Apostila 3 - MASP

Escola SENAI “Santos Dumont”
UNIDADE 2
MASP – METODOLOGIA DE ANÁLISE
E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
FORMAÇÃO CONTINUADA
NOME DO ALUNO:_________________________________________________________________n0____________
PROFESSOR: ________________________________________________________________TURMA____________
Assistente de Controle da Qualidade
Unidade 2 – MASP
Escola SENAI "Santos Dumont" 2

Unidade 2 – MASP
© SENAI-SP
Trabalho elaborado pela Escola SENAI – “ Santos Dumont “ – São José dos Campos
Equipe responsável
Elaboração José Luiz de Souza Neto
Coordenação Marcelo da Fonseca

Alberto Pereira Lima
REVISÃO Fevereiro de 2012
SENAI Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial

Departamento Regional de São Paulo SP
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Unidade 2 – MASP

Unidade 2 – MASP
Sumário
SUMÁRIO ......................................................................................................................................5
UNIDADE 2 ― MASP
METODOLOGIA DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS .................................................7
MASP – METODOLOGIA DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS...................................9
O QUE É UM PROBLEMA? ..............................................................................................................9
CONCEITOS GERAIS – PROBLEMA...............................................................................................10
SINTOMAS DA EXISTÊNCIA DE PROBLEMAS ...................................................................................10
A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS – METODOLOGIAS ...........................................................................11
USO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE .....................................................................................12
SOLUÇÃO DE PROBLEMAS POR MEIO DO TRABALHO EM EQUIPE.....................................................14
TÉCNICA DAS 8 DISCIPLINAS – 8D ..............................................................................................14
SOLUÇÃO DE PROBLEMAS USANDO O CICLO P.D.C.A..................................................................15
O CICLO PDCA NA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS ...................................................................17
DEFINIÇÃO, OBJETIVO E DESCRIÇÃO DO P.D.C.A. ......................................................................17
ERROS COMUNS QUE DEVEM SER EVITADOS NO CICLO P.D.C.A. ..................................................22
UTILIZAÇÃO DO CICLO PDCA NA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS.........................................................25
8 PASSOS PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS....................................................................37
1º PASSO: FORMAR UMA EQUIPE................................................................................................38
2º PASSO: DESCREVER O PROBLEMA / NÃO-CONFORMIDADE ...............................................38
3º PASSO: ESTABELECER CONTENÇÃO (DISPOSIÇÃO IMEDIATA)...................................................39
4º PASSO: ABRANGÊNCIA DA NÃO-CONFORMIDADE .....................................................................40
5º PASSO: PROCURAR E VERIFICAR A CAUSA RAIZ ......................................................................40
6º PASSO: DEFINIR A AÇÃO CORRETIVA ......................................................................................41
7º PASSO: VERIFICAR A IMPLEMENTAÇÃO DA AÇÃO......................................................................43
8º PASSO: ACOMPANHAMENTO DA EFICÁCIA ................................................................................43
FLUXOGRAMA DO MÉTODO 8D....................................................................................................44
FALHAS QUE PODEM OCORRER NO PROCESSO DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS .................................45
CONCLUSÕES ............................................................................................................................45
DETERMINAÇÃO E ANÁLISE DA CAUSA RAIZ .......................................................................49
UM CASO REAL...........................................................................................................................49
A BUSCA DA CAUSA RAIZ............................................................................................................50
COMO FAZER .............................................................................................................................50
PLANO DE AÇÃO ........................................................................................................................53
EXERCÍCIO .................................................................................................................................55
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................................59

Unidade 2 – MASP

Unidade 2 – MASP
Unidade 2
―
MASP
Metodologia de Análise
e
Solução de Problemas

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MASP – Metodologia de
Análise e Solução de
Problemas
Apesar de cada vez mais direcionarmos os nossos esforços na melhoria da qualidade

“a priori” de todo o ciclo de vida de um produto ou processo, a maioria dos esforços de
engenharia e de produção são aplicados ao final desse processo, isto é, na resolução
de problemas. Por isso, a solução de problemas ocorridos durante o processo precisa
ser rápida e eficaz para não prejudicar a produtividade da empresa.
O processo de solução de problemas deve ser uma prática gerencial, sistemática,

documentada e acompanhada periodicamente nos vários níveis da empresa.
O QUE É UM PROBLEMA?
o Problema é o resultado indesejável de um

trabalho;
o “Questões não resolvidas e que são objeto de

discussão”. (Aurélio)
o “Proposta duvidosa, que pode ter inúmeras

soluções” (Aurélio)

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PROBLEMA É O RESULTADO INDESEJÁVEL

DE UM PROCESSO
CONCEITOS GERAIS – PROBLEMA
Todas as empresas enfrentam problemas que as privam de obter melhor qualidade e

produtividade de seus produtos e serviços. Esses problemas geram perdas e afetam
a sobrevivência da empresa.
Não existem culpados para os problemas da empresa. Existem causas!
A maior parte dos problemas é gerada pelo próprio sistema.
Em geral, as causas dos problemas das empresas são provenientes de conhecimen-

tos errôneos e procedimentos incorretos. Entretanto, para discernir entre o que está
errado e o que está incorreto é preciso desencadear um processo de averiguação de
fatos!
Toda empresa tem problemas
FATOR DIFERENCIAL
Eficiência e rapidez com que os problemas são resolvidos
SINTOMAS DA EXISTÊNCIA DE PROBLEMAS
• Baixa produtividade;
• Baixa qualidade dos produtos e serviços;
• Menor posição competitiva no mercado.

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A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS – METODOLOGIAS
A solução de problemas é baseada em uma seqüência lógica, fundamentada em fatos

e dados e tem por objetivo básico localizar a causa fundamental dos problemas. A
metodologia é a seqüência lógica para se atingir o objetivo desejado e a ferramenta é
o recurso a ser usado na metodologia.
Solucionar um problema é melhorar um resultado ruim até um nível razoável!!
As causas dos problemas devem ser analisadas levando-se em consideração fatos e

dados e a relação causa e efeito deve ser investigado com bastante precisão. O ata-
que ao problema deve ser planejado e implantado de maneira a impedir o reapareci-
mento dos fatores causadores do mesmo!!
O processo de solução de problemas deve ser uma prática gerencial, sistemática,

documentada e acompanhada periodicamente nos vários níveis da empresa!
Início
Não mexa! SIM A coisa funciona? NÃO
Seu idiota!! SI Você mexeu nela?

M
NÃO
SIM Então você é um pobre SI Vai estourar na sua mão?

Alguém sabe?
infeliz... M
NÃO NÃO
NÃO
Você pode culpar outra

Esconda! Finja que não viu!
pessoa?
SIM
Então não há
problema...
Método “tradicional” para Solução de Problemas...

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USO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Uma vez conhecidas as ferramentas da qualidade, resta saber onde, quando e como
usá-las.
A decisão sobre a escolha depende dos objetivos e das prioridades da empresa, en-
tretanto, deve ser usada na situação certa e no momento certo do levantamento, aná-
lise e solução de problemas.
Este material foi preparado para dar contribuir e ampliar a visão em relação a utiliza-
ção das ferramentas da qualidade que freqüentemente são utilizadas para o trata-
mento dos desvios e rearranjos dos processos nas empresas.. Assim um quadro de
sugestões de utilização é apresentado a seguir:
Identificação de Problemas Análise de Problemas Identificação e Análise de

Problemas
Estratificação Histograma Gráfico de Pareto
Folha de Verificação Gráfico de Controle Diagrama de Causa e Efeito

(Ishikawa)
Fluxograma Diagrama de Dispersão Fluxograma
Brainstorming Diagrama Matricial – QFD 5 por quês

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O Quadro a seguir detalha as tarefas planejadas e indica as ferramentas possíveis de

serem utilizadas:
Tarefas Ferramentas
Fluxograma
Decisão para escolha do primeiro problema ou Folha de Verificação
do problema seguinte
Gráfico de Pareto
Brainstorming
Descrição do problema específico e abrangência Estratificação
Fluxograma
Gráfico de Pareto
Folha de Verificação
Histograma
Visão global de todas as causas possíveis do Folha de Verificação
problema
Diagrama de Causa e Efeito
Brainstorming
Relacionamento entre as causas do problema Folha de Verificação
Gráfico de Pareto
Diagrama de Dispersão
Brainstorming
Diagrama Matricial – QFD
Elaboração do Plano de Ação Brainstorming
Histograma
Implementação da solução. Ciclo do PDCA
Padronização e monitoramento Gráfico de Pareto
Folha de Verificação
Fluxograma do Processo
Histograma
As informações aqui contidas constituem-se num meio e não num fim. Este é o cami-
nho que oferece algumas alternativas para o tratamento dos problemas tão comuns
encontrados nas empresas, mas a melhor e maior alternativa ainda será a criatividade
e bom senso no tratamento do problema, na escolha da ferramenta e sua conveniente
aplicação.

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SOLUÇÃO DE PROBLEMAS POR MEIO DO TRABALHO EM EQUIPE
O método de resolução de problemas necessita de algumas qualidades ou fatores,

que são de grande importância, para que a resolução de problemas através do traba-
lho em equipe possa ser realizada sem muitos percalços. São elementos importan-
tes dessa metodologia:
• Discussão • Cooperação: trabalho em equipe
• Choque de opiniões • Liderança
• Comprometimento • “Empowerment”
• Resolução definitiva de problemas
TÉCNICA DAS 8 DISCIPLINAS – 8D
A técnica das 8 disciplinas para a Solução de Problemas consiste em um método es-

truturado de 8 passos que utiliza o trabalho em equipe para descrever e caracterizar o
problema, determinar suas causas, implantar soluções e prevenir repetição de pro-
blemas críticos na empresa.

Unidade 2 – MASP
SOLUÇÃO DE PROBLEMAS USANDO O CICLO P.D.C.A.
Os 8 Passos (8D) se encaixam perfeitamente em um fluxograma baseado no PDCA.

A figura abaixo mostra resumidamente como:

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O Ciclo PDCA
na Solução de Problemas
Ciclo de aperfeiçoamento contínuo do processo
DEFINIÇÃO, OBJETIVO E DESCRIÇÃO DO P.D.C.A.
O P.D.C.A. é um método de gestão que propõe abordagem organizada para a solução

de problemas ou acompanhamento de um processo. O objetivo do P.D.C.A. é orientar
de forma simples e segura as etapas de preparação e execução de atividades pré-
determinadas, para atingir o sucesso no aprimoramento ou implantação de um pro-
cesso qualquer.
O ciclo de aperfeiçoamento contínuo do processo pressupõe quatro etapas cíclicas e

contínuas. A sigla P.D.C.A. vem do inglês:
• P (Plan) ⇒ Planejar;
• D (Do) ⇒ Executar;
• C (Check) ⇒ Verificar/Controlar;
• A (Act) ⇒ Agir/Aprimorar.

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Planejar (P)
Consiste em estabelecer um plano, que pode ser um cronograma, um gráfico ou um

conjunto de padrões. Esta etapa subdivide-se em duas:
1. Definir metas (o que fazer): A meta deve ser :
• Clara – entendida da mesma forma por todos;
• Exequível – algo cuja execução seja possível;
• Mensurável – algo que pode ser medido (mensurado).
2. Definir método (como fazer): Além do como fazer, é necessário que se defina:
• Quem?
• Quando?
• Onde?
• O que
• Por que? e
• Como?
• ... fazer.
Essas perguntas são conhecidas como o método 5W e 1H que vêm do inglês:
• Who? (quem?)
• When? (quando?)
• Where? (onde?)
• What? (o que?)
• Why? (por quê?) e
• How? (como?).

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Executar (D)
Executar tarefas exatamente como previstas na fase anterior (planejamento) e coleta

de dados para verificação do processo.
Nesta etapa é essencial treinamento no trabalho decorrente do plano e a coleta de

dados resultantes da execução.
Verificar / controlar (C)
Comparar dados coletados na fase anterior (execução) com os resultados obtidos a

partir da meta planejada.
Agir / aprimorar (A)
Nesta etapa, o responsável pelo processo deve cuidar para que haja a consolidação
dos resultados, se estes estiverem conforme o planejado ou propor ações corretivas,
se algum problema foi localizado durante a fase anterior (verificação / controle).
As fases do PDCA

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Padronização (S)
Quando os resultados obtidos estão conforme o planejado e se deseja consolidá-los,

surge o ciclo S.D.C.A. (Standardize, Do, Check, Act – Padronizar, Executar, Verificar /
Controlar, Agir / Aprimorar).
A constante interação do ciclo P.D.C.A. com o ciclo S.D.C.A. possibilita a chamada

melhoria contínua (Kaizen).
Aplicar os dois ciclos ou não aplicá-los determina os dois tipos básicos de empresas:
As empresas que não aplicam o Ciclo P.D.C.A. apresentam um comportamento carac-
terizado popularmente como serrote. Neste caso as melhorias obtidas são perdidas
com o tempo devido à não incorporação das mesmas ao sistema. A figura seguinte
ilustra tal comportamento.
Comportamento “Serrote” de empresas que não aplicam o PDCA / SDCA
As empresas que aplicam o ciclo P.D.C.A. e posteriormente o ciclo S.D.C.A. têm um

comportamento caracterizado como escada. Como todo processo tem um caráter di-
nâmico, ou seja, está constantemente sendo readaptado pelas novas exigências dos
clientes, o ciclo P.D.C.A. também deve ter esse dinamismo e, para tanto, deve ser
reavaliado freqüentemente. Nessas empresas os resultados das melhorias são manti-
dos e o ciclo recomeça de um novo patamar, aperfeiçoando cada vez mais a qualida-
de. O conhecimento adquirido será sempre somado. A figura seguinte ilustra a em-
presa escada.

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Comportamento “Escada” da aplicação do PDCA / SDCA
Nota: Dentro da dinâmica do ciclo P.D.C.A., surgem outras necessidades em termos

de ferramentas que devem ser utilizadas como facilitadoras da tarefa de diagnosticar,
planejar, implementar, avaliar, corrigir e recomeçar o ciclo da busca do aperfeiçoa-
mento dos processos e do sistema.

Unidade 2 – MASP
ERROS COMUNS QUE DEVEM SER EVITADOS NO CICLO P.D.C.A.
O Ciclo P.D.C.A., como toda e qualquer ferramenta, só será eficaz se aplicado de

forma correta. Portanto, convém estar atento para os erros mais comuns quando de
sua utilização. Para exemplificar, usaremos a situação de uma dona-de-casa que quer
fazer um bolo.
1. Fazer sem planejar.
Iniciar a preparação do bolo antes de certi-

ficar-se de que existem todos os ingredien-
tes, utensílios ou gás de cozinha suficiente
para fazê-lo.
2. Definir metas, mas não definir os méto-

dos para atingí-las.
Definir o tipo de bolo (pão-de-ló) e usar o

método errado para fazê-lo (liqüidificador).
3. Definir a meta e estabelecer o método,

mas não preparar o pessoal que deve
executar a tarefa.
Solicitar à empregada que faça o bolo, dar-

lhe a receita, porém, não ensinar-lhe o
funcionamento dos equipamentos (balan-
ça, batedeira, forno de microondas, etc.).

Unidade 2 – MASP
4. Imobilismo no planejamento.
Decidir fazer o bolo, mas nunca fazê-lo e-

fetivamente.
5. Fazer e não verificar.
Retirar o bolo do forno sem antes fazer o

teste do palito.
6. Fazer, verificar e não consolidar.
Não registrar na receita as observações

sobre como fazer o bolo.
7. Parar após uma volta.
Nunca mais fazer o bolo ou não procurar

incrementar a receita para melhorar o sa-
bor do bolo.

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8. Não definir, durante o planejamento, os

meios de avaliação.
Omitir informações para a empregada co-

mo, por exemplo, o teste do palito.

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UTILIZAÇÃO DO CICLO PDCA NA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
A metodologia para solução de problemas é uma aplicação direta do ciclo PDCA. Ao

dividir o processo em suas etapas básicas, veremos que elas se encaixam perfeita-
mente:
FASE Etapa / Descrição

P Identificação, priorização e análise do problema;
Identificação e análise das causas;
Planejamento da solução.
D Implantar a solução;
Testar.
C Avaliar os resultados do teste
A Padronizar a solução ou rediscutir o problema
São as seguintes as etapas básicas da solução de problemas usando o Ciclo PDCA:
Identificar e selecionar o problema

A P
(P)
C D
Atividades básicas
• Identificar os problemas que afetam o desempenho ou a satisfação do cliente;
• Priorizar os problemas a serem tratados;
• Definir medidas de avaliação e desempenho.
Considerações importantes
• Só há um problema quando existe uma discrepância entre o que é e o que deveria

ser;

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• Evite usar os seguintes termos na descrição de um problema: falta de, necessidade

de, devido a, inadequado, etc.;
• Use dados mensuráveis para definir o problema;
• As prioridades de ação devem ser compatíveis com os objetivos da empresa;
• Pense também nas oportunidades de melhoria (o que faria o cliente mais satisfeito
ou o processo mais eficaz?).
Ferramentas e técnicas
• Brainstorming; • Fluxograma do processo;
• Diagrama de causa e efeito; • Folha de verificação;
• Estratificação; • Gráfico de Pareto;
• Histograma; • Gráfico de controle;
• Diagrama de dispersão
Analisar e identificar as causas ( P )

A P
C D
Atividades básicas
• Avaliar a situação atual;
• Estabelecer ações de contenção, se necessário;
• Listar possíveis causas;
• Determinar as causas mais prováveis.

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• Analise o processo envolvido com o problema;
• Corrija os problemas identificados;
• Avalie sempre os tipos de variação (comum ou especial);
• Estratifique os dados;
• Não deixe de levar em consideração a experiência das pessoas envolvidas.
• Brainstorming; • Fluxograma do processo;
• Diagrama de causa e efeito; • Folha de verificação;
• Estratificação; • Gráfico de Pareto;
• Histograma; • Gráfico de controle;
• Diagrama de dispersão.
Planejar a solução( P )
A P
C D
Atividades básicas
• Identificar as possíveis soluções;
• Selecionar a solução a ser testada;
• Identificar como os resultados serão medidos e avaliados;
• Identificar os passos, recursos e responsabilidades para testar a solução.
Considerações importantes:
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• Avalie se já houve problema semelhante e como foi solucionado;
• Sempre que possível, envolva as pessoas direta ou indiretamente relacionadas

com o problema;
• Ao selecionar a solução a ser testada, leve em consideração critérios do tipo: tem-

po, custo, prazo, benefício e outros;
• Considere também o grau de controle da equipe sobre a solução a ser testada,

sem com isso se eximir de tomar as ações necessárias;
• Crie a folha de verificação adequada para a coleta de dados;
• Providencie treinamento se necessário;
• Desenvolva um plano de ação detalhado, respondendo às seguintes perguntas:

Quem? Quê? Quando? Onde? Como? ...e Por Quê? (Método 5W 1H)
• Brainstorming; • Gráfico de Pareto;
• Fluxograma do processo; • Folha de verificação;
• Diagrama de causa e efeito; • Estratificação.

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Executar a solução ( D )
A P
C D
Atividades básicas
• Executar o plano de ação desenvolvido;
• Coletar os dados para testar a solução.
• Testar a solução em pequena escala;
• Observe efeitos colaterais;
• Anote as situações atípicas verificadas durante o teste.
• Folha de verificação; • Estratificação.
• Gráfico de Pareto; • Histograma;
• Gráfico de controle;

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Avaliar os resultados ( C )
A P
C D
Atividades básicas
• Analisar os dados coletados durante o teste;
• Compare os resultados obtidos com os resultados desejados.
• Compare o problema antes e depois, usando o mesmo indicador de quando se

definiu o problema;
• Procure determinar o motivo das eventuais falhas ocorridas.
• Gráfico de controle; • Gráfico de Pareto;
• Histograma; • Folha de verificação;
• Estratificação.

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Padronizar a solução ou rediscutir

A P
o problema ( A )
C D
Atividades básicas
Pergunta: A solução proposta foi efetiva?
Resposta: Não
• Rediscutir o problema;
• Volte a identificar e analisar as causas.
Resposta: Sim
• Implementar as soluções que atingiram ou
superaram as expectativas;
• Documentar o estudo;
• Listar as lições aprendidas;
• Divulgar e comemorar os resultados;
• Continuar a controlar o processo para consoli-
dar os resultados.
• Determine os meios e a forma para comunicar as mudanças;
• Altere ou crie procedimentos de trabalho;
• Providencie treinamento aos envolvidos;
• O monitoramento dos resultados pode ser provisório ou tornar-se parte dos contro-
les diários;
• Procure identificar áreas similares que possam aproveitar o trabalho realizado.

Unidade 2 – MASP
• Gráfico de controle; • Folha de verificação;
• Estratificação; • Fluxograma do processo.
Planejar o futuro ( P )
A P
C D
A solução de qualquer problema não estará completa se não planejarmos a sua não-
ocorrência futura.
Atividades básicas
• Analisar e reavaliar qualquer problema remanescente;
• Planejar outras ações, se necessário;
• Analisar a experiência adquirida levando em consideração:
o O que foi bem feito;
o O que pode ser melhorado;
o O que poderia ser feito de outra maneira.
• Planejar o que fazer com qualquer problema remanescente;
• Avaliar a efetiva participação e envolvimento de todos no processo e na resolução

do problema.

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• Ciclo P.D.C.A.
Fluxograma do Ciclo P.D.C.A na Solução de Problemas

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Estudo de Caso:
“O carro que não gostava de sorvete de creme”

Um chefe de família do estado americano do Texas comprou em 1986 um automóvel esportivo.
Sua família era muito unida e gostava de jantar junta. Como sobremesa, era costume da famí-
lia comer sorvete de uma sorveteria próxima, que apresentava 150 variedades diferentes de
sorvete.
O senhor Smith (nome fictício) sempre chegava do trabalho às 17:30 e o jantar sempre era
servido às 19:00 horas. Ao terminar o jantar, normalmente às 19:30, o Sr. Smith ia de carro à
sorveteria que ficava a 15 minutos de carro de sua casa.
Ao chegar à sorveteria, sempre estacionava o carro na primeira vaga junto à porta da loja, vaga
essa que sempre estava disponível àquela hora. Dirigia-se então à sorveteria e escolhia o sor-
vete. Às vezes, sua família pedia que trouxesse sorvete de creme.
No entanto, toda vez que tentava trazer sorvete de creme, o carro se recusava a pegar para
voltar a sua casa, tendo o Sr. Smith que esperar até que o carro se acalmasse, normalmente
com a troca de sorvete por outro, para voltar a sua casa. Para acalmar o carro, o Sr. Smith
ficava dentro do carro por mais ou menos 10 minutos ouvindo música suave no rádio do carro.
O Sr. Smith levou o carro a 5 concessionárias em 15 ocasiões diferentes no período de 6 me-
ses, sempre reclamando que sue carro não gostava de sorvete de creme, sem resultado. Nes-
sas 15 ocasiões, perdeu em média 20 a 30 minutos esperando para ser atendido pela equipe
de mecânicos, mas o carro nunca apresentou nenhuma irregularidade que pudesse dar indica-
ção do problema.
O fabricante do carro então formou uma equipe de MASP para estudar o caso. Um engenheiro
foi enviado para acompanhar a rotina do Sr. Smith durante uma semana.
Aqui estão os dados colhidos pelo engenheiro da empresa:
Automóvel modelo XYZ chassi número 86GBR65328
Modelo XYZ fabricados em 1986: Chassis número 86GBR de 59308 a 88585
Tempos de compra de sorvete:
• Sorvete de creme 3 min (máximo)
• Outros sabores 15 a 20 min
Planta da loja de sorvetes:
Está marcada a vaga em que o Sr. Smith sempre estacionava seu carro.

Unidade 2 – MASP
Exercício:
Utilizando o método do PDCA e a técnica dos 5 por quês:

1. Descreva o problema
2. Descreva a abrangência do problema
3. Sugira um procedimento de contenção para o problema (lembre que o Sr. Smith estava
extremamente descontente com a GM e estava a ponto de devolver o carro).
4. Analise o problema (Nota: O XYZ ano1986 possuía um carburador quádruplo cujos ei-
xos das borboletas de entrada de ar eram feitos de material muito suscetível ao calor).
5. Determine a causa raiz
6. Determine a abrangência da causa raiz
7. Determine um Plano de Ação para a eliminação da causa raiz (use o método do
5W2H).
8. A cada passo, identifique a fase do PDCA correspondente. Use tantos passos quantos
forem necessários
A P
C D
A P
C D
A P
C D
A P
C D

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A P
C D
A P
C D
A P
C D
A P
C D
A P
C D
A P
C D

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8 Passos
para a Solução de Problemas
Método das 8 Disciplinas
O método de solução de problemas em equipe usando as 8 disciplinas (do inglês “Te-

am Oriented Problem Solving – TOPS 8D”) visa normalizar a resolução de problemas
e não-conformidades de itens, usando uma linguagem comum para facilitar a imple-
mentação de ações e a revisão gerencial.
O método deverá ser usado na sua totalidade quando:
• A causa do problema é desconhecida.
• A resolução do problema está para além das capacidades duma só pessoa.
• A gravidade do problema exige que haja uma equipa envolvida
O processo consiste numa seqüência de fases (8 PASSOS), que deverão ser segui-
das a partir do momento em que o problema se torne evidente:
1º Passo: Formação de uma equipe. Usar Participação do Time.
2º Passo: Descrição do Problema / Não-Conformidade.
3º Passo: Estabelecer Contenção (Disposição Imediata)
4º Passo: Abrangência da Não-Conformidade.

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5º Passo: Procurar e Verificar a Causa Raiz.
6º Passo: Definir a Ação Corretiva.
7º Passo: Verificar a Implementação da Ação.
8º Passo: Acompanhamento da Eficácia.
São normalmente usadas planilhas ou formulários para descrever e assim melhor co-
ordenar as ações adotadas para a solução de problemas. Passaremos a analisar ca-
da um dos passos descritos.
Nota: Não é obrigatório o uso das 8 fases (disciplinas) para a solução de todos os
problemas, nem todos os problemas precisam de uma equipe para serem resolvidos.
Neste caso, a primeira fase "Criação de uma equipe", e a última "Felicitar a equipe"
não são apropriadas.
1º PASSO: FORMAR UMA EQUIPE
Estabelecer um grupo de pessoas com conhecimento do processo / item, tempo alo-

cado e conhecimento das disciplinas técnicas exigidas para resolver o problema e
implementar ações corretivas. O grupo tem que ter um líder designado.
Equipe Responsável pelo 8D
Líder Responsável: Área: Ramal:
Time Área Ramal:
2º PASSO: DESCREVER O PROBLEMA / NÃO-CONFORMIDADE
Dados Gerais da Não-Conformidade e Informações do Produto

Unidade 2 – MASP
Determinação e Explicitação dos Dados Gerais da Não-Conformidade e Informações

do Produto.
Este campo é utilizado para a descrição da não-conformidade e / ou reclamação do

cliente, utilizado para descrever todas as informações do produto e qual é o tipo de
reclamação encontrada. A descrição da não-conformidade e / ou reclamação do clien-
te têm que ser o mais detalhado possível para que as ações possam ser tomadas de
forma objetiva buscando a solução do problema.
Preenchimento: Especificar o problema do cliente interno / externo, identificando o

item e o problema em termos mensuráveis, respondendo as perguntas: “O QUE,
ONDE, QUANDO, TAMANHO, etc.” O campo Evidência objetiva colocar as evidên-
cias da não-conformidade como: fotos, relatórios, BO´s, etc.
1. Descrição da Não-Conformidade
Evidência
3º PASSO: ESTABELECER CONTENÇÃO (DISPOSIÇÃO IMEDIATA)
Definir e implementar ações de contenção para isolar os efeitos do problema para

todos clientes internos / externos até que a ação corretiva seja implementada. Validar
a efetividade da ação de contenção.
Nota: ações imediatas servem para isolar o problema e não são definitivas. Estas a-
ções não devem ser consideradas ações corretivas. Verificar a abrangência deste
problema, ou seja, se este problema pode afetar ou não outras montagens.
3. Disposição Imediata:
3.1 - Contenção da Falha
3.2 – Ação Imediata Responsável Ponto de corte
Localização do Estoque Sim Não
Cliente e Peças em Trânsito Seleção
Expedição Retrabalho
Montagem Reclassificação
Almoxarifado de Logística Sucateamento
Processos Produtivos Comentário:
Controle de Entrada e Fornecedores

Almoxarifado de Reposição
Concessionários

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4º PASSO: ABRANGÊNCIA DA NÃO-CONFORMIDADE
Neste campo será marcado todo o produto onde as peças com não-conformidade
possam estar instaladas e também será determinado o responsável pela determina-
ção da abrangência da não-conformidade e os respectivos pontos de cortes para so-
lução dos problemas.
5º PASSO: PROCURAR E VERIFICAR A CAUSA RAIZ
Identificar a causa raiz da ocorrência e o envio ao cliente de peças com problemas,

explicar porque aconteceu e se este defeito foi detectado internamente ou no cliente.
Para esta verificação será utilizada algumas Ferramentas da Qualidade, como: Brains-
torming, 5 Porquês, Diagrama de Ishikawa,Gráfico de controle, Diagrama de Pareto.

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Exemplo:
5. D eterm in açã o d a C au s a R aiz ( Is hi kaw a )
P e rgun te P or q ue 3 V e zes
Po r q ue ?
P or qu e ?
P or qu e ?
E F E IT O
D e te rm in a ção d a C aus a:
. Alterações / Modificações no Sistema

Diagrama de Fluxo ........................................................................ Plano de Inspeção ....................................................................
FMEA ................................................................................................. Desenho Estrutura Produto ...................................................
Plano de Controle ......................................................................... C.E.P. ...........................................................................................
Roteiro de Fabricação ................................................................. Procedimento / Instruções .....................................................
Outros (Especificar) .........................................................................................................................................................................................................
6º PASSO: DEFINIR A AÇÃO CORRETIVA
Selecionar a ação corretiva que resolverá o problema para o cliente e que não causa-
rá efeitos colaterais indesejáveis, utilizando metodologia multidisciplinar. Por meio de
testes, confirmar que a ação corretiva selecionada demonstra o que é pretendido e
que a não-conformidade será solucionada.

Plano de Ação (4W)
PDCA
Item O que Quando Quem Porque Status
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Escola SENAI "Santos Dumont"

Definição da Atividade Atividade Realizada Atividade Realizada e Atividade Realizada com Sucesso,
42
Tempo e Responsabilidade com Atenção Revisada pelo Responsável Sem Sucesso Planejar Novamente
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7º PASSO: VERIFICAR A IMPLEMENTAÇÃO DA AÇÃO
Responsável pela abertura do relatório de 8P, verifica se as ações corretivas tomadas

foram eficazes para que o problema que causou a não-conformidade não volte a ocor-
rer.
8º PASSO: ACOMPANHAMENTO DA EFICÁCIA
Estabelecer um plano para definir medições contínuas que assegurem que a causa
raiz foi eliminada. Analisar o indicador selecionado em longo prazo para confirmar de
forma mensurável (validar) que a ação corretiva selecionada demonstra o que é pre-
tendido e que o problema não apresentou reincidência.
Sistematizar a Prevenção de Problemas
Modificar os sistemas necessários, práticas e procedimentos para prevenir a repetição

de todos os problemas e não-conformidades semelhantes. Reconhecer os esforços
coletivos da equipe. Continuar analisando a causa raiz e resolução.
Realizar o Fechamento do Relatório
Realizar o fechamento do Relatório de 8 Passos depois de todos os passos serem

apresentados e revisados e é necessário a assinatura do Líder Responsável.

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FLUXOGRAMA DO MÉTODO 8D

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FALHAS QUE PODEM OCORRER NO PROCESSO DE SOLUÇÃO DE

PROBLEMAS
• Descrição incorreta do problema;
• Pouca interação e participação da equipe;
• Pouco comprometimento do gestor ou falta de recursos;
• Pressa ocasionando a queima de etapas;
• Falha no encaminhamento e raciocínio lógico;
• Má identificação da(s) causa(s) raiz(es);
• Conhecimento estatístico e de métodos de solução de problemas escassos;
• Não implementação ou implementação de falha das ações corretivas.
CONCLUSÕES
Problemas acontecem e são inerentes ao processo produtivo. Não têm culpados,

mas causas. Problemas são responsáveis pela redução da produtividade das empre-
sas e devem ser atacados e solucionados com rapidez e eficiência.
A busca da Melhoria Contínua no processo produtivo reduz a possibilidade de ocor-

rência de problemas, mas não os elimina por completo.
Os problemas também afetam a satisfação do cliente e a pessoal de quem produz,

podendo até pôr em risco a sobrevivência da empresa.
A solução de problemas deve ser buscada de forma estruturada, efetuando uma con-
tenção imediata do efeito e buscando a causa raiz por meio da utilização de ferramen-
tas da qualidade.

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De Monteiro Lobato
“...servir ao público com artigos de fabricação conscienciosa...”
“...só o trabalho pode melhorar as condições de vida dos homens
“...podemos nos transformar numa empresa que orgulhe a todos e a todos be-
neficie cada vez mais...”

Unidade 2 – MASP
o
RELATÓRIO DAS 8 DISCIPLINAS N Revisão
Título: Abertura: Líder:

Grupo:
Setor:
(2) DESCRIÇÃO DO PROBLEMA: Produto

(1) MEMBROS Setor Ramal
(3) AÇÕES DE CONTENÇÃO Eficiência (%) Data
(4) CAUSA(s) RAIZ(es) % Contribuição
(5) Ações Corretivas Permanentes Verificação Eficiência (%)
(6) Implantação das Ações Corretivas Perma- Data Prevista Eficiência (%)
nentes
(7) Ações de Prevenção contra Reincidência Data Prevista Data de Realização
(8) Parabenização da Equipe
Elaborado por: Visto por: Gestor:

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Unidade 2 – MASP
Determinação e Análise da
Causa Raiz
UM CASO REAL
O gerente de uma fábrica caminha pela linha de montagem e nota

uma poça d'água no chão. Sabendo que a água é um risco à se-
gurança, ele pede ao supervisor para que providencie alguém
para secar a poça. O gerente da fábrica fica orgulhoso de si
mesmo por resolver um problema de segurança em potencial.
O supervisor, entretanto, não fica contente em simplesmente re-

solver o sintoma do problema. Ele obedece ao gerente e manda
um faxineiro secar a poça d'água, mas também se preocupa em
descobrir o que causou o problema.
Ele busca a causa do problema perguntando "por quê"? Por quê

apareceu a poça d’água? Ele descobre que a poça d'água foi
causada por um vazamento de cano.
Ele pergunta "por quê" mais uma vez e descobre que o cano está vazando porque a
água está com muita pressão. Ele pergunta "por quê" novamente e descobre que a
válvula de pressão está defeituosa. Mais uma vez ele pergunta "por quê" e não obtém
mais respostas. A válvula é então substituída, o que resolve a causa raiz do problema
de água no chão da fábrica.
A análise da causa raiz é uma forma de identificar a causa fundamental do problema.

No exemplo acima, havia muitas oportunidades para resolver o problema errado. Em

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primeiro lugar, o gerente da fábrica poderia mandar mais panos para secar o chão da
fábrica. Da mesma forma, o supervisor poderia ter determinado que o cano fosse
substituído. No entanto, essas soluções teriam sido, em última análise, desperdícios, e
não teriam resolvido o problema, já que apenas tratavam dos sintomas – não do pro-
blema em si.
A BUSCA DA CAUSA RAIZ
A busca da Causa Raiz é fundamental para a solução de problemas. As Ferramentas

da Qualidade auxiliam na estruturação e organização dessa busca com procedimen-
tos estruturados.
Causa e Sintoma
Sintoma: Efeito perceptível do problema. Sua ocorrência permite a conscientiza-

ção da existência do problema. Ex.: Febre.
Causa: Fato gerador do problema. Muitas vezes o efeito de uma causa é gera-
dor de outro efeito secundário. Ex.: Doença.
Às vezes, quando tentamos resolver um problema, descobrimos que o que pensáva-

mos ser a causa se trata na verdade de um sintoma relacionado e não da causa real
do problema. A confusão entre causa e sintoma (efeito) é comum, inclusive porque
efeitos de causas mais fundamentais normalmente são causas de efeitos secundários.
A febre é um sintoma da doença, mas pode causar outros efeitos, como sensação de
frio, sede, desidratação e até convulsões. Não basta pois combater a febre (necessá-
rio para que ela não provoque efeitos perigosos). É necessário que a doença que a
gerou seja combatida e curada (causa raiz).
COMO FAZER
Há várias formas de procurar a causa raiz de um problema, do mais simples ao mais

complexo.

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De qualquer maneira, é sempre necessário trabalhar com os três passos fundamen-

tais, que devem ser seguidos em cada etapa do trabalho:
1º Passo: Identificar as causas possíveis
2º Passo: Das causas possíveis, selecionar as mais prováveis
3º Passo: Determinar a Causa Raiz (ou causas raízes).
Método dos 5 Por Quês
O método mais utilizado para a busca da Causa Raiz é o dos “5 Por Quês”, descrito
no exemplo que abre este capítulo. É um procedimento simples que procura determi-
nar causas sucessivas para efeitos cada vez mais fundamentais.
O método consiste em se fazer uma série de perguntas "por quê?" Tal como mostra-
do no exemplo da poça d’água, você pode perguntar a si mesmo "por quê" um pro-
blema existe. Então você descobre uma ou mais causas. Para cada uma delas, per-
gunte "por quê" novamente. Se você conseguir responder a essa pergunta novamen-
te, então a primeira resposta é provavelmente um sintoma provocado pela causa mais
fundamental. Continue perguntando “por quê” para cada resposta, até que você não
consiga mais gerar uma resposta lógica. Este nível mais baixo tem grande chance de
ser uma causa raiz, a qual gera os sintomas observados.
Nota: Você pode descobrir mais de uma causa raiz através desta análise.

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Uso das Ferramentas da Qualidade
Todas as ferramentas da qualidade podem ser utilizadas na busca da Causa Raiz.

Cada problema, por sua complexidade e características, exige a utilização de uma ou
mais ferramentas.
As ferramentas mais utilizadas para a busca da Causa Raiz são apresentadas na ta-
bela a seguir: Outras ferramentas podem ser utilizadas para problemas específicos,
dependendo da complexidade e precisão que se procura.
Ferramentas da Qualidade mais utilizadas na busca da Causa Raiz
DIAGRAMA DE CAUSA E
DIAGRAMA DE PARETO
BRAINSTORMING
5 PÔRQUES
EFEITO
PROBLEMAS A SEREM RESOLVIDOS
Vários problemas ou ações precisam ser classificados. 3 N.A. 1 1
Produto repentinamente se apresenta fora da especifi-

3 3 1 2
cação.
Alteração repentina no índice de rejeição de um produ-

3 3 1 2
to ou máquina em processo.
Reclamação de Cliente de problema funcional ou de

3 3 1 2
campo.
Reclamação de Cliente de problema técnico que não

3 3 1 2
seja funcional ou de campo.
Rejeição de lote em auditoria de produto 3 3 1 1
Despertar e associar idéias, enumerar possíveis cau-

1 N.A. 1 1
sas e possíveis soluções para os problemas.
Identificação da causa de um problema individualmen-

N.A. 1 N.A. 1
te.

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DIAGRAMA DE CAUSA E
DIAGRAMA DE PARETO
BRAINSTORMING
5 PÔRQUES
EFEITO
PROBLEMAS A SEREM RESOLVIDOS
LEGENDA:
1. Adequada
2. Razoavelmente adequada
3. Pouco adequada
N.A Não Utilizar
RRCA - Análise Persistente da Causa Raiz
O método RRCA (do inglês “Rapid and Recurrent Cause Analysis”) consiste em uma
busca rápida e persistente da avaria ou falha fundamental do processo que, quando
solucionada, impede que o problema ocorra novamente.
As etapas deste método são:
o Definir (‘Define’) o problema;
o Investigar (‘Investigate’) o problema;
o Verificar (‘Verify’) a causa raiz do problema;
o Assegurar (‘Ensure’) que um sistema a prova de erros seja obtido e

implantado Implantação das Ações para Solucionar o Problema
PLANO DE AÇÃO
Agora que a(s) causa(s) raiz(es) do problema foram identificadas, é necessário provi-
denciar um plano de ação para resolver o problema. Os sintomas deverão desapare-
cer também.
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EXERCÍCIO
Analise e determine a causa raiz de um problema em sua empresa usando um dos

métodos descritos neste capítulo. Explique o motivo pelo qual decidiu adotar esse
método.
Descrição do Problema:
Método utilizado para analisar a Causa Raiz – motivo:

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Análise da Causa Raiz do problema:

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Referências Bibliográficas
• Telecurso2000 – Organizações
• Marshall, Cierco, Rocha, Mota, Leusin – Gestão da Qualidade – FGV Editora,

2007
• Juran, J. e Gryna, F. – Quality Control Handbook – Mc Graw Hill, 1998
• APLICAÇÃO DO MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS –

PENTEADO, Francine A et al. – UFPEL, 2007
• Hradesk, John L. – Aperfeiçoamento da Qualidade e da Produtividade –

McGraw-Hill, 1989
• Palmer, Collin F. – Controle Total da Qualidade – Edgard Blucher, 1974.
• Gestão da Qualidade – Teoria e casos – Marly Monteiro de Carvalho et al. –

Ed. Campus – Rio de Janeiro, 2005
• Gestão da Qualidade – Isnard Marshall Jr. Et al. – Ed. FGV – Rio de Janeiro,
2006
• Gestão da Qualidade – teoria e prática – Edson Pacheco Paladini – Ed. Atlas –

São Paulo, 2008

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Escola SENAI “Santos Dumont”

Escola SENAI "Santos Dumont" 2

Elaboração José Luiz de Souza Neto

Coordenação Marcelo da Fonseca

REVISÃO Fevereiro de 2012

SENAI Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial

Telefone (0XX11) 3146-7000

Escola SENAI "Santos Dumont" 3

Escola SENAI "Santos Dumont" 4

Escola SENAI "Santos Dumont" 5

Escola SENAI "Santos Dumont" 6

Escola SENAI "Santos Dumont" 7

Escola SENAI "Santos Dumont" 8

Apesar de cada vez mais direcionarmos os nossos esforços na melhoria da qualidade

O processo de solução de problemas deve ser uma prática gerencial, sistemática,

o Problema é o resultado indesejável de um

o “Questões não resolvidas e que são objeto de

o “Proposta duvidosa, que pode ter inúmeras

Escola SENAI "Santos Dumont" 9

PROBLEMA É O RESULTADO INDESEJÁVEL

CONCEITOS GERAIS – PROBLEMA

Todas as empresas enfrentam problemas que as privam de obter melhor qualidade e

Não existem culpados para os problemas da empresa. Existem causas!

A maior parte dos problemas é gerada pelo próprio sistema.

Em geral, as causas dos problemas das empresas são provenientes de conhecimen-

Toda empresa tem problemas

SINTOMAS DA EXISTÊNCIA DE PROBLEMAS

Escola SENAI "Santos Dumont" 10

A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS – METODOLOGIAS

A solução de problemas é baseada em uma seqüência lógica, fundamentada em fatos

Solucionar um problema é melhorar um resultado ruim até um nível razoável!!

As causas dos problemas devem ser analisadas levando-se em consideração fatos e

O processo de solução de problemas deve ser uma prática gerencial, sistemática,

Não mexa! SIM A coisa funciona? NÃO

Seu idiota!! SI Você mexeu nela?

SIM Então você é um pobre SI Vai estourar na sua mão?

Você pode culpar outra

Método “tradicional” para Solução de Problemas...

Escola SENAI "Santos Dumont" 11

USO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Identificação de Problemas Análise de Problemas Identificação e Análise de

Estratificação Histograma Gráfico de Pareto

Folha de Verificação Gráfico de Controle Diagrama de Causa e Efeito

Fluxograma Diagrama de Dispersão Fluxograma

Brainstorming Diagrama Matricial – QFD 5 por quês

Escola SENAI "Santos Dumont" 12

O Quadro a seguir detalha as tarefas planejadas e indica as ferramentas possíveis de

Escola SENAI "Santos Dumont" 13

SOLUÇÃO DE PROBLEMAS POR MEIO DO TRABALHO EM EQUIPE

O método de resolução de problemas necessita de algumas qualidades ou fatores,

• Discussão • Cooperação: trabalho em equipe

• Choque de opiniões • Liderança

• Resolução definitiva de problemas

TÉCNICA DAS 8 DISCIPLINAS – 8D

A técnica das 8 disciplinas para a Solução de Problemas consiste em um método es-

Escola SENAI "Santos Dumont" 14

SOLUÇÃO DE PROBLEMAS USANDO O CICLO P.D.C.A.

Os 8 Passos (8D) se encaixam perfeitamente em um fluxograma baseado no PDCA.

Escola SENAI "Santos Dumont" 15

Escola SENAI "Santos Dumont" 16

Ciclo de aperfeiçoamento contínuo do processo

DEFINIÇÃO, OBJETIVO E DESCRIÇÃO DO P.D.C.A.

O P.D.C.A. é um método de gestão que propõe abordagem organizada para a solução

O ciclo de aperfeiçoamento contínuo do processo pressupõe quatro etapas cíclicas e