Apostila 2 - CEP

Escola SENAI “Santos Dumont”
UNIDADE 1 – Apostila 2
5 S – FERRAMENTAS DA QUALIDADE
FORMAÇÃO CONTINUADA
NOME DO ALUNO:_________________________________________________________________n0____________
PROFESSOR: ________________________________________________________________TURMA____________
Assistente de Controle da Qualidade
Apostila 2 – Ferramentas da Qualidade
Escola SENAI "Santos Dumont" 2

© SENAI-SP
Trabalho elaborado pela Escola SENAI – “ Santos Dumont “ – São José dos Campos
Equipe responsável
Elaboração José Luiz de Souza Neto
Coordenação Marcelo da Fonseca

Alberto Pereira Lima
REVISÃO Fevereiro de 2012
SENAI Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial

Departamento Regional de São Paulo SP
Av. Paulista, 1313 - Cerqueira Cesar
São Paulo - SP
CEP 01311-923
Telefone (0XX11) 3146-7000

Telefax (0XX11) 3146-7230
SENAI on-line 0800-55-1000
E-mail senai@sp.senai.br
Home page http:// www.sp.senai.br


Sumário
SUMÁRIO ......................................................................................................................................5
ELABORAÇÃO DOS PROJETOS ................................................................................................9
AVALIAÇÃO FINAL....................................................................................................................9
PROJETO DO MÓDULO I ...........................................................................................................10
CONTEÚDO DO TRABALHO ..........................................................................................................11
AVALIAÇÃO DO PROJETO ............................................................................................................12
PROJETO DO MÓDULO II ......................................................................................................13
PROGRAMA 5S ..........................................................................................................................15
IMPLANTAÇÃO DOS 5S................................................................................................................16
NOMENCLATURA – 5, 6 OU 9S? ..................................................................................................16
BENEFÍCIOS DA TÉCNICA 5’S ......................................................................................................17
KAIZEN........................................................................................................................................19
EXEMPLO DE KAIZEN ..................................................................................................................20
OS 10 PRINCÍPIOS DO KAIZEN .....................................................................................................21
JIT – JUST-IN-TIME....................................................................................................................23
TEORIA DOS DESPERDÍCIOS ........................................................................................................24
REDUÇÃO DAS PERDAS ..............................................................................................................25
KANBAN......................................................................................................................................27
QUE É KANBAN ..........................................................................................................................27
FUNÇÕES DO KANBAN ................................................................................................................27
CONTROLE DE PRODUÇÃO E TRANSFERÊNCIA DE MATERIAIS POR KANBAN .................................28
PROCESSO DE ENCADEAMENTO – KANBAN .................................................................................28
CICLO PDCA...............................................................................................................................33
FASES DO PDCA .......................................................................................................................33
FERRAMENTAS USADAS NO PDCA..............................................................................................34
BENCHMARKING .......................................................................................................................37
DEFINIÇÃO .................................................................................................................................37
HISTÓRICO ................................................................................................................................37
TIPOS DE BENCHMARKING ..........................................................................................................37
A RECEITA DO BENCHMARKING...................................................................................................38
INDICADORES ............................................................................................................................41
TIPOS DE INDICADORES .............................................................................................................41
PLANEJAMENTO E IMPLANTAÇÃO.................................................................................................43
FLUXOGRAMA ...........................................................................................................................45
DEFINIÇÃO .................................................................................................................................45
OBJETIVO ..................................................................................................................................45
QUANDO USAR ...........................................................................................................................45
COMO FAZER .............................................................................................................................47
EXEMPLOS:................................................................................................................................51
ERROS COMUNS .........................................................................................................................53
EXERCÍCIO:................................................................................................................................53

FOLHA DE VERIFICAÇÃO .........................................................................................................55

DEFINIÇÃO .................................................................................................................................55
OBJETIVO ..................................................................................................................................55
QUANDO USAR ...........................................................................................................................55
COMO FAZER .............................................................................................................................56
EXEMPLOS:................................................................................................................................58
ERROS COMUNS ........................................................................................................................59
ESTRATIFICAÇÃO......................................................................................................................61
DEFINIÇÃO .................................................................................................................................61
OBJETIVO ..................................................................................................................................62
QUANDO USAR ...........................................................................................................................64
COMO FAZER .............................................................................................................................64
EXEMPLOS:................................................................................................................................65
EXERCÍCIO .................................................................................................................................66
GRÁFICO DE PARETO...............................................................................................................67
PRINCÍPIO DE PARETO ................................................................................................................67
DEFINIÇÃO .................................................................................................................................67
OBJETIVO ..................................................................................................................................68
ANÁLISE DE PARETO ..................................................................................................................68
QUANDO USAR ...........................................................................................................................69
COMO FAZER .............................................................................................................................69
EXEMPLOS DE APLICAÇÃO ..........................................................................................................76
EXERCÍCIO .................................................................................................................................79
PAYNTER CHART........................................................................................................................83
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (ISHIKAWA) .......................................................................85
O QUE É ....................................................................................................................................85
OBJETIVO ..................................................................................................................................86
QUANDO USAR ...........................................................................................................................86
COMO FAZER .............................................................................................................................86
EXEMPLOS DE APLICAÇÃO ..........................................................................................................93
EXERCÍCIO .................................................................................................................................95
BRAINSTORMING ......................................................................................................................97
DEFINIÇÃO .................................................................................................................................97
OBJETIVO ..................................................................................................................................97
QUANDO USAR ...........................................................................................................................97
COMO FAZER .............................................................................................................................98
EXERCÍCIO ...............................................................................................................................101
MATRIZ GUT.............................................................................................................................103
DEFINIÇÃO ...............................................................................................................................103
OBJETIVO ................................................................................................................................103
QUANDO USAR .........................................................................................................................104
COMO USAR .............................................................................................................................104
EXEMPLOS ...............................................................................................................................105
PLANO DE AÇÃO 5W 2H .........................................................................................................107
O QUE É ..................................................................................................................................107
5W 2H ....................................................................................................................................108
AÇÕES EM EXECUÇÃO ..............................................................................................................109
MONITORAMENTO / ACOMPANHAMENTO DAS AÇÕES ...................................................................109
AÇÕES CORRETIVAS .................................................................................................................109
EXERCÍCIO ...............................................................................................................................110
DIAGRAMA DE DISPERSÃO ...................................................................................................111
TIPOS DE CORRELAÇÃO ............................................................................................................112
CONSTRUÇÃO DO DIAGRAMA DE DISPERSÃO ..............................................................................115
MÉTODO DAS MEDIANAS ...........................................................................................................118
PONTOS A SEREM CONSIDERADOS: ...........................................................................................122

HISTOGRAMA...........................................................................................................................127
DEFINIÇÃO ...............................................................................................................................127
OBJETIVO ................................................................................................................................127
QUANDO USAR .........................................................................................................................128
TIPOS DE HISTOGRAMA.............................................................................................................129
COMO FAZER ...........................................................................................................................132
EXERCÍCIO:..............................................................................................................................140
CARTAS DE CONTROLE .........................................................................................................143
DEFINIÇÕES BÁSICAS ...............................................................................................................143
VARIABILIDADE.........................................................................................................................146
CONCEITOS E SIMBOLOGIA .......................................................................................................148
GRÁFICO DE CONTROLE ...........................................................................................................150
QUANDO USAR .........................................................................................................................151
TIPOS DE GRÁFICO DE CONTROLE .............................................................................................152
ANÁLISE DOS GRÁFICOS DE CONTROLE .....................................................................................153
CONSTRUÇÃO DAS CARTAS DE CONTROLE POR VARIÁVEIS ........................................................159
CARTAS DAS MÉDIAS E AMPLITUDES .........................................................................................168
CARTAS DE VALORES INDIVIDUAIS E AMPLITUDES MÓVEIS (X- RM) .............................................172
CONTROLE POR ATRIBUTOS ......................................................................................................177
GRÁFICO NP OU PN ..................................................................................................................178
GRÁFICO P...............................................................................................................................183
RESUMO ..................................................................................................................................187
CARTA DE TENDÊNCIA...........................................................................................................189
PADRONIZAÇÃO ......................................................................................................................193
5 POR QUÊS .............................................................................................................................195
TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO ............................................................................................197
COMO FAZER UMA APRESENTAÇÃO?.........................................................................................197
COMO FAZER ...........................................................................................................................198
4 PASSOS PARA ELABORAR UMA BOA APRESENTAÇÃO ...............................................................198
ALGUNS CUIDADOS DURANTE A APRESENTAÇÃO .......................................................................204
ETIQUETA EMPRESARIAL ......................................................................................................207
ÉTICA PROFISSIONAL ................................................................................................................207
INDIVIDUALISMO E ÉTICA PROFISSIONAL ....................................................................................208
VOCAÇÃO PARA O COLETIVO ....................................................................................................210
CLASSES PROFISSIONAIS .........................................................................................................210
VIRTUDES PROFISSIONAIS ........................................................................................................211
ÉTICA PROFISSIONAL ...............................................................................................................215
MARKETING PESSOAL ..............................................................................................................216
ETIQUETA EMPRESARIAL ..........................................................................................................222
CIDADANIA ...............................................................................................................................224
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..........................................................................................227


Elaboração dos projetos
AVALIAÇÃO FINAL
A avaliação final do curso será feita por meio de dois projetos a serem elaborados e
apresentados pelos alunos por meio de trabalho em equipe. As Unidades 1 a 3 com-
porão o Módulo I e a Unidade 4 comporá o Módulo II.
A média final individual de cada aluno será calculada através da média ponderada das
seguintes avaliações:
• Trabalho em Equipe, participação e assiduidade peso 2

• Exercícios / trabalhos peso 2
• Projeto do Módulo I peso 3
• Projeto do Módulo II peso 3
Alunos com aproveitamento de estudos terão suas notas calculadas segundo o mes-
mo critério, usando as notas obtidas nos estudos aproveitados (cursos SENAI), ou
através de trabalhos comprobatórios sobre os estudos aproveitados (conhecimentos
obtidos fora do SENAI).
NOTA: É importante notar que os trabalhos serão todos feitos em grupo (equipe),
mas as notas serão individuais.

PROJETO DO MÓDULO I
Este capítulo descreve os passos para a elaboração do projeto e os pontos e itens

importantes que não devem faltar. Um projeto é composto de duas partes:
□ Relatório; e
□ Apresentação.
O relatório é o projeto propriamente dito e deve conter uma explicação redigida para
todos os itens de análise.
A apresentação é basicamente um resumo do projeto, desenvolvida em transparên-

cias, que serve para auxiliar e ilustrar uma explicação do projeto para uma platéia. A
apresentação será desenvolvida em “PowerPoint” ou outro programa de apresenta-
ção, em versão compatível com os computadores disponíveis no SENAI para apresen-
tação. As telas serão projetadas para a platéia.
Formatação
O relatório deve ser entregue em papel, encadernado em capa dura na cor PRETA,
com letras DOURADAS, conforme norma SENAI “Diretrizes para a elaboração de
Trabalhos Acadêmicos”, da qual uma cópia será fornecida a cada grupo de trabalho
(como guia, use a formatação desta apostila e o manual “Orientações para Elabora-
ção de Trabalhos Acadêmicos”). O relatório deverá ter o logotipo oficial do SENAI
além do logotipo da empresa objeto do trabalho em cada cabeçalho de página.
A apresentação deverá ser feita para projeção com equipamento multimídia. Deverá
ter o logotipo oficial do SENAI em todas as telas projetadas, além do logotipo da em-
presa objeto do trabalho.
Entrega
Os arquivos correspondentes ao relatório (em WORD) e à apresentação (em

POWERPOINT) devem ser entregues em forma eletrônica (CD-R ou DVD-R não pro-
tegidos). Relatório, apresentação e arquivos devem ser entregues no dia da apresen-
tação da equipe. Em nenhuma hipótese poderá ser feita a entrega após o encerra-
mento do curso.

CONTEÚDO DO TRABALHO
O relatório do Projeto deverá ter o seguinte conteúdo.
1ª Folha: Capa
2ª Folha: Créditos:
• Nomes completos dos participantes do grupo
• Nome completo do(s) orientador(es)
• Identificação da turma dos participantes (sigla)
• Data (semestre / ano)
• Dados da Empresa:
o Nome ou Razão Social
o Endereço completo
o Telefone / Fax / etc.
o Email
3ª Folha: Sumário (Índice)
4ª Folha: Agradecimentos / etc. (se houver)
5ª Folha: Política da Qualidade (módulo I)

NOTA: Cópia da Política real – com todos os carimbos, selos, etc.
6ª Folha: Explicação da Política da Qualidade / Objetivos / Metas (módulo I)
7ª Folha: Política Ambiental e Política de SST (se houver – módulo I)
8ª Folha em Desenvolvimento do projeto

diante:
Desenvolvimento do Projeto
O Projeto deve conter pelo menos as seguintes informações (os itens em negrito e
itálico são mandatórios):
• Histórico da Empresa
• Clientes e Fornecedores principais da Empresa
• Política da Qualidade
• Política Ambiental (se houver)
• Política de Saúde e Segurança do Trabalho (se houver)

• Atividades da organização em relação às Metas e Objetivos da Qualidade, Ambien-

tais e de SST (se houver)
• Aplicação dos 5S: A implantação do Programa 5S na empresa deve ser explicada

e devem ser incluídas fotos “antes x depois” das áreas em que foi implantado o
programa.
• Kaizen: Deve ser implantado um programa Kaizen para melhoria de algum produ-
to ou processo da empresa.
• JIT / Kanban: Deve ser apresentada a implantação de um sistema “Just-in-Time”

e seu controle com painéis / cartões / indicadores Kanban.
• Aplicação das Ferramentas Básicas da Qualidade (análises quando aplicável)

Devem ser incluídas pelo menos as seguintes ferramentas da Qualidade:
o Fluxograma
o Indicadores (análise)
o Folha de Verificação e Estratificação
o Diagrama de Pareto (Pareto e Pós-Pareto – análise)
o Diagrama de Causa e Efeito
o Brainstorming (descrever como foi feito e análise)
o Matriz GUT (análise)
o Cartas de Controle (análise)
o Histograma (análise)
o 5W e 2H – Plano de Ação
• Aplicação de uma dinâmica de grupo referente à parte de Relações Humanas e

Trabalho de Equipe.
• Conclusão – a conclusão deverá ser redigida incluindo a análise das ferramentas

apresentadas. Não basta dizer que é importante: É necessário apresentar um
resumo da análise das ferramentas da Qualidade aplicadas na Empresa.
AVALIAÇÃO DO PROJETO
O projeto será avaliado como um todo: O relatório e a apresentação do projeto farão

parte dessa avaliação, bem como a Dinâmica de Relacionamento Humano.

• Participação dos componentes durante a elaboração e apresentação do 5 pontos

projeto
• Desenvolvimento em equipe do trabalho, relacionamento entre os 5 pontos
membros
• Histórico da Empresa, Clientes e Fornecedores da Empresa 4 pontos
• Política da Qualidade 5 pontos
• Objetivos e Metas de Qualidade 5 pontos
• Aplicação dos 5S 5 pontos
• Aplicação do Kaizen 3 pontos
• Aplicação JIT / Kanban 3 pontos
• Custos da Qualidade (subordinados aos Indicadores de produtividade) 5 pontos
• Aplicação das Ferramentas da Qualidade:
o Fluxograma 5 pontos
o Indicadores 5 pontos
o Folha de Verificação 5 pontos
o Folha de Estratificação 5 pontos
o Diagrama de Pareto 5 pontos
o Diagrama de Causa e Efeito 5 pontos
o Brainstorming 5 pontos
o Matriz GUT 5 pontos
o 5w e 2 H / Plano de Ação 5 pontos
o Cartas de Controle 5 pontos
o Histograma 5 pontos
• Aplicação de Dinâmica 5 pontos
Atenção para os itens de trabalho em equipe – o envolvimento e a colabo-

ração de todos é que faz a diferença na sua nota final do trabalho e no
aproveitamento que você vai ter do curso.
Observação: Alguns dias antes das apresentações de projeto será dada uma aula
sobre “Técnicas de Apresentação”.
PROJETO DO MÓDULO II
O projeto do Módulo II – correspondente à Unidade 4: Gestão Integrada – se constitui-

rá de dois documentos normativos: Uma Política de Gestão Integrada e um Proce-
dimento Documentado de Gestão Integrada.

Este projeto não deverá ser encadernado, mas terá obrigatoriamente que ser elabora-
do em formato técnico, em WORD, com cabeçalho e rodapé (Procedimento) e com
bordas para emoldurar (Política). Deverá ser evidenciada a hierarquia de aprovação,
data, numeração e versão dos documentos, simulando ou reproduzindo documentos
reais existentes na empresa.
Este projeto também deverá ser entregue antes do término do Curso.

Programa 5S
A Metodologia dos 5S é base para o desenvolvimento e obtenção da qualidade

e produtividade. Sua prática resulta em mudanças de comportamento e atitu-
des no ambiente de trabalho, facilitando a introdução e assimilação dos concei-
tos.
JAPONÊS INGLÊS PORTUGUÊS
Utilização
Arrumação
1º S Seiri Sorting Senso de
Organização
Seleção
Ordenação
2º S Seiton Systematyzing Senso de Sistematização
Classificação
Limpeza
3º S Seisou Sweeping Senso de
Zelo
Asseio
Higiene
4º S Seiketsu Sanitizing Senso de
Saúde
Integridade
Autodisciplina
5º S Shitsuke Self-disciplining Senso de Educação
Compromisso

IMPLANTAÇÃO DOS 5S
Fases da Implantação dos 5S

P D e C A
Sensos Preparação Implantação Manutenção
Identificar o que é ne- Prover o que é necessá-
cessário para execu- rio para execução das
1º Senso
ção das tarefas e por tarefas e descartar aqui-
UTILIZAÇÃO
que necessitamos da- lo julgado desnecessá-
quilo. rio ou em excesso.
Definir onde e como Guardar, acondicionar e Consolidar os ganhos

2º Senso dispor os itens neces- sinalizar de acordo com obtidos na fase de im-
ORDENAÇÃO sários para a execução as definições feitas na plantação de forma a
das tarefas. fase anterior. garantir que os avanços e
Identificar as fontes de ganhos serão mantidos.
sujeira, identificar cau-
3º Senso Eliminar as fontes de
sas, limpar e planejar a Padronizar as ações de
LIMPEZA sujeira.
eliminação das fontes bloqueio que se mostra-
de sujeira. ram eficazes na elimina-
ção das causas.
Identificar os fatores
higiênicos de risco nos Eliminar os riscos do
4º Senso Promover ações de blo-
locais de trabalho e ambiente de trabalho ou
ASSEIO queio contra reincidência
planejar ações para atenuar seus efeitos.
(mecanismo à prova de
eliminá-los.
bobeiras).
Identificar não-
conformidades os pa-
5º Senso Eliminar as não-
drões existentes e as
AUTO- conformidades encon-
oportunidades de me-
DISCIPLINA tradas na fase anterior.
lhorias para os 4 outros
sensos.
NOMENCLATURA – 5, 6 OU 9S?
Atualmente, várias empresas já empregam a metodologia dos 5S com mais sensos

que os apresentados aqui. Há empresas que empregam o 6º senso separadamente e
há até empresas que empregam 9 sensos. A lista a seguir apresenta todos os sensos
atualmente em uso.
Senso de Utilização 1º S
Senso de Ordenação 2º S
Senso de Limpeza 3º S
Senso de Asseio 4º S
Senso de Autodisciplina 5º S
Senso de Firmeza 6º S
Senso de Dedicação 7º S
Senso de Relato com ênfase 8º S
Senso de Ação simultânea 9º S
BENEFÍCIOS DA TÉCNICA 5’S
Eliminação do Desperdício
Otimização do espaço
Ambiente de trabalho agradável
Prevenção de quebras e acidentes
Eliminação e redução de condições inseguras
Mudança de comportamentos e hábitos
Melhoria nas relações humanas
Desenvolvimento do espírito de equipe
Auto – disciplina
Padronização do processo
Confiabilidade dos dados de controle
Administração participativa
Aumento da produtividade
Melhoria da imagem da empresa


Kaizen
O Kaizen é o conceito mais importante da administração japonesa (1980). A chave do

sucesso competitivo japonês. Kaizen significa aprimoramento.
KAI = MUDAR
Melhoramento Contínuo
KAIZEN
ZEN = BOM
MELHOR
É uma filosofia que afirma que todas as coisas podem ser constantemente melhora-
das.
Um programa bem planejado de Kaizen pode ser dividido em três segmentos:
1. Kaizen orientado para a administração

2. Kaizen orientado para o Grupo
3. Kaizen orientado para a pessoa
1. Kaizen orientado para a administração
• Atingir o máximo de qualidade com o máximo de eficiência.

• Manter o mínimo inventário.
• Eliminar o trabalho pesado.
• Usar ferramentas e métodos para maximizar a qualidade e a eficiência e minimizar
o esforço.

• Manter uma atitude de questionamento e a mente aberta para o aprimoramento

constante, com base no trabalho em equipe e na cooperação.
2. Kaizen orientado para o Grupo
Orientado para trabalhos em grupo que pode ser representado pelos cíclos de Contro-
le de Qualidade (CCQ) ou outras atividades em grupos pequenos, que usam diferen-
tes ferramentas estatísticas para resolver problemas. As atividades destes grupos
visam criar movimentos para aumentar o nível da qualidade, segurança, produtivida-
de, etc.
3. Kaizen orientado para a Pessoa
Este se manifesta na forma de sugestões de melhoria, cujos principais temas são:
• Aprimoramento no próprio trabalho

• Economia de recursos naturais e outros recursos.
• Melhoramento do ambiente de trabalho.
• Melhoramento nas máquinas e nos processos.
• Melhoramento nos dispositivos e ferramentas.
• Melhoramento nos trabalhos administrativos.
• Melhoramento na qualidade do produto/serviço.
• Idéias para novos produtos/serviços.
• Melhor atendimento ao cliente.
EXEMPLO DE KAIZEN

OS 10 PRINCÍPIOS DO KAIZEN
• Dê ênfase aos clientes.

• Promova aprimoramentos contínuos.
• Reconheça os problemas abertamente.
• Promova a abertura.
• Crie equipe de trabalho
• Gerencie projetos por intermédio de equipes multifuncionais.
• Nutra o processo de relacionamentos corretos.
• Desenvolva a auto-disciplina.
• Informe a todos os colaboradores.
• Capacite todos os colaboradores.


JIT – Just-in-Time
Just-in-Time quer dizer no momento certo. Como esse sistema ficou consagrado pela
sigla JIT, continuaremos a utilizar o termo em inglês. O sistema JIT é originário do
Japão, criado por Taiichi Ohono, ex-presidente da Toyota Motor Company, para redu-
zir estoques e melhorar a ocupação da área disponível na fábrica. Porém como vere-
mos, o sistema traz benefícios à empresa também em muitos outros aspectos.
Just-in-Time significa produzir o produto necessário na quantidade necessária e no

momento necessário, ou seja, produzir, num dado momento, apenas o que terá utili-
zação imediata.
Esse sistema é associado a uma política de recebimento mais freqüente de materiais:

os lotes entregues pelos fornecedores seriam menores, as entregas mais freqüentes,
e assim o estoque de materiais (que pode ser considerado custo para a empresa) se

reduz. Isso incorre mudanças sensíveis no trabalho, no sistema de informações e na

produção.
Dentro da fábrica, o fluxo produtivo deve ser olhado do fim para o começo. Por exem-
plo, numa empresa com usinagem e montagem final, a usinagem só irá produzir o que
e quando a montagem solicitar: o posto de trabalho subsequente é que vai retirar pe-
ças no posto anterior. Isso quer dizer que a ordem de produção para o posto 1 é da-
da pelo posto 2, e o posto 1 deve produzir apenas a quantidade de peças levadas pelo
posto 2.
A lógica é vincular a produção diretamente ao mercado, uma vez que não adianta
produzir o que não vai ser vendido no momento. A produção deve ter um grau de fle-
xibilidade grande para poder se adaptar as mudanças, especialmente mudanças na
quantidade relativa entre os vários itens produzidos.
A meta operacional consiste em reduzir o custo, eliminando todo e qualquer tipo de

desperdício. Essa meta é atingida quando se emprega uma quantidade mínima de
equipamentos, materiais e mão de obra na produção. Qualquer recurso além do mí-
nimo necessário só aumentará o custo.
TEORIA DOS DESPERDÍCIOS
Taiichi Ohono definiu perda como sendo tudo que não acrescenta valor ao produto, como
por exemplo:
Filas de materiais são perdas, pois ocupam espaço, aumentam o tempo do ciclo de manu-
fatura e podem danificar as peças.
Estoques são perdas, pois requerem gastos com armazenamento, registros e movimenta-
ções de materiais, além de imobilizar o capital, ou seja, estoque é o dinheiro parado que po-
deria ser empregado em outras finalidades.
Produzir mais do que se planejou é perda, pois além de produzir desnecessariamente, o
material desviado para essa produção poderia estar sendo empregado em outro produto, a-
lém de se criar um estoque interno de inventário (capital parado).
Tempo não aproveitado é perda. Por exemplo, se um operário fica parado enquanto sua
máquina trabalha uma peça, o operário está ocioso, e ociosidade é perda.
Movimentação desnecessária de material é perda. Um leiaute inadequado pode incorrer
em distâncias desnecessárias entre materiais e peças.
Tempo longo de preparação ou de reparação de máquinas é perda, pois além de não
produzir, muitas vezes o operário fica ociosamente assistindo a atuação da manutenção. De-
ve-se treinar o operário para fazer a preparação da sua máquina, e deve ser implantado um
sistema de manutenção preventiva que evite paradas desnecessárias.

De todas as perdas, o estoque ou inventário é considerado a pior. Podemos

comparar o estoque com um rio: O inventário esconde o desperdício e os pro-
blemas, assim como a água do rio esconde as pedras.
Quando o rio está cheio, as pedras são escondidas pela água (estoque).
Quando o rio está baixo, no entanto, as pedras aparecem acima d’água.
REDUÇÃO DAS PERDAS
A filosofia do Just-in-Time aponta para o fator humano como o principal aspecto na

redução das perdas.
• A gerência e a mão-de-obra devem estabelecer uma relação de amizade, pois

cada parte está comprometida com o sucesso da outra. Esse é o ponto crucial que
pode continuar ou interromper a transição da manufatura tradicional para um sis-
tema JIT.
• A gerência deve assumir a responsabilidade de informar exatamente como a em-
presa está, quais são as metas a atingir e como alcançá-las. Assim os operários
podem participar totalmente da empresa, entendendo que estão investindo neles
mesmos.
• O sistema JIT é uma abordagem destinada a melhorar a produtividade e a quali-
dade total através da valorização e do respeito ao ser humano e da eliminação das
perdas e gastos desnecessários.
• Essa filosofia proporciona produzir, com custo efetivo e em quantidades exatas,
peças ou produtos necessários com qualidade, prazo e lugar certos, com um dis-
pêndio mínimo de máquinas, materiais e mão-de-obra.

Vejamos o exemplo abaixo:
Imaginemos que para produzir o produto “P” são necessários: 1 elemento de A;

5 elementos de B e 3 elementos de C para uma produção de 500 “P” por se-
mana:
1A
Produto “P” 5B x 500 “P” p/ semana
3C
Fornecedores:
Produto Lote Mínimo Preço Unitário Valor (R$)
A 2000 R$ 1.000,00 R$ 2.000.000,00
B 10000 R$ 100,00 R$ 1.000.000,00
C 6000 R$ 300,00 R$ 1.800.000,00
Total a cada 4 semanas R$ 4.800.000,00
Observação: Mais aluguel / compra de um galpão.
JIT – Entrega Diária:
Produto Lote Mínimo Preço Unitário Valor (R$)
A 100 R$ 1.000,00 R$ 100.000,00
B 500 R$ 100,00 R$ 50.000,00
C 300 R$ 300,00 R$ 90.000,00
Total a cada 4 semanas R$ 240.000,00
Observação: Sem necessidade de galpão.
Portanto, uma redução de R$ 4.560.000,00, fora o valor do galpão.

Kanban
QUE É KANBAN
A palavra Kanban significa “Registro Visual“ e se refere ao sistema de controle de

manufatura desenvolvido e usado no Japão, pela Toyota Motor Company, para operar
o JIT.
Kanban, ou cartão, como é normalmente chamado, é um mecanismo pelo qual um

posto de trabalho informa a sua necessidade de mais peças para a seção precedente.
O tipo de sinal usado como Kanban não é importante. Cartões, escalas pintadas,
bolas coloridas, luzes e sistemas eletrônicos têm sido usados como sinais de
Kanban.
Kanban é um método que reduz o tempo de espera, diminuindo o estoque, melhoran-

do a produtividade e interligando todas as operações em um fluxo uniforme ininterrup-
to. O principal objetivo é a conversão de matéria prima em produtos acabados, com
tempos de espera iguais aos tempos de processamento, eliminando todo o tempo de
fila do material e todo o estoque ocioso.
FUNÇÕES DO KANBAN
• Transmite a ordem de fabricação, somente quando necessitar em cada processo.

• Não permite a produção para estoque com previsões futuras, nem para eventuais
problemas.

• Paralisa a linha quando surgem problemas.

• Permite o controle visual do andamento do processo.
• É acionado pelo próprio operador.
• É uma ferramenta para garantir a distribuição programada das ordens de serviço e
controle dos estoques.
• É uma ferramenta para descobrir os pontos falhos de processos, produção de pe-
ças de acordo com o consumo em pequenos lotes.
• Identifica peças
CONTROLE DE PRODUÇÃO E
TRANSFERÊNCIA DE MATERIAIS POR KANBAN
A programação e o ritmo de produção são determinados pela montagem, processo

final, e demais processos anteriores produzem sempre obedecendo às ordens recebi-
das dos posteriores. A montagem final obedece à programação diária de produção do
mix de produtos, preparada pelo controle de produção.
A produção é realizada com o recebimento da ordem emitida pelo posterior, na hora,

seguindo o princípio do “ JIT “.
No sistema Kanban, ocorre o procedimento da ordem de fabricação contrário ao tradi-

cional. No sistema Kanban, o usuário vai buscar o material necessário para seu servi-
ço no momento que necessitar.
PROCESSO DE ENCADEAMENTO – KANBAN
Vamos imaginar que existem dois postos de trabalho próximos, aos quais chamare-
mos de postos A e B. O posto A produz peças e abastece o posto B.
Posto A Posto B
Quem deve dar a ordem de produção para o posto A é o posto B, conforme o sistema
JIT. Para que a comunicação seja clara, simples e rápida, a ordem é comunicada por
meio de fichas de cartolina, papelão ou outros meios visuais. O posto B é quem requi-

sita as quantidades necessárias, nos tempos exatos da necessidade. Esta retirada é

feita por meio de cestos de tamanho padrão, conforme especificado no Kanban.
No Kanban, a comunicação entre postos de trabalho é efetuada por duas fichas – a de

“Produção” e a de “Movimentação”.
Quando o cesto em que estava trabalhando fica vazio, o trabalhador do posto B leva o
cesto vazio ao posto A com a ficha de “movimentação”. Deixa o cesto vazio no posto
A e pega o cesto cheio, indicado com a ficha de “Produção”. Retira esta ficha colo-
cando no posto A, num local visível, indicando que um novo cesto deve ser cheio.
O trabalhador volta ao posto B com o cesto cheio e com a ficha de movimentação,

que é colocada num local visível no posto B.
Modelo de Ficha de Movimentação
Processo Posterior : B
Peça N o : Locação no Estoque:
Capacidade do
Contenedor :
Locação no Estoque:
N o Kanban : Processo Anterior : A
ESTAÇÃO DE TRABALHO A
Número da Peça a ser Produzida:

Capacidade do Cesto:
Locação do Estoque:
Modelo de Ficha de Produção
O Kanban é, portanto, uma ficha que indica autorização para puxar a produção e mo-
vimentar materiais, de acordo com o sistema JIT.

A Ficha de Movimentação, ou Kanban de movimentação, é usada para o transporte de

materiais.
A Ficha de Produção, ou Kanban de produção, indica a necessidade de se produzir

mais peças, até o limite determinado pelo cesto.
O Kanban é um sistema muito simples, usado para autorização e movimentação de

materiais. As fichas são de fácil visualização e são controladas pelos próprios traba-
lhadores.
Se o trabalho pára devido a quebras de máquina ou problemas de qualidade, todos

devem parar e verificar onde está o problema, para encontrar uma solução rápida.

Situação para Modelo com Vários Postos de Trabalho
Posto A Posto B Posto C
Supermercado
Quando temos várias máquinas ou postos de trabalho que alimentam as linhas de

montagem com produtos, devemos manter no meio desse arranjo físico um local para
guardar um mínimo de materiais. Esse local deve ficar entre os postos de trabalho e a
linha de montagem. Neste caso chamamos esse local de Supermercado.
A montagem puxa a produção através do Kanban. O responsável pela montagem vai

até o supermercado com o cesto vazio e o Kanban de movimentação. Apanha o cesto
cheio e coloca nele o Kanban de produção, num local bem visível. O responsável volta
com o cesto cheio e deixa o cesto de movimentação num local bem visível.


Ciclo PDCA
Método de gestão que propõe abordagem organizada

para solução de problemas ou acompanhamento de um
A P
processo.
Objetivo: Orientar de forma simples e segura as etapas

C D
preparação e execução de atividades pré-determinadas
para atingir o sucesso no aprimoramento ou implantação
de um processo qualquer.
FASES DO PDCA
Plan – Planejar. Definir o que se quer, planejar o que será feito, estabelecer metas
P
e os métodos que serão usados para atingir as metas propostas.
Nota: Metas = objetivos a serem alcançados num período de tempo
Do – Fazer / Executar. Tomar a iniciativa, educar, treinar, implementar, executar o

D
planejamento conforme as metas e métodos definidos. Cumprir o planejamento.
Check – Verificar / Medir / Monitorar. Verificar os resultados que se está obtendo.

C
Verificar continuamente os trabalhos para ver se estão sendo executados conforme
planejado. Comparação dos resultados obtidos com os resultados planejados.
Act – Agir. Fazer correções de rota se e quando necessário, tomar ações correti-
A
vas ou preventivas ou de melhorias, caso percebido nas fases anteriores a necessi-
dade de corrigir ou melhorar os processos. Agir buscando a melhoria.

FERRAMENTAS USADAS NO PDCA
Ferramentas para a fase P
Benchmarking, Definição dos Objetivos e Metas, Elaboração dos planos de ação (5W
2H), Atribuição de autoridade e responsabilidades, Indicadores de Desempenho, ou-
tras.
Ferramentas para a fase D
Tr4einar as pessoas, educar para executar o planejamento, proceder aos registros e

acompanhar os resultados (CEP, Controle Estatístico, Diários de Bordo, etc.)
Ferramentas para a fase C
Verificar resultados, comparar com os objetivos, tabular, manter os registros e asse-

gurar a comunicação
Ferramentas para a fase A
Analisar resultados, utilizando ferramentas / MASP (histórico, Listas de Verificação,

Estratificação, Diagrama de Ishikawa, Brainstorming, Brainwriting, Gráfico de Pareto,
Planos de Ação / Verificação / padronização.

Quando os resultados obtidos estão conforme o planejado e se deseja consolidá-los,

padronizam-se os procedimentos do processo, surgindo então o ciclo SDCA Standard
/ Do / Check / Act. A constante interação do ciclo PDCA com o ciclo SDCA, possibilita
a chamada melhoria contínua (Kaizen).
A
(*) Rodar o S (*) Rodar o
PDCA(Melhoria SDCA(Standard)
)
C D
Dentro do SDCA devem existir os seguintes sistemas :
1º - Sistema de Padronização (S)
2º - Sistema de Treinamento no Trabalho (D)
3º - Sistema de Supervisão e Auditoria (D)
4º - Sistema de Monitoramento de Todas as Metas Padrão (C)
5º - Sistema de Tratamento de todas as Anomalias (A)
Observação:
O Ciclo PDCA é base na elaboração das normas de Qualidade (NBR ISO 9001:2000),
Meio Ambiente (NBR ISO 14001:2004) e de Saúde e Segurança do Trabalho (OHSAS
18001:1999).
É também a base da Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP). O

PDCA aplicado à solução de problemas será estudado no capítulo correspondente
nesta apostila.


Benchmarking
DEFINIÇÃO
Benchmarking é o processo de comparação permanente de nossos produtos, serviços

e práticas em relação ao nosso mais forte concorrente ou então em relação a empre-
sas reconhecidamente lideres em seus mercados ou mundialmente.
Pode ser entendido como uma ferramenta complementar para o processo de implan-
tação de um sistema de qualidade em uma organização.
HISTÓRICO
No início dos anos 80 (EUA) o benchmarking era realizado somente com os concor-
rentes, e as perguntas mais tradicionais eram:
Quem será o nosso benchmark [parâmetro], ou seja , quem é que faz a mesma coisa
que nós , mas tem melhores resultados, do tipo, mais lucro, menor custo, melhor qua-
lidade, entre outros.
TIPOS DE BENCHMARKING
Interno: Comparação de processos semelhantes entre diferentes departamentos da

empresa. Exemplo: Comparar o Centro de Distribuição da Região Sudeste com o da
Região Nordeste, numa mesma empresa.

Funcional: Comparação de processos semelhantes entre empresas que atuam em

mercados distintos. Exemplo: Comparar setores de cobrança de uma empresa mon-
tadora com o de uma empresa do ramo da construção.
Genérico : Sistema de reformulação contínuo dos processos de uma empresa. E-

xemplo: medição e monitoramento da produtividade de várias células de produção de
uma mesma empresa.
Competitivo : Comparação de processos semelhantes entre concorrentes diretos.

Exemplo: Compara o controle de estoques de duas fábricas de Tubos.
Na prática, a realização do benchmarking não é uma tarefa fácil. Requer muito plane-
jamento e metodologia para não se incorrer em erros. Todavia os resultados podem
levar uma organização à modernização e a melhores resultados operacionais, além da
manutenção da competitividade e assegurar a sua sobrevivência.
A RECEITA DO BENCHMARKING
Execução
Coletar dados

Para executar um Benchmarking, são necessários alguns passos importantes. A ta-

bela a seguir mostra os passos para a execução de um benchmarking.
Planejamento 1. Identificar o tipo de benchmarking que se deseja praticar;
2. Identificar o processo que se quer alavancar;
3. Desenvolver o método para coleta de dados.
Execução 4. colete os dados
Análise 5. Monitore os resultados atuais objeto do estudo da sua em-

presa e os resultados do processo no qual está sendo prati-
cado o benchmarking
6. Analise a comparação / comunique, envolva os responsáveis

pelo processo que se quer alavancar
7. Projete os futuros níveis de desempenho.
Integração 8. Estabeleça metas realistas
9. Desenvolva planos de ação
Ação 10. Implemente ações específicas e monitore os progressos
11. Atualize os parâmetros do Benchmark.


Indicadores
Os indicadores são variáveis representativas de um processo que permitem quantifi-

cá-lo.
Indicadores apenas indicam e alertam, não corrigem o processo. Atuam como um

alarme indicando quando o processo está gerando resultados indesejáveis, seja quan-
to à baixa qualidade do produto ou então quanto aos baixos índices de produtividade.
TIPOS DE INDICADORES
Indicadores de Produtividade
Esses indicadores relacionam a saída do processo com os recursos usados ou entra-

das.
Permitem uma análise do aproveitamento de uso dos recursos, sejam de tempo, pes-
soal, material, financeiro ou outros.

Indicador Base de Cálculo O Que mede
Aproveitamento de Matéria Aproveitamento da Matéria

Produção Total / Matéria Prima
Prima Prima no Processo Produtivo
Produção Total / Número de Produtividade Média por Em-

Produtividade do Pessoal
Pessoas pregado
Tempo Médio por Produção de

Tempo Médio de Produção Tempo Gasto / Produção
Peças ou Lotes
O Indicador de Produtividade mostra que se deve sempre procurar o máximo de resul-

tado com o mínimo de esforço, ou seja, obter o máximo de saída com o mínimo de
recursos.
Indicadores da Qualidade
Enquanto os indicadores de produtividade apresentam os aspectos quantitativos, os

indicadores de qualidade apresentam os aspectos qualitativos em sí.
Não relacionam entradas e saídas do processo, mas sim parâmetros que valiam os
aspectos de satisfação e atendimento ao cliente..
Indicador Base de Cálculo O Que Mede
Número de Reclamações / Total Índice de Reclamação de Clien-

Reclamação de Clientes
de Vendas te Após Unidade Vendida
Cliente Satisfeito / Total de Cli- % de Clientes Satisfeitos com a

Satisfação do Cliente
entes Empresa
Produção Retrabalhada / Total % de Produção que Precisou

Índice de Retrabalho
de Produção ser Retrabalhada
% da Produção ou Total de
Número de Peças Defeituosas /
Índice de Defeituosos Peças que Apresentaram Al-
Total de Peças Produzidas
gum Defeito
Número de Defeitos / Produtos Número Médio de Defeitos por

Índice de Defeitos
Produzidos Produto
Produção Sucateada / Produção % da Produção Reprovada no

Índice de Sucateamento
Total Controle de Qualidade

PLANEJAMENTO E IMPLANTAÇÃO
Os Indicadores de Desempenho, como ferramentas de avaliação de desempenho da

empresa, devem ser de fácil utilização e compreensão por todos os funcionários en-
volvidos com a implantação. É necessário que os indicadores definidos tenham relati-
va facilidade de levantamento e de análise, de forma a não sobrecarregar a empresas
com excesso de dados e de tempo de processamento. Deve-se, por tanto, selecionar
os indicadores de maior relevância que expressem os fatores críticos dentro da a-
brangência previamente definida e que melhor se identifique com a estrutura organi-
zacional para a tomada de decisões.
Com base nas informações anteriores, pode-se propor o seguinte roteiro resumido
para definição de “ O que Medir “.
1. Verificar a abrangência de cada objetivo e meta; avaliar os planos globais e se-

toriais da empresa.
2. Para cada objetivo e meta, já previamente analisado em relação as suas a-

brangências, definir os seus fatores críticos de sucesso.
3. Priorizar as informações necessárias para avaliação do desempenho e verificar

se essas informações irão efetivamente subsidiar a tomada de decisões (ações
corretivas para manutenção de rotinas e ações voltadas para as melhorias
contínuas).
4. Definir os indicadores de desempenho respectivos; no nível estratégico, verifi-

car se as quatro categorias foram contempladas (Desempenhos Operacional,
Financeiro, Satisfação dos Clientes e Clima Organizacional), e no nível opera-
cional de as funções de produção, qualidade, custos, segurança e o meio am-
biente foram consideradas.
5. Definir os responsáveis pela coleta de dados e sua freqüência, pelo tratamento

e análise das informações e pela divulgação.
A freqüência de medição dos indicadores de desempenho está vinculada a respectiva

capacidade de coleta de dados (de forma precisa e confiável) e de estruturação e aná-
lise desses dados, bem como, a capacidade da empresa de decidir e tomar ações
decorrentes dessa análise. Em termos ideais a empresa deve ser capaz de responder
imediatamente aos resultados da análise dos indicadores e esses devem ser obtidos e
divulgados com a maior freqüência possível.

Exemplos :
Candidatos por vaga:
• Definição: Total de Candidatos Inscritos / Total de Vagas Ofertadas
• Categoria: Desempenho Operacional
Subsidio: Permite avaliar a aceitação do curso no mercado, bem como marketing e

divulgação da escola.
Alunos por Docente:
• Definição: Total de Alunos / Total de Docentes
• Categoria: Desempenho Operacional
Subsidio: Permite avaliar a distribuição média de alunos por docente.
Taxa de Freqüência
• Definição: Total de Horas-Aula assistidas por aluno / Total de Horas

Aula Dadas
• Categoria: Desempenho Operacional / Satisfação do Cliente
Subsidio: Permite avaliar o interesse do aluno perante uma disciplina ou um curso e o

nível de utilização dos recursos oferecidos.

Fluxograma
DEFINIÇÃO
Representação gráfica das diversas etapas que constituem um determinado processo.
OBJETIVO
Apresentar uma visão global do processo e permitir visualizar como as várias etapas
deste processo estão relacionadas entre si.
QUANDO USAR
O fluxograma é usado quando se deseja:
• Descrever um processo existente;
• Projetar um novo processo;
• Ajudar a identificar desvios nos processos;
• Oferecer aos membros da equipe pontos de referência comuns, padronizando a...
• Interpretação do processo ou projeto;

• Permitir aos funcionários, perceber melhor a importância de seu papel, evidenci-

ando as relações clientes-fornecedores e como o seu trabalho influi no resultado
final;
• Mostrar todas ou a maior parte das etapas de um processo ou projeto, incluindo os

ciclos causados por retrabalho (desvios no processo);
• Auxiliar no treinamento de novos funcionários.

COMO FAZER
a
1 etapa - Definir a simbologia a ser adotada.
Os fluxogramas são elaborados com símbolos facilmente identificáveis, permitindo

que, através de uma rápida análise, seja possível ter uma visão geral da natureza e da
extensão do processo.
Existem vários tipos de símbolos que podem ser adotados na construção dos fluxo-
gramas. Ao escolhê-los devemos considerar:
A experiência dos membros da equipe;

Adequação da linguagem visual para melhor comunicação;
Facilidade de construção em função dos recursos disponíveis.
Os símbolos comumente utilizados estão representados a seguir
Início / fim do processo
Operação
Inspeção
Armazenagem
Transporte
Espera

Significação possível de cada um dos símbolos.
Início/Fim do processo
Determina o ponto exato em que a descrição do processo teve início e tam-
bém onde ela termina.
Operação
Indica a etapa do processo na qual há uma transformação intencional ou
quando se prepara o produto ou o serviço para a operação seguinte.
Inspeção
Indica o exame de um produto ou serviço para identificação, verificação de
sua qualidade, determinação da quantidade, etc.
Armazenagem
Indica a etapa em que um produto ou serviço deve ser guardado e protegi-
do contra deslocamento não justificado.
Transporte
Indica a etapa em que um produto ou serviço sai de um local para outro,
como por exemplo - enviar uma correspondência, enviar peças para o al-
moxarifado, etc. .
Espera
Indica circunstâncias que não permitem ou não exigem a execução da fase
seguinte do processo; portanto, o produto ou serviço aguarda processa-
mento.
Nota
Dois símbolos podem ser combinados quando as atividades são executadas no mes-
mo local de trabalho ou simultaneamente, como atividade única.
Por exemplo: uma circunferência inscrita em um retângulo representa

uma combinação de operação e inspeção.

Outro grupo de símbolos também comumente utilizado:
Início / fim do processo
Ação
Decisão
Conector
Entrada ou saída do documento / in-

formações
A simbologia acima não constitui um padrão único. Cabe ao usuário adotar o padrão
que melhor lhe convier.

Demais etapas da construção do fluxograma:
a
2 etapa – Definir a aplicação pretendida.
Esta definição é importante na medida em que, a partir dela, serão alocadas respon-
sabilidades e informações necessárias aos objetivos pretendidos.
a
3 etapa – Identificar o início e o fim do processo.
a
4 etapa – Identificar passo a passo cada etapa do processo.
5a etapa – Analisar o fluxograma.

Nesta atividade deve-se consultar as pessoas envolvidas no processo, para verificar a
consistência do fluxograma preparado.

EXEMPLOS:
Fluxograma padrão ou básico.

Fluxograma matricial
Usado para caracterizar um processo que possui relação com diversas áreas, pesso-
as ou departamentos.

ERROS COMUNS
Erros comuns que devem ser evitados ao se elaborar um fluxograma:
• Num estudo inicial (reconhecimento da situação), construir um fluxograma diferen-

te da realidade;
• Falta de clareza na definição dos limites (início/fim) do processo;
• Nível excessivo de detalhamento do fluxograma ao longo das etapas do processo;
• Utilizar simbologia inadequada (falta de padronização).
EXERCÍCIO:
Construir o fluxograma de um processo qualquer.


Folha de Verificação
DEFINIÇÃO
São formulários elaborados para facilitar o registro e análise de dados obtidos numa
coleta. Também conhecidos por checklist.
OBJETIVO
Sistematizar a forma de fazer observações, visando obter um quadro claro e preciso

dos fatos.
QUANDO USAR
As folhas de verificação devem ser usadas em qualquer processo que necessite cole-
ta de dados.

COMO FAZER
1º Passo: Planejamento (P)
a) Determinar o objetivo específico para a coleta dos dados (as questões a serem
dirigidas).
b) Identificar os dados requeridos para atingir o objetivo (dirigir as questões).
c) Determinar como os dados serão analisados e por quem (ferramentas estatísticas).
2º Passo: Elaboração (D)
Elaborar um formulário para registrar dados. Prover espaço para registrar as informa-
ções sobre:
• Quem coletou os dados;
• Onde, quando e como os dados foram coletados.
3º Passo: Verificação prévia
Testar previamente o formulário, coletando e registrando alguns dados.
4º Passo: Análise e Correção (C / A)
Analisar criticamente e corrigir o formulário, se necessário.
Precauções
Na elaboração da Folha de verificação devemos:

• Elaborar um formulário que além de tudo seja claro, adequado à situação e de

fácil manuseio;
• Assegurar que todas as pessoas envolvidas na coleta de dados, interpretem-na da

mesma maneira, usando os critérios estabelecidos, ou seja, todos devem estar
observando a mesma coisa;
• Certificar que as medidas sejam confiáveis.

EXEMPLOS:
a) Folha de verificação para coleta de dados num processo da área de produção.
o
Componente: parafuso n 123 Produção: 50.000 peças
Processo de trabalho: forjamento Data produção: xx/xx/xx
Quantidade inspecionada: 800 peças Inspetor: Xxxxxxx
Tipos de defeitos Tabulação No de defeitos
Formato da cabeça ///// ///// ///// ///// ///// / 26
Tamanho da cabeça ///// ///// 10
Tipo de rosca ///// ///// // 12
Comprimento ///// ///// //// 14
Dureza ///// ///// ///// ///// ///// ///// // 32
Outros ///// ///// ///// / 16
Total de defeitos ⇒ 110
///// ///// ///// ///// ///// /////
No de peças defeituosas ///// ///// ///// ///// ///// ///// 68
///// ///
Feito por: Aprovado por:
Data: Data:
Observe que o total de defeitos não é necessariamente igual ao número de peças

defeituosas. No exemplo acima, há, em média, mais de um defeito por peça.

b) Folha de verificação para coleta de dados num processo da área administrativa

(setor de engenharia).
Departamento: Engenharia Avaliador: Xxxxxx
Data avaliação: xx/xx/xx Tipo de projeto: Protótipo ABC
Ítem Observação
Capa OK
Índice com número de páginas páginas erradas
Memorial de cálculo com resultados destacados OK
Fotos do modelo em argila OK
Plantas estruturais Estruturais 3a planta da estrutura
Todos os desenhos em anexo OK
Número do desenho 2a planta de hidráulica
Lista de material OK
Aprovação: Data:
ERROS COMUNS
Erros comuns que devem ser evitados na Folha de verificação:
• Não adequar a Folha de verificação às condições de uso;

• Forma complicada, dificultando o uso;
• A coleta de dados envolve mais recursos que o próprio processo;
• Não definir os padrões de preenchimento;
• No caso de amostras, não fazê-la de maneira aleatória.

Exemplo de Folha de Verificação:

Estratificação
DEFINIÇÃO
Técnica utilizada para separar criteriosamente

um conjunto de dados em grupos ou categori-
as.
Estratificar é agrupar elementos com caracte-

Com os objetos misturados, fica difícil descobrir o
rísticas semelhantes. que fazer...

OBJETIVO
Facilitar a identificação e análise dos dados, possibilitando o estudo pormenorizado

dos seus efeitos.

Exemplos de estratificação:
Reclamações Quantidade Total %

Reclamações Quantidade Total %
1. Falha em campo 32 43
1. Falha em campo 32 43
2. Garantia 20 27
2. Garantia 20 27
Através da Folha de Verificação
3.Prazo/ Entrega 15 20 Através da Folha de Verificação
3.Prazo/ Entrega 15 20 observamos vários problemas, todos
observamos vários problemas, todos
4. Preço 4 Misturados.
4. Preço 4 Misturados.
5.Demora no 2
5.Demora no 2 10
orçamento 10
orçamento
6. Postura 1
6. Postura 1
Total 74 100%
Total 74 100%
Reclamação de Mec. Mec. Mec Mec. Mec. Total do %

Reclamação
Falha de de AMec. BMec. .Mec DMec. EMec. Total do
Problem %
A partir daí devemos Falha de

Campo A B C . D E Problem
a
a
A partir daí devemos Campo C
estratifica – los, ou seja,
estratifica – los, ou seja,
tudo o que temos de informações 1. Freio 17 53
tudo o que temos de informações 1. Freio 17 53
e até mesmo o retorno de serviço,
e até mesmo o retorno de serviço, 2. Embreagem 10 31
deve ser estratificado, como mostra 2. Embreagem 10 31
deve ser estratificado, como mostra
a figura abaixo. 3. Motor 03 9
a figura abaixo. 3. Motor 03 9
4.Transmissão 01 3,5
4.Transmissão 01 3,5
5. Direção 01 3,5
5. Direção 01 3,5
Total da 23 01 05 03 32 100
Total da
Mecânica 23 01 05 03 32 100
Mecânica
Total Geral 100
Total Geral 100
Estratificação com uso dos Gráficos
Operadores
Reclamações
Retorno de Campo
Mecânica B
Mecânica D
Mecânica E
Garantia
Prazo de
Entrega
Outros
Outros
Tipos de
Retorno
Freios
Embreagens
Motor
Outros

QUANDO USAR
A estratificação deve ser usada sempre que se deseja:
• Verificar o impacto de uma determinada causa sobre o efeito estudado;
• Detectar um problema, quando os dados provêm de fontes distintas, deixando

claro onde ele ocorre e onde não ocorre;
• Separar os dados conforme características distintas pré-definidas.
COMO FAZER
1º Passo: Selecione as variáveis.
A partir do conhecimento das pessoas que se relacionam com o processo em ques-

tão, escolha as variáveis que provavelmente sejam vitais para a análise do mesmo.
2º Passo: Estabeleça categorias.
As categorias são definidas como combinações específicas das variáveis seleciona-

das. Por exemplo:
• Por tempo (hora; turno; dia da semana, do mês ou do ano; etc.).
• Por local (sala de treinamento; seção; departamento; cidade; etc.).
• Por defeito (bolha; trinca; rebarba; rasura; etc.).
3º Passo: Colete os dados.
4º Passo: Analise os dados.

EXEMPLOS:
A) Folha de verificação estratificada por disciplinas e por alunos numa escola.
Quadro geral de reprovação por turma
Série: Turma: Período: Ano:
Avaliador:
No alunos: No reprovados: %:
Aluno Disciplinas nas quais foi reprovado Total
Nº H P B M Q D G F I
Total
Observações / Críticas:

Como preencher:
1. Marcar um “X” nas disciplinas em que o aluno foi reprovado.
2. Anotar o nome do professor das disciplinas críticas.
Objetivos:
1) Obter dados sobre:
(a) disciplinas críticas na reprovação dos alunos
(b) número de disciplinas em que o(s) aluno(s) foi (foram) reprovado(s).
2) Traçar o perfil da problemática de repetência por série/turma/período, visando

subsidiar o processo de solução do problema de alto índice de repetência.
EXERCÍCIO
Identifique pelo menos cinco tipos possíveis de estratificação do seguinte problema:
Elevado número de reclamações sobre os produtos/serviços do setor.
Dica:
Faça a seguinte pergunta – Por que isso está ocorrendo?

Gráfico de Pareto
PRINCÍPIO DE PARETO
Analisando a distribuição da renda entre os cidadãos no final do século XIX, o econo-

mista italiano Vilfredo Pareto (1848 – 1923) concluiu que a maior parte da riqueza per-
tence a poucas pessoas. Essa mesma conclusão foi depois constatada em outras
situações, sendo estabelecida a relação que ficou conhecida como Princípio de Pareto
ou relação 20-80. Segundo esse princípio, 20 por cento das causas são responsáveis
por 80 por cento dos efeitos.
PRINCÍPIO DE PARETO
80% dos efeitos (problemas) são

causados por 20% das causas.
A partir do Princípio de Pareto, os estudiosos da Qualidade perceberam uma aplica-

ção de um gráfico de barra que apresentasse os itens (valores) em ordem decrescen-
te de importância, permitindo a visualização de sua influência no processo produtivo.
DEFINIÇÃO
Forma especial do gráfico de barras verticais, que dispõe os itens analisados desde o
mais freqüente, até o menos freqüente.

OBJETIVO
Estabelecer prioridades na tomada de decisão, a partir de uma abordagem estatística.
ANÁLISE DE PARETO
No campo da Qualidade, o Dr. J. M. Juran aplicou o princípio de Pareto, demonstran-

do que alguns poucos fatores são responsáveis pela maioria dos efeitos observados.
Estabeleceu, assim, um método que permite classificar os problemas da qualidade,
identificando os poucos problemas que são vitais e diferenciando-os dos muitos, que
são triviais. Esse método foi por ele denominado Análise de Pareto.
A Análise de Pareto é uma abordagem estatística que permite, através de representa-

ção gráfica específica, a identificação dos aspectos relevantes relacionados à qualida-
de e características de itens estratificados.
A forma gráfica de apresentar os dados estudados por esse método ficou conhecida
como Gráfico de Pareto ou ainda Diagrama de Pareto.
ANÁLISE DE PARETO
Abordagem estatística que permite a identificação dos
aspectos relevantes relacionados à qualidade
60 100
Freqüência Acumulada
Número de NC encontradas
45 80
80% - Poucos vitais 60

30
40
nos livros
20% - Muitos triviais

(%)
15
20
Erros de tradução
TIPOS
Manchas na
Legendas
trocadas
trocadas
Figuras
Outros
DE NC
capa

QUANDO USAR
O gráfico de Pareto é usado sempre que for preciso ressaltar a importância relativa
entre problemas ou condições, no sentido de:
• Escolher ponto de partida para a solução de problemas;
• Avaliar o progresso de um processo;
• Identificar a causa básica de um problema.
COMO FAZER
1º Passo: Defina o objeto da análise (por exemplo: índice de rejeições).
2º Passo: Estratifique o objeto a analisar.
Essa estratificação pode ser feita de várias formas e o resultado – aparência do dia-
grama de Pareto – vai normalmente variar conforme a estratificação adotada.
Na figura abaixo, podem ser feitas várias estratificações para o índice de rejeições:

3º Passo: Colete os dados, utilizando uma Folha de verificação. (Veja o exemplo a-

baixo).
Componente: Conjunto ABC Seção: Linha de montagem
Processo de trabalho: Montagem Data produção: xx/xx/xx
Quantidade produzida: 1.000 peças Inspetor: Xxxxxxxx
Freqüência do Classifi- % Individu- % Acumu-

Tipo de defeito Tabulação
item cação al lada
Alinhamento ///// ///// // 12
Solda ///// ///// ///// ///// / 21
Parafuso Sol- ///// ///// ///// ///// . . . . . 68

to . . . ///// ///// ///
Junção ///// ///// ///// 15
Sujeira ///// ///// ///// ///// ///// 41

///// ///// ///// /
Riscos ///// ///// ///// ///// ///// //// 29
Trinca ///// ///// 10
Rebarba ///// / 06
Bolha / 01
Total ⇒ 202
Os próximos passos devem ser usados para completar o preenchimento da tabela

acima, que servirá depois para a construção do gráfico.

4º Passo: Classifique cada item em ordem decrescente e anote sua posição na colu-
na classificação da Folha de verificação.
5º Passo: Calcule a porcentagem individual e anote na coluna % individual da Folha

de verificação.
Para calcular esta porcentagem utilize a seguinte fórmula:
freqüênca do item
% individual = x 100
freqüênciatotal
Exemplo:
No item alinhamento, temos:
12
% individual = x 100 = 6%.
202
6º Passo: Reorganize os dados em ordem decrescente, numa nova Folha de verifica-

ção.
Processo de trabalho: Montagem Data produção: ___/___/___
Quantidade produzida: 1.000 peças Inspetor: ___________
Freqüência do Classifi- % Acumu-

Tipo de defeito Tabulação % Individual
item cação lada

Total ⇒
7º Passo: Calcule a porcentagem acumulada e anote na coluna % acumulada da Fo-

lha de verificação.
Para tanto, soma-se à porcentagem individual do item em questão a porcentagem

acumulada até o item imediatamente anterior.
Exemplo: Para o item riscos, temos:

% Acumulada = 14% + 54% = 68%.
8º Passo: Construa o gráfico, após determinar as escalas do eixo horizontal e vertical.
9º Passo: Construa a curva da % acumulada. Ela oferece uma visão mais clara da
relação entre as contribuições individuais de cada um dos fatores.

Exercício: Analisando o Diagrama de Pareto acima, a Diretoria de Produção perce-

beu que os dois maiores índices de defeitos são Parafuso Solto e Sujeira. Foi então
decidido proceder à melhoria no processo, com os seguintes resultados:
REDUÇÃO
DEFEITO MODIFICAÇÃO NA INCI-
DÊNCIA
Instalar uma parafusadeira pneumática em cada estação

1) Parafuso Solto 90%
de montagem
2) Sujeira Dar uma vassourinha a cada montador 70%
Refazer o Diagrama de Pareto para a nova condição.
Nota: às vezes, uma alteração pode acarretar em outra melhoria – como por exemplo
no caso da vassourinha: A melhor limpeza das peças também reduziu em 50%.a
quantidade de riscos encontrados.

NOVA FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA O DIAGRAMA DE PARETO:

item cação lada
Total ⇒


item cação lada
Total ⇒

EXEMPLOS DE APLICAÇÃO
Gráficos de Pareto podem ser por sintomas (efeitos) ou por causas. Eis alguns e-
xemplos:
Gráfico de Pareto por Sintomas

Este gráfico é utilizado para descobrir o problema maior e se refere aos seguintes
resultados indesejáveis.
o Qualidade: defeitos, erros, falhas, reclamações, devoluções, retrabalhos.
o Custo: montante de perdas, gastos, etc.
o Entrega: estoques baixos, falta de pagamentos, atraso na entrega.
o Segurança: acidentes, enganos, avarias.
Gráfico de Pareto por Causas
Este gráfico é utilizado para descobrir a causa maior do problema e se refere às cau-
sas dentro do processo.

o Operador: turno, grupo, idade, experiência, habilidade, personalidade individu-

al, etc.
o Maquinaria: máquinas, equipamentos, ferramentas, organizações, modelos,

instrumentos.
o Matéria prima: fabricante, fábrica, lote, tipo.
o Método de operação: condições, ordenações, ajustes, métodos.
Exemplos Práticos:
1) Comparando um processo antes e depois da implantação de uma melhoria propos-

ta.

2) Já que os problemas de Qualidade, na maioria dos casos, aparecem sob a forma

de perdas (itens defeituosos, seus custos, etc.), o gráfico de Pareto é uma ferramenta
extremamente importante para esclarecer a forma de distribuição das perdas.
No de defei- Quantidade Custo do

Produto % Defeitos Custo total
tos produzida Defeito
A 98 10.000 1% $ 2,50 $ 245,00
B 20 2.010 1% $ 4,50 $ 90,00
C 15 20 75% $ 7,00 $ 105,00
D 35 200 18% $ 11,00 $ 385,00
E 60 600 10% $ 5,00 $ 300,00
F 05 6 83% $ 3,00 $ 15,00
Número
de
Defeitos
% de
Defeitos
Custo
total

EXERCÍCIO
Construir um gráfico de Pareto a partir da Folha de verificação abaixo:
o
Componente: Parafuso N 123 Quantidade produzida: 50.000 peças
Processo de trabalho: Forjamento Quant. Inspecionada: 800 peças
Data produção: xx/xx/xx Inspetor: Xxxxxxxx
Tipos de defeitos Tabulação No de defeitos
Formato da cabeça ///// ///// ///// ///// ///// / 26
Tamanho da cabeça ///// ///// 10
Tipo de rosca ///// ///// // 12
Comprimento ///// ///// //// 14
Dureza ///// ///// ///// ///// ///// ///// // 32
Outros ///// ///// ///// / 16
o
///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// /////
N peças defeituosas 68
///// ///// ///// ///// ///
Resolução
1. Definir objeto da análise 4. Classificar os itens em ordem de-

crescente.
2. Estratificar 5. Calcular a porcentagem individual
3. Coletar dados (já coletados na
Folha de verificação acima).

o
Componente: Parafuso N 123 Quantidade produzida: 50.000 peças
Data produção: ___/___/___ Inspetor:
Freqüência Classifi- % Individu- % Acumula-

do item cação al da
Formato da
///// ///// ///// ///// ///// / 26
cabeça
Tamanho da
///// ///// 10
cabeça
Tipo de rosca ///// ///// // 12
Comprimento ///// ///// //// 14
///// ///// ///// ///// ///// /////

Dureza 32
//
Outros ///// ///// ///// / 16
o
///// ///// ///// ///// ///// /////
N peças defei-
///// ///// ///// ///// ///// ///// 68
tuosas
///// ///
Nota: A porcentagem acumulada só pode ser calculada depois que os dados

estejam ordenados em ordem decrescente.
1. Reorganizar os dados em ordem decrescente.
Refazer a tabela já com os dados em ordem decrescente.
2. Calcular a porcentagem acumulada.

o
Componente: Parafuso N 123 Quantidade produzida: 50.000 pe-
ças
Data produção: xx/xx/xx Inspetor: Xxxxxxxx
Freqüên- Classifi- % Individu- % Acumu-

cia cação al lada
o
///// ///// ///// ///// /////
N peças defeituo-
///// ///// ///// ///// ///// 68
sas
///// ///// ///// ///
Nota: “Outros” é a nomenclatura para um sem-número de freqüências muito peque-

nas que de outra forma seriam imperceptíveis na escala do gráfico. Deve sempre ser
o último item ainda que sua freqüência acumule valor maior que algum ou alguns an-
teriores.

3. Construir o gráfico.

PAYNTER CHART
O Paynter Chart é uma ferramenta gráfica inicialmente utilizada na Ford Motor Com-
pany que combina os conceitos de um gráfico de acompanhamento com o Gráfico de
Pareto. Tipicamente, o gráfico de acompanhamento é mostrado no topo e uma lista
de defeitos / deficiências é apresentada sob o eixo horizontal para indicar que itens
compõem cada período relatado.
O Paynter Chart é uma ferramenta que vai além e complementa a Análise de Pareto.
Pareto focaliza em problemas que oferecem o maior potencial para melhoria, mos-
trando sua freqüência relativa ou dimensão (criticidade). Um Paynter Chart, adicio-
nalmente, agrupa as barras do Diagrama de Pareto por subgrupos. Esses subgrupos
podem ser dias, turnos, horas, etc.
O Paynter Chart é baseado no próprio princípio de Pareto, mostrando as áreas priori-

tárias de forma gráfica por meio dos subgrupos. Ajuda a equipe de Solução de Pro-
blemas a concentrar seus esforços onde haverá maior impacto. Também permite
determinar a composição de cada barra do Gráfico de Pareto / (Paynter Chart) para
determinação de causa raiz ou de tendências.
As figuras abaixo comparam um gráfico de Pareto típico com dois Paynter Charts re-
lacionados.

O Paynter Chart acima foi construído restringindo os grupos a 5 e os subgrupos aos 4

últimos dias. Neste caso, é possível verificar onde (em que dia) está a maior concen-
tração de defeitos. Uma análise das características desse dia deverá levar mais fa-
cilmente à causa raiz. Note-se ainda que o número mostrado acima de cada grupo é
o número total de defeitos para esse grupo, mas não constitui a soma dos subgrupos
mostrados.
Já o Paynter acima ilustra os mesmos 5 códigos de defeitos do Pareto porém os 4

subgrupos apresentados são os de maior incidência dos defeitos plotados, não mais
os últimos 4 dias.

Diagrama de Causa e Efeito

(Ishikawa)
O QUE É
Estrutura que permite de dados ou informações possibilitando a identificação das pos-

síveis causas de um problema ou efeito.
Este diagrama é também conhecido como Diagrama de Ishikawa em homenagem ao

Dr. Kaoru Ishikawa, que primeiro o utilizou. Também é conhecido como diagrama de
Espinha de peixe, porque se parece com o esqueleto de um peixe.

Definições
Efeito: Característica indesejável e aparente de um processo. É o que cha-

mamos de “problema”.
Causa: Fator (ou fatores) gerador(es) do problema. É muito importante que

nunca uma equipe ataque um problema sem conhecer suas causas.
A busca da causa principal (ou raiz) de um determinado problema é

fundamental para a solução definitiva de um problema.
OBJETIVO
Analisar criteriosamente e expor as relações entre um determinado efeito (como por

exemplo a variação de uma característica da qualidade) e suas causas potenciais.
QUANDO USAR
Embora possa ser utilizada individualmente, a principal qualidade do diagrama de I-

shikawa é sua capacidade de focalizar a discussão em grupo, estimulando a participa-
ção de todos e aproveitando ao máximo o conhecimento de cada pessoa. Permite,
assim, a organização das idéias e sua visualização agrupada, destacando os grupos
de possíveis causas mais significativas.
COMO FAZER
1º Passo: Identifique e defina o problema ou efeito, tomando cuidado para que esteja
claramente entendido por todos.
Atenção: É preciso definir claramente o EFEITO: Trata-se aqui de definir claramente

qual o PROBLEMA que e equipe está enfrentando.

2º Passo: Identifique os principais grupos de possíveis causas.
Nesta fase, caso os fatores não estejam bem claros para toda a equipe, recomenda-
se utilizar os seguintes grupos, bastante abrangentes:
• Mão-de-obra;
• Máquinas;
• Matéria-prima;
• Meio ambiente;
• Método.
• Medidas
Os 6M acima não devem ser fator limitante. Outros grupos de possíveis causas pode-
rão ser considerados em função da complexidade do processo, como os exemplos
que seguem.
• Clima organizacional;

• Gerenciamento;
• Manutenção;
4 M´s: 6 M´s:
4 M´s: 6 M´s:
1 - Método
1 - Método 1 - Método
2 - Gestão 1 - Método
2 - Gestão 2 - Gestão
3 - 2 - Gestão
3 - 3 - Mão de Obra
4 - Material 3 - Mão de Obra
4 - Material 4 - Material
5 - 4 - Material
5 - 5 - Meios de Controle
6 - Máquinas 5 - Meios de Controle
6 - Máquinas 6 - Máquinas
4 P´s: 6 - Máquinas
• Medição; 4 P´s:
1 - Políticas
1 - Políticas
2 - Procedimentos
• etc. 2 - Procedimentos
3 - Pessoas
3 - Pessoas
4 - Planta
4 - Planta

3º Passo: Construa o diagrama.
Para a construção do diagrama sugere-se a seguinte seqüência:
a) Escreva o problema ou efeito definido no lado direito e desenhe uma longa flecha
apontada para ele.
b) Disponha os grupos identificados conforme a figura abaixo.
c) Realize um Brainstorming.

Nesta fase identificam-se as causas prováveis relacionadas aos grupos básicos – es-
pinhas “grandes” (6M). Assim, deverá ser realizado um Brainstorming para cada gru-
po básico.
As causas resultado do Brainstorming devem agora ser introduzidas no diagrama,

apresentando-se como “espinhas” secundárias – espinhas “médias” e “pequenas”.
d) Escolha as causas mais prováveis.
Através de uma análise criteriosa do diagrama, a equipe deve buscar as principais

causas.
e) Comprove a relação causa-efeito.
As causas escolhidas devem ser tratadas com prioridade. Preferencialmente, deve-se

efetuar a confirmação destas com base em dados.

f) Revise todo o diagrama.
g) Continuar o processo até encontrar a CAUSA PRINCIPAL ou RAIZ.
Sugestões para a Construção
• Identifique todos os fatores relevantes através do exame e discussão com muitas

pessoas. Entre os fatores listados no diagrama, devem ser determinados aqueles
que influenciam mais fortemente a característica. Se um fator for deixado de lado
nos estágios iniciais da discussão, antes da construção do diagrama, ele não apa-
recerá em um estágio posterior. Portanto a discussão, por todas as pessoas en-
volvidas, é indispensável para a preparação de um diagrama completo, sem omis-
sões.
• Expresse a característica o mais concretamente possível. Se a característica for

expressa em termos abstratos, o diagrama de causa e efeito resultante será base-
ado somente em generalidades. Embora tal diagrama não contenha erros básicos
sob o ponto de vista de relações de causa e efeito, ele não será muito útil na solu-
ção de problemas reais.
• Faça tantos diagramas de causa e efeito quantas forem as características. Dife-

renças de peso e de comprimento do mesmo produto terão estruturas diferentes
de causa e efeito e deverão ser estudadas em dois diagramas separados. A tenta-
tiva de juntar tudo num único diagrama ocasionará um diagrama tão grande e
complicado que será impossível analisá-lo, tornando a solução de problema muito
difícil.
• Escolha característica e fatores mensuráveis. Após completar o diagrama de cau-

sa e efeito, é necessário um bom entendimento do grau de relação de causa e e-
feito, objetivamente, usando dados. Para isso, tanto as características quanto os
fatores causais devem ser mensuráveis. Quando a medição é impossível, deve-se
tentar torná-los mensurável, ou encontrar características substitutivas.
• Descubra fatores que possam ser atacados. Se a causa que foi identificada não
puder ser atacada, o problema não será resolvido. Para que haja melhoria, as

causas precisam ser desdobradas até o nível em que possam ser atacadas, ou a
sua identificação terá sido um exercício sem sentido.
Precauções na elaboração do diagrama
Construir um diagrama em separado para cada problema ou efeito;
Entender claramente cada causa;
Na definição do problema, a equipe deve se restringir à sua área de responsabilidade,

para minimizar frustrações.

EXEMPLOS DE APLICAÇÃO
• Diagrama de causa e efeito para um problema administrativo: “Irregularida-

de no Atendimento”
Exemplo: Causas Identificadas

MÉTODO GESTÃO PESSOAL
Reprocesso Falta de Inexiste Conceito

Segurança de Grupo
Falta Corporativismo
Padronização IRREGULARIDADE
ATENDIMENTO
Falta
Avaliação dos Obsoletas
Fornecedores Crescimento do
Mercado Parque Industrial
Inexistente
Programa Concentrado
de Vendas
MATERIAL MKT MAQ.EQUIP.
No exemplo acima, deveríamos prosseguir com o processo de espinhas, gerando es-

pinhas médias e pequenas, até determinar as causas mais prováveis do problema.
Causas mais Prováveis:
• Vendedores mal treinados;
• Ineficácia da gestão sobre fornecedores;
• Incapacidade gerencial;
• Falta padronização nos processos de apoio;
• Falta de planejamento da produção;
• Crescimento do mercado;
• Central de atendimento desorganizada;
• Falta de inspeção na distribuição;

• Falta de negociação com fornecedores.
Desenvolver Soluções
• Planejar a implantação
• O que deverá ser feito;
• Quem deverá fazer;
• Onde deverá ser feito;
• Quando deverá ser feito;
• Por que deverá ser feito;
• Como deverá ser feito;
• Quanto deverá ser feito / custar.
• Diagrama de causa e efeito para um problema na preparação de um bolo:

“Bolo não cresce”.

EXERCÍCIO
Construir um diagrama de causa e efeito com base em um problema conhecido.


Brainstorming
DEFINIÇÃO
É uma técnica de estimulação da criatividade de

uma equipe, para gerar e esclarecer uma série
de idéias, problemas ou questões.
OBJETIVO
É usada para identificar possíveis soluções para problemas e oportunidades em po-

tencial para a melhoria da qualidade.
QUANDO USAR
O brainstorming (tempestade de idéias) é uma técnica muito flexível em termos de

possibilidades de aplicação. Dentre as muitas situações nas quais pode ser aplicada,
podemos citar:
• Desenvolvimento de novos produtos
• Identificação das características do produto.
• Implantação de sistema da Qualidade

• Listagem das atividades a serem desenvolvidas no processo de implanta-

ção;
• Identificação das resistências à mudança na organização;
• Auxiliando no desenvolvimento das ferramentas da qualidade.
• Solucionando problemas
Listagem das causas prováveis do problema;
Listagem das possíveis soluções.
COMO FAZER
1. Definir o objetivo.
2. Definir os participantes da reunião.
3. Informar antecipadamente os objetivos aos participantes.
4. Definir o Coordenador e o Secretário.
5. Definir o tempo de duração da reunião.
6. Iniciar o processo de geração de idéias.
Esta etapa pode ser realizada de duas formas:
Estruturada
Neste método, cada membro do grupo pode contribuir com uma idéia, quando
chegar a sua vez no rodízio, ou deixar passar até a próxima rodada.
O aspecto positivo é possibilitar a participação das pessoas mais tímidas; pode,

porém, criar certa pressão sobre elas.
Não-estruturada
Neste método, os membros do grupo simplesmente apresentam a idéia à medida

que elas ocorrem.

A vantagem deste método é de tornar a sessão mais descontraída e facilitar o

surgimento de idéias; mas também há o risco da sessão ser monopolizada pelas
pessoas mais extrovertidas.
Regras para o sucesso da reunião de Brainstorming
Nenhuma idéia deve ser criticada ou discutida;
Anotar as idéias com as mesmas palavras de quem as deu, e em local que todos pos-
sam vê-las.
Liberar a criatividade de cada membro da equipe.
“Pegar carona” na idéia do colega: Construir idéias a partir das idéias (pertinentes ou
não) apresentadas pelos participantes da reunião.
A habilidade de relacionar e encadear idéias é a verdadei-

ra base da criatividade. Isso deve ser encorajado em re-
uniões de Brainstorming.
O processo continua até que não haja mais geração de idéias ou se esgote o tempo
previamente definido.
Fixe um tempo máximo para a reunião

Alguns minutos são suficientes
Critérios para a realização de um “Brainstorming”
Critério Objetivo
Fluência Quantidade de idéias;
Flexibilidade Diferentes categorias;
Originalidade Idéias novas;
Percepção Ver além dos fatos;
Impulsividade Tentar sem medo de errar

Brainwriting é também outra forma de Brainstorming. Nessa modalidade, cada

participante escreve sua contribuição em pedaços de papel e o coordenador os
ordena em relação ao produto. A escolha das contribuições mais adequadas ao
tema é feita depois de encerrado o “storm”.

EXERCÍCIO
Fazer um Brainstorming para determinar as diversas utilidades para:

1. Um clipe de papel; ou
2. Um grampo de cabelo; ou
3. Um pregador de roupa de madeira; ou
4. Um tijolo.


Matriz GUT
DEFINIÇÃO
É uma técnica utilizada para se priorizar através de quantificação/ mensuração as a-

ções detectadas como necessárias para se atingir resultados, sejam estes de melho-
ria ou correções do processo.
O nome do método deriva da utilização de três aspectos quantificáveis para cada item
estudado:
G – Gravidade
U – urgência; e
T – Tendência
OBJETIVO
Contribuir na tomada de decisão de forma que a ação priorizada seja aquela que me-
lhor impacto traga à organização, com melhor resultado em relação a qualidade, cus-
to, atendimento, moral e segurança.

QUANDO USAR
Logo após a realização do brainstorming, onde o grupo aponta as possíveis causas

fundamentais para ocorrência do “efeito”, seja este desejado ou indesejado, deve-se
aplicar a técnica Matriz de GUT para se definir a priorização das ações apontadas no
grupo.
COMO USAR
Atribuem-se pontos a cada um dos aspectos G / U / T, em escala de 1 a 5, conforme

tabela a seguir:
Matriz GUT
Pontos G – Gravidade U – Urgência

T – Tendência
Conseqüência se nada for Prazo para
Proporção do pro-
feito uma tomada de
blema no futuro
ação
Se nada for feito o

É necessária
Os prejuízos ou dificuldades agravamento da
5 uma ação imedi-
são extremamente graves situação será imedi-
ata
ato
Com alguma Vai piorar a curto

4 Muito graves
urgência prazo
O Mais cedo Vai piorar a médio

3 Graves
possível prazo
Pode esperar um Vai piorar a longo

2 Pouco graves
pouco prazo
Não vai piorar ou

1 Sem gravidade Não tem pressa
pode até melhorar

EXEMPLOS
Um exemplo simples da utilização da Matriz GUT é mostrado na tabela abaixo. Trata-

se da priorização de tratamento de um paciente que apresenta três sintomas:
Problema / Sintoma G U T Produto Classificação
Hemorragia 5 5 5 125 (1)
Dor de Cabeça 3 3 1 9 (3)
Dor de Barriga 3 5 3 45 (2)
A ordem priorizada é mostrada na última coluna.
Outro exemplo interessante da utilização da Matriz GUT mostra a priorização de pro-

váveis causas do atraso na execução de tarefas de produção e ensaio.
Nesse exemplo, percebe-se que o preparo do pessoal é o mais prioritário para a exe-
cução de tarefas de produção / ensaio, seguido da necessidade de coordenação (ges-
tão).

A seguir apresentamos um exemplo de formulário que pode ser usado para a utiliza-
ção da Matriz GUT.
PROBLEMAS G U T TOTAL Priorização

Plano de Ação
5W 2H
O QUE É
Ao se deparar com um problema, como defeitos recorrentes ou não-conformidades, o

profissional de Qualidade deve elaborar um Plano de Ação para solucionar esses
problemas e eliminar as não-conformidades.
O Plano de Ação deve conter informações que permitam a execução, verificação, con-
trole e acompanhamento das ações planejadas e descritas no Plano de Ação. Para
que isso seja possível, usa-se o método dos 5W 2H, sigla em inglês que indica sete
perguntas que devem ser respondidas no Plano de Ação. Ao responder a essas sete
perguntas, o Plano terá todas as informações necessárias para a correta execução
das ações planejadas.
Na elaboração e execução de um plano de ação, devemos manter em mente sempre

o ciclo de melhoria contínua PDCA.

5W 2H
FASE P. Fazem-se as seguintes perguntas:
5W 2H
What O que
Why Por quê
Where Onde
Who Quem
When Quando
How Como
How Much Quanto Custa
What O Que Ação a ser tomada
Why Porque Justificativa da tomada da ação
Where Onde Local onde a ação vai predominantemente ocorrer.
Who Quem Responsável pelo projeto / ações.
When Quando Espaço de tempo para a conclusão / obtenção dos resultados
How Como Descrever os passos da ação que levarão ao atingimento do

objetivo. Preferencialmente as ações devem possibilitar mensu-
ração / quantificação (Indicadores de Desempenho). Não se
deve esquecer de incluir treinamento para quem vai executar as
ações.
How Quanto Custo previsto para a ação – Despesa ou Investimento

Much
Nota: É comum a utilização de apenas 1H na área da Qualidade. O quesito “Quanto

custa” não é incluído no Plano, pois o custo não é fator determinante para a área, per-
tencendo mais a estudos estratégicos ou do Depto. Financeiro da empresa. O méto-
do fica assim conhecido por 5W 1H.

AÇÕES EM EXECUÇÃO
FASE D. Durante a execução do Plano de Ação, não devemos nos esquecer que trei-
namento também faz parte da ação planejada. As ações devem ser executadas da
forma como foram planejadas, para obter o máximo de eficácia possível.
MONITORAMENTO / ACOMPANHAMENTO DAS AÇÕES
FASE C. Através de reunião formal para acompanhamento da evolução das ações e

dos seus resultados.
AÇÕES CORRETIVAS
FASE A. Tomar Ações Corretivas / Replanejar caso o projeto não venha obtendo os
resultados desejados ou queira melhorar ainda mais ( Rodar o PDCA)
O Plano de Ação (5W 2H ou 5W 1H) é o

resultado da fase P do ciclo PDCA.
O método 5W 2H pode ser usado para elaborar qualquer tipo de documento da Quali-
dade, como atas de reunião, relatórios, procedimentos, etc. Basta que o autor se faça
as perguntas O QUE, POR QUE, QUEM, QUANDO, ONDE, COMO e QUANTO VAI
CUSTAR. As respostas a essas perguntas automaticamente montarão o documento.
O documento ficará tanto mais completo quanto mais completamente forem respondi-
das as perguntas da metodologia.

EXERCÍCIO
Elaborar um Plano de Ação para corrigir um defeito recorrente encontrado em um pro-

cesso de fabricação de sua empresa, utilizando o método 5W 2H ou 5W 1H.

Diagrama de Dispersão
O diagrama de dispersão é um gráfico utilizado para verificar (visualizar) o que ocorre

com uma variável ou característica quando outra variável ou característica se altera.
Assim, pode-se perceber se existe uma "possível" relação entre causa e efeito, po-
rém não se pode concluir se uma determinada variável afeta a outra.
Constrói-se o diagrama de dispersão colocando-se no eixo horizontal, os valores de

uma variável e no eixo vertical, os valores da outra variável, resultando num gráfico
como o da figura abaixo.
Diagrama de dispersão
Observando-se o gráfico da figura acima, pode-se verificar que os pontos plotados

definem um grupamento onde a direção e a espessura do mesmo indicam a intensi-
dade de relação entre as duas variáveis. Caso o gráfico tenda a uma reta inclinada,
maior será a relação entre as variáveis.

Caso fosse construído um gráfico levando-se em consideração o peso e a altura de

um grupo de pessoas, poderíamos constatar que as pessoas mais altas geralmente
têm maior peso, o que implica dizer que pode haver correlação entre essas duas vari-
áveis.
No ciclo PDCA, o Diagrama de dispersão é empregado nas etapas de planejamento e

de avaliação.
TIPOS DE CORRELAÇÃO
Do cruzamento dos dados podem resultar cinco tipos de correlação:
1. Positiva forte
2. Positiva fraca
3. Nula
4. Negativa fraca
5. Negativa forte
1) A correlação é chamada de correlação positiva forte, quando um aumento em "Y"

depende de um crescimento em "X". Assim, controlando-se "X", "Y" estará controlado
naturalmente. Ex: ao aquecer o alimento numa panela de pressão, quanto maior for a
temperatura, maior será a pressão do sistema.

2) Por outro lado, se ao aumentar-se o valor da variável "X" e "Y" aumentar, mas pou-
co, a correlação é chamada de correlação positiva fraca. Ex: ao atingir uma idade
mais elevada, a experiência cresce, mas pouco;
3) Se, ao variar o valor de "X" (aumentar, por exemplo), o valor de "Y" varia ao acaso,
o resultado do cruzamento das informações é uma correlação nula.

4) Se, ao aumentar-se o valor de "X", "Y" apresentar uma tendência de que-

da/redução, a correlação resultante é uma correlação negativa fraca, pois existem
outras causas além da variável "X". Ex: Policiamento e criminalidade.
5) No entanto, se o crescimento de "X" representar uma relação sensível de "Y", a

correlação é negativa forte e, controlando "X", "Y" estará automaticamente controlado.
Ex : pressão e volume agindo sobre um gás confinado.

CONSTRUÇÃO DO DIAGRAMA DE DISPERSÃO
1º Passo: Coletar uma amostra entre 50 e 100 pares de dados onde se queira verifi-
car a correlação.
º º
N Altura (m) Massa (Kg) N Altura (m) Massa (kg)
1 1,70 83 26 1,97 93
2 1,80 102 27 1,70 75
3 1,67 58 28 1,79 82
4 1,72 80 29 1,63 67
5 1,72 74 30 1,61 55
6 1,53 60 31 1,69 53
7 1,60 82 32 1,79 65
8 1,67 69 33 2,03 110
9 1,74 94 34 1,84 78
10 1,62 72 35 1,71 79
11 1,75 81 36 1,90 94
12 1,61 64 37 1,75 70
13 1,82 137 38 1,85 89
14 1,90 115 39 1,82 92
15 1,72 77 40 1,60 76
16 1,79 72 41 1,56 80
17 1,74 84 42 1,63 92
18 1,72 76 43 1,96 96
19 1,80 98 44 1,93 108
20 1,67 67 45 1,79 79
21 1,80 88 46 1,87 91
22 1,78 76 47 1,68 80
23 1,86 91 48 1,76 90
24 1,51 74 49 1,60 59
25 1,92 104 50 1,90 94

2º Passo: Traçar sistema de eixos cartesianos. Se a relação buscada for do tipo cau-
sa X efeito, lançar as "causas" no eixo "X" e os "efeitos" "Y" e estabelecer escalas de
valores para os dois eixos.

3º Passo: Plotar os pontos no gráfico, aos pares, circundando os valores que apare-
cerem repetidos, tantas vezes quanto for a incidência. Cada círculo representa um
ponto.

MÉTODO DAS MEDIANAS
Método rápido para interpretação do gráfico
Para verificar se existe correlação ou não na relação apresentada no gráfico, faz-se

necessária uma análise dos pontos plotados, dividindo-se a área abrangida em seto-
res.
Para essa análise, pode-se usar o Método das Medianas, um método rápido para de-
terminar a existência ou não de correlação entre variáveis. Para isso, seguem-se os
seguintes passos:
1º Passo: Determinar a mediana para os valores de "X" e "Y", traçando-as no gráfico.
a) Eliminar o maior e o menor valor de "X", repetindo esse procedimento até

restarem apenas os dois últimos valores;
b) Se os valores resultantes forem iguais, considerar esse valor como a me-

diana; caso os valores forem diferentes, tirar a média aritmética, que será
o valor da mediana.
c) Traçar uma reta paralela ao eixo "Y", passando pelo valor da mediana, de-
terminando a linha mediana para os valores de "X".
d) Repetir os passos anteriores para os valores de "Y".


2º Passo: Identificar os quatro setores definidos, numerando-os com l, ll, lll e lV, no
sentido anti-horário, a partir do quadrante superior direto.
3º Passo: Contar os pontos plotados em cada setor:
Setor Pontos
l 19
ll 5
lll 17
lV 6
Na linha 3
Total 50

4º Passo: Calcular a soma dos pontos nos setores:
a) ll e lV; e, l e lll
n1 = ll + lV ⇒ n1 = 5 + 6 = 11
n2 = l + lll ⇒ n2 = 19 + 17 = 36
b) Total de pontos N nos quatro setores ou total de pontos subtraídos do nú-

mero de pontos sobre a linha:
N = 50 – 3 = 47; ou
N = 19 + 5 + 17 + 6 = 47
5º Passo: Consultar a tabela abaixo obtendo o número de pontos limites:
47 (tabela) ⇒ 16
nº de pontos nº de pontos
º º
N limites para N limites para
l + lll e ll + lV l + lll e ll + lV
20 5 42 14
21 5 44 15
22 5 46 15
23 6 48 16
24 6 50 17
25 7 52 18
26 7 54 19
27 7 56 20
28 8 58 21
29 8 60 21
30 9 62 22
32 9 64 23
34 10 66 24
36 11 68 25
38 12 70 26
40 13

6º Passo: Interpretar os resultados
º º
a) Se o n de pontos em ll e lV for maior que o n de pontos limites, não existe
correlação;
º º
b) Se e n de pontos em ll e lV for menor que o n de pontos limites, existe
º
correlação. Neste caso, a soma de ll e lV é menor do que o n de pontos
11< 16. Assim, pode se concluir que existe correlação e está é positiva.
Neste caso apresentado, a soma de II e IV é menor que o número de pontos limites,

pois 11 < 16. Assim, pode-se concluir que existe correlação e esta é positiva.
PONTOS A SEREM CONSIDERADOS:
• Uma correlação negativa com "Y" crescendo e "X" decrescendo é tão importante
quanto a correlação positiva onde "X" cresce e "Y" decresce;
• É possível concluir-se que “X” e “Y” têm uma relação, mas não se pode afirmar
que um é causa do outro;
• Ao determinar-se a correlação, observar a direção e a dispersão.

Exercício: Em uma empresa de usinagem, o setor da Qualidade foi incumbido

de examinar a relação existente entre a velocidade de corte (Vc) e o compri-
mento (L) das peças produzidas. Para isso, foi definido que se construiria o
DIAGRAMA DE DISPERSÃO (ou diagrama de correlação) entre as duas gran-
dezas.
Foram então coletados entre 50 e 100 dados duplos (Vc ; L). No nosso caso,
usaremos apenas 30 dados para facilitar o cálculo.
A tabela de coleta ficou como segue:
Amostra Vc L Amostra Vc L
01 65 71 16 85 81
02 65 72 17 85 86
03 65 74 18 85 87
04 68 77 19 88 89
05 68 75 20 88 83
06 68 74 21 88 83
07 71 77 22 95 92
08 71 75 23 95 96
09 71 77 24 95 93
10 75 78 25 97 98
11 75 80 26 97 95
12 75 81 27 97 98
13 77 83 28 100 98
14 77 87 29 100 99
15 77 86 30 100 96
Nota: Quando dois ou mais pontos caírem no mesmo lugar, fazem-se círculos
para indicar a coincidência, conforme o diagrama abaixo.
1) Aplicar o teste de correlação (método da mediana)

2) Analisar a correlação.




Histograma
DEFINIÇÃO
É um gráfico de colunas que representa a forma como se distribui um conjunto numé-

rico obtido numa coleta.
OBJETIVO
Os principais objetivos da utilização do histograma são:
• Apresentar o padrão de variação do processo;
• Possibilitar a visualização do comportamento do processo;
• Comparar os resultados com as especificações ou padrões;
• Decidir sobre onde devem ser concentrados esforços para a melhoria.

QUANDO USAR
Histogramas são usados quando se deseja representar os dados coletados de forma

clara e precisa. Dentre as muitas aplicações que possui, podemos citar:
Pesquisas sociais
• Distribuição da renda da população, evidenciando a situação da maioria das pes-

soas;
• Distribuição da idade da população do país, para direcionar decisões políticas;
• Determinação do padrão de estatura dos habitantes de uma determinada região

do país.
Controle da qualidade
• Determinação do número de produtos não-conformes produzidos por dia;
• Determinação da dispersão dos valores de dureza medida em peças de aço;
• Controle da variação do volume final de óleo lubrificante, no processo de enchi-

mento;
• Indicação da necessidade de ação corretiva.
Nota: Histogramas são feitos a partir de um único tipo de medida.

TIPOS DE HISTOGRAMA
É possível obter informações úteis sobre o processo pela análise da forma do histo-
grama. As seguintes formas são típicas, e podemos utilizá-las como modelos para a
análise de um processo.
A) Tipo geral (simétrico ou em forma de sino).
O valor médio do histograma está no meio da amplitude dos dados. A freqüência é

mais alta no meio e torna-se gradualmente mais baixa na direção dos extremos.
b) Tipo pente (multi-modal).
Várias classes têm, como vizinhas, classes com menor freqüência.
Esta forma ocorre quando a quantidade de dados incluídos na classe varia de classe
para classe ou quando existe uma tendência particular no modo como os dados são
arredondados.

C) Tipo assimétrico.
À esquerda À direita
O valor médio do histograma fica localizado à esquerda (negativo) ou à direita (positi-

vo) do centro da amplitude.
Esta forma ocorre quando o limite inferior ou o superior é controlado teoricamente ou

por um valor de especificação, ou quando valores menores ou maiores do que um
certo valor não ocorrem.
D) Tipo abrupto.
À esquerda
À direita
O valor médio do histograma do tipo abrupto fica localizado bem à esquerda ou à di-
reita do centro da amplitude. A freqüência decresce abruptamente à direita ou à es-
querda; em direção ao outro lado, decresce suavemente.
Esta é uma forma que ocorre freqüentemente quando é feita uma inspeção separado-
ra 100% por causa da baixa capacidade do processo, e também quando a assimetria
positiva ou negativa se torna ainda mais extrema.

E) Tipo achatado.
As freqüências das classes formam um achatamento porque as classes possuem a

mesma freqüência aproximada, com exceção das extremidades.
Esta forma ocorre com a mistura de várias distribuições que têm diferentes médias.
F) Tipo picos duplos (bimodal).
Existe a formação de um pico de cada um dos lados do centro da distribuição das fre-
qüências.
Esta forma ocorre quando duas distribuições, com médias muito diferentes, são mistu-
radas.

G) Tipo pico isolado.
Num histograma do tipo geral existe mais um pequeno pico isolado.
Esta é uma forma que surge quando há uma pequena inclusão de dados provenientes
de uma distribuição diferente, como nos casos de anormalidade de processo, erro de
medição ou inclusão de dados de um processo diferente.
COMO FAZER
Os passos a seguir são apenas uma diretriz e não regras rígidas a serem seguidas na
construção de um histograma.
1º Passo: Planeje e colete os dados, considerando o objetivo e a variável de interes-

se. Anote os dados coletados numa folha de verificação.
A folha de verificação a seguir foi construída para investigar a distribuição dos diâme-
tros de eixos de aço produzidos em um processo de usinagem.

Componente: Eixo cilíndrico Seção: Tornearia
Processo de trabalho: Torneamento Data da produção: XX/XX/XX
Quantidade produzida: 1.200 peças Inspetor: Xxxxxxxxxxx
Dados ( medidas em milímetros ) Xmáx Xmín
34,0 34,2 34,5 33,6 33,3 35,3 35,7 36,2 34,9 33,6 36,2 33,3
34,3 34,9 36,0 35,6 33,9 33,5 34,8 35,0 35,2 34,1 36,0 33,5
34,6 34,2 33,8 33,4 34,5 33,9 34,1 34,7 34,2 34,7 34,7 33,4
36,8 36,3 35,9 35,4 33,3 33,7 34,7 34,4 34,8 36,4 36,8 33,3
35,9 35,6 35,1 33,2 33,8 34,7 34,5 34,3 33,9 33,5 35,9 33,2
34,5 34,9 36,1 35,6 35,2 33,0 33,4 34,4 34,6 34,4 36,1 33,0
33,3 33,2 34,2 34,3 34,6 33,6 35,8 34,6 34,8 34,0 35,8 33,2
33,1 33,2 33,9 33,7 34,2 34,3 34,9 33,6 33,4 33,1 34,9 33,1
35,0 35,2 35,4 36,0 35,3 33,4 34,1 35,1 34,0 33,8 36,0 33,4
33,3 34,8 34,5 34,3 35,5 35,1 35,4 34,1 33,0 33,7 35,5 33,0
Observação
Para que o histograma represente com precisão o comportamento do

processo, o número de dados coletados deve ser maior ou igual a 30 (n
≥30)

2º Passo: Identifique o maior e o menor dos valores observados.
No exemplo:
O maior valor (Xmáx.) = 36,8 mm;
O menor valor (Xmín.) = 33,0 mm.
3º Passo: Calcule a amplitude da amostra do processo ( R ).
R = Xmáx - Xmín
No exemplo:
R = 36,8 – 33,0
R = 3,8 mm.
4º Passo: Defina o número de classes (K).
O número de classes (K) é a quantidade de colunas que o histograma terá ou poderá

assumir.
O número de classes (K) é definido como sendo n, onde n é o número total de ele-
mentos da amostragem.
No entanto, na maioria dos casos, poderemos utilizar a tabela abaixo, que define o
número de classes (K) em função do número total de elementos (n) da amostra.
Nº de elementos (n) Nº de classes (K)
30 a 50 5 a 7
51 a 100 6 a 10
101 a 200 7 a 12
mais de 250 10 a 20

5º Passo: Calcule o tamanho (amplitude) das classes (h).
O tamanho das classes é calculado seguindo a fórmula abaixo:
Onde:
R
h= R = amplitude da amostra do processo
K
K = número de classes
No exemplo:
R = 3,8 mm
K = 10 (valor obtido na tabela).
Então:
3.8
h= = 0.38
10
Portanto, devemos adotar h = 0,4mm.
Observação:
O tamanho das classes (h) deve ter a mesma precisão dos dados
coletados, ou seja, o mesmo número de casas decimais.

6º Passo: Calcule os limites das classes.
Uma das formas de determinar os limites das classes é iniciar pelo menor valor da
amostra (Xmín.) como limite inferior da primeira classe. A este, soma-se o tamanho da
classe (h), de forma que teremos o limite superior da primeira classe, que também
será o limite inferior da segunda classe.
O limite superior da segunda classe será obtido somando-se ao inferior o tamanho da

classe (h). Este será o limite inferior da terceira classe e assim sucessivamente, até
que tenhamos classes suficientes para incluir o maior valor (Xmáx.) da amostra.
No exemplo:
1ª classe:
Limite inferior = Xmín = 33,0 mm;
Limite superior = limite inferior + h;
Limite superior = 33,0 + 0,4 ═> limite superior = 33,4 mm.
2ª classe:
Limite inferior = limite superior da 1ª classe = 33,4 mm;
Limite superior = limite inferior + h;
Limite superior = 33,4 + 0,4 ═> limite superior = 33,8 mm.
E assim por diante, até que todos os valores do histograma (incluindo Xmáx) sejam
incluídos nas classes.

7º Passo: Construa uma tabela de freqüência.
A tabela de freqüência mostra os limites de cada classe e o número de dados (ou fre-
qüência) em cada uma delas, isto é, quantos valores estão dentro de cada classe.
Tabela de Freqüências
Classes Limites das classes Tabulação Freqüência
01 33,0 ├ 33,4 ///// ///// / 11
02 33,4 ├ 33,8 ///// ///// /// 13
03 33,8 ├ 34,2 ///// ///// ///// 15
04 34,2 ├ 34,6 ///// ///// ///// /// 18
05 34,6 ├ 35,0 ///// ///// ///// 15
06 35,0 ├ 35,4 ///// ///// 10
07 35,4 ├ 35,8 ///// /// 08
08 35,8 ├ 36,2 ///// / 06
09 36,2 ├ 36,6 /// 03
10 36,6 ├ 37,0 / 01
Total ═> 100
Simbologia
Na tabela acima, a seguinte simbologia é usada para a identificação dos intervalos:
Fechado Aberto
Em que:
Intervalo fechado – o valor limite pertence à classe.
Intervalo aberto – o valor limite não pertence à classe.
Nota: Podem ser usadas outras notações para a tabulação das classes, como p. ex.
|||| ou /

8º Passo: Desenhe o histograma.
Devemos estabelecer (adotar) escalas adequadas de valores para os eixos horizontal

e vertical.
No eixo horizontal marcam-se os limites das classes. A partir deles erguem-se as co-
lunas, cujas alturas correspondem às freqüências de cada classe.

Histogramas com limites de especificação
Se houver uma especificação, trace a linha dos limites da especificação no histograma

para comparar a distribuição com essa especificação.
9º Passo: No histograma que construímos como exemplo, nossa Engenharia nos ha-
via dado uma tolerância de fabricação: 34,8mm + 1,4mm. Assim, adote:
Limite inferior de especificação (L.I.E.) = 33,4 mm;
Limite superior de especificação (L.S.E.) = 36,2 mm.
Assim, teremos:
Notamos que os extremos da figura são maiores que os limites de especificação, por-
tanto, concluímos que o processo está produzindo peças fora da especificação.
Isso significa que há peças sendo produzidas que não atendem às especificações de
projeto. Neste caso, deve-se parar o processo e fazer um estudo para verificar as
causas que ocasionaram a existência dessas peças fora da especificação.

EXERCÍCIO:
a) Construir um histograma a partir do seguinte conjunto de dados:
Componente: Inserto do pára-lama XYZ Seção: Tornearia
Processo de trabalho: Laminação Data da produção: XX/XX/XX
Quantidade produzida: 1.200 peças Inspetor: Xxxxxxxxxxx
Peso de um produto em N ( Newton )
48,9 49,3 49,5 49,7 49,3 49,8 49,1 49,6
49,6 48,9 49,3 49,6 49,5 48,8 49,7 49,2
49,3 49,1 49,2 49,0 49,7 49,4 49,1 49,9
49,3 48,9 50,1 49,6 49,1 49,3 49,6 49,4
49,8 49,4 49,4 49,4 49,6 48,8 49,1 49,5
b) Considerando que os limites de especificação estão definidos por 49,5N + 0,9N

avalie o processo em questão. Indique no gráfico os LSE e LIE.
c) Calcule a média dos valores da amostra estudada ( x ).
Marque no seu gráfico o valor nominal ( N ) e a média.

Tabela de freqüências
Classes Limites das classes Tabulação Freqüência
Total ═>


Cartas de Controle
Este capítulo tem como finalidade básica orientar os alunos a respeito do sistema de
garantia da qualidade implantado na indústria. Faz parte do CEP – Controle Estatísti-
co do Processo, que será objeto de nossos estudos na Unidade 10.
O objetivo é ajudar o aluno a entender e aprender a usar um formulário chamado Grá-

fico de Controle ou Carta de Controle, que mostra o exato momento do aparecimento
de um problema no processo, possibilitando sua solução imediata.
É importante lembrar que, para aperfeiçoar continuamente os processos, é necessária

a ajuda de todos.
DEFINIÇÕES BÁSICAS
Controle
Controlar é manter algo dentro de padrões ou fazer com que se comporte de forma
adequada.
Imagine que uma pessoa com 1,70m de altura deva pesar em média 70 kg, ou seja,
75 kg no máximo e 65 kg no mínimo. O controle, neste caso, é feito por meio de uma
balança – a pessoa se pesa a intervalos regulares e assim consegue controlar seu
peso, procurando comer mais ou menos conforme seu peso diminui ou aumenta. Se
o peso passar dos limites (acima ou abaixo), dizemos que “saiu de controle”. Se uma
pessoa tem o peso normalmente controlado e há uma variação que o coloca fora dos
limites, essa pessoa passa a buscar a causa do problema (festas de fim de ano, por
exemplo).

Toda ação para manter uma determinada atividade dentro dos limites faz parte do
controle.
Controlar Manter algo dentro dos limites
Estatística
É a parte da matemática que permite tirar conclusões a partir de uma série de dados
observados.
A estatística permite tirar conclusões com base em números.

Estatística Conclusões baseadas em dados e números
Processo
Processo é a combinação necessária entre homem, material, máquinas e equipamen-

tos, método e meio ambiente para fabricar um produto qualquer.
Máquina
Materiais
Processo Mão-de-Obra
Métodos
Meio Ambiente

VARIABILIDADE
Variabilidade é a existência de Variações
Variações
Por melhor que estejam as condições de operação de um processo, nunca se obtém

produtos exatamente iguais. Essa diferença de um produto para outro é chamada de
variação.
Nunca dois elementos são exatamente iguais.
Exemplo: Os cãezinhos da figura são da mesma raça. Eles são iguais?
Aponte algumas diferenças entre os cãezinhos.
As variações que ocorrem no processo, quanto à sua natureza, são classificadas em

dois tipos:
Variações aleatórias (causas comuns).
Fazem parte da natureza do processo; sempre estão presentes; podem ser diminuí-
das e controladas dentro de padrões normais previsíveis. Para isso é necessária uma
ação de aperfeiçoamento no sistema, geralmente de responsabilidade da gerência.
Exemplos: Desgaste de uma ferramenta, heterogeneidade de um material, variação

de temperatura ao longo do turno, variação da umidade do ar, diferença no tempo de
execução de uma tarefa de pessoa para pessoa, etc..

Variações causais (causas especiais).
São, de certa forma, imprevisíveis; originadas de causas possíveis de serem identifi-

cadas. Quando detectadas, devem ser eliminadas rapidamente, pelas pessoas envol-
vidas com o processo.
Exemplos: Quebra de ferramenta, material fora do especificado, operador não habili-

tado, método de trabalho não correto, etc.

CONCEITOS E SIMBOLOGIA
População
É o conjunto de todas as peças produzidas ou possíveis de serem produzidas em um

processo de fabricação, que possuam pelo menos uma característica em comum.
Pode ser finita ou infinita.
Exemplo: População finita
Lote
É o conjunto de peças produzidas, em um processo de fabricação, durante um inter-

valo de tempo, ou até mesmo uma produção programada independente do tempo.
Exemplo:

Amostra
É o conjunto formado de um ou vários elementos retirados do lote para estudo.
Exemplo:
Tamanho da amostra
É o número de elementos existentes na amostra, indicado pela letra n. No exemplo

acima n = 5.
Elemento
É a unidade considerada para o estudo estatístico.
Exemplo:

Amostragem
É o número de amostras consideradas para estudo.
Exemplo: 12 grupos de 5 elementos cada.
Amostragem k = 12 amostras
Tamanho da amostra: n = 5 elementos
Total de elementos: N = K x n = 12 x 5 = 60
GRÁFICO DE CONTROLE
É uma projeção gráfica do comportamento do processo. Os gráficos de controle auxi-

liam a distinguir as variações causais das aleatórias.
Os gráficos de controle devem ser elaborados pelos próprios operadores da produção.

As análises são feitas pelos operadores ou supervisor local, indicando necessidade ou
não de uma ação corretiva.
Os gráficos de controle são também chamados de cartas de controle.
Limites de controle
São fronteiras da região onde estão compreendidas as variações aleatórias permitidas

em um processo.
LSC = Limite superior de controle.
LIC = Limite inferior de controle.

Exemplo de Carta de Controle:
QUANDO USAR
O gráfico de controle é usado para os seguintes propósitos:

Diagnóstico: Para avaliar a estabilidade do processo.
Controle: Para determinar quando um processo necessita ser ajustado

e quando necessita ser mantido como está; para detectar o
momento em que ocorre a causa especial.
Confirmação: Para confirmar a melhoria de um processo.

TIPOS DE GRÁFICO DE CONTROLE
Há dois tipos básicos de controle dos processos produtivos: Por medição e por atribu-
tos. Esses tipos de controle geram dois tipos de cartas de controle.
Gráfico de variáveis
Variável é qualquer característica da qualidade que pode ser mensurada (medida).

Por exemplo: comprimento, diâmetro, viscosidade, resistência elétrica, etc.
Os gráficos de controle de variáveis são aplicados para características que podem ser
medidas.
Podem ser de três tipos:
• Média ( x ) e Amplitude (R);

• Mediana ( ) e Amplitude (R);
• Individual (x) e Amplitude (R).
Exemplo de Cartas de Controle por variáveis:
Gráficos de média e amplitude (X, R).

Gráfico de atributos
Atributos são dados qualitativos que podem apenas ser contados, para registro ou
análise a partir da comparação com um padrão.
Os gráficos de controle de atributos da qualidade baseiam-se na verificação da pre-

sença ou ausência de um atributo, como por exemplo cor, presença/ausência de um
rótulo, número de peças defeituosas, quantidade de defeitos, aceitação ou não do
diâmetro de um eixo quando se usa um calibrador do tipo passa não passa.
Podem ser de seis tipos principais:

• Porcentagem (%) de peças defeituosas – p;
• Número de peças defeituosas – pn ou np;
• Número de defeitos numa unidade (ou amostra fixa) – C;
• Número de deméritos numa unidade (ou amostra fixa) – D;
• Quantidade média de defeitos por elemento – µ;
• Quantidade média de deméritos por elemento – U.
ANÁLISE DOS GRÁFICOS DE CONTROLE
Como vimos, os gráficos de controle fornecem informações sobre o comportamento

dos processos.
Junto com o gráfico de controle está a folha de ocorrências ou diário de bordo. Nela
deve-se anotar todas as ocorrências verificadas durante o processo, para identificar
os problemas e orientar as ações corretivas, garantindo assim um melhoramento con-
tínuo do processo.
Interpretação de gráficos de controle
O processo é dito “fora de controle”se:
1) Um ou mais pontos caem fora dos limites de controle; ou
2) Quando se divide a carta de controle em zonas como na figura abaixo.

LSC
Zona
Zona
Zona
LC
Zona
Zona
Zona LIC
Neste caso, procede-se à observação e investiga-se o que mudou. Se ocorrerem:

a) Dois pontos, em três sucessivos, de um mesmo lado da linha de centro, na zo-
na A ou acima dela;
b) Quatro pontos, em cinco sucessivos, de um mesmo lado da linha central, na
Zona B ou acima dela;
c) Nove pontos sucessivos de um mesmo lado da linha central;
d) Seis pontos consecutivos ascendentes ou descendentes;
e) Quatorze pontos numa série alternando para cima e para baixo;
f) Quinze pontos numa série dentro da Zona C (acima e abaixo da linha central).
1 2a 2b 2c 2d 2e 2f
LSC
A
B
C
X
C
A
LIC
1 2a 2b 2c 2d 2e 2f

Mais exemplos de interpretação:
Quando surge qualquer uma das situações a seguir, deve-se procurar algo no proces-
so que tenha causado o problema. Quanto antes se detectar o problema, mais fácil
será encontrar a causa e corrigi-la.
Nota:
A forma de interpretar os gráficos de controle varia de empre-

sa para empresa. As maneiras mostradas neste capítulo são
típicas da indústria automobilística.
Exemplos de situações:

Tendências

Processos não sob controle
Nota: Qualquer outra não aleatoriedade leva a processo fora de controle.

Exemplo de processo fora do controle estatístico:
Carta de Controle
Diário de bordo
Data Início Término Comentário
11/03 6:00 6:10 Máquina fria.
11/03 8:10 8:20 Troca de pino guia.
11/03 13:30 13:50 Regulagem da pressão hidráulica das colunas de

fechamento.
11/03 18:12 18:32 Reparo elétrico (troca do limite do pistão).

CONSTRUÇÃO DAS
CARTAS DE CONTROLE POR VARIÁVEIS
Estudaremos as cartas de controle do tipo Médias e Amplitudes. Para isso, vamos

entender como se calculam as médias das amostras, suas amplitudes e também va-
mos aprender como marcar os pontos nos gráficos.
Cálculo da média da amostra x

Para calcular a média da amostra, devemos somar os valores encontrados na amos-
tra e dividir pelo número de elementos da amostra (tamanho da amostra).
Exemplos:
1) Dada a amostra: 12, 13, 15, 20, 10, calcular a média.
Soma dos valores da amostra: 12 + 13 + 15 + 20 + 10 = 70.
Tamanho da amostra = 5
2) São as seguintes as medidas de comprimento das peças de uma amostra:
12,3; 12,2; 11,9; 12,3; 12,0.
Soma: 12,3 + 12,2 + 11,9 + 12,3 + 12,0 = 60,7
Tamanho da amostra = 5

Cálculo da amplitude da amostra R
Amplitude (R) é a diferença entre o maior e o menor valor encontrados na amostra. A

amplitude da amostra indica a variação do processo.
Exemplo:
Seja a amostra: 4,4; 2,8; 4,2; 3,4; 2,6.
Maior valor = 4,4
Menor valor = 2,6

R = 1,8
Então, teremos: R = 4,4 – 2,6
Exercícios
Calcular a média ( x ) e a amplitude (..R..) das seguintes amostras:

4,0 +24,10 4,0 +14 5,0 +12 4,3
4,2 +23,12 5,8 +11 5,0 +14 3,0
1,6 +23,10 4,0 +11 5,4 -10 4,5
3,4 +21,00 3,0 -15 1,6 -10 4,8
2,0 +22,08 4,8 +10 3,8 -06 5,0
Soma
10,3 -7 -3 50,25 +1 -21 15,8
9,9 -6 0 49,63 -3 -19 15,9
10,1 -6 -3 50,15 +2 -23 16,0
9,6 +1 +7 50,59 +5 -21 16,1
10,1 -5 -3 49,90 +1 -20 18,8
Soma

Escala gráfica
Escala é uma seqüência numérica ordenada sobre um único eixo.
Exemplo: Régua, paquímetro, etc.
Na carta de controle, uma marcação incorreta do ponto na escala pode levar à inter-
pretação errada do gráfico. Para não incorrer em erros de marcação do ponto na es-
cala, é necessário saber qual o espaço existente entre seus pontos.
Construção da escala gráfica:
Para marcar o valor de cada espaço, executam-se 3 passos:
1º Passo: Pegam-se dois números consecutivos, por exemplo, 5 e 10.
2º Passo: Subtrai-se do maior o menor: 10 – 5 = 5
3º Passo: Sabendo que entre 5 e 10 existem 5 (cinco) espaços, pega-se o resul-

tado da subtração (5) e divide-se pelo número de espaços (5). Então, cada espaço
vale 1.
Portanto, a escala ficará da seguinte forma:

Marcação dos pontos:
Para marcar 7 (sete) na escala:
Marcando 3,5 na escala:
Neste caso o ponto encontra-se entre os valores 3 e 4, então marca-se um ponto no

meio desses valores.

Exercícios
Marque os pontos nos gráficos:
1)
Nota: Faça aqui os cálculos

para determinar a escala
gráfica

2)

gráfica

3)

gráfica

4)

gráfica

5)

gráfica

CARTAS DAS MÉDIAS E AMPLITUDES
Determinação dos limites
Para permitir a análise das cartas de controle das Médias e das Amplitudes, é neces-
sário determinar os limites superior e inferior de controle, bem como as linhas de cen-
tro de cada uma delas. Isso é feito pela Engenharia da Qualidade, aplicando parâme-
tros tabelados.
GRÁFICO DAS MÉDIAS GRÁFICO DAS AMPLITUDES
Cálculo da Cálculo da
Linha de Centro Linha de Centro
Cálculo dos Cálculo dos

Limites de Controle Limites de Controle
Para n = 5, os seguintes parâmetros são utilizados:
A = 0,577
D4 = 2,114
D3 = 0

Exercício:
A coleta de dados que segue foi obtida junto ao equipamento de teste de pressão da
bomba de óleo.
Hora Amostra X1 X2 X3 X4 X5 X min. X máx. x R

15:00 01 74,0 72,0 74,0 78,0 70,0
16:00 02 74,0 70,0 74,0 76,0 72,0
17:00 03 80,0 76,0 72,0 74,0 74,0
18:00 04 74,0 70,0 76,0 72,0 72,0
19:00 05 76,0 74,0 70,0 78,0 74,0
20:00 06 70,0 80,0 78,0 72,0 78,0
21:00 07 78,0 81,0 78,0 81,0 80,0
23:00 08 74,0 76,0 74,0 78,0 74,0
24:00 09 76,0 78,0 74,0 74,0 76,0
01:00 10 72,0 76,0 76,0 74,0 76,0
02:00 11 74,0 82,0 78,0 76,0 70,0
06:00 12 73,0 72,0 72,0 80,0 80,0
07:00 13 76,0 78,0 76,0 76,0 76,0
08:00 14 74,0 80,0 80,0 78,0 76,0
09:00 15 72,0 78,0 80,0 78,0 76,0
10:00 16 80,0 80,0 76,0 78,0 76,0
11:00 17 72,0 78,0 74,0 72,0 80,0
13:00 18 74,0 76,0 74,0 70,0 72,0
14:00 19 78,0 74,0 74,0 76,0 72,0
15:00 20 78,0 76,0 74,0 72,0 76,0
Gráfico de x Gráfico de R
LC = 75,4 LSC = 79,1 LIC = 71,8 LC = 6,4 LSC = 13,4 LIC = 0

Marcar os pontos no gráfico

Marque, no Diário de Bordo, quaisquer ocorrências no processo:
Analise o gráfico obtido:

CARTAS DE VALORES INDIVIDUAIS E AMPLITUDES MÓVEIS (X- RM)
Existem casos em que o controle do processo deve ser realizado por leituras individu-
ais. Isto ocorre quando as medições são dispendiosas, como nos ensaios destrutivos,
ou quando o resultado num ponto apresenta-se homogêneo, como por exemplo: vis-
cosidade, PH, temperatura, etc.
Notas:
A sensibilidade a alterações no processo é menor que

nas cartas de médias e amplitudes.
Determinação dos limites:
Similarmente ao que estudamos para os gráficos das médias e das amplitudes, a En-
genharia da Qualidade calcula as linhas de centro e os limites superior e inferior dos
gráficos de valores individuais e amplitudes móveis a partir de coeficientes tabelados.
GRÁFICO DOS GRÁFICO DAS AMPLITUDES

VALORES INDIVIDUAIS MÓVEIS
Cálculo da Cálculo da
Linha de Centro Linha de Centro
LCx = X LC = Rm
Cálculo dos Cálculo dos

Limites de Controle Limites de Controle
3Rm
LSCx = X + LSCx = X + E2 x Rm LC = Rm x D4
d2
3Rm ou
LICx = X – LICx = X – E2 x Rm
d2 LC = Rm x D3
A amplitude móvel é calculada pela diferença entre cada par de valores individuais
sucessivos. Exemplo: Diferença entre a primeira e a segunda leitura, segunda e ter-
ceira, etc. Nesse caso utiliza-se n=2 para os fatores d2 e D4.
d2 = 1,128 D4 = 3,267
E2 = 2,660 D3 = 0
Exemplo

Coleta de dados: Óleo para motor
Viscosidade mínima: 320 SSU à 38ºC.
Amostra X Rm
(N)
1 330 ―
2 340 10
3 330 10
4 360 30
5 350 10
6 325 25
7 345 20
8 350 5
9 320 30
10 315 5
11 320 10
12 320 0
13 340 20
14 325 15
15 345 20
16 350 5
17 320 30
18 320 0
19 330 10
20 335 5

Gráfico de X:
X = 333,4 R m = 13,1
LCX = 333,4 LICX = 298,8 LSCX = 368
Gráfico de Rm:
LCR = 13,1 LSCR= 42,4 LICR = 0

Exercício
A coleta dos dados que se segue foi obtida junto ao equipamento de selagem, cons-
truir o gráfico de valores indivíduais ( X – Rm).
Amostra
(N) X Rm Rm Limites
1 +10 11 +20 Gráfico de X:
2 +10 12 –40 LCx = –5
3 –50 13 –20 LSCx = 55
4 –20 14 –10 LICx = –65
5 –20 15 0
6 +10 16 +30 Gráfico de Rm:
7 +20 17 +10 LC = 23
8 0 18 –20 LSC = 74
9 –20 19 0 LIC = 0
10 +10 20 –20
Use este espaço para analisar o gráfico obtido:

Marcar os pontos no gráfico:

CONTROLE POR ATRIBUTOS
Devido a características próprias do processo, em certos casos não é possível ou não

é viável realizar medições das características do produto.
Recorre-se, então, aos gráficos de controle por atributos.
Exemplos:
o Controle de uma característica com calibrador tipo passa-não-passa.
o Inspeção visual de defeitos, como cor, falhas, conjunto incompleto, etc.
Existem seis tipos de carta ou gráfico de controle por atributos:
• Porcentagem (%) de peças defeituosas – p;
• Número de peças defeituosas – pn ou np;
• Número de defeitos numa unidade (ou amostra fixa) – C;
• Número de deméritos numa unidade (ou amostra fixa) – D;
• Quantidade média de defeitos por elemento – µ;
• Quantidade média de deméritos por elemento – U.
Por serem os mais utilizados, neste capítulo vamos nos fixar apenas nos dois primei-
ros.

GRÁFICO NP OU PN
É usado quando se deseja controlar o número de produtos defeituosos em uma amos-

tra de tamanho constante. Para construí-lo, são necessários os limites superior e infe-
rior, além da Linha de Centro. Esses valores são calculados pela Engenharia da Qua-
lidade.
Exemplo: Mecanismo levantador de vidro.
Tamanho Número de Número de

Amostra Amostra Tamanho da
da amostra defeituosos defeituosos
número número amostra (n)
(n) (np) (np)
1 100 1 11 100 2
2 100 6 12 100 1
3 100 5 13 100 3
4 100 5 14 100 1
5 100 4 15 100 4
6 100 3 16 100 5
7 100 2 17 100 4
8 100 2 18 100 1
9 100 4 19 100 6
10 100 6 20 100 9
21 100 7
No exemplo, foi construído um gráfico com os pontos que representam o número de

defeituosos (np) em cada amostra.

Determinação dos Limites
O cálculo dos limites de controle para gráficos de controle por atributos é feito
pela Engenharia da Qualidade utilizando as seguintes fórmulas, em que:
No total de produtos defeituosos
p=
No total de produtos verificados
n = Tamanho da amostra
Cálculo da Linha de Centro

np1 + np2 + ... + npk
LC = p p=
n1 + n2 + ... + nk
Cálculo do Limites Superior Cálculo do Limite Inferior
LSC = p x n + 3 p x n (1– p) LIC = p x n – 3 p x n (1– p)

Exercício
Construir o gráfico np para os dados abaixo.
Amostra np n Limites
01 10 50
02 08 50 Linha de Centro:
03 12 50 LC = 10
04 14 50
05 06 50 Limite Superior:
06 08 50 LSC = 18
07 06 50
08 08 50 Limite Inferior:
09 12 50 LIC = 0
10 08 50
11 10 50
12 19 50
13 13 50
14 08 50
15 11 50
16 12 50
17 11 50
18 09 50
19 13 50
20 07 50
Notas:
1. No Gráfico de Controle por atributos, o limite inferior de controle deverá SEMPRE

ser 0 (zero).
Se LIC calculado for maior que 0, o processo está completamente fora de contro-
le e deverá ser revisto.
2. Caso o limite inferior de controle calculado pela Engenharia da Qualidade seja

negativo, atribui-se o valor 0 (zero) ao LIC.

Marcar os dados no gráfico.

Marque no Diário de Bordo quaisquer ocorrências pertinentes ao processo.

GRÁFICO P
É utilizado para registro da média ou porcentagem defeituosa da amostra (o tamanho

da amostra não precisa ser constante).
Exemplo:
Número de Fração defeituo-

Tamanho sa np
Amostra defeituosos
amostra np x 100
número na amostra n
(n) p=
(np) n
1 50 1 1/50 = 0,02 2%
2 50 2 2/50 = 0,04 4%
3 50 3 3/50 = 0,06 6%
4 50 3 3/50 = 0,06 6%
5 50 5 5/50 = 0,10 10%
6 50 4 4/50 = 0,08 8%
7 50 4 4/50 = 0,08 8%
8 50 1 1/50 = 0,02 2%
9 50 2 2/50 = 0,04 4%
10 50 2 2/50 = 0,04 4%
11 50 4 4/50 = 0,08 8%
12 50 4 4/50 = 0,08 8%
13 50 4 4/50 = 0,08 8%
14 50 5 5/50 = 0,10 10%
15 50 4 4/50 = 0,08 8%
16 50 4 4/50 = 0,08 8%
17 50 5 5/50 = 0,10 10%
18 50 1 1/50 = 0,02 2%
19 50 5 5/50 = 0,10 10%
20 50 2 2/50 = 0,04 4%
21 50 0 0/50 = 0,00 0%
22 50 5 5/50 = 0,10 10%
23 50 3 3/50 = 0,06 6%
24 50 3 3/50 = 0,06 6%
25 50 4 4/50 = 0,08 8%
Limites:
LC = 0,064 = 6,4% LSC = 0,17 = 17% LIC = 0

O gráfico de controle será como o da figura abaixo.
Cálculo dos Limites de Controle
O cálculo dos limites de controle para gráficos de controle por atributos do tipo
P é feito pela Engenharia da Qualidade utilizando as seguintes fórmulas, em
que:
Neste caso, o tamanho da amostra

não precisa ser constante.
n = Tamanho da amostra
Cálculo da Linha de Centro

np1 + np2 + ... + npk
LC = p p=
n1 + n2 + ... + nk
Cálculo do Limites Superior Cálculo do Limite Inferior
p x n (1 – p) p x n (1 – p)
LSC = p + 3 LIC = p – 3
n n

Exercício
Construir o gráfico p onde n = 50.
np
Amostra np p = Limites
n
01 10 0,20
02 07 0,14 Linha de Centro:
03 04 0,08 LC = 14,3%
04 08 0,16
05 04 0,08 Limite Superior de Controle:
06 09 0,18 LSC = 29%
07 07 0,14
08 08 0,16 Limite Inferior de Controle:
09 08 0,16 LIC = 0%
10 05 0,10
11 05 0,10
12 07 0,14
13 06 0,12
14 09 0,18
15 10 0,20
16 07 0,14
17 04 0,08
18 08 0,16
19 10 0,20
20 07 0,14

Marcar os pontos no gráfico.

RESUMO
Tipos de
O que representa Observação
carta
4 Peçasdefeituosas A amostra não precisa ser cons-

p =
5 Nº de peçasamostra tante.
np 4 = Peças defeituosas A amostra deve ser constante.
Notas:
1) Defeito é qualquer falta de conformidade da unidade do produto com a especifica-

ção ou padrão.
2) Defeituosa é toda peça que tem um ou mais defeitos.


Carta de Tendência
Cartas de tendência são empregadas para representar dados visualmente. São utili-
zadas para monitorar um sistema, a fim de se observar ao longo do tempo a existên-
cia de alterações na média esperada.
São ferramentas simples de construir e utilizar. Os pontos são marcados no gráfico à

medida que estejam disponíveis. É comum a sua utilização em ocorrências tais como:
paradas de máquina, produção, refugo, erros de tipografia ou produtividade, uma vez
que variam com o tempo.
O perigo ao utilizar a carta de tendência é encarar todas as variações dos dados como
sendo importantes. A carta de tendência, como qualquer outro gráfico, deve ser usada
para chamar atenção para mudanças realmente vitais no sistema.
A Carta de Tendência permite a análise de tendências

observadas durante um período de tempo específico.
Um dos mais valiosos usos da carta de tendência é para identificar tendências signifi-
cativas ou alterações na media.

Por exemplo, quando monitoramos qualquer processo, é esperado que encontremos

certa quantidade de pontos acima e abaixo da média. Porém, quando nove pontos
aparecem em apenas um lado da média, isto indica um evento estatístico não usual e
que houve variação na média. Estas mudanças devem ser sempre investigadas. Se a
causa da variação é favorável, deve ser incorporada ao processo. Senão, deve ser
eliminada.
Um tipo alternativo de modelo que pode ocorrer é uma série sem reversão de seis ou
mais pontos sucessivos ascendentes ou descendentes. Não é esperado que tais mo-
delos ocorram devido a variações aleatórias e sim a uma mudança importante, sendo,
então, necessária sua investigação.
A figura a seguir mostra um exemplo de carta de tendência na indústria.
Carta de Tendência
% de Aceitação de placas de circuito

O próximo exemplo é um caso no ramo de administração e serviços.
Carta de Tendência
Admissão de pacientes à Sala de Emergência
E o próximo é um exemplo do cotidiano.
Carta de Tendência
Gastos familiares no mês

Utilização e interpretação típica
• O eixo y é vertical no gráfico.
• O eixo x é horizontal no gráfico.
• Um ponto marcado indica a medição, a quantidade observada ou amostragem em

cada período de tempo.
• Os pontos devem ser unidos para facilitar sua análise e interpretação.
• O período de tempo estabelecido e a unidade de medida precisam ser claramente

indicados.
• A coleta de dados deve estar numa determinada ordem. Uma vez que tragamos
uma característica ao longo do tempo, a seqüência dos pontos é fundamental.

Padronização
A partir do monitoramento / acompanhamento dos resultados, e estes demonstrarem

adequação ao processo, estando conformes, assegurando a qualidade dos produtos /
bens ou serviços.
Normalmente admite-se que um processo funcionando em conformidade, sob contro-

le, por mais ou menos 3 (três) meses, as ações devem ser padronizadas.
Padronizar significa documentar ou procedimentar, em outras palavras descrever ou

escrever a maneira pela qual os resultados foram atingidos e estão sendo mantidos.
Dentre os modelos mais comuns estão as IT’s (Instruções de Trabalho), PO’s (Pa-
drões Operacionais), FIT’s (Folhas de Instrução de Trabalho), FIO’s (Folhas de Instru-
ção Operacional) , etc.
A Padronização é a forma de assegurar a manutenção dos resultados. Estando do-

cumentado o modelo que deu certo, se torna mais fácil treinar as pessoas a partir
dessa documentação e assim criar multiplicadores conscientizados para desempenhar
a atividade.
A padronização é o último passo do ciclo PDCA, onde se “padroniza o que deu certo”,
após corrigir todos os desvios e “girar o PDCA” várias vezes. Conforme vimos no ca-
pítulo correspondente, ao padronizarmos e procedimentarmos um processo, passa-
mos a utilizar o ciclo SDCA (Standard = padrão).


5 Por Quês
Uma maneira de explorar o diagrama de Ishikawa é utilizando o método dos 5 Por

Quês. Para cada causa identificada no diagrama, fazem-se 5 vezes a pergunta “Por
Quê?”. A cada resposta, é adicionada uma espinha derivada da espinha anterior, até
chegar à verdadeira causa inicial do problema.
Problema: A máquina parou

PAROU POR QUÊ?
A seqüência de
perguntas
“POR QUÊ” vi-
sa chegar à
causa primária
ou raiz do pro-
blema
A primeira causa identificada

foi a QUEIMA DO FUSÍVEL

O eixo Emperrou
2 Emperrou POR QUÊ?
Faltou lubrificação
Faltou lubrificação POR 3
QUÊ?
Apareceu sujeira no óleo

4 Sujou o óleo POR QUÊ?
FALTOU FILTRAGEM
A VERDADEIRA CAUSA 5
RAIZ DO PROBLEMA
Notas sobre os “ 5 POR QUÊS.”
Conhecendo o verdadeiro motivo do problema, a sua causa primária, é possível agir

sobre ela e prevenir - se para que não ocorra novamente.
Quando bloqueamos a possibilidade de voltar a acontecer um problema, estaremos

realizando uma ação preventiva.
No exemplo dado, a troca simples de um fusível (primeira causa) é uma ação corretiva
que não gera solução para o problema.
O nome do método – “5 por quês” – não limita o número de perguntas “por quê”. Ca-
so consigamos continuar a dar respostas coerentes ao problema, devemos continuar
perguntando “por quê”, até que cheguemos a resposta do tipo “Não sei dizer”. A partir
desse ponto, a causa do problema foi descoberta ou ultrapassa nosso conhecimento e
capacidade de solução.

Técnicas de Apresentação
De nada adianta a uma equipe fazer um exce-

lente trabalho, se ninguém ficar sabendo. O
profissional de Qualidade terá necessariamente
que apresentar seu trabalho perante seus su-
periores (até diretores), colegas, subordinados
e todos os colaboradores da organização. É,
portanto de extrema importância assimilar al-
guns princípios básicos sobre COMO fazer e
transmitir apresentações.
Produzir uma fala seqüencial compreensiva, como mecanismo de expressão de um

pensamento estruturado, é um difícil desafio para o ser humano. Quando o compro-
misso do discurso envolve o cenário profissional, outros componentes ampliam o nível
de complexidade da ação. Dominar as técnicas que proporcionam a excelência das
apresentações, representa uma competência essencial no perfil dos profissionais que
se dirigem a públicos diversos.
COMO FAZER UMA APRESENTAÇÃO?
Em primeiro lugar, é necessário saber do que vamos falar.

Dominamos o assunto? Temos todas as informações? Ao falar,
devemos ser concisos, mas precisamos passar à platéia a idéia
completa sobre o assunto da apresentação.
Sabemos todas as respostas? Durante a apresentação ou logo

após, deverá haver um pequeno debate sobre o assunto tratado. Nessa ocasião, te-

mos necessariamente que saber responder às perguntas que certamente serão for-
muladas pelos participantes.
É também importante saber de quanto tempo dispomos. Uma apresentação tem

que se encaixar no tempo disponível, seja ele longo ou curto. Se longo, ela não deve
ser maçante; se curto, ainda assim deve transmitir a idéia completa do assunto.
COMO FAZER
Agora que você já sabe tudo o que há para saber sobre o

assunto de sua apresentação e de quanto tempo dispõe
para fazê-la, vamos prepará-la. Uma apresentação bem
preparada será sempre um sucesso, mas uma apresenta-
ção mal planejada (lembre-se do ciclo PDCA) será sempre
um fiasco.
4 PASSOS PARA ELABORAR UMA BOA APRESENTAÇÃO
1º Passo: Elabore um bom resumo
Já vimos que é preciso saber tudo sobre o assunto de

que vamos falar. Agora o que precisamos é fazer um
resumo, uma espécie de roteiro, que vai nos guiar por
toda a fase de preparação da apresentação. Esse resu-
mo também pode ser usado durante a própria apresenta-
ção, como lembrete dos pontos principais do assunto que
desejamos mencionar para a platéia. Uma boa apresen-
tação sempre começa com um bom resumo.
Um bom resumo deverá ter:
• Uma ou duas frases introdutórias: Podem ser frases de efeito, que captem a a-
tenção da platéia para o assunto, como uma citação, ou até mesmo frases engra-
çadas que descrevam alguma situação relacionada ao assunto da reunião.

• Objetivos: Os objetivos da apresentação – são normalmente os objetivos do as-

sunto (p.ex., quando da implantação de uma nova ferramenta da Qualidade, que
objetivos se espera dessa implantação).
• Metodologia: Qual o método que será usado para a apresentação – transparên-

cias e retro projetor, slides, filme / videocassete / DVD, música, etc. (ou nada). É
importante saber isso de antemão para que os equipamentos necessários estejam
disponíveis para uso durante a apresentação.
• Sumário da apresentação: Nesta fase, você deverá tam-

bém preparar um sumário da apresentação. Nele deverão
constar todos os pontos principais da apresentação (de-
senvolvimento do raciocínio). O sumário será uma das pri-
meiras telas a serem apresentadas, imediatamente depois
do título e das frases introdutórias.
• Resultados: Que resultados você espera da sua apresen-

tação? Quando preparar sua apresentação, nunca se esqueça deles.
• Conclusões: Todo o desenvolvimento da apresentação deve levar a platéia a tirar

as conclusões que você deseja.
2º Passo: Criar as telas a serem apresentadas
As telas são chamadas “diapositivos” (slides), ou “transparências”. Normalmente, u-

sam-se programas de computador (Powerpoint, MS Word, MS Excel, MS
Project, etc.). De toda forma, é preciso aqui saber qual o meio (metodo-
logia) que será usado(D do ciclo PDCA).
Escreva toda a apresentação. A seguir, crie sua apresentação com sufi-

ciente antecedência para poder corrigir ou modificar se necessário.
Conteúdo das transparências:
• Introdução: 1 a 2 transparências
“O que me fez pensar no assunto”?
• Objetivos (Hipótese): 1 transparência
“Por que fiz a pesquisa”?

• Material e Métodos: 1 a 3 transparências
“Como fiz a pesquisa”?
Delineamento
Descrição da população: seleção, critérios de inclusão e

exclusão.
Métodos
• Resultados: 3 a 4 transparências
“O que encontrei”?
Importante: Procure uniformizar a apresentação dos resultados. Não apresente vá-

rios resultados cada um de um jeito – as pessoas terão mais dificuldade de enten-
der o que está sendo mostrado.
• Conclusões: 1 a 2 transparências
“O que aprendi”?
As conclusões devem estar relacionadas aos objetivos. É importante concluir ape-

nas o que apresentou. Não procure apresentar conclusões “por tabela”,
ou de fatos / resultados não incluídos na apresentação. Isso
pode levar todo o seu trabalho ao descrédito.
• Desenvolvimento: 1 a 3 transparências por assunto
Procure desenvolver seus assuntos de forma lógica, lembrando sempre que sua
platéia precisa entender o que você está apresentando para que sua apresentação
agregue valor. Em cada assunto, use o mesmo plano aqui descrito na medida do
possível – (1) introdução, (2) objetivos, (3) material / métodos, (4) desenvolvimento,
(5) resultados e (6) conclusões.
Só crie suas transparências depois de escrever a apresentação. Essa prática é im-

portante para permitir um encadeamento lógico do raciocínio, tanto seu – que vai a-
presentar – quanto das pessoas que vão assistir à sua apresentação.
Tempo para exibição de cada transparência

Calcule que você vai gastar mais ou menos de 30 segundos a

um minuto para cada transparência que você apresentar. Esse
tempo é elástico, pode ser muito maior ou muito menor. Um
minuto é apenas uma média indicativa. De qualquer maneira,
lembre-se das primeiras considerações deste capítulo: De nada
adianta você apresentar cada transparência em um minuto se
dispuser de tempo insuficiente para isso.
Lembrando portanto do tempo de que você dispõe para a apresentação, e do tempo

médio de um minuto por transparência, você já tem um bom indicativo de quantas
transparências você pode fazer.
3º Passo: Desenvolva a apresentação
Como fazer cada transparência
Inicialmente, faça o “Slide Mestre”. É ele que rege o padrão dos demais slides da
apresentação (transparências).
• Inclua o título.
• Use letras minúsculas, exceto no TÍTULO.
• Não use letras pequenas demais. De forma geral, no PowerPoint, letras de corpo
16 (mínimo) a 24 são bem visíveis em todos os tipos de letra.
• Não polua a transparência. Tente usar no máximo 7 linhas e 7 palavras por linha.
• Evite abreviações.
• Em tabelas de 2 colunas, tente usar no máximo 4 linhas em cada uma delas. Ten-
te limitar sua tabela a 3 ou menos colunas.
• Refaça tabelas publicadas, se elas forem inadequadas (por usarem letras peque-
nas ou colunas / linhas em excesso).
• Se usar gráficos de barras, tente limitá-los a 8 barras por transparência.
• Se mostrar dados de outros autores, não se esqueça de citar a fonte.
Exemplos de transparências

Slide Mestre Título da Apresentação
Tabela Gráfico de Barras
4º Passo: Treine, treine, treine
Como o músico e o artista, que ensaiam antes de apresentar seus trabalhos, como o
esportista que treina antes do jogo decisivo, você também tem que treinar antes de se
apresentar em público.
O treino tem duas funções importantes: Primeiro, você tem a oportunidade de operar
os equipamentos que vai usar na apresentação. Assim, você evita problemas causa-
dos pelo possível mau funcionamento de algum dos equipamentos. Depois, você
também terá a oportunidade de estudar a apresentação que fez, treinando não só o
que vai dizer, mas também como vai dizê-lo.
Sempre que possível, treine a apresentação pelo menos uma vez no próprio lugar
onde vai ser feita. Isso lhe dará “noção de palco”, como os atores chamam a noção
de espaço disponível para você se movimentar e do tamanho da sala onde você vai
dar sua apresentação.
Como treinar

• Separe um tempo ligeiramente inferior ao que você terá disponível para a apresen-
tação “de verdade”. Isso vai obrigá-lo a cuidar do tem-
po (administrar o tempo) e o exercício, assim, será mais
realista.
• Treine primeiro sozinho. Da primeira vez que você ten-

tar apresentar um tema, você vai se esquecer da ordem
das transparências (ainda que você mesmo as tenha
elaborado) e muitas vezes vai se esquecer até do que
teria que falar para cada uma delas.
• Quando estiver seguro de como está saindo a apresentação, peça a algum amigo
ou colega para ajudá-lo, assistindo a apresentação e criticando (feedback). Se seu
amigo / colega for versado no assunto que você vai apresentar, ele poderá criticar
o conteúdo da apresentação. Senão, peça-lhe para pelo menos criticar a estética,
legibilidade das transparências, encadeamento de raciocínio, etc.
Muito importante: Peça ao seu amigo / colega para criticar sua postura, desenvoltu-
ra, gestos, tom / timbre / altura (volume) de voz e sua movimentação.
Você agora já está pronto para passar no teste final – dar a apresentação à platéia
“real”! Boa sorte!!!

ALGUNS CUIDADOS DURANTE A APRESENTAÇÃO
Na “hora H”, isto é, durante a apresentação para a platéia real, você precisa tomar
alguns cuidados.
Cuidados com a postura
• Fale sempre olhando para a platéia. Não se vire para a tela

onde está projetada a transparência exceto o mínimo necessá-
rio para confirmar qual a que está sendo projetada. Você pode
ter em mãos uma cópia impressa da apresentação, onde você
anotou todas as falas ou os lembretes de cada transparência.
Por isso, não se volte de costas para a platéia. Ela (a platéia) é o organismo mais
importante na sala.
• Nunca passe entre a tela e o projetor – sua sombra pode aparecer projetada. Isso
pode até ser interessante numa brincadeira de “fazer figuras de sombra”, mas des-
via a atenção da platéia e atrapalha a compreensão do que está sendo apresenta-
do.
• Fale devagar. Seja o mais claro possível ao falar. Use palavras simples e frases
curtas. Não tente “florear” a fala, o resultado, além de pernóstico, dificulta a com-
preensão. Você pode se lembrar de entrevistas na TV: As pessoas verdadeira-
mente preparadas nunca usam palavreado “difícil”.
Evite usar jargão, exceto se toda a platéia pertencer a um mesmo grupo para o
qual o jargão seja corriqueiro. Senão, é preferível usar linguagem coloquial – sem
gíria (até porque gíria é um tipo particular de jargão).
• Não leia as transparências. Todos na platéia sabem ler e não precisam de ajuda (a
menos que a transparência tenha sido feita com letra excessivamente pequena,
mas já vimos isso anteriormente).
Use um apontador ou caneta / mira laser para apontar detalhes nas transparências.
Cuidado ao usar caneta / mira laser: Não aponte para ninguém na sala com ela e
procure não tremer quando estiver usando-a. Também não fique fazendo círculos
em volta do que quer apontar – o melhor é levar o ponto laser até o local que você

quer ressaltar, deixá-lo lá por 1 ou 2 segundos e logo em seguida apagar a caneta /

mira.
Quando explicar uma transparência, procure usar ou mencionar as palavras usadas

na transparência.
• Nas transparências de gráficos, sempre mostre o que significam e o que os gráfi-

cos indicam.
• Não distraia a platéia. Esse mandamento é impor-

tante, mas deve ser compreendido: Não distrair
significa manter-se focado no que está transmitindo
(p.ex., não pare no meio de uma apresentação im-
portante para atender ao telefone). No entanto, fa-
ça uma conexão com um fato engraçado de vez
em quando: Não só isso relaxa a platéia que pode-
ria já estar tensa, como ajuda a fixar uma idéia crucial.
• Nunca masque chicletes, muito menos de boca aberta. Isso é uma tremenda gafe
e ainda por cima dificulta a pronúncia correta das palavras.
• E finalmente, tente responder a todas as perguntas. Deixar perguntas sem respos-

ta indica desconhecimento do assunto e depõe contra o apresentador.
Cuidados com Vestuário
Vista-se com sobriedade. Roupas são o espelho da personalidade e a forma como

você se veste deve inspirar na platéia confiança no seu conhecimento do assunto que
está sendo apresentado.
1. Para os homens, calça social e camisa. É aconselhável que a camisa seja mais
clara que a calça. Use tons pastéis, procurando usar cores mais para o lado do
azul ou verde claros. A calça deve ser mais escura, em tons discretos.
Algumas empresas exigem paletó e gravata ou somente gravata. O mesmo se a-

plica neste caso no que respeita às cores da calça e da camisa.
2. Para as moças, pode ser calça e blusa ou saia e blusa. O mesmo se aplica quan-
to às cores que aos homens, mas é preciso cuidado com os comprimentos das
saias e profundidade dos decotes.


Etiqueta Empresarial
“Qualquer homem é uma casa habitada por um poeta”.

Se não fosse assim,
Ele seria uma coisa, uma criatura.
É poeta porque pode escolher o que é bom e o que é mau.
A melhor comida, o melhor poema,
A melhor ideologia e a ética de seu mundo.
Autor desconhecido
ÉTICA PROFISSIONAL
Muitos autores definem a ética profissional como sendo um conjunto de normas de

conduta que deverão ser postas em prática no exercício de qualquer profissão. Seria
a ação “reguladora” da ética agindo no desempenho das profissões, fazendo com que
o profissional respeite seu semelhante quando no exercício da sua profissão.
Ela atinge todas as profissões e quando falamos de ética profissional estamos nos
referindo ao caráter normativo e até jurídico que regulamenta determinada profissão a
partir de estatutos e códigos específicos.
Assim temos a ética médica, do advogado, do biólogo, etc.
Acontece que, em geral, as profissões apresentam a ética firmada em questões muito

relevantes ultrapassam o campo profissional em si. Questões como o aborto, pena de
morte, seqüestros, eutanásia, AIDS, por exemplo, são questões morais que se apre-
sentam como problemas éticos – porque pedem uma reflexão profunda – e, um pro-
fissional, ao se debruçar sobre elas, não o faz apenas como tal, mas como um pensa-
dor, um “filósofo da ciência”, ou seja, da profissão que exerce. Desta forma, a reflexão
ética entra na moralidade de qualquer atividade profissional humana.

Sendo a ética inerente á vida humana, sua importância é bastante evidenciada na vida
profissional, porque cada profissional tem responsabilidades individuais e responsabi-
lidades sociais, pois envolvem pessoas que dela se beneficiam.
A ética é ainda indispensável ao profissional, porque na ação humana “o fazer” e “o

agir” estão interligados. O fazer diz respeito à competência, à eficiência que todo pro-
fissional deve possuir para exercer bem a sua profissão. O agir se refere à conduta do
profissional, ao conjunto de atitudes que deve assumir no desempenho de sua profis-
são.
A ética baseia-se em uma filosofia de valores compatíveis com a natureza e o fim de

todo ser humano, por isso, “o agir “ da pessoa humana está condicionado a duas
promessas consideradas básicas pela Ética : “o que é” o homem e “para que vive”,
logo toda capacitação científica ou técnica precisa estar em conexão com os princí-
pios essenciais da Ética. (MOTTA, 1984, pág. 69).
Constata-se então o forte conteúdo ético presente no exercício profissional e sua im-
portância na formação de recursos humanos.
INDIVIDUALISMO E ÉTICA PROFISSIONAL
Parece ser uma tendência do ser humano, como tem sido objeto de referências de
muitos estudiosos, a de se defender, em primeiro lugar, seus interesses próprios e,
quando esses interesses são de natureza pouco recomendável, ocorrem seríssimos
problemas.
O valor ético do esforço humano é variável em função de seu alcance em fase da co-
munidade. Se o trabalho executado é só para auferir renda, em geral, tem seu valor
restrito. Por outro lado, nos serviços realizados com amor, visando ao benefício de
terceiros, dentro de vasto raio de ação, com consciência do bem comum, passa a e-
xistir a expressão social do mesmo.
Aquele que só se preocupa com lucros, geralmente, tende a ter menor consciência de
grupo. Fascinado pela preocupação monetária, a ele pouco importa o que ocorre com
a sua comunidade e muito menos com a sociedade.

Para ilustrar essa questão:
Dizem que um sábio procurava encontrar um ser integral, em relação ao seu trabalho.
Encontrou então, uma obra e começou a indagar.
Ao primeiro operário perguntou o que fazia e este respondeu que procurava ganhar
seu salário: ao segundo repetiu a pergunta e obteve a resposta de que ele preenchia
seu tempo: finalmente, sempre repetindo a pergunta, encontrou um que lhe disse:
“Estou construindo uma catedral para a minha cidade”.
A este último, o sábio teria atribuído a qualidade de ser integral em face do trabalho,
como instrumento do bem comum.
Em nome das ambições, podem ser praticadas quebras de sigilo, ameaças de revela-
ção de segredos dos negócios, simulação de pagamentos de impostos não recolhi-
dos, etc.
A tutela do trabalho, pois, processa-se pelo caminho da exigência de uma ética, im-
posta através dos conselhos profissionais e de agremiações classistas. As normas
devem ser condizentes com as diversas formas de prestar o serviço de organizar o
profissional para esse fim. Dentro de uma mesma classe, os indivíduos podem exercer
suas atividades como empresários, autônomos e associados.
A conduta profissional, muitas vezes, pode tornar-se agressiva e inconveniente e esta

é uma das fortes razões pelas quais os códigos de ética quase sempre buscam maior
abrangência.
O egoísmo desenfreado de poucos pode atingir um número expressivo de pessoas e

até, através delas, influenciar o destino de nações, partindo da ausência de conduta
virtuosa de minorias poderosas, preocupadas apenas com seus lucros.
Sabemos que a conduta do ser humano pode tender ao egoísmo, mas, para os inte-
resses de uma classe, de toda uma sociedade, é preciso que se acomode às normas,
porque estas devem estar apoiadas em princípios de virtude.
Como as atitudes virtuosas podem garantir o bem comum, a Ética tem sido o caminho
justo, adequado para o benefício geral.

VOCAÇÃO PARA O COLETIVO
Egresso de uma vida inculta, desorganizada, baseada apenas em instintos, o homem,

sobre a Terra, foi-se organizando, na busca de maior estabilidade vital. Foi cedendo
parcelas do referido individualismo para se beneficiar da união, da divisão do trabalho,
da proteção da vida comum.
A organização social foi um progresso, como continua a ser a evolução da mesma, na

definição, cada maior, das funções dos cidadãos e tal definição acentua, gradativa-
mente, o limite de ações das classes.
Sabemos que entre a sociedade de hoje e aquela primitiva não existem mais níveis de
comparação, quanto à complexidade; devemos reconhecer, porém, que nos núcleos
menores, o sentido de solidariedade era bem mais conceituado, assim como os rigo-
res éticos e poucas cidades de maior dimensão possuem, na atualidade, o espírito
comunitário; também, com dificuldades, enfrentam as questões classistas.
Quem lidera entidades de classe de bem sabe a dificuldade para reunir colegas, para
delegar tarefas de utilidade geral.
Como o processo do individualismo gera sempre o risco da transgressão ética, impe-

rativa se faz a necessidade de uma tutela sobre o trabalho, através de normas éticas.
É preciso que cada um ceda alguma coisa para receber muitas outras e esse é um
princípio que sustenta e justifica a prática virtuosa perante a comunidade. O homem
não deve construir seu bem a custa de destruir o de outros, nem admitir que só existe
a sua vida em todo o universo.
Em geral, o egoísta é um ser de curta visão, pragmático quase sempre, isolado em

sua perseguição de um bem que imagina ser só seu.
CLASSES PROFISSIONAIS
Uma classe profissional caracteriza-se pela homogeneidade do trabalho executado,

pela natureza do conhecimento exigido preferencialmente para tal execução e pela
identidade de habilitação para o exercício da mesma. A classe profissional é, pois, um
grupo dentro da sociedade, específico, definido por sua especialidade de desempenho
de tarefa.

Historicamente, atribui-se à idade Média a organização das classes trabalhadoras,

notadamente as de artesãos, que se reunirão em corporações. A divisão do trabalho é
antiga, ligada que está à vocação e cada um para determinadas tarefas e às circuns-
tâncias que obrigam, às vezes, a assumir esse ou aquele trabalho; ficou prático para o
homem, em comunidade, transferir tarefas e executar a sua.
A união dos que realizam o mesmo trabalho foi uma evolução natural e hoje se acha
não só regulada por lei, mas consolidada em instituições fortíssimas de classe.
VIRTUDES PROFISSIONAIS
Não obstante os deveres de um profissional, os quais são obrigatórios, devem ser

levadas em conta as qualidades pessoais que também concorrem para o enriqueci-
mento de sua atuação profissional, algumas delas facilitando o exercício da profissão.
Muitas destas qualidades poderão ser adquiridas com esforço e boa vontade, aumen-
tando neste caso o mérito do profissional que, no decorrer de sua atividade profissio-
nal, consegue incorporá-las à sua personalidade, procurando vivenciá-las ao lado dos
deveres profissionais.
Em recente artigo publicado na revista EXAME o consultor dinamarquês Clauss Moller

(1996, pág. 103-104) faz uma associação entre as virtudes lealdade, responsabilidade
e iniciativa como fundamentais para a formação de recursos humanos. Segundo
Clauss Moller o futuro de uma carreira depende dessas virtudes.
Vejamos:
O senso de responsabilidade é o elemento fundamental da empregabilidade.\
Sem responsabilidade a pessoa não pode demonstrar lealdade, nem espírito de inicia-
tiva [...]. Uma pessoa que se sinta responsável pelos resultados da equipe terá maior
probabilidade de agir de maneira mais favorável aos interesses da equipe e de seus
clientes, dentro e fora da organização [...]. A consciência de que se possui uma influ-
ência real constitui uma experiência pessoal muito importante.
É algo que fortalece a auto-estima de cada pessoa. Só pessoas que tenham autoes-
tima e um sentimento de poder próprio são capazes de assumir responsabilidade.

Elas sentem um sentido na vida, alcançando metas sobre as quais concordam previ-
amente e pelas quais assumiram responsabilidade real, de maneira consciente.
As pessoas que optam por não assumir responsabilidades podem ter dificuldades em
encontrar significado em suas vidas. Seu comportamento é regido pelas recompensas
e sanções de outras pessoas-chefes e pares [...]. Pessoas desse tipo jamais serão
boas integrantes de equipes.
Há outras qualidades que consideramos importantes no exercício de uma profissão.

São elas:
Honestidade
A honestidade esta relacionada com a confiança que nos é depositada, com a res-
ponsabilidade perante o bem de terceiros e a manutenção de seus direitos.
É muito fácil encontrar a falta de honestidade quanto existe a fascinação pelos lucros,
privilégios e benefícios fáceis, pelo enriquecimento ilícito em cargos que ditam autori-
dade. Outras pessoas se excedem no sentido de obter qualquer coisa e de qualquer
fonte.
O que há de comum entre elas é obviamente uma ganância sórdida, e todas carregam
um aviltante por causa do ganho – por exemplo, os tiranos quando saqueiam cidades
e roubam templos, não são chamados de avarentos, mau de maus, ímpios e injustos.
A honestidade é a primeira virtude no campo profissional. É um princípio que não ad-

mite relatividade, tolerância ou interpretações circunstanciais.
Sigilo
O respeito aos segredos das pessoas, dos negócios, das empresas, deve ser desen-
volvido na formação de futuros profissionais, pois trata-se de algo muito importante.
Uma informação sigilosa é algo que nos é confiado e cuja preservação de silêncio é
obrigatória.
Revelar detalhes ou mesmo frívolas ocorrências dos locais de trabalho, em geral, na-
da interessa a terceiros e ainda existe o agravante de que planos e projetos de uma
empresa ainda não colocados em prática possam ser copiados e colocados no mer-
cado pela concorrência antes que a empresa que os concebeu tenha tido oportunida-
de de lançá-los.

Competência
Competência, sob o ponto de vista funcional, é o exercício do conhecimento de forma

adequada e persistente a um trabalho ou uma profissão. Devemos buscá-la sempre.
“A função de um citarista é tocar uma cítara, e a de um bom citarista é tocá-la bem.”
(ARISTÓTELES).
É de extrema importância a busca da competência profissional em qualquer área de

atuação. Recursos humanos devem ser incentivados a buscar sua competência e ma-
estria através do aprimoramento contínuo de suas habilidades e conhecimentos.
O conhecimento da ciência, da tecnologia, das técnicas e práticas profissionais é pré-

requisito para a prestação de serviços de boa qualidade. Nem sempre é possível a-
cumular todo conhecimento exigido por determinada tarefa, mas é necessário que se
tenha a postura ética de recusar serviços quando não se tem a devida capacitação
para executá-lo.
Prudência
A prudência, fazendo com que o profissional analise situações complexas e difíceis

com mais facilidade e de forma mais profunda e minuciosa, contribui para a maior
segurança, principalmente das discussões a serem tomadas.
A prudência é indispensável nos casos de decisões sérias e graves, pois evita os jul-
gamentos apressados e as lutas ou discussões inúteis.
Coragem
Todo profissional precisa ter coragem, pois “o homem que evita e teme a tudo, não
enfrenta coisa alguma, torna-se um covarde” (ARISTÓTELES).
A coragem nos ajuda a reagir às críticas, quando injustas, e a nos defender digna-
mente quando estamos cônscios de nosso dever. Nos ajuda a não ter medo de de-
fender a verdade e a justiça, principalmente quando estas forem de real interesse para
outrem ou para o bem comum.
Temos que ter coragem para tomar decisões, indispensáveis e importantes, para a
eficiência do trabalho, sem levar em conta possíveis atitudes ou atos de desagrados
dos chefes ou colegas.

Perseverança
Qualidade difícil de ser encontrada, mas necessária, pois todo trabalho esta sujeito a
incompreensões, insucessos e fracassos que precisam ser superados, prosseguindo
o profissional em seu trabalho, sem entregar-se a decepção ou mágoas.
Compreensão
Qualidade que ajuda muito um profissional, porque é bem aceito pelos que dele de-
pendem, em termos de trabalho, facilitando a aproximação e o diálogo, tão importante
no relacionamento profissional.
É bom, porém, não confundir compreensão com fraqueza, para que o profissional não
se deixe levar por opiniões ou atitudes, nem sempre, válidas para eficiência do seu
trabalho, para que não se percam os verdadeiros objetivos a serem alcançados pela
profissão.
Vê-se que a compreensão precisa ser condicionada, muitas vezes, pela prudência. A
compreensão que se traduz, principalmente em calor humano pode realizar muito em
benefício de uma atitude profissional, dependendo de ser convenientemente dosada.
Humildade
O profissional precisa ter humildade suficiente para admitir que não é o dono da ver-
dade e que o bom senso e a inteligência são propriedade de um grande número de
pessoas.
Representa a auto-análise que todo profissional deve praticar em função de sua ativi-
dade profissional, a fim de reconhecer melhor suas limitações, buscando a colabora-
ção de outros profissionais mais capazes, se tiver essa necessidade, dispor-se a a-
prender coisas novas, numa busca constante de aperfeiçoamento.
Humildade é qualidade que carece de melhor interpretação, dada sua importância,

pois muitos a confundem com subserviência, dependência - quase sempre lhe é atri-
buído um sentido depreciativo. Como por exemplo, ouve-se freqüentemente, a respei-
to determinadas pessoas, frases como estas:

Fulano é muito humilde, coitado!
Ele é um coitado!
Ele se contenta com qualquer coisa!
Muito simples! Humildade está significando nestas frases uma pessoa carente que
aceita qualquer coisa, dependente e até infeliz. Conceito errôneo que precisa ser su-
perado, para que a Humildade adquira definitivamente a sua autenticidade.
Imparcialidade
É uma qualidade tão importante que assume as características do dever, pois se des-
tina a se contrapor aos preconceitos, a reagir contra os mitos (em nossa época dinhei-
ro, técnica, sexo...), a defender os verdadeiros valores sociais e éticos, assumindo
principalmente uma posição justa nas situações que terá que enfrentar. Para ser justo
é preciso ser imparcial, logo a justiça depende muito da imparcialidade.
Otimismo
Em face das perspectivas das sociedades modernas, o profissional precisa e deve ser
otimista, para acreditar na capacidade de realização de uma pessoa humana, no po-
der do desenvolvimento, enfrentando o futuro com energia e bom-humor.
ÉTICA PROFISSIONAL
Todos os profissionais das mais variadas formações devem ter uma conduta ética.
A reflexão que vamos fazer está longe de tentar uniformizar condutas ou valores. Re-
presenta, sim, um esforço no sentido de separar o importante do acessório no delica-
do campo da ética profissional.
A profissão é um bem porque somente o homem pode

profissionalizar-se. Os outros seres da natureza podem,
em determinadas situações exercerem um determinado
trabalho sem que, com isto, estejam se tornando profissio-
nais porque, para ser verdadeiramente profissional, o ho-

mem coloca toda sua inteligência e sua afetividade a serviço de um objetivo.
A profissão, ao contrário de emprego, implica em um compromisso social e tem víncu-

los tanto no aspecto jurídico como no existencial. É neste sentido que podemos afir-
mar que a profissão é uma das mais importantes modalidades do existir humano.
Para Aristóteles, ético é algo relativo às virtudes práticas, ao comportamento do ho-

mem virtuoso.
Deste modo, a ética profissional tenta legitimar princípios morais aceitos em determi-
nada comunidade como sendo válidos para todos. Concluindo, somos forçados a ad-
mitir que o conflito ético não se manifesta no plano abstrato da ciência e, sim, na ação
diária dos profissionais.
A organização possui valores e comportamentos típicos. Respeitar esses valores num

primeiro momento é fundamental para o sucesso.
O Gestor é um modelo. Sua postura, como conseqüência, deve ser eticamente impe-
cável. Deve colocar, em todos os momentos, o melhor de sua capacidade e conheci-
mento para oferecer soluções adequadas aos seus funcionários e clientes. Pessoal-
mente, deve tratar todos os envolvidos no processo com educação e o distanciamento
que a postura profissional recomenda.
Nenhum executivo pode considerar-se profissionalmente completo se não tiver conhe-

cimento das normas de marketing pessoal e da ética empresarial.
MARKETING PESSOAL
Os gestores que colocam em prática essas normas possuem maior

eficácia nos negócios em geral, pois elas aumentam o sentimento
de segurança do profissional no convívio da empresa e no trato
com o público, nas mais diferentes situações.
O gestor, para planejar desenvolver e praticar um marketing pessoal, deve aplicar

algumas regras básicas:
Fazer uma auto-análise, detectar seus próprios defeitos e procurar corrigi-los. É preci-
so ter coragem e humildade para fazer isso, mas é essencial. Console-se lembrando

que todos os seres humanos têm defeitos, que errar é humano... Mas persistir no erro
é burrice.
Jamais se acomodar na sua caminhada em busca do sucesso profissional e financei-

ro. Esta recomendação é válida mesmo no momento em que você alcança, dentro da
empresa, como diretor ou como sócio de sua própria firma, os mais altos cargos.
Quem fica parado, achando que não tem mais nada a fazer para melhorar ou consoli-
dar sua posição, quando acorda percebe que foi ultrapassado por competidores mais
espertos. Lembre-se: um concertista de piano se exercita de seis a oito horas por dia;
o primeiro bailarino do teatro Municipal treina todos os dias, no mínimo seis horas na
barra; um jogador de futebol, que ganha milhões, faz ginástica e bate bola, diariamen-
te, durante longa horas.
Estabelecer metas ambiciosas mas viáveis, que tenham como objetivo final a sua ple-
na realização profissional, pessoal e financeira. Exemplos: “dentro de dois anos vou
comprar meu apartamento”. “Daqui a quatro anos terei um pequeno sítio, com pisci-
na”. “Vou trocar o carro todos os anos por um zero km”. “Terminado meu curso de
inglês básico, vou fazer o de aperfeiçoamento”, e assim por diante. É importante – e
por isso repetimos o que foi dito no início deste trabalho – que você, convicto da juste-
za das metas estabelecidas, da sua viabilidade, vá em frente, firme e decidido a cum-
pri-las, sem temer as dificuldades que, por certo, aparecerão em seu caminho.
Saber como organizar uma reunião, preparando a sua pauta, convocando as pessoas
certas para garantir o bom resultado e encontro, sendo pontual e exigindo dos seus
assessores (com cortesia, mas com firmeza) pontualidade absoluta:
• Tolerando, com um sorriso, o atraso dos participantes que não são da sua empre-
sa;
• Evitando delicadamente, a dispersão causada por reuniões paralelas e fuga dos

assuntos da pauta;
• Verificando se o serviço de copa está preparado para atender aos participantes da

reunião – chá e café;
• Se na mesa de reuniões, à frente de cada cadeira, existe papel para anotações e

lápis devidamente apontados.
Saber organizar uma pesquisa de mercado, conhecendo, de antemão, os resultados

que pretende atingir e determinando com critério técnico:

• Número de amostras que precisa coletar;
• O tipo de público que deve ser entrevistado;
• A escolha e o treinamento para a quantidade de pesquisadores que vai precisar

para o trabalho de campo;
• Checar por amostragem o trabalho realizado e aceitar como bons os resultados da

pesquisa mesmo que eles não estejam de acordo com o seu ponto de vista.
Mercado
Estar preparado para se apresentar em uma reunião de negócios. Nessas ocasiões a

decisão a seu favor depende da sua sobriedade no vestir, do seu corte de cabelo, de
sua postura, de sua maneira de falar. Frente ao interlocutor, por mais interessado que
você esteja no assunto, evite – com gestos e palavras – demonstrar ansiedade. Nun-
ca deixe que a reunião saia do terreno da impessoalidade e:
• Mantenha-se cortês, mas frio e objetivo;
• Responda a todas as indagações sobre seus produtos / serviços de forma direta e

clara.
• Por mais descontraído que se torne o ambiente da reunião, nunca use gírias em
suas falas.
Em uma entrevista de seleção, você deve estar em condições de saber escolher “a

pessoa certa para o lugar certo”. Examinar com atenção o currículo do candidato (ou
relatório do chefe do Departamento de Pessoal sobre ele); fazer perguntas diretas e
pertinentes e ouvir respostas com atenção e paciência. Se, ao final da entrevista, você
julgar que o candidato não serve para sua empresa, use para lhe dar a informação
negativa, de uma política mais humana: “Você foi muito bem em sua entrevista, é um
profissional muito capaz, mas não é exatamente a pessoa que precisamos para ocu-
par a vaga. Espero que tenhamos outra oportunidade de entrevistá-lo futuramente”.

Saber como convidar um cliente para almoçar. Examine e pesquise previamente a sua
origem social, para levá-lo ao lugar certo:
• Não muito acima do seu status e nem muito abaixo dele, pois nas duas hipóteses
ele se sentiria mal.
• Levar pessoas de origem simples a uma churrascaria, grill ou rodízio elegante, ofe-
recendo-lhe vinho ou cerveja.
• Jamais as leve a um restaurante francês, japonês, nórdico ou algo semelhante. Se

o convidado for procedente do exterior jamais cometa a gafe de levá-lo a almoçar
em restaurante que sirva comida típica do seu país de origem. Seria a mesma coi-
sa que você, no primeiro dia de estada em Paris, fosse levado a comer feijoada, ou
feijão preto com arroz, ovos fritos, batatinha frita e salada. Nada melhor para seu
convidado que veio de fora do que lhe oferecer um almoço em uma boa churrasca-
ria tipo rodízio ou restaurante brasileiro típico: mineiro, baiano ou outro do mesmo
gênero, Quanto às bebidas, deixe que o convidado as escolha.
Deve também saber como se comportar quando estiver sentado à frente da mesa de
alguém a quem pretende vender um produto, uma idéia ou mesmo os seus serviços
profissionais. Obedeça então a esta regra básica:
• Não coloque nada sobre a mesa. Ela é terreno sagrado dele e serve para guardar
seus objetos pessoais de trabalho e até retratos familiares. Tudo está colocado na
ordem e simetria que ele gosta, não é portanto, lugar para você colocar sua pasta,
chapéu, guarda-chuva ou qualquer outro objeto.
• Coloque-os numa cadeira ao lado da sua.
Quando você contraria essa regra básica do marketing pessoal, na maioria dos casos,
vai acabar perguntando aos seus botões: “por que será que esse cara não aceitou
minha proposta?”.
A situação pode ainda piorar para o seu lado se você, mesmo percebendo que o seu
interlocutor não é fumante (na mesa não há qualquer tipo de cinzeiro), cometer o erro
de sacar o maço de cigarros e pedir licença para fumar.
É seu dever, recomendado pelo marketing pessoal, tratar, na empresa, todos com o
máximo respeito, para poder receber dos outros tratamento igual. Isso não é válido
somente para os seus superiores hierárquicos, mas até mesmo com os mais humildes

dos seus colegas de trabalho: faxineiros, office-boys, servidores de café, etc. Seja
gentil com eles, procure ouvi-los (e orientá-los, quando fizerem de você um “Antônio
Conselheiro”); aceite convites para casamentos e batizados feitos por eles. Em resu-
mo: aplique seu marketing pessoal junto a eles, pois pode vir a ser uma grande ala-
vanca para você conquistar pontos no ranking da empresa. São vozes pequenas, mas
em grande número, que talvez a médio prazo podem chegar até os ouvidos da presi-
dência.
Ao chegar ao trabalho cumprimente o porteiro, o segurança, ao ser servido o cafezi-

nho faça elogio para D.Juçara; ao deparar-se com a faxineira, cumprimente-a pela
limpeza do ambiente; elogie o excelente e rápido trabalho do Celso na digitação da
matéria que você passou para ele fazer ; comente a beleza dos óculos escuros do
office-boy André.
Lembre-se:
• Por favor;
• Desculpe e
• Muito obrigado
São palavras mágicas. Use-as em abundância, mesmo que nem todos os seus cole-
gas de trabalho lhe sejam simpáticos, por isso é praticamente impossível: todos têm
defeitos, uns mais, outros menos.
Mas lembre-se: você também os tem. Para conviver melhor, com mais facilidade com
as pessoas, nada mais indicado do que ter sempre presente na mente o sábio ditado
popular: “Você tem que aceitar as pessoas do jeito que elas são, para que você seja
aceito do jeito que você é”.
Na sua empresa você deve ter uma força positiva e não negativa. Você foi contratado
para ajudar a resolver problemas e não para criá-los. Por essa razão deixe seus abor-
recimentos domésticos em casa, debaixo do travesseiro, não os leve para a empresa.
Seja o primeiro a pedir desculpas, quando necessário. Não é fácil, requer uma boa
dosagem de coragem, mas vale a pena. Quando a rixa for entre colegas, procure in-
tervir para pacificar os ânimos, deixando bem claro que você não tem pretensão de
ser um juiz, um “doutor sabe tudo”. Deixe sempre claro que o seu desejo é a amizade
de ambos e um clima de paz no ambiente de trabalho.
Quando você se sentir preterido em uma promoção que era esperada como certa e
acabou não se efetivando, com outro escolhido em seu lugar, não fique deprimido e

revoltado. Não se sinta injustiçado, mesmo que você se ache mais preparado do que
ele, mais culto e, consequentemente mais talhado para o cargo. Mas será que é
mesmo assim? Você já se olhou no espelho?, isto é, já fez auto-análise? Então faça-
a, descubra no que falhou, quais seus defeitos e procure corrigi-los. As coisas boas,
vamos mostrar e destacar, as ruins vamos encobrir.
Quando você não puder cumprir um compromisso com um fornecedor, um chefe, um

subalterno ou um cliente, dê uma desculpa franca e pessoal. Os problemas são resol-
vidos enfrentando-os, não fugindo deles. Por isso nada de “enrolação”, de atitudes
dúbias. Quando for difícil ou de má política você dizer “não” diretamente, passe a in-
cumbência para a secretária. Ela é especialista em “descascar abacaxis”.
Quando for chamado ao telefone atenda ao primeiro toque, ou no máximo no segun-

do. Pessoalmente, se possível. E se não quer ou não pode responder positivamente
ao seu interlocutor, seja franco e objetivo.
Propuseram fazer uma palestra em sua empresa, dirigida aos funcionários do primeiro
escalão, mas por uma razão qualquer o assunto não lhe interessa no momento. Sua
resposta deve ser algo assim:
• “Alô, professor, como vai? Bom dia! A respeito de sua palestra em nossa empresa,
sinto muito mas não vai ser possível por enquanto. Falei com o meu colega res-
ponsável pelos eventos e ele me informou de que já foram planejados todos os e-
ventos para este ano e que está sem verba para novas palestras. Lamento since-
ramente, mas fica para outra ocasião.
É uma resposta objetiva, até mesmo dura, mas civilizada, e que economiza expectati-
vas, telefonemas mil, aborrecimentos, tempo perdido.
Resumindo Marketing Pessoal
Resumindo, o marketing pessoal pode ser condensado em cinco itens:
1. Saber vestir-se com bom gosto e discrição, adequadamente à situação e local em

que se apresente. É tão impróprio usar shorts e camiseta regata (exibição de
musculatura) em um escritório, banco ou restaurante, quanto desfilar na praia de
paletó e gravata.

Conhece-se o empresário que faz marketing pessoal pela maneira discreta de se

vestir. Sua indumentária nas horas de trabalho nada tem a ver com as roupas ale-
gres, leves e descontraídas que ele usa na praia ou em sua casa de campo.
2. Falar e comunicar-se com sobriedade, sem gestos exagerados ou voz alterada.

Demonstrar firmeza, sem parecer pedante, “dono da verdade”. É essencial que
saiba “ouvir” lembrando-se que “Falar é prata, Ouvir é ouro”. Evitar, como o diabo
foge da cruz, o uso desse idioma “novo” o portuguesinho que reduz tudo no dimi-
nutivo, cedo, em cedinho; minuto em minutinho; segundo em segundinho; e assim
por diante. Devem-se usar os diminutivos quando eles são realmente necessários:
pão (pãozinho), café (cafezinho), etc.
3. Comportar-se perante superiores e colaboradores com sobriedade, sem gestos

exagerados ou voz alterada, que podem impressionar mal aos que cercam. Evitar
toda e qualquer atitude que possa ser classificada como exibicionismo. Exemplo:
você nunca verá alguém que faz marketing pessoal desfilando pelo clube ou pelo
restaurante, com o telefone celular na mão.
4. Ter respeito por todos, e manter em mente: Não faça aos outros aquilo que não
gostaria que fizessem com você.
5. Ter conhecimentos de Etiqueta Empresarial.
ETIQUETA EMPRESARIAL
As regras da etiqueta empresarial são essenciais

para o êxito do seu marketing pessoal.
Um executivo que alcança uma posição importante dentro de uma organização gran-
de, média ou pequena, deve se comportar de acordo com a posição que ocupa.
Quantas vezes negociações importantes, já bem encaminhadas, fracassam devido ao
desconhecimento de regras simples de etiqueta empresarial? Principais regras:
• Não interromper a conversação entre pessoas sem pedir licença.
• Ser pontual em seus compromissos, seja com superiores, colegas ou subalternos.

• Não obrigar o cliente ou amigo a ouví-lo em longas e cansativas dissertações sobre

seus êxitos profissionais ou a respeito de suas viagens ao exterior. Se ele for do
seu nível social ficará aborrecido, se for de nível inferior, humilhado.
• Não esquecer de recomendar à secretaria para não interromper com chamadas

telefônicas uma reunião ou entrevista que esteja mantendo com outro empresário.
Não deixar de pedir à secretaria que apresente desculpas aos que telefonarem,
anotando os recados e prometendo dar retorno tão logo se desocupe.
• Não ter críticas a uma religião, um partido político ou até mesmo a um time de fute-
bol, sem conhecer antecipadamente a posição de seus interlocutores a respeito do
assunto.
• Usar o bom senso na vestimenta. O bom senso sempre deve estar presente na
maneira de se trajar de um gestor de negócios, executivo, profissional liberal. Ves-
tir-se de acordo com a ocasião.
• Em reuniões de final de ano, lembre-se: SÃO REUNIÕES DE TRABALHO
Etiqueta ao telefone
O telefone é uma das mais eficazes ferramentas empresariais de nossos dias. Tele-
fonemas internos e externos são constante e saber se portar ao telefone pode fazer a
diferença entre fechar um negócio importante ou não. Aqui vão algumas regras para
se portar corretamente ao telefone:
• No telefone, você é julgado pela sua voz: Dicção, volume de voz, capacidade de
articulação são itens que impressionam. Seja alegre.
• Nunca chame ninguém de “querido(a)”, “meu bem”, “benzinho”, ou expressões pa-

recidas.
• Dê toda a atenção a quem ligou. Não masque chicletes, não coma, não faça ne-
nhum barulho. Quem estiver do outro lado da linha pode achar que você não lhe
está dando a devida atenção.
• Se a chamada não for para você, anote o recado e dê o recado. Escreva o nome
de quem ligou, a hora, o assunto e o telefone para retorno.
• Evite atender ao telefone durante uma reunião. Mantenha seu celular desligado
durante reuniões. Isso demonstra respeito para com os demais participantes da
reunião.

• Não faça ligações pessoais demoradas. Nem pense em brigar com os filhos ou
parentes pelo telefone de trabalho.
• Retorne as ligações mesmo que você não conheça quem deixou o recado.
• Se estiver ocupado, não se acanhe de interromper a conversa. Diga que não pode
falar no momento e que liga mais tarde – e ligue mesmo.
• Todos estão sujeitos a ter que atender ao telefone com pessoas ao lado. Se isso
acontecer, seja discreto. Nada de gestos, caretas ou comentários tapando o bocal.
Pega muito mal.
• Nunca deixe uma pessoa esperando na linha. É muito melhor dizer que está ocu-
pado e que liga depois.
• Se a linha cair, a responsabilidade de ligar novamente é de quem ligou. Se isso

acontecer, só ligue de volta para quem lhe havia ligado após um tempo que lhe as-
segure que a pessoa não está conseguindo ligar. Senão, as duas ligações podem
se cruzar e ambos receberem sinal de ocupado...
• Finalmente, se deixar recado na secretária eletrônica, o faça de modo claro e obje-

tivo. Diga seu nome, assunto e número de seu telefone.
CIDADANIA
Nunca se falou tanto sobre cidadania, em nossa sociedade, com nos últimos a-
nos. Mas afinal, o que é cidadania?
Segundo o Dicionário Aurélio Buarque de Holanda Ferreira, “cidadania é a qualidade

ou estado do cidadão”, entende-se por cidadão “o indivíduo no gozo dos direitos civis
e políticos de um Estado, ou no desempenho de seus deveres para com este”.
No sentido etimológico da palavra, cidadão deriva da palavra civita, que em latim sig-
nifica cidade, e que tem seu correlato grego na palavra politikos – aquele que habita
na cidade.
No sentido ateniense do termo, cidadania é o direito da pessoa em participar das de-

cisões nos destinos da Cidade através da Ekklesia (reunião dos chamados de dentro
para fora) na Ágora (praça pública, onde se agonizava para deliberar sobre decisões

de comum acordo). Dentro desta concepção surge a DEMOCRACIA GREGA, onde

somente 10% da população determinavam os destinos de toda a Cidade (eram exclu-
ídos os escravos, mulheres e artesãos).
A mídia confunde muito entre o Direito do Cidadão e o Direito da Consumidor, por isso
questiono o aspecto ideológico desta confusão intencional.
Vejamos neste quadro sintético uma percepção pessoal sobre como se processa a
“evolução” do Ser Humano até o Ser Cidadão.

O Ser Humano O Ser Indivíduo O Ser Pessoa O Ser Cidadão
A Dimensão do con- A dimensão do mercado A Dimensão de encontrar-se A dimensão de intervir na reali-

vívio social. de trabalho e Consumo. no mundo. dade.
O homem tornar-se O Ser Humano tornar- O Indivíduo torna-se pessoa A pessoa torna-se cidadão
Ser Humano nas se indivíduo quando quanto toma consciência de quando intervém na realidade
relações de convívio descobre seu papel e si mesmo, do outro e do em que vive.
social. função social. mundo.
Quem estuda o com- Quem estuda o compor- Quem estuda o comporta- Quem estuda o comportamen-
portamento do Ser tamento do indivíduo? mento da pessoa? to do cidadão?
Humano?
Seria a Filosofia, a Seria a Filosofia, a sociologia Seria a Sociologia, a Filosofia
Seria a antropologia, sociologia ou a Psicolo- ou a Psicologia? ou As ciências políticas?
a história, ou a socio- gia?
logia?
Quem garante os Quem garante os Direi- Quem garante os Direitos da Quem garante os Direitos do
direitos do Ser Hu- tos do Consumidor? pessoa? cidadão?
mano?
O Código do Consumi- A própria pessoa (amor pró- (A Constituição e suas leis
A Declaração Univer- dor. prio ou auto-estima). regulamentares).
sal dos Direitos Hu-
manos.
Existe realmente Que diferença existe O que significa tornar-se Como podemos intervir na
uma natureza huma- entre o direito do con- pessoa no nível psicológico e realidade, modificando as es-
na? sumidor e o direito do social? truturas corruptas e injustas?
cidadão?
Teologicamente, A pessoa é o indivíduo que Quando os direitos do cidadão
afirmamos que existe Ao Consumidor deve ser toma consciência de si mes- lhe são oferecidos, e o mesmo
a uma natureza hu- dado o direito de propri- mo (“Tornar-se Pessoa” de passa a exercê-lo, há modifica-
mana. edade enquanto ao Karl Roger) ção de comportamento.
cidadão deve ser dado o
Seguindo a corrente direito de acesso
existencialista (J.P.
Sartre) negamos tal
natureza.
O Direito do Consumidor é Direito de Propriedade e o

Direito do Cidadão é Direito de Acesso

Referências Bibliográficas
• NBR ISO 9000:2005 “Sistemas de Gestão da Qualidade – fundamentos e Vo-

cabulário” – ABNT, 12/2005
• NBR ISO 9001:2008 “Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos” – ABNT,

11/2008
• NBR ISO 9004:2010 “Gestão para o sucesso sustentado de uma organização

— Uma abordagem da gestão da qualidade” – ABNT, 05/2010
• NBR ISO 14001:2004 “Sistemas da gestão ambiental - Requisitos com orien-

tações para uso” – ABNT, 12/2004
• OHSAS 18001:2007 “Sistemas de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho –

Requisitos” – QSP, 07/2007
• NBR 16001:2004 “Responsabilidade social – Sistema da gestão – Requisitos”

– ABNT, 11/2004
• NBR ISO 19011:2002 “Diretrizes para auditorias de sistema de gestão da qua-

lidade e/ou ambiental” – ABNT, 11/2002
• Telecurso2000 – Organizações
• Marshall, Cierco, Rocha, Mota, Leusin – Gestão da Qualidade – FGV Editora,

2007
• Juran, J. e Gryna, F. – Quality Control Handbook – Mc Graw Hill, 1998
• TQC Gestão pela Qualidade Total – Copyright Maria Cristina Catarino Werkema,
1995
• Charnet, Eugênia M.R. – Estatística Industrial. Departamento de Estatística,

IMECC UNICAMP. São Paulo, 1995

• Moura Eduardo – As Sete Ferramentas Gerencias da Qualidade – Makron

Books, 1994
• Hradesk, John L. – Aperfeiçoamento da Qualidade e da Produtividade –

McGraw-Hill, 1989
• Fonseca, Jairo Simon e Martins, Gilberto de Andrade – Curso de Estatística.

3ª Edição – Editora Atlas, 1987.
• Palmer, Collin F. – Controle Total da Qualidade – Edgard Blucher, 1974.
• Ducan, Acheson J. – Quality Control and Industrial Statistics – USA. Illinois,

1959.
• Gestão da Qualidade – Teoria e casos – Marly Monteiro de Carvalho et al. –

Ed. Campus – Rio de Janeiro, 2005
• Gestão da Qualidade – Isnard Marshall Jr. Et al. – Ed. FGV – Rio de Janeiro,
2006
• Controle Total da Qualidade – Colin F. Palmer – Ed. Edgard Blucher – São Pau-
lo, 1974
• Kanban na prática – João Henrique Pace – Ed. Qualitymark – Rio de Janeiro,

2003
• Just-In-Time – Uma estratégia avançada de produção – Richard T. Lubben –

Ed. McGraw Hill – São Paulo, 1989
• Gestão Estratégica de Custos – JIT / QTC – Masayuki Nakagawa – Ed. Atlas –

São Paulo, 1991
• Gestão da Qualidade – teoria e prática – Edson Pacheco Paladini – Ed. Atlas –

São Paulo, 2008
• Técnicas Industriais Japonesas – nove lições ocultas sobre a simplicidade –

Richard J. Schonberger – Ed. Pioineira – São Paulo, 1992
• Kaizen – a estratégia para o Sucesso Competitivo – Masaaki Imai – Ed. IMAM –

São Paulo, 2005

Apostila 2 - CEP

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Apostila 2 - CEP

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Escola SENAI “Santos Dumont”

Escola SENAI "Santos Dumont" 2

Elaboração José Luiz de Souza Neto

Coordenação Marcelo da Fonseca

REVISÃO Fevereiro de 2012

SENAI Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial

Telefone (0XX11) 3146-7000

Escola SENAI "Santos Dumont" 3

Escola SENAI "Santos Dumont" 4

Escola SENAI "Santos Dumont" 5

FOLHA DE VERIFICAÇÃO .........................................................................................................55

Escola SENAI "Santos Dumont" 6

Escola SENAI "Santos Dumont" 7

Escola SENAI "Santos Dumont" 8

Elaboração dos projetos

• Trabalho em Equipe, participação e assiduidade peso 2

Escola SENAI "Santos Dumont" 9

Este capítulo descreve os passos para a elaboração do projeto e os pontos e itens

A apresentação é basicamente um resumo do projeto, desenvolvida em transparên-

Os arquivos correspondentes ao relatório (em WORD) e à apresentação (em

Escola SENAI "Santos Dumont" 10

O relatório do Projeto deverá ter o seguinte conteúdo.

4ª Folha: Agradecimentos / etc. (se houver)

5ª Folha: Política da Qualidade (módulo I)

7ª Folha: Política Ambiental e Política de SST (se houver – módulo I)

8ª Folha em Desenvolvimento do projeto

• Clientes e Fornecedores principais da Empresa

• Política Ambiental (se houver)

• Política de Saúde e Segurança do Trabalho (se houver)

Escola SENAI "Santos Dumont" 11

• Atividades da organização em relação às Metas e Objetivos da Qualidade, Ambien-

• Aplicação dos 5S: A implantação do Programa 5S na empresa deve ser explicada

• JIT / Kanban: Deve ser apresentada a implantação de um sistema “Just-in-Time”

• Aplicação das Ferramentas Básicas da Qualidade (análises quando aplicável)

• Aplicação de uma dinâmica de grupo referente à parte de Relações Humanas e

• Conclusão – a conclusão deverá ser redigida incluindo a análise das ferramentas

O projeto será avaliado como um todo: O relatório e a apresentação do projeto farão

Escola SENAI "Santos Dumont" 12

• Participação dos componentes durante a elaboração e apresentação do 5 pontos

o Folha de Estratificação 5 pontos

o Diagrama de Pareto 5 pontos

o Diagrama de Causa e Efeito 5 pontos

o Matriz GUT 5 pontos

o 5w e 2 H / Plano de Ação 5 pontos

o Cartas de Controle 5 pontos

Atenção para os itens de trabalho em equipe – o envolvimento e a colabo-

O projeto do Módulo II – correspondente à Unidade 4: Gestão Integrada – se constitui-

Escola SENAI "Santos Dumont" 13

Este projeto também deverá ser entregue antes do término do Curso.

Escola SENAI "Santos Dumont" 14

A Metodologia dos 5S é base para o desenvolvimento e obtenção da qualidade

JAPONÊS INGLÊS PORTUGUÊS

2º S Seiton Systematyzing Senso de Sistematização

5º S Shitsuke Self-disciplining Senso de Educação

Escola SENAI "Santos Dumont" 15

Fases da Implantação dos 5S

Definir onde e como Guardar, acondicionar e Consolidar os ganhos

Atualmente, várias empresas já empregam a metodologia dos 5S com mais sensos

BENEFÍCIOS DA TÉCNICA 5’S

Escola SENAI "Santos Dumont" 17

Escola SENAI "Santos Dumont" 18

O Kaizen é o conceito mais importante da administração japonesa (1980). A chave do

Um programa bem planejado de Kaizen pode ser dividido em três segmentos:

1. Kaizen orientado para a administração