Planejamento e Controle

Orçamentário

MSc. Marcelo Alves de Almeida

MBA GESTÃO DE NEGÓCIOS, CONTROLADORIA E
FINANÇAS CORPORATIVA

Planejamento e Controle
Orçamentário
Professor: MSc. Marcelo Alves de Almeida

15 a 17 de março
Turma: REGFCBRA007
I. Formação acadêmica: Professor Msc. Marcelo Alves de Almeida
• Mestre em Contabilidade;
• Contador e auditor_Comitê de auditoria;
• Certificação por experiência - ICSS - Administração Geral de Fundos de Pensão;
• Pós-Graduação em Direito Tributário e Finanças Públicas;
• Pós-Graduação em Auditoria e Controladoria;
• Pós-Graduação em Docência e Metodologias para o Ensino Superior; e
• MBA em Mercado Financeiro e de Capitais em andamento.
II. Atuação Profissional:
• Gerente de Operações de Previdência (Contabilidade, Orçamento, Gestão de Tesouraria, Gestão de Investimentos, Gestão
Tributária, Gestão de Cadastro e de Projetos de Tecnologia) do Sicoob;
• Membro do Comitê de Auditoria de Fundo de Pensão Público (POSTALIS) desde 2019;
• SubCoordenador do Comitê de Investimentos e membro do comitê de PLD (Prevenção à lavagem de Dinheiro);
• Coordenador da Comissão Regional de Contabilidade do Centro Norte da Abrapp desde 2013;
• Membro do Conselho de Administração da Ancep desde 2015;
• Conselheiro Suplente do Conselho Federal de Contabilidade do DF (2024 a 2027) / Câmara de Controles Internos;
• Contador do Fundo de Pensão da CEF (FUNCEF) de 2002 a 2013;
• Professor de Ciências contábeis pelo UNICEPLAC de 2010 a 2023 (Contabilidade I, II, Pública, Avançada, Auditoria
Contábil, Perícia, Mercado de Capitais, Ciências Atuariais e Controladoria);
• Professor dos módulos de IRPJ, Planejamento Tributário e Gestão Orçamentária e Financeira do curso de Pós-Graduação
em Direito Tributário e Condominial da UNEPOS; e
• Professor do módulo de Contabilidade Financeira e Gerencial, Planejamento e Controle Orçamentário e Planejamento
Tributário do curso de MBA em Gestão de Negócios, Controladoria e Finanças Corporativa do IPOG.
 Produção Autoral
Editora Dialética:
disclosure obrigatório das
provisões, passivos e ativos
contingentes nas principais
entidades fechadas de previdência
complementar do Brasil (EFPC)

• https://www.instagram.com/p/CE4
M8qzDcWt/?igshid=nkpndv206va1
Objetivos do módulo
1. Compreender os principais objetivos do planejamento e controle
orçamentário;

2. Conhecer as principais práticas orçamentárias;

3. Elaborar orçamento empresarial;

4. Analisar casos práticos relacionados ao planejamento e controle

orçamentário; e

5. Trabalhos realizados em grupos.

 Etapas a serem vencidas
Descrição Peso

Atividade Prévia 3,00

Trabalho de sexta 3,00

Trabalho (Elaboração do Orçamento) 4,00

Total 10,00
Alguns materiais complementares para o
módulo
Vamos iniciar de um modo
diferente!!???
Qual a semelhança
de um aluno do
curso com a jornada
do Herói?
 Pirâmide de aprendizagem de william
glasser

Vamos iniciar a nossa jornada....!!??

 Vamos trabalhar em grupos?!!
1ª Etapa 2ª Etapa

ATIVIDADE 01 AVALIANDO
QUESTÃO NORTEADORA
DADOS FINANCEIROS

Atividade 01 – Avaliando dados financeiros

de empresas com foco no planejamento
orçamentário; AVA
Ambiente Virtual de Ensino e
OBJETIVO Aprendizagem do IPOG

Interpretar dados financeiros não

estruturados de um negócio qualquer e
utilizar os números para a tomada de
decisão;
Existe dificuldade em
abrir ou gerir um
negócio?
Todo negócio já nasce lucrativo?

Fracasso VS Sucesso
 Nascimento de um negócio

OPEX CAPEX
Receitas Gestão Obrigações legais Resultado
Despesas/Custo
s
O que os donos esperam de suas empresas?
Lucro?
Solidez no Mercado?
Como conseguir isso?
Ibovespa um dia após eleição de 2022

• É um bom momento para vender?

• É um bom momento para investir?

• Impacto na cadeia de produção?

• Preço de produtos e Serviços?

• Qual as consequências para os

negócios?
 Mercado Financeiro
Visão de curto, médio e longo prazo

1 MÊS Curto Prazo 6 MESES Médio Prazo 5 ANOS Longo Prazo

Resultado comparativo de duas ações durante o período de 01 ano e o
impacto financeiro

Data da Ação Valor Total Data da Ação Valor Aplicado Total

Aplicação Aplicado Aplicação
13/03/2023 50,86 10.000,00 508.600,00 13/03/2023 85,05 10.000,00 850.500,00
11/03/2023 64,44 10.000,00 644.400,00 11/03/2024 63,96 10.000,00 639.600,00
Ganho Financeiro 135.800,00 Perda Financeira (210.900,00)
 Relatório Focus / Consequências

Link: https://www.bcb.gov.br/publicacoes/focus

Inflação = Perda do poder de compra e desvalorização da moeda.

Taxa de Juros = Estimula a queda da inflação, porém, desencoraja o

consumo (Financiamento, empréstimos e juros do cartão mais altos).
 Pesquisa FEBRABAN Inflação/IPCA por
grupo

Fonte: https://agenciadenoticias.ibge.gov.br/agencia-sala-de-
imprensa/2013-agencia-de-noticias/releases/38884-ipca-chega-a-0-56-em-
dezembro-e-fecha-o-ano-em-4-
62#:~:text=Alimenta%C3%A7%C3%A3o%20e%20bebidas%2C%20grupo
%20de,1%2C03%25%20no%20ano.&text=Nos%20Transportes%2C%20d
estaca%2Dse%20a,e%200%2C53%20p.p.).

Fonte: https://portal.febraban.org.br/pagina/3235/21/pt-br/expectativas
SÉRIE ESTATÍSTICAS – Curto e longo prazo

https://www3.bcb.gov.br/expectativas2/#/consultaSeriesEstatisticas
 Histórico de Inflação vs Taxa de Juros
38,00

IPCA SELIC
29,00

25,00

19,00 19,00
17,75 18,00
16,50
15,75
13,75 14,25 13,75 13,75
13,25
11,25 11,75 11,75
10,75 11,00
12,53 10,00
8,75 9,25
10,67
7,25 7,00 10,06
8,94 9,30 6,50
7,67 7,60 4,50
6,50 6,41 6,29
5,97 5,69 5,90 5,91 5,84 5,91 5,78
5,22 2,00
4,46 4,31 4,31 4,52 4,62
3,75 0,97
3,14 2,95
1,65
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 0,42
2024*

Fonte: Própria (adaptado com informações do site do Bacen/IBGE)

 IPCA vs CDI
Curto Prazo Médio Prazo Longo Prazo
IPCA CDI

45,08%
32,93%
12,88%
6,05%

4,51%
2,01%

6 M ESES 12 M ESES 5 ANOS

Fonte: Própria (adaptado com informações do site do Bacen/IBGE)

 Mercado internacional
EUA REINO UNIDO Bancos Centrais

Fonte: https://www.poder360.com.br/economia/fed-mantem-taxa-de-juros-de-525-a-550-nos-
eua/#:~:text=2023)%20a%20manuten%C3%A7%C3%A3o%20dos%20juros,173%20kB%2C%20em
https://br.investing.com/central-banks/european-
%20ingl%C3%AAs). Fonte: https://br.investing.com/economic-calendar/interest-rate-decision-170
central-bank
Inflação de 3,4% 2023 Inflação de 4% 2023
Meta para 2024 < 2% Meta para 2024 < 2%
Consequências para o Mercado

Fonte: https://www.fenabrave.org.br/portalv2
 Consequências para o Mercado

Fonte: https://anfavea.com.br/carta_digital/2023/dezembro/#p=3
 Consequências para o Mercado

Por que a TV Globo está demitindo jornalistas e

cinegrafistas? A rede da família Marinho apresentou uma
explicação: está em processo de contenção de despesas
para manter a empresa “firme” no mercado. Jornalistas,
sindicatos e leitores apresentam outras versões. Diz-se que
os demitidos são aqueles que têm salários mais altos (na
faixa de 80 mil a 150 mil reais). Fala-se que a Vênus
Platinada está em crise. Afirma-se que há o problema do
etarismo — muito dos afastados têm entre 40 e 55 anos.

Fonte: https://www.jornalopcao.com.br/colunas-e-blogs/imprensa/demissao-em-massa-significa-que-a-globo-esta-no-meio-de-uma-crise-mundial-da-comunicacao-480748/
 Consequências para o Mercado
Demissões (empresas de TI)
1. Amazon: 18 mil (dois cortes, um em novembro de 2022 e outro em janeiro de 2023)

2. Google (Alphabet): 12 mil

3. Facebook (Meta): 11 mil

4. Microsoft: 10 mil

5. Salesforce: 8 mil

6. Uber: 6, 7 mil

7. Cisco: 4,1 mil

8. IBM: 3,9 mil

9. Twitter: 3,7 mil Fonte: https://olhardigital.com.br/2023/11/14/pro/as-demissoes-no-setor-de-tecnologia-em-2023/

Fonte: https://inteligenciafinanceira.com.br/aprenda/investir/demissao-tecnologia-investimentos/#:~:text=De%20acordo%20com%20um%20levantamento,76%20mil%20postos%20de%20trabalho.
 Consequências para o Mercado
Câmara Brasileira da Indústria da Construção (CBIC)

Fonte: http://www.cbicdados.com.br/media/anexos/indicadores-imobiliarios-4tri23-pdf.pdf
 Consequências para o Mercado
Câmara Brasileira da Indústria da Construção (CBIC)

Fonte: http://www.cbicdados.com.br/menu/home/indicadores-imobiliarios-nacionais-3o-trimestre-de-2023
Consequências para o Mercado
VAREJO

Fonte: https://ri.cielo.com.br/informacoes-financeiras/indice-cielo-do-varejo-ampliado-icva/
 Consequências para o Mercado
VAREJO

https://propaguebackup.blob.core.windows.net/images/2024/02/Stone-Varejo-janeiro-abre-o-ano-com-queda-de-17-no-setor.pdf
 Consequências para o Mercado
Painel de Indicadores - IBGE

Fonte: https://www.ibge.gov.br/indicadores.html
 Consequências para o Mercado

https://cnabrasil.org.br/publicacoes/panorama-do-agro-semana-de-26-de-marco-a-1o-de-marco
 Como o mercado
tem se preparado?
 Pesquisa
Dados apresentados pela 14ª Pesquisa Impacto da Em média, 59% dos pequenos negócios têm
Pandemia de Coronavírus nos Pequenos Negócios, mais de um terço de seus custos mensais
realizada entre 25 de abril a 02 de maio de 2022: afetados por dívidas.

Em média, 59% das empresas ainda sofreram com a A pesquisa também apresenta que a busca pelo
redução do faturamento, sendo que entre os crédito varia entre os pequenos negócios, apesar
microempreendedores individuais (MEI) essa de se manter praticamente estável ao longo dos
porcentagem atinge 62%, contra 53% entre as micro e últimos meses. Os MEI têm recorrido menos aos
pequenas empresas (MPE). financiamentos e, quando o fazem, são os que
têm mais recusas das instituições financeiras.
Enquanto 42% dos microempreendedores
Quando o assunto são as dívidas, 65% dos donos de individuais buscaram empréstimos, 61% das micro
pequenos negócios estão com o caixa comprometido, e pequenas empresas solicitaram uma ajuda
mas as MPE estão mais endividadas do que os MEI. financeira de terceiros. Entre as MPE, 70%
conseguiram o crédito contra 41% dos MEI.
São 73% das micro e pequenas empresas com
débitos pendentes contra 60% dos MEI com contas
para pagar.

Link: https://g1.globo.com/ce/ceara/especial-publicitario/sebrae-ce/inovacao-e-negocios/noticia/2022/08/04/pesquisa-aponta-reducao-no-numero-de-pequenos-negocios-com-queda-no-faturamento.ghtml
 Pesquisa
Vendas on-line
Apesar da reabertura dos estabelecimentos físicos, as
vendas on-line devem continuar em alta e o
atendimento híbrido tende a ser uma realidade dos
pequenos negócios. O levantamento mostra que os MEI
aderiram mais ao uso de ferramentais digitais para
vender, com 72% utilizando redes sociais, aplicativos ou
internet. No caso das MPE, esse índice é de 70%.
Perspectivas
Aos desafios trazidos pela pandemia da Covid-19
somam-se outras preocupações na cabeça do
empreendedor, como a alta de inflação e dos juros que
impactam os custos das empresas. Questionados
sobre o futuro dos negócios, em média, 41% dos donos
de pequenos empreendimentos responderam que ainda
têm muitas dificuldades para manter o negócio. Os MEI
consideram-se mais aflitos (44%), enquanto 37% das
MPE avaliam que o seu estado de espírito ainda é de
preocupação com o futuro.

Link: https://g1.globo.com/ce/ceara/especial-publicitario/sebrae-ce/inovacao-e-negocios/noticia/2022/08/04/pesquisa-aponta-reducao-no-numero-de-pequenos-negocios-com-queda-no-faturamento.ghtml
Pesquisa Respostas à Crise do COVID
Link: https://www2.deloitte.com/br/pt/pages/about-deloitte/articles/pesquisa-covid-19.html
Seleção de 02 das 10 Ações listadas pela Deloite para ações
que as empresas devem adotar diante de uma pandemia
Link: https://www2.deloitte.com/br/pt/pages/about-deloitte/articles/10-acoes-empresas-pandemia.html

Ação 09. As empresas precisam considerar ajustes em Ação 10. Melhoria dos mecanismos de
seus orçamentos e planos de implantação, gestão de risco
planejamento de fluxo de caixa e mecanismos de
notificação prévia para comércio internacional
As empresas devem estabelecer ou
Aconselhamos que as empresas fiquem melhorar seus sistemas de gestão de
atentas ao seu fluxo de caixa, ajustem o seu risco para identificar os riscos-chave
cronograma de recebimentos e pagamentos e desenvolver planos para mitigá-los.
para garantir recursos de acordo com o ritmo Fortalecer o sistema de gestão de riscos
de fornecedores e planos de trabalho dos é tão importante quanto lidar com
funcionários eventos negativos quando eles se
concretizam.
https://www.institutoassaf.com.br/ Margem Líquida
Setores 2022 2021 2020 2019 2018 2017
Mineração 41,82% 42,57% 12,04% -5,85% 19,17% 16,28%
Papel e Celulose 39,67% 20,77% -17,98% 5,30% 11,09% 7,37%
Petróleo, gás e biocombustíveis 19,63% 16,53% 2,55% 13,88% 7,95% -0,01%
Química Diversificada 17,63% 29,44% 11,57% 39,37% 11,69% -1,66%
Exploração de Rodovias 16,89% 6,56% -2,43% 8,53% 7,90% 15,95%
TODOS OS SETORES 13,42% 15,50% 4,24% 7,11% 10,07% 4,64%
Máquinas e Equipamentos 13,18% 13,91% 11,59% 11,04% 8,89% 8,48%
Calçados 12,44% 19,47% 8,88% 12,46% 13,94% 16,61%
Siderurgia 11,55% 22,24% 8,78% 4,97% 10,17% 0,39%
Industria de Materiais Diversos 11,39% 20,87% 9,12% 7,27% 7,66% 4,75%
Energia Elétrica 10,49% 15,08% 18,02% 15,07% 14,59% 4,24%
Serviços de Telecomunicações 8,51% 13,81% -10,99% -0,87% 43,36% 9,41%
Serviços de Transportes 8,43% 8,76% 1,43% 4,19% 3,72% 3,80%
Água e Saneamento 7,90% 7,89% 14,33% 18,36% 16,06% 15,69%
Varejo linhas especiais 6,77% 6,33% 5,34% 4,54% 1,61% -0,32%
Serviços Diversos 6,74% 9,49% 4,12% 7,12% 7,45% 10,05%
Vestuário, Tecidos e Acessórios 6,04% 6,26% -4,64% 9,17% 11,80% 9,06%
Construção Civil e Engenharia 5,69% 20,89% 13,32% 9,06% -2,77% -10,52%
Automóveis, Motocicletas e Material
5,13% 6,92% 2,86% 5,34% 5,29% 3,64%
Rodoviário
Tecnologia da Informação 4,78% 9,76% 8,81% 7,55% 4,27% 6,33%
Carnes e Derivados, Alimentos e Bebidas 4,68% 6,94% 5,16% 6,11% 3,36% 2,82%
Artefatos de Metais 3,56% 12,06% 12,06% 0,03% -4,33% -3,02%
Serviços Médicos e Hospitalares e
3,17% 5,86% 5,01% 7,91% 8,07% 8,28%
Medicamentos
Eletrodomésticos 3,11% 7,42% 7,71% 22,87% 2,76% 4,29%
Agropecuária e Agricultura 2,50% 10,12% 8,89% 4,51% 11,38% 12,49%
Comércio em geral 0,59% 2,38% 3,42% 2,36% 2,58% 2,38%
Material de Transporte -2,11% 0,35% -15,09% -7,32% -1,97% 4,31%
Serviços Educacionais -5,96% -2,19% -46,94% 7,68% 13,19% 19,79%
Lazer, Cultura e Entretenimento -6,94% -40,13% -273,64% -21,31% 9,39% 13,67%
O que os números nos dizem?
 Informações empresariais

Patrimonial
Financeira Econômica
Conjunto de bens e Avaliar a capacidade de
Avaliar o capital de giro direitos que integram o a empresa gerar
e a situação de liquidez patrimônio da empresa. riqueza.
da empresa.
Entrada e saída de Tamanho da empresa Lucro ou Prejuízo
caixa
DFC Financeira
Atividades Operacionais 3T22
BP Patrimonial
Descrição 3T22
DREEconômica
(em milhões de reais) 3T22
Lucro líquido (prejuízo) do Período (446,8) Caixa e equivalentes de caixa 4.312,0
Ajustes ao lucro líquido: Receita Bruta 6.379,7
Títulos e valores mobiliários 4.282,9 Físico 3.282,2
Depreciação e amortização 1.476,0 Contas a receber de clientes 5.368,0
Outros (Impostos Diferidos / Juros e Var. Digital 3.097,4
1.077,9 Estoques 5.777,4 Impostos sobre vendas e serviços (944,7)
Financiamentos) Total do Ativo Circulante 22.433,4 Receita Líquida de Vendas e Serviços 5.434,9
Lucro líquido ajustado Impostos a recuperar 4.086,9
2.107,2 Custo das mercadorias vendidas e serviços
Investimentos 534,7 (3.703,9)
Redução (aumento) nos ativos operacionais: prestados
Imobilizado 4.357,6 Lucro Bruto 1.731,1
Contas a receber de clientes 1.631,5 Intangível 9.114,7
Estoques (524,1) Margem Bruta (% RL) 31,9%
Ativo de direito de uso 2.935,7
Outros (Imp.Recuperar / Despesas antec..etc) (241,9) Despesas Operacionais (1.630,2)
Outros créditos a receber 521,8
Aumento (redução) nos passivos operacionais: Com vendas (997,3)
Total do Ativo Não Circulante 24.650,7
Fornecedores e outros (4.017,4) Gerais e administrativas (151,5)
TOTAL DO ATIVO 47.084,1
Juros Pagos (empréstimos, arrendamentos) (1.063,8) Depreciação e amortização (481,5)
Fornecedores 5.002,5
Caixa líquido gerado nas atividades operacionais (2.108,5) Resultado Operacional antes do
Arrendamento 680,8 100,8
Atividades de Investimentos Resultado Financeiro
Empréstimos e financiamentos 899,3
Dividendos recebidos 1,2 Resultado Financeiro Líquido (612,6)
Contas a pagar - partes relacionadas 11,2
Imobilizado e intangível (1.520,5) Equivalência patrimonial 1,5
Debêntures 1.290,8
Outros (359,2) Outras receitas (despesas) operacionais* (16,5)
Salários, provisões e contribuições
349,8 Imposto de renda e contribuição social 174,9
Caixa líquido aplicado nas atividades de sociais
(1.878,4) Resultado Líquido (351,8)
investimentos Tributos a recolher 195,1
Atividades de Financiamento Imposto de renda e contribuição social 12,0 Margem Liquida (% RL) -6,5%
Debentures, empréstimos e financiamentos: Outras obrigações 1.569,4 EBITDA Ajustado 582,3
Captações 7.122,3 Total do Passivo Circulante 10.010,9 Margem EBITDA Ajustada (% RL) 10,7%
Pagamento de principal (417,8) Arrendamento 2.535,4
Arrendamento direito de uso imóveis (1.441,1) Empréstimos e financiamentos 15.578,6
Aumento de capital 328,6 Debêntures 3.022,2
Caixa líquido gerado (aplicado) nas atividades de Outras obrigações 1.231,5
5.592,0
financiamento Total do Passivo Não Circulante 22.367,7
Aumento (Redução) de caixa e equivalentes de caixa 1.605,1 Total do Patrimônio Líquido 14.705,6 Fonte: https://ri.americanas.io/informacoes-aos-
Caixa e equivalentes de caixa no início do período 2.706,9 TOTAL DO PASSIVO E DO investidores/central-de-resultados/
47.084,1
Caixa e equivalentes de caixa no final do período 4.312,0 PATRIMÔNIO LÍQUIDO
Isso forma o tripé das informações contábeis

Financeiro

Econômico Patrimonial
A contabilidade tem por objetivo fornecer informações
financeiras sobre a entidade que reporta que sejam úteis
• Receber pelo Serviço
Fornecedor • Oferecer Serviço
para investidores, credores por empréstimos e outros
credores, existentes e potenciais, na tomada de decisões referente à
oferta de recursos à entidade”.

NBC TG Estrutura Conceitual Básica • Receber Empréstimo

Instituição • Oferecer Empréstimo
Financeira

• Cobrar Tributos
Fisco • Obrigações Acessórias

Informação
Qualitativa Quantitativa

• Risco
Acionista • Segurança para Investir

Sócio • Rentabilidade

Empresa Dono • Retorno

 Alinhada ao conceito de Governança Corporativa
Analisa,
Comitê Supervisiona
Órgão Regulador Mapeia
de
processos
Auditoria
Auditoria
“Função de reduzir a assimetria Interna Emite opinião
informacional entre os da DM
Aprova
publicação das Aprova as
principais (dono) e agentes Contas
DM
(gerentes, diretores)”

Auditoria Conselho de
Contabilidade Administração Assembleia
Externa Administração

Revisa e aprova DM

Prepara DM Conselho USUÁRIO EXTERNO

(Qualitativa e Fiscal Fiscaliza e emite
Quantitativa) opinião

Importante para gerar informações contábeis seguras

 Ambiental: Examinam o desempenho de uma empresa
como administradora do ambiente natural em que atua:
• Uso de recursos naturais;
• Emissões de gases de efeito estufa;
Social • Eficiência Energética;
Environmental • Poluição;
(Ambiental) • Gestão de Ativos.

Social: Examinam como a empresa gerencia

ESG relacionamentos com seus diferentes públicos nas
geografias onde atua:
• Política, relações de trabalho e direito humanos;
• Inclusão de diversidade;
• Relações com a comunidade.

Governança: Funções de garantia e direitos de acionistas e demais

Governance
stakeholders (riscos e compliance):
(Governança) • Independência do Conselho;
• Política de remuneração da alta administração;
• Diversidade na composição do Conselho;
• Estrutura dos comitês de auditoria e fiscal;
• Ética e transparência.
Nome completo: Warren Edward Buffett

Ocupação: Investidor, CEO da Bershire Hathaway e filantropo

Local de Nascimento: Omaha, Nebraska, Estados Unidos

Data de Nascimento: 30 de agosto de 1930

Fortuna em 2019: US$ 87,1 bilhões

Warren Buffett, “a contabilidade é a linguagem dos

negócios, sem ela, você nunca vai ser um
empresário ou investidor bem sucedido”.
Como as empresas devem
se preparar para entrar no
mercado?
 Visão Sistêmica de uma Empresa
Mercado
Mercado
Acionistas, concorrentes, governo, sindicatos e etc... Consumidor
Fornecedor

Empresa
Recursos materiais

Compras Manutenção Produção Produtos e Serviços

Recursos humanos

Finanças Serviços de apoio Vendas

Recursos financeiros Comprometimento da
missão

Recursos tecnológicos
contabilidade Transportes Controle

Recursos informações

Resultado

Eficiência Continuidade Eficácia

 Mudanças importantes no mercado

Mundo Trabalho Organizações

Geração X, Y .... Resignificada

Globalização
Trabalhador do Transformada
Tecnologia conhecimento
Aprendizado contínuo
Diversidade
Crises
Pandemia
Pandemia
Guerras
 Necessidade de planejamento
Missão
É a razão de ser da empresa. Objetivos
Aspectos concretos que a
organização deverá

1 Ambiente alcançar para seguir a

estratégia estabelecida.
Tudo o que influencia nos Metas
negócios da empresa Valores definidos dos objetivos
(interno e externo).
3 ao longo do tempo.

2 4
 ESTRATÉGIA

Estratégia Direção
Sem estratégias Com estratégias

Ações sem alinhamento Ações com alinhamento

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
STRENGTHENS ANÁLISE FORÇAS
WEAKNESSES OPORTUNIDADES
OPPORTUNITIES FRAQUEZAS
THREATENS AMEAÇAS

AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE INTERNO

OPORTUNIDADES FORÇAS
AMEAÇAS FRAQUEZAS

• Conjuntura econômica
• Sistema de liderança
• Variáveis políticas,
• Clientes e sociedade
legais e sociais,
• Gestão de processos
• Variáveis tecnológicas
• Gestão de pessoas
culturais e geográficas

ALCANÇAR A VISÃO ESTRATÉGICA

 Planejamento Estratégico

Situação Ideal

Situação Possível

Situação Atual
 Planejamento Estratégico vs Impacto
Financeiro

START

Receita Custos/Despesas
Como Precificar RECEITAS? Como preve custos e
despesas?

Demonstrações Demonstrações
É possível estimar uma DRE? É possível estimar Balanço?

FINISH

Demonstrações Indicadores

É possível estimar Fluxo de Caixa? Como controlar/acompanhar ?

Orçamento
 O que é
Orçamento?
 Orçamento do ano X1
X1
Descrição JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL

RECEITAS 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 180.000

DESPESAS 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 96.000

RESULTADO 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 84.000

O orçamento é o plano formal da organização, em termos financeiros, para um

determinado período.
Planejamento
Estratégico
Estabelecimento dos objetivos.

Alocação dos recursos.

Orçamento
Comparação entre
Controle resultados planejados e
Orçamentário realizados.
O orçamento está subordinado ao
planejamento estratégico

Planejamento
Estratégico Estabelecimento dos objetivos.

Orçamento
Alocação dos recursos.

O que não está no ORÇAMENTO eu

não posso gastar?
Valor Orçamento
Verbas
Orçado da área
Propaganda e Marketing 50.000,00 56.000,00
Instrumento de
Planejamento e Controle
De acordo com Sebrae (2017), os principais fatores que
levam as empresas a fecharem as portas é a ausência
de planejamento e controle.

Para Brookson (2000), o orçamento em organizações

empresariais representa um plano de atividades futuras
que pode assumir diversas formas, mas, normalmente,
reflete os departamentos e o conjunto da empresa em
termos financeiros. Em suma, é a ferramenta que
fornece as bases para se aferir o desempenho das
organizações.
 Identifica-se os objetivos do período e a forma para
atingi-los/controlá-los
O que QUEREMOS?
O que FAZER?

Queremos aumentar a nossa receita em Investir em marketing....

% para o próximo ano...
Criar campanhas comerciais

Como controlar?

KPI - Indicadores-Chave de Desempenho

O que é possível identificar nas mensagens abaixo?
Link: https://www.terra.com.br/esportes/flamengo/flamengo-aprova-orcamento-
bilionario-para-2024-veja-os-
valores,6111d15f5fa7cf5540d028f93bd5a4d9wayil7ry.html
Link: https://www.terra.com.br/esportes/vasco/vasco-tem-time-base-montado-para-
2024-e-orcamento-milionario-para-contratacoes-de-
peso,6b6fc01e52ef096ce4cd845c3c487306em5jqrs8.html#:~:text=O%20Vasco%20t
er%C3%A1%20um%20or%C3%A7amento,do%20tamanho%20do%20Cruz%2DMalt
ino.
 Exemplo do Governo Federal

Link: https://www1.siop.planejamento.gov.br
 Orçamento e os departamentos
Centros de custos Expertise do departamento
na estimação

Alocação de custos

Verba para compras Definição de preço

Verba para Contratação

Verba para propaganda

Orçamento
Orçamento e o Planejamento/Nível Hierárquico
• Visão da empresa
• Forte orientação externa
ESTRATÉGICO • Foco no longo prazo
Alta Administração • Planos genéricos

• Visão por unidade de

negócio ou departamento
TÁTICO • Foco no médio prazo
Gerentes • Definições das principais
ações por departamento

• Visão por tarefas rotineiras;

• Foco no curto prazo
OPERACIONAL • Definições de objetivos e
Supervisores resultados bem específicos
Orçamento alinhado ao PDCA

• Plan (Planejamento): No planejamento são definidas as metas

de interesse e estabelecidos os planos de ação necessários
para atingimento destas metas;
• Do (Execução): Para a execução dos planos de ação, as
pessoas são treinadas nesses planos e os mesmos são
implementados. Nesta etapa também é realizada a coleta de
dados que possam fornecer informações sobre a obtenção da
meta;
• Check (Verificação): com os dados coletados na etapa de
execução, é feita uma avaliação dos resultados obtidos em
relação ao alcance da meta;
• Action (Ação): Nesta etapa a ação a ser realizada depende dos
resultados obtidos em relação às metas. Se as metas foram
alcançadas são estabelecidos meios de manutenção dos bons
resultados e se as metas foram alcançadas, inicia-se um novo
giro do PDCA.
Define as responsabilidades em diversos níveis
dentro da organização

ELABORAÇÃO
do orçamento

Departamentos/Controladoria
*Departamentos/Presidência/Estratégico
DISCUSSÃO E
AVALIAÇÃO E CONTROLE
APROVAÇÃO
do orçamento
do orçamento
Departamentos/Controladoria Administração/Conselho

EXECUÇÃO
do orçamento

*Tendência do mercado Departamentos/Controladoria

Levantamento/Projeção das receitas, custos e
despesas

Descrição Critério Valor

(+) Estimativa das Receitas Média dos 12 meses R$ 40.000,00

(-) Estimativa das Despesas Média dos 12 meses R$ 30.000,00

(=) Resultado R$ 10.000,00

CAPEX
Investimento de Capital
Aquisição de ativos (imobilizado e
intangível) com o propósito de
manter ou expandir as operações da
empresa.
VS OPEX
Despesas operacionais
Registradas na DRE como salários
ou manutenção de equipamentos ou
prestação de serviços.
 Comparação entre os resultados planejados e
realizados / Controle Orçamentário.

Descrição Orçado Realizado Variação %

(+) Estimativa das Receitas R$ 40.000,00 R$ 50.000,00 25%

(-) Estimativa das Despesas R$ 30.000,00 R$ 35.000,00 16,67%

(=) Resultado R$ 10.000,00 R$ 15.000,00 50%

 Benefícios do Orçamento
Alinhamento dos
objetivos

Envolvimento dos
Comunicação do
indivíduos no
Plano
plano futuro

Vantagens do
orçamento

Coordenação e
Alocação dos
direção das
recursos
atividades

Promove a consciência das

operações da organização
em modo abrangente
 Período do Orçamento

Orçamento Operacional

20X1 20X2 20X3 20X4

Orçamentos geralmente são O orçamento contínuo é o orçamento

anuais, divididos por atualizado, a partir do período concluído e
trimestres. acréscimo do mesmo futuro.

Ex: para 12 meses, atualizado a

partir do mês atual.
 Exemplo de Orçamento Contínuo
2022

Descrição JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL

RECEITAS 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 180.000

DESPESAS 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 96.000

RESULTADO 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 84.000

2022 2023

Descrição FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN TOTAL

RECEITAS 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 180.000

DESPESAS 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 96.000

RESULTADO 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 84.000

2022 2023

Descrição MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV TOTAL

RECEITAS 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 180.000

DESPESAS 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 96.000

RESULTADO 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 84.000
Modelos e Metodologias
Orçamentárias
 Modelos e Metodologias

Budget Forecast
Orçamento anual das empresas, uma Orçamento ajustado.
definição de metas financeiras, sejam elas
para controle de custos ou acompanhamento
de evolução de receitas
 Modelos e Metodologias

Budget e Forecast (Dinâmico)

ORÇAMENTO

Descrição JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL

Realizado Realizado Realizado Forecast Forecast Forecast Forecast Forecast Forecast Forecast Forecast Forecast Forecast

RECEITAS 15.000 15.000 15.000 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000 207.000

DESPESAS 8.000 8.000 8.000 8.500 8.500 8.500 8.500 8.500 8.500 8.500 8.500 8.500 100.500

RESULTADO 7.000 7.000 7.000 9.500 9.500 9.500 9.500 9.500 9.500 9.500 9.500 9.500 106.500

*ajuste
*Geralmente ocorre quando o orçamento não é
bem dimensionado.
 Modelos e Metodologias

Imposto (top-down) Participativo

O orçamento participativo é preparado com a

participação dos gestores em todos os níveis.
 Vantagens do orçamento participativo
• Indivíduos em todos os níveis são vistos como membros do time
cujos julgamentos são valorizados pela alta administração;

• Gestores conhecem melhor as operações e podem preparar

com mais acurácia as estimativas do que a alta
administração;

• Quando os indivíduos participam de suas próprias

metas, aumenta a motivação do que no orçamento do
tipo top-down;

• O gestor que não é capaz de alcançar as metas do orçamento imposto

(top-down), pode alegar que as metas não eram realistas.
 Modelos e Metodologias

As peças orçamentárias são elaboradas Deriva do Estático. Caracteriza-se por

a partir da fixação do volume de vendas não fixar o volume de vendas e os
e, através deste, determinados os gastos variáveis. São orçados apenas
volumes das atividades da empresa; não os gastos fixos, semifixos e
são permitidas alterações no orçado. semivariáveis, enquanto os gastos
variáveis seguem o volume de vendas.
 Modelos e Metodologias
Exemplo de Orçamento Estático
2022

Descrição JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL

RECEITAS 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 180.000

REALIZADO 12.000 13.000 16.000 17.000 14.000 18.000 20.000 19.000 14.500 13.800 15.500 14.000 186.800

DESPESAS 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 96.000

REALIZADO 6.000 5.000 9.000 10.000 9.000 8.500 7.500 6.800 7.000 6.000 7.500 9.000 91.300

RESULTADO 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 84.000

REALIZADO 6.000 8.000 7.000 7.000 5.000 9.500 12.500 12.200 7.500 7.800 8.000 5.000 95.500

*Ao longo do exercício não são feitas alterações nos valores orçados.
 Modelos e Metodologias
Exemplo de Orçamento Flexível
2022
ORÇAMENTO
Descrição ORÇAMENTO ESTÁTICO REALIZADO
FLEXÍVEL
UNIDADES 9.000 (R$ 24,22) 7.500 (R$ 26,25) 7.500 (R$ 26,25)

(+) VENDAS 218.000 196.875 196.875

(-) CUSTOS VARIÁVEIS (134.300) (136.500) (136.500)

(=) MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO 83.700 60.375 60.375

(-) CUSTOS FIXOS (78.500) (79.000) (78.500)

(=) LUCRO OPERACIONAL 5.200 (18.625) (18.125)

 Modelos e Metodologias

Incremental/Tendências Base Zero

Parte-se como base de A projeção de cada linha é partida do

orçamento de períodos “zero” e justificada para o novo ano.
anteriores.
• Desconsidera o que houve no passado.
Orçamento com base no histórico • Maior tempo na elaboração do orçamento.
passado. • Geralmente para casos de reestruturações.

• Força gestores a refletir sobre as operações e

procurar oportunidades de melhoria.

• Chama atenção para os excessos.

• Concentra-se nas reais necessidades e não nas

variações do ano anterior.
 Modelos e Metodologias

Exemplo de Incremental/Tendências
REALIZADO EXERCÍCIO ANTERIOR

Descrição JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL

RECEITAS 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 180.000

DESPESAS 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 96.000

RESULTADO 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 84.000

NOVO ORÇAMENTO

Descrição JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL

RECEITAS 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 192.000

DESPESAS 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000 108.000

RESULTADO 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 84.000

*Reajustes de contratos / Reajustes salarias / Inflação são

exemplos de variáveis a serem consideradas.
 Modelos e Metodologias

Exemplo de Base Zero

REALIZADO ANTERIOR

Descrição JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL

RECEITAS 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 180.000

DESPESAS 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 96.000

RESULTADO 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 84.000

*Desconsidera os resultados passados.

NOVO ORÇAMENTO

Descrição JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL

RECEITAS 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 240.000

DESPESAS 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 180.000

RESULTADO 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 60.000

*Parte do zero.
Grippa apud Padoveze (2000, p. 384) diz que “a filosofia
do orçamento base zero está em romper com o
passado, ou seja, nunca deixar o orçamento partir da
observação dos dados do passado, pois estes podem
conter ineficiências que poderiam ser perpetuadas”.
AMBEV
Fabíola Overrrath – Diretora da Ambev – afirma que o
orçamento base zero não é sobre “corte de custos”,
mas sobre encontrar eficiência. Todo ano eu repasso
meu orçamento a partir do zero porque isso garante que
eu sempre vá procurar a melhor forma para investir. É
uma questão de disciplina.
Fonte: https://administradores.com.br/artigos/a-gestaofazendo-
Escola
Hansen e Mowen (2001), Olhando pelo lado do custo vs
benefício, sugerem que o OBZ seja utilizado a cada três ou
cinco anos de forma a eliminar o desperdício e ineficiência,
de forma a forçar os gestores a “romperem com o tradicional” e
visualizarem seus gastos com uma perspectiva diferente.
Já Atkinson et al. (2000, p. 495) são um pouco mais
enfáticos ao declararem que “o OBZ surgiu, em parte,
para combater os orçamentos incrementais
indiscriminados, já que essa abordagem pode
requerer muito pouco raciocínio e pode resultar em má
alocação de recursos”
KPMG
“O real valor do zero
O Orçamento Base Zero analisa a necessidade de
despesas de cada processo individualmente e
pode apoiar uma verdadeira transformação na gestão
financeira das organizações.
O OBZ, Orçamento Base Zero, é uma metodologia
baseada em uma previsão orçamentária projetada
sem levar em consideração o que ocorreu nos anos
anteriores, com o objetivo de rever todo o processo do
“zero”, sem os paradigmas de uma orçamentação
tradicional.”
Fonte: https://home.kpmg/br/pt/home/insights/2017/07/orcamento-base-zero.html
 Modelos e Metodologias
Matricial As entidades são as unidades da estrutura organizacional da empresa, como por exemplo: setores, unidades e etc.
Já os pacotes são os agrupamentos de receitas e despesas de uma mesma natureza, como, por exemplo, despesas
com viagens.
ENTIDADES (Setores da empresa)

*Pacoteiros: Passa a ser

responsável por aquela área.
A B C D
(Negociar, convencer..etc)
PACOTES (Gestor por pacote)

Responsabilidade
Recursos Humano

Viagens

Administrativos

Manutenção

Pode utilizar o grupo de contas

contábeis para serem os pacotes.
Responsabilidade
 Matricial
Exemplo prático: Gerência ou Filial

Pacotes Gestor dos Pacotes Orçado Realizado Variação %

Pessoal Marcelo 50.000,00 56.000,00 6.000,00 12,00%

Viagens e Hospedagem Heitor 6.000,00 5.000,00 (1.000,00) (16,67%)

Fretes Heloísa 9.600,00 7.000,00 (2.600,00) (27,08%)

Aluguéis Keila 18.000,00 15.000,00 (3.000,00) (16,67%)

Total 83.600,00 83.000,00 (600,00) (0,72%)

*A justificativa deve ser realizada por gestor de cada pacote.

Tira uma grande responsabilidade da Controladoria

 Matriz de Responsabilidade do OBZ
Gestor da Unidade

Pacote de Aluguéis Pacote de Utilidades Pacote de Pessoal Pacote de Fretes

Pacotes de
Decisão ou
Pacotes Base Exemplo: Matéria-prima e Embalagens
Zero

Gestor de cada Pacote

Unidade de Responsabilidade

Prédio Adm
João (Financeiro)

Imóveis Variável Base-Zero (unidades menos)

João (Financeiro)
Armazém Exemplo: Matéria-prima: malte,
João (Financeiro) água e etc..
Equipamentos
Pedro (Comercial) Fonte: Lunkes 2003
 Matricial
A origem do Gerenciamento Matricial de Despesas (GMD) foi em 1998 na AMBEV. Ela
utilizou a metodologia do Orçamento Base-Zero na elaboração do seu orçamento
para o ano de 1999. O Projeto obteve expressivos resultados, na ordem de R$152
GMR
milhões de economia nos gastos fixos comparando contra o ano anterior ao projetado
(GRIPPA, 2005). Fonte: https://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/147426/000999540.pdf?sequence=1

Logo após este grande êxito, a metodologia foi formulada e formalizada pelo Instituto
Nacional de Desenvolvimento Gerencial (INDG), apesar do aumento do número de
Empresas que utilizam este método, o GMD ainda é muito pouco desenvolvido no meio
acadêmico.

GMD DDO
GMD – Gerenciamento Matricial de Despesas
GMR – Gerenciamento Matricial de Receitas;
DDO – Diagnóstico de Desempenho Operacional (Custos)
 GMD
Desdobramentos dos
Controle Cruzado
Gastos
Todas as despesas orçadas Para a definição das metas,
devem ser acompanhadas todos os gastos devem ser
por duas pessoas. detalhados até o nível de
atividades e de unidades
orçamentária.
Acompanhamento
sistemático
Instituir uma dinâmica de
acompanhamento dos
resultados, comparando-os
com as metas e definindo
ações corretivas para os
desvios.
Fonte: INDG (2006).
 Elaboração de indicador

Pacote Conta Contábil Atividades Parâmetros Indicadores

Nº de Gasto telefônico /
Comunicação Telefonia Ligações Realizadas funcionários n.º de funcionários

Detalhamento do último Fatores que R$ / Parâmetro

nível do plano de terminam o
contas: TIPO DE volume dos
GASTO. gastos.

Fonte: Bartilotti, 2006.

 Matricial vs Orçamento Tradicional
Gestão Matricial de Despesas
• Redutor de despesas com negociação;
• Exame detalhado das despesas;
• Desafios compatíveis com o potencial de cada área;
• Benefícios para todas as áreas;
• Rápida identificação e correção de desvios;
• Descentralização
Formas Tradicionais de Orçamento
• Redução de despesas de cima para baixo;
• Ausência de exame detalhado dos gastos;
• Desafios desiguais para as áreas;
• Beneficia maus gestores;
• Reunião somente na confecção do orçamento;
• Difícil correção de desvios;
• Centralização (Geralmente na Controladoria).
 Gestor do Pacote (Pacoteiro)
É responsável direto pelo resultado de uma determinada Família de Despesas.

Suas atribuições são:

• Analisar o conteúdo de sua Família de Gastos nos diversos Centros de Custos;

• Definir parâmetros e agrupamentos para cada subitem de despesas de sua responsabilidade;

• Definir metas preliminares com base nas comparações entre as unidades;

• Estabelecer procedimentos de gastos das contas contábeis sob sua responsabilidade;

• Negociar metas junto aos Centros de Custos;

• Identificar as unidades de despesas que apresentaram desvios;

• Solicitar os relatórios detalhados de desvios das despesas à equipe; e

• Realizar reuniões formais para apresentação dos Relatórios de Desvios.

 Participativo

Matricial Contínuo
OBZ
Alinhamento dos modelos

Colaborativo
 Orçamento mestre

Orçamento mestre é o conjunto

ou a integração dos diversos
planos individuais, que vai
constituir o orçamento global
para determinado período.
 Composição do orçamento mestre
Planos Orçamento de
Operacionais Vendas

Despesas
Orçamento dos Orçamento de
Plano de RH administrativas e
estoques produção
comerciais

Mão de obra
Material direto Manufatura
direta

Demonstração de Saldos finais Orçamentos

resultados projetada do balanço Financeiros

Fluxo de caixa Orçamento de Balanço Patrimonial

projetado capital Projetado
Controle Orçamentário
 Controle Orçamentário
Valor Orçado
Vs Valor Realizado = Variações

Favoráveis
Investigar as variações
Mede o desempenho do gestor

Desfavoráveis

Tomar ações corretivas

Passo a passo para elaboração (proposta)
1. Escolha da Metodologia

Incremental
Tendências
Imposto / top-
Estático down OBZ / Base Zero
Participativo
Flexível Colaborativo Matricial
2. Cronograma de Entregas

Agosto Setembro/Outubro Novembro Dezembro Exercício Seguinte

PREPARAÇÃO ELABORAÇÃO AVALIAÇÃO APROVAÇÃO EXECUÇÃO

3. Diagnóstico/Avaliação do Negócio

Cenário Econômico Sazonalidade das Resultado de anos

Vendas anteriores
SELIC IPCA INPC IGPM
Setorial *Referência
IBOVESPA
4. Objetivos e Metas para o próximo ano

Definições estabelecidas no Onde a empresa quer chegar

planejamento estratégico no próximo exercício
5. Relacione os custos fixos e variáveis

Custos Fixos Custos Variáveis

i. Aluguel do ponto comercial; i. Aquisição de matéria-prima;

ii. Salários dos funcionários; ii. Consumo de água, gás e energia

iii. Custos com telefone e internet; elétrica;

iv. Gastos com hospedagem de site; iii. Gastos com marketing e publicidade;

v. Serviços de contabilidade; iv. Custos com transporte;

vi. Seguros; etc. v. Reformas no ponto comercial;

vi. Participação em eventos; etc.
6. Classifique corretamente as verbas

CAPEX OPEX
i. Aquisição de imóvel; i. Despesa com Manutenção;
ii. Aquisição de maquinários; ii. Despesa com salário;
iii. Aquisição/desenvolvimento de iii. Despesa com consultorias;
software; iv. Despesas com energia, água;
iv. Reforma da unidade operacional; v. etc.
v. etc.
7. Defina os critérios/premissas de rateio por centro de custo

Receitas por
Custos Diretos Indiretos
departamento/projeto
Diretos
Custos Indiretos Total
Produto A Produto B
Matéria-Prima 80.000 190.000 - 270.000
Mão de Obra Direta 40.000 50.000 - 90.000
Depreciação - - 30.000 30.000
Seguro de fábrica - - 10.000 10.000
Materiais diversos - - 20.000 20.000
Mão de Obra Indireta - - 30.000 30.000
Manutenção - - 30.000 30.000
120.000 240.000 120.000 480.000

Rateio dos custos indiretos (critério de cada empresa)

Mão d obra
Produto Matéria-prima $ Proporção Indiretos Total
direta $
A 80.000 40.000 4/9 53.334 173.334

B 190.000 50.000 5/9 66.666 306.666

Total 270.000 90.000 1,0 120.000 480.000

8. Avalie a possibilidade de redução de custos
• Avaliar a necessidade de cada despesa;
• Renegocie contratos;
• Verifique os índices de cada contrato;
• Dentre outros.
9. Estruture as grandes contas com base na planificação
contábil da empresa
10.Estime o valor da receita mensal (premissas)

Margem de Valor de
Contribuição Ticket médio Contratos
Serve para dizer quanto dinheiro
Faturamento total das vendas A relação de contratos vigentes
uma empresa consegue gerar, a
pelo número de vendas do pode ser um parâmetro para a
partir de suas vendas, para pagar os
intervalo de tempo em questão. previsão de novas receitas.
custos e despesas fixas e ainda gerar
lucro.
Descrição Valor
Total_Vendas R$ 100.000,00
Receita unitária R$ 3.000
Qtd_Vendas 40,00
(-) Custos e despesas variáveis (R$ 2.000) Ticket médio R$ 2.500,00
(=) Margem de Contribuição R$ 1.000
Esse pode ser um parâmetro para
a projeção das receitas.
11.Trabalhe com cenários

Realista Pessimista Otimista

Mais básico, baseado nas suposições Cenário mais desafiador, as

Considera os resultados mais
das gerências com base em empresas trabalham com o
graves ou negativos que podem
histórico já vivido. intuído de extrair o melhor de
ocorrer em uma determinada
seus colaboradores, produtos e
Exemplo.: Manutenção da situação.
serviços.
taxa de juros conforme
Exemplo.: Aumento dos
projetado pelo Copom. Exemplo.: Crescimento
juros; aumento dos custos da
da empresa para um
matéria prima, dentre outros.
determinado exercício
considerando que toda a
sua operação acontecerá
conforme o esperado.
12.Projete o resultado nas demonstrações contábeis

Balanço Patrimonial D. Resultado do D. Fluxo de

(BP) Exercício (DRE) Caixa (DFC)

Conjunto de bens e
direitos que integram o Avaliar a capacidade de Avaliar o capital de giro
patrimônio da empresa. a empresa gerar e a situação de liquidez
riqueza. da empresa.
Tamanho da empresa Entrada e saída de
Lucro ou Prejuízo
caixa
13.Defina indicadores de acompanhamento

EBITDA Margem Líquida ROA

Orçado Realizado Orçado Realizado Orçado Realizado

ROI Margem Bruta

Orçado Realizado Orçado Realizado
14.Prepare relatório com os critérios e premissas utilizadas

Na existência de um manual, este poderá ser desconsiderado.

Exemplo:
Precificação da receita de serviços
Premissa: Ticket médio dos contratos existentes
Meta: Deverão ser justificadas todas as variações superiores a
10% e R$ 5mil, positivas ou negativas, entre o orçado e o
realizado.
Indicador de Gestão: Receita Operacional vs Despesa
operacional, medir a relação entre a receita gerada pela operação
diante das despesas operacionais (Avaliar o ponto de equilíbrio)
 Art. 178 a 185 da Lei n.º 6.404/1976

Balanço Patrimonial ITG 1000 (Pequenas e Médias Empresas)

NBC TG/CPC 26

Remuneração ATIVO PASSIVO

Ativo Circulante Passivo Circulante
Recursos de
terceiros
Ativo Não Circulante Passivo Não Circulante
Aplicação de Recursos

Origem de Recursos
Ativo Realizável a Longo Prazo Patrimônio Líquido
Investimentos Capital social
Imobilizado Reservas de capital
Recursos
Intangível Ajustes de avaliação patrimonial próprios

Reservas de lucros
Ações em tesouraria
Prejuízos acumulados
DEVEDOR CREDOR
 DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DE EXERCÍCIO (DRE)
Exercício Exercício
Art. 187 da Lei n.º
6.404/1976
DESCRIÇÃO
Atual Anterior
(+) Receita Bruta de Vendas e ou Serviços 500.000,00 450.000,00
Receita de Serviços - -
Receita de Mercadorias 500.000,00 450.000,00
(-) Deduções Abatimentos - -
(=) Receita Líquida 500.000,00 450.000,00 CPC 26
(-) Custos das Mercadorias ou Serviços 100.000,00 100.000,00
Custo das Mercadorias Vendidas 100.000,00 100.000,00
(=) Resultado Bruto 400.000,00 350.000,00

(-) Despesas Operacionais 50.000,00 80.000,00

Despesas Administrativas
Despesas com Salários
-
50.000,00
30.000,00
50.000,00 NBC TG 26
(-) Despesas Financeiras Líquidas - -
Despesas com Juros - -
Outras Despesas Financeiras - -
(-) Receitas de Aplicações Financeiras - -
(-) Receita de Juros - -
(=) Resultado Operacional Líquido 350.000,00 270.000,00

(+) Outras Receitas - - ITG 1.000

Receitas de Venda de Imobilizado - -
Receitas de Venda de Investimentos - -
(-) Outras Despesas - -
Despesas com Baixa de Imobilizado - -
(=) Lucro antes do IRPJ e da CSLL 350.000,00 270.000,00
Despesa com Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL) 60.500,00 48.500,00
Despesa com Imposto de Renda Pessoa Jurídica (IRPJ) 31.500,00 24.300,00
(=) Resultado Líquido 258.000,00 197.200,00
 DEMONSTRAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA DIRETO
Descrição Exercício Atual Exercício Anterior
ATIVIDADES OPERACIONAIS
Entradas
Recebimento de Clientes
Saídas
Pagamento de Fornecedores
Art. 188 da Lei
ATIVIDADES DE INVESTIMENTOS n.º 6.404/1976
Entradas
Recebimento na Venda do Ativo Imobilizado
Saídas
Pagamento na Aquisição de Investimentos
ATIVIDADES DE FINANCIAMENTO
Entradas
Empréstimos Bancários
Saídas
Pagamento de Dividendos
 Exemplo prático: Orçamento de Vendas

A empresa Almeida LTDA está preparando o orçamento para o segundo trimestre do ano de
2023.
Abaixo estão as previsões de vendas de seu único produto, para os próximos 5 meses, por R$ 10
a unidade:

Período Qtde (unidades)

Abril 20.000
Maio 50.000 Orçamento de vendas
Junho 30.000 • Estima as quantidades;
• Define o preço;
Julho 25.000
• Tributos;
Agosto 15.000 • Receita a ser gerada.
Preço de venda (por unidade) 10,00
Despesas variáveis de venda 0,50

Vamos então começar pelo orçamento de vendas!

Orçamento de vendas e fluxo de caixa dos recebimentos

Orçamento de Vendas Abril Maio Junho Trimestre

a) Quantidade 20.000 50.000 30.000 100.000

b) Preço de venda (por unidade) 10 10 10 10

c) Total Vendas (a x b) 200.000 500.000 300.000 1.000.000

Recebimento:
• 70% das vendas são recebidas dentro do mês; 30% são recebidas no mês seguinte.

• O saldo da conta Clientes no balanço patrimonial era de R$ 30.000 com expectativa de

recebimento de 100% do saldo.

Fluxo de Caixa Abril Maio Junho Trimestre

Saldo inicial 30.000 - 30.000
Vendas Abril 140.000 60.000 - 200.000
Vendas Maio - 350.000 150.000 500.000
Vendas Junho - - 210.000 210.000
Total Recebimento de Clientes 170.000 410.000 360.000 940.000
Orçamento de Produção

O orçamento de produção envolve a projeção das unidades que devem ser

produzidas para atender a demanda de vendas.

• Além disso, a gestão da empresa deseja um saldo de estoque final equivalente a 20% da projeção
de vendas do mês seguinte.

• Em 31 de março, havia 4.000 unidades no estoque de produtos acabados.

Estimativa de unidades a produzir Abril Maio Junho Julho

Orçamento de vendas (quantidade) 20.000 50.000 30.000 25.000
Estoque adicional desejado 10.000
Subtotal 30.000
(-) Inventário inicial 4.000
Total de unidades a produzir (mês) 26.000
Orçamento de Produção

Estimativa de unidades a produzir Abril Maio Junho Julho

Orçamento de vendas (quantidade) 20.000 50.000 30.000 25.000
Estoque adicional desejado 10.000 6.000 5.000 3.000
Subtotal 30.000 56.000 35.000 30.000
(-) Inventário inicial 4.000 10.000 6.000 5.000
Total de unidades a produzir (mês) 26.000 46.000 29.000 23.000

Estimativa de unidades a produzir Abril Maio Junho Trimestre

Orçamento de vendas (quantidade) 20.000 50.000 30.000 100.000
Estoque adicional desejado 10.000 6.000 5.000 5.000
Subtotal 30.000 56.000 35.000 105.000
(-) Inventário inicial 4.000 10.000 6.000 4.000
Total de unidades a produzir (mês) 26.000 46.000 29.000 101.000
Orçamento de Produção: Material direto

Determinação das quantidades de matérias-primas:

• No exemplo, são necessários 5kg de matéria-prima, por unidade.

Estabelecimento de políticas de estocagem:

• A gestão quer 10% de estoque de matéria-prima referente a
produção do mês seguinte.
• Em 31 de março, havia 13.000 quilos de matéria-prima pelo custo
de R$ 0,40/quilo.
Orçamento de Produção: material direto

Descrição Abril Maio Junho Trimestre

Quantidade a produzir 26.000 46.000 29.000 101.000
Matéria-prima por unidade 5kg 5kg 5kg 5kg
Matéria-prima necessária (kg) 130.000 230.000 145.000 505.000
Estoque desejado no final do período
(kg) = 10% da matéria prima necessária 23.000 14.500 11.500* 11.500
do mês seguinte
= Total necessário da matéria-prima 153.000 244.500 156.500 516.500
(-) Estoque de matéria-prima inicial 13.000 23.000 14.500 13.000
Matéria-prima a ser comprada 140.000 221.500 142.000 503.500

Do orçamento de produção Estoque de 31 de março

*Referente a produção de julho: 23.000 unidades (x) 5kg (x) 10% = 11.500
Fluxo de Caixa: material direto

• A empresa compra o quilo de matéria-prima por R$ 0,40.

• Metade do valor, é pago dentro do mês e a outra metade é paga no mês
seguinte.
• A conta de fornecedores, no Balanço Patrimonial, em 31 de março era de R$
12.000

Fluxo de Caixa Abril Maio Junho Trimestre

Saldo Inicial 12.000 28.000 44.300 84.300
(+) Compras 28.000 44.300 28.400 100.700
(-) Pagamentos (12.000) (28.000) (44.300) (84.300)
Total a pagar (Fornecedores) 28.000 44.300 28.400 100.700
Orçamento da Produção: mão de obra direta

• Estimar a necessidade de recursos humanos, recrutamento, treinamento,

avaliação e especificação de tarefas, avaliação de desempenhos,
negociação com sindicatos e administração salarial.

• Para cada unidade da empresa são necessárias 0,10 hora (6 minutos) de

mão de obra direta.

• Todos funcionários são pagos 40 horas por semana, sendo a taxa de

$10/hora, independente de ser hora trabalhada ou não.

• Nós próximos três meses, haverá um mínimo de força de trabalho de

3.000 horas por mês.
Orçamento da Produção: mão de obra direta

Orçamento de mão de obra Abril Maio Junho Trimestre

Unidades a serem produzidas 26.000 46.000 29.000 101.000
Horas MOD por unidade 0,10 0,10 0,10 0,10
(=) Horas MOD necessárias 2.600 4.600 2.900 10.100
Horas contratadas no período 3.000 4.600 3.000 10.600
Taxa R$ R$ 10,00 R$ 10,00 R$ 10,00 R$ 10,00
Total Mão de obra direta mês R$ 30.000 R$ 46.000 R$ 30.000 R$ 106.000
Fluxo de Caixa Projetado
Abril Abril Maio Junho Trimestre
Caixa inicial R$ 40.000 30.000 72.700 40.000
Entradas
Recebimento de Clientes 170.000 410.000 360.000 940.000
Total Entradas 210.000 440.000 432.700 980.000
Saídas
Material direto 40.000 72.300 72.700 185.000
Folha 30.000 46.000 30.000 106.000
Despesas 152.000 207.000 163.000 522.000
Total de desembolsos 222.000 325.300 265.700 813.000
Saldo de Caixa (12.000) 114.700 167.000 167.000

Financiamento
Empréstimos 42.000 - - 42.000
Pagamentos - (42.000) - (42.000)
Juros - - (1.200) (1.200)
Total Financiamento 42.000 (42.000) (1.200) (1.200)
Saldo Final de Caixa 30.000 72.700 165.880 165.880

R$ 42.000 x 16% x 2/12 =

R$ 1.120
Demonstração do Resultado Projetado

Nome da Empresa
Orçamento de Vendas
Demonstração do Resultado
Para o segundo trimestre
Receita de Vendas 1.000.000,00
Custo unitário x
(-) Custo dos produtos vendidos 648.514,85 quantidade vendida
(-) Custo período mão de obra direta (ociosa) 5.000,00
(=) Margem Bruta 346.485,15
Orçamento das
(-) Despesas administrativas e vendas 260.000,00 Despesas
(=) Resultado antes do resultado financeiro 86.485,15
Fluxo de Caixa
(-) Despesas com juros 1.120,00 projetado

(=) Resultado antes dos tributos 85.365,15

Balanço Patrimonial Projetado

Balanço Patrimonial
Ativo Circulante 101.140,59 Passivo Circulante 12.000
Caixa 40.000 Fornecedores 12.000
Clientes 30.000
Estoque de matéria-prima 5.200
Estoque de produtos acabados 25.940,59 Patrimônio Líquido 314.140,59
Ativo não Circulante 225.000
Imobilizado 225.000
Terrenos 50.000 Capital Social 200.000
Equipamentos 175.000 Reserva de Lucro 114.140,59
Total ATIVOS 326.140,59 Total PASSIVOS + PL 326.140,59
 Beyond Budgeting (Além do Orçamento)

1998
1 Liderar através de valores
Vincular as pessoas a
uma causa comum;
não a um plano central.
2 4
compartilhados e bom 3 Organizar-se em torno
de uma rede contínua de
5
senso; evitar regras e equipes responsáveis;
regulamentos detalhados não centralizar funções
Tornar as informações Confiar nas equipes
abertas e para regular seu
transparentes; não desempenho; não
restringir e controlar. microgerenciar

6
Basear a responsabilidade
7
em critérios holísticos e
revisões por pessoal do Incentivar as equipes a
8
mesmo nível; não em estabelecerem metas
relacionamentos hierárquicos ambiciosas; não transformar Basear recompensas no
metas em contratos fixos desempenho relativo; não em
regras fixas.

Ericsson
Toyota Siemens
Volvo
 “O otimista é um tolo. O pessimista, um chato. Bom mesmo é ser um
realista esperançoso”
Autor: Ariano Sassuna

Marcelo Alves de Almeida

e-mail: marcelo.almeida0805@gmail.com

Lattes: http://lattes.cnpq.br/4777269036450675
Linkedin: https://www.linkedin.com/in/marcelo-de-almeida-msc-385b15188