MARKETING

DE SERVIÇOS
A empresa com foco no cliente

Valarie A. Zeithaml
Mary Jo Bitner
Dwayne D. Gremler
 Z48m Zeithaml, Valarie A.
Marketing de serviços [recurso eletrônico] : a empresa
com foco no cliente / Valarie A. Zeithaml, Mary Jo Bitner,
Dwayne D. Gremler ; tradução: Felix Nonnenmacher. – 6. ed. –
Dados eletrônicos. – Porto Alegre : AMGH, 2014.

Editado também como livro impresso em 2014.

ISBN 978-85-8055-362-8

1. Administração. 2. Marketing – Serviço ao consumidor.

I. Bitner, Mary Jo. II. Gremler, Dwayne D. III. Título.

CDU 658.818

Catalogação na publicação: Suelen Spíndola Bilhar – CRB 10/2269

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 66 Parte II O foco no cliente

serviço muitas vezes ser considerado deficiente. As experiências passadas incorporam as experiên-
cias anteriores com o prestador de serviço em questão, o desempenho típico de ofertas semelhantes
e a experiência com o último serviço adquirido.12
As diferentes fontes de informações variam quanto à sua credibilidade e à capacidade de so-
frerem a influência do profissional de marketing. A seção Visão Estratégica deste capítulo mostra
a segmentação de diversos fatores e a maneira como estes são influenciados pelos profissionais de
marketing. O Capítulo 14 discute em pormenor estas e outras estratégias empregadas por esses pro-
fissionais para obter o equilíbrio entre as promessas e a execução do serviço, e com isso administrar
as expectativas.

AS QUESTÕES ENVOLVENDO AS EXPECTATIVAS

DOS CLIENTES DE SERVIÇOS
A seguir, estão listados os tópicos de interesse especial para os profissionais do marketing de ser-
viços acerca das expectativas do cliente. Nesta seção discutimos perguntas rotineiras sobre as ex-
pectativas do cliente.
• O que faz um profissional de marketing no caso de as expectativas do cliente não serem “rea-
listas”?
• Uma empresa deve tentar agradar ao cliente?
• De que modo uma empresa excede as expectativas dos clientes com os serviços?
• As expectativas dos clientes com o serviço aumentam gradativamente?
• De que modo uma empresa de serviços mantém-se à frente da concorrência na satisfação das
expectativas do cliente?

O que faz um profissional de marketing no caso de as

expectativas do cliente não serem “realistas”?
Um dos agentes que inibem o aprendizado sobre as expectativas do cliente é o medo de perguntar
exibido pela gerência e pelos funcionários. Muitas vezes esta apreensão surge com a crença de
que as expectativas do cliente são extravagantes e fantasiosas e que, ao indagar sobre elas, uma
companhia está abrindo caminho para a ocorrência de expectativas ainda mais altas (isto é, em
níveis “irreais”). Contudo, evidências convincentes, mostradas no Quadro 3.1, sugerem que as
principais expectativas de um cliente para com um serviço são bastante simples: “Em síntese,
os clientes esperam que as empresas prestadoras de serviço façam o que espera-se que façam.
Eles esperam o fundamental, não o excesso; o desempenho, não promessas vazias”.13 Os clientes
querem que o serviço seja executado conforme prometido. Eles desejam que aviões decolem sem
atrasos, que um quarto de hotel seja limpo, que a comida esteja quente e que um prestador de
serviço apareça na hora marcada. Infelizmente, muitos clientes de serviços sentem-se decepcio-
nados e negligenciados quando as empresas não conseguem atender a estas expectativas básicas
do serviço.
Uma maneira simples de descobrir se as expectativas dos clientes são realistas consiste em
perguntar a eles. Perguntar aos clientes sobre suas expectativas não eleva as expectativas pro-
priamente ditas; ao contrário, esta estratégia fortalece a crença de que a empresa tomará alguma
atitude com as informações reveladas. Talvez a pior coisa que uma empresa possa fazer é demons-
trar muito interesse em entender o que os clientes esperam, porém nunca utilizar as informações
que eles revelam. Uma companhia deveria, no mínimo, informar aos clientes que recebeu suas
informações e que se esforçará para resolver estes problemas. A empresa talvez não seja capaz – e
de fato nem sempre tem – de atender às expectativas reveladas. Uma resposta alternativa e apro-
priada consiste em informar aos clientes as razões pelas quais o serviço desejado não está sendo
oferecido no momento e descrever os esforços planejados para fornecer esse serviço no futuro.

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 Capítulo 3 As expectativas do cliente com o serviço 67

Visão estratégica De que modo os profissionais do marketing de serviços influenciam

as expectativas do cliente

Como um gerente de uma empresa prestadora de serviços
utiliza as informações desenvolvidas neste capítulo para
criar, melhorar ou vender serviços? Em primeiro lugar, os
gerentes precisam conhecer as fontes das expectativas
pertinentes e a importância relativa de cada uma para
uma dada população de clientes, para um segmento de
consumo, ou até para um determinado cliente. Eles preci-
sam conhecer, por exemplo, o peso relativo das informa-
ções veiculadas boca a boca, das promessas explícitas e
implícitas do serviço e da experiência passada na definição
do serviço desejado e do serviço previsto.
Algumas destas fontes são mais estáveis e permanen-
tes em termos da influência que exercem (como a filosofia
pessoal do serviço e as necessidades pessoais) do que ou-
tras, que flutuam consideravelmente ao longo do tempo
(como as alternativas percebidas do serviço e os fatores si-
tuacionais). A seguir, mostramos como as expectativas dos
clientes podem sofrer alguma influência.

Fator Possíveis estratégias de influência

Necessidades pessoais
Filosofia pessoal de serviço
Expectativas de serviço
derivadas
Alternativas de serviço
percebidas
Fatores situacionais
Serviço previsto
Promessas de serviço
explícitas
Promessas de serviço
implícitas
Comunicação boca a boca
Experiência passada
• Educar os clientes sobre as maneiras como o serviço atende a suas necessidades.
• Utilizar pesquisas de mercado para definir filosofias pessoais de serviço de clientes e
empregar essas informações no projeto e na execução de serviços.
• Utilizar pesquisas de mercado para determinar as fontes de expectativas de serviço
derivado e as respectivas exigências. Depois, concentrar a propaganda e a estratégia
de marketing nas maneiras como o serviço permite ao cliente que está em foco
atender às exigências do cliente influenciador.
• Estar plenamente ciente de ofertas competitivas e, sempre que possível e apropriado,
equipará-las.
• Aumentar a capacidade de execução de serviço durante os períodos de pico ou
emergências.
• Utilizar as garantias do serviço para tranquilizar os clientes sobre a recuperação do
serviço, independentemente dos fatores situacionais observados.
• Informar aos clientes o momento em que a prestação de serviço é maior do que
normalmente esperado, de forma que as previsões sobre encontros de serviço futuros
não sejam exageradas.
• Fazer promessas realistas e precisas que refletem o serviço de fato executado, não
uma versão idealizada do serviço.
• Requerer que as pessoas de contato produzam um feedback sobre a adequação das
promessas feitas na propaganda e na venda pessoal do serviço.
• Evitar o envolvimento com concorrentes em guerras de preço e propaganda, porque
elas distraem o cliente e elevam as promessas para além do nível em que de fato
podem ser realizadas.
• Formalizar as promessas de serviço por meio de uma garantia de serviço voltada para
os funcionários da empresa, com a promessa de oferecer feedback sobre o número de
vezes em que promessas não são cumpridas.
• Garantir que os tangíveis de serviço reflitam precisamente o tipo e o nível de serviço
prestado.
• Garantir que os preços cobrados sejam justificados pelos altos níveis de desempenho
da companhia, quanto a atributos importantes do serviço.
• Simular a propaganda boca a boca por meio de testemunhos e formadores de opinião.
• Identificar as influências e os formadores de opinião para o serviço e neles concentrar
os esforços de marketing.
• Utilizar incentivos com clientes existentes para encorajá-los a emitir opiniões
positivas sobre o serviço.
• Utilizar a pesquisa de marketing para delinear as experiências passadas dos clientes
com serviços semelhantes.

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 68 Parte II O foco no cliente

Quadro 3.1 Os clientes de serviços querem o básico

Tipo de serviço Tipo de cliente Principais expectativas

Mecânica de Consumidores • Ser competente. (“Conserte isso de vez.”)
automóveis • Explicar os problemas. (“Explique para mim porque os consertos
sugeridos são necessários – faça uma lista.”)
• Ser respeitoso (“Não me faça de bobo.”)

Seguro de Consumidores • Manter-me informado. (“Não deveria ter de abrir os jornais para
automóveis descobrir as mudanças na legislação sobre seguros.”)
• Estar do meu lado. (“Não quero ser tratado como um criminoso só
porque tenho um pedido a fazer.”)
• Jogar de modo justo. (“Não me abandone se algo der errado.”)
• Oferecer proteção contra uma catástrofe. (“Certifique-se de que minha
propriedade tem cobertura no caso de um grande acidente.”)
• Fornecer o serviço de imediato. (“Quero o ressarcimento rápido.”)
Hotéis Consumidores • Oferecer um quarto limpo. (“Não tenha um carpete grosso que não pode
ser limpo por completo. Dá para ver os germes nele.”)
• Oferecer um quarto seguro. (“Fechaduras de qualidade e olho-mágico na
porta.”)
• Tratar o cliente como um hóspede. (“Parece que eles examinam você de
cima a baixo para então decidir se disponibilizam ou não um quarto.”)
• Manter a promessa. (“Eles disseram que o quarto estaria pronto, mas ele
não estava pronto na hora prometida.”)
Seguro de bens Clientes • Atender às obrigações. (“Pague sua conta na íntegra.”)
imóveis e contra corporativos • Aprender sobre o negócio do cliente e trabalhar com ele. (“Espero que
acidentes pessoais eles conheçam a mim e à minha empresa.”)
• Proteger em caso de catástrofe. (“Eles deveriam cobrir minha exposição
ao risco, pois assim não há uma única grande perda.”)
• Oferecer serviço imediato. (“Serviço rápido de ressarcimento.”)
Conserto de Clientes • Compartilhar o senso de urgência. (“Velocidade de resposta. Certa vez
equipamentos corporativos tive de comprar um segundo equipamento em função do longo tempo de
parada do primeiro.”)
• Ser competente. (“Há vezes em que você menciona trechos dos manuais
de instruções dos produtos da companhia para os funcionários, e estes
não sabem do que você está falando.”)
• Estar preparado. (“Todas as peças têm de estar prontas.”)
Aluguel e leasing de Clientes • Manter o equipamento funcionando. (“É preciso que o equipamento
caminhões e tratores corporativos funcione o tempo todo – isso é essencial.”)
• Ser flexível. (“A companhia locadora deve ter a flexibilidade de alugar o
equipamento de que precisamos na hora certa.”)
• Oferecer o serviço completo. (‘Livre-se de toda a papelada e das dores de
cabeça.”)

Fonte: Reproduzido de “Understanding Customer Expectations of Service” de A. Parasuraman, L. L. Berry, and V. A. Zeithaml, Sloan
Management Review 32 (Spring 1991), pp. 39–48, com permissão do editor. Da MIT Sloan Management Review. Direitos autorais (1991)
Massachusetts Institute of Technology. Todos os direitos reservados. Distribuído por Tribune Media Services.

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 Capítulo 3 As expectativas do cliente com o serviço 69

Outra abordagem envolve uma campanha de educação dos clientes sobre as maneiras de utilizar e
aperfeiçoar o serviço que recebem no momento. Além disso, é sensato disponibilizar atualizações
aos clientes, à medida que o serviço é melhorado, para atender a suas necessidades e desejos. Es-
tas atualizações permitem que a empresa obtenha créditos pelos esforços graduais que faz para a
melhoria de seus serviços.

Uma empresa deve tentar agradar ao cliente?

Alguns consultores de gestão exortam as companhias prestadoras de serviço a “agradar” ao cliente
e assim ganhar uma vantagem competitiva. A acepção do termo “agradar” a que eles se referem
define um estado emocional profundamente positivo e que resulta de ver as próprias expectativas
sendo excedidas de forma surpreendente.14 Um pesquisador descreve o tipo de serviço que resulta
em prazer como um “serviço definitivamente imbatível” – aquele que é inesperado, aleatório, ex-
traordinário e desproporcionalmente positivo.15
Uma das maneiras de os gerentes conceberem o prazer do cliente, como mostra a Figura 3.8,
consiste em considerar as características do produto e do serviço em termos de anéis concêntricos.16
O ponto central de tal diagrama faz referência aos atributos vitais à função básica do produto ou
serviço, os chamados essenciais. A prestação destes atributos não é especialmente notável, mas sua
ausência é. Circundando os atributos essenciais estão os atributos de satisfação, as características
que têm o potencial de aumentar a satisfação para além da função do produto. No próximo e último
nível estão os prazeres ou as características do produto que são esperadas e surpreendentemente
agradáveis. Estas características não são esperadas pelos clientes e, portanto, estes se surpreendem
e até se emocionam quando as recebem. Por exemplo, em suas aulas, as características essenciais
são os professores, as salas de aula, o currículo e as aulas propriamente ditas. Os atributos de satis-
fação incluem aulas interessantes, professores amigáveis e divertidos, e recursos audiovisuais de
qualidade em sala de aula. Os elementos de prazer incluem um livro-texto fornecido gratuitamente
aos alunos matriculados na disciplina ou biscoitos e refrescos oferecidos na aula inaugural.

Prazeres

Satisfação

Essenciais

Figura 3.8 Elementos essenciais, elementos de satisfação e elementos de prazer.

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 70 Parte II O foco no cliente

Encantar os clientes parece uma boa ideia, podendo levar à repetição da compra e à fidelidade
do cliente.17 No entanto, este nível de prestação de serviço exige esforços e custos adicionais para a
empresa. Portanto, os benefícios de agradar ao cliente precisam ser avaliados criteriosamente. Entre as
considerações a tomar estão a capacidade de resistência e as implicações competitivas destes prazeres.
A capacidade de resistência envolve a questão de quanto tempo uma companhia espera que
uma experiência agradável conserve a atenção do cliente. Se esta experiência for efêmera e o clien-
te a esquece com rapidez, então talvez ela não justifique os custos associados. Em contrapartida, se
o cliente recordar o prazer obtido e ajustar seu nível de expectativa proporcionalmente, então esta
medida aumentará o custo de apenas satisfazê-lo, o que na prática eleva o padrão de comparação no
futuro. Pesquisas indicam que agradar a um cliente na verdade amplia as expectativas e dificulta a
18
concretização de sua satisfação futura.

Um cliente feliz

A implicação competitiva do agrado ao cliente se relaciona ao impacto sobre as expectativas de

outras empresas em um mesmo setor. Se um competidor em um mesmo setor é incapaz de copiar
uma estratégia de encantamento do cliente, ele estará em desvantagem devido às maiores expec-
tativas do consumidor. Se um livro-texto for oferecido sem custos em uma das disciplinas em que
você está matriculado, talvez você espere que o mesmo ocorra nas outras disciplinas de seu curso.
Provavelmente, as disciplinas que não oferecem o livro-texto terão menos alunos matriculados do
que aquelas que oferecem. Se um competidor for capaz de imitar a estratégia de agradar ao cliente,
nenhuma das companhias terá benefícios (ainda que o cliente tenha!), e todas as empresas saem
prejudicadas, pois os custos aumentam e os lucros se diluem. A implicação desta estratégia mostra
que, se uma empresa optar por agradar ao cliente, ela deve fazê-lo em áreas em que esta estratégia
não pode ser copiada pelos concorrentes.

Como uma empresa excede as expectativas do cliente com o serviço?

Hoje, muitas empresas falam sobre exceder as expectativas do cliente – encantando-o e surpreen-
dendo-o, ao oferecer mais do que ele imaginava receber. Um exemplo disso é dado pelo Pebble
Beach Resort, localizado na costa do Pacífico, no norte do estado da Califórnia. O clube de golfe
não apenas declara sua intenção de exceder as expectativas do cliente, como também imprime a
seguinte mensagem no verso dos cartões de visita dos funcionários: “Exceda todas as expectativas
de cada cliente, oferecendo um serviço único, sempre”. Esta filosofia traz a pergunta: A empresa
prestadora de serviço deve simplesmente tentar atender às expectativas do cliente, ou excedê-las?

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 Capítulo 3 As expectativas do cliente com o serviço 71

Em primeiro lugar, é indispensável reconhecer que exceder as expectativas do cliente com

relação aos aspectos básicos do serviço é simplesmente impossível. Cumprir as promessas – ter o
quarto reservado disponível, respeitar prazos, comparecer a reuniões, executar o serviço principal
– é o que se espera da empresa. Espera-se que as empresas tenham precisão e confiabilidade, e que
prestem o serviço prometido.19 À medida que você examina os exemplos das expectativas básicas
dos clientes no Quadro 3.1, pergunte-se se uma empresa prestadora que executa qualquer um des-
tes serviços lhe agrada. A conclusão é que é difícil surpreender ou mesmo encantar os clientes de
forma consistente somente com a execução de um serviço confiável.
Então, como uma empresa agrada a seus clientes e excede suas expectativas? Em quase qual-
quer serviço oferecido, o desenvolvimento de um relacionamento com o cliente é uma das abor-
dagens para ultrapassar suas expectativas. A United Services Automobile Association (USAA),
seguradora que oferece apólices a militares e seus dependentes, ilustra como uma empresa que
raramente tem interações diretas com seus clientes é capaz de surpreendê-los e agradá-los com
a personalização do serviço e o conhecimento sobre o cliente. Ao adotar um sistema de imagens
de última geração, a empresa permitiu o acesso de todos os seus funcionários aos dados de todos
os seus clientes em questão de segundos, o que disponibiliza conhecimento total da história do
cliente e de suas exigências, além do status das suas recentes interações com a companhia. Como
esperam um nível modesto de personalização no atendimento de uma companhia de seguros e na
maioria das interações de serviço ao telefone, os clientes da USAA se surpreendem com o cuidado
e a preocupação demonstrados pelos funcionários da empresa.
A adoção de um tipo semelhante de tecnologia da informação permitiu à rede de hotéis Ritz-
-Carlton, por duas vezes vencedora do prêmio de Qualidade Malcolm Baldrige, oferecer cuidados
altamente personalizados a seus hóspedes. A empresa treina cada um de seus funcionários a ob-
servar o que os hóspedes preferem ou rechaçam e registrar estas informações em um perfil com-
putadorizado da história do hóspede. A companhia armazena informações sobre as preferências
de centenas de milhares de hóspedes que retornam ao Ritz-Carlton, o que implica algo além do
mero serviço personalizado. O objetivo não é simplesmente atender às expectativas dos hóspedes,
mas oferecer a eles uma “hospedagem memorável”. A empresa utiliza as informações sobre os
hóspedes para atender a suas expectativas acerca do tratamento que receberão. Quando um cliente
que deseja hospedar-se novamente em um hotel da cadeia disca o número de telefone disponi-
bilizado apenas para reservas, o agente responsável acessa as informações sobre este hóspede e,
posteriormente, envia-as por via eletrônica ao hotel para o qual a reserva foi solicitada. O hotel
insere estas informações em um relatório diário sobre o reconhecimento e as preferências dos hós-
pedes, que circula entre os funcionários. Estes então recebem o hóspede em pessoa na recepção e
20
garantem que suas preferências e necessidades sejam antevistas e atendidas.
Esta estratégia funciona? Sim, e muito bem. De acordo com um levantamento independente so-
bre hotéis de luxo feito pela J. D. Power and Associates, o Ritz-Carlton foi por quatro vezes eleito o
hotel com o melhor desempenho em termos de satisfação do cliente entre 2007 e 2011.21
Outra maneira de exceder as expectativas do cliente consiste em deliberadamente prometer
pouco em relação ao serviço de forma a aumentar a probabilidade de exceder as expectativas
do cliente.22 A estratégia é: prometa menos e cumpra mais. Se toda a promessa de serviço traz
menos do que de fato é executado, os clientes podem ser agradados com mais frequência. Ain-
da que o raciocínio pareça lógico, uma empresa precisa ponderar acerca de dois problemas em
potencial antes de adotar esta estratégia. O primeiro envolve o fato de que os clientes com quem
uma empresa interage com regularidade provavelmente perceberão a modéstia das promessas
feitas, ajustarão suas expectativas de acordo e assim negarão o benefício de serem agradados
pela companhia. Os clientes reconhecerão o padrão de promessas mais tímidas toda vez que uma
empresa anuncia uma hora de entrega (“Não podemos executar o serviço antes das cinco da tar-
de”) e repetidamente a antecipa (ao executar o serviço ao meio-dia). O segundo problema mostra
que as promessas menores em uma situação de venda reduzem, de forma expressiva, o apelo
competitivo de uma oferta e precisam ser ajustadas de acordo com o que a concorrência oferece.
Quando as pressões competitivas são altas, talvez a estratégia mais sensata seja a apresentação

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 72 Parte II O foco no cliente

de um panorama coeso e honesto do serviço, tanto de forma explícita (por meio de propaganda e
vendas personalizadas) quanto de forma implícita (por intermédio da aparência das instalações da
prestação ou do preço do serviço). O controle das promessas que a companhia faz, para que sejam
consistentes com o serviço executável, é visto como uma boa estratégia.
Outra maneira de exceder as expectativas sem elevá-las no futuro sugere posicionar um serviço
diferente como exclusivo, não como padrão. A bordo de um avião que voava de Raleigh-Durham para
Charlotte, na Carolina do Norte, um de nós presenciou uma amostra desta estratégia. O voo é curto,
menos de meia hora, e pode prescindir do oferecimento de bebidas. Nesse voo, um dos membros
da tripulação anunciou, pelo alto-falante, que uma tripulação extraordinariamente ousada desejava
oferecer bebidas. Ele avisou aos passageiros que a equipe talvez não conseguisse atender a todos e
implorou que não esperassem bebidas em outras ocasiões. Nesse cenário, os passageiros pareceram
encantados, mas suas expectativas em termos do serviço regular não foram elevadas por conta desta
iniciativa. (Até hoje nunca recebemos bebidas nesta rota de voo, e não esperamos receber!)

As expectativas dos clientes com o serviço

aumentam gradativamente?
Conforme ilustramos no início deste capítulo, as expectativas do cliente são dinâmicas. No setor
de cartões de crédito e de telefonia móvel, como em muitos setores de serviço competitivos, as
empresas concorrentes procuram superar uma à outra e com isso aumentam o nível de serviço. As
expectativas com o serviço – neste caso, as expectativas por um serviço adequado – elevam-se com
rapidez à medida que a execução ou as promessas do serviço sobem. Em um setor competitivo e em
constante mudança, as expectativas podem aumentar com rapidez. Por esta razão, as empresas pre-
cisam monitorar as expectativas pelo serviço adequado continuamente – quanto mais conturbado o
setor, mais frequente deve ser este monitoramento.
As expectativas pelo serviço desejado, por outro lado, são muito mais estáveis. Em função de
serem motivadas por fatores mais duradouros, como as necessidades pessoais ou a filosofia pessoal
de serviço, elas tendem a ser maiores no início, e esta inclinação permanece no tempo.

De que modo uma empresa de serviços mantém-se à frente da

concorrência na satisfação das expectativas do cliente?
Se todas as outras variáveis forem mantidas constantes, o objetivo de uma empresa é atender às ex-
pectativas do cliente com mais eficiência do que as concorrentes. Uma vez que as expectativas pelo
serviço adequado alteram-se rapidamente em um setor conturbado, como uma empresa mantém-se
à frente da competição?
O nível de serviço adequado reflete o nível mínimo de desempenho esperado pelo cliente após
considerar vários fatores pessoais e externos (Figura 3.7), que incluem a disponibilidade de opções
de serviço junto a outras provedoras. As empresas cujo desempenho no serviço está abaixo deste
nível estão em franca desvantagem competitiva, e esta aumenta com a largura da lacuna. Os clien-
tes destas empresas podem ser clientes “relutantes”, prontos para fazer negócio com outra empresa
no momento que percebem a existência de alternativas aceitáveis.
Se as companhias desejam utilizar a qualidade do serviço como vantagem competitiva, então
elas precisam ter um desempenho superior ao do serviço adequado. Contudo, este nível pode sina-
lizar uma vantagem apenas temporária. Os níveis do serviço adequado, menos estáveis do que os
níveis do serviço desejado, elevam-se rapidamente sempre que a concorrência promete e executa
um serviço de maior qualidade. Se o nível de serviço de uma empresa está um pouco acima do nível
de serviço adequado no início, então um competidor ganha a chance de eliminar esta vantagem
com rapidez. Para desenvolver a verdadeira predileção de um cliente – a fidelidade inabalável – a
empresa precisa não apenas exceder o nível de serviço adequado com consistência, como também
atingir o nível de serviço desejado. Serviços excepcionais intensificam a fidelidade do cliente a
ponto de torná-lo imune às alternativas propostas pela concorrência.

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 Capítulo 3 As expectativas do cliente com o serviço 73

As empresas também precisam considerar como apresentar suas promessas aos clientes, em
comparação com a concorrência. O Capítulo 14 discute diversas técnicas para comunicar as pro-
messas de uma empresa, mas no momento consideramos apenas duas opções. Na primeira, se o
vendedor sabe que nenhum concorrente é capaz de cumprir uma promessa exagerada em um dado
setor de atuação empresarial, ele pode apresentar este conhecimento ao cliente e assim rebaixar
as promessas apresentadas pela concorrência. A segunda opção requer que o prestador do serviço
efetue a venda com um “pé na realidade” acerca da execução do serviço. Um de nós adquiriu uma
casa junto a um construtor. As promessas típicas sobre a qualidade da construção foram apresenta-
das, algumas nada precisas, de forma a concretizar a venda. Antes de entregar a casa, o construtor
fez uma verificação final na obra. Parado diante da porta da casa, ele explicou que uma casa nova
típica tem entre 3.000 e 5.000 elementos individuais e que, de acordo com sua experiência, entre
100 e 150 destes itens apresentam algum defeito. Armado com seu “pé na realidade”, os 32 defeitos
encontrados na casa pareceram relativamente menos graves.

Resumo
Ao utilizarmos a estrutura conceitual da natureza e dos determi-
nantes das expectativas do cliente com o serviço, mostramos que
ele tem dois tipos de expectativas: o serviço desejado, que refle-
te o que o cliente quer, e o serviço adequado, ou o nível mínimo
de serviço que ele está disposto a aceitar. O nível de serviço de-
sejado está menos sujeito a alterações do que o nível de serviço
adequado. Uma zona de tolerância separa estes dois níveis de
expectativa. A zona de tolerância varia entre diferentes clientes e
pode expandir-se ou encolher-se para um mesmo cliente.
As expectativas do cliente são influenciadas por vários
fatores. As expectativas do serviço desejado são influenciadas
por necessidades pessoais, pela filosofia pessoal de serviço,
pelas expectativas do serviço derivadas, pelas promessas ex-
plícitas e implícitas do serviço, pelas informações veiculadas
boca a boca e pela experiência passada do cliente. As expec-
tativas sobre um serviço adequado são influenciadas pelas al-
ternativas percebidas do serviço e por fatores situacionais. Es-
tas fontes de expectativas são as mesmas para consumidores
finais e clientes corporativos, para serviços puros e serviços
relacionados a produtos e para clientes experientes e inexpe-
rientes.

Questões para discussão

1. Qual é a diferença entre o serviço desejado e o serviço ade-
quado? Por que um profissional de marketing de serviços pre-
cisa entender os dois tipos de expectativas com o serviço?
2. Considere um serviço adquirido recentemente. Quais dos
fatores que influenciam as expectativas foram os mais im-
portantes em sua decisão? Por quê?
3. Por que as expectativas do serviço desejado são mais está-
veis do que as do serviço adequado?
4. De que modo o progresso tecnológico, discutido na seção
Tecnologia em Foco, influencia as expectativas do cliente?
5. Descreva diversos casos em que as promessas de serviço
explícitas de uma empresa foram exageradas e causaram
sua decepção com o desfecho do serviço.
6. Considere uma pequena empresa que se prepara para ad-
quirir um sistema de informática. Quais são as influências
sobre as expectativas do cliente que você considera essen-
ciais? Quais são os fatores que exercem a maior influên-
cia? Quais são os fatores que têm a menor importância
nesta decisão?
7. Quais estratégias você acrescentaria na seção Visão Estra-
tégica deste capítulo, quanto à influência dos fatores?
8. Você acredita que alguma de suas expectativas com ser-
viços seja irrealista? Quais? Um profissional de marketing
deve abordar as expectativas irrealistas do cliente?
9. Em sua opinião, quais são as empresas de serviço que real-
mente construíram a predileção do cliente (a fidelidade
inabalável)?
10. É possível dizer que os gerentes desejam que seus clientes
tenham zonas de tolerância amplas para o serviço. Mas, se
os clientes têm de fato estas zonas como amplas, é mais
difícil para as empresas com um serviço de qualidade supe-
rior conquistarem a fidelidade do cliente? Estas empresas
teriam melhores resultados se tentassem estreitar as zonas
de tolerância do cliente para assim reduzir o apelo compe-
titivo de prestadoras de serviço medianas?
11. Os profissionais de marketing de serviços devem tentar
agradar a seus clientes?

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