EXPLORAR

CRIAR EMPATIA

EXPERIMENTAR

DESIGN ENGAJAR

THINKING EVOLUIR

GUIA TEXTO
 DESIGN THINKING
GUIA TEXTO
Traduzido do Original em Inglês para o Português
por
Prof. Eng. Sylvio Silveira Santos
Belo Horizonte – MG – Brasil

sylvioss@gmail.com

2020
Direitos & Copyright ©

Sua Majestade o Rei do Butão (1) confere o Bura Maap ou Lenço Vermelho ao Presidente da
Comissão da Função Pública Real, Dasho Karma Tshiteem por seus relevantes serviços no
exercício de suas funções como Presidente da RCSC, Royal Civil Service Commision do
Butão.

Um de seus trabalhos, cuja tradução publicamos por considerá-lo importante aos prestadores
de serviços públicos no Brasil e também aos interessados em Design de Serviços, destinou-se
a ser usado pelos Membros do Programa de Design Thinking do Butão e demais funcionários
dos serviços públicos daquele país.
Dasho Karma Tshiteem, 50, é natural da localidade de Paro (2), tendo ingressado no serviço
público do Butão em 1989, como Assistente do Ministério das Finanças.
O Butão é o único país do mundo que possui um Ministério da Felicidade.
O Sr. Karma Tshiteem possui MBA pela Universidade de Camberra, na Austrália, e é
atualmente Chairman da Druk Green Power Corp. Ltd. (3), cujas instalações no Butão geram
atualmente 1,615 MW, em que cerca de 70% de toda a energia elétrica produzida é exportada
para a India.

Ref.:
1. http://www.bbs.bt/news/?p=55364
2. Wikipedia, Paro, Bhutan, https://en.wikipedia.org/wiki/Paro,_Bhutan
3. https://www.drukgreen.bt/

Em 2020, Prof. Sylvio Silveira Santos, sylvioss@gmail.com

PREFÁCIO
O lançamento deste Guia de Design Thinking para inovação do setor público no Butão se constitui em
uma etapa importante em nossa jornada de transformação do serviço público. Este guia é a culminação
de muitos meses de aprendizagem, aplicando e adaptando a metodologia do Design Thinking, método
centrado no ser humano e acompanhado de um repertório de ferramentas, visando melhorias nos
serviços públicos do Butão.

A Royal Civil Service Commission, em colaboração com o Instituto Politécnico de Singapura, contando
com suporte de fundos fornecidos pela Temasek Foundation International, Singapura e o Governo Real
do Butão, organizou o “Design Thinking for Public Sector Innovation Programme”.

Durante o período de vigência do programa, de junho de 2016 até junho de 2017, o treinamento em
Design Thinking foi introduzido para promover a mentalidade centrada no cidadão e abraçar a
criatividade e as mudanças no setor público. Adquirir as competências do Design Thinking e novas
formas de pensar podem ajudar a gerar soluções inovadoras para melhorar a eficiência, a qualidade,
a produtividade e a satisfação do usuário. Cerca de 230 funcionários e líderes de serviços públicos
passaram pelo treinamento em Design Thinking, dos quais 23 foram treinados como Master Trainers.

O Guia de Design Thinking foi desenvolvido pelos membros do Design Thinking Master Trainers do
Butão e aperfeiçoado por especialistas do Instituto Politécnico de Singapura. Este guia nos mostra o
longo caminho que se deve percorrer no sentido de criar um interesse autêntico em Design Thinking,
bem como fornecer instruções passo-a-passo sobre como aplicar os processos e ferramentas no
contexto dos serviços públicos. O livro-guia oferece ao estudioso vários processos estruturados para
aplicação do método e seus fundamentos. Escrito e ilustrado com imagens apropriadas para servir
como referência útil tanto para praticantes do pensamento de design bem como para iniciantes, os
métodos e ferramentas foram adaptados para aplicação no Butão.

O futuro é sobre inovação no setor público para enfrentar novos desafios. Com a ajuda deste guia, o
setor público do Butão pôde aprender a aplicar o Design Thinking para promover mudanças
comportamentais, simplificar e resolver problemas complexos, como promover inovações gerenciais,
como fazer mais com menos, descobrir o uso estratégico de recursos humanos e explorar novas
possibilidades de receitas.

Estou confiante de que este guia de Design Thinking servirá como um guia fácil de usar e eficaz para
facilitar qualquer pessoa a aprender e aplicar os métodos e ferramentas para gerar ideias inovadoras,
e nos permite colher resultados no curto prazo e projetar melhores sistemas a longo prazo.

Dasho Karma Tshiteem

Chairperson
Royal Civil Service Commission
PERFIL ABREVIADO DOS MEMBROS
FACILITADORES PROGRAMA DE DESIGN
THINKING

FACILITADOR LÍDER

Mr Lee Chong Hwa tem mais de 30 anos de experiência profissional. Atualmente, é

consultor em Design Thinking e educação na Singapore Polytechnic International
(SPI). Como praticante certificado de Design Thinking da Rotman DesignWorks,
Universidade de Toronto, ele é pioneiro em infundir Design Thinking na educação
empresarial. Chong Hwa foi o arquiteto do Plano Diretor de Design School da SP
Business School. Nessa capacidade, ele foi responsável por fornecer uma sólida
liderança acadêmica e profissional no pensamento do design em design de currículo,
pedagogia e treinamento.

Como consultor de Design Thinking, Chong Hwa orientou, liderou e facilitou muitos
projetos e workshops de Design Thinking em Cingapura e no exterior. Os programas
no exterior incluem as Universidades e Faculdades do Estado das Filipinas, o
Ministério da Mão de Obra, a Indonésia e a Comissão Real do Serviço Civil do Butão.
Desde 2014, Chong Hwa é o principal treinador e facilitador do Programa de
Praticantes de Design da Divisão de Serviço Público (PSD) (uma colaboração entre o
PSD e a Politécnica de Cingapura).

Como palestrante, instrutor e facilitador eficaz, Chong Hwa é hábil em empregar

clareza, visuais cativantes e motivação para oferecer apresentações e atividades de
aprendizado efetivas a diversos públicos de todos os níveis organizacionais. Como
consultor, ele tem um histórico comprovado no desenvolvimento de soluções
inovadoras por meio de abordagens criativas, orientação de equipe e execução
eficaz.
FACILITADOR

Mr Jason Leow faz o seu melhor trabalho na interseção entre design e bem público.
Embora tenha uma vasta experiência em consultoria de design de inovação pública
para governos e organizações sem fins lucrativos de impacto social, ele também
aspira a criar novos produtos e serviços que agreguem valor público.

Como um designer que se tornou funcionário público, liderando projetos entre

agências no governo anteriormente, Jason oferece uma perspectiva privilegiada e
uma compreensão das difíceis alternativas em projetos de políticas públicas. Ele é
profundamente apaixonado por criar impacto social, combinando recursos
empresariais, empatia e confiança criativa para fazer isso acontecer.

FACILITADORA

Ms Jun Lau possui uma sólida experiência no desenvolvimento organizacional e na

liderança de projetos de inovação de serviços. Sua experiência abrange trabalhar com
organizações clientes de vários setores, incluindo serviços financeiros, engenharia,
hospitalidade, saúde, ciências da vida, manufatura, serviços de segurança,
telecomunicações e agências governamentais.

Jun lidera projetos para aprimorar a eficácia organizacional através do uso de

princípios de gerenciamento de mudanças e metodologias de design thinking. Nos
últimos anos, ela trabalhou em estreita colaboração com lideranças em todos os
níveis, para resolver os desafios do design por meio de pesquisas centradas no ser
humano e do design de experiências. Como juiza e facilitadora do setor de serviços,
Jun inspira equipes e indivíduos a colaborar e co-criar soluções para um amanhã
melhor. Jun acredita que um bom design pode mudar o mundo e impactar vidas para
sempre. Ela gosta de facilitar as conversas de liderança de maneira íntima e
impactante e viaja para as principais cidades da Ásia para trabalhar em seus projetos
regionais.
FACILITADORA

Ms Angela Ho é uma profissional experiente, treinadora / facilitadora e praticante

de Design Thinking. Seu sonho é ser uma força positiva para um bem maior. Ela quer
ajudar as organizações a serem mais inovadoras, centradas no usuário e ágeis, no
cenário de negócios e no ambiente operacional volátil, incerto, complexo e ambíguo
(VICA) atualmente.

Angela cria valor através da criação, execução e manutenção de mudanças para as

organizações. A abordagem de Angela se baseia em um modelo de liderança
centrado nas pessoas. Ela treina equipes para se tornarem de alto desempenho e
indivíduos para se reinventarem, usando uma combinação única de coaching co-ativo
e de agilidade, design thinking, sistemas de pensamento, eneagramas e abordagens
destinadas a despertarem atenção em seus trabalhos.

FACILITADOR

Mr Chia Hui Yong trabalhou extensivamente nos setores público e privado em

Cingapura e na região, incluindo serviços sociais, ONGs, serviços e varejo, criação e
gerenciamento de programas de educação e treinamento. Ele liderou e executou
com sucesso muitos projetos de ajuda humanitária e de desenvolvimento
internacional.

Hui Yong é naturalmente curioso e gosta de trabalhar com pessoas de várias culturas.
Ele acredita que o Design Thinking tem o potencial de desbloquear a criatividade para
inovar soluções para problemas complexos (wicked problems) e que abraçar a
empatia é essencial para se conectar com as pessoas, criando bases comuns e co-
criando soluções.
INTRODUÇÃO
Design Thinking?

O Design Thinking acredita (e foi provado) que as pessoas que enfrentam problemas são as que
detêm a chave para a sua solução.

O Design Thinking é uma ferramenta de resolução de problemas centrada no ser humano que
enfatiza Empatia, Colaboração, Co-criação e Feedback das partes interessadas para liberar a
criatividade e a inovação na criação de boas ideias e soluções viáveis. A chave do processo é
ter empatia com os usuários (cidadãos) para descobrir necessidades não atendidas,
compreendendo suas crenças, valores, motivações, comportamentos, queixas, ganhos e
desafios e para fornecer conceitos de soluções inovadoras.

Objetivo deste guia

Equipar os profissionais de DT a trabalhar em projetos reais, projetando necessidades e soluções

com comunidades (usuários / cidadãos), para entender profundamente as pessoas a quem eles
estão procurando servir, para inventar dezenas de ideias e para criar soluções inovadoras com
base nas necessidades reais das pessoas usando o Design Thinking passo a passo, com
amostras e pronto para usar modelos.
Este guia oferece um conjunto abrangente de Métodos, Ferramentas e Atividades que levarão
seu praticante do enquadramento do seu Desafio do Projeto até a obtenção dos resultados
desejados tanto pelos responsáveis pela implementação como por seus usuários.

Este guia é uma ferramenta de aprendizado para iniciantes em DT.

PRINCÍPIOS BÁSICOS E MENTALIDADE
O Design Thinking é um método de resolução de problemas centrado no ser humano e
baseado em alguns princípios fáceis de compreender:

Atitudes, Habilidades e Pensamento

Abordagem através da Vontade (Coração), Ação (Mãos) e Imaginação (Pensamento)

5 FASES, MÉTODOS E FERRAMENTAS DE DESIGN THINKING

Módulo Objetivo Fases Métodos e Ferramentas Pags.

Análise STEEP pg 5
Oportunidades Mais
Reenquadrar

EXPLORAR
(Enquadramento do Problema)

Prior. Estratégicas pg 7
INSPIRAÇÃO

Sist. Atividades pg 9
Usuários
Redescobrir Necessidades

Mapa de Envolvidos pg 11
CRIAR EMPATIA
Profundas dos Seus

Determin. Oportunidades pg 13
Observações pg 19

Necessidades pg 25
Revisar Suas

pg 30
Inovadoras
Soluções & Ideias

Personagens
EXPERIÊNCIA

(Usuários)
(Resolução do Problema)

pg 37
Ideação
IDEAÇÃO

pg 47
Prototipagem
pg 54
ENVOLVIMENTO

Storyboard
Usuários
Necessidades dos
Reafirmar

Cocriação pg 55

Refinamento da Ideia pg 23
IMPLEMENTAÇÃO

Estratégias
Revisar Suas Atividades e

Síntese de Conceitos pg 62
(Teste da Solução)

EVOLUÇÃO

Requisitos Estratégicos pg 64

Sistemas de Evolução pg 66
de Atividades

Vitória Acelerada (Quick Win) pg 73

 GUIA DO USUÁRIO
Como Aprender e Aplicar o Processo de Design Thinking, Métodos e Ferramentas
O Design Thinking não é um processo perfeitamente linear, e cada projeto invariavelmente tem
seus próprios contornos e caráter. Geralmente, você passará por três módulos principais:
Inspiração, Ideação e Implementação, que incluem 5 fases. Quando você passa pelas 5 fases,
você passa do pensamento divergente (criar escolhas) para o pensamento convergente (fazer
escolhas).

Ao passar por essas fases, você criará profunda empatia com as comunidades (usuário /
cidadão) e os indivíduos para os quais está projetando, descobrirá como transformar o que
você aprendeu em uma oportunidade de criar nova solução para o problema, co-criar e testar
suas ideias antes de colocá-las em execução em definitivo. Você também pode seguir uma
fase específica ou um método e utilizar as ferramentas individualmente no seu local de trabalho
para resolver um problema.

Embora não haja dois projetos de Design Thinking iguais, você pode usar os mesmos métodos
e ferramentas para cada uma das fases de cada projeto. Por exemplo, para manter a criatividade
e a energia, deve-se trabalhar em equipe, construir profunda empatia com as pessoas com quem
realizará entrevistas, manter suas ideias visuais, práticas e relevantes, criar protótipos tangíveis
e, como você raramente acerta da primeira vez, poderá compartilhar seu trabalho com os
envolvidos no processo de inovação e repetir algumas das etapas do processo com base no
feedback obtido por meio da co-criação.
Processo de Pensamento

1 2 3 4 5
iv Explorar Criar Empatia Experimentar Engajar Evoluir

Fases EXPLORAR CRIAR EMPATIA EXPERIMENTAR ENGAJAR EVOLUIR

Redescobrir Rever as Revisar Suas Atividades e

Readequar Necessidades Renovar Suas Necessidades
Soluções e Ideias de Estratégias
Objetivos Oportunidades Profundas dos dos Seus
Usuários Inovação Usuários

INSPIRAÇÃO IDEAÇÃO IMPLEMENTAÇÃO

Módulos
(Enquadramento do Problema) (Resolução do Problema) (Teste da Solução)
ESTRUTURA DE SUSTENTAÇÃO DO PROJETO DE
DESIGN THINKING
Escopo do Desafio de Design
Quando você quiser trabalhar em um projeto real usando o Design Thinking, inicie o processo
com uma situação específica ou proposital ou com um problema a ser resolvido chamado Desafio
de Design. O Desafio de Design deve ser factível, claro, acionável e esperançosamente
inspirador. Sua declaração do problema deve ser um resultado e não uma solução.

Você poderá usar o framework SCOPES (ESCOPOS) como uma ferramenta para brainstorming e enquadra-
mento de seu problema.

ESCOPOS DEFINIÇÕES

SITUAÇÃO E/OU Qual é a SITUAÇÃO ou PROBLEMA que você está tentando

S PROBLEMA resolver?
•......................................................................................................
Quais são os CONSTRANGIMENTOS ou RESTRIÇÕES que
C CONSTRANGIMENTOS
OU RESTRIÇÕES
surgem quando você está tentando abordar a situação ou
problema?
•......................................................................................................

OBJETIVOS E Quais são os OBJETIVOS e RESULTADOS desejados deste

O RESULTADOS A OBTER Desafio de Design?
•......................................................................................................
Quais são as PESSOAS a quem você está tentando ajudar? Quais
PESSOAS
P problemas você está tentando resolver?
•......................................................................................................

ESTIMATIVAS Quais são os recursos e ESTIMATIVAS exigidas por este Desafio de

E Design? v
•......................................................................................................
Existe um ESCOPO amplo para se explorar múltiplas
ESCOPO
S alternativas de se abordar o problema?
•......................................................................................................

Faça o enquadramento da declaração do problema mediante a

DESAFIO DE DESIGN
pergunta “Como nós poderiamos...?”
•......................................................................................................
 explorar 1
FASE I
FASE I - EXPLORAR
Depois de definir o escopo do Desafio de Design, a fase de exploração concentra-se em
reformular o tema do Desafio de Design em oportunidades de design a partir de várias
perspectivas.
A fase de explorar irá ajudá-lo a:

• Realizar uma síntese da análise de tendências STEEP (Aspectos Sociais, Tecnológicos,

Econômicos, Ecológicos, Políticos) para obter insights sobre as implicações e contexto do seu
Desafio de Design.
• Promover múltiplas perspectivas para explorar seu Desafio de Design.
• Mapear o sistema de atividades / ecossistema da organização como o modelo base para
alavancar a entrega de suas novas ideias.
• Mapear as principais partes interessadas para avaliar as pessoas-chave que determinam o
sucesso do seu desafio de design.
• Transformar o projeto de quadros (Desafios de Design) em oportunidades de design.
• Identificar, selecionar e convidar as partes interessadas para entrevistas.
• Planejar o gerenciamento e os desafios do seu projeto.

EXPLORAR
Processos:
Análise STEEP
Prioridades Estratégicas
Registro de Atividades 3
Mapa dos Stakeholders
Oportunidades

Métodos e Ferramentas:

Imaginação & Atitudes:

Análise STEEP
Pensamento Inicial
Prioridades Estratégicas Pensamento
Registro de Atividades Divergente
Mapa dos Stakeholders Pensamento
Oportunidades Sistêmico
Mente Aberta
Pensamento Visual
Síntese
 MÉTODOS & FERRAMENTAS

REENQUADRANDO OPORTUNIDADES DE
Análise STEEP DESAFIOS DE DESIGN A PARTIR DE
MÚLTIPLAS OPORTUNIDADES:
Uma Matriz de Prioridades Estratégicas é usada
para explorar múltiplas perspectivas a fim de
obter insights e compreensão profunda do
Desafio de Design (para ver o todo e suas
partes):

• Perspectiva Futura: Quais oportunidades

alavancar ou sugerir?
• Perspectiva dos Usuários: DE que nossos
usuários-alvo necessitam?
• Perspectiva da Organização: O que nós
desejamos atingir?

Mapa de Partes Interessadas (Stakeholders)

Sistema de Atividades

ENQUADRAMENTO DE
OPORTUNIDADES
EXPLORAR

Destina-se a definir melhor o

Desafio de Design, assurando que
todas as anotações relevantes
foram consideradas antes de
reenquadrar o Desafio de Design e
transformá-lo em oportunidades de
desigh com muitas oportunidades.

4
ANÁLISE STEEP

Depois de conhecer seu Desafio do Projeto, você precisa entender o contexto de seu Desafio
de Design que pode ser feito através da análise STEEP - Aspectos Sociais, Tecnológicos,
Econômicos, Ecológicos (Ambientais) e Políticos - para determinar os impactos das tendências
macro ambientais relacionadas ao Desafio do Projeto, e analisar o que é possível fazer (possíveis
idéias inovadoras).

O que é a Análise STEEP?

A análise STEEP é uma ferramenta para explorar e determinar o impacto das tendências
macroambientais no contexto do tópico do projeto (Desafio de Design), pois você não deve
limitar seu pensamento apenas às pessoas para as quais está projetando. Pode ser necessário
considerar governos, parceiros internacionais e outras partes interessadas. A Análise
STEEP é usada:
•

EXPLORAR
Para entender futuras oportunidades e desafios.
• Para manter um olho no futuro, enquanto se concentra nas possibilidades atuais, como novos
serviços, processos, administração e políticas públicas que podem ter que ser desenvolvidas em
resposta a essas tendências.
• Para cultivar formas de pensamento que podem ter implicações futuras com relação às mudanças
atuais.

Como conduzir a Análise STEEP

5
• Renovar o título ou escopo do Desafio de Design e entender a declaração do
Passso
Desafio do Projeto em profundidade.
1

• Identificar as tendências relevantes que afetam o Desafio de Design,

Passo
estudando dados secundários para fazer o backup da análise.
2

• Compilar tendências baseadas nos impactos e (in)certezas de sua ocorrência

Passo
para cada tendência e avaliá-las como Oportunidades ou Desafios.
3

• Revisar toda a análise para garantir que as tendências e implicações

Passo
identificadas sejam relevantes para o Desafio de Design.
4
 Modelos a serem usados na condução da Análise STEEP

ANÁLISE DAS TENDÊNCIAS EM STEEP

ASPECTOS SOCIAIS E DEMOGRÁFICOS TECNOLOGIA ASPECTOS ECONÔMICOS

MODELO PARA ANÁLISE

DAS TENDÊNCIAS STEEP

Listar as tendências
AMBIENTE E NATUREZA ASPECTOS POLÍTICOS pertencentes a cada
categoria, nomeando-as
conforme sejam elas
oportunidades e/ou desafios.
EXPLORAR

MATRIZ DE ANÁLISE
STEEP

Classifique as tendências
segundo o impacto de sua
(in)certeza ou ocorrência.

MODELO DA MATRIZ DE
PRIORIDADES SEGUNDO
STEEP

Após mapear as tendências

na matriz, filtrar aquelas
principais usando este
modelo.
PRIORIDADES ESTRATÉGICAS

Esta ferramenta é usada após a análise STEEP. Uma Matriz de Prioridades Estratégicas é usada
para realizar uma exploração a partir de múltiplas perspectivas com a finalidade de obter insights
e compreensão profunda do Desafio de Design (enxergar o todo e suas partes).

O que é a Matriz de Prioridades Estratégicas?

A Matriz de Prioridades Estratégicas é uma ferramenta com a qual você analisará várias
perspectivas para entender melhor o contexto e os problemas reais de seu Desafio de Design e
o ajudará a sintetizar e formular um ponto de vista ou teoria para explicar seu problema de
Desafio do Projeto.

Como usar as Proridades Estratégicas

• Rever as tendências STEEP já filtradas e encontrar padrões, conexões,

Passo relações, causas, efeitos e correlações entre o que foi encontrado na pesquisa

EXPLORAR
1 capaz de conduzir a novos insights e perspectivas nos desafios de projeto.

• Compreender a realidade que se concentra nas relações entre as partes

Passo
do sistema e as dinâmicas que essas relações produzem.
2

• Listar os problemas desafiantes que precisam de atenção imediata para seu

7
Passo
Desafio de Design e por qual motivo.
3

Passo • Identificar quais tendências são mais importantes do que outras.

4

• Sintetizar as tendências e prioridades estratégicas com base na importância das

Passo relações entre as tendências, oportunidades e desafios que exigem atenção
5 imediata das principais partes interessadas.
 Modelos (Templates) para Análise das Prioridades Estratégicas.

MATRIZ DE PRIORIDADES
ESTRATÉGICAS

A partir das entradas no

Modelo de Análise STEEP
correspondente ao Quadro
de Prioridades, selecione
entradas importantes e as
principais tendências usando
este quadro.

SÍNTESE: FORNECENDO
SENTIDO ÀS PRIORIDADES
ESTRATÉGICAS QUE
EXPLORAR

FAZEM PARTE DA ANÁLISE

STEEP.

8
SISTEMA DE ATIVIDADES

Você pode usar o Sistema de Atividades para obter insights sobre os pontos fortes, fracos,
vantagens e lacunas da organização a fim de explorar novas oportunidades e possibilidades.
Também deve ser usado para estabelecer a base para alavancar e fazer evoluir o "ecossistema"
estratégico ou um modelo do Design Thinking na Fase 5: EVOLUIR, em que o Desenvolvimento
de Estratégias Inteligentes e o Plano de Implementação tem efeito.

O Que é o Sistema de Atividades?

O Sistema de Atividades é uma representação visual de como a organização cria valor, satisfaz
seus usuários e cria vantagens competitivas. Também identifica lacunas na consecução dos
objetivos (prestação de serviços) e possível duplicação de empregos. Um modelo organizacional
poderoso é aquele com um sistema de atividade único que tem atividades que se reforçam
mutuamente e que é difícil de replicar.

EXPLORAR
Como definir o Sistema de Atividades

Passo • Identificar a visão, missão, metas e objetivos da organização

1

9
• Listar todas as atividades atuais realizadas em relação ao desafio de design
Passo
e identificar as principais estratégias (Strategic Hubs)
2

Passo • Listar todas as atividades de suporte para cada estratégia (Strategic Hubs)
3

Passo • Determinar os relacionamentos entre os polos estratégicos (Strategic Hubs)

4

• Determinar os relacionamentos entre as atividades de suporte e os polos

Passo estratégicos (Strategic Hubs)
5

Passo • Organizar/destilar as entradas e mapear o Sistema de atividades

6
 MODELOS PARA MAPEAR AS ATIVIDADES

MODELO PARA
MAPEAMENTO DO
SISTEMA DE ATIVIDADES

Por meio deste modelo é

feita uma descrição das
estratégias adotadas.
EXPLORAR

COMPONENTES-CHAVE
DO SISTEMA DE
ATIVIDADES
10
Observe os Núcleos
Estratégicos, as
Atividades de Suporte e
as diversas conexões
adotadas.
MAPEAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS (STAKEHOLDERS ANALYSIS)

O Mapa das Partes Interessadas (Stakeholders) pode ser usado para ajudá-lo a resumir e
comunicar visualmente as relações entre vários interessados ao trabalhar em um Desafio de
Design ou qualquer questão que exija a compreensão de vários atores envolvidos.

O que é o Mapa das Partes Interessadas? (Stakeholders)

O Mapeamento das Partes Interessadas é um processo para identificar as pessoas-chave, o
grupo e a organização que têm influência direta sobre o Desafio de Design e entender os
principais interessados para melhor envolvê-los. Ele desenha o relacionamento entre as partes
interessadas e mostra a importância do (s) stakeholder (s), uma vez que desempenham um papel
fundamental em influenciar o desenvolvimento e o resultado do Desafio de Design.

EXPLORAR
Como conduzir o Mapeamento das Partes Interessadas

• Identificar grupos, organizações e pessoas relevantes dentro e fora da

Passo
1 organização que tem interesse / influência no Desafio de Design
11
• Registrar informações sobre interesse das partes envolvidas baseado na
Passo
matriz e influenciar através da compreensão de suas perspectivas e
2
interesses sobre o Desafio de Design

Passo • Agrupar os stakeholders com base em uma Agência Governamental, Pessoas e

3 Governo Local

Passo • Analisar e identificar a ligação e os relacionamentos entre estes stakeholders-

4 chave

• Desenvolver estratégias para engajar os principais interessados; elaborar

Passo
estratégias acionáveis para angariar o apoio das principais partes
5
interessadas e relevantes para a questão (Tema de Desafio do Projeto).
 Quadros e diagramas para conduzir o Mapeamento das Partes Interessadas

MATRIZ DE
MAPEAMENTO DAS
PARTES INTERESSADAS
(STAKEHOLDERS)

DIAGRAMA DE
RELAÇÕES E LIGAÇÕES
ENTRE DIVERSAS
EXPLORAR

PARTES INTERESSADAS

12
MATRIZ DE
DISTRIBUIÇÃO DE
PRIORIDADES E
INFLUÊNCIAS DAS
PARTES INTERESSADAS

ANÁLISE DAS PARTES

INTERESSADAS
SEGUNDO AS
ESTRATÉGIAS DE
ENGAJAMENTO
A última etapa se destina a
resumir as matrizes acima
em relação às atividades
das partes interessadas e
estratégias de seu
engajamento.
ENQUADRAMENTO DE OPORTUNIDADES

O Enquadramento de Oportunidades é realizado depois que você conhece e entende a

"Tendência Futura", a "Organização" e o "Usuário" (parte interessada) para retomar o Desafio de
Design e reformular as oportunidades.

O que é o enquadramento de oportunidades?

O Enquadramento de Oportunidades prepara você para definir melhor o Desafio do Projeto,
garantindo que todas as anotações relevantes tenham sido consideradas antes de reformular o
Desafio de Design e transformar o Desafio do Projeto em oportunidade de design com muitas
possibilidades (não é apenas pensar fora da caixa, mas possibilitar a expansão da caixa). Isso
também irá ajudá-lo a identificar os entrevistados em potencial para fases posteriores.

“Como podemos <verbo> um <estado final ideal/resultado> para <usuário>?

EXPLORAR
Como fazer o Enquadramento de Oportunidades (EO)

• Revisar o desafio inicial do projeto (questão / declaração), a análise

Passo
STEEP, prioridades estratégicas, sistema de atividades e mapa de partes
1
interessadas

• Veja o Desafio de Design por meio de várias percepções, ou seja, usando 13

Passo uma lente para o futuro (análise STEEP e prioridades estratégicas), uma lente
2 organizacional (sistema de atividade atual) e uma do usuário (mapeamento de
partes interessadas)
Passo • Use o resumo do projeto e as perguntas de avaliação de EO como um guia
3
• Discuta e responda as perguntas no modelo de escopo resumido do projeto.
Passo (1) definição de desafio, (2) enquadramento de oportunidades
4

• Invente de 3 a 4 alternativas “Como poderemos ...?” das declarações de

Passo oportunidade / possibilidade e reduza-as a uma apenas.
5

•
 As bases do Enquadramento de Oportunidades são:

1. Do foco na indústria para o foco no usuário (Agência do Setor Público para Cidadãos ou
Usuários Finais)
2. A partir de uma ideia única para uma visão sistêmica
3. A partir de sintomas para a causa raiz (Quais são os problemas reais, motivos de queixas,
necessidades profundas subjacentes).

Templates para serem usadas no Enquadramento de Oportunidades

RESUMO DO PROJETO E QUADRO DE RESUMO DO PROJETO E QUADRO DE

OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES (CONTINUAÇÃO)
EXPLORAR

14

QUADRO DE RESUMO DE PROJETO E

REENQUADRAMENTO DE DESAFIOS
 criar empatia 15
FASE II
FASE II - CRIAR EMPATIA
A empatia é um mecanismo destinado a compreender e compartilhar os sentimentos dos seus
usuários e destinado a promover uma compreensão profunda deles, com a finalidade de
possibilitar descobrir suas percepções e necessidades.

OBJETIVOS
• Promover empatia e compreensão profunda dos usuários em termos de suas vidas,
necessidades, aspirações e desafios;
• Apreciar os outros como seres humanos e relacionar-se com seus sentimentos;
• Enxergar o mundo através de seus olhos e estabelecer uma conexão emocional;
• Comunicar esta compreensão com outros e compartilhar sua visão;
• Colocar-se em seu lugar, experimentar o mesmo que eles e obter uma visão renovada de suas
necessidades e:
• Criar uma paixão capaz de levá-los a agir, ajudarem a nos inspirar e a encontrar novas soluções.

A empatia é usada para descobrir necessidades e visões profundas dos usuários por meio de
uma perspectiva ampliada da vida dos cidadãos.

Métodos & Ferramentas, Visões & Processos:

CRIAR EMPATIA
Processo: 17
Observação
Entrevistas
Nescessidades
Desenvimento
Pessoal

Métodos & Ferramentas

Observação de Campo Visões & Atitudes:
(POEMS)
Curiosidade
Respeito
Entrevistas Profundas Mente Aberta
Det. necessidades Empatia
(SAM & SPICE) Presença
Desenv. da Persona Observância
Inteligência Emocional
Intuição
Pensamento Sistêmico
 MÉTODOS E FERRAMENTAS
CRIAR EMPATIA
OBSERVAÇÃO DE CAMPO
Abordagem estruturada para observar as
pessoas em seu ambiente natural para
descobrir insights do usuário e novas
perspectivas das pessoas e seus
18 comportamentos.
REGISTROS DE NECESSIDADES
Processo humano de fazer sentido e
transformar suas observações e entrevistas
profundas com usuários em cluster de dados
utilizável e insights significativos para
descobrir as necessidades não atendidas
destes usuários.
ENTREVISTA PROFUNDA COM USUÁRIOS
Uma arte de conversação para levantar
histórias e descobrir visões e necessidades
profundas dos usuários – tanto latentes quanto
necessidades não satisfeitas.
DESENVOLVIMENTO DE UMA PERSONAGEM
Um processo de humanizar seus usuários-
alvo, dando-lhes voz e caráter e tornando-os
reais.
NOTA: Traduzimos aqui o termo PERSONA por
PERSONAGEM, embora fique claro tratar-se de uma
representação fictícia que sintetiza as qualidades do(s)
usuários(s), como seu comportamento, visões e
necessidades.
OBSERVAÇÃO DE CAMPO

O que é Observação de Campo?

É uma abordagem estruturada para observar as pessoas em seu ambiente natural e não em um
ambiente de pesquisa formal. É usada para descobrir insights do usuário e novas perspectivas
de pessoas e comportamentos.

Métodos para conduzir a observação:

Sombreamento
“Em cima da Visitas a sites Tempestade
(Um dia na vida)
mosca” corporal

CRIAR EMPATIA
Quando usar a Observação de Campo?
A Observação de Campo é usada para descobrir Visões do Usuário e Perspectivas das Pessoas e
Comportamentos.

Como conduzir Observações de Campo

Aproxime-se da sua observação no local com uma mente aberta, ciente de que as observações precisam
ser feitas com todos os seus sentidos, que incluem tanto a primeira visão – do que é observável, como
a realidade, e a segunda visão (observando o inobservável). Ao realizar as observações, é preciso estar:
• Atento (na presença)
• Curioso (continue perguntando “Por quê?”)
• Percebendo com todos os seus sentidos
• Com a mente aberta para aprender

Use a estrutura do POEMS para monitorar e guiar a observação conforme apresentada no

Modelo de Estrutura do POEMS (Anexo) para registrar e capturar o que você observou.

Para dar sentido à observação, precisamos olhar para além do óbvio e explorar o PORQUÊ daquilo que é
apenas O QUE, em termos de relacionamentos, padrões de comportamento, interações, lacunas e erros.
Tire fotos para apoiar e documentar seu aprendizado conforme se vê a seguir em relação à estrutura do
POEMS.
 • Pessoas: Quem está envolvido? (e.g. passageiros, camelôs, funcionários de
escritórios, crianças, motoristas, motoboys etc.). Que papéis eles
P desempenham? Como as pessoas se relacionam umas com as outras? De
que forma? Qual é o relacionamento? Qual é o contexto social?

• Objetos: Quais artefatos são importantes? (e.g. parada de onibus, sinalização,

luzes de tráfego, bancos etc.) Que papeis desempenham? Como as pessoas se
O relacionam com objetos e com suas redondezas? Qual é a interação? De que
modo o objeto influencia o comportamento das pessoas?

• Environment (Ambiente): Em que lugar ocorre a ação? (e.g. ônibus

público, lado da estrada, repartição do governo, jardim etc.)
E O que está acontecendo? O que as pessoas estão fazendo? Como as
pessoas se comportam neste ambiente? De que modo o ambiente
influencia o comportamento das pessoas? Qual é seu humor? Ambiência?

• Mensagens & Midia: Quais são as mensagens e as mídias de comunicação

M utilizadas? (p. ex. sinalização, materiais online, posters, aplicações etc.)
Que papeis elas desempenham?
CRIAR EMPATIA

• Serviços: Quais são os serviços e sistemas de suporte fornecidos? (por exemplo,

S inscrição, serviços de biblioteca, guia prático, reserva online etc.)

Preparação para Atividades de Campo

20 Antes de embarcar em sua observação de campo, certifique-se de que a equipe tenha um
plano bem pensado, conforme descrito abaixo:

1. Quem & Onde Observar? (Pensar no(s) 2. Quais são os diferentes papeis dos
grupo(s) de pessoas que tem como seus membros de sua equipe?
alvos). (Entrevistadores, Observadores,
Taquígrafos).

3. O que observar e aprender? (Pense nas 4. Checagem de equipamentos antes de

questões, preocupações que seu grupo-alvo sair a campo (Lista de observações,
pode ter). relatórios, modelos, câmeras, canetas etc.).
ENTREVISTA EM PROFUNDIDADE COM O USUÁRIO

O que é a Entrevista em Profundidade com o Usuário?

A Entrevista em Profundidade é uma arte de conversação destinada a levantar histórias e descobrir visões
e necessidades ocultas dos usuários – tanto latentes como não atendidas, através de uma maior compreensão
dos mesmos, analisando:

• Comportamento & Sentimentos, • Valores,

• Metas, • Crenças,
• Motivações, • Queixas e Desafios.
• Aspirações,

Quando fazer uso das Entrevistas em Profundidade com usuários?

Uma Entrevista em Profundidade é conduzida quando queremos entender crenças, valores,
desafios, preocupações, frustrações, motivação e comportamentos, e descobrir insights do
usuário, necessidades latentes e não satisfeitas, ouvindo suas estórias e experiências. Uma
conduta adequada da entrevista profunda com o usuário também é importante para aglutinação
de temas, desenvolvimento de insights, determinação de necessidades e desenvolvimento do
perfil do usuário. A determinação das necessidades e o desenvolvimento de uma personalidade
(persona ou avatar representando o usuário) depende da qualidade das entrevistas que nós
fazemos.

Como conduzir Entrevistas em Profundidade com o usuário?

1. Preparação prévia da entrevista

Procure estar preparado com perguntas certas e outras ferramentas e técnicas de entrevista,
que são fundamentais para a condução bem-sucedida de uma entrevista profunda com o
usuário. Prepare-se para sua entrevista profunda que irá fazer realizando as seguintes
atividades:

Prepare com antecedência as questões da entrevista:

• Esteja preparado com as questões certas para explorar as necessidades profundas dos
usuários com perguntas do tipo A – fechadas e do tipo B – questões de exploração em
aberto.
• Use o Mapa de EMPATIA e/ou o Mapa de JORNADA para gerar as questões corretas
como mostrado no Anexo (Mapa da Empatia & Jornada do Usuário para Gerar
Questões da Entrevista).
• Use o mapa de empatia para ajudar a gerar perguntas relacionadas aos modos de
pensar e sentir, ver, dizer e fazer, ouvir, expressar queixas e obter ganhos.
 Exemplo de Mapa de Empatia
CRIAR EMPATIA

Exemplo de Mapa de
Jornada

22

Mapa de Empatia e de Jornada combinados para gerar questões para a entrevista

Planejar e estruturar sua entrevista:

• Plannejar e programar a entrevista para uma data e hora convenientes.

• Planejar a entrevista com a duração de pelo menos 90-120 minutos para cada sessão.
Lembre-se de que pode levar tempo para que o usuário se abra com você.
• Estruture a entrevista de modo que possa evoluir ao longo do tempo com as perguntas do
Tipo A seguidas pelo Tipo B e concluindo com o Tipo A de perguntas.

Figuras/cartões ilustrativos palavras

são usados para entrevistar

Identificar a equipe de entrevistadores e atribuir responsabilidades:

• Uma equipe de entrevistadores deve ter presentes um entrevistador e alguém para anotar/observar.
• Prepare seus equipamentos fazendo um check-list destacando as ferramentas mais relevantes:

CRIAR EMPATIA
• Ferramentas simples para entrevistas como fotos e cartões com figuras, cartões com
palavras, mapa de jornada e 5 perguntas do tipo POR QUÊ? que poderão ajudar ao
entrevistado a se abrir com você.
Experimente fazer uma entrevista simulada:

• O objetivo é porcurar familiarizar os membros da equipe com o processo de entrevista.

• A forma de conduzir a Entrevista Profunda com o Usuário requer muita prática.

2. Durante a Entrevista 23
A condução de uma entrevista adequada com o usuario é requisito-chave para obter insights
ricos e profundos. Os insights dos usuários são fontes de compreensão de suas necessidades
não satisfeitas.
• Siga a estrutura de sua entrevista – use questões do Tipo A e do Tipo B – e proceda de
forma natural em um bate-papo casual.
• Para iniciar a entrevista, use questões do Tipo A relacionadas com a demografia e
hábitos, a fim de construir um relacionamento e fazer com que o entrevistado fique
confortável.
• Para explorar, extrair estórias e respostas mais profundas e coletar informações sobre motivação
pessoal, como aspirações, inspirações, motivações e queixas, use perguntas do tipo B.
• Use perguntas do tipo A para coletar informações relacionadas à declaração do projeto.
Estas questões foram preparadas para serem solicitadas no final da entrevista para
encerrar.
• Evite perguntas que levem a um beco sem saída. Use ferramentas e técnicas de
entrevista para investigar mais e evocar histórias e explorar emoções.
• Fique à vontade com o silêncio e observe as sugestões e emoções não verbais.
• Use o Modelo de Notas de Entrevista do Usuário (consulte o anexo) para gravar tudo
textualmente. Não interprete ou analise nada durante a entrevista.
• Tire fotos do processo de entrevista, incluindo atividades como esboços, mapeamento de
viagens, classificação de cartões etc.
 Existem cinco atividades principais na condução da Entrevista Profunda com o Usuário:
1. Perguntar – Perguntar as questões certas (faça perguntas de teste em aberto),
2. Ouvir – Ouça atento ao significado profundo, com objetivo (ouça com empatia –
ouvindo com todos os sentidos – e imagine o quanto isto é importante ),
3. Observar – Observando com todos os sentidos,
4. Fazer sentido – Fazer inferências para ganhar clareza e
5. Gravar – Gravar cada coisa discutida in verbatim.

CINCO PRINCIPAIS ATIVIDADES PARA ENTREVISTAS COM USUÁRIOS

PERGUNTAR OUVIR OBSERVAR SENTIR GRAVAR

Fazer Perguntas Ouvir Para Observar Usando Fazer Inferências Gravar Tudo
Abertas Aprofundar Todos os Sentidos

3. Resumo Pós-Entrevista
• Realizar uma pós-entrevista após a entrevista principal, depois de cada sessão realizada.
Use o Modelo de Discussão após a entrevista (veja anexo) para resumir o que você ouviu
durante ela e procure desenvolver um entendimento comum sobre a entrevista do usuário.
• Mostre um resumo da pós-estrevista à equipe de projeto. Use os Modelos Abreviados de Pós
Entrevistas
CRIAR EMPATIA

Modelos de Resumo

24
DETERMINAÇÃO DAS NECESSIDADES DO USUÁRIO

O Que é Determinação das Necessidades?

A descoberta de necessidades é um processo humano detalhado de fazer sentido e transformar

suas observações e entrevistas profundas com o usuário em um cluster de dados utilizável e
insights significativos para descobrir suas necessidades não atendidas. Ao avaliar necessidades,
você está procurando padrões e relacionamentos em termos de estruturas SPICE e SAM (Think-
Feel-Do) para descobrir insights, aspirações, motivações, desafios, pontos problemáticos e
necessidades profundas.

Quando Usar a Determinação das Necessidades?

O processo de descoberta de necessidades é usado para converter observações e entrevistas

CRIAR EMPATIA
profundas do usuário em um cluster de dados utilizável, a partir do qual descobertas e
necessidades significativas dos mesmos são descobertas.

Como Fazer o Levantamento das Necessidades

• Peça ao entrevistador que leia as anotações da entrevista para a equipe como

Passo “primeira pessoa”, enquanto outras pessoas captam aspectos, pontos altos e
1 baixos e observações. Membros da equipe devem capturar um dado por post-it. 25
• Faça revesamentos para compartilhar o que você capturou em seus padrões
Passo comuns de post-its e clusters e / ou problemas consistentes que surgem ou
2 insights convincentes.
•
• Estabeleça uma discussão aprofundada para cada cluster e examine a fundo para
Passo descobrir INSIGHTS / NECESSIDADES profundas do usuário. Este é um
3 processo estritamente humano que requer que você confie em seu bom senso e
continue perguntando POR QUE até descobrir a verdadeira motivação.

•
• O processo de descoberta de necessidades é como um "Mapeamento". Você
deverá refinar seu "mapa do usuário" conforme mergulhar mais fundo e obter
Passo melhor compreensão de seus usuários. Lembre-se de que não existe um mapa
4 certo e não se trata de encontrar a resposta correta. Trata-se de mapear uma
imagem emergente de seus usuários à medida que a equipe colabora, compara e
reúne diversas visões para entender os resultados das entrevistas, os clusters ou
os temas. Para descobrir as necessidades profundas do usuário, primeiro é
necessário descobrir as percepções ou INSIGHTS DO USUÁRIO.
 Descobrindo INSIGHTS DO USUÁRIO
As percepções do usuário não são necessidades do usuário, mas ajudam a explicá-lo. Boas
informações do usuário revelam uma descoberta profunda sobre o usuário que pode ser usada
para criar ideias novas e soluções. A descoberta de insights do usuário leva tempo, deverá conter
algumas sondagens sérias e tentar entender o verdadeiro "por quê" do seu comportamento.

Cinco Princípios da descoberta de informações do usuário:

1. O insight do usuário é uma verdade humana que está se movendo e é relacionável. Conecta-
se a quem somos como seres humanos e por que sentimos o que sentimos.
2. A percepção do usuário se aprofunda mais do que a observação e permite ajudar a descobrir
a motivação oculta por trás de um comportamento.
3. A percepção do usuário oferece compreensões novas e inexploradas. Frequentemente
ofereçe verdades desconhecidas da complexidade humana, algo novo, verdadeiro e não óbvio.
4. Os insights do usuário moldam novas perspectivas e desafiam suposições antigas. Dê forma
às suas perspectivas e desafie a você mesmo em questionar suposições.
5. O insight do usuário serve como uma fundamentação para desbloquear o pensamento criativo.
Dê a você o momento “aha” que possa inspirar a inovação criativa.

Como descobrir insights do usuário:

Olhe em cada lugar, procure reconhecer relacionamentos, pesquise a sabedoria que se
esconde por detrás do “POR QUÊ?”
CRIAR EMPATIA

Reconhecer Relações: Procure padrões

Procure em toda parte: olhe alem do
óbvio: estórias, eventos, experiências, emergentes: Pontos
Conexões – Tensões;
comportamentos, metas, motivações, recorrentes ou temas;
Contrastes.
desafios, frustrações, tensões, situações
reclamações etc. semelhantes;
Eventos – Successos &
experiências comuns;
Falhas; Bom & Ruim.
ciclo de eventos
(viciosos ou virtuosos);
Causa & Efeito – A
intensidade da
26 leva à B; necessário,
experiência
mas não suficiente.

Lacunas –
Desencontros;
Desalinhamentos;
Ausências; Frustrações; Compreender a
Pontos de Queixas. ação e o
Comportamento:
Linha do Tempo – À Perceba o contexto
frente do plano ou Busque a Sabedoria dos Por quês: Faça social, sinta a
atrasado no tempo perguntas ponderadas: motivação, sinta as
ou prazo final. Prepare-se e disponha-se a ter conversas emoções.
abertas, colocar-se em situações de Procure reconhecer os
Resultado – Planejado entrevistado, continuar perguntando "por tipos de
ou não intencionado. quê", mapear os pensamentos, capturar relacionamento
as idéias usando post-its.
Velocidade – Processo
mais rápido ou
devagar
 Ferramenta para Descobrir Insights do Usuário: S (Social) A (Ação) M (Motivação)

Modelo: Pense – Sinta – Faça

Contexto Social: Com quem eles realizam a "ação ou atividade"? Qual é o seu
relacionamento, interação social? Por que eles se comportam da maneira que o fazem?
Ação (Comportamento): Qual é o comportamento? Com quais ações ou atividades estão eles envolvidos?
Por quê?
Motivação: O que eles pensam? Como se sentem? Qual é ou são as razões de suas ações
e/ou comportamentos da forma que o fazem? Crenças? Valores? Pensamentos?
Aspirações? Emoções ou sentimentos?

Modelo SAM para

percepção. A
Mineração /Pesquisa
é necessária.

CRIAR EMPATIA
Descobrindo as
27
PERCEPÇÕES
do usuário para
satisfação de suas
NECESSIDADES
(SAM Framework)

Descobrindo PERCEPÇÕES do usuário para satisfação de suas NECESSIDADES:

Necessidade se refere a algo que está faltando. O processo de se encontrar necessidades faltantes leva-
nos a analisar as situações ou condições para descobrir o que é esse "algo" em falta para os usuários-alvo.
“Precisar” é um verbo e não um substantivo. As necessidades são explícitas ou implícitas (latentes ou não
atendidas).
O usuário precisa encontrar um processo ou descobrir suas necessidades implícitas, latentes ou não
atendidas. As necessidades latentes ou implícitas são aquelas que os usuários desconhecem ou ainda não
são reconhecidas diretamente, portanto, os usuários não as conseguem articular claramente.
As necessidades latentes são mais difíceis de encontrar e definir, mas são importantes fontes de
inspiração para a inovação. A descoberta de necessidades latentes ou não atendidas dos usuários requer
a compreensão das profundas necessidades humanas e a necessidade de serem extraídas dos Insights do
Usuário usando os frameworks de Satisfação de Necessidades S.A.M e SPICE.
 Entendendo e descobrindo as necessidades profundas das pessoas: MODELO SPICE

Padrões,
Relacionamentos &
Ecologia dos Sistemas
das Necessidades
Humanas

Estrutura das Necessidades Humanas segundo SPICE

• SOCIAL: O que uma pessoa necessita para formar relacionamentos com as

S pessoas em torno dela? (p. ex., confiança, conselho qualificado, equipe com
CRIAR EMPATIA

recursos em relacionamentos com outros etc.)

• PHYSICAL (ASPECTOS FÍSICOS): O que essa pessoa precisa em um

P nível funcional e prático? (por exemplo, serviço responsivo, ambiente
propício, acesso a comodidades etc.)

28 • IDENTIDADE: O que essa pessoa precisa para se definir? (por exemplo,

I para ser colaborador, aumentar a consciência cívica etc.)

• COMUNICAÇÃO: Quais informações essa pessoa precisa? (p. ex.,

C linguagem não burocrática, acesso a informações confiáveis, canais de
feedback responsivos etc.)

• EMOCIONAL: O que essa pessoa precisa emocionalmente e

E psicologicamente? (por exemplo, sentimento de orgulho nacional, senso de
compreensão e justiça etc.)
Amostras de Declarações Sobre as Necessidades

Exemplos de declarações
de necessidades

Documentando Insights de Usuários e Necessidades:

É importante documentar necessidades profundas dos usuários, as quais devem ser expressas como VERBOS
– isto é, atividades ou desejos que seu usuario poderia tomar para ajuda, não SUBSTANTIVOS (soluções).

CRIAR EMPATIA
29

Exemplos de documentação referentes à Declaração de Necessidades

 DESENVOLVIMENTO DE UM ARQUÉTIPO (PERSONAGEM ou “PERSONA”)

O que é o Desenvolvimento de uma Personagem ou Arquétipo?

O desenvolvimento de uma personagem que possa asintetizar a compreensão dos usuários em um formato
padrão, é um processo de humanizar os usuários-alvo, dando-lhes voz e caráter e tornando-os reais. Estas
personagens são arquétipos, não estereótipos. No sentido aqui empregado, são personagens fictícios criados
para representar seu grupo de usuários-alvo que exibem comportamentos, padrões, motivações e objetivos
semelhantes. Um arquétipo bem-criado fornece descrições realistas e detalhadas, que incluem Comportamentos,
Padrões, Motivações, Metas, Habilidades, Atitudes, Desafios e Ambientes, com alguns detalhes pessoais fictícios,
incluindo um nome, para dar vida a estes arquétipos.

Quando Usar o Desenvolvimento de um Arquétipo

O desenvolvimento de um arquétipo é a criação de modelos de usuário capazes de sintetizar personagens com um
CRIAR EMPATIA

propósito e características claramente definidos - que representarão os usuários-alvo durante todo o processo de
design, desde o brainstorming de ideias de soluções até a criação da jornada de experiência do usuário ideal. O
desenvolvimento da personagens suporta a narração de estórias, promove a compreensão do usuário e evolui com
o design. As pessoas contam histórias e estórias que fazem parte de todas as comunidades. As estórias ajudam a
organizar e transmitir informações de maneira convincente e evocam emoções e respostas.

Como Desenvolver um Arquétipo

30
Arquétipos de usuários são construídos a partir de observações e entrevistas profundas estabelecidas com eles,
sendo desenvolvidos como se segue:

Passo 1 • Revise todos os seus clusters, insights do usuário e necessidades do usuário em todas as suas
entrevistas com ele.

• Destile as informações relacionadas a padrões de comportamento, objetivos, motivações,

Passo 2
desafios, pontos de dor, queixas, necessidades etc.

Passo 3 • Adicione detalhes pessoais fictícios, como nome, para dar vida à personagem ou arquétipo
criado por você.

• Adicione algumas narrativas ou estórias para revelar o estilo de vida, as atividades, as

escolhas e o contexto social de seu arquétipo.
Passo 4
 Processo de
Desenvolvimento de um
Arquétipo

Quadro de Anotações para

Desenvolvimento Rápido de
um Arquétipo.

CRIAR EMPATIA
Isso é usado para concluir a
etapa 3 do processo de
desenvolvimento de Personagens
(ou seja, para descrever e
esboçar os detalhes da Persona).

31

Amostra de um Arquétipo

Amostra da Representação
de um Arquétipo
 ATIVIDADE DE MONTAGEM DA EQUIPE
Desafio do Doce de Marshmallow (Suspiro)

Trabalhar com Design Thinking exige que um grupo de pessoas trabalhe em equipe e que cada integrante
da equipe forneça igual contribuição. Portanto, atribuir funções e responsabilidades específicas a cada
membro da equipe e quem deve liderá-la precisa ser especificado claramente.

O desafio do suspiro é realizado em equipe e pode propiciar um enquadramento criativo do

desafio, uma vez que leva à mente dos participantes um estado mental criativo e encoraja
ideias inovadoras na organização.

Quando usar o Desafio do Suspiro

• Quando os membros da equipe são novos uns para os outros;
• Para preparar a equipe para a fase de IDEAÇÃO.

Como conduzir o exercício do Desafio do Suspiro

1. Dividir a equipe em grupos de quatro membros.
2. Fornecer os materiais de desafio (20 palitos de espaguete, 1 metro de corda, 1 suspiro e 1 metro
de fita adesiva)
3. Dê o desafio de “construir a mais alta estrutura em pé com um suspiro para ser colocado no topo
da estrutura dentro de 18 minutos”.
4. As seguintes instruções devem ser fornecidas com clareza:
a. A equipe pode usar todos os 20 espaguetes ou menos e pode até quebrá-los se necessário;
b. Tanto a fita adesiva quanto a corda podem ser usadas.
c. Comer o suspiro desqualificará a equipe.
d. A medição deve ser feita da superfície da mesa ao topo do suspiro (s).
32 5. Começar o desafio
6. Após a medição, a equipe vencedora é anunciada.
7. Conduza os debates através da reflexão da equipe sobre o que foi aprendido, que papel cada
membro da equipe desempenhou e como melhorar o seu desempenho.
 Experimentação 33
FASE III
FASE III - EXPERIMENTAÇÃO

Esta é a fase de ideação em que uma enorme quantidade de idéias é gerada pelo brainstorming usando
as ferramentas de ideação. As ideias são então prototipadas para proporcionar ao usuário uma Jornada
de Experiência ideal.

Objetivo
• Realizar um brainstorming em torno de quantidade e variedade de ideias referentes às necessidades
profundas do usuário.
• Tornar as ideias tangíveis e visíveis através da construção de protótipos e visualização da experiência ideal do
usuário.

EXPERIMENTAR
Processos:
Ideação
35
Prototipação
Experiência de Design

Métodos & Ferramentas

Ideação por SCAMPER
Ideação por ANALOGIAS Mindsets & Atitudes:
Inspiração e Ideação por Coragem e Empatia
Desconstrução/Reconstrução Pensamento Divergente
Design Através de Curiosidade
Experiência do Usuário Visualização com Mente Aberta
PROTOTIPAÇÃO Pensamento Visual
Adiar Julgamento
Adaptação e
Colaboração
 MÉTODOS & FERRAMENTAS

Ideação por SCAMPER: Uma ferramenta para Ideação por Inspiração e por Analogia: Desenvolva
gerar novas ideias a partir de perspectivas novas ideias e inspiração a partir de indústria
E diferentes. aparentemente não relacionada para estimular
X ideias criativas e inovadoras
P
E
R
I
M
E
N
T
A
R

Ideação por Desconstrução e Reconstrução Design Segundo a Experiência do Usuário:

É o processo de se criar uma grande experiência

através da melhoria da satisfação do usuário,
melhorando a usabilidade, a acessibilidade e o
prazer proporcionados na interação entre o
usuário e o produto / serviço.

Prototipação
 IDEAÇÃO USANDO SCAMPER
EXPERIMENTAR

SCAMPER é uma forma criativa de brainstrorming que possibilita “encolher” os parâmetros do

pensamento para gerar novas ideias a partir de perspectivas diferentes. Dado qualquer objeto, usa-se o
método SCAMPER para gerar novas ideias.

S • SUBSTITUIR: O que deveremos substituir? Quem mais?

O que mais? Onde mais? Que partes? Que materiais?

C • COMBINAR: Com o que eu posso combinar este objeto?

EXPERIMENTAR
Posso combinar idéias, objetos, funções?
O que isso também inclui ou faz?

37

A • ADAPTAR: O que eu posso mudar? O que mais é isso?

O que isso me lembra? O que eu posso copiar?
7 Regras para geração de
ideias
• Fique focado no tópico
• MODIFICAR, AUMENTAR, MINIMIZAR: Como eu posso •
M
Considere quantidades
mudar isso? Maior, menor. O que posso aumentar ou • Seja visual
diminuir? Como posso melhorar ou diminuir atributos • Observar uma coisa de
como cor, textura, som, gosto, cheiro, velocidade? cada vez
• Encorajar ideias selvagens

P • PROPÓSITO: DISPONIBILIZAR PARA OUTROS USOS

Existem outros usos deste objeto? O que acontece se
eu mudar o contexto, função ou propósito?
•
•
Postergar julgamento
Construir apoiado em
ideias de outros

E • ELIMINAR: O que poderei fazer sem ele? O que

posso tirar fora ou remover?

• REVERTER, REARRUMAR: E se eu virasse de cabeça para

R baixo? Para trás? De dentro para fora? E se eu

reorganizasse quaisquer partes, funções ou objetivos?

Quando usar SCAMPER:

Quando tiver necessidade de grandes quantidades e variedade de ideias.
 Como usar SCAMPER para Ideação

Passo • Cada equipe deve receber objetos diferentes.

1

• Gerar o maior número possível de ideias usando o quadro SCAMPER. Não existe fluxo
Passo
enquanto usando SCAMPER.
2

• Como cada membro da equipe tem uma ideia, fique na coluna relevante da tela.
Passo
Use uma ideia por post-its.
3

Passo • Estabeleça competições para ver qual equipe gera mais idéias dentro de um tempo
4 determinado.

Passo • Em dez minutos, com 5 ideias por pessoa, 10 pessoas deverão gerar 50 ideias.
5
Passo
6 • Faça agrupamentos de ideias mediante uso de temas.

Exemplo de um Quadro SCAMPER para Ideação

EXPERIMENTAR

38

A Ideação também pode ser feita usando

POEMS
IDEAÇÃO USANDO INSPIRAÇÃO POR ANALOGIA

O que é Inspiração por Analogia?

A inspiração por analogia ajuda a elaborar ideias inovadoras a partir de várias organizações e indústrias.
Ela fornece diferentes perspectivas e pode oferecer ideias novas e criativas.

Quando usar Inspiração por Analogia

• Para gerar um número grande e variado de ideias.

Quando usar a Inspiração por Analogia para Ideação

EXPERIMENTAR
• Com base nas necessidades profundas dos usuarios, cada membro da equipe tem acesso a
Passo estudos de caso (EC) relevantes examinando outras indústrias, organizações e inovações
1 que poderão servir de inspiração para os desafios que estão sendo enfrentados.

Passo • Cole um papel em branco na parede contendo os ECs (Estudos de Caso).

2
39
• Usando Post-its e caneta, peça a cada membro de equipe identificar e articular os elementos
Passo
3 desejáveis de uma boa experiência nos EC, a adaptar dentro das necessidades do usuário.

Passo • Assim que cada membro da equipe tenha uma ideia, estimule-o ao compartilhamento
4 das ideias com outros membros da equipe e cole estas ideias no papel em branco na parede.

Passo • Usando este método, deve-se procurar gerar tantas ideias quanto possível.
5

Passo • As ideias devem ser então agrupadas por temas abordados.

6
 Exemplo de Inspiração por Analogia
EXPERIMENTAR

40

Resultados de Ideação usando Inspiração por Analogia

IDEAÇÃO USANDO DESCONSTRUÇÃO & RECONSTRUÇÃO

A Desconstrução & Reconstrução é o processo de se considerar um produto ou serviço e inicialmente

dividi-lo em suas partes essenciais, components principais, elementos-chave, componentes sujeitos a
resistências e a esforços significativos etc. Isto feito, deve-se então procurar reconstruir a ideia e imaginar
novas possibilidades através da combinação de particularidades e/ou características.

Quando usar Desconstrução & Reconstrução

• Para gerar ideias novas e criativas

Como usar a Desconstrução & Reconstrução para Ideação

EXPERIMENTAR
Passo 1 • Identificar 5 diferentes marcas/produtos/empresas para cinco equipes.

• Usando um grande papel em branco, listar o mínimo de 10 elementos essenciais da

Passo 2
marca / empresa considerada por desconstrução de cada marca/produto/empresa.

Passo 3 • A equipe deverá então analisar e selecionar 5 elementos essenciais, circulando-os.

41
• Usando Post-its e caneta, cada membro das equipes deverá reconstruir 2-3 novos
Passo 4
produtos imaginários com os 5 elementos essenciais que foram circulados.

• Assim que cada membro de equipe tenha uma ideia, faça com que a compartilhe
Passo 5
entre eles, colando estas ideias no papel em branco. Use uma ideia por Post-it.

Passo 6 • Usando este método, deve-se procurar gerar tantas ideias quanto possível.

Passo 7 • Fazer um esboço ou desenho do novo produto no papel em branco.

 Exemplo: Desconstruir & Reconstruir Desconstrução & Reconstrução pelas equipes

Geração de Ideias para seu Desafio de Design

Tendo passado por todas as etapas dos métodos de Ideação/Brainstorming, agora é a
hora de gerar ideias para seu Desafio / Problema de Design.

O que fazer ?

• Reportar-se às necessidades profundas ou não satisfeitas de seu arquétipo (persona).

• Expressar a(s) necessidade(s) não satisfeita(s) de seu arquétipo com a pergunta: “Como
poderemos.....” Escrever a pergunta em um grande Post-it e colocá-lo no meio de uma grande folha
de papel: “p.ex., Como poderemos fazer o arquétipo que criamos conectar-se com um site local e
ao mesmo tempo engajar-se em um processo de aprendizagem enquanto trabalha numa
EXPERIMENTAR

•
• empresa ?”
Gerar uma certa quantidade e variedade de ideias em torno da necessidade da pessoa.
• Esboçar ou escrever 1 ideia em um 1 post-it. Trocar ideias (1 de cada vez), e manter o processo de
gerar novas ideias. Produza um bom volume de ideias. (Use o método 3 + 3 + 4)
• Use SCAMPER, POEMS, O QUÊ SE ou outros métodos para inspirar e difundir o pensamento
• criativo e as possibilidades de criar algo novo.
Considere uma ideia e faça um brainstorming com ela em mais detalhes. Agrupe as ideias por
intenção e temática identificável.

Todas as atividades apontadas na Caixa acima estão detalhadas em 4 passos como se segue:

Passo 1 Passo 2
 Passo 3 Passo 4

Agrupando Ideias para uma Amostra Temática

PARTINDO DE UMA IDEIA PARA UM CONCEITO

O que é um Conceito ou uma Grande Ideia?

Um conceito é uma combinação de significado e sem rasuras e/ou integração de ideias relacionadas à uma ideia maior
ou mais significativa e que está voltada para realização das necessidades profundas do usuário.

O conceito deve demonstrar e articular claramente as necessidades profundas do usuário e os benefícios que o usuário-
alvo espera receber de você.
E
X
P
E
R
I
M
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N
T
A
R
EXPERIÊNCIA DE JORNADA DO USUÁRIO (DESIGN)

O que é a Experiência de Jornada do Usuário?

A Experiência de Design do Usuário é o processo de criar experiências positivas e ótimas, aprimorando a

satisfação do usuário. Ela é focada no usuário e envolve o processo de como a pessoa descobre o produto
/ serviço, e até como ela o usa para atingir uma meta desejada. Experiência de Design do Usuário descreve
os detalhes sobre se as ideias podem ou não funcionar segundo a perspectiva do usuário.

Quando usar a Experiência de Design do Usuário

• Para gerar detalhes da grande ideia.
• Para checar a viabilidade das grandes ideias

EXPERIMENTAR
45
 Como mapear a Jornada de Experiência do Usuário
A Jornada de Experiência do Usuário inclui todo o processo, desde a forma como o usuário descobre o
produto, o serviço, o processo e como ele o utiliza para atingir uma meta. Consiste em fases / estágios do
comportamento e pontos de contato no tempo e no espaço. A jornada do usuário é baseada em sua
percepção, necessidades profundas, comportamentos e inclui interações, emoções e experiências.
O mapeamento da experiência do usuário pode ser feito em quatro etapas:
• Comece com o seu arquétipo (persona) mais realista. Revise-o e obtenha uma
Passo compreensão profunda das pessoas em termos de metas e objetivos, aspirações e
1 motivações, desafios e queixas, os comportamentos e as necessidades profundas ou não
atendidas.

• Identifique e coloque em um gráfico as etapas ou fases da jornada do usuário.

Passo
2 Em cada fase, pense amplamente sobre o contexto, progressão, objetos e emoções.

• Desdobre suas ideias relacionadas à sua ideia maior para a jornada de experiência do usuário.
Passo Identifique pontos-chave de contato e / ou lacunas na jornada em que você possa integrar
3 ideias selecionadas para atender às necessidades do usuário, aumentar seus ganhos e / ou
aliviar seus sofrimentos. Repita este passo algumas vezes.

• Aprofunde suas idéias com o framework POEMS para enriquecer a jornada de experiência
Passo do usuário ideal. Revise cada ideia sendo integrada à jornada do usuário. Imagine como essa
4 ideia será quando implementada. Use o framework POEMS para pensar nos detalhes da
implementação.
EXPERIMENTAR

46

Amostra da jornada do usuário até a etapa 2. Sob cada símbolo de emoção, você pode fornecer
narrativas para descrever o comportamento e a emoção do arquétipo (persona) nessa jornada.

Jornada completa da Experiência do Usuário

PROTOTIPAÇÃO

A prototipagem é uma abordagem que torna as idéias e conceitos mais tangíveis e visuais em comparação
às idéias escritas. Isso nos ajuda a ter empatia com o usuário em termos de viabilidade da solução e
minimiza ainda mais o risco de falha em larga escala.

Como construIr um protótipo?

Passo • Revisar a Jornada de Experiência Ideal do Usuário. (JEIU)

EXPERIMENTAR
1

• Em equipe, decidir quais são os elementos-chave da JEIU que você precisará testar
Passo
2 com usuários reais a fim de obter feedback e sugestões para novas ideias.

• Para cada um dos elementos-chave selecionados, determine qual melhor protótipo a

Passo construir. P. ex., se você deseja testar interações, considere elaborar um esboço com a
3 equipe. Se estiver testando um logotipo, imprima-o e cole-o em uma camisa para feedback.
47
• Continue trabalhando e melhorando os protótipos com objetivo de obter feedback.
Passo
4 Construa-o, quebre-o fazendo-o em pedaços e depois conserte e refaça o protótipo.

Protótipo de sala de espera para jovens Prototipando GRANDES Ideias

procurando emprego
 engajamento 49
FASE IV
FASE IV - ENGAJAR

Depois que seu conceito e protótipo de solução estiverem prontos, compartilhe suas idéias com os
usuários. Forneça-lhes a possibilidade de realizar uma experiência passo a passo usando a jornada ideal
de experiência do usuário. Os fedbacks e comentários dos usuários devem ser feitos com a mente aberta
e serem revisados para se chegar a um entendimento comum sobre qual idéia funciona e qual não
funciona para o usuário e por que razão. Finalmente, é feito o refinamento das idéias empregadas na
solução.

Objetivo
• Assegurar que o protótipo-solução se ajusta às necessidades dos usuários alvo.

ENGAJAMENTO
• Gerar ideias sobre as quais você não havia pensado antes e eliminar ideias desajustadas.
• Identificar pontos cegos em suas ideias.
• Se tiver de falhar, fazê-lo o mais cedo possível e com o menor custo possível!

Processos:
Storyboarding 51
Compartilhar o Storyboard &
Protótipo (Co-criação)
Coletar Feedback dos Usuários
Sessão de Revisão com a Equipe
e Finalização do Conceito
da Solução
Métodos e Ferramentas:
Contar Estórias
(Story Telling) e
Realizar Sessões de Co- Mindsets & Atitudes:
Criação com Usuários. Pensamento Divergente
Criar Quadro de
Pensamento Visual
Estórias
(Storyboarding) Inteligência Emocional
Pensamento Sistêmico
Imaginação
Síntese
 MÉTODOS & FERRAMENTAS
ENGAJAMENTO

Contar Estórias: Dando voz à estória de sua Co-Criação com Usuários:

persona. Compartilhe suas idéias de solução com os
usuários usando vários métodos / ferramentas e,
em seguida, integre os feedbacks e comentários à
ideia de solução que melhor atenderá às
necessidades dos usuários.

52

Quadro de Estórias (Storyboarding):

Descreve visualmente a serie de atividades
relacionadas com a ideia da solução. Cada
membro da equipe relata ou desenha o ponto de
contato da sua ideia.
CONTAR ESTÓRIAS (STORYTELLING)

Contar estórias é a maneira mais poderosa de colocar suas idéias para fora. Contar estórias é basicamente
dar voz à estória de seu arquétipo (persona) que você desenvolveu na fase experimental (Jornada Ideal
de Experiência do Usuário).

Contar estórias pode ser feito usando:

• Um quadro (Storyboard): Ilustração visual de sua ideia.
• Protótipos: desenvolvendo e testando ideias mais cedo, antes de implementação em grande escala.
• Desempenho de Papeis (Representação): Experimentar para ter uma noção apropriada de como sua ideia
funciona.

ENGAJAMENTO
53

Arquétipo (Persona) Jornada de Experiência do Usuário

Idealrience Journey

Protótipos

Você nesta altura já tem o seu Arquétipo, a Jornada de Experiência do Usuário, uma Ideia e Protótipos.
Torne agora o conceito de sua solução mais visual por meio de “storyboarding”.
 CRIANDO O QUADRO DE ESTÓRIAS (STORYBOARDING)

O storyboard é uma ilustração visual da sua ideia para a comunicação fácil e eficaz com os usuários.
O storyboard incluirá sua personalidade, declaração de necessidade, ilustrações da solução e impacto ou
resultado final do conceito de solução.

Storyboard: Uma Estória

Visual

Objetivos
• Descrever gráficamente as atividades do usuário, sua ideia de design e comunicar a ideia de modo mais
efetivo aos usuários.
ENGAJAMENTO

• Criar narrativas pertinentes à sua estória

Colocando a Estória de seu Arquétipo em um Quadro (Storyboard)

54

COMEÇO MEIO FIM

A Persona O Ambiente Os Problemas As Soluções As Resoluções

Pense em como pretende ilustrar a estória de seu arquétipo de maneira coerente, incluindo as narrativas
na tela do storyboard [Anexo] e comece a desenhar.
CO-CRIAÇÃO

Co-criação envolve envolver os usuários-alvo no início do processo de desenvolvimento de suas idéias de

solução, a fim de aprimorá-las e refiná-las. Ao obter o feedback e as sugestões do(s) usuário(s), você pode
entender melhor as suas necessidades e desejos, refinando e melhorarando suas ideias de soluções.

Propósito:
• Feedback antecipado sobre as ideias e soluções propostas;
• Para gerar melhores ideias e conteúdos para os usuários;

ENGAJAMENTO
• Aprimoramentos de ideias;
• Melhoria das possibilidades de criatividade;
• Melhor aceitação de suas ideias pelos usuários, que poderão “comprar suas ideias”;
• Comunicação antecipada das ideias aos usuários

A Co-Criação com os usuários-alvo pode ser realizada usando:

• Storyboard
• Desempenho de Papeis (Representação)
• Prototipação
55
As etapas envolvidas na sessão de Co-criação são mostradas no diagrama abaixo:

• Como a jornada pode ser

aprimorada;
• Quais são os protótipos que estão
sendo aprimorados e por quê?
• Comece a trabalhar para aprimorar a
jornada de experiência do usuário
ideal e os protótipos;
• Finalize sua grande ideia!
• Atribua tarefas a cada membro da
equipe: narrador, tomador de notas,
Co-criação
observadores, atores (desempenho de
Preparação papeis)
• Preparar e ensaiar a narrativa
• Convidar os usuários - alvo e deixe-os
confortáveis
• Disponibilize canetas e papeis para os
usuários

Refinando &
Sessão de
Finalizando Co-Criação Co-Criação
Reveja todos os feedbacks dos usuários e
desenvolva uma compreensão comum
sobre: Quais ideias funcionam/não • Introduzir os objetivos para a sessão de
funcionam para eles e por quê? feedback
O que pode ser melhorado e quais são as • Conte, mas não venda sua estória
falhas e pontos cegos, se existe, e por • Peça seu feedback honesto
quê? fazendo 3 perguntas simples:
Como refinar e aprimorar as ideias da Sessão de Perguntas • De que você gosta?
solução? O que incluir e aprimorar para as com a Equipe • De que você não gosta?
próximas sessões de co-criação com os • O que pode ser melhorado?
usuários?
 EVO

VE

Evoluir 57
FASE V
FASE V: EVOLUIR
Esta fase envolve desenvolver Estratégias Inteligentes e um Plano de Implementação que irá
disponibilizar ou alcançar a solução considerada Melhor Ideia / Solução deduzida nas fases anteriores.
Isto significa que chegou a hora de se criar uma estratégia e passar de Ideias para a Realidade.

Objetivo
Relaciona-se com a renovação de suas atividades e estratégias; aqui você irá testar algumas de suas
ideias a fim de aprender quais recursos são necessários e como melhor implementá-las a fim de
satisfazer às necessidades dos usuários
• Testar ideias-piloto inspiradas por usuários para aprender o que funciona e o que não funciona.
• Determinar os recursos necessários e capacidades para implementar estas ideias.
• Aprimorar o sistema atual de atividades e processos para dar suporte à implementação.

Processos:

EVOLUIR
1 Recap. das 4 fases anteriores;
a

Sintetizar as soluções e propostas de

valor para o arquétipo (persona);
2. Integrar as soluções ao sistema;
3. Projetar as etapas para entregar
soluções;
4. Avaliar o impacto da Melhor Ideia;
5. Mudar a gestão;
6. Contar boa estória
Métodos & Ferramentas:
1. Conceitos Sintéticos 59
2. Requisitos Estratégicos Mindsets & Atitudes:
3. Integração do Sistema de
Atividades 1. Centradas no Ser Humano
4. Avaliação de Impacto (4S) 2. Aprender Fazendo;
5. Inovação 3. Pensamento Sistêmico
6. Revisão
4. Equipe de Trabalho Colaborativa;
7. Resultados Rápidos
8. Plano de Ação 5. Mente Aberta;
6. Pensamento Visual.
 MÉTODOS E FERRAMENTAS

Capacidades,
Ativos, Recursos

Requisitos
Estratégicos

Atividades e Proposta
Workflow de Valor

Síntese de Conceitos Requisitos Estratégicos

Determinando a Ideia Grandiosa/Solução a Passando do campo das Ideias para a Realidade
EVOLUIR

partir das necessidades do usuário e propostas mediante acesso às Capacidades da Organização,

de valor das partes interessadas no problema. Atividades & Pessoas.

60

Integração do Sistema de Atividades

Alavancando/Evoluindo/Refinando o sistema atual e o processo para trabalhar acertadamente e de
forma apropriada
• Sistema Atual de Atividades → Solução Conceitual → Sistema Aprimorado de Atividades
• Fazendo evoluir o processo para entrega do projeto.
 Inovação da Experiência do Usuário
Inovação Inovação de Marca
Técnica e de Mercado
Desejos do
Usuário

CAP
Viabilidade Visibilidade
Técnica 4S

Inovação de Processos
Análise de Viabilidade (Avaliação de Impacto) Ferramenta de Inovação
Avaliação Impactante Usando 4S Testando soluções considerando necessidades do
usuário, CAP & 4S
Al

EVOLUIR
Alterações no Gerenciamento (REVISÃO) Vitória Rápida
Considerando motivos para mudanças; Pense Grande; Comece Pequeno & Cresça Rápido!
Engajamento da equipe; Visualização de
mudanças; Iniciação de implementação;
Empoderamento das pessoas para mudanças &
obtenção rápida de resultados (Vitória Acelerada).
61

Planejamento da Ação Para Avançar com os

Desafios do Projeto
 Processos

1. Recapitular todas as quatro fases

2. Sintetizar a solução mediante reprise da essência do seu arquétipo (persona) e de suas
necessidades mais profundas; Dores & Ganhos e Propostas de Valor;
a. Refinamento da Ideia para aprendizagens com o projeto.
3. Fase de Evolução
a. Integrar a nova solução mediante Evolução do Sistema de Atividades da Organização
b. Determinação dos requisitos estratégicos.
c. Identificar e projetar os passos e o fluxo de trabalho para entrega da solução
d. Sistema de evolução das atividades e integração do fluxo de trabalho (Workflow).
e. Avaliação Impactante da Grande Ideia e dos components da solução.
4. Gestão de Mudanças (Administrando o lado de mudanças das pessoas)
a. Identificar e implementar resultados rapidamente (vitórias rápidas).
b. Plano de Ação/Implementação.
c. Narre uma estória convincente relativamente às necessidades do usuário e a solução.
EVOLUIR

62
SÍNTESE DE CONCEITOS

A síntese de conceitos é o processo de consolidar seu aprendizado (necessidades profundas do usuário,

necessidades não atendidas e conceito de solução) e estudar e definir o impacto da proposta de valor em
termos de função social, emocional, que possa ter sobre os usuários e a organização. A síntese do conceito
pode ser feita usando a ferramenta das "11 Caixas", que destaca o conceito de uma “Solução Passo-a-
Passo Centrada no Usuário “, juntamente com as “Propostas de Valor” para ambas as partes, com relação
a uma vista abreviada do “problema atual”. As seguintes etapas constituem-se em um guia para sintetizar
o conceito:

EVOLUIR
Como usar? 63

• Compreender seus usuários principais (representados pelo seu Arquétipo (Persona), de

Passo
1 modo que as suas Necessidades Profundas, Ganhos e Dores possam ser alocadas em
cada uma das células à esquerda.

• Nas duas células de cima, o Desafio e a Solução Conceitual / Ideia necessitam serem
Passo
2 esboçadas com base nas oportunidades disponíveis (A novidade e o fator “ÔPA” - ou
fator “WOW” - que está associado).

• O próximo conjunto de células destaca o conjunto-chave dos Componentes da Solução (a

Passo
3 partir de onde as soluções foram derivadas) e a Jornada Ideal de Experiência do Usuário.

• Continuando, as três células abaixo deverão fornecer (1) A Proposta de Valor para o
Passo
4 Usuário; (2) Os Criadores de Ganhos (3) Aliviadores de Dor (De que modo ela torna a vida
do usuário melhor).

• Do lado direito, a última célula deverá conter a Proposta de Valor da

Passo
5 Organização (Irá ela criar soluções sustentáveis e viáveis?).
 REQUISITOS ESTRATÉGICOS (PASSANDO DE IDEIAS PARA A REALIDADE)

Objetivos
Esta é uma ferramenta que ajuda a analisar quão factível é a solução, baseada nos seguintes três
fatores críticos que informam o que uma organização pode e não pode fazer:
• Capacidades e Ativos / Recursos da organização
• Sistemas de Atividades e Fluxo de Trabalho (Workflow - Processos)
• Pessoas & Valores

Quando usar?
Isto deverá ocorrer apenas após a síntese do conceito que terá levado à “Grande Ideia/Solução” e os
diferentes componentes-chave que ajudam na solução ou fazem parte desta Grande Ideia.
EVOLUIR

Como usar?

Passo • Existe a necessidade de listar todas as ideias e soluçõesa partir da síntese de conceitos.
1

• Para cada componente da solução-chave, verificar quais são as capacidades e os

Passo
2 recursos necessários para entrega do trabalho.
64

Passo • Em seguida, avalie os recursos, capacidades e as “folgas” existentes entre eles.

3

• Após avaliação das “folgas”, quais são os recursos adicionais que são necessários
Passo
4 serem desenvolvidos e conceber estratégias.

Passo • Avaliar os custos para desenvolver recursos adicionais.

5

Passo • Quais são as fontes externas de expertise (parcerias em potencial)?

6
Como vários modelos estão publicados no final deste manual, por que não preenche-los? Não apenas
nesta fase, mas em todas as fases?

EVOLUIR
65
 EVOLUÇÃO E INTEGRAÇÃO DO SISTEMA DE ATIVIDADES
(Alavancando / Evoluindo /Refinando o processo atual para trabalhar facilmente e com
menos trabalho)

Objetivo
Essa ferramenta deve ajudar a implementar o "Conceito da Solução", integrando seus componentes e as
atividades correspondentes no sistema de atividades e no fluxo de trabalho atuais da organização. Isso
ajudará a alavancar, evoluir e refinar os sistemas e processos de atividades existentes para trabalhar de
maneira mais inteligente.

Como usá-lo?
EVOLUIR

Passo 1 • Use o Sistema de atividades desenvolvido na fase de exploração para estudar a atividade atual.

• Então, baseado no conceito da Grande Ideia/Solução, avalie se a Missão e os Objetivos

Passo 2
do projeto de Design necessitam ser alterados ou não.

Passo 3 • Então, de modo semelhante, verifique quais Estratégias-Chave precisam ser alteradas.

• Issto será então seguido de mudanças nos processos usando as ferramentas que
66 Passo 4
permitam fazer evoluir os processos de entrega.

• Para oferecer a melhor solução aos usuários, deve-se otimizar diferentes processos
Passo 5 de ponta a ponta (integrais às organizações), como fluxos de trabalho, regras de
negócios, padrões de interação, coordenação e procedimentos de aprovação.

Passo 6 • Especificar um componente da solução-chave.

Passo 7 • E então listar do início ao fim os processos exigidos para implementar a solução acima.

Passo 8 • Avaliar os processos atuais e avaliar as lacunas.

Passo 9 • Incorporar alterações nos sistemas de atividades se mudanças forem necessárias.

Passo 10 • Avaliar quais são as possíveis tensões surgidas das mudanças e necessidades para solução.
ANÁLISE DE VIABILIDADE (AVALIAÇÃO DE IMPACTO)

EVOLUIR
Objetivo
A Análise da Viabilidade da solução proposta é importante e é avaliada a partir do impacto que cria em
diferentes partes interessadas, do potencial para ampliá-la e quão sustentável ela é.

Quando usar?
De acordo com o seqüenciamento lógico, o estudo de viabilidade ocorre no final de todo o processo,
67
antes de se iniciar os procedimentos de obtenção de aceitação (gerenciamento de mudanças) para
diferentes partes interessadas.

Como usar?
A Avaliação de Impacto é feita através da ferramenta dos 4S, a qual deverá identificar os indicadores
segundo os quatro procedimentos seguintes:
 Exemplo de Indicadores: Exemplo de Indicadores:

• Nível de • Nível de Confiança

Conscientização • Melhoria da
• Nível de Satisfação Qualidade de
Satisfação dos Criação de
• Experiência do Vida
Envolvidos Valor Social
Usuário • Alcance Efetivo das
• Nível de Qualidade Políticas Adotadas
• Taxa de Utilização • Engajamento das
Comunidades

Exemplo de Indicadores:
Exemplo de Indicadores:
• Escalabilidade de
• Suporte Institucional
Carga – Ampliação
• Estabilidade de Fundos
de Serviço
• Capacidade
• Escalabilidade Funcional
Organizacional
Programa de – Função Adicional
• Ajuste do Programa Programa de
Sustentabilidade Ampliação • Escalabilidade
• Operação
ability Administrativa –
Conjunta e
Compartilhamento
Parcerias
de Gestão
• Sistemas & Processos
• Escalabilidade Geográfica
– Diferentes locais
EVOLUIR

68
FERRAMENTA DE INOVAÇÃO USANDO NECESSIDADES DOS USUÁRIOS, VIABILIDADE TÉCNICA
(TECHNICAL CAPACITY) E 4S

Objetivos
Ferramenta de inovação/transformação que oferece a oprtunidade para se compreender o Design
Thinking em um simples exame destacando os três aspectos-chave seguintes:

1. Desejos do Usuário – base para todas as necessidades não-satisfeitas de uma Organização –

capaz de desencadear inovações na área técnica, de mercado/de marca e de experiência do
usuário.
2. Viabilidade Técnica – Avaliação de Capacidades Atuais (CAP) e integração estratégica da solução –
Desencadeia processos e inovações técnicas (P&D sem envolvimento dos usuários).
3. Viabilidade – Valores criados para partes interessadas (stakeholders) valores sociais, sustentabilidade e
escalabilidade da solução - Desencadeia mercados/inovação de marca e processo.

Quando usar?
É útil para obter adesão de todas as partes interessadas depois que a solução é avaliada e desenvolvida
no final.

Como usar?
A ferramenta consiste em um diagrama de Venn, que requer a descrição dos três aspectos principais do

EVOLUIR
projeto de design e pode ser usada para avaliar inovações e sucesso / fracasso do projeto.

Inovação da Experiência do Usuário

Inovação Técnica O quê o Usuário Deseja

69
Inovação de
Mercado e
Marca

Viabilidade Técnica Visibilidade 4S

(CAP)

Inovação em Processos
Inovação em Processos
Satisfação dos Stakeholders
Capacidades, Ativos e Recursos Criação de Valores Sociais
Sistemas, Atividades & Workflow Sustentabilidade
Pessoas/Cultura/Mudança/Controle de Gestão Escalabilidade
 REVISÃO DA UTILIZAÇÃO DAS FERRAMENTAS DE GESTÃO

Objetivos
Para que a nova solução seja integrada ao sistema, é necessário que ocorra alguma mudança organizacional
(grande ou pequena). Isso requer habilidades e ferramentas de Gerenciamento de Mudanças.

Para muitos, a REVISÃO é uma ferramenta que possui processos, instrumentos e técnicas centradas nas pessoas
para as gerenciar ao longo da mudança. É um método para reduzir e gerenciar a resistência a mudanças no
processo, tecnologias e organização.

Como usar?
Os seguintes passos (REVIEW) são críticos para liderar as mudanças:
EVOLUIR

R Razões para mudanças

70
E Engajar a equipe na mudança usando a ferramenta MARS

V Visualizar a visão para Mudança

I Iniciar o Plano de Implementação

E Empoderar as pessoas para a mudança

W WIN: VITÓRIA - O alcance dos objetivos deve ser rápido, para motivar as pessoas em mudar.
EVOLUIR
71
 GANHOS RÁPIDOS (QUICK WINS)

Alcance Rápido dos Objetivos (Vitória Acelerada ou Ganhos Rápidos) -- são pequenos sucessos iniciais
que são relativamente baratos e fáceis. A melhoria é visível, com benefício imediato que pode ser
implementado rapidamente. Ajuda a garantir o suporte organizacional e cria impulso para avançar com a
Ideia Maior.

Quando usar?
Primeiros passos do projeto, iniciando a implementação da Ideia Maior

Identificando e Selecionando Ganhos Rápidos

• Revisar os componentes da solução e as atividades-chave que levam à Solução de Maior Destaque.
• Os critérios para seleções de impacto devem ser baseados em Criação de Valor, Satisfação dos
Stakeholders (Partes interessadas), Sustentabilidade e Escalabilidade.
EVOLUIR

• Entre com estes valores na matriz abaixo dependendo do esforço e recursos exigidos para
implementar o processo e explicitar que tipo de impacto ele pode causar.
• Selecione pelo menos dois ou três Ganhos Rápidos e identifique os indicadores de sucesso, quem irá
liderar e o tempo que será dispendido.

72 Alto

Ganhos Rápidos
(Quick Wins)
Impacto

Baixo Fácil de Implementar Difícil de Implementar Alto

Plannejando e Implementando o Alcance Rápido dos Objetivos (Ganhos Rápidos ou Quick Wins)
Uma vez identificados e aceitos os Ganhos Rápidos, planeje, programe e adquira os recursos necessários
para desenvolvê-los e implementá-los. O planejamento e a implementação dos Ganhos Rápidos incluem:

Etapa • Desenvolver, documentar e obter concordância de todos da equipe sobre os Ganhos Rápidos
1

Etapa • Definir claramente os indicadores de sucesso dos Gnhos Rápidos e como eles podem ser
2 avaliados

Etapa • Identificar e designar as pessoas que irão conduzir a implementação

3

Etapa • Definir a linha-de-tempo e os marcos estratégicos de implementação dos Ganhos Rápidos

4

Etapa • Estabelecer prazos e status do projeto

5

EVOLUIR
Etapa • Comunicar os resultados dos Ganhos Rápidos
6

73
 PLANEJAMENTO DE AÇÃO PARA AVANÇAR COM O DESAFIO DO PROJETO DE DESIGN

Objetivo
Esse é o estágio de planejamento da ação para destilar, adaptar, integrar e revisar o plano de ação da
implementação do projeto, voltado para soluções selecionadas e ganhos rápidos.

Quando usar?
Esta é a segunda e última volta de todo o projeto de design antes de buscar a adesão das partes interessadas.

Como usar?

• Discuta e planeje com todos os envolvidos da sua equipe como pretende levar seu
Etapa
1 projeto adiante para os testes-piloto e para implementar algumas de suas idéias.

• Seu plano deverá ser clarament detalhado nos “O Quê - Por Quê – Quem – Como - e
Etapa
2 Quando” ao levar seu projeto adiante usando o modelo abaixo.
EVOLUIR

74
 ARTE DE CONTAR ESTÓRIAS
Esse é o estágio final do projeto de design para contar uma estória convincente de transformação para
convencer o público em como pensar diferente de acordo com as necessidades avaliadas do usuário,
soluções, planos para integrar soluções no sistema de atividades e o caminho a seguir.

Como planejar para contar uma estória convincente?

a. Comece com textos em uma parede (quadro) b. Procure conhecer sua audiência

76

c. Lance bem cedo os seus ganchos d. Procure estabelecer uma colocação convincente
do problema
e. Adote uma temática fácil de compreender f. Remova coisas amontoadas

g. Procure destacar o problema h. Demonstre uma mudança clara e objetiva

77

i. Faça-os sentir j. Seja realista

Praticar, praticar e praticar mais!

MODELOS
 FASE
EXPLORAR
 82
ANÁLISE STEEP (Aspectos SOCIAIS, TECNOLÓGICOS, AMBIENTAIS, ECONÔMICOS e LEGAIS)

ASPECTOS SOCIAIS & DEMOGRAFIA TECNOLOGIA ECONOMIA

• ........................................................... • ........................................................... • ...........................................................

• ........................................................... • ........................................................... • ...........................................................

• ........................................................... • ........................................................... • ...........................................................

• ........................................................... • ........................................................... • ...........................................................

• ........................................................... • ........................................................... • ...........................................................

MEIO AMBIENTE & NATUREZA ASPECTOS POLÍTICOS E LEGAIS

• ........................................................... • ...........................................................

• ........................................................... SUA • ...........................................................

• ........................................................... QUESTÃO DE • ...........................................................

• ...........................................................
DESAFIO DE • ...........................................................

• ...........................................................
DESIGN • ...........................................................
MATRIZ PARA ANÁLISE STEEP

impacto Elevado

Ocorrência Incerta Chance de Ocorrer

Impacto Reduzido
83
 84
ANÁLISE STEEP - PRIORIDADES

A) Discutir 2 tendências-chave de alto impacto – Possibilidade de ocorrer. Quadrante: 1.

B) Discutir 2 tendências-chave de alto impacto – Incerteza de ocorrer. Quadrante: 2.

MATRIZ PARA ANÁLISE STEEP
URGENTE MENOS
URGENTE
IMPORTANTE
MENOS IMPORTANTANTE
 86
SÍNTHESIS: BUSCANDO SIGNIFICADO NA ANÁLISE STEEP E PRIORIDADES ESTRATÉGICAS

Questões de Avaliação Síntese: Fazendo Sentido

Que relações entre as tendências você percebe?

Como elas estão relacionadas? Por que esses
relacionamentos são importantes?

Que oportunidades e / ou desafios precisam de

atenção imediata para o seu desafio de design?
E por quê?

O que seria necessário para criar uma mudança

positiva nessa questão relacionada ao seu desafio de
design?

Quem mais estaria interessado nesta questão?

Por que eles deveriam se importar?
Que conversas você teria com eles?
MAPEANDO O SISTEMA DE ATIVIDADES DA ORGANIZAÇÃO

Strategy # 1 Strategy # 2 Strategy # 3 Strategy # 4

Supporting Supporting Supporting Supporting

Activity Activity Activity Activity
Supporting Supporting Supporting Supporting
Activity Activity Activity Activity

Supporting Supporting Supporting Supporting

Activity Activity Activity Activity
Supporting Supporting Supporting Supporting
Activity Activity Activity Activity

Supporting Supporting Supporting Supporting

Activity Activity Activity Activity
Supporting Supporting Supporting Supporting
Activity Activity Activity Activity
87
 88
COMPONENTES-CHAVE DO SISTEMA DE ATIVIDADES

Hubs Estratégicos

Conexões

Atividades de Suporte
MATRIZ DE MAPEAMENTO DAS PARTES ENVOLVIDAS (STAKEHOLDERS)
(Identificar as partes envolvidas mais importantes)

Interesse Elevado
Alto Interesse / Baixa Influência Alto Interesse / Alta Influência
Baixa Influência

Alta Influência
Baixo Interesse / Baixa Influência Baixo Interêsse / Alta Influência

Baixo Interêsse
89
 90
MAPA DAS CONEXÕES E RELAÇÕES COM AS PARTES INTERESSADAS
(Define as conexões e relacionamentos entre partes interessadas)

Equipamento
MAPA DE PRIORIDADES ENTRE AS PARTES INTERESSADAS
(Desenvolvimeto de Estratégias de Engajamento)

Alto Interesse
Alto Interesse / Baixa Influência Alto Interêsse / Alta Influência

DÁ-SE POR SATISFEITO ENGAJAMENTO ELEVADO

Alta Influência
Baixa Influência

Baixo Interesse / Baixa Influência Baixo Interêsse / Alta Influência

MONITOR MANTEM-SE
(MÍNIMO ESFORÇO)
SATISFEITO

Baixo Interesse
91
 92
ANÁLISE DAS PARTES ENVOLVIDAS (STAKEHOLDERS) & ESTRATÉGIA DE ENGAJAMENTO

Interesse(s) das Partes Estratégias para Obter

Partes Envolvidas Relacionamentos Avaliação de Impactos
Envolvidas no Desafio Suporte ou Reduzir
de Design Obstáculos
MAPA DE RESUMO DE PROJETO E ENQUADRAMENTO DE OPORTUNIDADES

A. DESAFIO OU DEFINIÇÃO DO PROBLEMA

Nome da Organização
Patrocinador do Projeto

Endereço e Contacto

Pessoa(s) para Contato

Título do Projeto

Desafio de Design

Informação de Fundo e de Contexto sobre Quais são os aspectos e oportunidades que inspiraram este Desafio de Design
o Desafio de Design

Por quê este Desafio de Design é importante para a Organização

93
 94
MAPA DE RESUMO DE PROJETO E ENQUADRAMENTO DE OPORTUNIDADES (cont)

A. DESAFIO OU DEFINIÇÃO DO PROBLEMA (cont...)

Metas e objetivos do Desafio de Design

Usuários-alvo deste Desafio de Design

Outras Partes Envolvidas

Esforços anteriores para resolvers este

Desafio de Design

Sistema de atividades atuais e processos

93
MAPA DE RESUMO DE PROJETO E REENQUADRAMENTO DOS DESAFIOS DE PROJETO

B. ENQUADRAMENTO DE OPORTUNIDADES

Aspectos reais por detrás deste

Desafio de Design

Inspirações de terceiros na
resolução deste Desafio de Design

Contribuições das equipes

Critérios de sucesso

Declaração de Oportunidade/
Possibilidade “COMO
PODEREMOS...”
95
 96
MAPA DE REENQUADRAMENTO DE OPORTUNIDADES (How Might We – HMW)

Reenquadre oportunidades
e escolha uma: Perspectivas da
Agência
“Como poderemos.........?” (Contexto)

H
1. “Como poderemos...........?” M
W
2. “Como poderemos...........?” Sistemas &
Processos Perspectivas
3. “Como poderemos............?” (Perspectivas) do Usuário

Tendências e
Análise STEEP
FASE DE EMPATIA
 TEMPLATE DO POEMS

Localidade: Data/Hora/Período:

Relatório Por:

Visita de Campo e
Quadro do POEMS Percepções
Observação local

Pessoas: Quem está envolvido? (por exemplo,

passageiros, vendedores ambulantes, funcionários de
escritórios, crianças, motoristas, entregadores etc.)
Que papéis eles desempenham? Como as pessoas
estão se envolvendo? Como eles estão relacionados?
Quais são os relacionamentos? Qual é o contexto
social?
Objetos: Quais artefatos são importantes? (por
exemplo, pontos de ônibus, sinalização, semáforos,
bancos etc.) Que papéis eles desempenham? Como
as pessoas se envolvem com os objetos e com o
ambiente que as rodeia? O que é interação? Como o
objeto influencia o comportamento das pessoas?

Ambiente: Onde a ação está ocorrendo? (por

exemplo, ônibus públicos, na estrada, escritório do
governo, jardim etc.) O que está acontecendo? O
que as pessoas estão fazendo? Como as pessoas se
98 comportam nesse ambiente? Como o ambiente
influencia o comportamento das pessoas? Qual é o
humor? Ambiente?

Mensagens & Midia: Quais são as mensagens e os

meios de comunicação utilizados? (por exemplo,
sinalização, materiais on-line, pôsteres, aplicativos
etc.) Que papéis eles desempenham?

Serviços: Quais são os serviços e sistemas de

suporte fornecidos? (por exemplo, cadastramento,
serviços de biblioteca, guia prático, reserva on-line
etc.)
GERAR QUESTÕES PARA ENTREVISTA

• O que o usuário pensa e sente?

• O que é realmente importante para o usuário?
• O que motiva o usuário?
• O que aborrece o usuário?
• Quais são as aspirações do usuário?

• O que o usuário vê?

• O que o usuário ouve de terceiros? • Com o que se parece?
• O que os amigos e familiars dizem? • Quem está à sua volta?
• Quem influencia o usuário e como? • Quais são seus amigos?
• Quais canais de comunicação são influentes? • O que o faz feliz? Triste?
Orgulhoso?
• Qual problema ele enfrenta?

• O que o usuário diz? Faz?

• Qual é a attitude do usuário?
• O que poderia êle dizer a outros?
• Existem conflitos entre o que ele diz/faz
com o que ele realmente pensa e sente?

• Que barreiras e desafios o usuário

• O que faz o usuário feliz ou satisfeito?
enfrenta?
• O que o usuário realmente deseja?
DOR? • Quais são suas frustrações? GANHO? • Como ele avalia ou conceitua valores?
• Que obstáculos existem?
• O que o faz ter uma paixão/motivação?
• O que faz o usuário se sentir indiferente?
99
 100
MAPA DE EMPATIA & JORNADA DO USUÁRIO DESTINADO A GERAR QUESTÕES PARA ENTREVISTA

FAZENDO VENDO OUVINDO/FALANDO SENTINDO/PENSANDO FRUSTRAÇÃO NECESSIDADES/DESEJOS

Preencha o que
acha que é
perceptível com
relação ao usuário,
incluindo o que já é
sabido de análises
anteriores.
ANOTAÇÕES PARA ENTREVISTA COM USUÁRIO

Nome do Entrevistador
Taquígrafo ou Tomador de
Notas & Observador
Nome do Entrevistador
Detalhes de contato do
entrevistado
Data/Hora da Entevista
Local da Entrevista
Informações básicas sobre o entrevistado
Gênero
Faixa Etária
Profissão
Nível Educacional
Família
Hobbies
Gosta / Não gosta
Anotações sobre a entrevista Observações/Citações
(Verbatim)

101
 DISCUSSÃO PÓS ENTREVISTA: SOBRE O ENTREVISTADO

Objetivos do Entrevistado
Aspirações do Entrevistado:
e/ou Motivação

Experiência Atual do
Desafios do Entrevistado e/ou Pontos de Dor (Queixas)
Entrevistado

3 coisas memoráveis sobre o

Percepções do Usuário &/ou Necessidades
entrevistado

DISCUSSÕES APÓS ENTREVISTA: SOBRE O PROCESSO

102
O que foi bem durante a entrevista?

O que não foi bem com a entrevista?

O que podermos fazer para melhorar na próxima entrevista?

FIM DAS NOTAS DE

ENTREVISTA
DADOS RELATIVOS AO PERFIL DO ENTREVISTADO:
Perfil resumido do entrevistado

Anotações resumidas sobre o entrevistado

Inserir Foto Aqui (perfil demográfico resumido,
gostos/desaprovações, estilo de vida etc.)

Perfil resumido do entrevistado

Objetivos/Motivação: Aspiração:

103
Experiência Atual: Desafios e Queixas:

3 fatos Memoráveis sobre o Entrevistado: Percepções sobre o Usuário e Necessidades

Profundas:
 104
DOCUMENTANDO PERCEPÇÕES & NECESSIDADES: EXEMPLO

PERCEPÇÃO #:

Insira a narrativa da percepção do usuário, suas necessidades e citações aqui.

Necessidades:

Citação 1:

Citação 2:
QUADRO DO ARQUÉTIPO Nome do Arquétipo (Persona):
(PERSONA)
Objetivos: Declaração das Necessidades Mais
Perfil Demográfico: Profundas:

Idade:

Gênero:
Motivação/Aspiração: Diversidade das Necessidades:
Resid.:

Família:

Educação Básica:

Hobbies/Gosta/Não Gosta: Desafios/Aspectos Dolorosos:

Estilo de Vida Social & Familiar: Comportamento:

105
FASE DE EXPERIMENTAÇÃO
 PLANILA SCAMPER

(O que você pode substituir? O que ou quem poderia usar em seu

lugar?)

S Substituição

(O que você poderia combinar ou colocar junto?)

C Combinação

(O que você poderia adaptar para usar como solução?)

A Adaptação

(Você poderá mudar ou trocar um item de alguma forma?)

M Modificação

(De que outra forma ou novas maneiras isto poderia ser usado?)
108 Procurar ou
P colocar para
outros usos

(Do que poderemos nos livrar?)

E Eliminar

(O que você poderia rearranjar ou mudar em torno?)

R Reverter,
Rearranjar
RECONECTANDO COM NOSSOS ARQUÉTIPOS (PERSONAS)

Comportamentos Aspirações Motivações Desafios Queixas

Percepções Necessidades Profundas Restrições &/ou Critérios

do Usuário do Usuário de Design
109
ENGAJAMENTO
 112
QUADRO DE ESTÓRIAS
Recomendações:
• Revise seu arquétipo, a jornada de experiência do usuário ideal e o protótipo que você criou.
• Realize um Brainstorm sobre como ilustrar a estória de seu arquétipo de modo coerente, incluindo as narrativas.
• Use a template/canvas como um storyboard e comece a desenhar.

Título:
QUADRO DE ESTÓRIA (STORYBOARD)

INÍCIO MEIO FIM

O Arquétipo O Palco Os Problemas As Soluções As Resoluções

113
FASE EVOLUCAO
116 QUADRO DOS REQUISITOS ESTRATÉGICOS
Requisitos Estratégicos A Grande Ideia ou Ideia-Conceito (Solução Principal a Ser Entregue)

Solução-chave:
Componentes da Grande
Ideia

Recursos necessários para

fornecer este componente
da solução

Ativos e recursos
organizacionais atuais a
serem alavancados

Estratégia de
desenvolvimento para
desenvolver essa
capacidade (se
necessário)

Requisitos e custos para

desenvolver essa capacidde

Fontes externas de
experiência (parcerias em
potencial)
117 COMPLETANDO O PROCESSO PARA ENTREGA

Componente-chave da Workflow/Processo Necessário para Implementar a Solução

Solução

(Entre com Sua Solução Processo 1 Processo 2 Processo 3 Processo 4 Processo 5 Processo 6
Componente 1) (Cabeçalho) (Cabeçalho) (Cabeçalho) (Cabeçalho) (Cabeçalho) (Cabeçalho)

Processo 1 Processo 2 Processo 3 Processo 4 Processo 5 Processo 6

(Descrição) (Descrição) (Descrição) (Descrição) (Descrição) (Descrição)
(Entre com Sua Solução
Componente 2)

(Entre com Sua Solução

Componente 3)

(Entre com Sua Solução

Componente 4)
117
 INDICADORES DE AVALIAÇÃO DE IMPACTO

Critério Indicadores & Mensurações Partes Interessadas

Criação de Valor Social 1. … 1. …

2. … 2. …

Satisfação das Partes 1. … 1. …

Interessdas
2. … 2. …

118 Solução de Sustentabilidade 1. … 1. …

2. … 2. …

Escalabilidade da Solução 1. … 1. …

2. … 2. …
 PLANEJAMENTO DE AÇÃO PARA AVANÇAR COM O PROJETO DE DESAFIO DE DESIGN

Idéia Objetivos Responsabilidade Implementação Recursos Conclusão

Qual é a ideia para Por que esta ideia é Quem irá liderar Como isto será Quais capacidades e Quando isto será
implementação? importante? isto? implementado? recursos serão terminado?
necessários?
Valores e benefícios

119
 IDENTIFICANDO O ALCANCE RÁPIDO DOS OBJETIVOS (QUICK WIN)

Sobre o que versa este alcance Rápido de Objetivos?

I. é, Vitória Acelerada (1)?

Quais são os indicadores de sucesso? De que forma

serão mensurados?

Quais são os recursos necessários e as necessidades

de treinamento das equipes?

Quem irá liderar a implementação desta Vitória

Acelerada?

Quais são os principais passos necessários para

implementar esta Vitória Acelerada? Qual é a linha-
de-tempo até o seu término?

120

Quando seu status ou progresso será atualizado?

Quando isto estará completado?

Como o seu sucesso será comunicado?

 SÍNTESE DE CONCEITOS

Desafio de Conceito
Como poderíamos...
Design da
Solução
Arquétipo (Persona): Propostas de Valor para
Organizações/Agência

Necessidades Profundas: Propostas de Valor dos Usuários-Alvo:

Ganhos: Resolvedores de Necessidades de Usuário (Problemas):

Queixas: Criadores de Ganhos: Aliviadores de Queixas:

121
 122
O QUADRO M – A – R – S (FRAMEWORK)

Habilidade Papel a Sistemas

Desempenhar
Use o framework MARS para compreender o
comportamento das pessoas em face do
É sobre as É sobre definir os É sobre o Sistema
processo de mudança e da inovação
Ferramentas Papeis e de Suporte
Motivação e Habilidades Comportamentos (Recursos)

Diz respeito ao Porquê/Desejo de mudar

Pense

Envolva a equipe na
conversa para conectar-se
e obter empatia. Ouça para
dar as boas-vindas às
afirmações verdadeiras e Sinta
ganhar confiança.

Faça
123 QUAL É O NOSSO PLANO DE MUDANÇA DE GESTÃO?

Visão (Razões) para Engajamento da Comunicação da Plano de Empoderamento das Ações para Alcance
Mudanças Equipe Visão para Mudanças Implementação Pessoas para Rápido de Objetivos
Mudanças (Vitórias Rápidas)

123
Instrutores Principais
 SONAM JAMTSHO SONAM JAMTSHO
Dy. Executive Engineer Architecture
Ministry of Works and Human Settlements Thimphu Thromde

THINLEY GYELTSHEN JASRAJ LIMBU

Asst. Tourism Officer Assistant Labour Officer
Tourism Council of Bhutan Thimphu Thromde

126
PHURBA TSHERING SONAM TSHEWANG
Sr. Instructor, RITH Dy. Executive Engineer
Tourism Council of Bhutan Thimphu Thromde

TASHI LHADEN DECHEN EADON

Sr. Instructor Sr. HR Officer
RITH, Tourism Council of Bhutan Royal Civil Service Commission
UGYEN PHUNTSHO TSHETEN WANGYEL
Assistant HR Officer Sr. HR Officer
Gross National Happiness Commission Royal Civil Service Commission

LHAMO SONAM WANGCHUK

Sr. HR Officer Assistant HR Officer
Royal Civil Service Commission Royal Civil Service Commission

127
CHONGA ZANGPO KARMA LODAY YESHEY
Associate Lecturer Assistant Printing Manager
Royal Institute of Management Kuensel Corporation Limited

KUENGA YANGKI KARMA DORJI

Associate Lecturer Sr. Program Officer
Royal Institute of Management Ministry of Labour and Human Resources
 JIT TSHERING CHOKI TASHI
Associate Professor Planning Officer
Royal Institute of Management Ministry of Labour and Human Resources

NAMGAY DEM KUNZANG WANGMO

Associate Lecturer Sr. Planning Officer
Royal Institute of Management Gross National Happiness Commission

128
JIGDREL Y TSHERING LEKEMA DORJI
Labour Officer Planning Officer
Ministry of Labour and Human Resources Gross National Happiness Commission

SONAM WANGCHUK YESHEY KHANDU,

Assistant HR Officer Chief Program Officer
Royal Civil Service Commission Ministry of Labour and Human Resources