Apostila 1 - Técnicas

Escola SENAI “Santos Dumont”
Unidade I
Técnicas de Controle da Qualidade
Apostila 1
FORMAÇÃO CONTINUADA
NOME DO ALUNO:________________________________________________________________________n0____________
PROFESSOR: _______________________________________________________________________TURMA____________
Assistente de Controle da Qualidade
I – Técnicas de Controle da Qualidade
Escola SENAI Santos Dumont 2

© SENAI-SP
Trabalho elaborado pela Escola SENAI – “ Santos Dumont “ – São José dos Campos
Equipe responsável
Elaboração José Luiz de Souza Neto
Coordenação Alberto Pereira Lima
REVISÃO Janeiro de 2012
SENAI Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial

Departamento Regional de São Paulo SP
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São Paulo - SP
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SUMÁRIO – APOSTILA 1
SUMÁRIO APOSTILA 1 ................................................................................................................................5

SENSIBILIZAÇÃO E MOTIVAÇÃO PARA A QUALIDADE ..........................................................................9
Apresentação ............................................................................................................................................9
O que é Qualidade?............................................................................................................................10
A Qualidade e as pessoas – princípios da qualidade.............................................................................11
1) Foco no cliente ...............................................................................................................................11
2) Liderança ........................................................................................................................................11
3) Envolvimento de pessoas ..............................................................................................................11
4) Abordagem de processo ................................................................................................................11
5) Abordagem sistêmica para a gestão..............................................................................................12
6) Melhoria contínua ...........................................................................................................................12
7) Abordagem factual para tomada de decisão .................................................................................12
8) Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores..................................................................12
Sensibilização para a Qualidade ............................................................................................................12
Como obter o comprometimento ........................................................................................................13
Produtividade......................................................................................................................................13
Competitividade ..................................................................................................................................14
A Qualidade e a competitividade........................................................................................................14
Motivação................................................................................................................................................16
Tipos de motivação .................................................................................................................................16
Hierarquia de Maslow .........................................................................................................................17
Motivo .................................................................................................................................................18
Incentivo .............................................................................................................................................19
Motivação e Equipes de Trabalho ..........................................................................................................22
Motivação e Desempenho ..................................................................................................................22
Elementos motivadores e elementos desmotivadores.......................................................................24
A Motivação voltada para o ambiente corporativo .............................................................................25
Como motivar sua equipe...................................................................................................................26
Auto-Desenvolvimento........................................................................................................................27
Mudança .................................................................................................................................................28
Auto-Estima.............................................................................................................................................30
Paradigmas .............................................................................................................................................32
Comunicação ..........................................................................................................................................34
Elementos da comunicação................................................................................................................34
Comunicação Verbal x Não Verbal ....................................................................................................35
Comunicação Eficiente .......................................................................................................................36
Vocabulário .........................................................................................................................................36
Olhar ...................................................................................................................................................36
Sorriso.................................................................................................................................................37
Gestos.................................................................................................................................................37
Apresentação Pessoal........................................................................................................................37
Para uma boa Comunicação ..............................................................................................................37
Aprendendo a Ouvir ................................................................................................................................38
Barreiras da Comunicação .....................................................................................................................40
Os Ruídos na Comunicação ...................................................................................................................40
Ruídos Decorrentes do Emissor.........................................................................................................41
Os Ruídos Decorrentes do Receptor .................................................................................................42
Ruídos Decorrentes do Emissor e do Receptor .................................................................................43
Ruídos Decorrentes do Canal ............................................................................................................43

Ruídos Decorrentes da Mensagem....................................................................................................43
Outros fatores que dificultam a comunicação: ...................................................................................44
Dez Mandamentos da Comunicação:.....................................................................................................45
Compreensão..........................................................................................................................................46
Cuidados com a comunicação ...........................................................................................................47
Comunicação – A ordem do dia .........................................................................................................49
Feedback ................................................................................................................................................50
Os tipos de feedback ..........................................................................................................................51
Crítica – o feedback negativo .............................................................................................................51
Cuidados para a crítica construtiva ....................................................................................................56
Reconhecimento – o feedback positivo..............................................................................................57
Cuidados com o elogio .......................................................................................................................59
Quando usar feedback .......................................................................................................................61
As 10 "ferramentas" para a crítica construtiva ...................................................................................61
Diferenças individuais .............................................................................................................................69
Características pessoais.....................................................................................................................69
Competência.......................................................................................................................................71
Percepção ...............................................................................................................................................74
Fatores que distorcem nossa percepção ...........................................................................................74
Concepção ..............................................................................................................................................76
TRABALHO EM EQUIPE ............................................................................................................................77
Grupo ......................................................................................................................................................77
Equipe .....................................................................................................................................................78
Problemas no trabalho em equipe......................................................................................................80
Tipos de Equipes ....................................................................................................................................82
Equipe Madura........................................................................................................................................83
Dicas para melhorar o seu desempenho dentro da equipe....................................................................86
Gerenciamento do Trabalho em Equipe .................................................................................................86
Liderança ............................................................................................................................................87
Líder “Coach” ......................................................................................................................................88
Liderança Flexível e Processo Decisório ...........................................................................................89
CUSTOS DA QUALIDADE..........................................................................................................................91
Introdução ...............................................................................................................................................91
Objetivos dos Custos da qualidade. .......................................................................................................92
Vantagens da adoção dos Custos da qualidade................................................................................92
Classificação dos custos da qualidade...............................................................................................93
Custos de prevenção ..............................................................................................................................93
Custos de avaliação................................................................................................................................93
Custos de falhas internas .......................................................................................................................93
Custos de falhas externas ......................................................................................................................94
O Sistema de custo da qualidade ...........................................................................................................94
Gerenciamento do sistema .....................................................................................................................95
Identificação de áreas criticas para redução de custos da qualidade ....................................................95
Elementos do Custo da qualidade – relatório ....................................................................................95
Prevenção...........................................................................................................................................95
Avaliação ............................................................................................................................................96
Falhas internas ...................................................................................................................................96
Falhas Externas..................................................................................................................................97
Tabulação dos dados .........................................................................................................................97
Análise dos custos..............................................................................................................................98
Implicações no Custo total..................................................................................................................98
Estudo de Caso.......................................................................................................................................99
IDENTIFICAÇÃO DE NORMAS TÉCNICAS ............................................................................................103
Que é Normalização .............................................................................................................................103
ABNT, ISO, IEC e o Mercosul...............................................................................................................104
O INMETRO ..........................................................................................................................................104
O que é avaliação de conformidade?...............................................................................................105
Elaboração e registro das normas....................................................................................................105

BOAS PRÁTICAS DE FABRICAÇÃO .......................................................................................................107

Origem, conceitos e aplicação..............................................................................................................107
Fontes de contaminação.......................................................................................................................108
Combate à contaminação .....................................................................................................................109
Fundamentos de BPF.......................................................................................................................109
Elementos de BPF............................................................................................................................109
Aplicação de BPF nos processos e demais áreas ...............................................................................111
BIBLIOGRAFIA..........................................................................................................................................113


SENSIBILIZAÇÃO E MOTIVAÇÃO
PARA A QUALIDADE
Apresentação
A Revolução Industrial trouxe uma nova forma de organização da sociedade (antes

eminentemente rural), baseada no trabalho em fábricas e na urbanização. Os produtos e
serviços eram fornecidos por pequenos negócios, onde o proprietário era artesão e controlava
as funções de projeto, produção e venda, incluindo o controle de qualidade.
Nessa época, alguns produtos não tinham desempenho, ou seu desempenho era pífio,
enquanto outros produtos apresentavam melhor desempenho. Isso nem sempre comovia o
fabricante artesanal, pois a demanda era tão grande que mesmo o mau produto era facilmente
vendido. Isso evidentemente não podia durar para sempre e logo os melhores produtos e
serviços começaram a se destacar e a serem mais procurados que os outros, cujo
desempenho não era suficiente.
Com o passar do tempo, o desenvolvimento tecnológico e o crescimento das organizações

tornou impossível ao proprietário continuar onipresente em seu negócio. As decisões
passaram a ser tomadas por outras pessoas, que não tinha a mesma preocupação com a
qualidade que o artesão. Na outra ponta, a qualidade dos produtos e serviços passou a ser
cada vez mais importante, pois a competição entre as organizações se acirrou cada vez mais.
As empresas cuja preocupação com a Qualidade se destacava das demais passaram a triunfar
no mercado cada vez mais competitivo, especialmente na segunda metade do Século XX, após
a Segunda Guerra Mundial.

A queda do muro de Berlim no dia 9 de novembro de 1989 iniciou a reunificação da Alemanha

e culminou com a extinção da União Soviética, que viu 11 das 15 repúblicas que a compunham
se separar para formar a Comunidade de Estados Independentes (CEI) no dia 21 de dezembro
de 1991. Essa época conturbada da política internacional provocou a extinção total dos
regimes “de esquerda” do leste europeu e sua abertura cada vez maior aos mercados
desenvolvidos ocidentais. Essa abertura rapidamente se tornou pandêmica, em um movimento
mundial de abertura econômica que se convencionou chamar de “GLOBALIZAÇÃO”.
A globalização, por sua vez, acirrou a competição entre as organizações – uma pessoa,
empresa ou governo não precisa mais buscar os produtos ou serviços de que necessita em sua
região ou mesmo país de origem, podendo agora buscar a melhor qualidade, melhor prazo de
entrega e o melhor preço em qualquer lugar. O comércio internacional explodiu e a atividade
econômica no mundo também. No entanto, a competição entre as organizações se
desregionalizou para se tornar mundial. Qualquer atividade é hoje exercida tanto no Brasil –
em várias regiões –, quanto em todos os cantos do mundo e a diferença entre organizações
vencedoras e as demais é sua capacidade de produzir com qualidade a preços e prazos cada
vez melhores.
O que é Qualidade?
Na prática, qualidade significa satisfação do cliente. As necessidades de alguns clientes são
bastante complexas, enquanto as de outros são mais simples, mas todos vão avaliar a
qualidade do que compraram com base no grau em que suas necessidades e expectativas,
incluindo preço, são atendidas pelo produto ou serviço comprado. Isso vale para todos os
clientes, tanto para um cliente comum, um comprador de uma fábrica, uma autoridade local ou
um órgão de governo.
Qualidade absoluta não existe. É algo diferente para pessoas diferentes. Devemos primeiro
determinar quem são nossos clientes e o que eles esperam de nós como produto ou serviço de
"qualidade". O termo "Qualidade" é o que podemos chamar de “termo não especifico”: Não
tem significado até que seja traduzido por uma série de serviços específicos relacionados às
necessidades e expectativas reais dos clientes. Todo produto ou serviço pode ser descrito por
termos "específicos” relacionados aos seus requisitos de desempenho, confiabilidade,
segurança, cor, sabor, cheiro, etc., que podem ser detalhados através de especificações
normais que servem de base para que o produto possa ser avaliado de forma objetiva.
Pela definição da norma NBR ISO 9000:2005, Qualidade é o grau no qual um conjunto
de características inerentes satisfaz requisitos (ISO 9000:2005 – 3.1.1).
Característica é uma propriedade diferenciadora.

Requisito é uma necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, de forma implícita ou

obrigatória.
Classe é uma categoria ou classificação atribuída a diferentes requisitos da qualidade para

produtos, processos ou sistemas que têm o mesmo uso funcional. Exemplos: Classe de uma
passagem aérea ou categoria de hotel em um guia turístico. Nota: Quando se estabelece um
requisito de qualidade, geralmente a classe é especificada.
Há a possibilidade de que dois ou mais produtos que possuam qualidade, sejam destinados
para o mesmo uso geral, embora de classes diferentes. Exemplo: um automóvel popular, um
médio e um esportivo de luxo – os três prestam-se ao mesmo uso geral – conduzir pessoas –
mas são de categorias diferentes pois se destinam a públicos de diferentes necessidades
quanto ao uso do automóvel (transporte, conforto, segurança, desempenho, objeto de desejo
ou exibição). Produtos de classes diferentes têm, em geral, preços diferenciados e
proporcionais às suas respectivas classes.
A Qualidade e as pessoas – princípios da qualidade
A Qualidade tem oito Princípios e doze Fundamentos, a partir dos quais podemos construir
nossos Sistemas de Gestão da Qualidade. Os 8 Princípios da Qualidade são:
1) Foco no cliente
As organizações dependem de seus clientes e, portanto, convém que entendam as
necessidades atuais e futuras do cliente, os seus requisitos e procurem exceder as suas
expectativas.
2) Liderança
Líderes estabelecem unidade de propósito e o rumo da organização. Convém que eles criem e
mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas no
propósito de atingir os objetivos da organização.
3) Envolvimento de pessoas
Pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização, e seu total envolvimento
possibilita que as suas habilidades sejam usadas para a beneficio da organização.
4) Abordagem de processo
Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos
relacionados são gerenciados como um processo.
5) Abordagem sistêmica para a gestão

Identificar, entender e gerenciar processos inter-relacionados como um sistema contribui para a
eficácia e eficiência da organização no sentido desta atingir os seus objetivos.
6) Melhoria contínua
Convém que a melhoria contínua do desempenho global da organização seja seu objetivo
permanente.
7) Abordagem factual para tomada de decisão

Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações.
8) Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores

Uma organização e seus fornecedores são interdependentes, e uma relação de benefícios
mútuos aumenta a habilidade de ambos em agregar valor.
Estes oito princípios de gestão da qualidade formam a base para as normas de sistema de
gestão da qualidade na família ABNT NBR ISO 9000.e de todos os Sistemas de Gestão da
Qualidade.
Veremos nos capítulos a seguir como as pessoas contribuem para essa busca contínua da
melhoria.
Sensibilização para a Qualidade
Não faz sentido falar em qualidade sem considerar as pessoas que trabalham na empresa. Ela
é baseada no comprometimento daqueles que fazem o trabalho.
Para gerir com eficácia a qualidade, é preciso que as pessoas estejam comprometidas – todos,
do mais humilde trabalhador ao mais alto diretor da organização. Esse comprometimento é
que garante que as atividades sejam executadas com o máximo de eficácia, na busca
constante da melhoria de todas as atividades, melhorando continuamente a eficácia (obtenção
de resultados) com a máxima eficiência possível (mínimos recursos).
A eficácia na realização de objetivos e a eficiência na utilização de recursos são a base da

produtividade e da competitividade das empresas no mundo globalizado.
Quando pensamos no trabalho de Qualidade, buscamos um relacionamento interpessoal onde

a aceitação do outro seja proveniente do seu íntimo, sua vontade interna, ou seja, que haja
uma motivação psicológica.
Chamamos isso de adesão interna ou comprometimento.

Caso não ocorra a adesão interna do outro, teremos dentro de um processo reativo, a adesão
mecânica.
Chamamos de adesão externa ou envolvimento.
Como obter o comprometimento

A base do comprometimento é psicológica. Envolve a disposição para mudar - ser uma pessoa
melhor, diferente.
Fatores básicos para o comprometimento:
Produtividade
A produtividade é geralmente definida como a relação entre a produção e os recursos utilizados
para produzir um produto ou serviço. Já a produção consiste nos bens produzidos (quantidade
de produtos produzidos). Os recursos utilizados para a produção são pessoas, máquinas,
materiais e outros recursos. Quanto maior a relação entre a quantidade produzida e os
recursos utilizados, maior é a produtividade.
A produtividade é a capacidade de produzir mais satisfatoriamente (sejam bens ou serviços)

com menos recursos. Isto resulta num custo baixo que permite preços mais baixos (importante
para as organizações mercantis) ou pressupostos menores (importante para organizações de
Governo ou de Serviço Social). Em busca da competitividade as organizações adotam
estratégias.
A produtividade de uma determinada quantidade de produtos produzidos pode ser medida por
unidades de utilização de mão de obra (homem-hora), pela utilização de matéria-prima, pelo
tempo de produção ou até mesmo pelo custo de produção. Em qualqer dos enfoques, o que
interessa ao empresário é mesmo o custo – em prazo / matéria-prima / mão de obra / etc –
necessário para produzir o seu produto e a produtividade passa a ter o seguinte unidade:
Dinheiro por quantidade produzida, ou custo unitário dos produtos (R$ / ton ou R$/unidade).
O grau de produtividade de um agente econômico (pessoa, empresa, país, etc.) é, regra geral,
um dos melhores indicadores para a medição do seu nível de eficiência e eficácia. No ambiente
agrícola, produtividade é definida como a quantidade de produção por unidade de área.

Exemplo ton/ha = toneladas por hectare.
Competitividade
A competitividade ou livre concorrência é um dos princípios da economia liberal e teve como
principais defensores Adam Smith e David Ricardo. Segundo Smith, procurando apenas um
ganho pessoal, a pessoa trabalha, coincidentemente, para elevar ao máximo possível a renda
anual da sociedade. Por uma mão invisível a pessoa estaria sendo misteriosamente levada a
executar um objetivo que jamais fez parte das suas intenções. E, buscando apenas seu
interesse exclusivo, a pessoa muitas vezes trabalharia de modo bem mais eficaz pelo interesse
da sociedade do que se tivesse de fato esta intenção. Podemos notar que a idéia básica da
livre concorrência é a fé depositada na idéia de que as pessoas, uma vez competindo entre si,
automaticamente estariam contribuindo para o progresso geral da sociedade.
Muitas são as manifestações da idéia de competição em nossa sociedade, desde a

"preparação" das crianças pelos pais para "vencer na vida", das brincadeiras e jogos
competitivos onde "o importante é competir" para que haja "graça"; aos festivais, gincanas,
concursos, programas de televisão e todas as atividades que pressupõem a seleção de alguns
para a necessária exclusão de outros. O mundo competitivo do trabalho e das relações sociais
onde o que importa é ser um "vencedor" para demonstrar "competência" e afirmação diante
dos outros compõem o resultado dessa cultura da competição.
Em um ambiente no qual as empresas lutam por conseguir maior produtividade, são mais
importantes e bem sucedidas aquelas organizações que conseguem essa maior produtividade.
A competitividade é a característica ou capacidade de qualquer organização de cumprir sua
missão melhor que outras organizações competidoras. Baseia-se na capacidade de satisfazer
as necessidades e expectativas dos seus clientes. É a capacidade de tratar os seus clientes
de forma honesta, justa, solidária e transparente, amável, pontual, etc., deixando-os satisfeitos
na relação com a organização.
A competitividade é frequentemente vista no contexto da economia de mercado. Nesse sentido,

a competitividade empresarial busca uma rentabilidade igual ou superior aos rivais no mercado.
Se a rentabilidade de uma empresa é inferior à dos seus rivais, ainda que tenha com que pagar
seus trabalhadores, fornecedores e acionistas, ela definhará a médio ou longo prazo.
A Qualidade e a competitividade
No contexto da qualidade, empresas cujo sistema de gestão da qualidade é mais maduro são
também aquelas de maior produtividade e competitividade.
No cenário atual, há um grande universo de organizações que alardeiam sua preocupação com
a Qualidade, quaisquer que sejam suas áreas de atividade. Empresas de produção mecânica,

de construção civil, de fabricação naval, de alimentos, de transportes, escolas, hospitais e até

lojas e escritórios anunciam sua preocupação com a qualidade e com a satisfação de seus
clientes. No entanto, não basta “se preocupar” com o assunto, para cada ramo de atividade há
uma grande variedade de normas que buscam estabelecer parâmetros para a implantação,
operação, verificação, controle e melhoria dos respectivos Sistemas de Gestão da Qualidade.
Os sistemas da Qualidade de todos os ramos devem seguir as respectivas leis e

regulamentações relacionadas com seus respectivos ramos de atividade, sejam essas
regulamentações governamentais ou de outras entidades.
As normas que regem a gestão de sistemas da Qualidade nos diversos ramos de atividade –
específicas para cada um deles – são / foram emitidas por diversas entidades normativas,
internacionais ou locais. Essas normas se apresentam como complementares à norma
internacional da Qualidade a ISO 9001. Apresentamos algumas:
ENTIDADE NORMA RAMO DE ATIVIDADE
SAE SAE AS 9100 Industria Aeroespacial (internacional)
ABNT NBR 15100 Indústria Aeroespacial (Brasil)
ISO / ABNT ABNT ISO/TS 16949 Indústria automotiva
ISO / ABNT NBR ISO 22000

Segurança alimentar
NASA APPCC / HACCP
ONA Manual ONA Acreditação da Qualidade Médica
M Cidades PBQP-H Habitação
Em todos os casos, as normas apresentam requisitos adicionais àqueles apresentados pela

norma da Qualidade ISO 9001 (norma básica). Quando esses requisitos adicionais são
apresentados na respectiva norma, eles têm destaque em relação aos requisitos existentes na
norma básica.

Motivação
Em psicologia, motivação é a força propulsora (desejo) por trás

de todas as ações de um organismo.
A motivação é baseada em emoções, especificamente, pela

busca por experiências emocionais positivas e por evitar as negativas, onde positivo e negativo
são definidos pelo estado individual do cérebro, e não por normas sociais: uma pessoa pode
ser direcionada até à auto-mutilação ou à violência caso o seu cérebro esteja condicionado a
criar uma reação positiva a essas ações.
A Motivação é um processo endógeno (originado dentro do organismo), responsável pela

intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para atingir uma determinada
meta. A intensidade está relacionada à quantidade de esforço empregado – muito ou pouco. A
direção refere-se a uma escolha qualitativa e quantitativa em face de alternativas diversas. E a
persistência reflete o tempo direcionado à prática da ação, indicando se a pessoa desiste ou
persiste no cumprimento da tarefa.
Tipos de motivação
O comportamento de um indivíduo é determinado, geralmente, por sua

necessidade mais intensa.
As pessoas realizam atividades para satisfazer suas necessidades ou as

necessidades fazem com que as pessoas realizem determinadas
atividades para satisfazê-las.
As necessidades estão relacionadas entre si. Elas são interdependentes, isto é, o

aparecimento de uma delas depende de que outra necessidade mais forte seja atendida, pelo
menos satisfatoriamente.
Segundo Maslow, as necessidades são organizadas em hierarquia, isto é, em diferentes níveis,

em função de sua força ou intensidade, que determinam sua prioridade.

Hierarquia de Maslow
Muitas classificações tem sido propostas por diferentes autores e especialistas. Examinaremos,
a seguir, apenas a hierarquia de necessidades elaborada pelo Psicólogo clínico Abraham
Maslow, que as arranjou em forma de pirâmide:
Necessidades Humanas:
Todo organismo precisa manter-se em equilíbrio. Quando há falta ou necessidade de alguma

coisa, rompe-se o equilíbrio orgânico ou psicológico, originando-se aí uma ação no sentido de
satisfazer essa necessidade.
Podemos afirmar, então, que:
Necessidade é a falta de alguma coisa e esta falta provoca um desequilíbrio.
Quando um indivíduo está, por exemplo, com fome, sede, ou enfrenta dificuldades para
respirar, não tem facilidade para realizar bem o seu trabalho.
As necessidades fisiológicas são fundamentais para a sobrevivência da pessoa. São elas

que levam a pessoa a beber, comer, a se movimentar.
As necessidades de segurança levam a pessoa a realizar atividades que garantam amparo,

proteção e tranqüilidade para si mesma e para seus familiares.
As necessidades sociais são aquelas que nos impelem a interagir com os outros, embora
sejam comuns, tendem a ser mais intensas para umas pessoas do que para outras e de acordo
com as situações.

Depois de satisfazer sua necessidade de participação, o indivíduo quer mais do que ser,
apenas, um membro do grupo. É neste momento que outra necessidade começa a dominar o
seu comportamento. Trata-se da necessidade de estima. Se o indivíduo não se sentir estimado,
reconhecido, aprovado, e não experimentar a confiança das outras pessoas, dificilmente
realizará um trabalho eficiente.
A necessidade de autorealização adquire diferentes aspectos. Por exemplo, pode apresentar-

se pelo desejo de ser um notável escritor, um competente pesquisador, um eficiente instrutor,
um prestigiado líder político ou um famoso atleta.
As necessidades humanas e a pirâmide de Maslow
Motivo
Se todo organismo precisa manter-se em equilíbrio, quando ocorre uma necessidade,
desencadeia-se nele um processo. Surge, no indivíduo, uma força que inicia, dirige e sustenta
o seu comportamento em direção de um objetivo que, ao ser alcançado, gratifica e restaura o
equilíbrio. Esta força interna é chamada de motivo.
Motivo é a força interna que inicia, dirige e sustenta o

comportamento do indivíduo na direção de um objetivo.

Incentivo
Incentivo é o recurso externo de que lançamos mão para que o indivíduo persista em seus
esforços, para que alcance um objetivo ou que satisfaça uma necessidade.
O incentivo, muitas vezes, é representado por uma recompensa que promove a satisfação de
uma necessidade.
Motivo Incentivo
Necessidades orgânicas
O tipo de motivação mais fácil de se analisar, ao menos superficialmente, é aquele baseado em

necessidades fisiológicas óbvias. Incluem a fome, sede e escapar da dor. A análise dos
processos por trás de tais motivações pode fazer uso da pesquisa em animais, na etologia,
psicologia comparativa e psicologia fisiológica, e os processos cerebrais e hormonais
envolvidos neles parecem ter muito em comum, pelo menos em todos os mamíferos e
provavelmente entre todos os vertebrados. Em humanos, no entanto, mesmo essas motivações
básicas são modificadas e mediadas através de influências sociais e culturais de vários tipos,
por exemplo, nenhuma análise da fome em humanos pode ignorar as desordens de
alimentação como a bulimia e a obesidade, para as quais o paralelo com animais não está
claro. Mesmo entre animais, não está claro se modelos homeostáticos de “depleção-
reabastecimento” (sistemas de feedback) ainda são adequados, já que muitos animais se
alimentam mais numa base de precaução do que reativa, mais obviamente quando se
preparam para a hibernação.

Outras motivações biológicas
No próximo nível, estão as motivações que têm uma base biológica óbvia, mas que não são
requeridas para a sobrevivência imediata do
organismo. Esse tipo inclui motivações
poderosas para o sexo, cuidado com a prole
e agressão: de novo, as bases fisiológicas
dessas motivações são similares em
humanos e em outros animais, mas as
complexidades sociais são maiores em
humanos (ou talvez nós apenas as
entendamos melhor em nossa própria
espécie).
De maneira similar, mas talvez em um nível

diferente, está a motivação para novos
estímulos freqüentemente chamada de
exploração ou curiosidade.
No início do Século XX, acreditava-se que as motivações como desejo por sexo ou agressão
tinham um componente homeostático – isto é, elas se acumulam com o tempo caso não sejam
descarregadas. Essa idéia era crucial para Freud e Konrad Lorenz, e é uma característica da
psicologia popular da motivação. No entanto, as análises biológicas mais bem-informadas das
décadas recentes desmentem essa noção, dizendo que tais motivações são situacionais,
aparecendo quando elas são (ou parecem ser) necessárias, e desaparecendo sem maiores
consequências quando a ocasião para elas passa.
Objetivos secundários
Uma distinção pode ser feita entre a motivação direta e a indireta: na motivação direta, a ação
satisfaz a necessidade, e na motivação indireta, a ação satisfaz um objetivo intermediário, que
por sua vez pode direcionar na satisfação de uma necessidade. Em ambientes de trabalho,
dinheiro é tipicamente visto como uma poderosa motivação indireta, enquanto satisfação com o
trabalho e um ambiente social agradável são motivações mais diretas. No entanto, esse
exemplo mostra claramente que um fator motivacional indireto (dinheiro) em direção a um
importante objetivo (ter comida, roupas, etc) pode muito bem ser mais poderosa do que uma
motivação direta provida por um ambiente agradável.

Coerção
A mais óbvia forma de motivação é a coerção, onde

evitar a dor ou outras conseqüências negativas tem
um efeito imediato.
Quando tal coerção é permanente, é considerada

escravidão. Embora a coerção seja considerada
moralmente repreensível em muitas filosofias, ela é
largamente praticada em prisioneiros ou na forma
de convocação militar. Críticos do capitalismo
moderno acusam que sem redes de proteção social, a “escravidão salarial” é inevitável.
Coerções de sucesso naturalmente são prioritárias sobre outros tipos de motivação.
Auto-controle
O auto-controle da motivação é crescentemente entendido como um subconjunto da

inteligência emocional: uma pessoa pode ser altamente inteligente de acordo com uma
definição mais conservadora (ou seja, tem alto poder cognitivo, de maneira mensurável em
testes de inteligência), no entanto, não tem motivação para dedicar sua inteligência para certas
tarefas. Auto-controle é frequentemente contrastado com processos automáticos de estímulo-
resposta, como no paradigma behaviorista de Skinner.

Motivação e Equipes de Trabalho
A motivação está relacionada com o desempenho das pessoas que compõem uma equipe de
trabalho.
Desempenho de uma Equipe
O desempenho de uma equipe está intimamente ligado com o grau de envolvimento e

satisfação dos seus integrantes. Muito se tem falado sobre as políticas de qualidade nas
organizações, setores públicos e privados. Mas como a questão da motivação, vem sendo
tratada para garantir o funcionamento do trabalho em equipe? Uma das maiores preocupações
dos atuais gestores de Recursos Humanos (RH) refere-se à "falta de motivação” dos indivíduos
nos seus postos de trabalho. 69% dos gerentes operacionais disseram que esse é o problema
mais prejudicial nas suas organizações. Os diretores executivos de pequenas empresas
afirmam que a motivação é a questão de RH que consome a maior parte de seus tempos
(Spitzer, 1995). A falta de motivação pode afetar tanto funcionários como gestores, gerentes,
diretores e outros profissionais das organizações. Não deixe que essa "doença" afete o seu
desempenho no trabalho. Previna-se!
Motivação e Desempenho
A motivação pode ser abordada por três prismas:
Motivação Elevada
Segundo Spitzer, há dois principais componentes do desempenho humano: habilidade e

motivação. Esses componentes relacionam-se da seguinte forma:
Desempenho = Habilidade x Motivação
Os seres humanos são criaturas com infinitas capacidades. Entretanto, habilidade não significa
coisa alguma se não for usada adequadamente. Quando multiplicada pela motivação, a
habilidade ganha vida.
É por isso que, em tempos de urgência ou crise, seres humanos comuns são capazes, às
vezes, de mobilizar suas capacidades latentes para alcançar efeitos notáveis. A motivação
elevada é que dá energia para um corredor superar seus limites e vencer, ou uma pessoa
sobressair em uma organização.
Motivação na organização como um todo
A motivação elevada não é privilégio de alguns raros indivíduos, mas sim uma qualidade que
pode existir na organização como um todo. A motivação elevada é um estado que todos os

funcionários são capazes de alcançar, desde que ampliem seu potencial motivacional, que
normalmente está limitado, ou temporariamente suprimido.
Trabalhar em qualquer organização é pertencer a uma equipe. Nesse caso, se um membro da

equipe se sente desmotivado, outros poderão se sentir também. É importante que todos
estejam motivados para evitar uma situação de reação negativa em cadeia.
Motivação permanente
Praticamente todos os programas motivacionais podem criar um surto momentâneo de energia

Motivacional. Entretanto essas explosões de energia raramente duram muito tempo. A
motivação é um elemento cíclico: lá em cima um dia, lá em baixo no outro. É muito caro para
as organizações promover continuamente programas de incentivo para manter a motivação
elevada.
Dessa forma, o verdadeiro desafio da motivação não é mobilizar energia em um determinado

momento, mas mantê-la a longo prazo. Sem o compromisso de funcionários e gestores,
motivados para o trabalho, esse grau de comprometimento não será atingido.
Motivação
Tempo
Atenção!
A motivação só é mantida quando incorporada à própria organização!

Elementos motivadores e elementos desmotivadores

Os elementos desmotivadores prejudicam o contexto do trabalho e afetam o desempenho dos
funcionários. Os elementos motivadores são capazes de transformar positivamente o contexto
de trabalho. Motivam porque aumentam o desejo, fazem com que as pessoas queiram
trabalhar, participar, aprender, alcançar e conquistar o reconhecimento. Veja no quadro abaixo
que elementos são esses:
Elementos Desmotivadores Elementos Motivadores

Política empresarial desajustada Envolvimento na ação / atividade
Expectativas obscuras Diversão
Regras desnecessárias Variedade de tarefas
Trabalho mal projetado Participação na implementação de

melhorias
Falta de retorno sobre o trabalho
Compartilhamento de interesses
Mudanças constantes e
desnecessárias Possibilidade de escolha / opção
Competição interna Sentido de responsabilidade
Desonestidade Oportunidades de liderança
Hipocrisia Interação social
Sonegação de informações Trabalho em equipe
Injustiça Uso do potencial de cada um
Respostas desencorajadoras Aprimoramento de competência /

aprendizado
Criticas destrutivas
Tolerância a erros
Subutilização de Capacidade
Sistema de avaliação
Tolerância ao desempenho inferior
Possibilidade de melhoria continua
Ser ignorado
Desafio
Invisibilidade da gerência
Estimulo
Excesso de controle
Valorização pessoal
Cancelamento de direitos adquiridos
Tédio

A Motivação voltada para o ambiente corporativo

Teorias bem desenvolvidas são a base para uma aplicação. Todas as teorias sobre motivação
devem ser uma base de aplicação efetiva.
Necessitamos de maiores informações e conhecimentos sobre incentivos financeiros, aplicação

da teoria das necessidades, determinação dos objetivos que os indivíduos realmente procuram,
pessoas em níveis diferentes na organização, diferentes trabalhos e diferentes estágios da
carreira.
Alguns cientistas pensaram na reestruturação do trabalho como solução de torná-lo mais

motivador. Para lutar contra os burocratas, que dão uma abordagem mais mecânica do
trabalho, esses cientistas têm sugerido técnicas tais como: expansão de cargos e
responsabilidades, iniciando um programa de transferência e promoção planejada. Criar horas
flexíveis de trabalho. Apesar de algumas dessas técnicas serem desenvolvidas para o setor
industrial como uma reação contra a monotonia de uma linha de montagem, elas podem ser
aplicadas para qualquer empregado burocrático.
Expansão do Cargo: Esta técnica que tem recebido a maior atenção da ciência do
comportamento. A tarefa pode ser expandida tanto horizontal como verticalmente.
Um programa bem-sucedido de expansão da tarefa deverá idealmente aumentar a satisfação

do empregado. Porém, como uma organização não existe senão para criar satisfação ao
empregado como um fim, deverá também haver benefícios diretos à organização. Há
evidências de que a expansão das tarefas produz baixa rotatividade e reduz a ausência no
trabalho.
A expansão vertical do cargo corresponde a adicionar tarefas do nível superior dentro da

escala hierárquica, ou seja, permitir que o empregado execute algumas tarefas de seu
supervisor também chamadas de enriquecimento de cargo. A expansão horizontal do cargo
significa adicionar tarefas que são executadas dentro do mesmo nível hierárquico. Obviamente,
o uso dessa técnica deve ser balanceado. Uma grande diversidade de tarefas requer grandes
habilidades.
Rotação de Cargos: Essa técnica é adequada para o problema de insatisfação do trabalhador

cansado por excesso de estrutura do trabalho. A rotação de tarefas pode ser usada de forma
planejada como um programa de treinamento. O empregado gasta alguns meses em uma
atividade e depois é transferido. Grandes organizações, em seus programas de desenvolver
gerentes, utilizam a técnica de rotação de cargos, mudando os indivíduos entre posições de
linha e staff. A vantagem da rotação de cargo esta clara. Amplia a mente dos empregados e dá
a eles uma grande experiência, principalmente quando se ocupam de altos escalões.
Horário Flexível: É um sistema em que o empregado é contratado para trabalhar um dado

numero de horas por semana, porém é livre para variar a hora de trabalho, dentro de um dado
limite. O empregado é obrigado a trabalhar dentro de um tempo fixo e tem um livre período
para variar conforme desejar. O período variável pode permitir horas extras a serem
acumuladas e o empregado pode obter um dia livre no fim do mês.
Sob o regime de horário flexível o empregado assume a responsabilidade de completar a tarefa

e aumenta o sentimento pessoal de alto valor. Este sistema é condizente com o ponto de vista
de que o indivíduo é pago para produzir, e não para estar em seu posto de trabalho por um
dado período de tempo.
O conceito parece contribuir para a redução de ausência no trabalho, para reduzir fadiga e para
aumentar a lealdade organizacional.
O que podemos concluir é que há muito mais a ser motivado do que a aplicação de técnicas
mencionadas, ou outras tais como: telefone privado, espaço no estacionamento, plano de
benefício bastante rico, caixa de sugestões, carro privado etc. Motivação é uma filosofia que
deve ser emanada de cima e espalhada para toda a organização. Essa filosofia é descoberta
sobre as necessidades e desejos de cada empregado e é a engrenagem criadora do ambiente
de trabalho que o permite dedicar-se, como indivíduo, a tarefa de melhorar seu desempenho.
Como motivar sua equipe

Motivar a equipe é uma das mais importantes atribuições do líder. Aqui estão algumas “dicas”
para o líder motivar sua equipe:
Diga às pessoas o que espera que elas façam.
De forma periódica e regular, comunique a todos quais são as metas, bem como seus padrões
de desempenho.
Torne o trabalho mais valioso.
Quando puder, designe pessoas para os tipos de trabalho de que gostam e que podem
executar bem – Trabalho que considerem valioso para elas.
Faça com que o trabalho seja exeqüível.
Aumente a segurança dos funcionários de que podem executar o trabalho que deles se espera,
através de treinamento, orientação técnica, aconselhamento, receptividade para ouvir, e assim
por diante.
Dê feedback.
Quando os funcionários se esforçam em realizar o que você espera deles, diga-lhes o quanto
eles estão se saindo bem. O feedback positivo reforça atitudes corretas; a crítica ajuda-os a
corrigir erros.

Recompense o bom desempenho.
Quando os funcionários fizerem o que você lhes pediu recompense-os com elogios. A
compensação financeira pode também ser usada, mas com cuidado: Um aumento de salário
só dura um mês e pode se tornar um elemento desmotivador logo em seguida (o funcionário
pode passar a enxergar o aumento apenas como um “cala-boca”).
Auto-Desenvolvimento
O Auto-Desenvolvimento consiste na afirmativa de que “eu devo ser o primeiro condutor do
meu crescimento”.
Muitas pessoas ficam estáticas, olhando a vida passar, as oportunidades, as pessoas... Ficam
reclamando de que o país está em crise, há falta de empregos, a economia não anda, os filhos
estão dando trabalho, a vida está um tédio.
Dizem frases do tipo: “se eu tivesse dinheiro, compraria aquele produto”; “se eu tivesse tempo
voltaria a estudar”; “se eu conhecesse aquela pessoa me casaria”; “se eu tivesse tempo amaria
mais meus filhos”. Quando vão ficando mais maduras dizem: “ah, se eu tivesse estudado
mais”; “ah, se tivesse tido oportunidade”; “ah, se eu fosse jovem hoje”.
Parece a cantiga da cigarra: se, se, se...
Talvez você conheça pessoas que não se sentem realizadas na vida, recalcadas com o passar
dos anos, sempre esperando que alguém ou algo apareça para mudar suas vidas, para
crescer.
Todos os dias têm uma manhã, uma tarde e uma noite para vivermos intensamente cada
momento. Ao acordar, antes de abrir os olhos, agradeça pelo novo dia e diga para você: “hoje
tenho boas oportunidades para realizar”. No final do dia posso dizer: “puxa, hoje eu cresci
como profissional, como pai, como filho, como esposo, como amigo”. O crescimento é inerente
ao ser humano.
Pense em uma nova vida, novos produtos, novos serviços, novas maneiras, novas
oportunidades. Mas lembre-se de não entrar no outro extremo, o stress, pois os lírios do campo
não fiam, nem tecem mais nem os reis se vestem como eles.
Tempo
Viva o momento presente. Muitas pessoas vivem com o stress em alta exatamente por que ele
é derivado de situações do passado ou do futuro. Em relação ao trabalho, se prestarmos
atenção, veremos que, na grande maioria das vezes, os motivos de uma pessoa estar
estressada giram em torno de tarefas que ela deixou de fazer, está fazendo em cima da hora,
atropelando outras situações, ou então ansiedades por tarefas a serem realizadas no futuro.

Quando vivemos o momento presente, aproveitamos melhor as oportunidades para viver com
qualidade. Você deve conhecer pessoas que já disseram: “ah, eu deveria ter dito àquela
pessoa que a amava. Agora ela se foi”; “Quando eu ganhar mais dinheiro estarei mais
tranqüilo”. Para essas pessoas sempre faltará algo no passado, chegando a ser frustrante e o
futuro é sempre temeroso, que gera mais incertezas do que esperanças.
Administrar o tempo ou o momento presente não é tarefa tão fácil, é um desafio a cada dia,
porém é essencial para o nosso bem estar. Aqui vai uma dica: primeiro faça o que é
considerado essencial, depois faça o que é considerado importante e só depois faça o que é
considerado acidental. Essencial é o que tem de ser feito agora, neste momento.
Importante é aquilo que tem de ser feito, porém pode esperar um pouco. Acidental é quilo que
tem valor, porém só será feito depois do que é essencial e importante. Lembre-se que a sua
forma de ver as coisas pode mudar como o passar do tempo e das situações. Portanto é
preciso sempre avaliar, pois o que é considerado essencial hoje, talvez não o seja daqui a
alguns meses.
Quando o dono de uma lojinha senta-se no caixa para controlar suas receitas, isto pode ser
essencial para ele, mas quando aquela lojinha torna-se uma empresa matriz com várias filiais,
ele terá que delegar essa função, pois deixou de ser essencial e passou a ser acidental. Para
uma criança de um ano de idade é essencial, quase que diariamente o balançar do colo dos
pais, mas para um adolescente, isso seria acidental.
Mudança
Mudança é um fenômeno que nos acompanha por toda a vida. Mas será que estamos sempre
sensíveis a ela? Nem sempre. Para algumas pessoas, mudança gera muito desconforto.
Principalmente para aquelas que nós denominamos de acomodadas, ou resistentes às
mudanças. Alguns chamam de “complexo de Gabriela”: “eu nasci assim, eu sou mesmo assim,
vou morrer assim, Gabriela”.
A palavra mudança representa modificar, fazer diferente, renovar, recriar. A imensa maioria das
crianças são os melhores exemplos de comportamento sensível às mudanças. Para elas o
tempo é um amigo e não um adversário. Ele acontece em ritmo compassado. Por isso vivem as
mudanças presentes com maior intensidade. Elas são flexíveis aos acontecimentos. Quando
ficam doentes o poder de recuperação é bem mais rápido do que os adultos.
Quando ficam enraivadas com os adultos, rapidamente esquecem e reatam o relacionamento

com um carinho ou uma brincadeira. Aprendem as coisas com muita agilidade. Têm grande
senso de humor, entre outros atributos.

Muitas pessoas ficam desempregadas, desamparadas, solitárias, recalcadas, por não

aceitarem as mudanças. E isto é uma das certezas estáveis na vida de qualquer ser humano:
tudo está em contínuo processo de mudança. Por exemplo: um ascensorista que não buscou
qualificação sentiu-se inútil quando percebeu que qualquer um pode operar o elevador; para
que serve uma escola de curso de datilografia hoje? Se ela percebeu as mudanças
transformou-se em uma escola de informática; uma mãe que descobre que seu filho não é mais
uma criança e que precisa de outro tipo de educação.
Talvez a solução para vários problemas esteja na mudança. Sair de nós mesmos. Como nos
fala São Paulo em uma de suas cartas: “todas as coisas concorrem para o bem daqueles que
amam e servem a Deus ”. Parafraseando, também as mudanças.
Ë importante salientar que mudar não necessariamente significa ir à direção contrária ao que já
existe. Muitas vezes é preciso corrigir a rota sem desprezar o que já se conquistou, mas
aperfeiçoar.

Auto-Estima
A auto-estima é um dos processos

psicológicos que mais influencia a vida
e o desempenho humano, pois
representa o componente emocional do
nosso eu, isto é, o quanto gostamos
verdadeiramente de nós mesmos e do
modo de vida que levamos.
A melhor definição da auto-estima é,

portanto, "o quanto você gosta de si
mesmo" ou "o quão bem você se sente
a seu respeito e em relação ao modo
como você vive".
O julgamento global que a pessoa faz

de si mesma influencia os tipos de
amigos que ela escolhe, como ela se
relaciona com as outras pessoas, com
quem ela se casa, onde e no que ela
trabalha e quão produtiva e realizadora será em sua existência.
Nossos sentimentos de auto valor afetam, como podemos perceber, a nossa integridade,
estabilidade e criatividade e até mesmo se um dia seremos líderes ou apenas seguidores, isto
é, como vamos utilizar nossas aptidões e capacidades. Na verdade, a auto-estima é a mola
mestra que nos leva ao fracasso ou ao sucesso em nossas vidas.
As pessoas que gostam genuinamente de si mesmas e se aceitam como seres humanos

valiosos descobrem que podem ampliar seus horizontes, aceitar novos desafios e alcançar
desempenhos cada vez mais elevados e eficazes, encarando tudo isso como parte do seu
processo normal de crescimento e desenvolvimento.
Infelizmente, uma grande parte das pessoas de nossa civilização moderna parece não gostar
de si mesmas enquanto que outras parecem amar a si próprias demasiadamente. Você deve
conhecer pessoas arrogantes, presunçosas que agem como se fossem melhor que todos os
outros seres humanos do planeta. E também deve reparar naquelas pessoas que por mais que
façam e aconteçam ou tenham uma vida normal, acham-se horrorosas, incompetentes,
judiando de si mesmas, consumindo drogas, álcool e recusando-se a uma vida feliz.

Um aspecto importante da auto estima diz respeito às relações interpessoais. A maneira pela
qual você se relaciona com as pessoas de seu convívio é diretamente afetada pela forma como
você se sente a seu respeito. O resultado é que você é incapaz de amar ou gostar de outra
pessoa mais do que ama ou gosta de si mesma.

Paradigmas
É preciso tomar cuidado com paradigmas e rejeições a mudanças, ambas as questões

extremamente enraizadas na maioria das pessoas (apesar de sua extrema boa-vontade), que
atrapalham o processo de tomada de decisão.
Paradigmas são crenças enraizadas

nas pessoas e às vezes na população
em geral que possivelmente tiveram
motivos quando surgiram, mas que
sobrevivem à eliminação desses
motivos. Paradigmas são normalmente
baseados em premissas universalmente
aceitas que muitas vezes permanecem
como “verdades absolutas”, mesmo
depois de ocorrerem importantes
mudanças nas condições que os
geraram.
Exemplo da Vida Real – Como nasce um Paradigma
Um grupo de cientistas colocou cinco macacos numa jaula, em cujo centro foi colocada uma
escada e, sobre essa escada, um cacho de bananas.
Quando um macaco subia a escada para apanhar as bananas, os

cientistas lançavam um jato de água fria nos que estavam no
chão. Depois de certo tempo, quando um macaco ia subir a
escada, os outros o enchiam de pancada. Passado mais algum
tempo, mais nenhum macaco subia a escada, apesar da tentação
das bananas.
Os cientistas, então, substituíram um dos macacos. A primeira

coisa que ele fez foi subir a escada, dela sendo rapidamente
retirado pelos outros, que o encheram de pancada. Depois de
algumas surras, o novo integrante do grupo já não subia mais a
escada.

Um segundo macaco foi substituído e o mesmo aconteceu, tendo o primeiro substituto

participado com entusiasmo da surra no novato. Este, por sua vez, também deixou de tentar
subir a escada depois de algumas surras.
Um terceiro macaco foi então trocado e o fato novamente se repetiu. Um quarto e finalmente o
último dos macacos veteranos foi substituído.
Os cientistas ficaram então com um grupo de cinco macacos que, mesmo nunca tendo tomado
o banho frio, continuavam a bater naquele que tentasse chegar às bananas.
Se fosse possível perguntar a algum deles por que batiam em quem tentasse subir a escada,
com certeza a resposta seria...
Lembre-se...
Na era da tecnologia da informação, nosso potencial está limitado somente pela nossa
criatividade, inovação e imaginação. Ou você faz parte do rolo compressor ou faz parte da
estrada.

Comunicação
Comunicar-se é o ato de tornar comum uma mensagem, por meio de códigos verbais como a
fala, escrita e os não verbais como gestos, expressões do rosto, símbolos, etc.
A comunicação é, portanto, uma atividade própria e natural do ser humano através da qual ele
pode trocar idéias, informações e experiências com outras pessoas; é a forma de relacionar-se
com o mundo.
A comunicação vem do latim “Comunicatio”, que em seu significado mais simples quer dizer o
ato de entender alguém e fazer-se entendido.
Comunicar é transmitir mensagens, idéias, comportamentos e informações a um ou mais

receptores. Para que se efetive a comunicação é preciso que haja um comprometimento do
emissor e do receptor: o emissor em expressar-se de maneira clara e precisa e o receptor em
estar atento, ouvir e dar retorno.
Elementos da comunicação
Para que exista comunicação são necessários dois elementos fundamentais:
• O Emissor – transmite a mensagem

• O Receptor – recebe a mensagem e responde de acordo com sua percepção.
Para que a comunicação se realize de forma perfeita é preciso que a mensagem seja
totalmente compreendida. A melhor maneira de assegurar o entendimento é através da
retroinformação / retroalimentação = feedback, retorno ou resposta do que a pessoa
recebeu.
Existem outros dois fatores que podem distorcer o entendimento: canal e mensagem. Esta, por
sua vez, também deve ser corretamente codificada.
• Canal ou veículo – refere-se à forma como se passa a mensagem. Lugares (ruídos,

estímulos), Aparelhos (defeitos, mal posicionados). Quando se tem dificuldades com
o canal, a mensagem pode ser mal interpretada ou não compreendida.
• Mensagem – refere-se ao conteúdo. Uma mensagem tem que ser clara e objetiva,
com dados completos, legível, evitar sentidos duplos ou exageros.
• Código – É o grupo de símbolos utilizados para formular a mensagem. A
linguagem escrita ou oral é, sem dúvida, o código mais freqüentemente utilizado.
Mas existem também códigos visuais, utilizados na pintura, por exemplo, e também

códigos corporais, que são facilmente detectados na dança, expressão corporal etc.
Os códigos variam conforme o ambiente sociocultural e o período histórico, sofrendo
diversas influências. Um código só é perfeitamente compreendido por quem está
familiarizado com ele. Assim, um receptor pode entender e compreender um
determinado código e outro – ao lado do primeiro – não fazer a menor idéia do que
está sendo comunicado.
Feedback
código
EMISSOR mensagem RECEPTOR
CANAL
Comunicação Verbal x Não Verbal

Na comunicação humana, a mensagem existe na tradução de idéias, objetivos e intenções
dentro de um código estabelecido, que é a linguagem, ou seja, um conjunto sistemático de
símbolos. O sucesso da comunicação depende, em grande parte, da capacidade que os
indivíduos têm de codificar e decodificar de forma adequada as mensagens. Na comunicação
de pessoa para pessoa, por exemplo, esse processo se dá não só pela escolha do registro a
ser utilizado (a língua, a estrutura das frases, o vocabulário), mas também pela tonalidade da
voz como falar mais alto, gestos etc. A comunicação é verbal se alguém utiliza a linguagem
oral ou escrita para iniciar e estabelecer o contato com o outro.
Qualquer outro recurso que permita ou favoreça o contato é classificado como comunicação
não verbal. São os gestos, as expressões faciais, as posturas. Mesmo os silêncios, as
ausências no interior de certos contextos podem se tomar significativos e carregados de
mensagens para o outro.

Atenção!
O receptor é um elo importante no processo de comunicação.
Se a mensagem não o atingir, de nada adiantou enviá-la.
Um dos pontos de maior importância na teoria da comunicação é a preocupação com a pessoa

que está na outra ponta da cadeia de comunicação. O Receptor deve sempre ser lembrado
quando o emissor decide sobre a escolha de cada um dos fatores da comunicação.
Comunicação Eficiente
A comunicação é eficiente quando a palavra, o olhar, sorrisos, gestos, apresentação pessoal,
tudo está integrado à mensagem que é transmitida. Vejamos isoladamente cada um desses
itens:
Vocabulário
• As palavras expressam idéias: Quanto melhor escolhidas, melhor você transmitirá sua
mensagem.
• Reduza ao mínimo os termos técnicos, sempre que possível;
• Use palavras interessantes, que façam o receptor sentir e visualizar a mensagem;
• Use palavras simples;
• Evite o uso de gírias;
• Não use expressões vazias, tais como: "Quem sabe...";
• Não use expressões de duplo sentido.
Olhar
Da mesma forma que o vocabulário, o olhar também é um meio
de expressão. Como diz o ditado popular, o olhar é o espelho da
alma, um dos melhores meios para captar e conservar o
interesse do ouvinte. Pelo olhar percebe-se o interesse do
ouvinte, seu entusiasmo, sua energia, sinceridade e franqueza. Olhares de indiferença (olhar
para o chão, para cima ou para os lados), impaciência, timidez ou agressividade, também são
facilmente perceptíveis. Para se comunicar bem com o olhar, olhe diretamente nos olhos da
pessoa com quem fala, com firmeza e sinceridade, dando força e ênfase às suas idéias.

Sorriso
O sorriso exprime o entusiasmo, a fraqueza, o prazer de
atender bem. É um dos elementos determinantes do contato
humano. Deve ser natural, autêntico e não um sorriso
forçado. Sorria com vontade e goste do seu sorriso. As
pessoas que utilizam o sorriso na comunicação conseguem se comunicar de forma muito mais
empática. Todas as pessoas gostam de ser bem recebidas com um belo sorriso.
Gestos
Como o sorriso, os gestos também devem ser naturais, vivos e
espontâneos, pois são um meio de expressão, persuasão e
sugestão. O gesto realça as idéias quando utilizado de maneira
condizente com a mensagem, no momento oportuno e ditado pela
própria natureza das idéias.
Apresentação Pessoal
A forma como você se apresenta em público dá indícios de sua
personalidade. Para transmitir uma boa imagem para as pessoas, é
preciso tomar alguns cuidados:
• Tenha sempre uma boa aparência e apresentação pessoal;
• Vista-se apropriadamente, seguindo padrões recomendados para

sua profissão;
• Possua uma higiene pessoal impecável;
• Seja asseado, ande sempre com vestuário bem cuidado e limpo.
Para uma boa Comunicação

Para garantir um relacionamento eficaz, é preciso:
Saber ouvir – Ouça atentamente uma pessoa quando

ela fala com você. Evite interromper a conversa:
espere sua vez para falar.
Saber respeitar – É preciso aprender a respeitar o

ponto de vista do outro. Duas pessoas podem reagir de
maneira diferente perante um mesmo fato, ter
diferentes opiniões quanto ao time que se torce,
religião, política, etc.

Evite boatos – Evite a prática de espalhar boatos. Eles geram um clima de confusão,
desconfiança e tensão entre as pessoas, sobretudo no ambiente de trabalho e familiar.
Saiba o que diz – É preciso saber claramente o que você pretende transmitir para estabelecer a
confiança mútua na comunicação. Tenha claro quais são suas idéias. Torne a mensagem
compreensível, levando em conta o lado afetivo do destinatário e suas possíveis reações,
verificando se houve compreensão da mensagem emitida.
Deixe o preconceito de lado – Liberte-se dos preconceitos e imagens pré-fabricados: Quando

falar, seja autêntico.
Não cometa erros – Procure falar corretamente a língua portuguesa. Utilize o plural
corretamente, conjugue os verbos nos tempos adequados.
Normalmente, quando pensamos no processo de comunicação não incluímos “ouvir” e

acabamos por esquecer que ouvir é parte essencial na comunicação. O bom ouvinte é raro
porque para ouvir se tem que admitir que o outro tem algo a dizer mais importante do que você
tem a dizer para ele.
Ouvir bem é um processo de atenção constante, pois é muito mais complexo do que o ato de
escutar. Para compreender os sentidos dos sons que chegam aos nossos ouvidos é necessário
ter percepção, interesse e principalmente respeito com o outro. Há o tempo de falar e escutar
para que haja equilíbrio no recebimento/ transmissão da informação – Calar-se não é pecado!!!!
Não fomos educados para ouvir e isto emperra o processo comunicativo, favorecendo
distorções e bloqueios.
Ouvir requer disciplina e organização de idéias (enquanto o outro fala é preciso frear a
imaginação e ficar atento ao que é dito).
Harmonia entre falar e ouvir é resultado de uma lapidação interna que pode conduzir ao
autoconhecimento e maturidade. O silêncio é um tempo significativo para refletir sobre o que o
interlocutor diz. Saber ouvir facilita as interpretações e conduz ao acerto.
Aprendendo a Ouvir
• Ouça com atenção, procure não pensar enquanto o outro fala, não fique planejando
sua resposta;
• Esteja ciente dos seus preconceitos e esforce-se para manter sua objetividade;
• Mostre que está ouvindo, fazendo contato com os olhos com quem está falando;
• Não interrompa nem tente completar as frases de quem está falando;
• Não tenha medo do silêncio, permita uma pequena pausa depois que a pessoa
terminou de falar. Ela pode ter mais alguma coisa a dizer;
• Procure perceber a linguagem não verbal; considere também o que não está sendo
dito.
Evite Condenar ou Criticar
• A crítica pode ser um grande obstáculo à comunicação;
• Toda vez que você critica ou recrimina, está provocando um bloqueio na

comunicação. A pessoa passa para defensiva e procura justificativas, deixando de
prestar atenção na conversa.
Elogie com Sinceridade
• Ao contrário da crítica, um elogio sincero pode despertar maior interesse e desejo de

participar da conversa;
• Pode também despertar do desejo de continuar acertando e crescendo.
Mostre Interesse Sincero pela Pessoa
• Toda pessoa tem um interesse primário em si mesma, ao interessar-se por ela você
estará indo ao encontro de um dos maiores anseios, o de reconhecimento. Isto pode
ser a base da relação eficaz para comunicação.
O sorriso na comunicação
• O sorriso comunica a outra pessoa que ela é bem vinda;
• As pessoas sentem-se recompensadas pelo sorriso do interlocutor e empenham-se

mais no entendimento da comunicação.
Não Discuta, Negocie
• Negociar é buscar a satisfação das duas partes;
• Tenha em mente exatamente o que você quer, esta pode ser a melhor base para
negociação;

• Seja firme em seus objetivos, mas respeite os objetivo dos outros;
• Procure ceder sempre que for possível isto facilita o entendimento;
• Valorize os pontos onde o outro cede, reconheça a generosidade. Isto faz bem ao
ego do outro;
• Procure controlar sua emoções, evitando explosões e ouvindo as propostas do

outro;
• Não queira ganhar sozinho, procure fazer com que o outro receba também algum
benefício. Isto garante boa relação interpessoal.
Barreiras da Comunicação
Nem sempre a compreensão do receptor coincide com o

significado pretendido pelo emissor. O exemplo seguinte
corresponde a uma situação bastante comum nas empresas.
Um chefe emite uma ordem, em seu entender, perfeitamente
clara. O funcionário a quem foi emitida, porém, passa a
apresentar um desempenho bastante discrepante em relação
ao pretendido pelo chefe. E quando indagado a respeito, o
funcionário diz que fez exatamente o que foi solicitado pelo
chefe.
Situações dessa natureza, além dos prejuízos em relação à consecução dos objetivos, acabam
gerando conflitos entre as partes. Constituem casos típicos de ruídos na comunicação.
Os Ruídos na Comunicação
Entende-se por ruído qualquer fonte de erro, distúrbio ou deformação da fidelidade na

comunicação de uma mensagem, seja ela sonora, visual, escrita etc. A origem do ruído pode
ser devida ao emissor ou a seu codificador, à transmissão, ao receptor ou a seu decodificador.

Ruídos Decorrentes do Emissor

Falta de Clareza nas Idéias
Muitas vezes, o emissor tem uma vaga idéia daquilo que pretende comunicar, mas, em lugar
de aperfeiçoá-la, passa a transmiti-la assim mesmo, imaginando que seu interlocutor se
incumbirá naturalmente desse aperfeiçoamento.
De modo geral, isso não acontece. Mesmo uma idéia clara corre o risco de ser mal interpretada
em decorrência de outros fatores. Por isso, o emissor deverá primeiramente garantir que a
idéia seja clara para si. E também deverá estar ciente de que a falta de clareza de uma idéia
poderá estar ligada a sua própria rejeição. É muito mais fácil comunicar uma idéia em que se
acredita.
Comunicação Múltipla
Uma pessoa pode estar interessada em se comunicar apenas verbalmente. Na realidade,

contudo, pode expressar-se também pelas mãos, pela curvatura do corpo pelos movimentos
dos músculos da face, etc.
Por uma série de razões de ordem psicológica, nem sempre a comunicação verbal coincide
com a comunicação produzida pelo corpo. Não fica difícil imaginar uma pessoa falando uma
coisa com a boca, outra com as mãos e ainda outra com os pés. Veja--se a propósito o livro “O
corpo fala”, de Pierre Weil e Roland Tompakov (1992).
Problemas da Codificação
Não basta ter idéias claras. Para comunicá-las, é necessário codificá-las adequadamente.
Assim, na comunicação oral requer-se que o mecanismo da fala possibilite sua expressão
clara. O que significa que o comunicador precisa tomar cuidado com a tonalidade, a altura, o
timbre e a velocidade de sua voz para evitar ruídos.
Nem sempre as pessoas estão conscientes de suas

dificuldades em relação à codificação. Sobretudo porque não
sabem que sua voz é ouvida pelos outros de maneira bastante
diversa da que é ouvida por si própria. Uma simples experiência
com a gravação e posterior audição da própria voz é suficiente
para demonstrar esse fato.

Bloqueio Emocional
O assunto a ser comunicado pode provocar emoções no emissor, a ponto de dificultar ou

mesmo impedir sua transmissão.
Timidez
A vergonha, o receio de falar errado ou o medo de ser mal interpretado podem fazer com que o
emissor se iniba e conseqüentemente e prejudique a comunicação.
Suposição Acerca do Receptor
Quando uma pessoa inicia a conversa a partir do que supõe que a outra pessoa pensa ou
sabe, a comunicação pode não se completar, pois a suposição pode ser falsa.
Os Ruídos Decorrentes do Receptor

Desinteresse
Quando uma pessoa não tem interesse pelo assunto que está sendo comunicado, apresenta
dificuldade para se concentrar. Mesmo que ouça palavra por palavra a mensagem que está
sendo transmitida, sua retenção será deficiente. É sabido que as pessoas vêem ou ouvem
melhor aquilo que querem ouvir.
Avaliação Prematura
É muito comum a situação em que uma pessoa ouve atentamente o início de uma mensagem e
acredita estar em condições de avaliá-la globalmente. Quando isso acontece, essa pessoa
tende a prestar menos atenção no desenvolvimento da mensagem. Pode ocorrer, entretanto,
que ao longo de seu desenvolvimento, o sentido da mensagem se altere sensivelmente. Neste
caso, a compreensão da mensagem não concordará, certamente, com o significado pretendido
pelo emissor.
Preocupação com a Resposta
Com muita freqüência as comunicações requerem uma resposta imediata. Por isso, algumas
pessoas procuram, à medida que ouvem, ir preparando sua resposta. Por estarem mais
preocupados com a própria resposta, deixam de prestar atenção a certas partes da mensagem.
Assim, retêm apenas parcialmente seu conteúdo.
Experiências Anteriores
As experiências anteriores de cada pessoa podem predispô-la a filtragens ou distorções da

mensagem.
Preconceitos e Estereótipos

A aparência física do emissor, sua profissão, origem social, modo de vestir ou de falar podem
fazer com que o receptor levante barreiras à comunicação.
Comportamento Defensivo
Quando o receptor encara as afirmações do emissor como acusações ou críticas a ele, suas
respostas poderão assumir a forma de autodefesa, caracterizando-se pela justificativa,
agressividade, ironia etc.
Atribuição de intenções
Os receptores podem estar preocupados em “ler nas entrelinhas" a mensagem que lhes é
passada. Assim, correm o risco de atribuir intenções falsas ao emissor e também de não
conseguir estabelecer um contato mais profundo com ele.
Ruídos Decorrentes do Emissor e do Receptor

Rivalidade
Quando existe animosidade ou hostilidade entre duas pessoas ou grupos, ou quando ambos
vêem de uma experiência de confrontação, pode ocorrer distorção da comunicação.
Diferença de Status
Pessoas de hierarquias diferentes podem apresentar dificuldade para dialogar. As de hierarquia

superior porque podem achar desagradável relacionar-se com “inferiores" e as de status
inferior porque podem ficar com medo de "falar bobagens" perante os "superiores".
Estado Físico ou Emocional
O cansaço físico ou mental, bem como as situações de tensão ou depressão, prejudicam tanto
a emissão quanto a recepção de mensagens.
Ruídos Decorrentes do Canal

Nem sempre o canal que veicula a mensagem é o mais apropriado. Muitas vezes a mensagem
é melhor transmitida por meio do telefone. Há situações, entretanto, que requerem uma
mensagem escrita ou transmitida pessoalmente.
Ruídos Decorrentes da Mensagem

As palavras são símbolos e, como tal, podem ter significados diferentes para pessoas
diferentes e em situações diferentes. Para que a comunicação seja eficaz, o sentido simbólico

das palavras tem que ser o mesmo para o emissor e o receptor. Quando isso não acontece, a
comunicação torna-se deficiente. Por exemplo, quando um advogado diz a um cliente que seu
processo foi desaforado, precisa garantir que seu interlocutor entenda que ele foi deslocado de
um foro para outro, e não julgado atrevido.
Outros fatores que dificultam a comunicação:

• Em relação ao emissor:
• Expressão da mensagem com timidez ou medo;
• Escolha inadequada do local, momento ou receptor;
• Excesso de intermediários;
• Atitude pouco interessada, desmotivação;
• Preocupação, cansaço físico ou mental;
• Preconceitos;
• Em relação ao receptor:
• Desatenção ou desinteresse sobre o assunto;
• Linguagem não compatível, dificultando o entendimento.
• Dificuldade para ler, ouvir, ver;
• Excesso de ruídos tornando a mensagem incompreensível;
• Nervosismo, expectativas com relação ao emissor;
• Auto-suficiência exagerada.
• Para os dois
• Bloqueio emocional;
• Hostilidade;
• Diferença de “status”;
• Palavra de duplo sentido;
• Diferenças de percepção.
A maior carga de responsabilidade pela boa comunicação cabe ao

EMISSOR na superação das barreiras. Isto não exime o RECEPTOR de
garantir o entendimento ou perguntar caso tenha dúvidas sobre o que
está sendo comunicado.

Dez Mandamentos da Comunicação:
1. Tenha idéias claras;

2. Defina o objetivo real da comunicação;
3. Considere todos os recursos materiais e humanos;
4. Consulte o outro;
5. Evite duplos sentidos ou exageros;
6. Comunique algo de valor útil;
7. Transmitir, controlar e verificar;
8. Confirme suas afirmações pelas ações;
9. Comunique para o futuro;
10. Seja um bom ouvinte.

Compreensão
Parte FUNDAMENTAL à comunicação, a compreensão do que se está comunicando é

absolutamente necessária para que o trabalho se desenvolva conforme planejado.
É de extrema importância para o líder que os membros de sua equipe o entendam e

acompanhem seu raciocínio quando ele (ela) está transmitindo sua mensagem. Veja aqui
algumas práticas que podem melhorar a compreensão de sua comunicação:
Logo no início da mensagem, estabeleça o objetivo e o ponto principal do que você quer
transmitir. Essa prática leva os ouvintes a se concentrarem na informação que você está
passando e a serem mais receptivos. Eles não se distrairão tentando adivinhar que itens serão
abordados e ficarão mentalmente preparados para acompanhá-lo à medida que você
desenvolve o assunto. Além disso, você vai prender toda a atenção dos ouvintes para a sua
mensagem.
Apresente pontos que facilitem o entendimento, baseando suas idéias em fatos claros e
concretos, ou em observações. Você terá assim o respeito e credibilidade em relação a você e
à sua idéia. Ao mesmo tempo, incentive seus ouvintes a darem opiniões que contribuam com a
decisão ou com a idéia que você está comunicando. Procure manter uma ordem lógica quando
apresentar suas idéias.
Mantenha-se atento quanto ao entendimento e às reações às suas idéias. Você não saberá se
suas idéias foram aceitas, a menos que verifique com seus ouvintes. Incompreensões precisam
ser corrigidas rapidamente, e ouvir o seu pessoal mostra que você respeita seus
conhecimentos e opiniões e que considera o ponto de vista deles em sua análise. É importante
notar que muitas vezes seus ouvintes podem levantar algumas idéias ou problemas que você
talvez não conheça ou não tenha considerado originalmente em sua análise do problema. Use
tanto sondagens abertas (Como..., Me conte..., Me mostre... etc.) quanto fechadas (sim / não)
para descobrir se você foi claro, se a informação foi útil, ou para descobrir que informações
adicionais você precisa passar para o seu pessoal.
Não fuja das reações dos seus interlocutores, gerencie as reações ao que você apresentou.
Ser um líder / gestor aberto e receptivo é muito importante, pois você trabalha para estabelecer
e gerenciar relacionamentos à sua volta. Ser aberto tem ligação direta com a maneira corno
você responde ao seu pessoal quando eles fazem perguntas a respeito de suas declarações,
instruções ou opiniões.

As pessoas questionam porque não entendem ou não têm certeza do que têm a fazer com
relação à informação que você acabou de dar. Na maioria das vezes, não estão desafiando
você como pessoa. O que seus colaboradores precisam são esclarecimentos.
Ao final de sua apresentação, faça um resumo dos pontos principais. Os ouvintes

provavelmente não conseguirão se lembrar de tudo o que você falou, especialmente se você
apresentou uma série de idéias. Um breve resumo dos pontos essenciais ajuda seu pessoal a
lembrar e a responder. Também esclarece "quem precisa fazer o que" para que qualquer
acompanhamento possa ser realizado.
A necessidade de troca de informações nas organizações é enorme e cresce a cada dia. Nos
dias atuais, dá-se grande ênfase para a produtividade nas empresas, por conta da
concorrência acirrada que exige que os processos sejam mais rápidos, baratos e melhores.
Isso sempre gera problemas de comunicação entre lideres e colaboradores. Um antídoto para
esse mal-entendido é comunicar suas idéias de forma clara, objetiva e precisa.
Faça-se as seguintes perguntas ao planejar sua comunicação:
1. Qual o objetivo e o ponto principal de sua mensagem?
2. Qual o ponto principal?
3. Com quem você estará falando?
4. O que é importante na visão eles?
5. Que informações você vai usar para dar suporte aos pontos principais?
6. Que reações você espera como conseqüência de sua mensagem?
7. Como você deve se preparar para lidar com elas?
Cuidados com a comunicação

Não se engasgue. Mesmo tendo planejado, você pode enfrentar dificuldades ao transmitir
suas idéias, quando se encontra realmente face a face. Suas preocupações a respeito da
reação das pessoas ao que diz ou sobre a opinião dos outros em relação a você poderão
deixá-lo (a) engasgado.
Para evitar isso, não há outra receita: TREINE, TREINE, TREINE. Uma ajuda para se
conseguir as palavras certas, no momento certo, é dizer oralmente ou mentalmente tudo o que

você planejou dizer. Você pode praticar frente a um espelho, com um colega, com sua família
ou mesmo falar a um gravador. Ao ouvir o que você está dizendo é o que você realmente vai
saber se o que está sendo transmitido é mesmo o que você quer dizer. Ainda mais útil, é repetir
até que você tenha se familiarizado o suficiente com o conteúdo, para que não fique confuso
com perguntas e interrupções.
Um caso real: Um amigo, instrutor do SENAI, ao planejar uma aula de extenso conteúdo e
tempo limitado, pediu à sua empregada que deixasse os afazeres domésticos e se sentasse
para ouvi-lo durante duas horas. “Deu sua aula” e se certificou que o assunto poderia ser
desenvolvido no tempo disponível.
Apoiar as decisões superiores. Você pode se encontrar na posição de ter que comunicar
uma decisão da qual você discorda. Como líder / gestor, espera-se que você implemente os
objetivos da empresa, incluindo essas decisões. Não importa o que você pensa no momento –
é preciso comunicar e demonstrar o seu compromisso pessoal em implantar as políticas e
decisões da empresa de maneira eficaz. Lideres que culpam a empresa por suas ações,
perdem rapidamente o respeito e a confiança de seus colaboradores e superiores.
Uma maneira de conseguir demonstrar seu apoio é fazer um pequeno “dever de casa" para
tentar descobrir e entender por que a decisão foi tomada. Então, elabore o seu objetivo de
amplamente explicar o "que” e o "por que" para o seu pessoal, respondendo a todas as
perguntas e reconhecendo suas preocupações. Se você discorda da decisão, discuta seus
pontos de vista com seu chefe ou com a pessoa apropriada antes de comunicá-la a seus
subordinados. É essencial que você trabalhe suas próprias reações ao que está sendo pedido
antes de falar com seus funcionários.
Não fique na defensiva. Quando alguém atacar seus pontos de vista, não contra-ataque.
Concentre-se na situação, problema ou comportamento, não na pessoa. Evite o bate-boca
improdutivo, explorando os méritos da pergunta ou contraproposta que seu colaborador
apresentou.
Como líder, você fornece valiosos feedbacks para os outros. Você também pode se beneficiar
se aceitar feedback de seus subordinados. Perguntas desafiadoras são valiosos feedbacks. A
informação nesse tipo de feedback mostra se você está no rumo certo. Veja uma pergunta
desafiadora como uma oportunidade de se comunicar melhor ou de descobrir melhores
soluções para os problemas em pauta.

Comunicação – A ordem do dia

Uma comunicação transmitida inadequadamente pode ocasionar uma série de problemas: No
exemplo a seguir, analisaremos uma comunicação sobre um evento na empresa, passando por
vários níveis de chefia. É importante notar que cada nível passou a informação para o nível
seguinte como a entendeu, inserindo e comentando seu próprio entendimento à mensagem:
DE: Gerente Geral
PARA: Gerente da Divisão
“Na Sexta-feira, às 17 horas aproximadamente, o cometa Halley estará visível nesta

área. Trata-se de um evento que ocorre somente a cada 76 anos. Assim, por favor, reúna os
funcionários no pátio da fabrica todos usando capacete de segurança, pois explicarei a eles o
fenômeno. Se estiver chovendo, não poderemos ver nada. Neste caso, reúna os funcionários
no refeitório que mostrarei a ele um filme sobre o cometa”.
DE: Gerente da Divisão
PARA: Gerente da Fábrica
“Por ordem do Gerente Geral, na sexta-feira, às 17 horas, o cometa Halley vai aparecer
sobre a fábrica. Se chover, por favor, reúna os funcionários, todos usando capacete de
segurança, e os encaminhe ao refeitório, onde o raro fenômeno terá lugar, o que acontece a
cada 76 anos”.
DE: Gerente de Fábrica
PARA: Chefe de Pessoal
“Por ordem do Gerente Geral, às 17 horas de sexta-feira, o fenomenal cometa Halley

vai aparecer no refeitório, usando capacete de segurança. Se chover, o Gerente Geral dará
outra ordem, o que ocorre uma vez a cada 76 anos”.
DE: Chefe de Pessoal
PARA: Supervisor
“Na sexta-feira, às 17 horas, O Gerente Geral vai aparecer no refeitório com o cometa
Halley, o que acontece a cada 76 anos. Se chover, o Gerente Geral levará o cometa para o
pátio da fábrica, usando capacete de segurança”.

DE: Supervisor
PARA: Funcionários
“Na sexta-feira, às 17 horas, quando chover, o fenomenal Bill Halley, usando capacete
de segurança e acompanhado pelo Gerente Geral, vai passar pela fábrica com seus cometas”.
Feedback
Feedback, também chamado retorno, retroalimentação, crítica, é o retorno recebido pelo

executor de uma atividade sobre a eficiência / eficácia dessa mesma atividade. Feedback é
uma forma de comunicação.
A competência máxima numa situação de retroalimentação

ocorre no momento em que ao dar o feedback, eu torno
consciente que ela também é útil para mim.
Para a maioria das pessoas, a interpretação mais comum de

“dar feedback” consiste em dizer à pessoa o que pensa,
opinião sobre formas de executar ou comportamentos,
características, desempenho, comprometimento, etc. Não é
exatamente isso: Feedback é a retroalimentação sobre o trabalho que a outra pessoa está
executando.
Feedback é muito importante para quem lidera pessoas. Muitas ocasiões se apresentam para
feedback, tanto o positivo (elogio) quanto o negativo (crítica).

Os tipos de feedback
O feedback pode ser positivo ou negativo.
Feedback POSITIVO, também chamado de ELOGIO, deve ocorrer quando o resultado do

trabalho supera as expectativas.
Já o feedback NEGATIVO, muitas vezes chamado de CRÍTICA, deve ocorrer quando o

desempenho do trabalho daquela pessoa ficou aquém do esperado.
O feedback negativo pode ser CONSTRUTIVO, quando mostra o caminho correto e apresenta
formas para o profissional desenvolver o trabalho e alcançar os resultados desejados; ou
DESTRUTIVO, a pior forma de feedback, que apenas mostra o que de ruim ocorreu, sem
apresentar possibilidades de crescimento para o profissional criticado. Muito pior ainda é
quando esse feedback não é feito para a pessoa envolvida e sim para uma terceira pessoa – a
diabólica “fofoca”, que tem uma capacidade imensa de destruir pessoas e que nunca deve ser
usada pelo líder.
Crítica – o feedback negativo

Gerentes e supervisores frequentemente se esquecem de dar feedback porque pensam que as
pessoas sabem quando estão no caminho certo. Na verdade, o fato é que muitas pessoas não
sabem como estão se saindo, a menos que você lhes diga. Dar retorno a respeito do
desempenho reforça a idéia de que as decisões e escolhas que fizeram estão corretas e são
acompanhadas por você.
As pessoas, o entanto, perdem muitas oportunidades de dar um feedback corretamente. Elas

têm medo de dar um feedback desagradável que possa prejudicar o relacionamento. Na
verdade, dar feedback tardio provoca mais prejuízos a longo prazo do que benefícios. As

conseqüências do comportamento incorreto são freqüentemente progressivas. E o gestor pode

provocar ressentimentos na outra pessoa que podem até impedir que trabalhem juntos. A outra
pessoa, ao mesmo tempo, teve oportunidade de melhorar e pode continuar com o
procedimento deficiente. Acima de tudo, o desempenho de toda a equipe pode cair, uma vez
que o silêncio do gestor / lider pode dar a entender que o comportamento inaceitável é positivo.
Não dar feedback faz com que todos percam – você, as pessoas com as quais trabalha e a
organização como um todo. Por causa do seu papel de líder, seu ponto de vista é muito
valorizado. As pessoas lhe procuram para apoio e orientação – para terem uma direção. Não
dar feedback significa que você está esperando que as pessoas trabalhem sem o benefício
dessa informação e direcionamento valiosos.
No entanto, não basta dar feedback, ele precisa ser construtivo. O feedback construtivo é o
que mostra o caminho e apresenta soluções para problemas que os membros de sua equipe
podem não ter. O feedback construtivo, se bem planejado e apresentado, melhora o
rendimento do trabalho e o relacionamento da equipe.
Algumas práticas podem assegurar que o feedback que você der será construtivo e dará os
melhores resultados: Elas devem ser implantadas sempre que
• Alguém pedir sua opinião a respeito de como está se desempenhando.
• Persistência de problemas não resolvidos.
• Erros ocorrendo repetidamente.
• O desempenho de um funcionário não atende às expectativas.
• Os procedimentos de trabalho de um colega lhe atrapalham.
Estabeleça o objetivo construtivo do seu feedback. Estabelecer e esclarecer o objetivo do seu

feedback logo no começo aponta o foco para que sua conversa seja eficaz. Se você está
iniciando o feedback, esta técnica evita que a outra pessoa fique tentando adivinhar o que você
está escondendo – ou imaginando que você esteja escondendo alguma coisa. Por outro lado,
se o feedback for pedido pelos membros de sua equipe, esclarecer o objetivo assegura que
você direcione seu feedback ao que eles necessitam. Propor feedback é uma maneira
poderosa de demonstrar seu comprometimento em tornar as coisas melhores

Descreva especificamente o que você observou. Isso ajuda a outra pessoa entender
exatamente o que você quer dizer e a aceitar isso como "real" ou válido. Existem dois métodos
diferentes, mas igualmente importantes: ser específico e concentrar-se em observações diretas
em vez de em opiniões ou boatos.
Feedbacks muito genéricos podem ser mais confusos do que úteis. Sendo específico, você
ajudará a outra pessoa a identificar exatamente quais são os seus pontos fortes e seus pontos
fracos. Além disso, é importante separar o que você realmente observou das opiniões, ou do
que outras pessoas lhe disseram. Opiniões fazem com que as pessoas se desliguem do foco e
fiquem na defensiva; boatos serão simplesmente imprecisos. Iniciar com fatos lhe dá uma
base comum para começar.
Não fale vagamente sobre como alguém frequentemente ou sempre faz as coisas. Tenha um
determinado caso ou ação em mente e saiba dizer quando e onde aconteceu, quem estava
envolvido e quais os resultados obtidos. Faça uma ligação com o que você observou
pessoalmente e não tente falar pelos outros.
Ser específico é especialmente importante quando você precisa dar ao funcionário um

feedback corretivo ou negativo. Nessas situações, quando os fatos são pouco tangíveis, é
importante que você mencione o que observou pessoalmente
Descreva as suas reações ao que você observou. Elas podem dar informações úteis à outra
pessoa. Submersas em seus próprios pontos de vista e maneiras de pensar, a maioria das
pessoas pode se beneficiar de uma análise sob outra perspectiva. Quando você descreve

suas reações ou as conseqüências dos comportamentos que observou, a outra pessoa pode
melhor avaliar como suas ações estão tendo impacto nos outros, na empresa ou na equipe
como um todo.
Dê à outra pessoa a oportunidade de responder. Permitir que a pessoa tenha a chance de

reagir ao seu feedback reforça sua autoestima e mostra que você valoriza as idéias e
sugestões que ela apresenta. Obtendo o ponto de vista do outro, também lhe dá a
oportunidade de checar se houveram desentendimentos ou más interpretações. Quando você
fornece uma oportunidade para respostas e reações, você ouve várias dicas de como as coisas
estão indo, obtém uma perspectiva mais ampla sobre os fatos e incentiva uma comunicação
aberta.
Ofereça sugestões específicas. Um feedback é pouco construtivo se é feito apenas de críticas

negativas e nenhuma indicação de que seu objetivo é tornar as coisas melhores. Oferecer
sugestões mostra que a sua intenção é honesta e que você pensou nas suas avaliações e está
trabalhando para melhorar a situação.
Para feedbacks construtivos, apresente os principais pontos em que a pessoa poderia fazer
diferente. Termine de uma maneira positiva, dizendo que confia na habilidade da pessoa em
melhorar a situação.
Quando o seu feedback puder ser interpretado corno negativo, sugestões específicas
encorajam as pessoas a pensar construtivamente sobre melhorar uma situação que está
atrapalhando o seu trabalho.

Mesmo quando alguém está trabalhando apenas para cumprir os objetivos, geralmente se
beneficia de idéias que poderiam ajudá-lo a desempenhar melhor suas funções. As pessoas
aprendem um modo novo ou diferente de fazer as coisas através das sugestões dos outros.
Resuma e expresse seu apoio aos seus subordinados. Resumindo o que for dito no feedback,
você pode evitar mal-entendidos e verificar se o que você disse ficou claro. Esse resumo é
uma oportunidade para mostrar seu apoio à outra pessoa e concluir, mesmo que a situação
seja de um feedback negativo, que você está agindo de forma positiva.
Sempre que possível, o feedback deve ser planejado. Em algumas situações, você terá
condições de parar para pensar, planejando o que gostaria de dizer para a outra pessoa, e
praticar mentalmente o feedback. Quando estiver planejando seu feedback para algum
colaborador, faça-se algumas perguntas para assegurar que o feedback será construtivo: Há
no entanto ocasiões em que você terá que dar feedback a sangue frio (sem planejar). Mesmo
nesses casos, você deve se fazer estas perguntas para que o seu feedback seja o mais
construtivo possível
1. Qual o seu objetivo em dar feedback?

Feedback deve ser apresentado com um claro entendimento do que você deseja
realizar. Para feedbacks negativos, o objetivo geralmente é resolver um problema; para
feedbacks neutros ou de apoio, o objetivo é reforçar um desempenho que você quer
que continue.
2. Quais ações específicas você gostaria de reforçar ou corrigir? Quais são as

conseqüências destas ações?
3. Quais são as suas reações?
4. Quais sugestões poderiam ser úteis?

Antes de começar a dar um feedback negativo, é recomendável ter em mente algumas
sugestões para a melhoria do desempenho. E claro, ouvir primeiro o ponto de vista da
outra pessoa. Ter uma ou duas idéias construtivas para oferecer mostra que você tem
certeza que o problema pode ser resolvido.
As seguintes ações são muito importantes para passar um feedback construtivo:
1. Estabeleça o objetivo construtivo do seu feedback.
2. Descreva especificamente o que você observou.
3. Descreva as suas reações.

4. Dê à outra pessoa a oportunidade de responder.
5. Ofereça sugestões específicas.
6. Resuma e expresse seu apoio.
Cuidados para a crítica construtiva

Evite feedbacks vagos. Se você fizer feedback generalizantes, a tendência é que a outra
pessoa pense que não se aplica diretamente a ela e sim à equipe como um todo. Isso pode
até ser verdadeiro, mas nesse caso você deveria estar falando à equipe inteira e não a uma
pessoa só. Essa pessoa pode ainda pensar que você a está culpando pelo mau desempenho
da equipe inteira e se sentir extremamente desmotivada.
Não faça Feedback desordenado nem com "desabafos". Punir ou descarregar irritações na
outra pessoa não é dar feedback. Feedbacks irritados são inúteis ou mesmo prejudiciais,
porque a outra pessoa se sente atacada e não estará aberta a ouvir sua mensagem.
Isso não significa dizer que desabafar não seja importante. Você
obterá melhores resultados se você se livrar de sua raiva antes de
conversar com a pessoa. A tendência é que feedbacks de “cabeça
quente” sejam destrutivos e não construtivos, prejudicando o
resultado do trabalho e desperdiçando oportunidades de melhoria.
Uma possibilidade para se livrar de sua raiva é deixar algum tempo
passar, a outra, falar sobre seus sentimentos com alguém que não
esteja envolvido no assunto. Não dê feedback quando estiver
irritado ou chateado.
Não tente dar feedback quando não dispuser de tempo. Além de certificar-se de que você
está no melhor estado de espírito para dar feedback, escolha um momento em que a pessoa
deverá estar receptiva a ouvir o que você tem a dizer. Esse momento deve ser quando a
pessoa tiver poucas distrações ou pressões e puder ouvir e responder construtivamente. Evite
os maus momentos, quando a outra pessoa estiver muito ocupada, ou quando houver outras
pessoas em volta, quando você ou a outra pessoa estiver cansada ou chateada ou for tarde
demais para tornar alguma ação.
Evite dar muito feedback de uma vez. Quando estiver dando feedback negativo, evite uma
longa lista de problemas. Lide com um de cada vez. Mais de um assunto por vez pode ser

esmagador e pode parecer que você está "despejando" problemas. Isso tem como único efeito
assegurado a desmotivação do elemento da equipe para quem você está dando feedback.
Evite a presunção de entendimento. Não presuma que a pessoa já entendeu o que você está
falando, passando para outro tópico rápido demais. Quando você terminar de falar sobre um
tópico, faça perguntas e peça opiniões e/ou questionamentos.
Reconhecimento – o feedback positivo

O feedback positivo é um dos mais poderosos meios motivacionais que os gerentes o
supervisores possuem, e custa virtualmente nada, exceto
uma pequena atenção honesta ao seu pessoal. No mundo
de hoje, as pessoas precisam alcançar, crescer e contribuir
mais do que nunca: tanto quanto salários e benefícios, elas
querem oportunidades e reconhecimento.
Enquanto o feedback é um processo contínuo de dar às

pessoas informações sobre como realizar melhor seus
trabalhos, o reconhecimento é um meio que ressalta e
incentiva os resultados positivos. De certa forma,
reconhecimento vai bem mais longe que feedback. Ele
encoraja realizações contínuas e mostra ao elemento
humano a atenção pessoal do bom líder a um trabalho bem
feito. O reconhecimento preenche não só as necessidades

de uma empresa em trocar informações, mas também uma das nossas maiores necessidades
humanas básicas – ser valorizado e estimado. Reconhecer tem vários objetivos:
• Mostra às pessoas que estão trabalhando para um líder, que ele(ela) não se sente
ameaçado pelo bom desempenho dos outros.
• Transmite um agrado pessoal por um trabalho bem realizado, que vai além do salário.
• Incentiva as pessoas a continuarem alcançando resultados positivos, porque estão sendo

observadas e estimadas.
• Evita o ressentimento que pode surgir quando as pessoas são levadas a pensar que elas
e seus colegas simplesmente não estão sendo reconhecidos.
• Ajuda o pessoal a ser mais positivo uns com os outros, pois se sentem pessoalmente
estimados.
• Transmite os valores e objetivos da empresa e ajuda às pessoas a saberem onde

concentrar seus esforços.
Mesmo que trabalhem em uma fábrica, num laboratório, em um escritório ou em um terminal,

as pessoas merecem reconhecimento positivo sempre que cumprirem ou ultrapassarem suas
metas de desempenho.
Curiosamente, as pessoas normalmente só recebem atenção (ou são reconhecidas de um jeito

ou de outro), quando apresentam um desempenho excepcionalmente bom ou
excepcionalmente ruim. Funcionários cujo desempenho é menos do que notável, aqueles que
desempenham trabalho consistente e satisfatório, geralmente passam despercebidos e não
são reconhecidos, ainda que representem cerca de 80% da força de trabalho e sejam a base
do sucesso da empresa.
Deixar passar despercebido o bom desempenho

desses 80% é deixar passar uma grande
oportunidade de aumentar a produtividade e a
inovação dentro da sua equipe ou da empresa.
Pior: se esse grupo permanecer sem apoio ou
incentivo por muito tempo, pode achar que suas
tarefas realmente não têm importância. No longo
prazo, o sucesso da equipe e os lucros sofrerão.

As pessoas que se reportam diretamente a você não são as únicas que merecem
reconhecimento. Seus gerentes e colegas também merecem ser reconhecidos por resultados
positivos. Se você pensa sinceramente que um deles realizou um bom trabalho ou se você
deseja mostrar que apreciou a ajuda ou o apoio de alguém, não deixe de lhe dizer. As ações
para reconhecer resultados positivos se aplicam a todos os níveis e em todas as direções.
Reconhecimento é um meio fácil e eficaz de reforçar os relacionamentos de trabalho e

incentivar desempenhos positivos, ainda que muita gente se esqueça ou ache difícil fazê-lo.
Aqui estão algumas perguntas e ações para ajudá-lo a reconhecer resultados positivos tão fácil
e naturalmente que todos vão se beneficiar.
Perguntas:
1. Quais as responsabilidades de sua equipe?
2. Como ela contribui com a empresa?
3. Quais comportamentos e resultados são importantes para que sua equipe alcance os
objetivos?
Dica: Durante cada dia de trabalho, observe exemplos de ações específicas que merecem
reconhecimento, como as que você listou acima. Em situações improvisadas, mantenha
estas questões em mente enquanto você inicia a conversa. Assim, seu reconhecimento
será apropriado e significativo.
Ações:
1. Descreva os resultados que você está reconhecendo o mais específica e imediatamente

possível.
2. Explique por que estes resultados merecem sua atenção pessoal.
3. Termine reafirmando seu reconhecimento e apoio contínuos.
Cuidados com o elogio

Não pense que você está reconhecendo demais: Você pode ficar preocupado que, se
reconhecer freqüentemente o reconhecimento perderá seu valor e sua eficácia. Há os que
acreditam que elogiar pessoas por bons trabalhos deveria ser uma exceção, não uma regra.

Por trás disso, existe a idéia de que, quando um elogio se torna previsível, é fácil considerá-lo
como "nada especial". Entretanto, o reconhecimento de resultados positivos deveria ser
sempre algo especial. Deveria ser dado consistente e regularmente, quando fosse merecido.
As pessoas nunca se cansam de receber um reconhecimento verdadeiramente merecido e
sinceramente dado. Seu reconhecimento não se tornará menos confiável se você fizer
referência aos fatos. Assim, todos serão capazes de identificar a respeito do que você está
falando.
Evite exageros e gestos falsos que soem apenas como "puxa saquismo" e você nunca terá
que se preocupar a respeito de dar muito reconhecimento. Na realidade, você pode nunca
reconhecer o suficiente, não o contrário.
Evite declarações genéricas. Seja específico e descritivo, não fale da maneira que a pessoa
"normalmente" é, e inclua informações a respeito de quando e quanto foi o trabalho que gerou
o reconhecimento. Evite os reconhecimentos vagos do tipo “Fulana, você realmente é demais!”,
“Eu sei que posso confiar em você” ou “Sicrano, seu pessoal realmente conseguiu desta vez.”
Não use frases exageradas como: “Este é o melhor trabalho que alguém já realizou por aqui”,
ou outras frases como esta, pois podem levar a outra pessoa a pensar que está sendo
manipulada. Elogios exagerados são geralmente recebidos como insinceros e podem criar
suspeitas. Por outro lado, elogios exagerados podem levar a pessoa a acreditar que está muito
perto de uma promoção, aumento, prêmio ou outros benefícios e construir falsas expectativas,
o que gera desapontamento e desilusão por parte do funcionário quando isso não acontece.
Não use o chamado elogio condicional. Tome cuidado para não incluir "se" ou "mas" em
suas declarações positivas, como "isto parece perfeito, mas..." Essas inclusões só vão diminuir
o poder do seu elogio. Muito freqüentemente, a pessoa só vai se lembrar da parte negativa da
sua mensagem, aquela que você enviou depois do "se" ou "mas". Isso é exatamente o que
você não quer que aconteça, quando sua intenção é reforçar o lado positivo.

Existem muitas recompensas ao se colocar a responsabilidade de reconhecer resultados

positivos no alto de sua lista de prioridades diárias. Para as pessoas que o estão recebendo,
ajuda a fortalecer seus sentimentos de auto-valorização e reforça a motivação e determinação
no trabalho. Para você, a pessoa que está dando o reconhecimento é uma expressão de sua
satisfação e orgulho. Para a empresa, ajuda a sustentar e aumentar os resultados básicos,
assim como das realizações como um todo. Sem dúvida, reconhecer os resultados positivos é
uma das mais gratificantes de todas as funções de um líder.
Quando usar feedback

Sempre que os integrantes de sua equipe apresentarem uma ou mais destas situações, faça
um elogio:
• O desempenho de um funcionário melhorou claramente.
• Um funcionário atingiu as expectativas de desempenho.
• Um colega fez, por você, "mais do que o seu trabalho".
• Alguém atingiu seu objetivo pessoal.
• Um funcionário tem um desempenho consistente e seguro.
• Você vê alguém tomando iniciativa.
As 10 "ferramentas" para a crítica construtiva

Criticar com sabedoria é muito importante: Da crítica bem postada deriva a melhoria de
desempenho, enquanto que da crítica mal colocada ou verbalizada deriva uma espiral de
decadência no desempenho de quem foi criticado. Aqui estão dez “ferramentas” para uma
crítica construtiva:
1ª Ferramenta: Analisar a situação
Qual é o problema? Tenha bem claro o que, no comportamento e desempenho atuais, precisa
ser mudado, e por quê. Disponha de exemplos à mão: seja capaz de descrever o que
aconteceu e quais foram suas conseqüências. Elabore um caso, em que uma situação
semelhante aconteça, para fazer uma proposta de negócio.
2ª Ferramenta: Determinar o(s) efeito(s) e o(s) objetivo(s)
No centro de qualquer sessão de crítica, está a questão do que cada um dos lados deseja
como resultado da crítica que está se fazendo.

O primeiro passo é deixar claro o que você quer que ela realize, e depois construir sua
estratégia em torno do efeito desejado. Seu objetivo deve:
• Ser expresso positivamente. Dizer "eu quero que Jim termine seus relatórios dentro do
prazo estabelecido" tem mais força que "eu quero que Jim pare de atrasar seus relatórios".
Isto é, a crítica deve se concentrar no que se deve fazer, não no que está errado;
• Ser específico. Particularize seu objetivo: "eu quero que Jim termine seus relatórios
trimestrais dentro do cronograma que eu entreguei a ele";
• Poder ser realizado por você: "eu quero encorajar e ajudar Jim a terminar seus relatórios
dentro do cronograma que eu entreguei a ele". Apenas Jim pode efetivamente terminar o
relatório, mas você pode ajudá-lo e apoiá-lo;
• Vir acompanhado de um inventário compreensível do que algumas pessoas chamam de

evidências mensuráveis de sucesso, isto é, por exemplo, o que você deve ver, ouvir e sentir
quando o relatório é entregue dentro do prazo estabelecido. Eis um exemplo simples: é fácil
controlar a pontualidade das entregas dos relatórios. Outros objetivos são menos tangíveis.
Por exemplo, se seu objetivo diz respeito à habilidade de Jim de lidar com os clientes
antipáticos, é aconselhável, então, mostrar-lhe o comportamento que espera dele: como
olhar o cliente de frente e ouvi-lo com atenção;
• Vir acompanhado de uma forte imagem ou experiência de consecução de objetivo;

novamente, o que você deve ver, ouvir e sentir quando seu objetivo é atingido. Isto é muito
motivador: esportistas de alto nível visualizam e experimentam a vitória em um determinado
evento, de forma a melhorar seu desempenho;
• Ser realista, isto é, capaz de ser realizado e mantido com os recursos que estão à sua
disposição. Você tem o tempo e a energia necessários para ajudar Jim a terminar seu
relatório no prazo estabelecido? Este é um ponto muito importante. As críticas e as
atividades de acompanhamento podem exigir um trabalho intensivo, mas é importante não
apressá-las para não esgotar as energias;
• Vir acompanhado de um inventário que dê ciência do que pode impedir você de alcançar o
objetivo, e das vantagens de não consegui-lo. Talvez seu relacionamento com Jim possa vir
a ser prejudicado pelas críticas. É muito importante levar em conta essa preocupação. O
que você pode fazer para assegurar a inviolabilidade de seu relacionamento com Jim?
• Ser vantajoso. Esteja certo de que a luta pela consecução do objetivo vale o esforço, o
dinheiro e o tempo despendidos. Estou fazendo, assim, bom uso de meu tempo?

• Ser apresentado em uma escala de tempo.
Aplique o que foi apresentado em uma situação de crítica importante para você. Se você está
certo do que deseja mudar com a crítica, então o interlocutor também estará. Entretanto,
lembre-se de qual é o seu objetivo neste estágio. Esteja preparado para discutir o conteúdo e o
momento adequado para as mudanças pelas quais anseia. É importante que ambas as partes
estejam comprometidas com o objetivo Somente a pessoa pode mudar seu comportamento ou
desempenho; ao fim da sessão de crítica, a pessoa precisa compreender a necessidade do
objetivo.
3ª Ferramenta: Ajustar-se à receptividade
Assim como a tolerância ao álcool ou à luz do sol, a capacidade de aceitar as críticas pode
variar de pessoa para pessoa. Essa capacidade também varia dia a dia, dependendo do
estado de espírito da pessoa criticada. Alguns autores classificam as pessoas de baldes, copos
e cálices, segundo o comportamento que elas apresentam.
Os baldes estão prontos e dispostos a receber críticas, e até mesmo as procuram. Eles se
sentem muito seguros e confiantes em sua capacidade de melhorar, e parecem realmente
acolher bem as críticas. Entretanto, Russell nos alerta contra, na expressão do próprio autor, os
baldes furados, isto é, pessoas que parecem estar dispostas a receber mais críticas, as quais,
no entanto, são inúteis e estéreis. Ou seja, e continuando a imagem proposta pelo autor, a
crítica é despejada no balde e, sem tocar os lados, escoa por um buraco localizado no fundo do
mesmo. Os copos são capazes de receber uma quantidade razoável de crítica, isto é, talvez
mais do que três ou quatro informações críticas específicas. Os cálices precisam de uma
atenção especial.
Talvez se sintam inseguros, duvidem de sua capacidade de melhorar, ou simplesmente foram,

no passado, prejudicados por uma série de críticas ostensivas. Os cálices não estão aptos a
receber mais do que uma informação crítica específica; assim, seja gentil com eles.
É muito importante ter em mente que as pessoas diferem em sua capacidade de absorver as
críticas, e que a capacidade de uma determinada pessoa também pode variar dia a dia. Você
deve prepará-las desde o início e, então, durante a sessão de crítica, e prestando cautelosa
atenção a suas reações, observando-as e ouvindo efetivamente suas respostas, adequar
convenientemente as etapas e o conteúdo de sua crítica. Você deve se questionar se estão
cheios: o balde, o copo ou o cálice. E se, por alguma razão, a pessoa estiver limitada em sua
capacidade de receber críticas, concentre-se nos pontos mais importantes.

4ª Ferramenta: Criar o ambiente propício
Crie um ambiente apropriado para a crítica, para ser entendido e aceito. É importante
estabelecer um clima em que a verdade, o respeito mútuo e a possibilidade de criticar e ser
criticado prevaleçam. Tudo isso é determinado pelo conhecimento que você tem da outra
pessoa e pelo aprendizado que os dois obtiveram de encontros anteriores. Esse processo pode
ser ajudado:
• Estabelecendo um "contrato de crítica", isto é, regras fundamentais que regem a sessão de

crítica, que posicionam ambas as partes como parceiras no processo. É melhor estabelecê-
las desde o início, antes de fazer qualquer crítica. Você pode dizer: "é importante sermos
honestos um com o outro. Por favor, diga-me se estou fazendo algo que não seja bom para
você ou para o grupo. Igualmente, gostaria de fazer-lhe algumas críticas, dar-lhe alguns
conselhos. O que você acha disso tudo?" Esse procedimento permite a você discutir a
crítica (o conceito, a idéia), antes de fazer efetivamente uma;
• Pela determinação do momento mais adequado para a realização da sessão de crítica

(timing). O ideal seria que a sessão fosse estabelecida quando as duas partes dispusessem
de tempo suficiente e não estivessem sob pressão. Tenha presente, no entanto, a regra de
ouro que diz que a sessão de crítica deve ser realizada na primeira oportunidade possível
depois do evento que motivou a crítica ter ocorrido;
• Pela determinação do lugar mais adequado. Ele deve ser tranqüilo e isento de interrupções;
• Por estar em sintonia; conhecendo e mantendo certa empatia com a pessoa criticada, a
existência da "comunicação não-intencional" estará garantida. McLennam descreve como
Aristóteles Onassis (um mestre no desenvolvimento da sintonia) tentaria adaptar-se a cada
aspecto do comportamento humano (a maneira de falar, a linguagem corporal, a
respiração...), esforçando-se para concentrar-se inteiramente no indivíduo, e entender e
apreciar seus aspectos. Você pode achar um tanto radical a tentativa de adaptar-se a cada
um dos aspectos do comportamento de uma pessoa, e que ela consideraria essa tentativa
um tanto estranha. Entretanto, tente parecer animado, se a pessoa aparentar animação, ou
assuma uma postura mais tranqüila, se a pessoa aparentar tranqüilidade. Perceba que
quando você fala com uma pessoa cujo tom de voz é bem suave, você automaticamente
procura suavizar o seu tom de voz. Alguns autores chamam esse comportamento de
"manter o passo com as pessoas" ou "colocar-se no lugar delas": você deve ser capaz de
ver, ouvir e sentir da mesma maneira que elas vêem, ouvem e sentem, e,
consequentemente, ser capaz de comunicar-se melhor com elas.

5ª Ferramenta: Comunicar-se efetivamente
Faça uso de suas habilidades de comunicação
• O quê você diz, isto é, as palavras que você usa (corresponde a 7% da mensagem);
• A maneira como você diz, isto é, o tom de voz, a ênfase que você coloca nas diferentes
palavras, o volume de sua voz e o ritmo em que você fala (corresponde a 38%);
• Sua linguagem corporal, isto é, a expressão de seu rosto, o contato visual que você
mantém com a outra parte e a postura de seu corpo (corresponde a 55%). Muitas pessoas
acham esse resultado surpreendente: a importância relativamente baixa dada às palavras,
comparada à dada à voz e à linguagem corporal. No entanto, a sua crítica pode ser estéril
se a mensagem for transmitida por palavras que não estão respaldadas por voz e por
linguagem corporal adequadas. Por exemplo, dizer “sua apresentação estava boa, mas
você podia ter reservado mais tempo para perguntas" pode ser uma boa sugestão, uma
boa crítica construtiva, mas pode parecer também, dependendo de seu tom de voz
(sarcástico, por exemplo), uma crítica destrutiva.
• De ouvir e observar, de recolher todas as informações e sinais de seu interlocutor. Lembre-

se de:
— Concentrar-se ao máximo;
— Manter sua mente aberta e livre de preconceitos;
— Manter-se calmo - a raiva é uma barreira para uma boa compreensão;
— Demonstrar que você está prestando atenção, balançando a cabeça e

procurando olhar de frente a pessoa;
— Refletir sobre as idéias apresentadas e as inventariar usando suas próprias

palavras. Novamente, isso mostra que você está prestando atenção e o ajuda a
averiguar se você entendeu a mensagem corretamente.
• De perguntar eficientemente para:
— Obter as informações necessárias para o entendimento dos pontos principais.

Por exemplo, pergunte "o que está impedindo você de terminar seu relatório no
prazo estabelecido? Qual é exatamente o problema?"

— Ajudar o interlocutor a trabalhar os problemas. Por exemplo, pergunte "Como

Janete se sentiria ao ser excluída do projeto que estava desenvolvendo com sua
equipe? De que outra forma você poderia fazê-la compreender que seu trabalho
estava abaixo dos padrões desejados?"
Não é comum ir para uma sessão de crítica dispondo de todas as informações necessárias. Se
você supõe que obteve todas, você está a um passo do fracasso.
6ª Ferramenta: Descrever o comportamento que deseja mudar
Eis um ponto crucial. É essencial que a pessoa, primeiro, compreenda qual é o ponto. Depois,
que ela aceite que haja um problema. E, finalmente, que ela aceite que haja a necessidade de
mudar.
• Tenha exemplos que descrevam com precisão o que você viu ou ouviu a pessoa dizer ou
fazer. Por exemplo, diga "você se atrasou três vezes na semana passada. Na segunda,
você disse que estava doente..."
• Não tente ler os pensamentos. Por exemplo, em vez de dizer "você ficou muito irritado com
aquele cliente", diga "você estava falando muito alto com aquele cliente";
• Evite as expressões "eu não gostei da sua atitude" e "você não está se empenhando o
bastante". A que você se refere quando diz “atitude" e "empenho"? O que a pessoa está
fazendo e dizendo realmente? Que comportamento o levou a fazer tal observação?
• Concentre-se no comportamento e desempenho que podem ser mudados. Evite

comentários sobre a personalidade, tais como, "você deve relaxar mais, não levar as coisas
tão a sério";
• Explique as conseqüências advindas de tal comportamento. Por exemplo, diga "o cliente
começou a gritar e foi embora, sem que a reclamação fosse resolvida";
• Tente não julgar. Não diga "foi um erro ter tocado em tal assunto durante a reunião sem
que eu estivesse presente". Diga "tocando em tal assunto, sem que eu estivesse presente,
impediu que eu tivesse a oportunidade de explicar as mudanças no cronograma". Evitando
reações ou julgamentos, você deixa mais espaço para a pessoa levar em conta as críticas;
• Concentre-se nos "fatos", e se for emitir sua opinião ou dar seu ponto de vista, apresente-
os como tais. E esteja preparado para reavaliá-los à luz das críticas feitas pelo interlocutor;

• Evite desqualificar outra pessoa, fazendo uso de uma linguagem que possa estimular um
comportamento defensivo ou uma reação emocional. Evite, por exemplo, dizer "quem, na
face da terra, poderia ter feito uma coisa tão estúpida?”.
7ª Ferramenta: Descrever o comportamento desejado
É muito importante deixar claro o comportamento ou desempenho que deseja que a pessoa
apresente no futuro. Por exemplo, diga "eu quero que você responda ao telefonema do cliente
em 24 horas". Freqüentemente, o desempenho é baixo porque as pessoas não têm claro qual
é o padrão esperado.
8ª Ferramenta: Procurar soluções conjuntamente
Executar as mudanças necessárias

pode não ser uma tarefa muito
simples, e a pessoa pode precisar de
sua ajuda. Você pode dar algumas
sugestões. Por exemplo, se a pessoa
costuma atrasar a execução de um
projeto, sugira a ela que o divida em
tarefas individuais, que possam ser
programadas. Se assim não for
possível, procure encorajá-la a
encontrar soluções, perguntando, por exemplo, “o que você poderia fazer diferente?" e ajude a
explorar as áreas problemáticas: "o que está impedindo você de fazer o seu trabalho?" Você
pode ajudá-la a avaliar as idéias: "agindo dessa maneira, obterá o resultado desejado?... Será
que é capaz de fazer isso? Há alguma dificuldade?”.
As pessoas podem precisar de sua ajuda – de sua orientação, de sua permissão para que
participem de um programa de treinamento ou que você coordene uma questão com uma
terceira parte. Você deve estar preparado para dar essa ajuda ou o motivo de uma negativa.
Entretanto, é importante não ajudar demais, oferecendo-se, por exemplo, para terminar os
relatórios que estão atrasados.
9ª Ferramenta: Concentrar-se naquilo que se acha bom
Tenha certeza de que você está levando em conta o que está funcionando, o que está de
acordo, tanto quanto o que não está tão de acordo, isto é, as áreas as quais precisam de
melhorias. Alguns autores sugerem alternarem-se as mensagens positivas às negativas, o que
eles chamam de um "sanduíche bom - ruim - bom":

• A primeira mensagem positiva dá ao interlocutor a possibilidade de uma comunicação

genuína, prevenindo-o de considerar destrutivas as críticas;
• A mensagem negativa é entendida como um instrumento para melhorar o comportamento;
• A última mensagem positiva dá ao interlocutor uma impressão positiva da sessão.
10ª Ferramenta: Chegar a um acordo
Você não pode forçar uma pessoa a mudar seu comportamento ou desempenho; pode ajudá-la
e encorajá-la, mas apenas a pessoa pode efetivamente executar a mudança. Assim, é
essencial que a pessoa concorde:
• Que o objetivo para o trabalho ou o comportamento em questão possa ser avaliado;
• Que haja uma diferença entre o atual desempenho e o desejado, com o tamanho da
diferença, e que ela precisa minimizar essa diferença;
• Com as ações (isto é, mudança de comportamento, treinamento e procedimentos novos),

que minimizariam a diferença;
• Com o cronograma para a execução das mudanças e, se for uma mudança importante,
com datas para revisá-la.

Diferenças individuais
Cada pessoa é única, influenciada por sua carga genética (quem são seus pais), seu passado
(seu grau de instrução, onde, como e com quem cresceu, suas experiências), seu presente
(onde, como e com quem vive, o que faz, com quem se relaciona) e pelo que espera ou busca
na vida – seu futuro.
Características pessoais
São aquelas características que definem cada pessoa, que a diferenciam de todas as outras.
Algumas dessas características são importantes para quem precisa liderar outras pessoas.
Inteligência
• Faculdade de compreender e aptidão para captar as relações; compreensão fácil;
pessoa muito inteligente, de grande esfera intelectual; ato de interpretar.
Vontade
• Faculdade ou potência de querer ou manifestar desejo, poder de determinar-se,
obedecendo a motivos ou razões, com firmeza de decisão, constância na execução e
determinação segura de realizar certa ação; resolução; necessidade física ou moral;
tendência ou disposição de espírito.
Querer
• Ter vontade; ter intenção; procurar adquirir; desejar; requerer; pretender; ambicionar;
ordenar; tencionar;
• Com relação a gostar: amar; estimar; ter afeição.
Tempo
• Cuidado com o Passado – quem vive no passado é chamado de Saudosista e tem
pouca credibilidade:
• Já quem vive no Futuro é visto como uma pessoa ansiosa, e quem vive pensando no
presente está devaneando.
É necessário priorizar suas decisões e ações

• Há aquelas ações no nível essencial;
• Há as que são importantes;
• E, por fim, há as que não são tão importantes.
• É preciso se precaver contra as ações percebidas pelas outras pessoas como
acidentais.
De uma forma geral, podemos montar uma pequena planilha para nos auxiliar em nossas
decisões:
IMPORTANTE NÃO IMPORTANTE
URGENTE 1 2
NÃO URGENTE 3 4
É claro que a tabela acima simplifica as coisas. Temos ainda que nos lembrar que há coisas
que podemos resolver muito rapidamente e outras que são mais demoradas. Assim, para um
mesmo nível de urgência / importância, devemos priorizar nossas ações a partir daquelas de
solução mais imediata (rápida). Também o uso de uma matriz GUT de decisão é apropriado
para nos auxiliar na tomada de decisões.
Para melhor tomar decisões, devemos nos atentar para a nossa sensibilidade e nossas
convicções, buscando o melhor equilíbrio.
Viver É TRABALHAR
Credibilidade
É importante que suas decisões / ações / palavras sejam vistas com credibilidade. Procure
sempre pesar todas as consequências antes de tomar uma decisão. Mas não hesite em
voltar atrás se a decisão se provar errada – a credibilidade não sofre com isso, mas sofrerá
MUITO se você se mostrar um teimoso.
ACEITE OS SEUS ERROS E TRABALHE PARA CORRIGÍ-LOS.

Debilidade
Teimosia, indecisão, insegurança, são características prejudiciais a quem precisa tomar
decisões e liderar pessoas. Cuidado para não mostrar debilidade.
É muito preferível aceitar não conhecer um assunto, ou buscar o auxílio de pessoas mais
experientes, do que vestir a camisa do “eu sei tudo”.
Conselhos
• Surpreenda o outro: Dê mais do que ele espera;
• Foque nos seus objetivos;
• “O homem vai longe depois de cansado” – Lebret;
• Viva o momento presente;
• Tenha iniciativa;
• Tenha criatividade – não tenha medo de errar!
• Pratique a autodisciplina;
• Administre o tempo;
• Aprenda com insucesso!
• Procure ter boa saúde física e mental;
• Utilize sempre a “Lei da Atração” – O segredo;
• Pense / Sonhe com grandes obras – “para muitos é imprudência”;
• “mais vale se sujar um pouco andando do que morrer sentado”;
• Entusiasmo – acredite em si próprio, faça acontecer;
• Otimismo – torça para dar certo, normalmente dará.
Competência
O atual cenário afeta profundamente a todos nós e, é claro, particularmente todos os Gestores,
que precisam mudar radicalmente seus estilos de como gerenciar pessoas. Assim, suas
habilidades, crenças e atitudes devem ser revistas, configurando um novo perfil para os líderes.
Isto nos leva a reflexão de que novas competências os gestores devem desenvolver. Assim
vamos entender o que é competência.

Entende-se por competência o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
correlacionadas que afeta o desempenho de um profissional, para que este atinja os resultados
esperados agregando valor.
Onde temos:
• Conhecimento
Saber
É o conjunto de informações que as pessoas incorporam e que fazem parte de seu
repertório e são obtidos através das diferentes formas de aprendizagem.
Conhecimento envolve discernimento, crítica e apreciação.
• Habilidades
Saber Fazer
É a capacidade de realizar. Estão relacionadas com o desempenho de uma tarefa ou
experiência prática. Atendendo a determinados padrões ou exigências.
Habilidade envolve conhecimentos teóricos e aptidões pessoais.
• Atitudes
Querer Fazer
É a postura do indivíduo perante a vida e as pessoas. É a disposição pessoal profunda
que se expressa pelas reações que temos à cerca de determinadas situações (pessoas,
objetos, idéias, condições de vida, etc.)
As atitudes são atos de vontade é como agimos em relação aos fatos.

Exemplos
Quais são os conhecimentos, habilidades e atitudes que você buscaria em um

profissional que estivesse contratando para executar uma atividade em sua empresa?
Liste e classifique como C / H / A
atitudes conhecimentos
habilidades
Quando procuramos um
profissional para uma tarefa
específica, entre 70 e 90% das
características que buscamos
estão sempre classificadas no
quesito ATITUDES.

Percepção
Se você olhar pela sala e perguntar a si mesmo o que é que vê, sua resposta será,
provavelmente: "uma sala cheia de pessoas e coisas". Você pode escolher pessoas ou coisas
específicas, em vez de fazer essa afirmação geral, mas é pouco provável que você diga que
viu um mosaico de luz e sombra. A percepção está orientada para coisas, e não para as
qualidades sensoriais que descrevem coisas. As qualidades sensoriais isoladas ("brancura",
"vermelhidão") podem ser percebidas como as qualidades dos objetos. Você vê as flores
amarelas, o travesseiro macio ou o aquecedor quente, mas não a "amarelice", a "maciez" ou a
quentura".
Percepção é a nossa maneira de interpretar a realidade que nos cerca. Fisicamente nós
percebemos o mundo ao nosso redor pelos cinco sentidos: o tato, o paladar, o olfato, a visão e
a audição. É como diz um velho provérbio hindu: "O homem é de cinco portas, com as quais
se comunica com o mundo exterior”.
A percepção é a decodificação em termos racionais dos sinais que nossos sentidos recebem.
Fatores que distorcem nossa percepção

Nossa percepção é facilmente distorcida por alguns fatores, por exemplo:
Seletividade perceptiva
O homem percebe aquilo que quer perceber, seja por razões culturais, ou por razões religiosas,
políticas, ou por qualquer outra. Por exemplo: em alguns grupos sociais a virgindade ainda é
tabu, e para os componentes desses grupos nenhum argumento será percebido como
justificativa para sua perda fora do casamento.
Experiência prévia
Como as percepções também provêem de nossas experiências, é obvio que cada indivíduo
perceberá com mais facilidade aquilo que já conhece. Por exemplo: se um trabalhador for
despedido de uma empresa porque nela foi introduzida a automação, este trabalhador, quando
em outra empresa, reagirá sempre contra qualquer inovação que se deseje introduzir, mesmo
que, neste caso, não signifique a perda de seu emprego, pelo contrário, seu desenvolvimento
profissional.

Fatores contemporâneos
O estado específico do indivíduo no momento de perceber pode influenciar sua percepção. Por
exemplo: em época de crise, quando uma empresa está reduzindo seu quadro de pessoal,
qualquer funcionário que seja chamado à Gerência, ou ao Departamento de Pessoal, pensará,
imediatamente, que vai ser despedido.
Percepção

Concepção
É o conceito que formamos sobre alguma coisa, como resultante de uma informação prévia.
Embora os objetos não tenham significado em si mesmos os indivíduos lhes atribuem
significados e realidade.
Estes significados refletem nossa interpretação quanto a critérios:
• De valores, de ética, de atitudes, de idéias de crenças de convicções (NORMATIVOS

ou de mentalidade);
• De aprendizagem, de competência, de técnica, de informação (COGNITIVOS ou de

capacidade);
• De interesses, de Motivações, de anseios, de aspirações, de sentimentos (AFETIVOS

ou de temperamento).
A percepção que o indivíduo tem de si mesmo, determina de que forma ele irá se comportar. E
a melhor forma de compreender o comportamento individual é compreender o ponto de vista do
próprio indivíduo. O perceber contínuo de tudo que nos cerca é que dinamiza o nosso
comportamento, pois um mesmo fato poderá gerar comportamentos diversos, segundo a forma
de percebê-los e conceituá-los.

TRABALHO EM EQUIPE
De Grupo a Equipe de Trabalho...
Grupo e equipe são conceitos diferentes. Um grupo transforma-se em equipe quando passa a
prestar atenção à sua própria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam seu
funcionamento. Esse processo de auto-exame e avaliação contínuos, em ciclos recorrentes de
percepção de fatos, diagnose, planejamento de ação, prática / implementação, resolução de
problemas de avaliação são ingredientes fundamentais para determinar o conceito de trabalho
em equipe. Pode-se considerar como equipe um grupo de pessoas que compreende seus
objetivos e está engajado em alcançá-los de forma compartilhada. A comunicação entre os
membros é fluida e verdadeira; as opiniões divergentes são estimuladas de forma a enriquecer
as discussões; a confiança é grande entre as pessoas que compõem a equipe; assumem-se
riscos. As habilidades complementares dos membros possibilitam alcançar resultados, os
objetivos compartilhados determinam seu propósito e direção. Respeito, mente aberta e
cooperação são elevados. O grupo investe constantemente em seu próprio crescimento.
Para entendermos o que é trabalho em equipe, vamos primeiramente falar do grupo.
Grupo
O grupo é conceituado como sendo “uma quantidade de pessoas que se comunicam amiúde
entre si, durante certo tempo, com o fim de realizar uma tarefa e que são suficientemente
poucas para que cada uma delas possa comunicar-se com todas as demais de maneira
dinâmica e direta”.
O aumento crescente da população e o surgimento da sociedade industrializada e urbana

trouxeram para o homem uma série de novas necessidades, anteriormente por ele

desconhecida. Por essa razão vivemos hoje uma época em que o fenômeno “grupo” ocupa
importante lugar nas pesquisas dos estudiosos.
Numa sociedade complexa o indivíduo participa de vários grupos. Assim durante um dia um
homem pode desempenhar os papéis sucessivos de marido, pai, empregado, freguês, membro
de uma religião, clube, fazer parte de torcida organizada, time de futebol etc., pode inclusive já
nascer pertencendo a certo grupo.
Todo grupo tem, pelo menos, uma estrutura e organização rudimentar (inclusive normas,
regulamentações etc.) e uma base psicológica na consciência de seus membros. Os grupos
nascem, crescem, transformam-se, desenvolvem-se ou morrem em função de sua eficiência e
na satisfação da necessidade de seus membros.
Equipe
Estabelecer parâmetros precisos sobre o bom funcionamento de uma

equipe não é uma tarefa muito fácil.
Uma equipe pode ser composta por um conjunto de pessoas com

formação diferenciada, características e comportamentos próprios de
personalidade que influenciarão diretamente o desempenho, tais
como:
Uma equipe de trabalho surge diante da necessidade da execução de uma tarefa que
necessite de mais de um indivíduo, com alguns princípios que a diferencia de um grupo, pois
deve possuir Espírito de equipe:
• Objetivos comuns (participar dos mesmos propósitos);
• Dependência recíproca para a satisfação das necessidades (ajuda mútua);
• Consciência de equipe;
• Comunicabilidade entre os membros da equipe;
• Habilidade de atuar de forma unitária
• Comprometimento com resultados;
• Oportunidades democráticas no processo de tomada de decisão
• Transparência e confiança mútuas.

Metas individuais semelhantes: As pessoas têm objetivos similares e, juntas, organizam

sistemas para alcançar tais metas de forma econômica e produtiva.
Liderança Apropriada: Para o sucesso e desenvolvimento do trabalho em equipe é essencial

perseguir os resultados desejados com maior sintonia, produtividade, alegria e qualidade. Para
isso, a equipe deve eleger um líder que a conduzirá ao alcance das metas traçadas em
conjunto.
Envolvimento e Participação: Sem participação e envolvimento não há trabalho em equipe.

Todos os membros do grupo de trabalho devem participar ativamente, dar sugestão para
melhorias gerais e, juntos, desfrutarem dos resultados pretendidos pelo trabalho.
Harmonia e companheirismo: Essa é uma das principais características para alcançar

resultados positivos. Harmonia refere-se ao estado de equilíbrio nas decisões tomadas pelo
grupo. Quanto maior o companheirismo, maior será o espírito de equipe.
Incentivo e Reconhecimento: Refere-se à força que impulsiona o comportamento individual e

em grupo no alcance de metas produtivas. As pessoas funcionam melhor quando recebem
elogios em relação ao seu trabalho. Esse é um dos fatores motivacionais do indivíduo no
trabalho.
Responsabilidades: É uma das chaves centrais do trabalho em equipe. É importante que

todos compreendam a importância da sua participação no projeto e o papel que lhes cabe no
grupo. No trabalho em equipe é necessário compreender a maneira como as
responsabilidades de cada um pode influenciar diretamente nas responsabilidades do outro.
Respeito: Respeitar os companheiros de trabalho é respeitar a si mesmo. Além de tornar o

trabalho mais agradável, o respeito estimula os pensamentos e idéias do grupo, valorizando a
capacidade e a contribuição de cada elemento para o todo.
Produtividade: A união de pessoas com metas similares ajuda a obter resultados mais
positivos em termos produtivos. Para alcançar esse fim, é preciso envolver as pessoas,
promover a troca de conhecimentos e experiências, para juntos enfrentarem situações
direcionadas ao alcance de metas produtivas.
Reuniões Produtivas: Criar uma atmosfera agradável e definir objetivos são condições
indispensáveis para o trabalho em equipe. O administrador, porém, deve ficar atento e evitar
reuniões despropositadas ou improdutivas.

A equipe diferencia-se de um grupo pelos itens mencionados acima, pois o indivíduo pode
fazer parte de um grupo e não possuir estes princípios. E na questão equipe de trabalho só
fazer parte não é o bastante.
É comum ouvirmos no noticiário quando termina um campeonato de futebol: “Conseguimos a

vitória graças ao bom trabalho de nossa equipe”. Ou então, no mesmo exemplo: “Fomos
vencidos, pois faltou entrosamento em nossa equipe”. No exemplo, o trabalho em equipe
é o futebol, onde todos precisam ter o mesmo objetivo, por conseguinte, fazer o gol. E um
trabalho integrado em que todos possuem um papel definido, quando um membro não vai bem
todos podem ir mal também, a sinergia deve ser a tônica da equipe.
Quando um jogador não passa a bola prejudica o time, ou seja, não obedece às regras da
equipe. Um forte espírito de equipe é percebido quando um jogador bate um pênalti, erra, e é
consolado.
No futebol é muito fácil perceber o que é o resultado de um trabalho em equipe, mas, se

quisermos participar de uma equipe de trabalho, temos que adotar os princípios de equipe.
Quando uma atividade é para ser feita em equipe, o fracasso deve ser compartilhado assim
como a glória deve ser dividida.
No trabalho em equipe, o fracasso deve ser

compartilhado assim como a glória deve ser dividida.
Problemas no trabalho em equipe

Trabalhar em equipe não é fácil. Muitos problemas aparecem, pois cada pessoa é um
indivíduo particular, com anseios e necessidades diferentes que os de seu vizinho. Os mais
importantes desses problemas são:
Identidade: O Membro do grupo fica inseguro quanto ao seu papel dentro da equipe e quanto
ao comportamento que deve assumir perante os outros.

Metas e Necessidades: Insegurança quanto ao que o membro espera da equipe, à relação

entre os objetivos da equipe e os próprios objetivos e quanto ao tipo de contribuição que ele
pode dar.
Poder, Controle e Influência: Insegurança quanto a quem vai controlar o trabalho feito e
quanto à influência e poder de cada um dentro da equipe.
Intimidade: Insegurança quanto ao tipo de relacionamento que deve ser estabelecido entre as
pessoas, quanto ao grau de confiança a ser depositado no outro e quanto à proximidade
afetiva que deve existir dentro da equipe.
Esses problemas podem gerar os seguintes comportamentos:
Dependência e Contra-Dependência: Os membros dos grupos, inseguros quanto ao seu

papel, tendem a ceder ou a resistir aos elementos da equipe que aparentemente têm
autoridade, especialmente o líder.
Brigas e Controles: Há críticas, hostilidades e lutas internas por domínio pessoal.
Fuga: Os componentes da equipe tentam remover as fontes de desconforto, distraindo-se,

agindo com indiferença e passividade e envolvendo-se em conversas paralelas durante as
reuniões.
Composição: Alguns dos membros da equipe não aceitam a liderança e formam subgrupos
que tentam solapar o trabalho do grupo maior.
Bloqueio: Membros do grupo interferem no trabalho colocando experiências e problemas

pessoais em discussão.
Competição: Na luta pelo poder, membros do grupo tentam impor suas ideais não sabem
ouvir falam em demasia.
Cabe ao líder do grupo reconhecer os problemas de

relacionamento e atuar sobre eles, fazendo a própria equipe
se sensibilizar e se mobilizar para sua solução.

Tipos de Equipes
Pseudo-equipe: É apenas um grupo, sem características de uma equipe,

pois seus membros não se preocupam com o desempenho coletivo, nem
tentam alcançá-lo. As interações dos membros inibem o desempenho
individual sem produzir nenhum ganho coletivo apreciável.
Grupo de trabalho: Os membros desse grupo não vêem qualquer razão para se transformar
numa equipe. Podem partilhar informações entre si, porém responsabilidades, objetivos e
produtos pertencem a cada indivíduo. Um grupo de trabalho pode ser eficiente e efetivo,
todavia não costuma produzir desempenho coletivo ou de equipe, pois não está integrado.
Equipe potencial: Esse grupo quer verdadeiramente produzir um trabalho conjunto. Contudo,
os membros precisam de esclarecimento e orientação sobre sua finalidade, objetivos, produtos
e/ou abordagem da tarefa. Devem, ainda, assumir um compromisso efetivo em relação ao
resultado grupal. Empenham-se para atingir a integração.
Equipe real: De todas as possíveis transições de grupo, a

mudança de equipe potencial para real é a que traz o maior
incremento ao desempenho das pessoas no grupo. Uma equipe
real compõe-se de pessoas com habilidades complementares e
comprometidas umas com as outras através de missão comum,
objetivos comuns e abordagem de trabalho bem definida. Além
disso, os membros aprenderam a confiar uns nos outros e
assumem plena responsabilidade por seu desempenho.
Equipe Madura ou de elevado desempenho: Esse grupo atende a todos os requisitos de

uma equipe real e mais ainda: os seus membros estão profundamente comprometidos com o
crescimento pessoal de cada um e o sucesso deles mesmos e dos outros. Supera o
desempenho de outras equipes e consegue resultados muito além das expectativas. Serve
como modelo para equipes potenciais e reais. Entretanto, é raro alcançar-se esse estágio
superior.

Equipe Madura
• Oferece uma atmosfera de liberdade psicológica para a expressão de todos os sentimentos

e pontos de vista;
• Alcança um bom nível de comunicação;
• Possui compreensão de propósitos;
• Tem capacidade de iniciar e levar adiante as soluções efetivas dos problemas, os quais
resultam em ação;
• Enfrenta a realidade e trabalha com base nos fatos;
• Dá condições para difusão e o compartilhamento

dos encargos;
• Tem capacidade de perceber a fadiga, a tensão e a

atmosfera emocional;
• Uma equipe madura ajuda as pessoas a amadurecerem.
UMA EQUIPE MADURA PODERÁ TRABALHAR BEM

SE EXISTIREM CONFLITOS?
Sim. Porém dependerá da postura que o líder tomar diante do conflito!
É claro que a concordância permanente no grupo é agradável, mas nem sempre possível e às
vezes o conflito possui numerosas funções positivas. Rompe o equilíbrio da rotina, mobiliza
energia latente do sistema, desafia acomodação de idéias e posições, desvenda problemas
escondidos, aguça a percepção e o raciocínio, excita a imaginação. Estimula a criatividade
para soluções originais.
Há muitas maneiras de lidar com conflitos na Equipe. A primeira é reconhecer a existência do

conflito. O reconhecimento deste conflito predispõe as pessoas a agir ao invés de negar e
tentar fugir.
Desta maneira perceberemos dois, possíveis, conjuntos de táticas: as de luta/ fuga e as de

diálogo.
Como Tática de luta: • temos a competição

Como Tática de fuga: • temos a repressão
Embora as táticas de luta e fuga sejam das mais usadas em pequenos grupos ou equipes, não
promovem melhoria de relacionamento nem resultados satisfatórios na resolução de conflitos.
Um grupo que se desenvolve para funcionar como equipe aprende a utilizar outras
modalidades de administração de conflitos chamadas táticas de diálogos que incluem táticas
de:
• Apaziguamento;
• Negociação;
• Confrontação;
• Resolução de problemas;
É claro que há outras variáveis que não são citadas aqui, mas que poderão provocar conflitos,
todavia. O importante é sabermos que em equipe se vai mais longe e só se aprende a trabalhar
em equipe, trabalhando em equipe.
Só se aprende a trabalhar em equipe,

trabalhando em equipe.

Texto para reflexão
“Gansos e equipes”
Quando você vê gansos voando em formação “V”, pode ficar curioso quanto às razões pelas
quais eles escolhem voar desta forma. A seguir destacamos algumas descobertas feitas pelos
cientistas.
Fato: À medida que cada ave bate suas asas: ela cria uma sustentação para a ave seguinte.
Voando em formação “V”, o grupo consegue voar pelo menos 70% a mais do que se cada ave
voasse isoladamente. Reflexão: Pessoas que compartilham uma direção comum e um senso
de equipe chegam ao seu destino mais depressa e facilmente porque elas se apoiam na
confiança uma das outras.
Fato: Sempre que um ganso sai da formação, ele repentinamente sente a resistência e o
arrasto de tentar voar só e, de imediato retoma a formação para usufruir do poder de
sustentação da ave à sua frente. Reflexão: Existe força, poder e segurança em uma equipe
quando se viaje na mesma direção com pessoas que compartilham um objetivo comum.
Fato: Quando o ganso líder se cansa, ele se reveza, indo para a traseira do “V”, enquanto
outro assume a ponta. Reflexão: É produtivo fazer um revezamento quando se necessita fazer
um trabalho árduo.
Fato: Os gansos de trás grasnam para encorajar os da frente a manterem o ritmo e a

velocidade. Reflexão: Todos necessitam ser reforçados com apoio ativo e encorajamento dos
companheiros.
Fato: Quando um ganso adoece ou se fere e deixa o grupo dois outros gansos saem da
formação e o seguem, para ajudar e proteger. Eles o acompanham até a solução do problema,
então reiniciam a jornada a três ou juntam-se a outra formação, até encontrar a sua equipe
original. Reflexão: A solidariedade nas dificuldades é imprescindível em qualquer situação.
Para o bem da equipe é fundamental ser ganso voando em V. Vamos procurar nos lembrar
mais freqüentemente de dar um “grasnado” de encorajamento e nos apoiar uns nos outros com
“amizade”.

Dicas para melhorar o seu desempenho dentro da equipe
Sempre que estiver participando de uma discussão em grupo, procure:
• Compreender bem qual é o objetivo da atividade e o tempo estipulado para a sua

realização.
• Solicitar maiores esclarecimentos, fazendo algum gesto com as mãos afim de que sua voz
não se sobreponha à de quem está com a palavra.
• Interferir somente quando estiver com dúvida real ou uma nova contribuição a acrescentar.
• Dar seguimento à ultima idéia apresentada. Ser objetivo.
• Controlar a ansiedade de querer falar muito, não dando oportunidade a outras pessoas ou
fazendo monopólio da discussão.
• Ajudar na solução de conflitos, se houver, propondo a reflexão sobre fatos e não sobre
opiniões apenas.
• Use o humor com sabedoria: rir com os outros e não dos outros.
• Saiba aproveitar as discordâncias, porque idéias diferentes podem enriquecer a equipe.
• Melhore a capacidade de ouvir, especialmente quando há uma crítica relacionada com o

desempenho da equipe.
Gerenciamento do Trabalho em Equipe
Para crescer é preciso valorizar o conhecimento de sua equipe de trabalho e o conhecimento

específico alcançado pela empresa em que você atua. Essa é uma das principais funções do
líder na atualidade. Com alguns conceitos básicos, você poderá planejar sua carreira
profissional na era do conhecimento.

Liderança
Liderança é um processo de influência das atividades individuais e grupais em direção ao
estabelecimento de metas. É essa a principal função do líder em uma equipe. Ele trabalha
para garantir o equilíbrio entre as metas da organização, as suas e as de seu grupo (equipe).
Estilo de Liderança é um conjunto de padrões de comportamento que caracteriza uma

supervisão. Modernamente é aceito que o “chefe” deve possuir um repertório de estilos de
liderança e não apenas um deles. Para isso é preciso conhecer a motivação humana e saber
conduzir as pessoas, ou seja, relacionar-se com seus subordinados – membros da equipe –
influenciando-os de maneira positiva e fazendo com que se sintam verdadeiramente úteis e
importantes no contexto da instituição e, como conseqüência, comprometidos com o trabalho
que realizam.
Aqui estão algumas dicas para obter o sucesso de sua equipe:
Dê importância às pessoas: As pessoas esperam dos seus lideres um exímio condutor de

equipes, um negociador de recursos. Sua tarefa é conhecer cada uma das pessoas que fazem
parte do grupo, sua história profissional, expectativas, desempenho anterior e as políticas de
pessoal da empresa.
Ouça mais e fale menos: Antes de expor suas idéias, ouça as pessoas que trabalham com
você e outras que tiveram experiências relacionadas com sua atividade atual. Faça perguntas e
anote o essencial.
Tenha tempo para si mesmo: Não se exceda. Dedique atenção à sua família. Planeje um
tempo livre para pensar e ver um pouco mais além do âmbito da sua equipe. Não tente
executar todas as tarefas. Delegue funções e não se perca em conversas intermináveis e
interrupções livres.
Faça um bom planejamento: Sua equipe vai precisar disso:

que alguém esteja olhando para um horizonte mais amplo que
apenas a próxima semana. Por exemplo: que habilidades e
competências serão necessárias na empresa daqui a seis
meses, devido ao crescente avanço das novas tecnologias?
Aprenda a gerenciar conflitos: Essa é uma das principais

tarefas do líder e deve ser encarada de frente. Cabe a ele o
papel de mediador de conflitos entre os membros de sua própria
equipe e entre a sua e as outras equipes.

Envolva a equipe nas decisões: As decisões importantes, que afetam o desempenho geral,
devem ser tomadas com a participação do grupo. Certamente será mais fácil implementá-las se
elas refletirem o acordo de todos.
Atenção aos indicadores: E, finalmente, saiba de que forma medir o desempenho de sua
equipe e fique de olho nesses indicadores. Crie um sistema para acompanhar a evolução do
desempenho. Lembre-se que sua missão tem dois componentes igualmente importantes: a
gerência de tarefas e a gerência das pessoas.
Líder “Coach”
Hoje em dia, o tipo de líder que mais desempenho consegue de sua equipe é o chamado Líder
“Coach”. Mas o que é “Coach”?
"Coach" é o termo em inglês para “TREINADOR / TÉCNICO” de uma equipe esportiva. O

verdadeiro “coach” assume diversas tarefas ao dirigir uma equipe esportiva, Ele é:
• Professor
• Treinador
• Preparador
• O técnico
O verdadeiro “coach” está sempre a serviço do time e apóia as pessoas para chegarem ao
objetivo. Ele não é Chefe, mas é Líder.
O líder “Coach”:
• Dá alma à equipe
• Favorece a aprendizagem contínua
• Desenvolve talentos
• Cria um clima de apoio junto à equipe
• Aumenta a produtividade
• Cria um vínculo de parceria com a equipe
• Favorece a cultura de feedback constante (próximo capítulo).

Liderança Flexível e Processo Decisório

O processo de tomada de decisões exige uma cuidadosa análise dos ambientes externo e
interno à equipe, determinando exatamente qual a situação que exige a decisão ou as
decisões. Em seguida, o líder deverá selecionar as alternativas e finalmente tomar a decisão.
Etapas do Processo Decisório:
PERCEBER a situação
ANALISAR o problema
DEFINIR os objetivos
PROCURAR as alternativas de solução
AVALIAR e comparar as alternativas
IMPLEMENTAR a alternativa escolhida.


CUSTOS DA QUALIDADE
Introdução
Algumas vezes, falar em indicadores de desempenho ou índice de capacidade do processo

pode não definir claramente, para algumas pessoas relacionadas às áreas administrativas da
empresa, quanto falar em dinheiro. E esta é a forma que melhor representa o conceito de
Qualidade para a alta Gerência, ou seja, os Custos da qualidade.
Dá-se o nome de custos da qualidade às despesas decorrentes de encargos para atendimento

e manutenção do nível da qualidade e confiabilidade do produto.
Ao contrário do que pode se imaginar, a qualidade não gera custos adicionais, ao contrário, é
através da qualidade dos produtos e serviços que os custos podem ser reduzidos.
Desta forma, é possível converter recursos humanos, estudos técnicos, materiais, falhas
internas e externas, retrabalhos e avaliações de qualidade, em custos.
Este elemento tem se constituído como o termômetro na administração da qualidade dentro

das empresas uma vez que possibilita ao supervisor estabelece, de forma sistêmica, as
prioridades vinculadas à produção.
Os custos da qualidade tem tido papel fundamental no estabelecimento de metas e ações, já

que permite trabalhar com sensibilidade, tendo papel importantíssimo no planejamento
estratégico da qualidade e confiabilidade do produto (figura a seguir).

Fluxograma de custos do produto.
Objetivos dos Custos da qualidade.
As principais razões para se adotar os Custos da qualidade são:
• Manter cada tipo de despesas dentro de limites predeterminados e aceitáveis;
• Compatibilizar volume de trabalho e resultados;
• Classificar os custos por categorias, para permitir definir-se as áreas prioritárias buscando a
redução dos custos totais.
Vantagens da adoção dos Custos da qualidade

• Redução dos custos de fabricação;
• Melhorias da gestão administrativa;
• Diminuição dos refugos;
• Planejamento adequado das atividades;
• Melhoria da produtividade;
• Aumento do lucro;

Classificação dos custos da qualidade

Os custos da qualidade classificam-se em:
• Custo de prevenção
• Custo de avaliação
• Custo de falhas internas
• Custo de falhas Externas
Custos de prevenção
Enquadram-se neste segmento os custos relacionados com o desenvolvimento, manutenção e

prevenção da conformidade do produto, assim como os custos relativos ao custeio do pessoal
de coordenação, implementação e manutenção do sistema de qualidade. Encaixam-se também
aqui, os custos destinados à análise e solução de problemas voltados para o aprimoramento e
motivação da mão de obra, melhoria do desempenho e eficácia
Custos de avaliação
Toda avaliação, quer seja para checar a conformidade do produto ou do sistema de gestão da
qualidade terão seus custos creditados ao segmento de avaliação. Ou seja, são os custos que
buscam manter o produto dentro dos padrões de qualidade e requisitos de desempenho. Pode-
se considerar atividades como: controle, auditoria, recursos humanos, materiais e custos
indiretos, que visem assegurar a conformidade do produto
Custos de falhas internas
Este custo engloba o custo das não conformidades do produto em poder do fornecedor e que
ainda não chegou às mãos do cliente. Mão de obra e materiais usados em produtos rejeitados,
assim como para os retrabalhos, são exemplos de custos de falhas internas (perdas de
fabricação).

Custos de falhas externas
Consideram-se aqui as não conformidades do produto após sua entrega ao cliente e que
gerarão custos com testes, inspeções, ajustes, reparos, reposições, garantia / assistência
técnica e, penalidades.
O Sistema de custo da qualidade
Somente serão considerados para efeito de custos da qualidade,

os custos ocorridos com recursos humanos, materiais e
equipamentos usados na prevenção, medição e controle da
qualidade na execução de produtos e serviços pela empresa,
prevendo-se também, a inclusão de ações corretivas, auditoria
do sistema e qualidade do produto.
A seguir são apresentados alguns passos para a implementação

de um programa de custo da qualidade (Implantação do Sistema
de Custo da Qualidade):
• Disseminar pela empresa os conceitos e a proposta do

programa;
• Definir os elementos dos custos da qualidade;
• Estabelecer centros de custos com contas específicas;
• Implementar impressos e formulários próprios;
• Coletar dados por um determinado período;
• Definir ações voltadas para a obtenção de melhoria nos

custos;
• Elaborar relatórios periódicos;
• Programar reuiniões para acompanhamento, avaliação e

definição de novas ações;
Implantação do sistema de
• Implementar o Sistema de custos da qualidade
custos da qualidade
estabelecendo auditorias periódicas

Gerenciamento do sistema
A gerência do sistema da qualidade é responsável por:
• Identificar de forma criteriosa os elementos de custo da qualidade;
• Administrar e programar ações requeridas no sistema da qualidade ;
• Auditar os relatórios com os resultados das análises do período.
Serão ainda relacionados em relatório, os custos com fornecedores que tenham como atividade
fim atividades voltadas para a qualidade do produto, e que estão ligadas aos setores de
compras, vendas, qualidade, marketing, produção.
Ficam a cargo dos setores de análise financeira e custos:
• Elaborar o relatório de custos e criar condições para relacionar os custos;
• Discutir a política interna de custos e gerar a rotina de elaboração do relatório de custos;
• Reportar-se à gerência sobre as informações relativas a custos da qualidade ;
• Prestar contas à Gerência do sistema da qualidade sobre os custos gerados no mês fiscal;
Definir critérios e elementos de composição do custo da qualidade.
Identificação de áreas criticas para redução de custos da qualidade
Elementos do Custo da qualidade – relatório

Para que se possa elaborar o relatório de Custo da qualidade, é necessário iniciar-se pela
coleta de dados. Esta depende dos relatórios gerados anteriormente quando da
departamentalização das contas em centros de custos
Os elementos que deverão ser considerados para efeito de relatório são:
Prevenção
• Administração da qualidade: salários e encargos sociais, despesas e representações
quando no planejamento e administração de todo sistema da qualidade;

• Engenharia da qualidade: salários, honorários e encargos sociais das pessoas quando no

planejamento e execução das ações da engenharia da qualidade;
• Treinamento da qualidade: programas de treinamento do pessoal da qualidade ou

relacionado à garantia da qualidade do produto (tempo, matrículas, materiais didáticos,
viagens, alimentação, etc.);
• Avaliação de fornecedores: Valores relacionados com ações preventivas junto a

fornecedores (tempo, viagens, e custos indiretos);
Avaliação
• Inspeção: salários e encargos sociais com inspetores e controladores e testes e ensaios
efetuados nas atividades de avaliação da qualidade do produto;
• Teste: salários e encargos sociais, viagens com pessoal de laborátorios nos ensaios com
terceiros para testar produtos finais. Materiais, inspeção e teste de recebimento e
fiscalização e certificação de fornecedores;
• Auditoria da qualidade: despesas gerais relacionadas com o pessoal que executa exame
da qualidade em produtos e processos;
• Manutenção de equipamento de teste: manutenção e calibração de equipamentos de

inspeção e teste usados internamente ou com terceiros;
• Material consumido em inspeção ou teste: produtos para análises químicas, ensaios

mecânicos, experiências em processos de fundição da primeira peça.
Falhas internas
• Material refugado: custos reais como materiais refugados durante a fabricação e que não
atinjam requisitos mínimos da qualidade;
• Retrabalho: materiais, insumos, horas/ homem, inspeções, envolvidas com a recuperação

do produto até atingir o grau de qualidade exigido;
• Produção: materiais, encargos e trabalhos por sucateamente, retrabalho ou reparos por

falha na produção;
• Engenharia: materiais, encargos e trabalhos ocorridos por falha da engenharia

(especificações erradas);

• Suprimento: materiais, encargos e trabalhos ocorridos por falha no suprimento (qualidade

da matéria prima empregada);
• Investigação de falhas internas: gastos com investigações de causas de defeitos por

pessoal da qualidade ( tempo e encargos, testes e ensaios).
Falhas Externas
• Expedição: despesas geradas com embarque, transporte, acondicionamento, reposições,
garantia da qualidade, testes e inspeções de ajustes;
• Setor comercial: substituição de produção danificados ou inadequados em razão de

imformações incorretas ou incompletas;
Investigação de falhas extrernas: deslocamento de pessoal para análise de reclamação e

detecção de problemas de desempenho do produto no cliente, ou por peças devolvidas à
empresa;
Tabulação dos dados

Conhecidas as naturezas dos custos da qualidade, o trabalho agora resume-se em juntar os
relatórios de contas por centros de custos, os relatórios de despesas de fabricação, os
relatórios de refugos e trabalhos, o controle de horas gastas nas atividades ligadas à qualidade
e o relatório de despesa com garantia, utilizando para isso, os métodos contábeis já adotados
pela empresa, afim de não criar-se métodos paralelos
Para a tabulação dos dados pode-se usar recursos computadorizados e o resultados lançados
em planilhas de custo que serão anexadas ao relatório (Relatório do custo da qualidade)
subdividido em linhas de produtos, departamentos e áreas de produção.
No conteúdo deve constar também os dados comparativos com as bases comparativas

escolhidas. Assim, é necessário escolher-se as bases comparativas que deverão ser no mínimo
três, afim de poder dar uma dimensão mais precisa do desempenho da empresa, funcionando
como indicadores de alterações nos seus diversos ramos de atividades. A seguir são
apresentadas algumas bases comparativas:
• Custos de mão-de-obra;
• Custo de fabricação;
• Faturamento líquido ou volume de vendas ou ainda produtos transferidos para estoque;

Análise dos custos

Uma vez estabelecidas as bases comparativas, é possível realizar as análises dos custos.
Neste caso, deve-se:
• Definir índices de acompanhamento através da comparação dos elementos de custo;
• Acompanhar as tendências desses índices ao longo do tempo;
• Comparar as tendências dos custos de prevenção e avaliação com os custos de falhas, ao

longo do tempo;
• Identificar os componentes do Custo da qualidade que mais contribuem para o custo total
(Pareto).
Implicações no Custo total

Partindo-se do princípio que o custo total é uma síntese dos vários custos envolvidos durante o
processo, fica fácil de visualizar que reduzindo-se os custos devidos às falhas, os custos da
qualidade serão automaticamente reduzidos, oferecendo-se um produto de maior qualidade ao
mercado.
Desta forma, os custos de avaliação também serão reduzidos, pois o produto obtido terá uma
incidência menor de falhas, o que pode ser traduzido como um aumento nos custos de
prevenção ou uma redução no Custo total do produto.
Relatório do custo da qualidade
Elemento Trimestre Total % do

de Custo 1 º
2 º
3º
4º Ano Total
Planejamento da qualidade 42 40 45 41 168 10
Treinamento 5 8 5 10 28 2
Programa de Motivação 3 4 1 3 11 1
Total Prevenção 50 52 51 54 207 13
Inspeção Recebimento 20 23 21 25 89 6
Controle fabricação 40 42 40 45 167 10
Ensaio final 80 71 84 75 310 20
Aferição dos meios de medição 10 12 15 10 47 3
Total avaliação 150 148 160 155 613 39
Retrabalho 35 18 20 25 98 6
Scrap 10 6 11 10 37 2
Outros 5 6 4 5 20 2
Total falhas internas 50 30 35 40 155 10
Garantia 120 110 140 160 530 33
Outros 30 20 15 20 85 5

Elemento Trimestre Total % do

de Custo 1 º
2 º º
3 º
4 Ano Total
Total falhas externas 150 130 155 180 615 38
Total falhas 200 160 190 220 770 48
Total custo qualidade 400 360 401 429 1590 100
Estudo de Caso
A empresa metalúrgica Ari e Mirp Anhil S/A, participa no mercado de conexões flangeadas,
comercializando seus produtos em lotes de 100 peças.
O procedimento de produção consta da compra da matéria prima para fabricação do lote, na

produção do mesmo e consequente expedição, de tal forma que o custo de produção de cada
conexão é composto da combinação dos custos de fabricação, mão de obra direta e despesas
administrativas.
A seguir estão listados os custos envolvidos:
• Peças e material R$ 3,00

• Mão-de-obra direta R$ 6,00
• Despesas Administrativas R$ 6,00
• Faturamento por peça (20% de margem de lucro) R$ 18,00
• Lucro por peça R$ 3,00
Caso 1 - Produção de 100 peças conformes
• Peças e material R$ 300,00

• Mão-de-obra direta R$ 600,00
• Despesas administrativas R$ 600,00
• Custo total (100 peças) R$ 1.500,00
• Valor da fatura R$ 1.800,00
• Lucro R$ 300,00
♦ ROI - Retorno sobre investimento = 20%
Para uma sequência de produção o Custo total é de R$ 1.500,00 gerando um lucro de R$

300,00. Após estudos, a Metalúrgica Ari e Mirp Anhil verificou que em cada lote de produção,
15 conexões eram rejeitadas pelo cliente.

Caso 2 - 85 peças conformes
• Custo real para produzir-se 85 peças conformes R$ 1.500,00

• Fatramento de 85 peças R$ 1.530,00
• Lucro total R$ 30,00
♦ ROI = 2%
A Diretoria da Metalúrgica Ari e Mirp Anhil apontou para duas alternativas para recompor lucros
perdidos:
1. Produzir um número maior de peças mantendo-se o processo inalterado afim de garantir

100 peças aceitáveis para emtrega ao cliente; ou,.
2. Corrigir os processos para produzir um maior número de peças conformes na primeira vez.
Estudos complementares foram realizados para checar-se qual das duas alternativas
apresentaria o melhor resultado.
Mantendo-se o processo atual com 15% de rejeitos, o estudo mostrou que seria necessário
produção de 118 peças para garantir as cem peças conforme ao cliente. Uma análise
aprofundada para apurar-se os custos de produção para esse lote, registrou o seguinte
resultado:
Custo total de produção 118 x R$ 15,00 = R$ 1.770,00

Custo por peça aceita R$ 1.770,00 : 100 = R$ 17,70
Preço da fatura R$ 18,00 x 100 peças = R$ 1.800,00
Custo total para 100 peças conformes R$ 1.770,00
Lucro Total = R$ 30,00

Lucro por peça entregue = R$ 0,30
lucro 30
ROi = x 100 = x 100 = 1,69%
investimento R$ 1.770,00
A metalúrgica Ari e Mip conclui que a produção de um número maior de peças não melhoraria a
situação, ao contrário, diminuiria o lucro por peça tendo o mesmo efeito sobre o ROI. O lucro
total foi o mesmo apesar do investimento suplementar de R$ 270,00 para gerar o mesmo lucro,
o que prejudicou ainda mais o ROI.
A segunda análise realizada tomou como premissa a produção de um número maior de peças
conforme na primeira vez.

Na composição de custos e lucros, a metalúrgica Ari e Mirp estimou a produção de 95 peças

conformes na primeira vez, resultando os seguintes dados:
Em conformidade
85 peças 95 peças
Peças e Materiais R$ 300,00 R$ 300,00

Mão de obra direta R$ 600,00 R$ 600,00
Despesas administrativas R$ 600,00 R$ 600,00
Custo total
Valor da fatura
Lucro
Custo por peça aceita
Lucro por peça
lucro
ROI = x 100 =
investimen to
Da mesma forma, a metalúrgica Ari e Mirp estimou a produção de 98 peças conforme na

primeira vez
Em conformidade
85 peças 98 peças
Peças e Materiais R$ 300,00 R$ 300,00

Mão de obra direta R$ 600,00 R$ 600,00
Despesas administrativas R$ 600,00 R$ 600,00
Custo total
Valor da fatura
Lucro
Custo por peça aceita
Lucro por peça
lucro
ROI = x 100 =
investimen to
Conclusão:


IDENTIFICAÇÃO DE NORMAS
TÉCNICAS
Que é Normalização
A qualidade depende diretamente da normalização e da metrologia. Não há qualidade se não

houver especificação dos insumos, do produto final, das metodologias de produção e de
medição dos atributos-chave.
Normalizar é a maneira de organizar as atividades pela criação e utilização de regras ou

normas, contribuindo para a redução de desperdício, especificação de matéria-prima,
padronização de equipamentos, redução de variedade de produtos, utilização adequada de
recursos, procedimentos, produtividade, capacidade de pessoal, uniformidade do trabalho,
segurança e tempo. A Normalização é a atividade que estabelece meios eficientes para a troca
de informação, facilitando o intercâmbio comercial e munindo a sociedade de meios eficazes
para aferir a qualidade dos produtos ou serviços.
A normailização surgiu motivada pela necessidade de padronizar produtos – inicialmente os

mais comuns, como parafusos, porcas, arruelas, pinos e outros materiais de grande consumo.
Essa necessidade era especialmente crítica para as forças militares, que tinham dificuldade
para manter seus exércitos em campo de atalha com materiais não paronizados.
As Normas Técnicas são documentos que contêm especificações técnicas e critérios precisos
que servem como regras, guias, procedimentos ou definições de características, de forma a
assegurar a conformidade de matérias-primas, produtos, processos e serviços.

ABNT, ISO, IEC e o Mercosul
A International Organization for Standardization (ISO) é uma federação mundial, não

governamental, com sede em Genebra, na Suíça. Foi estabelecida em 1947 e é integrada por
Organismos Nacionais de Normalização, tendo um representante por país. A ISO promove o
desenvolvimento da normalização no mundo, com vistas a facilitar o intercâmbio comercial e a
prestação de serviços entre os países.
O IEC – International Electrotechnical Commission – é uma organização internacional, não

governamental, que publica normas internacionais para todas as chamadas “eletrotecnologias”,
isto é, para todas as tecnologias relacionadas às áreas elétrica e eletrônica. O IEC também
possui sistemas de avaliação de conformidade para as áreas de tecnologias eletroeletrônicas.
Suas normas são publicadas em conjunto com a ISO e são chamadas de normas ISO/IEC.
A ABNT foi fundada em 1940 e é o órgão responsável pela normalização no Brasil, fornecendo
bases para o desenvolvimento tecnológico do país. É membro fundador e representante oficial
do Brasil na ISO, tendo duplo papel no desenvolvimento da normalização nacional e
internacional.
Além da ISSO, A ABNT é a única e exclusiva representante no Brasil das seguintes entidades
internacionais: IEC (International Electrotechnical Comission); e das entidades de
normalização regional COPANT (Comissão Panamericana de Normas Técnicas) e AMN
(Associação Mercosul de Normalização).
A Associação Mercosul de Normalização (AMN) é o organismo responsável pela normalização

no Mercosul, com os objetivos de elaborar normas regionais de caráter voluntário e promover a
cooperação entre os membros, facilitando a harmonização de posições políticas e técnicas na
normalização internacional (ISO e IEC).
O INMETRO
O Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Inmetro) é uma

autarquia federal brasileira, vinculada ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio
Exterior. Atua como Secretaria Executiva do Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e
Qualidade Industrial (Conmetro), um colegiado interministerial, que é o órgão normativo do
Sistema Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Sinmetro).
O Sinmetro, o Conmetro e o Inmetro foram criados pela Lei 5.966, de 11 de dezembro de 1973.
Naquela ocasião, o Inmetro substituiu o então Instituto Nacional de Pesos e Medidas (INPM),
ampliando sua missão institucional. O Inmetro objetiva fortalecer as empresas nacionais,

aumentando sua produtividade por meio da adoção de mecanismos destinados à melhoria da

qualidade de produtos e serviços através da Metrologia e da Avaliação da Conformidade.
O INMETRO representa o Brasil no International Accreditation Forum, associação internacional

que reúne as entidades acreditadoras de mais de 150 países.
O que é avaliação de conformidade?

A Avaliação de Conformidade é um procedimento de verificação de um sistema de gestão da
qualidade para comprovar que sua documentação, seus procedimentos, suas especificações e
os demais aspectos do sistema se apresentam de acordo com normas e regulamentos
utilizados como referência. É usado em todos os ramos de atividade.
A avaliação de conformidade é feita a partir de uma auditoria do Sistema de Gestão

considerado. Essa auditoria pode ser INTERNA, DE 2ª PARTE, OU EXTERNA. A auditoria de
primeira parte – auditoria intenra – é executada por funcionários da organização sendo
auditada ou por empresa externa em seu nome. A auditoria de 2ª parte é executada por
funcionários do cliente no Sistema de Gestão do fornaecedor. Já a auditoria Externa ou de 3ª
parte, é feita por empresa acreditada pelo INMETRO e á a base para certificação do Sistema
de Gestão auditado.
Elaboração e registro das normas

Normas técnicas são elaboradas por entidades não governamentais ligadas aos diversos
ramos de atividades. Normas de engenharia, por exemplo, são emitidas pelas entidades de
classe, como nos EUA a SAE – Society of Automotive Engineers, ou por entidades
governamentais – ainda nos EUA, as normas MIL são emitidas pelas forças militares.
Atualmente, as normas técnicas são, em sua grande maioria, emitidas por entidades
reconhecidas internacionalmente, como a ISO.
A hierarquia das normas segue a das próprias organizações que as emitem:
1. Normas internacinais (normas ISO, p. ex.)
2. Normas regionais (normas do Mercosul)
3. Normas nacionais (normas NBR)
4. Normas organizacionais ou setoriais (normas específicas para cada setor da indústria)
Normas são documentos revisáveis – as normas ISO são revisadas a cada 5 anos ou quando
algum dos seguintes fatores o exigirem: evolução tecnológica, novos métodos e/ou materiais,
novos requisitos de qualidade e/ou de segurança.
As normas brasileiras emitidas pela ABNT são registradas no INMETRO, o que dá origem à
sigla NBR.


BOAS PRÁTICAS DE
FABRICAÇÃO
Origem, conceitos e aplicação
No competitivo mercado globalizado, a qualidade dos produtos deixou de ser uma vantagem
competitiva e se tornou requisito fundamental para a comercialização dos produtos. Uma das
formas para se atingir um alto padrão de qualidade é a implantação de um Programa de Boas
Práticas de Fabricação – BPF. Composto por um conjunto de princípios e regras para a correta
fabricação e manuseio de produtos e serviços, esse programa abrange desde as matérias-
primas até o produto final. O principal objetivo do programa de BPF é garantir a qualidade
e a integridade do produto e a segurança do cliente.
Os programas de BPF tiveram sua origem nos EUA em 1963, por meio de um guia emitido pela
FDA (Food and Drug Administration), que trazia os primeiros conceitos e práticas do que ficou
conhecido como GMP (Good Manufacturing Practices / Boas práticas de fabricação). Esse
guia foi motivado pela constatação de problemas referentes a contaminações cruzadas
freqüentes na fabricação de certos medicamentos.
Posteriormente, todos os tipos de indústria incorporaram em seus manuais da Qualidade algum

tipo de programa de BPF e os governos, através de suas agencias reguladoras, também
passaram a exigir programas de BPF de alguns tipos de atividades. No Brasil, a ANVISA –
Agencia Nacional de Vigilância Sanitária – é a responsável pela incorporação de BFP nas
indústrias farmacêuticas, alimentícias e serviços relacionados. Nesse contexto, as Boas
Práticas de Fabricação são obrigatórias pela legislação brasileira para todas as indústrias de
alimentos, e as portarias 326/97 e 368/97, do Ministério da Saúde, estabelecem o

"Regulamento Técnico sobre as Condições Higiênico-Sanitárias e de Boas Práticas de

Fabricação para Estabelecimentos Produtores de Alimentos".
As normas que estabelecem BPF envolvem requisitos fundamentais que vão desde as
instalações da indústria, passando por rigorosas regras de higiene pessoal e limpeza do local
de trabalho (tais como lavagem correta e freqüente das mãos, utilização adequada dos
uniformes, disposição correta de todo o material utilizado nos banheiros e o uso de
sanitizantes), até a descrição, por escrito, dos procedimentos envolvidos no processamento do
produto. Gerências, chefias e supervisão devem estar totalmente engajadas para o êxito do
programa, pois o planejamento, organização, controle e direção de todo o sistema depende
destes profissionais. Sendo necessários investimentos para a adequação das não-
conformidades detectadas nas instalações e nas ações de motivação dos funcionários, o
comprometimento da alta administração torna-se fundamental.
Fontes de contaminação
Dois focos surgem quando se fala em contaminação industrial: A contaminação do meio

ambiente devida ao próprio processo industrial (contaminação de corpos d’água por efluentes
líquidos ou sólidos, contaminação do solo por resíduos líquidos ou sólidos, contaminação da
atmosfera devido à descarga de gases, etc.) e a contaminação do produto industrial por
elementos orgânicos e inorgânicos durante o processo de fabricação ou no seu manuseio.
O primeiro, independente do produto que resulta do processo, é foco de políticas e normas de

controle ambiental e não é escopo deste trabalho. Já o segundo, que pode resultar em perda
da qualidade do produto, deve ser evitado ao máximo.
São fontes de containação os processos que utilizam metais, calor, reações químicas, entre
outros. Como exemplos podemos citar os processos de fundição, forjaria, tratamento térmico –
que usam muita água no processo, que é retornada ao corpo d’água a temperaturas extremas
e possivelmente poluida por metais; processos químicos, petrolíferos, de extração mineral –
que provocam reações químicas como parte do próprio processo e cujo produto pode ser
contaqminado por produtos químicos; e outras.
A contaminanção pode ser primária – quando o produto é contaminado por componentes /

ingredientes contaminados ou sujos; ou secundária – quando a contaminação do produto
acontece como consequência de reações químicas no ar, ou no contato com elementos
contaminados externos ao produto (durante o manuseio, por exemplo).

Combate à contaminação
O combate à contaminação se faz através da utilização dos fundamentos e dos elementos de

BPF.
Fundamentos de BPF
Os fundamentos das Boas Práticas de Fabricação (BPF) são simples. Eles compreendem
quatro práticas:
• Exclusão de material estranho;
• Remoção de material estranho;
• Inibição de microrganismos indesejáveis;
• Destruição de microrganismos indesejáveis.
A invisibilidade dos microrganismos e de alguns materiais estranhos propõe a necessidade por

mudanças para a implementação efetiva destas práticas simples.
A exclusão é uma prática muito efetiva. Microrganismos ou material estranho excluídos não
ameaçam a segurança ou salubridade do produto nem de sua fabricação. Exemplos de
exclusão incluem os sistemas sanitários de ordenha mecânica em circuitos fechados, a filtração
do ar, o controle de pragas, fechamento hermético de embalagens, entre outros.
A remoção de microrganismos e materiais estranhos, embora efetiva até certo grau, nenhuma
prática pode remover completamente microrganismos ou material estranho. A remoção de
resíduos e microrganismos é essencial para a limpeza dos equipamentos.
A inibição de microrganismos indesejáveis é uma prática amplamente utilizada. As opções

incluem armazenamento a baixas temperaturas ou condições de congelamento, adição de
ingredientes como sal ou açúcar, e processos fermentativos, onde microrganismos indesejáveis
são inibidos por um grande número de organismos benignos.
A destruição dos microrganismos é a última medida, quando outras práticas falharam ou foram
ineficazes. Embora algumas tecnologias alcancem níveis próximos da completa esterilidade do
produto, não é sempre obtida a destruição completa dos microrganismos presentes.
Elementos de BPF
As Boas Práticas de Fabricação podem ser divididas em seis elementos:
• Fábrica e imediações;
• Pessoal;
• Limpeza e sanitização;

• Equipamentos e utensílios;
• Processos e controles;
• Armazenamento e distribuição.
As Boas Práticas de Fabricação têm uma atuação ampla e efetiva quando todos os elementos
são incorporados.
A Fábrica compreende essencialmente o meio ambiente exterior e interior. O meio ambiente

exterior e interior precisam ser administrados para prevenir a contaminação dos materiais
durante o processamento ou depois de transformados em produto acabado. Exclusão é a
palavra-chave. O meio ambiente externo deve ser mantido livre de contaminação. Os resíduos
devem ser apropriadamente isolados a periodicamente removidos do local. A fábrica deve ser
desenhada e construída para acomodar esses procedimentos, sendo de fundamental
importância que o desenho interno e os materiais de construção facilitem as condições de
processamento e embalagem. As operações com as matérias-primas básicas devem ser
isoladas das operações com o produto acabado.
O Pessoal é o mais importante entre os seis elementos. As pessoas são a chave para planejar,
implementar e manter sistemas efetivos de Boas Práticas de Fabricação. As verificações do
Programa de Boas Práticas de Fabricação devem ser feitas pelos funcionários que trabalham
diretamente com os vários processos. Consequentemente, os funcionários precisam ser
treinados nas práticas de processamento e controle de processos que estão diretamente
relacionados com suas responsabilidades de trabalho. Um programa de treinamento efetivo é
um processo contínuo e, como tecnologia ou mercado, em constante evolução. Os funcionários
devem seguir hábitos de higiene pessoal, incluindo-se roupas apropriadas.
Limpeza e Sanitização compreendem programas e utensílios usados para manter a fábrica e
os equipamentos quanto à limpeza e em condições próprias de uso. Remoção e destruição são
as palavras-chave.
Equipamentos e Utensílios compreendem os aparelhos grandes e pequenos, simples e

complexos, que são utilizados para transformar a matéria-prima no produto final embalado. As
considerações das Boas Práticas de Fabricação incluem o material do qual equipamentos e
utensílios são construídos, bem como seu desenho e fabricação. Este elemento também inclui
a manutenção preventiva dos equipamentos para garantir a entrega de produtos com
segurança e qualidade consistentes. Exclusão via sistemas fechados é uma prática efetiva.
Processos e Controles incluem uma ampla gama de dispositivos e procedimentos através dos
quais o controle é exercido de forma consistente. Os controles podem incluir dispositivos
manuais ou automáticos que regulam cada atributo, como temperatura, tempo, fluxo, acidez,

peso, etc. Inibição e Destruição são práticas adotadas. Este elemento também inclui sistemas
de registro que contém informações que documentam a performance do sistema de
processamento turno por turno, dia após dia.
Armazenamento e Distribuição compreendem a manutenção de produtos e componentes em

um ambiente que proteja sua integridade e qualidade. Uma forma usual de controle (para, por
exemplo, a indústria de alimentos) é a temperatura baixa, mas o ambiente de armazenagem e
distribuição também deve ser defendido da ameaça de pragas e poluição ambiental.
Aplicação de BPF nos processos e demais áreas
As boas práticas de fabricação foram inicialmente regulamentadas por lei americana da FDA –
Fod and Drug Administration e exigem que os fabricantes, processadores e empacotadores de
medicamentos, dispositivos médicos, alimentos, sangue e tomar medidas proativas para
assegurar que seus produtos são seguros, puros e eficazes para os fins a que se destinam.
BPF são práticas de senso comum, que ajudam a empresa enquanto se movem em direção a
uma abordagem de qualidade com melhoria contínua. Para isso, devem ser adotados os
seguintes passos:
Primeiro, definir padrões de desempenho. Estes incluem os regulamentos de BPF (do

Ministério da Saúde e do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento) e outras normas
que são necessárias para a empresa.
O segundo passo é treinar todos os operadores a usar essas normas. Todos os departamentos
da empresa devem ser treinados (em graus variáveis) em BPF e outros padrões. Há quatro
tipos de funcionários que são especialmente críticos para o processo: a alta administração;
gerentes e supervisores; operadores e técnicos; e pessoal de apoio.
O terceiro passo é introduzir as BPF nos processos de fabricação, usando os critérios

apresentados para os elementos de BPF. E
Finalmente, devem ser realizadas auditorias periódicas para verificar a implementação das BPF
e a continuidade de sua aplicação.


BIBLIOGRAFIA
• Motivação e Conscientização para a Qualidade – Intranet SENAI-SP, 1995
• Iniciação à Dinâmica de Grupo – Intranet SENAI-SP, 2006
• Técnico em Gestão de Processos Industriais – Sistemas da Qualidade

Intranet SENAI-SP, 2002
• Souza Neto, J. L – Qualidade em Processos Industriais, Módulo I – Relações Humanas e

Trabalho em Equipe – SENAI-SP, 2009
• Souza Neto, J. L – Gestão Avançada da Qualidade, Módulo I – Gestão de Pessoas

SENAI-SP, 2009

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Técnicas de Controle da Qualidade

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Elaboração José Luiz de Souza Neto

Coordenação Alberto Pereira Lima

REVISÃO Janeiro de 2012

SENAI Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial

Telefone (0XX11) 3146-7000

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SUMÁRIO APOSTILA 1 ................................................................................................................................5

Ruídos Decorrentes do Canal ............................................................................................................43

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BOAS PRÁTICAS DE FABRICAÇÃO .......................................................................................................107

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A Revolução Industrial trouxe uma nova forma de organização da sociedade (antes

Com o passar do tempo, o desenvolvimento tecnológico e o crescimento das organizações

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A queda do muro de Berlim no dia 9 de novembro de 1989 iniciou a reunificação da Alemanha

Característica é uma propriedade diferenciadora.

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Classe é uma categoria ou classificação atribuída a diferentes requisitos da qualidade para

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A eficácia na realização de objetivos e a eficiência na utilização de recursos são a base da

Quando pensamos no trabalho de Qualidade, buscamos um relacionamento interpessoal onde

Chamamos isso de adesão interna ou comprometimento.

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Como obter o comprometimento

Fatores básicos para o comprometimento:

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agrícola, produtividade é definida como a quantidade de produção por unidade de área.

Muitas são as manifestações da idéia de competição em nossa sociedade, desde a

A competitividade é frequentemente vista no contexto da economia de mercado. Nesse sentido,

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de construção civil, de fabricação naval, de alimentos, de transportes, escolas, hospitais e até

Os sistemas da Qualidade de todos os ramos devem seguir as respectivas leis e

ENTIDADE NORMA RAMO DE ATIVIDADE

SAE SAE AS 9100 Industria Aeroespacial (internacional)

ABNT NBR 15100 Indústria Aeroespacial (Brasil)

ISO / ABNT ABNT ISO/TS 16949 Indústria automotiva

ISO / ABNT NBR ISO 22000

ONA Manual ONA Acreditação da Qualidade Médica

M Cidades PBQP-H Habitação

Em todos os casos, as normas apresentam requisitos adicionais àqueles apresentados pela

Escola SENAI Santos Dumont 15

Em psicologia, motivação é a força propulsora (desejo) por trás

A motivação é baseada em emoções, especificamente, pela

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O comportamento de um indivíduo é determinado, geralmente, por sua

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As necessidades estão relacionadas entre si. Elas são interdependentes, isto é, o

Segundo Maslow, as necessidades são organizadas em hierarquia, isto é, em diferentes níveis,

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Todo organismo precisa manter-se em equilíbrio. Quando há falta ou necessidade de alguma

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