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Editora Madamu
Rua Terenas, 66 - Conjunto 6 - Mooca, São Paulo, SP
CEP 03128-010 - Telefone: (11) 2966-8497
Site: madamu.lojaintegrada.com.br
E-mail: leitor@madamu.com.br
164pp., 14x21cm.
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ISBN 978-85-52934-28-8
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CDD: 658.4092
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CDU: 658:316.46
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CRIS SANTOS
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SUMÁRIO
Introdução ........................................................................ 07
Prefácio de Marcos Tadeu ............................................... 10
I - Liderança ................................................................ 13
II - Competências do Líder ......................................... 34
III - Desenvolvimento de Equipe ................................. 47
IV - Desafios da Gestão ................................................ 65
V - A Demissão ............................................................ 109 5
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VII - A Gestão por Competências ................................ 120
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VIII - Como Mapear Competências .............................. 129
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IX - Quais Competências Desenvolver ....................... 149
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si mesmos. A gestão das pessoas é, e talvez sempre será, um gran-
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de desafio nas empresas, principalmente nas que oferecem servi-
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ço e atendimento ao cliente e, portanto, as que promovem um
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construção da obra.
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sequencial.
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CRIS SANTOS
○○
criar suas próprias estratégias. Esse é o segredo de uma lide-
rança madura e consistente. Anote tudo o que considerar
pertinente levando em conta a sua realidade.
Mas não esqueça que toda a compreensão do conteúdo
deverá ser seguida de forma contínua, pois há menções de
conceitos anteriores e posteriores.
Essa relação de uma parte com a outra do livro aju-
dará bastante diante dos seus desafios diários. O conteú-
do foi formulado de forma a apresentar uma sequência
lógica em seus conceitos.
E essa é a grande dica: use e abuse do conteúdo para
construir sua maneira personalizada de conduzir uma equi-
pe de alta performance empresarial por meio da atuação das
pessoas da sua equipe.
Como em todo livro, é muito importante que, ao ter
acesso ao material, você esteja bem atento. Ter a sua atenção 9
pode te levar a se transportar para suas rotinas e seu ambi-
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ente de trabalho. Eventualmente você perceberá que parece
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que o conteúdo foi escrito para você.
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E realmente foi!
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abordados.
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Cris Santos.
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CRIS SANTOS
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PREFÁCIO
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decreto, ou de uma hierarquia rígida que promova a obedi-
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ência a qualquer custo.
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O líder de hoje deve conseguir os melhores resultados
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Marcos T adeu
Tadeu
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CRIS SANTOS
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CAPÍTULO I
LIDERANÇA
CONCEITO DE LIDERANÇA
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Há um ditado que diz que se quiser que algo seja bem-
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feito, você deverá fazê-lo por si mesmo. Particularmente, penso
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que essa frase é bastante traiçoeira e nem sempre realista.
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Dada uma função, como eu, gestor, quero que seja reali-
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mais complexo. Uma das perguntas que devem ser feitas cons-
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CRIS SANTOS
○○
alidades de cada um da equipe, favorece a construção de um
plano de desenvolvimento por meio da identificação das ne-
cessidades de treinamento, avaliação, seleção e remuneração
baseadas em competências. Sem o plano, avaliar uma pessoa
pode se tornar empírico e não factível e, sobretudo, levar a
injustiças, pois, ao avaliar alguém sob esse ou aquele ponto
sem critérios, você pode comprometer o ambiente
corporativo como um todo levando a gestão ao fracasso e,
consequentemente, empregados e empresa. Além, é claro, de
fragilizar a autoridade da liderança.
A liderança pode surgir de forma natural, ou informal,
e formal. Na natural ou informal, a pessoa se destaca no pa-
pel de líder e acaba exercendo tal papel sem ser; a liderança
formal ocorre quando há indicação pela empresa e alguém se
torna um líder por competência.
Um líder é uma pessoa que conduz um grupo, possui a 15
função de identificar os talentos individuais da equipe, para
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que juntos possam alcançar resultados mais expressivos e
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que faça sentido para todos. A liderança está relacionada com
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o desenvolvimento de talentos humanos, porque um líder
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CASE
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CRIS SANTOS
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operacionais, primeiro entendendo e aceitan-
do que ela mesma resistia, bem como os moti-
vos dessa resistência; depois, aplicando aos
seus gerentes a mesma estratégia, permitindo
que os gestores experienciassem a execução
de tarefas de gestão e suas próprias tomadas
de decisão.
Depois de quase um ano de reflexões e
exercícios pessoais de liderança, Joana conse-
gue confiar mais em sua equipe além de ter dado
a eles a chance de errar e aprender com isso.
Resultado da mudança: um ambiente mais
harmonioso, mais confiável, seguro e mais rico
de novas ideias, com mais foco nas soluções
do que nos problemas. As pessoas passaram a
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se sentir seguras o suficiente para tomar deci-
sões de melhoria e eficiência, garantindo mais
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agilidade para a empresa.
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CASE
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CRIS SANTOS
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não arruma tempo para “ouvir” individualmen-
te cada um de seus gestores. Ainda que uma
vez por semana eles se encontrem, essas reu-
niões acabam se tornando contraproducentes
por não conseguirem conversar e alinhar to-
dos os assuntos. Muitas demandas que poderi-
am ser previamente resolvidas, mas acabam se
acumulando no dia a dia. Uma solução seria
delegar o que seria delegável, e se ater às con-
versas e suporte aos seus gestores, apoiando-
os e conversando com eles.
Solução para esse tipo de situação: orga-
nizar uma agenda de atendimentos com cada
gestor, por pelo menos 1 hora por semana, re-
motamente, para evitar deslocamentos desne-
cessários. Para a gestora, tempo é mais do que 19
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estratégia, além de ter uma equipe mais alinha-
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da com os objetivos organizacionais.
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sa estrategicamente?
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de pessoas?
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CRIS SANTOS
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Caso você seja esse tipo de pessoa, parabéns, mante-
nha-se assim! Mas se deseja que sua liderança seja da forma
ideal, faça isso acontecer! Porque realmente é o tipo de lide-
rança que mais faz diferença no cotidiano das academias, sen-
do que a sua atuação é também um business. O papel do
gestor também pode ser visto como um modelo de negócio.
E, analisando sob esse ponto, não há um tipo de líder ou
estilo de liderança melhor do que outro, porque além de todas
as qualidades e diferenças que cada líder possui, somos todos
capazes de realizar a função da liderança. Entretanto, dados os
diferentes estilos e tendências comportamentais, cada um à
sua maneira, são as nossas tendências comportamentais que
podem muitas vezes nos ajudar ou até mesmo dificultar nosso
sucesso na gestão das pessoas.
Cada empresa, cada pessoa na equipe e cada perfil serão
parte integrante do sucesso ou fracasso. Cabe a cada um 21
aprofundar-se no processo da consciência de suas limitações
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e competências para decidir qual o melhor modelo de atua-
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ção ou qual a melhor hora de agir.
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Às vezes ser líder nos obriga a abrir mão de nossas con-
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TIPOS DE LIDERANÇA
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coração.
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LIDERANÇA DEMOCRÁTICA
22
A liderança democrática pode ser entendida como aque-
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não há tanta certeza disso antes que alguma decisão seja to-
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através de uma situação e resultado. Ao final do livro você terá acesso à alguns títulos que serviram
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CRIS SANTOS
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pela academia, você se reúne com os principais profissionais
de sua empresa, com professores, coordenadores etc., no in-
tuito de conversar a respeito da ideia. Até mesmo para desco-
brir se eles concordam com a sua decisão.
Nesse caso, para saber se eles acreditam que a inclusão
do produto fará alguma diferença, é possível reunir a equipe
inteira de colaboradores. Se for uma modalidade, você pode-
rá reunir o seu coordenador técnico e os professores que pro-
vavelmente participarão do programa. Você também pode-
rá reunir somente os seus coordenadores e entender se essa
ideia tem alguma estratégia comercial, se tem a ver com o
perfil da sua empresa ou se tem a ver com o perfil do cliente
que frequenta a sua academia. Realize um planejamento an-
tes da reunião e defina os assuntos que serão colocados em
pauta para o debate de ideias e o processo de brainstorming,
que é uma dinâmica de grupo usada por gestores como uma 23
técnica para resolver problemas específicos, desenvolver no-
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vas ideias ou projetos, juntar informação e estimular o pen-
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samento criativo.2
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O conceito de liderança democrática resumidamente é
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2. Fonte: https://www.significados.com.br/brainstorming/
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siga em frente.
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CRIS SANTOS
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Caso você queira perguntar a opinião das outras pessoas em
uma liderança democrática, procure indivíduos que saibam o
que querem, que tenham um pouco de maturidade, que te-
nham experiência de vida e que sejam experientes dentro da
própria academia. A propósito, a elas é atribuído o termo “ta-
lento”. Uma dica é ter uma equipe de três ou cinco pessoas no
máximo para não haver muitos conflitos. Uma equipe com
número ímpar ajuda no desempate, sempre que necessário.
Não adianta sair pela academia perguntando para todo
mundo sobre qualquer coisa, pois isso continuará deixando
a situação indefinida.
É até interessante convidar alguém mais novo, menos
experiente, mas que tenha um perfil colaborativo. Uma opi-
nião “fresca” pode ser dinâmico e enriquecedor. Além de
mostrar que você se preocupa com todos indiferentemente.
Dê às pessoas a possibilidade de participar das decisões 25
junto com você e verá que sua gestão será reconhecida e res-
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peitada.
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LIDERANÇA AUTOCRÁTICA
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um líder eficaz.
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tendem sobre qual tipo de treino vale mais ou gera mais re-
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CRIS SANTOS
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caso vale deixar claro que não serão aceitas discussões na
frente de clientes, a fim de evitar um clima desagradável, até
mesmo para não gerar nenhum desconforto entre os mem-
bros da equipe. Mostre o quanto isso pode impactar negati-
vamente na imagem da empresa e na deles próprios.
Perceba que essa liderança mais autoritária e mais au-
tocrática é um tipo de liderança que, em alguns momentos,
será necessária. E, acredite, as pessoas esperam isso de você.
Elas realmente esperam que você tome a decisão quando não
há consenso, para o bem de todos! Sem privilégios e nem
passionalidades.
Em nossa cultura há instaurado um receio em tomar
uma posição firme. Parece que há algo de prepotente em agir
como agente decisor! E ainda há um agravante: os gestores
sofrem de um tipo de síndrome! Acreditam que precisam ser
mais ternos e humanizados. É verdade, mas não se pode es- 27
quecer que sua equipe depende de suas decisões para agir e se
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sentir apoiada por você.
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O líder geralmente sofre da síndrome do “cara legal” ou,
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em outras palavras, a síndrome de humanidade. Ao tentar agra-
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CASE
28
A gestora Joana tem em sua equipe pes-
soas de sua própria família que começaram
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gestores.
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CRIS SANTOS
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são já com uma ideia pré-formada, ou seja, com
uma pauta definida de assuntos importantes.
Além disso, ela não deve estimular as queixas
ou tirar o foco dos problemas, levando cada
gestor a buscar uma solução. Precisará ouvir a
todos e realizar o exercício de perdas e gan-
hos no seu processo de gestão.
Numa matriz, Joana pede para que todos
coloquem suas ideias e não revelem suas iden-
tidades. Assim consegue avaliar, depois de com-
piladas, quais são as melhores opções para a
solução de problemas.3 Com isso evita tomar
decisão de forma passional e não causa cons-
trangimento e ruídos na equipe, além de en-
volver todos nas propostas de melhorias e no
alinhamento das expectativas que fazem sen- 29
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Em uma equipe em que há pessoas da fa-
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mília e você é o líder, sua credibilidade pode
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ficar comprometida, uma competência funda- ○
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mental na liderança.
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LIDERANÇA LIBERAL
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3. Essa matriz é, na verdade, uma ferramenta de coaching de negócios muito utilizada para apoiar execu-
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tivos de empresas a equilibrarem os riscos, os ganhos e recorrerem a recursos para melhores soluções.
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que você terá como gestor – caso tenha outros líderes atuan-
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CRIS SANTOS
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am as mesmas decisões que você tomaria evitando assim gaps
de direcionamento e fragilidade nas tomadas de decisão.
Conseguir ter uma equipe de gestores competentes e
“empoderados” dá a você a chance de crescimento e reconhe-
cimento profissional. Um gestor que possui a habilidade de
preparar novos líderes é visto como um gestor facilitador.
Porém, há uma tendência humana em querer imprimir ao
outro aquilo que pensamos.
Além de ser um comportamento naturalmente huma-
no, é normal; e até esperado. Mesmo que você seja atento e
pratique sua auto-observação, haverá momentos em que as
ideias das outras pessoas não farão sentido para você. Estar
atento a isso lhe fará um líder vencedor. Dar permissão ao
outro, sendo você o líder, mexe com a cultura da empresa. E
cultura é aquilo que acontece mesmo quando você não esti-
ver presente. Para se manter no comando será necessário o 31
estudo constante sobre liderança e sobre condução de equi-
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pes. Em muitas organizações há líderes que se acostumam a
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agir de maneira recorrente. Um líder que para de estudar e se
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desenvolver vai parar de liderar em um curto período.
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LIDERANÇA SITUACIONAL
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4. Escutar atentamente não é ouvir. Ouvir é funcional. Escutar atentamente e avaliar as palavras, analisar
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o histórico, as consequências e ter propriedade para se posicionar se for preciso. Nem sempre o que as
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CASE
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O que Joana deseja é ter certeza que está
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fazendo o que é certo: desenvolvendo seus
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gestores a serem gestores melhores que ela. ○
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COMPETÊNCIAS DO LÍDER
de liderança.
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CRIS SANTOS
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AUTOCONHECIMENTO
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do errado individualmente. Preto e branco, negativo e positi-
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vo, ou seja, na perspectiva de polaridades mais extremas. Na
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verdade, naquilo em que somos bons vale a pena ser estimu-
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você saiba quais são esses pontos exatamente, para que você
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personalidade.
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CRIS SANTOS
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• Tudo no que você acredita como gestor, na verdade,
como pessoa primeiramente; e consequentemente como
gestor, está alinhado ao que a empresa quer de você?
Estar alinhado a isso é fundamental e precisa acontecer,
sobretudo porque o autoconhecimento serve muito mais de
balizador para você como pessoa e depois para seu cargo
como profissional.
Para que efetivamente você consiga desenvolver na sua
equipe, no seu negócio e na vida e mereça a confiança das
pessoas ligadas a você.
DESENVOLVEDOR DE PESSOAS
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a capacidade de desenvolver as pessoas de acordo com o que
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elas acreditam é um trabalho quase artesanal.
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Entender o perfil de cada um, entender o ritmo dos ou-
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outros líderes.
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nisso?
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AUTOCONTROLE EMOCIONAL
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são por causa de seu líder5. As rotinas já não são tão desafia-
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CRIS SANTOS
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ego – isso no caso de líderes que lidam mal com a relação de
poder e autoridade.
Em gestão, entender de boas práticas emocionais gera-
rá longevidade em sua equipe e nas pessoas à sua volta. Além
disso lhe manterá por mais tempo sendo uma boa referência.
Uma pessoa inteligente emocionalmente consegue per-
ceber os 5 pilares da emoção:
• Ter consciência das próprias emoções: tristeza, rai-
va, alegria e medo.
• Saber lidar com as emoções permite controlar meus
sentimentos.
• Saber identificar o comportamento das pessoas ao
seu redor e qual a melhor maneira de agir com elas
sob suas perspectivas.
• Saber lidar com as emoções do outro será um apoio
para a capacidade de empatia. 39
• Ter automotivação para lidar com suas próprias ex-
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pectativas, frustrações e necessidades para atingir
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suas metas pessoais e emocionais.
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A despeito de como interagimos com as expectativas
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5. Alguns dos estudos de base podem ser encontrados nos seguintes endereços de internet:
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https://epocanegocios.globo.com/Carreira/noticia/2017/12/lideranca-toxica-e-o-principal-motivo-de-pe-
○
didos-de-demissao.html
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http://www.granadeiro.adv.br/clipping/noticias/2015/09/03/gestor-continua-sendo-um-dos-principais-
○
motivos-da-demissao-voluntaria
○
https://epocanegocios.globo.com/Carreira/noticia/2017/12/lideranca-toxica-e-o-principal-motivo-de-pe-
○
didos-de-demissao.html
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Colocar sua energia no que é necessário lhe fará ter mais con-
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de juiz de valor. O que seria isso? Você não pode, por exemplo,
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CRIS SANTOS
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cometer um deslize na sua academia quando alguém faz algu-
ma coisa que não deveria de modo que você passe a prejulgar a
ação daquela pessoa como proposital ou intencional. Essa
competência de autocontrole emocional é uma capacidade que
exigirá que o gestor tenha muita inteligência emocional.
Saber lidar com aquilo em que se acredita e com aquilo
que é verdadeiro. Lembre-se de que é importante estabelecer
um bom feedback, estabelecer uma conversa de parceria, ter
uma boa empatia com a sua equipe para fazer que a equipe
lhe fale exatamente o que está acontecendo, o motivo pelo
qual aconteceu algum deslize ou algum problema.
Erros fazem parte dos nossos acertos futuros. Corrija-os e
aprenda com eles: é assim que evoluímos como seres humanos.
Pessoas não irão te contar efetivamente o que está acon-
tecendo se você sair por aí julgando ou tendo as suas própri-
as percepções, mas sim, se houver confiança e parceria. 41
Portanto, essa competência tira você daquela posição de
○
intocabilidade. Ou seja, quando a sua equipe constatar que
○
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você está avaliando com base em fatos, em dados, através de
○
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conversas, sendo um líder aberto e disponível, os colaborado-
○
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CRIS SANTOS
○○
uma pessoa mais emocional, a sua estrutura de conversa
com as pessoas será muito mais apoiada na desculpa, no
medo de ofender ou de magoar.
No segundo caso, sua conversa será muito mais apoiada
em questões emocionais, o que permitirá que as outras pesso-
as também se sintam assim. Essa comunicação precisa ser des-
tituída desse lado muito emocional, porém precisa ser orien-
tada, no sentido de permitir saber o que você, como gestor,
acredita que seria uma boa comunicação sob a ótica do outro.
Assim, desenvolver a competência da comunicação em
si mesmo como gestor não é somente no modelo de conversa
que você terá, mas no modelo de conversa que você gestor
precisa ter para se comunicar com o outro. Entenda que,
como gestor, independentemente de todas as habilidades e
competências que você desenvolver, sempre será necessário
ser entendido de fato. Você precisa se comunicar efetivamen- 43
te com a sua equipe e consequentemente com a sua academia.
○
Cabe sim a você dizer ao outro o que você espera dele, e da
○
○
melhor maneira, de forma muito clara. Portanto, desenvolva
○
○
bem a competência da comunicação.
○
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INSPIRAÇÃO
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CRIS SANTOS
○○
O que faz sentido para o seu negócio, quais são os seus
valores, se os seus valores estão alinhados com os valores da
sua academia? Além disso, pergunte-se se os valores da sua
academia estão alinhados com os valores da equipe.
Faça uma conta de quanto tempo efetivamente pode ser
dedicado, além de energia necessária, para que você se torne
um líder inspirador. Independente do modelo de liderança,
do estilo de líder que você precisa ser de acordo com a situa-
ção conforme ela é percebida e a necessidade das pessoas, o
mais importante que você precisa realmente entender e acre-
ditar; bem como aceitar, será como desenvolver a sua equipe.
Como desenvolver as melhores competências da sua
empresa e da sua academia para entregar os melhores resul-
tados. Isso com certeza precisa começar com você! Tal pro-
cesso tem que se iniciar com o seu desenvolvimento como
gestor e o desenvolvimento das suas melhores competências. 45
○
CASE
○
○
○
Nossa persona, Joana, tem um desafio ain-
○
○
da muito mais desafiador em sua estrutura de ○
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46
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CRIS SANTOS
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CAPÍTULO III
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE
○
agem e reagem, se você estrategicamente já conseguiu montar
○
○
uma equipe não somente com base nas competências técnicas
○
○
e conhecimento, mas também nas competências de comporta-
○
○
• Dar exemplo;
○
○
equipe;
○
○
de avaliação da organização.
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
essas informações organizadas de forma que possibilitem a
criação de um plano de ação e de desenvolvimento de compe-
tências para os professores. Isso pode ser feito por meio de
um programa de avaliação de desempenho de professores,
ou seja, ter já planejados quais serão os treinamentos de equi-
pe necessários para conseguir esse objetivo. Não somente
isso, também quem poderá ministrar esses treinamentos, pois
será necessário delegar atribuições, não poderá ficar tudo à
cargo do gestor nesse ponto. Você precisa ter tempo para
pensar em suas ações e o desenvolvimento das equipes será o
seu papel de liderança. Como gestor você será um condutor
das pessoas, ações e processos para que a empresa chegue a
um ponto de crescimento.
Outro aspecto importante são os indicadores de resul-
tado escolhidos pelo gestor para chamar atenção às áreas
que precisem ser melhoradas. Um exemplo disso é o 49
faturamento da empresa: você deverá buscar formas de ava-
○
liar os motivos que possam estar levando a uma queda de
○
○
faturamento na academia mesmo com ações voltadas para o
○
○
aumento desse indicador na empresa. Essas informações per-
○
○
COMUNICAÇÃO ABERTA
○
○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
cação direta e aberta. É muito frustrante para um colabora-
dor perceber que não tem a quem recorrer, além de arrisca-
do, pois ele pode ter atitudes que acredita estarem corretas
segundo sua própria avaliação.
Isso pode gerar confusão porque cada membro da equi-
pe passará a agir da forma que acha melhor, sem um
direcionamento claro da parte do gestor, uma vez que você
mesmo não deu a possibilidade de comunicação para os pro-
fissionais que compõem a equipe. Portanto a comunicação
aberta é fundamental no processo de gestão.
FIRMEZA AO DELEGAR
○
sultado.
○
○
Ao delegar uma tarefa a alguém, saiba exatamente que
○
○
tarefa é, quais competências exigidas para o seu desenvolvi-
○
○
anterior que não tem essa habilidade, e lhe peça uma nova
○
○
FEEDBACK CONSTANTE
○
○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
muito mais a sua atuação como gestor, que está engajado na
operação observando a equipe e oferecendo apoio às pesso-
as. Além disso, esse tipo de feedback não necessariamente
significa ser somente corretivo. Por exemplo, toda vez que o
gestor faz o feedback, as pessoas pensam que é para realizar
uma crítica ou algo que precise ser corrigido. Feedback pode
ser de incentivo, por exemplo, elogiar como uma pessoa de
sua equipe tenha falado com um cliente, elogiar uma aula...
Os elogios e incentivos também são uma maneira de
feedback porque permitem acompanhar as pessoas. O gestor
sendo capaz de visitar outros departamentos da academia, em
vez de ficar somente dentro da sala gerenciando dados, porém
efetivamente vendo o trabalho da equipe no dia a dia. Obten-
do, portanto, esse feedback constante por meio desse tipo es-
pecífico de ação. Para você saber, na hora de avaliar, o que
deverá observar na atuação de um colaborador. Isso também 53
é bastante importante e irá te ajudar a obter esse feedback cons-
○
tante. Esse tipo de feedback não é somente para aproximar a
○
○
equipe de você, mas para aproximar você da equipe.
○
○
○
○
MOTIVAR A EQUIPE
○
○
○
seus colaboradores.
○
○
Por exemplo:
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
resultados. É importante que você, como gestor, entenda efeti-
vamente o que cada um de seus colaboradores tem afinidade
para desenvolver em termos de funções e, consequentemente,
entrega de resultados.
○
para atingir os objetivos traçados. Independentemente daquilo
○
○
que você espera que eles façam, eles precisam saber que têm ca-
○
○
pacidade para cumprir as metas traçadas. Todo profissional
○
○
deixar claro para seu profissional aquilo que ele tem competên-
○
cia para lhe entregar. Se você deixar para comunicar essas metas
○
○
Por exemplo:
○
○
CASE
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
e de mercado em relação ao tipo de negócio.
Joana já tentou negociar mas, por não possuir
organização em seu dia a dia, já que existem
muitas tarefas operacionais a fazer, e nem um
estudo maior sobre isso, sente-se vulnerável na
hora de conversar com o seu gestor.
O que ocorre é que Joana pressiona a
equipe dizendo que o propósito é da equipe e
que “temos que fazer as coisas por nós mes-
mos” e não somente pela empresa. Esse com-
portamento acaba sendo tóxico para a equipe,
para Joana e para a empresa. Algo como: não
vamos discutir, vamos apenas bater nossas
metas. Porém, considerando que na maioria das
vezes isso não acontece, a equipe se sente
desmotivada de certa maneira e desprotegida, 57
○
○
quem são eles na organização?
○
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Os dois lados precisam de atenção, pois
○
parecem que estão caminhando em direções ○
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opostas:
○
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ficado claro.
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CRIS SANTOS
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DIVERSIDADE NO TIME
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lentas, há pessoas mais ativas, outras mais reativas, outros
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ainda que são mais proativos.
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Se você conseguir definir esses parâmetros de diversi-
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CASE
60
Na empresa de Joana há hoje uma cultura
do trabalho em equipe principalmente por con-
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
ADMINISTRAR AS FASES CRÍTICAS
○
crítico ou uma fase ruim, você tenha uma resposta disponí-
○
○
vel. Assim, todas as vezes que algum deslize ocorrer, seja
○
○
por exemplo da parte de recursos humanos, referente ao
○
○
e fases críticas.
○
○
BUSCAR SOLUÇÕES
com isso. Inclusive sendo para ela uma forma de renda extra,
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
truir conteúdo relevante, verificar o que faz sentido para o cli-
ente, entender o significado do termo encantar o cliente.
Portanto, haverá situações em que você precisará bus-
car soluções que podem estar ao seu alcance, não necessaria-
mente fora da empresa. É possível verificar na sua própria
equipe se há a possibilidade de encontrar essas soluções ne-
cessárias. Você inclusive poderá se surpreender com a capa-
cidade de algumas pessoas dentro da equipe, pois há pessoas
que não contam que sabem fazer determinadas coisas por-
que aquilo não está no escopo do trabalho delas, mas que
podem ser muito úteis. Isso poderá lhe ajudar no contexto
geral de gestão da sua academia, inclusive podendo até criar
um produto de oferta nova na empresa.
○
colaboradores e os colegas de trabalho em sua equipe.
○
○
Pensar no clima organizacional é fundamental para que
○
○
você tenha um bom relacionamento não somente entre pares
○
○
monia faz parte de uma estratégia para ter equipes felizes que
○
○
quilibre.
○
○
○
64
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
CAPÍTULO IV
DESAFIOS DA GESTÃO
○
Ou seja, precisamos saber separar a pessoa com “CPF”
○
○
da pessoa “CNPJ”. Pois você precisará ser efetivamente o
○
○
gestor que a equipe espera, mesmo que, em um determinado
○
○
tiva de que toda vez que ele tiver uma dificuldade, ele pode
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
pense que obtendo sua ajuda sempre, ele te respeitará mais.
Não pense que no futuro ele lembrará disso; tome um pouco
de cuidado nessa questão de “ajudar” as pessoas.
A intenção pode ser uma coisa, a ação outra, e a reação a
isso poderá vir de uma maneira completamente diferente e te
surpreender, às vezes negativamente. Não ajude o seu colabora-
dor! Apoie o seu colaborador tanto no desenvolvimento pró-
prio quanto profissional e, consequentemente, como pessoa.
CANCELAMENTO DE PLANOS
○
tendendo muito bem isso.
○
○
É um assunto delicado tratar sobre o cancelamento de
○
○
alguém que muito provavelmente não está satisfeito com a
○
○
SEJA CLARO
você ter certeza de que foi efetivamente claro, que está sendo
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
rio efetivamente ensinar e, para isso, será necessário
entender o que elas não sabem.
2. Porque elas não entenderam. Se as pessoas não sa-
bem fazer o que foi exigido, mas você as ensinou, per-
gunte a si mesmo se você ensinou da maneira corre-
ta. Será que as pessoas realmente conseguiram captar
a sua mensagem? Será que elas entenderam o que
você efetivamente quis dizer a elas?
3. Porque elas não querem. Quando as pessoas não
querem, não há muito a ser feito. Se a pessoa não
quer, você precisará se perguntar se efetivamente você
quer essa pessoa na sua equipe ou essa pessoa traba-
lhando com você.
Para ter certeza sobre se as pessoas sabem ou não de-
terminado assunto, ou se entenderam o que foi ensinado, é
preciso acompanhamento. É possível montar um progra- 69
ma de treinamento a partir de algum indicador que esteja
○
falho na sua academia. Treinar por treinar não desenvolve-
○
○
rá novos talentos nas pessoas. Faça uma investigação sobre
○
○
as necessidades de conteúdo e conhecimento.
○
○
no treinamento.
○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
segurança no estabelecimento das metas para a equipe, do
desempenho que você deseja e precisa para a academia.
Seja um gestor que tenha metas preestabelecidas.
Seja aquele tipo de gestor que monta a sua meta anual-
mente, que no começo do ano sabe o quanto quer vender no
final do ano.
Há indicadores que vão lhe dar as respostas necessárias
e a segurança que você precisa transmitir para sua equipe.
Tenha metas preestabelecidas para sua equipe como um
todo, tanto na área comercial quanto na área técnica. A área
comercial é mais fácil porque as metas podem estar pautadas
em números, dados reais e factíveis, ou seja, conversão, reno-
vação, faturamento, vendas, faturamento por consultor, e isso
facilitará a visualização. Dessa forma é possível fazer aquela
famosa conta de equilíbrio entre os anos: de um ano para
trás, no mesmo mês, quanto foi vendido? Ou fazer a verifica- 71
ção de dois ou três anos anteriores para aquele mesmo mês...
○
Na área técnica, os dados flutuam um pouco mais, e o
○
○
indicador principal é a conversão de renovação: daqueles alu-
○
○
nos que estão para renovar, quais efetivamente renovaram?
○
○
SER ORGANIZADO
dores, porém, faz isso do seu próprio jeito sem dizer aos ou-
○
muita segurança para a equipe porque ela sabe que você en-
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
tem organização não precisa ser uma pessoa especificamente
muito metódica. Não estamos falando do fato de ser metódi-
co e sim de ser organizado, ter uma agenda no trabalho para
o dia a dia, ter horário para fazer as coisas dentro da agenda.
Há coisas que você faz porque é preciso e outras que são
feitas porque você acredita na importância delas.
Que coisas são essas feitas com paixão?
Por exemplo, há gestores que se incomodam bastante
em demonstrar o passo a passo de como fazem para contro-
lar suas equipes de venda. Isso pode ser um problema muito
sério tanto para a equipe quanto para o dono da academia.
Um gestor comercial, por exemplo, que não avalia a sua equi-
pe diariamente. O gestor comercial precisa avaliar diaria-
mente, caso contrário gerará insegurança tanto no dono da
academia quanto na equipe. A equipe espera que o gestor
comercial fique ao lado verificando as falhas, as possíveis 73
melhorias, de onde podem tirar dinheiro para poderem ba-
○
ter as metas etc. Portanto, o acompanhamento e a
○
○
metodologia de trabalho principalmente na área comercial,
○
○
o processo todo de organização profissional e pessoal, faz
○
○
DESENVOLVER EMPATIA
da vida delas.
○
Pode ser até que você não goste muito de alguém na sua equi-
○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
pe e seja obrigado a conviver com a pessoa. Através da gera-
ção da empatia, de conhecer a pessoa e se aproximar dela,
será possível minimizar muito essa sensação de não gostar
ou não ter afinidade com o outro.
Não confunda: não é necessário ser simpático, porém é
necessário ser empático. Você precisa ser um líder que, a des-
peito daquilo que pensa como pessoa, do quanto você gosta
ou não de alguém dentro da sua equipe, será preciso enten-
der quais são as necessidades individuais das pessoas. Essas
necessidades individuais vão lhe servir inclusive como uma
grande experiência de vida, que é o grande desafio de saber
lidar com as pessoas, de gostar daquilo que se faz e de obter
excelentes resultados por meio delas.
○
De associação, de protecionismo, isso não é muito saudável
○
○
quando o assunto é gestão.
○
○
Tenha em mente efetivamente o que você precisa que
○
○
interdepartamental.
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
competências individuais que cada uma das pessoas tem den-
tro da sua equipe.
Você sabe avaliar e entender que competências cada
membro e colaborador da sua equipe tem?
Você saberia dizer no que cada pessoa que trabalha com
você é boa?
Esse é um bom exercício que pode ser praticado para
saber se você conhece a sua equipe. Pergunte a si mesmo se
você sabe em que cada um é bom na equipe. Faça um inventá-
rio muito simples, uma lista de avaliação de cada pessoa.
Faça uma lista das pessoas que trabalham com você dentro
dos departamentos e coloque como uma avaliação, sob o seu
olhar, no que essas pessoas são boas. Depois de ter feito isso,
peça para elas fazerem a mesma avaliação. Você pode se sur-
preender e essa coleta de informações lhe fornecerá um norte
de como conduzir a sua equipe como um todo. 77
Por exemplo, na sua equipe de vendas você pode inclu-
○
sive se surpreender com recepcionistas que tenham habilida-
○
○
des para vender e você não tinha percebido. Por meio de uma
○
○
avaliação muito simples de conhecimento de sua equipe é
○
○
se você não tiver, pergunte para elas, em seguida faça uma aná-
○
○
○
RECONHECER TALENTOS
Existe uma conta que você precisa fazer, se você não tem
○
seus talentos?
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
tiver como oferecer formas de crescimento para um colabo-
rador que seja um talento - de forma que ele possa crescer e
ascender dentro da sua academia, é possível converter esse
plano de benefícios em cursos, livros e mimos que você possa
oferecer para a pessoa.
Naturalmente, desde que tais benefícios façam sentido e
que sejam bons para os profissionais. Não estamos falando aqui
de presentear com um batom, por exemplo, nós estamos falan-
do de incentivo profissional. Do que será bom para ele como
colaborador e para o gestor também, mantendo a motivação na
sua empresa e equipe. Isso sim, é incentivo profissional.
Um outro assunto que você precisa pensar na hora de
reter os seus talentos é reter o conhecimento que esse talento
tenha. Para que você tenha isso organizado de uma maneira
assertiva e estruturada, de vez em quando, que pode ser tri-
mestralmente, sugiro que você faça uma avaliação do seu 79
negócio. Nas avaliações, você pode conversar com os mem-
○
bros da equipe, os seus melhores talentos, os de melhor de-
○
○
sempenho e entender quais são as estratégias que eles, como
○
○
profissionais, utilizam, e que estejam fazendo a diferença na
○
○
des que esse talento está tendo para obter um melhor desem-
○
○
mesmos desenvolveram.
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
Os professores, ou os personal trainers da sua academia,
precisam cobrar o mesmo patamar de valor pela aula. As aulas
não podem ser muito mais baratas ou mais caras. Ninguém
pode cobrar tão mais barato que consiga roubar alunos e nem
tão caro para não desmerecer o trabalho das outras pessoas.
Portanto, será necessário instituir quais são os valores
cobrados por um personal dentro da sua academia, se você tem
esse tipo de serviço – caso você ofereça esse diferencial para o seu
cliente e, consequentemente, para o seu professor. Isso é o que eu
quero dizer com privilégios: será preciso tomar muito cuidado
porque você é o gestor! O que você pode e o que você deve fazer
precisam ser muito bem medidos por você mesmo, pois caso
você não meça, quem vai avaliar isso será sua equipe.
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
81
Um exemplo, seria o caso de você não gostar de um ou-
○
tro gestor na sua academia. Um gestor da área técnica que
○
○
não gosta do gestor da área comercial ou vice-versa. Ou o
○
○
gestor que não gosta de algum outro subordinado.
○
○
6 segundos a raiva.
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
consciente e eficaz. Colocar sua energia no que é necessário
irá te fazer ter mais controle sob suas emoções e até sobre a
reação das pessoas.
Praticar ações que até você se surpreenderia irá te dar
mais empoderamento e discernimento sobre como lidar com
quem te oprime.
CONTROLAR EMOÇÕES
○
mente quais são as soluções. O que você aprendeu com cada
○
○
uma das situações, quando aparecer uma situação desafiado-
○
○
ra e que você efetivamente não soube como agir ou não teve
○
○
que poderá fazer com isso para achar uma ótima solução,
○
○
1. Envolve o treinamento;
○
○
colaborador;
○
○
as pessoas;
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
6. Além disso, um bom relacionamento, um bom clima
organizacional.
Ademais, com tudo isso, a sua metodologia de trabalho
precisa fazer sentido para o outro; ou seja, os colaboradores
que trabalham para você precisam trabalhar felizes porque o
que você pratica, como gestor, precisa fazer sentido para eles.
É quando eles dizem a si mesmos que é nessa empresa
que decidem empregar todo o seu conhecimento, toda a ener-
gia e toda a sua ação como profissional para fazer a empresa
crescer. Reter talentos envolve muito mais do que simples-
mente incentivos profissionais, de salário ou algum benefí-
cio especificamente. Envolve ser uma empresa onde todo
mundo queira estar.
○
importante a ser pensada. Você já pensou nisso? Se a sua
○
○
empresa tem uma boa reputação, todos os colaboradores
○
○
que trabalharam com você, ou que trabalham com você, seri-
○
○
reputação entre a sua equipe faz com que ela queira se man-
○
○
OFERECER DESAFIOS
○
○
○
○
te, para avaliar o que cada uma das pessoas da sua academia
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
les líderes criativos que consegue fazer com que as pessoas
dentro da sua equipe, da sua academia, desenvolvam novos
projetos para possibilidade de crescimento?
Não de uma nova unidade, mas de crescimento interno
mesmo, para que as pessoas se tornem realmente competiti-
vas de forma a terem diferencial no setor de academia? Você
é daqueles líderes que promovem isso na sua academia? Caso
não seja, comece a pensar em ser alguém que motiva as pes-
soas a quererem continuar com você e que impulsiona as
pessoas a quererem sair daquela mesmice. Inspirando-as a
criarem estratégias e a terem novas experiências. De forma a
pensarem num plano de expansão não somente nos negóci-
os, mas também pessoal.
DIFERENCIAIS NA REMUNERAÇÃO
87
A academia onde você é o gestor tem salários e perspec-
○
tivas de crescimento de acordo com o mercado? Isso faz mui-
○
○
ta diferença na hora de contratar e manter as pessoas traba-
○
○
lhando para você. Se você é gestor de uma empresa cuja média
○
○
vão querer continuar com você, elas vão te trocar por causa
○
○
pessoas que conseguem fazer mais coisas. Não tem nada de bom
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
Porque você, como gestor, sabe que se as pessoas não tiverem
tempo para serem felizes, terem saúde e terem equilíbrio en-
tre vida e trabalho, elas não conseguirão produzir os resulta-
dos que você e elas precisam.
○
panhamento de equipe, para que toda a estrutura e metodologia
○
○
– no que diz respeito à gestão de pessoas em termos de desen-
○
○
volvimento, avaliação de desempenho, planos de carreira, cri-
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
VALORIZAR O PROFISSIONAL
○
querer pagar por isso. Esse tipo de desejo é uma ilusão, não
○
○
existe e nunca existirá. Mesmo em momentos de crise e mo-
○
○
mentos de mudança, em momentos de desafios como o que a
○
○
gente está vivendo agora, as pessoas têm noção dos seus va-
○
○
caro para você. O que você precisa é fazer com que essa pes-
○
○
CASE
○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
lucratividade para a empresa. Ainda que as
metas sejam atingidas, sempre que o valor da
comissão precisa ser entregue, o gestor des-
confia e ainda diz que as pessoas estão ganhan-
do muito para não fazer muito.
Para ele tudo é caro, tudo é desnecessá-
rio, tudo é uma condição do ambiente e não
das pessoas.
O trabalho de Joana aqui é “blindar” a
equipe da ação tóxica do gestor. E ainda
blindar-se a si própria para não ser afetada em
sua dedicação. Muitas vezes Joana se pergun-
ta: o que estou fazendo aqui?
Mas a resposta está em cada colaborador,
em cada “vida” que depende da empresa.
O esforço seria fortalecer a todos na em- 93
○
○
dável para se trabalhar e deixar os mais
○
○
inexperientes ganharem experiência nesse
○
ambiente. ○
○
manos prospera.
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
que você quer dizer precisa ser falado de maneira a ser com-
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL
○
É a capacidade que todas as estratégias mostradas
○
○
no mercado, como o posicionamento de marca, geração
○
○
de identidade de marca etc. e como a sua equipe se relacio-
○
○
subtipos de comunicação:
○
○
Comunicação horizontal
horizontal: é aquela em que o coordena-
○
○
ou não funcionando.
○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
ria a organização de forma a saber o momento certo para se
comunicar e de qual forma com cada um de sua empresa.
Porém, lembre-se de que isso terá que acontecer todos os
dias na empresa. Estabeleça métodos para que esse tipo de
comunicação flua com clareza e transparência.
○
professores passariam por um processo de aprimoramento
○
○
profissional e, por isso, em dois sábados iria fechar uma ou
○
○
duas horas mais cedo.
○
○
seja aprimorada.
○
○
○
GRAVE VÍDEOS
○
○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
A estratégia de marketing que a equipe gerou será usa-
da para comunicação interna e externa de determinadas de-
cisões ou eventos. Ter uma estratégia que não conte somente
com texto, porém também com imagens em vídeos, diversifi-
ca a maneira como a comunicação chega a todos.
Não perca a oportunidade de filmar os eventos, bons
desempenhos de alunos, e depoimentos de clientes satisfei-
tos com a sua metodologia de trabalho. Como por exemplo,
pessoas que, por seus programas e metodologias, consegui-
ram emagrecer, conseguiram melhor qualidade de vida, me-
lhora do desempenho de atletas etc.
Os vídeos são excelentes alternativas para as pessoas se
interessarem cada vez mais pelo seu negócio.
EXPLIQUE TUDO
99
É preciso explicar tudo em detalhes: sempre que você
○
achar que falou tudo o que deveria falar, tente rever. Sabe
○
○
aquela expressão “tim-tim por tim-tim”? Um dos maiores
○
○
erros em comunicação é supormos que as pessoas entende-
○
○
endida, ela precisa ser feita sete vezes. Isso até as pessoas
○
○
FAÇA REUNIÕES
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
A reunião bem estruturada não deve demorar mais do
que uma hora e meia. Mais do que isso é contraproducente. A
reunião precisa ser produtiva, rápida e assertiva na resolu-
ção de problemas.
Não confunda a reunião periódica com as reuniões se-
mestrais ou anuais de posicionamento; essas reuniões perió-
dicas para melhoria da comunicação são mais recorrentes.
Elas podem ocorrer, por exemplo, mensalmente.
Reuniões curtas podem ser feitas todas as semanas para
melhorar a efetividade da comunicação.
A área técnica é diferente da área de vendas. Portanto, se
você for um gestor de diversas áreas, será possível dividir seu
tempo semanal para reuniões curtas com cada equipe. É pos-
sível realizar reuniões gerais, porém com atenção ao ajuste
de agenda. Para conseguir chamar as pessoas de todos os
setores, será necessário agendar depois do expediente, em 101
um sábado ou domingo.
○
Portanto, é preciso também estar atento à aceitação da
○
○
equipe com relação a isso. De qualquer forma, as reuniões
○
○
periódicas serão importantes para uma efetiva comunicação
○
○
COMO SE COMUNICAR
○
○
○
○
GESTÃO DE CONFLITOS
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
ter técnicas, postura, e capacidade de resolução de conflitos, de
forma que você possa lidar com essas situações no dia a dia.
○
quer tipo de concordância. Esse tipo de comportamento
○
○
deve ser notado no seu dia a dia da academia. Você vai se
○
○
deparar com inúmeras situações semelhantes, no cotidia-
○
○
INCOMPATIBILIDADE
tra argumentação.
○
○
○
○
SENTIMENTO
○
○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
A pessoa se sente derrotada em suas ideias e opiniões,
além de frustrada porque não consegue alterar os fatores
que lhe incomodam. A sensação de frustração e derrota é que
dá à pessoa a sensação de que está com raiva.
O gestor deve ser muito pragmático no que diz respeito a
gerir as pessoas. É preciso saber separar os sentimentos pesso-
ais da habilidade de gerir uma equipe de pessoas, ser imparcial.
INTENÇÃO
○
ções para justificar sua posição.
○
○
No final, a pessoa pode querer apelar dizendo que você
○
○
não está no lugar dela, atendendo o cliente e ele sim, por isso
○
○
O COMPORTAMENTO
○
○
○
○
SAIBA OUVIR
○
○
○
○
para acontecer.
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
etc., isso poderá gerar mais frustração na pessoa. Com a pes-
soa mais ansiosa, a intensidade do conflito em si aumentará.
Ouça primeiro, espere os argumentos da pessoa, ques-
tione o que for necessário.
Faça as perguntas que achar necessárias para obter o
máximo de informação possível sobre a opinião da pessoa.
Como no exemplo anterior, sobre a meta você pode pergun-
tar para a pessoa o que faz ela pensar que não irá conseguir
atingir a meta. Espere os esclarecimentos, faça as perguntas
necessárias, e se você quiser anotar é melhor, pois a pessoa se
sentirá mais segura e levada a sério.
Assim a pessoa perceberá que você está ouvindo primei-
ramente, para depois contra-argumentar. Digamos, agora, que
o conflito não aconteça entre você e um colaborador, mas en-
tre dois membros da equipe. Por exemplo, dois profissionais
que não se entendem sobre um ponto de vista. Uma situação 107
hipotética seria na área do telemarketing. Há uma consultora
○
que liga muito para clientes e acha isso importante, outra acha
○
○
que isso não é necessário. A situação gera uma discórdia entre
○
○
as duas e elas não fazem o que precisa ser feito.
○
○
que nos faz sair da zona de conforto, pode nos dar uma nova
○
○
108
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
CAPÍTULO V
A DEMISSÃO
○
no desempenho; ocorrem demissões por corte de custos e
○
○
enxugamento de folha, reengenharia e contratação de fun-
○
○
cionários de menor custo etc.
○
○
a empresa.
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
cesso com os alunos. Quando você precisar tirar um pro-
fessor popular da academia, será necessário colocar um
outro professor popular para substitui-lo.
A popularidade só foi gerada após um tempo e pode
acontecer de os alunos ameaçarem ir para outra academia. O
desafio será trazer um professor tão bom quanto o que foi
demitido, no sentido de popularidade e, qualitativamente
falando, para a empresa, melhor ainda. Então será necessá-
rio pensar em como minimizar os efeitos de uma demissão
em um caso como esse.
Você pode esperar o momento certo, trazendo novos
profissionais para dar aulas coletivas de forma a verificar
qual tem as características necessárias para a substituição.
Você pode usar esse tipo de estratégia para minimizar os
efeitos que, com certeza, vão acontecer nessa situação. É pre-
ciso saber que, de qualquer forma, haverá efeitos. O melhor, 111
no caso do exemplo citado, é pensar estrategicamente.
○
Traga um professor que substituirá esse outro para co-
○
○
meçar a dar aulas na academia em outro horário, fazendo
○
○
com que ele construa sua rede de relacionamento. Não serão
○
○
tos, em vez de ser visto como uma ameaça. Não haverá aquele
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
alunos que tem, com certeza na hora em que ele ficar sabendo
da demissão, ele se rebelará. Os alunos provavelmente tam-
bém reagirão de acordo com isso, porque estarão surpresos.
Uma sugestão é não demitir antes de preparar o novo cola-
borador. Deixe os gestores que são seus pares entrarem em
um consenso sobre essa demissão, e sobre a escolha do subs-
tituto, para só então demitir.
No ato da demissão é possível dar um tempo de lacuna,
por exemplo, dando férias para o professor que será demitido e
colocar o substituto no lugar. Essa será uma forma de acalmar
os ânimos dos alunos durante a troca. Essa seria uma boa estra-
tégia para “esfriar” o relacionamento do professor que será de-
mitido com os alunos. Ou seja, é necessário que se defina o mo-
mento certo para que os efeitos negativos dessa demissão sejam
minimizados, sobretudo porque não é saudável o professor que
será demitido ficar em aviso prévio por uma questão de “ego”. 113
Pois, em um primeiro momento, ele pode até querer ser solícito
○
de apresentar o substituto, porém essa não é uma alternativa
○
○
interessante, já que ele pode não estar sendo sincero.
○
○
É necessário saber pesar se o professor que está sendo
○
○
são, seja ela por justa causa ou não. Além de ser transparen-
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
CAPÍTULO VI
GESTÃO DO TEMPO
○
ser dominado, ou administrado, por ele. Os prazos e a metas
○
○
lhe ajudam na execução das tarefas, e é necessário saber que
○
○
todas as funções executadas pelo gestor na academia não
○
○
MATRIZ DO TEMPO
○
○
○
○
C harles H umm
ummeel . Prepare-se para saber exatamente quais
Humm
○
○
1 2
IMPORTANTE
PRECISA DEVE
PRIORIZAR GERIR
20% 60%
3 4
NÃO IMPORTANTE
PODE EVITAR.
DELEGAR FALTA FOCO
funções.
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
Por exemplo, no quadrante importante e urgente:
Crises, prazos finais, reuniões, soluções e retrabalho.
Dentro desses indicadores quais são as tarefas que se ade-
quam às características indicadas? À medida em que você
entender que há coisas que são também importantes e ur-
gentes, você poderá colocá-las também.
No segundo quadrante de tarefas importantes, po-
rém não urgentes:
Planejamento, trabalhar valores, relacionamentos, mis-
são/visão, melhoria do processo. Dentro do seu trabalho di-
ário rotineiro, tudo aquilo que envolva esses itens importan-
tes, porém mais a longo prazo.
Dentro das atribuições de não importantes, mas ur-
gentes:
Ligações, interrupções, e-mails, relatórios, visitas infor-
mais, Web. No caso de Web, seria a pesquisa de concorrência 117
e novos serviços. São sugestões de indicadores que podem
○
ser colocados dentro desse quadrante para que você possa
○
○
administrar melhor o tempo das tarefas.
○
○
No quarto quadrante ficarão as tarefas não impor-
○
○
tomar mais do que 20% do seu tempo no dia a dia. O que não for
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
está gastando mais tempo sendo estratégico do que
operacional, será porque o tempo está sendo gerenciado de
uma forma mais adequada.
É muito importante saber administrar bem o seu tem-
po, é necessário entender que você sentirá a sensação de per-
da de tempo com algumas coisas necessárias também. A
matriz lhe ajudará a organizar todas as funções executadas
na sua academia, talvez até sobrar algum tempo para algu-
mas outras funções para as quais você não tinha tempo. Or-
ganizar o tempo é uma maneira muito estratégica de ser um
gestor eficaz que entrega resultado, consegue ter boa saúde e
qualidade de vida.
119
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
O CONCEITO DE COMPETÊNCIA
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
Portanto a competência organizacional “foco no cli-
ente” precisa estar alinhada às reais necessidades da aca-
demia para atrair e deixar os clientes satisfeitos. Você po-
derá realizar um mapeamento do perfil do cliente com
indicativos de poder de compra, idade, hábitos, gostos etc.
Há indicadores da área comercial que podem servir
de base para a realização das pesquisas. A realização de
análises com fichas de anamnese, por exemplo, para visi-
tantes que indiquem algumas atividades que o cliente gos-
taria que a academia oferecesse. Por exemplo, analisar
quais as intenções, o tipo de aula que o cliente busca, seus
objetivos de treino, indicadores de poder aquisitivo.
É um mapeamento dos objetivos de seu cliente de for-
ma a alinhar as opções oferecidas pela academia aos dese-
jos desse. A competência de atendimento ao cliente deve
ser ao gosto desse, pois se focaliza principalmente no que 121
seu cliente espera da academia. Essa competência
○
organizacional deve ser bem trabalhada sob o ponto de
○
○
vista de outras pessoas a respeito do seu negócio.
○
○
A gestão por competência é o que há de mais estraté-
○
○
do seu negócio.
○
○
○
pessoas em sua equipe que não saibam para onde estão indo
○
○
necessárias.
○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
CHA – CONHECIMENTOS, HABILIDADES E
ATITUDE
○
dividuais que também são importantes quando se trata de
○
○
basear comportamentos. Isso é importante porque tudo o que
○
○
uma pessoa faz precisa fazer sentido para ela.
○
○
soa, àquilo em que ela acredita, pois isso com certeza será um
○
Vamos aanna li
lissar ccad
ad
adaa um dos iitten
enss do CHA:
CHA:
○
○
○
○
ção. Esse tipo de saber pode ser obtido com cursos, congres-
○
○
metodologia.
○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
Há inúmeros cursos disponíveis que podem embasar
técnicas de vendas adequadas à realidade da sua academia.
Por exemplo, na geração de empatia, que é um fundamento
da venda. Só será possível descobrir se esse conhecimento foi
realmente absorvido se o gestor puder analisar o bom uso
feito do conhecimento oferecido. É preciso definir exatamen-
te quais as habilidades que cada colaborador terá ao absor-
ver os conceitos e técnicas expostos em cursos.
E, claro, executar a tarefa de forma bem-sucedida. É pos-
sível também implantar alguma metodologia de avaliação,
por exemplo, para saber qual consultor ,após o treinamento,
conseguiu converter o maior número de primeiras visitas na
academia. Outro exemplo seria avaliar qual consultor con-
seguiria chamar todos os alunos pelo nome após ter sido
treinado no desenvolvimento de empatia. Você só terá certe-
za que uma pessoa absorveu o conhecimento passado se ela 125
fizer uso adequado da técnica aprendida. Portanto, tendo
○
habilidade para trabalhar com o conhecimento necessário.
○
○
○
○
Atitude: seria a capacidade de uma pessoa realizar tare-
○
○
guma tarefa que não seja realizada ou ter que repetir as coi-
○
○
○
VISÃO HOLÍSTICA
○
○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
resultados distintos. O maior erro ao desenvolver compe-
tências em uma pessoa é se esquecer dessa parte fundamen-
tal, a parte humana, a competência comportamental. É ne-
cessário conhecer as crenças da pessoa, seus padrões de
comportamento, se o seu colaborador sabe trabalhar sob
estresse, como essa pessoa trabalha ao ser cobrado. Também
é necessário saber se o seu colaborador prefere trabalhar sob
supervisão de alguém ou se sente melhor não sendo orienta-
do ou acompanhado. Você provavelmente já passou por si-
tuações em que soube distinguir diferenças comportamentais
nos seus colaboradores.
O ponto sobre o qual o gestor precisa prestar muita
atenção, e que hoje consiste na maior falha da gestão de aca-
demias, é não ter um olhar holístico sobre os colaboradores.
O gestor precisa olhar para as crenças, valores, modelos de
comportamento etc., ou seja, estudar e analisar as pessoas 127
para que elas entendam exatamente aquilo que é esperado
○
delas. O gestor precisará entregar resultados não somente
○
○
para a própria empresa, mas para que a gestão seja válida
○
○
perante a própria equipe. Antes de oferecer os melhores cur-
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
CAPÍTULO VIII
DESENVOLVENDO COMPETÊNCIAS
○
plo seria um dossiê de desempenho da academia: faça as
○
○
análises verticais, por exemplo, com centro de custos, sa-
○
○
bendo exatamente a carteira de clientes dos professores da
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
sim, o desenvolvimento de competências é muito importante
no desenvolvimento de excelência do seu trabalho.
COMPETÊNCIA: PRODUTIVIDADE
○
○
○
COMPETÊNCIA: QUALIDADE
○
○
○
○
vendas integralmente.
○
○
EQUIPAMENTOS
○
○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
COMPETÊNCIA: SATISFAÇÃO PESSOAL
○
○
○
COMO MAPEAR
○
○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
de capacidade, é essencial para a avaliação organizacional.
Um bom sistema de indicadores que tenha capacidade de
monitorar e avaliar os resultados é vital para o mapeamento.
O mapeamento das necessidades de competência
organizacional dentro da sua academia proverá um me-
lhor controle de todo o sistema de gestão da empresa, per-
mitindo que o gestor saiba quais são as áreas de bom de-
sempenho e quais áreas estão com necessidade de
modificações ou melhorias.
PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO
○
satisfação pessoal do colaborador, que se sentirá mais bem
○
○
qualificado e contribuindo efetivamente para a empresa.
○
○
O programa de desenvolvimento de competências é
○
○
tências.
○
○
capacitação:
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
necessidades individuais e corporativas de treinamento e
desenvolvimento.
O gestor deve ter em mente que precisa ter um programa
bem estruturado de desenvolvimento de competência para
evitar problemas de desempenho. É responsabilidade do gestor
pedir, de forma clara, o que está esperando como resultado.
○
a entrega de um resultado geral para o seu departamento.
○
○
Haverá um plano de treinamento, possibilitando a ab-
○
○
sorção de novos conhecimentos. Após a absorção desses co-
○
○
aquele esperado.
○
○
reunião também.
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
para que o novo membro possa se integrar na empresa.
Realize uma breve visita às instalações durante o coti-
diano da empresa, mostrando as aulas e os equipamentos.
Mostre os horários das aulas, as disponibilidades de
infraestrutura, estacionamentos, locais para lanche, como
realizar o registro de ponto.
Informe sobre os planos de benefícios aos funcionários,
plano de saúde, planos de carreira etc.
Indique os canais de comunicação com o RH, a ouvidoria
da empresa, equipe de atendimento aos funcionários, servi-
ços sociais etc.
Informe sobre as próximas etapas da integração, como
apresentação aos alunos, apresentação aos outros membros
da equipe, aulas inaugurais etc.
Faça o colaborador se sentir bem recebido e confortá-
vel com o ambiente de trabalho, com os colegas e o departa- 139
mento de gestão.
○
Suponhamos que um novo professor de musculação te-
○
○
nha sido contratado e você comece o programa de integração
○
○
passando pela etapa de boas-vindas, fazendo também um estu-
○
○
você pode também levar o professor para passar por uma avali-
○
○
CAPACITAÇÃO TÉCNICA
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
das nessa área, como a renovação dos planos, como é feita a
avaliação do número de clientes ativos e taxas de renovação.
É importante ressaltar a importância da etapa da prospecção
de clientes, pois essa será a condição de alcance das metas etc.
No caso da área técnica, com a contratação de novos
professores, será importante oferecer qualificação e treina-
mentos específicos à área. Como por exemplo, o tempo de
troca de treino, como é realizada a avaliação física dos alu-
nos, obtenção de conhecimentos sobre determinados apare-
lhos da área da musculação que podem exigir conhecimen-
tos específicos. Para funcionários que trabalhem na recepção,
pode ser necessário oferecer treinamentos relacionados ao
sistema de informação da academia, o software implantado
na empresa para operacionalizar as entradas e saídas, a con-
dição de matrícula dos alunos etc.
Será importante oferecer o conhecimento técnico sobre 141
tudo o que for necessário para que os funcionários desempe-
○
nhem adequadamente suas funções. Dessa forma, será possí-
○
○
vel fazer o colaborador entregar o melhor resultado possível
○
○
e ter um desempenho ideal.
○
○
○
PROGRAMA DE APERFEIÇOAMENTO
○
○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
para que o colaborador no novo cargo não seja aquele profissi-
onal que se limite a realizar tabelas de grades horárias de aula.
Ele precisará estar treinado devidamente sobre as técnicas de
coordenação para o exercício do cargo. Ser coordenador é mais
do que controlar quantas aulas os professores realizaram em
um mês, ou contratar e demitir. O coordenador deverá também
avaliar, e colocar em prática os métodos adotados para a gestão
da academia, retenção e captação de clientes.
O gestor também precisará verificar os resultados do
nível técnico operacional dos profissionais de educação físi-
ca. O profissional de coordenação terá que ter visão empre-
endedora e entender a academia como um todo, como uma
engrenagem na qual a relação de controle sobre os profissio-
nais de nível técnico e os clientes é intermediada também pela
sua atuação. Dessa forma, o coordenador deverá focar suas
energias nas funções mais estratégicas para a academia. 143
O novo coordenador sairá de um patamar no seu
○
organograma e partirá para outro. Dessa forma, ele deverá
○
○
estar devidamente capacitado, pois será uma pessoa com po-
○
○
der de decisão sobre a equipe, e com influência. Por isso, essa
○
○
de seu colaborador.
○
○
○
○
holístico:
○
○
• Avaliações de inteligência;
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
• Utilização de habilidades afetivas e cognitivas que
permitem o desenvolvimento de empatia;
• Capacidade de convívio com os alunos e colegas;
• Capacidade de lógica na interpretação da realidade,
avaliar como o profissional lida com os problemas
cotidianos;
• Avaliação de inteligência emocional;
• Paciência e autocontrole em situações de estresse;
• Avaliação moral e ética perante os alunos e a equipe;
• Capacidade de cooperação;
• Potencial para ser atencioso de prestativo;
• Capacidade de diplomacia e resolução de conflitos;
• Boas tomadas de decisões.
Para começar a desenvolver um programa desse tipo
será necessário saber exatamente em que patamar estão as
competências de cada colaborador. Há uma avaliação que 145
pode ser feita individualmente, e outra que o gestor poderá
○
avaliar o grupo de colaboradores.
○
○
Em primeiro lugar é preciso saber se o conhecimento neces-
○
○
sário para o desenvolvimento da competência foi oferecido, e se as
○
○
S egund a et
egund etaapa: C
Caap aci
acittaç ão T
ação Téé cnica.
cnica.
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
tenha experiência na área, será necessário oferecer uma
capacitação técnica específica para a área de academias.
Essa etapa é uma fase em que a capacitação técnica poderá
envolver cursos específicos para a área, oferecendo, por exem-
plo, a metodologia da venda, os passos de venda de plano. É
possível elaborar um guia ou manual de procedimentos inter-
nos que deverá ser lido pelo novo colaborador. É possível traba-
lhar com a pessoa para demonstrar como um cliente se com-
porta durante a renovação de um plano de academia, demonstrar
o número de ativos e o número de pessoas consideradas ex-
alunos. Também pode ser explicado durante o treinamento que,
além do desenvolvimento da empatia, a prospecção é parte fun-
damental do processo de venda de planos de academia. É im-
portante deixar claro o método de estabelecimento de metas
por consultor, individualmente. Resumidamente, essa etapa é o
oferecimento de capacitação técnica que pode envolver cursos 147
com aulas expositivas sobre todas as competências necessárias
○
para que o colaborador desenvolva o seu trabalho.
○
○
É possível por exemplo, oferecer um treinamento técnico
○
○
para os novos professores sobre o tempo de troca de treino,
○
○
Ter ceira et
erceira etaap a: P
Prrogra
ogra ma de A
ram p er
Ap erffeiço
eiçoaamen
entto.
Essa terceira etapa implica no desenvolvimento de clí-
nicas de reciclagem para os colaboradores da academia, de
forma a oferecer capacitação atualizada. Seria importante
avaliar os tipos de procedimentos, as metodologias e as téc-
nicas já implementadas na academia, que precisem ser aper-
feiçoadas de forma contínua. É possível oferecer uma clínica
de atualização sobre aulas novas a cada mês, ou em até 45
dias, que englobe as novidades, como aulas de bike, reciclagem
dos treinos de musculação. É importante investir na
capacitação da sua equipe, em educação contínua, para que
148 os colaboradores possam oferecer os melhores resultados.
Além disso, o investimento em clínicas de reciclagem pode
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
CAPÍTULO IX
QUAIS COMPETÊNCIAS
DESENVOLVER
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS
○
tas vezes você perceberá que nem sempre as pessoas entende-
○
○
ram o que dizem ter compreendido. Durante a constatação será
○
○
possível verificar as falhas na aprendizagem. É importante dizer
○
○
COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS
○
○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
A seguir analisaremos alguns padrões de personali-
dade das pessoas:
Perfil de pessoa racional: Os pontos fortes desse tipo de
perfil são o raciocínio lógico, a capacidade de traçar estraté-
gias, e a inteligência para pensar e tirar conclusões a partir de
poucas informações.
Perfil de pessoa emocional: São pessoas emocionalmen-
te mais sensíveis e podem ser consideradas com uma capaci-
dade maior de empatia. Porém, podem ter tendências reativas
a situações emocionalmente estressantes e se enquadram
melhor em trabalhos que usem de empatia e sensibilidade.
Pessoas proativas: É um perfil ideal para o trabalho
corporativo, pois se mostram produtivas e com boa maturi-
dade emocional para trabalharem com situações estressantes
no cotidiano.
Perfil de pessoas reativas: São pessoas que apresentam 151
personalidade mais impulsiva; podem ser bons empreende-
○
dores justamente por conta da impulsividade, porém podem
○
○
reagir de forma inadequada em determinadas situações.
○
○
Ao montar uma equipe de vendas, por exemplo, é im-
○
○
AS COMPETÊNCIAS NA ESTRATÉGIA DA
○
○
ACADEMIA
○
○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
te esses conhecimentos sobre competências para avaliar e sele-
cionar pessoas para trabalharem na academia.
○
tor de vendas, será possível verificar a competência quando a
○
○
pessoa tiver empatia, capacidade de conversão de clientes,
○
○
oferecendo o maior indicador de conversão de toda a equipe.
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
Portanto é possível fazer uma lista em que o atendimen-
to pode valer 10 numa escala numérica, o trabalho com o
sistema e organização da recepção podem valer 1 ponto. Dessa
forma será possível não somente avaliar a competência, mas
também o desempenho da pessoa em relação às competênci-
as mais importantes para o exercício de seu cargo. Esse mo-
delo de avaliação por competência, com uma escala numéri-
ca para determinar cada competência e seu peso por cargo,
pode ser usado para todas as funções na sua academia. É
uma avaliação que também engloba o desempenho porque
há uma pontuação e uma nota para cada item de competên-
cia da função.
○
ção implica a identificação do candidato que reúna as com-
○
○
petências necessárias para o cargo.
○
○
• Um gestor precisa ter espírito de liderança.
○
○
situações.
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
trabalho, ou estão desmotivadas, pode ser indicativo de uma
grande falha de comunicação. Há uma falta de habilidade do
gestor em gerar um bom ambiente organizacional e adequar
as características individuais de cada membro da equipe ao
seu cargo apropriado, bem como corresponder às compe-
tências ideais para seus respectivos cargos. As pessoas de-
vem confiar no gestor a ponto de saberem que podem se abrir,
é uma geração de empatia necessária ao gestor. É importante
que o gestor seja mais holístico ao avaliar as pessoas. Além
disso, deve avaliar a si próprio para identificar se um proble-
ma de desempenho, por exemplo, não esteja ocorrendo por
conta de suas decisões.
157
○
○
○
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○
○
PERFIL DE PESSOAS
você não falar com uma pessoa de forma que ela possa com-
○
○
isso é bem simples: as pessoas não fazem aquilo que não faz
○
○
tiver habilidade com números, ela não será ideal para traba-
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
TIPOS DE PERFIS
○
No caso dos gestores, seria interessante entender esses
○
○
dois modelos para administrar a sua equipe e, antes de tudo,
○
○
aprender a conhecer a si mesmo. Tente identificar a qual gru-
○
○
po você pertence.
○
○
○
EMOCIONAL
○
○
○
○
seja, que sejam do perfil emocional. Caso você seja desse per-
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
CONCLUSÃO
○
dele, mas a maneira como isso será dita fará a diferença. Não há
○
○
nada de frio e calculista cobrar os resultados, afinal todos estão
○
○
na empresa para gerar resultados. Não há falta de credibilidade
○
○
prosperidade de todos.
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
elas os líderes que tive o prazer de conhecer e apoiar nas suas
trajetórias empreendedoras, fazendo-os confiar mais em mim
do que neles próprios para, juntos, formarmos um elo con-
sistente e duradouro, meus amigos e parceiros de mercado e
principalmente, minha família.
Minha família: nas figuras do Frederico, meu mais fer-
renho incentivador, que divide comigo sua também turbu-
lenta rotina empresarial para que todo o resto se mantenha
alinhado e funcionando. Nossa casa, nossas finanças, nossas
responsabilidades e nossa história; da Júlia, que exige de mim
algo que é muito bom de ser exigido: o exercício de uma “lide-
rança materna”, mas ao mesmo tempo empreendedora, que,
apoiada em princípios éticos e valores para a vida, me faz ser
uma líder não somente para ela, mais eficaz na aplicação do
termo empatia e resiliência.
Meus parceiros de mercado: ao meu amigo Marcos Tadeu, 163
que escreveu o prefácio e, mais do que isso, me abriu portas num
○
mercado bastante competitivo, para que assim eu pudesse ter a
○
○
chance de mostrar meu trabalho e minhas aspirações sobre um
○
○
tema desafiador e necessário que é a gestão de pessoas.
○
○
saram por aqui e os que aqui estão, que lutam por uma causa
○
○
Cris Santos
164
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
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○
○
○
○
○
○
○
○
va para cr
criis@b ra
s@bra inf
infiit.co
rainf m.b
m.brr , ou visite o site da minha em-
t.com.b
○
○
presa: w w w.b ra
.brainf
infiit.co
rainf m.b
m.brr .
t.com.b
○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○