Pessoas no processo

de mudança
Eduardo Iorgof Rocha
AULA 1
Tópicos

• Histórico de mudanças
• Primeira Revolução Industrial
HISTÓRICO

Existe toda uma história que conta como o conceito

de produção se desenvolveu (NETO & GOMES,
2003), suas mudanças e como é entendido hoje.
Vamos ver aqui o que aconteceu tanto no mundo
como no Brasil.
No Mundo:
A história começa na Idade Antiga, passando pela
Idade Média e todas foram marcadas pela escassez.
Nessa época, a produção era para consumo próprio e
da comunidade.
Com o tempo, evoluiu para trocar mercadorias
excedentes por outras que não se tinha
disponibilidade. Houve, com o surgimento do
dinheiro no século VII a.C., uma maior facilidade
para a troca de mercadorias, dando origem ao
comércio como conhecido hoje.
Em meados do século XVIII, na Grã-Bretanha, como
mostra a Figura 1 as diferenças da região, teve início a
Revolução Industrial, que se expandiu para o resto do
continente europeu.
Figura 1: Arte – diferença entre Reino Unido / Grã Bretanha / Inglaterra
Fonte: Revista VEJA
“...a mais radical transformação da vida humana já registrada em
documentos escritos. Durante um breve período ela coincidiu com a
história de um único país, a Grã-Bretanha. Assim, toda uma economia
mundial foi edificada com base na Grã-Bretanha, ou antes, em torno
desse país, que por isso ascendeu temporariamente a uma posição de
influência e poder mundiais sem paralelo na história de qualquer país
com as suas dimensões relativas, antes ou desde então, e que
provavelmente não será igualada por qualquer Estado no futuro
previsível.” (HOBSBAWM, 1979).
 Momento histórico, veja a Figura 2, em que
houve a transição de uma economia essencialmente
agrária para outra regida pela indústria/capital, que é a
origem do atual sistema capitalista. Esse fato originou
uma transformação social, econômica e política sem
precedentes. O mundo jamais voltaria a ser o que foi
um dia. Isso teve um impacto (direto e indireto)
significativo na vida do cidadão da época.
Figura 2 - Revolução Industrial - Fonte do autor
Anteriormente, ele tinha total domínio sobre o seu
trabalho (processo e produto); agora, iniciava um
movimento que tiraria de suas mãos esse trabalho de
uma vez por todas. As empresas passariam a exercer
tais prerrogativas.
“(...) no contexto desse quadro geral, a história da Grã- Bretanha é a
história da primeira fase da industrialização mundial – a Revolução
Industrial, a formação de uma única economia mundial liberal e a
penetração e conquista finais do mundo subdesenvolvido e não-
capitalista pelo capitalista, seu triunfo foi a vitória do pioneiro dessa
fase da história; seu declínio, a decadência de todo um sistema
econômico mundial.” (HOBSBAWM, 1979)
Para contextualizar, vale ter uma visão (Figura 3) do que
se tornou o Império Britânico. Com certeza, um dos
impérios com maior extensão territorial de todos os
tempos da história conhecida deste planeta. A
transformação no modo de produção teve 3 fatores que
contribuíram para seu desenvolvimento:
Figura 3 - Império Britânico - Fonte: Linda Colley
1. A visão do mercado interno como sendo o maior
mercado consumidor do país;
2. Mercado externo, dinâmico e seguro; e
3. O papel desempenhado pelo governo neste novo
cenário.
Continua a informar que o século XIX, apesar de se
caracterizar por várias conquistas e desenvolvimento, não
foi um período fácil, pois as desigualdades sociais e a
pobreza eram vigentes, marcadas pela degradação do
trabalhador e do próprio trabalho (NETO & GOMES,
2003).
Foi um processo muito desgastante, que tomou certo
tempo, contextualizado pela coerção e violência.
Algumas questões críticas tiveram que ser resolvidas,
como:
1. Lazer do trabalhador;
2. Conflito de interesses entre capital e trabalho;
3. Indisciplina; e
4. Tratamento das invenções e mudanças tecnológicas.
A questão da preguiça dos trabalhadores, como
designava o capital, também foi abundantemente
enfatizada. Assim, leis foram elaboradas com o
objetivo de justificar a fiscalização para que a
disciplina pudesse ser implantada.
O surgimento das fábricas, a extensão da divisão do
trabalho e a adaptação dos trabalhadores às máquinas foi
gerida pela importância econômica provinda do capital,
pois este financiava a produção e os equipamentos.
Sendo assim, assumia naturalmente o controle do
processo produtivo.
Esse controle fez com que o trabalhador e o seu trabalho
vivessem em função das máquinas que operavam e das
fábricas que os empregavam. Foi uma mudança radical
para os padrões da época, sem dúvida alguma.
“O mais antigo princípio inovador do modo capitalista de produção
foi a divisão manufatureira do trabalho, e de uma forma ou de outra a
divisão do trabalho permaneceu o princípio fundamental da
organização industrial. A divisão do trabalho na indústria capitalista
não é de modo algum idêntica ao fenômeno da distribuição de tarefas,
ofícios ou especialidades da produção através da sociedade,
porquanto, embora todas as sociedades conhecidas tenham dividido
seu trabalho em especialidades produtivas, nenhuma sociedade antes
do capitalismo subdividiu sistematicamente o trabalho de cada
especialidade produtiva em operações limitadas. Esta forma de divisão
do trabalho torna-se generalizada apenas com o capitalismo.”
(BRAVERMAN, 1977)
A Figura 4 mostra um galpão com uma série de carros
do começo do século. O sistema Ford é um exemplo
de produção em série e divisão de tarefas.

Figura 4 - Sistema Ford de Produção 1914

PRIMEIRA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL

Vamos aqui dividir a Revolução Industrial em 4 fases

para que seja melhor compreendida e para efeito de
contextualização. A primeira fase vai de
aproximadamente 1760 a 1850 (a base era a indústria
têxtil e energia a vapor), ainda dentro da Grã-Bretanha.
Segue até 1914, quando se espalha pelo mundo (Europa,
Américas e Ásia). Surgem novas fontes de energia, como
a hidráulica e a do petróleo. A invenção da locomotiva e
do barco a vapor revolucionam o transporte.
INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS
O século XIX:
(Fragoso, et al., 2008)
1800 – Primeira bateria (Alessandro Volta)
1804 – Primeira locomotiva a vapor
1810 – Impressão (Frederick Koenig)
1821 – Motor Elétrico (Michael Faraday)
O século XIX:
(Fragoso, et al., 2008)

1854 – Invenção da lâmpada de luz incadescente

(Heinrich Goebel)
1859 – O motor a gás é desenvolvido (Etienne Lenoir)
1861 – Primeiro telefone (Johann Philipp Reis)
O século XIX:

1875 – Invenção da geladeira (Carl von Linde)

1876 – Aplicação de patente para o telefone
(Alexander Graham Bell) - Motor de quatro-tempos
(Nicolaus August Otto)
1877 – Invenção do fonógrafo (Thomas Alva Edison)
O século XIX:

1879 – Primeira locomotiva elétrica (Werner von

Siemens)
1881 – Fornecimento de energia com alta frequência de
corrente alternada (George Westinghouse)
1883 – Desenvolvimento da turbina a vapor (Carl de
Laval)
O século XIX:

1886 – Primeiro automóvel (Karl Benz) - Eletricidade

1896 – Descoberta da radioatividade (Antoine Henri
Becquerel)
1895 – Descoberta de Raios-X (Wilhelm Conrad Röntgen)
- Invenção do cinematógrafo (Auguste e Louis Jean
Lumière)
1897 – Invenção do tubo de raio de catódio (Karl
Ferdinand Braun) - Diesel constrói o motor Diesel. Cinema
O século XIX:

1903 – Primeiro vôo motorizado (Orville and Wilbur Wright)

1913 – Linha de montagem para a fabricação de carro
(Henry Ford).
Em 1914 tem início a Primeira Guerra Mundial.
Pessoas no processo
de mudança
Eduardo Iorgof Rocha
AULA 2
Tópicos

• Segunda Revolução Industrial

• Terceira Revolução Industrial
SEGUNDA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL

A segunda fase continua até 1945, com a conclusão da

Segunda Grande Guerra (1939-1945). Estava baseada
nas indústrias de bens de capital (carvão, ferro e aço).
Os seus alicerces foram muito melhor sedimentados,
propiciando um maior crescimento econômico.
O século XX:

(Grandes Invenções Tecnológicas, 2016)

1901 - Invenção do rádio pelo italiano Guglielmo Marconi.
1906 - O brasileiro Santos Dumont realizou o primeiro vôo
com o 14 Bis.
1930 - Vannevar Bush inventou o computador analógico.
O século XX:
(Grandes Invenções Tecnológicas, 2016)

1941 - O engenheiro inglês Frank Whittle criou o avião a

jato.
1943 - A Motorola lançou o primeiro walkie-talkie.
1946 - Desenvolvimento do computador com sistema
eletrônico, chamado Eniac (Grandes Invenções
Tecnológicas, 2016). Frank Whittle
Obsolescência Programada:

Quando algo se torna obsoleto? Bem, hoje esse processo

é muito rápido, não é? Isso tem uma história bem
interessante, que teve início na primeira metade do
século XX. Com a quebra da bolsa nos EUA em 1929,
muitas famílias perderam tudo.
Havia uma falta muito grande de empregos e as coisas
não caminhavam bem. Em um dado momento, por
causa da tremenda queda nas vendas, alguém teve a
brilhante ideia de reduzir a vida dos bens de consumo
para aumentar as vendas.
Essa história começou a se revelar por causa de uma
lâmpada: a lâmpada de Livermore (cidade da Carolina
do Norte), onde foi encontrada uma remanescente que
funcionava desde 1901.
Existe um documentário, bastante interessante, chamado
“A conspiração da lâmpada”; no qual mostra Thomas
Edison em uma propaganda comercial falando
exatamente sobre a sua durabilidade (LONDON, 1933)
em The New Prosperity.
É o primeiro a publicar essa nova estratégia de
crescimento com a promessa de crescimento da indústria
e aumento de empregos para a população. Acreditava
tanto na ideia, que defendia a obrigatoriedade da mesma
por lei.
No período de 1939 a 1945, vivenciamos a Segunda
Grande Guerra, na qual os países do Eixo saíram
derrotados (Itália, Japão e Alemanha) e os Aliados
(União Soviética, Estados Unidos, Império Britânico e a
China) foram os vencedores. Os EUA se destacaram
entre os vitoriosos em uma economia globalmente
destruída e que precisava se recompor.
“A nossa enorme economia produtiva exige que façamos do consumo
nossa forma de vida, que tornemos a compra e uso de bens em
rituais, que procuremos a nossa satisfação espiritual, a satisfação do
nosso ego, no consumo. Precisamos que as coisas sejam consumidas,
destruídas, substituídas e descartadas a um ritmo cada vez maior.”
Victor Lebow
Com essa sugestão ao então presidente dos EUA, Dwight
David Eisenhower, em 1955, Victor Leblow iniciou a era
do consumo. Vale a pena ressaltar que o país dispunha de
uma tremenda força industrial oriunda do famoso esforço
de guerra, que foi usada com eficiência para se tornar a
nação mais poderosa do mundo.
Essa política nos levou a um problema de
sustentabilidade, muito bem abordado no
documentário “A história das coisas”, que o expõe de
uma forma bastante interessante.
TERCEIRA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL

A terceira revolução ainda é muito pouco conhecida,

pois estamos vivenciando o seu término e o início da
quarta. Com certeza, é um tema extremamente atual e
desafiador.
A UOL (Universo On-line) tem dois sites com artigos
interessantes que abordam o tema sob a bandeira da
educação. O primeiro tem o Título “Terceira Revolução
Industrial” (FREITAS, s.d.), o qual explica que esta
começa após a Segunda Guerra Mundial, a qual trouxe
um desenvolvimento tecnológico bem acentuado
provindo tanto dos países do Eixo, que foram derrotados,
quanto aquele conquistado pelos Aliados. Neste período,
a tecnologia trabalhou junto com as fábricas em um
esforço gigantesco para derrotar o adversário.
Com o final das ações bélicas, o mundo entra em um
novo contexto: o da Guerra Fria. O passado recente
estava ainda muito presente na mente das pessoas e a
possibilidade de um confronto nuclear (Figura 1) entre
EUA e URSS perseguia a humanidade. A junção da
ciência e tecnologia foi uma consequência natural.
Pesquisa e desenvolvimento industrial caminham lado a
lado até os dias atuais.
Figura 1 - Explosão de uma bomba nuclear
Fonte: Pixaplay
Tecnologias de ponta estão muito associadas às áreas
produtivas. Nesse período, aparecem os produtos de
alto valor agregado, mesmo consumindo uma
quantidade reduzida de matéria-prima.
Nesse período, testemunhamos o aparecimento do
computador e, junto com ele, os softwares, a
microeletrônica com os chips, transistores e placas de
circuito integrado. A robótica assume posição de
destaque na indústria. As telecomunicações e a
informática revolucionam o mercado.
Rádio, televisão, telefonia fixa e móvel, biotecnologia e
indústria aeroespacial são outras inovações de alto
impacto na sociedade, sem falar em muitas outras coisas.
Mudanças radicais aconteceram neste período em tal
grandeza que algo parecido fora sonhado por poucos
até então. Produtos com alta interdependência entre
eles e com a obsolescência programada em alta,
despertando a ânsia do consumismo nas pessoas.
Hoje não se compra um produto novo só porque
quebrou. Novos conceitos de obsolescência foram
introduzidos nessa época e podemos percebê-los até a
atualidade. Quem já não comprou um celular novo
porque o seu, apesar de ainda funcionar perfeitamente,
não possui as novas funcionalidades?
Pode-se chamar isso de obsolescência tecnológica.
Quem já não comprou um tênis novo ou uma roupa de
grife porque estava na moda e todo mundo está usando?
Obsolescência percebida é aquela que acompanha as
alterações dos valores sociais. Tudo isso nos faz
comprar, comprar e comprar. Vale ressaltar que o
Marketing (Figura 2) tem uma posição de destaque em
todo esse consumismo e tem como fundamento a
utilização das novas tecnologias, como o rádio, a
televisão e a internet, para gerar e perpetuar novas
necessidades.
 Figura 2 - Marketing
Fonte: Escola dos sonhos
O segundo site da UOL, (PENA, s.d.) entra no mérito
da consolidação do capitalismo no mundo,
instrumentalizando a economia através da famosa
economia de mercado. O desenvolvimento das
comunicações e do transporte permite a sua
globalização.

Nesse cenário constata-se o seguinte:

• Desenvolvimento sem precedentes da ciência e da
tecnologia;
• Consolidação do sistema capitalista;
• Surgimento de empresas multinacionais e globais;
• Descentralização industrial;
• Flexibilização do trabalho; e
• Terceirização da economia.
A substituição do homem pela máquina torna-se cada
vez mais uma realidade e impulsiona as economias dos
mais desenvolvidos.
Pessoas no processo
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• Quarta Revolução Industrial

• Artigo de Adriano Gama Filho
QUARTA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL

A quarta revolução está acontecendo agora. O termo

smart factories foi utilizado pela primeira vez em 2011
durante a Hannover Fair (Figura 1). Então é tudo muito
novo, mas vamos conhecer um pouco mais no artigo
abaixo de Adriano Gama Filho:
Figura 1 - Robo futurista - Fonte PixaPlay
“Uma nova revolução está ocorrendo no mundo produtivo. O
mundo virtual e o real se confundem, as modernas tecnologias da
informação estão sendo combinadas com processos industriais
tradicionais, promovendo grandes mudanças nas diversas áreas
de produção. Essa é a ‘Indústria 4.0’, a 4ª. Revolução Industrial.
“Trata-se de um projeto no âmbito da estratégia de
alta tecnologia promovida pelo governo alemão, que
promove a informatização da Manufatura.
“Busca-se chegar à fábrica inteligente (Smart
Manufacturing), que se caracteriza pela capacidade de
inteligência artificial, sistemas físicos e cibernéticos,
eficiência dos recursos e a integração de clientes e
parceiros de negócios.
“O desafio de dominar esse grau de complexidade exige
conhecimento e ferramentas de software adequadas
para projetar e construir as instalações e sistemas
relevantes.
“Na manufatura inteligente tudo está interligado neste
ambiente de produção, o produto em si é uma parte
ativa do processo de produção.. .
“Esta integração perfeita dos mundos físico e virtual só
é possível porque cada elemento existe,
simultaneamente, tanto como um físico e um modelo
virtual.
“O sistema é capaz de analisar as demandas de vendas
dos produtos, analisar estoques, medir a produção e
propor a programação ideal e fabricar mediante os
dados analisados, tornando mais flexível o processo
para atender à crescente demanda por personalização
em massa.
“A base é uma conexão de dados transparente entre
todas as fases do processo de agregação de valor. Para
cada produto, ao lado de sua descrição física real, uma
representação virtual continua a passar por um maior
desenvolvimento.
“Consequentemente, uma integração dos mundos real
e virtual é o foco daqueles na vanguarda do
desenvolvimento e implementação da manufatura
inteligente.
“A manufatura inteligente pressupõe a
descentralização do controle, a comunicação ocorre
em cada etapa para determinar que peças adicionar ou
etapas de montagem para implementar.
“Com certeza esta Revolução Industrial, à medida que
avançar, trará grandes mudanças nos processos
produtivos, impulsionando avanços significativos aos
processos de fabricação, agregação de valores e gestão.
Há quem diga que o mouse substituirá as ferramentas.
“Cabe lembrar que por mais automação em que esta
revolução venha se firmar, temos que ter as pessoas
certas no lugar certo.
“É fundamental para alavancar ganho tecnológico e
para a realização dos objetivos de manufatura
inteligente.
“Segundo o Departamento de Educação dos Estados
Unidos, ‘60% dos novos empregos que vão surgir no
século 21 exigirão habilidades possuídas por apenas
20% da força de trabalho atual’.
“Dessa forma, além de desenvolver novas
tecnologias, também será necessário esclarecer onde
as pessoas vão estar situadas dentro do processo de
produção no futuro, e como a interação entre pessoas
e máquinas ocorrerá.
“Para observar esta revolução, a Alemanha vem
centralizando o projeto da Indústria 4.0, e, nos
Estados Unidos, uma iniciativa conhecida como a
Smart Manufacturing Leadership Coalition – SMLC,
ou Coalisão da Liderança para Manufatura
Inteligente, também está trabalhando sobre o futuro
da indústria transformadora.
Por: Eng. Adriano Gama Filho - Baseado no artigo de
Paulo Roberto dos Santos, Gerente Regional de
Produtos para as Américas na Festo Brasil
Pessoas no processo
de mudança
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Tópicos

• Gestão de mudança
• Mudança organizacional
• Motivação para mudar
GESTÃO DE MUDANÇAS

Para os mais jovens, esse assunto não deve ser um tabu,

pois mudar faz parte do dia a dia deles; mas, para os
mais antigos, isso pode parecer um grande desafio.
A experiência mostra o quanto é difícil fazer com que as
pessoas caminhem na mesma direção. Isso é trabalho
em equipe. Como executar esse trabalho é o tema
central desse capítulo. Quem já não teve problemas com
trabalho em equipe na escola, no qual grupos de no
máximo 4 ou 5 pessoas eram permitidos? Imaginem
uma situação onde se envolvem 200, 300 ou até 5.000
ou 10.000 pessoas. Como se lida com isso?
MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Atualmente, a mudança organizacional se tornou uma das

atividades mais estudadas, pois o que era algo esporádico
(aparecimento de necessidades reais e urgentes), agora
demonstra ser uma tendência a provocar transformações
incessantes.
Fatores como competitividade, cumprimento de novas
leis ou regulamentações, introdução de novas
tecnologias, atendendimento a variações nas preferências
de consumidores ou de parceiros tornaram-se parte
integrante do dia a dia dos executivos (HERNANDEZ;
CALDAS, 2001).
“Se os processos de mudança não têm sido completos
fracassos, também é verdade que poucos têm sido
sucessos estrondosos (KOTTER, 1995); a grande
maioria situa-se entre esses dois extremos, e as
consequências são visíveis: perda de tempo, energia e
dinheiro, danos à motivação de gerentes e empregados,
etc.”

(HERNANDEZ; CALDAS, 2001)

Comecemos entendendo como é definida.
Veja a Tabela 1:
Tabela 1 - Definições de mudança - Adaptado de BRESSAN 2004
Heráclito nos disse: “a única coisa constante é a
mudança” e ele tem se mostrado muito preciso com essa
afirmação com o passar do tempo. O biólogo chileno
Humberto Maturana inspirou Peter Senge com relação
ao processo evolutivo da natureza ao entendê-lo como
uma mescla de transformação e preservação.
Há dois tipos de mudança possíveis em uma organização:
as primeiras são as de âmbito interno, como o ambiente
operacional, tático e estratégico e normalmente são
causadas pelas mudanças externas originadas nos
clientes, na concorrência, na economia e assim por
diante. O que se deve levar em conta é que todas as
mudanças estão relacionadas de uma forma ou de outra.
Jack Welck, presidente da General Eletric Company
(COHEN, 1999), fez a seguinte afirmação:

“a mudança, agora, parece que não mais ocorre algumas vezes por
semana. Estamos em uma era em que fazer negócio de forma incomum é
a forma pela qual vivenciamos o dia-a-dia dos negócios”.
Desde as décadas de 1980 e de 1990 este conceito vem
se valorizando sistematicamente. A grande diferença é
que hoje atinge-se um patamar diferenciado. Desde
então, aumentaram significativamente o ritmo, a
magnitude e a complexidade das mudanças.
“As melhores organizações do futuro serão aquelas que
descobrirão como despertar o empenho e a capacidade
de aprender das pessoas em todos os níveis da
organização” (SENGE, 1998). Serge entende a
organização como um organismo vivo, no qual todos são
aprendizes e têm a mesma capacidade de aprender.
Com o aumento da complexidade e dinamismo dos
negócios, será impossível alguém aprender sozinho para
depois repassar o conhecimento. Todos terão que
executar essa função. A velocidade com que isso
acontecerá deverá ser o diferencial mais importante, em
que aprende-se em grupo para se criar resultados e,
assim, atingir novos padrões de raciocínio.
São dois os fatores a serem combinados em uma
mudança organizacional: as alterações internas dos
valores e aspirações geram mudança de comportamento,
colaborando para as alterações externas nos processos,
nas estratégias, nas práticas e nos sistemas.
Por essa razão, não basta a mudança das estratégias,
estruturas e sistemas. É fundamental que, primeiramente,
as ideias sejam mudadas para que não se retorne ao
ponto inicial. Muitas organizações fazem uso de
programas de qualidade total, reengenharia de processos,
5 S, entre outros, para atingir tais objetivos.
“As pessoas que buscam a mudança organizacional
desejam relacionamentos mais intensos, maior confiança,
e um ‘jogo’ mais aberto. Desejam também liberar os
talentos e o entusiasmo naturais de seus funcionários.
Esperam, genuinamente, se aproximar de seus clientes.
Com tudo isso, eles estão lutando por configurar seu
destino e alcançar, assim, o sucesso financeiro de longo
prazo”.

(SENGE, A dança das mudanças: os desafios de manter o

crescimento e o sucesso em organizações que aprendem, 1999).
Habilidades gerenciais são críticas para esse tipo de
processo. As pessoas podem reagir de várias formas
diferentes quando se fala em mudança. A imensa maioria
muda em estágios e bem lentamente, por isso, é preciso
prepará-las com considerações prévias, acompanhar e
fazer a manutenção periódica.
Figura 1 - Quem quer mudança – Fonte: algum
idioma13
MOTIVAÇÃO PARA MUDAR

O que deve motivar uma empresa a mudar? As

empresas podem ser muito resistentes a elas ou não.
Essa é uma questão de percepção do meio envolvente,
que difere de dirigente para dirigente. Pode-se dizer,
sem medo de errar, que uma boa percepção deve trazer
vantagens significativas para qualquer organização.
As mudanças carecem servir de ferramenta para que as
instituições obtenham melhor desempenho quando
detectar melhores oportunidades, adaptando-se a elas.
Quando uma mudança ocorre, tem-se a expectativa de
obter aumento de produtividade ou uma adaptação às
condições de ambiente, que são usualmente
constituídas de desafios e oportunidades (ACUÑA;
FERNÁNDEZ, 1995). São oportunidades de
desenvolvimento ou percepção e consciência de
problemas corporativos (SENGE P. M., FALL 1990)
São três as situações em que uma empresa decide
algum tipo de mudança (ALTAMIRO, 1999):
1. Por exigência do mercado:

Clientes cada vez mais exigentes e produtos com alto

valor agregado são fatores de sobrevivência no
mercado atualmente, que exigem novas metodologias
de produção e/ou adoção de novos sistemas de gestão
(OLIVEIRA; DUARTE; MONTEVECHI, 2002).
2. Avanços tecnológicos:

A estrutura tradicional, mecanicista e bem

padronizada geralmente não tem conseguido atingir a
vantagem competitiva almejada, traduzida pela falta
de visão proativa de seu futuro (NOORI, 1997).
A tecnologia tem trazido sempre novidades e por isso
é um amplo campo de estudos, mas sempre que uma
organização adota algum tipo de tecnologia avançada,
normalmente terá que redefinir funções e tarefas e
provavelmente eliminará cargos (GHANI;
JAYAKABALAN; SUGUMAR, 2002).
3. Estratégia da organização:

Hoje, nenhuma empresa se encontra em situação

estável, mesmo aquelas que tradicionalmente já estão
estabelecidas e estabilizadas em um determinado
mercado devem mudar e, em certos casos,
radicalmente (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
Adotar estratégias de sucesso envolve aspectos como
ambiente, indivíduos e a própria organização, que
identifica variáveis que provocariam mudanças de
caráter contínuo ou descontínuo. As vantagens para os
gestores das mudanças são: permitir que estas sejam
realizadas com aumento da produtividade da
organização e consequente aumento das chances de
sobrevivência (BRESSAN, 2004).
As forças desencadeadoras de mudanças são as
seguintes, segundo Robbins et al (2010): natureza da
força de trabalho, tecnologia, choques econômicos,
concorrência, tendências sociais e política mundial
que sempre estão presentes variando de intensidade na
linha do tempo. Veja a Tabela 2.
Tabela 2 - Aspectos de Mudança - Adaptado Robbins 2010
Assim como as forças motivadoras que são o gatilho
de mudanças, existem aquelas que sinalizam não ser o
momento adequado. Por isso o gestor sempre deve ter
uma visão imparcial, crítica e bem ponderada a
respeito do assunto.

Vale salientar aqui algumas delas:

1. A empresa faz as mudanças tecnológicas, assim
como o seu líder de mercado;
2. E empresa está a se desenvolver bem e é proativa;
3. Os gaps estão a favor da empresa;
4. Com as regras do jogo favoráveis, não é
interessante mudá-las;
5. Para imitar a concorrência;
6. Medo de não mudar;
7. A reestruturação pode se tornar o bode expiatório,
camuflando a incompetência de altos executivos;
8. A reestruturação pode justificar a contratação de
uma consultoria e assim suprir a incompetência de
altos executivos (KASZNAR, 1997).
Pessoas no processo
de mudança
Eduardo Iorgof Rocha
AULA 5
Tópicos

• Resistência
• Fatores de resistência
RESISTÊNCIA

“Tanto a literatura acadêmica quanto a gerencial

tendem a apontar a resistência à mudança - isto é,
qualquer conduta que objetiva manter o status quo em
face da pressão para modificá-lo (Zaltman e Duncan,
1977) - como uma das principais barreiras à mudança
bem-sucedida (Kurtz e Duncan, 1998; Coghlan, 1993).
(Hernandez & Caldas, 2001)”
Por quais motivos a resistência a mudanças ainda é
considerada uma das, se não é a principal, barreiras às
tão almejadas transformações organizacionais bem-
sucedidas?
Não deve ser nenhum segredo que empregados
descontentes que adotam comportamentos resistentes
podem pôr em risco todo o sucesso de um projeto. Por
esse e outros motivos, não dever haver escassez de
receitas destinadas a superar este tipo de problema.
“A mudança no contexto organizacional engloba
alterações fundamentais no comportamento humano,
dos padrões de trabalho e nos valores em resposta a
modificações ou antecipando alterações estratégicas,
de recursos ou de tecnologia.
“Considere que a chave para enfrentar com sucesso o
processo de mudança é o gerenciamento das pessoas,
mantendo alto nível de motivação e evitando
desapontamentos. O grande desafio não é mudança
tecnológica, mas mudar pessoas e a cultura
organizacional, renovando os valores para ganhar
vantagem competitiva. (ROSSI, 2000)”
As mudanças geram questões culturais que afetam o
equilíbrio das forças dentro de uma organização (status
quo). A resistência é causada na ocasião de ruptura
desse equilíbrio. A cultura organizacional é de
fundamental importância, pois a resistência pode vir
tanto de pessoas (nível individual) como da própria
empresa (nível corporativo).
“[...] um padrão bastante comum entre as pessoas é
que a maioria delas associa mudanças a perdas e,
quando isso acontece, fica claro por que existe
resistência às mudanças. Existe até um componente
biológico na resistência. O que o corpo faz quando
recebe um transplante de coração? Mesmo que esse
coração novo e saudável signifique a diferença entre a
vida e a morte, o corpo tenta rejeitá-lo (ou seja, resistir
a essa mudança), optando pela manutenção do coração
velho e doente.
“Se a mudança está associada à perda, as pessoas só a
aceitarão se duas coisas forem mostradas a elas:
primeiro que haja uma necessidade de mudança (senão
a organização poderá morrer); segundo, que haja um
ganho para o indivíduo afetado pela mudança. Em
outras palavras, deve haver um OQEGCI (o que eu
ganho com isso), para que o indivíduo seja um apoiador
da mudança.”

(ECKES apud ARIENTE, 2005)

Kurt Lewin foi quem fundamentou o conceito de
resistência à mudança organizacional. Ele descreve
uma organização com um sistema de equilíbrio quase
estacionário, onde vetores produzem uma resultante
quase nula, o que mantém o status quo.
Uma mudança produz um desequilíbrio entre as
mesmas, podendo favorecer um sentido ou outro. Em
outras palavras, favorecem a resistência ou a mudança
propriamente dita.
“As mudanças ocorreriam quando uma das forças
superasse a outra em intensidade, deslocando o
equilíbrio para um novo patamar. Assim a resistência à
mudança seria o resultado da tendência de um
indivíduo ou de um grupo a se opor às forças sociais
que objetivam conduzir o sistema para um novo
patamar de equilíbrio.”

(LEWIN apud HERNANDEZ, 2001)

FATORES DE RESISTÊNCIA

O problema da mudança advém da sensação de perda

que pode causar, e naturalmente as pessoas resistem a
ela. Este quadro não é sempre negativo, aspectos
positivos também podem emergir da situação.
Como a própria mudança pode assumir que as pessoas
vão resistir a ela? O que deve ser questionado é qual o
motivo que levas as pessoas a resistir. Veja na Tabela 1
alguns fatores motivadores e seus respectivos autores.
Tabela 1 - Fatores motivadores (Fonte: SALES; SILVA)
Fatores positivos podem ocorrer da própria resistência:

“1. A resistência a mudanças pode possuir papel

crucial ao influenciar a organização em direção à
estabilidade, podendo ser fator mediador entre
necessidade de mudança e estabilidade, evitando o
excesso;
Fatores positivos podem ocorrer da própria resistência:

2. A resistência pode apontar aspectos de mudança

que podem ser inapropriados, mal planejados ou que
sejam prejudiciais à organização;
Fatores positivos podem ocorrer da própria resistência:

3. A resistência traz um influxo de energia à

organização, podendo aflorar aspectos motivacionais
e energéticos, tão necessários para a implementação
de transformações.
Fatores positivos podem ocorrer da própria resistência:

4. Propulsiona a busca por métodos alternativos para

tentar homogeneizar os conflitos existentes, tornando-
se importante fonte de inovação;
Fatores positivos podem ocorrer da própria resistência:

5. Funciona como um alerta de perigo da

conformidade nas decisões em grupo e enfatiza a
necessidade de debates para melhores e mais
adequadas soluções.”

(WADDELL; SOHAL apud CHU, 2003, p. 4)

Pessoas no processo
de mudança
Eduardo Iorgof Rocha
AULA 6
Tópicos

• Fontes individuais
• Fontes organizacionais
• Processos de mudanças
FONTES INDIVIDUAIS

O nível individual é de importância fundamental, pois é

nele que se deve levar em conta aquilo que permeia o
íntimo dos colaboradores. É o que alguns chamam de
subjetividade.
Ignorar essa premissa ou até mesmo transparecer não se
preocupar com ela pode aumentar significativamente a
resistência com relação ao que vem de novo ou se quer
implantar. Nesse instante começa a ficar claro como
pode ser delicado implantar qualquer tipo de alteração
funcional.
O indivíduo que trabalha 9 horas (8h + 1h de almoço)
por dia e está desperto por 12 horas, tem 75% do seu dia
dedicado à empresa. Assim sendo, é normal considerar
que a empresa seja uma parcela muito importante da
vida do trabalhador. Esse espaço contribui
significativamente para a construção de sua realidade e
acaba se tornando um elemento de grande impacto no
imaginário das pessoas.
Desta feita, qualquer mudança tem o potencial de afetar
as identidades dos participantes. Afetam a compreensão
e a forma com que veem o mundo e a própria
organização (VERGARA apud SALES; SILVA).
A tradição de modelos que tratam de mudanças foca
extensivamente na racionalidade, deixando de lado a
complexidade, a ambiguidade e os paradoxos individuais.
Em outras palavras, deixam as emoções de lado, legando-
as ao segundo ou até ao terceiro plano.
A sincronização da nova realidade com a realidade da
pessoa requer um processo de reconstrução e ajustes que
acabará resultando em uma nova visão de si mesmo,
propiciando o vislumbre de uma nova realidade em sua
percepção de mundo. Expressar sentimentos, manifestar-
se e aumentar o grau de compreensão são fundamentais
para elaborar melhor seus medos e angústias, adentrando
assim em um processo de subjetivação (VERGARA apud
SALES; SILVA).
FONTES ORGANIZACIONAIS

Silva e Vergara (2003) apontam a comunicação como uma

ferramenta efetiva para se conter a resistência à mudança.
A maior dificuldade é conseguir o devido alinhamento dos
participantes para a comunicação, assimilação e
consequente compreensão na realização dos objetivos
colocados.
A falta de alinhamento induz a um desafio ainda
maior, pois a ausência de coerência deve dificultar
muito o trabalho.
Pode-se trabalhar a cultura através da imposição de
valores através da liderança sobre grupos. Dependendo
da receptividade, a gestão acaba se tornando mais
eficiente para superar esse processo de resistência
através do alinhamento de todos ao objetivo buscado.
A cultura da empresa é uma variável interna, o que torna
possível gerenciar, manipular, criar ou até destruí-la. É
um atributo da gestão adubar culturas fortes com
técnicas eficientes e claras de disseminação de valores
muito bem definidos (SCHEIN, 2008).
A cultura deve enaltecer valores nos membros de sua
organização e esta influenciará na sua percepção nos
processos de mudança. Uma empresa que valoriza a
inovação não deverá encontrar grandes resistências em
mudanças para inovar; agora, outra empresa que não
cultive o mesmo valor pode não ter a mesma sorte.
Veja a Tabela 1 para um resumo dos fatores causadores
de resistência tanto individual como organizacional:
PROCESSOS DE MUDANÇAS

O que são? Bem, para Anderson e Anderson (2001) é

a ferramenta de pensamento consciente que gerencia
as atividades de mudança orientadas para a ação e
resultado. Smeds (1994) aponta 5 fases que este
processo deve percorrer:
1. A execução das fases de análise e modelagem da
situação corrente;
2. Visualização da situação corrente e identificação de
problemas e oportunidades;
3. Definição da situação futura;
4. Implementação da mudança e;
5. Estabilização do novo processo.
Hayes (2002) aponta para o fato de que a gestão de
mudanças é realizada de forma menos eficiente.
Aspectos proeminentes do processo são pura e
simplesmente ignorados ou deixam de ser levados em
consideração deixando em haver a busca pela maior
eficiência da empresa. Ele ainda considera alguns
passos como essenciais.
Primeiro passo

Algum fato externo ou situação interna dá uma

indicação clara da necessidade de mudança

(ANDERSON; ANDERSON, 2001)

Segundo passo

O início do processo de mudança começa aqui. É

quando a necessidade passa a ser um desejo. Para
tanto, é necessário definir um responsável com o
objetivo de criar um relacionamento efetivo de
confiança.
O estudo de viabilidade é fundamental.

(STICKLAND, 1998)
Terceiro passo

Analisa-se onde está (situação atual) e onde deseja

chegar (situação ideal)1.
Quando se diagnostica a causa de um problema,
entende-se melhor as suas deficiências inerentes. Isso
ajuda na elaboração da situação ideal desejada2.

1 (ANDERSON; ANDERSON, 2001)

2 (HAYES, 2002)
Quarto passo

Já se sabe onde está (situação atual), já se sabe onde

quer chegar (situação ideal), agora falta o como. O
como é a elaboração do caminho que vai tomar para se
chegar lá e tornar real a proposta de mudança. São os
famosos planos de ação.

(SELLMANN; MARCONDES, 2010)

Quinto passo

Com os planos de ação elaborados, mãos à obra. O

monitoramento feito através de controle constante é
fundamental para se assegurar os resultados desejados

(ANDERSON; ANDERSON, 2001)

Sexto passo

Consolidação e revisão são palavras chave. Um

sistema de feedback tem por objetivo revisar os
resultados obtidos e a consolidação da situação ideal

(ANDERSON; ANDERSON, 2001)

Hayes (2002) complementa ressaltando que, tão
importante quanto a consolidação realizada no sexto
passo, é a atualização de mudanças e, desta forma,
iniciar o ciclo contínuo deste processo.
Pessoas no processo
de mudança
Eduardo Iorgof Rocha
AULA 7
Tópicos

• Liderança
• Chefia
• Gestão
• Criatividade: bloqueios e facilitadores
GESTÃO DE PESSOAS

Assunto de extrema relevância para engenheiros. Há

uma tendência natural para o aprofundamento na parte
técnica e por vezes se esquece da parte humana, que é
crítica. Muitos não se prepararam adequadamente para
assumir algum posto de gestão, que é natural na
carreira, e perdem oportunidades fantásticas na vida. É
um estudo essencial e profundamente gratificante.
GESTÃO, CHEFIA E LIDERANÇA

Este é um tema cuja relevância é demonstrada a partir

da frequência e profundidade com o qual é abordado. É
extensivamente estudado, porém, entendido por poucos.
LIDERANÇA

Mahatma Gandhi foi um grande líder indiano sem ter

ocupado nenhum cargo público a sua vida inteira. Ele
liderou o movimento que libertou a Índia e o Paquistão
na conquista de suas independências.
“As gerações por vir terão dificuldade em acreditar que
um homem como este realmente existiu e caminhou sobre
a Terra.”

(EINSTEIN, 1939)
Outro grande líder foi Aldof Hitler. Ele pegou um país
destruído, transformou-o em uma grande potência e
levou o mundo à guerra.
O Brasil também tem os seus líderes com grandes feitos.
O presidente Lula foi um deles. Ele ascendeu de líder de
sindicado até o mais alto cargo público do país. Foi
eleito duas vezes e reelegeu por duas vezes sua
sucessora.
“Pesquisa Ibope encomendada pela Confederação
Nacional da Indústria (CNI) e divulgada nesta quinta-
feira (16) mostra que o presidente Luiz Inácio Lula da
Silva chega ao último mês do mandato com recorde de
aprovação e popularidade de 87%.”
G1
Nós, brasileiros, temos alguns grandes líderes no
esporte, tais como Airton Senna, na Fórmula 1 e o
Bernardinho no vôlei. Senna é considerado por muitos
como o maior piloto de todos os tempos. Houve um
tempo em que boa parte da população queria parecer um
pouco como ele. Bernardinho, no Hall da Fama, liderou
a seleção nacional a uma sequência de vitórias inéditas.
Alguns exemplos facilitam grandemente a compreensão
do que é ser um líder. Agora, a definição poderá ajudar a
plena compreensão:
“O líder, sendo líder de si mesmo, tem autoridade e
carisma. Atrai e impulsiona. A palavra ‘líder’ remete ao
verbo inglês to lead, ‘guiar’, ‘conduzir’, conectado a ga-
lidan, ‘viajar’, do alto alemão antigo (ano 500 até 1050).
O líder viaja à frente e, por isso, tem capacidade de ser
mentor de outros viajantes.”
CHEFIA

Herdamos muitos conceitos das instituições militares.

No curso de aperfeiçoamento de sargentos de chefia e
liderança, tem uma explicação muito interessante que
vale reproduzir aqui:
1- Conceito de Chefe; Comando e Chefia

Entendemos por chefe aquele que exerce autoridade,

dirige, governa ou administra. O exercício da chefia é
prerrogativa de um cargo recebido ou conquistado, de
fundamental importância na condução do grupo/equipe
para atingir um determinado objetivo; chefiar significa
contrariar interesses e estabelecer prioridades. As
qualidades do chefe o tornará um líder.
Comando é a autoridade que o militar exerce sobre seus
subordinados, em virtude do posto, graduação ou
função, é uma espécie de chefia militar. O comandante
deve capacitar os militares a cumprirem qualquer
missão, agindo com responsabilidade, mesmo na
ausência de ordens.
1.1- ATRIBUTOS DO CHEFE

Na função de chefia, algumas atitudes específicas, tais

como organizar, comandar e controlar, determinarão uma
boa administração.
São regras de procedimentos de um Chefe para controlar
ou dirigir as ações dos seus subordinados:

1. Conhecer a sua profissão;

2. Conhecer a si próprio e procurar aperfeiçoar-se
(pontos fracos e fortes);
3. Conhecer seus subordinados e interessar-se pelo seu
aprimoramento profissional e bem-estar;
4. Manter seus comandados bem informados;
5. Dar o exemplo;
6. Verificar se a ordem foi bem compreendida,
fiscalizada e executada;
7. Instruir seus comandados como uma equipe;
8. Decidir com acerto e oportunidade;
“As pessoas que buscam a mudança organizacional
desejam relacionamentos mais intensos, maior confiança,
e um ‘jogo’ mais aberto. Desejam também liberar os
talentos e o entusiasmo naturais de seus funcionários.
Esperam, genuinamente, se aproximar de seus clientes.
Com tudo isso, eles estão lutando por configurar seu
destino e alcançar, assim, o sucesso financeiro de longo
prazo”.

(SENGE, A dança das mudanças: os desafios de manter o

crescimento e o sucesso em organizações que aprendem, 1999).
9. Ter amor à responsabilidade e desenvolver esse
sentimento entre os subordinados;
10. Empregar as tropas de acordo com suas
possibilidades; e
11. Assumir a responsabilidade dos seus atos.
Ao que se trata das Qualidades de Chefia podemos
compreender da seguinte forma:
“São atributos humanos de grande valor, pois
facilitam a aplicação dos princípios de chefia e
concorrem para a aquisição da confiança, do respeito
e da cooperação dos seus subordinados.
Os principais são: assiduidade, disciplina,
principalmente no que tange ao cumprimento dos
horários, boa apresentação, iniciativa, espírito de
decisão, coragem para mudar aquilo que está errado,
sentimento do dever, tenacidade, entusiasmo, integridade
moral, bom humor, senso de justiça e julgamento,
lealdade, simpatia, tato e desprendimento, revelado pela
renúncia consciente do conforto ou dos privilégios em
detrimento dos outros.”
Academia da Polícia Militar D. João VI “Chefia e liderança”
GESTÃO

“s.f. Administração; ação de gerir, de administrar, de

governar ou de dirigir negócios públicos ou
particulares.
Gerência; função ou exercício da pessoa responsável
pela administração.”
Existem duas formas de se administrar:
Você pode ser um líder (inspirar pessoas) ou você
pode chefiar (fazer obedecer às regras e ordená-las).
Tudo tem o seu momento certo.
“O que é a gestão hoje?
Gerir hoje envolve uma gama muito mais abrangente e
diversificada de atividades do que no passado.
Consequentemente, o gestor hoje precisa estar apto a
perceber, refletir, decidir e agir em condições
totalmente diferentes das de antes.
O dia a dia de um gestor envolve atualmente diferentes
entradas em uma realidade complexa:

Interdisciplinaridade
Os processos de negócio envolvem equipes de diferentes
áreas, perfis profissionais e linguagens;

Complexidade
As situações carregam cada vez um número maior de
variáveis;
Exiguidade
O processo decisório está cada vez mais espremido em
janelas curtas de tempo, e os prazos de ação/reação
são cada vez mais exíguos;

Multiculturalidade
O gestor está exposto a situações de trabalho com
elementos externos ao seu ambiente nativo, e, por
conseguinte, com outras culturas: clientes,
fornecedores, parceiros, terceiros, equipes de outras
unidades organizacionais, inclusive do estrangeiro;
Inovação
Tanto as formas de gestão quanto a tecnologia da
informação e da comunicação estão a oferecer
constantemente novas oportunidades e ameaças;

Competitividade
O ambiente de mercado é cada vez mais competitivo,
não só em relação aos competidores tradicionais, mas
principalmente pelos novos entrantes e produtos
substitutos.
Nesse ambiente, a diferença entre sucesso e fracasso,
entre lucro e falência, entre o bom e o mau desempenho
está no melhor uso dos recursos disponíveis para atingir
os objetivos focados.

O gestor hoje precisa estar apto a perceber, refletir,

decidir e agir em condições totalmente diferentes do que
antes.
Gerir a aplicação dos recursos é crucial, sejam recursos
materiais, financeiros, de informação, humanos, de
comunicação ou tecnológicos.

A ênfase na gestão vem da necessidade de aperfeiçoar

continuamente os processos de negócio, pelo
aprendizado e inovação permanentes.
“Novos métodos de gestão, novas ferramentas de apoio,
novos sistemas de informação, tudo isso representa o
esforço por aperfeiçoar a gestão.”

(Coleção Gestão Empresarial – FAE)

CRIATIVIDADE: BLOQUEIOS E FACILITADORES

O homem se destaca dos outros animais, acima de tudo,

pela sua capacidade de adaptação e criação de soluções.
Essas características aumentam em muito a sua
probabilidade de sobrevivência.
Pode-se dizer que um homem é mais do que um fazedor
de coisas, ele é um formador. Consegue relacionar
eventos múltiplos e dar significado a eles. Em outras
palavras, o homem sobrevive devido a sua superior
capacidade criativa. Capacidades de compreender,
relacionar, ordenar, configurar, dar significado e
transformar tudo isso em uma solução, dado um
problema qualquer.
Frente a um mundo globalizado extremamente
dinâmico (mudanças de ordem técnica, política e
econômica), constituído de organizações, sistemas
burocráticos e processos de massificação, a capacidade
de adaptação é desafiada. Em um ambiente de constante
guerra corporativa, a criatividade se torna uma arma
indispensável para a sobrevivência em meio às
continuas revoluções tecnológicas, instabilidades e
acúmulo de informações.
Gradativamente, o trabalho físico é substituído pelas
máquinas e o trabalho mental substituído por
computadores e softwares. Resta apenas ao homem
trabalhos no âmbito da criatividade alerta (BILICH in:
FERREIRA, MENEZES, CANTANAS, & al., 2004).
Vasconcellos (In: BID-SECAD-CINDA, 1990) entende
a criatividade como um processo intuitivo, isto é, a
ausência de um pensamento estruturado que utiliza uma
gama de conhecimentos, por vezes de forma
inconsciente. Ele ainda divide em quatro tipos distintos:
Criatividade destrutiva
É aquela que produz ações que resultam em crimes contra a
sociedade ou ações socialmente não desejadas.
Criatividade negativa
Cria obstáculos para inviabilizar as ideias de outrem.
Criatividade relativa
Gera uma ideia nova, mas que não acrescenta nada ao que se
tem disponível.
Criatividade produtiva
Ideia que gera um processo ou produto com vantagem
competitiva.
Uma nova ideia deve ser avaliada pelas organizações
segundo alguns critérios. São eles: adequação,
benefícios, viabilidade, disponibilidade e recursos
necessários em sua realização (BONO, 1994).
Ele acrescenta que a criatividade deve ser incentivada
através de treinamentos que levam em conta:
A vontade:
Técnicas e procedimentos devem corroborar para
despertar o talento criativo;
Habilidade:
Fundamental na hora de se ensinar as técnicas e
procedimentos;
Método:
Programas comprovados em sua eficiência de capacitação
devem ser usados para auxilio dos instrutores no cultivo
do pensamento criativo.
As empresas devem buscar despertar a criatividade de
seus colaboradores. Esta é uma excelente oportunidade
de aproveitar um grande potencial daqueles que já
colaboram.
Pessoas no processo
de mudança
Eduardo Iorgof Rocha
AULA 8
Tópicos

• Motivação e desmotivação da criatividade

• Mudança e aprendizagem
• Educação
MOTIVAÇÃO E DESMOTIVAÇÃO DA
CRIATIVIDADE
“...todo o indivíduo tem um potencial criativo que é
muito pouco utilizado pela empresa por falta de
mecanismos e estímulos adequados.”

(VASCONCELLOS. In BID-SECAD-CINDA, 1990)

Vico manãs (1993) prossegue dizendo que apesar de
alguns postularem a ideia de que as pessoas dentro das
empresas têm baixo desempenho criativo por não serem
criativas, pesquisas indicam exatamente o contrário.
Muitos fazem uso de mecanismos extraprofissionais
para satisfazer suas necessidades de expressão e
autoafirmação.

(VASCONCELLOS. In: BID-SECAD-CINDA, 1990)

Os colaboradores são obrigados a se adaptarem por
diversos fatores: falta de retorno, desconhecimento dos
objetivos, sistema educacional tradicional ultrapassado e
outras variáveis ligadas ao próprio indivíduo e à
instituição.

(VICO MANÃS, 1993)

Figra 1 - Influência nas atitudes - Adaptado Alencar (1996)
A Figura 1 pretende demonstrar que as atitudes, tanto da
organização como dos indivíduos, influenciam uns aos
outros de forma positiva ou negativa.
A cultura organizacional é uma lista de crenças,
sentimentos, normas e valores com grande impacto no
clima psicológico. Esta exige liberdade para inovar,
estímulos para correr riscos e expressar opiniões. Tem-
se assim, um quadro de importância fundamental no
desenvolvimento da tão buscada criatividade e para o
aparecimento de propostas realmente inovadoras.

(ALENCAR, 1996)
Seguem algumas características para o favorecimento da
criatividade VanGundy (ISAKSEN, 1987):

• Autonomia;
• Sistema de incentivo por competência e desempenho;
• Incentivo à criatividade;
• Aceitação de diferentes pontos de vista;
• Reconhecimento ao envolvimento no trabalho;
• Apoio da liderança.
Alencar (1995) continua e fala sobre os princípios
administrativos que algumas empresas adotaram e têm-se
destacado por isso. São eles: favorecer o
desenvolvimento de pessoas, incentivo à liberdade no
local de trabalho e flexibilidade tanto na estrutura
empresarial como em suas políticas, flexibilidade com
ênfase na cooperação e na confiança, predomínio do
respeito e dignidade valorizando o trabalho do indivíduo
e delegação de responsabilidade e autoridade.
Pesquisa realizada por Faria e Alencar (1996) evidencia
alguns aspectos que podem influenciar positivamente ou
negativamente a criatividade, designados como
facilitadores e bloqueadores, respectivamente.
Tabela 1 - Aspectos de contribuição a criatividade - Fonte: (Rodrigues & Silva, 1998)
MUDANÇA E APRENIZAGEM

Drucker (1995) faz uma comparação muito interessante

entre a sociedade, a comunidade e a família em
contraponto com as organizações. Ele diz que as
primeiras são instituições conservadoras, isto é, tendem
a evitar mudanças e manter a estabilidade.
Agora, em contrapartida, as organizações devem
institucionalizar as mudanças, integrando-as em sua
própria estrutura e gerenciamento, adequando-se para
abandonar o que já foi feito através de 3 práticas: .
KAIZEM, que é um processo de melhoria contínua;

Processo interativo de aprimoramento de conhecimentos,

assim desenvolvendo a próxima geração, partindo de seus
próprios sucessos;

Implementando a inovação de forma sistêmica e

organizada.
“Para que uma organização possa aprender, ela precisa
ter padrões de atividade que alterem os seus próprios”

(DRUCKER, 1995)
A empresa precisa desenvolver um sistema de
aprendizado organizacional que seja constante, com o
objetivo de alterar padrões para possibilitar a antecipação
e a consequente reação. Mudanças de ambiente, novos
padrões de atividade, descartar ciclos desnecessários e
implementar mecanismos de percepção para antever
mudanças de padrões.
Já nos anos decorridos da década de 1990, o sucesso
dependia cada vez mais do sistema de aprendizagem.
Mas como aprender se as pessoas não sabem como
aprender? Talvez, experts sejam na realidade
pseudoexperts. A maioria das organizações considera o
aprendizado como fato consumado e tende a focar em
problemas externos.
Interpretam mal o que é aprender e como realizar o
ciclo completo de aprendizagem. A gestão e seus
comandados devem desenvolver o hábito de olhar para
dentro também, e não só para fora, afirma Agryris.

(HOWARD, 1994)
Aprendizado organizacional não é o mesmo que
aprendizado individual

Quando se fala em comportamento, gerentes e

funcionários devem tomar o caminho do raciocínio. As
defesas que bloqueiam um comportamento racional são
derrubadas quando se ensina as pessoas a raciocinar
através do foco na aprendizagem organizacional e
programas de melhoria continuada (idem).
Temos 3 tipos de aprendizados organizacionais:

1. Processo de inovação e/ou invenção e a assunção de

novos processos, produtos e sistemas.
2. Melhoria da organização para aumento de eficiência;
3. Replanejamento ou busca de novas estratégias, valores e
otimização do desempenho.
IMPORTÂNCIA DA CHEFIA NA APRENDIZAGEM

A criação de novos conhecimentos é fundamental para a

existência de qualquer empresa hoje. Assim sendo, a sua
gestão pode ser considerada item crítico. Ela tem início
quando esse entendimento se dá e os gestores se
comprometem com essa tarefa.
Para (MEZIROW, 1990), o processo de aprendizagem é “o
processo de criação de uma interpretação nova ou revisada
do significado de uma experiência, a qual orienta a
compreensão, apreciação e ação subsequentes”.
Conhecimento está relacionado com crenças, valores,
significados e diretamente ligado à ação.
Segundo (NONAKA & TAKEUCHI, 1997), é “um
processo humano dinâmico de justificar a crença pessoal
com relação à ‘verdade’”.
Deste modo, gestão do conhecimento tem por objetivo
identificar, criar e compartilhá-lo para agregação de valor,
contribuindo para o alcance de metas. (DAVENPORT &
PRUSAK, 1998). Na busca de um entendimento um
pouco melhor sobre aprendizagem no ambiente de
trabalho, vamos elaborar um pouco alguns conceitos de
aprendizagem.
O QUE É EDUCAÇÃO?

“...do latim “educere”, que significa extrair, tirar,

desenvolver. Consiste, essencialmente, na formação do
homem de caráter. A educação é um processo vital, para
o qual concorrem forças naturais e espirituais,
conjugadas pela ação consciente do educador e pela
vontade livre do educando.
“Não pode, pois, ser confundida com o simples
desenvolvimento ou crescimento dos seres vivos, nem com
a mera adaptação do indivíduo ao meio. É atividade
criadora, que visa levar o ser humano a realizar as suas
potencialidades físicas, morais, espirituais e intelectuais.
“Não se reduz à preparação para fins exclusivamente
utilitários, como uma profissão, nem para
desenvolvimento de características parciais da
personalidade, como um dom artístico, mas abrange o
homem integral, em todos os aspectos de seu corpo e de
sua alma, ou seja, em toda a extensão de sua vida
sensível, espiritual, intelectual, moral, individual,
doméstica e social, para elevá-la, regulá-la e aperfeiçoá-
la. É processo contínuo, que começa nas origens do ser
humano e se estende até a morte.” (BRANDÃO, 1986)
Como é simples perceber, começamos a nos educar assim
que nascemos e este é um processo contínuo. Muitos
diriam que estamos aqui de passagem, exatamente por
causa deste aprendizado. A educação informal acontece
naturalmente em cada um dos diversos aspectos de
nossas vidas e, mormente, de nossa convivência.
A Educação para Libâneo (2002) foi subdividida da
seguinte maneira:

• Não intencional (paralela ou informal);

• Intencional:
• Formal;
• Não formal.
Educação não intencional:

“Ninguém escapa da educação. Em casa, na rua, na igreja

ou na escola, de um modo ou de muitos, todos nós
envolvemos pedaços da vida com ela: para aprender, para
ensinar, para aprender e ensinar. Para saber, para fazer,
para ser ou para conviver, todos os dias misturamos a
vida com a educação. Com uma ou com várias: educação?
Educações....”
“.... Não há uma forma única, nem um único modelo de
educação; a escola não é o único lugar onde ela
acontece e talvez nem seja o melhor. O ensino escolar
não é a sua única prática e o professor profissional não
é o seu único praticante.”

(BRANDÃO, 1986)
“as ações e influências exercidas pelo meio, pelo
ambiente sociocultural, e que se desenvolve por meio
das relações dos indivíduos e grupos com seu ambiente
humano, social, ecológico, físico e cultural, das quais
resultam conhecimentos, experiências, práticas, mas
que não estão ligadas especificamente a uma
instituição, nem são intencionais e organizadas.”

(LIBÂNEO, 2002)
Educação intencional não formal:

Dentro das escolas se tem práticas informais, como

visitas técnicas, feiras e atividades complementares. São
atividades não formalizadas, com baixo grau pedagógico
fora das balizas institucionais, porém dentro de
instituições de educação.
Educação formal:

“...compreenderia instâncias de formação, escolares ou

não, onde há objetivos educativos explícitos e uma ação
intencional institucionalizada, estruturada, sistemática,
organizada, como por exemplo à educação escolar
convencional.”

(LIBÂNEO, 2002)
Pessoas no processo
de mudança
Eduardo Iorgof Rocha
AULA 9
Tópicos

• Ambiência corporativa
• Processos de aprendizagem
• Estratégia e modelo de gestão
• Estratégia do gestor
AMBIÊNCIA CORPORATIVA

Como pode-se notar, sem grandes esforços, a educação

acontece de várias formas e é praticada em diversas
situações. Muitas vezes nem é percebida, sem deixar de
modificar comportamentos e influenciar pessoas,
transformando-as.
É muito interessante perceber em certos anúncios de
emprego a exigência de experiência em uma ou outra
atividade. Esse fato implica diretamente que a pessoal
deve ter aprendido algo durante o desenvolvimento de
sua atividade profissional.
“...o tempo de escola não é o único espaço de formação,
de aprendizado e de cultura. O fenômeno educativo
acontece em outros espaços e tempos sociais, em outras
instituições, nas fábricas, nas igrejas e terreiros, nas
famílias e empresas, na rua e nos tempos de lazer, de
celebração e comemoração, no trabalho.”

(FRIGOTTO, 1998)
Aprendizagem também pode ser considerado como um
processo de mudança. Veja o que Fleury e Fleury (2004)
nos dizem:
“...um processo de mudança provocado por estímulos
diversos, mediados por emoções, que pode vir ou não a
se manifestar em mudança no comportamento da
pessoa.”
Em uma organização, a aprendizagem deve ocorrer em
3 âmbitos:

• Individual;
• Grupal;
• Organizacional.
O aprendizado individual ocorre a partir as emoções,
experiências e reflexões da pessoa. É seguido pelo
aprendizado de grupo, o qual é compartilhado ainda que
com um reduzido número de pessoas. Por último, o
aprendizado é disseminado, organizado e socializado.
No âmbito do pessoal administrativo, em que os
empregados, por vezes, reagem na detecção de um erro,
existem dois circuitos de aprendizagem: o simples e o
duplo. No simples, resolve-se o que é visível, sem
enfrentar a causa do problema em si.
O duplo já foca na causa primária, envolvendo questões
referentes a normas e cultura organizacional. Caracteriza-
se pela necessidade de alterar valores que balizam a
empresa, relativos a posições estratégicas e suposições
referentes ao negócio em si (ARGYRIS, 1992).
Existem algumas correntes ou escolas que interpretam de
forma diferenciada o processo de aprendizagem, são
eles, segundo (MERRIAM & CAFARELLA, 1999):
Corrente Behaviorista
Teóricos: Pavlov, Thorndike, Skinner

O ambiente é o responsável pela mudança de

comportamentos.
Na década de 1990, comandou a maioria do
desenvolvimento dos funcionários através dos
treinamentos e é ainda muito evidente sua prática na
atualidade.
Corrente Cognitiva
Teóricos: Piaget e Lewin

O indivíduo tem controle da atividade e organiza o

significado de cada evento. É um processo mental interno.
Corrente humanista
Teóricos: Abraham Maslow e Carl Rogers

O indivíduo é o astro principal, pois tem o potencial para o

realizar. Promove a autonomia pessoal e o progresso social.
O desenvolvimento de lideranças e as teorias motivacionais
marcam a visão humanista.
Corrente de aprendizagem social
Teóricos: Bandura e Rotler

O aprendizado se dá pela observação e a socialização ou a

interação da pessoa com o ambiente.
A ênfase na socialização, no diálogo e na interação da
equipe como um todo (todos os níveis hierárquicos) com
os clientes e fornecedores sinaliza de forma bem clara a
presença desta corrente.
Corrente construtivista
Teóricos: Dewey e Vigotski

O aprendiz é quem o constrói e, por isso, o conhecimento

não pode ser ensinado. É resultado das experiências e da
construção de significados.
A aprendizagem do trabalhador através da observação, da
autorreflexão e a observação dos colegas marca o
construtivismo dentro das empresas.
GESTÃO E APRENDIZADO

“...à medida que mudam os valores da sociedade,

alteram-se os pontos de vista existentes e surgem novos
modelos de gerenciamento.”

(QUINN, 2004)
Para Fayol (apud CARAVANTES, 1998), autor da teoria
clássica da administração, as funções de um
administrador são:

• Prever
• Organizar;
• Comandar;
• Coordenar; e
• Controlar.
“entende-se os tipos de comportamento adotados pelo
líder em relação aos seus subordinados, isto é, a maneira
como o líder orienta sua conduta.”

(ROMAINO e DAZZI. In: ANGELONI, 2000)

Tabela 1 - Modelos gerenciais - Fonte: (QUINN, 2004)
Como pode-se notar na Tabela 1, no 1º modelo a gestão
procura atuar racionalmente e de forma centralizadora. A
atenção está voltada para a eficácia e acredita-se que a
quantidade produzida é proporcional à lucratividade. Em
outras palavras, quanto mais produzo, maior a
lucratividade.
O 1º e 2º modelos atuam de forma complementar. Só que
no 2º, cada função possui a sua responsabilidade e um
trabalhador que deve ser um especialista na área de
atuação. Procedimentos precisos e detalhados contribuem
significativamente para a melhora da eficiência, agilidade
e precisão.
O 3º modelo antagoniza seus antecessores. Nele, para
Maslow, Herzberg, McGregor e Likert, o gestor teria
como papel relevante facilitar o trabalho ao máximo.
Discursos que levavam em conta a autonomia, satisfação,
sonhos, qualidade de vida e a motivação provinda de tudo
isso se difundiram muito, principalmente de forma verbal.
Pesquisas datadas das décadas de 1920 e 1930 indicavam
que alguns aspectos internos vinculados ao caráter do
indivíduo, realizados por Elton Mayo e seus colegas,
indicavam estarem relacionados à sua produtividade,
aspectos como problemas pessoais e relacionamentos
como os colegas de trabalho. Então suas necessidades,
expectativas e desejos se tornaram essenciais e as atenções
se voltaram para o ser humano.
No último e 4º modelo, o gestor tem as funções de
negociar, mediar e inovar em um ambiente de altíssima
complexidade. Na teoria geral dos sistemas (TGS),
Boulding e Bertalanffy, nas décadas de 1950 e 1960,
procuraram resolver as novas necessidades e
propuseram 8 níveis hierárquicos de complexidade.
O ser humano ficou em 7º lugar e, em 8º, as
organizações sociais. A integração das duas, sem dúvida
alguma, deve aumentar substancialmente o nível. Em
outras palavras, é com isso que a gestão tem que lidar.
ESTRATÉGIA E OS MODELOS DE GESTÃO

As corporações existem para suprir certos anseios da

sociedade. Esses anseios se alteram e se alternam no
decorrer da linha do tempo.
O processo de mudança de mercado é similar ao processo
que ocorre nas empresas. A primeira lei de mercado é a
lei da oferta e da procura. Até aí, nenhuma novidade.
Com o avanço da tecnologia, das mídias e da internet, o
consumidor tem uma vasta gama de produtos disponíveis
ao seu alcance.
A oferta se ampliou muito e, com isso, o mercado passa a
ter uma vasta gama de oportunidades à disposição. O
comprador analisa sua necessidade e a diagnostica.
Planeja e realiza sua compra e a implementa em seu dia a
dia. Ao final do processo, ele realiza uma reavaliação da
situação e torna a analisar as ameaças e oportunidades
disponíveis e o ciclo se completa.
Devido à grande quantidade de ofertas para mitigar
oportunidades e ameaças promovidas abundantemente
pela mídia, a velocidade desse ciclo aumentou
exponencialmente nos últimos anos, promovendo
mudanças no mercado cada vez mais rápidas.
O consumidor de hoje mudou radicalmente,
compartilhando muitas poucas semelhanças ao
consumidor de 5, 10 ou 15 anos passados. Sabemos disso,
pois passamos todos por essas transformações. O conceito
de obsolescência programada e a propaganda atuaram
fortemente como catalizadores desse processo.
Os modelos de gestão podem e devem ser usados de
forma estratégica, dependendo dos resultados que se
deseja alcançar. Cada modelo de gestão tende a fortalecer
certos aspectos que serão importantes em determinados
períodos, de maneira a se adequar às necessidades
requeridas pelo mercado naquele instante.
A ESTRATÉGIA DO GESTOR

No final do século XX, empresas eficazes (fordismo) já

não suplantavam as necessidades do mercado. Elas
precisavam ser eficientes (toyotismo). Os ambientes
dinâmicos e pouco estáveis estavam exigindo resultados
impossíveis de serem alcançados usando-se os 4
modelos de forma isolada.
A solução encontrada foi a simultaneidade. Quando
necessário, poderia usar um modelo em especial ou vários
simultaneamente, dependendo do objetivo a ser
alcançado. Nesse momento, as exigências e flexibilidade
relativas às competências necessárias aos gestores
multiplicaram-se exponencialmente (QUINN, 2004).
Agora, Matos (1996) define o papel do gestor como:
• Intérprete (elo de ligação no processo de comunicação);
• Cooperador (agente de integração entre as pessoas);
• Representante (líder que busca a contribuição criativa e
a ação do grupo);
• Educador (envolvido e comprometido com os processos
de aprendizagem dos geridos e da organização);
• Empresário (responsável por responder aos desafios da
situação de forma eficaz)
Pessoas no processo
de mudança
Eduardo Iorgof Rocha
AULA 10
Tópicos

• Liderança e conflito de geração

• Níveis de planejamento e hierarquias
• Conflito de gerações
LIDERANÇA E CONFLITOS DE GERAÇÃO

Resistência à mudança, ordem hierárquica, conflitos de

gerações, todos são temas conectados, por mais
desconexos que possam parecer, e repercutem
tremendamente em uma organização. Estas últimas
aulas pretendem esclarecer um pouco mais o tema e
incentivá-lo a ir mais a fundo.
Existe uma brincadeira interessante que pode ser um
bom ponto de referência para o começo desse nosso
estudo. Responda à seguinte questão: Qual é a diferença
entre uma organização e uma desorganização?
“Uma desorganização é onde todo mundo faz tudo e
uma organização é onde cada um tem uma função
específica”. Incialmente pode-se não compreender a
profundidade dessas palavras, porém, com o tempo e a
experiência, começa a fazer muito sentido.
A origem da palavra organizar vem de “órgão” (grego
“organon”, que significa instrumento, utensílio, órgão ou
aquilo com que se trabalha). Por exemplo, os órgãos de
um corpo humano saudável trabalham em perfeita
sincronia. Cada um executa a sua função que está
perfeitamente integrada às demais e trabalham como se
fosse um todo.
“Uma organização é uma combinação de esforços
individuais que têm por finalidade realizar propósitos
coletivos. Por meio de uma organização torna-se
possível perseguir e alcançar objetivos que seriam
inatingíveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou
uma pequena oficina, um laboratório ou o corpo de
bombeiros, um hospital ou uma escola são todos
exemplos de organizações.”

(MAXIMIANO, 1992)
Sendo assim, pode-se concluir que organizar são os atos
de atribuir funções e ordená-las sistemicamente, mas só
isso não é o suficiente. É fundamental administrar.

Administrar vem do latim ad, “direção”, “tendência

para”, e minister “subordinação” ou “obediência”. Logo:
“A administração nada mais é do que a condução
racional das atividades de uma organização, seja ela
lucrativa ou não-lucrativa. A administração trata do
planejamento, da organização (estruturação), da
direção e do controle de todas as atividades
diferenciadas pela divisão de trabalho que ocorram
dentro de uma organização.”

(CHIAVENATO, 2003).
Continuando a analogia com o corpo humano, as suas
funções também são administradas. Quando qualquer
disfunção é notada, o sistema imunológico trata de curá-
lo e colocá-lo em operação o mais rápido possível. O
corpo humano é monitorado o tempo todo.
Figura 1: Órgãos do corpo humano - Fonte PixaPlay
NÍVEIS DE PLANEJAMENTO E HIERARQUIAS

Existe uma relação muito interessante entre as formas de

planejamento e as hierarquias de uma indústria, a qual
algumas pessoas não perceberam ainda. Além disso, há
alguns conceitos que por vezes não estão bem definidos e
que geram muitos mal entendidos. Vamos a eles:
O que seria planejar?
“ ...Planejamento é o processo de tomar decisões sobre
o futuro. As decisões que procuram, de alguma forma,
influenciar o futuro, ou que serão colocadas em prática
no futuro, são decisões de planejamento.”

(Maximiano, 2004)
São 3 os níveis de planejamento existentes:

• Estratégico;
• Tático; e
• Operacional.

Ainda de acordo com Maximiano (2004), o planejamento

estratégico tem visão de médio e longo prazo (missão,
visão e valores). Analisa onde se está e como, tanto
interna como externamente, se deve chegar lá.
Para Oliveira (2006), o planejamento tático é uma
fragmentação do plano estratégico e tem como foco uma
área específica de atuação. Trabalha com objetivos,
estratégias e políticas próprias em uma fragmentação ou
decomposição do plano principal (estratégico).
O planejamento operacional pode ser considerado como a
formalização do tático. São planos de ação (operacionais)
constituídos de documentos escritos, metodologias de
desenvolvimento e de implantação (OLIVEIRA, 2006).
Quem trabalha com a indústria muitas vezes ouve falar
em procedimentos, orçamentos, programas e regras, mas
seu significado por vezes fica meio nebuloso. Podemos ter
várias denominações ou tipo de planos, como os
apresentados na Figura 2:
Figura 2 : Tipos de planos – Fonte (CHIAVENATO, 2003)
Fala-se muito em política organizacional, mas poucos
sabem o que realmente significa. Chiavenato (2003) fala
de políticas com funcionários (RH), de como lidar com
clientes (vendas) e de mercado (preços). Todas são de
cunho genérico, flexíveis e elásticas, que proporcionam
marcos e limitações e atuam como guias para a
administração, definindo formas de atuação. Em resumo,
buscam resguardar os objetivos da organização, como um
farol que impede o navio de colidir e afundar.
Tabela 1 - Níveis Hierárquicos – Fonte (CHIAVENATO, 2003)
Como pode-se notar na Tabela 1, existem 3 itens
hierárquicos bem distintos:

1. Presidentes e diretores (alta gestão): São cargos de

nível estratégico. Decidem para onde a empresa
caminhará e como.
2. Gerentes ou chefes de setor (média gestão): Cargos
de nível tático. Comandam os departamentos das
empresas e são os responsáveis pelo planejamento
tático e acompanham seu desenvolvimento.

3. Supervisores (gestão de base): Cargos de nível

operacional que comandam pessoas. Fazem as coisas
acontecer. São a força da empresa.
Figura 2: Relação Planejamento / Hierarquia – Adaptado (Chiavenato, 2003)
As hierarquias são dispostas em função do planejamento
da empresa. Uma organização na qual o planejamento
esteja comprometido, as funções também o ficam, assim
como os seus resultados. Deste modo, o planejamento
plurianual é altamente recomendado e pode garantir a
longevidade da entidade.
O bom administrador deve ser capaz de fazer uma boa
análise situacional, apresentar soluções e resolver
conflitos.

Habilidades técnicas são parte predominante do nível

operacional. Tem o conhecimento técnico especializado
com foco em sua área de atividade. Tem a ver com
conhecimento e procedimentos.
No nível intermediário, a gerência deve apresentar
habilidades técnicas, habilidades humanas e conceituais
em proporções similares. A habilidade humana é a
capacidade de se trabalhar em equipe, desenvolver
relacionamentos produtivos tanto a nível pessoal como
com o grupo.
O bom relacionamento com pessoas trata da capacidade
de se comunicar apropriadamente, motivar, coordenar,
liderar e resolver conflitos. Também deve desenvolver um
bom envolvimento com as pessoas. Entendê-las como
indivíduos e como membros do grupo.
O nível institucional deve ter como preponderante a
habilidade conceitual. Visão holística da organização e
deve compreender como as mudanças da parte afetam o
todo. Compreende a capacidade de pensar, raciocinar,
diagnosticar a situação e formular soluções alternativas.
Para tanto, são necessárias capacidades cognitivas bem
sofisticadas, como: planejar o futuro, interpretar a
missão, desenvolver a visão e perceber oportunidades
quando a maioria das pessoas não o consegue fazer.

São todas competências bem distintas, distribuídas a

partir de um planejamento bem elaborado.
CONFLITO DE GERAÇÕES
Tabela 2 - Conflito de Gerações - Fonte: (Bichuetti, 2011)
Para entender o que está a acontecer nas empresas, é
fundamental entender o comportamento das diversas
gerações e suas distintas posições, crenças e objetivos.
Muitos dos problemas internos de uma indústria se dão
em função das diversas cabeças em sua disposição
hierárquica. Veja o resumo na Tabela 2.
Afirmar que nos últimos 100 anos ocorreram mudanças
muito rápidas e totalmente inconcebíveis no início do
século XX não é de modo algum exagero e, de uma
forma ou de outra, todos fomos afetados. Falar nas
diversas gerações é entender as drásticas e distintas
influências vividas em seu respectivo período e suas
repercussões.
TRADICIONAIS/VETERANOS (1922 A 1945):

É muito interessante entender essa geração sofrida e que

foi esteio das próximas. Ela é a base para o entendimento
do que está a se viver hoje.

Figura 1: Tradicional e Veteranos - Fonte Pixaplay19

Segundo Hill (2004), essa geração entrou no mercado de
trabalho nas décadas de 1950 e 60, assim sendo, em 2016
terão idades entre 71 e 91 anos. Estão próximos de se
aposentar, mas têm interesse em continuar trabalhando
em parte do expediente ou atuando como mentores de
funcionários mais jovens.
Devem ter se tornado executivos nas décadas de 50 a 70.
Dão muito valor ao trabalho, extremo valor à hierarquia,
cada um conhece o seu lugar, e a ascensão profissional
acontecia subindo-se cargo a cargo. Zemke, Mariano e
Mayer (2008) sinalizam que estão perto de se aposentar e
em muitos casos preocupados com sua sucessão.
Quando se diz que esta geração foi bastante sofrida, é
porque vivenciaram a quebra da bolsa de 29, a Segunda
Guerra Mundial, Vietnam e a Guerra da Coreia. Os
brasileiros sofreram as consequências da revolução de
30, testemunharam várias guerras, a deposição de
Getúlio Vargas, o Golpe militar de 64 e inflação
altíssima, períodos críticos de nossa história.
São adeptos da família tradicional, apresentam respeito
à autoridade e gostam da hierarquia e de disciplina
(PEKALA, 2001). Muitos passaram de terem tudo para
não terem nada, da prosperidade para o sacrifício.
Em função disso, pode-se entender as suas
características de resistência à mudança e de se adaptar
a elas, gerando conflitos no âmbito organizacional com
as sucessivas gerações que pressionam por mudanças
na estrutura corporativa (KALLENBERG, 1977).

Malafaia (2011) conta que suas expectativas estão

relacionadas com a valorização da lealdade, dedicação
à empresa, crença no trabalho duro e na autoridade.
Pessoas no processo
de mudança
Eduardo Iorgof Rocha
AULA 11
Tópicos

• Baby boomer (1946 a 1964)

• Geração X (1965 a 1979)
BABY BOOMER (1946 A 1964)

Figura 1: Baby boomer - Fonte: Boomerology

Hoje são os homens dessa geração que ocupam cargos de
alta direção nas empresas. São cargos de nível estratégico
e que decidem para onde a empresa caminhará e como.

São os famosos hippies. Quem vê a Figura 1 pode ter a

impressão de que são apenas os nossos vovôs, porém,
essa geração teve um tremendo impacto nas posteriores.
O movimento hippie veio para quebrar valores e abrir
espaço para novas realidades que viriam a seguir. Essa
geração está muito perto da aposentadoria (principalmente
os existencialistas), mas tem a tendência de sempre querer
completar um último projeto. É por essa razão que ainda
podemos conviver com eles em muitas organizações.
Pode-se dividir a geração em dois grandes grupos
(ROBBINS, 2005):

• Existencialistas (1945 a 1955);

• Pragmáticos (1955 a 1965).
Os existencialistas receberam influência direta do
movimento hippie e por essa razão têm uma preocupação
maior com a qualidade de vida, com a liberdade e a
igualdade.
Já os pragmáticos são mais conservadores, focados na
carreira profissional e valorizam muito o reconhecimento
social e o sentimento de realização na vida.

Possuem um estilo de vida que se identifica bastante com

o consumismo. Gostam de títulos, status e crescimento
profissional. Apreciam o poder, tanto o intelectual como
as conquistas materiais (FOJA, 2009).
São muito motivados, otimistas e workaholics. São leais
às suas carreiras e não suportam o autoritarismo. Almejam
o sucesso e a realização, por isso, alguns podem chamá-
los de ambiciosos (VELOSO, DUTRA, & NAKATA,
2008).

Foi uma geração considerada perigosa e de grande

ameaça a seus ascendentes. Viveram em uma de época
prosperidade relativa.
Tiveram a oportunidade de ir à escola e lá permanecer
muito mais tempo que seus próprios pais e foram os
criadores da cultura do Rock’n’roll. Podem ser lembrados
por um estilo de vida inovador, de roupas estranhas,
cabelos compridos e prazer pelo protesto. A televisão,
novidade midiática da época, foi uma grande divulgadora
dessa cultura (TAPSCOTT, 2010).
Eles passaram por muitos momentos importantes da
história. Fizeram parte dos movimentos civis, movimento
feminista da década de 60, viram o primeiro homem na
lua, foram testemunhas de assassinatos de figura públicas,
como o do presidente Kennedy, e foram bastante atuantes
no ativismo estudantil. Curtiram os Beatles, viveram as
guerras do Vietnam e da Coreia.
As organizações da década de 1950 deixaram de atuar
segundo os modelos de Taylor e de Ford para
começarem a trabalhar com o modelo de gestão de
pessoas, focando no comportamento humano para atingir
melhores resultados.
Os baby boomers brasileiros também foram testemunhas
de graves momentos históricos de nosso de nosso país.
Viram a criação da Petrobrás, a deposição de João
Goulart, Juscelino Kubitschek assumir a presidência de
república em 1955 com o lema “50 anos em 5”. Viram a
eleição e renúncia de Jânio Quadros. Sobreviveram à
ditadura militar, participaram do milagre econômico, que
foi de 1969 a 1973, e viram promulgada a nossa última
Constituição.
O mercado brasileiro só foi aberto para o mundo no
início da década de 1990, no governo Collor. Mudanças
que ocorreram no resto do mundo, com relação à
indústria, deixaram de acontecer aqui no Brasil. Somente
a indústria montadora e a de autopeças brasileiras
acompanharam a história.
As empresas de autopeças brasileiras foram as que
sofreram maior impacto com referência às teorias
administrativas emergentes nas décadas de 1970 e 1980.
Foi um verdadeiro bombardeio sofrido por elas com
relação às novas filosofias de trabalho e conceitos
emergentes (MOURA, 1994).
As teorias eram as seguintes:

• Qualidade Total – TQC (Total Quality Control),

• Just-in-time,
• Reengenharia,
• Gestão da Cadeia de Suprimentos, (Supply Chain
Management)
• Custeio ABC (Activity Base Cost)
• Times Autogerenciáveis,
• FMEA (Failure Mode and Effect Analyze)
• Tecnologia de Grupo
• 5S
• Lean Manufacturing (Manufatura Enxuta)
• QFD (Desdobramento da Função qualidade) – (Quality
Function Deployement)
As montadoras nacionais, a exemplo de suas respectivas
matrizes, viram-se forçadas a sair do sistema de produção
em massa para adotar o de produção enxuta, tendo em
vista a forte concorrência sofrida pelos veículos
importados (WOMACK P. e., 1996) .
Foram também obrigadas a adotar os sistemas de
qualidade ISO-9000 e QS-9000, sob pena de ter seu
fornecimento descontinuado (SOUZA, 1998).
Pressionados pelas montadoras a reduções muito fortes
nos preços, a indústria de autopeças viu-se obrigada a
desenvolver equipes altamente qualificadas e colocar em
prática os novos conceitos de gestão, visando sua
sobrevivência. Por exemplo, a mudança do perfil
educacional dos operadores subiu de apenas o 1º grau
para, no mínimo, 2º grau.
Uma nova estrutura de hierarquia teve que ser
redesenhada. O trabalho em equipe propiciou soluções
criativas e racionalização nos processos produtivos e
administrativos. (PIRES, 1995)
Uma maior transparência sobre a contabilidade permitiu
um maior entendimento, de modo a permitir uma
intervenção mais efetiva no processo de formação de
custos.
A ISO-14000 também veio para contribuir com o meio
ambiente. As empresas foram obrigadas a se adequar à
norma e assim tomar ações preventivas para evitarem
danos ao meio em foram estabelecidas. Teremos agora a
responsabilidade perante as comunidades entrando no
cenário fortemente.

“Crise provoca o fechamento de mais de 4 mil fábricas

em São Paulo em um ano” é a chamada do artigo do
Estadão de Cleide Silva (28 março 2016):
Encerramento de empresas do setor saltou 24%, elas não
resistiram à queda da demanda e aos altos custos de
impostos e energia, juros altos e ao corte brutal dos
investimentos; País destruiu 1,1 milhão de empregos
industriais em um trimestre.
A crise que paralisa a economia brasileira deixa um
rastro de empresas desativadas. Só no Estado de São
Paulo, 4.451 indústrias de transformação fecharam as
portas no ano passado, número 24% superior ao de 2014,
quando 3.584 fabricantes deixaram de operar, segundo a
Junta Comercial.
O quadro se estende por todo o País, formando um
cemitério de fábricas de variados setores, muitas delas
fechadas definitivamente, algumas em busca de
alternativas para voltar a operar e outras à espera de
compradores...”21
A demora para o Brasil abrir o mercado e a alta
resistência dessa geração em se modernizar
administrativamente também deveriam ser levados em
conta como agente causador responsável pelos
resultados demonstrados acima. Enquanto que na década
de 50 conceitos como o Fordismos e o Taylorismo
deixavam de ser aplicados no resto do mundo, não é fato
raro vê-los continuarem a ser cultivados aqui no Brasil.
Essa geração antecedeu uma grande mudança cultural e
de tecnologia e, por vezes, tem grandes dificuldades em
entender o que aconteceu no mundo. Esse tipo de
dificuldade pode comprometer as tomadas de decisões
estratégicas, influindo diretamente nos resultados finais
da empresa.
GERAÇÃO X (1965 A 1979)

Figura 1: Geração X - Fonte: blog para saber mais

Pessoas dessa geração normalmente ocupam cargos de
média gestão nas empresas. Cargos de nível tático.
Comandam os departamentos das empresas, são os
responsáveis pelo planejamento tático e acompanham
seu desenvolvimento.
Ingressaram no mercado e trabalho em meados da
década de 1980 até o ano 2000. Somente com a
presença deles o ambiente de trabalho já se modificou.
Se tornou mais informal, mais dinâmico. Começaram a
questionar o tradicional sistema de hierarquias
(BATISTA, 2005).
Termo inglês “downsizing” é usado para indicar o
enxugamento ou racionalização de níveis hierárquicos, o
que afetava diretamente a segurança que as empresas
proporcionavam às pessoas. Essa quebra de lealdade
propiciou uma adaptação à nova situação, hoje entendida
como a busca do aumento da empregabilidade23. A
estabilidade no emprego deixou de ser uma realidade no
mercado de trabalho (VELOSO, DUTRA, & NAKATA,
2008).
A informatização do ambiente de trabalho flexibilizou o
acesso à informação. Tem aversão à supervisão rigorosa,
porém com facilidade na aceitação de mudanças. São
desconfiados por natureza e o fácil acesso e manipulação
das informações tornaram suas carreiras bem mais
“flexíveis”, permitindo, assim, sempre o questionamento
às hierarquias e aos comandos recebidos (ZEMKE,
MARIANO, & MAYER, 2008).
Pode-se afirmar que é uma geração de sucesso, tendo
como referência o retorno econômico, remuneração,
promoções e respeito (SCHRAMMEL, 1998).
Vivenciaram uma grande mudança cultural, viram o 1º
microprocessador, o 1º videogame, sentiram na pele o
aumento dos divórcios e a consequente ausência dos pais,
fazendo-os, por sua vez, questionar seus valores. Isso
pode ter acrescentado um certo cinismo acompanhado da
desilusão em seu caráter (SMOLA & SUTTON, 2002).
Os brasileiros viram o declínio da ditadura militar, as
Diretas Já e a subsequente eleição para presidente.
Viram a crise do petróleo e o momento de recessão
econômica do final da década de 70, a alta da inflação,
seguida do aumento da taxa de juros e subsequente
desvalorização da moeda nacional.
Vale a pena contar aqui uma piada do Facebook que tive
a oportunidade de ver sendo reproduzida por um
industrial de verdade, ao vivo e a cores. Acreditem ou
não. O contexto da chacota é o seguinte: O diretor
financeiro perguntou para o diretor presidente de uma
determinada empresa:
₋ O que acontece se investimos em desenvolvimento
humano e a pessoa for para a concorrência?

A resposta do presidente foi pronta e assertiva:

₋ O que acontece se não investirmos e eles ficarem?
No episódio experienciado por mim, o empresário
fez exatamente a mesma pergunta. Fiquei atônito
com a mentalidade. Foi um bom exemplo de baby
boomer made in Brazil.
Os executivos de média gestão brasileiros são mal
preparados, desde as cadeiras das universidades até a
sua formação profissional dentro das empresas, em lidar
com pessoas e na condução de equipe (BICHUETTI,
2011). São os seguintes fatores de maior relevância que
provocam os maiores estragos quando não observados:
• Imediatismo;
• Contratação por Q.I. (Quem indica);
• Composição da equipe;
• Formação de equipe;
• Manutenção da equipe;
• Delegação de responsabilidade;
• Sucessão;
• Exemplos.
Pessoas no processo
de mudança
Eduardo Iorgof Rocha
AULA 12
Tópicos

• Fatores prejudiciais à empresa

• Geração Y (1980 a 2000)
• Eficiência do brasileiro
FATORES PREJUDICIAIS À EMPRESA:

• Imediatismo;
• Contratação por Q.I. (Quem indica);
• Composição da equipe;
• Formação de equipe;
• Manutenção da equipe;
• Delegação de responsabilidade;
• Sucessão;
• Exemplos.
Imediatismo:
Pressionar por resultados de curto prazo pode ter um
custo muito elevado. A preposição da quantidade em
detrimento da qualidade pode pôr a perder todo um
trabalho de formação de equipe.
Quem já não presenciou ou ouviu histórias de gestores que
executaram um excelente trabalho de planejamento
estratégico? Estipulou-se metas de longo e médio prazo.
Definiu-se planos de formação e desenvolvimento de pessoas.
Foram ouvidos longos discursos motivacionais e assim
por diante. Tudo muito bonito até chegar a data do
fechamento do trimestre. Toda a construção e o
investimento vai por água abaixo em questão de dois ou
três dias. Confiança demora muito tempo para ser
conquistada, mas pode-se perdê-la em segundos. O
imediatismo envenena a médio e longo prazo.
Contratação por Q.I. (Quem indica)

Uma equipe deve ser formada por competências similares ou

complementares para se chegar a resultados satisfatórios.
Quando alguém sugere uma pessoa por indicação, deve-se
observar se essa pessoa preenche os requisitos necessários à
equipe. Em caso negativo, verificar se a empresa deseja
investir no desenvolvimento de suas competências e se há
tempo disponível para tanto. Caso contrário, esta deverá ser
descartada, mesmo em caso de urgência.
Caso os preceitos acima não sejam seguidos, quem paga
é a equipe e, consequentemente, seus resultados
diminuem. Alguém que não cumpre suas funções
devidamente deverá ser suportado por outrem, que
assumirá as suas responsabilidades mais as do indivíduo
incompetente (sem a competência necessária). Com o
tempo, esse fato gera insatisfação, o clima fica ruim e
pode acabar com a troca daquele que trabalhava por
dois.
Composição da equipe

A composição de equipes, a cada evolução que passa,

torna-se mais criteriosa. É uma busca incansável pela
sinergia e complementariedade das atividades, em busca
de resultados. Sinergia é trabalho em equipe. As equipes
podem ser compostas de diversas gerações, o que, por
vezes, pode causar choques e conflitos. A função do
gestor é harmonizar e fazê-la produzir. Muitos não foram
preparados para isso.
Formação da Equipe

Uma equipe deve ter cumplicidade. Cumplicidade é o

espirito de colaboração e o gestor precisa ser o seu agente
catalizador. Para isso deve estar atento, tanto para as
necessidades provindas da vida dos colaboradores como
as da empresa.
Um erro crasso seria esperar ou entender que essa é a
função do RH. Não é. Sem isso, dificilmente a equipe se
comportará como tal. Um líder deve estar sempre atento
às dificuldades de seu pessoal, propor treinamentos e
ações de desenvolvimento. Confiança é fundamental, e
não a conivência com o erro.
Manutenção da equipe

Um gestor tem que ser a pessoa que serve de guia, de

sábio e experiente conselheiro. Tem que ser um mentor ou
até um coach. A produtividade melhora muito em função
disso. Essa é uma ferramenta muito poderosa e muito
subutilizada em nossas empresas pelas lideranças.
A maioria tem sérias dificuldades quando o assunto é
instruir seus funcionários. Conversas de corredor,
almoços, trabalhos de integração são importantes, mas
devem ser complementadas por um trabalho de
orientação, instrução e, por vezes, disciplinador. As
pessoas reconhecem quem se preocupa com elas.
Delegação de responsabilidade

Delegar pode ser entendido como o ato de requisitar,

instruir e acompanhar. Por vezes, pode dar mais trabalho
que executar a tarefa por si só. Um líder pode ou não o
fazer. Delegar algo a alguém que não esteja devidamente
preparado para a função pode queimar a pessoa, assim
como deixar de fazê-lo, em momento oportuno, pode
gerar muita insatisfação e desmotivar a equipe.
Sucessão
O medo de concorrência. Esse fato é bastante comum nas empresas
no dia de hoje e só ocorre em ambientes onde não há confiança e
espírito de equipe. Competição pode ser saudável fora da empresa,
dentro, tende a ser extremamente nociva. Esse tipo de medo pode
assumir consequências bem funestas, tanto para a organização
como para o próprio funcionário. A empresa não pode promover
seus colaboradores por não possuir substitutos à altura, isso
desmotiva a equipe e incentiva o aumento do turnover, o que tem
um alto custo para todos os envolvidos.
Muitos têm medo de ver seus funcionários se destacando
e, por vezes, livram-se deles. Uma empresa séria jamais
deve permitir esse tipo de situação, dada a ineficiência
gerada por tais comportamentos a médio e longo prazos.

Jack Welch considerava como estratégica a sua equipe

de executivos, pois confiava neles nas tomadas de
decisão e distribuía assim o peso da responsabilidade.
Ele se cercava de verdadeiros especialistas para que
tivesse o seu sucesso garantido.
Exemplos
Exemplos a serem seguidos ou não. Essa é a capacidade de
discernimento que se deve adquirir o quanto antes.
Profissionais mais experientes contam com frequentes
históricos relevantes aprendidos com seus chefes. Ter o mesmo
chefe durante muito tempo pode trazer vícios e vantagens. Ter
alguns bons chefes nos traz a possibilidade compará-los.
Descartar as coisas indesejadas e reter o que for útil.
Experiência é importante.
Lidar com pessoas não se aprende somente em sala de aula. É
um exercício diário.
GERAÇÃO Y (1980 A 2000)

Figura 3: Geração Y – Fonte: Manual do homem moderno24

Segundo (KUNTZ, 2009) :

“São otimistas em relação ao futuro e comprometidos em

mudar o mundo na esfera ecológica. Têm senso de justiça
social e se engajam em voluntariados”.
São bastante informais, agitados, ansiosos, impacientes e
imediatistas. Acompanham a velocidade da internet.
Tecnologia e diversidade são coisas naturais da vida. Usam
todos os recursos do celular e sentem necessidade de estar
sempre conectados.
A falta de cerimônia com os pais leva à indiferença sobre
autoridade. Admiram a competência real e não a
hierarquia.

Vivem com sobrecarga de informações, dificultando a

correlação de conteúdos.

(MENETTI)
São crianças tratadas como especiais pelos pais, pela
legislação e outros diferentes atores sociais. As opiniões
são sempre levadas em conta e acreditam que buscar um
sonho é a certeza da felicidade. Possuem um forte senso
de grupo, estão sempre propensos a trabalhar de forma
conjunta e, apesar de sempre reservarem a sua
individualidade, se integram facilmente (OLIVEIRA,
2009).
Conforme é facilmente notado na Figura 17, tem o contato
constante com a tecnologia. A internet permitiu a eles
sonhar com infinitas possibilidades, tais como a
comunicação instantânea e sem fronteiras e acesso a todo
tipo de conteúdo, de olho naqueles com divulgação sob
controle e com direitos de propriedade (OLIVEIRA, 2009).

Viram a criação do PT, a nova Constituição de 1988, o

Impedimento do Presidente Collor em 1992, a eleição de
Lula em 2003 como presidente.
A década de 1990 foi um período de crescimento
econômico e florescimento do neoliberalismo. A Bovespa
bate recorde de movimentação e o Brasil entra para o BRIC,
ganhado destaque internacional.

Pais workaholics superprotegeram seus filhos como forma

de compensar sua falha em estar presente, suprindo suas
necessidades com bens materiais, sempre que podiam
(MALAFAIA, 2011).
Ingressaram no mercado de trabalho a partir do ano 2000
(ROBBINS, 2005). É uma juventude altamente
qualificada e voltada para resultados de curtíssimo prazo.
Essencialmente focada em si mesma, carece de
fidelização aos empregadores (TULGAN, 2009).
Possuem algumas características diferenciadoras
(TAPSCOTT, 2010):
1. Prezam a liberdade;
2. São altamente customizadas;
3. Investigativos;
4. Cultivam a integridade;
5. Curtem um bom entretenimento;
6. Colaborativas;
7. Cultuam a velocidade com que as coisas acontecem;
8. Inovação é seu lema de ordem.
A velocidade é tamanha que já se encontram exercendo
funções em cargos estratégicos. Como o ambiente virtual
não exige presença física, valorizam a flexibilização do
horário de trabalho. Para eles, mais importante são os
resultados alcançados a estarem presentes no local por
um tempo predeterminado.
Chamam a atenção das gerações antecessoras por dois
motivos principais: admiração por sua criatividade e
rapidez ao raciocinar e conflitos por sua impaciência e
falta de comprometimento. São leais às suas carreiras e
não aos seus empregadores. Como consequência,
buscam para si aprendizado, desenvolvimento e
recompensas compatíveis às suas expectativas. São
muito seletivos, principalmente quando se trata de um
novo emprego. Como são pesquisadores natos, buscam
conhecer a empresa, a sua cultura, reclamações e assim
por diante (TAPSCOTT, 2010).
A falta de comprometimento pode estar vinculada à
padronização que vem ocorrendo com a sociedade
ultimamente. Produtos padronizados têm resultados com
a data de entrega agendada e o recebimento dos
resultados esperados fixados. Quando alguém se
compromete com algo, estes vêm, normalmente, a médio
e longo prazos.
COMPROMETIMENTO:

“...utilizamos comumente esta expressão para denotar um

vínculo ou ligação forte entre duas pessoas. Dizemos que
duas pessoas são comprometidas quando cremos que elas
têm probabilidade de permanecerem juntas, vinculadas,
associadas. Da mesma forma se dá o comprometimento com
o trabalho.”

(BASTOS, 1997)
EFICIÊNCIA DO BRASILEIRO

“Poucas culturas oferecem uma receita melhor para curtir

a vida”, afirmou a publicação da revista britânica
Economist, que cita um empresário de fora do país que
teria se visto em maus lençóis na hora de contratar
profissionais comprometidos com o trabalho no Brasil.
Afirma a BBC, em artigo intitulado: “Entenda por que a
produtividade no Brasil não cresce”.
Figura 4: Produtividade dos profissionais por países - Fonte Administradores27
A produtividade foi calculada com base no quanto cada
profissional contribui para o PIB em cada país.

“Quando a economia brasileira deu sinais de recessão,

a indústria de manufaturados já pedia socorro há mais
de uma década. A contribuição do setor para o Produto
Interno Bruto (PIB) encolheu nos últimos quinze anos,
de 15,1% em 2000 para 9% em 2015.
A supervalorização do real em relação ao dólar durante
o boom das commodities causou um aumento no
consumo de produtos importados, desestabilizando a
balança comercial. Os custos de produção, que já eram
altos, ficaram ainda maiores. Os produtos brasileiros
perderam competitividade e os especialistas começaram
a falar em desindustrialização.
Com a crise econômica e a situação internacional desfavorável,
houve desvalorização significativa do real, o que deu à indústria
algum espaço para respirar. Mas o cenário negativo afetou os
investimentos e causou uma queda na demanda por produtos
industrializados. A crise política tornou mais grave a situação,
gerando incerteza sobre a capacidade das lideranças de colocar
a economia nos eixos. “A indústria, já abatida, teve que se
adaptar da pior forma possível: cortou gastos e demitiu
funcionários”, diz Luiz Fernando Furlan, ministro de
Desenvolvimento, Indústria e Comércio no governo Lula.
A taxa de desemprego atingiu 10,9% no primeiro trimestre
deste ano, um aumento de 3% em relação ao mesmo período
do ano passado. De acordo com o Ministério do Trabalho e
Emprego, a indústria manufatureira demitiu mais de 600
mil pessoas em 2015. Em segundo ficou o setor da
construção (416 mil demissões), seguido pelo setor de
serviços (276 mil demissões).
Em fevereiro, a produção industrial caiu 9,8% em relação
ao mesmo período do ano passado, a 23ª queda consecutiva.
O diretor de Políticas e Estratégia da Confederação
Nacional da Indústria (CNI), José Augusto Fernandes, diz
que a maioria dos setores industriais foram afetados pela
crise, com destaque para os setores de veículos, bens de
capital, computadores e produtos eletrônicos. A indústria de
máquinas e equipamentos, parte fundamental do setor de
bens de capital, opera com apenas 65% da capacidade, o
menor nível desde 1999.
Em 2015, 16,6% mais empresas foram à falência no Brasil
em comparação ao ano anterior, incluindo a indústria, o
comércio e o setor de serviços. Este é o maior aumento
desde 2005, quando mudanças foram introduzidas na Lei de
Falências. A previsão para este ano é ainda pior:
pesquisadores do Serasa Experian calculam que cerca de
1,8 mil firmas fecharão as portas este ano, um aumento de
39% em relação ao ano passado.
Dados da CNI mostram que a confiança do empresariado
caiu para 36,2 em abril, bem abaixo da média histórica de
54,4 pontos. Para Fernandes, enquanto não houver clareza
sobre as políticas econômicas a serem adotadas pelo
governo, a situação não vai melhorar.”

Agencia Brasil EBC28

Em artigo da Folha de São Paulo29 - “Um trabalhador
americano produz como quatro brasileiros”, o pesquisador
Fernando Veloso da FGV/IBRE (Instituto Brasileiro e
Economia) complementa afirmando que um dos mais graves
problemas é o baixo nível educacional. Ele afirma: “O
brasileiro estuda em média 7 anos, nem completa o ensino
fundamental. Nos EUA, são de 12 a 13 anos, o que inclui
uma etapa do ensino superior, sem mencionar a qualidade do
ensino”. Não é preciso referir que vivemos uma tragédia
quando se fala em educação nesse país.
Outro artigo, também da Folha de São Paulo: “Por que a
produtividade do trabalhador brasileiro é tão baixa?”. Dois
outros pontos também são lembrados: a carência de
máquinas, equipamentos, estrutura e infraestrutura e a
ineficiência da economia, impossibilitando que
trabalhadores com capital humano equivalente consigam
produzir nos mesmos patamares de outros países melhor
colocados.
Vale salientar que a indústria genuinamente nacional muitas
vezes carece de evoluir quando se fala em gestão. Conceitos
como: Qualidade Total – TQC (Total Quality Control), Just-
in-time, Reengenharia, Gestão da Cadeia de Suprimentos
(Supply Chain Management), Custeio ABC (Activity Base
Cost), Times Auto Gerenciáveis, FMEA (Failure Mode and
Effect Analyze), Tecnologia de Grupo, 5 S, Lean
Manufacturing (Manufatura Enxuta) e QFD
(Desdobramento da Função qualidade) – (Quality Function
Deployement), ainda estão muito incipientes em sua adesão.
 A resistência em abandonar a eficácia para se aventurar em
índices de eficiência mais expressivos deverá ser o nosso
próximo desafio.