Curso Completo

Programa 5S
Conceito e Implantação
Intrutor: Renato Moura
Programa 5S's
Conteúdo
1. Introdução - O que é 5S's e Housekeeping ............................................................................... 3
1.1. Artigo: A teoria das Janelas Quebradas ............................................................................. 5
2. História do Programa ................................................................................................................ 7
3. Os Passos do Programa 5S's ...................................................................................................... 8
3.1. 1ºS - Seiri - Utilização ........................................................................................................ 8
3.2. 2ºS - Seiton - Arrumação .................................................................................................. 14
3.3. 3ºS - Seiso - Limpeza ........................................................................................................ 27
3.4. 4ºS - Seiketsu - Padronização "ou saúde" ........................................................................ 34
3.5. 5ºS - Shitsuke - Autodisciplina.......................................................................................... 36
4. A Implantação ......................................................................................................................... 38
4.1 Planejamento - Formulação da idéia para a diretoria....................................................... 38
4.1.1. Objetivo ..................................................................................................................... 39
4.1.2. Cronograma ............................................................................................................... 39
4.1.3. Formação do Comitê ................................................................................................. 40
4.1.4. Escopo ....................................................................................................................... 41
4.2. Planejamento - Montagem do Comitê............................................................................. 41
4.2.1. Convocação e Apresentação ..................................................................................... 41
4.2.2. Capacitando o Comitê para o Programa 5S .............................................................. 42
4.2.3. Capacitação Auxiliar Necessária ................................................................................ 42
4.3. Planejamento - Análise e Diagnóstico da Situação Atual ................................................. 42
4.4. Planejamento - Criando a Mascote e a Identidade do Programa .................................... 44
4.5. Planejamento - Divulgando o Programa 5S para Todos................................................... 45
4.6. Planejamento - Treinamentos para a Empresa ................................................................ 45
4.6.1. Treinamento sobre o Programa 5S's ......................................................................... 46
4.6.2. Treinamento em MASP - Aplicação ........................................................................... 49
4.6.3. Treinamento em MASP - Brainstorming ................................................................... 50
4.6.4. Treinamento em MASP - Diagrama de Ishikawa ....................................................... 53
4.6.5. Treinamento em MASP - Diagrama de Pareto .......................................................... 56
4.6.6. Treinamento em MASP - Fluxogramas ...................................................................... 58
4.6.7. Treinamento em MASP - Conceito Geral do Plano de Ação 5W2H .......................... 60

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 4.7. Planejamento - Divulgações e Preparo para o dia "D"..................................................... 62
4.7.1. A Cartilha do 5S ......................................................................................................... 63
4.8. Execução - O dia "D", ou Dia da Limpeza ......................................................................... 64
4.8.1. Áreas de Apoio Intensivo .......................................................................................... 65
4.8.2. Tratamento do Descarte ........................................................................................... 66
4.8.3. Fechando o dia, só estamos começando .................................................................. 66
4.8.4. Relatório do Dia D ..................................................................................................... 68
4.9. Execução - Implantando as Melhorias ............................................................................. 68
4.9.1 Diretoria do início ao fim ............................................................................................ 68
4.9.2. Informativo 5S com Andamento de Ações................................................................ 69
4.9.3. Auditorias Internas durante a Implantação .............................................................. 69
5. A Manutenção e Padronização ............................................................................................... 70
5.1. Comunicação Interna 5S .................................................................................................. 70
5.2. Checagem - Auditorias de Conformidade ........................................................................ 70
5.1.1. Planejando a Auditoria - Os Auditores e seu Material .............................................. 71
5.1.2. Planejamento a Auditoria - Frequência e Divulgação Prévia .................................... 71
5.1.3. Executando a Auditoria - Checklist e Procedimento ................................................. 72
5.1.3. Relatório de Auditoria e Feedback ............................................................................ 73
6. A Melhoria Contínua ............................................................................................................... 75
6.1. Melhoria Contínua - Programa de Boas Idéias................................................................. 75
6.2. Melhoria Contínua - A Evolução aos 8S ........................................................................... 76
7. Bibliografia .............................................................................................................................. 79

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 1. Introdução - O que é 5S's e Housekeeping

O 5S's é um conceito muito abordado na administração de empresas, mas na prática o

que significa? Em uma frase, podemos colocar da seguinte maneira:

"O 5S's é um método de criar um ambiente organizado e limpo, aonde qualquer perda
ou anormalidade seja visivelmente identificada de imediato."

Dentro desta frase, toda uma cultura de manutenção do ambiente de trabalho se

resume. Não estamos falando apenas de limpar a empresa e manter todos os ambientes
asseados, mas de alcançar um nível constante de organização aonde cada coisa que fuja ao
padrão seja imediatamente identificada. A ação de criarmos regras de limpeza,
responsabilidades e rotinas, leva o nome de Housekeeping. Este termo não pode ser
confundido com o 5S's, que vai além da limpeza e organização, criando um espaço onde
qualquer item ou ocorrência que foge da rotina e que não deveria ter ocorrido seja
identificado de imediato. Seja a falta de uma ferramenta ou um vazamento de óleo de um
maquinário.

O 5S's tem esse nome porque são cinco conceitos que começam com a letra S em
japonês. São eles:

1ºS - Seiri - Utilização

2ºS - Seiton - Arrumação

3ºS - Seiso - Limpeza

4ºS - Seiketsu - Padronização

5ºS - Shitsuke - Autodisciplina

Esta ordem representa as etapas de implantação do Programa, a ordem que as ações

devem ser feitas para garantir um trabalho mais fácil e organizado possível, mas isso veremos
mais detalhadamente adiante.

O primeiro S (Seiri) representa a Utilização, basicamente trata-se de verificar em seu

ambiente de trabalho o que é ou não utilizado, o que está guardado sem necessidade já a um
bom tempo e o que corriqueiramente estamos precisando e que está misturado com itens
muito menos utilizados, ou até mesmo que nunca o são. Esta é a fase do descarte, jogamos
fora o que não usamos.

O segundo S (Seiton), ou Arrumação, consiste em organizar aquilo que usamos

observando a frequência. Ou seja, se uso mais determinado item, este deve estar facilmente
ao alcance da mão, e conforme a frequência de uso seja menor este item pode estar
posicionado menos próximo ao usuário, ou até mesmo em um local de uso compartilhado.

O Terceiro S (Seiso), ou Limpeza, consiste em profundamente limpar tudo na empresa.

Quando falamos em maquinário, podemos inclusive associar este processo ao Kaizen, pois o

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asseio com os equipamentos e sua utilização diária em condições excelentes de limpeza
deixam vazamentos, mau-funcionamento e qualquer anomalia facilmente identificáveis.
Basicamente o conceito aqui é limpar para inspecionar. Se uma área deve ser constantemente
limpa, com certeza algum problema está ocorrendo e sua causa deve ser eliminada. Muitas
vezes estes pequenos sintomas nos ajudam a encontrar pontos de melhoria cujos benefícios
são muito maiores do que imaginávamos.

O quarto S (Seiketsu), a Padronização, se trata de padronizar (como o próprio nome diz)

as regras de manutenção do ambiente que foram criadas nas etapas anteriores. Aqui citamos
exemplos básicos como rotular espaços de armazenagem, demarcar pisos e outras
identificações. Determinar regras da empresa para promover a manutenção do alcançado,
rotinas de auditorias com checklist, pontuação e relatórios com consequências sobre o
desempenho das equipes;

O quinto e último S (Shitsuke), a Autodisciplina, é alcançada com o tempo, praticando o

5S's e fazendo com que este se torne cultura da empresa. Todos passam a ser os auditores do
programa, treinando os novos funcionários e cobrando os antigos por deslizes. Aqui é onde a
gestão deve dar o exemplo, executando os preceitos e procedimentos do 5S's religiosamente,
e transmitindo a importância sempre que possível.

Entender o porquê de implantar o programa 5S's em uma empresa é uma tarefa em

etapas. Como a segurança sempre vem em primeiro lugar, porque não dizer isso também no
5S's. Um ambiente organizado necessariamente precisa ser seguro, não pode possuir objetos
mal fixados em altura e que possam cair sobre alguém, não pode ter produtos líquidos ou
viscosos no piso que poderiam causar um escorregão, dentre diversos outros exemplos.
Geralmente uma ocorrência drástica como uma explosão ou desabamento sempre dão sinais,
que só poderão ser interpretados se nosso ambiente estiver organizado.

O 5S's é uma ferramenta que permite grandes ganhos com menor custo. Normalmente
sua implantação demanda muito pouco investimento, e os retornos são muito evidentes e
perceptíveis, tanto operacionalmente quanto no que se refere à integração da equipe, pois as
rotinas do programa fazem com que pessoas de diferentes setores e níveis
organizacionacionais interajam entre si como não o fariam normalmente, e isso por si só já é
um fator bastante importante para deixar o nível geral de motivação e maturidade empresarial
mais apurado.

Dentro do tópico maturidade empresarial, devemos entender o 5S's como um pilar

fundamental para suportar a implantação de ferramentas de gestão atuais e de excelência
como o Lean Manufactory, a teoria das restrições ou TOC, ferramentas e conceito de setup
rápido como o SMED, ou até mesmo o conceito do Kaizen, que anda atrelado ao programa 5S's
como veremos adiante.

Neste curso iremos nos aprofundar em cada um destes tópicos, ver exemplos e cases
reais em empresas dos mais variados portes, e como o 5S's ajudou a melhorar a cultura
organizacional e a alcançar mais resultados com as implantações posteriores que foram
promovidas.

4
1.1. Artigo: A teoria das Janelas Quebradas
Obtermos um ambiente excepcionalmente organizado e limpo, além de regrado, é um
desafio e tanto, porém quando chegamos nesse ponto a cultura fica praticamente auto-
suficiente. Ou seja, não é mais exigido dos precursores do programa um grande esforço de
implantação e de conscientização, pois as pessoas já entenderam o significado. Escrevemos
um artigo que aborda a teoria das restrições, que nada mais é do que um estudo sobre o
respeito à regras e procedimentos na empresa, e que pode colaborar muito na nossa
compreensão do tema. Veja abaixo:

A Teoria das Janelas Quebradas

Como o conceito da Tolerância Zero americana pode nos ajudar a criar bons ambientes
de trabalho

Por Renato Moura

Uma das maiores reduções nos níveis de criminalidade já vistos na sociedade moderna
foi a implantação do programa “Tolerância Zero” pela prefeitura de Nova York. Este novo estilo
de trabalho da polícia consistia basicamente em punir pequenos delitos como jogar lixo no
chão, alcoolismo em público, não pagamento do ticket do metrô e assim por diante. Os
resultados deste conceito trouxeram à luz uma teoria que nasceu mais de uma década antes, a
teoria das janelas quebradas.

Em 1982, o cientista político James Q. Wilson e o psicólogo criminologista George

Kelling, ambos americanos, publicaram um estudo na revista AtlanticMonthly sobre a relação
da criminalidade com a desordem e o caos da impunidade. Este estudo foi baseado em uma
experiência da Universidade de Stanford, que inseriu dois carros idênticos em dois bairros
completamente distintos dos Estados Unidos. O Bronx em Nova York, com altos índices de
criminalidade, e Palo Alto na Califórnia, bairro de alto padrão. O primeiro veículo foi
rapidamente depenado e destruído, enquanto o segundo manteve-se intacto. Posteriormente
os pesquisadores quebraram uma janela do veículo em Palo Alto, e depois disso deu-se o
mesmo padrão de depredação, roubo e violência visto no carro deixado no Bronx.

O caos, a sensação de descaso e a impunidade incitam o ser humano a se equiparar à

situação implantada. Quando se verifica que o ambiente está deteriorado, é natural às pessoas
se sentirem incomodadas e quererem sair daquele local. As que permanecem tendem a sentir
menos obrigação de respeitar regras e normas sociais, haja visto que claramente estas não são
seguidas aonde a pessoa se encontra. Este comportamento foi confirmado em uma série de
outros estudos e ensaios, e o conceito da Tolerância Zero, que pune exemplarmente quem
inicia processo de degradação para que estes não sejam seguidos, tem sido fonte de grandes
resultados mundo afora.

Podemos aprender muito com esta mentalidade, e muito pode ser aplicado no dia a
dia empresarial. Fazendo algumas adaptações do conceito da punição aplicada em si, fica fácil
imaginar ambientes de trabalho com regras claras de procedimento e comportamento, aonde
seu não cumprimento implica em advertências ou simples conversa com o líder da área.
Porém muito cuidado com o pré-julgamento do que acabamos de citar. Não pregamos a

5
criação de um ambiente de conflito e guerra com nossos colegas de trabalho, mas uma relação
franca e adulta de trabalho aonde todas as regras criadas não estão lá à toa. São todas, sem
exceção, importantes para o dia a dia e os motivos delas existirem devem ser tão divulgados
quanto as regras em si. E quando a menor delas é quebrada propositalmente, a situação deve
ser corrigida e pelo menos um diálogo sincero deve ser iniciado com os envolvidos para que
isto não ocorra novamente. É infelizmente comum em muitas empresas verificarmos
ambientes descontrolados, aonde todas as pessoas se dizem desmotivadas por estar em um
lugar tão bagunçado e aonde os erros imperam, porém estas mesmas pessoas participam de
novos erros e demonstram desinteresse pela ordem. Em grande maioria, não são maus
funcionários, apenas estão ambientados na nova realidade caótica.

A aplicação de medidas de correção em violações despretensiosas das regras da

empresa tem caráter acima de tudo preventivo. Um possível empecilho à utilização deste
conceito possa ser a dificuldade que o empresário ou gestor possam ter em saber quem
repreender, mas neste ponto o importante é que a equipe verifique que a violação foi
percebida, e que alguma ação ou pelo menos uma conversa coletiva foi feita para um pedido
de atenção e respeito às normas. Outro possível problema que os gestores podem levantar à
aplicação deste conceito é a impossibilidade de atacar todas as atitudes inadequadas por falta
de tempo. A este argumento digo que no começo pode até ser exaustivo, mas o caráter
preventivo desta metodologia faz com que um grande esforço hoje reflita muito no futuro
daquele ambiente de trabalho. E quando uma consciência coletiva de harmonia com os
procedimentos estiver bem delineada nos colaboradores, estes gestores terão muito mais
tempo para se dedicarem a outros projetos da empresa.

A maestria na aplicação deste conceito dentro de um ambiente de trabalho reside

principalmente na nossa maneira de corrigir os comportamentos inadequados. Lembre-se que
não estamos punindo transgressores, estamos corrigindo colegas de trabalho. O respeito, a
conversa amigável e sincera, e principalmente o exemplo que passamos no dia a dia, fazem
toda a diferença no sucesso desta metodologia. Reprimir pesadamente um funcionário
fazendo-o se sentir humilhado ou ressentido com seu imediato surte o efeito contrário, o
desrespeito que foi demonstrado na bronca é justamente o que se quer abolir do ambiente, e
obviamente não pode ser aplicado para este fim. Não digo para evitar advertências ou
suspensões, mas seu uso deve ser sábio, pois poder da repreensão a ser explorado é mostrar o
quanto aquela ação inadequada do colaborador pode ser danosa, o quanto é séria e deve ser
evitada.

6
2. História do Programa
Sempre pensamos no 5S como uma metodologia japonesa de gestão e de qualidade,
porém existem indícios fortes de que este conceito nasceu nos Estados Unidos, formulado por
Henry Ford. Na época, o conceito era chamado de "CAN DO", na tradução literal "consegue
fazer". E nada mais era do que siglas para:

C - Cleaning Up, ou limpando a casa;

A - Arranging, ou organizando;

N - Neatness, ou asseio;

D - Discipline, ou disciplina;

O - Ongoing Improvement, ou melhoria contínua;

Após a segunda guerra mundial, os japoneses estudaram muito sobre gestão

empresarial com a literatura estadunidense, e um dos pensadores industriais mais conhecidos
da época era justamente Henry Ford. Não existe precisão em determinar o real autor do
conceito dos 5'S, mas entende-se que esta foi sua origem. O conceito foi reformulado no Japão
e difundido então por Takashi Osada.

No princípio, o 5S era mais focado em liberar área, evitar desperdícios, resolvendo

efeitos de guerra e de gestão inadequada. Com os novos desafios, inclusive a evolução da
tecnologia da comunicação, o 5S evoluiu.

O Japão precisava melhorar a sua produção para ser compatível com o mercado
mundial, por isso a necessidade de organizar as indústrias. Devido ao sucesso alcançado com
essa prática, outros países começaram a disseminá-la em diversas situações. No Brasil, tudo
começou em 1991 através da Fundação Christiano Ottoni. O ramo empresarial foi um dos
primeiros a adotar a prática do programa com a finalidade de otimizar custos com a redução
de desperdícios e aumentar a produtividade.

A melhor forma encontrada para expressar a abrangência e profundidade do

significado desses ideogramas no Brasil, foi acrescentar o termo "Senso de" antes de cada
palavra em português que mais se aproximava do significado original.

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3. Os Passos do Programa 5S's
Muito bem, a fase de analisar se o programa 5S's vale a pena passou e se você está
lendo este parágrafo, é porque entendeu sua importância. Antes de qualquer coisa, devemos
avisá-lo, a fama de "fácil" que é associada ao 5S's se refere apenas ao conceito em si. A
implantação é um processo árduo de treinamentos, trabalho em equipe e muito suor até que
as pessoas comecem realmente a respeitar e aplicar os preceitos. Não é rápido, assim como
qualquer ação focada em mudar culturas organizacionais, e infelizmente muitos gestores
acabam jogando a toalha no meio do caminho, mas reforçamos que todo o esforço se pagará,
todas as cobranças, acompanhamentos e trabalhos em grupo irão eventualmente transformar
até o mais desorganizado colaborador em um defensor, e neste momento o orgulho será algo
indescritível, por isso confie na ferramenta e mãos à obra!

Na sequência deste material descreveremos de maneira detalhada cada um dos 5S's,

nos referindo como os cinco "sensos".

3.1. 1ºS - Seiri - Utilização

O senso Utilização refere-se à distinção clara entre preservação e descarte, ou entre o
que é necessário e o que é desnecessário. A idéia predominante é: “Vamos precisar disto no
futuro”.

Aqui começa o tratamento de choque, as pessoas deverão entender precisamente que

não será mais permitido guardar itens com o pensamento de que "pode ser que um dia eu
precise dele". Este é o maior vilão da organização, a preocupação do "vai que" faz com que as
pessoas não consigam mais manter uma boa organização por constantemente terem nova
demanda de espaço.

Para vencer as barreiras ao descarte, é preciso envolver muito as pessoas, aplicar

algumas rotinas e fazer a primeira vez em mutirão. Iremos posteriormente ensinar técnicas
para treinamento e divulgação na hora de iniciar o programa, mas já adiantamos que ao
darmos o primeiro passo, será preciso ter trabalhado bem estas ações.

Pois bem, treinamos as pessoas, divulgamos o dia "D" e iremos começar. O mutirão para
descarte deve ter dia e hora agendados. O dia deve ser:

• Único;

• Realizado em toda empresa;

• Contar com a equipe de coordenação;

• Vir precedido de divulgação intensa e organizada;

• Fotografado ou filmado, registro do “antes”;

• Ter seus números (peso, volume, quantidade, etc.)

E como devemos classificar os itens nesta hora. O diagrama 1 sugere uma regra.

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 Diagrama 1 - Regras para Descarte e Segregação

Na execução de uma atividade, cada pessoa acaba mesclando as regras impostas com sua
percepção do correto, e quando a regra não está bem definida, a margem de decisão das pessoas
fica muito grande. Este fator acaba gerando problemas no dia da ação de descarte, até porque a
ação será feita em mutirão.

As regras devem estar claras e bem descritas, e obviamente surgirão situações que
levantarão dúvidas, e estas devem ser sanadas com o a equipe de coordenação. É assim que as
pessoas do mutirão devem ser orientadas.

A decisão pelo descarte no diagrama 1 é colocada em duas situações. A primeira é

quando o item é desnecessário e seu uso não é previsto, aí é fácil. Mas na segunda hipótese, o
item é classificado como necessário, porém com baixa frequência de uso. Neste caso
entendemos que o coordenador do programa deve decidir, mas colocamos aqui nosso
parecer.

Ferramentas: Muitas vezes temos vários itens de uma mesma ferramenta, neste caso é
necessário verificar se é interessante distribuí-la a pessoas que utilizam corriqueiramente, se
realmente seu uso é raro, pode-se guardar uma delas em um local para uso coletivo e então
vender o resto.

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 Figura 1 - Ferramentas Desorganizadas

Figura 2 - Diversas Ferramentas Repetidas

Documentos: Uma empresa deve ser organizada o suficiente para ter regras de
manupulação de documentos por tipo, com período de arquivamento e forma de descarte.
Estas devem prever necessidade de utilização em processos judiciais, em levantamentos
internos ou necessidade contábil. Isso é algo que não se decide em mutirão, nele se busca
desrespeito ao procedimento já implantado.

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 Figura 3 - Diversas Folhas

Figura 4 - Apontamentos de Produção

Figura 5 - Maneiras e Período de Descarte

Material Publicitário: Possui tempo de vida curto, pois produtos e condições mudam
constantemente. Se tivermos material publicitário parado na empresa, devemos buscar

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maneiras de distribuí-lo no mercado antes que fique obsoleto. Material que já não está mais
atualizado deve ser descartado, a perda fica de lição na hora de nossa próxima ação
publicitária.

Figura 6 - Material Publicitário

Componentes e peças de nossos produtos: Aquelas peças e partes que são obsoletas, ou
de modelos diferentes dos utilizados normalmente, ou que sobraram de alguma manutenção
ou produção em particular. Estas existem em muitas empresas, sempre guardadas para a
ocasião de um dia precisar, e muitas vezes quando a empresa realmente precisa compra uma
peça nova, pois ninguém se recorda que existia outra guardada. Basicamente a equipe do
programa 5S deve registrar todas as peças, e ser crítica quanto à permanência destas na
empresa. Se não temos expectativa de uso, vendemos ou descartamos. Se o empresário
pensar que é um prejuízo, deve-se ter em consciência que o prejuízo já ocorreu pela compra
de item que não tem serventia.

Figura 7 - Peças e Componentes Sobressalentes 1

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 Figura 8 - Peças e Componentes Sobressalentes 2

Produtos obsoletos em estoque: Presença comum em quase todas as empresas do

Brasil, muitas vezes esquecido e abandonado nos estoques de produtos acabados. O grande
problema é que além do caríssimo espaço que estes itens ocupam e do transtorno à equipe do
estoque, trata-se de dinheiro parado em forma de mão-de-obra, matéria-prima e todos os
outros gastos da empresa. Aqui cada negócio tem um tipo de mercado e as soluções podem ou
não ser simples. De imediato sugerimos, se for possível, a segregação e a distribuição destes
itens por canais de venda secundários como pontas de estoque e lojas de fábrica, com preços
agressivos senão de custo, a venda para funcionários com preços de custo, a alteração destes
itens para atualização ou mudança, com consequente relançamento no mercado sob outra
forma, ou a parceria com uma boa empresa cliente na venda destes itens. Aqui cabem
inúmeras ações, cada uma mais ou menos eficaz dependendo do ramo de atividade e
característica do mercado. O melhor a fazer é estabelecer um bom plano de ação envolvendo
a gestão comercial e o coordenador do programa 5'S.

Figura 9 - Produtos Obsoletos

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 Estes foram alguns exemplos do que pode ser encontrado em uma empresa no mutirão
de descarte, obviamente muitas outras coisas podem aparecer, e o coordenador do programa
deve preparar a equipe, e sanar dúvidas quando surgirem.

3.2. 2ºS - Seiton - Arrumação

Visite uma oficina mecânica desorganizada e veja quanto tempo um funcionário demora
para encontrar aquela ferramenta que ele necessita. Veja quantas vezes isso ocorre e quanto
tempo no final do dia foi perdido com o ato de procurar um item. Some à este tempo o
deslocamento ida e volta para buscar o determinado item. Com certeza veremos que muito do
tempo deste profissional não é gasto com atividades produtivas, mas com as perdas que a
desorganização impõe. Isto é uma perda direta para o negócio, e é muito difícil de ser
mensurada no dia a dia. O arranjo do ambiente de trabalho ditará o ritmo de atividade do
colaborador, seu cansaço físico e mental.

Figura 10 - Oficina Desorganizada

O senso Seiton (Arrumação) possui como lema "Um lugar para cada coisa e cada coisa
em seu lugar". Depois de descartarmos tudo o que não necessitamos no senso 1 e
classificarmos todos os itens da empresa por frequência de uso, chegou a hora de definir como
ficará a disposição destes para os funcionários.

Na segregação de itens por frequência de uso, as possibilidades no layout são infinitas,

mas sempre divididas em três grandes grupos de produtos. Os de alta frequência de uso (diário
ou semanal), ao alcance das mãos, os de frequência menor ou compartilhados, em área
central para um grupo de pessoas, e os de baixa frequência ou de armazenamento de
segurança ou estratégico, em salas separadas.

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 Figura 11 - Distâncias dos itens em um escritório

A idéia aqui será definir um arranjo físico simples que permita obter apenas o que você
precisa, quando precisa. Este layout, seja em qualquer setor da empresa, deve contemplar:

 Identificação clara e exata (faixas, etiquetas, cores e demarcações) - note que

nas imagens apresentadas os itens são identificados com etiquetas, com o
recorte em uma manta de EVA ou com uma pintura no formato do item, no local
de seu armazenamento. Estes recursos trazem uma das coisas mais
fundamentais do programa 5S, que é notar uma anormalidade (falta ou local
errado) de imediato;

Figura 12 - Identificação Clara e Exata

15
 Conservação - o local de armazenamento deve ser pensado para priorizar a
conservação do item e a segurança do usuário;

Figura 13 - Conservação e Segurança

 Acesso fácil - afinal este é o objetivo do programa, facilitar;

Figura 14 - Acesso Fácil

16
  Aspectos ergonômicos - no layout, fatores como peso de itens deve ser
considerando quando estipulamos local em prateleiras, logística de
armazenamento e procedimento de utilização;

Figura 15 - Ergonomia

 Comunicação clara e exata - o que não está visualmente claro através de

etiquetas ou marcações, deve estar em um informativo ou manual do setor,
para que a informação seja clara e rapidamente acessível;

Figura 16 - Identificação Clara

Em muitas situações na arrumação do ambiente, alguns conceitos importantes podem

ser aplicados. Descrevemos alguns conceitos para ajudar na determinação do layout.

17
 Estocagem funcional - Um bom exemplo são ferramentas dos manutentores de uma
empresa. Diversas podem ser as funções (elétrica, mecânica, hidráulica, predial), inclusive
entre setores. Nas imagens 17 e 18 exibimos o "antes" e o "depois" na disposição das
ferramentas de trabalho dos mecânicos de uma determinada empresa.

Figura 17 - Ferramentas em Caixa de Papelão (Antes)

Figura 18 - Ferramentas solta na prateleira (Antes)

Depois de selecionar as ferramentas realmente necessárias para aquele determinado

mecânico, a sua bancada ficou de outra maneira (Figuras 19 e 20).

18
 Figura 19 - Painel de Ferramentas com descrição em texto (Depois)

Figura 20 - Painel de Ferramentas distintas, com texto e marcação de formato

Nota-se a facilidade com que qualquer um pode identificar qual a ferramenta necessária
e pegá-la imediatamente, e todas que não estão no quadro saltam aos olhos do observador.
Nas figuras 21 a 26 temos outros exemplos.

19
Figura 21 - Engrenagens sem local definido (Antes)

Figura 22 - Engrenagens sem local definido II (Antes)

20
Figuras 23 e 24 - Engrenagens Dispostas em painel I / II (Depois)

Figura 25 - Gaveta de ferramentas com EVA (Depois)

21
 Figura 26 - Ferramenta faltando na gaveta com EVA (Depois)

No setor administrativo, muitas são as maneiras de organizar e simplificar o ambiente de

trabalho, confira nas figuras de 27 a 32.

Figura 27 - Material de Escritório (Antes)

22
 Figura 28 - Material de Escritório (Depois)

Nestas imagens temos itens repetidos, espalhados e misturados, que na disposição

"Depois" ficaram muito mais organizados, e itens com uso diário continuaram na mesa ao
acesso da mão, mas agora organizados. Por que compartilhar materiais e objetos?

1. Reduzir consumo e estoque interno de materiais de escritório.

2. Ganhar espaço.

Arquivos também são grandes fontes de desorganização. Na figura 29 temos inúmeras

pastas sem qualquer identificação visual, para achar um documento, cada pasta deverá ser
observada.

23
 Figura 29 - Arquivo sem identificação (Antes)

Na figura 30 temos uma gaveta totalmente desorganizada, com itens que nem ao menos
são documentos, todos escondidos dentro do móvel. Estes itens devem estar em local
diferenciado e segregado.

Figura 30 - Itens dentro do arquivo (Antes)

Quando dispomos os documentos em pastas identificadas e ordenadas, a busca passa a

ser bem mais fácil, e para torná-la intuitiva pode-se estabelecer um padrão de cores ou
imagem, como nas figuras 31 e 32.

24
 Figura 31 - Imagem para organizar pastas

Ponto interessante nesta identificação - Identificar cada pasta como parte de texto ou
desenho, onde visualmente pode-se verificar qual pasta está faltando e onde colocá-la.
Importante: Ganho de tempo!

Figura 32 - Padrão de Cores com etiquetas

Deve-se reduzir o uso de vias de documentos, cópias, impressos, relatórios, tudo que é
digitalizado e eletrônico acaba sendo bem melhor. Proiba de se colocar objetos sobre

25
armários, janelas e debaixo de mesas, e conscientize as pessoas a devolver o item
imediatamente após o uso.

Pregue o princípio do “Um é melhor”:

• 1 borracha, 1 lápis, 1 caneta colorida;

• Reuniões de 1 hora;

• Telefonemas de 1 minuto, etc.

Princípio PEPS

O princípio do "Primeiro que Entra, Primeiro que Sai", do inglês FIFO (First In, First Out),
consiste em usar o item que está a mais tempo no estoque, no diagrama 2 fica mais fácil
visualizar como este conceito deve funcionar.

Diagrama 2 - Arrumação fabril PEPS

Quando é possível implantar um sistema de roldanas para deixar o PEPS no

"automático", os ganhos são expressivos, pois o sistema não demandará tempo de
organização uma vez implantado. Este sistema pode até ser evoluído para o setor de compras,
estabelecendo que cada componente ficará em caixas em uma quantidade pré-determinada, e
o ponto de ressuprimento é atingido uma vez que a primeira caixa acaba, mas isso é assunto
para outro treinamento.

26
3.3. 3ºS - Seiso - Limpeza
O terceiro senso trata da limpeza no ambiente de trabalho, porém vai muito mais a
fundo no tema. Obviamente varrer o chão e passar um pano nas mesas é importante, porém o
que o programa 5S propôe é um nível avançado de limpeza em todo o ambiente de trabalho,
inclusive nos equipamentos. Quando um equipamento fabril, por exemplo, está
completamente limpo, qualquer vazamento ou anomalia neste é prontamente identificada, e a
fonte causadora facilmente evidenciada.

O assunto da limpeza no ambiente de trabalho muitas vezes é interpretado de uma

maneira muito nociva pelos funcionários. Muitos dizem que existem pessoas pagas para
realizar a limpeza, e por isso não é tarefa deles limpar determinados locais. Esta atitude é
negativa, pois pessoas de limpeza nunca serão o suficiente para manter uma empresa limpa se
quem efetivamente usa o espaço não está ele próprio preocupado com a limpeza. Outro
problema é quando a limpeza deve ser feita em equipamentos ou itens delicados, que
demandam conhecimento técnico. Qualquer ação indevida de uma pessoa destreinada pode
causar prejuízos.

Cada um é responsável pela limpeza de seu ambiente de trabalho, incluindo piso,

bancada, equipamentos, armários, gavetas e ferramentas. Profissionais da limpeza existem
para dar suporte e reforçar a limpeza, e para áreas gerais e de trânsito sem um responsável
pré-definido.

Quando o profissional da área é também responsável pela limpeza, o seu

comprometimento em manter limpo será automaticamente maior, e a manutenção da limpeza
mais constante.

Neste terceiro senso, as etapas de execução são as seguintes:

1. Eliminar a sujeira do local de trabalho - Imediata, determinando-se o dia e hora da

primeira grande faxina;

2. Descobrir e remover a causa da sujeira - Rotina perpétua. Uma vez limpo, o ambiente
de trabalho deve ter uma rotina de limpeza diária, semanal e mensal. É natural que
conforme os dias se passam, os profissionais identifiquem um determinado local que
constantemente requer mais atenção na limpeza, um agente causador de sujeira (ex:
vazamentos, comportamento de alguma(s) pessoa(s), problemas prediais). Neste
momento deve-se estabelecer um plano de ação para eliminar o agente causador;

3. Prevenir a repetição - Eventualmente ocorrerão novos casos ou condições mais

complexas que gerem sujidade, nesta fase de médio a longo prazos, a equipe deve
promover ações para buscar estas melhorias mais complexas (Ex.: melhorias no
ambiente e equipamentos; concurso de melhorias entre colaboradores).

Para organizar a limpeza do ambiente de trabalho, deve-se dividi-la em Macro,

Individual e Micro. Esta divisão ajuda a estabelecer responsabilidades e frequências.
Obviamente cada empresa pode estabelecer suas regras, mas propomos algo bastante
comum:

27
• Macro - Limpeza do setor, predial. Exemplos:
- Limpeza do teto do setor: Frequência bimestral, responsabilidade dos
funcionários do determinado setor, em mutirão e no mesmo momento (quando
não necessária equipe especializada e treinamento em altura);
- Limpeza do chão: Frequência diária, responsabilidade de cada um dos
funcionários em seu espaço de trabalho, 5 minutos antes do almoço e 10 minutos
antes do final do expediente;

Figura 33 - Limpeza Macro

• Individual - Espaço de trabalho, bancadas, equipamento. Exemplos:

- Limpeza do equipamento: Frequência diária (limpeza leve com pano) e
semanal (limpeza profunda com produto líquido específico),
responsabilidade do operador do equipamento;
- Limpeza da bancada: Frequência diária (pano com alcool).
Responsabilidade do usuário da bancada. Se bancada comunitária,
limpeza exatamente após o uso;

Figura 34 - Limpeza Individual

• Micro - Ferramentas, peças, pasta ou gaveta;

- Limpeza da ferramenta: Frequência- após o uso, responsabilidade do
usuário;

28
 - Limpeza da gaveta: Frequência indeterminada (em sujidade
identificada), responsabilidade do usuário;

Figura 35 - Limpeza Micro

Estabelecendo os procedimentos de limpeza com instruções, responsáveis e frequência,

resta à equipe do programa 5S auditar no dia a dia. Dentro destes procedimentos, não deve
faltar a descrição do tipo de descarte dos componentes, o que muitas vezes demanda lixeiras
especiais apropriadas para o que é ou não reciclável, o que pode ter algum tratamento para
retornar à empresa ou ter um descarte especial por terceiros.

É importante discriminar também em procedimentos o que deve ou não ser usado na

limpeza. Muitas vezes um determinado produto químico deve ser usado em certas ocasiões, e
este deve ser citado em instruções por escrito.

Deve-se também estabelecer regras do que não fazer, como evitar o uso de ar
comprimido e solventes. Parece óbvio, mas é muito comum uma pessoa limpar seu ambiente
com ar comprimido, que arremessa os resíduos para o ambiente de trabalho do colega, na
prática apenas mudando o lugar da sujeira, e sujando o que já estava limpo.

O solvente muitas vezes agride a superfície do equipamento ou objeto, e vai removendo

a tinta, quando não afeta a saúde do usuário, devido ao odor e o contato com a pele. O uso
destes produtos solventes para limpeza deve ser previamente estudado para analisar as
contra-indicações, que geralmente existem.

Por fim, nas imagens 36 a 40 verificamos exemplos de ambientes com alta sujidade e
desorganização, exemplos a não serem seguidos.

29
Figura 36 - Fábrica indiana com Péssimas Condições I

Figura 37 - Fábrica indiana com Péssimas Condições II

30
 Figura 38 - Produção de Velas de Ignição

Figura 39 - Sujeira em Área de Manutenção

31
 Figura 40 - Sujeira em Área de Manutenção 2

Quanto a bons exemplos, uma série de imagens da fábrica da Toyota ilustram bem um
ambiente limpo e bem conservado. (figuras 41 a 44).

Figura 41 - Fábrica da Toyota I

32
 Os sensos do 5S são bem demonstrados na imagem 41, as luvas brancas deixam claro
que o nível de limpeza é alto, as ferramentas de uso frequente estão ao alcance da mão e na
frente do usuário, e dispositivos luminosos cumprem organizadamente o papel de alerta para
anomalias.

Figura 42 - Administrativo da Toyota

Na figura 42 nota-se que todos os móveis possuem rodinhas, o que facilita sua
disposição e mudança de local. As bancadas possuem abaixo delas prateleiras móveis para
maximizar a utilização dos espaços. Cada gaveta do arquivo está identificada com seu
conteúdo.

Figura 43 - Quadro de Gestão

33
 Figura 44 - Kit de Limpeza

3.4. 4ºS - Seiketsu - Padronização "ou saúde"

O quarto senso é o que possui mais traduções para o português, pode ser chamado de
"Padronização", "Saúde", "Higiene" ou "Asseio". Mas para todos os autores, o significado desta
etapa é o mesmo. Antes de qualquer coisa, este é o primeiro senso cujo conceito é mais
atitudinal do que prático. Ou seja, nos três primeiros "S's" tratamos de ações físicas, de "mão
na massa". A partir deste senso, começamos a construir a estrutura que irá perpetuar os
ganhos alcançados até o momento, e a começar a agir diretamente na cultura das pessoas
para que todos os preceitos do programa entrem na rotina diária dos colaboradores, e que no
passar dos dias, a busca pela limpeza e organização entre no modo "automático".

A padronização ou asseio significa criar condição para garantir a saúde física e mental, e
isso pode ser entendido de maneira introspectiva e extrospectiva. Em outras palavras, no
asseio pessoal e no das instalações.

• Asseio Pessoal;
- Usar roupas limpas, uniforme;
- Lavar as mãos, escovar dentes, cortar e limpar unhas, etc.;
- Fumar em locais adequados;
- Limpar EPI´s todos os dias;
- Usar banheiros de forma adequada;

Isso tudo parece simples, mas a empresa deve ser rígida quanto à correta utilização de
itens como EPI e uniformes. Em empresas de serviço ou que exigem contato direto com o
cliente, coisas como botões abertos da camisa e gravata frouxa, ou marcas de sujeira nas
mangas, dão uma péssima impressão de sujeira.

• Asseio no Ambiente - Empresa;

- Normas e instruções de segurança;
- Condições adequadas para o trabalho;

34
 - Manter instalações limpas.

Tanto no Asseio Pessoal quanto do Ambiente, o quarto senso consistirá na

procedimentação de todas as regras de limpeza e manutenção da organização e asseio. O
ambiente deve estar estrategicamente organizado para facilitar este objetivo, inclusive com a
utilização de gestão à vista.
Em uma fábrica por exemplo, equipamentos e ferramentas demandam produtos para
limpeza específicos que sejam eficazes na limpeza e que não agridam a superfície do item nem
a saúde do usuário. Em restaurantes, as panelas exigem outros determinados produtos, em
gráficas as impressoras demandam por sua vez seus produtos específicos. Ou seja, cada
ambiente de trabalho tem suas particularidades, e deve ser limpo e organizado com produtos
e técnicas pré-estabelecidas e passadas via treinamento e procedimento escrito aos
responsáveis.
Estes procedimentos e instruções podem ser até mesmo em formato de avisos simples e
objetivos, e mesmo tendo sido objeto de treinamento, devem estar disponibilizados nas áreas
a que se referem, para que sempre em dúvida o profissional saiba que pode recorrer à
instrução, e que nunca poderá justificar um erro sob a alegação de que desconhecia a norma.
Além destes supra mencionados, listamos uma série de outros recursos que facilitarão a
padronização do trabalho no contexto do programa 5S's, são eles:

 Na pintura das paredes deve ser usado um padrão de cores para cada setor ou grupo
de setores;
 Os avisos ou placas de sinalização devem ser padronizados em toda a empresa, com
a mesma identidade visual, de fácil visualização e leitura;
 O piso deve ser demarcado entre áreas de trabalho, de descarte, de alerta de
segurança, e sempre que for necessário;
 Indicadores de segurança com saídas de emergência e extintores de incêndio devem
ser especialmente identificados;
 Tubulações devem ser identificadas;
 Tomadas devem ter voltagem identificada;
 Em caso de indústria, maquinário com padronização de cores;
 Ferramentas com padronização de cores e identificadas;
 Criar padrões de alerta e mecanismos que facilitem a identificação de anomalias, de
maneira customizada para o tipo de atividade executada;

As pessoas devem cuidar de seu setor, e igualmente das áreas comuns, sempre como se
fosse sua casa.
“Quem suja limpa”;
“Melhor do que limpar é não sujar”;
“Do meu ambiente de trabalho cuido eu”.

35
 Figura 45 - Sentidos

IMPORTANTE
 Evite soluções e consertos provisórios;
 Atente para a localização de pias para lavar as mãos, com sabão;
 Estimule a autofiscalização dos colaboradores quanto à conservação do
uniforme e ambiente de trabalho;
 Elimine os riscos, torne obrigatório o uso de equipamentos de proteção e
segurança;
 Siga as exigências da brigada de incêndio;
 Cuide do produto com muito zelo.

3.5. 5ºS - Shitsuke - Autodisciplina

O quinto e último senso é a Disciplina, ou Autodisciplina. Nesta etapa a cultura das
pessoas e da própria empresa começa a assimilar as novas regras e o modo de agir no
ambiente de trabalho que deverá ser constante. Aqui já passamos por todas as outras etapas e
conquistamos muito, porém para que estas vitórias sejam mantidas e os frutos comecem
realmente a vir, e fundamental que todos cumpram seu papel e dêem continuidade nas
rotinas de limpeza e asseio que foram criadas e divulgadas.

Deve haver um consenso de todos, deve-se estimular o ser humano para que o mesmo
tenha uma auto satisfação. O novo comportamento deverá ser obtido por todos na empresa, e
a partir daí deve-se entrar em um ritmo de melhoria contínua.

Todos precisam entender que o processo de implantação dos 5'S tem uma fase inicial
árdua, onde muitas pessoas são envolvidas e muito tempo é investido para que as instalações
passem a respeitar todos os sensos. Até aqui procedimentos foram criados, layouts
repensados e alterados, inúmeros treinamentos aplicados, e uma grande mobilização no dia
"D" realizou uma grande "faxina" e um consequente descarte, e visualmente muita coisa
melhorou. Porém os maiores ganhos de todo este esforço não vêm neste momento, mas nos
dias, meses e anos que se seguirão onde as pessoas não mais gastarão tanto tempo nestas
atividades, pois a manutenção da limpeza e da organização deixará o trabalho imensamente
mais rápido e prático.

36
 Retomando o exemplo da máquina que passou por uma limpeza pesada citado
anteriormente, obviamente temos um imediato resultado estético desta e do setor como um
todo, mas a maior vantagem que esta empresa terá será:

- Investir apenas poucos minutos por dia do operador na limpeza de seu maquinário ao
invés de diversas horas em grandes espaços de tempo, para trazer a máquina da imundície à
limpeza;

- Identificar prontamente anomalias na máquina como vazamentos e outros sinais, com

ação de manutenção imediata e mais rápida, já que o problema foi identificado no início, e
nenhum (ou apenas um) produto foi perdido devido à anomalia;

- A vantagem psicológica do operador e da equipe de estar em um ambiente mais limpo,

com ganhos na motivação e espírito geral de ordem e limpeza;

Fica evidente portanto que a fase de implantação é frutífera, mas o ganho real se dará
na eficaz manutenção do que conquistamos na implantação. Parece óbvio, mas infelizmente
muitos gestores caem nesta armadilha por negar ou não caprichar no quinto senso. Para evitar
que percamos as conquistas, a "Disciplina" deverá ser conquistada com a implantação de
auditorias, tanto previamente agendadas como algumas de surpresa. No capítulo sobre as
auditorias, iremos explicar melhor como executá-las.

Um bom indicativo de que a cultura está assimilando o programa 5S's é a observação do

cumprimento das seguintes fases:

1. Horários de trabalho e programas de produção - Já devem ser previstos os

horários de limpeza do setor, bancada e equipamentos no turno da equipe;

2. Compromisso - Deve ser observada a preocupação das pessoas em limpar

SEMPRE QUE NECESSÁRIO, independente se está fora do horário pré-
determinado, se usou e sujou, limpar imediatamente. Se viu uma sujeira no
chão em outro setor, colaborar e retirar esta sujeira.

3. Manutenção diária do que foi feito e criado - As pessoas começam não só a

respeitar o ambiente e as regras de limpeza e organização, mas a ensinar os
outros que ainda não sabem ou cometeram um deslize.

O diagrama 3 ilustra como deve ser a mentalidade das pessoas dentro de cada senso
visto previamente, e a indagação para saber se a empresa está pronta.

37
 Diagrama 3 - O Shitsuke e a conclusão dos sensos

4. A Implantação
Diversas são as maneiras que nasce a idéia de implantar o programa 5S em uma
empresa, pode ser pela iniciativa de um gestor da qualidade ou da produção, ou pode ser por
imposição da diretoria. Mas os passos da implantação são sempre os mesmos. A partir deste
ponto, iremos tentar colocar as informações de uma maneira bem abrangente, dando opiniões
sempre observando o tamanho da empresa e seu ramo de atividade.

Obviamente os conceitos são os mesmos, mas um ou outro recursos são mais ou menos
aplicáveis dependendo do número de funcionários da empresa, ou do ramo em que trabalha.
A partir destes passos, o Presidente do Comitê deverá interpretar as informações passadas
neste material e os modelos de relatórios e registros, e customizá-los às necessidades do
ambiente que receberá a implantação.

Organizamos os passos dentro do conceito do PDCA, "plan" (Planejamento), "do"

(Execução), "check" (checagem e acompanhamento dos resultados) e "action" (Ação de
melhoria e padronização da melhora). Entendemos que a metodologia do PDCA é a melhor
maneira de organizar as ações do Programa 5S, e como todo bom PDCA, o ciclo de melhoria se
renova partindo da base alcançada pelas melhorias prévias. Este é o Kaizen.

Vamos aos passos.

4.1 Planejamento - Formulação da idéia para a diretoria

Elaboração da proposta de trabalho em uma apresentação em Power Point direcionada
ao(s) diretor(es), contendo:

38
4.1.1. Objetivo
Razões para a decisão pelo 5S, os benefícios tangíveis e intangíveis para o programa e
uma proposta de indicadores para acompanhamento da eficácia da implantação, coleta de
sugestão de metas da diretoria, se houverem. Os indicadores que devem ser usados aqui são:

Durante a Implantação (Antes e Depois):

- Horas de treinamento aplicado, número de pessoas e setores envolvidos;
- Quantidade (peso) de itens descartados, vendidos, sucateados;
- Quantidade (unidades) de itens descartados, vendidos, sucateados;
- Valor total de venda ou realocação (entre setores) de itens;
- Números e detalhamento do dia "D" (a ser visto posteriormente);
- Detalhamento (unidades, valor) de itens valiosos vendidos, realocados ou utilizados
(se for o caso);
- Redução de deslocamento de profissionais por setor, por atividade/processo ou
posto de trabalho, o que se encaixar melhor;

Ganho permanente, indicadores comuns de gestão:

- Redução de tempo de processo;
- Aumento da eficiência no posto de trabalho/setor;
- Redução do tempo de setup;
- Redução de tempo de parada por quebra de equipamento (acesso a ferramentas ou
peças de reposição mais facilitado);

Dentre outros dependendo da empresa.

4.1.2. Cronograma
Cronograma PRELIMINAR das ações a serem tomadas. Destacamos que este cronograma
não tem a pretensão de ser imutável, porém deve tentar refletir a expectativa de ação por
parte do gestor responsável.

39
 Figura 46 - Cronograma Preliminar

4.1.3. Formação do Comitê

Inicialmente a discriminação de quem será o Presidente do Comitê. Geralmente o gestor
que tomou a atitude de implantar o 5'S, ou o Gestor da qualidade. Ele será o maior
responsável do projeto e o canal direto da diretoria.
Aqui abriremos espaço para a definição da equipe do comitê do 5S. Estas pessoas serão
os braços do Presidente do Comitê, participarão das auditorias, ajudarão a coordenar as ações
e serão os responsáveis por material de divulgação do programa, e inclusive podem ajudar
como treinadores ou suporte para a empresa. Recomendamos como equipe, além do
Presidente do Comitê:
 Empresa de até 50 funcionários - 3 pessoas;
 Empresa de até 300 funcionários - 6 pessoas;
 Empresa de até 1000 funcionários - 10 pessoas;
Para dimensões maiores de empresas, recomendamos que o processo seja dividido por
planta, ou grupo de setores da planta. Obviamente se o Presidente do Comitê "se garante" na
condução do programa em empresas de números mais espressivos de uma só vez, quem
somos nós para discordar!

O perfil das pessoas deve conter:

 Facilidade na análise de indicadores;
 Fluência entre os níveis hierárquicos;
 Estilo de liderança ativo;
 Aberto a mudanças;
 Pró-ativo;
 Elemento de confiança da Diretoria;
 Habituado a trabalhar em equipe;

40
  Conhecimento de micro informática;
 Sem restrições para atuação operacional (trabalho de campo).

Recomendamos especialmente que um dos participantes tenha facilidade para design e

acesso a programas gráficos para montar os informativos, desenhar mascote, logo do projeto,
padronização de identidade visual para os avisos e papelaria que serão gerados no projeto. Se
a empresa não tiver esta pessoa ou sua disponibilidade, provavelmente terá de pagar um
profissional para obter este material.
Também sugerimos que este comitê seja formado por pessoas de diferentes setores,
quanto mais multidisciplinar for a equipe, mais visões diferentes serão agregadas, com
conhecimentos distintos de procedimentos e rotinas internas. Estas pessoas conhecerão
alguns problemas crônicos de seus setores, e identificarão problemas que se transformaram
em situação comum em outros setores, passando despercebidos ou desvalorizados.
Uma grande diferença de idade entre os participantes também é positiva, de um lado
temos experiência e política para interagir bem com os setores, de outro lado temos a ânsia de
mudar para melhor e fazer a diferença, pensando no que ainda não foi pensado.
Enfim, os nomes devem ser discutidos entre o Presidente do Comitê e a diretoria, e
sendo definida a equipe, estas pessoas deverão ser CONVOCADAS.

4.1.4. Escopo
Devem-se definir quais setores passarão pelo programa 5S. Não recomendamos que se
deixe de fora um setor, salvo em casos de uma empresa muito grande ou com diversas
plantas, e que a implantação tenha de ser em estágios.

4.2. Planejamento - Montagem do Comitê

4.2.1. Convocação e Apresentação
Uma vez aprovado o projeto e definidos os integrantes do comitê, o presidente deve
convocá-los pessoalmente, agendando uma data para a apresentação do projeto ao grupo, o
mesmo previamente exibido à diretoria, porém com as atualizações decorrentes das decisões
dos diretores, como os indicadores e metas que acompanharão o projeto, os nomes dos
integrantes do comitê e o cronograma do programa revisado.

A convocação parece algo impositivo, e pode incomodar alguns que se julgam muito
ocupados para contribuir com o comitê e justamente por isso, nesta etapa os profissionais
precisam ser comunicados que a diretoria em conjunto com o presidente do comitê os
elegeram por acreditar na capacidade deles de viabilizar o programa com sucesso, e por
acreditar no pensamento "se você quer que algo seja bem feito, passe para alguém ocupado
fazê-lo...". Esta frase já foi dita diversas vezes por gestores que perceberam que suas equipes
são compostas por pessoas com mais ou menos proatividade, e as mais interessadas
geralmente já acumularam muitas tarefas e estão sempre ocupadas, porém continuam
entregando resultados e sendo eficazes. É disto que o comitê precisa!

41
 Se realmente alguém pedir para não fazer parte, deve-se determinar outra pessoa
imediatamente para ocupar seu lugar, alertando a diretoria da mudança. No final das contas
precisamos de pessoas que não se sintam obrigadas a contribuir.

4.2.2. Capacitando o Comitê para o Programa 5S

Uma vez feita esta apresentação à equipe, deve-se definir as datas do treinamento de
capacitação destas pessoas à metodologia 5S. Não se podem medir esforços em deixar todos
afiados nos conceitos. Na verdade recomendamos que eles assistam TODOS os vídeos e leiam
TODO o material disponibilizado neste curso, da mesma maneira que o Presidente do Comitê.
Em nosso cronograma, inserimos a sugestão de duas horas de treinamento por dia à equipe,
durante toda uma semana, sendo que na segunda semana estas pessoas deverão realizar uma
prova sem consulta, no mesmo dia e horário, sob a supervisão do Presidente do Comitê e
sendo corrigida por ele. O modelo de prova está em nosso material disponibilizado no site.
Caso algum participante não atinja pelo menos 70% de acertos, deve-se promover uma
reciclagem ao final desta segunda semana.

Veja mais adiante no tópico 4.6 sobre técnicas de Treinamento.

4.2.3. Capacitação Auxiliar Necessária

No capítulo 4.6 iremos passar algumas ferramentas da qualidade que são
imprescindíveis para a equipe desempenhar bem seu papel na implantação do 5S.
Ferramentas como planos de ação e o MASP (Método de análise e solução de problemas) em
sua versão simplificada, já suficiente para dar bom suporte aos profissionais.

Caso a diretoria ou o Presidente do Comitê julguem importante, existem diversos cursos

de ferramentas da qualidade que oferecemos, para um embasamento mais robusto e
avançado à equipe. Neste ponto cada gestor conhece a maturidade gerencial de sua equipe.

4.3. Planejamento - Análise e Diagnóstico da Situação Atual

Depois de terem entendido o desafio a ser seguido, os integrantes do comitê irão
participar de um diagnóstico na empresa. O objetivo deste trabalho será ter uma visão prática
da situação atual apresentada e já começar a vislumbrar as melhorias que poderão ser
implantadas. Entendemos que mesmo não sendo estritamente necessária, esta análise pode
ser muito rica para coleta de dados do "Antes" e para motivar as pessoas do comitê já dando a
elas uma ação despretensiosa e simples, a tarefa de apenas observar e tomar nota.

Munidos de uma câmera fotográfica e o Checklist de Auditoria Interno (disponibilizado

em nosso site) representado na figura 47, o comitê deverá visitar todos os setores da empresa
SEM AGENDAMENTO PRÉVIO. Se caso haja empecilhos a esta prática como liberações para a
entrada por exemplo, o Presidente do Comitê deve se antecipar a este problema conseguindo
com a diretoria esta autorização. Se caso a limitação seja pela falta de equipamentos (EPI) ou
treinamento de segurança para a circulação em determinada área, o Presidente do Comitê
mais uma vez deve se antecipar ao problema e disponibilizar estes recursos à equipe.

42
 Figura 47 - Trecho do Checklist de Auditoria

A equipe pode ser dividida em duplas ou trios por setor visitado, não sugerimos visitas
de integrantes sozinhos, pois a idéia é um bater fotos e o outro anotar. É importante que os
integrantes desta dupla (ou trio) não sejam do setor visitado, até para evitar condescendências
e falsas justificativas para a situação atual.

Na chegada ao setor, a equipe deve se identificar como participante de um comitê

criado para estudar a implantação do programa 5S na empresa, comunicando ao responsável
que irão realizar um levantamento prévio da situação de todos os ambientes inclusive o dele, e
que ele pode ou não acompanhar o levantamento como preferir. É importante deixar claro
que se trata de um levantamento para estudo e não uma auditoria com consequências
negativas ao setor, pois obviamente os responsáveis das áreas podem ficar incomodados,
principalmente se eles sabem que o setor carece de limpeza e organização.

Lembre-se: fotografe e registre o que encontrar no momento em que entrar, não aceite
justificativas de que o item está fora do lugar só naquele momento ou está em local
inadequando apenas por estar esperando outro setor buscar. Se chamou a atenção seja por
limpeza, organização, frequência de utilização ou pela equipe entender que é possível uma
melhoria, registre!

Todos os checklists preenchidos e fotos registradas dos setores devem ser organizados
no Registro de Diagnóstico da Situação Atual e então sumarizados na Apresentação de
Diagnóstico (disponibilizados no site). Cada equipe digita e prepara a apresentação dos setores
que visitou, e envia ao Presidente do Comitê ou designado para juntar todas as planilhas e
apresentações e fechar a conclusão.

Esta apresentação por enquanto ficará apenas com o comitê, e será usada mais adiante.
Todo material gerado deve ser colocado em uma pasta na rede, fechada ao comitê, e bem
organizada que é para dar o exemplo!

43
4.4. Planejamento - Criando a Mascote e a Identidade do Programa
Mantendo a nossa tendência de buscar motivação e prazer em executar o programa 5S,
precisamos criar uma identidade e uma mascote, que estarão presentes em todo o material de
promoção interna da implantação, quando esta se iniciar. Aqui as habilidades gráficas do
integrante do comitê que sugerimos anteriormente serão muito úteis. Neste processo o
próprio comitê pode criar ou abrir este processo à toda a empresa, o que recomendamos.

Abrir o processo de criação da mascote (e seu nome) a todos na empresa com certeza
aumentará o engajamento geral. Organizando uma competição criativa interna para que todos
possam ajudar a escolher a mascote, desenhando ou pelo menos descrevendo o que imagina.
Se isso for feito, deve sê-lo entre a etapa 4.5 e 4.6 deste material, pois previamente é
necessárido divulgar o programa. Cerca de duas semanas serão suficientes para as opiniões,
coletadas em folhas depositadas em urnas ou entregues diretamente a membros do comitê,
com desenho ou descrição da idéia e nome+setor do criador. Estas criações deverão ser pré-
selecionadas pelos integrantes do comitê (deixando de três a seis opções para votação),
desenhadas pelo designer e colocadas em um mural para apreciação e votação, também em
urna e em um papel simples com o nome das opções, com data-limite para votar, apreciação
dos votos e divulgação da escolha a todos. A esta etapa sugerimos cerca de uma semana,
obviamente sujeita ao tamanho da empresa e número de funcionários.

Figura 48 - Mascote 5S da UNESP

Você também pode aproveitar a oportunidade para também criar um lema para o
projeto, uma frase ou pensamento para acompanhar todas as publicações do programa. Estas
frases podem também passar por um processo de criação coletiva em conjunto com a
mascote.

A identidade do programa é a fonte dos textos usados, padrão de cores usado, e tudo
que visualmente será exibido futuramente em avisos, instruções, jornais internos e guias de
informação.

44
4.5. Planejamento - Divulgando o Programa 5S para Todos
Obviamente o tamanho da empresa influencia e muito nas maneiras mais eficazes de
ser divulgar informações. Dividimos aqui a divugação do Programa 5S's em duas partes, um
comunicado básico para toda a equipe de uma vez sobre o projeto, onde uma noção geral do
conceito é passada, com objetivos e ganhos previstos. E um treinamento elaborado com
número reduzido de pessoas, onde o 5S realmente será ensinado.

Nesta etapa é muito importante tentar seguir as recomendações abaixo, customizando-

as perante a necessidade:

 A divulgação inicia do programa deve ser via discurso, nunca por email ou mural,
estes recursos são para depois!;
 Quem divulga é o Presidente do Comitê, os integrantes devem dar suporte
operacional e convocar as pessoas;
 Sugerimos apresentar o Programa 5S reunindo as pessoas antes de iniciar os
trabalhos do dia, ou em uma apresentação logo no início do expediente,
enquanto os profissionais ainda não se envolveram em problemas do dia a dia;
 É de extrema importância a participação de pelo menos um membro da
diretoria nas apresentações, para mostrar a importância do programa;
 Tente fazer uma apresentação com todos os profissionais da empresa no
mesmo momento. Se não for viável, faça na sequência, turma após turma;
 A apresentação deverá levar cerca de 15 minutos, aborde basicamente uma
visão macro do que é o 5S, os ganhos que a empresa espera obter e quão
importante será a colaboração de todos;
 O comitê deve, um dia antes, avisar a todos da apresentação com local e
horário, podendo pedir auxílio aos supervisores das áreas se necessário;
 Os funcionários devem ser avisados de quem é membro do comitê, e para
ficarem atentos aos murais da empresa para comunicados e informativos. Todos
os meios de comunicação que o comitê determinou para serem usados na
divulgação do programa devem ser mencionados;
 Alerte-os que as convocações para os treinamentos serão feitas em breve;

4.6. Planejamento - Treinamentos para a Empresa

Os funcionários da empresa precisam ser treinados nos cinco sensos. Basicamente todo
o tópico 3 deste material, além da introdução. É importante também treiná-los em como será
o dia "D", que descreveremos mais adiante. Também precisam ser capacitados a utilizar
ferramentas de qualidade, neste material revisaremos o MASP.

O Comitê terá a responsabilidade de programar as sessões de treinamentos e convocar

as pessoas. Este deve montar equipes multidisciplinares, com pessoas de diferentes setores na
mesma turma, isto melhora o espirito geral da equipe permitindo uma melhor integração
entre profissionais que normalmente não interagem no dia a dia, e não desfalca os setores
gravemente durante as sessões de treinamento. Revise as listas das turmas com os
supervisores ou gerentes das áreas para garantir que será possível que estas pessoas se
ausentem durante as horas do dia determinado.

45
 Depois de validar as listas dos funcionários com os responsáveis das áreas, os
integrantes do comitê devem então divulgar estas listas pela empresa, devem garantir que os
gestores reforcem a necessidade das pessoas participarem do treinamento, e que participem
também por sua vez. Neste convite já deve ser utilizada a mascote criada, a identidade visual
definida, e a imaginação. Se houver recursos, invista em banners com frase de efeito e cartazes
impressos em gráficas.

Para os treinamentos abaixo, tente não ultrapassar 25 pessoas, pois a absorção do

conteúdo pode ser prejudicada, principalmente para as dinâmicas.

Importante: Deixe claro para as pessoas que o dia "D" chegará, e que neste dia todos
irão ajudar a limpar e organizar a empresa inteira. Peça para que eles não se antecipem
limpando ou organizando nada que já não o façam no dia a dia, pois o exercício do "antes" e
"depois" será muito importante para mostrar os ganhos dos setores e da empresa como um
todo. O dia D não será uma disputa entre setores para determinar o menos organizado e
limpo, a única avaliação será o "antes" e o "depois" do próprio setor. Como no dia D a sucata
será pesada, se um setor já promover uma limpeza diferenciada antecipadamente, nosso
indicador será afetado.

4.6.1. Treinamento sobre o Programa 5S's

A dinâmica que será aplicada fica difícil de ser executada com mais do que 25
participantes. Um instrutor é o suficiente, e ele pode ser do comitê ou o seu próprio
presidente. Para apresentar de maneira bem explicada o programa 5S estimamos pelo menos
4 horas, siga a sequência:

 Introdução;
 Vantagens;
 Objetivos da empresa com o 5S;
 Dinâmica da Gaveta Parte I;
 Os cinco sensos;
 Dinâmica da Gaveta Parte II;
 Regras de Auditoria e Perpetuação.

A dinâmica da gaveta leva de 45 a 60 minutos. Um bom treinamento garantirá uma boa

execução, não deixe de caprichar. Se for o caso, divida o conteúdo em algumas sessões dentro
da semana.

A apresentação pode ser feita em Power Point, até mesmo nossos vídeos podem ser
utilizados. Consulte a central da Codeva para conhecer as opções para diversos usuários do
nosso site de treinamentos.

Na dinâmica da gaveta, o objetivo é ambientar os participantes na necessidade do 5S no

dia a dia. Esta dinâmica é dividida em duas partes.

Parte I - As pessoas ainda não foram apresentadas aos cinco sensos, e irão encontrar
dificuldades de executar uma tarefa que passaremos a eles, aprendendo que em ambientes
desorganizados, a improdutividade é grande vilã.

46
 Precisaremos de um gaveteiro de plástico por equipe, como o da figura 49. Este deve ter
sido recheado de canetas de diversas cores e modelos com e sem carga, lápis coloridos,
apontador, estilete, trena, tesoura, cola bastão e líquida, clips de papel novos e tortos, rolo de
fita adesiva. Enfim, uma série de itens de material de escritório incluindo estragados ou sem
carga, e repetidos, bagunçados e espalhados entre as gavetas.

Figura 49 - Material para a Dinâmica

Peça inicialmente para as pessoas se dividirem em grupos de 4 a 5 pessoas de diferentes

setores. Devem se dividir em Líder, cronometrista, secretário, responsável por materiais e
observador, eles próprios definem suas funções.

Entregue a cada grupo uma folha sulfite e peça para que registrem os nomes e as
funções. Quem anota sempre é o(a) secretário(a). Conceda 5 minutos para a definição e
anotação na folha. Peça para que leiam os nomes em suas folhas e registre em seu próprio
caderno.

Entregue a cada grupo um gaveteiro já com o material de escritório dentro, peça para
não tocarem nele enquanto não for autorizado. Peça para o cronometrista, com um
cronômetro de celular ou relógio, ficar a postos para tomar o tempo do grupo.

A tarefa será a seguinte, o grupo deve inserir no verso daquela sulfite, oito problemas
que a falta de limpeza ou a falta de organização podem gerar na empresa. Porém eles deverão
escrever cada problema de uma cor, seja de lápis ou caneta, procurando na bagunça do
gaveteiro opções de canetas para a atividade, deparando-se com material sem carga e lápis
sem ponta.

Na liberação da tarefa, cada cronometrista registra o tempo de sua equipe, enquanto os

integrantes pensam em problemas do dia a dia e os escrevem com o material do gaveteiro.

47
Deixe claro que quanto mais rápido melhor, e que a beleza da folha de anotações também será
avaliada. Deixe as equipes correrem e irem terminando até o máximo de 12 minutos. Peça
para cada cronometrista o tempo e anote (se tiver um flipchart será muito útil).

O objetivo desta etapa é a percepção da grande perda de tempo que a desorganização

do material implica nas pessoas, além de forçá-las a pensar nos problemas que elas enfrentam
diariamente.

Parte II - Aplicada após serem abordados os cinco sensos, a segunda parte da dinâmica
da gaveta será organizar uma gaveta imaginária de material de escritório.

Distribua para cada equipe uma folha de EVA com medida A3 e uma cartolina branca.
Passe a seguinte atividade, a equipe deve avaliar tudo que está no gaveteiro, anotar em uma
folha o que será mantido, o que será descartado e o que será enviado para o almoxarifado da
empresa (por duplicidade).

Tendo selecionado os itens, os integrantes devem criar um layout para a disposição

deles na folha de EVA, entendendo que o gaveteiro não será mais usado. Devem cortar no
EVA, com um estilete, o formato dos itens a serem encaixados, e posteriormente colocar a
cartolina por baixo do EVA, escrevendo nela o que deve ser inserido naquele espaço (pode-se
também escrever no EVA). Modelos podem ser vistos nas figuras 50 a 52.

Figura 50 - Exemplos de Resultado I

48
 Figura 51 - Exemplos de Resultado II

Figura 52 - Exemplos de Resultado III

Esta etapa deve levar de 30 a 45 minutos dependendo da equipe. O instrutor deve

administrar o tempo dentro das possibilidades e habilidades da equipe.

As regras de auditoria e perpetuação, a serem passadas ao final do treinamento, devem

vir com o lembrete por parte do intrutor de quão importante é a manutenção do que foi
conquistado, e que os grandes ganhos vêm a longo prazo, com a aplicação diária do conceito
do 5S, e disciplina.

4.6.2. Treinamento em MASP - Aplicação

Pode ser aplicado na sequência do treinamento de 5S ou em outra sessão. Pode ser
ministrado a todos ou apenas para os responsáveis dos setores ou pessoas eleitas por estes.
Isso fica a critério do Presidente do Comitê e da diretoria, pois irá depender muito do número

49
de funcionários e de quanto tempo eles podem se ausentar. Iremos abordar estas figuras
adiante como Guardiões do 5S. Como serão os responsáveis do programa no seu setor, podem
ser responsáveis por planos de ação.

O treinamento de MASP abordará o Pareto, o Branstorming, o Ishikawa, e um modelo

de plano de ação conhecido como 5W2H.

4.6.3. Treinamento em MASP - Brainstorming

A técnica do Brainstorming, traduzida por “tempestade de ideias”, consiste em explorar
a criatividade de uma pessoa ou de um grupo de pessoas em torno de um objetivo em comum.
Esta dinâmica de grupo é largamente utilizada nas empresas para facilitar e acelerar processos
de desenvolvimento de novos produtos, na busca por fatos que gerem um problema, ou na
criação de um plano de ação, a partir do momento em que estes fatos causadores do
problema são conhecidos.

Portanto, podemos definir como objetivos comuns de uma reunião de brainstorming:

- Desenvolvimento de um novo produto/ serviço/ conceito;

- Busca por fatores causadores de um efeito;

- Geração de ações/ soluções de um efeito indesejado;

A técnica de brainstorming é muito

conhecida e utilizada como ferramenta nas mais
diversas situações. Nomeando as mais comuns,
temos:

- Gestão de Processos: Como melhoria de

produção ou redução de custos produtivos, bem
como o aprofundamento em problemas
produtivos que gerem perdas diversas;

- Gestão de Produtos: Determinação de

leque de produtos, mercados-alvo, determinação
de perfil da demanda e posicionamento do
produto;

- Gestão de Projetos: Elencando possíveis

entraves para a implantação, ajudando a preparar
o projeto antevendo problemas e desvios;

- Publicidade: Criação de novos produtos e

conceitos;

Uma reunião de Brainstorming não pode levar mais do que uma hora. Grandes nomes
da administração julgam que um bom líder de grupo consegue ótimos resultados em uma
reunião de trinta minutos, porém esta regra varia perante a complexidade do assunto.

50
 Nesta dinâmica, o objetivo deve estar bastante claro para todos os participantes. Por
isso é muito importante que tenha havido uma preparação para a reunião, como uma
explanação do tema para as pessoas envolvidas, no momento da convocação, explicando
exatamente a temática a ser tratada. Quanto mais rápido as pessoas forem plenamente
orientadas dos objetivos, maior será o rendimento da dinâmica.

As quatro regras básicas ao se realizar um brainstorming serão descritas abaixo. O

desrespeito a elas afeta criticamente o desempenho do grupo:

- Proibição de Críticas: Todas as ideias devem ser encorajadas. O objetivo principal do

conceito do brainstorming é justamente a liberdade de expressar quaisquer ideias referentes
ao assunto tratado, por mais excêntricas e fantasiosas que possam parecer. Muitas vezes,
baseando-se em ideias aparentemente descabidas, pode-se obter inspiração para soluções
excelentes.

- Priorizar a Quantidade: No brainstorming deve-se lançar o máximo possível de ideias,

mesmo que algumas delas possam parecer não ajudar muito quando “pensadas”. Deve-se
lembrar que algumas ideias ótimas são obtidas usando-se de base ideias que não eram tão
completas ou inteligentes, quando analisadas de imediato. Quanto mais ideias surgirem,
melhor.

- Criatividade: Deve-se haver sempre grande estímulo à criatividade, pois esta gerará
alta quantidade de ideias. Nenhuma ideia deve ser desprezada;

- Misturar e combinar: Os participantes devem se sentir à vontade para também criar

ideias sobre outras ideias, combinando-as para algo mais refinado e aperfeiçoado. Lembrando-
se porém de manter as ideias originais registradas.

Importante: muitas vezes ideias criadas em dinâmicas de brainstorming devem ser

desenvolvidas e aprofundadas, dada a sua complexidade. Caso isto ocorra, pode ser
interessante agendar uma nova reunião para aprofundamento, para evitar a perda do foco ou
que a dinâmica se estenda mais do que o planejado.

O funcionamento da Dinâmica

A partir do momento que foi determinada a necessidade de um branstorming, a equipe

deve ser selecionada. É importante que todos os participantes tenham conhecimento do
assunto ou facilidade de aplicação das ações definidas na dinâmica. Neste momento é
interessante priorizar uma equipe multidisciplinar que conheça o assunto de ângulos
diferentes, para enriquecer e diversificar as ideias. Usualmente um brainstorming possui entre
4 e 12 participantes.

Deve-se determinar um líder para a dinâmica, que geralmente é a pessoa que a convoca.
Pode-se também determinar um secretário para registrar todas as ideias levantadas, ou um
gravador.

51
 Ao iniciar o brainstorming, o líder deve repassar as regras da dinâmica, bem como os
motivos de sua execução e os objetivos a serem alcançados. É interessante ressaltar a
importância da participação das pessoas da equipe montada.

Importante: Não é interessante montar uma equipe com grande disparidade de níveis
hierárquicos, pois muitas pessoas podem se sentir intimidadas pela presença de superiores, e
não expor as ideias ou raciocínios que poderia.

Para aumentar a qualidade do brainstorming, o problema ou meta devem ser exibidos

em termos técnicos, para que as soluções sigam a mesma sistemática. Ideias generalizadas
tendem a não satisfazer a solução do problema.

Deve-se impreterivelmente utilizar-se de um

quadro branco ou flipchart na reunião, pois as ideias
devem ser escritas pelo líder conforme vão sendo
concebidas, ficando sempre à vista dos outros
participantes para manter o assunto e o raciocínio vivos
coletivamente. E ao anotar as ideias, não se deve anotar o
autor, para não pressupor julgamento ou competição.

Quanto maior e mais diversificado o grupo, mais

difícil é mantê-lo focado e produtivo. O líder deve ter
sempre a preocupação de manter a objetividade da
dinâmica, porém tomando cuidado para não reprimir
possíveis novas ideias.

Ao transcrever ideias para o quadro, cuidado para não interpretá-las de uma maneira
diferente à falada pelo seu autor. Tente usar as mesmas palavras deste.

Ao final da dinâmica, releia todas as ideias garantindo que todos entenderam seu
significado. Caso necessário, o líder pode pedir ao autor da ideia que a explique com mais
detalhes. Neste momento devem-se encontrar ideias em duplicidade, unindo-as em uma
apenas. Ao fazer isto, sempre se deve verificar se os participantes concordam que se trata da
mesma ideia. Em caso de discordância, manter as ideias separadas.

Depois que o brainstorming é realizado, o líder depara-se com um leque bastante

grande de ideias para atingimento do objetivo proposto. Faz-se necessário purificar estas
ideias para que seja definido então quais serão levadas adiante para desenvolvimento e
implantação.

Uma solução democrática para esta purificação é a determinação de um grupo de

avaliação das ideias propostas. Este deve elencar as ideias aplicáveis, separando-as das que
teriam custo elevado não justificável, problemas de aplicabilidade dado à tecnologia, tempo de
execução ou outras restrições. A retirada ou não de uma ideia da relação pode ser até mesmo
matéria de votação dentro deste grupo.

52
 Para facilitar este processo de seleção, o secretário ou até mesmo o líder, pode
organizar as ideias em assuntos ou por simplicidade de aplicação, por custo de implantação ou
qualquer outro critério aplicável.

O grupo de avaliação pode ser composto pelas mesmas pessoas que compuseram o
grupo de brainstorming, que estarão mais familiarizadas com o assunto, ou pode ser composto
de outras pessoas, com poder de decisão ou facilidade diferenciada de implantação. Qualquer
uma das maneiras é válida e eficaz, porém na segunda hipótese, o líder deve explicar
satisfatoriamente cada uma das ideias para os participantes do grupo de avaliação.

Raramente a ferramenta brainstorming é usada sozinha. Muitas vezes, com as ideias

levantadas nesta, desenvolve-se um diagrama de causa e efeito, e posteriormente as causas e
ideias são transformadas em ações em um plano de ações com cronograma e responsável.

4.6.4. Treinamento em MASP - Diagrama de Ishikawa

Conhecido também como diagrama de espinha de peixe ou Causa-Efeito, o Diagrama de
Ishiwaka foi oficialmente criado em 1943 pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa, para
organizar as causas geradoras de um determinado efeito, o qual se deseja estudar.

Esta ferramenta foi concebida para poder ser usada por todos em uma empresa, até
mesmo por trabalhadores fabris. Kaoru Ishikawa previa que cerca de 95% dos possíveis
problemas de qualidade poderiam ser resolvidos utilizando-se deste diagrama. Hoje se trata de
uma das ferramentas mais conhecidas e utilizadas na Gestão da Qualidade atualmente, sendo
bastante eficaz na organização de ideias dadas para solucionar um problema ou um efeito que
se deseja aperfeiçoar. Este Efeito deve ser o tema do diagrama, sendo descrito na sua parte
direita, ou a “cabeça do peixe”.

Importante: cuidado para não utilizar o termo “problema” quando mencionar a

ferramenta Diagrama de Ishikawa. Lembre-se de que muitas vezes a intenção do diagrama
pode ser melhoria ou aperfeiçoamento de algum fator, e não necessariamente a correção de
algo que não está conforme.

Nos anos 60, Ishikawa inseriu esta ferramenta na Metodologia de Qualidade Industrial,
posteriormente evoluindo para os Círculos de Controle de Qualidade, que classificaram o
Diagrama de Ishikawa como uma das 7 ferramentas principais da qualidade.

Antes do preenchimento das causas de todo Diagrama de Ishikawa, um brainstorming

sobre o efeito deve ser realizado (vide o capítulo sobre brainstorming). As ideias levantadas
nesta dinâmica devem então ser organizadas, preferencialmente pelos participantes do
brainstorming, dentro de cada Grupo de Causa pertencente ao Diagrama.

Entende-se que temos além dos Grupos de Causas, as causas primárias e secundárias. As
primárias geralmente são genéricas e abrangentes demais, devendo ser mais bem detalhadas.

Exemplo: Avaliando o efeito “Alto índice de acidentes de trânsito em Goiás”, temos o

Grupo de Causas “Estradas”, a causa primária “Baixa qualidade do asfalto”, e a causa
secundária “Falta de regulamentação para Inspeção periódica por parte de órgãos públicos

53
responsáveis”. Dependendo do interesse em aprofundar o assunto, podem-se inserir causas
terciárias.

Normalmente utiliza-se em empresas apenas os estágios “Grupos de Causas” e as causas

primárias, tomando-se como Efeito tópicos mais específicos, para evitar um auto grau de
complexidade em um diagrama apenas. Lembramos que quanto mais específicos forem os
objetivos trazidos para a ferramenta, mais específica será a solução obtida.

Figura 53 - Ishikawa

Também se convencionou pré-determinar os Grupos de Causas em seis grupos-padrão,

conhecidos como 6 M’s. São eles:

- Maquinário: Todas as causas relacionadas a máquinas e ferramental que podem

ocasionar o efeito indesejado;

- Meio Ambiente: Toda interferência do meio ambiente, tal como problemas

ergonômicos, luminosidade, poeira, ruído, temperatura, magnetismo, falhas em layout ou
dimensionamento são exemplos;

- Mão-de-Obra: Falta de treinamento ou capacitação, problemas atitudinais da mão-

de-obra envolvida, falta de atenção;

- Matéria-Prima: Não-conformidade no material usado no procedimento;

- Método: Metodologia de processo com falhas, maneira determinada para execução

da atividade não atende as exigências necessárias ou desejadas;

- Medição: Medições tanto de produto, serviço ou indicadores durante o a atividade

não são suficientes, ou eficazes o bastante para prevenir o efeito;

54
 Importante: Vale lembrar que estes grupos pré-definidos são simplesmente para facilitar
a organização das ideias, e são voltados principalmente para uso em indústrias. Pode-se criar
qualquer tipo de Grupo de Causa, para customizar a utilização do diagrama em outros campos
da administração e gestão.

Entendemos não ser interessante conduzir um brainstorming diretamente sobre a

espinha de peixe, pois os participantes serão tendenciados a colocar causas ou ideias que se
encaixem nos Grupos de Causas pré-determinados, como por exemplo um dos 6M’s,
descartando ideias que ele julgue não fazer parte destes grupos. Um brainstorming deve ser
livre de quaisquer restrições, por isso conduza a dinâmica e depois que finalizá-la, classifique
as informações dentro dos Grupos de Causas criados (Figura 53). Caso o líder deseje
aprofundar mais o estudo nos assuntos, este pode conduzir uma nova dinâmica de ideias e
raciocínios sobre as causas colocadas. Esta nova dinâmica então seria mais restringida e
específica.

Figura 54 – Diagrama de Análise ao Plano de Ações

O diagrama de Ishikawa possui uma infinidade de aplicações, não há limites para sua
utilização. E quanto mais detalhes forem inseridos em suas “espinhas”, maior qualidade terá o
plano de ação encontrado. Deve-se lembrar de que quanto mais aprofundada for a busca pelas
causas geradoras do efeito, mais chances os participantes terão de encontrar todos os desvios,
e consequentemente, mais chances de se livrar deles.

Ao examinar detalhadamente as causas (Figura 54), pode ser tentador tentar livrar-se
dos sintomas do efeito, e não do efeito em si. Cabe ao líder identificar estas situações e corrigir
a rota dos raciocínios, pois os sintomas são simplesmente os alertas de uma causa principal, e
evitá-los sem dar atenção a esta causa principal pode não eliminar o efeito, ou eliminá-lo
temporariamente.

55
 Figura 55 – Causas primárias e secundárias

No exemplo da figura acima, nota-se que o sintoma apresentado no Grupo de Causas

“Máquina” era a vibração excessiva, que ocasionava perda de qualidade e foco na impressão.
A solução imediata e desnecessária seria impedir justamente esta vibração, porém uma análise
mais profunda e detalhada trouxe ao diagrama a causa real, o problema no rolamento B31.

Um aprofundamento ainda mais eficaz e produtivo seria avaliar se este rolamento está
inserido em um programa de manutenção preventiva da máquina, ou se outra peça ocasionou
sua deterioração. Estas ações poderiam prolongar ainda mais a solução, ou atendê-la em
definitivo.

É sempre interessante avaliar a mudança dos fatos analisados. Muitas vezes fatos
desviam de normas e padrões, este é um indício de que se deve aprofundar mais os estudos.

O Diagrama de Ishikawa possui como grande vantagem a eliminação da busca pela causa
verdadeira, em detrimento da busca por diversas causas diferentes, ou ramificações diferentes
de um mesmo sintoma. Sua estrutura estimula os participantes do processo a pensarem em
conjunto, em novas fontes causadoras do efeito estudado, estruturando suas ideias em um
diagrama visual e de fácil entendimento e aperfeiçoamento posterior.

4.6.5. Treinamento em MASP - Diagrama de Pareto

O Diagrama de Pareto consiste em um gráfico de barras de frequência onde, dentro de
um determinado objetivo, se determinam tipos de ocorrências e a contabilização destas em
uma faixa de tempo mostra quais são mais ou menos incidentes.

O ponto importante desta ferramenta é a possibilidade de priorização de causas de um

determinado efeito indesejado. O princípio de Pareto consiste em afirmar que 80% das
consequências são originadas de 20% das causas, e quando estas ocorrências são plotadas em
um gráfico de barras, ficam evidentes as causas-alvo que devem ser trabalhadas. Esta
priorização de causas ajuda a obter mais resultados com ações mais diretas e focadas, até um
momento em que se avalie que é mais dispendioso continuar trabalhando para reduzir ainda
mais o efeito, ou aceitar o percentual de melhoria já alcançado.

Quando se elencam as causas de determinado efeito, estas geralmente podem ser

classificadas em:

56
 - Baixa Variedade/ Alto Impacto: São as que representam maiores ocorrências e
maiores prejuízos ao processo. Devem ser trabalhadas imediatamente.

- Alta Variedade/ Baixo Impacto: São numerosos os tipos de ocorrência, porém

representam prejuízos muito menores ao processo.

Exemplo:

Vamos estudar o caso de uma máquina que possui alto valor da hora trabalhada, e que
esteja obtendo baixa utilização de tempo graças a uma série de problemas, uns mais comuns,
outros menos.

Inicialmente, através dos apontamentos de produção, elencam-se todas as paradas

não programadas em uma semana determinada, em ordem de tempo de duração (Tabela 1 –
Pareto. Paradas não programadas).

Tabela 1 – Pareto.Paradas Não Programadas

Verificamos que o total de horas paradas não programadas da semana foi de 46,85h. O
próximo passo é calcular individualmente a participação de cada uma elas em percentual “%”,
colocando estes valores em uma coluna lateral, bem como o percentual acumulado.

Tabela 2 – Pareto.Paradas Não Programadas com Acumulado

57
 Notamos imediatamente que os três primeiros motivos de parada representam juntos
78,1% do tempo total parado da máquina na semana em questão. Em número de motivos,
estes representam 33% do total. Caberá portanto aos gestores trabalharem sobre estes
principais motivos de parada do primeiro ao último, até o momento em que uma nova ação de
melhoria não se pagaria perante o ganho em tempo de máquina.

Gráfico 1 - Pareto

4.6.6. Treinamento em MASP - Fluxogramas

Fluxogramas são diagramas sequenciais que mostram o passo a passo de um sistema.
São representações gráficas aonde é possível identificar o caminho de uma atividade ou item,
todas as variáveis que afetam este caminho, os tempos de espera, os responsáveis por cada
uma destas etapas, dentre outros. Esta representação esquemática é uma das ferramentas
mais utilizadas nas empresas atualmente, e pode ser desenhada para qualquer processo.

Um fluxograma possui uma simbologia padrão segundo a ANSI (American National

Standards Institute), que é usada mundialmente. Pode ser vista da Figura 56.

58
 Figura 56 – Simbologia do Fluxograma

Abaixo vemos um exemplo de um fluxograma exibindo uma tarefa simples de limpeza

de forno. Este processo demanda diversas atividades como espera, preenchimento de
documentos e atividades em si.

Figura 57 – Fluxograma Exemplo de Limpeza de Forno

59
 A existência de fluxogramas é fundamental para facilitar o entendimento do
funcionamento de sistemas. Muitas áreas da engenharia possuem seus próprios modelos de
fluxogramas. A engenharia elétrica possui símbolos que representam dispositivos e
componentes elétricos, a linguagem de computação possui símbolos representando
processamentos e outras funções, e assim por diante.

As observações principais que se devem fazer para a construção de um fluxograma

correto são:

- Símbolos de Decisão (Losangos) sempre devem ter saídas bem determinadas, com
caminhos concluídos para cada opção;

- Não é permitido encerrar as setas em um símbolo diferente do FIM;

- Cuidado para não gerar redundância no fluxo;

Uma maneira interessante e instrutiva de desenhar um fluxo de trabalho é fazê-lo

sobre uma linha de raciocínio dividida em quadrantes, onde as caixas de texto ficam
posicionadas agrupadas. Um ótimo exemplo desta técnica é o fluxograma sobre a metodologia
do PDCA. Esta versão mais completa do fluxograma fornece visão clara do teor de cada caixa
de texto. (Figura 58 – Fluxograma sobre PDCA).

Figura 58 – Fluxograma sobre PDCA

4.6.7. Treinamento em MASP - Conceito Geral do Plano de Ação 5W2H

Outra conhecida ferramenta de estruturação de Plano de Ação é chamada de 5W2H,

que leva este nome pela sequência de informações que devem ser descritas na tabela do plano

60
de ações. Esta metodologia é mais completa do que a descrita anteriormente, e justamente
por isto, aumenta o grau de compreensão dos participantes sobre a ação, e deixa claro os
custos de implantá-la, assim como outras possíveis dúvidas a respeito. Segue:

What – (“O quê”) O que será gerado/implantado

Why – (“Porquê”) Qual o motivo da realização

Where – (“Onde”) Onde se dará a realização

When – (“Quando”) Data da conclusão da realização

Who – (“Quem”) Qual o responsável pela realização

How – (“Como”) Detalhamento de como a ação será executada

How Much – (“Quanto”) Quanto custará para a empresa executar a ação

Um bom exemplo de plano de ação preenchido com a ferramenta 5W2H pode ser
visto na tabela 15. O conteúdo deste exemplo é uma reprodução do plano de ação visto
anteriormente, é importante ressaltar que muitas vezes, ao preencher um plano de ação em
formato 5W2H, a necessidade de informações a serem colocadas no plano ajudam os
participantes a enxergar um possível problema futuro, ou uma melhor maneira de agir em
alguma circunstância. Esta é uma das grandes vantagens desta ferramenta.

61
 Tabela 3 – 5W2H

Vale lembrar que a estrutura vista anteriormente ainda se faz parcialmente necessária.
O Fator, que antecede o “What / O que?”, e as colunas de acompanhamento ação a ação.

4.7. Planejamento - Divulgações e Preparo para o dia "D"

Estamos na última etapa do planejamento, preparando todos para o grande dia da
limpeza, o dia "D". Corremos o risco aqui de passar por um capítulo do material que pode não
ser muito bem compreendido se você não sabe exatamente o que é o dia "D". Fica estranho
falar como divulgar algo que não sabemos ainda como será, mas como esta é a sequência da
implantação e é o ponto de mudança do Planejamento à Execução, precisamos seguir esta
ordem. Se depois de passar por este material as coisas ainda ficarem um pouco confusas,
sugerimos a leitura do tópico 4.8 e depois a releitura deste tópico 4.7. Vamos lá.

O Presidente do Comitê em conjunto com a Diretoria, deverão determinar uma data

para o evento, com a consciência de que esta começará a ser divulgada e não pode ser
alterada. Todos devem ter a consciência de que neste dia a empresa irá PARAR, todos irão
participar do evento, portanto escolha bem a data para não prejudicar as responsabilidades da
empresa com seus clientes e fornecedores.

62
 O 5S é um conceito muito visual, portanto sejamos também muito visuais na sua
divulgação. Devemos colocar banners e cartazes em áreas de circulação, deixar as pessoas
animadas e percebendo que a empresa está mobilizada e valorizando muito o programa.
Recomendamos a pesquisa de sites na internet que possuem histórias em quadrinhos para
conscientizar sobre o programa, é barato e surte bom efeito com sua linguagem simples e
design profissional.

Importante: Crie o procedimento de descarte para divulgar às pessoas como proceder

dependendo do item que elas forem segregar. Divulgue a todos os setores para haver o menor
número de dúvidas possível na hora de descartar um item ou enviá-lo a outro setor. Para mais
informações veja o tópico 4.8.2 na sequência.

4.7.1. A Cartilha do 5S
O comitê dos 5S deve disponibilizar às pessoas uma cartilha do 5S na semana dos
treinamentos. A capacitação em sala ajudou as pessoas a conhecer a ferramenta, mas para
que a ideia se fixe e realmente entre na cultura da empresa, as mensagens e recomendações
precisam ser constantemente vistas, e as pessoas precisam ter informações à mão para sanar
dúvidas e relembrar os conceitos.

A internet possui inúmeros modelos de cartilhas de 5S oficiais de grandes e médias

empresas livres para download e impressão gratuitos. Disponibilizamos um modelo para
download em nosso site. Recomendamos que sua cartilha seja criada usando como referência
o nosso modelo e outros também. Sempre surgem novas frases de efeito, imagens e formas
interessantes de passar a idéia.

Figura 59 - Cartilha de 5S Modelo Codeva

63
 Não é necessário entregar uma cartilha por funcionário, vamos pensar no meio
ambiente. Uma impressão pode ser disponibilizada no setor e uma versão online divulgada em
intranet.

4.8. Execução - O dia "D", ou Dia da Limpeza

Entramos na fase de execução, todo o treinamento e divulgação foram feitos e todos
deverão estar preparados para colocar a mão na massa.

É difícil prever quantas horas do dia serão necessárias para o trabalho, isto depende do
tamanho dos setores principalmente, e da quantidade e habilidade das pessoas do comitê do
5S para conseguir dar suporte aos funcionários e realizar a pesagem e registros do material
segregado. Iremos prever entre uma hora e meia a quatro horas. Em alguns casos podemos
considerar o dia todo para determinados setores da empresa, seriam as ocasiões aonde a
empresa possui entulho, sucata, grandes equipamentos que serão destinados à venda ou à
própria sucata, e muito estoque obsoleto que será segregado e inventariado. Mais uma vez
aqui o Presidente do Comitê deverá antever as ações mais demoradas e já preparar o comitê e
a diretoria.

Figura 60 - Dia do Mutirão

Figura 61 - Dia do Mutirão 2

Todos dos funcionários devem começar juntos, cada grupo em seu setor, e os
profissionais do comitê devem, juntamente com o Presidente, andar pelos setores dando

64
suporte e fazendo uma espécie de auditoria do serviço sendo realizado. Todos os setores
devem ser fotografados neste dia pelo comitê, se for possível filmar o trabalho melhor ainda.

O objetivo será descartar ou enviar para a manutenção ou almoxarifado tudo que não é
necessário, ou não está em boas condições, e limpar tudo que restou inclusive o ambiente. A
limpeza deve ser primorosa, nenhuma sujeira visível pode ser deixada para trás. Áreas comuns
da empresa podem ser divididas um pouco para cada setor limpar.

4.8.1. Áreas de Apoio Intensivo

No dia "D" a empresa toda se mobilizará, e tudo que pudermos preparar para melhorar
a eficácia dos trabalhos deve ser feito. Por isso o comitê do programa 5S deve reunir a equipe
de manutenção da empresa e a equipe de limpeza (interna ou terceirizada), pois estes serão os
setores que deverão fornecer maior suporte.

A tendência é que muitos equipamentos, ferramentas e dispositivos serão encontrados

em estado inadequado de preservação, danificados ou necessitando de atenção. Tudo isso
será enviado à manutenção para reparos, e quando isso ocorrer o responsável da área deve
preencher o Registro de Movimentação de Item (disponibilizado para download) com destino
à manutenção. Se caso a empresa tiver um registro implantado de Ordem de Serviço de
Manutenção, o registro pode ser feito por lá. Deve-se rotular o item enviado, inserir o número
do patrimônio no registro e a manutenção deve assinar que recebeu.

Tabela 4 - Movimentação de Item

Por este grande aumento de demanda, deve-se preparar um bom espaço no setor dos
manutentores demarcado com fitas coladas no solo ou cones com fitas zebradas para receber
estes itens. As folhas onde o envio dos itens à manutenção foi registrado devem passar pelo
Comitê do 5S posteriormente, para confecção de um relatório que mencionaremos adiante. O
responsável pela manutenção deve montar um plano de ação com a relação de itens
recebidos, e prazo para conserto de cada um deles. Quando este reparo for dispendioso ou
não for viável no momento, deve-se coletar um parecer da diretoria com a destinação final.

Quanto aos profissionais de limpeza, estes devem disponibilizar previamente ao dia "D"
uma generosa quantidade de material de limpeza, panos e produtos. Sugere-se que
acompanhem o dia D de perto para dar auxílio aos profissionais que podem não saber limpar
com os produtos corretos.

65
4.8.2. Tratamento do Descarte
No dia "D" muitos itens sairão dos setores com diversos tipos de destino. Antes de
qualquer coisa devem-se determinar áreas na empresa para destinação do material, as
pessoas precisam ser avisadas previamente onde estes locais ficarão. E tais espaços devem ser
generosamente demarcados, pois o volume de material é sempre alto.

O comitê é o responsável pela determinação das áreas, confecção dos cartazes

identificando estas áreas, e a instrução prévia ao dia D aos responsáveis dos setores da
empresa. Salvo obviamente em caso de particularidade de uma determinada companhia, os
tipos de descarte são:

 Reciclagem (sucata metálica, papel, vidro plástico, itens especiais);

 Lixo comum;
 Descarte Especializado (Tóxicos e outros diferenciados);
 Manutenção;
 Mobiliário;
 Itens Bons para devolver ao Almoxarifado ou venda;
 Entre outros conforme determinação do Comitê...

O Presidente do Comitê precisa determinar se irá contabilizar o peso do material

descartado ou reciclado por setor de origem ou como um todo, dependendo da dificuldade de
se obter estes números. Recomendamos a primeira opção para um relatório mais completo.

O comitê precisa disponibilizar uma balança para pesagem de cada tipo de descarte. No
caso de itens não descartados (manutenção, realocação ou venda), deve-se apenas guardar os
registros para tratar após o dia "D".

4.8.3. Fechando o dia, só estamos começando

Ao final do dia todos os setores e áreas comuns devem estar limpos e com apenas itens
de uso rotineiro. Todos provavelmente estarão contaminados com o espírito de organização e
limpeza. Este dia é um marco para a empresa, e o senso de importância das pessoas para com
o programa terá aumentado muito. Se for possível, reúna todos ao final do dia D para uma
salva de palmas e um parabéns coletivo.

Mas ainda resta muito para estarmos inseridos completamente no programa 5S. Agora a
tarefa dos setores continuará, porém de uma maneira mais criativa e intelectual. O que saltava
aos olhos foi resolvido, porém muito ainda precisa ser organizado. Neste momento os
conhecimentos adquiridos de ferramentas de qualidade serão necessários. O responsável do
setor ou funcionário escolhido para ser o Guardião do 5S será o responsável por reunir toda a
equipe daquele determinado setor (ou dependendo do número de pessoas, reunir apenas
alguns), e juntamente com pelo menos um representante do comitê do 5S, realizar um
brainstorming para coletar todas as não-conformidades e necessidades de melhoria que seu
setor apresenta dentro da metodologia do 5S. Ou seja, tudo que precisa ser criado,
rearranjado ou reformado deve ser levantado pela equipe. Os pontos a analisar são:

a) Identificação com sinalização padronizada de salas, áreas de circulação, banheiros;

66
 b) Identificação de áreas e baldes/recipientes de descarte;

c) Mapa de risco na entrada da área, identificação de local de EPI e EPC e aviso de

necessidade de EPI e EPC na entrada da área;

d) Matriz de Competência dos profissionais da área;

e) Identificação com sinalização padronizada gavetas de armários, locais de

armazenamento de qualquer item no setor, bancadas, arquivos, prateleiras e outros,
indicando o conteúdo e o responsável;

f) Identificação com sinalização padronizada de todas as pastas de documentos,

utilizando de padrão de organização como imagens ou padrões de cor em pastas por
exemplo, em orelhas de pastas de arquivo discriminar o conteúdo e determinar ordem,
criação de índice do conteúdo do arquivo na parte externa da gaveta, criação de pastas
de entrada e saída de documentos se for o caso;

g) Identificação da tensão elétrica de tomadas e se necessário, sua aplicação;

h) Identificação dos Itens ou equipamentos em manutenção e ainda no setor;

i) Ao lado dos equipamentos, disponibilização de instruções de uso e de limpeza, e

manutenção autônoma se aplicável;

j) Instrução de limpeza e Organização do setor disponibilizado aos profissionais;

k) Identificação em todos os equipamentos do seu número e responsável;

l) Disponibilização à facil acesso de checklist de limpeza, organização e checagens

obrigatórias da área com rotina, responsável e data de realização (como controle de
temperatura, limpeza de chão e maquinário, umidade, entre outros);

m) Níveis de luminosidade, temperatura e meio-ambiente adequados para o trabalho;

n) Ergonomia adequada para o trabalho;

Disponibilizamos para download no site um cheklist de auditoria do 5S que pode ser

usado de parâmetro para os responsáveis criarem seus planos de ação, este contém tudo o
que foi mencionado neste tópico e mais uma série de outros detalhes.

Todas as necessidades que não forem atendidas devem ser tratadas com uma ação, cujo
responsável deverá ter uma semana para criar, envolvendo sua equipe. Não cobramos que isto
seja resolvido em uma semana, apenas que tenha sido identificado e um prazo de tratativa
tenha sido estabelecido com um responsável (pessoa, não setor). Reforçamos que é bastante
produtivo se um integrante do comitê participar do processo, para não ter de retrabalhar o
plano de ação com o responsável do setor.

Depois de todos os setores fazerem seus planos de ação e estes serem validados pelo
Presidente do Comitê, uma cópia deve ser arquivada com ele. O comitê deverá listar todas as

67
ações com data e responsável e a partir deste momento, serão os auditores da execução das
ações.

4.8.4. Relatório do Dia D

O comitê do 5S deverá preparar um relatório para apresentação à diretoria e aos
responsáveis dos setores contendo:

- Total de kg de cada tipo de descarte, por setor e total;

- Total de itens disponibilizados para venda ou para o almoxarifado;

- Total de itens enviados para manutenção;

- Fotos e Filmagens de Antes e Depois, por setor;

- Tempo total de trabalho no Dia "D";

- Prévias de ações que serão tomadas, caso já existam;

- Informações que o comitê julgar interessantes do dia, como quantidade de frascos de

produtos de limpeza usados, e outras curiosidades;

Uma versão resumida deste relatório deve ser divulgada através de um informativo para
todos da empresa. Se possível, com um comentário motivador dos diretores da empresa.
Recomendamos fortemente que este relatório seja divulgado no dia seguinte, até para fechar
com chave de ouro o dia do mutirão saciando a curiosidade dos participantes.

4.9. Execução - Implantando as Melhorias

O comitê deverá acompanhar firmemente a confecção do plano de ação pós-dia "D" e
sua implantação. Esta fase é indiscutivelmente a mais pesada no sentido de cobrança aos
funcionários, não se deve tirar da mente que em mutirão as coisas evoluem rápido, porém
quando se trata de criar ações de melhoria e implantar mudanças que podem necessitar de
várias horas de trabalho, a tendência à procrastinação pode ultrapassar a motivação
individual.

Temos estratégias para aumentar a eficácia destas implantações e não deixar a "peteca
cair", vamos a elas.

4.9.1 Diretoria do início ao fim

O guardião do 5S no setor deverá, ao final da confecção de seu plano de ação,
apresentá-lo à diretoria explicando todos os pontos, com fotos da situação atual. A equipe do
comitê pode ajudar a confeccionar o plano e a apresentação, mas só o guardião apresenta.

Ao final da sua apresentação que deve levar no máximo 30 minutos, o guardião irá
sugerir à diretoria uma data para a apresentação dos resultados das implantações. Novamente
ele fará a apresentação dos resultados obtidos com fotos da nova situação. Esta segunda
reunião não deverá exceder em 45 dias da primeira, a não ser que as mudanças sejam muito
drásticas.

68
4.9.2. Informativo 5S com Andamento de Ações
Todos os planos de ação são acompanhados pelo comitê, que irá criar um índice de
atendimento ao plano por setor, com os indicadores em percentual e número total de ações
de melhoria:

- Ações em Andamento (em implantação e não atrasadas);

- Ações Concluídas;

- Ações Atrasadas;

Estes números devem estar em uma tabela, inserida no informativo com discriminação
de setor e divulgada a toda a empresa, semanalmente. Se o informativo impresso for mensal,
faça por email. Não importa se o atraso foi por problema externo ou de investimento, se está
atrasado entra neste indicador. Reagendamentos também não tiram a ação deste grupo.

4.9.3. Auditorias Internas durante a Implantação

O Presidente do Comitê pode estipular um período após o dia D para iniciar as auditorias
internas do Programa 5S. O procedimento de auditorias será discriminado adiante, mas a idéia
é que sejam formadas equipes de auditoria com pessoas do comitê e até mesmo outras
pessoas interessadas, para visitar as áreas e realizar uma auditoria da situação, verificando
também o andamento do plano de ação, e determinando um desempenho para o setor, que
será divulgado posteriormente. Os auditados serão auditores em outros setores.

69
5. A Manutenção e Padronização
Manter o 5S vivo e sempre bem mantido é a chave para os verdadeiros ganhos do
programa. O choque positivo das mudanças promovidas na implantação dá ótima impressão,
mas é em longo prazo que as enormes economias feitas serão notadas no bolso dos acionistas,
e na qualidade de vida no trabalho, dos profissionais.

O comitê original do 5S está chegando ao final de sua fase mais conturbada, e lhe
restam apenas duas atividades ainda sob a formação original da equipe. Criar uma publicação
interna de rotina e criar o procedimento de Auditorias do Programa 5S. Vejamos na sequência
como proceder nestas atividades e garantir a perpetuação dos sensos.

5.1. Comunicação Interna 5S

O Presidente do Comitê e a sua equipe do comitê devem determinar como será a
comunicação interna referente ao 5S a partir do dia D. Se a empresa já possuir um informativo
interno, este assunto por ser adicionado.

Deve-se também determinar quem será o responsável direto pelo material a ser
divulgado, e quem ajudará este profissional para tanto. Não necessariamente estas pessoas
necessitam ser as que fizeram parte do Comitê, porém é recomendável pelo ganho de
conhecimento adquirido ao longo da implantação. A tendência é que outros profissionais da
empresa demonstrem interesse pelo tema, e que ocorram adições ou trocas na equipe que
cuidará da manutenção da metodologia.

A publicação pode ter sua frequência alterada conforme a empresa vá amadurecendo.

Entre o dia D e a implantação das ações de melhoria que se sequenciaram, a frequência deve
ser semanal ou quinzenal. Após as implantações de melhoria, publicações quinzenais ou
mensais darão conta do recado.

O conteúdo deve abordar melhorias contínuas as quais trataremos no tópico 6, fotos de

antes e depois das ações tanto das implantações iniciais quanto as encontradas diariamente na
empresa, recomendações gerais às pessoas, cases externos e depoimentos motivadores, além
da frase de efeito criada pela empresa e da mascote sempre presente. Resultados de
auditorias de rotina também devem ser abordados, além de alertas de atividades por vir.

5.2. Checagem - Auditorias de Conformidade

Existem inúmeras estratégias de auditoria de conformidade com os cinco sensos, nas
literaturas disponibilizadas tanto online quanto em livrarias, nos deparamos com estratégias
diversas e com preocupações distintas. Neste material iremos descrever o procedimento de
auditorias internas que entendemos ser o mais eficaz visando o objetivo de manter da melhor
maneira possível o conceito dos 5S na empresa, oferecendo também algumas variações com
prós e contras. Deixamos claro que não existe um certo e errado definitivos, mas estratégias
mais ou menos eficazes dependendo do perfil dos funcionários ou do tamanho da empresa.

Deve-se montar um procedimento de auditorias, com a aprovação do Presidente do

Comitê. Este obviamente pode ser alterado e atualizado sempre que for necessário.

70
5.2.1. Planejando a Auditoria - Os Auditores e seu Material
De início é necessário se certificar que a equipe que realizará as auditorias é plenamente
capacitada para tanto. Estas pessoas podem ou não ser as que compuseram o comitê do 5S,
normalmente nas empresas trata-se destas mesmas pessoas e mais algumas interessadas. É
fundamental que elas tenham realizado treinamento em todos os tópicos abordados neste
material, e não só nos 5S propriamente ditos.

Sugerimos que a auditoria seja conduzida por uma equipe de dois a três auditores
internos, nunca do mesmo setor, e deve se fazer o possível para alterar as equipes na nova
sessão de auditorias.

O material portado por eles consiste em um relógio para anotar o horário inicial e final,
o Checklist de Auditoria que foi mencionado no tópico 4.3, cujo modelo está disponível para
download no site, uma caneta e uma prancheta para apoiar a folha.

5.2.2. Planejamento a Auditoria - Frequência e Divulgação Prévia

Neste ponto as teorias são muito divergentes, reforço que iremos priorizar a eficácia. A
rotina de auditorias deve se trimestral no início, e anualmente o Presidente do Comitê em
parceria com a diretoria deverão definir se mantém esta frequência ou alteram para auditorias
semestrais. O julgamento deve ser embasado na maturidade dos setores. Estas alterações
devem constar no procedimento de auditorias.

Os setores devem ser visitados trimestralmente, porém haverá auditorias mensais. O

método que adotaremos será o seguinte. Em um jarro, devem ser colocados bilhetes com os
nomes dos setores. O Presidente do Comitê deve determinar pela junção de setores menores
para tentar equalizar o tamanho e complexidade da área auditada. O número de setores ou
grupo de setores deve se dividido por três, e este será o número de bilhetes retirados do jarro
naquele determinado mês. Este procedimento deve ser feito com o Presidente e o Comitê
reunidos, e os setores escolhidos aleatoriamente deverão ser distribuídos por ele às duplas ou
trios de auditores, sempre evitando que o setor seja auditado por alguém que trabalhe lá.

Se possível, é interessante que um dos integrantes da equipe auditora de determinado

setor faça parte da próxima auditoria, até para que a lembrança da auditoria passada facilite
as observações. Caso o comitê ache que a operacionalização desta regra seja inviável ou
trabalhosa demais, basta uma leitura atenta do relatório da auditoria anterior do setor, pelos
auditores eleitos para auditá-lo novamente no ciclo atual.

Os responsáveis dos setores NÃO serão previamente avisados da auditoria. Saberão

apenas que podem ou não ser eleitos no determinado mês, e que a auditoria pode se dar
entre os dias 10 e 25. Esta regra de intervalo de dias não é obrigatória, consideramos este
período porque, na média, possuem menos interferências como trabalhos de fechamento de
mês ou outros empecilhos. Os dias passíveis de auditoria podem ser alterados pelo Presidente
do Comitê. Alta demanda de trabalho não pode ser justificativa para o não atendimento aos
cinco sensos por parte dos responsáveis ou guardiões dos setores, haja visto que é justamente
para ganhar tempo que se pratica o 5S. A única ocasião que afeta realmente a qualidade da
auditoria será uma obra predial ou alteração de layout.

71
 Uma metodologia substituta a essa seria a divulgação da relação de setores a serem
auditados com alguma antecedência. Esta prática infelizemente gera a cultura de arrumar tudo
de última hora para mostrar aos auditores, conquistando nada além de um dia perdido dos
profissionais do setor consertando algo que já deveria estar adequado, e depois relaxando
novamente quando os auditores se ausentarem. Vemos muito isso em auditorias de ISO 9001,
no final das contas as pessoas esquecem que a vantagem da metodologia é o resultado diário,
não o sucesso na tentativa de enganar os auditores. A qualidade e atenção dos auditores
podem conseguir desmascaram estas atitutes, mas o impacto da auditoria e seu teor de
manutenção desta maneira ficam prejudicados.

A duração da auditoria não precisa ser longa. Rapidamente a equipe consegue

identificar possíveis não conformidades. A eleição dos setores deve se dar no início do turno, e
a execução da auditoria imediatamente após a determinação das equipes. Caso um dia não
seja o suficiente, nova eleição de setores deve ser promovida no dia seguinte para a
continuação das visitas. Os papéis com os nomes dos setores devem ser arquivados
separadamente, para que não haja repetição no mês seguinte, ainda dentro do ciclo
trimestral. Todos os papeis serão novamente reunidos no início do novo ciclo, no próximo
trimestre.

Esta técnica pode parecer rígida, mas se o setor está dentro dos procedimentos
pregados pelo 5S, não terá qualquer dificuldade na auditoria, pois tudo estará visível e bem
demarcado, fácil para qualquer pessoa que não seja do setor entender. O que precisa-se a
todo custo evitar é a correria prévia à auditoria, que dá à equipe do setor uma sensação de
impunidade e ausência de necessidade de respeitar diariamente as regras do programa, já que
uma correria de última hora resolve a questão. Novamente, os grandes ganhos do programa
são colhidos diariamente em longo prazo.

5.2.3. Executando a Auditoria - Checklist e Procedimento

O checklist de auditoria que disponibilizamos é uma sugestão genérica que pode (e
deve) ser customizado para cada empresa, absorvendo suas particularidades, o responsável
por criar ou pelo menos analisar criticamente o checklist deve ser o Presidente do Comitê.
Cada linha deste é um ponto de verificação colocado em uma sequência para facilitar a
auditoria.

Cada ponto de verificação tem três possibilidades de pontuação.

(2) Atendeu Plenamente - Evidência verificada, sem observações

(1) Atendeu Parcialmente - Existe mas está inadequado, ou está em desenvolvimento

previsto em plano de ação e com prazo da ação não vencido. Existe mas está sendo
desrespeitado;

(0) Não atendeu - Não encontrada evidência, ou verificada ação de implantação sem
conclusão e com prazo da ação vencido, ou não está em plano de ação;

Aqui a rigorosidade da interpretação do auditor deve ser balizada pelo Presidente do

Comitê. Este deve conversar bastante com a equipe sobre o que é ou não tolerável
principalmente na determinação do "Atendeu Parcialmente", para muitos se algo não existe,

72
não importa se está em desenvolvimento, a nota é zero e ponto final. Recomendamos que a
rigidez seja proporcional ao nível de maturidade do 5S na empresa, as primeiras auditorias
internas encontrarão muito mais pontos de melhoria do que o quarto ou quinto ciclo. No final
das contas o que mais importa é que o entendimento dos auditores não varie muito entre si,
uma boa estratégia é colocar uma pessoa mais crítica com outra um pouco mais
compreensiva, pelo menos entre a população de auditores.

Os auditores devem entrar no setor e anunciar que irão iniciar a auditoria ao

responsável (guardião). Este precisa atendê-los imediatamente, pode também designar
alguém para acompanhá-los sem problemas.

No processo, os auditores poderão pedir para o responsável abrir todas as gavetas que
desejarem, armários, cabines, salas (obviamente respeitando regras de segurança, não
prejudicando a qualidade do produto). Podem observar documentos, auditar se estão nas
pastas corretas, nas revisões adequadas, se a limpeza está de acordo ou se foram encontradas
superfícies sujas. Enfim, tudo que for necessário para garantir a verificação de todos os pontos
do checklist. Este deve ser guardado para digitação e arquivamento após a auditoria, para
geração do relatório final.

Para uma auditoria profissional, os auditores não podem chegar separados no setor, e
se porventura marcaram hora, também não podem chegar atrasados. É uma exibição de falta
de respeito com o responsável da área e com a importância da auditoria o desrespeito a
horário. Outro cuidado importante é não discordar com o outro auditor no meio do
levantamento. Caso seja um ponto que estes não entrem em consenso, devem registrar a
situação na folha de checklist e debater posteriormente com o Presidente do Comitê,
chegando a uma conclusão com ele.

Ao final da visita, os auditores devem repassar o que foi observado com o responsável,
mostrando seus registros, pontos positivos e negativos. Devemos criar um ambiente de
seriedade e franqueza, sem receio de dizer ao colega o que viu de errado em seu setor. Um
cuidado importante é não criar um debate com o auditado, pois muitas vezes observações
negativas serão questionadas se tornando objeto de discussão. Caso o auditado não concorde
com o parecer do auditor, este deve comunicá-lo que sua opinião será levada ao Presidente do
Comitê para que este avalie a validade da justificativa. O Presidente irá definir qual parecer
acatar, e se julgar interessante, irá pessoalmente visitar este auditado para lhe oferecer sua
visão do problema. Nós entendemos que esta é a maneira mais política e franca de tratar o
problema, seja qual fora a decisão final. Todos se sentirão ouvidos e os sensos estarão sendo
defendidos.

5.2.4. Relatório de Auditoria e Feedback

Os relatórios de auditoria são documentos muito importantes na gestão do programa
5S. Devem ser controlados e arquivados pelo gestor da qualidade da empresa, ou Presidente
do Comitê na ausência deste. Os relatórios de cada ciclo de auditoria demonstram a evolução
da empresa na absorção da cultura 5S.

É fundamental criar um relatório que demonstre por setor os resultados, e separe por
sensos o nível de adequação. Esta separação foi feita no checklist, e o relatório deve buscar

73
nestes valores o resultado do setor fornecendo uma nota de 0 a 100%. É interessante
providenciar também um comparativo entre o setor e a média geral da empresa.

O presidente do comitê deve pessoalmente apresentar a cada responsável de setor seu

desempenho, seus pontos positivos e negativos por quesito. Através deste relatório o
responsável (guardião) deve elaborar um plano de ação de adequação com ações que cubram
todos os pontos mencionados como deficitários.

Deve-se divulgar para toda a empresa um relatório geral com pontuação por senso, é
decisão do presidente do comitê com a diretoria se o desempenho dos setores será exibido
para toda a empresa ou não.

74
6. A Melhoria Contínua
No ciclo PDCA, ao terminarmos o ciclo da implantação, é chegada a hora de se medir os
sucessos, realizar os ajustes, e passar a viver com as melhorias conquistadas. A partir desta
nova realidade, começamos constantemente novos ciclos de melhoria buscando ganhos ainda
maiores.

6.1. Melhoria Contínua - Programa de Boas Idéias

O programa de Boas Idéias é um mecanismo divertido e motivador onde a empresa
promove um campeonato entre todos os funcionários da empresa premiando as melhores
idéias. As regras para esta prática podem ser moldadas conforme o interesse do comitê do 5S
da empresa juntamente com a diretoria. Algumas empresas escolhem premiar todas as idéias
que foram aprovadas e implantadas, outras preferem elencar mensalmente a(s) melhor(es) e a
estes criativos profissionais, conceder um prêmio mais elaborado.

Seja de uma maneira ou de outra, o importante é envolver as pessoas a raciocinar e

buscar a melhoria contínua. Utilize de informativos internos para veicular estas campanhas,
parabenizar participantes, alardear vencedores e estimular mais idéias.

Uma estrutura normalmente usada é o baú de sugestões, com fechamento das idéias
mensal e eleição das melhores pelo comitê ou diretoria.

Outro dispositivo usado por empresas é premiar em dinheiro por boas idéias,
principalmente atrelando a resultados financeiros para a empresa. Algo como um dispositivo
ergonômico que diminua afastamentos em um determinado percentual médio, por exemplo.

Exemplos diversos podem ser vistos nas Figuras de 72 a 74.

Figura 72 - Programa Boa Idéia

75
 Figura 73 - Programa Boa Idéia II

Figura 74 - Hall da Fama

6.2. Melhoria Contínua - A Evolução aos 8S

Complementando os cinco sensos mundialmente conhecidos, foram estabelecidos mais
três no Brasil. Estes são mais subjetivos e basicamente organizam a implantação e ajudam a
orientar o foco do trabalho e as preocupações com o programa. São eles:

a) Shikari Yaro - Senso de União e Determinação: Quando o exemplo vem de cima, as

pessoas tendem a se preocupar mais em assimilar uma nova cultura. Se os sócios e diretores

76
não dão o exemplo limpando suas mesas, o chão de suas salas e áreas comuns, fica mais difícil
passar a mensagem a líderes, supervisores e gerentes que seus cargos não significam o direito
de não se preocupar com asseio e organização, já que funcionários de cargos mais baixos estão
por sua vez realizando estas atividades.

As atividades iniciais da implantação citadas em nosso material, da definição pela

implantação do programa à comunicação com os funcionários, divulgação e formulação das
publicações internas, estão inseridos neste senso. Quanto à determinação, uma condição
bastante corriqueira em empresas brasileiras é a reticência de muitos empresários quando as
implantações começam a demandar investimentos em tempo de funcionários e financeiros, e
acaba sendo passada uma sensação de insegurança e incerteza. É exigida determinação da alta
administração firmeza, como o conto de Hernan Cortéz. Ao chegar no México, o exército
espanhol de Hernan Cortéz havia acabado de sair de Cuba, onde logrou êxito na conquista. Seu
soldados estavam cansados e assustados com o império asteca, muito mais numeroso.
Percebendo a situação, Cortéz gritou "...todo homem medroso volte embarcado para Cuba!".
Todos ficaram em silêncio. Ele então comandou "...se ninguém quer voltar, queimem os
navios!". Todos ficaram perplexos, mas cumpriram a ordem. Não havia mais retorno, a vitória
era a única alternativa, e todos lutariam com todas as suas forças para conquistá-la.

Com objetivos mais nobres obviamente, usemos este exemplo de determinação em

nosso dia a dia.

b) Shido - Senso de Treinamento: A etapa de capacitação de todos na empresa está

abordada neste senso. Apenas com um treinamento eficaz e bem ministrado, os profissionais
poderão implantar o programa com alto sucesso. Com o objetivo de transmitir o
conhecimento, os envolvidos devem criar um planejamento de treinamentos, investirem
tempo e recursos para garantir que todos conhecerão bem as ferramentas. Até mesmo a
diretoria deve passar por intenso treinamento no Programa, afinal se darão o exemplo devem
estar preparados.

c) Setsuyaku - Senso de Prevenção de Perdas e Economia: Este senso fecha todo o ciclo,
trazendo as preocupações dos profissionais no momento de entrada na Melhoria Contínua à
redução de perdas. O foco das propostas de melhoria, das atualizações de layout, mobiliário,
organização e procedimentos, devem sempre trazer consigo a expectativa de ganho e o tempo
que se calcula para o resultado financeiro ocorrer. Ações sustentáveis de recuperação de
resíduos, tratamento de químicos e reutilização, campanhas de conscientização e dispositivos
eletrônicos de prevenção de gastos de energia são alguns exemplos mais diferenciados deste
tema. Para exemplos mais imediatos podemos citar o controle de validade de insumos e
programa de redução destes por controle de consumo e ponto de compra, entre outros.

Estes três novos sensos propostos se encaixam aos 5 outros já mencionados da seguinte
maneira:

1) - Shikari Yaro - Senso de União e Determinação;

2) - Shido - Senso de Treinamento;

3) - Seiri - Utilização;

77
4) - Seiton - Arrumação;

5) - Seiso - Limpeza;

6) - Seiketsu - Padronização;

7) - Shitsuke - Autodisciplina;

8) - Setsuyaku - Senso de Prevenção de Perdas e Economia;

78
7. Bibliografia
SILVA, C.E.S. (2003) IMPLANTAÇÃO DE UM PROGRAMA '5S', ENEGEP.

ABRANTES, J. (2001) COMO O PROGRAMA DOS OITO SENSOS (8S) PODE AJUDAR NA
EDUCAÇÃO E QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL, REDUZINDO CUSTOS , AUMENTANDO A
PRODUTIVIDADE E COMBATENDO O DESEMPREGO, ENEGEP.

SILVA, A. (2011) QUEIME SEU NAVIO, Site Administradores, Disponível em:

<http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/queime-seu-navio/51276/>, Acesso
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COUTINHO, M.V.; CASTRO, C.S.P.; SANTANA, E.F.; FRAZÃO, H.S.; AMARAL, Z.P.S.;
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Kretzer K. (2014) HISTÓRIA DO 5’S, Site Programa 5S, disponível em:

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teoria-do-crime-que-merece-reflex%C3%A3o.htm

http://www.theatlantic.com/magazine/archive/1982/03/broken-
windows/304465/?single_page=true

79