador. Já na dimensão subjetiva, importa verificar se o trabalhador
experimenta vivências intensas de humilhação e constrangimento que
afetam o seu senso de dignidade.
Segundo a mesma autora, também é importante ter clareza da dife-
renciação entre o assédio moral interpessoal e o assédio moral organi-
zacional (Soboll, 2015). Enquanto no assédio moral interpessoal existem
um agressor e um alvo personalizados, o assédio organizacional seria o
termo mais adequado para designar um conjunto de práticas abusivas
instituídas organizacionalmente por meio da formulação e da execução
de procedimentos, políticas e mecanismos de gestão que se baseiam em
violência e hostilização contra a maioria ou toda a equipe de trabalho, ou
seja, sem apresentar um alvo definido (Soboll, 2015).
Embora o assédio moral ainda não seja caracterizado como crime por
uma lei federal específica no Brasil, entende-se que a criminalização desta
prática se apoia em uma questão global de ordem constitucional, uma vez
que o artigo 1° da Constituição Federal Brasileira (1988/2001) designa que
“A República Federativa do Brasil (...) constitui-se em Estado Democrático
de Direito e tem como fundamentos: (...) III – a dignidade da pessoa huma-
na; IV – os valores sociais do trabalho e da livre iniciativa”. Importa pontuar
também que, nas diversas esferas do poder (municipal, estadual e fede-
ral) já existem dezenas de projetos de lei em tramitação ou já aprovados
que dispõem sobre o assédio moral no trabalho (Brasil, 2010; Trombetta &
Zanelli, 2011).
Assédio sexual
O assédio sexual é uma preocupação ainda mais antiga das organiza-
ções e da sociedade quando comparado ao assédio moral. Como o pró-
prio termo designa, o assédio sexual se trata de um conjunto de condu-
tas abusivas (sob forma verbal, não verbal ou física) de teor sexual (Brasil,
2010) que não são consentidas ou são indesejadas pela vítima. Podem
ser exemplos de condutas associadas ao assédio sexual: a insistência no
contato físico indesejado ou não consentido; convites, propostas e/ou pe-
didos sexuais mal recebidos; comentários, piadas e insinuações de natu-
reza sexual; olhares lascivos e gestos associados à sexualidade; bem como
110

ameaças (explícitas ou implícitas) de punição ou retaliações caso o asse-

diado não ceda ao desejo do assediador.
Assédio sexual pode ser definido como a abordagem, não desejada
pelo outro, com intenção sexual ou insistência inoportuna de alguém em
posição privilegiada que usa dessa vantagem para obter favores sexuais
de subalternos ou dependentes. Em termos legais, considerando o código
penal brasileiro (art. 216-A, com redação dada pela Lei nº 10.224, de 15 de
maio de 2001) que criminaliza esta prática, para a perfeita caracterização
do assédio sexual, o constrangimento deve ser causado por quem se pre-
valeça de sua condição de superior hierárquico ou ascendência inerentes
ao exercício de emprego, cargo ou função.
Entretanto, a Organização Internacional do Trabalho (OIT) não exige
que o assediador esteja necessariamente ocupando uma posição hierár-
quica superior ao assediado para considerar a ocorrência do assédio se-
xual. Neste sentido, a definição de assédio sexual pela OIT se mostra mais
abrangente, referindo-se a:“(...) qualquer tipo de avanços sexuais inopor-
tunos ou conduta verbal ou física de natureza sexual, cuja aceitação é ex-
plicita ou implicitamente considerada como uma condição para decisões
favoráveis que afetam o emprego de uma pessoa, ou que tem o objetivo
ou o efeito de interferir injustificadamente com o desempenho no traba-
lho da pessoa, ou de criar um ambiente de trabalho intimidativo, hostil,
abusivo ou ofensivo” (OIT, 2007, p. 33).
Embora o assédio sexual apresente mais comumente as mulheres
como vítimas, o gênero do trabalhador não é condicionante para o en-
quadramento do assédio sexual. Deste modo, em qualquer tipo de re-
lação (homem à mulher; mulher à homem; homem à homem; mulher à
mulher) o assédio sexual pode ser configurado desde que inclua condutas
abusivas e opressoras de caráter sexual contra a vítima.
Apesar de o assédio sexual ser identificado a partir de condutas com
clara conotação sexual, não se deve pensar que não há também violência
moral envolvida. Assim, a pressão sofrida pela vítima para ceder ao desejo
do assediador envolve violência moral “(...) à medida que coloca a vítima
em situações vexatórias, provoca insegurança profissional pelo medo de
perder o emprego, ser transferida para setores indesejados, perder direi-
tos etc.” (Brasil, 2010, p. 33).
111

CAPÍTULO 5
4. LIDERANÇA: CONCEITO E ABORDAGENS
A liderança, embora seja um dos temas mais discutidos no mundo

das organizações e do trabalho hoje, não possui uma definição simples.
Diferentemente do poder, a liderança não envolve apenas a influência
sobre o comportamento de outras pessoas, mas o direcionamento do
comportamento destas pessoas para o alcance de objetivos específicos.
Na liderança, esta influência não se restringe ao comportamento, mas se
estende também a atitudes, crenças, valores e sentimentos dos liderados.
Segundo Malvezzi (2015), tal influência ocorre, ainda, “em prol de alguma
ação coletiva no espaço social ao qual ambos, influenciador e influencia-
do, pertencem” (p. 422). Deste modo, conforme sintetiza Robbins (2005), o
poder é um meio utilizado pelos líderes para atingir os objetivos do grupo
e viabilizar suas conquistas.
É interessante notar que, por muito tempo, a liderança dentro das orga-
nizações foi associada a uma posição de chefia. Porém, a evolução da inves-
tigação sobre a temática levou à compreensão de que, além das lideranças
formais, que são aquelas associadas a posições hierárquicas de comando,
também existem lideranças informais nas organizações, as quais são mais
influenciadas pelas características pessoais do trabalhador.
A liderança é tão importante para as organizações, especialmente no
que tange à catalisação do desempenho e do alcance de resultados, que
diversas abordagens teóricas foram formuladas com o intuito de explicar
este fenômeno. Tais abordagens partem de pressupostos, muitas vezes,
bastante distintos e até divergentes entre si. De toda sorte, cada uma delas
traz sua contribuição para a compreensão da liderança. Aqui, destacam-
-se apenas quatro grandes grupos de abordagens sobre liderança, quais
sejam: as abordagens de características do líder/traços de personalidade,
as abordagens de comportamento do líder; as abordagens situacionais
ou contingenciais; e as abordagens que tratam da liderança carismática
ou transformacional.
Dentre as abordagens mais clássicas, estão aquelas que enfatizam as
características do líder, especialmente focadas em traços de personalidade.
Tais abordagens supõem que um bom líder possui qualidades específicas,
que são inatas a pessoa, e que, portanto, um bom líder será bom em qual-
quer situação (Spector, 2010). Embora, até hoje, determinadas caracterís-
ticas sejam bastante valorizadas no perfil de liderança, entende-se que tal
112

valorização depende de fatores culturais e situacionais, de forma que nem

sempre um líder que tem um excelente desempenho em determinado
contexto consegue manter este desempenho em condições diferentes.
As abordagens comportamentais, por outro lado, ao invés de conside-
rar o que o líder apresenta de características de personalidade, buscam
investigar o que o líder faz ou como se comporta para ser considerado um
bom líder (Spector, 2010). Destas abordagens, surge o conceito de estilos
de liderança, que corresponde a um conjunto de comportamentos que
representa a forma que o líder adota para lidar com os membros da sua
equipe. Dentre os estilos de liderança mais bem delimitados, pode-se citar
o participativo/democrático, que descreve aquele líder que, no processo
de tomada de decisão, pede a opinião da equipe e estimula a discussão;
o autocrático, ao contrário, centraliza as decisões em si próprio, deixando
pouco espaço para a participação da equipe; e o liberal (ou laissez-faire)
abarca o líder que se omite no processo decisório, dando completa liber-
dade à equipe. É importante ressaltar que, embora o estilo participativo/
democrático costume ser o mais enaltecido, nem sempre será o que le-
vará o grupo a atingir os melhores resultados. Neste sentido, entende-se
hoje que a forma como o líder se comporta com a sua equipe só poderá
ser considerada eficaz quando avaliado também o perfil desta equipe. Em
outras palavras, equipes diferentes podem demandar estilos de liderança
distintos.
As abordagens situacionais ou contingenciais, em certa medida, de-
correm de uma junção das abordagens que focam nas características e
no comportamento do líder, e acrescentam ainda à explicação sobre o fe-
nômeno da liderança o aspecto contextual. Deste modo, tais abordagens
buscam identificar sob determinadas condições, quem será um bom líder
e qual comportamento será eficaz (Spector, 2010). A liderança é concebi-
da como resultado das forças do líder, de características dos liderados, das
relações estabelecidas entre o líder e os liderados e, ainda, de questões
relacionadas à situação, como a estrutura da tarefa, o poder relativo à po-
sição do líder na organização, entre outros.
Por fim, as abordagens que tratam da liderança transformacional ou
carismática buscam explicar o processo incomum de influência de deter-
minados líderes. Este tipo de liderança pressupõe o exercício de um poder
profundo sobre os seus liderados/seguidores. Tal poder é desencadeado
pelas habilidades ou magnetismo pessoal do líder, provocando, assim, um
113

CAPÍTULO 5
alto nível de lealdade e confiança por parte dos liderados, que se deixam
guiar intensamente para a direção indicada pelo líder.
Conforme anteriormente explanado, há muitas informações difundidas

no senso comum sobre os fenômenos de “poder” e “liderança” nas organi-
zações que não correspondem à essência do embasamento teórico que
vem sendo desenvolvido no mundo acadêmico sobre estas temáticas. As-
sim, vale enfatizar que o poder e a liderança são fenômenos de influência
social que ocorrem necessariamente no nível da interação entre duas ou
mais pessoas, sendo, portanto, estes fenômenos afetados por uma série
de fatores contextuais, além de pelas características apresentadas pelo(s)
influenciador(es) e pelo(s) influenciado(s).
Contudo, há diferenciações importantes entre estes dois fenômenos.
Enquanto o poder é uma forma de influência social que, para acontecer,
pauta-se apenas na relação de dependência que o(s) influenciado(s) apre-
senta(m) em direção ao seu(s) influenciador(es), o exercício da liderança
exige que o influenciador compartilhe interesses e objetivos com as pes-
soas que ele deseja influenciar. Além do mais, enquanto a liderança é con-
cebida a partir de uma perspectiva individual, centrada na figura do líder,
o poder vai além do indivíduo, porque pode ser utilizado por grupos para
controlar/influenciar outros grupos.
É importante que, na busca pela formação de lideranças que permiti-
rão o alcance mais satisfatório das metas organizacionais, as organizações
priorizem a formação de líderes positivos, que contribuam não apenas
para os resultados de produtividade, mas também para o desenvolvimen-
to da equipe, para a construção de relações de trabalho humanizadas e
respeitosas, sem deixar espaço para o abuso de poder.
114

QUADRO RESUMO
Processo pelo qual as pessoas obtêm e protegem o seu

Ação política
poder dentro da organização.
Qualquer conduta abusiva (gesto, palavra, comportamento,

atitude...) que atente, por sua repetição ou sistematização
Assédio moral (certa duração no tempo), contra a dignidade ou integri-
dade psíquica ou física de uma pessoa, ameaçando seu
emprego ou degradando seu clima de trabalho.
Abordagem, não desejada pelo outro, com intenção sexual

ou insistência inoportuna de alguém em posição privilegia-
Assédio sexual
da que usa dessa vantagem para obter favores sexuais de
subalternos ou dependentes.
Capacidade/potencial que um indivíduo ou um grupo de

indivíduos apresenta de influenciar o comportamento de ou-
Poder
tras pessoas. Não requer compatibilidade de objetivos com
as pessoas influenciadas, apenas a relação de dependência.
Processo em que um indivíduo influencia as atitudes,

crenças, comportamentos e sentimentos de outras pessoas,
Liderança
guiando-os para o alcance dos objetivos comuns ao grupo
do qual este indivíduo influenciador também faz parte.
115

QUADRO ESQUEMÁTICO
CONCEITOS SIMILARES, PORÉM DIFERENTES
ATENÇÃO!
LIDERANÇA
PODER O poder pode ser
derivado tanto de
• É uma forma de exercício de poder, caractéristicas pessoais
• É um conceito mais amplo e mais complexo (tais como carisma,
formal ou informal referência) como da
que o de liderança posição da pessoa na
• Processo em que um indivíduo influencia
• Capacidade/potencial que um in- organização (relaciona-
as atitudes, crenças, comportamentos e da com aspectos como
divíduo ou um grupo de indivíduos coerção, recompensa,
sentimentos de outras pessoas, guian- informação, legitim-
apresenta de influenciar o compor-
do-os o alcance dos objetivos comuns idade.
tamento de outras pessoas com base
ao grupo do qual este indivíduo influen- As principais abor-
numa relação de dependência dagens teóricas
ciador também faz parte consideram questoões
• Nem positivo, nem negativo. Neutro como as características
• Viés mais positivo
pessoas do líder, o
comportamento/estilo
de liderança e/ou as
contigências/situações
nas quais o líder se
encontra para explicar
o que é uma liderança
ASSÉDIO MORAL ASSÉDIO SEXUAL eficaz
Qualquer conduta abusiva (gesto, palavra,

comportamento, atitude...) que atente, por sua Abordagem, não desejada pelo outro, com
repetição ou sistematização (certa duração intenção sexual ou insistência inoportuna de
de tempo), contra a dignidade ou integridade alguém em posição privilegiada que usa dessa
psicológica ou física de uma pessoa, ameaçan- vantagem para obter favores de subalternos
do seu emprego ou degradando seu clima de ou dependentes.
trabalho.
116

01. (PETROBRAS / CESGRANRIO, 2010)

A literatura especializada distingue amplamente liderança, autoridade e
poder nas organizações de trabalho. Estabeleça as relações entre os tipos
de poder descritos na colunada esquerda com suas definições descritas
na coluna da direita.
P – Derivado da possibilidade de negar recompensas ou

I – Poder de especialização
administrar punições.
Q – Derivado do maior conhecimento de como deve ser
II – Poder de referência
feito aquilo que precisa ser feito.
R – Derivado do desejo do subordinado de se assemelhar

III – Poder de coerção
ao detentor do poder.
S – Derivado da crença do subordinado na legitimidade de

uma posição gerencial.
Estão corretas as associações:
ⒶⒶ I–P, II–Q, III–R.

ⒷⒷ I–Q, II–R, III–P.
ⒸⒸ I–S, II–Q, III–P.
ⒹⒹ I–P, II–S, III–R.
ⒺⒺ I–Q, II–R, III–S.
GRAU DE DIFICULDADE
DICA DO AUTOR: A alternativa S refere-se ao poder de legitimidade, que

acontece quando os trabalhadores se deixam influenciar por outro por
validarem a sua posição hierárquica que lhe confere o grau de supervisão,
chefia ou liderança. Portanto, a alternativa S não deve ser associada a ne-
nhum dos tipos de poder apresentados.
Associação 1: (Q). O poder de especialização é aquele relacionado ao co-
nhecimento ou à experiência que um trabalhador tem sobre determinada
área ou atividade, conforme descrito na alternativa Q.
Associação 2: (R). O poder de referência, por sua vez, está associado ao
status social do trabalhador, ao quanto ele é querido e, portanto, ao quan-
to ele é tomado como exemplo de comportamento, levando os demais a
querem se assemelhar a ele, conforme descrito na alternativa R.
Associação 3: (P). Por fim, o poder de coerção vem da capacidade de o
117

trabalhador punir a não conformidade dos demais, assim como assinala-

do na alternativa P.
Resposta: Ⓑ
02. (CFP - QUADRIX - 2010)

O processo de exercício da liderança é uma das dimensões centrais para
a gestão organizacional, mas também é marcado por muitas pressuposi-
ções e teorias, nem sempre válidas. Com relação às lideranças, pode-se
dizer que:
ⒶⒶ os padrões culturais dificilmente influenciam os estilos de liderança e

sua real efetividade em dado contexto organizacional.
ⒷⒷ apesar de não haver consenso quanto à definição de liderança, pode-
-se afirmar que a noção de “influência” não é central para o conceito de
liderança.
ⒸⒸ apesar de quase um século de estudos sobre a liderança, a ideia do
“líder nato” ainda é predominante.
ⒹⒹ o exercício da influência em si pode ser considerado universal, mas seu
significado varia de cultura à cultura.
ⒺⒺ há tempos a questão da liderança não se coloca como uma questão
importante no contexto organizacional.
GRAU DE DIFICULDADE
DICA DO AUTOR: Os padrões culturais interferem nos estilos de lideran-

ça e em sua efetividade em contextos organizacionais específicos, pois a
liderança é um processo de influenciar pessoas e a base desta influência
será determinada por questões como valores e crenças, que são construí-
dos de formas diferentes em culturas diferentes.
Alternativas A: INCORRETA. A cultura é um aspecto determinante da
formação dos estilos de liderança e de sua efetividade.
Alternativas B: INCORRETA. A noção de “influência” é um dos poucos
consensos que existem em relação ao conceito de liderança.
ALTERNATIVA C: INCORRETA. Apesar de ainda existir teorias que inves-
tigam características inatas do líder, hoje é claro na literatura da área que
a liderança é um fenômeno que deve ser avaliado segundo o contexto em
que acontece.
ALTERNATIVA D: CORRETA. A formação e a compreensão da liderança
118

(como a influência se dá, qual a melhor forma de influenciar, entre outros

aspectos) variam entre as diferentes culturas. Culturas mais autoritárias,
por exemplo, formam e funcionam melhor com líderes autoritários.
ALTERNATIVA E: INCORRETA. A liderança continua sendo uma das prin-
cipais questões estudadas e trabalhadas no contexto organizacional.
03. (BNDES - CESGRANRIO - 2009)

Em uma organização, há uma tendência de despedir os funcionários que
apresentam algum tipo de problema, mesmo que seja pela primeira vez.
Um psicólogo, encarregado de estudar os motivos da alta rotatividade de
funcionários e de apresentar soluções para o problema, argumenta pela
necessidade de considerar as diferentes bases de poder de French e Ra-
ven, evidenciando outras formas de influenciar as pessoas além da amea-
ça constante de desemprego. Uma delas é o poder de referência, que tem
como característica ser um tipo de poder
ⒶⒶ com base nas relações que envolvem efetiva sanção ou ameaça por par-
te do supervisor.
ⒷⒷ com base na crença do subordinado em ser recompensado ou favoreci-
do por obedecer ao supervisor.
ⒸⒸ com base no reconhecimento de que o supervisor ocupa uma posição
em que se justifica ter que obedecer a ele.
ⒹⒹ com base na identificação pessoal dos subordinados com o supervisor.
ⒺⒺ em que a influência do supervisor está calcada na abrangência e solidez
do conteúdo de suas mensagens.
GRAU DE DIFICULDADE
ALTERNATIVA A. INCORRETA. Descreve a base de poder de coerção.

ALTERNATIVA B: INCORRETA. A base de poder de recompensa.
ALTERNATIVA C: INCORRETA. A base de legitimidade.
ALTERNATIVA D: CORRETA. Descreve a base de poder de referência ao
enfatizar que a influência é construída a partir da identificação pessoal
dos subordinados com o supervisor.
ALTERNATIVA E: INCORRETA. A base de experiência. Portanto, está cor-
reta a alternativa “D” que descreve a base de poder de referência ao en-
fatizar que a influência é construída a partir da identificação pessoal dos
subordinados com o supervisor.
119

04. (PETROBRAS - CESGRANRIO - 2012)

Uma das formas de abuso de poder no ambiente de trabalho mais em
evidência é o assédio sexual. O assédio sexual se define como:
ⒶⒶ qualquer relação, afetiva ou sexual, estabelecida entre funcionários de

cargos hierarquicamente distintos.
ⒷⒷ qualquer proposta de caráter sexual dirigida a uma pessoa hierarqui-
camente inferior, desde que não seja respondida positivamente.
ⒸⒸ qualquer favorecimento de parceiro sexual para obter ou manter em-
prego, alcançar promoção ou conseguir benefício laboral.
ⒹⒹ um comportamento de natureza sexual que, por chantagem ou intimi-
dação, cria um ambiente de trabalho desfavorável e interfere no desem-
penho de uma pessoa.
ⒺⒺ a insistência na demanda de caráter sexual, reiteradamente negada
por uma mulher a um homem no ambiente de trabalho.
GRAU DE DIFICULDADE
Alternativas A e C: INCORRETAS. É possível que funcionários de cargos

hierarquicamente distintos estabeleçam uma relação, afetiva ou sexual,
consensualmente, mesmo que seja para obter ou manter emprego, alcan-
çar promoção ou conseguir benefício laboral. O assédio sexual só ocorre
quando não há consentimento ou aceitação de uma das partes.
ALTERNATIVA B: INCORRETA. Se a proposta de caráter sexual foi feita
de uma maneira respeitosa, direta, mesmo que dirigida a uma pessoa hie-
rarquicamente inferior, ainda que não seja respondida positivamente, se
não houver insistência ou abuso na proposta, nem outras consequências
para o trabalho da pessoa, não pode ser considerada como assédio sexual.
ALTERNATIVA D: CORRETA. A caracterização do assédio sexual exige
que a situação de pedidos, convites, aproximações de cunho sexual tenha
uma natureza coercitiva e, portanto, a coerção deixa a vítima desconfortá-
vel em seu trabalho, o que pode gerar prejuízo ao seu desempenho.
ALTERNATIVA E: INCORRETA. Gênero não é determinante para a defini-
ção do assédio sexual.
05. (PETROBRAS – CESGRANRIO – 2012)

Do ponto de vista do estudo do comportamento organizacional, o poder
120

se distingue da liderança porque a(o)

ⒶⒶ liderança determina os critérios em que se dará a distribuição das re-
compensas; o poder controla tais recompensas.
ⒷⒷ liderança deriva das características e traços pessoais do líder, não po-
dendo ser produzida; o poder é circunstancial e pode ser delegado.
ⒸⒸ poder necessariamente deriva do direito de uso e controle dos recur-
sos da organização; a liderança pode não ter acesso a esses recursos.
ⒹⒹ poder se define por uma relação de dependência; a liderança implica
a orientação para o objetivo do grupo.
ⒺⒺ poder implica o comprometimento com as metas e objetivos da orga-
nização; a liderança pode favorecer o líder pessoalmente.
GRAU DE DIFICULDADE
ALTERNATIVA A: INCORRETA. Alguém que tem poder, mas não é um

líder, pode determinar os critérios em que se dará a distribuição das re-
compensas em uma organização.
ALTERNATIVA B: INCORRETA. Tanto a liderança quanto o poder po-
dem ser influenciados pelas características pessoais do trabalhador, assim
como também ambos os fenômenos sofrem interferência do contexto.
ALTERNATIVA C: INCORRETA. O poder pode ser derivado do direito de
uso e controle dos recursos da organização, porém não apenas desta fon-
te, consequentemente, tanto o poder quanto a liderança podem prescin-
dir do acesso a estes recursos.
ALTERNATIVA D: CORRETA. O poder se define por uma relação de influ-
ência baseada na dependência, mas a liderança implica a orientação do
líder e da sua influência para o objetivo do grupo.
ALTERNATIVA E: INCORRETA. A liderança que implica o comprometi-
mento com as metas e objetivos da organização e não o poder.
06. (PETROBRAS – CESGRANRIO - 2010)

A Teoria da Liderança Situacional argumenta que uma liderança eficaz
depende da habilidade e disposição das pessoas lideradas para executar
uma determinada tarefa. Articule o comportamento específico de um lí-
der, descrito na coluna da esquerda, com as características dos liderados,
descritas na coluna da direita, de modo a indicar quais as relações mais
eficazes, segundo a teoria indicada acima.
121

Comportamento do líder Características dos liderados
I - Apoiador e participativo P - Incapazes e desmotivados.
II - Orientação para a tarefa e

Q - Incapazes, mas motivados.
orientação de relacionamento.
III - Orientação diretiva clara e

R - Capazes e motivados.
específica.
S - Capazes mas desmotivados.
Estão corretas as associações
ⒶⒶ I – R , II – P , III – S.
ⒷⒷ I – S , II – Q , III – P.
ⒸⒸ I – Q , II – R , III – P.
ⒹⒹ I – P , II – S , III – R.
ⒺⒺ I – R , II – P , III – Q.
GRAU DE DIFICULDADE
Associação 1: (S). O líder apoiador e participativo (I) tenderá a ter um

bom desempenho com uma equipe de trabalhadores capazes, mas des-
motivados (S), pois terá justamente a função de estimular que os subor-
dinados coloquem em prática o seu potencial através do seu apoio e in-
centivo.
Associação 2: (Q). Já o líder que enfatiza em seu comportamento a
orientação para a tarefa e a orientação de relacionamento (II) apresentará
um desempenho melhor com trabalhadores incapazes, mas motivados
(Q) posto que buscará guiar os seus trabalhadores, a partir da influência
pessoal, ao desenvolvimento das tarefas necessárias ao alcance dos obje-
tivos do grupo.
Associação 3: (P). Por fim, o líder com comportamento de orientação di-
retiva clara e específica (III) tenderá a obter um bom desempenho de uma
equipe formada por subordinados incapazes e desmotivados (P) pois sua
influência será bastante determinada e direcionado quanto ao comporta-
mento esperado de cada membro da equipe.
Resposta: Ⓑ
122

07. (PETROBRAS - CESGRANRIO - 2010)

Entende-se por tática de poder a opção escolhida na tentativa de transfor-
mar uma base de poder em ações específicas. Uma tática de poder muito
utilizada é a coalizão, um agrupamento informal gerado pela busca de um
único objetivo. A respeito do surgimento de coalizões em uma organiza-
ção de trabalho, pode-se prever que
ⒶⒶ Quanto mais rotineiras as tarefas exercidas pelos trabalhadores, maior

a probabilidade de surgirem coalizões.
ⒷⒷ Quanto mais abundantes forem os recursos, maior a probabilidade do
surgimento de coalizões.
ⒸⒸ Quanto mais autossuficientes as subunidades de trabalho, maior a
probabilidade do surgimento de coalizões.
ⒹⒹ As coalizões tendem a surgir em torno de interesses claros e específi-
cos e a se fortalecer, uma vez que os objetivos tenham sido atingidos.
ⒺⒺ As coalizões bem sucedidas tendem a ter apenas o tamanho suficiente
para alcançar seus objetivos, tendendo à pulverização, caso o número de
membros aumente muito.
GRAU DE DIFICULDADE
ALTERNATIVA A: CORRETA. As coalizões são articulações coletivas in-

formais decorrentes de uma necessidade de defender interesses comuns
a grupo a partir da força do número. Assim, quanto mais os trabalhadores
são próximos, realizando tarefas rotineiras, maior a probabilidade de sur-
girem coalizões.
Alternativas B e C: INCORRETAS. Em situações de recursos abundan-
tes ou de autossuficiência das unidades de trabalho, não há necessidade
de disputa de poder ou comportamento político, portanto, as coalizações
têm menor probabilidade de serem formadas.
ALTERNATIVA D: INCORRETA. Uma vez que os objetivos da coalização
são atingidos, elas tendem a enfraquecer e se desfazer.
ALTERNATIVA E: INCORRETA. Quanto maior o número de membros,
maior a força da coalização.
08. (CFP – QUADRIX - 2013)

Sobre a afirmação a seguir, baseada nos modelos de liderança situacional,
assinale a alternativa correta.
123

A atuação do líder é contingencial, embora a liderança seja uma prática

universal.
Parte 1 - A atuação do líder é contingencial

Parte 2 - A liderança é uma prática universal
ⒶⒶ A afirmação é parcialmente verdadeira, pois a primeira parte está cor-

reta, mas a segunda não.
ⒷⒷ A afirmação é parcialmente verdadeira, pois a primeira parte da frase
não está correta, mas a segunda frase está.
ⒸⒸ A afirmação é totalmente incorreta.
ⒹⒹ Se invertermos a frase, ela ficaria totalmente incorreta: A atuação do
líder é uma prática universal, mas a liderança é contingencial.
ⒺⒺ A afirmação é totalmente verdadeira.
GRAU DE DIFICULDADE
DICA DO AUTOR: A liderança é um fenômeno que ocorre em todos os

grupos humanos, sendo, portanto, considerada uma prática universal. En-
tretanto, o exercício da liderança será influenciado por questões contextu-
ais, o que faz da atuação do líder alto contingencial.
Resposta: Ⓔ
09. (TRF 3ª REGIÃO – FCC - 2014)

Por assédio, em um local de trabalho, entende-se toda e qualquer conduta
abusiva manifestando-se, sobretudo, por comportamentos, palavras, atos,
gestos, escritos que possam trazer dano à personalidade, à dignidade ou à
integridade física ou psíquica de uma pessoa, por em perigo seu emprego
ou degradar o ambiente de trabalho. Segundo Hirigoyen, este processo
implica na passagem por algumas fases, sendo que ao instalarem-se o en-
redamento e o controle, as vítimas tornam-se cada vez mais:
ⒶⒶ Valentes, buscando defender-se.

ⒷⒷ Confusas, sem saber ou ousar queixar-se.
ⒸⒸ amistosas, no intuito de driblar os ataques.
ⒹⒹ delirantes, sobrevalorizando as ofensas recebidas.
ⒺⒺ sociáveis, procurando novos apoios entre os membros da equipe de
124

trabalho.
GRAU DE DIFICULDADE
Alternativas A, C e E: INCORRETAS. Apontam para consequências po-

sitivas que são incongruentes com o assédio moral.
ALTERNATIVA B: CORRETA. Pessoas que são vítimas de assédio, ao te-
rem sua dignidade abalada, tendem a ficar progressivamente mais fra-
gilizadas e, por isso, muitas vezes não sabem como agir/reagir diante da
situação de abuso.
ALTERNATIVA D: INCORRETA. Aponta um descrédito quanto ao sofri-
mento da vítima de assédio.
125

REFERÊNCIAS
1. Brasil (2010). Assédio moral e sexual no trabalho. Brasília: MTE, ASCOM

2. ______. (2001). Constituição da República Federativa do Brasil de 1988. [Coleção
Saraiva de Legislação]. (21a ed.). São Paulo: Saraiva.
3. ______. (2001). Decreto Lei nº 10224/2001. Altera o Decreto-Lei no 2.848, de 7
de dezembro de 1940 – Código Penal, para dispor sobre o crime de assédio
sexual e dá outras providências. DOU 16.05.2001
4. French, J. R. P. & Raven, B. H. (1959). The bases of social power. In: D. Cartwright
(Ed.). Studies in social power. (pp.150-167). Ann Arbor: University of Michigan
Press
5. Malvezzi, S. (2015). Liderança. In: P. F. Bendassolli e J. E. Borges-Andrade
(Orgs.). Dicionário de psicologia do trabalho e das organizações. (pp. 417-423).
São Paulo: Caso do Psicólogo
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trabalhadoras e da igualdade de género. Geneva: International Labour Office.
Disponível em: <http://www.oitbrasil.org.br/sites/default/files/topic/gender/
pub/abc%20dos%20direitos%20das%20mulheres_606.pdf>
7. Robbins, S. P. (2005). Poder e política. In: _________. Comportamento organi-
zacional. (pp. 301-324). São Paulo: Pearson Prentice Hall
8. Soboll, L. A. P. (2015). Assédio moral no trabalho. In: P. F. Bendassolli e J. E. Bor-
ges-Andrade (Orgs.). Dicionário de psicologia do trabalho e das organizações.
(pp. 85-93). São Paulo: Caso do Psicólogo
9. Spector, P. (2010). Liderança e poder nas organizações. In: __________. Psico-
logia nas organizações. (pp. 491-530). São Paulo: Saraiva
10. Trombetta, T. & Zanelli, J. C. (2011). O assédio moral no mundo do trabalho. In:
________. Características do assédio moral. (pp. 19-47). Curitiba: Juruá
126

CAPÍTULO
Cultura Organizacional
6
✓ 1. Introdução;
✓ 2. O que são Organizações?;
✓ 3. Particularidades organizacionais: Missão e valores;
✓ 4. Cultura e Cultura Organizacional;
✓ 5. Formação da Cultura Organizacional;
✓ 6. Culturas organizacionais Fortes e Fracas;
✓ 7. Intervenção e gestão da cultura nas organização;
✓ 8. Quadro Resumo;
✓ 9. Quadro Esquemático;
✓ 10. Questões Comentadas;
✓ 11. Referências;
1. INTRODUÇÃO
Nas condições comuns da vida em sociedade, é improvável conceber o

cotidiano sem a influência de organizações. Vejamos o dia de Fulano, um
cidadão comum de uma cidade qualquer, em qualquer lugar do mundo:
“Fulano acorda. Olha as horas em seu relógio da marca A, ou no celular
de marca B; Toma banho com água fornecida pela empresa C, veste a ca-
misa produzida pela marca D. Escova os dentes com a escova da marca E e
a pasta de dente da empresa F. Alimenta-se com produtos fornecidos pelo
mercado G, que, por sua vez, são distribuídos pelas organizações H, I e J.
No trajeto para o seu trabalho, na empresa L, Fulano confere o aplicativo
M para ver as novidades de seus amigos nas redes sociais. Ao chegar na L,
interage com instrumentos de trabalho produzidos pelas empresas N e O.
Telefona para o fornecedor P, utilizando o seu plano telefônico fornecido
127

CAPÍTULO 6
pela operadora Q, para solicitar um produto. Às 12:00, vai ao restaurante R,

que tem uma deliciosa feijoada. Enquanto come, assiste o programa que
passa na televisão da marca S, na rede de televisão T. Retorna ao seu traba-
lho saboreando um picolé produzido pela sorveteria U. Após o expedien-
te, passa na academia V para manter a saúde em dia, indo posteriormente
para casa assistir uma série no aplicativo X e dormir sobre os lençóis da
marca Z, para acordar no outro dia, e começar tudo de novo.”
Diariamente, e constantemente, interagimos com organizações sem
pensar na complexidade existente em cada uma delas em termos de or-
ganização social, das relações que são estabelecidas com o ambiente e o
contexto em que habitam, das estratégias utilizadas para se organizarem
e sobreviverem em determinado mercado, dentre outros. Compreender o
que são as organizações é fundamental para o efetivo trabalho do profis-
sional que almeja realizar diagnósticos, intervenções e avaliações coeren-
tes em contextos de trabalho.
Este capítulo te apresentará o que são organizações, como elas se par-
ticularizam e estabelecem as suas normas de conduta.
2. O QUE SÃO ORGANIZAÇÕES?
Para concebermos as particularidades das organizações é fundamental

que saibamos o que há de comum em todas as organizações. Você já pa-
rou para pensar sobre o que é uma organização?
Pense comigo: o que há de similar entre uma padaria, uma loja de cos-
méticos e uma operadora de telefonia móvel?
Padarias fornecem pães porque pessoas consomem diariamente pães,
biscoitos, leite, etc; lojas de cosméticos vendem produtos de beleza pois,
em determinado contexto, pessoas tem o costume de consumirem perfu-
mes, cremes, loções, dentre outros; operadoras de telefonia móvel forne-
cem o serviço que viabiliza a mediação da comunicação entre pessoas no
estágio atual de desenvolvimento tecnológico.
Todas elas tem a finalidade de resolver alguma necessidade social em
determinado contexto. Podemos, portanto, inferir que uma organização é
um sistema que tem finalidades de solucionar demandas de determinado
contexto social.
Por outro lado, será que faria sentido uma empresa fornecer o serviço
de alugueis de pranchas de surf em uma cidade que não tenha praias?
128

Acredito que não. Ora, se não há demanda ou um mercado potencial para

este serviço, a sua existência não faz sentido algum e, por conseguinte, a
lucratividade seria improvável.
Toda organização soluciona algum tipo de necessidade para determina-

do mercado, em determinado contexto.
Agora que já sabemos que as organizações promovem soluções para

a sociedade, precisamos refletir sobre quem são os atores que promovem
a solução destas demandas. Bom, apesar da sociedade estar em um mo-
mento de amplo desenvolvimento tecnológico, a consciência ainda é uma
característica puramente humana. Isto faz com que concebamos as orga-
nizações como resultantes das atividades humanas, recursos fundamen-
tais para o sucesso das organizações. É da atividade humana que estraté-
gias para estruturação das organizações são desenvolvidas e aprimoradas,
sobretudo em termos de articulação de competências (conhecimentos,
habilidades e atitudes). A partir da articulação destas últimas, as empresas
conseguirão, mais ou menos, viabilizar soluções efetivas e eficientes para
demandas da sociedade e conseguinte aquisição de lucro, finalidade últi-
ma do sistema capitalista.
Acredito que você já tenha entendido que organizações são sistemas
sociais formados por pessoas, que na interação com objetos (instrumen-
tos de trabalho, estruturas físicas, dentre outros) e valores mobilizam-se
para que os objetivos organizacionais sejam efetivamente alcançados.
Isto nos ajuda a compreender as organizações como sistemas dinâmicos,
tendo em vista as suas complexidades e particularidades.
Analisemos: se as organizações são formadas por agrupamentos de
pessoas, concluímos que as organizações são formadas por histórias de
vida, valores e experiências diferentes. Ao mesmo tempo, se organizações
são desenvolvidas para realizarem atividades e finalidades, naturalmente
serão necessárias adoções de estratégias para organizar os “modos de se
comportar”, baseados em estruturas de poder, políticas organizacionais e
regras de convivência. Ademais, na divisão das atividades que compõem
as organizações, haverão especificidades das tarefas e instrumentos de
trabalho, que exigirão constantes adaptações aos seus trabalhadores e
equipes. Por fim, é indispensável considerar que as organizações são cir-
cunscritas e relacionam-se com o ambiente, que, por sua vez, insere vari-
129

CAPÍTULO 6
áveis sociais, jurídicas, econômicas e mercadológicas ao “fenômeno orga-

nizacional”.
Figura 1: Organizações
TAREFAS
AMBIENTES ESTRATÉGIA
PESSOAS ESTRUTURA
Fonte: Imagem produzida pelo autor
Articular todos estes elementos é uma tarefa que exige uma compre-
ensão integral sobre o trabalho e as organizações, o que, por sua vez, tor-
na a gestão organizacional uma tarefa substancialmente complexa.
3. PARTICULARIDADES ORGANIZACIONAIS:
MISSÃO E VALORES.
Agora que você já tem uma noção sobre as similaridades que compõem as
organizações, em geral, podemos pensar nas especificidades das organizações.
Como já foi afirmado acima, todas as organizações tem uma razão de existir:
fornecer soluções para algum tipo de demanda da sociedade. Acontece que a
“sociedade” é um construto abstrato insondável, demandante de quantidades
inimagináveis de tipos de serviços e produtos. Podemos dizer, por exemplo,
que para um mesmo tipo de serviço ou produto há uma diversidade enorme
de necessidades, que estão consubstanciados nos valores e nas demandas dos
consumidores finais.
Observe os exemplos abaixo:
João é um advogado bem-sucedido. Com uma carteira de clientes repleta de
mega-empresários, costuma realizar reuniões em restaurantes de alto padrão e
participar de eventos da alta sociedade. João foi criado em uma família com alto
130

poder aquisitivo, sendo acostumado a consumir produtos de altíssima qualida-

de. Decidiu comprar um carro novo para locomover-se para os encontros com
os seus clientes, não se preocupando com o consumo de gasolina ou com o
preço do seguro. João provavelmente buscará comprar o seu veículo em uma
empresa que contemple as suas necessidades objetivas e valorativas: que tenha
como razão de ser a comercialização de veículos de alto padrão.
Mateus é um estudante de graduação do curso de psicologia. Juntou dinhei-
ro durante anos para comprar um carro para se locomover mais rapidamente
entre o trabalho e a faculdade. Não é oriundo de família rica e nunca se importou
com marcas e modelos de veículos. Seu interesse é que o carro ande e tenha
durabilidade, de preferência baixos valores de seguro e consumo. Mateus pro-
vavelmente não procurará a mesma empresa que João comprará o seu carro.
Buscará organizações que tenham como finalidade a venda de veículos para um
público com menor poder econômico.
O que diferencia as duas empresas das histórias acima? As razões de suas
existências. Enquanto a primeira tem como razão de ser a comer- cialização de
produtos para um público de alto padrão, a segunda tem finalidade de contem-
plar um público com menor poder aquisitivo.
Estes exemplos nos mostram que todas as organizações, a rigor, são baseadas
em uma Missão. Este elemento representa a razão de existir, a finalidade ou moti-
vo para o qual foi a organização foi criada, bem como os valores organizacionais
que ordenam o comportamento na organização.
A identificação da missão organizacional é contemplada pela definição de 3
elementos básicos, conforme sinaliza Chiavenato (2010).
Figura 2: Constituição da Missão Organizacional
O QUE É? COMO FAZ PORQUE FAZ?
131

CAPÍTULO 6
Observe que ambas as organizações apresentadas no exemplo comer-

cializam um mesmo tipo de produtos - veículos-, mas apresentam particu-
laridades em termos do tipo do que são, o que fazem e a razão de fazerem
o que fazem.
Apesar de terem um mesmo tipo de produto como objetos de co-
mercialização, há diferenças claras em termos de valores associados aos
produtos e público alvo. Naturalmente, estas características estarão rela-
cionadas aos valores que fundamentam os comportamentos dos funcio-
nários, denominados valores organizacionais.
4. CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL
Uma vez compreendido que todas as organizações tem particularida-

des, em termos de identidades, bem como uma razão de existir, baseada
em valores, podemos afirmar que todas as organizações são diferentes,
mesmo que façam parte de um mesmo nicho de mercado. Ora! Organi-
zações são formadas por pessoas diferentes, em contextos diferentes, em
mercados que sugerem adaptações constantes.
Podemos afirmar, por exemplo, que mesmo filiais de uma mesma orga-
nização podem ter características de conduta distintas de suas matrizes.
Isto acontece muito no caso de organizações multinacionais.
Conforme foi afirmado anteriormente, organizações têm finalidades
de suprir demandas para a sociedade. Por sua vez, a “sociedade” é formada
por indivíduos que compartilham sentidos através da linguagem. A lin-
guagem é o elemento fundamental e crucial para o desenvolvimento da
sociabilidade entre seres humanos. Sem ela seria impossível a sobrevivên-
cia como conhecemos hoje, tendo em vista que seria inviável a compre-
ensão mútua estruturada, a organização social em divisões de trabalho, a
definição política e o estabelecimento de Cultura.
Por cultura entende-se o compartilhamento de elementos simbóli-
cos significativos entre indivíduos identificados por uma categoria social.
Dentre estes elementos significativos destacamos as crenças, os ritos e
tradições.
A cultura tem como função fundamental a formação de expectativas
de condutas em determinado contexto. As funções culturais são prepon-
derantes para a manutenção da vida e das organizações sociais. Estão
relacionadas diretamente à definição de fronteiras grupais, formação de
132

senso de pertencimento, respeito às demandas grupais em detrimento de

necessidades pessoais, equilíbrio dos sistemas sociais e produção de sen-
tidos. Por este motivo, é possível atribuir à cultura organizacional a função
de homogeneização das formas de pensar e agir em uma organização,
tendo como alvo a convergência das razões de existir das organizações.
A grosso modo, a cultura organizacional define como as condutas
humanas devem ser exercidas em determinado organização de tra-
balho, vez que as empresas são organismos sociais particulares, em que
regras de conduta e convivência se fazem necessárias para a manutenção
e asseguramento dos objetivos organizacionais. Favorece, pois, a anteci-
pação de possibilidades comportamentais, mediadas pelo compartilha-
mento de conteúdos simbólicos.
As características culturais de diferentes organizações são diversas e
geralmente estão relacionadas com suas missões e valores. Por exemplo,
uma empresa que tem como finalidade a produção de soluções tecnoló-
gicas inovadoras dificilmente terá códigos de conduta baseados em crité-
rios burocráticos, afinal este tipo de empresa trabalha com soluções cria-
tivas! Por outro lado, uma organização industrial petroquímica precisará
utilizar em seus códigos de cultura condutas prescritas, controladas, para
evitar a eclosão de acidentes e situações que coloquem em risco a vida e
a produção.
Robbins (2009) apresenta uma tentativa interessante de categorizar
diferentes características culturais em organizações. Segundo o autor,
organizações que tem características de Inovação e propensão a riscos
tendem a valorizar comportamentos inovadores. Geralmente orientam o
comportamento de seus funcionários para a assunção de desafios, utili-
zando a criatividade como valor distintivo. Atenção aos detalhes é uma
característica relacionada com a valoração do controle e padronização
dos processos produtivos. Organizações que preponderam nestas carac-
terísticas apresentam como valor distintivo a qualidade dos produtos. A
orientação para resultados está relacionada com a valorização do esta-
belecimento de metas. A orientação para pessoas é uma característica
que sinaliza a valorização das necessidades dos trabalhadores como ele-
mento fundamental nas políticas organizacionais. A agressividade é um
distintivo de organizações que tem na competitividade o seu traço mar-
cante. A estabilidade diz respeito a manutenção do status quo. É encon-
133

CAPÍTULO 6
trado em organizações burocráticas, que tem como traço fundamental o

desincentivo de aplicação de práticas inovadoras.
É importante salientar que os perfis organizacionais podem integrar
mais de uma característica em níveis diferentes, inclusive, de naturezas
aparentemente divergentes. Por exemplo, o fato de uma organização ter
aspectos culturais voltados à orientação para pessoas não impede que va-
lores relacionados à orientação para resultados também seja uma ca rac-
terística marcante, como pode ser encontrado em diversas organizações
multinacionais.
5. FORMAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Já discutimos que a cultura organizacional preponderantemente está

relacionada às razões de existência e valores organizacionais. Conforme
você aprendeu na sessão anterior, as organizações terão características
distintas, na medida em que são determinados padrões de condutas or-
ganizacionais. Estes, por sua vez, estão diretamente relacionados com a
forma como as organizações se apresentam para o ambiente e, por conse-
guinte, sobre como seus trabalhadores são orientados a se comportarem
entre si e na relação com o mundo, quando representando as organiza-
ções em que trabalham.
Diversos pesquisadores e teóricos apresentam modelos para explicar
como as culturas das organizações são formados. Dentre eles, o modelo
mais evidente na literatura de administração e psicologia é assinado por
Schein (2009). Conforme este autor, as culturas organizacionais seriam for-
madas por 3 dimensões: pressupostos básicos, valores e crenças espo-
sados e artefatos visíveis.
Os pressupostos básicos dizem respeito aos valores fundamentais
apregoados pelos fundadores da organização ou de sua cúpula gestora.
São transmitidos através de processos de socialização organizacional, com
a finalidade de “educar” os trabalhadores acerca de “como deve-se pensar
aqui”. Por conseguinte, acabam sendo replicados de forma sistematizada
nas condutas cotidianas da organização. Entender pressupostos básicos
é algo simples: são os valores fundamentais que representam as pessoas
que se identificam com uma organização.
Os valores e crenças esposados representam os aspectos simbólicos
em negociação nas relações entre as pessoas nas organizações. A gros-
134

so modo, podem ser entendidos como valores “tomados de empréstimo”

pelos funcionários, vez que podem ser distantes ou contraditórios ao que
efetivamente valoram, mas tornam-se necessários para o exercício profis-
sional.
Por fim, os artefatos visíveis representa a parte visível que correspon-
de as organizações, desde a sua fachada, até as formas de comportarem-
-se de seus trabalhadores, fardamentos, etc. Geralmente, todos estes as-
pectos têm uma razão de ser.
Podemos verificar estes elementos no exemplo de uma empresa que
vende óculos para o público jovem em shopping centers de grandes cen-
tros urbanos. Provavelmente você conhece uma similar. Eu te pergunto:
que tipo de valores estão agregados ao que estas lojas vendem? Certa-
mente, você me responderá que são valores relacionados com jovialidade
e estilo. Podemos dizer, portanto, que a jovialidade e estilo são pressupos-
tos básicos que regem a vida desta organização. Diariamente, os trabalha-
dores negociam com a organização formas de realizarem seus trabalhos
de forma coerente, com a finalidade de equilibrarem as suas demandas
para a promoção de trabalhos mais próximos às performances e resulta-
dos esperados pelas organizações. Neste momento, crenças e valores es-
posados são colocados no tabuleiro, diante de negociações de códigos
de conduta, baseados em tentativas e erros. Na medida em que tentati-
vas surtem efeitos, fortalecem as crenças quanto à apropriação ou não
dos comportamentos. Por último, te pergunto: como são, geralmente, as
aparências e estilos de conduta dos trabalhadores deste tipo de loja? Eles
aparentam jovialidade, falam gírias, usam piercings e passam a impressão
de serem pessoas “descoladas”. Provavelmente o “site” da loja é composto
por conteúdos de linguagem “Pop”, compreensíveis para qualquer cliente
com o perfil valorativo análogo aos valores agregados à marca. Estes ele-
mentos caracterizam os artefatos visíveis desta organização.
A despeito do modelo teórico preponderante sobre a cultura das or-
ganizações, é válido compreender que as organizações estão interagindo
constantemente com contextos, sobretudo em tempos em que a “pós-
-modernidade” solicita constantemente a readaptação de instituições.
Com base nisto, é amplamente discutido que a cultura organizacional
não pode ser considerada como um construto imutável. Pelo contrário,
as exigências dos ambientes, a competitividade dos diversos mercados,
os aspectos pessoais e grupais nas organizações mobilizam os aspectos
135

CAPÍTULO 6
culturais constantemente. Sobre isto, Silva, Zanelli e Tolfo (2013) sugerem

um modelo de formação de cultura organizacional baseado em 3 níveis
interdependentes e intercambiáveis: a endocultura, a mesocultura e a
exocultura.
A endocultura corresponde aos aspectos valorativos centrais da cultu-
ra organizacional, aos pressupostos fundamentais de identificação na or-
ganização; a mesocultura diz respeito aos aspectos advindos dos proces-
sos grupais que podem interferir na cultura organizacional. Por sua vez, a
exocultura é constituída por aspectos culturais, econômicos ambientais,
políticos que podem interagir ou interferir na cultura organizacional.
6. CULTURAS ORGANIZACIONAIS FORTES E FRACAS
É bem possível que a esta altura você esteja se perguntando para que
serve tudo isto que foi dito até então. Será que há aplicabilidade e funcio-
nalidade para tanta teoria? Sim, certamente há.
Tendo em vista que uma cultura organizacional forte favorece a clare-
za dos processos organizacionais, tenderá a produzir maior coerência na
compreensão dos processos, bem como o incremento de sinergia entre
os atores organizacionais. É provável que em organizações desta natureza
hajam menores possibilidades de quebras de expectativas ou contratos
psicológicos, estabelecidos entre trabalhadores e empregadores, que pro-
moverão, por conseguinte, menor probabilidade de desejo de evasão e
maior comprometimento da força de trabalho. Portanto, é pos- sível con-
siderar que o investimento em ações para o fortalecimento da cultura or-
ganizacional afigura-se como solução estratégica para organizações que
prezam por equilíbrio, segurança e controle.
Por outro lado, organizações com características culturais fracas apre-
sentam confusões no compartilhamento dos seus processos, valores e
procedimentos. A consequência disto pode causar dificuldades de com-
preensão dos trabalhadores a respeito do que se espera deles em termos
de comportamentos e conduta, ambiguidades em termos de papéis e in-
definição de regras.
De forma alguma, apregoa-se aqui que as organizações precisam ter
processos exclusivamente prescritos. É extensa a literatura que indica
aspectos positivos em cases em que os trabalhadores são empoderados
com autonomia em seus processos de trabalho, característica cultural em
136

diversas organizações. O que se argumenta é que em qualquer agrupa-

mento social dotado de linguagem, a clareza sobre os códigos de conduta
e valores tendem a colaborar para o ajustamento e articulação dos indi-
víduos.
7. INTERVENÇÃO E GESTÃO DA CULTURA NAS

ORGANIZAÇÕES
Agora que você já compreendeu o quanto a cultura organizacional é

importante para a sobrevida das empresas, vamos apresentar algumas su-
gestões que podem colaborar para o seu fortalecimento.
Em primeiro lugar, é fundamental que os fundadores e gestores orga-
nizacionais compreendam os fundamentos dos seus empreendimentos.
Isto faz com que as ações de planejamento estratégico e as definições das
estruturas organizacionais tornem-se coerentes e coesos. Ora! Uma vez
que uma organização sabe qual a sua missão razão de existência, valores
organizacionais e visão (onde pretende chegar em determinada quanti-
dade de tempo), a orientação ao grupo de colaboradores em direção a um
foco comum afigura-se menos desafiante. As estruturas organizacionais
colaboram para a compreensão das relações de comunicação e hierarquia
nas organizações. Permitem que os trabalhadores se situem na totalidade
organizacional, compreendendo o contexto em que estão inseridos, am-
plificando a percepção sobre as relações de chefia e como a organização
funciona.
Outro ponto fundamental para a manutenção e gestão da cultura orga-
nizacional diz respeito ao sistema de ingresso organizacional. Este sistema
é, segundo Gondim, Souza e Peixoto (2013), um dos sistemas de gestão de
pessoas, responsável pela inserção e alocação de indivíduos em postos de
trabalho. O processo de seleção de pessoas, sobretudo, é uma das etapas
mais importantes da gestão organizacional. É através dele que, literalmen-
te, inserimos valores em nossas organizações, afinal, ele é responsável por
selecionar as pessoas com características específicas para formar o time
que sustenta as atividades nas empresas.
Convido você a pensar nas organizações como uma casa de família.
Famílias tem valores: a sua provavelmente tem um. Você já pensou se você
convidasse para morar na sua casa aquele seu amigo que tem valores ab-
solutamente distintos dos valores apregoados pela sua família? Natural-
137

CAPÍTULO 6
mente, situações capciosas aconteceriam. Portanto, selecionar e alocar

pessoas de forma responsável constitui ação estratégica para a gestão de
cultura nas organizações.
Não podemos esquecer que as pessoas precisam ser informadas so-
bre o que espera-se delas em determinada organização. Esta atividade é
a finalidade da socialização organizacional. Através deste recurso, novos
trabalhadores são orientados acerca dos valores e condutas que circuns-
crevem o cotidiano nas organizações e, especificamente, em seus postos
de trabalho. Podem ser enriquecidos com cartilhas sobre códigos de ética.
Por fim, uma última importante sugestão diz respeito à ação de diri-
gentes. Ora, um bom gestor deve exercer uma figura que represente coe-
rentemente o que espera de seus trabalhadores. A chamada “gestão sim-
bólica” (ROBBINS, 2009) assinala a necessidade de gestores basearem-se
suas ações em “faça o que eu digo e faça o que eu faço”. É coerente que as
regras do jogo em qualquer campo político, como é o campo das rela-
ções de trabalho, sejam justos para todos. Portanto, um gestor deve utili-
zar para si as mesmas políticas que exigem para os demais trabalhadores.
138

QUADRO RESUMO
Sistema que tem finalidades de solucionar demandas de

Organização
determinado contexto social.
Representa a razão de existir, a finalidade ou motivo para o
Missão
qual foi a organização.
Onde pretende chegar em determinada quantidade de

Visão
tempo.
Valores que fundamentam os comportamentos dos funcio-

Valores Organizacionais
nários
Compartilhamento de elementos simbólicos significativos

Cultura
entre indivíduos identificados por uma categoria social.
Características de valorização de comportamentos inova-
Inovação e propensão a riscos
dores.
Característica relacionada com a valoração do controle e
Atenção aos detalhes
padronização dos processos produtivos.
Característica relacionada com a valorização do estabeleci-
Orientação para resultados
mento de metas.
Característica que sinaliza a valorização das necessidades
Orientação para pessoas
dos trabalhadores.
Característica que apregoa a manutenção da competitivi-
Agressividade
dade
Estabilidade Característica fundamentada na manutenção do status quo.
Valores fundamentais apregoados pelos fundadores da

Pressupostos básicos
organização ou de sua cúpula gestora.
Representa a parte visível que corresponde as organizações,
Artefatos visíveis desde a sua fachada, até as formas de comportarem-se de
seus trabalhadores, fardamentos
Representam os aspectos simbólicos em negociação nas
Valores e crenças esposados
relações entre as pessoas nas organizações.
Constitui aspectos culturais, econômicos ambientais, políti-
Exocultura
cos que interferem na cultura organizacional.
Aspectos advindos dos processos grupais que podem inter-
Mesocultura
ferir na cultura organizacional.
Endocultura Aspectos que fundamentam a cultura organizacional.
139

QUADRO ESQUEMÁTICO
CARACTERÍSTICAS E CONSEQUÊNCIAS DA FORÇA DA

Característica Característica Consequências
Alto comprometimento Organiza-

Amplo Compartilhamento de valo- cional;
res e aspectos simbólicos entre os
indivíduos; Contratos psicológicos cumpridos;
Forte baixo turn-over (interesse em sair
Todos compreendem o que se es- da organização);
pera e o que podem aguardar em
contrapartida da organização. Sinergia grupal; equilibrio; pouco
potencial de conflitos
Escassez de informações acerca Baixo comprometimento; incongru-

dos procedimentos organizacio- ência entre equipes de trabalho;
nais, regras e valores. Os trabalha- insatisfação; violação de contratos
Fraca
dores não compreendem além psicológicos; dificuldade de comu-
doselementos que constituem as nicação; prejuízo.
suas tarefas.
140

01. (SES-PR, IBFC, 2016)

A cultura organizacional é moldada pelas experiências comuns dos mem-
bros da organização, e a maioria das organizações desenvolve culturas
únicas ao longo do tempo através da prática e uso comum.
Essas experiências incluem os itens relacionados abaixo, exceto o que está

na alternativa:
ⒶⒶ Visões compartilhadas.
ⒷⒷ Intolerância a riscos.
ⒸⒸ Sistemas de motivação e recompensa.
ⒹⒹ Código de conduta.
GRAU DE DIFICULDADE
ALTERNATIVA A: INCORRETA. Sim, a cultura organizacional inclui visões

compartilhadas entre trabalhadores. Portanto, não constitui excessão.
ALTERNATIVA B: CORRETA. A intolerância de riscos é apenas uma das
pos- síveis características de uma cultura organizacional, não constituindo
uma característica geral do fenômeno.
ALTERNATIVA C: INCORRETA. Sistemas de motivação e recompensas,
por representarem práticas de gestão figuram aspectos valorativos da or-
ganização. Em termos leigos, sinalizam “como as coisas funcionam aqui”.
Portanto, não constitui excessão.
ALTERNATIVA D: INCORRETA. Códigos de conduta são a base simbólica
da cultura organizacional. Portanto, não constitui excessão.
02. (COPERGÁS – PE, FCC, 2016)

Ao ingressar em uma determinada empresa o Analista − Administrador
se depara com um conjunto de premissas e crenças que permeiam to-
dos os escalões hierárquicos, perceptíveis tanto nas situações cotidianas
como no enfrentamento de crise, porém que não estavam evidenciados
nas políticas e diretrizes explicitadas pela empresa. Pode-se concluir, cor-
retamente, que esses aspectos:
ⒶⒶ não dizem respeito à cultura organizacional, pois são aspectos infor-

mais ou fechados e a cultura organizacional corresponde a aspectos for-
mais e abertos.
141

ⒷⒷ fazem parte da cultura organizacional e estão presentes em seu nív- el

mais profundo, correspondente aos pressupostos básicos.
ⒸⒸ constituem os denominados artefatos observáveis, que correspon-
dem a uma das camadas da cultura organizacional.
ⒹⒹ não podem ser considerados um fenômeno institucional, pois são de
natureza psicológica, sendo por vezes denominados de contracultura. E
são afetos ao denominado clima organizacional e, dado o seu caráter pro-
fundo, tendem a se tornar perenes.
GRAU DE DIFICULDADE
ALTERNATIVA A: INCORRETA. Se há um valor compartilhado entre to-

dos trabalhadores, este aspecto está relacionado à cultura organizacional.
ALTERNATIVA B: CORRETA. Os pressupostos básicos referem-se a valo-
res profundos compreendidos por todos os funcionários da organização.
Dizem respeito ao que há de básico na identidade do indivíduo com a
organização.
ALTERNATIVA C: INCORRETA. Artefatos observáveis, como o nome su-
gere, dizem respeito a aspectos culturais visíveis a olhos nús.
ALTERNATIVA D: INCORRETA. Se há um valor compartilhado entre to-
dos trabalhadores, este aspecto está relacionado à cultura organizacional.
Alternativa E: A alternativa não é incoerente, vez que a questão não si-
naliza qualquer característica conceitualmente e, corretamente, relaciona-
da a clima organizacional.
03. (PREFEITURA DE BARBACENA – MG, FCM, 2016)

Robbins (2009) afirma que as organizações, assim como os indivíduos, po-
dem ser caracterizadas como rígidas, amigáveis, sinceras, calorosas, inova-
doras ou conservadoras. Esses traços formam a cultural organizacional e,
com base nesse tema, analise as afirmativas abaixo:
I. Inovação e propensão a riscos constitui uma característica do siste-

ma cultural de uma organização.
II. Orientação para equipes e resultados representam atributos do siste-
ma cultural de uma organização.
III. Agressividade, isto é, o grau de razão dos indivíduos, expressa um
aspecto da cultura organizacional.
IV. Estabilidade, isto é, a expectativa e o direcionamento para dados e
informações, revela uma dimensão da cultura organizacional.
142

Estão corretas as afirmativas
ⒶⒶ I e III.
ⒷⒷ I, II e IV.
ⒸⒸ II, III e IV.
ⒹⒹ I, III e IV.
GRAU DE DIFICULDADE
Assertiva I: CORRETA. A alternativa corresponde a uma característica do

sistema cultural de uma organização, conforme Robbins (2009).
Assertiva II: CORRETA A alternativa corresponde a uma característica
do sistema cultural de uma organização, conforme Robbins (2009).
Assertiva IV: CORRETA Estabilidade corresponde a uma característica
do sistema cultural de uma organização, conforme Robbins (2009). Esta
característica está relacionada à expectativa e o direcionamento para da-
dos e informações.
Assertiva III: INCORRETA. Agressividade diz respeito ao grau em que os
indivíduos e organizações são orientados a exercerem comportamentos
competitivos.
04. ( BAHIAGÁS, IESES, 2016)

Assinale a alternativa INCORRETA:
ⒶⒶ O estabelecimento de uma cultura organizacional bem definida, sau-

dável, focada nos objetivos do empreendimento, alinhada com a legisla-
ção e aceita pelos integrantes da organização tende a proporcionar vários
benefícios, tais como: comprometimento das equipes de trabalho, eleva-
da produtividade e desempenho dos empregados, redução dos riscos à
saúde do trabalhador e satisfação dos clientes.
ⒷⒷ A cultura organizacional é composta de elementos que podem ou não
ser de fácil visualização, identificação ou compreensão. São facilmente
perceptíveis, por exemplo, os aspectos culturais concretizados em pro-
dutos, rótulos, símbolos, serviços, rituais, etc. Em sentido oposto, encon-
tram-se os valores, costumes e pressupostos de conduta, dentre outros.
ⒸⒸ Cultura organizacional pode ser entendida como o conjunto de valo-
res e condutas comumente observada em indivíduos pertencentes a uma
determinada organização e que orienta suas interações com os públicos
interno e externo.
143

ⒹⒹ Um dos aspectos principais do estudo da cultura organizacional é a

identificação do clima organizacional, que é dela resultante, e que corres-
ponde ao impacto que as rotinas e metodologias de trabalho têm sobre
o bem-estar das pessoas que com elas interagem.
ⒺⒺ Por ser orientada essencialmente pelos interesses empresariais, a cul-
tura organizacional tende a ser inflexível e resistente à passagem do tem-
po, já que pouca influência sofre dos ambientes interno e externo.
Grau de dificiculdade: intermediário

ALTERNATIVA A: INCORRETA. A finalidade da cultura organizacional não
promove, necessariamente, a ação incisiva dentro do negócio. A cultura de uma or-
ganização pode, por exemplo, solicitar que o trabalhador não protagonize ações.
ALTERNATIVA B: CORRETA. A função primordial da cultura organizacio-
nal é homogeneizar as formas de pensar e agir dentro da organização.
ALTERNATIVA C: INCORRETA. Não há relação direta entre cultura orga-
nizacional e finalidades produtivas.
ALTERNATIVA D: INCORRETA. Sim, permite, mas isto é uma consequên-
cia, não uma característica ou finalidade da cultura.
ALTERNATIVA E: INCORRETA. A alternativa não é de todo incorreta, vez
que fatalmente a cultura organizacional colabora para a expressão da or-
ganização no ambiente social, mas não constitui uma finalidade.
05. (EBSERH, INSTITUTO AOCP, 2015)
Sobre a cultura organizacional, assinale a alternativa INCORRETA.
ⒶⒶ Conduz os colaboradores dentro das políticas internas e externas da

empresa e colabora para que eles enxerguem o negócio e passem a agir
dentro dele de forma mais incisiva.
ⒷⒷ Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em
uma organização.
ⒸⒸ Tem por função tornar o ambiente de trabalho mais produtivo.
ⒹⒹ Permite o surgimento de conflitos internos e problemas interpessoais.
ⒺⒺ Ajuda a mostrar à sociedade quais são as visões e os objetivos segui-
dos pela organização.
GRAU DE DIFICULDADE
144

ALTERNATIVA A: INCORRETA. A finalidade da cultura organizacional

não promove, necessariamente, a ação incisiva dentro do negócio. A cul-
tura de uma organização pode, por exemplo, solicitar que o trabalhador
não protagonize ações.
ALTERNATIVA B: CORRETA. A função primordial da cultura organizacio-
nal é homogeneizar as formas de pensar e agir dentro da organização.
ALTERNATIVA C: INCORRETA. Não há relação direta entre cultura orga-
nizacional e finalidades produtivas.
ALTERNATIVA D: INCORRETA. Sim, permite, mas isto é uma consequên-
cia, não uma característica ou finalidade da cultura.
ALTERNATIVA E: INCORRETA. A alternativa não é de todo incorreta, vez
que fatalmente a cultura organizacional colabora para a expressão da or-
ganização no ambiente social, mas não constitui uma finalidade.
145

REFERÊNCIAS
1. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3ª ed. Rio de Janeiro - Editora

Elsevier, 2010.
2. GONDIM, S. M. G.; SOUZA, J. J.; PEIXOTO, A. L. A. Gestão de pessoas. In:______
BORGES, L. O.; MOURÃO, L. O trabalho e as organizações: atuações a partir
da psicologia. Porto Alegre: Artmed, 2013.
3. OLIVEIRA , M. A. A face oculta da empresa: como decifrar a cultura corpo-
rativa. Rio de Janeiro: SENAC Rio, 2009.
4. ROBBINS, S. P. Fundamentos do comportamento organizacional. 8ª ed.
Prentice Hall do Brasil, 2009.
5. SCHEIN, E. H. Cultura Organizacional e liderança. São Paulo: Atlas, 2009.
6. SILVA, N.; ZANELLI, J. C.; TOLFO, S. R. Diagnóstico e Gestão da Cultura nas
organizações. In BORGES, L. O.; MOURÃO, L. O trabalho e as organizações:
atuações a partir da psicologia. Porto Alegre: Artmed, 2013.
146

CAPÍTULO
Afetos e Emoções
no Trabalho 7

✓ 1. Introdução;
✓ 2. Emoções e afetos;
✓ 3. Funções das emoções e afetos;
✓ 4. Emoções primárias e secundárias;
✓ 5. Tipos de emoções;
✓ 6. Emoções e afetos no trabalho;
✓ 7. Inteligência emocional;
✓ 8. Estratégias de regulação emocional;
✓ 9. Trabalho emocional;
✓ 10. Quadro resumo;
✓ 11. Quadro esquemático;
✓ 12. Questões comentadas;
✓ 13. Referências.
1. INTRODUÇÃO
Nos capítulos em que foram discutidas a natureza do trabalho humano

e a cultura organizacional, fizemos reflexões sobre os aspectos interacio-
nais nas relações humanas e de trabalho. É notável que a socialização hu-
mana, mediada pela linguagem, opera consequências significativas para
o entendimento entre os indivíduos e a manutenção das situações e de
grupos sociais, sejam elas de natureza laboral ou não. Acontece que na
equação composta pelos comportamentos emitidos e transmitidos no
processo interacional, aspectos preponderantemente não verbais forne-
cem ricas pistas a respeito das dinâmicas intrapsíquicas que, por conse-
147

CAPÍTULO 7
guinte, permitem a elaboração das expectativas de conduta em determi-

nada situação social.
As expressões emocionais, como desdobramentos de processos afe-
tivos, fazem parte desses recursos não verbais que operam nas relações
humanas, sobretudo nas relações de trabalho. Têm adquirido crescente
importância nos campos acadêmico e operacional por conta das deman-
das de ordem relacional advindas do setor de serviço - emergente a partir
da década de 1970 - e das dinâmicas interacionais mediadas pela internet,
que promoveram novos padrões de relacionamento, diante da ausência
de interações face a face.
Nesse capítulo discutiremos sobre as funções psicológicas dos proces-
sos emocionais e suas repercussões no campo das organizações e trabalho.
2. EMOÇÕES E AFETOS
Figura 1: Expressões Emocionais
Fonte: https://ibralc.com.br/wp-content/uploads/2010/07/Emocoes.jpg
Observe a figura acima. Convido-te a identificar as emoções expres-

sadas por esse indivíduo. Observe que um mesmo rosto emite diferentes
expressões, que por sua vez transmitem diferentes significados para você.
Permitem que você compreenda os estados intrapsíquicos desse indiví-
duo, que nesse momento está diante de você. Gostaria que você consi-
derasse como seria a interação com esse indivíduo sem o acesso a essas
informações não verbais. Agora te pergunto: a probabilidade de você
148

AFETOS E EMOÇÕES NO TRABALHO
compreender efetivamente o que está sendo emitido por ele seria maior
ou menor?
Provavelmente você responderá “menor”. Talvez já tenha passado por
experiências, ou conheça alguém que já tenha sofrido uma falha de comu-
nicação em ambientes digitais, como nos aplicativos whatssapp ou face-
book messenger , por falta de conteúdos que fornecessem tom às conver-
sas. Por esse motivo, usamos atualmente signos denominados emoticons
para facilitar a compreensão dos conteúdos emitidos nas interações em
diversas plataformas digitais.
Figura 2: Emoticons
A essa altura você deve estar se perguntando o que são emoções, o

motivo de suas existências e suas funções. A despeito da falta de consen-
so conceitual é afirmável que os processos psicológicos, em geral, consti-
tuem recursos adaptativos que evolutivamente foram aprimorados cons-
tantemente para a promoção de melhores adaptações dos organismos à
natureza.
Portanto, é possível conceber os processos afetivos e emocionais fun-
damentais como consequências adaptativas dos indivíduos à natureza.
Em vistas das necessidades da espécie de promover sobrevivência, de
forma controlada, eficaz e eficiente, os processos afetivos constituem-se
como recursos fundamentais para a preservação das espécies. Pense co-
migo: quantos representantes de espécies anteriores ao homo sapiens su-
cumbiram ao ingerirem alimentos em estado de decomposição, por não
terem em seu repertório um recurso automático que identificasse e afas-
tasse-os do objeto insidioso? Muitos, provavelmente. Caso eles tivessem o
recurso emocional derivado do Asco, muitos haveriam sobrevivido.
Uma vez que já entendemos que a emoção é de natureza evolutiva e
adaptativa, podemos possível afirmar que constituem alterações fisioló-
gicas corporais, intensas, porém passageiras, que provocam reações com-
portamentais imediatas, preparando o organismo para a ação1.
149

CAPÍTULO 7
Os afetos, por sua vez, constituem uma categoria de estados psicoló-

gicos que circunscreve as emoções, os sentimentos, os humores e os tem-
peramentos. As particularidades de cada fenômeno podem ser discrimi-
nadas por três fatores (ver tabela 1): tempo de duração, direcionamento a
um objeto e estado, este último relacionado à estabilidade do fenômeno1.
Afetos Tempo de Duração Objeto Estado
Emoção Segundos Foco Definido Breve
Segundos/ minutos/ Foco definido (uso de

Pensamento Breve ou longo
horas cognições auxiliares)
Humor Minutos/horas/ Dias Foco Difuso Longo
Foco conforme o
Temperamento Meses/anos Duradouro
contexto
Fonte: Tabela adaptada de Bonfim e Gondim1
Os sentimentos são eventos afetivos que se utilizam de outros proces-

sos psicológicos - como memória e pensamento - para acontecerem. Ge-
ralmente, tem um objeto de incidência específico e uma duração maior
do que a emoção. Vamos pensar nos processos psicológicos que circuns-
crevem uma pessoa com um sentimento de paixão decorrente ao final
de semana romântico que passou com a(o) companheira(o). Provavel-
mente, essa pessoa pensará sobre as lembranças das situações que viveu
junto com o seu objeto de amor. Sustentará afetos positivos enquanto os
processos cognitivos de pensamento e memória estiverem ativados. Por
outro lado, após um confronto, fulano(a) poderá permanecer com senti-
mentos negativos em relação a um oponente, na medida em que lembra
dos detalhes de uma contenda. Da mesma forma, na medida em que os
processos cognitivos estiverem ativados e direcionados a este objeto/situ-
ação tenderá a manter afetos negativos.
Você já deve ter ouvido a expressão “você está de bom humor”! Os hu-
mores são estados afetivos produzidos em um contexto e desencadeado
em outros. Diferente das emoções, não são relacionados com um objeto
específico. Apresentam um tempo de duração maior que os estados emo-
cionais, podendo durar minutos, horas ou mesmo dias. Como exemplo,
150

podemos ilustrar o caso de um indivíduo que bateu o carro e teve o seu

humor alterado para as demais esferas da vida. A despeito de bons acon-
tecimentos ao seu redor, permaneceu enfadado em cólera, mesmo após o
evento ter acontecido horas ou dias antes do momento em que o estado
emocional era experimentado.
3. FUNÇÕES DAS EMOÇÕES E AFETOS
Conforme aduzem Gondim e Siqueira2, as emoções e afetos têm qua-

tro funções, a saber:
a) Sobrevivência da espécie
b) Construção histórica
c) Aprendizagem e ajustamento social
d) Expressão da subjetividade
Conforme foi explicado acima, os processos psicológicos, dentre eles

as emoções e afetos, são resultados de processos evolutivos constantes
da espécie. Para que pudéssemos antever a possibilidade de algo infringir
sobre nós algum tipo de prejuízo, os nossos ancestrais desenvolveram a
emoção medo, como meio de mobilizar o nosso organismo para a pos-
sibilidade de algum evento danoso. Adjacente aos aspectos meramente
afetivos, observamos respostas fisiológicas, como aumento de bombea-
mento de sangue, aumento de atenção, ativação de estado de alerta e
modificação da expressão facial.
Em termos de construção histórica, é verificável a utilização de estados
afetivos em momentos significativos dos indivíduos. Sejam em situações
de grandes conquistas, como em situações de total pesar, a expressão afe-
tiva colabora para darmos sentido aos eventos e circunstâncias vividas.
Associadas a outros aspectos cognitivos, como memória, podem colabo-
rar para o resgate de momentos. Muitas pessoas fazem resgates afetivos
ao ouvirem músicas, sentirem cheiros que marcaram um determinado
momento ou objeto significativo em suas vidas. Este é um exemplo claro
sobre como as expressões afetivas conectam-se com a função de constru-
ção histórica.
151

CAPÍTULO 7
Figura 3: Construção histórica: Na copa de 1994 o jogador Bebeto, após fazer um gol, sorri
e relaciona o momento com o nascimento de seu filho que acabara de nascer.
Fonte: http://s2.glbimg.com/H-pNe8RmGQ-AkHj2rhbDLXESh_o=/58x28:820x600/300x225/s.
glbimg.com/es/ge/f/original/2013/01/09/bebeto_comemora cao1994_2_get.jpg_60.jpg
A aprendizagem e o ajustamento social estão relacionados às regras de

conduta que são estabelecidas nos ajuntamentos sociais. É natural que as
pessoas se comportem em convergência às regras comportamentais con-
sideradas coerentes às situações em que interagem com outras pessoas3.
As normas sociais produzem clareza acerca de como determinadas situa-
ções sociais induzem os indivíduos a diferentes tipos de comportamentos.
Um excelente exemplo está vinculado às entrevistas de emprego. Nor-
malmente, os candidatos às posições mantêm padrões comportamentais
coerentes às expectativas que sustentam sobre o perfil comportamental
para a vaga ou para o momento da entrevista. Explico de uma forma mais
simples: o indivíduo se comportará de forma a ser melhor percebido pelo
entrevistador, gerenciando a impressão sobre si em direção ao que acre-
dita ser significativo para aquela situação. É natural que as expectativas
desses comportamentos, e das expressões emocionais associadas, sejam
transmitidas e aprendidas por meio da socialização de códigos linguísti-
cos e de conduta compartilhados nos círculos sociais em que interagem
e se formam.
A expressão da subjetividade talvez seja a função mais óbvia das emo-
ções. O simples olhar para uma face com expressões emocionais permite
compreender o estado afetivo de outrem e preparar-se para adaptar-se à
situação ou formatar as melhores respostas aos indivíduos. As crianças re-
152

cém-nascidas, por exemplo, destituídas de linguagem elaborada, utilizam

a expressão de subjetividade por meio dos recursos das expressões emo-
cionais (risos ou choros) para interagir com outros indivíduos e expressar
necessidades. Vê-se, portanto, que a expressão da subjetividade não se
configura como uma mera exposição de estados afetivos, mas viabiliza
o equilíbrio das condutas humanas para a manutenção das situações so-
ciais, bem como permite a adaptação dos indivíduos para a manutenção
da vida.
4. TIPOS DE EMOÇÕES
A literatura4,5 aponta diferença entre as naturezas das emoções. É pos-

sível diferenciá-las por emoções primárias e secundárias.
Emoções primárias e suas funções adaptativas

As emoções primárias são de caráter filogenético, resultantes do pro-
cesso evolutivo da espécie, portanto, constituintes de todos os indivídu-
os**, estejam eles em quaisquer culturas4. Essas emoções são surpresa,
asco, alegria, medo, ira e tristeza.
A rigor, cada uma dessas emoções tem uma função adaptativa especí-
fica. Vamos entendê-las, apresentando situações práticas.
Surpresa
Você está fazendo um concurso público há alguns anos. Tem tido resul-
tados excepcionais, apesar de não ter sido chamada(o) para tomar posse.
Um belo dia, recebe um telefonema com a notícia de que você deve entre-
gar os documentos para tomar posse da vaga.
Pense comigo: automaticamente algo acontecerá. É improvável que
você receba a ligação e não responda com uma expressão de surpresa.
Certamente você não esperava a informação, e naquele momento precisa
explorar a situação para apropriar-se de mais informações para dar conta
do fato em si. Espero que tenha entendido que a surpresa é uma emoção
que possui a função de explorar a situação para a preparação do indiví-
duo para novas situações, diante da escassez de informações para efetivas
adaptações.
* Com exceção de indivíduos com níveis de comprometimento neurológico com as funções afetivas.
153

CAPÍTULO 7
Asco
O asco, ou nojo, é uma emoção fundamental para o afastamento dos
indivíduos de elementos que possam causar danos à constituição dos or-
ganismos. A sua função adaptativa está relacionada ao rechaço.
Qual a sensação por passar por um ambiente repleto de lixo, odor e
sujeira? Observe que naturalmente você fará uma expressão de nojo. Essa
expressão automática relaciona-se com a tendência organísmica de afas-
tar-se de elementos que possam fazer mal .
Alegria
A alegria é a emoção com função de afiliação. A afiliação está relacio-
nada ao compartilhamento de eventos/conteúdos por pessoas. Portanto,
a alegria colabora para que indivíduos associem-se a outros comuns. Um
exemplo ilustrativo são os jogos de futebol. Se você já foi a um estádio
de futebol, já deve ter observado que ao comemorar um gol as pesso-
as tendem a vibrar e se abraçarem. Em diversas situações sociais, mesmo
pessoas que não se conheçam, reagem da mesma forma, como expressão
do compartilhamento de um evento avaliado positivamente em comum.
Medo
O medo é uma emoção primária relacionada à proteção. Em situações
de possível perigo, é comum que as pálpebras se expandam, que o bati-
mento cardíaco se acentue e que a atenção redobre-se. O medo prepara
o organismo para proteger-se da possibilidade de agentes externos ou
imaginados exercerem alguma ação prejudicial ao organismo. Imagine-se
percorrendo um percurso deserto, obscuro, inseguro. Qual seria a sua re-
ação automática?
Ira
A ira é a emoção primária associada à autodefesa. Diante das necessi-
dades de adaptarem-se ao ambiente, os nossos ancestrais provavelmente
precisaram lançar mão de atitudes agressivas que asseguraram-lhes a so-
brevivência. A ira é a grande responsável pela tendência a aniquilamento
de um objeto oponente ou prejudicial. Você já parou para imaginar o que
aconteceria caso não houvesse uma emoção como a ira na constituição
dos indivíduos? Provavelmente sucumbiríamos com facilidade a ações de
outros agentes na selvagem natureza.
154

Tristeza
A tristeza é a emoção com a função adaptativa de reintegração. Traz
em sua constituição elementos significativos que, na experiência huma-
na, sinalizam a importância subjetiva de objetos, pessoas e eventos. Estar
triste por algum motivo certamente sinaliza que algo significativo está em
jogo.
Emoções secundárias
As emoções secundárias, diferentemente das emoções primárias, não
constituem o repertório de emoções de todos os representantes da es-
pécie. São construídas socialmente, sob as bases dos aspectos morais e
culturais de determinado contexto. Dentre elas afiguram-se a culpa, o or-
gulho, o ciúme, a avareza e a arrogância5.
Tabela: Emoções Primárias e Funções Adaptativas
Emoção Primária Função Adaptativa
Surpresa Exploração
Asco Rechaço
Alegria Afiliação
Medo Proteção
Ira Autodefesa
Tristeza Reintegração
Fonte: Tabela adaptada de Bonfim e Gondim1
Agora que você já entende um pouco mais sobre emoções, como pro-
cessos adaptativos, gostaria de convidar-lhe a refletir sobre a frequência
de eventos afetivos em sua vida. Provavelmente, se dará conta de que
constantemente os processos afetivos e emocionais estão acontecendo,
sejam em momentos de adaptação às demandas do ambiente, ou em mo-
155

CAPÍTULO 7
mentos de ajustamentos de imagens mentais, também compreendidas

como imaginações.
Quantos de nós, nesse momento, não estamos pensando como lidare-
mos com uma situação x ou y ou estamos respondendo a uma demanda
ambiental, como o chamado de alguém em um espaço contíguo com um
tom de voz que aparenta alguma expressão emocional? Enfim, acredito
que esteja clara para você a importância do processo emocional no nosso
cotidiano. Destarte, poderemos desenvolver as reflexões sobre a utiliza-
ção das emoções e afetos nas situações de trabalho.
5. EMOÇÕES E AFETOS NO TRABALHO
Você provavelmente leu o capítulo sobre o trabalho do psicólogo nas

organizações, em que fiz uma discussão sobre a natureza do trabalho. A
compreensão deste como elemento fundamental da condição humana6
nos permite conceber a sua importância na vida de qualquer indivíduo.
É pelo trabalho*** que o homem modifica a natureza à sua imagem e
semelhança e vincula-se com os resultados organizacionais, produzindo
bens de uso que colaboram na manutenção da sua vida e da comunida-
de. Vez que metaforicamente o trabalho “deifica” os indivíduos, é possível
extrapolar a consideração de que por meio do trabalho o homem atuali-
za-se, sobretudo, erigindo atributos que promovem o potencial de saúde
e bem-estar.
Da mesma forma que em qualquer tipo de situação cotidiana, nas si-
tuações de trabalho - em que indivíduos interagem com pessoas, objetos
e ambientes - os processos afetivos e emocionais são eliciados constante-
mente. Você já percebeu isso?
Do vendedor de bugigangas em uma avenida comercial ao executivo
de uma grande multinacional, podemos identificar a necessidade de ma-
nejo de expressões emocionais e afetos para o alcance de resultados efi-
cientes. Ora, é necessário empreender expressões emocionais coerentes
com os clientes/compradores, bem como é importante emitir expressões
emocionais coerentes em reuniões com diretorias e/ou com funcionários,
para que o êxito de ambos os tipos de trabalho se sucedam.
O estudo sobre emoções pela psicologia organizacional intensificou-se
na medida em que cada vez mais os processos emocionais passaram a vin-
** Não confunda o termo trabalho com emprego. Emprego é uma modalidade da venda da força
de trabalho por uma quantidade de tempo, mediante o pagamento de dinheiro.
156

cular-se aos resultados organizacionais. Destacam-se os estudos de Elton

Mayo, na Western Eletric Company, entre 1927 e 1933, como um evento
fundamental para a compreensão dos aspectos afetivos/sociais nos resul-
tados emocionais.
Mayo denominou de Efeito Hawthorne a influência social sobre o resul-
tado do trabalho, na medida em que os indivíduos percebiam-se mutua-
mente nos procedimentos de trabalho. Até aquele momento, considera-
va-se que os aspectos sociais e afetivos não tinham relações diretas com a
produtividade nas organizações, sendo inclusive desencorajados. Aquela
descoberta foi tão significativa que inaugurou um a Escola de Relações
Humanas7 nos estudos sobre indivíduo e trabalho.
Posteriormente, já na década de 1970, diante de uma série de fenôme-
nos de ordens econômica e sociológica - como o advento da globalização,
a necessidade de criação de novos modelos de gestão e o crescimento
do setor de serviços - a emergência de conhecimentos e práticas vincu-
ladas ao gerenciamento das emoções tornou-se imperativa, estimulando
o avanço da compreensão sobre os aspectos emocionais vinculados ao
trabalho. Ora, em tempos de emersão do setor de serviços - como o tele-
trabalho, por exemplo -, tornou-se necessário homogeneizar as expres-
sões das emoções, tornando-as as mais previsíveis possíveis à diversidade
de situações vivenciadas, em vista de alcançar resultados positivos para
organizações e clientelas.
Tornou-se necessário, pois, manejar os estados afetivos dos trabalha-
dores para melhor lidarem com as demandas de trabalho por meio de es-
tratégias de regulação emocional. Por sua vez, a exigência do ajustamento
dos estados emocionais para adaptação às situações de trabalho produz
consequências diversas para a saúde e o bem-estar dos trabalhadores,
como o adoecimento psíquico.
É sob esse pano de fundo que os estudos sobre regulação emocional,
inteligência emocional e trabalho emocional adquiriram preponderância
dentro do campo da psicologia, organizações e trabalho.
6. REGULAÇÃO DAS EMOÇÕES
Como vimos anteriormente, o manejo das emoções é constante nas

relações entre os indivíduos, sobretudo nas relações de trabalho. Seja por
motivos de evitação de sofrimentos, confronto com expectativas sociais,
157

CAPÍTULO 7
manutenção da saúde psíquica e controle de demandas, todos os indiví-

duos precisam, em menor ou maior grau, ajustar seus recursos emocionais
para manterem-se coerentes às situações ou a objetivos pessoais.
A regulação das emoções é um mecanismo, composto por estraté-
gias específicas, para o melhor lide com tais demandas. São processos
em que os indivíduos influenciam a emoção que sentem, quando e como
as vivenciam e expressam. Podem ser automáticos ou controlados, cons-
cientemente ou inconscientemente, e envolvem mudanças na dinâmica
emocional em termos de magnitude, duração, interferindo nos domínios
comportamentais, experienciais e fisiológicos8.
O exemplo a seguir colaborará para que você compreenda o que aca-
bei de falar. Doroteia é funcionária de uma funerária. Diariamente precisa
lidar com os familiares que acabaram de perder um ente querido. As de-
mandas dos familiares são diversas: alguns precisam de acolhimento em-
pático; outros chegam com dor na expressão emocional; alguns demais
são frios e objetivos. Doroteia, que é uma pessoa como qualquer outra
- que tem uma família e seus problemas pessoais - utiliza recursos para
influenciar as emoções que sente para que sua expressão torne-se con-
dizente com as expectativas e demandas dos clientes. Ela pode criar um
mecanismo de dessensibilização em relação às situações, pode até lidar
com subterfúgios para diferenciar-se da dor alheia. Esse processo pode ser
automático ou controlado, colaborando para que a sua dinâmica emocio-
nal seja apropriada à situação de trabalho que lhe cabe.
Provavelmente, o uso das estratégias de regulação emocional trará con-
sequências na forma como ela se comporta e experiência a situação. Con-
forme Gondim e Borges-Andrade9, utilizando a base da teoria de Gross8,
as estratégias de regulação emocional são divididas em duas categorias:
estratégias de foco antecedente e estratégias de foco consequente.
Estratégias de foco antecedente

As estratégias de foco antecedente são aquelas que são submetidas
anteriormente à eclosão do processo emocional. Estão diretamente rela-
cionadas ao aparecimento do objeto/evento que produz a emoção. Po-
dem ser diferenciadas em seleção da situação, modificação da situação,
atenção posicionada e reavaliação da situação.
Uma forma simples de compreender a diferença dessas estratégias é
conceber o distanciamento do objeto/situação aliciador(a) da emoção.
158

Seleção da Modificação Atenção Reavaliação Objeto/

situação da situação posicionada da situação Situação
A seleção da situação é uma estratégia utilizada anteriormente ao ob-

jeto/evento eliciador do processo emocional, seja para produzi-lo ou para
evitá-lo. O indivíduo que emprega essa estratégia, em vistas da possibi-
lidade de submissão à situação/objeto, seleciona a situação para que o
processo aconteça ou não.
Um exemplo prático ajudará a compreender melhor. João tem uma
relação difícil com seu superior, um indivíduo agressivo, que constante-
mente submete os seus liderados a situações vexatórias, eliciadoras de
afetos negativos. Diante da crença de que o contato com esse chefe pode-
rá produzir efeitos emocionais desconfortáveis, João decide evitar passar
pela porta da sala do superior, selecionando situações que impeçam este
contato.
A consequência disso é diminuição de eclosão de afetos negativos. De
outra forma, é muito comum que lutadores profissionais, prestes a enca-
rar oponentes, invistam em conteúdos que colaborem para a produção
de estados afetivos positivos, como ouvir uma música agressiva ou com
conteúdos motivadores que ajudem na emersão de afetos positivos, pre-
parando-se, assim, para encará-los com maior coragem e confiança.
Observe que a estratégia de seleção da situação acontece antes do ob-
jeto/evento eliciador de processo emocional estar presente. Nela, a an-
tecipação da possibilidade daquele objeto é empregada para a melhor
antevisão e adaptação prévia à situação.
A modificação da situação é uma estratégia que acontece quando o
objeto eliciador/evento aproxima-se do organismo. Nesse caso, o indiví-
duo é submetido a tomar uma decisão para a melhor adaptação àquele
objeto/evento que está em vias de seu encontro.
Utilizando o primeiro exemplo, de João, podemos imaginar que na
iminência de um encontro com seu superior, João utilize uma estratégia
para evitar a interação, como retornar à sua sala ou simplesmente entrar
no sanitário, impedindo a concretização de um evento vexatório. No caso
do lutador, à medida que se aproxima do ringue e concebe a situação de
ansiedade, diante da uma luta eminente que lhe causaria medo, esse uti-
159

CAPÍTULO 7
liza a estratégia para emersão de afetos positivos simplesmente criando

imagens mentais que produzam a crença de uma vitória fácil.
A atenção posicionada é uma estratégia de regulação emocional em-
pregada para posicionar a atenção - processo cognitivo - de forma que
colabore para a evitação ou eliciação dos estados emocionais.
Utilizando o exemplo de João, esse pode encontrar-se na eminência
de defrontar-se com o seu superior e receber uma repreensão, como é
aguardado. Ao passo que o chefe se refere a João, esse pode reposicio-
nar a sua atenção para outro objeto ou evento que diminua o contato
com os conteúdos eliciadores de afetos negativos, como olhar para o
relógio, produzir pensamentos sobre outros assuntos, com a finalidade
de diminuir o contato com o chefe. No caso do lutador, ao aproximar-se
do ringue, este direciona a sua atenção para objetos ou eventos que
colaborem para a manutenção de um estado emocional positivo, como
pensar nos efeitos positivos da sua vitória para o desenvolvimento de
sua carreira.
A reavaliação cognitiva é a estratégia de regulação emocional empre-
gada no momento exato em que o objeto eliciador de processos emocio-
nais engatilharia os afetos positivos ou negativos. Em seu uso, utilizam-se
processos cognitivos como pensamento e memória, com a finalidade de
ajustar os processos emocionais, na medida em que colabore para o ge-
renciamento dos afetos.
Ao lidar com a reclamação do gestor, João pode conceber que
aquela reclamação proferida pelo superior se dá por um problema
pessoal do chefe, ou que a sua solicitação não deve ser levada em
consideração ou tão a sério, diminuindo os efeitos da assunção de res-
ponsabilidade pessoal pelo que está sendo reclamado, colaborando,
por conseguinte, para que a emoção negativa, que viria a ser eliciada,
não seja irrompida.
No caso do lutador, diante do encontro com o seu oponente, que pode-
ria causar-lhe uma emoção negativa, este avalia que a contenda é apenas
uma luta e que sustentar a ansiedade é apenas uma construção psicoló-
gica diante da eminência de uma derrota que ainda não aconteceu e que
nem acontecerá. Conseguirá, portanto, lidar de uma forma mais positiva
com o seu processo emocional ante a luta.
160

Estratégias de foco consequente
Modificação de
Objeto/ Modificação da Compartilhamento
aspectos
Situação expressão social
fisiológicos
As estratégias de foco consequente são utilizadas após o contato com o

objeto/evento eliciador de processos emocionais. A literatura aponta três
tipos de estratégias: modificação de expressão emocional, modificação de
aspectos fisiológicos e compartilhamento social1. As duas primeiras são
compreendidas como estratégias de supressão. Estão potencialmente re-
lacionadas com efeitos danosos à saúde ocupacional.
A modificação de expressão emocional diz respeito ao falseamento do
processo emocional, através da utilização de recursos para melhor lidar
com as situações e eventos. Ainda utilizando o caso de João, poderíamos
visualizar a utilização dessa estratégia na medida que após receber uma
repreensão do seu chefe, mesmo envergonhado e chateado, João utili-
zasse uma expressão positiva, como um sorriso e pedidos de desculpa ao
superior.
A modificação de aspectos fisiológicos diz respeito à utilização de dro-
gas - como café, tabaco, dentre outras - com a finalidade de diminuir a
magnitude do processo emocional que foi eliciado. Por fim, o comparti-
lhamento social é uma estratégia em que os sujeitos reportam- se a outras
pessoas para desabafar sobre o processo emocional, tendo como finalida-
de a diminuição dos seus efeitos.
As estratégias de regulação emocional são fundamentais para compre-
ender outros processos afetivos empregados no cotidiano e no trabalho,
como a inteligência emocional e o trabalho emocional, que serão discuti-
dos a seguir.
7. INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
A discussão sobre inteligência emocional tornou-se preponderante

tanto na literatura acadêmica como para a literatura do senso comum. São
diversos os trabalhos de autores que discutem a temática, pois o grande
mercado tem incentivado ações de autogestão dos processos emocionais.
161

CAPÍTULO 7
Dentre eles, figuram grande importância os escritos de Daniel Golleman,

que colaborou para a popularização da temática.
Há uma ampla discussão no campo acadêmico sobre a natureza desse
construto, na medida em que não há consenso sobre se a sua natureza
constitui uma habilidade ou um traço de personalidade. Consideramos,
aqui, que a inteligência emocional é uma habilidade, podendo, portanto,
ser desenvolvida e aprimorada.
Mayer e Salovery10 sugerem que a inteligência emocional é compre-
endida como um conjunto complexo de habilidades, que facilitam a
adaptação dos processos emocionais dos indivíduos às situações. Subdi-
vide-se em habilidade para perceber e valorizar com exatidão a emoção;
habilidade para provocar e/ou gerar sentimentos quando estes facilitam o
pensamento; habilidade para compreender a emoção e o conhecimento
emocional; e habilidade para regular as emoções que promovem o cresci-
mento emocional e intelectual1.
De forma muito mais simples, podemos compreender a inteligência
emocional em quatro etapas: perceber, compreender, gerenciar e utilizar
emoções para o alcance de objetivos.
Figura 5: Processo de Inteligencia Emocional
Perceber Compreender Gerenciar Utilizar
OBJETIVO
>
Compreender o processo de adoção de inteligência emocional é muito

simples. Na medida que os indivíduos percebem suas emoções e de ou-
tras pessoas, compreende-as, terão potencialmente maiores recursos para
gerenciá-las de forma eficiente, utilizá-las para um desempenho efetivo,
162

colaborando para utilizar a seu favor os recursos que viabilizem as me-

lhores respostas adaptativas para as diversas demandas que surgem em
situações de trabalho.
Para compreendermos melhor, lançarei mão de um exemplo ilustrati-
vo. Fulano trabalha no setor de serviços como atendente de uma empresa.
Em um dia, um dos seus clientes entra em seu local de trabalho tratando
as pessoas de forma agressiva. Na medida que Fulano consegue perce-
ber as suas emoções e as emoções do cliente “Ele está chateado” poderá
compreender melhor o que é estar chateado, apreendendo também as
suas respostas emocionais ao comportamento do cliente. Potencialmen-
te, poderá gerenciar as suas respostas comportamentais para o cliente, de
forma que utilize seu processo emocional a fim de direcionar a situação e
alcançar o objetivo, que, no caso, é tranquilizar o cliente e fazer com que
os negócios entre eles se mantenham.
Trabalho emocional
Por último, é válido apresentar brevemente outro construto relacio-
nado à administração das emoções em situações de trabalho: o trabalho
emocional.
As diversas situações de trabalho, sobretudo no setor de serviços, de-
manda aos indivíduos a assunção de comportamentos condizentes ao
papel exercido. Para que isso aconteça de forma eficiente esses indivíduos
são impelidos a expressarem emoções que muitas vezes não condizem
com as expressões emocionais genuínas.
Por trabalho emocional compreendem-se os atos de tentar modificar em
intensidade ou qualidade as emoções, para atender às regras organizacio-
nais e emocionais11. Isso é ilustrado ao concebermos o trabalho de aeromo-
ças. Os sorrisos constantes provavelmente não constitui uma emoção genu-
ína, mas uma demanda para o exercício do papel profissional.
A necessidade de lançar mão dessas expressões emocionais afigura-
-se como uma moeda de troca, mais do que uma decisão pessoal, empre-
gadas para alinhar-se com os padrões e regras emocionais esperadas em
suas atividades profissionais. O trabalho emocional, conforme assinalam
Bonfim e Gondim1, é constituído por três aspectos, a saber: situações de
interação face a face, autogerenciamento emocional em vistas de influen-
ciar a clientela, sob a utilização de estados afetivos definidos pela organi-
zação de trabalho. Esses aspectos exigem constantemente do trabalhador
163

CAPÍTULO 7
a manutenção do senso sobre o próprio processo emocional, julgando

como as alternativas de respostas afetam a clientela, com vistas a supri-
mir ou expressar emoções para eliciar respostas específicas dos indivíduos
com quem interagem.
A utilização do trabalho emocional pode interferir na forma como os
indivíduos naturalizam e lidam com seus processos emocionais. As es-
tratégias de ação superficial dizem respeito ao manejo de aspectos com-
portamentais visíveis - emocionais e corporais. Em termos simples, esse
tipo de ação não são naturalizadas, sendo adaptativos às situações, o que
exige o constante falseamento dos comportamentos dos trabalhadores
diante de demandas adaptativas para o trabalho. São também compreen-
didas como estratégias consequentes, por serem respostas a demandas
inesperadas.
As estratégias de ação profunda, também conhecidas como estratégias
antecedentes, correspondem à tentativa de recodificar situações e alterar
a avaliação de situações para adaptar o processo emocional às demandas
de trabalho. Correspondem à sustentação consciente de uma forma de
lidar emocionalmente com determinadas situações, baseadas em regras.
Por fim, as ações automáticas, dizem respeito à adoção de comporta-
mentos automáticos, naturalizados por processos de socialização.
Essa longa, mas resumida, apresentação sobre aspectos afetivos rela-

cionados ao trabalho colabora para identificarmos a importância dos pro-
cessos emocionais em tempos em que os aspectos relacionais preponde-
ram nas dinâmicas laborais. Descortina algumas reflexões que, por vezes,
tornam-se necessárias no exercício do profissional de psicologia ou mes-
mo de gestão de pessoas. Dentre elas, as particularidades dos processos
emocionais dos indivíduos, que, enquanto organismos, apresentam dife-
rentes respostas às diversas situações, por conta de diversos fatores bioló-
gicos, psicológicos e sociais que constituem as suas experiências vividas.
A compreensão desses aspectos problematiza sobremaneira o que
foi discutido até aqui, vez que indica a natureza complexa dos processos
comportamentais nas relações laborais ou na mera vida cotidiana. Por
outro lado, a ciência caminha no sentido de afinar a apropriação sobre
os fenômenos humanos, na tentativa de fornecer à sociedade recursos
164

objetivos, controláveis e seguros para a solução das diversas demandas

vigentes, o que é louvável.
Todavia, cabe aqui a reflexão sobre o quanto as respostas encontradas
pelo emprego dos métodos comumente utilizados nas ciências sociais e
do comportamento colaboram para a real compreensão dos aspectos hu-
manos nas relações de trabalho e o quanto uma considerável parcela dos
estudos sobre psicologia organizacional no Brasil sustenta modelos hege-
mônicos de dominação das relações humanas e/ou apresenta conclusões
meramente pragmáticas ou mesmo estéreis aos processos humanos no
trabalho.
165

QUADRO RESUMO
Alterações fisiológicas corporais, intensas, porém passagei-

Emoções ras, que provocam reações comportamentais imediatas,
preparando o organismo para a ação.
Categoria de estados psicológicos que circunscreve as emo-

Afetos
ções, os sentimentos, os humores e os temperamentos.
Estado afetivo produzido em um contexto e desencadeado

Humor
em outro.
Eventos afetivos que se utilizam de outros processos psico-

Sentimento
lógicos - como memória e pensamento - para acontecerem.
São de caráter filogenético, resultantes do processo

Emoções primárias evolutivo da espécie, portanto, constituintes de todos os
indivíduos*, estejam eles em quaisquer culturas.
Não constituem o repertório de emoções de todos os re-

presentantes da espécie. São construídas socialmente, sob
Emoções secundárias
as bases dos aspectos morais e culturais de determinado
contexto.
São processos em que os indivíduos influenciam a emoção

que sentem, quando e como as vivenciam e expressam.
Podem ser automáticos ou controlados, conscientemente
Regulação das emoções ou inconscientemente e envolvem mudanças na dinâmica
emocional em termos de magnitude, duração, interferindo,
por sua vez, nos domínios comportamentais, experienciais
e fisiológicos.
Conjunto complexo de habilidades que facilitam a adapta-

ção dos processos emocionais dos indivíduos às situações.
Subdivide-se em habilidade para perceber e valorizar com
exatidão a emoção; provocar e/ou gerar sentimentos quan-
Inteligência emocional
do estes facilitam o pensamento; compreender a emoção
e o conhecimento emocional; e habilidade para regular
as emoções que promovem o crescimento emocional e
intelectual.
Atos de tentar modificar em intensidade ou qualidade as

Trabalho emocional emoções, para atender às regras organizacionais e emocio-
nais.
166

QUADRO ESQUEMÁTICO
Estratégias de regulação emocional
Foco Antecedente: Foco consequente:

Estratégias utilizadas antes Estratégias utilizadas após a eclosão do
da eclosão do processo emocional processo emocional
Modificação
Seleção da Modificação Atenção Reavaliação Compartilha
de aspectos
Situação da Situação posicionada da Situação mento social
fisiológicos
167

1. (SESPA PA – FADESP – 2010)

As emoções e os afetos cumprem pelo menos quatro funções, que são:
ⒶⒶ pensamento, motivação, aprendizagem, ajustamento.

ⒷⒷ raciocínio, sobrevivência da espécie, objetividade, construção histórica.
ⒸⒸ sobrevivência da espécie, construção histórica, aprendizagem e ajus-
tamento social, expressão da subjetividade e da individualidade.
ⒹⒹ cognição, pensamento, ajustamento, aprendizagem.
GRAU DE DIFICULDADE
ALTERNATIVA A: INCORRETA. Pensamento, motivação são processos

psicológicos que não estão necessariamente relacionados ao processo
emocional. Aprendizagem é um processo vinculado à inteligência.
ALTERNATIVA B: INCORRETA. Raciocínio é um processo psicológico.
Objetividade não é um processo afetivo.
ALTERNATIVA C: CORRETA. A alternativa contempla as funções das
emoções.
ALTERNATIVA D: INCORRETA. Cognição, pensamento e aprendizagem
são processos psicológicos que não necessariamente estão diretamente
vinculados ao processo emocional.
2. (SABESP – FCC – 2014)

A expressão “Inteligência Emocional” ganhou popularidade com a publi-
cação do livro Inteligência Emocional de Daniel Goleman, em 1995. Po-
rém, este tema já é alvo de pesquisas desde o início da década de 90, com
a publicação de artigos em jornais acadêmicos, por Peter Salovey e John
D.Mayer (2000). NÃO é um tipo de habilidade envolvida com a inteligência
emocional, a habilidade
ⒶⒶ para a percepção de emoções.

ⒷⒷ no uso das emoções.
ⒸⒸ de liderança das emoções.
ⒹⒹ de entendimento das emoções.
ⒺⒺ de controle e transformação das emoções.
GRAU DE DIFICULDADE
ALTERNATIVA A: INCORRETA. A percepção das emoções é uma das eta-
168

pas no processamento de inteligência emocional.

ALTERNATIVA B: INCORRETA.O uso das emoções é uma das etapas e
finalidades conceituais tangentes à inteligência emocional.
ALTERNATIVA C: CORRETA. Segundo Mayer E Solovey, Inteligência
emocional é um conjunto complexo de habilidades, que facilitam a adap-
tação dos processos emocionais dos indivíduos às situações. Subdivide-se
em habilidade para perceber e valorizar com exatidão a emoção; provocar
e/ou gerar sentimentos quando estes facilitam o pensamento; compreen-
der a emoção e o conhecimento emocional; e habilidade para regular as
emoções que promovem o crescimento emocional e intelectual. Portanto,
a liderança de emoções não é contemplada.
ALTERNATIVA D: INCORRETA. A compreensão do processo emocional é
uma das etapas no processamento da inteligência emocional.
ALTERNATIVA E: INCORRETA. O controle e gestão do processo emocio-
nal corresponde a etapas e finalidades no processamento de inteligência
emocional.
3. (PREFEITURA DE QUATRO BARRAS PR – ITEDES – 2012)

Os estudos das ciências sociais, em especial a escola comportamental,
que visava analisar e compreender os processos de trabalho, das relações
humanas, da liderança e suas complexidades. A inteligência lógico-mate-
mática antes exigida aos líderes, outro elemento passou a ser crucial no
entendimento de um bom líder, que é a __________________.
ⒶⒶ inteligência em comunicação
ⒷⒷ Inteligência emocional
ⒸⒸ Inteligência de equipe
ⒹⒹ Inteligência linguística
ⒺⒺ Inteligência racional
GRAU DE DIFICULDADE
Alternativa A, C e E: INCORRETAS. As inteligências em comunicação,

de equipe e racional não figuram tipos de inteligência, ao menos o que
concerne à teoria das inteligências múltiplas difundida pelo estudo de
Howard Gardner.
ALTERNATIVA B: CORRETA. A inteligência emocional tornou-se um im-
perativo para líderes, desde o desenvolvimento da Escola das Relações
169

Humanas, que concebeu a importância dos aspectos interpessoais no de-

sempenho das lideranças e dos trabalhadores.
ALTERNATIVA D: INCORRETA. Apesar de outros tipos de inteligência se
fazerem relevantes, como a inteligência matemática e linguística, no pro-
cesso gerencial a inteligência emocional prepondera em termos de im-
portância, afinal, está diretamente ligada aos aspectos relacionais.
4. (UFPI – COPESE – 2013)

Enumere a segunda coluna de acordo com a primeira.
(1) Traços afetivos emocionais

(2) Atitudes
(3) Estados afetivo-emocionais
( ) Crenças, afetos e tendências à ação.

( ) Sentimentos positivos e negativos.
( ) Personalidade e inteligência emocional.
Assinale a opção que apresenta a sequência CORRETA, de cima para baixo.
ⒶⒶ 1,2,3
ⒷⒷ 3,2,1
ⒸⒸ 2,3,1
ⒹⒹ 2,1,3
ⒺⒺ 3,1,2
GRAU DE DIFICULDADE
ALTERNATIVA C: CORRETA. Traços afetivos dizem respeito a aspectos

vinculados à personalidade. Atitudes são aspectos vinculados a crenças
e afetos, constituídos socialmente. Sentimentos positivos e negativos são
estados afetivo-emocionais, por terem dimensões temporais limitadas.
5. (FUB – CESPE – 2008)

A inteligência emocional é a base para a tomada de decisões sensatas e a
habilidade de escutar tanto as informações racionais quanto os instintos.
( ) Certo ( ) Errado
170

GRAU DE DIFICULDADE
CORRETA: A inteligência emocional, por vincular habilidades para per-

cepção, compreensão, gerenciamento e utilização das emoções, em vias
de alcance de objetivos colabora para a assunção de decisões sensatas.
171

REFERÊNCIAS
1. Bonfim MC, Gondim SMG. Trabalho Emocional: Demandas Afetivas no Exercí-

cio Profissional. Salvador: EDUFBA; 2010.
2. Gondim SMG, Siqueira MMM. Emoções e afetos no trabalho. In: Zanelli JC,
Borges-Andrade J, Bastos AVB. Psicologia, organizações e trabalho no Brasil.
2. ed. Porto alegre: Artmed; 2014.
3. Goffman E. A representação do eu na vida cotidiana. 14. ed. Petrópolis: Vozes;
2007.
4. Ekman P. Facial expressions of emotion: an old controversy and new findings.
In: Bruce V, Cowey A, Elli AW, Perrett DI. Processing the Facial Image. New York:
Clarendon Press/Oxford University Press; 1992.
5. Fernandez-Abascal E, Jiménez Sanchez MP. Psicología de La emoción. In: Fer-
nandez-Abascal E. Psicologia de La emoción. Madrid: Ed. Universitaria Ramón
Areces; 2010.
6. Arendt H. A Condição Humana. Trad. Roberto Raposo, posfácio de Celso Lafer.
10. ed. Rio de Janeiro: Forense Universitária; 2005.
7. Chiavenato I. Gestão de Pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Editora Elsevier; 2010.
8. Gross JJ. The emerging field of emotion regulation: An integrative review. Re-
view of general psychology 1998;2:271-299.
9. Gondim SMG, Borges-Andrade JE. Regulação emocional no trabalho:
um estudo de caso após desastre aéreo. Psicologia: ciência e profissão
2009;29(30):512-533.
10. Mayer Jd, Salovery P. Qué es inteligencia emocional? In: Navas JMM, BerraCal
PF. Manual de inteligência emocional. Madrid: Pirâmide; 2007.
11. Hochschild AR. Emotion work, feeling rules, and social structure. American
Journal of Sociology 1979;85:551-575.
172

8
CAPÍTULO
Avaliação de Desempenho
✓ Introdução
✓ O que avaliar?
✓ Como avaliar?
✓ Quem avaliar?
✓ Vieses e Erros de avaliação
✓ Quadro Resumo
✓ Quadro Esquemático
✓ Questões de Concurso Comentadas
✓ Referências Bibliográficas
1. INTRODUÇÃO
A avaliação de desempenho (AD) é um processo psicossocial por meio

do qual os funcionários (supervisores, gerentes, subordinados) se organi-
zam para avaliar e revisar o trabalho realizado com o objetivo de: aprimo-
rar o desempenho do trabalhador ou equipe de trabalho, apoiar as deci-
sões relativas à remuneração e recompensas, identificar e desenvolver o
potencial dos empregados.
Em síntese, avaliar significa comparar os resultados alcançados com os
planejados. No processo mais amplo da gestão de desempenho não pres-
supõe só a comparação entre o que se espera do indivíduo em termos de
resultados esperados e a sua atuação efetiva mais também a existência
de algum mecanismo de acompanhamento que permita corrigir desvios
para assegurar que a execução corresponda ao que foi planejado1. Dessa
forma, o termo gestão atrelado ao desempenho, dá a ferramenta de ava-
173

CAPÍTULO 8
liação a conotação de um processo que envolve atividades de planeja-

mento, de acompanhamento e de avaliação propriamente dita2.
A AD está voltada para a manutenção e o suporte de uma equipe de
empregados eficientes e produtivos, capazes de contribuir à realização
dos objetivos organizacionais3. O caráter da avaliação de desempenho é
processual e se contrapõe às medidas e aspectos de controle e avaliação
pontual, como registro de faltas e atrasos, ações disciplinares, registro de
treinamento e qualificação.
Ao longo do tempo as pesquisas sobre avaliação de desempenho fo-
ram gradativamente ampliando o escopo de fatores que impactam no
seu processo. Inicialmente, o foco foi em instrumentos de avaliação, como
os testes psicotécnicos que pudessem produzir julgamentos precisos so-
bre o avaliado, sem ambiguidades. No entanto, a investigação empírica
evidenciou que o papel dos esquemas cognitivos do avaliador interfere
na elaboração do julgamento, uma vez que este está sujeito aos vieses
que podem ocorrer no processo da informação. Outro fator que também
exerce impacto sobre o desempenho são os elementos contextuais, onde
os comportamentos ocorrem, bem como o sistema organizativo, no qual
a ferramenta de avaliação de desempenho está inserida. Portanto, é im-
portante considerar quatro elementos na AD: o avaliado, o julgamento
(do desempenho), o avaliador e o contexto (no qual os comportamentos
ocorrem)4.
2. O QUE AVALIAR?
A medição do desempenho é um aspecto importante do sistema. Para

fazer essa avaliação, faz-se necessário utilizar indicadores adequados, se-
jam eles quantitativos ou qualitativos, subjetivos ou objetivos, e buscar in-
formações que permitam efetuar comparações confiáveis entre os níveis
de desempenho pretendido e os alcançados ou entre os níveis de desem-
penho atuais e outros anteriores.
O foco da avaliação pode incidir sobre as pessoas, seus comportamen-
tos, o contexto e os resultados ou efeitos (de comportamento ou de resul-
tado) para a organização. O modelo de avaliação mais tradicional é o que
incide sobre as pessoas e buscam avaliar características ou traços de per-
sonalidade. Atualmente as avaliações que tem como foco o desempenho
das pessoas focam nas competências individuais4.
174

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Vale salientar que para a medição do desempenho, o que importa é a

demonstração efetiva das competências, ou seja, sua aplicação por meio
do desempenho comportamental. O julgamento do desempenho deve
recair sobre o comportamento a partir das competências e não sobre a
pessoa que está realizando4.
O foco sobre o comportamento busca revelar níveis distintos de habi-
lidades (proficiência) na realização de atividades importantes para a or-
ganização (ex. o método de incidentes críticos tem o objetivo de registrar
comportamentos dos indivíduos considerados relevantes para o desem-
penho organizacional, sejam eles positivos e negativos).
O resultado ou os efeitos, como foco da avaliação, é um componente
importante para o sistema de avaliação e pode ser analisado a partir da
comparação com padrões de desempenho estabelecidos pela organiza-
ção ou na comparação com os objetivos definidos no determinado perí-
odo4.
3. COMO AVALIAR?
Os métodos tradicionais de Avaliação de Desempenho são geralmente

realizados por instituições de pequeno porte, são eles: o checklist (ou lista
de verificação); a escala gráfica; a escolha forçada; os incidentes críticos; a
avaliação forçada (curva forçada ou ranking compulsório) e a pesquisa de
campo.
Checklist (ou lista de verificação)

Consiste em uma lista de fatores pelos quais a pessoa é analisada, cada
fator é avaliado por uma escala que pode conter conceitos, (por exemplo:
muito bom, bom, regular, fraco) ou pontuação (ex. 1 a 5). Existem diversos
instrumentos que entram nessa categoria e são aplicados em organiza-
ções de pouca complexidade. Exemplo de fatores avaliados no checklist:
assiduidade, pontualidade, produtividade, cooperação, entre outros5,6.
Escala Gráfica
É um método que consiste num formulário de dupla entrada, no qual,
no sentido vertical são conceituados os fatores/competências, e no sen-
tido horizontal são apresentados os graus dos fatores que servirão para
a avaliação (ex. ótimo, muito bom, bom, regular e fraco ou 1 a 5)5,6. Vale
175

CAPÍTULO 8
salientar que a descrição dos fatores/competências é importante para di-

minuir a subjetividade do avaliador em relação ao conceito avaliado.
Escolha forçada
Consiste em avaliar o desempenho por meio de frases positivas ou ne-
gativas que descrevem os aspectos do comportamento do avaliado, no
qual o avaliador é forçado a escolher uma ou duas frases que se aplicam
na situação.
Existem duas formas de avaliar: a primeira é por meio de um conjunto
de duas frases positivas e duas de significados negativos; nesse caso, o
avaliador deve escolher a frase que mais se aplica e a que menos se apli-
ca ao desempenho do avaliado. Na segunda forma de avaliar é por meio
de um conjunto de quatro fatores de significados positivos e o avaliador
deve escolher as duas frases que mais caracterizem o desempenho do
avaliado5,6.
Incidentes Críticos
Nesse método, o avaliador deve reconhecer e indicar os pontos fortes
e fracos do avaliado, a partir da observação e acompanhamento do seu
comportamento. O objetivo é registrar fatos altamente positivos e alta-
mente negativos do avaliado continuamente5,6.
Avaliação Forçada (curva forçada ou ranking compulsório)

Uma ferramenta que tem o objetivo de distribuir as avaliações de di-
versas pessoas feitas por um gestor, para formar uma curva de Gauss,
que parte do pressuposto que em um grupo de pessoas, algumas terão
desempenho excepcional, outras um desempenho abaixo do esperado e
muitas terão um desempenho dentro do esperado (bom). Esse sistema
força os avaliadores a distribuir a avaliação, evitando atribuir a todos uma
avaliação muito alta ou muito baixa5,6.
Método da pesquisa de Campo

Consiste na análise do desempenho das pessoas de determinada área
por meio de uma reunião de um profissional da área de RH ou consultor
externo e o gestor direto dos avaliados. É um processo que demanda mui-
to tempo, pois envolve várias etapas entre avaliador e avaliado5,6.
176

Avaliação Participativa por Objetivos

No tipo de avaliação por objetivos, o desempenho avaliado é o com-
portamento no sentido de efetivar o alcance dos objetivos previamente
estabelecidos conjuntamente entre subordinado e gerente. O contrato de
desempenho é, portanto, um acordo negociado entre o gerente e subor-
dinado, quanto à responsabilidade de metas e objetivos que devem ser
alcançados durante o período estabelecido5,6.
O subordinado exige recursos e condições para alcançar os objetivos
enquanto que os gerentes cobram resultados. O ciclo da avaliação por
objetivos consiste em definir objetivos e responsabilidades, desenvolver
padrões de desempenho, avaliar o desempenho e novamente redefinir
objetivos e assim reiniciando o ciclo novamente5.
Avaliação por competências

Um modelo mais novo de avaliar o desempenho, o gerenciamento ba-
seado nesse modelo busca identificar e desenvolver as competências es-
tratégicas e essenciais para a organização. Essa abordagem possui acei-
tação no ambiente empresarial e também no meio acadêmico1.
Define-se por competência, um conjunto de conhecimentos, habili-
dades e atitudes (CHAs) necessários à consecução de determinados pro-
pósitos. Além do nível individual, o conceito de competências aplica-se
também à equipe de trabalho, estas são classificadas como humanas e
àquelas que dizem respeito à organização como um todo, são denomina-
das de competências organizacionais1.
4. QUEM AVALIAR?
As organizações utilizam diferentes alternativas sobre quem deve ava-

liar o desempenho do indivíduo do contexto laboral. Importante salientar
que os tipos de avaliações descritos não são excludentes, numa organi-
zação a autoavaliação pode ser utilizada concomitante com a heteroava-
liação5,4.
• Autoavaliação: nesse formato, a organização proporciona ao pró-

prio funcionário a responsabilidade de se avaliar, tendo em vista os
parâmetros fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa desenvol-
vida5,4.
177

CAPÍTULO 8
• Avaliação pelo superior hierárquico: na maior parte das organi-

zações cabe ao superior imediato a função e responsabilidade de
avaliar o desempenho dos seus subordinados5,4.
• Avaliação pelos pares/equipe de trabalho: um formato possível
de avaliar o desempenho do indivíduo no contexto de trabalho, é
solicitando que seus pares o avaliem, podendo ou não, estes es-
tarem fazendo parte de uma equipe de trabalho. Dessa forma, os
pares se torna responsável pela avaliação de desempenho de seus
colegas, bem como na definição de seus objetivos e metas5,4.
• Avaliação pelos subordinados/avaliação para cima: diferente
da avaliação realizada pelo superior ao subordinado, a avaliação
para cima inverte essa relação e permite que a equipe e os subor-
dinados avaliem o seu superior e como este exerce tal função den-
tro do contexto de trabalho. Esse tipo de avaliação permite que o
grupo promova negociações com o superior, exigindo novas abor-
dagens em termos de liderança, motivação e comunicação. Outro
formato consequente deste é a avaliação dos funcionários a sua
organização, permitindo a retroação dos resultados alcançados e
medidas corretivas necessárias para ajustar o ambiente de traba-
lho às expectativas dos funcionários5,4.
• Avaliação 3600: nesse formato, todos que mantêm interação com
o avaliado fazem a sua avaliação. Portanto, os envolvidos partici-
pam do processo (gerente, subordinado, os pares, clientes exter-
nos e internos) buscando uma obter uma abrangência de 360ᵒ, co-
brindo todas as pessoas envolvidas naquele contexto de trabalho.
Esse tipo de avaliação se apresenta com grande vantagem com re-
lação as outras citadas, por produzir diferentes informações vindas
de todos os sentidos com relação ao desempenho do indivíduo em
foco5,4.
• Centros de Avaliação/Comissão de avaliação: quando a ava-
liação é atribuída a uma comissão, ou quando na organização já
existe um centro designado para essa finalidade. Trata-se de uma
avaliação coletiva realizada por um grupo geralmente composto
por membros permanentes (ex. o presidente da organização ou
seu representante, o dirigente do órgão de RH e o especialista em
avaliação de desempenho), associados aos membros transitórios
178

(ex. gerente de cada funcionário avaliado e o seu respectivo supe-

rior)5,4.
• Órgão de RH: nesse formato, o setor de RH ou gestão de pesso-
as assume a responsabilidade pela avaliação do desempenho de
todas as pessoas da organização, quase sempre com informações
genéricas do desempenho obtidas pelos seus gerentes, sendo pro-
cessadas e interpretadas pelo setor responsável. Esse formato tem
caráter conservador e centralizador e, portanto, se encontra em
desuso5.
5. VIESES E ERROS DE AVALIAÇÃO7,8
Por se tratar de um processo subjetivo, o avaliador pode incorrer em

erros comuns de julgamentos nos processos avaliativos, seguem descritos
os erros de avaliação mais comuns:
• Efeito Halo (positiva) /Horn (negativa): tendência de estender

um tipo de avaliação (positiva ou negativa) para todos os itens da
avaliação. Sem se preocupar com uma análise detalhada de cada
item proposto.
• Tendência Central: o avaliador tende a manter todos os itens da
avaliação na média. Evita atribuir muitas notas baixas ou altas para
não prejudicar ou não ter que explicar depois.
• Efeito da Recenticidade: a tendência dos fatos mais recentes se-
rem os guias principais para a avaliação total, não se considera os
fatos mais antigos do funcionário em questão.
• Erro constante (complacência/rigor excessivo): as caracterís-
ticas do avaliador de complacência ou rigor excessivo tendem a
influenciar na avaliação de desempenho. Instrumentos mais preci-
sos e definição conjunta de padrão de desempenho são essenciais
para reduzir essas características pessoais.
• Erro de “primeira impressão”: a tendência de o avaliador focar
na primeira impressão que teve sobre o sujeito e esquece-se de
considerar os fatos mais recentes.
• Erros de semelhança: a avaliação costuma ser mais favorável
quando existem semelhanças entre avaliador e avaliado seja por
características pessoais, profissionais ou sociais.
179

CAPÍTULO 8
• Erro de fadiga/rotina: pode ocorrer quando o instrumento de

avaliação é muito extenso ou quando várias avaliações foram res-
pondidas ao mesmo dia.
• Incompreensão dos significados dos fatores de avaliação: a não
clareza sobre a definição de cada item do questionário, bem como
a utilização de vocabulários não acessíveis ao público da organiza-
ção pode incorrer a erros de avaliação por falta de compreensão.
180

QUADRO RESUMO
Competências ou Competência Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs)

Individual/ humana/ profissional. necessários à consecução de determinados propósitos.
Competências Estratégicas ou As competências estratégicas estão vinculadas com o
Organizacionais cumprimento da missão, visão e objetivos organizacionais.
181

QUADRO ESQUEMÁTICO
COMPETÊNCIAS
O QUE AVALIAR?
COMPORTAMENTOS RESULTADOS OU
EFEITOS
TRADICIONAIS MODERNOS
• CHECKLIST
(LISTA DE VERIFICAÇÃO)
COMO AVALIAR? • ESCALA GRÁFICA • AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA
• ESCOLHA FORÇADA POR OBJETIVOS
• INCIDENTES CRÍTICOS • AVALIAÇÃO
• AVALIAÇÃO FORÇADA (CURVA POR COMPETÊNCIAS
FORÇADA OU RANKING COM- • AVALIAÇÃO 360O
PULSÓRIA)
• PESQUISA DE CAMPO
SUPERIOR
AUTO PARES/
AVALIAÇÃO EQUIPES DE
TRABALHO
QUEM AVALIAR? ÓRGÃO DE RH AVALIADORES

SUBORDINADOS
COMISSÃO CLIENTES
DE
AVALIAÇÃO
FORNECE-
DORES
182

1. (TCE PA – CESPE – 2016)

Acerca da gestão de desempenho organizacional, julgue o item:
Como instrumento da gestão do desempenho individual, a elaboração e o

monitoramento de planos de trabalho constituem técnicas de administra-
ção de conflitos, visto que demandam a proposição de metas comparti-
lhadas pelos membros da equipe de trabalho e encontros regulares entre
chefias e subordinados, respectivamente.
GRAU DE DIFICULDADE
CERTO: O monitoramento do plano de trabalho individual constitui uma

forma de administração de conflitos, visto que os desempenhos individu-
ais interferem nas demandas organizacionais compartilhadas. Uma forma
eficaz de elaborar e monitorar tais planos de trabalhos podem ser através
de reuniões frequentes entre chefias e subordinados.
2. (SERPRO – CESPE – 2013)

No que se refere à avaliação de desempenho e seus impactos sobre as
equipes de trabalho, à identificação de talentos e ao domínio de compe-
tências, julgue os itens que se seguem.
As avaliações baseadas em uma cultura sem espaço de redefinição de re-

gras e normas de conduta são prejudiciais à retenção de talentos, pois as
oportunidades para discussão e transformação das condições e relações
de trabalho são reduzidas.
GRAU DE DIFICULDADE
CERTO: A Cultura da organização interfere nas diversas ferramentas de

gestão de pessoas, desta forma as avaliações de desempenho em uma
cultura sem espaço para discussão, dificulta a retenção de talentos que
buscam organizações nas quais percebem a possibilidade de crescimento
(mais detalhes ver capítulo Cultura Organizacional).
183

3. (CFP – CONSELHO FEDERAL DE PSICOLOGIA 2013)

Sobre a avaliação de desempenho de funcionários de uma organização, é
incorreto afirmar que:
ⒶⒶ Há diferenças entre as percepções dos trabalhadores e dos dirigentes

de uma organização sobre a avaliação de desempenho.
ⒷⒷ Como todas as estratégias de recursos humanos, a avaliação de de-
sempenho é meramente instrumental, sem nenhum caráter político.
ⒸⒸ A avaliação de desempenho pode ser, simultaneamente, instrumento
de pressão para o trabalhador, e base orientadora do desenvolvimento
pessoal e profissional dos trabalhadores para os gestores.
ⒹⒹ O feedback é parte central do processo de avaliação de desempenho.
ⒺⒺ A avaliação de desempenho é um recurso administrativo e uma estra-
tégia de poder.
GRAU DE DIFICULDADE
ALTERNATIVA A: CORRETA. A percepção da avaliação de desempenho

dos trabalhadores costuma ser diferentes da percepção dos dirigentes.
ALTERNATIVA B: INCORRETA. A avaliação de desempenho é uma ferra-
menta que possibilita decisões administrativas como também estratégias
de poder e, portanto, política.
ALTERNATIVA C: CORRETA. A avaliação de desempenho pode ter diver-
sos fins, a boa aplicação deste recurso é base para diversas ferramentas
de recursos humanos tais como o recrutamento e seleção, processo de
carreira, dentre outros.
ALTERNATIVA D: CORRETA. O feedback é de extrema importância para
uma avaliação de desempenho ser bem-feita no sentido de direcionar
para o desenvolvimento dos trabalhadores e da organização.
ALTERNATIVA E: CORRETA. A avaliação de desempenho é um instru-
mento utilizado como um recurso administrativo e uma estratégia de po-
der.
4. (CHESF – CESPE – 2002)

Os preditores do desempenho individual nas organizações incluem:
I. o significado do trabalho e o comprometimento com a carreira.
184

II. a organização e as condições de trabalho.

III. a sobrecarga de trabalho e o sistema de recompensa.
IV. a autoestima e a assertividade.
V. os conflitos nas relações interpessoais.
A quantidade de itens certos é igual a
ⒶⒶ 1.
ⒷⒷ 2.
ⒸⒸ 3.
ⒹⒹ 4.
ⒺⒺ 5.
GRAU DE DIFICULDADE
ALTERNATIVA E: CORRETA. Todos os itens listados na questão são pre-

ditores do desempenho individual.
5. (TER – FCC – 2012)

Em um sistema de gestão de desempenho, a preocupação principal das
organizações está voltada para a medição, avaliação e monitoramento de
quatro aspectos principais:
ⒶⒶ remuneração, clima, cultura e posicionamento no mercado.

ⒷⒷ resultados, desempenho, competências e fatores críticos de sucesso.
ⒸⒸ contribuição individual, qualidade dos processos, capacitação dos
avaliadores e satisfação dos clientes.
ⒹⒹ comprometimento dos colaboradores, capacitação dos líderes, resul-
tados financeiros e diferenciais competitivos.
ⒺⒺ remuneração variável, motivação, cumprimento das regras e qualida-
de de vida dos funcionários.
GRAU DE DIFICULDADE
ALTERNATIVA A: INCORRETA. Na gestão de desempenho não há uma

preocupação direta com o clima, a cultura ou a remuneração. O posiciona-
mento no mercado pode ser indicador secundário de desempenho.
ALTERNATIVA B: CORRETA. Os resultados, o desempenho, as compe-
tências e os fatores críticos de sucesso caracterizam os aspectos principais
185

no sistema de gestão de desempenho.

ALTERNATIVA C: INCORRETA. A contribuição individual, a qualidade
dos processos e a satisfação dos clientes podem ser indicadores secun-
dários de desempenho. Entretanto, a capacitação dos avaliadores não é
um dos aspectos voltados para medição, avaliação e monitoramento do
sistema de gestão de desempenho.
ALTERNATIVA D: INCORRETA. O comprometimento dos colaboradores,
os resultados financeiros e os diferenciais competitivos podem ser indica-
dores secundários de desempenho. No entanto, a capacitação dos líderes
não é um aspecto voltado para medição, avaliação e monitoramento do
sistema de gestão de desempenho.
ALTERNATIVA E: INCORRETA. Na gestão de desempenho não há uma
preocupação direta com a remuneração variável, a motivação, o cumpri-
mento das regras e a qualidade de vida dos funcionários.
6. (CORREIOS – CESPE – 2011)

Acerca de avaliação de desempenho, julgue os itens subsequentes:
I. Ante o sentimento de injustiça organizacional manifestado pelos

funcionários, a organização deve descartar a criação de uma comis-
são de avaliação de desempenho, pelo fato de as pessoas sentirem-
-se julgadas e inferiorizadas com esse método.
GRAU DE DIFICULDADE
CERTO: A comissão de avaliação de desempenho acaba por não esta no

cotidiano do colaborador, desta forma não apresenta boas condições de
julgar o desempenho destes.
II. O instrumento de avaliação denominado método de escalas gráficas

foi criado com o objetivo de se evitarem a subjetividade e a genera-
lização características do método conhecido como escolha forçada.
186

GRAU DE DIFICULDADE
ERRADO: O método escolha forçada surgiu para eliminar a superficialida-

de, a generalização e a subjetividade, aspectos característicos do método
da escala gráfica.
III. A avaliação de desempenho dos funcionários, quando realizada pelo

gestor, resulta em maior liberdade e flexibilidade, pois o gestor é o pro-
fissional detentor de conhecimento especializado para elaborar e desen-
volver um plano sistemático de avaliação do pessoal a ele subordinado.
GRAU DE DIFICULDADE
ERRADO: O gestor é um profissional detentor do conhecimento sobre o

desempenho dos seus subordinados, mas este não é o único, uma avalia-
ção que busque várias fontes de informação é a ideal para resultar maior
liberdade e flexibilidade.
IV. Diferentemente dos métodos de avaliação tradicionais, a avaliação

participativa por objetivos começa pela focalização do que se almeja
para o futuro, sendo o seu emprego recomendado nos casos em que
se objetiva agregar valor à instituição.
GRAU DE DIFICULDADE
CERTO: A assertiva descreve pontos importantes da avaliação participati-

va por objetivos.
V. Os dois grandes eixos que orientam o conteúdo das ferramentas de

avaliação de desempenho são as chamadas avaliações por objetivos
e as avaliações por competências.
GRAU DE DIFICULDADE
CERTO: Modelos mais atuais de gestão do desempenho, um voltado para
187

a concretização das metas e objetivos propostos e o outro eixo no sentido

de avaliar o indivíduo ou as equipes quanto as habilidades necessárias
para a consecução das atividades.
VI. Apesar da disseminação da tendência que preconiza o trabalho em

equipe e a autorresponsabilização, a avaliação de desempenho nas
organizações, na maior parte das vezes, ainda é realizada pelo supe-
rior hierárquico, mantendo-se o foco no desempenho individual.
GRAU DE DIFICULDADE
CERTO: Está é a principal crítica que se tem para as avaliações de desem-

penho, apesar de um referencial rico sobre métodos de avaliação, os mo-
delos tradicionais no formato da avaliação pelo superior hierárquico ainda
são bastante utilizados, bem como o foco sobre o desempenho individual,
muitas vezes desconsiderando o desempenho do grupo.
VII. O sucesso da avaliação por objetivos independe da correta aplicação

da teoria de liderança situacional.
GRAU DE DIFICULDADE
ERRADO: A liderança situacional interfere no sucesso da avaliação por ob-

jetivos, este método de avaliação depende das atitudes e dos pontos de
vistas do líder a respeito da avaliação de desempenho.
7. (TER – CESPE – 2015)

Avaliamos desempenho no trabalho visando a tomada de múltiplas deci-
sões administrativas relacionadas a pessoas. Importantes ações de desen-
volvimento de pessoa e de feedbacks aos empregados são realizadas em
função de resultados de avaliações de desempenho, porém os sistemas de
avaliação são, muitas vezes, difíceis de implantar e manter em ambientes
organizacionais. Alguns problemas têm sido solucionados e outros ainda
permanecem um desafio para pesquisadores e profissionais que atuam
nessa área. Com relação a esse assunto, julgue os itens que se seguem.
188

I. A benevolência em avaliações de desempenho pode ser eliminada

por meio de treinamento dos avaliadores.
GRAU DE DIFICULDADE
ERRADO. A benevolência, como qualquer outro viés ou erro de avaliação

pode ser amenizado a partir de um instrumento de avaliação bem-feito.
II. O erro ou efeito de halo é aquele que ocorre quando o avaliador emi-
te juízos não-analíticos sobre o desempenho de um indivíduo. Nesse
caso, os escores que o avaliador atribui ao indivíduo praticamente
não variam nas diferentes dimensões avaliadas. Ele atribui escores
predominantemente altos, baixos ou médios, mesmo que os níveis
reais de desempenho apresentados pelo indivíduo no trabalho, de
fato, variem nas diferentes dimensões avaliadas.
GRAU DE DIFICULDADE
CERTO. A afirmativa descreve corretamente o conceito de efeito Halo.
III. Escalas de avaliação ancoradas em comportamentos são aquelas

que contêm uma listagem de desempenhos observáveis associadas
a uma escala de frequência.
GRAU DE DIFICULDADE
ERRADO. Não necessariamente a avaliação ancorada em comportamen-

tos precisa ser avaliada por uma escala de frequência, o método de inci-
dentes críticos é ancorado em observação de comportamentos, no entan-
to, não possui uma escala de frequência.
IV. Critérios reais de desempenho são indicadores imperfeitos do desem-

penho que se quer avaliar. Essa imperfeição deve-se a fatores como
189

contaminação, deficiência e problemas de relevância dos critérios.
GRAU DE DIFICULDADE
CERTO. Toda avaliação tem aspectos subjetivos, desta forma, os critérios

de desempenhos são tidos como imperfeitos por sofrerem influência de
aspectos subjetivos na avaliação.
V. São exemplos de medidas objetivas de desempenho no trabalho: nú-

mero de acidentes no trabalho, registros de faltas e atrasos no traba-
lho, quantidade de vendas em dinheiro e escores de avaliação atribu-
ídos aos empregados mediante a aplicação de escalas de observação
comportamental.
GRAU DE DIFICULDADE
ERRADO. O caráter da avaliação de desempenho é processual, e se con-

trapõe as medidas e aspectos de controle e avaliação pontual, como re-
gistro de faltas e atrasos, ações disciplinares, registro de treinamento e
qualificação.
8. (TRE – FCC – 2012)

Um processo de gestão do desempenho deve abranger cinco fases:
ⒶⒶ definição dos índices de produtividade, definição dos padrões de qua-

lidade, definição das métricas, comparação com os resultados apresenta-
dos e definição de ações de recursos humanos.
ⒷⒷ definição do formulário de avaliação de desempenho, treinamento
dos gestores, entrevista de feedback, elaboração do plano de desenvolvi-
mento e atribuição de notas.
ⒸⒸ avaliação das atribuições, definição da capacitação profissional, esta-
belecimento de metas, divulgação das metas e sua avaliação.
ⒹⒹ negociação do desempenho, análise da capacitação profissional,
acompanhamento do desempenho, avaliação dos resultados e compro-
metimento.
190

ⒺⒺ definição dos objetivos estratégicos, análise do perfil dos colaborado-

res, definição das oportunidades.
GRAU DE DIFICULDADE
ALTERNATIVA A: INCORRETA. Estas questões influenciam o processo

de gestão do desempenho, porém não constituem fases necessárias do
processo.
ALTERNATIVA B: INCORRETA. A fase de atribuição de notas não reflete
o processo de gestão de desempenho.
ALTERNATIVA C: INCORRETA. A avaliação das atribuições e a definição
da capacitação profissional não constituem em etapas da gestão de de-
sempenho, tais aspectos podem se referir a análise dos cargos que prece-
de a gestão de desempenho.
ALTERNATIVA D: CORRETA. A alternativa descreve as etapas de uma
gestão de desempenho, que se inicia com o estabelecimento de metas
através da negociação do desempenho, passa pela análise da capacitação
profissional, o acompanhamento deste desempenho, avaliação dos resul-
tados e por fim o comprometimento com relação aos encaminhamentos
possíveis para melhoria organizacionais.
ALTERNATIVA E: INCORRETA. A gestão de desempenho pode ter como
etapa a definição de objetivos estratégicos, mas não se caracterizam
como etapas a análise do perfil dos colaboradores, nem a definição de
oportunidades. Além disso, a alternativa apresenta apenas 3 fases, e não
as 5 requeridas no enunciado da questão.
191

REFERÊNCIAS
1. Brandão HP, Guimarães TA. Gestão de Competências e Gestão de Desempe-

nho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? ERA-
Revista de Administração de empresas, 2001:41(1):8-15.
2. Guimarães TA. Gestão de desempenho em organizações públicas descentrali-
zadas. In: Congresso Internacional do CLAD, 3., 1998, Madrid. Anais...
3. Bolander G, Snell S, Sherman A. Administração de Recursos Humanos. Thom-
son; 2003.
4. Peixoto ALA, Caetano A. Avaliação de Desempenho. In: Borges LO, Mourão
L (orgs). O trabalho e as organizações. Atuações a partir da Psicologia. Porto
5. Chiavenato I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas or-
ganizações. Rio de Janeiro: Campus; 1999.
6. Marras JP, Lima MG, Tose S. Avaliação de Desempenho Humano. Rio de Janei-
ro: Elsevier; 2012.
7. Abbad OCG. Avaliação de desempenho em psicologia: questões conceituais
metodológicas. Psicologia: Teoria e pesquisa, 1994;10(3):355-374.
8. Carranza G. Curso Agora eu passo. Apostilas Tribunais. Gestão de pessoais;
2012.
192

CAPÍTULO
Saúde e Trabalho
9
✓ 1. Introdução
✓ 2. Evolução histórica do campo
✓ 3. Saúde do trabalhador no Brasil
✓ 4. Principais abordagens teórico-metodológicas do campo
✓ 6. Glossário
✓ 9. Referências
1. INTRODUÇÃO
O trabalho é um elemento central na vida de pessoas adultas, assumin-

do múltiplas funções que vão desde um aspecto instrumental, relaciona-
do ao papel que o trabalho tem de prover retorno financeiro ou outras re-
compensas que permitirão a satisfação de necessidades, a aspectos mais
latentes, como a construção da identidade, a vivência da coletividade, a
possibilidade de crescimento/desenvolvimento pessoal, entre outros1.
Além das funções importantes que exercem, essenciais para saúde psico-
lógica das pessoas, é imperativo destacar que o trabalho é uma das esferas
da vida na qual a maior parte dos indivíduos passa ou ocupa o seu tempo.
Nesse sentido, torna-se impossível pensar em saúde sem pensar na saúde
em relação ao trabalho.
Por ser tão central e relevante na vida dos indivíduos na sociedade
contemporânea, o trabalho não pode ser compreendido a partir de uma
193

CAPÍTULO 9
perspectiva neutra. Ao contrário, trata-se de um fenômeno bastante pa-

radoxal, que pode estar tanto associado a fatores negativos (sensação de
obrigação, exploração, cansaço, etc.) como a fatores positivos (fomento
da criatividade, sensação de propósito/utilidade, etc.). Quando o trabalho
está associado a elementos mais negativos, existe uma tendência maior
de que seja promotor de adoecimento. Já quando está associado a ele-
mentos mais positivos, pode se tornar um promotor de saúde e bem-estar
para o indivíduo.
Infelizmente, o campo de saúde do trabalhador vem apresentando
estatísticas preocupantes quanto ao processo de saúde-adoecimento re-
lacionado ao trabalho, especialmente no que se refere ao adoecimento
de cunho psicológico e comportamental. Dados recentes da Organização
Mundial da Saúde (OMS), que analisam trabalhadores de todo o mundo,
relatam que cerca de 30% são acometidos por transtornos mentais meno-
res, enquanto entre 5 a 10% dos trabalhadores são acometidos por trans-
tornos mentais graves2 (Brasil, 2001).
As estatísticas relacionadas à realidade brasileira tampouco são anima-
doras. Dados do Instituto Nacional de Seguro Social (INSS) apontam que
os transtornos mentais são a terceira causa das ocorrências de concessão
de aposentadoria por invalidez, por incapacidade definitiva para o traba-
lho2. Um informe recente divulgado pelo Ministério da Previdência Social3
também ressalta que o trabalho tem contribuído significativamente para
o adoecimento psíquico dos trabalhadores, exemplificando que, apenas
no ano de 2011, houve 12.337 casos de concessão de auxílios-doença em
função de transtornos mentais e do comportamento, sendo os principais
deles os: episódios depressivos, outros transtornos ansiosos e reações ao
estresse grave e transtornos de adaptação.
Diante desse cenário, não restam dúvidas quanto à importância de a
psicologia se dedicar ao campo multidisciplinar de saúde e trabalho. Para
compreender melhor a relação entre essas duas temáticas, esse capítulo
apresentará uma breve contextualização histórica, expondo o campo de
estudo e atuação em saúde e trabalho em suas três fases principais, a sa-
ber: medicina do trabalho, saúde ocupacional e saúde do trabalhador.
Também será apresentada uma seção dedicada a caracterizar os ele-
mentos básicos do campo de saúde do trabalhador na realidade do Bra-
sil, enfatizando os órgãos responsáveis pela área bem como os principais
critérios estabelecidos pelo Ministério da Saúde para a identificação dos
194

SAÚDE E TRABALHO
transtornos mentais e do comportamento relacionados ao trabalho. Em

seguida, serão discutidas as principais abordagens teórico-metodológicas
que norteiam a atuação do profissional de psicologia nessa área, quais
sejam: modelos teóricos do estresse ocupacional, ergonomia e psicodi-
nâmica do trabalho. Por fim, será exposta uma síntese nas considerações
finais, ressaltando os principais eixos de análise do campo e exemplos de
alguns dos principais problemas psicológicos enfrentados pelos trabalha-
dores como decorrência do trabalho.
2. EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO CAMPO
De acordo com Minayo & Thedim-Costas4, a relação no trabalho com a

saúde passou a ser um foco de atenção com a revolução industrial, quan-
do o homem passou a vender a sua força de trabalho, e como consequên-
cia passou a ficar ainda mais exposto a ambientes que não eram os ideais
para a realização laboral. De fato, a primeira fase histórica do campo de
saúde e trabalho, conhecida como medicina do trabalho, se inicia na In-
glaterra, na primeira metade do século XIX, a partir de um acordo feito
entre os donos de indústria e médicos particulares (“de confiança”) cujo
intuito era o de, com a introdução de um serviço de medicina dentro das
fábricas, pudesse ser verificado de que maneira o trabalho estava afetan-
do as pessoas.
Seu objetivo principal era, entre outros fatores, o de contribuir à adap-
tação física e mental dos trabalhadores, em particular pela adequação do
trabalho e pela sua colocação em lugares de trabalho correspondentes às
suas aptidões5. Portanto, a priori, seu foco se dá na avaliação dos traba-
lhadores e dos postos de trabalho com o objetivo de facilitar a adequação
homem-posto, num intuito de prevenir acidentes e adoecimentos a partir
da escolha de trabalhadores com características antropométricas condi-
zentes com as funções disponíveis.
Com o passar do tempo, no entanto, o modelo da medicina do trabalho
começa a mostrar-se insuficiente, especialmente porque as observações e
intervenções feitas apenas sobre os empregados não se relevam efetivas
no sentido de remediar problemas causados pelo processo produtivo, o
que indica uma necessidade de que os serviços de medicina do trabalho
busquem apoio no conhecimento de outras profissões que permitam rea-
lizar intervenções mais focadas no ambiente de trabalho5.
195

CAPÍTULO 9
Assim, no período de guerra e pós-guerra, sendo impulsionada pelo

custo associado a perdas de vidas sentidas tanto pelos empregadores
como pelas companhias de seguro, surge a segunda fase do campo, co-
nhecida como saúde ocupacional, configurando-se como uma proposta
de atenção multidisciplinar. Na prática, no entanto, a saúde ocupacional,
embora tenha provido avanços para o campo, não consegue ainda con-
cretizar a superação do referencial da medicina, reproduzindo ainda uma
forma circunscrita ao domínio das organizações, de atenção mecanicista.
Dessa forma, a doença ocupacional nesse momento ainda era entendida
como unicausal, relacionada aos aspectos objetivos do trabalho, conhe-
cidos como condições de trabalho. Em outras palavras, apenas agentes
físicos, mecânicos, biológicos ou químicos eram indicados como respon-
sáveis pelo adoecimento e pelos agravos relacionados ao ambiente labo-
ral6 (Oliveira & Murofuse, 2001).
Entretanto, com o passar do tempo e a implementação da reestrutu-
ração produtiva, as mudanças nos processos de trabalho, especialmente
causadas pela intensificação da automatização e da informatização, ge-
ram um deslocamento da força de trabalho – antes concentrada na indús-
tria – para o setor de serviços, impactando, consequentemente o perfil
dessa força de trabalho5.
As atividades laborais se tornam mais complexas, apresentando aos
trabalhadores, cada vez mais, exigências cognitivas, afetivas e sociais,
para além das exigências físicas que caracterizavam mais fortemente os
cenários de trabalho anteriores. Nesse sentido, a organização do trabalho
– que se refere ao funcionamento da organização no que tange a aspec-
tos de contrato de trabalho, hierarquia, distribuição de tarefas, tempos,
turnos, entre outros – passa a ter a sua importância na relação trabalho-
-saúde ampliada.
Por conseguinte, identifica-se também, segundo Mendes e Dias5, uma
transformação do perfil de morbidade causada pelo trabalho: as doenças
profissionais clássicas, associadas diretamente às condições de trabalho,
passam ser mais facilmente controladas enquanto cresce a preocupação
para as chamadas doenças relacionadas ao trabalho, como as doenças
cardiovasculares, o estresse ocupacional e os transtornos mentais e do
comportamento.
Nesse caminho, o modelo conhecido como saúde do trabalhador, ini-
ciado na década de 1970, traz grandes diferenciais em relação aos mode-
196

SAÚDE E TRABALHO
los anteriores. Em primeiro lugar, é importante destacar que nesse mode-

lo existe uma mobilização expressa para a participação e o engajamento
ativo dos trabalhadores nas questões que tangem à temática saúde e tra-
balho.
Desse modo, o trabalhador sai de uma posição de objeto para ocupar
uma posição de agente conhecedor e transformador. Também é essencial
sinalizar que, enquanto os modelos anteriores estavam ancorados apenas
na esfera do trabalho, o modelo de saúde do trabalhador considera o tra-
balho, em suas dimensões objetiva e subjetiva, como um dos principais
determinantes sociais da saúde7 (Gomez & Lacaz, 2009), fazendo com que
este campo passe a se desenvolver então no espaço da saúde pública5.
Em suma, o objeto do campo de saúde do trabalhador pode ser definido
como o processo saúde e doença dos grupos humanos, em sua relação
com o trabalho.
3. SAÚDE DO TRABALHADOR NO BRASIL
No Brasil, a saúde do trabalhador é competência do Sistema Único de

Saúde (SUS), sendo regulamentada pela Lei Orgânica da Saúde, nº 8080
de 1990, a qual compreende a atuação do campo como um conjunto de
atividades que se destinam, por meio de vigilância sanitária e epidemio-
lógica, à promoção, proteção, recuperação e reabilitação dos trabalhado-
res urbanos e rurais, independentemente do vínculo empregatício e do
tipo de inserção no mercado de trabalho, que foram submetidos a riscos
ou agravos advindos do ambiente laboral8 (Sanchez, Reis, Cruz e Ferreira,
2009).
Assim, no nível de atenção primária, concentram-se as ações de pre-
venção e promoção em saúde, que pretendem intervir antes que surja
algum problema, articuladas por meio de uma série de medidas que vi-
sam sobretudo à educação para a saúde e o bem-estar geral. No nível de
atenção secundária, estão as ações de assistência em saúde que ocorrem
quando o nível primário não alcança os objetivos pretendidos e, de fato,
algum problema se instala. Tais ações se caracterizam como intervenções
especializadas para trabalhadores que já manifestaram sinais/sintomas e
visam diminuir a prevalência do problema, impedindo sua progressão.
Por fim, o nível de atenção terciária contempla medidas de reabilita-
ção, adotadas após as consequências de incapacitação (deficiências fun-
197

CAPÍTULO 9
cionais), objetivando a reintegração do indivíduo na sociedade e a dimi-

nuição das consequências do agravo à saúde do trabalhador.
Após a lei 8080 de 1990, a legislação brasileira foi incorporando uma
série de portarias que orientam a atuação no campo. Dentre elas, é impor-
tante destacar a Portaria/MS n° 1339 de 1999 que institui a Lista de Doen-
ças Relacionadas ao Trabalho a ser adotada como referência dos agravos
originados no processo de trabalho no Sistema Único de Saúde, para uso
clínico e epidemiológico. Nela, consta a lista dos transtornos mentais e do
comportamento relacionados ao trabalho, quais sejam:
• Demência em outras doenças específicas classificadas em outros

locais (F02.8)
• Delirium, não sobreposto à demência, como descrita (F05.0)
• Transtorno cognitivo leve (F06.7)
• Transtorno orgânico de personalidade (F07.0)
• Transtorno mental orgânico ou sintomático nãoespecificado (F09.-)
• Alcoolismo crônico relacionado ao trabalho (F10.2)
• Episódios depressivos (F32.-)
• Estado de estresse pós-traumático (F43.1)
• Neurastenia (inclui síndrome de fadiga) (F48.0)
• Outros transtornos neuróticos especificados (inclui neurose profis-
sional) (F48.8)
• Transtorno do ciclo vigília-sono devido a fatores não orgânicos
(F51.2)
• Sensação de estar acabado (síndrome de burn-out ou síndrome do
esgotamento profissional) (Z73.0)
A identificação oficial pelo Ministério da Saúde de que existem trans-

tornos mentais e do comportamento que podem ser causados, influencia-
dos ou agravados pelo trabalho representa um grande avanço no campo,
uma vez que rompe com o paradigma de culpabilização do indivíduo pelo
seu processo de adoecimento, ressaltando que o trabalho pode, de fato,
ter um papel na determinação e na evolução desses quadros e, por isso,
é preciso que o governo, as organizações, os trabalhadores e a sociedade
como um todo se mobilizem para construir e manter espaços de trabalho
mais saudáveis.
198

SAÚDE E TRABALHO
No ano de 2001, essa lista é incorporada ao documento intitulado de

Doenças Relacionadas ao Trabalho: manual de procedimentos para os ser-
viços de saúde2, que apresenta orientações mais claras sobre o uso de mo-
delos diagnósticos para a identificação e o estabelecimento do nexo cau-
sal entre o dano e/ou a doença e o trabalho, que deve ser feito conforme a
classificação de Schilling, sendo as doenças de tipo I aquelas em que o tra-
balho se apresenta como causa necessária, as doenças de tipo II aquelas
em que o trabalho aparece como fator contributivo, mas não necessário,
e as doenças de tipo III em que o trabalho se impõe como provocador de
um distúrbio latente ou como um agravador de doença já estabelecida2.
Segundo Schilling9, apenas as doenças do tipo I podem ser considera-
das de fato como doenças ocupacionais, mas a compreensão da extensão
em que o trabalho contribui, influenciam ou agrava (tipo II e tipo III) o de-
senvolvimento de outras doenças é essencial para garantir a qualidade da
prevenção ao adoecimento no campo de saúde do trabalhador.
No ano de 2002, é instituída, dentro do SUS pela portaria GM/MS n°
1.679, a Rede Nacional de Atenção Integral à Saúde do Trabalhador (RE-
NAST), que, através dos Centros de Referência em Saúde do Trabalhador
(CERESTs), apresenta como finalidade principal unir e criar interações en-
tre os serviços de saúde do trabalhador, a rede de saúde do Brasil e demais
segmentos da sociedade responsáveis e engajados na questão da saúde
dos trabalhadores, de forma regionalizada e hierarquizada.
Os CERESTs, de escopo tanto municipal quanto regional, têm como
função ser um suporte técnico e científico do campo de saúde do traba-
lhador. A equipe mínima do CEREST deve contar obrigatoriamente com
médicos, enfermeiros e outros profissionais de nível superior, o que de-
monstra a ênfase na abordagem multiprofissional no processo de atenção
à saúde do trabalhador. Embora todos os profissionais desenvolvam as ta-
refas no CEREST de maneira colaborativa e integrada, a responsabilidade
final e definitiva pelo estabelecimento da relação causal ou nexo técnico
entre a doença e o trabalho é do médico2.
Cabe destacar que, embora seja crescente o índice de transtornos
mentais e do comportamento relacionados ao trabalho, o(a) psicólogo(a)
não é uma presença obrigatória na composição da equipe mínima do CE-
REST10. Apesar disso, quando presente, o profissional de psicologia pode
contribuir não apenas para o melhor estabelecimento do nexo causal en-
tre o trabalho e o adoecimento psicológico, mas também ao trazer um
199

CAPÍTULO 9
olhar mais humanizado sobre as relações laborais e ao analisar aspectos

globais da organização do trabalho que incidem diretamente sobre o fun-
cionamento psíquico do trabalhador.
4. ABORDAGENS TEÓRICO-METODOLÓGICAS
O processo de saúde-adoecimento do indivíduo na sua relação com

o trabalho é um fenômeno complexo, que pode ser investigado a partir
de perspectivas bastante diversas. As abordagens teórico-metodológicas
sintetizam uma série de pressupostos, focos de análise e formas de inter-
venção que orientam o trabalho do profissional no campo de saúde e tra-
balho. São muitas as abordagens teórico-metodológicas disponíveis para
auxiliar a atuação do profissional de psicologia nesse campo. Aqui, entre-
tanto, serão apresentadas aquelas consideradas como mais disseminadas,
quais sejam: epidemiologia, os modelos teóricos do estresse ocupacional,
a ergonomia e a psicodinâmica do trabalho.
Epidemiologia
A Epidemiologia pode ser conceituada como a área do conhecimento
destinada à investigação de quantitativa da distribuição dos fenômenos
de saúde-adoecimento (incidência, prevalência, etc.) e seus fatores con-
dicionantes e determinantes nas populações humanas. No campo de saú-
de e trabalho, a epidemiologia começa a apresentar suas contribuições
quando passa a compreender que as doenças, em geral, se devem a fato-
res multicausais e, por isso, é importante identificar os seus determinantes
sociais, como é o caso do trabalho11.
Nesse sentido, a epidemiologia se apresenta no campo de saúde e tra-
balho como uma estratégia de identificação de quadros psicopatológicos
associados a determinados coletivos de trabalho identificados como ca-
tegorias profissionais, especialmente porque, historicamente, houve uma
tendência de atribuição de causalidade destes quadros a fatores exclusiva-
mente individuais e predominantemente de caráter biológico. Entretanto,
o levantamento de indicadores quantitativos que apontam o crescimento
ou o aparecimento mais frequente de determinados sintomas/doenças
em grupos profissionais que compartilham condições de trabalho e/ou
organizações de trabalho similares, associado a uma avaliação qualitativa
destas realidades sociais de trabalho, permite comprovar que há também
200

SAÚDE E TRABALHO
fatores relacionados ao coletivo social que se constituem como funda-

mentais para o desenvolvimento do adoecimento do trabalhador.
É com base nessa lógica, por exemplo, que são desenvolvidos no Bra-
sil estudos como os de Codo11 e colaboradores que permitiram delinear
quadros como a síndrome do trabalho vazio entre bancários, histeria em
trabalhadores de creches, burnout em educadores, entre outros. A epide-
miologia sustenta, ainda, avanços no diagnóstico de adoecimento mental
derivados da exposição a substâncias químicas tóxicas e a agentes físicos
como o ruído2.
Modelos teóricos do estresse ocupacional

O termo estresse, embora hoje seja facilmente associado ao contexto
de trabalho, refere-se, originalmente, a uma reação adaptativa do organis-
mo, composta por respostas físicas e psicológicas, que são desencadeadas
quando o indivíduo é exposto a eventos estressores. A priori, o estresse
possui uma conotação neutra. Ele pode assumir um caráter positivo, co-
nhecido como eutrés, quando, ao reagir aos eventos estressores o indi-
víduo consegue adotar respostas adaptativas, dominando a situação de
risco ou ameaça.
Tais respostas permitem a restauração do equilíbrio do organismo e
são acompanhadas normalmente de emoções positivas12 (Guimarães &
Freire, 2004). Porém, é o caráter negativo do estresse, nomeado de distrés,
que costuma ser o mais conhecido e proferido, especialmente no senso
comum. Tal estado acontece quando a capacidade de superação da ame-
aça pelo indivíduo não é bem-sucedida, assim, as reações ou sintomas do
estresse aparecem como a discrepância entre o que se exige e o que se
pode conseguir12 (Guimarães & Freire, 2004).
O termo estresse se popularizou, no mundo do trabalho, na segunda
metade do século XX, no período de transição da fase da saúde ocupacio-
nal para a saúde do trabalhador. Conforme detalham Guimarães e Freire12
(2004, pp. 31-32):
Devido à crescente pressão da competitividade, o encurtamento do
ciclo produtivo e as necessárias inovações tecnológicas e econômicas, os
trabalhadores se vêem obrigados a esforços de reciclagem e adaptação,
muitas vezes difíceis de superar. O acúmulo de exigências, a premência de
tempo e o alto nível de responsabilidade associado levam frequentemen-
te a sobre-esforços mentais e a situações estressantes.
201

CAPÍTULO 9
A partir de então, começou-se a estudar o fenômeno denominado de

estresse ocupacional, que nada mais é do que o resultado do distrés asso-
ciado ao trabalho. Nesse sentido, Bicho e Pereira13 definem esse fenômeno
como um conjunto de perturbações psicológicas ou sofrimento psíqui-
co associado a experiências de trabalho, enquanto Cooper14 o descreve
como um problema de natureza perceptiva, resultante da incapacidade
do indivíduo de lidar com as fontes de pressão no trabalho, tendo como
consequências problemas na saúde física, mental e na satisfação no traba-
lho, afetando o indivíduo e as organizações.
Segundo Ferreira e Assmar15, alguns dos principais problemas identi-
ficados como consequências do estresse ocupacional são: na esfera com-
portamental, o aumento no consumo de álcool, cigarro e outras drogas
e a maior propensão a sofrer acidentes; na esfera médica, a diminuição
da resistência a doenças, complicações cardíacas, problemas gástricos; na
esfera psicossocial, problemas familiares, distúrbios do sono, ansiedade,
depressão, além de queixas psicossomáticas.
Ademais, o estresse ocupacional também é associado a manifestações
claras de indicadores organizacionais negativos como: aumento no absen-
teísmo; aumento na rotatividade; aumento da intenção do trabalhador de
deixar a organização; diminuição da satisfação no trabalho; diminuição do
comprometimento com a organização; e diminuição da produtividade.
Além disso, um dos transtornos mentais e do comportamento mais in-
vestigados da atualidade, o burnout, ou síndrome da estafa/esgotamento
profissional, é um fenômeno que é concebido como uma síndrome crô-
nica consequente do estresse ocupacional. Proposto inicialmente pelo
nome de staff burnout16, esse fenômeno se popularizou e foi ganhando
maior refinamento teórico. Atualmente, uma apresentação bastante co-
mum é aquela composta por três fatores: a exaustão emocional, desper-
sonalização e baixa realização profissional, os quais ocorrem predominan-
temente com indivíduos que trabalham com pessoas17.
Com tantas consequências negativas associadas ao estresse ocupacio-
nal, muitos modelos teóricos surgiram no sentido de proporcionar uma
melhor compreensão do fenômeno e permitir intervenções paliativas e
preventivas no contexto organizacional. É interessante citar, em todos os
modelos, privilegia-se enquanto método de investigação e intervenção o
quantitativo.
202

SAÚDE E TRABALHO
Dentre os modelos mais difundidos, está o modelo de Demanda e Con-

trole (D/C – demand-control) do Karasek18 que compreende o estresse ocu-
pacional como uma discrepância entre as demandas (exigências físicas e
psicológicas) que o trabalho impõe ao indivíduo e o controle (grau de au-
tonomia ou liberdade que o empregado tem sobre suas próprias tarefas,
no que diz respeito ao planejamento e à tomada de decisões sobre elas).
O modelo do desequilíbrio entre esforço e recompensa (ERI – Effort-
-Reward Imbalance) do Siegrist19 também é bastante difundido. Ele es-
tabelece como premissa o fato de que a função de reciprocidade social,
natural em relações interpessoais cotidianas, é transmitida ao ambiente
ocupacional e que, portanto, as pessoas esperam receber gratificações
(salário, benefícios, estima, valorização, promoção, segurança no trabalho,
etc.) em retorno a seus esforços. Quando a reciprocidade não acontece,
existe a percepção de desequilíbrio e, consequentemente, se estabelece o
estresse ocupacional.
Diferentemente dos dois anteriores, que focam na percepção do in-
divíduo sobre os eventos estressores do trabalho, o modelo das fontes
ambientais do estresse ocupacional do Cooper e colaboradores14,15 com-
preendem que a avaliação do estresse ocupacional parte da identificação
de fatores mais diversificados presentes na situação de trabalho, os quais
são englobados em seis categorias/fontes principais: características in-
trínsecas ao trabalho (que inclui ambiente físico, sobrecarga de trabalho
e controle sobre o trabalho); papéis organizacionais (nos quais estão con-
templadas situações de conflito, ambiguidade e responsabilidade associa-
da ao papel); relações interpessoais do trabalho; conflito trabalho-família;
desenvolvimento de carreira e fatores característicos da organização (que
contempla a estrutura, as políticas e o suporte organizacionais).
Apesar de serem muitos os aspectos indicados nos diferentes modelos
teóricos do estresse ocupacional como possíveis causadores do quadro,
é imperativo lembrar que, entre o evento estressor e suas possíveis con-
sequências está o indivíduo que, quando diante de situações estressoras,
podem buscar manejar estas situações, enfrentando-as a partir de esfor-
ços cognitivos e comportamentais que são denominados de estratégias
de coping20. As estratégias de coping ou estratégias de enfrentamento
podem ser definidas como padrões de respostas a eventos identificados
como estressores, com vistas a diminuir seus impactos ou efeitos.
203

CAPÍTULO 9
As estratégias de coping são classificadas quanto à sua natureza em

três categorias principais: manejo, esquiva e controle. O manejo carac-
teriza aquelas estratégias voltadas para a modificação dos sintomas do
estresse (como técnicas de relaxamento); a esquiva,, é uma estratégia de
afastamento de situações de estresse (como o absenteísmo); enquanto o
controle envolve ações cognitivas que buscam lidar com as situações de
estresse (como a reavaliação cognitiva)21.
Quanto ao direcionamento, as estratégias de coping são classifica-
das em duas categorias: as centradas nos problemas e as centradas nas
emoções. Nas estratégias centradas nos problemas, as pessoas analisam
a situação para encontrar meios de resolvê-las, enquanto as estratégias
centradas nas emoções são utilizadas quando o indivíduo percebe que os
eventos estressores não podem ser modificados e, por isso, precisa con-
viver com estes. Alguns exemplos de estratégias centradas no problema
são aquelas que buscam modificar o ambiente, como mudar os procedi-
mentos e os recursos disponíveis, já as estratégias centradas nas emoções
são: a esquiva, a atenção seletiva, a extração positiva de acontecimentos
negativos, entre outros21.
Embora as estratégias de coping sejam um elemento essencial na com-
preensão do estresse ocupacional, vale frisar que essas estratégias são de-
senvolvidas intuitivamente pelo trabalhador, como uma forma de defesa,
e, por isso, nem sempre apresentam o resultado esperado (como no caso
do consumo regular de álcool para relaxamento após um dia estressante
de trabalho que pode propiciar o desenvolvimento de um quadro de al-
coolismo).
Assim, num processo interventivo, é importante que sejam mapeadas
as estratégias utilizadas pelos trabalhadores, mas também que sejam pro-
postas estratégias de intervenção mais globais e transformadoras, que
garantam a prevenção de adoecimentos e a promoção da saúde do tra-
balhador.
Ergonomia
Atualmente, a ergonomia é uma das áreas de conhecimento que
mais contribui para a formulação de intervenções práticas voltadas para
a saúde e a segurança do trabalhador. Resultante da interação de vários
campos de saberes – como a medicina, a antropometria, a anatomia, a
fisioterapia, a psicologia, a sociologia – nos anos de 1950 a ergonomia se
204

SAÚDE E TRABALHO
constitui como uma disciplina científica, que se constrói a partir do inte-

resse de estudar os seres humanos e os seus ambientes de atuação.
Configura-se como o estudo do homem com seu trabalho, equipa-
mento e meio ambiente para que exista maior produtividade com menor
prejuízo físico e mental. Nesse sentido, o eixo central da ergonomia é a
proposta de conceber tarefas que se adaptem aos trabalhadores ao invés
de forçar os trabalhadores a se adaptarem às tarefas22.
Em sua vertente mais tradicional, anglo-saxônica, a ergonomia foca-se
prioritariamente em questões relacionadas à segurança do trabalhador e
à prevenção de acidentes no contexto de trabalho. Dessa forma, essa ver-
tente atua sobre a dimensão das condições de trabalho, que se referem
aos aspectos físicos, mecânicos, químicos e biológicos presentes na ativi-
dade dos trabalhadores.
A vertente franco-belga, por sua vez, introduz a necessidade de se pen-
sar a adaptação da tarefa ao homem para além das condições de trabalho,
passando a englobar em sua análise aspectos relativos à organização do
trabalho (divisão de homens e de tarefas dentro da organização, ritmo de
trabalho, prescrições e exigências formais e informais sobre a execução
das atividades) e às relações socioprofissionais (relacionamento com su-
periores, pares e subordinados).
Pode-se citar que o principal aspecto compartilhado por ambas corren-
tes ergonômicas é a premissa de que “a performance organizacional deve
ser harmonizada com o bem-estar dos trabalhadores, ou seja, preservan-
do-se a qualidade de vida no trabalho”23. Em outras palavras, o grande
desafio da ergonomia é atingir a qualidade de vida no trabalho a partir do
equilíbrio entre os interesses da organização (produção/desempenho) e
os interesses dos trabalhadores (saúde/bem-estar/realização pessoal).
Para buscar esse equilíbrio, a ergonomia compreende que toda ativida-
de mobiliza o trabalhador, a partir de exigências que podem ser minimiza-
das ou transformadas, a fim de trazer resultados que sejam benéficos tan-
to para o indivíduo quanto para a organização. Para melhor compreender
as exigências da atividade, a ergonomia propõe a análise das contradições
existentes entre o trabalho prescrito (aquele que é desenhado pela orga-
nização, que indica o quê e como deve ser feito) e o trabalho real (aquele
que é efetivamente realizado pelo trabalhador e, muitas vezes, vai além ou
contradiz o trabalho prescrito).
205

CAPÍTULO 9
Pode-se descrever as principais exigências da atividade em termos fí-

sicos (que envolve aspectos corporais, biomecânicos, fisiológicos), cogni-
tivos (que abarca aspectos de dispêndio mental, resolução de problemas,
aprendizagem contínua, etc.) e afetivos (que se refere ao dispêndio emo-
cional, necessidade de reações afetivas específicas, regulação do estado
de humor, etc.). Dessa forma, a ergonomia busca identificar de que manei-
ra as exigências do trabalho afetam o indivíduo, estimulando-o a respon-
der de forma mais eficaz à organização, sem que isso traga prejuízos para
a sua saúde e sua segurança.
De acordo com a legislação brasileira, expressa através do Ministério do
Trabalho e do Emprego na norma regulamentadora de segurança e saúde
do trabalhador NR17/ERGONOMIA (117.000-7), a ergonomia visa a estabe-
lecer parâmetros que permitam a adaptação das condições de trabalho às
características psicofisiológicas dos trabalhadores, de modo a proporcionar
um máximo de conforto, segurança e desempenho eficiente.
Nesse sentido, hoje é possível identificar três níveis principais de inter-
venção em ergonomia, quais sejam: físico, cognitivo e organizacional. A
intervenção propriamente dita se estrutura a partir dos chamados eventos
críticos, que constituem problemas identificados em alguma dessas esfe-
ras, sintomas de adoecimento, índices de acidentes de trabalho, indica-
dores de absenteísmo e rotatividade, entre outros. Portanto, identifica-se
que a ergonomia combina, em suas ações, tanto métodos quantitativos
(levantamento de indicadores numéricos, aplicação de questionários, en-
tre outros), quanto métodos qualitativos (entrevistas, observações), com
um destaque especial para a observação, que é considerada a técnica es-
sencial desta abordagem.
Psicodinâmica do trabalho
A psicodinâmica do trabalho é uma abordagem teórica cuja principal
referência é o pesquisador francês Christophe Dejours. Esse autor come-
çou a desenvolver os seus estudos no campo de saúde e trabalho na dé-
cada de 1980, sendo influenciado pelas pesquisas então conduzidas por
Le Guillant acerca das psicopatologias do trabalho24,25. Embora partisse
do pressuposto de que o trabalho, da maneira como estava organizado,
apresentava-se como fator preponderante para o adoecimento psíquico
do trabalhador, ao deparar-se com a realidade, Dejours identifica que a
206

SAÚDE E TRABALHO
maior parte dos trabalhadores, ao invés de adoecer, na verdade consegue

manter a sua sanidade mental.
Assim, desvincula-se do campo da psicopatologia e inaugura então
a conhecida psicodinâmica do trabalho, partindo do questionamento:
como, mesmo diante de um trabalho potencialmente adoecedor, o traba-
lhador não adoece? Desse modo, seu foco passa a ser estudar a normali-
dade e não mais a psicopatologia assim25.
Nessa fase, estabelecida a partir da década de 1990, o foco de análise
passa a ser as vivências dialéticas de prazer-sofrimento que são conside-
radas como inerentes a todo contexto de trabalho. Desse modo, conside-
rando que a organização do trabalho compreende a divisão de tarefas (o
modo operatório prescrito) que incita o sentido e o interesse do trabalho
para o sujeito; e a divisão de homens (repartição das responsabilidades,
hierarquia, comando, contrato) que solicita a relação entre as pessoas e
mobiliza os investimentos afetivos e que ambas as divisões atuam no ní-
vel do funcionamento psíquico do sujeito, interessa à psicodinâmica do
trabalho neste momento analisar como os trabalhadores desenvolvem e
utilizam estratégias para confrontar a organização do trabalho para, assim,
evitar a doença, manter a sua saúde e, ainda, assegurar a produtividade.
Em suma, a psicodinâmica passa a se preocupar com as formas de sub-
jetivação diante do trabalho e as estratégias defensivas (especialmente as
coletivas) que são desenvolvidas para mediar as contradições da organi-
zação do trabalho.
Segundo a psicodinâmica do trabalho, ao atuar de maneira interventi-
va no campo, o profissional deve ter conhecimento de que:
[...] para transformar um trabalho que faz sofrer em um trabalho praze-
roso, é necessário que a organização do trabalho propicie maior liberdade
ao trabalhador para rearranjar seu modo operatório, usar sua inteligência
prática, engajar-se no coletivo, identificando ações capazes de promover
vivências de prazer25.
Nesse sentido, a intervenção implica em definir ações para transformar
o sofrimento, não para eliminá-lo, visto que se assume, nesta abordagem,
que é o próprio sofrimento que produz o trabalho.
Uma proposta de intervenção bastante utilizada pela psicodinâmica
do trabalho é a promoção da mobilização subjetiva através dos espaços
públicos de discussão, nos quais os trabalhadores são levados a falar do
207

CAPÍTULO 9
sofrimento e, consequentemente, a se mobilizar, pensar, agir e criar estra-

tégias para transformar a organização do trabalho.
Nesse contexto, a mobilização subjetiva se apresenta como uma saída
para o prazer e para a saúde, uma vez que proporciona a desalienação, a
dinâmica do reconhecimento, o resgate do sentido do trabalho e, por fim,
a ressignificação do sofrimento que permitirão ao trabalhador a retomada
da apropriação e da dominação do trabalho.
Dessa forma, identifica-se que, ao embasar-se nos aportes teóricos da
psicanálise, o método de avaliação e intervenção da psicodinâmica do
trabalho é essencialmente qualitativo, construído a partir da escuta, da in-
terpretação, da devolução11. A proposta dessa abordagem mostra-se, ain-
da, explicitamente contra o uso de métodos quantitativos e ainda impõe
restrições à observação do cotidiano de trabalho, por priorizar a escuta do
trabalhador, de forma coletiva.
Saúde e trabalho, quando considerados separadamente, são fenôme-

nos extremamente complexos. Quando tomados em conjunto, tal com-
plexidade é ainda mais acentuada. Múltiplas disciplinas procuram dar a
sua contribuição para a construção de conhecimentos e de ferramentas
para atuação neste campo que estuda e intervém sobre o que atualmente
é chamado de saúde do trabalhador. Dentre elas, a psicologia vem se des-
tacando à medida que as transformações do mundo do trabalho passam a
incluir mais demandas de ordem cognitiva, afetiva e social para realização
das atividades e também ao passo que os limites entre trabalho e vida
pessoal se tornam mais tênues.
Nesse cenário, chama a atenção o crescimento dos transtornos mentais
e do comportamento que são provocados ou agravados pelo exercício do
trabalho, estando associados tanto à exposição de condições objetivas de
trabalho inadequadas (como por exemplo, a exposição a determinados
produtos químicos) quanto a aspectos subjetivos do funcionamento da
organização do trabalho (como por exemplo, falta de autonomia do tra-
balhador e relações hierárquicas abusivas).
A título de exemplo, pode-se citar a depressão que hoje é considerada
como o principal transtorno mental e do comportamento relacionado ao
trabalho, tanto no Brasil quanto no restante do mundo. A depressão rela-
208

SAÚDE E TRABALHO
cionada ao trabalho pode ser resultado da exposição a diversos elemen-

tos, que vão desde produtos químicos como brometo de metila e chumbo
até fatores como exigências excessivas e assédio moral2.
O alcoolismo crônico também é um exemplo de transtorno que têm
uma gama diversificada de fatores de risco associados ao trabalho, que
compreendem desde o exercício de atividades em que o trabalhador pre-
cise contato com cadáveres, lixo ou dejetos em geral (categorias profissio-
nais mais desprestigiadas socialmente) até aquelas que envolvem isola-
mento do contato humano ou afastamento prolongado do lar2.
O profissional de psicologia pode atuar tanto dentro das organizações
quanto na esfera pública de atenção à saúde, com o intuito de diagnos-
ticar e prevenir tais transtornos, assistir os trabalhadores em sofrimento
psíquico, além de poder também contribuir significativamente para a pro-
moção de saúde em ambos os contextos. Para melhor subsidiar as suas
ações, torna-se imperativo que o psicólogo utilize o aporte das sólidas
abordagens teórico-metodológicas específicas do campo.
209

QUADRO RESUMO
Referem-se às medidas e dimensões das diversas partes do

corpo humano, as quais são levadas em consideração no
mundo do trabalho para determinar quais pessoas podem
Características antropométricas exercer quais atividades, a partir da consideração da sua
antropometria, ou, ainda, podem auxiliar o desenho de
equipamentos/ambientes de trabalho adaptáveis a diferen-
tes tipos de características antropométricas.
Proposta em 1984, pelo professor Robert Schilling, essa

classificação visa ampliar o escopo de identificação de
doenças que estão relacionadas ao trabalho, incluindo
não apenas as doenças ocupacionais clássicas, nas quais o
trabalho é considerado como causa necessária (tipo I), mas
também abrindo espaço para a identificação de doenças
Classificação de Schilling
em que o trabalho atua como fator contributivo, mas não
necessário (tipo II) ou daquelas em que o trabalho funciona
como provocador de um distúrbio latente, ou agravador de
uma doença já estabelecida. Tal classificação é atualmente
a adotada pelo Ministério Público da Saúde no Brasil para
avaliar as doenças relacionadas ao trabalho.
Referem-se a aspectos objetivos da situação de trabalho,

como os riscos físicos (ruído, temperatura, pressão atmosfé-
rica, umidade), químicos (poeira, gases, produtos químicos),
Condições de trabalho
biológicos (vírus, bactérias, fungos) e mecânicos/ergonômi-
cos (equipamentos, movimentos repetitivos, esforço físico
intenso do trabalhador).
Doenças efetivamente causadas pelo trabalho, também

chamadas de doenças ocupacionais, uma vez que o
Doenças profissionais trabalho é causa necessária. Nesse grupo, são englobadas
principalmente as doenças causadas pelas condições de
trabalho.
Doenças que possuem relação de causalidade com o traba-

Doenças relacionadas ao lho, ainda que o nexo seja presumido. O trabalho configu-
trabalho ra-se como um desencadeador, facilitador ou agravador do
quadro de adoecimento.
Primeiro campo histórico de estudos e intervenção em saú-

de e trabalho, desenvolvido dentro das organizações, ligado
Medicina do Trabalho à figura do médico e com intervenções ligadas prioritaria-
mente à avaliação dos trabalhadores e a sua adequação à
situação de trabalho.
210

QUADRO RESUMO
É o vínculo fático que presume a associação do efeito

(resultado produzido) com a causa ou ao agente causador.
No campo de saúde do trabalhador, o efeito seria um deter-
Nexo causal
minado evento de saúde – dano ou doença – individual ou
coletivo, potencial ou instalado, e a causa ou determinante
seria uma dada condição/organização do trabalho.
Aspectos relacionados ao funcionamento da organização

que envolve a alocação de pessoas, hierarquia, comando,
Organização do trabalho autonomia e também a alocação de tarefas, considerando
seu conteúdo, tempo/jornada, turnos de trabalho, respon-
sabilidade envolvida, entre outros.
O termo 'prevenir' tem o significado de preparar; chegar

antes de; dispor de maneira que evite (dano, mal); impedir
que se realize. A prevenção em saúde exige uma ação an-
Prevenção em saúde
tecipada direcionada aos determinantes do adoecimento,
baseada no conhecimento da sua história natural, a fim de
tornar improvável o progresso posterior da doença.
Promover tem o significado de dar impulso a; fomentar; ori-

ginar; gerar. Promoção da saúde define-se, tradicionalmen-
te, de maneira bem mais ampla que prevenção, pois serve
Promoção de saúde
para aumentar a saúde e o bem-estar gerais, sem que suas
ações estejam apenas direcionadas a eliminar a possibilida-
de de adoecimento.
Terceiro e mais atual campo histórico de estudos e interven-

ção em Saúde e Trabalho, constituído no espaço da saúde
pública, com uma proposta de atenção interdisciplinar e
Saúde do Trabalhador
integral, voltada para a avaliação tanto das condições de
trabalho quanto da organização do trabalho, com a partici-
pação ativa do trabalhador.
Segundo campo histórico de estudos e intervenção em

Saúde e Trabalho, desenvolvido dentro das organizações,
Saúde Ocupacional com uma proposta de atenção multidisciplinar e voltada
para a avaliação não apenas do trabalhador, mas também
das condições de trabalho.
211

QUADRO ESQUEMÁTICO
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO CAMPO

SAÚDE
Viés mecanicista OCUPACIONAL Espaço de saúde pública
Foco em aspectos ambientais Abrange também a organização do
Trabalhador como objeto Multidisciplinar, porém mantém trabalho
referencial anterior Trabalhador como sujeito
MEDICINA DO Avaliações coletivas
TRABALHO O trabalhador ainda como objeto SAÚDE DO
TRABALHADOR
SUS Conjunto de atividades que se

destinam, por meio de vigilância
RENAST sanitária e epidemiológica, à
promoção, proteção, recupera-
ção e reabilitação dos trabalha-
dores que foram submetidos NO BRASIL
a riscos ou agravos advindos
CEREST do ambiente laboral (Lei
8080/1990)
ATUAÇÃO PRÁTICA DA PSICOLOGIA

(Nas organizações ou nos órgãos públicos de saúde)
ABORDAGENS
AÇÕES POSSÍVEIS NEXO CAUSAL
TEÓRICO
METODOLÓGICAS Promoção da saúde / Classificação de
prevenção / educação; Schilling
→ →
Epidemiologia Análise dos processos Doenças Relacionadas
de trabalho; ao Trabalho (Portaria/
Modelos do estresse
ocupacional MS n° 1339 de 1999)
Vigilância;
Com Como? Transtornos mentais e
Ergonomia base nas…
Ações de assistência; do comportamento re-
lacionados ao trabalho
Psicodinâmica Estabelecimento de
nexo causal.
212

1. (CFP – QUADRIX – 2010)

Uma das questões centrais para os trabalhadores é a relação entre o tra-
balho, a subjetividade e a saúde psíquica, fortemente marcada pela orga-
nização e pelas condições de trabalho.
A variabilidade interindividual torna difícil a interpretação de certos sofri-

mentos relatados pelos trabalhadores e o estabelecimento de nexos cau-
sais entre uma dada situação de trabalho e uma consequente doença ou
sofrimento psíquico
POR ISSO
deve-se sempre buscar a explicação das doenças ou sofrimentos psíquicos
no próprio indivíduo, nunca na organização e nas condições de trabalho.
Assinale a resposta certa sobre as duas afirmações.
ⒶⒶ As duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.

ⒷⒷ As duas afirmações são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.
ⒸⒸ A primeira é verdadeira e a segunda é falsa.
ⒹⒹ A primeira é falsa e a segunda verdadeira.
ⒺⒺ As duas são falsas
GRAU DE DIFICULDADE
ALTERNATIVA A: INCORRETA. A segunda afirmativa é falsa.

ALTERNATIVA B: INCORRETA. A segunda afirmativa é falsa.
ALTERNATIVA C: CORRETA. De fato, a doença ou sofrimento psíquico
tem a sua ocorrência determinada por múltiplas causas. Fatores individu-
ais (como carga genética, história de vida, repertório comportamental,
características de personalidade, entre outros) podem influenciar o ado-
ecimento psíquico, funcionando ou como aspectos protetores ou como
aspectos de risco. Deste modo, comparando trabalhadores submetidos a
uma mesma situação de trabalho potencialmente adoecedora, é possível
que alguns adoeçam e outros não, o que dificulta o estabelecimento do
nexo causal entre o trabalho e o adoecimento, uma vez que existe uma
tendência a identificar a causa do adoecimento no indivíduo e não no
contexto. Sendo assim, a primeira assertiva é verdadeira. Porém, a noção
de determinantes sociais de saúde e o crescente índice de sintomas e/ou
quadros psicopatológicos similares em determinadas categorias ocupa-
213

cionais permitem identificar que o trabalho, nas condições em que é de-

senvolvido e da forma como é organizado, pode ser um fator fundamental
para o desenvolvimento do adoecimento. Consequentemente, conclui-se
que a segunda assertiva é falsa, uma vez que uma avaliação em saúde do
trabalhador pressupõe a necessidade de contemplar tanto aspectos indi-
viduais quanto contextuais.
ALTERNATIVA D: INCORRETA. É o contrário: a primeira afirmativa é ver-
dadeira e a segunda é falsa.
ALTERNATIVA E: INCORRETA. A primeira afirmativa é verdadeira.
2. (CFP – QUADRIX – 2013)

Assinale a alternativa correta com relação aos campos de compreensão e
intervenção de segurança e saúde nas organizações de trabalho.
ⒶⒶ A Medicina do Trabalho é o único campo existente para lidar com as

questões de segurança e saúde nas organizações de trabalho.
ⒷⒷ Saúde Ocupacional e da Saúde do Trabalhador são nomeações dife-
rentes para um mesmo campo de compreensão e intervenção.
ⒸⒸ O campo da Saúde do Trabalhador enfatiza a importância da participa-
ção dos próprios trabalhadores na concepção e intervenção das relações
saúde-trabalho.
ⒹⒹ Saúde do Trabalhador não é um campo de compreensão e interven-
ção de segurança e saúde nas organizações de trabalho.
ⒺⒺ Saúde Ocupacional é um campo recentemente instituído de compreen-
são e intervenção de segurança e saúde nas organizações de trabalho.
GRAU DE DIFICULDADE
ALTERNATIVA A: INCORRETA. A Medicina do Trabalho constitui a pri-

meira fase da evolução histórica do campo de Saúde e Trabalho, porém,
depois dela surgiram a Saúde Ocupacional e a Saúde do Trabalhador.
Logo, como não é considerada como o único campo existente para lidar
com as questões de segurança e saúde nas organizações de trabalho.
ALTERNATIVA B: INCORRETA. Saúde Ocupacional e Saúde do Trabalha-
dor são nomeações diferentes para campos/fases diferentes da área de
Saúde e Trabalho.
ALTERNATIVA C: CORRETA. Diferentemente da Medicina do Trabalho
e da Saúde Ocupacional, a Saúde do Trabalhador concebe o trabalhador
214

como agente ativo de mudanças no campo.

ALTERNATIVA D: INCORRETA. A Saúde do Trabalhador é um campo de
compreensão e intervenção de segurança e saúde nas organizações de
trabalho.
ALTERNATIVA E: INCORRETA. O campo recentemente instituído de
compreensão e intervenção de segurança e saúde nas organizações de
trabalho foi o de Saúde do Trabalhador, não o de Saúde Ocupacional.
3. (UFS – AOCP – 2014)

Qual dos itens citados auxilia a reduzir o Estresse dentro das organizações?
ⒶⒶ Relacionamentos interpessoais amigáveis dentro da organização.

ⒷⒷ Barulho excessivo no ambiente de trabalho.
ⒸⒸ Falta de descrição clara do cargo ou da cadeia de comando.
ⒹⒹ Condições de trabalho precárias.
ⒺⒺ Natureza repetitiva das tarefas.
GRAU DE DIFICULDADE
ALTERNATIVA A: CORRETA. Os relacionamentos interpessoais amigá-

veis, por outro lado, funcionam como fator protetor ao estresse ocupacio-
nal, uma vez que o trabalhador pode encontrar, nestes relacionamentos,
um meio para aliviar a tensão gerada por eventos estressores.
Alternativas B, C, D e E: INCORRETAS. Fatores que propiciam a ocor-
rência do estresse ocupacional considerados como potenciais eventos es-
tressores.
4. (CEFET RJ – CESGRANRIO – 2014)

Pode-se perguntar o quê, no trabalho, é fonte específica de nocividade
para a vida mental. A luta pela saúde do corpo conduzia à denúncia das
condições de trabalho. Quanto ao sofrimento mental, ele resulta da or-
ganização do trabalho (DEJOURS, Christophe. A loucura do trabalho. São
Paulo: Cortez, 2012, p. 25). O setor que mais cresce, atualmente, é o setor
terciário, e, com isso, o modelo taylorista perdeu relevância. Novas ques-
tões surgiram para aqueles que lidam com a relação entre saúde e traba-
lho. No trecho citado, encontra-se uma importante distinção imposta por
essas transformações do mundo do trabalho. De acordo com a aborda-
gem representada, um exemplo de problema relacionado à organização
215

do trabalho seria:
ⒶⒶ Submissão a níveis elevados de ruído.

ⒷⒷ Presença de vírus, fungos e bactérias no local de trabalho.
ⒸⒸ Assunção da responsabilidade pela vida de outras pessoas.
ⒹⒹ Exposição a situações de risco necessárias à execução da tarefa.
ⒺⒺ Inadequação das características antropométricas do posto de trabalho.
GRAU DE DIFICULDADE
Alternativas A, B, D e E: INCORRETAS. Os fatores listados nessas alter-

nativas, embora prejudiciais à saúde do trabalho, constituem exemplos
do eixo condições de trabalho, sendo, respectivamente, relacionados aos
riscos físicos (ruído), aos riscos biológicos (vírus, fungos e bactérias), aos
aspectos gerais da situação de trabalho (riscos genéricos) e aos riscos er-
gonômicos (inadequação das características antropométricas).
ALTERNATIVA C: CORRETA. Ao indicar a responsabilidade inerente à ta-
refa, refere-se a um aspecto da organização do trabalho que pode ser um
fator preponderante para o desenvolvimento do sofrimento psíquico.
5. (TRF 3 ª REGIÃO – FCC – 2014)

Os ergonomistas contribuem para o planejamento, projeto e a avaliação
de tarefas, postos de trabalho, produtos, ambientes e sistemas de modo a
torná-los compatíveis com:
ⒶⒶ tudo aquilo que os gestores entendem que é preciso para o exercício

das funções dos seus colaboradores sem estressores.
ⒷⒷ o plano de carreira estabelecido pelo colaborador e suas capacitações.
ⒸⒸ as necessidades, habilidades e limitações das pessoas.
ⒹⒹ os bons atributos e competências dos colaboradores e não com suas
limitações.
ⒺⒺ o que necessitam os empresários para eliminar limitações comporta-
mentais de seus colaboradores.
GRAU DE DIFICULDADE
DICA DO AUTOR: a atuação dos ergonomistas não busca simplesmen-

te atender ao que gestores entendem que é preciso para o exercício das
funções dos seus colaboradores sem estressores, nem se foca no plano de
216

carreira estabelecido para o trabalhador. Ao contrário, é uma abordagem

que orienta uma avaliação sistêmica, baseada em conhecimentos das di-
ferentes ciências que a compõem e também do próprio trabalhador so-
bre a sua situação de trabalho atual, para melhor adaptar a situação de
trabalho às suas necessidades, habilidades e limitações, de forma gerar o
menor esforço possível e a maior segurança para o trabalhador, além de
maior produtividade para a organização.
ALTERNATIVA A: INCORRETA. A ergonomia propõe adaptar o trabalho
ao trabalhador não aos gestores.
ALTERNATIVA B: INCORRETA. O plano de carreira do trabalhador não é
pré-requisito para a atuação da ergonomia.
ALTERNATIVA C: CORRETA. A ergonomia busca fazer o sistema traba-
lhador-trabalho funcionar da melhor forma possível, buscando adaptar o
trabalho às características do trabalhador, o que inclui suas necessidades,
habilidades e limitações.
ALTERNATIVA D: INCORRETA. A ergonomia olha especialmente para as
possíveis limitações dos trabalhadores, de forma a tornar o trabalho mais
adaptável e confortável àquele que o desenvolverá.
ALTERNATIVA E: INCORRETA. A ergonomia não elimina limitações com-
portamentais.
6. (CFP – PROVA DE TÍTULOS – 2010)

As abordagens mais frequentes de análise e intervenção no campo da
Saúde Mental e Trabalho são: estresse, psicodinâmica do trabalho e epide-
miologia. Considerando que você é um profissional de gestão de pessoas
no interior de uma empresa, foi percebido um aumento de afastamentos
por problemas de saúde e você deseja utilizar uma destas abordagens
para entender e lidar com esta questão. Assinale a alternativa que estabe-
leça, de forma correta, como cada abordagem faria a leitura da situação e/
ou a proposição de uma estratégia de intervenção.
ⒶⒶ A partir da abordagem do estresse, seriam levantados indicadores de

estresse através de uma metodologia eminentemente qualitativa.
ⒷⒷ A partir da abordagem epidemiológica, o trabalho não poderia ser rea-
lizado, pois ela não é mais utilizada neste campo de análise e intervenção.
ⒸⒸ A partir da abordagem da psicodinâmica do trabalho, seriam utilizadas
apenas entrevistas estruturadas.
217

ⒹⒹ A partir da abordagem do estresse, seriam identificados somente de-

sequilíbrios psicológicos, já que a dimensão biológica não é relevante nes-
ta abordagem.
ⒺⒺ A partir da abordagem da psicodinâmica do trabalho, seria estabe-
lecido o objetivo de compreensão das estratégias que os trabalhadores
utilizam para se manterem saudáveis no trabalho.
GRAU DE DIFICULDADE
ALTERNATIVA A: INCORRETA. A abordagem do estresse prioriza a me-

todologia quantitativa.
ALTERNATIVA B: INCORRETA. A abordagem epidemiológica continua
sendo um dos principais pilares da área de Saúde e Trabalho.
ALTERNATIVA C: INCORRETA. A abordagem psicodinâmica enfatiza
métodos que valorizem a fala do trabalho, logo, a preferência é por entre-
vistas abertas e coletivas.
ALTERNATIVA D: INCORRETA. A dimensão biológica é essencial para a
compreensão do estresse.
ALTERNATIVA E: CORRETA. A psicodinâmica do trabalho se propõe a
estudar a normalidade no trabalho, sendo assim, um dos principais focos
de investigação são as estratégias utilizadas pelos trabalhadores para se
mantiver saudáveis diante de uma situação de trabalho potencialmente
adoecedora.
7. (BNDES – CESGRANRIO – 2009)

Quando o indivíduo desenvolve seu trabalho, seu corpo vai-se modelando
às exigências e necessidades mentais, físicas e de relacionamento de cada
função. Diante de tais exigências, ocorrem várias manifestações, com forte
carga emocional levando a problemas graves, dentre eles a Síndrome de
Burnout. Nesse contexto, a Síndrome de Burnout é definida como:
ⒶⒶ estado de exaustão total decorrente de esforço excessivo e contínuo.

ⒷⒷ medo contínuo da perda do emprego e sentimento de perseguição.
ⒸⒸ falta de ânimo, descrença na vida e uma profunda sensação de abandono.
ⒹⒹ desgaste de energia física ou mental, que pode ser recuperada por
meio de repouso.
ⒺⒺ estado de medo intenso, repentino, acompanhado de imobilidade e
sudorese.
218

GRAU DE DIFICULDADE
ALTERNATIVA A: CORRETA. Resume o estado de exaustão decorrente

de esforço físico e intenso.
Alternativas B, C e E: INCORRETAS. A Síndrome de Burnout é com-
preendida como uma síndrome de estafa ou esgotamento profissional,
sendo também concebida como uma reação crônica ao estresse laboral.
O medo, a descrença na vida e a sensação de abandono não são caracte-
rísticas associadas diretamente ao quadro.
ALTERNATIVA D: INCORRETA. O desgaste não é facilmente recuperado
por meio de repouso, pois se trata de um quadro crônico.

O Ministério da Saúde reconhece que o trabalho pode ser um importante
fator de adoecimento, de desencadeamento e de intensificação de distúr-
bios psíquicos. Há uma série de distinções na forma de o Ministério da Saú-
de apresentar acidentes do trabalho e na forma de apresentar os transtor-
nos psíquicos originados pelo trabalho. Uma dessas distinções é que
ⒶⒶ os transtornos psíquicos não apresentam sintomatologia física, ape-

nas psíquica.
ⒷⒷ os transtornos psíquicos não aparecem de forma aguda, são de desen-
volvimento silencioso e prolongado.
ⒸⒸ os acidentes são definidos como ocorrendo no local de trabalho ou
no trajeto entre o trabalho e a residência, já que os distúrbios psíquicos se
manifestam fora do local de trabalho, na vida social do trabalhador.
ⒹⒹ o Ministério da Saúde não lista, dentre os fatores predisponentes para
acidentes do trabalho, certos elementos da organização do trabalho,
como estruturação hierárquica, divisão de tarefas e responsabilidade ex-
cessiva, presentes na gênese de distúrbios psíquicos.
ⒺⒺ a empresa é considerada responsável pela garantia da segurança no
ambiente de trabalho, podendo ser investigada em caso de acidentes, ao
passo que a responsabilidade por distúrbios psíquicos não pode a ela ser
imputada.
GRAU DE DIFICULDADE
ALTERNATIVA A: INCORRETA. O Ministério da Saúde lista na caracteri-

zação dos transtornos mentais e do comportamento relacionados ao tra-
219

balho tanto sintomas psíquicos, quanto físicos.

ALTERNATIVA B: INCORRETA. Os transtornos psíquicos podem aparecer
de forma aguda, como é o caso do Estresse Pós-Traumático por exemplo.
ALTERNATIVA C: INCORRETA. Os distúrbios psíquicos são manifestados
pelo indivíduo em todos os contextos em que ele se insere.
ALTERNATIVA D: CORRETA. Enfatiza que os acidentes de trabalho estão
relacionados a aspectos das condições de trabalho, enquanto os distúr-
bios psíquicos são mais comumente associados tanto às condições de tra-
balho quanto à organização do trabalho.
ALTERNATIVA E: INCORRETA. Atualmente, a empresa é responsabiliza-
da também pelo adoecimento psíquico do trabalhador.
220

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222

Grupos e Equipes no CAPÍTULO
Ambiente Organizacional 10

✓ 1. Introdução
✓ 2. Grupos sociais
✓ 3. Definição de equipe de trabalho e diferenciação ao
conceito de grupos
✓ 4. Estágios de desenvolvimento da vida dos grupos
✓ 5. Equipes de trabalho efetivas
✓ 9. Referências
1. INTRODUÇÃO
Compreender como se estruturam as organizações é entender as re-

lações humanas se constituindo enquanto grupos sociais. Dessa forma,
apreender os aspectos que influenciam e caracterizam os grupos sociais e
consequentemente as equipes de trabalho, um tipo de grupo, é de suma
importância para compreensão de diversos aspectos inerentes ao mundo
do trabalho.
Desde a infância até a vida adulta os indivíduos estão inseridos em gru-
pos sociais desde a família onde nascem, a escola que frequentam, a pro-
fissão que escolhem, todos esses grupos constituem entre si um modo de
referenciar o sujeito perante o mundo. Assim sendo, os grupos de referên-
cia desempenham um papel normativo no comportamento do indivíduo,
223

CAPÍTULO 10
imprimindo aos sujeitos valores e normas amplamente compartilhadas e

aceitas por aqueles que estão inseridos1.
Dessa maneira, o grupo pode ser definido como um conjunto de duas
ou mais pessoas que interagem durante um período de tempo, buscando
atingir determinados objetivos1. Logo, um aglomerado de pessoas não
constitui em um grupo social, tais agrupamentos de pessoas não permi-
tem estabelecer nenhum tipo de relação psicológica entre os indivíduos.
Dessa forma, para distinguir um grupo de um agrupamento de pessoas
se precisa explicitar o tipo de relação que os membros mantêm entre si,
provavelmente uma explicação de natureza psicológica2.
Isto posto, algumas características devem ser destacadas na identifi-
cação do grupo: as pessoas precisam se conhecer e estabelecerem uma
relação entre si, seja esta, pessoal ou virtual, o que é inviável dentro de
um aglomerado de pessoas muito grande. Desse modo, tem-se que uma das
características do grupo é ser pequeno em quantidade de pessoas. Outras ca-
racterísticas a serem destacadas são o compartilhamento de objetivos e a acei-
tação das normas e valores constituídos pelos próprios membros do grupo1.
2. GRUPOS SOCIAIS
Os grupos constituem a matéria-prima do desenvolvimento das organiza-

ções e disto, decorre a importância de os gestores perceberem as normas e
valores dos grupos já constituídos nas organizações e reconhecerem que tais
grupos exercem poder sobre os indivíduos (por exemplo, através da influência).
Dessa forma o desafio na gestão administrativa, especialmente em se tratando
dos grupos, é direcionar as normas grupais já estabelecidas para a consecução
dos objetivos organizacionais, bem como propiciar a criação de normas formais
gerando como consequência, padrões de comportamento que satisfaçam às
normas organizacionais1.
Na busca pela compreensão da dinâmica das relações entre as pessoas nos
grupos sociais, surgem concepções diversas e contraditórias na explicação do
comportamento do indivíduo no grupo. A partir da perspectiva da influência
social contemporânea percebe-se que o comportamento do indivíduo dentro
do grupo é resultado do processo de interação e construção coletiva. Assim
sendo, as pessoas não são totalmente influenciadas pelos grupos, bem como
não se comportam nos grupos como fruto apenas de suas próprias aprendi-
zagens1.
224

GRUPOS E EQUIPES NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Nesse sentido, as normas estabelecidas na organização devem ser resulta-

do de um processo interativo entre a administração, os grupos e as pessoas.
Assim, essas normas serão aceitas e incorporadas aos grupos e aos sujeitos,
favorecendo a satisfação e o comprometimento às metas organizacionais1.
Dando continuidade à discussão sobre a influência social, os estudos neste
campo demonstram como o modo como a convivência social pode influen-
ciar a formação de valores, crenças, atitudes sociais e opiniões pessoais, contri-
buindo para o estabelecimento de normas sociais3.
Nos grupos sociais, o processo de influência pode ser refletido nas relações
de poder que são estabelecidas dentro dos grupos. Focando no papel do in-
fluenciador, o qual possui habilidades de influenciar ou promover mudanças
nos outros membros do grupo, algumas bases de poder, foram identificadas
como forma de compreender os tipos de influências que podem ocorrer den-
tro dos grupos4, são elas:
• O poder de recompensa se refere ao poder que alguns possuem de

distribuir recompensas pela conformidade.
• O poder coercitivo é definido pelo poder de alguns em punir pela não
conformidade.
• O poder de legitimação ocorre quando existe uma crença de que
aqueles que estão na posição de poder estão autorizados a comandar
e a tomar decisões.
• O poder pericial se refere à crença de que o agente de poder possui um
conhecimento maior que os outros membros do grupo.
• O poder informacional é a crença de que o agente de poder tem mais
informações do que os outros membros.
Dando continuidade à discussão sobre as influências que acontecem nas

relações de poder nos grupos sociais, é válido destacar a dinâmica que ocorre
entre o movimento de mudança e resistência a essas mudanças nos cenários
grupais. Os estudos sobre tais fenômenos sugerem que a resistência à mudan-
ça será maior quanto mais acentuada for a diferença de informação entre os
membros do grupo. No entanto, a resistência será menor se a percepção de
ameaça a sobrevivência do grupo for menor, bem como se o alcance dos obje-
tivos individuais for favorecido pela atuação do grupo1.
Dessa forma, percebe-se que quanto mais coeso um grupo for, mais
poder e influência ele vai exercer sobre os seus membros e maior será a
225

CAPÍTULO 10
resistência interna as mudanças no próprio grupo. Daí surge os conceitos

de grupos majoritários e minoritários. Os grupos majoritários são aqueles que
representam o poder formal da maioria, mesmo que muitas vezes não guarde
relação com a quantidade de pessoas que o compõem. No sentido contrário,
entende-se por grupos minoritários as pessoas que formam uma minoria em
relação ao poder social, mesmo podendo ser maioria na população em ter-
mos quantitativos1.
Compreender os fenômenos grupais requer entender aspectos inerentes
aos conceitos de relações intergrupais, diferenciação grupal e identidade so-
cial. Os grupos se relacionam entre si e daí surge a necessidade de se diferen-
ciarem. O processo de diferenciação grupal decorre da tendência dos sujeitos
de psicologicamente avaliar de forma positiva aspectos inerentes ao grupo a
qual faz parte e de forma negativa aspectos dos outros grupos, no qual não
estão inseridos. Tais comportamentos são justificados pela conceituação de
identidade social que se refere, por parte do indivíduo, a consciência de per-
tencimento, afetiva e emocionalmente, a um determinado grupo social2.
Segundo Tajfel et al., referenciado por Torres & Camino2, os indivíduos
buscam alcançar um tipo de identidade social que contribui para obter uma
autoimagem positiva, que é alcançada se diferenciando positivamente dos
outros grupos durante o processo de comparação social. Nesse sentido, quan-
to maior o sentimento de pertença a um grupo, maior será a tendência a ava-
liar de maneira favorável o seu grupo (endogrupo) em detrimento dos outros
grupos (exogrupo). Para os autores supracitados2, a identidade social é um
conceito dialético, pois à medida que modifica o sujeito com a incorporação
de normas e valores do grupo social, torna-o ativo na construção da identida-
de do próprio grupo.
Diante do exposto, o grupo recebe um papel de destaque na vida psicoló-
gica das pessoas. Os processos psicológicos que ocorrem com e no indivíduo,
se dão a partir do jogo das relações de poder entre os grupos que formam as
organizações e a sociedade.
3. DEFINIÇÃO DE EQUIPE DE TRABALHO E

DIFERENCIAÇÃO AO CONCEITO DE GRUPOS
Entende-se por equipes de trabalho o conjunto de pessoas, inseridas

no cenário organizacional, com habilidades complementares e que estão
226

comprometidos com uma proposta de trabalho comum ou são mutua-

mente responsáveis pelo alcance de seus objetivos5.
Essa definição caracteriza a complementaridade das habilidades e res-
ponsabilidades dos membros, tanto na execução das tarefas como no al-
cance das metas. Dessa forma, as trocas sociais dentro das equipes são in-
tensas e os membros necessitam da participação de todos para completar
as metas que são estabelecidas para o conjunto, e só pode ser atingida a
partir do trabalho coletivo6.
Em resumo, segundo Hackman7 os aspectos centrais na concepção das
equipes de trabalho, o qual é referenciado por Puente Palacios e Gonzá-
lez-Romá7 são: estarem compostas por três ou mais membros; despenha-
rem atividades complementares; possuírem metas de trabalhos comparti-
lhadas, manterem relações de interdependência e serem identificadas por
outros como uma equipe.
Vale ressaltar que a composição das equipes de trabalho em três ou
mais membros é apresentada pelos autores supracitados com base na ar-
gumentação de Yammarino8 que aponta que grupos compostos por ape-
nas dois indivíduos têm características de relacionamento interpessoal e,
portanto, são analisados enquanto díades. Apesar dessa argumentação,
diversos outros autores não fazem tal diferenciação e consideram grupos
e equipes de trabalhos um conjunto de duas ou mais pessoas interligadas
com objetivo comum.
Aspetos que diferenciam grupos de equipes5:
• Natureza do esforço despendido: nos grupos tende a ser mais

individual, enquanto na equipe possui um caráter mais coletivo.
• Responsabilidade: nos grupos o êxito na realização da tarefa é
individualizado, mesmo que em algumas circunstâncias haja um
esforço em conjunto pela realização da tarefa. No caso das equipes,
a responsabilidade pelo resultado final é compartilhada.
• Metas: nos grupos as metas de trabalho são individualizadas, en-
quanto que nas equipes, cada membro se justifica pela contribui-
ção que pode dar à meta de trabalho global que fora definida para
a equipe. Assim sendo, as metas são comuns a todos e só podem
ser atingidas a partir do trabalho coletivo.
• Natureza da relação com a organização: nos grupos os objetivos
de trabalho que devem ser atingidos pelos seus membros são defi-
227

CAPÍTULO 10
nidos pela organização. Por exemplo, membros do departamento

de recursos humanos de uma organização seguem um manual de
normas e procedimentos implícito a este setor que regem compor-
tamentos e desempenhos. Enquanto que a formação das equipes
no ambiente de trabalho tem um propósito específico nas organi-
zações e, portanto, possuem maior flexibilidade na tomada de de-
cisão, logo mais autonomia, consideradas células semiautônomas
ou autônomas.
Compreendendo que a diferenciação entre grupos e equipes não é

dada simplesmente pela presença ou ausência de determinados atributos
e sim da análise desses em termos de sua intensidade.
4. ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO DA VIDA DOS GRUPOS
Os grupos passam por diferentes fases de desenvolvimento até alcan-

çar o estágio de desempenho das tarefas. As equipes de trabalho, por si
tratarem de um grupo também possuem tal característica de estrutu-
ração. Vale salientar que embora a passagem de uma fase para a outra
represente amadurecimento do grupo, inúmeras interferências podem
ocorrer e a lógica sequencial não ser necessariamente obedecida como
apresentada1.
As etapas de desenvolvimento dos grupos e das equipes de trabalho

são: formação, conflito, normatização, desempenho e desintegração. A se-
guir serão descritas quanto as suas particularidades, considerando a espe-
cificidade das equipes de trabalho1.
• Formação: por se tratar da fase inicial os membros da equipe estão

entrando em contato entre si e com a meta de trabalho propos-
ta. Esse momento se caracteriza pelas incertezas sobre as regras,
normas e procedimentos, comportamentos, responsabilidade e
papéis de cada membro. Essa fase finaliza quando os indivíduos
já se reconhecem como membros da equipe e identificam a sua
contribuição para as metas de trabalho compartilhadas.
• Conflito: nessa fase surgem os conflitos no sentido de estabeleci-
mento das lideranças e das formas com que o trabalho será orga-
228

nizado. Ajustes e negociação entre os membros em busca de um

acordo trarão as equipes para a nova fase de desenvolvimento.
• Normatização: nessa etapa surge a coesão e uma relação mais
próxima entre os membros. Maior tolerância diante de divergên-
cias. Sentimentos e percepções compartilhadas frequentemente
surgem nessa etapa.
• Desempenho: a fase anterior é concluída quando há aceitação das
normas e dos procedimentos que direcionarão as tarefas a serem
cumpridas. A execução de tais tarefas ocorre nessa fase de desen-
volvimento. Denominada também de fase da produtividade, per-
cebe-se que toda a energia do grupo está voltada para a realização
da tarefa.
• Desintegração: após a conclusão da meta de trabalho, a equipe
entra no último estágio do seu desenvolvimento, quando os ob-
jetivos que levaram à criação da equipe são atingidos e se a tare-
fa proposta não tiver continuidade e não possuir outras ativida-
des que justifiquem as ações compartilhadas de tais indivíduos, a
equipe irá se desintegrar. Vale ressaltar que essa fase só acontece
em equipes temporárias, nas equipes e nos grupos permanentes
após o término da tarefa, um novo ciclo de tarefas se inicia. Por
isso, alguns teóricos caracterizam apenas as quatro fases anterio-
res como fazendo parte do desenvolvimento de amadurecimen-
to do grupo.
Conforme apresentado anteriormente, as fases de desenvolvimento

podem não ocorrer sequencialmente devido à interferência que podem,
por exemplo, fazer a equipe que está na fase de desempenho voltar à fase
de conflito, como por exemplo, após a saída de alguns membros, ou em
virtude de mudanças de prazos de consecução da tarefa.
Vale ressaltar ainda que as fases de desenvolvimento do grupo podem
surgir com outras nomenclaturas, mesmo significando a mesma etapa de
amadurecimento, são elas: 1. Formação 2. Conflito ou Tempestuosidade
ou Tormenta 3. Normatização ou Normalização 4. Desempenho ou Reali-
zação e 5. Desintegração ou Suspensão ou Interrupção.
229

CAPÍTULO 10
5. EQUIPES DE TRABALHO EFETIVAS
A efetividade das equipes de trabalho é identificada através de três cri-

térios: o resultado do trabalho em termos de produtividade (indicadores
concretos ou duros); satisfação e comprometimento dos membros (indi-
cadores subjetivos) e a sobrevivência da equipe, que pode ser evidencia-
da a partir da rotatividade e absenteísmo dos membros7.
A gestão da efetividade da equipe é de suma importância no contexto
das organizações. A efetividade da equipe depende do cenário em que
está inserida, bem como de inúmeros fatores ligados à organização. Serão
descritos aspectos centrais do funcionamento da equipe de trabalho8:
• Característica das tarefas (ex. complexidade).

• Estrutura do trabalho (forma de organização).
• Características dos membros que compõem a equipe (conheci-
mentos, habilidades, motivação).
•
Nesse item reafirma-se a importância da seleção dos membros quanto
aos atributos benéficos para o trabalho em equipe: composição hete-
rogênea e potencial para o trabalho coletivo.
• Características da equipe (distribuição de poder, recursos disponí-

veis, heterogeneidade).
• Processos de equipes (coordenação, comunicação, conflito e ou-
tros processos emergentes).
As estratégias que beneficiam o desempenho das equipes são di-

versas e serão funcionais na medida em que sejam compatíveis com
outros atributos da equipe e da tarefa. No entanto, um dos elementos
que aparecem como importante preditor de efetividade é percepção
de adequação do tamanho da equipe em relação às tarefas que serão
executadas. As evidências empíricas demonstram que conforme au-
menta o número de membros que considera inadequado o tamanho
da equipe (muitos ou poucos), aumenta também a probabilidade de
baixa efetividade9.
Além da adequação do número de integrantes ao tipo de tarefa re-
querida, a efetividade da equipe será favorecida se estes membros do-
230

QUADRO RESUMO
tarem das competências necessárias para a realização desse trabalho

(aspecto já discutido anteriormente), mas também se está equipe tiver
autonomia para realizar a gestão de seus processos. Além do aspecto de
que as equipes devem estar inseridas num contexto que dê suporte e
adote sistemas de recompensas individuais e coletivas7,1.
231

QUADRO RESUMO
Os grupos sociais que fazem parte da vida do indivíduo e desempe-

Grupo de referência
nham um papel normativo no comportamento do indivíduo.
Um conjunto de duas ou mais pessoas que interagem durante um pe-

Grupos sociais ríodo de tempo, buscando atingir determinados objetivos, mantém
entre si uma relação psicológica de pertencimento ao grupo.
O modo como a convivência social pode influenciar a formação de va-
Influência social lores, crenças, atitudes sociais e opiniões pessoais, contribuindo para
o estabelecimento de normas sociais
Aqueles grupos que representam o poder formal da maioria, mesmo
Grupos Majoritários que muitas vezes não guarde relação com a quantidade de pessoas
que o compõem.
Aqueles grupos nos quais são formados por pessoas que formam
Grupos Minoritários uma minoria em relação ao poder social, mesmo podendo ser maioria
na população em termos quantitativos.
Tipos específicos de exercer influência e poder sobre o outro, estas

Bases de poder bases podem ser através da recompensa, da coerção, da legitimação,
da perícia ou da informação.
Os grupos se relacionam entre si e daí surge à necessidade de se dife-

renciarem. Tal processo decorre da tendência dos sujeitos avaliarem
de forma positiva aspectos inerentes ao grupo a qual fazem parte
Diferenciação grupal
(endogrupo- membros pertencentes ao mesmo grupo) - e de forma
negativa aspectos dos outros grupos, no qual não estão inseridos
(exogrupo – membros pertencentes a outros grupos sociais).
A identidade social do indivíduo se refere ao sentimento e consciên-

Identidade Social cia de pertencimento afetiva e emocional a um determinado grupo
social.
As equipes são compostas por três ou mais membros; estes desem-

penham atividades complementares; possuem metas de trabalhos
Equipes de Trabalho
compartilhadas, mantêm relações de interdependência entre si e são
identificados por outros como uma equipe.
As etapas de desenvolvimento dos grupos e das equipes de trabalho

são: 1.Formação, 2.Conflito ou Tempestuosidade ou Tormenta,
Etapas de desenvolvimento
3.Normatização ou Normalização, 4.Desempenho ou Realização e 5.
Desintegração ou Suspensão ou Interrupção.
Fatores que influenciam na efetividade das equipes: adequação do
número de integrantes ao tipo de tarefa requerida, adoção pelos
membros das competências necessárias para a realização do trabalho,
Equipes efetivas
autonomia para realizar a gestão de seus processos, suporte social
da organização e adoção de sistemas de recompensas individuais e
coletivas.
232

QUADRO ESQUEMÁTICO
GRUPOS
GRUPO E EQUIPE EQUIPES
INDIVIDUAL COLETIVO
INTENSIDADE DO ATRIBUTO
GRUPOS EQUIPES
• ESFORÇO MAIS INDIVIDUALIZADO • ESFORÇO MAIS COLETIVO
GRUPO X EQUIPE • RESPONSABILIDADE POR RE- • RESPONSABILIDADE COMPARTILHA-
SULTADOS (PRIORITARIAMENTE DA PELOS RESULTADOS GLOBAIS
INDIVIDUAIS) • META DE TRABALHO COMPAR-
• META DE TRABALHO INDIVIDUAL TILHADA
• UNIDADES DE TRABALHOS DE- • UNIDADES DE TRABALHO AUTÔNOMA
PENDENTES OU SEMIAUTÔNOMAS
PODER DE
RECOMPENSA
PODER
INFORMA- PODER
CIONAL
PODER PERICIAL
PODER PODER DE
BASES DE PODER COERCITIVO LEGITIMAÇÃO
FORMAÇÃO
DESINTE- CONFLITO
ETAPAS DE GRAÇÃO
DESENVOLVIMENTO
DE GRUPOS
NORMA-
DESEMPENHO TIZAÇÃO
233

1. (AERONÁUTICA - EAOT - 2010)

Assinale a alternativa que completa correta e respectivamente as lacunas
da assertiva a seguir.
________________ é um tipo de ________________, mas tem três pro-

priedades específicas: as ações dos indivíduos devem ser interdependen-
tes e coordenadas; cada membro deve ter um papel específico determina-
do; deve haver tarefas com o mesmo objetivo.
ⒶⒶ Indivíduo / Grupo de Trabalho

ⒷⒷ Equipe de Trabalho/ Instituição
ⒸⒸ Equipe de Trabalho/ Grupo de Trabalho
ⒹⒹ Indivíduo / Equipe de Trabalho
GRAU DE DIFICULDADE
ALTERNATIVA A: INCORRETA. Não cabe responder à questão identifi-

cando o indivíduo como um tipo de grupo de trabalho. O grupo em si se
caracteriza por 2 ou mais indivíduos.
ALTERNATIVA B: INCORRETA. As equipes de trabalho estão circunscri-
tas nos grupos sociais, que podem fazer parte de uma Instituição, mas não
se caracteriza como um tipo desta.
ALTERNATIVA C: CORRETA. A questão salienta duas propriedades que
caracterizam todas as equipes de trabalho: ações interdependentes e ta-
refas com o mesmo objetivo e por fim destaca a característica de papeis
específicos determinados dentro das equipes, está última propriedade
pode estar definida em alguns tipos de equipes, mas não necessariamen-
te em todas.
ALTERNATIVA D: INCORRETA. Não cabe responder à questão identifi-
cando o indivíduo como um tipo de equipe de trabalho. A equipe em si se
caracteriza por 2 ou mais indivíduos.
2. (AERONÁUTICA – EAOT - 2012)

“Unidade de análise de importância reconhecida em termos de compor-
tamento nas organizações que difere do comportamento individual e in-
troduz uma nova série de considerações e fatores que vêm complicar o
trabalho do gestor” (Rego Cunha & Cabral-Cardoso Cunha, 2003). A qual
conceito os autores se referem?
234

ⒶⒶ Grupo.
ⒷⒷ Gerência.
ⒸⒸ Recurso humano.
ⒹⒹ Sistema de valores.
GRAU DE DIFICULDADE
ALTERNATIVA A: CORRETA. Os autores do trecho definem grupo como

uma unidade de análise que difere do comportamento individual.
ALTERNATIVA B: INCORRETA. A questão pede a referência a um concei-
to. O termo gerência denota uma posição dentro da organização.
ALTERNATIVA C: INCORRETA. O recurso humano não encaixa como
resposta da questão, pois a este está relacionada à caracterização de um
departamento da organização, ou pode também se referir à totalidade de
empregados e colaboradores que compõem a organização.
ALTERNATIVA D: INCORRETA. O sistema de valores não pode ser uma
unidade de análise que necessariamente é reconhecido em termos de
comportamentos.
I. Associe as colunas, relacionando a classificação apresentada dos grupos

com a sua definição e, em seguida, marque a alternativa que apresenta a
sequência correta.
Classificação:
(1) Grupo formal.
(2) Grupo informal.
(3) Grupo de amizade.
Definição:
( ) Seus membros possuem algumas características em comum.
( ) Formação natural dentro do ambiente de trabalho.
( ) Definido pela estrutura da organização, com atribuição de trabalho.
ⒶⒶ 1 – 2 – 3
ⒷⒷ 2 – 1 – 3
ⒸⒸ 3 – 2 – 1
235

ⒹⒹ 1 – 3 – 2
GRAU DE DIFICULDADE
Alternativas A e B: INCORRETAS. Com o intuito de eliminar as outras

opções, entende-se que o grupo de amizade não pode ser definido pela
estrutura da organização.
ALTERNATIVA C: INCORRETA. Apresenta uma correlação lógica de tipos
de grupos encontrados na estrutura de funcionamento da organização.
ALTERNATIVA D: INCORRETA. Quanto ao conceito de que o grupo infor-
mal não é aquele definido pela empresa e sim o contrário, o que se forma
naturalmente dentro da empresa.
II. “Os grupos de trabalho não são multidões desorganizadas. Eles pos-
suem uma estrutura que modela o comportamento de seus membros e
torna possível a explicação e previsão de boa parte do comportamento
dos indivíduos bem como do desempenho do grupo em si.”11
As variáveis estruturais dos grupos de trabalho são
ⒶⒶ papéis, normas e coesão.

ⒷⒷ idades, gênero e distensão.
ⒸⒸ afinidades, liderança e meta.
ⒹⒹ hierarquia, comando e obediência.
GRAU DE DIFICULDADE
DICA DO AUTOR: As variáveis estruturais dos grupos de trabalho para

Robbins11 são: os papéis, as normas, o status, o tamanho do grupo e o
grau de coesão. Entende-se por papéis sociais um conjunto de padrões
comportamentais esperados, atribuídos a alguém que ocupa uma deter-
minada posição em uma unidade social. Outra variável estrutural é a nor-
ma, estas são estabelecidas por todos os grupos sociais. São padrões com-
partilhados que norteiam os comportamentos dos membros, indicando
o que deve ou não ser feito no grupo. O status é a posição social que é
atribuída a uma pessoa ou a um grupo, este pode advir tanto da posição
formal como das qualidades individuais. O tamanho do grupo afeta a efe-
tividade deste, grupos menores são mais rápidos na realização das tarefas,
no entanto na resolução de problemas, grupos maiores conseguem me-
236

lhores resultados. E, por fim a coesão é o grau em que os membros são

atraídos entre si e motivados a permanecer unidos como grupo. A coesão
é importante porque afeta a produtividade do grupo.
ALTERNATIVA A: CORRETA. A questão apresenta uma correlação lógica
de tipos de grupos encontrados na estrutura de funcionamento da orga-
nização.
ALTERNATIVA B: CORRETA. Nesta questão a banca exige que se conhe-
ça a teoria de grupos de trabalho de Robbins, que caracteriza as variáveis
estruturais a partir das normas, dos status, do tamanho do grupo e da co-
esão. Não se refere a idade, gênero ou distensão.
ALTERNATIVA C: CORRETA. A teoria de Robbins não se refere a afinida-
de, liderança e meta.
ALTERNATIVA D: CORRETA. A teoria de Robbins não se refere a hierar-
quia, comando e obediência.
III. “Um conjunto de pessoas trabalhando em uma sala já constitui um gru-

po. A questão primordial para transformar o arranjo de pessoas (...) é con-
seguir ativar os relacionamentos interpessoais em atitudes cooperativas e
proativas...”11 A autora se refere à transformação do arranjo de pessoas em
ⒶⒶ recurso humano.
ⒷⒷ grupo de transição.
ⒸⒸ célula de produção.
ⒹⒹ equipe de trabalho.
GRAU DE DIFICULDADE
ALTERNATIVA A: INCORRETA. Toda pessoa dentro de uma organização

faz parte dos recursos humanos disponíveis para garantir o funcionamen-
to da empresa.
ALTERNATIVA B: INCORRETA. Essa designação grupal é fictícia.
ALTERNATIVA C: INCORRETA. O conceito de Célula de Produção não
envolve a necessidade dos relacionamentos interpessoais, como dito no
enunciado.
ALTERNATIVA D: CORRETA. O enunciado se refere a equipes de traba-
lho, já que neste tipo de grupo exige que seus membros trabalhem de
forma compartilhada para a consecução de um objetivo comum
237


Assinale a alternativa INCORRETA:
ⒶⒶ O grupo é o solo em que cada um de nós se apoia. A solidez e a segu-
rança deste repercutem na consciência de cada um.
ⒷⒷ Quando um grupo está instável, geralmente essa situação não é per-
cebida por seus membros.
ⒸⒸ No ato administrativo é preciso levar em consideração os fenômenos
grupais.
ⒹⒹ Todos aqueles que lidam com pessoas, devem saber que têm diante
de si, outras pessoas e grupos.
GRAU DE DIFICULDADE
Alternativa A e D: INCORRETAS. Reafirmam o papel dos grupos sociais

na formação do sujeito, os chamados grupos de referência, desde o nas-
cimento do indivíduo no grupo constituído pela família ao mundo do tra-
balho onde o ambiente organizacional vai constituir em outro grupo de
referência.
ALTERNATIVA B: CORRETA. A ideia de que a instabilidade dentro de um
grupo não é percebida pelos seus membros é falsa, desde que em menor
ou maior grau toda a interferência no grupo tem um efeito sobre todo o
grupo.
ALTERNATIVA C: INCORRETA. Os fenômenos grupais como a influência
social, a conformidade, a obediência demonstram tal interferência e por
isso precisam ser considerados na gestão administrativa.
5. (UFFS – UFFS - 2009)

Assinale a alternativa CORRETA na qual TODAS as características citadas
referem-se aos principais fatores que podem aumentar o grau de coesão
dos membros de grupos em uma organização [...].
ⒶⒶ Êxito em alcançar objetivos e status grupais; grande quantidade de

interações externas; pouca disponibilidade de recursos; identificação de
valores e interesses em comum.
ⒷⒷ Aumento na frequência das interações; semelhança entre atitudes e
valores dos integrantes do grupo; identificação de opositores ou concor-
rentes comuns; resolução frequente de diferenças de modo satisfatório.
ⒸⒸ Grande quantidade de interações externas; semelhança entre atitudes
238

e valores trazidos pelos integrantes do grupo; objetivos variados aceitos

pelos integrantes do grupo; êxito em alcançar objetivos e status grupais.
ⒹⒹ Criação de uma identidade comum; diversidade entre atitudes e valo-
res dos integrantes do grupo; pouca disponibilidade de recursos; objetivo
superior aceito pelos integrantes do grupo.
ⒺⒺ Dificuldades em alcançar objetivos grupais; criação de uma identidade
comum; grande quantidade de interações externas; aumento na frequên-
cia das interações.
GRAU DE DIFICULDADE
Alternativas A, C, D e E: INCORRETAS. Os fatores citados acima que

não contribuem para aumentar o grau de coesão dos membros: grande
quantidade de interações externas, diversidade entre atitudes e valores
dos integrantes do grupo, dificuldades em alcançar objetivos grupais.
ALTERNATIVA B: CORRETA. Os fatores que podem estimular a coesão
dentro de um grupo: reduzir o tamanho do grupo, estimular a concordân-
cia sobre os objetivos, aumentar o tempo em que os membros passam
junto, aumentar o status do grupo e a dificuldade percebida para a admis-
são nele, estimular a competição com outros grupos, dar recompensa, em
vez de recompensar seus membros individualmente, isolar fisicamente o
grupo, realizar dinâmicas de grupos.
6. (EBSERH/HUJB-UFCG – AOCP- 2017)

Sobre os tipos de trabalho de equipe assinale a alternativa correta.
ⒶⒶ Em uma equipe de resolução de problemas, cada membro soluciona

um problema, não havendo troca de ideias entre eles.
ⒷⒷ Em uma equipe autogerenciada, os membros assumem outros papéis
que não sejam de seus supervisores buscando mudança de objetivo.
ⒸⒸ As equipes virtuais usam a tecnologia da informática para reunir seus
membros fisicamente dispersos e atingir um objetivo em comum.
ⒹⒹ As equipes multifuncionais são formadas por funcionários de diferen-
tes níveis hierárquicos que se juntam na busca de solucionar problemas
excepcionais.
ⒺⒺ Equipes neorobóticas trabalham através das tecnologias avançadas
utilizando conhecimentos arquivados em cada robô.
239

GRAU DE DIFICULDADE
ALTERNATIVA A: INCORRETA. Nas equipes de Resolução de Problemas,

os membros trocam ideias sobre os processos e métodos de trabalho que
possam ser melhorados. Esta é a característica principal desse tipo de
equipe.
ALTERNATIVA B: INCORRETA. Nas equipes autogerenciadas, os grupos
realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e assumem
muitas das responsabilidades que antes eram de seus antigos superviso-
res.
ALTERNATIVA C: CORRETA. O conceito de Equipes virtuais é justamente
o uso da tecnologia para encurtar distâncias utilizando a tecnologia da
informática.
ALTERNATIVA D: INCORRETA. As equipes Multifuncionais são formadas
por funcionários do mesmo nível hierárquico, mas de diferentes setores
da empresa, que se juntam para cumprir uma tarefa.
ALTERNATIVA E: INCORRETA. Equipes Neorobótica não se caracterizam
enquanto tipo de equipes de trabalhos.
7. (CFP - CONSELHO FEDERAL DE PSICOLOGIA - 2014)
I. Sobre grupos e equipes de trabalho, analise as afirmativas e assinale a

única que é falsa.
ⒶⒶ Um grupo de trabalho é a união de duas ou mais pessoas que intera-

gem umas com as outras e dividem algumas tarefas, visando a objetivos
inter-relacionados.
ⒷⒷ Na equipe de trabalho, as ações dos indivíduos devem ser interdepen-
dentes e coordenadas.
ⒸⒸ A equipe de trabalho é constituída por um grupo de pessoas que não
podem realizar seu trabalho, pelo menos não eficientemente, sem os ou-
tros membros de sua equipe.
ⒹⒹ Todas as equipes de trabalho são grupos, assim como todos os grupos
de trabalho são equipes.
ⒺⒺ Os papéis, num grupo ou equipe de trabalho, determinam as funções
ou propósito de cada membro, pois os encargos e responsabilidades dos
membros de um mesmo grupo ou equipe podem ser diferentes.
240

GRAU DE DIFICULDADE
ALTERNATIVA A: CORRETA. A assertiva descreve corretamente o con-

ceito de grupo de trabalho.
ALTERNATIVA B: CORRETA. A afirmativa apresenta a característica cen-
tral das equipes de trabalho à interdependência dos componentes da
equipe.
ALTERNATIVA C: CORRETA. A afirmativa apresenta a característica cen-
tral das equipes de trabalho à interdependência dos componentes da
equipe.
ALTERNATIVA D: INCORRETA. Afirmar que todas as equipes de traba-
lho são grupos é verdadeira, no entanto o inverso não é verdade já que
as equipes de trabalho têm características que a especificam dos grupos
sociais (ver tabela de diferenciação).
ALTERNATIVA E: CORRETA. A assertiva descreve corretamente o concei-
to de papéis num grupo ou equipe de trabalho.
II. Por que o trabalho em equipe tem sido tão valorizado nas organizações
contemporâneas de trabalho?
ⒶⒶ Em função da enorme quantidade de informações e conhecimentos

disponíveis, o ritmo de mudanças no trabalho é grande e as trocas são
fundamentais para a realização das atividades de trabalho.
ⒷⒷ O trabalho em equipe facilita o controle das pessoas, pois elas perdem
a independência e a autonomia de um trabalho realizado de forma indi-
vidualizada.
ⒸⒸ O trabalho em equipe é uma das muitas modas passageiras das orga-
nizações.
ⒹⒹ O trabalho em equipe elimina a competitividade, que é fator gerador
de problemas no ambiente de trabalho.
ⒺⒺ Não há uma valorização das equipes de trabalho no mundo contem-
porâneo.
GRAU DE DIFICULDADE
ALTERNATIVA A: CORRETA. A assertiva descreve as transformações no

mundo do trabalho que exige novas configurações de trabalho das or-
ganizações tornando as equipes um novo e reconhecido formato para se
trabalhar.
241

ALTERNATIVA B: INCORRETA. Incorreta quando afirma que as equipes

de trabalho e seus membros perdem independência e autonomia, já que
uma das características de tais equipes é serem células semiautônomas ou
autônomas nos seus processos perante a organização.
ALTERNATIVA C: INCORRETA. Um avanço na produção científica do
campo evidencia a expressiva expansão do uso de equipes no âmbito or-
ganizacional, o que não o torna uma moda passageira.
ALTERNATIVA D: INCORRETA. Incorreta ao afirmar que o trabalho em
equipe elimina a competitividade, algumas equipes podem estimular a
competitividade entre os membros desde o objetivo final seja comparti-
lhado.
ALTERNATIVA E: INCORRETA. Justamente o contrário com às transfor-
mações no mundo do trabalho, as equipes de trabalho surgem para aten-
der as demandas organizacionais.
8. (UFBA – UFRB - 2009)

Assinale se verdadeiro ou falso:
Os grupos de trabalho e as equipes de trabalho são estruturas de desem-

penho distintas, já que uma equipe requer objetivos e responsabilidades
de trabalho compartilhados.
GRAU DE DIFICULDADE
VERDADEIRA. A afirmativa aponta uma das características do trabalho

em equipe que difere dos grupos (ver quadro de diferenciação).
9. (UFBA – UFBA - 2013)
I. Um grande desafio gerencial é ajudar o grupo a alcançar um estágio em

que os interesses individuais são conectados e submetidos a um propó-
sito coletivo e o grupo torna-se uma unidade que funciona bem. A partir
da análise do trecho e dos conhecimentos sobre os processos grupais, po-
de-se afirmar:
– Nos estágios iniciais do desenvolvimento, os conflitos frequentes são,
242

muitas vezes, necessários para que os padrões de conduta grupais sejam

definidos e a coordenação harmônica de atividades possa prevalecer.
GRAU DE DIFICULDADE
CERTO: Os conflitos ajudam nos estabelecimentos de normas e regras dos

grupos que acabam de se formar, justamente por não existir nenhum tipo
de referência, as diferenças pessoais vão se contrapor para o ajuste das
normas incomuns.
– A retroalimentação e as recompensas individuais, observadas na eficá-

cia dos grupos de trabalho, têm por objetivo favorecer a identificação do
indivíduo com a sua equipe como unidade de desempenho.
GRAU DE DIFICULDADE
ERRADO: A retroalimentação e as recompensas coletivas, observadas na

eficácia dos grupos de trabalho, têm por objetivo favorecer a identificação
do indivíduo com a sua equipe como unidade de desempenho.
II. A concepção das lideranças organizacionais sobre o que venha a ser a

motivação no trabalho, as suas suposições acerca do conceito, influenciam
decisivamente suas ações relativas a programas de incentivos e recompen-
sas e outras providências dedicadas a motivação da força de trabalho12. De
acordo com as informações contidas no trecho, é possível afirmar:
– O grau de compartilhamento de poder considerado adequado na rela-

ção entre líderes e seguidores não depende das características do grupo
de trabalho, mas sim da tarefa a ser realizada.
GRAU DE DIFICULDADE
ERRADO: O grau de compartilhamento de poder na relação entre líderes

e seguidores é um jogo de papéis que podem ser influenciados tanto pe-
243

las características do grupo de trabalho, da tarefa a ser executada, como

também do traço de personalidade das lideranças.
III. Os conflitos interpessoais em equipes de trabalho podem ser de dois

tipos: (a) o decorrente da percepção da incompatibilidade de interesses e
da dificuldade de resolver este desacordo; e (b) associado a discordâncias
sobre o modo de realizar o trabalho1. A partir das informações contidas no
trecho, é possível concluir:
– A maioria das pesquisas indica que os conflitos mais prejudiciais ao de-

sempenho da equipe são os denominados conflitos de tarefas.
GRAU DE DIFICULDADE
ERRADO: Segundo o anunciado da questão, o conflito pode ser de dois

tipos: (a) conflito de relacionamento – decorrente da percepção da incom-
patibilidade de interesses e da dificuldade de resolver esse desacordo; e
(b) conflito de tarefa - associado a discordâncias sobre o modo de realizar
o trabalho. Ao contrário do que diz a afirmativa acima, o tipo de conflito
que mais prejudica o desempenho da equipe são os conflitos de relacio-
namentos.
– Quando ocorrem conflitos de relacionamentos em níveis baixos, o de-

sempenho da equipe tende a não ser afetado ou pode ser beneficiado.
GRAU DE DIFICULDADE
ERRADO: Segundo o anunciado da questão, o conflito pode ser de dois

tipos: (a) conflito de relacionamento – decorrente da percepção da incom-
patibilidade de interesses e da dificuldade de resolver esse desacordo; e
(b) conflito de tarefa - associado a discordâncias sobre o modo de realizar
o trabalho. Ao contrário do que diz as afirmativas acima, o tipo de conflito
que mais prejudica o desempenho da equipe são os conflitos de relacio-
namentos. E conflitos de tarefas em baixo nível podem ser benéficos para
a equipe, porque sinaliza haver uma interação positiva entre os membros.
244

Além de que as discordâncias quanto à tarefa podem ampliar a análise do

problema, levando a melhores soluções (Martins & Puente-Palacios, 2010).
10. (UNB – CESPE - 2005)

A respeito de grupos e equipes de trabalho, assinale a opção correta.
ⒶⒶ A teoria da equidade, quando aplicada a grupos de trabalho, prevê

que diferentes grupos terão uma percepção de justiça quando as recom-
pensas dadas a eles refletirem, proporcionalmente, os comportamentos
demonstrados por eles.
ⒷⒷ O estágio burocrático do poder grupal, que ocorre na fase de normati-
zação do ciclo de vida do grupo, caracteriza-se pela transição do paradig-
ma do poder para o sistema de regras.
ⒸⒸ Na teoria da identidade social, afirma-se que os grupos são egoístas e
tratam de maximizar suas próprias recompensas.
ⒹⒹ A efetividade das equipes de trabalho é comumente mensurada pela
observação de apenas dois indicadores fundamentais: resultados de de-
sempenho e satisfação dos membros da equipe.
ⒺⒺ Nos grupos de trabalho, as ações dos indivíduos devem ser interde-
pendentes e coordenadas; cada membro deve ter um papel específico
determinado; e as tarefas devem ter o mesmo objetivo.
GRAU DE DIFICULDADE
ALTERNATIVA A: CORRETA. A assertiva exige do leitor conhecimento

sobre o conceito de Justiça Organizacional, a descrição define correta-
mente a teoria de equidade.
ALTERNATIVA B: INCORRETA. Refere-se ao estágio burocrático de po-
der grupal que direcionado as etapas de desenvolvimento do grupo seria
correspondente a fase do conflito (tempestuosidade ou tormenta) onde
começa a ser estabelecida uma espécie de hierarquia de relações entre
os membros. E que ao final essa hierarquia será estabelecida para todos.
ALTERNATIVA C: INCORRETA. A teoria da identidade social se refere a
intensificação das características que são peculiares aos membros do gru-
po e que os diferenciam dos outros. Tal diferenciação grupal, se exacerba-
da, pode ser uma das origens do preconceito e da discriminação. Portanto,
não se refere a egoísmo e maximização de recompensas.
ALTERNATIVA D: INCORRETA. A efetividade das equipes de trabalho
245

pode ser mensurada por três indicadores: os resultados do trabalho, a sa-

tisfação dos membros e a sobrevivência da equipe.
ALTERNATIVA E: INCORRETA. Refere-se à definição de equipes de trabalho.
246

REFERÊNCIAS
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ganizações. In: Zanelli JC, Borges-Andrade JE, Bastos, AVB. (Orgs). Psicologia,
Organizações e Trabalho no Brasil. 2. ed. Porto Alegre: Artmed; 2014.
2. Torres ARR, Camino L. Grupo social, relações intergrupais e identidade social.
In: Camino L, Torres ARR, Lima MEO, Pereira ME. Psicologia Social: Temas e
Teorias. Brasília; 2011.
3. Álvaro JL, Garrido A. Psicologia Social: perspectivas psicológicas e sociológi-
cas. São Paulo: McGraw Hill; 2006.
4. Fischer R, Vauclair CM. Influência Social e Poder. In: Torres CV, Neiva ER. (orgs).
Psicologia Social. Principais Temas e Vertentes. Porto Alegre: Artmed; 2011.
5. Greenberg J, Baron R. Behavior in organizations. Understanding and mana-
ging the human side of the work. New Jersey: Prentice-Hall; 1995.
6. Puente-Palacios K, Borba ACP. Equipes de trabalho: fundamentos teóricos
e metodológicos da mensuração de seus atributos. Avaliação psicológica,
2009;8(3).
7. Puente-Palacios K, González-Romá V. Gestão de equipes de trabalho. In: Bor-
ges LO, Mourão L. (Orgs). O trabalho e as organizações. Atuações a partir da
Psicologia. Porto Alegre: Artmed; 2009.
8. Tannenbaum S, Salas E, Cannon-Bowers J. Promoting team effectiveness. In:
West MA (Ed.). Handbook of work group psychology. Chichester: John Wiley
& Dons; 1996.
9. Puente-Palacios K, Borges-Andrade JE. O efeito da interdependência na satis-
fação de equipes de trabalho: um estudo multinível. Revista de Administra-
ção Contemporânea, 2005;9(3):57-78.
10. Robbins SP. Comportamento Organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson Pren-
tice Hall; 2005.
11. Biehl, KA. Grupos e Equipes de Trabalho: uma estratégia de gestão. In: Biten-
court Claudia e colaboradores. Gestão Contemporânea de Pessoas: novas
práticas, conceitos tradicionais. Porto Alegre: Bookman; 2004.
12. Gondim SMG, Batista JPMB, Luna AF, Simões ACA, Brantes CAA, Alberton GD.
Desempenho e solução de problemas em equipes virtuais: um estudo expe-
rimental psicologia: teoria e pesquisa, 2014;30(4):411-421.
247

11
CAPÍTULO
Avaliação Psicológica

✓ 1. Introdução
✓ 2. Avaliação psicológica no contexto organizacional e do trabalho
✓ 3. Passo a passo da avaliação psicológica
✓ 4. Técnicas e instrumentos de avaliação psicológica
✓ 6. Lista de resoluções do Conselho Federal de
Psicologia relacionadas à avaliação psicológica
✓ 7. Glossário
✓ 10. Referências
1. INTRODUÇÃO
A avaliação psicológica consiste em um processo técnico-científico, que

emprega um conjunto de métodos e técnicas, quantitativos e qualitativos,
utilizados para a investigação de um ou mais comportamentos ou processos
psicológicos, a fim de possibilitar uma tomada de decisão sobre uma questão
específica. Trata-se de uma prática exclusiva do profissional formado em psi-
cologia e habilitado pelo conselho regulamentador da profissão, o qual deve
utilizar como embasamento para a sua avaliação tão somente métodos, técni-
cas e conhecimentos reconhecidos cientificamente pela psicologia no Brasil.
No mundo organizacional, a avaliação psicológica é uma das práticas mais
requisitadas ao profissional de psicologia, uma vez que visa diferenciar, qualifi-
car, identificar características individuais e, permite, ainda, fazer comparações
entre diferentes indivíduos. Nesse sentido, a avaliação psicológica configura-se
249

CAPÍTULO 11
como uma etapa importante nos processos de seleção de pessoas, de orienta-

ção de carreiras, de desenvolvimento de pessoas e, inclusive, de acompanha-
mento da saúde do trabalhador.
Esse capítulo discorrerá sobre a evolução histórica que levou a avaliação
psicológica a ser absorvida como uma prática relevante dentro desses diversos
processos de gestão de pessoas, diferenciando, inclusive, o seu uso na esfe-
ra pública e privada. Além disso, será discutido o passo a passo básico para a
condução de uma avaliação psicológica, bem como os cuidados necessários
a cada uma das etapas para que o processo mantenha um alto nível de quali-
dade. Em seguida, serão detalhadas alguns dos principais métodos e técnicas
que compõem o processo de avaliação psicológica nas organizações. Por fim,
serão feitas considerações sobre os cuidados necessários para a garantia da
condução adequada de um processo de avaliação psicológica.
2. A AVALIAÇÃO PSICOLÓGICA NO CONTEXTO

ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO
Uma das áreas mais clássicas de uso da avaliação psicológica é a área das
organizações e do trabalho. Afinal, vale lembrar que a psicologia começou a
se inserir nas organizações exatamente a partir do desenvolvimento de testes
psicológicos para seleção de pessoal, ainda no início do século XX1,2. Até hoje,
a atuação de psicólogos nas organizações apresenta como uma das principais
contribuições a execução de avaliações psicológicas em processos seletivos.
Segundo o artigo 1° da resolução 002/2016 do Conselho Federal de Psico-
logia (CFP), a avaliação psicológica, quando utilizada para seleção de pessoal, é
compreendida como “[...] um processo sistemático, de levantamento e síntese
de informações, com base em procedimentos científicos que permitem iden-
tificar aspectos psicológicos do(a) candidato(a) compatíveis com o desempe-
nho das atividades e profissiografia do cargo”. Desse modo, em processos se-
letivos, a avaliação psicológica é utilizada como uma estratégia para conhecer
melhor as potencialidades do candidato, bem como suas possíveis limitações,
para, assim, verificar se ele apresenta características compatíveis com a função
que permitem indicá-lo (ou não) à vaga disponível.
A não indicação de um candidato a uma vaga decorrente de um processo
de avaliação psicológica não significa, entretanto, que essa pessoa está inap-
ta ao trabalho. Outrossim, demonstra apenas que, naquele momento, o can-
didato não apresenta as características necessárias ao bom desempenho da
250

AVALIAÇÃO PSICOLÓGICA
função, podendo ser essa situação alterada em avaliações futuras. Do mesmo

modo, a não indicação à uma vaga não implica que este mesmo candidato,
com a mesma avaliação, não possa ser indicado para outra posição. Isso de-
monstra, portanto, que a avaliação psicológica deve ser encarada em toda a
sua complexidade e dinamismo, e interpretada sempre à luz de aspectos con-
textuais relacionados à demanda de avaliação.
É interessante ressaltar que existem diferenças importantes quanto à uti-
lização da avaliação psicológica em processos seletivos conduzidos na esfera
privada e pública, pois a resolução 002/2016 do CFP apresenta critérios espe-
cíficos para seleções de cargos públicos, regulamentando a avaliação psicoló-
gica em concursos dessa natureza, como, por exemplo: a obrigatoriedade da
participação de um profissional de psicologia na elaboração do edital; a neces-
sidade de divulgação prévia, no edital, dos construtos/dimensões psicológicas
a serem avaliadas; e a especificidade do resultado da avaliação psicológica,
que só vale para o cargo específico e para o concurso específico ao qual o(a)
candidato(a) se submeteu.
As transformações no mundo do trabalho, que motivaram as organizações
a se preocuparem mais em reter e estimular o florescimento do seu capital hu-
mano permitiu que a avaliação psicológica fosse além de um recurso de sele-
ção de pessoal, passando a ser utilizada como uma ferramenta interna auxiliar
as áreas de orientação de carreiras e desenvolvimento de pessoas. Quando
a avaliação psicológica se insere nestes campos, o foco passa a ser avaliar as
potencialidades e pontos de melhoria de membros que já fazem parte da or-
ganização1, subsidiando decisões quanto ao investimento em estratégias de
aprendizagem (como treinamentos, coaching, mentoring), bem como quanto
a processos de promoção e de realocação de pessoal. Desse modo, a organi-
zação pode ter mais segurança quanto às decisões tomadas, uma vez que os
novos desafios são apresentados aos trabalhadores apenas à medida que se
mostram aptos para superá-los.
Interessa mencionar ainda que, mais recentemente, alinhada ao crescente
interesse por parte do Estado e das próprias organizações em analisar a saúde
do trabalhador, a psicologia passou também a se dedicar a realizar avaliações
psicológicas considerando o campo de saúde e trabalho, abarcando desde te-
mas relacionados ao adoecimento, como o estresse ocupacional, a temas vol-
tados ao bem-estar3.
Nesse campo, considerando o aumento significativo nos últimos anos do
índice de pessoas que desenvolveram transtornos mentais e do comporta-
251

CAPÍTULO 11
mento relacionados ao trabalho4, a avaliação psicológica auxilia em duas vias

principais. Em primeiro lugar, a avaliação psicológica pode ser útil àqueles tra-
balhadores que precisam de assistência, fornecendo informações relevantes
sobre o seu funcionamento psicológico (por exemplo, antes de entrar na or-
ganização, periodicamente durante toda a sua permanência e após o desen-
volvimento do transtorno) que podem embasar o estabelecimento do nexo
causal entre o adoecimento e o trabalho. Além disso, a avaliação psicológica,
quando considerada no nível do coletivo de trabalhadores, ajuda a identificar
fatores para intervenção, que previnam doenças e fortaleçam o bem-estar e a
qualidade de vida no trabalho.
Nota-se, portanto, que a avaliação psicológica tem sido uma prática cor-
rente do profissional de psicologia no âmbito das organizações e do trabalho,
havendo, ainda, conforme explicita Primi3, possibilidades para novos avanços,
como a utilização da avaliação psicológica numa perspectiva multinível, em
que sejam levados em conta dados tanto dos indivíduos, como dos grupos
nos quais estes indivíduos se inserem e da organização como um todo.
3. PASSO A PASSO DA AVALIAÇÃO PSICOLÓGICA
Em geral, a condução do processo de avaliação psicológica obedece a al-

guns passos essenciais, independentemente do contexto no qual será aplica-
da (ver síntese na figura 1).
Figura 1: Passo a passo para a condução de uma avaliação psicológica
1. IDENTIFICAÇÃO DA DEMANDA: 2. PLANEJAMENTO: 3. COLETA DE INFORMAÇÕES:

Levantamento de informações Planejamento adequado sobre re- Execução cuidadosa das técni-
sobre o motivo e características ► cursos (técnicas e métodos), tem- ► cas escolhidas para coleta de
específicas da avaliação po, etc., para atender à demanda dados
►
4. INTERPRETAÇÃO: 5. DEVOLUTIVA: 6. ENCERRAMENTO:

Integração e análise dos dados Redação do documento com a Guarda dos materiais por no míni-
coletados ► comunicação dos resultados e/ou ► mo 5 (cinco) anos
comunicação oral
Fonte: Elaboração da autora
252

Inicialmente, é preciso que o profissional de psicologia identifique a

demanda da avaliação, ou seja, é necessário que compreenda qual a ques-
tão central motivadora do processo avaliativo (por exemplo: se a avalia-
ção será feita com fins de seleção de pessoal, para qual perfil de vaga o
avaliando está concorrendo, quais são as características que devem ser
identificadas). Nesse momento, também é importante verificar questões
de ordem prática, como quantidade de pessoas a serem avaliadas e grau
de escolaridade do(s) avaliando(s), que vão interferir diretamente no se-
gundo passo do processo que é o planejamento.
No planejamento, o(a) psicólogo(a) deve identificar os recursos ne-
cessários para conduzir o processo de avaliação psicológica de forma a
responder/atender a demanda previamente formulada. Assim, deve pes-
quisar quais as técnicas e métodos consistem em recursos disponíveis, fi-
nanceiramente viáveis, pertinentes à investigação dos fatores desejados e
adequados ao perfil do(s) avaliando(s).
A quantidade, a ordem e os tipos de técnicas, métodos e instrumentos
utilizados dependerão, necessariamente, da demanda que se deseja in-
vestigar. Ressalta-se que é importante que a combinação de técnicas, mé-
todos e instrumentos permita ao profissional fazer considerações seguras
acerca das características do indivíduo avaliado. Portanto, reforça-se que
o ideal é que os fatores centrais da investigação sejam acessados por mais
de uma técnica/método/instrumento, de forma a garantir maior seguran-
ça na avaliação dos resultados.
A responsabilidade de escolha dos instrumentos, métodos e técnicas
de avaliação psicológica cabe ao profissional, mas o Conselho Federal de
Psicologia (CFP) tem a competência para disciplinar e fiscalizar o exercício
profissional. É válido ressaltar que, no caso de decidir pelo uso de testes
psicológicos, o profissional deve consultar a lista de testes favoráveis, dis-
ponibilizada através do Sistema de Avaliação de Testes Psicológicos (SA-
TEPSI - satepsi.cfp.org.br/), órgão do CFP responsável pela avaliação e di-
vulgação dos testes aprovados para uso no Brasil.
A primeira lista de testes favoráveis foi publicada pelo SATEPSI em 06
de novembro de 2003 e, desde então, a lista vem sendo constantemente
atualizada, sendo possível tanto a entrada de testes na lista de favoráveis
quanto à saída. Desse modo, a consulta é essencial, uma vez que, salvo em
casos de pesquisa, é classificado como falta de ética a utilização de testes
que não constam na lista de aprovados no CFP.
253

CAPÍTULO 11
O tempo de duração da avaliação (quantidade de sessões, duração das

sessões, etc.) também deve compor um dos aspectos centrais do plane-
jamento, assim como questões relativas ao espaço em que a avaliação
psicológica será de fato conduzida, que deve atender às normas do CFP,
respeitando fatores como mobiliário confortável, isolamento acústico e
temperatura adequada5.
Após o planejamento, o(a) psicólogo(a) deve conduzir a coleta de infor-
mações a partir da execução cuidadosa das técnicas, instrumentos e mé-
todos escolhidos. Para garantir dados confiáveis, faz-se mandatório que as
regras de aplicação de cada uma das técnicas sejam seguidas, assim como
as regras gerais designadas para qualquer avaliação psicológica, como o
estabelecimento dorapport, a explicação sobre os objetivos da avaliação e
a garantia do sigilo das informações proferidas pelo avaliando6,7.
Enquanto o(a) psicólogo(a) está coletando as informações, é interes-
sante que se concentre exclusivamente nessa tarefa e, então, após con-
cluída essa etapa, possa dedicar-se à interpretação, que deve contar com
a verificação dos dados coletados por cada técnica/instrumento/método
individualmente e sua posterior integração, a fim de proporcionar uma
análise conjunta dos dados e voltada exclusivamente para responder à
demanda posta no início da condução do processo.
Salienta-se que essa etapa vai muito além de uma mera descrição dos
resultados. Esse é o momento no qual o(a) psicólogo(a) levantará hipóte-
ses explicativas sobre a sua questão inicial. Nesse sentido, cabe ao profis-
sional identificar padrões de comportamento do avaliando, reforçando na
sua análise as características que aparecem com frequência ou intensida-
de através das diferentes técnicas utilizadas. Também é essencial que haja
uma discussão sobre informações possivelmente contraditórias (como,
por exemplo, o resultado de um teste de extroversão que não condiz com
o comportamento do avaliando na entrevista). Em suma, todas as infor-
mações relevantes para a avaliação da demanda devem ser analisadas,
problematizadas e interpretadas pelo profissional responsável.
Entretanto, vale pontuar que informações extras que possam surgir no
processo avaliativo que não sejam o foco central da avaliação nem ajudem
a responder a demanda devem ser desconsideradas e excluídas. Portanto,
cabe ao profissional responsável pela avaliação manter em sigilo as infor-
mações extras, revelando apenas aquelas estritamente necessárias, con-
forme esclarecido no item “g” do artigo primeiro do Código de Ética do
254

Psicólogo que aponta, entre os deveres fundamentais deste profissional:

“g) informar, a quem de direito, os resultados decorrentes da prestação de
serviços psicológicos, transmitindo somente o que for necessário para a
tomada de decisões que afetem o usuário ou beneficiário”.
Logo, após realizar a interpretação dos dados coletados, é o momen-
to de o(a) psicólogo(a) realizar a devolutiva aos interessados no processo,
quais sejam, o contratante do serviço e o próprio avaliando. Essa devoluti-
va pode ser feita de maneira oral ou escrita. No entanto, desde 2009, o CFP,
através da resolução 001/2009, determinou que a prestação de serviços
psicológicos deve, obrigatoriamente, contar com o registro documental.
Assim, ainda que a devolutiva da avaliação psicológica seja feita ao ava-
liando(a) e/ou ao contratante de forma oral, é necessário que o profissio-
nal responsável redija um documento com os dados essenciais acerca do
serviço prestado.
Os documentos psicológicos são materiais escritos que possuem valor
legal e devem obedecer ao regimento da profissão. O principal documen-
to decorrente da avaliação psicológica é conhecido como laudo ou rela-
tório psicológico e deve ser escrito conforme o Manual de Elaboração de
Documentos (Resolução CFP 007/2003). O laudo/relatório psicológico é
um material escrito que abrange uma apresentação descritiva acerca de
situações e/ou condições psicológicas e suas determinações históricas,
sociais, políticas e culturais, pesquisadas no processo de avaliação psico-
lógica.
Sendo assim, tem como finalidade “apresentar os procedimentos e
conclusões gerados pelo processo da avaliação psicológica, relatando
sobre o encaminhamento, as intervenções, o diagnóstico, o prognóstico
e evolução do caso, orientação e sugestão de projeto terapêutico, bem
como, caso necessário, solicitação de acompanhamento psicológico, limi-
tando-se a fornecer somente as informações necessárias relacionadas à
demanda, solicitação ou petição”8.
Concluída a devolutiva, o encerramento do processo de avaliação psi-
cológica se dá com a guarda dos materiais. Assim, os documentos escritos
decorrentes de avaliação psicológica, bem como todo o material que os
fundamentou, deverão ser guardados pelo prazo mínimo de cinco anos,
observando-se a responsabilidade por eles tanto do psicólogo, quanto da
instituição em que ocorreu a avaliação psicológica. Esse prazo poderá ser
ampliado nos casos previstos em lei, por determinação judicial, ou ainda
255

CAPÍTULO 11
em casos específicos em que seja necessária a manutenção da guarda por

maior tempo.
4. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO PSICOLÓGICA
Como já dito anteriormente, a escolha e a aplicação correta das técni-

cas de avaliação psicológica são essenciais para a qualidade do processo
como um todo. Para que isso aconteça, no entanto, é necessário que o
profissional conheça as opções disponíveis e mais adequadas para cada
característica que deseja avaliar.
Recomenda-se, especialmente na área das organizações e do trabalho,
que, em geral, a avaliação psicológica seja composta pela combinação de
ao menos três recursos avaliativos, quais sejam: 1) a observação, que pode
ser considerada como a primeira técnica científica que é desenvolvida
pelo profissional de psicologia, pois permite o acesso ao comportamento
do outro a partir do olhar direcionado; 2) a entrevista, que permite o aces-
so a uma série de informações relevantes para a avaliação a partir da fala/
discurso do avaliando que é provocado por perguntas direcionadas, bem
como o acesso a informações emitidas por comportamentos não verbais;
3) os testes psicológicos, que, entre todos os recursos disponíveis, é o úni-
co privativo do profissional de psicologia e o que menos sofre a interferên-
cia de fatores subjetivos do avaliador.
Lembra-se que todos os recursos citados (assim como os demais dis-
poníveis para uso do profissional de psicologia) possuem pontos fortes
e limitações. Assim, é justamente na combinação entre os recursos que o
profissional consegue superar as deficiências impostas por cada um dos
métodos e técnicas de coleta de informações, proporcionando, por conse-
guinte, uma análise mais segura.
Observação
A observação é a ação e o efeito de observar, examinar com atenção,
olhar com pormenor, constatar9. Trata-se de uma técnica que costuma es-
tar presente em todo processo de avaliação psicológica, ainda que não
seja destinado um momento específico para que aconteça.
Desse modo, a observação pode ser inserida no processo de avaliação
de maneira planejada, na qual é proposta, por exemplo, uma situação
para que o avaliando se comporte e o olhar do avaliador será guiado por
256

uma questão ou suposição formulada a priori no intuito de perceber ou

identificar fatores específicos do comportamento.
Ou, ainda, pode acontecer de maneira complementar, durante todas
as outras etapas de avaliação. Nesse caso, em geral o avaliador não está
buscando ver ou perceber algum comportamento previamente determi-
nado, mas fica atento para identificar e registrar para qualquer informação
emitida pelo avaliando que possa ser útil às análises posteriores, como,
por exemplo, expressões faciais, posturas corporais, entre outros aspectos.
Cabe ressaltar que a observação, enquanto técnica científica, deve ser
relatada como foi visualizada, sem que, a princípio, as ideias interpretati-
vas dos observadores sejam tomadas. Portanto, as informações obtidas
através dessa técnica devem ser analisadas apenas posteriormente e, de
preferência, em conjunto com os dados coletados a partir de outros mé-
todos e instrumentos.
Entrevista
A entrevista (“entre” à “vistas”) é uma conversação entre pelo menos
duas pessoas dirigida a levantar informações específicas a partir de um
conjunto de perguntas, formuladas pelo entrevistador, e um conjunto
de respostas, apresentado pelo entrevistado. Na avaliação psicológica, a
entrevista costuma acontecer a partir de um roteiro semiestruturado, em
que há questões previamente formuladas pelo psicólogo para avaliar as-
pectos gerais sobre o avaliando (como dados sociais, familiares, escolares,
etc.) bem como aspectos importantes determinados pela demanda de
avaliação (como interesses de carreira, no caso de uma avaliação psicoló-
gica para promoção de carreira ou histórico de saúde-doença, no caso de
uma avaliação com foco em saúde do trabalhador).
Ela pode, inclusive, acontecer em mais de um momento durante o pro-
cesso avaliativo, caso haja necessidade, pois permite, também, levantar
dados adicionais sobre aspectos que não ficaram totalmente esclarecidos
a partir de outros métodos de coleta de dados (como a observação e os
testes psicológicos).
É interessante ponderar que a entrevista é uma das técnicas que mais
pode sofrer a influência de fatores subjetivos do avaliador. Portanto, reco-
menda-se que a entrevista seja conduzida após a sistematização de indi-
cadores objetivos de avaliação do perfil examinado.
257

CAPÍTULO 11
Testes psicológicos
Os testes psicológicos são “procedimentos sistemáticos de observação
e registro de amostras de comportamento e respostas de indivíduos com
o objetivo de descrever e/ou mensurar características e processos psicoló-
gicos, compreendidos tradicionalmente nas áreas de: emoção/afeto, cog-
nição/inteligência, motivação, personalidade, psicomotricidade, atenção,
memória, percepção, dentre outras, segundo padrões definidos pela cons-
trução dos instrumentos”10. Em outras palavras, os testes psicológicos são
instrumentos “[...] de avaliação que tem como objetivo obter, num mínimo
de tempo, um máximo de informações sobre o examinado11.
Os testes psicológicos são um método ou uma técnica de uso privati-
vo do psicólogo, em decorrência do que dispõe o art. 13 da lei 4.119/62,
portanto, cabe enfatizar que não é permitido, sob nenhuma circunstância,
que profissionais de outras áreas participem da sua aplicação, correção e/
ou interpretação, nem mesmo com a supervisão de um psicólogo habili-
tado.
De todos os métodos e técnicas disponíveis para a utilização do pro-
fissional de Psicologia, apenas os testes psicológicos consistem em mate-
rial exclusivo desta categoria. Entretanto, apesar de exclusivos, os testes
psicológicos enfrentaram uma série de problemas de descrédito desde o
início da regulamentação da profissão no Brasil, inclusive dentro da pró-
pria categoria profissional12,13. Para lidar com essas questões, o Conselho
formulou uma série de medidas para regulamentar e garantir a qualidade
do uso destes instrumentos.
Dentre as resoluções mais importantes, está a 009/2018, que versa so-
bre o uso, a elaboração e a comercialização dos testes. O CFP estabelece
como requisitos mínimos que os testes psicológicos precisam apresentar
para serem aprovados: 1) apresentação de uma sólida fundamentação te-
órica; 2) levantamento de estudos que demonstrem evidências de valida-
de e precisão; 3) descrição dos procedimentos que devem ser seguidos
na aplicação, correção e interpretação dos resultados; 4) apresentação de
estudos que indiquem a adaptação do teste à realidade brasileira, bem
como apresente parâmetros de normatização; 5) manual sintetizando to-
das as informações anteriormente elencadas.
Há muitas formas diferentes de classificar os testes psicológicos. Dentre
as diferentes taxonomias utilizadas, será destacada aqui aquela que os di-
vide em testes objetivos-psicométricos e técnicas projetivas-expressivas.
258

Testes objetivos-psicométricos
Os testes objetivos-psicométricos são construídos a partir de uma
perspectiva nomotética/psicométrica, em que o foco está em pesquisar e
descobrir tendências gerais que são sumarizadas e analisadas através de
métodos estatísticos3,14. Desse modo, são incluídos aqui os instrumentos
que enfatizam, em sua estrutura, a objetividade tanto das perguntas/tare-
fas quanto das respostas a serem expressas pelo avaliando.
Contudo, é interessante destacar que a padronização de respostas ofe-
recidas por esses testes não significa que sempre apresentam respostas
certas e erradas. Esse fator dependerá tão somente do fenômeno que o
teste se propõe a medir. De
sse modo, incluem-se neste grupo as medidas que são compostas por
questões de múltipla escolha e outros similares, tais como “acerto e erro”,
mas também outras que não apresentam divisão entre respostas certas e
erradas, como é o caso dos “inventários” e “escalas”10.
Os testes objetivos-psicométricos são capazes de avaliar uma grande
variedade de características psicológicas. Os mais utilizados em avaliações
no mundo organizacional são aqueles voltados para a verificação de ap-
tidões específicas (que mensuram o potencial do indivíduo em aprender
ou realizar uma tarefa específica), os de funcionamento cognitivo geral
(como raciocínio, atenção, memória, etc.) e os inventários de personalida-
de e interesses profissionais.
Em geral, os testes desta categoria são de aplicação, correção e inter-
pretação relativamente rápidas, porém altamente rigorosos em seus pa-
drões, o que eleva o seu grau de confiabilidade perante outras técnicas
avaliativas. Além disso, o fato de poderem ser aplicados coletivamente é
um atrativo, especialmente para os casos de seleção de pessoal, em que a
avaliação normalmente engloba mais de uma pessoa, pois seu objetivo é
ajudar a comparar, dentre os candidatos, aquele que melhor se aproxima
do perfil desejado pela organização.
São exemplos de testes objetivos-psicométricos utilizados com frequ-
ência na área organizacional atualmente:
• Testes de inteligência geral/raciocínio: R-1; G-36; G-38.

• Testes de aptidões específicas: AC, D-2 (atenção concentrada); TE-
DIF (atenção difusa), TEPIC – Teste Pictórico de memória (memória).
259

CAPÍTULO 11
• Inventários/escalas de personalidade: BFP (Bateria Fatorial de Per-

sonalidade), IFP-II (Inventário Fatorial de Personalidade II), QUATI
(Questionário de Avaliação Tipológica).
Técnicas projetivas-expressivas
As técnicas projetivas-expressivas consistem em instrumentos que,
quando comparados aos testes objetivos psicométricos, são mais amplas
em sua avaliação. Isso acontece porque, em sua própria estrutura, essas
técnicas são organizadas para enfatizar a variabilidade de respostas dos
indivíduos a um (ou mais) estímulos previamente apresentados. Nessas
técnicas, os estímulos e as instruções relativos às tarefas a serem realiza-
das pelo avaliando costumam ser propositalmente genéricos e ambíguos,
de maneira a provocar a interpretação de quem responde e, assim, permi-
tir uma variabilidade maior de respostas.
Baseiam-se em uma perspectiva idiográfica, em que o foco é a com-
preensão mais densa sobre o indivíduo avaliado3,14. Para dar conta dessa
compreensão aprofundada do indivíduo, as tarefas propostas nessas téc-
nicas propõem que muitas variáveis sejam levadas em consideração ao
mesmo tempo, incluindo não apenas a resposta final do avaliando, mas a
sua própria forma de responder e se colocar ao longo de todo o processo
de aplicação da técnica.
Isto, aliado à ênfase dispensada à riqueza das respostas individuais, faz
com que estas técnicas, em geral, dependam mais do manejo e da habi-
lidade do profissional que a conduz14. Também, quando comparados aos
testes objetivos-psicométricos, os testes projetivos-expressivos tendem a
ser mais demorados nas etapas de aplicação, correção e interpretação dos
resultados, o que, muitas vezes advoga contra o seu uso no mundo das
organizações e do trabalho, que tendem a exigir ações mais rápidas dos
seus profissionais.
As técnicas projetivas-expressivas podem ser subclassificadas nas se-
guintes categorias, conforme a sua estrutura geral:
• Testes gráficos: cuja tarefa envolve o desenho de alguma figura

previamente determinada;
• Testes temáticos: cuja tarefa envolve a apresentação de temas
como estímulos centrais para desenvolvimento de histórias;
260

• Testes de estímulos não estruturados: também conhecidos

como testes de manchas, por apresentar aos avaliandos imagens
pouco estruturadas para interpretação;
• Testes de estímulos diversos: que apresentam materiais específi-
cos (como, por exemplo, quadrados coloridos) para o desenvolvi-
mento de tarefas;
• Testes expressivos: que envolvem o desenvolvimento de traçados
específicos, os quais são podem ser classificados como desenhos.
São exemplos de técnicas projetivas-expressivas utilizadas com frequ-

ência na área organizacional atualmente:
• Teste Palográfico: avaliação da produtividade e características de

personalidade.
• Teste HTP (Casa-Árvore-Pessoa): avaliação da personalidade.
• Teste das Pirâmides Coloridas – Pfister: avaliação de aspectos da
personalidade, destacando principalmente a dinâmica afetiva e in-
dicadores relativos a habilidades cognitivas do indivíduo.
A partir do exposto, pode-se concluir que a avaliação psicológica é um

processo extremamente útil na atuação do psicólogo no campo das orga-
nizações e do trabalho. Contudo, para garantir que o seu resultado tenha
um alto nível de qualidade, alguns cuidados devem ser tomados pelo pro-
fissional, como:
• Estabelecer um bom rapport, de forma a tornar o processo mais

confortável para o avaliando, além de motivá-lo a engajar-se na
avaliação;
• Explicar os objetivos da avaliação: garantindo, conforme enseja o
código de ética da profissão, que o avaliando compreenda o pro-
cesso avaliativo ao qual será submetido;
• Verificar as condições físicas e psicológicas dos avaliandos, a fim de
garantir que ele está em condições de ser submetido ao processo
de avaliação psicológica e também para registrar caso essas condi-
261

CAPÍTULO 11
ções (como um resfriado, por exemplo) possam ter algum tipo de

influência sobre o resultado da avaliação;
• Registrar qualquer evento ocorrido durante a aplicação que fuja
aos padrões esperados e que precisem ser levados em considera-
ção no momento da análise dos resultados;
• Organizar, integrar e analisar conjuntamente as informações co-
letadas pelas mais diversas técnicas e métodos empregados na
coleta de dados, correlacionando ainda essas informações com a
história de vida do indivíduo;
• Garantir o direito à devolutiva da avaliação ao avaliando, de forma
oral e/ou documental.
Além dos aspectos já mencionados, cabe ressaltar que a atualização

constante do profissional de psicologia quanto à regulamentação da pro-
fissão também é essencial para garantir que esse profissional esteja reali-
zando o seu trabalho dentro dos parâmetros éticos e de qualidade técnica
exigida. Desse modo, apresenta-se a seguir uma lista atualizada das reso-
luções do CFP que versam sobre a temática.
6. LISTA DE RESOLUÇÕES IMPORTANTES PARA CONSULTA
• Resolução CFP n° 007/2003 - Institui o Manual de Elaboração de

Documentos Escritos produzidos pelo psicólogo, decorrentes de
avaliação psicológica, e revoga a Resolução CFP nº 17/2002.
• Resolução CFP nº 003/2007 - Institui a Consolidação das Resolu-
ções do Conselho Federal de Psicologia.
• Resolução CFP n° 001/2009- Dispõe sobre a obrigatoriedade do
registro documental decorrente da prestação de serviços.
• Resolução CFP n° 002/2016 - Regulamenta a Avaliação Psicológi-
ca em Concurso Público e processos seletivos de natureza pública
e privada e revoga a Resolução CFP Nº 001/2002.
• Resolução CFP n 009/2018 - Estabelece diretrizes para a realização
de Avaliação Psicológica no exercício profissional da psicóloga e do
psicólogo, regulamenta o Sistema de Avaliação de Testes Psicológi-
cos - SATEPSI e revoga as Resoluções n° 002/2003, nº 006/2004 e n°
005/2012 e Notas Técnicas n° 01/2017 e 02/2017.
262

QUADRO RESUMO
Processo técnico-científico que emprega um conjunto de

métodos e técnicas, quantitativos e qualitativos, utilizados
Avaliação psicológica para a investigação de um ou mais comportamentos ou
processos psicológicos, a fim de possibilitar uma tomada de
decisão.
Motivo, razão e outras características (tais como fatores a

serem avaliados, características do avaliando) associadas à
Demanda de avaliação
solicitação/exigência do desenvolvimento do processo de
avaliação psicológica.
Documento escrito, de valor legal, que visa apresentar a

demanda da avaliação psicológica, bem como os procedi-
mentos utilizados para sua investigação, síntese descritiva
Laudo ou relatório psicológico
da análise feita acerca de situações e/ou condições psicoló-
gicas do sujeito avaliado, bem como as conclusões geradas
pelo processo da avaliação psicológica.
Descrição dos elementos que compõem o trabalho (tarefas,

fatores humanos, instrumentos, ambiente, etc.) que permi-
Profissiografia
tem a identificação dos aspectos exigidos ou facilitadores
para o bom desempenho da função.
Desenvolvimento de um vínculo de confiança entre o

avaliador e o avaliando, a partir de uma postura de empatia
que o avaliador visa estabelecer no primeiro contato, tendo
Rapport como objetivo construir um ambiente psicologicamente
confortável para a avaliação acontecer. Funciona como um
agente catalisador para obtenção do melhor desempenho
possível do indivíduo5.
Sistema de Avaliação de Testes Psicológicos, instituição

regulada pelo Conselho Federal de Psicologia, composta
por comissões profissionais de excelência especializadas no
Satepsi
campo de Avaliação Psicológica, cujo objetivo é regular a
elaboração, o uso e a comercialização dos testes psicológi-
cos no Brasil.
263

QUADRO RESUMO
instrumentos de avaliação psicológica, de uso privativo do

profissional de Psicologia, que enfatizam a apresentação de
estímulos ambíguos/pouco estruturados com o objetivo
Técnicas projetivo-expressivas de estimular a abrangência e a variabilidade de respostas
do sujeito, voltados especialmente para a investigação de
aspectos relacionados à personalidade e ao funcionamento
psíquico.
instrumentos de avaliação psicológica, de uso privativo do

profissional de Psicologia, que enfatizam a padronização e a
estruturação tanto de estímulos quanto de respostas, cujos
Testes objetivos-psicométricos objetivos são a descrição e/ou a classificação dos sujeitos
em relação a fatores previamente determinados, que po-
dem cobrir diferentes fenômenos de interesse da Psicologia,
como personalidade, cognição e habilidades específicas.
emprego de testes psicológicos para a investigação de um

ou mais comportamentos ou processos psicológicos, com
Testagem psicológica fins de identificar diferenças interindividuais e intraindividu-
ais. Sua finalidade é essencialmente descritiva ou classifi-
catória.
264

QUADRO ESQUEMÁTICO
... UTILIZADA NO CAMPO DAS ORGANIZA-

AVALIAÇÃO PSICOLÓGICA É...
ÇÕES E DO TRABALHO PARA AUXILIAR OS
Um processo técnico-científico que PROCESSOS DE...
emprega um conjunto de métodos
e técnicas, quantitativos e qualita- Seleção de pessoal (de entrada na organização ou
tivos, utilizados para a investigação para promoções)
de um ou mais comportamentos
ou processos psicológicos, a fim de Orientação e desenvolvimento de carreira
possibilitar uma tomada de decisão. Atenção à saúde do trabalhador (diagnóstico, preven-
ção, assistência)
A QUALIDADE DA CONDUÇÃO DE CADA UMA DAS SUAS ETAPAS EXIGE

A ATENÇÃO A UMA SÉRIE DE CUIDADOS TÉCNICOS E ÉTICOS!
• Qual o propósito da avaliação? PLANEJAMENTO

Seleção de pessoal? Promoção?
• Quais estratégias serão utilizadas
Desenvolvimento de carreira?
para investigar os fatores identi-
• O que deve ser avaliado?
ficados adequados ao perfil do
• Quais as características de quem
avaliando?
será avaliado?
• No caso da escolha de testes, o
SATEPSI foi consultado?
IDENTIFICAÇÃO DA DEMANDA • Qual espaço, quais materiais serão
utilizados?
• Quanto tempo será necessário?
ANÁLISE E INTEGRAÇÃO
DOS DADOS
• Estabeleceu-se adequadamente o
• Os dados foram avaliados de ma-
rapport?
neira conjunta e integrada?
• Foi observado se o avaliando esta-
• Foram identificados padrões de
va em condições de ser submetido
comportamento?
à avaliação?
• Foram ressaltados os pontos fortes e
• Foram explicados os objetivos da
os pontos de melhoria/atenção em
avaliação?
relação à demanda apresentada?
• Seguiu-se as regras pertinentes à
• Foram construídas hipóteses
aplicação de cada uma das técnicas
explicativas que embasassem a
e instrumentos escolhidos?
conclusão final?
COLETA DE INFORMAÇÕES
• Foi feita para a organização con-

tratante e também garantida ao
trabalhador?
• As informações comunicadas se
restringiram ao que era imprescin- ENCERRAMENO
dível para responder à demanda?
• Foi gerado o laudo psicológico • O material foi armazenado em local
dentro das normas do CFP? seguro por pelo menos 5 anos?
DEVOLUTIVA
265

1. (EBSERH UFMT – AOCP – 2014)

Para medir o potencial do indivíduo em aprender ou realizar uma tarefa
específica, qual teste é necessário utilizado?
ⒶⒶ HTP.
ⒷⒷ TAT.
ⒸⒸ Testes de Aptidão.
ⒹⒹ Desenho da Família.
ⒺⒺ Rorschach.
GRAU DE DIFICULDADE
Alternativas A, B, D e E: INCORRETAS. Enquadram-se na categoria de

testes projetivo-expressivos, os quais são voltados para avaliação de as-
pectos mais amplos e gerais do indivíduo, como a personalidade.
ALTERNATIVA C: CORRETA. Testes de aptidão, diferentemente, são tes-
tes objetivos-psicométricos, construídos para medir de maneira precisa e
pontual aspectos relacionados ao desempenho do sujeito em uma tarefa
específica.

A avaliação psicológica é uma prática comum no contexto organizacio-
nal, usualmente com a intenção de avaliar conhecimentos, habilidades e
outras características de um candidato a uma posição de trabalho. Dentre
a enorme gama de testes utilizáveis, estão os testes de aptidão cognitiva,
que avaliam:
ⒶⒶ a relação entre os interesses ou a personalidade do candidato com os

de pessoas em diversas profissões ou categorias profissionais.
ⒷⒷ a predisposição ou tendência de uma pessoa a se comportar de deter-
minado modo em situações diferentes.
ⒸⒸ o nível atual de competência de uma determinada pessoa em relação
a uma determinada habilidade.
ⒹⒹ a habilidade ou a potencialidade do candidato em relação a tarefas
que exijam a função cognitiva medida.
ⒺⒺ se um candidato irá comportar-se de forma contraproducente ou de-
sonesta no trabalho.
266

GRAU DE DIFICULDADE
ALTERNATIVA A: INCORRETA. Refere-se a testes de interesses.

ALTERNATIVA B: INCORRETA. Refere-se a testes de personalidade.
ALTERNATIVA C: INCORRETA. O teste de aptidão não avalia a compe-
tência já desenvolvida do indivíduo, mas sim a habilidade ou o potencial
para o bom desempenho em tarefas que exijam a função cognitiva medi-
da.
ALTERNATIVA D: CORRETA. Testes de aptidão cognitivas avaliam habili-
dades diversas, portanto, ao serem aplicados, permitem identificar o nível
atual de competência de uma determinada pessoa em relação a uma de-
terminada habilidade.
ALTERNATIVA E: INCORRETA. Não se refere a testes de aptidão, nenhum
teste psicológico pode avaliar diretamente a variável honestidade.
3. (BNDES – CESGRANRIO – 2009)

O tipo de validade de testes que, apesar de frequentemente citado na lite-
ratura, não pode ser utilizado para satisfazer requisitos oficiais é a validade
ⒶⒶ de constructo.
ⒷⒷ de conteúdo.
ⒸⒸ relacionada ao critério.
ⒹⒹ aparente.
ⒺⒺ preditiva.
GRAU DE DIFICULDADE
ALTERNATIVA A: INCORRETA. A validade de constructo reflete a exten-

são em que podemos dizer que o teste mede um construto teórico ou um
traço e é utilizada para satisfazer os requisitos oficiais de validade.
ALTERNATIVA B: INCORRETA. A validade de conteúdo é verificada a
partir da técnica de análise de juízes (especialistas na área). Consiste em
um procedimento global, não-estatístico, relacionado ao exame sistemá-
tico do conteúdo do teste, com a finalidade de determinar se os itens de-
senvolvidos para avaliar um construto estão de acordo com os critérios
adotados para sua elaboração. Como essa avaliação é feita por especia-
listas, pode ser utilizada para satisfazer os requisitos oficiais de validade.
ALTERNATIVA C: INCORRETA. A validade relacionada à critério verifica
267

se os itens do teste conseguem fazer uma previsão de uma variável exter-

na ao teste no futuro ou no presente. A noção básica subjacente é que, se
um instrumento desenvolvido para avaliar uma característica psicológica
realmente avalia adequadamente tal atributo, ele deverá se correlacionar
positivamente com as outras formas de avaliação desse construto (entre-
vistas, dinâmicas, simulações de habilidades). Portanto, pode ser utilizada
para os requisitos oficiais de verificação de validade do instrumento.
ALTERNATIVA D: CORRETA. A validade aparente refere-se à técnica con-
duzida junto ao público alvo do teste, no sentido de verificar se os itens/
tarefas propostos pelo teste são compreensíveis para os respondentes
dentro da característica que eles se propõem a medir. Deste modo, ela não
pode ser adotada para satisfazer requisitos oficiais porque se trata de uma
avaliação conduzida por leigos sobre a viabilidade do teste.
ALTERNATIVA E: INCORRETA. A validade preditiva é um tipo de vali-
dade relacionada à critério, portanto, conforme exposto na alternativa C,
pode ser considerada para satisfazer os requisitos oficiais de validade.

Um psicólogo é convocado para realizar uma avaliação na qual se valerá,
dentre outros recursos, de testes psicológicos. Considerando a magnitude
do trabalho, ele percebe que precisará de ajuda na aplicação e correção
dos testes. A gerência lhe disponibiliza membros da equipe que não têm
formação em psicologia, alguns dos quais ocupam o mesmo cargo que o
psicólogo naquela organização. Não havendo alternativa para se negociar
a designação dos membros que o ajudarão, e considerando o Código de
Ética do Psicólogo, o que esse psicólogo está autorizado a fazer?
ⒶⒶ Treinar os membros da equipe disponíveis no uso do instrumento em

questão, para que sua utilização seja precisa, correta e não prejudique a
qualidade da avaliação.
ⒷⒷ Treinar apenas os membros da equipe cujo cargo coincida com o seu,
pois, uma vez que a função deles pode ser exercida por um psicólogo, eles
podem, por reciprocidade, atuar como o psicólogo atua naquela função
específica.
ⒸⒸ Reduzir a qualidade da avaliação a ser executada até encontrar um
nível em que possa conduzi-la solitariamente.
ⒹⒹ Trocar de instrumento, escolhendo um dentre os vários testes psico-
268

lógicos que não são reconhecidos pelo CFP e que, portanto, podem ser
adquiridos e utilizados livremente.
ⒺⒺ Informar e sustentar a impossibilidade do uso do instrumento em
questão, recusando-se a realizar a avaliação, caso não encontre nenhuma
alternativa que não fira o Código de Ética.
GRAU DE DIFICULDADE
Alternativas A e B: INCORRETAS. Treinar qualquer membro da equipe,

independentemente do cargo exercido, que não tenha habilitação para
exercer a profissão de psicólogo atenta contra a regulamentação da pro-
fissão.
ALTERNATIVA C: CORRETA. A utilização de testes psicológicos é priva-
tiva do profissional de psicologia, devendo o mesmo zelar pela confiden-
cialidade das informações referentes a estes instrumentos. No caso de não
haver profissionais habilitados pelo CFP disponíveis para auxiliar no pro-
cesso de avaliação, é possível reduzir a qualidade da avaliação executada,
por exemplo, diminuindo a quantidade de instrumentos a serem aplica-
dos, até tornar a aplicação da avaliação viável
ALTERNATIVA D: INCORRETA. Utilizar instrumentos que não são reco-
nhecimentos pelo CFP incorre em falta de ética.
ALTERNATIVA E: INCORRETA. “Informar e sustentar a impossibilidade
do uso do instrumento em questão, recusando-se a realizar a avaliação,
caso não encontre nenhuma alternativa que não fira o Código de Ética.”,
conforme aponta a alternativa “E”, seria uma última opção, caso a alterna-
tiva de reduzir a qualidade do processo avaliativo fosse impossível.
5. (PETROBRAS / CESGRANRIO, 2012)

Ao conduzir uma avaliação psicológica, é preciso que o psicólogo consi-
dere que:
ⒶⒶ a escolha de um teste psicológico se justifica quando esse teste cap-

ta, exaustivamente, o construto/fenômeno psicológico a ser avaliado, não
sendo adequado o uso de testes diferentes para avaliar um mesmo cons-
truto/fenômeno.
ⒷⒷ a utilização de testes psicológicos caracteriza uma abordagem da psi-
cologia que é epistemologicamente incompatível com a utilização de ou-
tras formas de avaliação, como entrevistas, devendo o psicólogo evitar tal
269

ecletismo ingênuo.
ⒸⒸ os instrumentos psicológicos têm limitações e vantagens que não são
absolutas; são relativas à população a que se destinam às condições em
que serão utilizados e aos objetivos da avaliação, tornando obrigatória
uma análise crítica.
ⒹⒹ o contratante da avaliação tem direito, assegurado por lei, à totalidade
das informações produzidas no processo de avaliação, cabendo ao psicó-
logo garantir este direito.
ⒺⒺ se seu trabalho está sendo contratado/remunerado por uma pessoa
distinta do avaliado, ele está desobrigado a apresentar os objetivos da
avaliação, bem como os resultados desta ao avaliado.
GRAU DE DIFICULDADE
DICA DO AUTOR: Nenhum teste psicológico é capaz de captar exaus-

tivamente qualquer fenômeno psicológico, uma vez que ele representa
apenas procedimentos sistemáticos de registro de amostras de compor-
tamento.
Alternativas A e B: INCORRETAS. A combinação de diferentes testes e
técnicas para melhor apreender os fenômenos de interesse é, inclusive, re-
comendada. O contratante da avaliação psicológica tem, por direito, aces-
so às informações produzidas no processo avaliativo que sejam pertinen-
tes para responder a demanda previamente determinada para a avaliação.
ALTERNATIVA C: CORRETA. Define que os instrumentos psicológicos
podem ser úteis (ou não) a depender de para quê e em quem eles serão
aplicados.
ALTERNATIVA D: INCORRETA. Quaisquer outras informações, irrelevan-
tes a demanda, devem ser mantidas em sigilo pelo psicólogo, de forma a
proteger o avaliando.
ALTERNATIVA E: INCORRETA. Independentemente de quem seja res-
ponsável pela contratação da avaliação, o psicólogo tem por dever garan-
tir ao avaliado informações sobre o objetivo da avaliação, bem como seus
resultados, conforme explicitado pelo código de ética profissional.

Durante a seleção de novos candidatos podem ser utilizados testes. Os
testes HTP e TAT avaliam qual aspecto do candidato?
270

ⒶⒶ Memória.
ⒷⒷ Inteligência.
ⒸⒸ Personalidade.
ⒹⒹ Atenção.
ⒺⒺ Fluência verbal
GRAU DE DIFICULDADE
ALTERNATIVA A: INCORRETA. O HTP e o TAT não avaliam memória.

ALTERNATIVA B: INCORRETA. O HTP e o TAT não avaliam inteligência.
ALTERNATIVA C: CORRETA. Tanto o HTP (Teste Casa-Árvore-Pessoa)
quanto o TAT (Teste de Apercepção Temática) enquadram-se no grupo de
técnicas projetivas-expressivas voltadas para a avaliação da personalida-
de.
ALTERNATIVA D: INCORRETA. O HTP e o TAT não avaliam atenção.
ALTERNATIVA E: INCORRETA. O HTP e o TAT não avaliam fluência verbal.
271

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16. Brasil (1962). Lei nº 4119 de 27 de agosto de 1962.Dispõe sobre os cursos
de formação em psicologia e regulamenta a profissão de psicólogo. Recupe-
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17. Conselho Federal de Psicologia. (2009). Resolução CFP n° 001, de 2009.Dispõe
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serviços. Recuperado em 17 setembro, 2017, de http://pol.org.br/legislacao/
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18. Urbina, S. (2007). Introdução aos testes psicológicos e seus usos. In: _______.
Fundamentos da Testagem Psicológica. (pp. 11-42). Porto Alegre: Artmed
273

CAPÍTULO
Teorias de Motivação:
Aplicação no Trabalho
12

✓ 1. Introdução
✓ 2. A natureza da motivação
✓ 3. O processo motivacional
✓ 4. Teorias de motivação
✓ 5. Teorias de necessidades
✓ 6. Teoria bifatorial
✓ 7. Teorias X e Y
✓ 8. Teoria da expectativa
✓ 9. Teoria do estabelecimento de metas
✓ 14. Referências
1. INTRODUÇÃO
Falar sobre motivação aparentemente tornou-se lugar comum na vida co-

tidiana e, sobretudo, nas atividades coorporativas. É notável que o termo, re-
ferente a um processo psicológico, tem sido apropriado por diversos campos
que versam sobre algum tipo de atividade humana, sejam eles relacionados ao
autodesenvolvimento ou mesmo aos aspectos que tangenciam a produtivida-
de e o desempenho de indivíduos e equipes em organizações.
Diversos autores discutem os aspectos motivacionais sob a base de jargões
proeminentes na cultura hodierna, baseados, sobretudo, em filosofias pauta-
das em bases liberais, que se apresentam de forma preponderante nos discur-
sos e nas expectativas que circulam nas sociedades contemporâneas. Não é di-
275

CAPÍTULO 12
fícil encontrar textos que versem sobre motivação, por vezes em tom paroquial
e com bases teóricas bastante frágeis.
Curiosamente, o termo se encaixa na maioria das discussões superficiais a
respeito das capacidades dos indivíduos nas apropriações e operações sobre
o mundo. A concepção de que qualquer indivíduo pode alcançar um objetivo,
bastando estar desejante, é realmente preocupante, por desconsiderar aspec-
tos intervenientes com naturezas multidimensionais.
Convergente a esse tipo de crença, palestras motivacionais configuram um
filão de mercado em constante saliência, apesar do mínimo cálculo sobre os
seus efeitos a longo prazo sobre trabalhadores e organizações, o que produz,
em muitos casos, descréditos por parte de atores organizacionais, advindos
de possíveis analogias a meras intervenções recreativas e sensibilizadoras de
sujeitos. Não é incomum que esse tipo de atividade esconda incompetências
profissionais ou organizacionais no trato coerente com os seus profissionais,
sendo aludidas como práticas de políticas de RH voltadas para pessoas, que,
normalmente, em verdade, malmente consideram os aspectos contextuais,
situacionais, culturais e históricos dos indivíduos nas organizações e trabalho.
Ademais, é válido ressaltar a necessidade de clareza a respeito da definição
conceitual do fenômeno a que se pretende avaliar e intervir, para o alcance
de efetivos resultados1. A literatura demonstra claramente a existência de dife-
rentes construtos com aparentes similaridades, porém com naturezas diame-
tralmente diferentes2. É normal, por exemplo, que diagnósticos e intervenções
a aspectos motivacionais sejam baseados em questionários voltados para a
avaliação de satisfação com o trabalho, construto conceitualmente diverso ao
conceito de motivação, que apresentaremos a seguir.
O resultado de tal tipo de equívoco promove a administração incoerente de
intervenções em situações de trabalho, o que favorece, em limites extremos, a
marginalização de práticas de profissionais do campo de pessoas e organiza-
ções. A atribuição de eventual baixa potencialidade de produção de diferencial
competitivo, por vezes, justifica o mínimo valor atribuído a suas atividades e,
portanto, os baixos salários investidos à categoria.
Por outro lado, a diversidade de explicações a respeito do fenômeno por
diferentes perspectivas epistemológicas sobre o comportamento humano
contribuem para o dissenso a respeito da natureza da motivação e dos proces-
sos motivacionais. O efeito disso pode relacionar-se a adoções de estratégias
malogradas em campos de trabalho, ou com efeitos contrários às expectativas
planejadas por profissionais vinculados aos campos de pessoas ou ao mero
276

TEORIAS DE MOTIVAÇÃO: APLICAÇÃO NO TRABALHO
empreendedor autogerido, diante de frustrações concernentes ao não alcance

dos resultados propalados por uma literatura que se aproxima constantemen-
te ao senso-comum. É fundamental estudar sobre motivação para adquirir
compreensão efetiva a respeito da natureza do construto e, por conseguinte,
produzir avaliações e intervenções eficientes, eficazes e controladas.
Nesse capítulo, discutiremos a natureza dos processos motivacionais, apre-
sentando algumas das teorias mais relevantes para a discussão desse processo,
articulando-os com seus usos e possíveis leituras em situações de intervenções
em situações de trabalho. Ressaltamos que o escrito não esgota as possibilida-
des teóricas sobre a concepção da motivação. Para um maior aprofundamen-
to, indicamos a leitura do texto “Motivação no Trabalho”3, no livro “Psicologia
Organizações e Trabalho no Brasil”.
2. A NATUREZA DA MOTIVAÇÃO
Como já discutido acima, a popularidade do termo “motivação” tem criado

incontáveis compreensões a respeito do que lhe competiria. De uma forma
simples, podemos dizer que a motivação é um processo psicológico, portanto
desenvolvido na particularidade organísmica de um sujeito, que faz com que
se mobilize para uma determinada finalidade. Nascido do termo latim, moti-
vus, que significa mover, motivação está relacionado com o fim ou a razão de
mobilização do indivíduo.
Conceitualmente, compreende-se como uma ação dirigida a objetivos,
sendo autorregulada, biológica ou cognitivamente, persistente no tempo e
ativada por um conjunto de necessidades, emoções, valores, metas e expecta-
tivas3. Convido você para pensarmos sobre os elementos que constituem esse
conceito.
“Uma ação dirigida a objetivos” sugere que a motivação está relacionada
com o engajamento, através da ação, em/a algo: um objetivo. Portanto, a mo-
tivação pressupõe intencionalidade dirigida uma finalidade/objeto. Acontece
que estas ações não se desdobram, meramente, sob a tutela do desejo do
indivíduo, afinal, este se comportará da melhor forma possível dentro de um
quadro adaptativo circunscrito por um contexto e por normas sociais4. Nesse
quesito, compreendemos que o processo motivacional demandará a articula-
ção de aspectos psicológicos, biológicos e culturais.
Vamos a um exemplo: beber água é uma necessidade biológica dos seres
humanos. A sede do indivíduo faz com que ele direcione-se a uma finalida-
277

CAPÍTULO 12
de: beber água. Fica claro o aspecto biológico na regulação da mobilização do

indivíduo em busca de algo que regule a sua necessidade. Estendendo esse
exemplo pensamos em um indivíduo que sente sede, mas está em meio a uma
reunião de negócios ou ritual em que se considera inapropriado o seu pedido
de licença para saciação de qualquer natureza de necessidade.
Provavelmente, esse indivíduo pensará em procrastinar a sua ida ao bebe-
douro em virtude da assimilação da inapropriedade da sua eventual ausên-
cia. O processo de pensamento (cognição) colaborará com a definição do seu
comportamento naquele contexto, oportunizando, sobretudo, para a reflexão
sobre estratégias para o alcance de seu objetivo: “Há algum meio para viabili-
zar a saciação da minha sede em meio a essa reunião?”. Convido você a pensar
sobre outras situações em que a regulação de uma intenção pode ser dada por
aspectos biológicos e/ou cognitivos.
Como se vive no espaço e no tempo, normalmente um processo motiva-
cional acontecerá e se prolongará por um dado tempo, sendo intercambiável
por processos motivacionais com focos em outros objetos/finalidades, que
apresentarão premência em momentos distintos. Exemplifiquemos com uma
situação: por mais que uma palestra te cause uma sensação de total satisfação,
em algum momento você precisará mobilizar-se em busca de comida, saciar
uma necessidade psicológica ou até descansar.
Por esse motivo concebemos a motivação como um processo com dura-
ção no tempo, de forma que a sua persistência pode ser mais ou menos pro-
longada e até atualizada após a saciedade de eventuais outros objetos moti-
vacionais que se apresentem prementes em determinado momento/situação.
A compreensão da não perenidade do processo motivacional colabora
para que entendamos que esse mesmo processo pode ter forças diferentes
em momentos/situações diferentes, afinal, como já apresentado acima, os pro-
cessos motivacionais podem ser ativados por necessidades, emoções, valores,
metas e expectativas. Vamos entender de forma prática. Avalie se alguma des-
tas possibilidades, abaixo, está vinculada ao motivo que te fez iniciar a leitura
deste texto:
a) A necessidade de saber mais;

b) O entusiasmo advindo da leitura sobre psicologia organizacional;
c) A convicção de que é necessário saber mais sobre psicologia organiza-
cional;
d) O objetivo de passar em um concurso;
278

e) A expectativa de que lendo este texto você provavelmente terá uma me-
lhor performance nas respostas das questões de uma avaliação.
Cada uma dessas respostas está relacionada a um dos elementos ativado-

res de processo motivacional que foram elencados no conceito sugerido por
Salanova, Hontagas e Peiró5. Naturalmente, você pode ter outra resposta. Su-
giro que avalie se esta se encaixa em alguma das categorias de ativação apre-
sentadas acima.
3. O PROCESSO MOTIVACIONAL
A concepção conceitual sobre a natureza da motivação, apresentada aci-

ma, colabora para que possamos dar um passo à frente e entendermos como
o processo motivacional se desenvolve. Destacamos quatro características
fundamentais neste processo: ativação, direção ou direcionamento, intensida-
de e persistência de ação.
Ativação
Como o seu interesse em ler esse capítulo aconteceu? Muito dificilmen-
te ocorreu sem precedentes. Certamente algo ativou a sua mobilização para
pegar esse livro e ler esse capítulo. A isso, que engatilha um processo de mo-
bilização para uma intenção/comportamento, chama-se ativação. A ativação
do processo motivacional pode ser estimulada por fatores intrínsecos ou por
fatores extrínsecos.
Por fatores intrínsecos compreendemos as necessidades pessoais que te
fazem mobilizar para um determinado fim, como por exemplo, a sua vontade
de crescer dentro de uma profissão, de ser bem-visto, de ser elogiado, etc. Os
fatores extrínsecos, por outro lado, correspondem aos elementos percebidos
exteriormente a você, que te mobilizam a uma intenção, como o exemplo de
estudar para determinado concurso por vislumbrar uma melhor posição e re-
torno financeiro, provenientes do trabalho em determinado cargo público.
É importante, nesse momento, não confundir fatores extrínsecos com “mo-
tivação externa”, afinal, por ser um processo psicológico, a motivação, como
energia mobilizadora, acontece no sujeito, restando a aspectos extrínsecos -
leituras sobre o mundo exterior- a função de estimular no sujeito a mobiliza-
ção. Posta essa ressalva, convido você a questionar-se sobre quanto um sujeito
pode motivar outro. Seria possível?!
279

CAPÍTULO 12
Compreendendo a natureza psicológica, portanto individual, do processo

psicológico, talvez seja mais coerente afirmar que outro sujeito ou grupo pode
colaborar para a ativação do processo psicológico do indivíduo, da mesma for-
ma que uma iniciativa de “motivação externa” pode ser altamente estéril caso
não seja percebida de forma significativa aos termos que mobilizariam os indi-
víduos para determinado objetivo desejado por outrem. Portanto, o processo
motivacional necessariamente será iniciado por fatores pessoais ou pelo es-
timulo de fatores percebidos em seu entorno, que ativam a sua mobilização
para determinada direção ou objetivo.
Esse ponto é substancialmente relevante, ao passo que fundamenta uma
crítica contundente às práticas baseadas em generalizações de interesses, que,
eventualmente, intencionam motivar os indivíduos. Muitas vezes estas práti-
cas partem da imaginação de quem a produziu sobre o que seria relevante
para os trabalhadores, porém sem dar conta efetivamente das necessidades,
valores, emoções e expectativas que mobilizariam o grupo de trabalhadores
ou indivíduos para determinado objetivo.
Um exemplo ilustrativo é a situação em que a empresa decide ofertar bônus
financeiros para “motivar os trabalhadores” ao trabalho. Certamente, em uma
organização em que os trabalhadores não enxerguem o acréscimo pecuniá-
rio como benefício significativo, tal tipo de ação terá pouca adesão. Por outro
lado, uma organização que identifica entre os valores de seus trabalhadores o
interesse em alcançar estágios hierárquicos superiores poderá trabalhar com
fatores extrínsecos em suas iniciativas para a mobilização dos trabalhadores
junto a objetivos organizacionais - a exemplo de adoção de programas de
crescimento dentro da organização ou circulação de materiais publicitários
que enfatizem os benefícios de acrescerem em competências e produtividade
para o alcance de novos cargos.
Desde já, antecipo para você que a pesquisa sobre os elementos que pos-
sam ativar processos motivacionais nos trabalhadores podem ser excelentes
utilitários para direcionar a implementação de políticas para o desenvolvimen-
to dos processos motivacionais nas organizações.
Direcionamento
O processo motivacional, por configurar-se como uma ação para determi-
nado fim, sugere a existência de um objeto ou finalidade: em linhas simples
a finalidade a que a ação se mobiliza, a que chamamos de direcionamento.
Ora, Qualquer indivíduo que esteja motivado está motivado a algo! A compre-
280

ensão desta finalidade colaborará para uma gestão mais efetiva sobre o seu
comportamento.
Nesse momento, escrevo esse texto motivado pela intenção de concluir
esse livro. Você, certamente, lê esse texto com uma finalidade específica, e fula-
no com outra totalmente diversa. É possível, até, que outra pessoa tenha uma
finalidade similar à sua. Observe que direcionamentos diferentes podem re-
sultar em um mesmo tipo de comportamento, da mesma forma que compor-
tamento diferentes podem ser resultados de finalidades ou direções similares.
Dessa reflexão concebemos uma excelente oportunidade para verificarmos
que indivíduos adaptam-se de formas particulares a diferentes objetos e a dife-
rentes finalidades, promovendo, consequentemente, estratégias particulares
para o efetivo alcance.
Intensidade
Agora que você já identificou que o processo motivacional se direciona a
alguma finalidade, gostaria de te perguntar se todas as finalidades tem uma
mesma força intencional. Vamos refletir a partir de um caso prático, a seguir.
Nesse momento, talvez, você esteja estudando para passar em um concur-
so que lhe proverá seguridade financeira. Imagino que invista alguma ener-
gia para essa intenção. Por outro lado, você pode ter outros objetivos que te
mobilizam a outras finalidades, como preparar um evento para uma pessoa
que goste muito ou tirar a licença para dirigir. Será que essas finalidades tem a
mesma força motivacional? Naturalmente, em alguns momentos você cansará
de estudar. Talvez a sua intenção em tirar a licença de trânsito seja um gran-
de desejo seu, apesar de não ter mobilizado energia para orçar os melhores
lugares para efetivar este objetivo. Todos esses objetivos podem ser bastante
interessantes para você, mas nessa semana o foco de suas ações é organizar a
festa para o seu ente querido.
Observe que o seu direcionamento para diferentes finalidades podem
ter forças diferentes, de forma que seria equivocado asseverar que você está
desestimulada(o) ou desmotivada(o) para a realização desses feitos, simples-
mente pela diminuída mobilização para a finalidade em questão em determi-
nado momento. Percebemos, pois, que objetivos diferentes podem coexistir a
outros objetivos no universo de objetivos circunscritos a determinado espaço
temporal da existência dos indivíduos, apesar de a tendência de que a cada
instante de ação, certamente, o indivíduo mobilize-se a um direcionamento
específico.
281

CAPÍTULO 12
Os exemplos acima colaboram para conceber a dimensão de intensidade

no processo motivacional. Intensidade, ou força motivacional, está diretamen-
te relacionada à quantidade de energia mobilizada para o alcance de determi-
nada tarefa/objetivo. Essa energia, que pode ser mediada por necessidades,
afetos, valores, expectativas e metas podem apresentar diferentes pesos em
momentos/situações diferentes, bem como pode manter-se ao longo de um
período de forma constante.
É comum em situações de trabalho atribuir desmotivação aos trabalhado-
res, quando, em verdade, apenas estão com a força direcionada para determi-
nado objetivo diminuída. São diversos os motivos intervenientes neste proces-
so. Dentre eles, destacamos a falta de clareza dos procedimentos nas tarefas,
a confusão a respeito das normas de conduta e relações hierárquicas, a pouca
compreensão sobre os elementos constitutivos da cultura organizacional ou,
simplesmente, a incapacidade do trabalhador em avaliar determinado obje-
tivo como interessante, realizável ou coerente. Mais uma vez, a mera palestra
motivacional - sobretudo aquelas que mostram indivíduos incapacitados rea-
lizando feitos extraordinários - provavelmente não resolverá as necessidades
dos trabalhadores, quando, em verdade, questões relacionadas ao intercâm-
bio indivíduo-organização de trabalho permanecerem incongruentes à plena
adaptação do trabalhador a como devem ser realizadas as tarefas e rituais den-
tro das organizações.
Persistência de ação
Por fim, como já salientado linhas acima, diante da adaptação dos sujeitos
às situações/contextos no tempo e no espaço, é comum que o processo mo-
tivacional tenha um tempo de prevalência. A mobilização para determinada
finalidade pode perdurar maior ou menor tempo, tendo, sobretudo, diferentes
graus de força. A essa característica dá-se o nome persistência de ação.
A persistência de ação corresponde à continuidade do envolvimento em
direção a uma finalidade ao longo do tempo. Resulta da convergência dos ele-
mentos de ativação, direcionamento e intensidade.
4. TEORIAS DE MOTIVAÇÃO
Conforme assinala Gondim e Silva3, há diversos focos teóricos para a expli-

cação dos processos motivacionais. Estes se desdobram em explicações vin-
culadas a aspectos de conteúdos, processosuais, cognitivos, evolutivos, dentre
282

outros, pontos que não serão discutidos neste texto. Apresentaremos a partir
de agora as principais teorias para explicação sobre o construto.
5. TEORIAS DE NECESSIDADES
As teorias de necessidades explicam a motivação como tensões internas

que induzem os sujeitos a se mobilizarem em determinados tipos de com-
portamentos, com a finalidade de atenuar as necessidades sentidas subjeti-
vamente. Definitivamente, somos organismos em interação com ambiente. A
todo o momento sentimos necessidades tanto organísmicas, sejam biológicas
ou cognitivas.
Abraham Maslow6, psicólogo humanista, foi um dos primeiros teóricos a
desenvolverem uma explicação do processo motivacional sob essa perspec-
tiva, ao criar uma teoria que sugere que as necessidades humanas mobilizam
os indivíduos às suas realizações, sob a base de uma cadeia hierárquica de sen-
tido crescente. A pirâmide de necessidades desenvolvida por ele elenca dois
grupos de necessidades: as necessidades básicas inferiores e necessidades su-
periores.
No primeiro grupo, destacam-se as necessidades fisiológicas e de se-

gurança. No segundo grupo, encontram-se as necessidades sociais, auto-
estima, de afeto de autorrealização. As necessidades de aprender e ne-
283

CAPÍTULO 12
cessidades estéticas também correspondem à lógica do pensamento do

autor3.
Necessidades básicas inferiores

Necessidades básicas inferiores são associadas à sobrevivência dos
indivíduos. O alcance da realização plena, segundo essa perspectiva, im-
plicaria na integridade fisiológica dos indivíduos. Para tal, aspectos rela-
cionados à saúde, alimentação e sexo precisariam estar contemplados. As
necessidades de segurança são as necessidades de amparo legal e de se-
gurança ontológica. Constituem, por exemplo, a certificação da existência
de recursos para o asseguramento da integridade, moradia e de direitos
civis.
Pergunto a você: seria possível um trabalhador estar amplamente mo-
bilizado à atividade de trabalho, estando acometido por algum tipo de
doença, sem alimentação, sem conforto; tendo preocupações quanto à
segurança e saúde de sua família, ou com preocupações quanto à sua es-
tabilidade e moradia? Certamente seria uma possibilidade bastante difícil.
Necessidades superiores
As necessidades superiores se enquadram em aspectos vinculados às
relações sociais e promoção de autonomia do indivíduo. Enquanto ser
social, tendo as necessidades de sobrevivência contempladas, espera-se,
conforme a lógica desta teoria, que os indivíduos desenvolvam mais facil-
mente afetos, na medida em que interagem e identificam-se com deter-
minados grupos sociais, culturais ou ideológicos, mobilizando-se para a
consecução das atividades simbólicas compartilhadas socialmente. Cha-
mamos esse grupo de necessidades de necessidades afetivo-sociais.
Por sua vez, identificado com grupos identitários, compartilhando sig-
nificados simbólicos e afetos com outros sujeitos, é comum que os indi-
víduos, através de feedbacks sociais, nutram em relação a si qualidades
positivas ou negativas, que constituirão as tonalidades de sua autoestima7.
Ora, na medida em que se interage com grupos sob a base de normas
sociais tende-se à apreensão de expectativas sociais sobre os comporta-
mentos e conseguinte atribuição de distintivos de correção ou incorreção
quanto às condutas em contextos8. Esse processo colaborará para a for-
mação de impressões sobre si, através do reconhecimento social, que re-
forçará o lugar/papel do sujeito dentro do grupo social a que pertence9. A
284

esse grupo de necessidades, relacionadas à autorreferência desenvolvida

na mediação de relações sociais, denominam-se necessidades de autoes-
tima.
Tendo cada um destes grupos de necessidades sido contemplados, os
indivíduos seriam potencialmente propensos à autorrealização. A autor-
realização constituiria um estágio de transcendência, em que o potencial
para a concretização de novos objetivos se realizariam, afinal, as necessi-
dades fundamentais dos indivíduos estariam contempladas.
Em adição, as necessidades de aprender favoreceriam a potencialida-
de de acessar novos significados, ampliar o leque de relações e organizar
sistemas de valores mais complexos, como aprender novas culturas, en-
quanto as necessidades de estética contemplariam a tendência de orga-
nizar o mundo de forma coerente, simétrica e bela3.
Percebe-se que essa teoria sugere que o desenvolvimento do poten-
cial humano evolui para a busca de equilíbrio na relação consigo e com
o mundo, pressuposto que converge com as abordagens ontológicas-hu-
manistas que apontam a transcendência como um processo de constante
superação de si10.
6. TEORIA BIFATORIAL
A teoria bifatorial, ou teoria dos fatores, de Herzberg, Mausner e Sny-

derman11 se enquadra na categoria de teoria de necessidades. Sugere ha-
ver dois tipos de fatores articulados com a satisfação dos trabalhadores:
fatores higiênicos - ou extrínsecos - e fatores motivacionais- ou intrínse-
cos. A articulação com os processos motivacionais é bastante clara ao con-
siderar-se que trabalhadores satisfeitos com o trabalho geralmente apre-
sentam elevados índices de motivação12, afinal, avaliam os elementos que
constituem os meios de produção e condições de trabalho apropriados às
suas necessidades.
Os autores dessa teoria observaram que a avaliação negativa dos fa-
tores higiênicos, como salário, ambiente físico, segurança, produziriam
insatisfação, ao passo que estariam articulados a afetos negativos em rela-
ção à organização de trabalho. Por outro lado, a avaliação positiva desses
fatores não promoveriam satisfação, em termos de avaliações de adequa-
bilidade e afetos positivos à organização de trabalho, mas apenas a não
insatisfação.
285

CAPÍTULO 12
A exemplo, consideramos um grupo de trabalho que exerce suas ativi-

dades em uma sala sem ar condicionado. A inexistência do ar- condicio-
nado pode produzir um ambiente pouco agradável e, portanto gerador
de insatisfação com a organização de trabalho. Por outro lado, a existência
de um ar-condicionado não mobilizará o trabalhador, em termos de promover
afetos e sentidos positivos ao trabalho, portanto, não sendo capaz de gerar
satisfação com o trabalho. Dificilmente você conhecerá alguém que acordará
todas as manhãs atribuindo à qualidade do ar-condicionado da sala de reuni-
ões a razão de ir ao trabalho e investir sobre ele afetos positivos, exceto se esta
qualidade esteja vinculada às operações e ao sentido atribuído à atividade.
Por outro lado, os autores observaram que o incremento de fatores motiva-
cionais, como reconhecimento profissional, submissão a desafios e conteúdos
significativos de tarefas, estariam articulados com avaliações de maior satisfa-
ção com o trabalho, enquanto a inexistência de fatores desta ordem não teriam
a força de promover satisfação com o trabalho.
Essa asserção, que por vezes na literatura se mostra bastante confusa, su-
gere, simplesmente, que a avaliação negativa de fatores higiênicos no trabalho
estaria proporcionalmente vinculada à presença de insatisfação ao trabalho,
enquanto a avaliação positiva sobre a presença de fatores motivacionais pro-
moveria o acréscimo de avaliações positivas quanto à satisfação e motivação
com o trabalho.
Fatores extrínsecos não seriam elementos capazes de satisfazer ou motivar,
mas seriam objetos que necessitariam profunda atenção, em vista de evitar
insatisfação de trabalhadores. Fatores motivacionais seriam potenciais promo-
tores de satisfação e motivação no trabalho. Exemplo ilustrativo: imagine um
ambiente de trabalho em que os indivíduos são reconhecidos, com possibili-
dades reais de crescimento profissional; em que compreendem a totalidade
da cadeia de produção e percebem o resultado de suas atividades no produto
final; encontram canais de comunicação e feedbacks com pares e superiores
hierárquicos.
Provavelmente esses indivíduos produzirão mais sentido sobre o que fazem,
identificar-se-ão mais com a organização de trabalho e, por conseguinte, terão
maiores níveis de satisfação e mobilização para os objetivos organizacionais. De
forma diametralmente oposta, em organizações em que os indivíduos têm me-
nores níveis de fatores intrínsecos contemplados, provavelmente serão encon-
trados menores índices de satisfação e motivação à atividade.
286

7. TEORIAS X E Y
Os estudos de Mcgregor13 datam o período de emersão de um novo pa-

radigma em relação à avaliação dos indivíduos com o trabalho: o período de
desenvolvimento da Escola das relações humanas, resultante após estudos de
Elton Mayo, entre 1927 e 1933. Esses estudos colaboraram para a compreen-
são do efeito dos aspectos sociais na produtividade, enfatizando que aspectos
de ordem social estariam diretamente ligados ao desempenho dos indivíduos.
Mcgregor13 sugeriu que a concepção de homem preponderante nos prin-
cípios da administração científica14, amplamente utilizados por gestores norte-
-americanos, eram falaciosos. Esses pressupostos concebiam os trabalhadores
como propensos a comportamentos de “vadiagem social”, conduta caracteri-
zada pela constante mobilização para transgressão das prescrições fomenta-
das pela organização de trabalho. Conhecida como Teoria X, essa concepção
sugeria que os indivíduos seriam avessos ao trabalho e a responsabilidades,
o que pressupunha a necessidade constante de controle por profissionais de
cargos hierárquicos superiores.
Macgregor, influenciado pelas concepções humanistas de Maslow, perce-
beu que o trabalho tinha o potencial de promover a autorrealização dos indi-
víduos, na medida em que sua relevância fosse identificada pelo trabalhador.
A avaliação positiva em relação à atividade colaboraria para o aumento da sa-
tisfação dos trabalhadores e prazer na realização das tarefas, prescindindo de
dispositivos coercitivos para o gerenciamento dos processos de trabalho, em
vistas do potencial de autogerenciamento imanente aos sujeitos.
Em resumo, Mcgregor sugeriu que o trabalho significativo seria fonte de
prazer, havendo uma tendência de maior comprometimento e engajamento
nos processos laborais à medida que estes fossem dotados de autonomia e
sentido. A esta nova concepção de relação entre trabalhador e trabalho atri-
buiu-se o nome de Teoria Y.
8. TEORIA DAS EXPECTATIVAS
A teoria das expectativas desenvolvida por Vroom15 é de abordagem pro-

cessual. Sugere que a força motivacional estaria articulada com as expectati-
vas dos indivíduos e a avaliação subjetiva sobre as recompensas advindas do
objetivo (valência) e da percepção da viabilidade de concretização do objetivo
287

CAPÍTULO 12
(instrumentalidade). A força motivacional poderia ser avaliada pela seguinte

equação:
• Força = Expectativa x (Valência X Instrumentalidade)
Conforme podemos verificar nessa equação, quanto menor for a expectati-

va em relação ao objetivo, ou quanto menor for a percepção da sua viabilidade
e valorização da recompensa, menor será a força motivacional.
Vamos exemplificar com uma pergunta: para você, uma pessoa que tenha
uma expectativa positiva de ter bom desempenho em um concurso, teria a
força motivacional diminuída ou aumentada à medida que acreditasse não ter
recursos para disputar com uma grande concorrência (Instrumentalidade) e/
ou que o retorno não seria muito interessante (Valência)? Provavelmente, ela
possuiria uma força motivacional reduzida. Por mais que tivesse a expectativa
de passar na prova, não acreditaria que valeria a pena tanto esforço, já que a
concorrência seria imbatível.
Caso você tenha uma alta expectativa em passar na prova do concurso,
acredite que a energia investida será recompensada positivamente (Valência)
e que é possível ser melhor que a maioria de seus concorrentes (Instrumenta-
lidade), provavelmente investirá maior força motivacional na consecução de
suas atividades concurseiras.
Em resumo, as pessoas terão força motivacional proporcional à avaliação
dos efeitos dos seus comportamentos, considerando suas viabilidades e re-
compensas.
9. TEORIA DO ESTABELECIMENTO DE METAS
A teoria do estabelecimento de metas, desenvolvida por Locke e Latham14, é

um excelente recurso para ser utilizado na aplicação com equipes. Fundamental-
mente, sugere que a clareza dos conteúdos, participação dos empregados nas de-
cisões e a intensidade das atividades interferem na mobilização dos trabalhadores
aos objetivos. Convoca-nos à reflexão sobre a participação dos trabalhadores nos
processos decisórios sobre os resultados do que eles realizarão: a suas tarefas, o seus
trabalhos. Essa teoria compreende que a mobilização dos funcionários à atividade
relacionar-se-á à percepção de duas dimensões da natureza das tarefas: conteúdo
e intensidade.
288

Os conteúdos das tarefas são avaliados a partir da clareza em relação às ativida-

des e da extensão participativa dos trabalhadores na sua elaboração. Portanto, à
medida que o empregado compreenda a tarefa operacionalmente (o que e como
devo realizar?) e simbolicamente (com que finalidade devo realizar?), bem como
possa participar do processo decisório para a elaboração das metas, maior será o
seu engajamento para a consecução das atividades. Somado a isso, a intensidade
das tarefas estaria relacionada ao nível de desafio percebido na tarefa e nas metas
negociadas.
Conforme essa teoria, quanto mais desafiante, clara e participativa seja a na-
tureza de uma meta/objetivo/atividade maior será a mobilização do trabalhador.
Quando as metas/objetivos/atividades não são consideradas desafiantes, claras e
forem impostas, sem participação do trabalhador no processo elaborativo, prova-
velmente menor será o engajamento e mobilização. Portanto, sob essa perspectiva,
articular o trabalhador na elaboração do modo de produção é mais coerente do
que simplesmente prescrever as atividades a serem realizadas.
A assunção de práticas baseadas nesse modelo teórico é válida, sobretudo, por
colaborar para a inserção do trabalhador na elaboração dos modos de produção e
metas, favorecendo a sua atenção à atividade. Propicia a negociação e compartilha-
mento social de intenções e estratégias de ação, fomentando, por sua vez, inovação
e práticas de Feedback. Colabora, pois, para o engajamento coletivo direcionado ao
alcance de objetivos.
Gostaria de exemplificar um caso real, malogrado, que poderia ter sido evitado
caso houvesse intervenções baseadas nessa teoria em uma organização Industrial
X. A cúpula estratégica da indústria X elaborou a meta de um determinado perío-
do de produção baseada em índices destituídos de apreciação da organização de
trabalhadores. As metas foram alcançadas sem grandes dificuldades. Em pesquisa
com um consultor externo, convidado para realizar diagnóstico organizacional, fun-
cionários sinalizaram a falta de desafios em suas práticas cotidianas, que resultariam
em desinteresse em permanecer na organização e eventuais descontentamentos
da força de trabalho.
Segundo eles, o trabalho era demasiado simples, não desafiante, não havendo
qualquer participação dos trabalhadores na elaboração de seus procedimentos. O
corpo diretor da indústria não sabia, até então, que a meta estabelecida para aquele
ano poderia ter sido triplicada, caso houvesse adoção de negociação de metas, so-
bretudo pela apropriação de sugestões, por parte dos trabalhadores, de métodos
mais eficientes para a realização das tarefas, nunca compartilhados, exclusivamente
pela inexistência de canais de comunicação com as gerências.
289

CAPÍTULO 12
Como foi discutido anteriormente, a motivação é um processo psicológico

que está proporcionalmente relacionado a construtos substantivos ao alcance
de bons resultados organizacionais, como satisfação no trabalho, desempe-
nho, produtividade, comprometimento, entre outros. Todavia, resta a dúvida, de
muitos profissionais, sobre “Como motivar o funcionário de minha empresa?”.
Como foi apresentado no início do texto, o processo motivacional é resul-
tante de ênfases diferentes, tendo multivetores interagindo com a ativação de
seu processo. Gostaria de convidar você a pensar em termos macrossociais, que
por vezes, colaboram fatalmente para o (in)sucesso motivacional dos sujeitos e
grupos e, por conseguinte, dos objetivos organizacionais.
Para além da discussão sobre aspectos relacionados à punição e recompen-
sas, clima organizacional e congênere, é relevante prover clareza no que diz res-
peito aos códigos simbólicos que fundamentam a organização de trabalho. A
compreensão dos elementos concernentes aos valores fundamentais de uma
organização colabora para tornar claro “como as coisas devem funcionar aqui”
e o fomento de ações que colaborem para o alcance dos objetivos organizacio-
nais. Portanto, a estruturação e compartilhamento dos valores organizacionais
constituem as prerrogativas de todo o processo de gestão das pessoas. Uma vez
estruturadas, compartilhadas e bem utilizadas, será menor a possibilidade de
experiências anacrônicas nas organizações e trabalho, favorecendo o ingresso
de profissionais com características atitudinais em sintonia com tais prerrogati-
vas.
Ademais, a promoção de Diagnósticos organizacionais configura excelente
recurso para o monitoramento dos processos psicológicos dos indivíduos nas or-
ganizações e trabalho. Em adição, a adoção de políticas que promovam comuni-
cação, valorização, feedbacks e o desenvolvimento de trabalhadores, certamente
promoverão maior sintonia entre as metas organizacionais e dos trabalhadores.
Certamente, intervenções organizativas, em termos de valores organizacionais,
baseadas em diagnósticos conceitualmente coerentes, promoverão resultados
proeminentes a médio prazo e evitarão gastos desnecessários com atividades
que não trarão resultados efetivos para trabalhadores e organizações.
290

QUADRO RESUMO
Ação dirigida a objetivos, sendo autorregulada, biológica

ou cognitivamente, persistente no tempo e ativada por
Motivação
um conjunto de necessidades, emoções, valores, metas e
expectativas.
Ativação Estágio de engatilhamento do processo motivacional.
Direcionamento Finalidade/objeto a que a ação se mobiliza.
Quantidade de energia mobilizada para o alcance de deter-

Intensidade
minada tarefa/objetivo.
Continuidade do envolvimento em direção a uma finalida-

Persistência de ação
de ao longo do tempo.
Explicam a motivação como tensões internas que induzem
sujeitos a se mobilizarem para determinados tipos de com-
Teorias de necessidades
portamentos, com a finalidade de atenuar as necessidades
sentidas subjetivamente.
Necessidades básicas inferiores São associadas à sobrevivência dos indivíduos.
Enquadram-se em aspectos vinculados às relações sociais e
Necessidades superiores
promoção de autonomia do indivíduo.
Sugere haver dois tipos de fatores articulados com a satisfa-
Teoria Bifatorial ção dos trabalhadores: fatores higiênicos, ou extrínsecos, e
fatores motivacionais, ou intrínsecos.
Sugere que os indivíduos seriam avessos ao trabalho e a
responsabilidades, o que pressupunha a necessidade cons-
Teoria X
tante de controle por profissionais de cargos hierárquicos
superiores.
Sugere que o trabalho significativo seria fonte de prazer,
havendo uma tendência de maior comprometimento e
Teoria Y
engajamento nos processos laborais à medida que estes
fossem dotados de autonomia e sentido.
Sugere que a força motivacional está articulada com as
expectativas dos indivíduos e a avaliação subjetiva sobre
Teoria da Expectativa
as recompensas advindas do objetivo da percepção da
viabilidade de concretização do objetivo.
Avaliação subjetiva sobre as recompensas advindas do
Valência
objetivo.
Instrumentalidade Percepção da viabilidade de concretização do objetivo.
Sugere que a clareza dos conteúdos, participação dos

Teoria do Estabelecimento de
trabalhadores nas decisões e a intensidade das atividades
metas
interferem na mobilização dos trabalhadores aos objetivos.
291

QUADRO ESQUEMÁTICO
Escolha um comportamento qualquer e desdobre as características

dos processos motivacionais para avaliá-lo. No exemplo abaixo, utilizo a
situação comportamental a fim de ajudar a entender as diferentes ênfa-
ses que constituem o processo motivacional.
Situacão comportamental:
Ler este texto Descrição
O que ativou este

O que engatilhou a sua ação para ler este texto?
comportamento?
Qual o direcionamento/ finali- Que objetivo está sendo perseguido pelo comportamento
dade? de ler
Com que intensidade você Você pode utilizar uma escala de 0 a 10 ou pode elencar a
realiza esta ação? quantidade de ações realizadas para o alcance do objetivo
Por quanto tempo ou em que circunstâncias esta ação

Qual o grau de persistência
permanece “ativa” com este grau de força?
292

1. (CESPE – INSS – 2008)

De acordo com a teoria bifatorial de Herzberg, os fatores higiênicos são
intrínsecos ao trabalho e são os responsáveis pela motivação e pela satis-
fação no trabalho.
GRAU DE DIFICULDADE
ERRADO: Conforme a teoria Bifatorial, de Herzberg, os fatores higiênicos

são extrínsecos ao indivíduo e não são responsáveis pela satisfação e mo-
bilização dos indivíduos ao trabalho.
2. (CESPE – ABIN – 2010)

A motivação pessoal para o trabalho pode variar tanto em um mesmo in-
divíduo quanto entre indivíduos, conforme o ambiente organizacional e a
natureza da atividade a ser desempenhada.
( ) Certo ( )Errado
GRAU DE DIFICULDADE
CERTO: Tendo em vista que a motivação é um processo psicológico indi-

vidual, podendo a intensidade variar ao longo do tempo.
3. (DETRAN PE – FUNCAB – 2010)

A teoria hierárquica das necessidades de Maslow (1954) tem sido aceita
como estrutura conceitual no estudo da motivação humana, em situações
como no lar, no trabalho e na sociedade. O autor organiza as necessidades
humanas em cinco categorias hierárquicas. São elas:
ⒶⒶ biológicas, afetivas, laborais, familiares e de autorrealização.

ⒷⒷ fisiológicas, afetivo-sociais, familiares, de autorrealização e laborais.
ⒸⒸ biológicas, afetivas, sociais, econômicas e laborais.
ⒹⒹ fisiológicas, de segurança, afetivo-sociais, de estima e de autorrealiza-
ção.
ⒺⒺ fisiológicas, afetivo-familiares, sociais, laborais e de relacionamento
íntimo.
293

GRAU DE DIFICULDADE
ALTERNATIVA A: INCORRETA. Nenhuma das categorias compõe o mo-

delo teórico apresentado pelo autor.
ALTERNATIVA B: INCORRETA. Necessidades familiares e laborais não
constituem categorias de necessidades dentro do modelo teórico apre-
sentado pelo autor.
ALTERNATIVA C: INCORRETA. Necessidades econômicas e laborais não
constituem categorias de necessidades dentro do modelo teórico apre-
sentado pelo autor.
ALTERNATIVA D: CORRETA. Conforme a pirâmide de necessidades de-
senvolvida por Abraham Maslow, as necessidades humanas desdobram-
-se em necessidades fisiológicas, de segurança, afetivo-sociais, de estima
e de autorrealização.
ALTERNATIVA E: INCORRETA. Necessidades laborais e de relacionamen-
to íntimo não constituem categorias de necessidades dentro do modelo
teórico apresentado pelo autor.
4. (DETRAN PE – FUNCAB - 2010)

Na teoria da Motivação, Douglas McGregor descreve a Teoria Gerencial
Convencional que corresponde às propostas da Escola da Administração
Científica. A respeito deste autor, podemos afirmar que:
ⒶⒶ apoia a Teoria Gerencial Convencional ou Teoria “X”, onde o ser huma-

no considera o trabalho algo natural e prazeroso.
ⒷⒷ opõe-se à “Teoria X”, onde o ser humano é avesso ao trabalho e os
gerentes devem estabelecer padrões de comportamento e monitorá-los
através de intervenção e controle.
ⒸⒸ apoia a Teoria Gerencial Convencional ou Teoria “Y”, onde o papel da
gerência deve ser o de motivação constante do ambiente organizacional.
ⒹⒹ traz a “Teoria Y”, onde as pessoas consideram o trabalho algo antina-
tural e passivo, mas são capazes de modificar suas opiniões a partir da
atuação gerencial.
ⒺⒺ opõe-se à Teoria “Y”, onde a gerência é responsável por direcionar
comportamentos e desenvolver potencial dos indivíduos.
GRAU DE DIFICULDADE
ALTERNATIVA A: INCORRETA. A teoria X considerava o ser humano

como avesso ao trabalho, havendo necessidade de coerção e lócus de
294

controle externo para a boa consecução das atividades.

ALTERNATIVA B: CORRETA. Mcgregor observou que os trabalhado-
res apresentavam potenciais produtores de prazer quando constituídos
de autonomia e sentido, o que fundamenta os pressupostos da Teoria Y.
Funcionários teriam a capacidade de autogerir em seu trabalho, de forma
contrária ao que os princípios apregoados pela Escola da Administração
Científica supunham.
ALTERNATIVA C: INCORRETA. A Teoria Gerencial convencional é conhe-
cida como Teoria X.
ALTERNATIVA D: INCORRETA. A teoria Y sugere que o trabalhador teria
uma tendência natural de realizar-se com as atividades providas de auto-
nomia e sentido.
ALTERNATIVA E: INCORRETA. Mcgregor sustenta a hipótese da Teoria
X, em que os trabalhadores teriam a tendência a autorrealizar no trabalho
significativo.
5. (TRT 3ª REGIÃO – FCC – 2009)

A teoria de Expectativa de Victor Vroom apresenta três conceitos: valência,
expectativa e força. Valência é
ⒶⒶ a força objetiva que leva a alcançar metas no ambiente de trabalho.

ⒷⒷ o grau em que a pessoa acredita ou espera que seus objetivos sejam
atingidos.
ⒸⒸ o grau em que a pessoa julga que seus resultados serão atingidos.
ⒹⒹ a orientação afetiva em direção a resultados particulares.
ⒺⒺ o grau de intenção que uma pessoa imprime para ter suas necessida-
des satisfeitas.
GRAU DE DIFICULDADE
ALTERNATIVA A: INCORRETA. Corresponde à força.

ALTERNATIVA B: INCORRETA. Corresponde à expectativa.
ALTERNATIVA C: INCORRETA. Corresponde à instrumentalidade
ALTERNATIVA D: CORRETA. A valência corresponde à avaliação quanto
a importância dada à recompensa, portanto, pode considerar-se a orien-
tação afetiva à meta.
ALTERNATIVA E: INCORRETA. Corresponde à força.
295

REFERÊNCIAS
1. Gondim SMG, Souza JJ, Peixoto ALA. Gestão de Pessoas. In: Borges LO, Mou-
rão L.(ed). O trabalho e as organizações : atuações a partir da psicologia. Porto
2. Puente-Palacios K, Martins MCF. Gestão do Clima Organizacional. In: Borges
LO, Mourão L.(ed). O trabalho e as organizações: atuações a partir da psicolo-
gia. Porto Alegre: Artmed; 2013.
3. Gondim SMG, Silva N. Motivação no trabalho. In: Zanelli JC, Borges-Andrade
JE, BASTOS AVB. (ed.). Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. 2. ed. Por-
to alegre: Artmed; 2014.
4. Goffman E. Comportamentos em lugares públicos 2. ed. Petrópolis: Vozes;
1963.
5. Salanova M, Hontagas P, Peiró JM. Motivation laboral. In: Prieto F. Tratado de
psicologia del trabajo. Madrid: Síntesis, 1996;1:215-249.
6. Maslow AH. A theory of human motivation. Psychological Review, 1943;5:370-
396
7. Berger PL, Luckmann T. A construção social da realidade. 36. ed. Petrópolis:
Vozes; 1966.
8. Goffman E. Rituais de Interação. Petrópolis: Vozes; 1967.
9. Morris CM. Mente, Self e Sociedade. Aparecida: Editora Idéias e Letras; 1934.
10. Heidegger Martin. Ser e Tempo. 5. ed. Petrópolis: Vozes; 2011.
11. Herzberg G, Mausnert B, Snyderman, B. The Motivation to work. New York:
John Wiley; 1959.
12. Siqueira MMM. Satisfação no trabalho. In ______ (Org.). Medidas do compor-
tamento organizacional: Ferramentas de diagnóstico e gestão. Porto Alegre:
Artmed; 2008.
13. McGregor D. The human side of enterprise. New York: Mcgrall- Hill; 1960.
14. Taylor FW. Princípios de administração científica. São Paulo: Atlas; 1980.
15. Vroom VH. Work and motivation. San Francisco: Jossey-Bass; 1995.
16. Locke EA, Latham PG. Work motivation and satisfaction: light at the end of the
tunnel. Psychological Science, 1990;1(4):240-246.
17. SPECTOR, P. E. Psicologia nas organizações. 4. ed. São Paulo : Editora Saraiva,
2012.
18. ROBBINS, P. R. Fundamentos do comportamento organizacional. 8. Ed. São
Paul0 : Pearson Pretice Hall, 2009.
296

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CAPÍTULO 1 - O TRABALHO, A PSICOLOGIA E AS ORGANIZAÇÕES ................................ 15

CAPÍTULO 2 – RECRUTAMENTO E SELEÇÃO....................................................................... 37

psico_aberto01.indd 9 17/05/18 15:53

CAPÍTULO 4 – CLIMA ORGANIZACIONAL...................................................................... 79

CAPÍTULO 5 – LIDERANÇA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES............................................101

psico_aberto01.indd 10 17/05/18 15:53

CAPÍTULO 7 – AFETOS E EMOÇÕES NO TRABALHO......................................................147

CAPÍTULO 8 - AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO.................................................................173

psico_aberto01.indd 11 17/05/18 15:53

CAPÍTULO 9 - SAÚDE E TRABALHO..................................................................................193

CAPITULO 10 - GRUPOS E EQUIPES NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL.....................223

psico_aberto01.indd 12 17/05/18 15:53

CAPITULO 12 - TEORIAS DE MOTIVAÇÃO: APLICAÇÃO NO TRABALHO....................275

psico_aberto01.indd 13 17/05/18 15:53

O que você irá ver nesse capítulo:

Estamos em pleno século XXI. Mesmo breves e descuidadas avaliações

psico_aberto01.indd 15 17/05/18 15:53

O trabalho é um dos elementos que constituem a sua existência, mes-

psico_aberto01.indd 16 17/05/18 15:53

2. A PSICOLOGIA E A HISTÓRIA DO TRABALHO

Do homo sapiens ao artesão (200 mil a.c./século XV)

psico_aberto01.indd 17 17/05/18 15:53

formações de identidade, subjetividades, relações políticas, estabelecimento

Capitalismo (Séc. XVI)

psico_aberto01.indd 18 17/05/18 15:53

o liberalismo4, sugeria a determinação e valorização das liberdades individuais

Primeira revolução industrial (Séc. XVII)

Segunda revolução industrial (início do século XIX)

psico_aberto01.indd 19 17/05/18 15:53

ção e cronometragem das atividades, com o intuito de gerar maior eficiência e

Figura 2. Estrutura organizacional burocrática

Naquele momento era comum atribuir aos indivíduos “vadiagem so-

psico_aberto01.indd 20 17/05/18 15:53

cução das atividades. É digno de nota que a repetição em atividades

Figura 3 - “Os Tempos Modernos” retrata a submissão do trabalho à máquina

Em termos econômicos, este foi um período influenciado pelos pensa-

psico_aberto01.indd 21 17/05/18 15:53

Isso colaborou para a o desenvolvimento de instrumentos de avaliação

Queda do Fordismo (final da década de 1960)

Figura 4. Exemplo de Organização Pós-Burocrática

psico_aberto01.indd 22 17/05/18 15:53

Esse período trouxe significativas contribuições à psicologia. A mais

Pós-Industrialismo (a partir de 1970)

psico_aberto01.indd 23 17/05/18 15:53

ciência, eficácia e resultados. Esta exigência de excelência colaborou para