Apostila Gestão Da Qualidade Inovação e Produtividade - Prof Nedi - 2021

2021
Apostila de Gestão da Qualidade, Inovação e Produtividade no TRC
Professora Nedi Maria Zanella Corbellini

Centro universitário – Católica - SC
6/11/2021
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CURSO: MBA em Transporte Rodoviário de Cargas

DISCIPLINA: Gestão da Qualidade, Inovação e Produtividade no TRC
Professora: Nedi Maria Zanella Corbellini
GESTÃO DA QUALIDADE, INOVAÇÃO E PRODUTIVIDADE NO TRC

Apostila para estudo e consulta.
Chapecó - SC
novembro 2021
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1. DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Disciplina: Gestão da Qualidade, Inovação e Produtividade no TRC

Carga Horária: 20 horas.
2. EMENTA:
Conceitos de qualidade. Sistema de Gestão da Qualidade. Métodos, Ferramentas,

Programas e Sistemas da Qualidade. Série de normas ISO, outras certificações e
prêmios de gestão.
3. OBJETIVO (S) DA DISCIPLINA:
Dispor ao estudante um conteúdo com foco atual e dinâmico referente ao sistema de

gestão da qualidade, munindo-o de informações, métodos, ferramentas e técnicas que
possam atender as necessidades das empresas em inovação, produtividade
expectativas e tendências no mercado de alto nível.
4. CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
Gestão da qualidade, história, definições e conceitos da qualidade;

Abordagem por Setores ou Ramo de Negócio;
Gerenciamento e/ou Abordagem por Processo,
Ferramentas, Métodos, Programas e Estruturas gerenciais;
Gestão da Qualidade Total - TQM,
Processos de Melhoria Contínua,
Inovação e Produtividade
Qualidade nas Organizações - SGI – Sistemas de Gestão Integrados (ISO 9001, ISO
14001, ISO 16001, ISO 26001, ISO 45001), SSASMAQ (Sistema de Saúde, Segurança
Meio Ambiente e Qualidade, para transportadoras que prestam serviço para a
ABIQUIM, Prêmio Nacional da Qualidade-FNQ).
Outras normas ISO e NBRs.
3
5 METODOLOGIA DE TRABALHO
A metodologia a ser utilizada para vencer o conteúdo programático, seguirá os

seguintes princípios:
- A critério do professor:
- Aulas expositivas e dialogadas;
- Exercícios de fixação e de verificação do aprendizado;
- Trabalhos em grupos e/ou individuais;
- Exercícios práticos;
- Prova;
- Pesquisa;
- Estudos de caso.
- Resenhas críticas.
- Elaboração de artigos.
- Vídeos de práticas associadas.
Cronograma das aulas: 04 encontros, a partir do dia 06/11/2021, com término

das aulas previsto para 14/11/2021.
Horário das aulas: Conforme enviado pela Universidade Católica.
Chamada presencial: Realizada em todas as aulas efetuadas de forma oral. É

responsabilidade do acadêmico o controle das suas faltas, sendo obrigatória a
frequência de no mínimo 75% das aulas.
Material de apoio: o programa de estudo é baseado nas referências

bibliográficas indicadas para a disciplina em partes, conforme o andamento das aulas,
em meio eletrônico (portal acadêmico). Além de artigos, estudos de caso que serão
igualmente disponibilizados em meio eletrônico.
O uso do computador em todas as aulas é imprescindível.

O uso do celular é restrito e poderá ser utilizado quando solicitado pelo
professor.
4
- As faltas só podem ser abonadas pela Coordenação do Curso mediante

requerimento protocolado na Secretaria da IES. Neste caso, o acadêmico
deve entrar em contato com a Secretaria do Registro Acadêmico - Serão
enviadas Atividades Complementares (se aprovadas pela coordenação) às
disciplinas com o intuito de enriquecer a bagagem teórica do discente.
- Os trabalhos devem ser elaborados de acordo com os critérios da
metodologia científica.
6. AVALIAÇÃO CONTÍNUA
Os participantes são avaliados continuamente da seguinte forma:
Contribuição para as discussões;

questionamento feito ao professor;
participação nas atividades de equipe;
atitude e educação;
frequência e pontualidade;
clareza e consistência técnica das tarefas realizadas.
Os participantes farão uma prova após o término do conteúdo programático.

Será permitido consultar o seguinte material de referência:
Apostila do participante;
Anotações pessoais feitas durante as aulas;
Definições conforme abaixo e artigos científicos.
7. BIBLIOGRAFIA BÁSICA:
CAMPOS, Vicente Falconi _ Gerenciamento pelas diretrizes, Belo Horizonte,

Campos. 1996
JURAN, J.M. A Qualidade desde o projeto: Novos passos para o planejamento da

Qualidade em Produtos e Serviços. São Paulo, Pioneira, 1997
ISHIKAWA, Kaoru. Controle de qualidade total a maneira japonesa. São Paulo.

Campus,1993.
8. BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR:
5
FEIGENBAM, Armand V. Controle da qualidade total. São Paulo: Makron

Books,1994.
KOVACS, Ilona. Tendências de transformação tecnológica e organizacional nas

empresas. A emergência de novos sistemas produtivos. Economia e Sociedade,
nº1, Nov :39-66.1989
LISBOA DA COSTA, Moacir. Como imitar os japoneses e crescer sem frescuras.

Florianópolis: 1990
MARSHALL JUNIOR, Isnard, et al. Gestão da Qualidade. 8ª Ed. Rio de Janeiro:

Editora FGV, 2006. 196 p.
MELLO, Carlos Henrique Pereira. Gestão da Qualidade. PerarsonEducation do Brasil.

São Paulo : 2011. 173 p.
ROTHERY, Brian. ISO 9000. Editora Afiliada, 1993
Gestão da Qualidade/-Pearson Education do Brasil. São Paulo. 2011.
ABNT NBR ISO 9001:2015
SA 8000, ABNT NBR ISO 26000:2010 e ABNT NBR 16001:2012 – Responsabilidade

Social
Outras Normas Específicas.
FNQ Critérios 2021 - MEG - Modelo de Excelência da Gestão – site: www.fpnq.org.br.
Revista Banas Qualidade – site:www.banasqualidade.com.br
E-books e artigos científicos associados aos temas de estudo.

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1 INTRODUÇÃO
Em todo o mundo, funcionários e empresários tomam consciência de que é

preciso ter mais qualidade - eliminando desperdícios e melhorando o ambiente de
trabalho. No mercado altamente competitivo de hoje, os gerentes estão reconhecendo
o valor da fidelidade do cliente. Para mantê-la, não é suficiente que uma empresa
satisfaça seus clientes. Atualmente, os produtos e os serviços devem "encantar" os
clientes de forma a mantê-los, o que somente é possível através da oferta de produtos
e de serviços associados da mais alta qualidade. Qualidade, invenção de japonês?
Pois é, todo o mundo pensa que essa história de qualidade é invenção de japonês. E a
propaganda contribui para isso: você se lembra daquele anúncio na TV que diz:
"Nossos japoneses são mais criativos que os outros?". Mas, isso não é coisa de
japonês, não. A ideia de qualidade é tão velha quanto o primeiro pote de cerâmica que
o primeiro artesão fabricou milhares de anos atrás. Só que ela foi mudando.
Quando o homem começou a plantar e colher seu próprio alimento, foi
praticamente obrigado a construir abrigos duráveis, fabricar roupas, objetos,
ferramentas, armas. Então, à medida que os grupos sociais iam se organizando, essas
tarefas começaram a ser divididas entre os vários membros das comunidades. Aos
artesãos de maior habilidade, era reservada a posição de destaque que a importância
do seu trabalho merecia. E eram eles mesmos que avaliavam a qualidade de seu
trabalho. Mas, o que era a qualidade para aqueles trabalhadores? Talvez algo que
fosse prático, como um par de sapatos; ou resistente, como uma armadura; ou durável,
como uma ferramenta, mas não necessariamente bonito. Podia também ser algo que
levasse muitos anos para ser fabricado, como uma porcelana chinesa, ou que se
destacasse pela delicadeza do material com o qual era feito, como uma seda, por
Exemplo: Praticidade, resistência, durabilidade, beleza eram características
controladas pelo próprio artesão e, juntas ou separadas, foram durante milhares de
anos, sinônimos de qualidade. Mas, o tempo passou, essa ideia foi modificada pela
Revolução Industrial que começou lá pelo fim do século XVIII, e que introduziu as
máquinas na produção de alimentos e produtos. Com isso, foi possível produzir mais
alimentos e mais bens para as pessoas consumirem. Isso modificou totalmente as
relações sociais: as pessoas começaram a sair do campo e vir para as cidades à
procura de trabalho. As cidades cresceram, novas profissões surgiram. Dentro das
fábricas, a preocupação era com métodos que agilizassem a produção e diminuíssem
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os custos. A introdução das linhas de montagem e a padronização das medidas foram

consequências dessas preocupações.
Durante muito tempo, esse modelo de organização industrial manteve a ideia de que
qualidade era ausência de defeitos. Quer dizer, o controle da qualidade era então
realizado pelo inspetor de qualidade praticamente só depois que o produto estava
pronto. Foi aí que os japoneses entraram. Do controle de qualidade do produto, eles
passaram a controlar a qualidade do processo, quer dizer, tudo o que envolve a
produção de determinado produto, e eliminaram todas as tarefas que não
acrescentassem características ao produto. Essa foi a grande "sacada" dos espertos
orientais. A depressão econômica gerada pela crise do petróleo na década de 70 criou
condições ideais para que essa ideia desse fruto. As empresas tiveram que se
reorganizar para enfrentar a crise e, por isso, mudaram seu modo de administrar seus
negócios. A economia ficou cada vez mais "global". O que acontece em Tóquio, ou na
Cidade do México nos afeta imediatamente. As empresas competem ferozmente entre
si, e quem não consegue oferecer produtos de qualidade, com custos baixos e preços
competitivos, tem que fechar suas portas.
Essas mudanças na empresa afetam diretamente o posto de trabalho e, em
consequência, o perfil do trabalhador. Por causa disso, o operário também tem que
mudar. Agora ele precisa estar sempre se atualizando sob pena de ficar rapidamente
defasado em relação aos conhecimentos necessários para realizar seu trabalho. Quem
não percebeu isso, não mudou, ou se adaptou, perdeu o emprego. Analisando o
passado de uma perspectiva história, percebemos que existiram cinco grandes
preocupações que nortearam a forma como as empresas enfocavam a qualidade e
tentavam, por meio de suas ações e ênfases, adaptar-se a esses novos mercados:
1. Foco no padrão: a qualidade buscava fazer com que o produto final seguisse o
padrão estabelecido no projeto. Surgem as padronizações. As normas, que atendem
aos interesses do produtor. A ênfase está no controle do produto.
2. Foco no uso: a qualidade buscava satisfazer ao uso que o consumidor desejava
fazer do produto. Surgem as pesquisas de mercado, de opinião, que mapeiam os
interesses do consumidor. A ênfase segue no controle do produto.
3. Foco no custo: a qualidade procurava associar a adequação do produto,
conseguida nas fases anteriores, a custos cada vez mais baixos, que proporcionassem
preços finais de venda mais competitivos. Surge a espionagem industrial, inverte-se a
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pirâmide hierárquica, centra-se a preocupação no controle do processo e não mais só

ao final, no produto.
4. Foco no desejo: a qualidade buscava descobrir os desejos do mercado consumidor,
antes que elos fossem verbalizados e explicitados pelas pesquisas; voltam-se para o
consumidor, aproximam-se dele, convivem com ele, esperando assim conhecer seus
anseios antes que os concorrentes.
5. Foco no investidor: a qualidade passa a ter uma visão do cliente muito mais
abrangente e global. Investidores, acionistas, fornecedores, consumidores passam a
serem vistos como parceiros e auxiliares importantes na conquista dos mercados, por
meio do reconhecimento do valor do produto oferecido. Outro deslocamento importante
ocorre: a qualidade passa a ser estratégica e é incorporada às questões de
planejamento e de gestão empresarial, no todo.
5. CONCEITOS DA QUALIDADE
Os termos aqui mencionados estão definidos conforme NBR ISO 9000/2015,

FSC-STD-40004 (Versão 2-0) PTG, NBR ISO 14001 e/ou material didático.
Ação para eliminar a causa de uma não-conformidade (3.6.9)

e para prevenir recorrência
NOTA 1: pode existir mais de uma causa para uma não-
conformidade.
NOTA 2: ação corretiva é para evitar a recorrência, enquanto a
ação preventiva (3.12.1) é executada para prevenir a
Ação Corretiva
ocorrência.
NOTA 3: este termo é um dos termos comuns e definições
fundamentais das normas ISO de sistemas de gestão
apresentadas no anexo SL do suplemento consolidado ISO da
diretiva ISO/ IEC parte 1. A definição original foi modificada
com a dição das notas 1 e 2.
Ação para eliminar a causa de uma potencial não-
conformidade (3.6.9) ou outra situação potencialmente
indesejável.
NOTA 1: Pode existir mais de uma causa para uma não-
Ação Preventiva
conformidade potencial.
NOTA 2: Ação preventiva é executada para prevenir a
ocorrência, enquanto que a ação corretiva (3.12.2) é
executada para prevenir a recorrência.
Análise Crítica Determinação (3.11.1) da pertinência, adequação ou eficácia
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(3.7.11), de um objeto (3.6.1) para alcançar os objetivos (3.7.1)

estabelecidos.
Exemplo: analise critica pela direção, analise crítica do projeto
e desenvolvimento (3.4.8), analise crítica dos requisitos (3.6.4)
do cliente (3.2.4) e análise crítica de ação corretiva (3.12.2) e
análise crítica pelos pares.
Nota 1: análise crítica pode também incluir a determinação de
eficiência (3.7.10)
Processo (3.4.1) sistemático, independente e documentado
para obter evidência objetiva (3.8.3) e avaliá-la objetivamente
para determinar a extensão na qual os critérios de auditoria
(3.13.7) são atendidos.
NOTA 1: Os elementos fundamentais de uma auditoria incluem
a determinação (3.11.1) da conformidade (3.6.11) de um objeto
(3.6.1), de acordo com um procedimento (3.4.5) realizado por
pessoal não responsável pelo objeto auditado.
NOTA 2: uma auditoria pode ser uma auditoria interna (primeira
parte) ou uma auditoria externa (segunda parte ou terceira
parte) e pode ser uma auditoria combinada (3.13.2) ou uma
auditoria conjunta (3.13.3)
NOTA 3: auditorias internas, algumas vezes denominadas
auditoria de primeira parte, são conduzidas pela própria
organização (3.2.1) para analise critica (3.11.2) pela direção ou
para outros propósitos internos e podem formar a base para
uma declaração de conformidade da organização.
Independência pode ser demonstrada pela ausência de
Auditoria
reponsabilidade em relação a atividade que está sendo
auditada.
NOTA 4: auditorias externas incluem aquelas geralmente
denominadas auditorias de segunda parte e terceira partes.
Auditorias de segunda parte são conduzidas por partes tendo
interesse na organização, como clientes (3.2.4) ou por outras
pessoas em seu nome. Auditorias de terceira parte são
conduzidas por organizações de auditorias externas,
independentes, como aquelas que fornecem
certificação/registro de conformidade, ou por agências
governamentais.
NOTA 5:este termo é um dos termos comuns e definições
diretiva ISO/IEC parte 1. A definição original e as notas foram
modificadas para remover o efeito de circularidade entre as
definições de critério de auditoria, e as notas 3 e 4 foram
adicionadas.
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Pessoa ou organização (3.2.1) que poderia receber ou que

Cliente recebe um produto (3.7.6) ou um serviço (3.7.7) destinado
para, ou solicitado por, essa pessoa ou organização.
Atendimento a um requisito (3.6.4)
NOTA 1: em inglês e francês a palavra “conformance” é
sinônimo, m as seu uso é desencorajado.
Conformidade
apresentadas no anexo SL do suplemento ISO da diretiva ISO/
IEC parte 1. A definição original apresentada pela adição da
nota 1.
Ação para eliminar uma não-conformidade (3.6.9) identificada.
NOTA 1: Uma correção pode ser feita antes de, ou em conjunto
Correção com, uma ação corretiva (3.12.2).
NOTA 2: Uma correção pode ser, por exemplo, um retrabalho
(3.12.8) ou reclassificação (3.12.4).
Informação (3.8.2) e o meio no qual ela está contida
EXEMPLO – Registro (3.8.10), especificação (3.8.7),
documento de documento de procedimento (3.4.5), desenho,
relatório, norma.
NOTA 1: O meio pode ser papel, magnético, disco de
computador de leitura ótica ou eletrônica, fotografia ou amostra
padrão, ou uma combinação destes.
NOTA 2: Um conjunto de documentos, por exemplo,
Documento
especificações e registros são frequentemente chamados de
“documentação”.
NOTA 3: Alguns requisitos (3.6.4) (por exemplo: requisitos
para serem legíveis) são relacionados a todos os tipos de
documentos. No entanto, podem existir diferentes requisitos
para especificações (por exemplo: requisito de revisão
controlada) e para registros (por exemplo: requisitos de serem
recuperáveis).
Instrumento de medição, software, padrão de medição, material
Equipamento de de referência ou dispositivos auxiliares, ou uma combinação
medição deles, necessários para executar um processo de medição
(3.11.5)
Dados (3.8.1) que apoiam a existência ou a veracidade de
alguma coisa.
NOTA 1: evidência objetiva pode ser obtida através de
observação, medição (3.11.4), ensaio (3.11.8), ou outros
Evidência Objetiva
meios.
NOTA 2: evidencia objetiva para o propósito de auditoria
(3.13.1) geralmente consiste em registros (3.8.10), declarações
de um fato ou outra informação (3.8.2) que seja pertinente para
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o critério de auditoria (3.13.7) e verificável.

Organização (3.2.1) que provê um produto (3.7.6) ou serviço
(3.7.7)
EXEMPLO: Produtor, distribuidor, varejista ou vendedor de um
produto ou um serviço.
Provedor/Fornecedor
NOTA1: Um provedor pode ser interno ou externo à
organização.
NOTA 2: Em uma situação contratual, um provedor pode, as
vezes, ser chamado de “contratado”.
Provedor (3.2.5) que não pertence à organização (3.2.1)
Provedor externo Exemplo: produtor, distribuidor, varejista ou vendedor de um
produto (3.7.6) ou um serviço (3.7.7)
Parte da gestão da qualidade (3.3.4) focada em prover
Garantia da
confiança de que os requisitos da qualidade (3.6.5) serão
Qualidade
atendidos.
Gestão (3.3.3) que diz respeito à qualidade (3.6.2)
NOTA 1: Gestão da qualidade pode incluir o estabelecimento
de políticas da qualidade (3.5.9), objetivos da qualidade (3.7.2)
Gestão da Qualidade e processos (3.4.1) para alcançar estes objetivos da qualidade
por meio do planejamento da qualidade (3.3.5), da garantia da
qualidade (3.3.6), do controle da qualidade (3.3.7) e da
melhoria da qualidade (3.38)
Planejamento, organização, monitoramento, (3.11.3), controle e
Gestão de projetos relato de todos os aspectos de um projeto (3.4.2) e a motivação
de todos os envolvidos no alcance dos objetivos do projeto.
<Organização>sistema (3.5.1) de instalações, equipamentos e
Infraestrutura serviços (3.7.7) necessários para a operação de uma
organização (3.2.1)
Determinação (3.11.1) da conformidade 93.6.11) a requisitos
(3.6.4) especificados
NOTA 1: se o resultado da inspeção mostrar conformidade, ele
Inspeção pode ser usado para fins de verificação (3.8.12).
NOTA 2: o resultado de uma inspeção pode montar
conformidade ou não conformidade (3.6.8) ou um grau de
conformidade
Permissão para prosseguir para o próximo estágio de um
processo (3.4.1) ou para o próximo processo.
Liberação Nota 1: no contexto de software e documentos (2.8.5), o termo
“liberação” é frequentemente usado para se referir a uma
versão do software ou do documento propriamente dito.
Especificação (3.8.7) para o sistema de gestão da qualidade
(3.5.4) de uma organização (3.2.1)
Manual da Qualidade
NOTA 1: Manuais da qualidade podem variar em detalhe e
formato para se adequarem ao tamanho e à complexidade de
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uma organização (3.2.1) individual.

Atividade recorrente para aumentar o desempenho.
NOTA 1: O processo (3.4.1) de estabelecer objetivos e
identificar oportunidades para melhoria é um processo
contínuo, através do uso das constatações da auditoria
Melhoria Contínua
(3.9.5), conclusões da auditoria (3.9.6), análise de dados,
análises críticas (3.8.7) pela Direção, ou outros meios, e
geralmente conduz à ação corretiva (3.6.5) ou ação
preventiva (3.6.4).
Não Conformidade Não atendimento a um requisito (3.6.4)
Objetivo (37.1) que diz respeito a qualidade (3.6.2)
NOTA 1: Objetivos da qualidade são geralmente baseados na
Objetivo da política da qualidade (3.5.9) da organização.
Qualidade Nota 2: Objetivos da qualidade são geralmente especificados
para as funções, níveis e processos (3.4.1) pertinentes na
organização (3.2.1).
Pessoa ou grupo de pessoas com suas próprias funções com
responsabilidades, autoridades e relações para alcançar seus
objetivos (3.7.1)
NOTA 1: O conceito de organização inclui, mas não é limitado
a empreendedor individual, companhia. Corporação, firma,
empresa, autoridade, parceria, associação (3.2.8), caridade ou
Organização instituição, ou parte ou cominação destes, seja ela incorporada
ou não, pública ou privada.
diretiva ISO/ IEC parte 1. A definição original foi modificada,
pois a nota 1 foi alterada.
Pessoa ou organização (3.2.1) que pode afetar, ser afetada ou
se perceber afetada por uma decisão ou atividade
EXEMPLO – Clientes (3.2.4), proprietários, pessoas na
organização, provedores (3.2.5), banqueiros, regulamentador,
sindicatos, sócios ou sociedade, que podem incluir
Parte Interessada competidores ou grupos de pressão de oposição.
NOTA: Este termo é um dos termos comuns e definições
apresentadas no Anexo SL do Suplemento consolidado da ISO
da Diretiva ISO/ IEC parte 1. A definição original foi modificada
pela adição do exemplo.
Especificação (3.8.7) dos procedimentos (3.4.5) e recursos
associados a serem aplicados quando e por quem, a um objeto
Plano da Qualidade
(3.6.1) especifico.
NOTA 1: Estes procedimentos compreendem, geralmente,
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aqueles que se referem aos processos (3.4.1) de gestão da

qualidade (3.3.4) e aos processos de realização de produto
(3.7.6) e do serviço (3.7.7)
NOTA 2: Um plano da qualidade geralmente, se refere a partes
do manual da qualidade (3.8.8) ou a documentos (3.8.5) de
procedimento.
NOTA 3: Um plano da qualidade é, geralmente, um dos
resultados do planejamento da qualidade (3.3.3.5).
Política (3.5.8) com relação à qualidade (3.6.2)
NOTA 1: a política da qualidade geralmente é consistente com
a política geral da organização (3.2.1) pode ser alinhada com a
visão (3.5.10) e a missão (3.5.11) da organização e provê uma
Política da Qualidade estrutura para se estabelecerem os objetivos da qualidade
(3.7.2)
NOTA 2: os princípios da gestão da qualidade apresentados
nesta Norma podem formar uma base para o estabelecimento
de uma política da qualidade.
Saída (3.7.5) de uma organização (3.2.61) que pode ser
produzida sem transação alguma ocorrendo entre a
organização e o cliente (3.2.4)
NOTA 1: a produção de um produto é alcançada sem que a
transação alguma necessariamente ocorra entre o provedor
(3.2.5) e o cliente, mas frequentemente pode envolver esse
elemento de serviço (37.7), quando da entrega ao consumidor
NOTA 2: o elemento dominante de um produto é que ele
geralmente é tangível
NOTA 3: materiais, maquinas e ferramentas são tangível e
Produto
suas quantidades são uma característica (3.10.1) enumerável
(por exemplo, pneus). Materiais processados são tangíveis e
sua quantidade é uma característica continua (por exemplo,
combustível ou refrigerante). Materiais, maquinas, ferramentas
e materiais processados soa frequentemente denominados
bens. “Software” consiste em informação (3.8.2),
independentemente do meio de entrega (por exemplo,
programas de computadores, aplicativos para celulares,
manuais de instrução, conteúdo de dicionários, direitos autorais
de composições musicais, carteira de motorista)
Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que
utilizam entradas para entregar um resultado pretendido.
NOTA 1: O “resultado pretendido” do processo é chamado de
Processo saída 93.7.5), produto (3.7.6) ou serviço (3.7.7), dependendo
do contexto da referência.
Nota 2: as entradas para um processo são geralmente saídas
de outros processos e as saídas de um processo são
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geralmente as entradas para outros processos.

Nota 3: dois ou mais processos inter-relacionados ou que
interagem em serie também podem ser referidos como
processos.
Nota 4: Processos em uma organização (3.2.1) são geralmente
planejados e realizados sob condições controladas para
agregar valor.
Nota 5: um processo para o qual não for possível validar
prontamente ou economicamente a conformidade (3.6.11) da
saída é frequentemente chamado de “processo especial”
Nota 6: este termo é um dos termos comuns e definições
apresentados no Anexo SL do Suplemento consolidado ISO da
diretiva ISO/ IEC parte1. A definição original foi modificada e as
nota 1 e 5 foram acrescentadas, para prevenir circularidade
entre processo e saída.
Forma especificada de executar uma atividade ou um
Procedimento processo (3.4.1)
NOTA 1: Procedimentos podem ser documentados ou não.
Conjunto de processos (3.4.1) que transformam requisitos
(3.6.4) para um objeto (3.6.1) em requisitos mais detalhados
para aquele objeto
NOTA1: os requisitos que formam a entrada para projeto e
desenvolvimento são frequentemente resultado de pesquisa e
podem ser expressos de uma forma mais ampla e mais geral
do que os requisitos que formam a saída (3.7.5) do projeto e
desenvolvimento. Os requisitos são geralmente definidos em
Projeto e termos de características (3.10.1. Em um projeto (3.4.2) pode
Desenvolvimento haver diversos estágios de projeto e desenvolvimento.
NOTA 2: as palavras “projeto” e “desenvolvimento” e o termo
“projeto e desenvolvimento” são algumas vezes usadas como
sinônimos e algumas vezes usados como estágios diferentes
do projeto e desenvolvimento global.
NOTA 3: um qualificativo pode ser aplicado para indicar a
natureza do que está sendo projetado e desenvolvido (por
exemplo, projeto e desenvolvimento de um produto (3.7.6)
serviço (3.7.7) ou processo).
Grau em que um conjunto de características (3.10.1) inerentes
de um objeto (3.6.1) satisfaz a requisitos (3.6.4).
NOTA 1: O termo “qualidade” pode ser usado com adjetivos
Qualidade
como má, boa ou excelente.
NOTA 2: “Inerente”, ao contrário de “atribuído”, significa a
existência no objeto (3.6.1)
Rastreabilidade Habilidade de rastrear o histórico, aplicação ou localização de
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um objeto (3.6.1)
NOTA 1: Ao considerar um produto (37.6), rastreabilidade
pode se referir a:
- Origem dos materiais e partes;
- histórico do processamento;
- distribuição e localização do produto ou serviço após a
entrega.
NOTA 2: No campo da metrologia, a definição no ABNT ISO/
IEC guia 99 é a definição aceita.
Documento (3.8.5) que apresenta resultados obtidos ou provê
evidências de atividades realizadas
NOTA 1 Registros podem ser usados por exemplo, para
documentar a rastreabilidade (3.6.13) e prover evidências de
Registro
verificação (3.8.12), de ação preventiva (3 12 1) e de ação
corretiva (3 12.2).
NOTA 2 Registros normalmente, não precisam ter controle de
revisão.
Necessidade ou expectativa que é declarada, geralmente
implícita ou obrigatória.
NOTA 1: “Geralmente implícito” significa que é costume ou
pratica comum para a organização (3.2.1) e partes
interessadas (3.2.3) que a necessidade ou expectativa sob
consideração esteja implícita.
NOTA 2: Um requisito especificado é aquele que é declarado,
por exemplo, em informação documentada. (3.8.6).
NOTA 3: Um qualificador pode ser usado para indicar um tipo
especifico, por exemplo, requisito do produto (37.6) , requisito
de gestão da qualidade (3.3.4),requisito do cliente (3.2.4),
Requisito requisito da qualidade (3.6.5)
NOTA 4: requisitos podem ser gerados pelas diferentes partes
interessadas ou pela organização propriamente dita.
NOTA 5: ele pode ser necessário para atingir uma alta
satisfação do cliente (3.9.2), para atender a uma expectativa do
cliente mesmo que ela não esteja expressa nem implícita de
forma geral ou obrigatória
apresentadas no anexo SL do Suplemento consolidado ISO da
diretiva ISO/ IEC parte 1. A definição original foi modificada e
as notas 3 e 5 foram acrescentadas.
Eleito de incerteza
Nota 1: Um efeito é um desvio do esperado- positivo ou
Risco
negativo
Nota 2: Incerteza é o estado, ainda que parcial, de deficiência
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de informação (3.8.2), de compreensão ou de conhecimento

relacionado a um evento, sua consequência ou sua
probabilidade.
Nota 3: risco é frequentemente caracterizado pela referência a
“eventos” potenciais (como definido no ABNT ISO guia
73:2009, 3.5.1.3) e “consequências” (como definido no ABNT
ISO guia 73:2009, 3.6.1.3) ou uma combinação desses.
Nota 4: risco é frequentemente expresso em termos de uma
combinação das consequências de um evento (incluindo
mudanças em circunstancias) e a “probabilidade” associada
(como definido no ABNT ISO guia 73:2009, 3.6.1.1) de
ocorrência.
Nota 5: Esse termo é um dos termos comuns e definições
apresentadas no anexo SL do Suplemento consolidado ISO da
diretiva ISO/ IEC parte 1. A definição original foi modificada
coma a adição da nota 5.
Percepção do cliente (3.2.4) do grau em que as expectativas do
cliente foram atendidas.
NOTA 1: pode ser que a expectativa do cliente (3.2.4) não seja
conhecida pela organização (3.2.1) ou mesmo para o cliente
em questão, até que o produto (3.7.6) ou serviço (3.7.7) seja
entregue. Pose ser necessário, para alcançar uma alta
satisfação do cliente, atender a uma expectativa de um cliente,
Satisfação do cliente mesmo que ela não seja declarada nem geralmente implícita
ou obrigatória.
NOTA 2: reclamações (3.9.3) são um indicador comum para
uma baixa satisfação do cliente, mas sua ausência não
necessariamente implica uma alta satisfação do cliente
NOTA 3: mesmo quando os requisitos (3.6.4) do cliente tiverem
sido acordados com o cliente e atendidos, isso não
necessariamente assegura alta satisfação do cliente.
Sistema de Gestão Parte de um sistema de gestão (3.5.3) com relação à qualidade
da Qualidade (3.6.2)
Confirmação, através do fornecimento de evidencia objetiva
(3.8.3) de que os requisitos (3.6.4) para o uso especifico
pretendido ou para uma aplicação foram atendidos.
NOTA 1: a evidencia objetiva necessária para a validação é o
resultado de um ensaio (3.11.8) ou outras formas de
Validação
determinação (3.11.1) como a realização de cálculos
alternativos ou analises críticas de documentos (3.8.5)
NOTA 2: o termo “validado” é usado para designar uma
situação correspondente.
NOTA 3: as condições para validação podem ser reais ou
17
simuladas.
Comprovação, através de fornecimento de evidência objetiva
(3.8.3), de que requisitos (3.6.4) especificados foram
atendidos.
NOTA 1: a evidencia objetiva necessária para a verificação
pode ser resultado de uma inspeção (3.11.7) ou outras formas
Verificação de determinação (3.11.1), como a realização de cálculos
alternativos ou analises críticas de documentos (3.8.5)
NOTA 2: as atividades realizadas para verificação são algumas
vezes chamadas de processo (3.4.1) de qualificação.
NOTA 3: o termo “verificado” é usado para designar uma
situação correspondente.
Fonte: ABNT NBR ISO 9000:2015
Circunvizinhança em que uma organização (3.16) opera, incluindo-se ar,
Meio ambiente água, solo, recursos naturais, flora, fauna, seres humanos e suas inter-
relações
Elemento das atividades, produtos ou serviços de uma organização
Aspecto que pode interagir com o meio ambiente.
Ambiental NOTA – um aspecto ambiental significativo é aquele que tem ou
pode ter um impacto ambiental significativo.
Qualquer modificação do meio ambiente, adversa ou benéfica, que
Impacto
resulte, no todo ou em parte, dos aspectos ambientais da
Ambiental
organização.
Resultados mensuráveis da gestão de uma organização sobre seus
aspectos ambientais.
Desempenho NOTA – No contexto de sistemas da gestão ambiental, os
Ambiental resultados podem ser medidos com base na política ambiental,
objetivos ambientais e metas ambientais da organização e outros
requisitos de desempenho ambiental.
Circunvizinhança em que uma organização opera, incluindo ar,
água, solo, recursos naturais, flora, fauna, seres humanos e suas
Meio Ambiente inter-relações.
NOTA - neste contexto, circunvizinhança estende-se do interior de
uma organização para o sistema global.
Sistema da A parte de um sistema da gestão de uma organização utilizada
Gestão para desenvolver e implementar sua política ambiental e para
Ambiental – gerenciar seus aspectos ambientais.
18
SGA NOTA 1 – um sistema de gestão é um conjunto de elementos inter-

relacionados utilizados para estabelecer a política e os objetivos e
para atender esses objetivos.
NOTA 2 – um sistema da gestão inclui estrutura organizacional,
atividades de planejamento, responsabilidades, práticas,
procedimentos, processos e recursos.
Objetivo Propósito ambiental geral, decorrente da política ambiental (3.11),
Ambiental que uma organização (3.16) se propõe a atingir.
OUTROS TERMOS E DEFINIÇÕES
Documento de nível gerencial que define as práticas e evidências
Matriz de que a empresa implementou para atender determinados itens dos
Evidências Requisitos. Pode referenciar Normas, Manuais, Práticas, Registros,
etc.
Capacidade de uma organização ou de uma atividade de manter ou
desenvolver seu desempenho a longo prazo.
Observação 1: sucesso sustentável substitui a necessidade de um
equilíbrio entre os interesses econômicos/financeiro de uma
Sucesso
organização e aqueles de seu ambiente social e ecológico.
Sustentável
Observação 2: sucesso sustentável se relaciona às partes
interessadas de uma organização tais como: acionistas,
funcionários, consumidores, usuários, grupos interessados e
comunidades. (Cfe. ISO 9000:2005).
Documentos de nível operacional específico tanto para as áreas
Administrativa, Técnica e de Produção que contém um nível maior
de detalhamento do que os Procedimentos.
Instruções de As Instruções de Trabalho Administrativas, técnicas ou de
Trabalho Produção, na forma de textos, desenhos, modelos ou outros meios,
são elaboradas (conforme a necessidade) onde sua ausência
possa afetar adversamente a conformidade com os requisitos dos
Clientes, os regulamentares e aqueles do Sistema de Gestão da
Qualidade Estrutural.
Disposição de A ação a ser tomada para tratar um item não conforme a fim de
Item Não eliminar a não conformidade.
Conforme
19
6. Introdução à Gestão da Qualidade Inovação e Produtividade
6.1 O QUE É QUALIDADE?
O termo “qualidade” foi usado ao longo dos anos para descrever atributos tais
como: beleza, carestia (qualidade de caro, preço alto, superior ao valor real), bondade,
frescor e acima de tudo luxo e suntuosidade. Assim, com frequência ouvimos as
pessoas dizerem: “carro de qualidade”, quando em verdade elas querem dizer veículo
luxuoso com vários acessórios, interior em couro, etc. Um tapete pode ser descrito
como um tapete de qualidade, quando de fato, o que se quer dizer é que ele é de pura
seda ou de pura lã de alta densidade. Tudo isso, faz com que a “qualidade” pareça ser
um conceito muito difícil de entender e impossível de se gerenciar.
Como se pode gerenciar alguma coisa que seja tão imprecisa e que quer dizer
tantas coisas? Assim, antes que a qualidade possa ser planejada e gerenciada, a
própria palavra deve ser definida precisamente.
Há uma grande similaridade entre a qualidade e a beleza. O que pode ser bonito
para mim pode não ser bonito para você e vice-versa. De maneira semelhante, o que
eu considero ser um produto de qualidade para você pode não ser. Beleza é uma
questão de gosto individual, e certamente você já ouviu a expressão “a beleza está nos
olhos de quem vê”. Em outras palavras, a percepção de beleza é uma questão de
opinião pessoal subjetiva. Similarmente, as pessoas têm várias necessidades e
requisitos no que diz respeito a produtos, processos organizações, portanto, a
percepção delas é uma questão de quão bem suas necessidades é satisfeita.
Consequentemente, a qualidade, como a beleza, está nos olhos de quem vê.
Com certeza, nem beleza nem qualidade referem - se a simplesmente um
aspecto particular de uma entidade, mas abrangem várias de suas características. Se
você olhar para um objeto de arte, muitos elementos podem não ser bonitos, mas você
pode considerar o objeto como um todo bonito. O objeto que você considera feio,
contudo, pode conter vários elementos ou característica que faz você considerar um
produto de qualidade. Por exemplo, um carro pode estar falhando sistematicamente.
Você definitivamente não considerará que tal carro seja um produto de qualidade.
Portanto, a qualidade, como a beleza, não é somente uma característica de uma
entidade, mas todas aquelas características que determinam quão bem os requisitos
são atendidos.
20
A ISO 9000:2015 “Sistemas de Gestão da Qualidade – Fundamentos e

Vocabulário” define a Qualidade como:
“Grau em que um conjunto de características inerentes de um objeto satisfaz
requisitos”.
É preciso acrescentar que a mesma norma define o produto como um resultado
dos processos e atividades.
A definição claramente se adapta a esta abordagem da qualidade, que é
baseada na conclusão de que a organização realmente fornece um serviço no
fornecimento de produto. As percepções do cliente são tratadas pelos funcionários da
organização, como o produto é embalado, apresentado, entregue, etc. Por exemplo, a
oficina pode fazer um conserto tecnicamente perfeito em seu veículo, mas se eles não
lhe informam a respeito do andamento do serviço, problemas encontrados e possíveis
atrasos, e, ao final, lhe enviam uma fatura com o valor duas vezes o que você estimou,
você certamente não perceberá este tipo de serviço como sendo um produto de
qualidade.
Existem outras maneiras de mostrar o que é qualidade:
1. Conformidade com Especificações - quando os produtos possuem

comprovadamente as características que estão descritas nos projetos,
mostruários, desenhos, croquis, catálogos etc.
2. Valor por Dinheiro – quando você recebe um benefício compensador
(tecnicamente denominado valor) em troca de dinheiro que gastou para comprar
alguma coisa. (Você não reclama do preço pago, porque ele é justo.)
3. Adequação – Quando aquilo que se compra é capaz de fazer, pelo menos, o
que dele se espera para uso (não se reclama do mau funcionamento).
4. Atratividade de Mercado – Quando você livremente usa seu direito de escolher
um determinado produto dentre vários outros concorrentes. É o que acontece
quando você se decide por um produto em uma prateleira de supermercado.
(Por alguma razão, você escolhe o mais atrativo do mercado).
5. Satisfação do Cliente – Um produto é realizado por uma sucessão de
atividades, todas interligadas, conhecidas como processos. A satisfação do
cliente final é obtida quando em cada um dos processos intermediários existir a
preocupação de satisfazer a necessidade do cliente do próximo processo. É
mais ou menos como uma “cadeia de sucesso”.
21
Um produto ou serviço com qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma

confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo, às necessidades do
cliente. Em outros termos:
1. Que atenda as características = PROJETO PERFEITO

2. Que seja confiável = SEM DEFEITO
3. Que seja acessível = BAIXO CUSTO
4. Que seja seguro = SEGURANÇA DO CLIENTE
5. No tempo certo = ENTREGA NO PRAZO CERTO, NO TEMPO CERTO E NA
QUANTIDADE CERTA
“A qualidade é a nossa melhor garantia da fidelidade do cliente, a nossa mais forte

defesa contra a competição estrangeira e o único caminho para o crescimento e para
os lucros”. Jack Welch
Por ser um assunto complexo e controverso, além de fundamental para as

organizações modernas, a gestão da qualidade será tratada fora das áreas funcionais
da empresa. Geralmente se fala de qualidade dentro da área de produção como afirma
Garvin (2002, p. 45): “Em sua versão original, a qualidade era responsabilidade do
departamento de produção; hoje saiu da fábrica e entrou na sala de alta gerência”.,
Garvin (2002) complementa dizendo que essa mudança foi fundamental para o
entendimento da qualidade. Por isso será realizado um estudo específico sobre a
qualidade percebendo que esse é um tópico que deve ser compreendido a partir de
uma visão sistêmica e total do negócio, e não a partir de uma área funcional da
empresa.
Sobre a evolução histórica dos estudos da qualidade, Garvin (2002) destaca
quatro etapas: Inspeção; Controle Estatístico da Qualidade; Garantia da Qualidade; e
Gerenciamento Estratégico da Qualidade. As duas primeiras etapas tratam de métodos
e ferramentas para certificar a qualidade do produto e da produção, seja através de
inspeção ou controle estatístico. A terceira etapa traz uma inovação ao buscar a
garantia da qualidade de uma forma total, através da qualidade em todos os processos,
desde a concepção e desenvolvimento até a entrega ao cliente através de bons
serviços. Já a última etapa trata de utilizar a qualidade como um fator estratégico e
competitivo, relacionando qualidade à lucratividade.
22
Conceituar a qualidade pode ser muito arriscado por se tratar de uma palavra
tão comum e popular, o que gera uma diversidade grande de significados, por isso
serão utilizadas duas classificações que interagem entre si.
A primeira classificação é de Garvin (2002) que diz que a qualidade pode ser
definida dentro de cinco abordagens principais, são elas:
1 Transcendente: Qualidade vai além das definições racionais e científicas,

qualidade é uma percepção intuitiva, não se sabe porque algo possui
qualidade, mas se sente e se sabe que esse algo é de qualidade;
2 - Baseada no produto: A qualidade é baseada em uma série de
especificações mensuráveis que a garantem e certificam;
3 - Baseada no usuário: A qualidade parte da percepção do cliente, o que ele
acha bom o satisfaz é de qualidade;
4 - Baseada na produção: A qualidade é a eficiência em se produzir
exatamente o que foi projetado, de forma otimizada e sem perdas;
5 - Baseada no valor: É a definição que passa pelo custo e preço, quanto maior
o desempenho com o menor preço ou custo, mais qualificado será o produto.
Segundo Garvin (2002) dessas cinco abordagens pode-se identificar oito

dimensões ou categorias da qualidade. Dentro da abordagem baseada no produto tem-
se as dimensões de desempenho, características e durabilidade. Na abordagem
baseada no usuário podem ser identificadas as dimensões de atendimento, estética e
qualidade percebida. Na abordagem baseada na produção DE BENS e tem-se as
dimensões de conformidade e confiabilidade.
Dessa forma é construído uma conceituação de qualidade ampla, baseada em
cinco abordagens e oito dimensões. A segunda classificação é de Paladini (2000) que
conceitua a qualidade baseado em dois elementos: Espacial; e Temporal.
Para Paladini (2000):
1. a qualidade envolve muitos aspectos simultaneamente, ou seja, uma

multiplicidade de itens. Essa seria a componente “espacial” do conceito;
2. a qualidade sofre alterações conceituais ao longo do tempo, isto é, trata-se de
um processo evolutivo. Essa seria a componente “temporal” do conceito.
(Paladini, 2000, p. 24)
23
3. Paladini (2000) diz que se deve acertar o conceito primeiro, o que seria a parte
espacial, para se direcionar o processo da qualidade total posteriormente, o que
seria a parte temporal.
Embora a qualidade seja difícil de conceituar, é fundamental buscá-la

incessantemente como uma maneira de se obter vantagem competitiva e diferencial
estratégico.
Empresas que não investem em qualidade, desde os pequenos detalhes aos
maiores planejamentos estratégicos integrados, estão perdendo espaço para outras
que investem e colhem o retorno, seja ele através da fidelidade do cliente e da alta
rentabilidade deste cliente satisfeito, ou evitando os desperdícios produtivos através de
uma otimização das operações tornando-as mais eficientes.
O investimento na qualidade é tão importante ou até mais que os investimentos
nas áreas funcionais da empresa.
Referências:
GARVIN, David A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de

Janeiro: Qualitymark Ed., 2002.
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática. São Paulo: Atlas,
2000.
6.1.1. Qual a diferença entre TQC e TQM?
TQM “...os conceitos de TQC

evoluíram de um
TQC “...TQC aparece assim
programa de qualidade como a base para a
total para uma visão filosofia TQM a qual só é
estratégica de gestão mais possível levar a cabo se
alargada denominada existir um programa TQC
como a gestão de previamente
qualidade total (TQM)”. implementado”.
24
6.1.2. Um conceito de TQM
“O TQM pode então ser visto como um meio necessário para atingir redução de
custos, aumento de vendas e ou desenvolvimento de vantagens competitivas de
qualquer organização através do incremento da qualidade dos seus produtos.
Princípios e técnicas de TQM usados na implementação de tal filosofia estão, todavia,
em constante alteração face à definição dinâmica dos conceitos de qualidade”.
6.2 TÓPICOS RELACIONADOS À EXCELÊNCIA EM QUALIDADE
1. Total satisfação do cliente

2. Gerência participativa
3. Desenvolvimento de Recursos Humanos
4. Comprometimento da alta direção
5. Aperfeiçoamento contínuo do sistema
6. Gestão e controle de processos
7. Disseminação de informações
8. Assistência e suporte técnico
9. Gestão das interfaces com agentes externos
10. Garantia da qualidade
6.3. QUALIDADE E CLASSE
A qualidade é muito frequentemente confundida com a classe. É porque as

pessoas com muita frequência confundem qualidade com aspectos tais como carestia,
luxo, etc. Se você comparar uma caneta Mont Blanc cara, melhor do gênero e uma
caneta descartável BIC, muitas pessoas diriam que a Mont Blanc é de melhor
qualidade. É uma crença firme de muitas pessoas que o Mercedes é um veículo de alta
qualidade, o que é provavelmente verdadeiro, mas em muitos países está crença é tão
forte que as pessoas, sem pensar dizem: “O carro Mercedes tem maior qualidade que
o Toyota”.
O que difere essas duas canetas e carros é a classe. A classe reflete uma
diferença planejada ou intencional nos requisitos para a qualidade. Enfatiza o uso
funcional e a relação de custo.
25
A classe é inerente ao produto, enquanto a Qualidade depende de quão bem o

produto satisfaz às necessidades. A classe pode ser alterada através de mudanças na
especificação.
A qualidade é agora frequentemente definida como tal conformidade com os
requisitos; estes requisitos são requisitos totais do cliente e requisitos da organização,
não simplesmente conformidade com a especificação do produto. Esta aplicação de
longo alcance da qualidade a cada atividade tem levado muitos anos para se
desenvolver e já está a uma boa distância de onde começou.
EXEMPLOS: Classe de uma passagem aérea e categoria de hotel em um guia de
hotéis.
NOTA: Quando se estabelece um requisito da qualidade, a classe é geralmente

especificada.
6.4. POR QUE O EMPRESÁRIO DEVE INVESTIR EM GESTÃO DA QUALIDADE?
Todo o empresário, fundamentalmente estará interessado em lucro sustentado.

Para fazer um investimento, é necessário que se esteja plenamente convencido dos
seus benefícios. Por isso, façamos algumas reflexões:
1. Porque com qualidade é sempre a forma mais econômica de produzir

qualquer coisa, mantendo a qualidade inalterada.
2. Porque, trabalhando com qualidade, se pode ter a maior margem de
lucro, pois terá os menores custos globais.
3. Porque, com qualidade se manterá o cliente já existente e se conquistará
outros.
4. Porque hoje, num mercado globalizado, qualidade não é mais diferencial
de competitividade, mas sim uma necessidade vital para manter o
negócio.
5. Porque há uma razão definitiva: não se tem nenhuma desvantagem em
ter Qualidade (tente encontrar alguma).
26
6.5 A FUNÇÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
Por muitos anos após a II Guerra Mundial, a qualidade foi vista mais como uma
função defensiva do que como uma arma competitiva para utilização no
desenvolvimento de novos mercados e no aumento da participação nos mercados já
conquistados. Nesta função, a ênfase da qualidade estava no Controle da qualidade
(CQ): redução do número de reclamações dos clientes. Como resultado, era dada
maior importância à inspeção (separar o não-defeituoso do defeituoso) do de produtos
defeituosos e seu tratamento (retrabalho) ou disposição (refugo) acarretavam custos.
Consequentemente, acreditava-se que adquirir melhor qualidade seria mais
dispendioso. Muitas vezes, os gerentes de controle da qualidade relatavam aos
gerentes de produção as medições realizadas principalmente nas saídas; por
consequência, eles tinham pouco ou nenhum poder tanto para interromper a produção
como para evitar a expedição de produtos defeituosos.
Hoje, no entanto, é cada vez maior o número de companhias que reconhecem o
valor da utilização da qualidade como uma arma estratégica ofensiva. Adotando esta
abordagem, estas empresas são capazes tanto de identificar novos nichos de mercado
quanto aumentar sua participação nos mercados já conquistados. Contudo para as
empresas se tornarem ofensivas com qualidade, seus gerentes devem compreender
que há mais que há mais de uma face ou dimensão na qual é possível focar, e, de fato,
algumas destas podem até mesmo ser conflitantes. David Garvin identificou oito
dimensões da qualidade diferentes nas quais uma companhia pode competir. São elas:
desempenho, características, confiabilidade, conformidade, durabilidade, serviço,
estética e qualidade percebida.
6.5.1 Qualidade de Produtos
 Desempenho: medida das principais características de operação do produto.

Como o desempenho geralmente pode ser medido em termos quantitativos
específicos, as características de desempenho de um produto são,
frequentemente, comparadas e avaliadas contra as características de
desempenho dor produtos da competição. Para um automóvel, por exemplo, as
características de desempenho incluiriam o tempo para acelerar de 0 a 100km/h
e sua eficiência na utilização do combustível em termos de quilômetros por litro.
27
Em um relógio, a precisão. Em transportes aéreos, a pontualidade e a presteza

de atendimento.
 Características: são os "sinos e apitos" oferecidos por um produto. Embora as
características não sejam os aspectos de operação principais de um produto, os
mesmos podem, ainda assim, ser muito importantes para o cliente.
Representam os fatores secundários associados ao desempenho tais como,
bebidas grátis em um vôo. Ciclos longo, médio e curto numa máquina de lavar
pratos. Opção para passar seda num ferro de passar roupas.
 Confiabilidade: A confiabilidade de um produto refere-se à probabilidade de um
produto falhar em um tempo especificado. A confiabilidade é frequentemente,
medida como o tempo médio entre falhas ou a taxa de falhar por unidade de
tempo ou outra medida de uso. Temos como o exemplo, o carro quebrar no
início de nossas férias, ou da TV não funcionar durante a transmissão do seu
programa favorito.
 Durabilidade: A dimensão da durabilidade refere-se à vida operacional
esperada de um produto. Em alguns casos, como em uma lâmpada, o filamento
pode queimar e todo o produto deve ser substituído. É uma medida de vida do
produto, tendo o enfoque técnico e econômico. É entendido como a quantidade
o tempo de uso proporcionado antes da deterioração física do produto. Em
outros casos, tal como em um automóvel, o consumidor deve avaliar o trade-off
entre substituir inteiramente o produto e consertar o automóvel já existente.
 Conformidade: é o grau de adesão do produto às especificações
preestabelecidas. Estão aqui incluídas as tolerâncias e atingimento ao alvo. A
conformidade de um produto com as especificações planejadas é orientada
principalmente pelo processo, o qual reflete o modo como o produto e seus
componentes individuais atendem aos padrões estabelecidos.
 Serviço: O serviço relaciona-se com a facilidade com que um produto pode ser
reparado e com a velocidade, a competência e a cortesia associada ao reparo.
Às vezes, esta dimensão da qualidade é negligenciada no estágio de projeto.
Por exemplo, nos anos 70 a Chevrolet projetou um carro no qual uma das velas
de ignição não poderia ser removida sem que o motor inteiro fosse retirado. A
velocidade do conserto também é importante, pois afeta o número total de
produtos necessários nas circunstâncias em que são requeridas coberturas
constantes. Utilizando o serviço paramédico de uma cidade como exemplo, a
28
frequência e o tempo de reparo e a manutenção requeridos por seus veículos

têm impacto direto no número total de unidades necessárias para prover um
determinado nível de cobertura.
 Estética: é um fator bastante subjetivo, pois está ligado a um julgamento
pessoal de cada indivíduo, tais como aparência, agosto, cor, cheiro, impressão
geral. Em termos de estética, a qualidade pode ser boa para um grupo de
clientes e nem ao menos ser percebida por outro grupo. Portanto, esta dimensão
da qualidade é uma oportunidade para as companhias buscarem um nicho de
mercado específico.
 Qualidade Percebida: De acordo com David Garvin, a qualidade percebida está
diretamente relacionada à reputação da empresa que fabrica o produto. Com
frequência, as informações a respeito dos vários aspectos da qualidade de um
produto não estão totalmente disponíveis, especialmente nos casos de
lançamento de um novo produto. Consequentemente, os clientes confiam
fortemente no desempenho e na reputação passados da empresa que produz o
produto, vinculando o valor percebido ao desempenho anterior dos demais
produtos da companhia.
6.5.2. Qualidade em Serviços
Parasuraman, Zeithaml e Berry (1986, 199,) identificaram os dez fatores ou

dimensões "genéricas" que contribuem para o nível da qualidade do serviço que uma
empresa fornece a seus clientes.
 Tangibilidade: Tangibilidade são as características do serviço. O caminhão

caixa marrom da UPS ou o caminhão totalmente branco da FedEx é uma
tangibilidade facilmente reconhecida. O tipo de uniforme que os funcionários de
um restaurante vestem e a limpeza destes uniformes são algumas das
tangibilidades que podem ser observadas quando comemos fora. A comida
servida em um festival de música e as camisetas feitas para o festival também
são exemplos de tangibilidade.
 Confiabilidade: Como descrito anteriormente, a confiabilidade relaciona-se à
consistência do desempenho do serviço.
29
 Receptividade: Refere-se à disposição e/ou prontidão dos funcionários para

prestar um serviço. A facilidade com a qual você consegue a atenção de um
caixa de uma loja de departamentos é uma medida da receptividade. O tempo
gasto para receber uma ligação de reclamação ou solucionar um problema
também é uma medida da receptividade da empresa.
 Competência: A competência está relacionada às habilidades e ao
conhecimento dos trabalhadores para realizar o serviço apropriadamente. Quão
qualificados estão os caixas de seu banco? Eles são capazes de efetuar
corretamente suas transações, ou frequentemente demonstram-se confusos ou
solicitam o auxílio de outros? Quando você telefona para o suporte técnico via
telefone de seu computador, o funcionário que recebe a chamada demonstrasse
esclarecido a respeito do assunto, podendo entender seu problema?
 Cortesia: Refere-se à polidez, ao respeito, à consideração e ao comportamento
amigável do pessoal que está em contato com os clientes. Logo que uma caixa
lê atende, ela é agradável ou continua falando com sua colega sobre seus pais,
enquanto você espera que ela registre suas compras e receba seu pagamento?
 Credibilidade: a credibilidade refere-se às características de confiança,
possibilidade de acreditar e honestidade no trabalhador que presta o serviço.
Você se sente mais ou menos confortável ao pagar por um grande conserto
depois de conversar com seu mecânico? Quanta confiança você deposita em
um vendedor que está tentando lhe vender um computador?
 Segurança: A segurança refere-se à isenção de qualquer perigo, risco ou
problema. Esta é uma dimensão particularmente importante da qualidade do
serviço profissional. A maioria dos clientes dos serviços de saúde ou serviços
legais, por exemplo, é incapaz de avaliar a realidade das recomendações de
seus médicos ou seus advogados, mas frequentemente seus serviços são
solicitados quando existem riscos significativos envolvidos.
 Acesso: O acesso refere-se à acessibilidade e a facilidade de contato. Qual é a
dificuldade para encontrar um serviço de reparo para seu computador? Quantas
vezes sua ligação é transferida quando você telefona para sua empresa de
cartão de crédito para resolver um problema em sua conta?
 Comunicação: Esta é uma dimensão da qualidade muito importante em alguns
serviços. Quando você está em uma sala de emergência com uma criança
30
doente, você é mantido bem-informado a respeito dos cuidados dados à sua

criança? As enfermeiras, os médicos, e as recepcionistas dão atenção?
 Compreensão a respeito do cliente: Esta dimensão refere-se ao esforço feito
pelo trabalhador que realiza o serviço para atender as necessidades específicas
de cada cliente.
6.6. COMO FAZER QUALIDADE?
A RESPOSTA É SIMPLES, MAS A TRANSFORMAÇÃO DA IDEIA EM AÇÕES

VAI EXIGIR-LHE MUITO TRABALHO, SERIEDADE E COMPETÊNCIA. Não há
milagres! VOCÊ PRECISA MUDAR SUA EMPRESA E TERÁ DE MUDAR PRIMEIRO
A SUA CABEÇA. Depois terá de conseguir mudar as cabeças das demais pessoas
para formação de uma verdadeira equipe vencedora. Mas, o resultado é muito
compensador. Quem não gosta de manter-se campeão?
6.7. PARA FAZER QUALIDADE - POR ONDE COMEÇAR?
a) conhecer de maneira precisa e completa o que deve ser feito;

b) querer fazer certo, desde a primeira vez, aquilo que deve ser feito.
Para resolver o primeiro desafio é preciso:
a) escrever (ou explicar, quando a tarefa for muito simples) precisamente as

responsabilidades de cada um na Empresa, e outorgar-lhe a autoridade para
permitir que ele as faça;
b) treinar (ensinar) cada pessoa para que adquira a habilidade de fazer bem
feito desde a primeira vez.
6.9. Avaliação
É necessário que as partes (funcionários e empresa) tenham o conhecimento de

quanto cada pessoa contribui para o negócio. A avaliação é feita através de um
indicador de desempenho apropriado. É preciso conhecer a realidade atual para
planejar o futuro.
31
7.Garantia da qualidade
Tendo estabelecido o conceito de Qualidade, devemos definir o que se quer

dizer por Garantia da Qualidade. Não é tão simples quanto possa parecer. Certamente,
não quer dizer que se pode esquecer que os requisitos serão atendidos. Enquanto o
fator humano estiver envolvido em qualquer processo, o resultado não pode ser cem
por cento previsível. Errar é humano e nós temos que admitir isso. Portanto, a garantia
da qualidade somente pode ser percebida como o caminho para proporcionar
confiança razoável de que os requisitos serão atendidos.
Um cuidadoso planejamento dos processos e o fornecimento e evidências de
que os processos são sistematicamente realizados de acordo com os planos
estabelecidos pode alcançar tal confiança. Alcançar a confiança também irá requerer
algum tipo de verificação de que o que está sendo feito está em conformidade com os
planos, e que os planos continuam a ser adequados para atender aos requisitos. Tais
verificações podem, às vezes, levar à conclusão de que os planos têm que ser
atualizados ou alterados. Este conceito fundamental é baseado no chamado Círculo de
Deming.
A ISO 9000:2015 define a Garantia da Qualidade como:
“Parte da gestão da qualidade focada em prover confiança de que os requisitos

da qualidade serão atendidos”.
7.1. CONTROLE DE QUALIDADE E GARANTIA DA QUALIDADE
É uma crença comum que a garantia da qualidade substitui o controle da

qualidade. Se olharmos novamente para a definição de gestão da qualidade, torna-se
aparente que se usa ambas: O controle da qualidade e a garantia da qualidade, de
fato, as ações de controle da qualidade e garantia da qualidade são inter-relacionadas.
32
item item
Da ABNT NBR ISO 9000:2015 Da ABNT NBR ISO 9000:2015
3.3.7 define: Controle da
qualidade como:
3.3.8 define: melhoria da
qualidade como:
"parte da gestão da
“parte da gestão da
qualidade focada no
qualidade focada no
aumento da capacidade
atendimento dos
de atender aos
requisitos da
requisitos da
qualidade”.
qualidade".
Fonte ABNT NBR ISO 9001 (2015, p. 16)
7.2.GESTÃO DA QUALIDADE
A Gestão da Qualidade tem a ver com organizar, controlar e orientar recursos

para atingir objetivos. Mais precisamente pode ser descrita como, definindo a política
de gestão (metas objetivos para uma organização) e, implementando esta política
dentro do sistema de gestão.
A gestão da qualidade não é uma atividade isolada; ela é parte da gestão total.
Os 7 (SETE). PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE
Com o crescimento da globalização, a gestão da qualidade tornou – se

fundamental para a liderança e para o aperfeiçoamento contínuo de todas as
organizações. Com a ampliação dos oito princípios de gestão da qualidade, as
organizações produzirão benefícios para clientes, acionistas, fornecedores,
comunidades locais, ou seja, para toda sociedade em geral.
De acordo com a ABNT/CB-25 (2015) os sete princípios da gestão da qualidade são:
33
1. Foco no cliente
As organizações dependem de seus clientes e, portanto, é responsável que

atendam às necessidades atuais e futuras do cliente, a seus requisitos e procurem
exercer suas expectativas.
Aplicação
 Entender todas as necessidades e expectativas do cliente relativas aos

produtos, prazos de entrega, preços, confiabilidade etc.;
 Possibilitar comunicação das necessidades e expectativas dos clientes a
toda a organização;
 Medir a satisfação dos clientes e atuar sobre os resultados;
 Gerenciar o relacionamento com os clientes.
34
Benéficos:
 Propiciar a formulação de estratégias e políticas para a gestão do

relacionamento com os clientes;
 Adequar objetivos e metas da qualidade às necessidades e expectativas
do cliente;
 Melhorar o gerenciamento operacional e o potencial humano.
2. Liderança
Líderes estabelecem a unidade de propósito e o rumo da organização. Como

convém que criem e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas possam
estar totalmente envolvidas no propósito de atingir os objetivos da organização.
Aplicação:
 Ser proativo e líder por meio de exemplos;

 Compreender e responder às mudanças no ambiente externo;
 Considerar as necessidades de todas as partes interessadas;
 Estabelecer uma visão clara do futuro da organização;
 Construir a confiança e eliminar o medo;
 Prover liberdade e os recursos exigidos para as pessoas atuarem com
responsabilidade;
 Educar, treinar e assistir as pessoas;
 Adequar objetivos e metas desafiadoras e implementar estratégias
para alcançá-las.
Benefícios:
 Estabelecer e comunicar a visão clara do futuro da organização por meio

da formulação de estratégias e políticas;
 Traduzir a visão da organização em objetivos e metas mensuráveis;
 Delegar poder e envolver as pessoas para alcançar os objetivos da
organização;
35
 Motivar e capacitar (empowerment) a força de trabalho.

3. Competência e comprometimento das pessoas
Pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização e seu total

envolvimento possibilita que suas habilidades sejam usadas para o benefício da
organização.
Aplicação
 Aceitar a responsabilidade pela solução de problemas;

 Buscar oportunidades para alcançar melhorias;
 Buscar oportunidades para aumentar suas competências;
 Compartilhar o conhecimento e a experiências em equipe e grupos;
 Ser inovador e criativo na realização dos objetivos da organização;
Benefícios:
 Contribuir efetivamente para a melhoria das estratégias e política da

organização na formulação de estratégias e políticas;
 Compartilhar a propriedade dos objetivos da organização;
 Envolver os funcionários em decisões apropriadas e em processos de
melhoria;
 Propiciar o desenvolvimento e o crescimento do pessoal para o benefício
da organização.
4. Abordagem de Processo
Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e

os recursos relacionados são gerenciados como um processo.
Aplicação:
 Definir o processo para alcançar o resultado;

 Identificar e mensurar as entradas e saídas do processo;
36
 Identificar as interfaces do processo com as funções da organização;

 Estabelecer claramente a responsabilidade e a autoridade para gerenciar
o processo;
 Identificar os clientes internos e externos, fornecedores e outras partes
interessadas do processo.
Benefícios:
 Utilizar processos definidos por toda organização conduz a resultados

mais previsíveis, melhor uso dos recursos, tempos de ciclo mais curtos e
custos mais baixos;
 Conhecer a capacidade dos processos permite a criação de objetivos e
metas desafiadoras;
 Adotar enfoque de processos para todas as operações resulta em custos
mais baixos prevenção de erros, controle da variabilidade, tempos de
ciclo mais curtos e saídas mais previsíveis;
 Estabelecer processos eficientes para a gestão de recursos humanos,
como contratação, educação e treinamento, permite o alinhamento
desses processos com as necessidades da organização e produz uma
força de trabalho mais capaz.
5. Melhoria
A melhoria Contínua do desempenho global da organização deveria ser um

objetivo permanente.
Aplicação:
 Fazer com que a melhoria contínua de produtos, processos e sistemas

seja objetivo de cada indivíduo na organização;
 Aplicar conceitos básicos de melhoria, visando à melhoria incremental
e a projetos de ruptura para saltos de melhoria;
 Melhorar continuamente a eficácia e a eficiência de todos os
processos;
37
 Promover atividades com base em prevenção;

 Estabelecer medidas e objetivos para dirigir e rastrear oportunidades
de melhorias.
Benefícios:
 Criar planos de negócios mais competitivos por meio da integração da

melhoria contínua com os planejamentos de negócios e estratégicos;
 Adequar os objetivos de melhorias desafiadoras e realistas,
fornecendo os recursos para alcançá-los;
 Envolver as pessoas da organização na melhoria contínua de
processos;
 Prover ferramentas, oportunidades e estímulo para todas as pessoas
da organização para melhorar produtos, processos e sistemas.
6. Decisões Baseadas em informações
Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações (8.4).
Aplicação:
 Medir e coletar dados e informações pertinentes ao objetivo;

 Garantir que os dados e as informações sejam suficientemente
precisos, confiáveis e acessíveis;
 Analisar os dados e as informações, usando métodos válidos;
 Compreender o valor das técnicas estatísticas apropriadas;
 Tomar decisões e agir com base nos resultados de análises lógicas
balanceadas com a experiência e a intuição.
Benefícios:
 Fundamentar que as estratégias baseadas em informações e dados

importantes são mais realistas e mais prováveis de serem alcançadas;
38
 Utilizar informações e dados comparativos relevantes para ajustar

objetivos e metas desafiadoras e realizadoras;
 Consolidar o uso de informação e dados com base para a
compreensão do desempenho de sistemas de processos, para
orientar as melhorias e prevenir problemas futuros;
 Analisar dados e informações a partir de fontes, tais como pesquisas
de clima, sugestões e grupos focalizados para orientar a formulação
de políticas de recursos humanos.
7. Gestão de relacionamento
Uma organização e seus fornecedores são independentes, e uma relação de

benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor.
Aplicação:
 Identificar e selecionar fornecedores- chaves;

 Estabelecer relacionamentos com fornecedores que equilibrem
ganhos de curto prazo, com considerações de longo prazo para a
organização e toda a sociedade;
 Criar comunicações claras e abertas;
 Iniciar a melhoria e os desenvolvimentos em conjunto de produtos,
serviços e processos;
 Reconhecer as melhorias do fornecedor.
Benefícios:
 Criar vantagem competitiva por meio do desenvolvimento de alianças

ou parcerias com fornecedores;
 Estabelecer objetivos e metas mais desafiadoras por meio do
envolvimento dos fornecedores;
39
 Estabelecer relacionamentos sistemáticos com os fornecedores que

proporcione fornecimentos sem defeitos, nos prazos combinados e
confiáveis.
3 - Visão Geral da ISO 9001/2015
OS BENEFÍCIOS DA IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE ISO 9001
As normas ISO 9001 não estabelecem regras rígidas, elas definem somente o
que deve ser controlado através da estipulação de vários requisitos que têm que ser
atendidos de alguma maneira. As normas não dizem como os processos individuais
devem ser controlados, assim dando margem a uma ampla flexibilidade, e a empresa
que entende porque eles estão introduzindo um sistema de qualidade pode e irá
implementar um sistema flexível que se adequará a eles e aos seus clientes. Eles logo
em seguida irão perceber os benefícios que um Sistema de Gestão da Qualidade pode
trazer.
A garantia da qualidade e as normas ISO 9000 em particular obviamente
objetivam a prevenção de falhas do que a detecção. Contudo a norma também contém
seções que são especificamente preocupadas com a inspeção e as ações corretivas e
estas são essenciais, uma vez que sempre haverá o erro humano. Agora se percebe
que a inspeção não agrega nada à qualidade e a ênfase deve sempre ser na garantia e
na prevenção.
Segundo o guru japonês Genichi Taguchi, a prevenção poupa dinheiro, para
cada moeda gasta em prevenção durante o desenvolvimento de um produto economiza
10.000 unidades de moeda na produção.
As normas requerem que um sistema da qualidade eficaz deve ser estabelecido
e que as atividades do negócio sejam controladas e documentadas. Isto possibilita a
todos saber o que eles estão fazendo e como fazê-lo. Como resultado, as ineficiências
e o desperdício podem ser detectados, combatidos e eliminados. Também a transição
interna do know-how é melhorada, o que torna mais fácil fazer a integração de novos
colaboradores.
Há muitos benefícios que um sistema eficaz de gestão da qualidade traz. Os
benefícios podem ser plenamente alcançados se o sistema de gestão da qualidade foi
40
bem pensado e se e se tempo e esforço forem dedicados para preparar o SGQ à

Empresa, aos objetivos e metas e aos requisitos específicos de seu negócio.
Benefícios típicos da implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade
são:
 Satisfação e lealdade dos clientes aumentadas, porque se assegura que

seus requisitos são atendidos.
 Custos operacionais reduzidos através da redução dos custos da
qualidade e eficiência aumentada, alcançada como resultado da
prevenção intensificada versus correção.
 Competitividade e lucratividade aumentadas à medida que produtos de
qualidade estão sendo entregues e os custos operacionais são reduzidos.
 Transferência de Know-how dentro da Empresa.
 Melhorados o estado de espírito e a motivação dos empregados a medida
que eles trabalham mais eficientemente. Sistema interno para a
identificação e satisfação dos requisitos de treinamento na Empresa,
assegurando a lealdade das pessoas e diminuindo a flutuação da mão de
obra.
Tem-se que enfatizar uma vez mais que estes benefícios somente podem se
realizar plenamente se um sistema verdadeiramente eficaz de gestão da qualidade
tiver sido implementado. Um sistema ineficaz de gestão da qualidade com frequência
pode provar ser um exercício caro e com perda de tempo, onde nenhum benefício real
seja alcançado, exceto talvez manter o cliente feliz. Isto frequentemente acontece
quando a empresa busca o sistema por razões falsas, como o desejo de obter
certificação tão logo quanto possível, como resultado da pressão exercida pelos
clientes ou pelo ambiente de marketing.
BENEFÍCIOS DA CERTIFICAÇÃO:
 Prova clara de que o sistema da qualidade estabelecido por uma

organização atende aos requisitos de uma norma internacionalmente
reconhecida.
 Proporciona uma vantagem de marketing em relação aos concorrentes.
41
 Está se tornando cada vez mais um pré-requisito nos procedimentos de

pré-qualificação em muitos países e organizações.
 Permite que se evitem múltiplas auditorias de segunda parte, as quais
são caras tanto para os clientes quanto para as organizações
Evidentemente, todos aqueles que não o fizeram por estas razões e

simplesmente queriam ter um diploma na parede, iriam achar mais difícil e penoso
atingir e manter, enquanto os reais benefícios não seriam percebidos. Para estes o
sistema da qualidade permanecerá como um fardo e custos adicionais, ao invés de
trazer os ganhos mensuráveis.
Estrutura Padrão do Anexo SL – NBR ISO 9001:2015/4001:2015

Tabela comparativa desenvolvida por www.totalqualidade.com.br
ISO 9001:2015 DIS ISO 14001:2015 DIS
1. Escopo 1. Escopo
2. Referências Normativas 2. Referências Normativas
3. Termos e Definições 3. Termos e Definições
4. Contexto da organização 4. Contexto da organização
4.1 Compreendendo a Organização e seu 4.1 Compreendendo a organização e seu
contexto contexto
4.2 Compreendendo as necessidades e 4.2 Compreendendo as necessidades e
expectativas de partes interessadas expectativas de partes interessadas
4.3 Determinando o escopo do sistema 4.3 Determinando o escopo do sistema de
de gestão ambiental gestão ambiental
4.4 Sistemas de Gestão da Qualidade e 4.4 Sistema de gestão ambiental
seus processos
5. Liderança 5. Liderança
5.1 Liderança e Comprometimento 5.1 Liderança e comprometimento
5.1.1 Liderança e Comprometimento para
o Sistema de Gestão da Qualidade
5.1.2 Foco no Cliente
5.2 Política da Qualidade 5.2 Política ambiental
5.3 Funções organizacionais, 5.3 Funções organizacionais,
responsabilidades e autoridades responsabilidades e autoridades
6 - Planejamento do Sistema de Gestão 6. Planejamento
da Qualidade
42
6.1 Ações para abordar Riscos e 6.1 Ações para abordar risco associado a
Oportunidades ameaças e oportunidades
6.1.1 Generalidades
6.1.2 Aspectos ambientais significativos
6.1.3 Obrigações de conformidade
6.1.4 Risco associado a ameaças e
oportunidades
6.1.5 Ações planejadas
6.2 Objetivos da Qualidade e 6.2 Objetivos ambientais e planejamento
Planejamento para atingi-los para atingi-los
6.2.1 Objetivos ambientais
6.2.2 Planejamento das ações para atingir os
objetivos ambientais
6.3 Planejamento de Mudanças
7. Suporte 7. Suporte
7.1 Recursos 7.1 Recursos
7.1.1 Generalidades
7.1.2 Pessoas
7.1.3 Infraestrutura
7.1.4 O ambiente das operações de
processos
7.1.5 Recursos de Monitoramento e
Medição
7.1.6 Conhecimento Organizacional
7.2 Competência 7.2 Competência
7.3 Conscientização 7.3 Conscientização
7.4 Comunicação 7.4 Comunicação
7.4.1 Generalidades
7.4.2 Comunicação interna
7.4.3 Comunicação externa
7.5 Informação Documentada 7.5 Informação documentada
7.5.1 Generalidades 7.5.1 Generalidades
7.5.2 Elaboração e atualização 7.5.2 Elaboração e atualização
7.5.3 Controle de Informação 7.5.3 Controle de informação documentada
Documentada
8. Operação 8. Operação
8.1 Planejamento e Controle Operacional 8.1 Planejamento e controle operacional
43
8.2 Determinação de Requisitos de

Produtos e Serviços
8.2.1 Comunicação com o cliente
8.2.2 Determinação de requisitos
relacionados aos produtos e serviços
8.2.3 Análise Crítica de requisitos
relacionados aos produtos e serviços
8.3 Projeto e Desenvolvimento de
Produtos e Serviços
8.3.1 Generalidades
8.3.2 Planejamento de Projeto e
Desenvolvimento
8.3.3 Entradas de Projeto e
Desenvolvimento
8.3.4 Controle de projeto e
desenvolvimento
8.3.5 Saídas de Projeto e
Desenvolvimento
8.3.6 Alterações de Projeto e
desenvolvimento
8.4 Controle de Produtos e Serviços
adquiridos externamente
8.4.1 Generalidades
8.4.2 Tipo e extensão de controle para
provisão externa
8.4.3 Informação para fornecedores
externos
8.5 Produção e Prestação do Serviço
8.5.1 Controle de Produção e Prestação
de Serviço
8.5.2 Identificação e Rastreabilidade
8.5.3 Propriedade do Cliente ou
Fornecedores Externos
8.5.4 Preservação
8.5.5 Atividades de Pós Entrega
8.5.6 Controle de Mudanças
8.6 Liberação de Produtos e Serviços
44
8.7 Controle de Não conformidades das

saídas dos processos, produtos e 8.2 Preparação e resposta a emergência
serviços
9. Avaliação de desempenho 9. Avaliação de desempenho
9.1 Monitoramento, Medição, Análise e 9.1 Monitoramento, Medição, Análise e
Avaliação Avaliação
9.1.1 Generalidades 9.1.1 Generalidades
9.1.2 Satisfação do Cliente 9.1.2 Avaliação de conformidade
9.1.3 Análise e Avaliação
9.2 Auditoria Interna 9.2 Auditoria interna
9.3 Análise Crítica pela Direção 9.3 Análise crítica pela direção
10. Melhoria 10. Melhoria
10.1 Generalidades
10.2 Não Conformidade e Ação Corretiva 10.1 Não conformidade e ação corretiva
10.3 Melhoria contínua 10.2 Melhoria contínua
Comentário sobre o requisito 6.1 - Ações para abordar Riscos e Oportunidades
Fonte: www.total qualidade.com.br (2018)
O Risco é o efeito da incerteza nos objetivos de uma organização ou indivíduo.

Esse conceito sempre esteve implícito na ISO 9001. Agora, na nova versão da ISO
9001:2015 o pensamento baseado em risco se tornará explícito e deverá ser
incorporado ao estabelecimento, implementação, manutenção e melhoria contínua do
Sistema de Gestão da Qualidade. As organizações poderão optar por desenvolver uma
abordagem de risco mais extensa do que a requerida pela nova ISO. Uma norma que
poderá ajudar a estabelecer uma gestão de riscos mais robusta é a ISO 31000 que
fornece diretrizes e princípios para a Gestão de Riscos. O risco está presente no nosso
dia a dia, desde que aparecemos aqui neste planeta. Ele pode ser positivo ou
negativo, às vezes a chuva vem para abençoar a nossa colheita, às vezes ela estraga
o nosso maravilhoso final de semana. Pelo bem ou pelo mal, temos aprendido a
conviver com ele e a administrá-lo.
Legal! Mas temos que nos prevenir, verificar as condições climáticas, fazer uma
manutenção preventiva no carro para evitar correr o risco de sofrer acidentes ou
contratempos, fazer as reservas em restaurantes ou clubes para não corrermos o risco
45
de ficarmos sem vaga. Também devemos tomar alguns cuidados com nossa casa na
cidade que ficará desguarnecida, separar a quantidade de comida ideal para os
cachorros para que eles não corram o risco de ficar sem comida e água, etc. Exemplo
simples, mas que pessoas e empresas estão vivendo todos os dias ao fazer o seguro
do carro, mantendo uma reserva de dinheiro na poupança, ou ainda se inscrevendo em
feiras e eventos para ampliar participação no mercado e assim por diante.
Em muitos casos, empresas devem atentar para riscos de:
 Contaminar lençóis freáticos;

 Contaminar com gases tóxicos o ambiente de trabalho;
 Entregar produtos fora das especificações;
 Impactar negativamente sociedades locais onde suas operações e instalações
foram implantadas;
 Ficar sem capital de giro durante suas operações;
 Também há riscos de incêndios ou furtos, portanto em muitos casos, conforme
comentamos é comum fazer um seguro.
Note que uma série de medidas precisam ser tomadas nas empresas. Assim
como em nossas vidas pessoais no que diz respeito a identificação, avaliação e
controle dos riscos.
Em 2009 foi lançada a versão brasileira da norma de gestão de riscos, a ABNT NBR
ISO 31000:2009 - Gestão de Riscos - Princípios e Diretrizes. Muitas são as pessoas
que já estão estudando e iniciando processos de implantação desta norma em
empresas, a quantidade de publicações e cursos sobre o tema também vêm
aumentando. Hoje vou apresentar um resumo do processo de gestão de Riscos da ISO
31000 (Requisito 5), que um pouco se assemelha aos processos de gestão de riscos
do Guia PMBOK de Gerenciamento de Projetos e também da OHSAS 18001:2007. Já
apresentamos aqui no Total Qualidade os princípios da ISO 31000. Aproveite para
conhecer também.
46
Processo de Gestão de Riscos
5.2 Comunicação e Consulta
A consulta as partes interessadas, tanto externas quanto internas é essencial

num processo de gestão de riscos. Isso deverá ocorrer em todas as fases, tanto no
estabelecimento dos critérios de risco, na identificação, avaliação e tratamento de
riscos ou em ocorrências de sinistros. A cada momento é necessário que a
organização tenha as ferramentas e técnicas adequadas para a comunicação. Um dos
princípios da gestão de riscos é que o processo de gerenciar riscos deve ser parte
integrante de todos os processos organizacionais, para que isso possa ser
concretizado, um bom plano de comunicação deve ser planejado nas etapas iniciais.
5.3 Estabelecimento do Contexto
Nesse momento são definidos os critérios para gestão de riscos e o escopo da

gestão. O contexto deve ser dividido em contexto interno e externo a organização. No
contexto interno a organização deve analisar a sua estrutura organizacional, processos,
responsabilidades, os sistemas de informação internos e o diálogo e relações com as
partes interessadas internas. No contexto externo questões como o ambiente cultural,
legal, social, político, financeiro, tecnológico, e econômico devem ser avaliados, assim
como a relação com partes interessadas externas, sua percepção e valores.
47
5.4 Processo de Avaliação de Risco
5.4.2 Identificação de Riscos
Essa é a fase onde um conjunto de riscos devem ser identificados, nesta etapa o
objetivo é gerar uma lista abrangente de riscos que possam criar, aumentar, evitar,
reduzir, acelerar ou atrasar a realização dos objetivos. Um risco não identificado nesta
fase não será incluído em análises posteriores, por isso é importante que muita
atenção e esforço sejam feitas nessa análise. A tendência é que as organizações com
o tempo passem a incrementar essa lista com novas fontes de risco, o processo deve
melhorar continuamente.
5.4.3 Análise de Riscos
A análise de riscos vai fornecer uma compreensão sobre os riscos. Envolve a

apreciação das causas e das fontes de risco, suas consequências positivas e
negativas, e a probabilidade de que essas consequências possam ocorrer. Nessa
etapa a organização deverá analisar todos os riscos identificados, verificando quais são
as consequências e probabilidade dos riscos, isso será insumo para a etapa posterior.
Segundo a ISO 31000 "a análise de riscos pode ser realizada com diversos
graus de detalhe, dependendo do risco, da finalidade da análise e das informações,
dados e recursos disponíveis. Dependendo da circunstância a análise pode ser
qualitativa, semiquantitativa, quantitativa ou uma combinação destas." Organizações
menores com menos recursos tecnológicos terão mais dificuldade de conduzir uma
análise quantitativa dos riscos, mas isso não impede que um processo de gestão possa
ser estabelecido e traga resultados satisfatórios.
5.4.4 Avaliação de Riscos
Quais riscos precisam de tratamento? Qual a prioridade para implementação do

tratamento? Este é o momento de dizer, por exemplo, se um risco deve ou não ser
tratado e com qual prioridade.
48
A avaliação de riscos envolve comparar o nível de risco encontrado durante o

processo de análise com os critérios de risco estabelecidos quando o contexto foi
considerado. Com base nesta comparação, a necessidade de tratamento pode ser
considerada.
5.5 Tratamento de Riscos
Segundo a ISO 31000 "O tratamento de riscos envolve a seleção de uma ou

mais opções para modificar os riscos e a implementação dessas opções. Uma vez
implementado, o tratamento fornece novos controles ou modifica os existentes".
Aqui são implementados os planos de ação para tratamento dos riscos.
Em geral, riscos podem ser:
 Evitados, não realizar a atividade;

 Aumentados, quando eles forem uma oportunidade (risco positivo);
 Remoção da fonte de risco;
 Redução da probabilidade de ocorrer;
 Redução da consequência;
 Compartilhados com terceiros (seguros por exemplo);
 Retidos por uma decisão bem consciente e embasada.
5.6 Monitoramento e Análise Crítica
Ao longo do processo de gestão de riscos a melhoria contínua deverá acontecer.

Ao longo da utilização da metodologia os critérios de riscos poderão ser alterados,
novas ocorrências poderão incrementar as listas de riscos e oportunidades poderão ser
consideradas. O contexto interno e externo pode sofrer alterações e a organização
aprender com seus sucessos e falhas. Você poderá criar indicadores também para o
seu processo de gestão de riscos e identificar pontos de melhoria a cada medição.
8 OPERAÇÃO requisito da NBR ISO 9001(2015) para aquisição

49
8.4 Controle de produtos e serviços adquiridos externamente
8.4.1 – Generalidades
A organização deve garantir que os processos, produtos e serviços fornecidos

por terceiros estão conformes aos requisitos especificados.
A organização deve aplicar os requisitos especificados para o controle de

produtos e serviços fornecidos por terceiros quando:
a) Produtos e serviços são fornecidos por fornecedores externos para incorporação
nos produtos e serviços da própria organização;
b) Produtos e serviços são fornecidos diretamente aos clientes por meio de
fornecedores externos em nome da organização;
c) Um processo ou parte de um processo é fornecido por um fornecedor externo
como um resultado de uma decisão da organização terceirizar um processo ou
função.
A organização deve estabelecer e aplicar critérios de avaliação, seleção,

monitoramento do desempenho, e reavaliação de fornecedores externos com base na
sua capacidade de fornecer processos ou produtos e serviços de acordo com os
requisitos especificados.
A organização deve reter informação documentada apropriada dos resultados
das avaliações, monitoramento de desempenho e reavaliação dos fornecedores
externos.
8.4.2 Tipo e extensão de controle para provisão externa
Durante a determinação do tipo e a extensão de controles a serem aplicados a

provisão externa de processos, produtos e serviços, a organização deve levar em
consideração:
50
a) O potencial impacto dos produtos, serviços e processos fornecidos

externamente na capacidade da organização consistentemente atender
aos requisitos dos clientes e requisitos legais e estatutários aplicáveis.
b) A eficácia percebida dos controles aplicados pelos fornecedores externos.
A organização deve estabelecer e implementar verificação ou outras

atividades necessárias para garantir que os fornecimentos externos de
processos, produtos e serviços não afetam adversamente a capacidade da
organização entregar consistentemente produtos e serviços em conformidade
com os requisitos de seus clientes (até que ponto o processo de TI, consultores,
assessoria jurídica).
Processos ou funções da organização que foram terceirizados para um
provedor externo permanecem no escopo do sistema de gestão da qualidade da
organização; nesse sentido, a organização deve considerar a) e b) acima de
definir ambos os controles que ela pretende aplicar para o fornecedor externo e
os que pretende aplicar para as saídas resultantes dos processos (quando os
processos e funções são terceirizados TI a muito tempo pode ser flexibilizada a
sua avaliação).
8.4.3 Informações para fornecedores externos
A organização deve comunicar os seus fornecedores requisitos aplicáveis para o

seguinte:
a) Os produtos e serviços a serem fornecidos ou os processos a serem executados

em nome da organização;
b) Aprovação ou liberação de produtos e serviços, métodos, processos ou
equipamentos;
c) Competência de pessoal, incluindo qualificação necessária;
d) Suas interações com o sistema de gestão da qualidade;
e) O controle e monitoramento do desempenho de fornecedores externos a serem
aplicados pela organização;
f) Atividades de verificação que a organização, ou seus clientes, pretendem
realizar nas instalações dos fornecedores externos.
51
A organização deve garantir a adequação de requisitos especificados antes da

comunicação aos fornecedores externos.
4. Uma Questão Chamada Qualidade
Qualidade, enquanto conceito é um valor reconhecido por todos, contudo na

percepção individual de cada um pode ser diferente, em relação aos produtos ou
serviços em função das suas necessidades, experiências e expectativas. Alguns
especialistas dizem que o termo qualidade total tem inserido em seu conceito:
qualidade intrínseca, custo, atendimento, moral e segurança, e ética.
Qualidade intrínseca
Qualidade extrínseca ou intangível
Dimensões da qualidade
1 – Atendimento - é uma dimensão que contém três parâmetros: local, prazo e
qualidade, que por si só demonstram a sua importância na produção de bens e na
prestação de serviços de excelência.
2 – Qualidade – que problemas temos? Quantas devoluções, reclamações?
Assistência Técnica?
3 – Custos – Quanto custa ou custou o produto que produzimos? Mesmo que
aproximado.
4 - Moral e segurança - dos clientes internos de uma organização são fatores
decisivos na prestação de serviços de excelência: funcionários desmotivados,
mal treinados, inconsciente da importância de seus papéis na organização não
conseguem produzir adequadamente. Quanto à ética, é representada pelos códigos
ou regras de conduta e valores que têm que permear por todas as pessoas e todos os
processos das organizações que pretendem sobreviver no, mundo competitivo de
hoje.
5 - A gestão estratégica - considera como fundamentais as variáveis técnicas,
econômicas, informacionais, sociais, psicológicas e políticas que formam o sistema
cultural de uma organização. Tem também, como seu interesse básico, o impacto
estratégico da qualidade nos consumidores e no mercado, com vistas à sobrevivência
52
das empresas, levando-se em consideração a sociedade competitiva atual.

Conclusão, a competitividade e o desempenho das organizações são afetados
negativamente em termos de qualidade e produtividade por uma série de motivos:
deficiências na capacitação dos recursos humanos; modelos gerenciais ultrapassados,
que geram motivação; tomada de decisões que não são sustentadas adequadamente
por fatos e dados; e posturas e atitudes que não induzem à melhoria contínua.
53
4.1. Visão sistêmica: a análise dos novos tempos!
Ouve-se falar sobre análise global e a interação do todo. Vamos substituir todos estes termos usados acima e vamos falar de
“movimento”! Precisamos de movimento para dar dinamismo aos processos internos e externos; um exemplo real é como nosso
cliente precisa de nossa proatividade.
Cenário 1: Cenário 2: Dia do
Visão de: Cenário 3: Preferido Cenário 4: Negócios Habituais
Utópico juízo final
Globalização Questões O mundo perde sua Existe reconhecimento da Alianças regionais provam ser
ambientais, perspectiva global necessidade da colaboração mais compatíveis com as políticas
políticas e enquanto interesses para conduzir os problemas nacionais e há o aumento da
sociais são nacionais e tribais sistêmicos do mundo desconfiança de motivos
tratadas como dominam a agenda dos “ocidentais”. Os recursos fiscais do
um sistema governos locais e a mundo estão rompidos e não
internacional.desordem prevalece concentrados na solução dos
internacionalmente. problemas mundiais.
Responsabilida Um balanço entre O esgotamento ocorre Um novo padrão surge para Responsabilidade social funciona
de Social ter e não ter é assim como cada avaliação própria de iniciativas. bem com alianças regionais, mas
realizado. nação trata de seus Medidas organizacionais os limites comerciais e os grupos
interesses próprios em padronizadas são criadas. regionais dividem o mundo da
vez dos interesses mesma forma que os limites
globais. nacionais uma vez fizeram.
Novas A qualidade se A qualidade como uma Uma metodologia coerente de As ferramentas de ajustes existem
dimensões da desloca para se força positiva global qualidade se desenvolveu, o para direcionar os problemas
qualidade concentrar na morreu junto com o que é aplicável em campos mundiais, mas elas são
definição ampla resto das estruturas tradicionais e não tradicionais. encontradas com resistência “Não
da “qualidade sociais humanas. foram inventadas aqui” é a
total” que dirige síndrome que existem vários
todos os aspectos países.
dos sistemas
sociais.
54
Envelheciment Todos os Três Isto deixa de seu uma Nós vemos uma transição de Os recursos não são postos em
o da população elementos da questão para ser um aposentados para a “segunda direção ao endereçamento das
crise do problema demográfico, ou terceira” carreira, questões e os idosos são tratados
envelhecimento como fome, seca, preservando suas bases de de acordo com os costumes
da população são guerra e peste. conhecimento. Existem regionais.
resolvidos: comunidades em que idosos
cuidado com a ensinam jovens profissionais.
saúde e sistemas
de aposentadoria;
pessoas mais
velhas trabalham
mais e aplicam
seus
conhecimentos e
aspectos fiscais
se relacionam
com infraestrutura
urbana
solucionada.
Serviço de Tecnologia do O sistema é segurado Procedimentos de normas para A gestão dos serviços de saúde
saúde genoma, financeiramente para tratar a maior parte das não está disponível
nanotecnologia e servir os impactos do principais doenças foram universalmente, e o melhor
biotecnologia são colapso social. desenvolvidos e disseminados. tratamento médico é reservado
absorvidos para Desperdícios têm sido àqueles que podem pagar por
criar principais eliminados pelas metodologias isso.
soluções para a do Lean Six Sigma.
longevidade da
produtividade da
vida das pessoas.
A degradação do O clima global se torna O reflorestamento ajudou a
Preocupações meio ambiente é a questão chave assim reduzir o ciclo de carbono.
Preocupações ambientais
ambientais parada e até como as condições Investimentos maiores em
revertida Energia climáticas ditam o dia- tecnologia ajudam a conduzir os
55
limpa e água pura a-dia. problemas ambientais

são disponíveis
para todos.
A tecnologia cria As limitações fiscais da Um consórcio global das
soluções para a economia têm gerado principais organizações engrena
dependência do tecnologia para a pesquisa em direção à
combustível fóssil reverter, antes de se purificação de água, tecnologia
e questões de tornar um programa de alimento, biotecnologia,
Tecnologia do
distribuição de sistemático e cientifico fontes de força não Tecnologia do século XXI
século XXI
água. de pesquisa. convencionais e sistemas
econômicos de transporte em
massa. Eles dão de volta o
alívio de dívidas fornecido às
nações em desenvolvimento.
56
5.Técnicas da Qualidade (também nominadas por alguns autores como

ferramentas básicas
5.1 Brainstorming
O brainstorming (tempestade de ideias) é um processo de grupo em que os

indivíduos geram ideias em um modo que pode ser caracterizado, como livre de
obstáculos, críticas ou segundas intenções (conceito 1)
Técnica utilizada por grupos de trabalho ou times da qualidade para encorajar a
geração, esclarecimento e avaliação de uma lista de ideias, problemas ou tópicos, de
forma criativa e rápida, a respeito de um determinado assunto (conceito 2)
Dos dois tipos de pensamento humano, o criativo e o crítico, usualmente
predomina o último.
Assim, o objetivo da suspensão de julgamento é o de possibilitar a geração de
ideias, sobrepujando o pensamento de julgar e criticar.
Os grupos trabalham melhor quando existe bastante pessoas que trazem
diversas perspectivas, tanto nos aspectos técnicos, quanto nos aspectos
comportamentais.
A diversidade de opiniões e visões, idealmente a completa
multidisciplinariedade, é um poderoso ingrediente em todas as técnicas de grupo, a
começar pela mais conhecida – o brainstorming.
Os grupos, idealmente devem ter entre 4 a 10 pessoas; a participação deve ser
voluntária, com regras claras e prazo de término determinado.
Moderadores podem ser utilizados, desde que adequadamente treinados para
lidar com pequenos grupos.
O propósito do brainstorming é criar e detalhar ideais, com um certo enfoque,
originais e em uma atmosfera sem inibições.
Busca-se a diversidade de opiniões e ideias a partir de um processo de
criatividade grupal.
Adicionando, o brainstorming é uma poderosa ferramenta para socialização e
desenvolvimento de equipes.
O brainstorming apresenta as seguintes características e premissas para o

sucesso:
57
 Capacidade de auto expressão. Livre de inibições ou preconceitos da própria

pessoa ou de qualquer outro do grupo.
 Criatividade.
 Capacidade de aceitar e conviver com diferenças conceituais e multidisciplinares.
 Ausência de julgamento prévio.
 Anotações das ideias e manifestações ocorridas.
 Capacidade de síntese.
 Delimitação de tempo individual e coletivo.
 Os membros da equipe não são distinguíveis por cargo, autoridade “técnica” ou
qualquer outro tipo de papel que exerçam na organização.
5.2. Fases do Brainstorming
Fase 1
É a fase do florescimento das ideias, onde a partir de um assunto, objetivo, ou enfoque

bem definido, as ideias são apresentadas de uma forma livre e sem preocupação com
julgamentos ou análises preliminares.
Uma ideia apresentada pode levar a sucessivas ideias e desdobramentos das
mesmas por outras pessoas.
a) Escreva em um quadro ou flip chart um enunciado do problema ou do assunto

em discussão.
b) Deve ser escolhida uma pessoa para facilitar e registrar as ideias.
c) Anote cada ideia com o mínimo de palavras possível – confira com o autor
quando parafrasear. Não interprete nem altere as ideias.
d) Estimule a ocorrência de noções criativas, malucas e aparentemente ridículas.
Os membros do grupo de brainstorming e o moderador nunca devem criticar
ou julgar ideias e sugestões.
Fase 2
A lista gerada deve ser examinada por todos para ter certeza que houve
compreensão.
58
Fase 3
A lista deve ser examinada para eliminar redundâncias, questões sem

importância e propostas claramente impossíveis.
Obtenha o consenso sobre quaisquer questões que possam parecer
redundantes ou sem importância.
Torne as sessões dinâmicas, mantendo-as curtas: por exemplo, 15 a 30 minutos.
5.3. Brainwriting
É uma variação do brainstorming, originada do Instituto Battelle, em Frankfurt.

Em algumas situações, devido a problemas no grupo, ou até mesmo aspectos
comportamentais específicos, é recomendável usar um processo mais estruturado,
onde haja perspectiva de colaboração mais ampla e equilibrada.
Existem diferentes maneiras de se fazer o brainwriting, sendo uma das mais
utilizadas a que denomina-se método 6-3-5.
Um grupo de participantes (o número recomendado é 6) reúne-se para deliberar

sobre um problema especifico.
Cada participante, então escreve 3 (três) ideias relacionadas ao problema, tendo um
período de 5 (cinco) minutos para fazê-lo.
É feito rodízio dos papeis preenchidos, e novamente são dados mais 5 (cinco) minutos
para acrescentar-se algo correlato, com mais 3 (três) ideias.
O processo continua, sempre em períodos de cinco minutos, até que todos os
participantes tenham preenchido todos os papeis, sem repetição.
O moderador da reunião recolhe então todos os papeis, para a seleção de ideias.
5.4. O Método dos 6Ms
O método de 6 M é usado associado a espinha de peixe.
Mão de obra (ou pessoas)

Materiais (ou componentes)
Máquinas ou equipamentos)
59
Métodos
Meio Ambiente
Medição.
Os 9 M´s (fatores que afetam a qualidade)
•Markets(Mercados) –competição e velocidade de mudanças.

•Money (Dinheiro) –margens de lucro estreitas e investimentos.
•Mangement(Gerência) –qualidade do produto e assistência técnica.
•Man(Pessoas) –especialização e Engenharia de Sistemas.
•Motivation(Motivação) –educação e conscientização para a Qualidade
•Materials(Materiais) –diversidade e necessidade de exames complexos.
•Machines (Máquinas) –complexidade e dependência da Qualidade dos materiais.
•Methods(Métodos) –melhores informações para tomada de decisão.
•Mountingproductrequirements (Montagens do produto-requisitos) –fatores que devem
ser considerados – poeira, vibração, etc.
5.5. As 7 (sete) ferramentas da qualidade mais utilizadas
As ferramentas da qualidade costumam ser classificadas em básicas e

avançadas. Em ambos os casos, autores diversos apresentam listas um pouco
diferentes dessas ferramentas. Kaoru Ishikawa, por exemplo, relaciona as seguintes
sete ferramentas elementares:
60
1. estratificação;
2. folha ou planilha de verificação;
3. gráfico ou diagrama de Pareto;
4. diagrama de causa e efeito;
5. histograma;
6. gráfico ou diagrama de dispersão;
7. cartas ou gráficos de controle.
Outras ferramentas básicas ou elementares podem ser igualmente utilizadas

com proveito na gestão dos processos e serão aqui abordadas, a saber:
• brainstorming; brainwrithing
• fluxograma;
• gráfico de tendências;
• matriz GUT;
• planejamento de ações — 5W2H.
5.6 Estratificação
Estratificar significa dividir o conjunto de dados coletados em subgrupos homogêneos.

O objetivo é evitar, como sempre nos lembravam os professores de aritmética, “misturar
laranjas com maçãs”. Em outras palavras, é impedir que se chegue a resultados enganadores
em virtude de se estar lidando com dados que, na verdade, não representam a mesma coisa.
No tipo de análise que nos interessam, os dados podem ser estratificados, por exemplo, em
subgrupos relacionados a:
• tempo (dia, semana, mês, turno);

• tipo (material, produto, serviço);
• local (seção, área, máquina);
• sintoma (defeitos, ocorrências);
• outros fatores (indivíduo, método, etc.).
61
ESTRATIFICAÇÃO
Tudo Subgrupos
Estratificação
heterogêneo homogêneos
Estratificação
Estratificar por:
– Tipo de solo, umidade, corte, linha de ônibus, mesorregião,
tamanho do produtor, sexo, idade, classe social, tipo de
cliente, tempo, etc
5.7 Folha de verificação
A folha de verificação é simplesmente uma folha, planilha ou formulário

planejado para que se possa fazer a coleta de dados de forma simples e organizada,
sem a necessidade de “passar a limpo”. Assim, a disposição dos dados deve ser
concebida a fim de não só registrar o que se observou, mas também facilitar a
manipulação dos dados coletados, seja manualmente, seja por meio de máquinas ou
computadores.
62
Hoje em dia, além dos tradicionais formulários em papel, tornou-se comum a

utilização de planilhas eletrônicas como folhas de verificação. A tabela 7.1apresenta
um exemplo de folha de verificação utilizada para se registrar em reclamações de
clientes, na qual as ocorrências foram estratificadas por sintomas. Para cada sintoma
anotou-se a frequência com que ocorreu (quantidade),bem como a frequência relativa
(% relativo) e a frequência acumulada (% acumulado).
Figura 3 –Exemplo de Listas de verificação para itens defeituosos
5.8 Gráfico de Pareto ou Diagrama de Pareto
Recebeu este nome em homenagem a Vilfredo Pareto (1848 – 1923),

economista italiano. Pareto efetuou estudos sobre a distribuição da riqueza pela
população, concluindo pela existência de desigualdade enorme.
Segundo Pareto, 80% das riquezas estão nas mãos de 20% das pessoas 1.
Assim, ao nos dedicarmos ao estudo deste último percentual, estaríamos cobrindo
quase a totalidade das riquezas.
1
Segundo Sidney T de Oliveira, 1996, p. 61, esse percentual passa para 90 e 10% respectivamente.
63
Juran, em 1920, percebeu que os defeitos dos produtos apresentavam

semelhança à conclusão de Pareto, passando a incorporar em seus trabalhos o gráfico
de Pareto, iniciando-se assim a sua utilização mais generalizada.
Conforme Oliveira, 1996, p. 63, Juran passou a usar princípio de Pareto – “

poucos mas vitais e muitos e triviais” – dado que se estendia adequadamente à
análise dos processos gerenciais da produção.
Demonstrou ainda que, a maior parte das não-conformidades, e os custos a ela

associados, têm origem num número pequeno de causas, são poucas mais vitais.
A partir do Diagrama de Pareto é possível verificar que nem sempre o elemento
que aparece com maior frequência em um problema é o mais importante.
Isto decorre do fato de o seu peso ser menor do que o outro que são encontrados com
maior frequência, mas com maior peso no cômputo geral.
O gráfico serve para mostrar a hierarquia de um elemento em relação aos
demais, permitindo ao grupo (da qualidade) se dedicar prioritariamente ao elemento
mais importante.
O Diagrama de Pareto é construído a partir de uma tabela mais completa, onde
as frequências são multiplicadas pelo seu peso correspondente de cada elemento.
O produto dessa multiplicação é que mostrará os elementos mais importantes
em termos de prioridade para o estudo.
Como exemplo, os registros feitos quanto às perdas de produtos em uma linha
de fabricação. Os valores foram tabulados e dispostos na tabela:
64
PERDA DE PRODUTOS NA LINHA DE PRODUÇÃO
PRODUTO QUANTIDADE
Embalagem A 30
Embalagem B 120
Embalagem C 60
Embalagem D 50
TOTAL 260
Considerando apenas as quantidades das perdas, concluímos que a embalagem

B é a prioridade para efeito de estudo, já que são suas as significativas.
Pela aplicação dos princípios da Lei de Pareto, devemos ponderar cada um dos
elementos a partir de um peso comum.
Tomando por base o custo de cada embalagem e multiplicando este valor pelas
suas perdas, a tabela passará a ter a seguinte composição:
PERDA DE PRODUTOS NA LINHA DE PRODUÇÃO
PRODUTO QUANT. C. UNIT. C.PERDAS %

Embalagem A 30 10,00 300,00 14
Embalagem B 120 5,00 600,00 27
Embalagem C 60 15,00 900,00 41
Embalagem D 50 8,00 400,00 18
TOTAL 260 - 2.200,00 100
Como se pode observar, em que pese produto B apresenta um número de

unidades perdidas maior que os demais, o seu custo unitário é bem menor, fazendo
com que o produto C, cujas perdas em termos de quantidades são menos
significativas, ocupe a prioridade para efeito de necessidade de estudo, já que os
prejuízos causados com suas perdas são mais elevados.
Comparemos a presente situação: com a ferramenta HISTROGRAMA:

65
120
120
100
80
60
60
40
50
20
30
0
A B C D
Com a ferramenta (gráfico de Pareto):
1200
1000
800
900
600
600
400
400
200
300
0
C B D A
O diagrama de Pareto pode ser usado em sua forma simples, ou com limites
cumulativos, bastando que se trabalhe com percentuais em vez de número absoluto.
Assim o diagrama terá seguinte forma:
100%
100
100
86%
80
80 68%
60
60
40
40
41
20
20
27
18
14 0
0
C B D A
(no gráfico de Pareto, as categorias devem estar listadas em ordem decrescente).

66
Observamos que, se conseguíssemos resolver o problema de perdas dos

produtos C e B, eliminaríamos 68% dos custos.
Isto demonstraria a grande validade e utilidade dos estudos desenvolvidos por
Pareto.
O gráfico de Pareto é uma série de barras cujas alturas refletem à frequência ou
impacto dos problemas.
As categorias à esquerda são relativamente mais importantes que as da direita.
Esse gráfico é útil ao longo o projeto: para identificar o problema a ser estudado
e mais tarde, para delimitar as causas do problema a serem atacadas em primeiro
lugar.
5.9.Diagrama de causa e efeito ou espinha de peixe
5.6.4.1 Estrutura dos Diagramas de Causa e Efeito e Fatores Envolvidos
Um diagrama de causa e efeito também é chamado de "diagrama de espinha de

peixe" porque ele se parece com o esqueleto de um peixe, conforme mostrado na
Figura 1. Um exemplo real é mostrado na Figura 2. Este diagrama possibilita que se
aprofunde a análise, e que se tenha uma visão macroscópica, de diversos fatores
67
envolvidos no processo, facilitando a visualização das causas dos problemas, definindo

aspectos como:
Quando usar o Diagrama de Ishikawa?
 No desenvolvimento de novos produtos

 Na melhoria de produtos
 Na Solução de problemas.
Fatores críticos de sucesso do uso do diagrama na solução de problemas:
 Participação de todos os envolvidos;

 Não criticar nenhuma ideia;
 Visibilidade favorece a participação;
 Agrupar as causas conjuntamente;
 Não sobrecarregar demais o diagrama;
 Construir um diagrama separado para cada problema/defeito;
 Imaginar as causas mais favoráveis;
 Criar ambiente de solução ambientada;
 Entender claramente cada causa.
68
Para organizar o diagrama de causa e efeito, você pode usar as seguintes

classificações de causas:
Os 7 M's: Os 4P's:
Mão de obra Políticas
Método Procedimentos
Material Pessoal
Máquina Planta
Meio ambiente
Medição
"Management" (gestão)
5.10 Histograma
O histograma é um gráfico que possibilita conhecer as características de um

processo ou de um lote de produto dando uma visão geral do conjunto de dados. Sua
utilização permite visualizar a frequência com que determinados eventos ocorrem.
O histograma reúne dados de medição, por exemplo: valores de temperatura, de
uma dimensão, de número de reclamações, de tempo de espera, etc., e mostra a
distribuição em classes desses dados por meio de barras.
Para a elaboração do histograma, recomenda-se coletar uma quantidade de
dados suficiente para que se obtenha um resultado confiável na análise. Para sua
construção, além de coletar os dados, é necessário determinar:
• a amplitude, isto é, a diferença entre o maior e o menor valor dos dados;

• o intervalo de classe, dividindo a amplitude em intervalos iguais;
• os valores limites e o ponto médio de cada classe;
• a frequência de dados em cada classe.
O exemplo a seguir mostra as etapas para a construção de um histograma

relativo a prazos de entrega de produtos em dias.
Primeiro - Colete os dados, como mostrado na tabela 7.2.

11 12 14 16 12 10 11 15
14 12 13 14 12 13 10 16
13 14 12 13 13 14 12 15
10 13 13 12 13 12 13 16
12 14 13 14 12 13 11 15
13 14 13 12 13 12 12 15
69
13 13 12 13 14 14 10 15
14 13 14 12 12 13 11 15
12 13 11 13 13 12 14 16
10 11 13 12 11 15 11 16
Segundo - Conte o número de dados coletados – n.

Nesse exemplo foram coletadas 80 medições. Portanto: n = 80.
Terceiro - Verifique quais são os valores máximo (Xmáx) e mínimo (Xmín);
Xmáx = 16
Xmín = 10
Quarto - Calcule a amplitude – R.
R = Maior valor – Menor valor = portanto: R = 16 – 10 = 6.
Quinto - Escolha o número de classes (K). Para tanto, pode-se utilizar como referência
tabela 7.3.
Número de valores coletados Número de intervalos de classe Até 50
Até 50 5–7
51 a 100 6 – 10
101 a 250 7 – 12
Mais do que 250 10 – 20
Para n = 80, vamos adotar 7 classes, ou seja, K = 7.
Sexto - Calcule o tamanho dos intervalos ou a amplitude de classe (H).
𝑅
𝐻=
𝐾
6
𝑃𝑜𝑟𝑡𝑎𝑛𝑡𝑜 𝐻 = = 0,86
7
Vamos arredondar e adotar H = 1.
Sétimo - Estabeleça os valores extremos, inferior e superior, dos intervalos (limite de

classe):
• determine a 1ª classe: o menor valor da coleta de dados é o limite inferior;

• adicione ao menor valor a amplitude de classe calculada, obtendo o limite superior;
• determine a 2ª classe, e assim sucessivamente, conforme mostrado na tabela 7.4
70
Classe Limite inferior Intervalo Limite superior

1ª 10 I-------- 11
2ª 11 I-------- 12
3ª 12 I-------- 13
4ª 13 I-------- 14
5ª 14 I-------- 15
6ª 15 I-------- 16
7ª 16 I-------- 17
Oitavo - Faça uma tabela de distribuição de frequência, como a que é mostrada na

tabela 7.5.
Classe Limites da classe Ponto médio Frequência
1 10 a 11 10 + 11 ÷ 2 = 10,5 IIIII = 5
2 11 a 12 11,5 IIIIIIII = 8
3 12 a 13 12,5 IIIIIIIIIIIIIII II = 17
4 13 a 14 13,5 IIIIIIIIIIIIIIIIIIII III = 23
5 14 a15 14,5 IIIIIIIIII IIII = 15
6 15 a 16 15,5 IIIIIII = 7
7 16 a 17 16,5 IIIII = 5
Nono - Anote, para cada intervalo, quantos valores foram observados na coleta de
dados.
Décimo - Construa o histograma, como o da figura 7.9. No eixo horizontal, marque os
limites dos intervalos. No eixo vertical, estabeleça uma escala adequada.
No nosso histograma, os valores estão concentrados entre os valores 12 e 14
com distribuição aproximadamente normal.
71
Dicas para interpretação do gráfico:
Veja a base do gráfico. Quanto mais larga a base, ou seja, mais espalhado é o
histograma, mais variável (ou instável) é o processo.
Se o histograma não estiver centrado na média do processo, o seu
desenvolvimento precisa de ajuste.
5.11. Gráfico de dispersão
Essa ferramenta permite avaliar a relação entre variáveis de um processo. Para

a construção do gráfico é necessário que os dados sejam coletados aos pares. Em
seguida, os valores de uma variável são plotados no eixo x e os valores da outra no
eixo y. Essa avaliação permite conhecer melhor o processo e como uma variável
interfere na outra.
Diagramas de dispersão permitem analisar por exemplo como altas
temperaturas interferem na dureza final de uma peça; como a velocidade do carro afeta
o consumo do combustível; e como a pressão sanguínea varia em relação ao peso do
corpo.
Exemplo 1: Verificar se existe relação entre Horas extras × Desligamento de
colaboradores. A solução é mostrada na tabela 7.6 e na figura 7.10.
72
Conclusão: Verifica-se, pelo aspecto do gráfico, que não existe uma relação direta entre as
horas extras e o desligamento de pessoal.
Exemplo 2: Analisar a rela

combustível. A solução é mostrada na tabela 7.7 e na figura 7.11.
(Exemplo 2) Pares de dados
Acima exemplo de gráfico de dispersão com correlação
5.12 Gráfico de controle
O gráfico ou a carta de controle é uma ferramenta que ilustra graficamente se o

processo está ou não sob controle estatístico. Por intermédio do gráfico de controle
podemos monitorar o desempenho do processo, isto é, detectar suas variações em
relação a limites de controle definidos como aceitáveis.
Na natureza não existem coisas exatamente iguais. Não há pessoas com as
mesmas impressões digitais, nem folhas exatamente iguais em uma árvore.
Em outras palavras, todo fenômeno natural apresenta variabilidade. Nos processos não
é diferente: sempre há alguma variabilidade intrínseca ao processo, que não podemos
eliminar por completo e que sempre devemos tentar reduzir.
73
Esse é o objetivo do controle do processo. Chamamos essas variações de

aleatórias, pois ocorrem ao acaso.
Entretanto, fatores como a troca de ferramentas, a utilização de matérias-primas de
fornecedores diferentes, a mudança de operadores de máquina nos turnos e muitos
outros podem introduzir variações que não são intrínsecas ao processo, mas causadas
por esses fatores externos. Chamamos essas variações, portanto, de causais.
O gráfico de controle permite verificar se variação do processo é estável, isto é,
se existem apenas variações aleatórias intrínsecas ao processo, ou se existem
variações causais, que podem levar à perda de controle do processo. O gráfico de
controle é, portanto, uma ferramenta para monitoramento da variabilidade e avaliação
da estabilidade de um processo.
Exemplo de carta ou gráfico de controle
5.13 Técnica dos 5W1H ou 5W2H
DEFINIÇÃO
É um documento de forma organizada que identifica as ações e as

responsabilidades de quem irá executar, através de um questionamento, capaz de
orientar as diversas ações que deverão ser implementadas.
"5W1H deve ser estruturado para permitir uma rápida identificação dos
elementos necessários à implantação do projeto."
Os elementos podem ser descritos como:

74
WHAT = O que será feito (etapas)

HOW = Como deverá ser realizado cada tarefa/etapa (método)
WHY = Por que deve ser executada a tarefa (justificativa)
WHERE = Onde cada etapa será executada (local)
WHEN = Quando cada uma das tarefas deverá ser executada (tempo)
WHO = Quem realizará as tarefas (responsabilidade)
5.14 QUANDO USAR 5W1H
 Referenciar as decisões de cada etapa no desenvolvimento do trabalho;

 Identificar as ações e responsabilidade de cada um na execução das atividades;
 Planejar as diversas ações que serão desenvolvidas no decorrer do trabalho.
5.14.1 PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM 5W1H

 Um grupo de pessoas.
 Um líder para orientar as diversas ações para cada pessoa.
5.14.2 COMO FAZER UM 5W1H

 Construir uma tabela com as diversas questões; What, How, Why, Where, When
e Who;
 Fazer um questionamento em cima de cada item;
 Anotar as decisões em cada questão considerada de suas atividades.
5.14.3 RELAÇÃO COM OUTRAS FERRAMENTAS
Cada ferramenta tem sua própria utilização, sendo que não existe uma receita
adequada para saber qual a ferramenta que será usada em cada fase.
Isto vai depender do problema envolvido, das informações obtidas, dos dados
históricos disponíveis, e do conhecimento do processo em questão em cada etapa.
5.15 As sete novas ferramentas da qualidade
Posted: 08 Jun 2013 12:00 PM PDT

75
Por Mauricio Branzani - Analista da Qualidade
As sete novas ferramentas da qualidade foram criadas durante a década de 70,

mudando um pouco o foco do que era conhecido até então. Se anteriormente tínhamos
ferramentas que abordavam a resolução dos problemas visando a detecção das
causas como algo voltado apenas para profissionais da qualidade, nesta revisão
passamos a ter algo focado para a gestão como um todo, na administração de
processos e os dificuldades que podem aparecer durante a busca por metas
estabelecidas.
Dessa forma, gostaria de mostrar um quadro que elaborei para explicar de forma
simples quais são estas ferramentas e qual o objetivo de cada uma delas. Dá até para,
durante a leitura, traçar um paralelo com as ferramentas básicas.
Vamos ver o quadro com as sete novas ferramentas da qualidade:
Nova ferramenta Aplicação Vantagens

Para a construção deste
diagrama, os trabalhos se iniciam
em uma reunião com os
envolvidos, onde se parte para
um brainstorming. Com o
resultado, iniciam a montagem
Estudo e análise de não
Diagrama de do gráfico agrupando as causas
conformidades, buscando a
afinidade por similaridade. Difere do
definição da causa-raiz.
diagrama de causa e efeito
porque os "Emes" de Ishikawa
são pré-definidos, enquanto no
diagrama de afinidade se agrupa
conforme o resultado do
brainstorming.
Pode demonstrar com clareza o
Busca elucidar o entendimento de passo-a-passo de um processo,
um processo produtivo, onde pode visualizando de forma macro as
se enxergar as entradas e saídas, etapas definidas e facilitando o
Diagrama de inter-
causas e efeitos na relação entre estudo individual de cada um
relação
processos. Aconselhável quando é deles, além do impacto que os
necessário entender os pontos de problemas gerados em um ponto
gargalo ou falhas operacionais do processo pode ocasionar nos
subsequentes.
Esta ferramenta pode dar ao
grupo ou seu líder/gestor a
Organizar os meios de se atingir um
opção de, a cada passo, prever
objetivo. É válido para algo que se
Diagrama de as dificuldades, os pontos a
exija um planejamento com alguns
árvore serem melhorados e o que fazer
passos e o envolvimento de mais de
para cada etapa vencida tenha
uma pessoa.
os seus melhores resultados
possíveis.
76
Esta ferramenta é muito utilizada

Consiste em organizar informações
para se organizar um sistema de
em forma de tabela, visando
Diagrama de qualidade ou atribuir tarefas
decompor um assunto em pequenos
matriz entre os integrantes de uma
pontos, facilitando a definição de
equipe (fonte:
ações.
http://gerisval.blogspot.com.br)
Facilita a padronização de
Trata-se de uma sistemática de estudos de melhorias em
Análise de dados análise para qualquer conjunto de processos ou métodos de
de matriz dados disposto como uma matriz, produção, unificando os
inclusive o "Diagrama de Matriz" procedimentos e agilizando a
tomada de decisões.
O PDCP (Process Decision
Programme Chart) consiste num
modelo gráfico onde são
esquematizadas possíveis
decorrências de decisões relativas à
Por se tratar de uma ferramenta
solução de um problema. O
que busca estudar as variáveis
diagrama tende a detectar situações
Gráfico de de um processo, o PDCP facilita
não previstas, possibilitando abortar
programa de o detalhamento de atividades
sua ocorrência ou, caso ela seja
decisão de rotineiras, além de ajudar a
inevitável, listar as ações para
processo prever situações não esperadas.
neutralizá-la. Assim, pode-se tanto
Acaba sendo mais abrangente
antecipar quais problemas serão
que o fluxograma.
derivados de uma tomada de
decisão, quanto evitar sua
ocorrência. (fonte:
http://nelsonrosamilha.blogspot.com.
br/)
Este diagrama é aplicado em
Busca demonstrar uma sequência
situações onde o próximo passo
lógica para um conjunto de ações,
de uma sequência depende
como um "passo-a-passo", onde o
Diagrama de flecha determinantemente da definição
grupo visualiza os caminhos a
do primeiro. Ajusta-se bem a
seguir para alcançar determinado
estratégias de longo prazo que
objetivo.
dependem de fatores externos.
5.16. MÉTODO DA QUALIDADE
5.16.1.PDCA
Mais conhecido dos ciclos de controle de processo.

77
O Ciclo PDCA foi concebido originalmente por Walter Shewhart nos anos 30
Um dos principais “gurus” em qualidade, foi professor

universitário e consultor em qualidade.
Autor de vários livros, trabalhou na Western Electric e na

AT&T Bell Telephone Laboratories. Criou as Cartas de
Controle e é considerado o pai do Controle Estatístico da
Qualidade. Foi o primeiro membro honorário da ASQC –
American Society Quality Control.
Esse modelo fornece uma estrutura para a melhoria de um processo ou de um

sistema.
Pode ser usado para guiar um projeto inteiro de melhoria ou desenvolver
projetos específicos, uma vez que as áreas da melhoria foram identificadas.
Alguns autores chamam também de ciclo de Deming, pois foi ele que adotou de
forma ampla os conceitos desse modelo.
78
William Edwards Deming foi consultor de empresas de renome internacional,

professor e autor de diversos livros e mais de duzentos trabalhos na área de qualidade.
É considerado o pai da Qualidade.
Em 1946 foi enviado ao Japão pelo Departamento de Guerra dos Estados

Unidos para ajudar na reconstrução daquele país. Sua obra levou a indústria japonesa
a adotar novos princípios de administração, revolucionando sua qualidade e
produtividade.
5.16.2. Uso
O ciclo PDCA é projetado para ser usado como um modelo dinâmico. A

conclusão de uma volta do ciclo flui no começo da seguinte.
A P
C D
A P
C D
A P
MELHOR C D
TEMPO
79
Seguindo no espírito da melhoria de qualidade contínua, o processo pode

sempre recomeçar.
Ciclo PDCA aplicado na interação dos processos organizacionais
Fonte: Site do Total qualidade(2014)
5.16.3. Significado
PLANEJAMENTO (P) Plan
Planejamento (P) consiste em:
a) Estabelecer metas sobre os itens de controle;

b) Estabelecer a maneira (o caminho, o método) para se atingir as metas
propostas.
EXECUÇÃO (D) Do
Execução das tarefas exatamente como prevista no plano e coleta de dados

para verificação do processo.
Nesta etapa é essencial o treinamento no trabalho decorrente da fase de planejamento.
80
VERIFICAÇÃO (C) Check
A partir dos dados coletados na execução, compara-se o resultado alcançado

com a meta planejada.
ATUAÇÃO CORRETIVA (A) Action
Esta é a etapa onde o usuário detectou desvios e atuará no sentido de fazer

correções definitivas, de tal modo que o problema nunca volte a ocorrer.
Anexo A – Método de Solução de Problemas

PDCA FASE OBJETIVO
Definir claramente o problema e reconhecer
1 - Identificação do sua importância
Problema
Investigar as características específicas do
2 - Observação problema com uma visão ampla e sob vários
P pontos de vista.
3 - Análise Descobrir as causas fundamentais
4 - Plano de Ação Conceber um plano para bloquear as causas

fundamentais.
5 – Ação Bloquear as causas fundamentais
D
6 – Verificação
C Verificar se o bloqueio foi efetivo.
– Bloqueio foi efetivo?
Prevenir contra o reaparecimento do problema
7 – Padronização
A Recapitular todo o processo de solução de
8 – Conclusão
problema para trabalho futuro.
A seguir: Roteiro para Desenvolvimento de Projeto
ROTEIRO PARA DESENVOLVIMENTO DO PROJETO UTILIZANDO O CICLO PDCA

Busca da causa e elaboração do plano de ação
81
Data de Início: Data de conclusão:

Nome da equipe: Projeto número:
Integrantes:
Passo 1 – IDENTIFICAÇÃO (DEFINIÇÃO) DO PROBLEMA (o que está incomodando?
O que está errado? O que precisamos melhorar?)
Passo 2 - OBSERVAÇÃO DO PROCESSO / PROBLEMA (observar fatos levantar

dados de como ocorre o problema, estabelecer meta (quanto reduzir ou aumentar?)
Passo 3 - ANÁLISE DO PROCESSO / PROBLEMA (levantar as causas fazendo

tempestade de ideias (Diagrama de Ishikawa) e escolher as mais prováveis)
Matéria-prima Método Meio ambiente PROBLEMA
Mão-de-obra Máquina Medida

DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Passo 4 - PLANO DE AÇÃO (o que vai ser feito para resolver o problema?)
O que Como Quem Quando Realizado
Passo 5 – Verificar se a ação foi feita de acordo com a solicitação do grupo

Passo 6 – COMPARAR / VERIFICAR (Verificar se o problema foi resolvido, se a causa
atacada foi verdadeira e comparar o antes com o depois).
Antes:
Depois:
Passo 7 – PADRONIZAÇÃO (Verificar a necessidade de padronizar a ação tomada,
tornar uma atitude padrão, elaborar ou alterar procedimento / norma).
Passo 8 – CONCLUSÃO: (Registrar investimento, ganhos, dificuldades e agradecer às
pessoas que contribuíram para a realização do projeto).
Investimentos;
Ganhos:
Dificuldades encontradas na realização do projeto:
Etapa 1 - Identificação do Problema

Atividade Pontos Importantes Ferramentas
Escolher o Utilize fatos e dados para identificar o - Diretrizes gerais da
problema problema mais importante. Perdas de área de trabalho
82
produção, gastos com reparos de produtos (Qualidade, Custo,

dentro do prazo de garantia, elevado Atendimento, Moral e
percentual de itens defeituosos, atrasos na Segurança).
entrega de produtos e ocorrência de
acidentes de trabalho são alguns exemplos de
problemas.
Utilize dados históricos que mostrem como foi Gráficos
Elaborar o
a trajetória do problema até o momento atual. Fotografias
Histórico do
O histórico deve apresentar a frequência e a
Problema
forma de ocorrência do problema.
Expresse, em termos concretos, somente os - Gráficos
Mostrar Perdas resultados indesejáveis do desempenho
Atuais e deficiente. Mostre qual é a perda do
Ganhos Viáveis desempenho na situação atual e quanto o
desempenho deveria ser melhorado.
Utilize a análise de Pareto para priorizar - Análise de Pareto
temas e estabelecer metas numéricas viáveis.
Priorizar Temas Subtemas podem também ser estabelecidos
se necessário. OBS: Não se procuram causas
aqui, somente resultados indesejáveis.
Designe a pessoa do grupo de trabalho
Nomear responsável pela solução do problema.
Responsáveis Estabeleça uma data limite para que a
solução do problema seja alcançada.
Etapa 2 - Observação do Problema
Realize uma estratificação, observando o
problema sob vários pontos de vista
(estratos): Tempo, Local, Tipo, Sintoma,
Indivíduo, etc.- Deverá também ser
-Análise de Pareto:
necessário investigar aspectos específicos,
Descoberta das -1.Estratificação
por exemplo: umidade relativa do ar ou
características - 2. Lista de
temperatura ambiente, condições dos
do problema Verificação (Coleta
instrumentos de medição, confiabilidade dos
através da de dados)
padrões, treinamento, quais as condições
coleta de dados -3. Gráfico de Pareto
climáticas, etc.- “5W1H” - faça as perguntas:
-4. Priorização
O que, Quando, Onde, Por Que e Como, para
coletar os dados- Construa vários gráficos de
Pareto conforme os grupos definidos na
estratificação.
Deve ser feita não no escritório mas no -Análise no local da
Observação no próprio local da ocorrência, para a coleta de ocorrência do
local informações suplementares que não podem problema pelas
ser obtidas na forma de dados numéricos. pessoas envolvidas
83
Utilize o vídeos e fotografias. na investigação.

- Estimar um cronograma para
Cronograma, referência. Este cronograma por ser
Orçamento e atualizado em cada processo.
Meta - Estimar um orçamento
- Definir uma meta a ser atingida
Etapa 3 - Análise do Problema
- Envolva todas as pessoas que possam
contribuir na identificação das causas.-
Diagrama de Causas e Efeito: Anote o
maior número possível de causas. - tempestade de
Definição das
Estabeleça a relação de causa e efeito Ideias
Causas
entre as causas levantadas. Construa o - diagrama de Causa
Influentes
diagrama de causa e efeito colocando as e Efeito
causas com base mais geral nas espinhas
maiores e causas secundárias, terciárias,
etc. nas ramificações.
- Reduzir por eliminação as causas
menos prováveis, com base nos dados
levantados na observação e
experiência do grupo (superiores
Escolha das -Identificação no
hierárquicos).
Causas Mais diagrama de causa e
- Baseado ainda na observação priorize
Prováveis efeito
as causas mais prováveis.
- Cuidado com os efeitos “cruzados”,
problemas que resultam de 2 ou mais
fatores ao mesmo tempo.
Visite o local onde atuam as hipóteses.
Colete informações. Estratifique as
Análise das
hipóteses. Use o Pareto para priorizar, o
Causas Mais -Coletar novos dados
Diagrama de relação, o histograma e
Prováveis -Testar as causas
gráficos para verificar a evolução.
(Hipóteses)
Teste as hipóteses através de
experiências.
Com base nos resultados das experiências
será confirmada ou não a existência de
Houve relação entre o problema (efeito) e as
confirmação? causas mais prováveis (hipóteses). Caso
não seja confirmada nenhuma hipótese,
deve-se retornar a escolha das causas.
Se o bloqueio é tecnicamente impossível,
Teste de ou pode provocar efeitos indesejáveis, -Análise técnica
Consistência pode ser que a causa ainda não seja a - Efeitos indesejáveis
fundamental.
84
Etapa 4 - Plano de Ação

-As ações devem ser tomadas sobre as
causas fundamentais e não sobre seus
efeitos.
Elaboração da -Certifique-se de que as ações propostas
- Discussão com o
Estratégia de não produzam efeitos colaterais. Se
grupo envolvido
Ação ocorrerem, adote medidas sobre eles
-Proponha diferentes soluções. Analise
eficácia e custo de cada uma. Escolha a
melhor.
-Defina O Que, Quando, Quem, Onde, Por
-Discussão com o
Que e Como será feito.
Elaboração do grupo envolvido
-Determine a meta a ser atingida e
Plano de Ação -5W1H
quantifique.
para o bloqueio - Cronograma
- Determine os itens de controle e
- Custos
verificação dos diversos níveis envolvidos.
Etapa 5 – Ação
- Verifique quais ações necessitam da
efetiva cooperação de todos e dê maior -Reuniões
atenção a elas. participativas
Treinamento - Apresente claramente as tarefas e a -Divulgação do plano
razão delas -Técnicas de
- Certifique-se que todos entendem e treinamento
concordam com as medidas propostas.
- Durante a execução verifique
fisicamente no local onde as ações
Execução da estão sendo tomadas.
-Plano e cronograma
Ação - Todas as ações e os resultados bons
ou ruins devem ser registrados com a
data que foram tomados.
Etapa 6 – Verificação
- Utilizar os dados coletados antes e após - Pareto
as ações de bloqueio para verificar a - Cartas de
efetividade da ação e o grau de redução controle e
dos resultados indesejáveis. Histogramas
Comparação
- Os formatos usados na comparação
dos resultados
devem ser os mesmos antes e depois da
ação
- Converta e compare os efeitos
também em termos monetários.
Listagem dos - Toda alteração no sistema pode provocar
85
efeitos efeitos secundários positivos ou negativos.

secundários
Verificação da - Quando o resultado não é satisfatório

continuidade ou quanto o esperado, certifique-se que todas
não do as ações foram implementadas.
-Gráfico
problema - Quando o efeito indesejável continua a
sequencial
ocorrer, mesmo depois das ações de
bloqueio terem sido tomadas, significa que
a solução apresentada foi falha.
O bloqueio foi Utilize as informações levantadas nas
efetivo? atividades anteriores para a decisão.
Se a solução foi falha, retornar ao
processo 2 (Observação).
Etapa 7 – Padronização
- Esclarecer no Procedimento
Operacional, O Que, Quem,
Quando, Onde, Como e
principalmente Por Que das
atividades incluídas ou alteradas
nos padrões existentes
Elaboração ou
- Verifique se as instruções, - Procedimento
Alteração do Padrão
determinações e procedimentos operacional
implantados na “ação”, devem ser
alteradas antes de padronizar
- Use a criatividade para garantir o
não reaparecimento do problema.
Incorpore no padrão o mecanismo
“a prova de bobeira”
Evite confusões: estabeleça a data
de início da nova sistemática,
Comunicação - Circulares,
quais as áreas que serão
reuniões, etc.
afetadas, para que a execução
aconteça ao mesmo tempo.
- Garanta que os novos padrões - Reuniões,
ou as alterações nos existentes - Manuais de
sejam transmitidas a todos. Treinamento
Educação e - Exponha claramente a razão das
treinamento mudanças
- Certifique-se que todos estão
aptos a executar.
- Proceda o treinamento e
providencie documentos no local
86
de trabalho na forma que for

necessário.
Evite que um problema reapareça
devido ao não cumprimento do
- Sistema de
Acompanhamento da padrão, estabelecendo
verificação do
utilização do padrão verificações periódicas, delegando
cumprimento dos
o gerenciamento por etapas,
padrões
acompanhando periodicamente a
turma de trabalho.
Etapa 8 – Conclusão
- Buscar a perfeição por um tempo
longo demais pode ser
improdutivo. A situação ideal
quase nunca existe.
-Análise dos
Relação dos problemas - Relacione o que e quando não foi
resultados
remanescentes realizado.
-Demonstrações
- Mostrar também os resultados
gráficas
acima do esperado, pois são
indicadores importantes para
aumentar a eficiência nos futuros
trabalhos
- Reavalie os itens pendentes,
organizando-os para uma futura
Planejamento do aplicação do método.
- Aplicação do
Ataque aos problemas - Se houver problemas ligados à
método nos que
remanescentes própria forma que a solução de
forem importantes
problemas foi tratada, pode se
transformar em tema para
trabalhos futuros
- Analise as etapas executadas
no método de solução de
problemas nos aspectos:
1. Cronograma; - Reflexão
2. Elaboração do Diagrama de cuidadosa sobre
Reflexão causa e efeito; as próprias
3. Participação dos membros da atividades da
equipe; solução de
4. Reuniões problemas.
5. Distribuição de tarefas
6. Conhecimentos adquiridos
7. Uso da técnica de solução.
87
Transporte rodoviário de cargas: Emissões CO2 / Eficiênciência

ECONOMIA DE BAIXO CARBONO
A concentração de gases de efeito estufa (GEE) na atmosfera está aumentando

rapidamente (aquecimento global), e alterando o padrão climático. Entre os GEE o CO2
é o principal. O uso intensivo de combustíveis fósseis (carvão mineral, derivados de
petróleo e gás natural) é considerada a principal causa.
Os efeitos – secas prolongadas, chuvas intensas, ondas de calor e frio,
furacões, acentuado degelo do polo norte, entre outros – estão exigindo cada vez mais
ações urgentes e efetivas de governos, empresas, investidores e da sociedade.
88
A gestão de carbono é cada vez mais aplicada e reconhecida por grandes

empresas. Ela é muito importante na avaliação de riscos socioambientais e no
estabelecimento de metas de eficiência entre outras medidas.
Isso pode proporcionar novos negócios para a empresa que reconhece a
situação e estabelece estratégias de ação, além de fortalecer a sua marca do ponto de
vista da inovação e da sustentabilidade.
O novo acordo climático, decorrente da conferência de Paris 2015 (COP 21)
começou a vigorar em novembro de 2016. Esse marco deverá fortalecer as políticas de
enfrentamento do aquecimento global.
EMISSÕES DE CO2 / EFICIÊNCIA
Diante desses desafios a Ecosfera 21 apresenta propostas de inovação para as

empresas que operam com sistemas de gestão logística no transporte rodoviário de
cargas. Pode-se integrar ao sistema várias informações e metas de incentivo em
relação as emissões de CO2 / eficiência. Veja exemplo a seguir que inclui a
precificação de carbono:
Conforme as informações dadas na figura acima podemos calcular a emissão CO2 / t

transportada:
89
De A->B. 1,13 tCO2e / 20t = 56,5 kgCO2e / t transportada (mais eficiente)
De B->A. 1,00 tCO2e / 10t = 100 kgCO2e / t transportada (menos eficiente)
Exemplo de precificação do carbono (€ 25,00* / t CO2e): R$ 164,00 / tCO2e
De A->B. R$ 9,30 / t transportada Total R$ 186,00
De B->A. R$ 16,40 / t transportada Total R$ 164,00
Cotação Euro 5jan2021: R$ 6,55
*Taxa do CO2, a partir de 01/01/2021 (Alemanha)
Alemanha começa o ano mais ecológica, com impostos sobre emissão de CO2
País lança dois projetos: o faturamento de cada tonelada de CO2 emitida por
transportes e habitações e a eliminação gradativa do uso de carvão
Por Sergio Correa, correspondente da RFI na Alemanha – 01/01/2021.
Um novo recorde foi alcançado em 2020 na Alemanha: 46% da energia utilizada

no país veio de fontes renováveis. Agora, o próximo objetivo desta década que se inicia
é aumentar o percentual para 65%. Para apoiar esta meta a partir deste ano de 2021,
haverá um imposto sobre as emissões de CO2.
A partir desta sexta-feira (1°), toda empresa que comercializa combustíveis

fósseis terá que pagar € 25 (cerca de R$ 160) por cada tonelada de CO2 produzida por
esses combustíveis. Em 2025, o valor passará de € 25 para € 55 por tonelada gerada.
O ponto sensível dessas medidas, por outro lado, é que será o consumidor final
a pagar a conta. Quem tem carro, por exemplo, terá que pagar 7 centavos de euro a
mais por litro de gasolina. Além disso, os custos de aquecimento, expressivos em
países com invernos longos como a Alemanha, também aumentarão para os inquilinos
de imóveis alugados, uma vez que eles não têm autonomia para escolher o tipo de
energia dos imóveis que ocupam, decisão que cabe aos proprietários. O governo
tentará equilibrar esse aumento de custo para os inquilinos, reduzindo o preço da
eletricidade e fornecendo subsídios para famílias de baixa renda.
O governo acredita que a aplicação desses impostos levará os alemães a

instalar mais painéis solares ou comprar mais carros elétricos, embora as duas
90
alternativas ainda estejam longe de poder substituir suas antecessoras: os carros

elétricos têm pouca autonomia e demoram muito para recarregar, e os painéis solares
ainda apresentam um desempenho ruim e sua energia deve ser armazenada em
baterias que perdem gradualmente a carga. Grandes são as ambições verdes no país,
mas a tecnologia verde ainda deixa a desejar.
https://epoca.globo.com/alemanha-comeca-ano-mais-ecologica-com-impostos-sobre-
emissao-de-co2-24820037
Dica de leitura: Precificação de carbono, o que o setor empresarial precisa saber para
se posicionar. (CEBDS – nov 2016). Publicação disponível
em: http://cebds.org/publicacoes/precificacao-de-carbono-o-que-o-setor-empresarial-
precisa-saber-para-se-posicionar/#.WC35-PlT4cw
1. Eficiência / Capacidade.
O FE também está relacionado com a capacidade de carga do veículo e a sua

utilização. Quando plenamente carregado, parcialmente carregado ou quando rodando
vazio. O FE do veículo rodando vazio é bem menor em relação ao plenamente
carregado. Pode-se calcular a eficiência, considerando a carga transportada e a
emissão produzida. Veja exemplo a seguir e a Figura 1.
Referência: Veículo com 100% da capacidade de carga

91
2. Eficiência / Motorização
Outra informação importante está relacionada a tecnologia do veículo em

relação ao sistema de motorização. Identificados no Brasil como Proconve 7, 5 e 4,
equivalentes a EURO 5, 3 e 2. Os veículos fabricados a partir de 2012 são do tipo P 7
(EURO 5) são mais eficientes, ou seja, o seu FE de CO2 é menor em relação ao P 5 e
P 4. Cabe lembrar que a cada nova motorização também é reduzida a emissão de
gases poluidores pelos escapamentos dos veículos. São eles: o monóxido de carbono
(CO), os hidrocarbonetos (HC) e os óxidos nitrosos (NOx), extremamente prejudiciais à
saúde. Vide Figura 2.
Referência: Veículos com motorização PROCONVE 7 (Euro 5).
3. Eficiência / Combustível
O Fator de Emissão (FE – gCO2/km) específico para cada veículo depende

diretamente do combustível utilizado (biodiesel / etanol). Os sistemas híbridos são
muito promissores (elétrico / biodiesel). Vale registrar que além do CO2, o material
particulado (MP) também é lançado pelos escapamentos dos veículos. Este é
92
extremamente prejudicial a saúde quando inalado, e está associado ao teor de enxofre

do combustível (diesel / biodiesel). A partir de 2012 houve uma significativa redução do
teor de enxofre no biodiesel (S-50 e S-10 a partir de 2013) para atender os veículos
com tecnologia P7 (EURO 5). Vide Figura 3.
Referência: Veículo abastecido com Biodiesel B12 (o teor de B100 no Diesel deve
aumentar gradualmente até 2028, chegando ao B20).
4. Motoristas, manutenção e estradas
Motoristas bem preparados e motivados, manutenção planejada e efetiva dos

veículos, e infraestrutura rodoviária adequada, conferem melhores resultados em
eficiência e segurança do transporte rodoviário de cargas.
Referência: Motoristas treinados, manutenção do veículo.
5. Metas de incentivo / Cap & Trade

93
Trata-se de um modelo colaborativo com metas de incentivo considerando as

emissões de CO2 / eficiência, inspirado no Cap & Trade. Aplicável tanto para uma
única transportadora, como para um conjunto de transportadoras. Para tal são
considerados os parâmetros destacados nos itens 1, 2, 3 acima. Vide Figura 4.
Referência bibliográfica.
Portal Ecosfera 21 – Sustentabilidade e Inovação. Sustentabilidade e

Inovação. Disponível em: https://ecosfera21.wordpress.com/2015/06/24/transporte-
rodoviario-de-carga-emissoes-co2e-eficiencia/.
5.16.4. Metodologia TRIZ 40 Tons da INOVAÇÃO (Parte 1)
Fonte: Qualiex – Blog da Qualidade - Disponível em:

https://blogdaqualidade.com.br/triz-40-tons-de-inovacao-parte-1/
Inovação - é um tema que sempre me chamou atenção, principalmente

pelas suas diversas formas de presença. Ela aparece transformando algo que já existe,
94
ou algo totalmente novo, que nunca existiu, mas o grande objetivo vem de acreditar
que algo pode dar mais resultado, pode melhorar. Uma melhoria de processo, pode ser
considerada uma inovação, por exemplo.
O que nem todo mundo sabe é que existem maneiras de influenciar a

inovação, que não precisa ser empírica, que podem ser motivadas através de métodos
e teorias. A Teoria da Solução Inventiva de Problemas (TRIZ) é uma delas.
A TRIZ foi criada pelo Russo Genrich Altshuller em meados da década de 1940.
Consiste em uma coleção de ferramentas que buscam entender a “lógica da inovação”
para ser aplicada de forma sistemática afim de solucionar problemas, algo que ajuda as
equipes a pensar “fora da caixa”.
Altshuller desenvolveu o núcleo da TRIZ durante sua experiência como
funcionário de patentes para a Marinha da Rússia, em que ele examinou as tendências
e padrões de centenas de patentes que tinha potencial inovador. Ele investigou as
características que fizeram cada patente bem sucedidas, e então chegou a 40
princípios traduzindo que novas invenções se tornam possíveis quando contradições
técnicas são resolvidas.
A essência da TRIZ e seus 40 princípios, deve ser utilizado no contexto de uma
abordagem de resolução de problemas, isso é chamado o processo da TRIZ:
1) declarando a contradição (o que não está funcionando),
2) expansão da compreensão dos materiais que estão sendo utilizados, equipamento a
ser utilizado, as condições ambientais, métodos de trabalho, e as pessoas envolvidas,
3) Definição do estado ideal do sistema evoluído,
4) geração ideias utilizando os 40 princípios da TRIZ.
Este processo é diferente do que o brainstorming, porque não depende de ideias
que identificam de forma aleatória, mas tem uma abordagem estruturada para explorar
o sistema e as contradições tecnológicos que possam revelar possíveis caminhos para
a inovação. Mas também pode ser usado em qualquer situação.
1 – Declarando a contradição
O primeiro passo para qualquer resolução de problema, confessá-lo.

Independente se você quer chegar a uma solução inovadora ou não, quando você
95
confessa que tem um problema, fica mais fácil considerar que você deve trabalhar
diretamente naquilo.
Há algum tempo atrás resolvi voltar a correr. Sempre fui muito fã de esportes e
gosto de exercícios físicos, houve tempos que eu realmente praticava e levava muito a
sério. Fazia uns mil anos que eu não fazia atividades físicas, mas ainda tinha na minha
cabeça aquela época que eu aguentava ficar 2 horas em uma quadra, sem reclamar.
Eu não acreditava que tinha um problema, até eu correr 800m a ponto de ter um
ataque cardíaco. Se não fosse esse indicador eu continuaria achando que eu poderia
participar de uma maratona sem passar vergonha. A partir do momento que eu conheci
e confessei meu problema “estou fora de forma”, passei a trabalhar sobre ele. Só uma
observação: confessar um problema não é fácil, principalmente quando você está na
liderança de algo, mas deixa o orgulho de lado e trabalhe sobre o resultado, você
conseguirá agregar muito mais valor a você como profissional e a empresa como um
todo.
2 – Expansão da compreensão
A expansão da compreensão é definitivamente para entender com quais

materiais você está trabalhando até então. Considere e entenda todos os recursos
envolvidos naquele processo, assim você vai ter uma visão macro podendo identificar o
que pode melhorar com mais facilidade. Se o desempenho de uma unidade de
produção está inferior, por exemplo, liste tudo o que influencia nisso. Em uma visão
resumida e menos detalhada seria: processo de produção, condições ambientais,
matéria prima, máquinas, instruções de trabalho, pessoas, descrições de
cargos/papéis. E acima de tudo, entenda a essência desse conjunto. No nosso
exemplo a essência é produzir, e para produzir é necessário utilizar todos esses itens.
3 – Definição do estado ideal do sistema evoluído
Qual seria a solução ideal para o seu problema? Qual o resultado que você
gostaria que esse processo, produto, serviço entregasse? No nosso exemplo do ponto
2, por exemplo, o resultado ideal para essa unidade de produção é 700 produtos. Não
precisa ser uma solução realista, e é isso que faz toda a diferença, porque aqui você
não quer colocar uma meta para o indicador, mas encontrar soluções inovadoras para
96
aumentar seu desempenho. Simplesmente defina qual a solução ideal, o que seria
perfeito.
4 – Geração de ideias utilizando os 40 princípios da TRIZ
Enfim, agora que temos o problema, tudo o que envolve o problema e o

resultado ideal, vamos trabalhar em como transformar o problema em solução. E
principalmente, como levar esse processo a solução ideal.
Os 40 princípios da TRIZ
1 – Segmentação ou fragmentação 21 – Aceleração

22 – Transformação de prejuízo em
2 – Extração
lucro
3 – Qualidade Local 23 – Retroalimentação
4 – Assimetria 24 – Mediação
5 – Consolidação 25 – Auto-serviço
6 – Universalidade 26 – Cópia
7 – Aninhamento 27 – Uso e descarte
8 – Contra-peso 28 – Substituição de meios mecânicos
29 – Construção pneumática ou
9 – Compensação prévia
hidráulica
30 – Uso de filmes finos e membranas
10 – Ação prévia
flexíveis
11 – Amortecimento prévio 31 – Uso de materiais porosos
12 – Equipotencialidade 32 – Mudança de cor
13 – Inversão 33 – Homogeneização
14 – Esferoidicidade 34 – Descarte e regeneração
35 – Mudança de parâmetros e
15 – Dinamização propriedades
propriedades
16 – Ação parcial ou excessiva 36 – Mudança de fase
17 – Mudança para uma nova dimensão 37 – Expansão térmica
18 – Vibração mecânica 38 – Uso de oxidantes fortes
19 – Ação periódica 39 – Uso de atmosferas inertes
20 – Continuidade da ação útil 40 – Uso de materiais compostos
Você deve ter olhado para vários desses princípios e se perguntado “como faço
para usar esses princípios ?”. É, eu também me perguntei pela primeira vez. Aquele
97
“Parte 1” no título do artigo é exatamente porque pretendo passar pelos 40 princípios

de uma forma que você consiga aplicar na sua empresa e obter resultados incríveis.
Já vou te dar uma prévia: você não usará os 40 princípios em todos os
casos, eles são gatilhos para inovação, você irá separar quais podem ajudar a
resolver seus problemas e trabalhar em cima deles. Ou seja, haverá problemas que
você trabalhará com 2 princípios, outros com 10, e assim por diante, sempre vai
depender da situação.
Para casa:
1 – Confesse uma contradição ou problema de um objeto (entenda como

objeto um produto, processo, serviço ou afins).
2 – Liste todos processos, métodos e recursos utilizados na realização do

seu objeto.
3 – Defina o resultado ideal para o seu objeto.
Também estarei praticando isso para começarmos a desmembrar os 40 tons de

inovação a partir do próximo artigo.
5.16.5. Metodologia TRZ (parte 2) aplicação com 20 princípios
No artigo “TRIZ: 40 tons de Inovação (Parte 1)” você já viu um resumo do

processo Teoria de Solução inventiva de problemas funciona. Como prometi, vamos
começar a desbravar os 40 princípios que guiam esse processo.
Você não vai precisar usar os 40 princípios sempre, a principal ideia é que você
escolha com quais que você vai trabalhar e foque neles. Você terá 40 opções, escolha
as que vão ajudar a resolver seu problema. Neste artigo falarei dos 20 primeiros
princípios. Lembre-se: quando falo “objeto” me refiro ao seu processo, serviço, produto,
ou qualquer coisa sobre a qual você esteja trabalhando.
1 – Segmentação: Fragmentar seu objeto em diferentes partes independentes para

descobrir oportunidades para a montagem criativa, desmontagem, ou design de
componentes.
2 – Extração: Retirar uma parte de um produto ou processo para explorar formas

alternativas para alcançar o resultado desejado.
98
3 – Qualidade local: Explorar o potencial de um objeto ou processo para servir uma

função adicional ou inesperado. Use uma colher para descascar uma laranja.
4 – Assimetria: Alterar a forma de um objeto a partir de simétrico para assimétrico, ou

fazer um objeto mais assimétrico. Isso ajuda a revelar oportunidades para projetos
alternativos.
5 – Consolidação/Mesclar: Identificar como pessoas, objetos e subsistemas podem

ser combinados para satisfazer as exigências do sistema de forma inédita.
6 – Universalidade: Determinar como um objeto ou componente pode executar várias

funções.
7 – Aninhamento: Também chamado de nidificação ou bonecas russas, este princípio

incentiva objetos colocando um dentro do outro em várias configurações para explorar
alternativas de projeto.
8 – Contrapeso: Explorar maneiras de contrapeso no sistema quando ele é afetado

por influências externas negativas.
9 – Compensação prévia: Ao antecipar problemas, podem ser tomadas medidas para

prevenir a sua ocorrência ou atenuar as consequências quando surgem os problemas.
10 – Ação prévia: Ao antecipar mudanças regulares no estado de um sistema (por

exemplo, saber quais máquinas serão utilizadas em um próximo turno) podem ser
tomadas medidas para facilitar a transição entre os estados.
11 – Amortecimento prévio: Identificar como detectar e responder a possíveis falhas.
12 – Equipotencialidade: Explore como mover as coisas lado para o outro, em vez de

para cima e para baixo, pode afetar a capacidade do sistema para alcançar suas
funções necessárias sem gastar energia desnecessariamente.
13 – Inversão: Determinar se transformando componentes de cabeça para baixo, ou

invertendo etapas de um processo, irá resolver incongruências técnicas.
14 – Esferoidicidade/curvatura: Identificar como plana ou partes planas podiam ser

alterados para componentes curvos ou esferoidais, por exemplo, rolamentos de esferas
ou espirais.
15 – Dinamização de propriedades: Explorar forças externas que agem como sobre o

sistema terá impacto sobre a sua estrutura e integridade.
16 – Ação parcial ou excessiva: Determinar se fazer menos de alguma coisa, ou

fazer mais de alguma coisa, pode resolver o problema.
17 – Mudança para uma nova dimensão: Se um problema não pode ser resolvido no
número de dimensões permitidas para o problema, aumentar o número de dimensões.
Adicionar cantos, curvas, ou ir em torno de componentes dentro do sistema, ou
introduzir a dimensão de tempo.
99
18 – Vibração mecânica: Injetar energia em um objeto de sacudi-lo ou aplicar som e

investigar como ele responde.
19 – Ação Periódica: Determinar como as partes do objeto, onde a força é aplicada

continuamente, precisaria ser alterado se a força ocorre em rajadas.
20 – Continuidade da ação útil: Identificar como reduzir o tempo ocioso ou fazer uso
alternativo do tempo.
A Triz é um processo que define um problema específico e faz dele um problema

genérico que utiliza 40 princípios inventivos para descobrir uma solução específica e
genérica.
Vamos para um exemplo para que você consiga entender melhor. Temos um
problema com a torneira que tem dois registros, um com água quente e outro com água
fria.
O nosso problema específico é a dificuldade em obter o fluxo e a temperatura
ideais da água na torneira. Controlar a temperatura envolve aumentar ou reduzir o fluxo
de água, e vice-versa, então, nosso problema genérico é o controle independente de
fluxo e temperatura.
100
Seguindo nosso processo, nós precisamos encontrar uma solução genérica a

partir dos 40 princípios da TRIZ, e seguindo a tabela que divulguei no artigo anterior,
vamos usar o princípio de 1 – Segmentação e 5 – Consolidação.
1 – Segmentação: Fragmente seu objeto em diferentes partes independentes para

descobrir oportunidades para a montagem criativa, desmontagem, ou design de
componentes.
5 – Mesclando: Identificar como pessoas, objetos e subsistemas podem ser

combinados para satisfazer as exigências do sistema de forma inédita.
Através disso conseguiremos nossa solução específica: consolidar os dois

registros (água quente e água fria) num único e separar o controle de fluxo da água
(movimento vertical) do controle de temperatura (movimento circular). Resultou neste
produto:
5.17 OS PROBLEMAS MAIS FREQUENTES NEM SEMPRE SÃO OS DE MAIORES

CUSTOS.
101
Como pode ser percebido, em qualquer processo de melhoramento, vale a pena

distinguir entre o que é importante e o que é menos importante.
O propósito do diagrama de Pareto é distinguir as questões poucas vitais das muito
triviais.
É uma técnica relativamente direta, que envolve classificar os itens de
informação nos tipos de problemas ou causas de problemas por ordem de importância.
Isso pode ser usado para destacar áreas onde investigações adicionais poderão
ser úteis.
A análise de Pareto é baseada no fenômeno que ocorre frequentemente de
relativamente poucas explicarem a maioria dos defeitos.
Por, provavelmente, a maioria das receitas de uma companhia venha de relativamente
poucos consumidores da companhia.
Da maneira similar, relativamente poucos pacientes de um médico vão
provavelmente tomar a maioria de seu tempo.
O gráfico de Pareto também pode ser utilizado na prioridade de estoque –
sistema ABC.
[...] uma forma comum de discriminar diferentes itens de estoques

e fazer uma lista deles, de acordo com suas movimentações de
valor, (sua taxa de uso multiplicada por seu valor individual). os
itens com movimentação de valor particularmente alta demandam
controle cuidadoso, enquanto aqueles com baixa movimentação
de valor não precisam ser controlados rigorosamente. geralmente,
uma pequena proporção dos itens totais contidos em estoques
vão representar uma grande proporção do valor total em estoque.
é a regra dos 80/20 = oitenta por cento do valor do estoque de
uma operação é responsável por somente 20% de todos os tipos
de itens estocados...” (SLACK ET AL, 1997, p. 401).
Quando se aplica o diagrama de Pareto, encontra-se os fatores de maior

comprometimento.
Deve ser feita uma estratificação desses fatores, isto é decompô-los em seus
fatores mais simples, em novos gráficos de Pareto, com o fim de se chegar ao âmago
do assunto.
102
5.18.Conhecendo o FLUXO DA ORGANIZAÇÃO
Devemos começar identificando as minúcias do processo, detalhando seu fluxo

com suas etapas, ordenadas uma a uma, de forma a compor o caminho pelo qual
passa o valor da empresa, enxergando como valor aquilo que o cliente valoriza ou, em
outras palavras, o que o cliente está disposto a pagar. Não adiante apenas confiar nas
suspeitas e na experiência da equipe, é preciso, como no caso do médico, diagnosticar
como a organização funciona hoje, para facilitar a identificação das possibilidades de
melhoria.
O que nos diferencia dos concorrentes são as informações que você tem e o que você
faz com elas. (escreva sua opinião/pensamento sobre a afirmação acima)
5.19 GESTÃO POR PROCESSOS
Consiste em uma coleção de atividades que ocorrem dentro de uma empresa

que estão envolvidos diretamente com os objetivos da empresa. Estas atividades
envolvem os recursos materiais, humanos e financeiros da empresa, necessários para,
por exemplo, desenvolver um novo produto, melhorar o atendimento ao cliente e
aumentar a eficiência da logística. Assegurar que os processos sejam executados de
forma clara e consistente é muito importante para que a empresa possa atingir suas
metas e agregar valor aos seus clientes. Entretanto gerenciar estes processos é mais
difícil do que parece, pois muitos deles não acontecem isoladamente, mas interagem
entre si. Há vários tipos de processos como os processos-chave, processos de apoio e
subprocessos. Processos comuns incluem:- Compras: Assegura que os materiais e
equipamentos necessários para a produção estejam disponíveis. - Desenvolvimento de
produtos: Planeja novos produtos e serviços para os seus clientes ou a melhoria dos já
existentes. - Produção: Criação dos produtos e serviços. - Entrega do pedido:
recebimento de pedidos dos clientes, assegurando que estes serão devidamente
atendidos. - Distribuição: Distribuição pontual dos produtos aos clientes. - Suporte ao
cliente: Fornecer assistência para os clientes após a compra. Quanto mais se promove
os processos, maior é o potencial para garantir o continuo desenvolvimento e melhoria
dos processos. Devem ser considerados alguns pontos importantes. - Os objetivos
devem ser claros e mensuráveis. - Forte comprometimento da alta gerência e dos
103
funcionários é essencial. - Seus funcionários são ótimas fontes de informação. Envolvê-

los, cria um forte comprometimento e assegura a aceitação para as mudanças
propostas. - A comunicação é fundamental para gerar envolvimento, comprometimento
e o acerto das metas. Construir um modelo orientado a processos pode resolver muitos
problemas que estão escondidos no modelo tradicional. Um modelo de processo é
desenhado para auxiliar as pessoas envolvidas, a entender o ambiente e a sua
participação nela. Construir este modelo requer trabalho em equipe, garantindo que
todo o conhecimento disponível será utilizado no modelo. Um modelo básico pode
consistir de apenas atividades especificas, passos, funções organizacionais,
informação e material. O modelo pode também conter mensagens sobre problemas
potenciais nos processos, ideias para melhoria e outros comentários. Outro ponto
importante é a documentação. Documentar todo o processo ajuda na comunicação
através da empresa. O grande desafio é manter a documentação em dia e acessível
para todos.
BENEFÍCIOS
A grande vantagem da orientação aos processos é que isso ajuda na

compreensão de como as coisas são realmente feitas, revelando problemas, gargalos
e ineficiências que podem permanecer escondidos em uma empresa, mesmo ela
funcionando normalmente. A Gestão por Processos pode ajudar também na:
- Redução dos prazos;

- Redução de custos;
- Melhoria da eficiência interna;
- Melhoria na qualidade geral;
- Aumento da satisfação dos seus clientes e funcionários.
Todo o trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum

processo. Não existe um produto ou serviço oferecido por uma empresa sem um
processo organizacional.
Definição de Processos O que são Processos? Um conjunto definido de passos
para a realização de uma tarefa; Um processo definido é aquele que é descrito
suficientemente em detalhes de forma que possa ser consistentemente usado;
104
Processos definidos auxiliam no planejamento e na execução de um serviço.

Processos podem ser vistos sob diferentes enfoques: Um grupo de atividades
realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que
tem valor para um grupo específico de clientes; Qualquer atividade ou conjunto de
atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente
específico; Ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e espaço, com
um começo, um fim, entradas e saídas, claramente identificadas, enfim, uma estrutura
para ação. Há outras maneiras de entender o que são processos: Processos na
execução de programas - em computação, um processo é um evento ou estágio de
execução de um programa que inclui todas as suas variáveis e outros estados.
Processos de Desenvolvimento de Software - é uma sequência de passos que técnicos
e gerentes realizam para criar software:
Análise de requisitos;
Programação;
Testes;
Homologação;
Implementação;
Outros.
Processos Organizacionais são atividades coordenadas que envolvem:
Pessoas;
Procedimentos;
Recursos;
Tecnologia.
Processos de Negócio um processo de negócio consiste de cinco elementos:

Tem seus clientes; É composto de atividades; Estas atividades são voltadas para criar
valor para seus clientes; Atividades são operadas por atores que podem ser seres
humanos ou máquinas.
Frequentemente envolve várias unidades organizacionais que são responsáveis
por todo o processo.
105
Modelo de gestão de processo simplificado
Fonte: Imagem google (2021)
Para gerir uma organização, com base na Gestão de Processos é necessário

levantar entre outras as seguintes variáveis, conforme a figura 1: 1. A primeira questão,
embora não exclusivamente do modelo de Gestão de Processos, é saber "para que a
Organização existe", qual a sua missão ou negócio; 2. Quais são os processos críticos
de negócio? Isto é, aqueles que mais impactam os negócios e afetam os clientes; 3.
Quais os recursos necessários para gerar os produtos que os clientes desejam adquirir;
4. O que de essencial a Organização oferece para os clientes; 5. Como gerenciar o
fluxo de informação, trabalho ou atividades e produtos, visando a satisfazer os clientes.
Hierarquia dos Processos O entendimento sobre como os processos podem ser
logicamente organizados e fisicamente estruturados (hierarquia) contribui para melhor
compreensão, consequentemente facilitando a gestão da organização com foco nos
processos.
Toda a empresa possui processos, no entanto nem todas as organizações os
gerenciam. Embora seja considerada uma ação de inovação e produtividade,
independe do ramo de atividade ou tipo de organização seja ela pública ou privada. Os
processos podem ser organizados em diversos níveis, numa espécie de hierarquia,
conforme o detalhamento desses processos, são eles:
106
Fonte: Risso Agustinho (2019). Acessado em 02 nov. (2021), disponível em:

https://www.youtube.com/watch?v=ZQESHLi7rtA
5.20 Metodologia de Modelagem e Mapeamento de Processos
O termo metodologia é formado pela fusão de método e lógica. Metodologia é a

forma de direcionar os esforços de análise partindo do levantamento do estado atual -
"como está" (as is) passando pela idealização do melhor cenário "como deveria ser"
(should be) até a proposição da implementação mais adequada - "como será" (to
be).Toda a metodologia com foco em Análise e Mapeamento de Processos tem como
base a modelagem do negócio. A metodologia mais adequada consiste em oito etapas
inter-relacionadas, encadeadas de forma sistêmica, visando a permitir, primeiramente,
uma visão global da organização (macroprocesso) e depois, uma visão particularizada
de cada setor da organização (processo). As seguintes etapas fazem parte da
metodologia:
a) análise de requisitos;
b) construção do modelo;
c) análise de processos;
d) simulação;
e) reengenharia;
107
f) documentação dos resultados / produtos parciais e finais;

g) divulgação;
h) gestão dos processos - monitoramento.
Conceito Simulação de Processo - Criação de cenários para mensurar os

impactos gerados pela variação de aspectos comportamentais inerentes ao
funcionamento do processo. A interpretação dos resultados gerados poderá sugerir a
adoção de medidas para a melhoria do processo.
Modelo - É a representação da realidade através da construção de diagramas,
protótipos, ou qualquer recurso que permita visualizar o funcionamento do objeto a ser
estudado, permitindo compreensão de suas características e simulação do
comportamento submetido à ação de eventos programados.
Modelo de Negócio - É a representação gráfica da estrutura funcional da
organização, com foco na dinâmica de seus processos, atividades, recursos e
procedimentos operacionais necessários ao desempenho de seu core business.
Modelo de Processo - Visão de cada processo através da construção de diagramas
com a contextualização funcional do processo em seu "ambiente", descrita em forma
de objetos - figuras utilizadas para diagramação - e seus relacionamentos
representados por "conexões" com outros processos ou entidades internas/externas ao
negócio.
Benefícios do uso de Modelos: Entendimento conjuntural do negócio - missão,
estrutura, políticas, ambiente, potencial de crescimento, objetivos e estratégia
mercadológica; facilitar ações de melhoria para fortalecer a vocação da organização;
aderência dos processos à estratégia empresarial adotada; identificação das
interdependências entre processos; avaliação de requisitos; promover mudanças do
enfoque da gestão permitindo a gestão por processos; garantir eficiência funcional à
organização; estruturação da engenharia do negócio; reforçar a colaboração e a
integração entre processos e pessoas; identificação das unidades de negócio
(automatização operacional); dar suporte ao Planejamento Estratégico; fortalecer o
vínculo entre processo de gestão e sistemas de informação. Existem vários Frame
Works de levantamento para a Modelagem e Mapeamento de Processos, um modelo
que achamos bem objetivo e simples é baseado nos 5W1H:"Check List 5W1H para
conhecimento do processo" Who (Quem) / Responsabilidades Quem é o cliente /
usuário / beneficiário do processo? Quem executa? Quem gerencia? Quem fornece?
108
Quem participa das decisões? What (O Que) / Etapas Quais são as entradas do
processo? Quais são as saídas? Quais são os indicadores? Quais são as metas?
Quais são os recursos? Quais são os problemas? Quais são os Métodos /
Tecnologias empregados? When (Quando) / Tempo Quando é planejado o processo?
Quando é executado? Quando é avaliado? Where (Onde) / Local Onde é planejado o
processo? Onde é executado? Onde é avaliado? Why (Porque) / Justificativa Porque /
Para que esse processo existe? How (Quanto) / Método Quanto/Como é planejado o
processo? Quanto/Como é executado? Quanto/Como é avaliado? Quanto as
informações são registradas e disseminadas? Quanto/Como é avaliada a satisfação do
cliente? Quanto/Como está o desempenho do processo?
6. MAPEAMENTO DE PROCESSOS
Conceito de Processo
Conjunto de atividades sistematizadas com objetivos de atribuir

responsabilidades; identificar atividades fragmentadas por diversos departamentos ou
áreas, as quais devem ser reagrupadas; determinar atividades repetitivas sem valor
agregado ou que não possuem cliente, as quais devem ser eliminadas; identificar
desperdícios, gargalos, burocracia, perdas de tempo, duplicações e repetições, a fim
de eliminá-los; identificar tarefas que, mesmo acrescendo valor, podem ser
simplificadas; e descobrir atividades auxiliares que não fazem parte da missão da
empresa e que podem ser terceirizadas com vantagens operacionais de qualidade e
custo.
6.1. Conceito Intuitivo de Processo
PROCESSO TRANSFORMAÇÃO
Fonte: Adaptado pela autora das literaturas pesquisadas.

109
Isto implica em três coisas:
O que será ENTRADA

1
transformado: (inputs)
A transformação
2 PROCESSAMENTO
em si
O resultado da SAÍDA
3
transformação (outputs)
Fonte: Adaptado pela autora das literaturas pesquisadas.
Portanto:
PROCESSO é qualquer atividade que recebe uma entrada (input),

agregando-lhe valor e gerando uma saída (output) para um cliente interno ou
externo.
Os processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados
concretos (ou não!!!!)
6.2. Conceito de gerenciamento de processo
É o conjunto de pessoas, equipamentos, informações, energia, procedimentos e

materiais relacionados por meio de atividades para produzir resultados específicos,
baseados nas necessidades e desejos dos clientes.
Tudo isto, num compromisso contínuo e incessante que promove o

aperfeiçoamento da empresa, trabalhando com atividades que agregam valor ao
produto.
110
6.3. Sub-divisões do Processo
Macro-Processos: Unidades de Negócios, filiais, etc...
Processos: Oferta, Engenharia, Administração de Contrato, etc...
Sub-Processos: Recebimento do Pedido, Análise do Contrato, etc...
6.4. Missão do Processo
A aplicação do gerenciamento do processo exige uma precisa identificação de
“para que” e “por que ?” o processo existe.

Os objetivos/missão dos processos devem estar alinhados com a
missão/objetivos da organização e deve existir complementaridade entre eles.
6.5. Estrutura da missão do processo
Busca dediferencial
Complemento colocado como
Modo de ação
(O QUE E/OU desafio necessário à
(FAZER)
QUEM) satisfação do cliente
(DE QUE MODO)
6.6. Recapitulando
Todo processo é composto de uma série de atividades nas quais as entradas

sofrem transformação e apresentam como resultados, determinadas saídas.
6.7 Demonstração das interações dos processos organizacionais conforme a ISO

9001:2015
111
Exemplo de mapeamento de processos
Modelo de mapeamento de processos para varejo

112
7 Diferença entre cliente interno e externo
Você sabe qual é a diferença na prática entre um cliente interno e um cliente

externo?
Nenhuma! É isso mesmo, a única diferença está no nome e vamos entender isso hoje.
O cliente externo é aquele que fecha um pedido com a sua organização, ele
consome e paga por algum produto ou serviço, sendo então uma outra pessoa física ou
jurídica. Vamos ver um exemplo:
Você administra uma fábrica de sapatos, e um atacadista faz uma encomenda

de 300 unidades para seu departamento comercial. Esse atacadista é um cliente
externo, ele vai pagar pelos sapatos e você vai entregar a encomenda.
Neste mesmo exemplo, imagine que o departamento comercial precisou entrar

em contato com o estoque, para verificar quantas unidades estavam disponíveis, o
estoque informou que não havia mais nada. Uma nova ordem de produção é
disparada na fábrica, o setor de produção vai precisar de mais matéria prima e precisa
que o departamento de aquisições realize a aquisição com urgência de mais materiais.
Veja o quanto essas "partes" da empresa estão se comunicando, trocando

informações, materiais e produtos. É nesse momento que nasce o conceito de cliente
interno. Quando o setor de produção faz uma solicitação de materiais para a o setor
de aquisições, é como se o setor de produção fosse um cliente do setor de aquisições,
no caso um cliente interno.
Os problemas começam a aparecer quando cada processo não interage de
forma adequada, não colaboram entre si. Imagine que um cliente chega ao balcão da
sua empresa e não é atendido, ou é mal atendido. O que acontece? Sua empresa
perde dinheiro. O mesmo ocorre quando o setor de produção vai ao balcão do
processo de aquisições e solicita um material, e o gerente de aquisições, diz: não
estamos dispostos a ajudar essa semana. Você como empreendedor vai perder
dinheiro do mesmo jeito.
113
Por isso, para mim, os clientes internos e externos são iguais e dignos do mesmo
tratamento a única diferença é a localização geográfica. Uma empresa é um conjunto
de processos articulados que transformam entradas em saídas, quando um processo
entrega seus resultados para um outro processo podemos chamar o processo seguinte
então de cliente interno.
Quando Juran apresentou o conceito de cliente interno e externo, ele quis dar
ênfase de que é tão importante entender as necessidades de um cliente externo quanto
as de um cliente interno. Poderíamos ir mais além, para tratar bem um cliente externo,
é necessário que os clientes internos na sua organização sejam sempre bem
atendidos.
É preciso tomar cuidado para não deixar que a empresa vire um arquipélago,
com ilhas isoladas, desconexas e sem capacidade de atender aos clientes externos
como eles necessitam.
FUNCIONAMENTO DE UMA TRANSPORTADORA
Postado em 17.07.2017 - https://patrus.com.br/blog/entenda-de-uma-vez-por-todas-como-funciona-uma-

transportadora/
COMO FUNCIONA UMA TRANSPORTADORA
Os processos de uma empresa de transporte vão muito além da gestão das

entregas para os clientes. Contudo, muitas pessoas desconhecem como funcionam as
operações, quem são os profissionais envolvidos e como o cálculo de frete é feito, ou
seja, como funciona uma transportadora — vista por dentro. Pensando nisso,
resolvemos elaborar o artigo de hoje e falar mais sobre essas questões. Quer saber
mais? Então continue com a leitura e confira agora mesmo!
PRINCIPAIS PROCESSOS
Além das rotinas administrativas — inerentes a todas as empresas,

independentemente do ramo —, uma transportadora precisa lidar com outros
processos, e os principais deles são:
114
GESTÃO DA MANUTENÇÃO
Manter o cuidado com a frota é fundamental para garantir o bom estado dos
veículos e um bom desempenho nas entregas, evitar riscos de acidentes e ter uma
previsão mais acertada sobre os custos da operação.
Para isso, muitas transportadoras adotam rotinas de manutenções preditivas,
preventivas e corretivas.
CONSOLIDAÇÃO DAS CARGAS
O processo de consolidação das cargas consiste no agrupamento dos pedidos

com base na localização dos clientes. Ele é feito com o objetivo de tornar o transporte
mais eficiente, aumentando o aproveitamento da capacidade dos veículos e criando
rotas otimizadas.
PLANEJAMENTO DE ROTAS
Esse processo é responsável por definir os percursos de entrega com base em

diversas variáveis — como a quantidade de pontos a serem atendidos, a distância
percorrida, gasto com combustível, restrições no trânsito, restrições dos clientes, entre
outros aspectos.
Com o uso de um roteirizador, consegue-se elaborar um percurso mais eficiente
— otimizando os gastos e reduzindo o tempo necessário para concluir as entregas.
MONITORAMENTO DAS ENTREGAS
A rotina de monitoramento das cargas é realizada a fim de acompanhar os

veículos durante o trajeto e identificar qualquer ocorrência que possa prejudicar o
processo. Tornando-se possível usar essas informações para informar os clientes e
equilibrar as expectativas. Para isso, são usados recursos tecnológicos como
telemetria, dispositivos rastreados e aparelhos para comunicação.
GERENCIAMENTO DE RISCOS
115
O gerenciamento de riscos é um processo crucial dentro das transportadoras,

principalmente pelo fato de lidar com mercadorias de terceiros e ser responsável por
elas. Desse modo, ele estabelece práticas que minimizam as chances de ocorrerem
extravios, perdas, roubos, entre outras atividades que podem comprometer a
integridade das mercadorias transportadas.
Ele também estabelece estratégias para prevenir sinistros no transporte, como
acidentes, incêndios e quebras de veículos, além de adotar procedimentos que geram
maior segurança para o condutor, o automóvel e a carga transportada.
COBRANÇA DE FRETE
Por fim, um dos processos mais essenciais e também mais importantes para que
o transportador consiga manter seu negócio é a cobrança de frete. Essa precificação
deve englobar, além do cálculo realizado sobre o peso da mercadoria, o valor da
mercadoria, a distância a percorrer, as taxas específicas — de acordo com a
necessidade especial dos embarcadores —, e informações sobre a localidade, as
restrições municipais, as áreas de risco e principalmente dados dos destinatários,
como:
 entrega em regiões de alto risco de roubo de cargas;

 dificuldades de acesso;
 restrições municipais de veículos de carga;
 horário específico de recebimento;
 tempo de permanência para descarga;
 agendamentos de entrega;
 exigência de carro dedicado;
 paletização;
 separação por SKU (Stock Keeping Unit — Unidade de Manutenção de
Estoque);
 cobranças excedentes de descarga;
 seguros obrigatórios e facultativos;
 volumetria da carga (cubagem);
 equipamento necessário para manuseio;
 equipe necessária para operação;
116
 treinamento, reciclagem e atualização para os colaboradores.
PROFISSIONAIS ENVOLVIDOS
A quantidade de colaboradores e as funções que eles exercem variam entre as

empresas, principalmente de acordo com o seu porte. Contudo, de maneira geral,
podemos dizer que os principais profissionais são:
 gestão: gerentes, coordenadores e supervisores;

 analistas: pessoas que executam atividades de nível tático, fazem análises e
auxiliam a gestão na tomada de decisão;
 assistentes: profissionais que realizam atividades menos complexas que os
analistas, mas ainda não estão no patamar operacional. Envolve a emissão de
documentos, por exemplo;
 auxiliares: profissionais responsáveis pela separação e organização das cargas,
além do carregamento dos veículos;
 conferentes: responsáveis pela conferência das cargas em todos os processos
de movimentação;
 motoristas: profissionais que devem ser bem-treinados e ter condições
psicológicas apropriadas devido ao manuseio de veículo pesado, evitando,
assim, acidentes que possam trazer resultados gravíssimos.
COMO É FEITO O CÁLCULO DE FRETE
A formação do preço de frete é uma das maiores dúvidas a respeito de como

funciona uma transportadora. Os critérios usados nos cálculos também podem variar
de empresa para empresa, contudo, de maneira geral, compreendem:
FRETE PESO
O frete peso está ligado ao tamanho que a carga ocupa dentro do veículo e o
seu peso bruto. Para encontrar o valor, utiliza-se o maior número entre os dois. Ou
seja, se o peso cubado é maior que o peso físico, é ele que entra no cálculo.
O objetivo é criar um sistema de cobrança mais justo, haja vista que podem haver itens
117
muito volumosos, mas com um peso baixo (ocupando grande parte do veículo,
impedindo que a capacidade em kg seja alcançada) ou mercadorias pequenas, que
são muito pesadas (ocupando um espaço pequeno, mas consumindo grande parte da
capacidade em kg).
FRETE VALOR OU AD VALOREM
O frete valor é calculado com base no valor da nota fiscal. O principal objetivo é
cobrir custos necessários para manter a integridade da carga e cuidados especiais,
como manutenção dos veículos evitando entrada de água e acidentes, plataformas,
paleteiras, gaiolas, empilhadeiras, seguro (RCTR-C — Responsabilidade Civil do
Transportador Rodoviário de Carga) e demais seguros de responsabilidade civil (como
serviços de escolta) — fatores que encarecem o frete.
DISTÂNCIA PERCORRIDA
Esse é um dos pontos mais básicos na composição do preço de frete. As

variáveis entre distância e valor são diretamente proporcionais, ou seja, destinos mais
afastados têm um custo maior — dado ao consumo de combustível necessário.
CARACTERÍSTICAS DA CARGA
Se os produtos transportados precisam de atenção especial (como perecíveis,

valiosos e visados), requerendo uma tratativa diferenciada por parte da transportadora,
o valor cobrado sobe.
Isso é necessário para cobrir os custos com embalagens reforçadas, veículos
especiais, investimentos em contratação de seguros extras, entre outros.
CARACTERÍSTICAS DO DESTINATÁRIO
Nessa categoria, entram questões relacionadas à dificuldade na entrega,

periculosidade ou dificuldade de acesso.
COMPONENTES DO FRETE
118
A definição do valor do frete também envolve a cobrança de algumas taxas,

sendo as principais:
 Dificuldade na entrega (TDE), ligada a características do destinatário;

 dificuldade no acesso (TDA), ligada a características do local;
 restrição de trânsito (TRT), ligada a restrições municipais de veículos de carga;
 agendamento (TAG), ligada a procedimentos do destinatário;
 carro dedicado (TCD), ligada a exigências do destinatário;
 administração SEFAZ (TAS), ligada a entraves fiscais;
 gerenciamento de risco e segurança (GRIS): taxa cobrada sobre o valor da nota
fiscal com o objetivo de cobrir os custos da segurança da carga, como
prevenção de risco e combate ao roubo de cargas, tecnologia embarcada no
veículo, vigilância nos terminais, central de gerenciamento de veículos, coletores
de dados, etiquetas com código de barras e seguro de RCF-DC;
 coleta e entrega (despacho); ligada ao custo administrativo e operacional da
coleta e entrega;
 reentrega: casos em que o pedido precisa ser reenviado (por recusa ou
ausência do cliente, por exemplo);
 frete mínimo: definição de um valor mínimo de frete para envio. Caso os itens
não alcancem o valor mínimo necessário, cobra-se esse valor.
TRIBUTOS E PEDÁGIOS
Por fim, o valor de frete também sofre a incidência dos tributos (ICMS, por
exemplo) e dos pedágios cobrados na rota estabelecida.
PRINCIPAIS DESAFIOS DE UMA TRANSPORTADORA
Assim como qualquer outro negócio, uma transportadora também tem seus
desafios gerais, como aquisição de clientes, redução de custos, concorrência, entre
outros. Do mesmo modo, ela conta com dificuldades inerentes ao seu ramo de
atuação, dos quais separamos os principais a seguir:
119
FORMAÇÃO DE UMA EQUIPE CAPACITADA
Para que uma transportadora atue com eficiência e dinamismo, ela precisa de
uma equipe devidamente capacitada. Contudo, nem sempre é fácil atrair e reter
talentos da área logística, principalmente por se tratar de um setor concorrido, que tem
se tornado cada vez mais tecnológico.
Por isso, é preciso não só investir em processos de seleção otimizados, mas
também realizar treinamentos para capacitar os colaboradores com as qualificações
técnicas desejadas pela empresa, especialmente em relação à tecnologia.
ESTRADAS EM MAU ESTADO DE CONSERVAÇÃO
Um dos grandes desafios de uma transportadora é a superação das más

condições de grande parte das estradas brasileiras, principalmente devido aos
investimentos inadequados nas rodovias do país. Isso acarreta uma série de
problemas, como falta de sinalização, trechos esburacados, deteriozação das pistas,
entre outros fatores que diminuem a velocidade das entregas, acarretam custos e
geram riscos de segurança para motoristas, cargas e veículos.
De acordo com dados da 20ª Edição da Pesquisa CNT de Rodovias, de 2016,
feita pela Confederação Nacional do Transporte (CNT), 69,3% da extensão total das
rodovias do país avaliadas (103.259 km²) apresentam algum tipo de desgaste. Desse
total, 17,3% possuem trincas ou remendos, enquanto que 48,3% têm deficiências no
pavimento, 77,9% na geometria e 51,7% na sinalização.
Tais aspectos comprometem a eficiência dos processos de transporte,
distribuição e entrega, além de diminuir a competitividade do setor. Também provocam
desgastes nos veículos, os quais precisam passar por mais manutenções e consertos,
gerando mais custos.
SEGURANÇA NAS ESTRADAS
Conforme estudo publicado pela Federação das Indústrias do Rio de Janeiro

(Firjan), apenas em 2016 houve 22.551 ocorrências de roubos de cargas no país, o
que gerou prejuízo financeiro de R$ 1,4 bilhão. Dessa quantia, 9.862 casos
aconteceram no Rio de Janeiro, enquanto que 9.943 foram nas estradas de São Paulo.
120
Isso evidencia a falta de segurança nas estradas do país, o que provoca sérios
prejuízos para muitas transportadoras, que acabam por repassá-los para os preços das
mercadorias. Além do mais, os sistemas, processos e técnicas adotados para proteção
contra esses roubos, incluindo os seguros contratados, também oneram os serviços de
transportes.
O QUE LEVAR EM CONTA AO ESCOLHER UMA TRANSPORTADORA
Quem pretende escolher uma transportadora com o propósito de enviar

materiais precisa atentar a alguns critérios para tomar uma boa decisão. Caso
contrário, poderá ter problemas com suas entregas — como atrasos, desvios de
mercadorias ou quebras —, o que certamente gerará insatisfação por parte de clientes
que aguardam seus produtos. Por isso, avalie os seguintes pontos:
PROCESSOS DE FUNCIONAMENTO
Uma transportadora de confiança precisa ter processos logísticos otimizados,

amparados nas melhores práticas do setor e passíveis de personalização. Se possível,
é importante checar se ela conta com tecnologias de rastreamento em tempo real, para
que você saiba onde se encontra sua mercadoria e se as entregas possuem seguros.
Dessa forma, você ficará mais tranquilo, não precisando ligar a todo momento para
checar se está tudo bem com seus produtos e se não há atrasos.
ATENDIMENTO PRESTADO AO CLIENTE
O atendimento da transportadora deve ser exemplar, de modo que seja

agradável, cordial e proativo, isto é, você deve ser mantido informado sobre quaisquer
ocorrências em relação as suas mercadorias e entregas. Avalie também como suas
dúvidas são resolvidas e quais os canais de comunicação existentes para você fazer
questionamentos, oferecer sugestões, pedir esclarecimentos etc.
ESTADO DE CONSERVAÇÃO DA FROTA
A verificação do estado de conservação da frota da transportadora,

121
especialmente se você tem produtos frágeis ou que precisam ser entregues

urgentemente. O mesmo vale para itens que requerem cuidados especiais, como
refrigeração, conservação mínima ou proteção contra impactos.
Não é bom confiar em veículos que estejam em mau estado, sejam antigos ou
tenham apresentado muitas quebras. Eles oferecem riscos acentuados, já que podem
estragar no meio do caminho ou não suportar adequadamente a carga, o que gerará
atrasos ou até perda de produtos — caso sejam perecíveis ou tenham prazo reduzido
de vencimento.
SEGURANÇA OFERECIDA
Uma boa transportadora deve ter um gerenciamento de risco exemplar,

empregando tecnologias que melhorem o monitoramento e proteção da carga. Além
disso, ela precisa oferecer seguros para garantir que você não tenha prejuízos caso
ocorram perdas, roubos ou avarias dos produtos transportados.
EQUIPE DE COLABORADORES
Verifique se os profissionais da empresa são bem-treinados, educados e se

estão sempre prontos para atender você. Veja se eles estão preparados para lidar com
sua carga, especialmente os motoristas, pois serão os responsáveis por levar e
entregar as mercadorias no destino.
SUAS NECESSIDADES DE TRANSPORTE
Além de avaliar as transportadoras, você precisa ter uma boa ideia de quais são
suas necessidades de transporte. Primeiro, avalie atentamente qual o tipo de produto
que enviará para encontrar transportadoras que trabalham com ele. Desse modo, você
agilizará o processo de seleção e ainda evitará perder tempo com empresas que não
tem a expertise necessária para lidar com suas mercadorias.
Também se informe sobre quais transportadoras atendem as regiões de origem e
destino das suas entregas, pois cada companhia pode ter um território de atuação
diferente, mesmo que várias estejam na mesma cidade. Veja também os prazos de
entrega, pois variam de uma companhia para outra. Por fim, estabeleça se sua carga
122
será fracionada ou completa.

Entender como funciona uma transportadora pode não ser uma tarefa simples,
mas é importante para conhecer melhor as operações, selecionar melhores parceiros
de negócios, negociar fretes e tomar decisões mais acertadas para a sua empresa.
REFERÊNCIAS
ISO 9001:2015 – Sistemas de Gestão da Qualidade - Requisitos.
ISO 9000:2015 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Fundamentos e Vocabulários.
ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E DE OPERAÇÕES de Henrique Corrêa e Carlos

Corrêa, São Paulo: Editora Atlas, 2005.
Jornal Digital nº 48
PRODUTIVIDADE
E
QUALIDADE
8. DOZE QUESTÕES PARA ENTENDER MELHOR OS CONCEITOS DE

QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
Entrevista de Cezar Sucupira

1 - O QUE É QUALIDADE TOTAL?
CS: Nós conceituamos Qualidade Total como a condição que tem uma empresa em
satisfazer clientes, consumidores, fornecedores, funcionários e a sociedade em geral
123
melhor do que a concorrência, obter maior participação no mercado, aprimorar a

produtividade dos seus processos e funcionários e aumentar a lucratividade.
Preferimos, entretanto, não utilizar o nome Qualidade Total e sim Projetos de
Qualidade e Produtividade.
2 -QUAL A RELAÇÃO ENTRE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE?
CS: A relação é de total interligação. A produtividade só é obtida se os processos

tiverem qualidade em seus insumos e operações e, por outro lado, de que adianta
qualidade sem produtividade? Não redundará em uma organização competitiva.
3 - COMO UMA EMPRESA PODE ALCANÇAR QUALIDADE E PRODUTIVIDADE?
CS: Por meio de um conjunto integrado de ações dirigidas aos seguintes aspectos:
Desenvolvimento de uma clara liderança de todo o corpo gerencial para a qualidade e
a produtividade.
Estabelecimento de políticas e estratégias que compatibilizem as condições presentes
com as metas futuras, tanto no ambiente interno quanto no externo, isto é, dentro da
empresa e no mercado.
Gerenciamento das pessoas que trabalham para a organização de modo a capacitá-las
para aprimorar continuamente o que fazem em seus trabalhos diários, a nível individual
e a nível da equipe.
Um conjunto de subprojetos de melhorias nas diversas áreas. Em vários casos práticos
que temos trabalhado, chegamos a definir 200 a 300 pequenos projetos de melhoria.
4 - MAS, PORQUE FALA-SE TANTO EM QUALIDADE E NÃO TANTO EM

PRODUTIVIDADE?
CS: Porque para a implantação de programas de Qualidade Total tem sido utilizadas
mais técnicas de atuação no ambiente comportamental e as relativas a sistemas da
qualidade. Tais técnicas tem um nível de complexidade de aplicação bem inferior às
técnicas necessárias para a melhoria da produtividade. Para melhorar produtividade é
necessário que o consultor conheça dos processos a fundo, sejam comerciais,
industriais, financeiros ou administrativos, bem como saiba levar as organizações a
124
utilizarem corretamente as técnicas de planejamento estratégico. De outro lado, no

ambiente competitivo em que vivemos, a informatização das empresas, notadamente
com os softwares de gestão empresarial é um imperativo. Há uma grande carência de
consultores com tais conhecimentos.
5 - QUAL O TEMPO NECESSÁRIO PARA A IMPLANTAÇÃO DE UM PROJETO DE

QUALIDADE E PRODUTIVIDADE?
CS: Nossa experiência mostra que um projeto de melhoria que abranja todos os
processos de uma empresa, leva um período entre dois a três anos, se muito bem
gerenciado, e contando com uma efetiva liderança da alta administração da
organização.
6 - FALOU-SE MUITO DA REENGENHARIA. ESTE TERMO AGORA ESTÁ MEIO

“MALDITO”. O QUE O SR. ACHA DISTO?
CS: Assistimos a um fenômeno de nascimento e morte de um modismo, a

Reengenharia, que foi alimentado pela mídia especializada e pela facilidade com que
as pessoas aceitam, sem raciocinar, as ditas "novas" ideias.
Das ideias da Reengenharia, somente uma eu considero inovadora e interessante de
aplicação. Trata-se da maior ênfase em implantar soluções conhecidas, do que em
ficar analisando extensivamente os processos para depois de gastar muito dinheiro
do cliente... , indicar aquela solução já conhecida. Quanto ao resto das “técnicas” da
reengenharia, as boas consultorias já as aplicam há muitos anos.
7-A QUALIDADE TOTAL É COMPATÍVEL COM A IMPLANTAÇÃO DA ISO 9001?
CS: Qualidade Total é a busca de melhoria em todos os processos, objetivando

a satisfação do cliente, concomitantemente, com a melhoria da lucratividade da
empresa. A ISO 9001 é um conjunto de sugestões de controles para diversos
processos do ciclo produto – venda - suprimento - produção. Desta forma, implantar a
ISO 9001 é contribuir para a Qualidade Total. As novas versões e desdobramentos da
ISO 9001 vem, também, incorporando uma série de conceitos de Qualidade Total,
125
tornados públicos, principalmente, pelos Prêmios de Qualidade americano, europeu e

japonês.
8 - UM PROJETO DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE PODE SER APLICADO A

QUALQUER TIPO DE ORGANIZAÇÃO?
CS: Claro, todas as organizações, com objetivo de lucro ou não, tem os mesmos
componentes sistêmicos. Também sob o ponto de vista de problemas, estes são
de mesma natureza, seja uma indústria, um comércio, uma empresa de serviço, um
hospital, uma universidade, etc.
9 - COMO QUANTIFICAR E PRIORIZAR AS ATIVIDADES DE CONSULTORIA E

TREINAMENTO EM UM PROJETO DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE?
CS: Em termos de prioridade, entendemos que as atividades de treinamento e

consultoria (aconselhamento e coordenação) se equivalem.
Em termos de quantidade, temos absoluta certeza que a relação de horas dedicadas
para consultoria deve ser de cinco a dez vezes o total das gastas em treinamento. Há
necessidade de um "corpo a corpo" durante muito tempo com as pessoas na empresa
para que as ideias informadas nos treinamentos sejam efetivamente implantadas.
Não basta ensinar fazer. É preciso fazer, fazer!
10 - MUITO SE TEM ESCRITO SOBRE A NECESSIDADE DE MUDANÇA DA

CULTURA DA EMPRESA PARA QUE SE OBTENHA OS RESULTADOS DE
PROGRAMAS DE PRODUTIVIDADE E QUALIDADE. O QUE O SR. TEM A DIZER
SOBRE ESTE TEMA?
CS: Esta talvez seja a maior falácia que existe sobre o assunto de mudanças nas
organizações. Apesar de muitos consultores “venderem” projetos de mudança de
cultura, isto é uma grande enrolação. A cultura da organização é o resultado de suas
práticas e não das ideias de seus integrantes. Desta forma, não são programas de
treinamento somente, que levam as empresas a mudarem sua cultura. Somente a
prática de processos mais eficientes, a cristalização de objetivos estratégicos nas
126
atitudes e a real obtenção de resultados favoráveis, pode fazer com que a empresa
mude sua cultura.
11 - AS EMPRESAS QUE TEM IMPLANTADO PROGRAMAS DE QUALIDADE E

PRODUTIVIDADE TEM OBTIDO RESULTADOS?
CS: Os resultados são ótimos, desde que usem uma metodologia adequada com
acompanhamento de consultores competentes e, fundamentalmente, com
uma gerência de projeto forte e decidida.
12 - O QUE O SR. ACHA DO PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE – PNQ,

DISTRIBUÍDO ANUALMENTE NO BRASIL?
CS: Tenho acompanhado a evolução dos critérios do PNQ desde seu início e
utilizado tais critérios para orientar a metodologia que nossa empresa utiliza em
projetos de Q & P. Posso afirmar, com segurança, que a visão de excelência das
organizações que o PNQ evidencia através de seus critérios, é um guia fantástico para
os executivos que queiram levar suas organizações aos mais altos níveis de eficácia.
127
9.Artigos diversos sobre gestão da qualidade
Vantagens da Certificação ISO 9001
Neste artigo vamos citar 5 exemplos de vantagens que uma organização terá ao
implantar a norma ISO 9001, já apresentamos em uma publicação anterior que
geralmente as melhorias trazidas pela norma afetam o desempenho interno e externo
de uma organização. Hoje vamos comentar o que os clientes e o mercado em geral
perceberão de uma empresa que leva a sério a gestão da qualidade e implementa a
norma ISO 9001 com total comprometimento.
Vamos ver então alguns exemplos de benefícios:
1 - Melhoria na comunicação de requisitos de produtos e serviços aos clientes
A organização deve determinar os requisitos do produto ou serviço, nessa etapa

é necessário tornar claros os principais pontos e não podem existir dúvidas entre
contratante e contratada. É muito comum clientes comprarem certos produtos com a
expectativa de que também terão alguma assistência técnica ou suporte em seu uso, é
necessário deixar claro para o cliente os limites de atuação de cada uma das partes.
128
Em muitos casos o cliente não tem conhecimento de certos requisitos de

funcionamento e desempenho dos produtos que está adquirindo, cabe a organização
comunicá-los antes do acordo. Quem tem ISO 9001 não pode deixar nenhuma
informação oculta sobre os produtos. Informações comumente implícitas devem ser
declaradas.
Dessa forma a organização proporcionará mais clareza em suas propostas,
contratos, informações na internet ou em catálogos de produtos e serviços.
Dificilmente um cliente dirá: "eu não sabia disso.".
2 – Melhoria do desempenho da organização via realimentação pelo cliente
Ao aplicar, por exemplo, uma pesquisa de satisfação a organização tem a

chance de melhorar naqueles aspectos definidos como fracos pelos clientes. Se certos
aspectos são importantes para os clientes e o desempenho está abaixo da
concorrência têm-se então uma ótima oportunidade de melhoria. (aproveite para saber
um pouco mais sobre a matriz importância desempenho).
Muitas pessoas me perguntam sobre as vantagens da ISO 9001 para uma
empresa do ramo de serviços, como por exemplo, hotéis, restaurantes, empresas de
TRANSPORTE, consultoria, etc. Veja um exemplo de pesquisa de satisfação muito
importante aplicada pela rede de hotéis Íbis.
3 – Melhor controle de não conformidades de produtos (Requisito 10.3)
A ISO 9001 exige que um procedimento seja estabelecido para controle de

produtos não conformes. Assim os produtos têm o tratamento adequado e não chegam
defeituosos aos clientes, consequentemente os clientes não sentem os prejuízos de
receber um produto não conforme.
Esse controle além dos benefícios externos pela melhoria da imagem da organização,
ainda traz benefícios internos, pois reduz o retrabalho e os desperdícios no setor de
produção.
Tanto matéria-prima recebida, quanto produto na linha de produção classificados
como não conformes devem receber identificação e controle para evitar que cheguem
dessa forma até o cliente.
129
A norma exige o estabelecimento de um procedimento documentado para definir

autoridade e responsabilidade para controlar o produto não conforme, a norma exige
ainda a identificação e as possíveis ações em produtos não conformes:
1. Agir para eliminar a não conformidade do produto - CORRIGIR;

2. Autorizar o uso por uma autoridade pertinente ou pelo cliente de um produto não
conforme – USO AUTORIZADO / Aceite no ESTADO;
3. RECLASSIFICAR o produto não conforme para grupos de clientes que
considerariam, de acordo com seus requisitos, este produto como conforme;
4. Impedir o uso desse produto - SUCATEAR;
Se o produto não conforme já tiver em uso pelo cliente, deve-se implementar as

medidas necessárias para eliminar o(s) seu(s) efeito(s).
4 – Melhor controle sobre as compras de produtos e serviços de fornecedores

(Requisito 8.4)
A aplicação adequada deste requisito melhora o trabalho interno, mas em muitos

casos também a percepção externa dos clientes. Se você fornece um produto que é
uma mix de alguns componentes feitos em sua empresa e outros feitos por uma
terceira, então se a mesma não atender aos requisitos de qualidade de seus clientes
você também será mal avaliado por eles.
Pense também que você preparou um ótimo ambiente para um evento, mas a
empresa responsável pelo buffet não é lá essas coisas, em muitos casos um produto
terceirizado fará parte da composição de seu produto.
5 – Melhor desempenho de recursos humanos
Muitos gestores acham que as falhas cometidas por um profissional

desinteressado ou mal capacitado poderão ser corrigidas internamente, dentro da
própria empresa, nem sempre isso acontece. Em muitos casos profissionais da sua
organização vão trabalhar diretamente com os seus clientes, e caso eles não tenham o
perfil adequado poderão também contribuir para uma baixa satisfação dos seus
clientes. Às vezes um cliente insatisfeito pode prejudicar a imagem de sua empresa,
130
depois será tarde para solucionar tais problemas. Os prejuízos de imagem são às
vezes imensuráveis e representam uma grande perda para organizações
DOCUMENTAÇÃO
ISO 9001 Formulários, Registros, Documentos e suas Diferenças
Muitas pessoas quando iniciam os estudos e a aplicação prática dos seus

conhecimentos em Sistemas de Gestão da Qualidade têm essa dúvida, que eu também
tive no início. Qual a diferença entre documento, formulário e registro?
A norma ISO 9000:2005 Sistemas de Gestão da Qualidade - Fundamentos e

Vocabulário nos fornece as seguintes informações:
Registro - é o documento que apresenta resultados obtidos ou fornece evidências de

atividades realizadas.
Formulário - sem definição na ISO 9000:2005.
Documento - informação e o meio na qual ela está contida. Exemplo - registro,

especificação, documento de procedimento, desenho, relatório, norma.
O formulário não foi definido na ISO 9000:2005 mas podemos usar a

conceituação de Antônio Cury: "Um formulário pode ser conceituado como um
documento padronizado, estruturado segundo sua finalidade específica, possuindo
características e campos apropriados, destinado a receber, preservar e transmitir
131
informações, cujos lançamentos são necessários para definir a natureza ou cobrir um

fluxo qualquer de trabalho, desde seu início até sua conclusão"
Abaixo um exemplo de formulário para plano de ação 5W2H.
O formulário, está em branco, apenas aguardando que alguém registre alguma

informação nele.
Após o seu preenchimento ele já poderá ser chamado de registro, pois fornecerá a
evidência de uma atividade realizada, a atividade de se estabelecer um plano de ação.
Depois poderemos exigir registros que evidenciem a execução da ação.
A seguir temos um exemplo de registro.
No entanto, documento, conforme caracterizado pela norma, é um conjunto

maior de tipos de documentos. Registros e formulários são exemplos de documentos,
mas também existem os procedimentos, manuais, fluxogramas, especificações,
instruções de trabalho, política, etc.
132
Veja alguns tipos de documentos definidos pela ISO 9000:2015
a) Manual da Qualidade (3.8.8)

b) Planos da Qualidade (3.8.9)
c) Registros (3.8.10)
d) Plano de gestão de projetos (3.8.11)
e) Verificação (3.8.12)
f) Validação (3.8.13)
ISO 9001 Documentação de Origem Externa
No requisito 4.2.3 f) é estabelecida a necessidade de controle dos documentos

de origem externa, eles devem ser identificados e sua distribuição deve ser controlada.
Documentos de origem externa são aqueles produzidos fora da organização e
que são necessários para operação eficaz do Sistema de Gestão da Qualidade.
Se você utiliza equipamentos de outras organizações em seu espaço físico
como, por exemplo, caldeiras e vasos de pressão, possuirá manuais ou documentos de
inspeção emitidos por essas organizações.
Se você é franqueado ou representa alguma marca ou fornece manutenção para
certos produtos de determinados fabricantes utilizará certos documentos emitidos por
essas organizações.
Se você atende alguma norma técnica de produto ou processo ela deverá ser
distribuída internamente para os responsáveis pertinentes e cabe ao SGQ da sua
organização acompanhar as suas revisões e controlar a sua distribuição.
Leis ambientais, normas regulamentadoras do Ministério do Trabalho também
são exemplos de documentos externos que são exigidos por outras normas de
133
Sistemas de Gestão e que precisam ser controlados em Sistemas de Gestão

Integrados.
Esses documentos precisam de uma atenção igual, ou dependendo do caso até
maior que a dos documentos produzidos internamente, pois devido ao fato de serem
gerados externamente caberá a organização acompanhar o conteúdo de suas
revisões.
Disponibilizo um modelo de planilha que pode lhe ajudar no controle dos
documentos de origem externa e/ou interna em sua organização
Qualidade na Prática Lista mestre de Documentos

Localização
Tipo de Cód. do
Descrição Rev. Data Eletrônica ou
Documento Documento
Física
Elaborado pela autora (2021)
Relacionamento com Clientes
Posted: 21 Jan 2014 07:27 AM PST
Recentemente comprei um livro compacto sobre estratégia que eu considero

imprescindível para qualquer pessoa que queria aprender rapidamente os principais
conceitos dessa área como Balanced Scorecard - BSC, Matriz SWOT, 5 forças de
PORTER, Estratégias Competitivas Genéricas.
RICHARD LUECKE - ESTRATÉGIA, CRIAR E IMPLEMENTAR A MELHOR

ESTRATÉGIA PARA SEU NEGÓCIO. EDITORA RECORD, RIO DE JANEIRO - 2009.
Achei interessante um trecho do livro da página 63 que resolvi comentar aqui.

Segue,
Todo mundo sabe que você pode comprar uma câmera ou lente angular com um
preço menor Wal-Mart, na Best Buy ou em uma das outras grandes redes. O filme e a
revelação também são mais baratos nessas lojas. Mas muitas pessoas ainda preferem
lojas especializadas e independentes quando compram câmeras, acessórios e filmes.
134
Da mesma forma, a FantasticSams, uma franquia americana, fornece ótimos serviços

de cabeleireiro a baixos preços, e, no entanto muitas - se não a maioria - das mulheres
pagarão mais para ir ao cabeleiro que vem cuidando de seus cabelos há muitos anos.
Muitas mulheres, na verdade, podem ter um relacionamento mais longo com o
cabeleireiro do que com os maridos! Nas palavras de uma delas, "um marido é
substituível - um bom cabeleireiro, não."
O que está acontecendo aqui? Por que tantos clientes pagam mais em lojas de
câmera, cabeleireiros, livrarias, açougues e padarias do bairro, e a muitos outros
vendedores de bens e serviços quando podem conseguir um preço mais barato em
outro lugar? O motivo é que eles valorizam o relacionamento pessoal que
estabeleceram com essas empresas, seus proprietários e seus funcionários. Esse
relacionamento pode se justificar de muitas formas: fazer negócios com um rosto
familiar; o fato que o vendedor conhece os clientes e suas necessidades; ou a
disposição do vendedor de explicar o produto, como usá-lo e os prós e contras de
diferentes opções de compra. Estas são qualidades que não podemos encontrar online,
em um catálogo de mala direta, nem na maioria das grandes lojas. Estes vendedores
proporcionam uma transação, mas não um relacionamento.
Deixo agora uma pergunta para reflexão, pode a norma ISO 9001 permitir maior
relacionamento entre clientes e a organização? Quanto mais experiência adquiro na
implantação da norma, mais vejo que organizações que olhavam os clientes com um
certo olhar, passam a percebê-los de uma forma muito diferente. Vejo mais
comunicação e interação não só nas relações organização - clientes, mas também nas
relações organização - fornecedores. O modelo do Sistema de Gestão da Qualidade
proposto pela norma ISO 9001:2015 proporciona a organização maior feedback e
interação com seus clientes, para isso basta utilizar a norma como uma ferramenta de
melhoria de desempenho, e não apenas como mais uma mera burocracia do mundo
corporativo.
Eu acredito, e sei que muitas pessoas também acreditam que a norma pode
trazer benefícios nas relações com clientes a curto e longo prazo e um dos grandes
motivos é a maior comunicação e feedback mútuo.
Avaliação de Habilidades de Colaboradores - ISO 9001
A competência é formada por 4 aspectos:

135
 Educação [conhecimento];
 Experiência;
 Treinamento;
 Habilidade.
Neste artigo vamos comentar o aspecto mais subjetivo da competência, a

habilidade e ver uma forma de avaliá-la.
Em primeiro lugar é preciso definir quais são as habilidades necessárias para um
colaborador em uma determinada atividade.
Como exemplo, vamos estabelecer para um analista de qualidade as seguintes
habilidades necessárias: comunicação, negociação, poder de liderança, planejamento,
capacidade de persuasão.
Agora precisamos estabelecer as regras da avaliação, se o funcionário é recém
admitido você pode marcar a primeira avaliação dele para após 90 dias da data de
admissão. E depois manter uma constância semestral de avaliação, vale a pena?
Certamente, além de ser um requisito normativo as pessoas são fundamentais para
qualquer organização de qualquer porte ou segmento, e elas trabalham muito melhor
quando são avaliadas e recebem feedbacks constantes de seu desempenho.
Na primeira avaliação tenha um modelo de questionário e a minha sugestão é
que você peça ao funcionário para preenchê-lo, o mesmo deve também ser preenchido
pelo superior imediato. Você também pode utilizar softwares para gerenciar esse
processo,
Depois de alguns dias é marcada uma reunião de debate, onde o superior e o
colaborador se reúnem para ler as notas dadas em conjunto e estudar sobre
necessidades de melhorias no desempenho e de treinamentos a serem agendados.
Assim as ações não ficam apenas na promessa.
Essa é uma dica prática que permite uma autoavaliação do funcionário e uma
avaliação também de seu superior. Conheça também a matriz de versatilidade.
Posted: 22 Jan 2014 AM PST
Uma não conformidade nunca é bem vista em organizações que estão iniciando
o processo de implantação da norma ISO 9001, todos a percebem como algo ruim. A
verdade é que qualquer organização em qualquer momento terá não conformidades o
importante é possuir um procedimento sistemático para tratá-las.
136
Não conformidades podem ser oriundas de:
 Não atendimento a requisitos de clientes e contratos;

 Em auditorias internas quando requisitos de um Sistema de Gestão da
Qualidade baseado na norma ISO 9001 não estão sendo atendidos;
 Quando um produto não atende as suas características especificadas;
 Quando uma lei ou regulamento aplicável a organização não é atendido por
esta.
As não conformidades podem ser maiores ou menores:
Não conformidades maiores referem-se a falhas sistêmicas no SGQ, em geral,

quando um requisito inteiro da norma não é atendido. Exemplo: não existência de um
processo de verificação, análise e registros de equipamentos de monitoramento e
medição, ou se todos os equipamentos de monitoramento e medição não possuem
identificação de seu estado de verificação e registros mantidos. Outro exemplo, quando
não são armazenados nenhum registro de competência de colaboradores, não existe
processo sistemático para contratação de acordo com competências pré -
estabelecidas.
Não conformidades menores são falhas pontuais, quando, por exemplo, um
único equipamento de monitoramento e medição não está com a identificação do seu
estado de calibração ou quando registros de competência de um determinado
colaborador não estão arquivados.
Você pode utilizar um conjunto de ferramentas da qualidade para prevenir,
analisar as causas de não conformidades, estabelecer planos de ação, etc.
Pode usar o método MASP - Método de Análise e Solução de Problemas,
PDCA – Plan, Do, Check e Ation.
Assim como o diagrama de Ishikawa, ou ainda a técnica dos 5 Porquês.
Pode estabelecer Plano de ação 5W2H para eliminá-las completamente.
Ao definir uma ação você deve sempre perguntar:
What - O que será feito?

Who - Quem vai fazer?
Why - Porque deverá ser feito?
Where - Onde deverá ser feito?
137
When - Quando fazer?

How - Como fazer?
HowMuch - Quanto vai custar?
Figura 00 - Plano de ação pela técnica 5W2H

QUANTO
O QUE POR QUE ? COMO ONDE QUEM QUANDO
CUSTA?
(WHAT) (WHY ?) (HOW) (WHERE) (WHO) (WHEN)
(HOW MUCH)
5W2H e outros Assista ao vídeo no Youtube neste link:

sobre qualidade https://www.youtube.com/watch?v=AHbYdTAg0vA
E lembre-se, por mais otimista que você seja, as não conformidades vão existir,
basta estar preparado e saber o que fazer na hora que elas aparecerem.
Posted: 29 Jan 2014 AM PST
Novos requisitos da ISO 9001:2015
Fonte: site do total qualidade (2015)

138
9.GESTÃO QUALIDADE AMBIENTAL
Sistema de Gestão Ambiental (SGA): o que é e qual é a sua importância?
Posted on 8/Out/2014 7:00:00 – disponível em: http://www.teraambiental.com.br/blog-da-tera-

ambiental/sistema-de-gestao-ambiental-sga-o-que-e-e-qual-e-a-sua-importância
Com a temática da sustentabilidade em alta nos dias de hoje, fica cada vez mais
evidente que a consciência ambiental desempenha um papel definitivo na construção
da cidadania. De forma crescente, as pessoas avaliam seus comportamentos em
sociedade e como eles se refletem na conservação do nosso ecossistema. A atitude,
inclusive, vai além do aspecto comportamental, já que não são somente as pessoas
físicas que geram impactos na natureza. Como temos abordado com frequência nos
nossos artigos, as empresas possuem responsabilidade de peso nesse contexto,
sendo, aliás, cobradas por sua postura ambiental no sentido legislativo e também
do público consumidor.
É neste cenário de mudanças que o Sistema de Gestão Ambiental (SGA) vem para
balizar as ações corporativas em busca do equilíbrio do homem, da indústria e do meio
ambiente. Definição importante para esses novos tempos de valorização dos
empreendimentos verdes, o SGA é um conjunto de políticas, práticas e procedimentos
técnicos e administrativos de uma empresa com o objetivo de obter um melhor
desempenho ambiental. Todas as oportunidades e melhorias nos processos do
negócio também devem ser buscadas pelo viés do SGA, a fim de reduzir os impactos
de suas atividades produtivas no meio. A norma ISO 14001, da Associação Brasileira
de Normas Técnicas (ABNT) é a responsável por regulamentar o sistema,
139
estabelecendo os requisitos de implementação e operação. É importante acrescentar,

ainda, que este modelo sustentável de gerenciamento está fundamentado nos cinco
princípios a seguir, que devem ser obedecidos pelas empresas:
1. Conhecer o que deve ser realizado, assegurando o comprometimento com o

SGA e definindo a política ambiental;
2. Elaborar um plano de ação voltado ao atendimento dos requisitos da política
ambiental;
3. Assegurar as condições para o cumprimento dos objetivos e metas ambientais
e implementar as ferramentas de sustentação necessárias;
4. Realizar avaliações qualiquantitativas periódicas de conformidade ambiental da
empresa;
5. Revisar e aperfeiçoar a política ambiental, os objetivos e metas e as ações
implementadas para assegurar a melhoria contínua do desempenho ambiental
da empresa.
Benefícios de se adotar o Sistema de Gestão Ambiental
Para ser considerado um empreendimento verde, um negócio deve percorrer um

caminho que certamente demanda esforços e investimentos, uma vez que depende de
muito comprometimento em todos seus setores para a melhoria efetiva dos processos.
Por outro lado, a proposta do SGA aplicada às empresas traz inúmeros benefícios,
como a redução de riscos de acidentes ecológicos e a melhoria significativa na
administração dos recursos energéticos, materiais e humanos, o que tem um impacto
positivo direto nas contas de água e luz. O fortalecimento da imagem da empresa junto
à comunidade, assim como aos fornecedores, stakeholders, clientes e autoridades
também entra na lista das vantagens de se seguir um modelo verde de gerenciamento.
Cumpre ressaltar que a tendência da procura por produtos e serviços oriundos de
empresas ecologicamente conscientes e socialmente responsáveis, que já é comum na
Europa, está se fortalecendo de forma impressionante no Brasil. Outro ponto positivo é
a possibilidade de conquistar financiamentos governamentais e bancários, assim como
programas de investimento, que aumenta consideravelmente com o bom histórico
ambiental das empresas. Um bom exemplo deste quesito é a iniciativa do Índice de
Sustentabilidade Empresarial (ISE), discutido neste nosso artigo.
140
Interessado em implementar o SGA?
Qualquer empresa pode implementar o SGA. Na etapa inicial do processo, é

feito um mapeamento de todas as atividades da empresa e suas necessidades. Depois
deste primeiro momento, a empresa interessada deve passar por quatro etapas,
organizadas do seguinte modo:
1. Definição e comunicação do projeto, bem como a geração de um documento

detalhando as bases;
2. Revisão ambiental inicial para planejamento do SGA;
3. Implementação;
4. Auditoria e certificação.
A certificação dos sistemas de gestão ambiental tem se tornado imprescindível

para as empresas devido ao aumento da conscientização ambiental e a busca pela
sustentabilidade, inclusive esteve em pauta na agenda do século 21. Fazer parte deste
rol é uma escolha acertada de empreendedores de todos os segmentos de atuação,
mas é importante enfatizar que o sucesso da implementação da SGA depende – e
muito – do comprometimento com as metas estabelecidas e dos próprios
colaboradores.
Artigo - Qualidade, Segurança, Meio Ambiente e Saúde: uma questão de ética e

responsabilidade social corporativa
Recebi uma colaboração do leitor Alexandre Jorge Gomes de Figueiredo sobre

QSMS, sigla utilizada, segundo ele, no sistema Petrobras igual a Qualidade,
Segurança, Meio Ambiente e Saúde. E ele pergunta: qual o limite de atuação do
profissional de QSMS? Antes de responder à pergunta título deste texto, é
indispensável que se tente definir o papel que cabe ao profissional de QSMS.
O profissional de QSMS, independente da sua especialidade, seja Qualidade,
Segurança, Meio Ambiente e Saúde, tem como missão precípua subsidiar os
responsáveis dos processos da organização a realizar as atividades executivas
previstas, considerando a perspectiva de qualidade, segurança, meio ambiente e saúde
e propor, junto às demais pessoas, soluções para eliminação das causas de desvios
141
identificados. Isso significa que a responsabilidade da gestão de QSMS é,

indelegavelmente, dos gestores dos diversos processos existentes: aquisição,
produção, recrutamento, projeto, etc. Uma vez definido o papel do profissional de
QSMS, embora de forma sumarizada, poderemos organizar a fundamentação da
resposta à pergunta título do texto. O limite de atuação do profissional de QSMS fica
compreendido entre a satisfação do cliente e a obediência hierárquica.
Portanto, se faz necessário equidistar o posicionamento do profissional de
QSMS, considerando esses dois pólos. Em relação à primeira referência: satisfação do
cliente, a atuação carrega consigo uma delicada equação. Se ocorrer uma
condescendência em demasia com os desvios engendrados pela produção, é do
profissional de QSMS que o cliente irá "cobrar", enquanto responsável por essas
especialidades. Por outro lado, se houver uma atuação enérgica, por parte do
profissional de QSMS, podem, eventualmente, existir ações reparadoras e isso, por sua
vez, implicaria em perda de produção e, consequentemente, em comprometimento no
prazo contratual. Essa situação pode carrear uma estigmatização do profissional de
QSMS, que passa a ser visto como obstáculo para o desempenho das atividades
executivas. Esse cenário intrincado tem como solução o estabelecimento de um
sistema de gerenciamento, no qual exista uma matriz de responsabilidades definida e
compreendida; procedimentos padrão das atividades e tarefas previstas; Les de
desempenho claramente definidos; tratamento, pelos responsáveis, das anomalias
identificadas e análise crítica do desempenho dos processos. Caso não haja um
sistema de gerenciamento solidamente incorporado à rotina do dia-a-dia, abre-se
espaço para "queda-de-braço" entre os profissionais de QSMS e os gestores dos
processos da organização. A permissão para a existência dessa situação leva a
organização à condição de maior perdedora dessa "guerra".
12. SA 8000
Agora é o tempo de agir: demonstre seu comprometimento e em manter apenas

condições decentes e adequadas de trabalho através da cadeia de fornecimento
Em virtude de escândalos corporativos no começo deste milênio, uma onda

persistente de mudanças está forçando as companhias a considerarem os impactos
sociais das suas políticas e atividades corporativas, particularmente o ponto de vista
142
de um cliente ou de um consumidor. Companhias que querem manter uma alta

performance, não somente têm que considerar o impacto social da sua própria
operação, mas também tem que considerar o impacto social total das condições sob
as quais operam seus fornecedores e parceiros de negócio.
Na essência isto significa controlar e colocar em prática o respeito e a promoção
dos direitos humanos de todos os trabalhadores através de toda a cadeia de produção
e distribuição.
A SA 8000 é uma norma internacional que define os requisitos referentes as
práticas sociais do emprego por fabricantes e seus fornecedores. A SA 8000 é
reconhecida mundialmente como a norma mais aplicável ao ambiente de trabalho, e
pode ser auditada em qualquer porte de organização, em qualquer localidade
geográfica e setor industrial. Entre as áreas cobertas pela SA 8000 estão: trabalho
infantil, trabalho forçado, saúde e segurança, liberdade de associação e direito a
acordos coletivos, discriminação, práticas disciplinares, horas de trabalho,
compensação e sistemas de gestão. Estabelecendo padrões que governam os direitos
dos trabalhadores, a SA 8000 adota acordos internacionais existentes, incluindo as
Convenções Internacionais do Trabalho, Convenção das Nações Unidas pelos Direitos
da Criança e na Declaração Universal dos Direitos Humanos.
Adotando uma postura ética e transparente através da certificação das suas
operações e da sua cadeia de fornecimento, em conformidade com os requisitos da
SA 8000, sua organização alcançará os seguintes benefícios:
 Aumento da lealdade e preferência do seu cliente e consumidor
 Ajuda no acesso a novos mercados e na construção da consciência de uma
marca mais forte
 Sustenta sua estratégia de comunicação, reforçando os principais valores da
sua organização, bem como um meio de praticá-los.
 Reforça a motivação e o comprometimento progressivo dos colaboradores,
impactando então positivamente na qualidade do seu serviço e produtos.
 Melhora a gestão e a performance da sua cadeia de fornecimento.
A escolha da SGS como seu organismo de certificação é um forte sinal do seu

comprometimento corporativo.
A SGS é uma organização reconhecida e independente de verificação, teste e
certificação com larga experiência em termos de responsabilidade social e 125 anos
143
de história de confiança pública e por parte do cliente.

Além do mais, nós não estamos envolvidos em quaisquer serviços financeiros,
comerciais ou de manufatura que possam comprometer nossa independência e
imparcialidade.
Nossos auditores especialistas e registrados têm amplo conhecimento em
requisitos de segurança, conhecimentos técnicos e da legislação aplicável para
realizar auditorias significativas e profissionais e ajudá-lo a atender seus objetivos de
responsabilidade social onde possível e em qualquer lugar do mundo.
31. Artigo - Qualidade, Segurança, Meio Ambiente e Saúde
Autor: Alexandre Jorge Gomes de Figueiredo
QSMS, sigla utilizada, segundo o autor, no sistema Petrobras igual a Qualidade,

Segurança, Meio Ambiente e Saúde. E ele pergunta: qual o limite de atuação do
profissional de QSMS? Antes de responder à pergunta título deste texto, é
indispensável que se tente definir o papel que cabe ao profissional de QSMS.O
profissional de QSMS, independente da sua especialidade, seja Qualidade, Segurança,
Meio Ambiente e Saúde, tem como missão precípua subsidiar os responsáveis dos
processos da organização a realizar as atividades executivas previstas, considerando a
perspectiva de qualidade, segurança, meio ambiente e saúde e propor, junto às demais
pessoas, soluções para eliminação das causas de desvios identificados. Isso significa
que a responsabilidade da gestão de QSMS e, indelegavelmente, dos gestores dos
diversos processos existentes: aquisição, produção, recrutamento, projeto, etc. Uma
vez definido o papel do profissional de QSMS, embora de forma sumarizada,
poderemos organizar a fundamentação da resposta à pergunta título do texto. O limite
de atuação do profissional de QSMS fica compreendido entre a satisfação do cliente e
a obediência hierárquica. Portanto, se faz necessário equidistar o posicionamento do
profissional de QSMS, considerando esses dois pólos. Em relação à primeira
referência: satisfação do cliente, a atuação carrega consigo uma delicada equação. Se
ocorrer uma condescendência em demasia com os desvios engendrados pela
produção, é do profissional de QSMS que o cliente irá "cobrar", enquanto responsável
por essas especialidades. Por outro lado, se houver uma atuação enérgica, por parte
do profissional de QSMS, podem, eventualmente, existir ações reparadoras e isso, por
sua vez, implicaria em perda de produção e, consequentemente, em comprometimento
144
no prazo contratual. Essa situação pode carrear uma estigmatização do profissional de

QSMS, que passa a ser visto como obstáculo para o desempenho das atividades
executivas. Esse cenário intrincado tem como solução o estabelecimento de um
sistema de gerenciamento, no qual exista uma matriz de responsabilidades definida e
compreendida; procedimentos padrão das atividades e tarefas previstas; indicadores
de desempenho claramente definidos; tratamento, pelos responsáveis, das anomalias
identificadas e análise crítica do desempenho dos processos. Caso não haja um
sistema de gerenciamento solidamente incorporado à rotina do dia-a-dia, abre-se
espaço para "queda-de-braço" entre os profissionais de QSMS e os gestores dos
processos da organização. A permissão para a existência dessa situação leva a
organização à condição de maior perdedora dessa "guerra".
QUALIDADE ESPECÍFICA PARA EMPRESAS DO RAMO DE TRANSPORTE DE

CARGAS PERIGOSAS
PERGUNTAS MAIS FREQUENTESAVALIAÇÃO SASSMAQ(P.COM.26.00)
O SASSMAQ é um Sistema de Avaliação de Segurança, Saúde, Meio Ambiente

e Qualidade, elaborado pela Comissão de Transportes da ABIQUIM, dirigido aos
Serviços de Logística para Produtos Químicos e Petroquímicos, perigosos e não
perigosos, oferecidos por empresas de transporte rodoviário para Indústrias Químicas
associadas à ABIQUIM. As perguntas e respostas visam elucidar dúvidas comuns a
respeito deste Programa.
Qual é o objetivo do SASSMAQ?
O Sistema tem como objetivo aperfeiçoar e agilizar o processo de qualificação e

avaliação de transportadoras pelas empresas contratantes, visando a redução
progressiva e contínua dos riscos envolvidos nas operações de transporte e
distribuição de produtos químicos, atendendo rigorosamente a padrões técnicos
pretendidos pelas indústrias químicas. Representa uma evolução dos serviços de
logística, capaz de produzir efeitos positivos para todos os agentes envolvidos.
Quais são as vantagens de aderir ao SASSMAQ?

145
Para as Empresas de Logística, haverá redução de custos e tempo necessário

para receber diferentes avaliações de clientes atuais e potenciais, sendo este um
Sistema único aceito pelas Indústrias Químicas associadas à ABIQUIM, o que
assegura à Transportadora a participação garantida no mercado de Serviços de
Logística de produtos Químicos.
Para as Indústrias Químicas, haverá uma forma única de avaliação de seus
prestadores de serviço de logística, agilizando assim a seleção e qualificação do
fornecedor. Como o processo é feito por um Organismo Certificador independente,
credenciado junto ao INMETRO, isto confere maior independência e credibilidade ao
Sistema de Avaliação.
Quais são as organizações envolvidas no SASSMAQ?
ABIQUIM: Associação Brasileira da Indústria Química. Responsável pelo

Gerenciamento do SASSMAQ, mantém e revisa a sistemática de Avaliação, estabelece
os critérios para o Sistema e mantém o Banco de Dados de Empresas Avaliadas e
Organismos Certificadores e Auditores Qualificados. Organismo Certificador: (como por
exemplo, a Fundação Carlos Alberto Vanzolini – FCAV) órgão independente,
especializado em auditorias e credenciado pela ABIQUIM para aplicar a Avaliação e
informar a esta os resultados.
Fonte: Site da Fundação Vanzolini - FCAV 2/7
Empresas Prestadoras de Serviço de Logística: Empresas usuárias do

Sistema, que oferecem suas instalações para a Avaliação e disponibilizam os
resultados aos clientes.
Indústrias Químicas: Empresas usuárias de serviços de logística, que irão
qualificar Empresas Avaliadas para a atividade a ser contratada.
Qual é o prazo para adesão ao SASSMAQ?
O Termo de Compromisso de 2003 e 2004, das Indústrias Químicas estabeleceu

a "utilização preferentemente de operadores de logística e transporte que tenham sido
avaliados pelo SASSMAQ e dentro dos prazos acordados".
146
O Prazo máximo sugerido pela ABIQUIM foi Dezembro/2004 para Transportadoras de

Graneis Líquidos e Dezembro/2005 para Transportadoras de produtos embalados.
Qual é o custo de uma Avaliação do SASSMAQ?
O custo e o tempo necessário para a Avaliação dependem do porte da Empresa,

número de filiais, elementos avaliados, número de colaboradores, etc.
_ É necessário que a Empresa esteja certificada nas normas ISO 9001, ISO 14001,
OHSAS 18001(45001) ou Transqualit?
Não. O SASSMAQ é indicado preferencialmente, porém de forma não

obrigatória, para empresas com Sistema de Gestão da Qualidade certificado. Mesmo
que esteja certificada, ela não está dispensada da Avaliação. Porém, se a empresa
tiver Sistema de Gestão da Qualidade, Meio Ambiente e Saúde e Segurança
Ocupacional, o processo de Avaliação é otimizado.
Como é o processo de qualificação do SASSMAQ?
A Empresa Prestadora de Serviços de Logística solicita a ÓRGÃOS

CERTIFICADORES uma Avaliação de SASSMAQ, fornecendo informações quanto ao
número de filiais, elementos avaliados, número de funcionários, porte da empresa, etc;
- A Empresa envia proposta para execução da avaliação;
- Após o aceite, é realizada a avaliação e gerados os relatórios;
- Os relatórios são fornecidos à Empresa e à ABIQUIM. (Uma desses é a Fundação
Vanzolini).
Como funciona o Sistema de Avaliação?
A Avaliação consiste em dois módulos: “Elementos Centrais” e “Elementos

Específicos”. Cada empresa de Logística deve receber a avaliação “Elementos
Centrais” na matriz ou gerência da unidade de Negócios correspondente (uma única
vez, cobrindo todos os serviços), permitindo uma visão ampla do quadro administrativo,
147
financeiro e social da empresa. Este módulo é composto 132Questões e 225 Quesitos

aplicáveis em Segurança Saúde, Meio Ambiente e Qualidade.
E o módulo “Elementos Específicos” , que será aplicado para cada filial ou
unidade de operação (uma avaliação específica para cada serviço: Transporte
Rodoviário, Transporte Intermodal, Armazenamento, Garagens, Estações de Limpeza,
etc). Este módulo é composto 211 Questões e 218 Quesitos aplicáveis em Segurança
Saúde, Meio Ambiente e Qualidade. Não é possível haver avaliação somente
específica.
Fluxograma do Processo para a Qualificação SASSMAQ ABIQUIM Consulta

Indústria Química Relatório requisitos Adicionais Qualificação Termo de
Avaliação
Como a avaliação é conduzida?
Através de questionários, são atribuídos pontos às questões. As questões, para

o Central e para o Específico, estão subdivididas em:
- Gerenciamento
- Saúde, Segurança e Meio Ambiente
- Qualidade
- Equipamentos
- Operações
- Segurança Patrimonial
- Inspeção do Local.
Se a empresa atende à questão, é dada nota 1; se atende parcialmente ou não

atende, a nota é zero. As questões, para ambos os módulos, estão divididas em:
_ mandatórias (M) – baseadas em requisitos regulamentares ou normativos, de

atendimento obrigatório,
_ requisitos da Indústria Química (I) – que, se não atendidas, deve ser fixado
prazo (até 6 meses) entre a indústria química e o fornecedor de serviços, e
148
_ desejáveis (D) - itens que indicam avanços que podem ser medidos
objetivamente, para demonstrar melhoria contínua, referentes à Segurança,
Saúde, Meio Ambiente e Qualidade.
Qual é o critério para indicação positiva da avaliação de uma empresa?
Existe uma orientação da ABIQUIM quanto aos percentuais das questões que a
prestadora de serviços logísticos deve atender:
- 100% das questões mandatórias (M),

- Mínimo de 70 % de atendimento nas questões “requisitos da indústria” ( I )
- Não há percentual definido para as questões desejáveis (D).
Se a empresa não atender aos critérios do SASSMAQ, poderá receber nova

avaliação?
Sim, após a empresa resolver as situações não atendidas. A nova avaliação

será focada nas questões onde a nota atribuída foi zero. No entanto, a aprovação dos
resultados e a consequente qualificação das empresas transportadoras cabem às
Indústrias Químicas contratantes.
Qual é a validade das Avaliações?
A avaliação perde a validade após 2 anos. Ao final da validade a empresa deve

passar por nova avaliação. Avaliações de manutenção podem ser solicitadas pelas
empresas de serviço de logística para verificação de melhorias, atualização ou
implementação de novos sistemas de trabalho.
Como a Indústria Química acessa os resultados?
A certificadora envia cópia do Termo de Avaliação para o banco de dados da

ABIQUIM. As Indústrias Químicas associadas podem consultar quais empresas
transportadoras foram avaliadas e solicitar os relatórios de avaliação às respectivas
empresas.
149
Quem faz parte da equipe auditora?
A equipe auditora normalmente é formada por um ou dois auditores. Estes

auditores são profissionais com experiência em auditorias e conhecimento específico
no ramo de negócio, sendo qualificados pela coordenação do programa SASSMAQ
após realização do curso ministrado pela ABIQUIM. Normas internacionais adotadas
pela FCAV e requisitos específicos da ABIQUIM garantem que o auditor possui
conhecimento adequado a avaliação.
Como saberei que áreas serão avaliadas?
A empresa envia uma série de documentos para análise da Fundação Vanzolini

(Questionário Preliminar e anexos). Estes documentos são cuidadosamente avaliados
pela equipe auditora e servem para que a FCAV elabore uma programação de
auditoria. Desta programação constam os departamentos, os horários e itens do
Sistema que serão avaliados. A programação é sempre enviada com uma semana de
antecedência, para que a empresa possa se preparar para receber a equipe.
Posso ter acesso ao currículo da equipe auditora?
Sim. Ao receber a programação, a empresa é informada quem serão os

auditores. Basta consultar a home page da FCAV para analisar o currículo da equipe.
Fundação Vanzolini - FCAV 6/7
O que é a Comissão de Certificação?
O relatório da equipe auditora é enviado à uma Comissão, da qual participam

membros externos à FCAV e, eventuais apelações de clientes são considerados com
toda a atenção. Isto quer dizer que, caso a empresa não concorde com o parecer da
equipe auditora com referência a resultado final ou com relação a uma particular
observação, pode apresentar a sua posição à Comissão. É a Comissão de Certificação
quem valida o parecer da equipe auditora, autorizando a emissão do Termo de
Avaliação.
150
Esta Comissão se reúne de quanto em quanto tempo? Onde?
A Comissão analisa criticamente os relatórios da avaliação mensalmente e se

reúne nas instalações da FCAV. É importante salientar que esta Comissão é formada
por brasileiros e se reúne no Brasil, permitindo rapidez e agilidade nas decisões.
Eventuais esclarecimentos podem ser feitas em nossa língua. Em casos especiais, um
representante da empresa pode ser convidado a participar da Comissão como ouvinte.
O trabalho da FCAV somente se restringe à Certificação?
Não. A FCAV foi fundada em 1967, quando ainda não existia certificação ISSO
9000. A FCAV foi instituída por professores da Universidade de São Paulo e é
reconhecida como um Centro de Excelência Internacional em Gestão. Por meio do
contato com a FCAV, sua empresa terá acesso a um centro de conhecimento e canal
de capacitação multidisciplinar de sua equipe.
A FCAV pode fornecer consultoria para a montagem e implantação do

SASSMAQ?
Não. Conforme regras internacionais e regras éticas internas da FCAV, não

existe a possibilidade de fornecimento de serviços de consultoria para implantação de
Sistemas de Gestão ou qualquer outra norma que a FCAV certifique. A FCAV também
não recorre a subterfúgios para tal atividade como, por exemplo, uso de empresas
coligadas ou controladas.
A FCAV destacando continuamente sua equidistância, atua como parceira das
empresas de consultoria, reconhecendo e incentivando seu papel, nunca atuando
como concorrente.
RESPONSABILIDADE SOCIAL - Marketing do coração
32. A ISO 22000 traz garantias para a segurança alimentar e a cadeia logística
associada – INCLUSIVE OS TRANSPORADORES.
151
Todos os anos, nos países industrializados, apesar dos regulamentos e

crescentes cuidados na indústria alimentícia, uma pessoa em cada três corre o risco de
sofrer toxinfecção e as principais causas são as seguintes: globalização no suprimento
de alimentos (condições higiênicas e métodos agrícolas nos países produtivos); maior
agressividade das bactérias e maior resistência a antibióticos e pesticidas; uma
população cada vez mais idosa; e os novos hábitos alimentares, como o aumento do
consumo de refeições fora de casa. A norma internacional ISO 22000 - Food safety
management systems, Requirements for any organization in the food chain, possui
requisitos que garantem a segurança alimentar, trazem melhorias para a produção,
elaboração e manipulação de produtos alimentícios e controlam toda a cadeia
alimentar para que não haja perigo de contaminação e riscos à saúde do consumidor.
As organizações que produzem, manufaturam, manuseiam e fornecem qualquer
tipo de alimento sabem que, cada vez mais, os seus clientes buscam por uma
demonstração de responsabilidade e garantias que minimizem as dúvidas quanto aos
perigos que estão envolvidos no setor de alimentos. Como há várias normas nacionais
e estrangeiras para os sistemas de segurança alimentar e existe uma expressiva falta
de comunicação entre todos os envolvidos, causando confusão e baixo índice de
satisfação, o setor sentiu a necessidade de buscar um padrão internacional de
normalização que atendesse às suas necessidades - daí surgiu a norma ISO 22000.
Esta norma poderá ser implementada isoladamente ou em combinação com
outras para sistemas de gestão como a ISO 9001, com ou sem certificação da
conformidade. A sua publicação é complementada com uma especificação técnica, a
ISO TS 22004, já publicada e disponível no mercado brasileiro, que fornece diretrizes
para a implementação da norma, com ênfase especial nas pequenas e médias
empresas e, em seguida, uma outra especificação técnica, a ISO TS 22003, que será
publicada explicando os requisitos de certificação aplicáveis em casos que houver
necessidade da certificação de terceira parte (avaliação independente por um terceiro
apropriadamente qualificado).
Conforme explica o diretor da AllQuality, Guilherme Faria, pode ser entendida
por quatro partes: Programas de Pré-Requisitos (PPR), que são as condições básicas
e atividades necessárias para manter um ambiente higiênico ao longo da cadeia
produtiva de alimentos, adequados para a produção, manuseio e provisão de produtos
finais seguros e de alimentos seguro para o consumo humano; Programas de Pré-
Requisitos.
152
Operacionais (PPRO), identificados pela análise de perigo como essencial para

controlar a probabilidade de introdução, contaminação ou proliferação de perigo à
segurança de alimentos no(s) produtos(s) ou no ambiente de processo; Plano de
HACCP, em que depois de identificados os perigos para cada etapa do processo, há a
necessidade de se estabelecer um plano de HACCP para que se tenha as medidas de
controle, limites de controle (especifico para CCP) e procedimentos em caso de
monitoramento e correção; Sistema de Gestão, que na prática utiliza-se da mesma
estrutura vinculada as normas ISO 9000 e ISO 14000, o que favorece a aplicação da
ISO 22000 de forma integrada. "Os PPR's necessários dependem do segmento da
cadeia produtiva de alimentos em que a organização opera e o tipo de organização.
Exemplos de termos equivalentes de PPR: Boas Práticas de Agricultura (BPA), Boas
Práticas Veterinárias (BPV), Boas Práticas de Fabricação (BPF), Boas Práticas de
Higiene (BPH), Boas Práticas de Produção (BPP), Boas Práticas de Distribuição (BPD)
e Boas Práticas de Comercialização (BPC)", diz.
Ele acrescenta, ainda, que a ISO 22000 cobre pontos importantes na garantia da
segurança de alimentos. "A comunicação ao longo da cadeia produtiva de alimentos,
que garante que todos os perigos relevantes sejam controlados em cada etapa desta
cadeia, pois a comunicação com os clientes e fornecedores deve basear-se em
análises sistemáticas dos perigos e requer que seja planejada e mantida. O controle de
perigos, já que os processos devem ser eficientes e capazes de controlar os perigos
até níveis considerados aceitáveis nos produtos finais, sendo necessário, para alcançar
esse objetivo, a integração dos pré-requisitos, os pré-requisitos operacionais e o plano
de HACCP, adotando os requisitos de gestão baseados nos princípios de melhoria
contínua. No caso do planejamento de verificação constitui-se nas etapas de validação,
monitoramento e verificação estabelecida de forma assegurar que os programas de
pré-requisitos, pré-requisitos operacionais e plano de HACCP, sejam implementados e
atendidos. Por fim, para a validação das combinações de medidas de controle garante
que a combinação de medidas de controle, atendam a níveis aceitáveis de perigos de
forma que os seus controles pretendidos à segurança dos alimentos sejam eficazes".
A implementação da ISO 22000 deve acima de tudo ser encarada como uma
verdadeira oportunidade. O processo para se chegar a certificação e mantê-la: 1.
planejar o sistema; 2. implementar a BPF; 3. implementar o APPCC; 4. estabelecer e
implementar requisitos de gestão; 5. avaliações e correções; 6. auditorias internas; 7.
153
visita inicial; 8. auditoria de certificação; 9. auditoria de follow-up (se necessário); 10.

emissão de certificado; e 11. auditorias de acompanhamento.
SASSMAQ
O Programa SASSMAQ -Sistema de Avaliação de Segurança, Saúde, Meio

Ambiente e Qualidade foi desenvolvido pela Abiquim - Associação Brasileira das
Indústrias Químicas - aplicado ao serviço de logística para produtos químicos e objetiva
aperfeiçoar o processo de avaliação destas empresas de forma que atendam aos
padrões técnicos desejados pela indústria química, de forma a reduzir ao mínimo os
riscos provenientes nas operações de transporte e distribuição.
A BSI atua na certificação deste Programa, cujos principais benefícios para as
empresas químicas são:
Menor custo para qualificação;

Padronização do mercado;
Facilidade de seleção de transportadoras;
Imagem positiva da empresa que possui como diretriz a contratação de
empresas avaliadas.
Para as Transportadoras:
Credibilidade;
Imagem Institucional Positiva;
Redução de Custos.
A certificação SASSMAQ é totalmente passível de integração com outros

Sistemas de Gestão como a ISO 9001; ISO 14001 e OHSAS 18001 (migrou para a
45001 em 2018). Conheça os benefícios de minimizar os custos de auditoria integrando
Sistemas de Gestão.
154
CONHEÇA MAIS SOBRE ESTE PROGRAMA SASSMAQ ATRAVÉS

DO LINK:
HTTP:// WWW.ABIQUIM .ORG.BR/CONTEUDO .ASP?PRINC=SAS
O que é Responsabilidade Social?

Por que as empresas devem adotar essa prática?
Fonte: Normas ISO (2018).
https://www.verdeghaia.com.br/responsabilidade-social-iso-26000/
Evolução do Conceito de Responsabilidade Social
Responsabilidade Social, segundo a ISO 26000:2010, Norma

Internacional que estabelece tais Diretrizes, afirma que “a responsabilidade
social se expressa pelo desejo e pelo propósito das organizações em
incorporarem considerações socioambientais em seus processos decisórios,
bem como, responsabilizar-se”.
155
Isso implica um comportamento ético e transparente que contribua para o

desenvolvimento sustentável, que esteja em conformidade com as leis
aplicáveis e seja consistente com as normas internacionais de
comportamento.
O que se entende por Responsabilidade

Social?
De acordo com a ABNT NBR ISO 26000:2010 e ABNT NBR 16001:2012
e definição de Responsabilidade Social é:
“Responsabilidade de uma organização pelos impactos de

suas decisões e atividades na sociedade e no meio
ambiente, por meio de um comportamento ético e
transparente que: Contribua para o desenvolvimento
sustentável, inclusive a saúde e o bem-estar da sociedade;
leve em consideração as expectativas das partes
interessadas; esteja em conformidade com a legislação
aplicável e seja consistente com as normas internacionais de
comportamento, e esteja integrada em toda a organização e
seja praticada em suas relações”.
NOTA 1 Atividades incluem produtos, serviços e processos.
NOTA 2 Relações referem-se às atividades da organização dentro de sua

esfera de influência.
A ABNT NBR ISO 26000:2010 ainda traz o significado do termo

desenvolvimento sustentável como “desenvolvimento que satisfaz as
necessidades do presente sem comprometer a capacidade das futuras
gerações de suprir suas próprias necessidades”.
156
Diante da definição de Responsabilidade Social, podemos concluir que,

se trata de um conjunto de ações realizadas pelas empresas, visando cooperar
para a melhoria de uma sociedade, entendida não só como os colaboradores,
mas também como o ambiente externo em que a empresa está inserida, as
parcerias, partes interessadas (stakeholders), etc, tendo em vista ações de
desenvolvimento principalmente relacionadas à educação, inclusão social, meio
ambiente, entre outras ações benéficas à sociedade.
Responsabilidade Social como estratégia

empresarial
Várias empresas atualmente utilizam a responsabilidade social como
estratégia de marketing para se destacarem no mercado e assim, buscar
também, a lucratividade.
O destaque no mercado se dá através da divulgação das ações da

empresa por meio de propagandas em mídia, redes sociais, destaques em
embalagens do produto, divulgação de Balanço Social, Relatório de
Sustentabilidade, entre outras estratégias de marketing criadas para fidelizar e
atrair novos clientes, garantindo seu espaço na vida do consumidor e de seus
stakeholders.
Contudo, importante destacar que essa estratégia divulgada ao mercado

é realizada através de ações voltadas à sociedade. Isso porque a sociedade é o
foco principal da Responsabilidade social. A partir desse ponto de vista, pode-se
quase afirmas que as organizações assumem, de certo modo, o o papel do
“Estado”, já que muitas vezes, o próprio Estado não consegue atender à todas
as demandas sociais e ambientais, consideradas essenciais e primordiais para
a sociedade.
Empresas que desenvolvem e apoiam ações de responsabilidade social

saem na frente de seus concorrentes, atingindo seu púbico alvo, melhorando a
reputação da marca, fidelizando seus clientes e prospectando novos, pois boas
157
ações sociais contribuem para a qualidade de vida da população,

proporcionando inclusão social, atendendo aos interesses econômicos e
ambientais da sociedade, melhorando assim, a perspectiva de vida da
população.
Como divulgar a imagem corporativa através

de programas de Responsabilidade Social?
Consumidores, clientes, doadores, investidores e proprietários estão, de
várias formas, exercendo influência financeira sobre organizações em relação à
responsabilidade social. As expectativas da sociedade sobre o desempenho das
organizações continuam a crescer. Em muitos lugares, a legislação que defende
o direito da comunidade de obter informações dá às pessoas acesso a
informações detalhadas sobre as decisões e atividades de algumas
organizações. Um número crescente de organizações está se comunicando
com suas partes interessadas, inclusive produzindo relatórios de
responsabilidade social para atender às necessidades das partes interessadas
de informações sobre o desempenho da organização.
Estes fatores dão às organizações a oportunidade de se beneficiar com a

aprendizagem sobre novas formas de fazer as coisas e solucionar problemas.
Isso significa que as decisões e atividades das organizações estão sujeitas a
uma investigação cada vez mais aprofundada por uma série de grupos e
indivíduos. Políticas ou práticas adotadas pelas organizações em diferentes
lugares podem ser rapidamente comparadas.
Portanto, cada vez mais as empresas vêm impulsionado sua imagem

corporativa através de ações de Responsabilidade Social através do marketing,
divulgando permanentemente seus programas e ações de responsabilidade
social empresarial por meio da divulgação do Balanço Social, Relatório de
Sustentabilidade, buscando parceiros para aumentar o potencial organizacional
e desenvolvendo programas que contribuam de maneira sustentável para a
158
sociedade estimulando a conscientização ambiental, social e econômica em

crianças, jovens e adultos.
Gestão estratégica
Muitas empresas caíram e caem na armadilha das mudanças drásticas de

coisas que não precisam de alteração, apenas aprimoramento.
O que lembra a de duas

história pulgas.
Duas pulgas estavam conversando e então uma comentou com a outra:

- Sabe qual é o nosso problema? Nós não voamos, só sabemos saltar. Daí
nossa chance de sobrevivência quando somos percebidas pelo cachorro é zero. É por
isso que existem muito mais moscas do que pulgas.
Elas então contrataram uma mosca como consultora, entraram num programa
de reengenharia de vôo e saíram voando. Passado algum tempo, a primeira pulga falou
para a outra:
- Quer saber? Voar não é o suficiente, porque ficamos grudadas ao corpo do
cachorro e nosso tempo de reação é bem menor do que a velocidade da coçada dele.
Temos de aprender a fazer como as abelhas, que sugam o néctar e levantam vôo
rapidamente.
Elas então contrataram o serviço de consultoria de uma abelha, que lhes
ensinou a técnica do chega-suga-voa. Funcionou, mas não resolveu... A primeira pulga
explicou o porquê:
- Nossa bolsa para armazenar sangue é pequena, por isso temos de

ficar muito tempo sugando. Escapar a gente até escapa, mas não estamos nos
159
alimentando direito. Temos de aprender como os pernilongos fazem para se alimentar

com aquela rapidez.
E então um pernilongo lhes prestou uma consultoria para incrementar o tamanho

do abdômen. Resolvido, mas por poucos minutos... Como tinham ficado maiores, a
aproximação delas era facilmente percebida pelo cachorro, e elas eram espantadas
antes mesmo de pousar. Foi aí que encontraram uma saltitante pulguinha, que lhes
perguntou:- Ué, vocês estão enormes! Fizeram plástica?
- Não, reengenharia. Agora somos pulgas adaptadas aos desafios do século

XXI. Voamos, picamos e podemos armazenar mais alimento.- E por que é que estão
com cara de famintas?
- Isso é temporário. Já estamos fazendo consultoria com um morcego, que vai
nos ensinar a técnica do radar. E você?- Ah, eu vou bem, obrigada. Forte e sadia.
Mas as pulgonas não quiseram dar a pata a torcer, e perguntaram à pulguinha:
Mas você não está preocupada com o futuro? Não pensou em uma
reengenharia?- Quem disse que não? Contratei uma lesma como consultora.- Mas o
que as lesmas têm a ver com pulgas. quiseram saber as pulgonas...- Tudo. Eu tinha o
mesmo problema que vocês duas. Mas, em vez de dizer para a lesma o que eu queria,
deixei que ela avaliasse a situação e me sugerisse a melhor solução. E ela passou três
dias ali, quietinha, só observando o cachorro e então ela me disse: "Não mude nada.
Apenas sente no cocuruto do cachorro. É o único lugar que a pata dele não alcança".
MORAL: Você não precisa de uma reengenharia radical para ser mais eficiente.
Muitas vezes, a GRANDE MUDANÇA É uma simples questão de
reposicionamento.
EXERCÍCIO: Embasado no exemplo acima reflita e escreva em um papel qual seria o

(desafio e/ou posicionamento) que você precisa “ter ou superar” para ser um
profissional de qualidade?
Guarde-o e estabeleça uma frequência para ler e relembrar até atingir o que você quer
tanto na vida profissional ou pessoal.
160
OS GURUS DA QUALIDADE
Postado no Portal da www.portaldaQualidade.com - por José Ricardo Rigoni
Muito conhecidos como os gurus da qualidade, aqueles que deram o pontapé

inicial há mais de 50 anos e que plantaram as sementes da apaixonante área, onde
nós trabalhamos todos os dias. Hoje comentaremos sobre as contribuições de: Juran,
Ishikawa, Deming, Crosby, Feigenbaum, Garvin e Shingo.
Joseph M.Juran
Juran nasceu na Romênia e se formou em Engenharia nos Estados Unidos na

década de 20. Com seu livro Qualitycontrolhandbook (Manual do Controle da
Qualidade) de 1951 virou personalidade mundial e foi trabalhar como consultor no
Japão em 54.
Segundo Juran qualidade possui duas definições:
1. qualidade são aquelas características do produto que atendem as

necessidades dos clientes e, portanto, promovem satisfação com o produto;
2. qualidade consiste na ausência de deficiências.
A essência dessa conceituação ainda é usada hoje em dia, a norma ISO

9000:2005 que trata dos fundamentos e vocabulários do Sistema de Gestão da
161
Qualidade, define no item 3.1.1 qualidade como sendo: o grau no qual um conjunto de
características inerentes satisfaz a requisitos.
Juran trouxe também o conceito de cliente externo/interno. Externo é aquele que
recebe o produto final da companhia e o cliente interno é o responsável por um
processo que é sucessor a outro dentro da mesma empresa, por exemplo a área de
produção é cliente interno da área de compras.
Mas na minha opinião uma das grandes contribuições de Juran foi na
classificação dos custos da não qualidade, ou seja, os custos de não fazer certo da
primeira vez, segundo ele a linguagem do dinheiro era essencial na sensibilização da
alta gerência, os três tipos de custos são, segundo Juran:
1 - Custos das Falhas. Seriam internas e externas. A interna quando o produto ainda
não chegou ao cliente e todo trabalho de recuperação é feito na empresa, e a externa
quando o produto já está sob posse do cliente e dessa forma é necessário recuperar o
produto, perde-se a credibilidade que podem gerar perdas em futuros negócios;
2 - Custos de Avaliação. Devem incluir os custos das inspeções, testes em processo,
auditorias de conformidade etc.
3 Custos da prevenção. Devem incluir os custos de planejamento, controle e
avaliação de fornecedores e treinamentos em técnicas de controle de qualidade.
Outro tópico muito importante trazido por Juran foi quanto a trilogia da qualidade,
as três fases são:
1 Planejamento da Qualidade - o processo de estabelecer os objetivos da

qualidade e os planos para alcançar esses objetivos
2 Controle da Qualidade - o processo de avaliar o desempenho atual, compará-
los com os objetivos e agir nas diferenças.
3 .Melhoramento da Qualidade - este terceiro membro da trilogia da qualidade
tem o objetivo de melhorar os níveis atuais de desempenho da qualidade, ou
seja, se nossa meta de desperdício era de 5% e estamos conseguindo ter 3 % é
sinal de que já estamos dentro da meta, e podemos mudar esse indicador para
2,5 % por exemplo, isso conduzirá a organização ao melhoramento nos índices
de qualidade e busca incessante por melhorias. Juran também deu grandes
contribuições na Administração Estratégica da Qualidade.
162
William Eduards Deming
Deming nasceu nos EUA e graduou-se em engenharia, teve ainda mestrado em

física e matemática e um ph.D em Física e Matemática, ele é mais um físico que
brilhou nas organizações modernas ao exemplo do israelense EliyahuMosheGoldratt
que ficou famoso ao lançar o Livro A Meta em 1984 e trazer a inovadora Teoria das
Restrições.
Deming trabalhou no período de reconstrução do Japão pós-segunda guerra.

Baseado nas ideias de Shewhart de que as causas de variações dos processos eram
divididas em causas naturais e causas especiais, Deming propôs uma importante
abordagem de gestão da qualidade baseada na evidência estatística focada na
contínua redução das variabilidades dos processos.
O objetivo era reduzir o intervalo de variabilidade das saídas de um processo de

modo que este se torna-se cada vez mais confiável, por exemplo, para um produtor de
anéis que têm um processo de produção onde o resultado final dos anéis apresenta
uma medição que varia entre 20 mm a 30 mm de diâmetro é importante que as causas
dessa variabilidade sejam analisadas e que esse intervalo diminua, por exemplo entre
24 mm e 26 mm, o que vai gerar consequentemente um processo mais preciso, de
acordo claro, com as especificações do cliente.
163
Essa abordagem estatística é muito importante, e você pode se aprofundar

nesse artigo sobre Controle Estatístico do Processo (CEP).
Deming também propôs 14 pontos importantes:
1 Crie na organização uma constância de propósitos no sentido da melhoria

dos produtos e serviços, de forma que se torne competitiva, mantenha-se no
negócio e gere trabalho;
2 Adote a nova filosofia e assuma a liderança da mudança. Os competidores

estão fazendo isso e os consumidores têm expectativas crescentes;
3 Abandone a inspeção como meio de obtenção da qualidade. A qualidade

deve ser construída através da redução das variações no processo. Se as
variações nos processos forem diminuídas, não haverá necessidade de
inspecionar para separar os defeitos;
4 Abandone a prática de privilegiar negócios com base somente nos preços.

Caminhe no sentido de ter um fornecedor preferencial para cada item e
estabeleça com ele um relacionamento de longo prazo, baseado na
confiança e na fidelidade;
5 Melhore sempre e constantemente cada processo de produção e prestação
de serviços, reduzindo suas variações. Assim, os custos cairão
constantemente;
6 Introduza o treinamento nos postos de trabalho. Pessoas sem treinamento
adequado produzirão com maiores variações;
7 Institua a liderança no lugar de chefia no papel da supervisão. O objetivo
deve ser coordenar e dar suporte;
8 Elimine o medo. Pessoas não realizaram um bom trabalho se não se
sentirem seguras;
9 Elimine as barreiras entre os departamentos, promovendo a visibilidade entre
várias áreas. As pessoas, nas várias atividades, deverão atuar como uma
equipe;
164
10 Elimine os slogans de exortação, que muitas vezes nada significam e criam

um clima de adversários;
11 Elimine a gestão por objetivos com base em indicadores de quantidades
(resultados).
12 Remova as barreiras que impedem os colaboradores em geral de sentirem
orgulho do seu trabalho;
13 Crie um vigoroso programa de educação e de auto melhoramento. Embora
este seja o 13º ponto, normalmente é um ponto de partida, e deve ser
aplicado imediatamente após o ponto 1;
14 Caracterize a mudança como sendo responsabilidade de todos e crie na
organização uma estrutura capaz de dar suporte a todos os pontos.
Dá para perceber que as transformações no sentido da qualidade total devem

estar em toda empresa, desde práticas de recursos humanos e gestão de
competências profissionais até o de relacionamento com fornecedores, ou seja, a
qualidade não está apenas na produção e na inspeção mais em todo os processos
organizacionais. Leia também este artigo sobre Gestão da Qualidade Total GQT.
O PDCA de Shewart-Deming
Essa simples e poderosa metodologia baseia-se no seguinte, todo processo

deve ter as seguintes etapas:
165
1 Planejar - devemos definir o que vai ser feito quem vai trabalhar, quanto
vai custar, quanto tempo vai durar, como iremos medir o processo, como
iremos entregar etc, devemos pensar sobre o projeto e termos critérios
bem definidos para apenas depois agirmos;
2 Fazer - É o momento de executarmos tudo que planejamos;
3 Medir - Definimos no planejamento como iriamos medir nosso processo e
temos que ver se as coisas estão indo conforme o planejado então se
nada está saindo como o planejado, precisamos fazer o passo seguinte;
4 Corrigir - implementar as ações necessárias para que as coisas que não
estão saindo conforme planejado aconteçam conforme o planejado.
E aí notou alguma semelhança com a trilogia de Juran do tópico anterior?
Kaoru Ishikawa
Esse é um dos meus gurus da qualidade preferidos, por ter sido muito criativo e
principalmente por reforçar a utilização das sete ferramentas da qualidade, neste tópico
falaremos especialmente sobre uma delas, o diagrama de Ishikawa.
Nascido no Japão, de uma família de grande tradição industrial, graduou-se em

Química Aplicada em 39, doutorou -se em 1960. Contribuiu muito tanto para qualidade
como para gestão de empresas, foi o guru que mais enfatizou o lado humano da
166
qualidade. Como exemplo disso podemos citar os Círculos de Controle de Qualidade -

CCQ que são reuniões regulares entre grupos de trabalho de uma determinada área da
empresa (podendo ser de áreas diferentes) que se unem para discutir sobre os
problemas da qualidade, eles geralmente são voluntários nesse trabalho.
Diagrama de Causa Efeito ou Diagrama de Ishikawa
Esta é uma ferramenta muito importante utilizada na análise das causas dos
problemas que encontramos nas empresas, o diagrama de causa-efeito, ou espinha de
peixe, ou diagrama de Ishikawa.
Através desse diagrama você organiza seu brainstorming na busca pelas causas
do problema. Todo problema é percebido por nós no dia a dia através dos efeitos e só
atacando as causas você vai conseguir solucioná-lo de forma eficaz. É como o
combate a uma gripe, quem nunca ficou gripado? Certos remédios que tomamos
apenas aliviam nossos sintomas, eles atacam os efeitos da gripe e não as suas
causas. O efeito sempre te ajuda no diagnóstico, mas somente atacando as causas
você chegará em uma solução para o problema. Ishikawa propôs uma divisão baseada
em 6 M´s, ou seja, as causas dos problemas poderiam ser provenientes de mão de
obra, material, meio ambiente, método, máquina e medida. Outros pontos de causas
podem ser adicionados por você, esses seis são uma sugestão. Com base nesses
167
itens você começa um brainstorming para identificar então potenciais causas de um

problema.
David A. Garvin
David A. Garvin é Ph.D. em Economia pelo MIT (Massachusetts Institute of

Technology) e professor da Harvard Business School. No livro Managing Quality
(Gerenciando a Qualidade), contribuiu para uma visão estratégica da qualidade. A
qualidade é fator de decisão de compra pelos clientes e usar a qualidade como
diferencial competitivo pode ser uma poderosa ferramenta para conquista e retenção
de mercados.
É importante apontar que as empresas devem atender aos requisitos

especificados pelos clientes, ou seja, o desempenho favorável deverá acontecer onde
a importância for maior. Oferecer mais do que o cliente precisa não é inteligente, torna
o produto mais caro, o ideal é fornecer o que ele realmente precisa, com a qualidade
esperada.
Essa é uma estratégia diferente da competição por custos, que vemos
principalmente no varejo, onde os requisitos ficam para segundo plano. Na competição
por qualidade é importante identificar as necessidades do mercado para agir de
maneira estratégica eficiente.
David A. Garvin apresentou estas oito dimensões para a qualidade:
1 Desempenho - as características principais de um produto;

2 Característica - os aspectos extras que suplementam o desempenho;
3 Confiabilidade - indica a frequência em que o produto fica fora de operação;
4 Conformidade - indica o quanto um produto se aproxima de sua
especificação;
168
5 Durabilidade - tempo de vida do produto, a resistência ao uso, frequência de

manutenção;
6 Manutenção - facilidade e custo da manutenção;
7 Estética - são as características relativas a aparência e a impressão;
8 Qualidade percebida - o sentimento e a maneira como o cliente é tratado.
Por exemplo, a cortesia, o atendimento educado.
Entendo cada uma delas e, as necessidades do seu cliente, assim como o

desempenho dos concorrentes no mercado, vai ser possível desenhar uma estratégia
mais eficiente. Pense nisso durante a revisão do seu planejamento estratégico.
ShigeoShingo
Shigeo Shingo nasceu no Japão em 1909, considerado um dos maiores

engenheiros industriais de todos os tempos, deu grandes contribuições tanto na
metodologia dos processos quanto na qualidade. Durante sua larga experiência na
gestão industrial em empresas japonesas foi responsável por inúmeras decisões como
controle estatístico de processo, arranjo físico, gestão de estoques e melhoria contínua
de sistemas produtivos.
Em 1955 ele iniciou seus trabalhos na Toyota, que iriam projetá-lo mundialmente
como um dos principais gurus da qualidade. Durante a década de 70 ele viajou o
mundo inteiro dando palestras sobre suas principais ferramentas e faleceu em 1990.
169
Shingo fez a distinção entre erros e defeitos, considerando que os primeiros

desencadeavam os segundos, porém nem sempre. Sendo assim o objetivo seria
identificar os erros, corrigir suas causas e tomar ações efetivas para revitar a re-
ocorrência assim que cada erro fosse identificado.
O PokaYoke do Sistema Toyota de Produção proposto por Shingo é um de seus
maiores legados.
O PokaYoke, "a prova de erros" engloba conceitos aplicados desde o projeto até
a implementação dos dispositivos a prova de erros. O objetivo do PokaYoke é evitar
que os erros se tornem defeitos, através da eliminação de suas causas. Sendo assim,
esse sistema, ao evitar que os erros aconteçam, é mais econômico, pois reduz os
custos das avaliações e controles da qualidade. Estamos falando então de um controle
de qualidade com uma inspeção de 100% já que as causas dos erros são combatidas
pelos dispositivos implementados. Como exemplo simples podemos citar a tomada de
três pinos, onde não existe a possibilidade de inversão da mesma. Ou o velho exemplo
do disquete, que só entra na posição adequada.
Saiba mais sobre PokaYoke neste post.
Philip Crosby
Americano, nasceu em 1926 e a partir de 1950 começou a dedicar-se a área de

qualidade. Sua principal contribuição foi no conceito de ZERO DEFEITO, onde o
objetivo das operações é procurar acertar desde o primeiro momento.
170
Crosby propôs um programa para melhoria da qualidade, os 14 pontos abaixo

estão descritos em seu livro “Qualidade é Investimento” (Crosby, 1983).
1 Comprometimento da Gerência
2 A equipe de melhoria da qualidade
3 Cálculo da qualidade
4 Custo da qualidade
5 Conscientização
6 Ação Corretiva
7 Planejamento de Zero defeitos
8 Treinamento de supervisor
9 Dia zero defeito
10 Fixação de metas
11 Erradicação da causa de erros
12 Reconhecimento
13 Conselhos da qualidade
14 Recomeçar do princípio
Veja alguns links interessantes sobre este guru:

 - http://www.wppl.org/wphistory/Philip Crosby/grant.htm
 - http://www.scribd.com/doc/1 3042148/Entrevista-Com-Philip-Crosby-Sobre-
Qualidade
Armand V.Feigenbaum
Nascido em 1922, lançou seu famoso livro Total QualityControl- TQC em 1951.
Doutorou-se no MIT e foi diretor de produção da GE.
171
Trouxe o grande conceito de qualidade total, é considerado por muitos como o

“pai da qualidade” já que foi o primeiro a abordar que a qualidade não depende
exclusivamente do departamento de produção, mas de toda a empresa, como
compras, vendas, pós – vendas, recursos humanos.
Um outro livro muito conhecido de Feigenbaum é "O Poder do Capital
Gerencial" que trata sobre gestão para a qualidade total, produção enxuta e inovações
gerenciais.
Legado dos Gurus da Qualidade
Esses são os prêmios nascidos em função da revolução da qualidade:

Prêmio da qualidade BaldrigeAward
Veja também American Society for Quality (ASQ) é uma instituição que promove
as práticas de qualidade total.
Hoje, a norma ISO 9001:2015 com mais de 1 milhão de empresas certificadas
no mundo tem em seus requisitos muitas dos princípios e técnicas aplicados com
sucesso pelos Gurus da Qualidade 50 anos atrás.
Pode-se dizer que os gurus da qualidade tiveram uma parcela muito importante
no famoso milagre japonês, ficou claro que conhecimento, metodologia, dedicação,
tecnologia, visão de longo prazo e disciplina podem fazer um país arruinado se tornar
uma potência mundial em 30 anos. Então fica uma pergunta, depois de ler esse artigo
até quando vamos viver aqui no Brasil principalmente de recursos naturais e perder a
172
oportunidade histórica de sermos uma superpotência? A Qualidade já está aí para

todos nós. (Fontes: http://www.qualitygurus.com)
6 - Do 5 S Japonês ao 10 S Brasileiro - Um resumo
A utilização de ferramentas e métodos de gestão oriundos do Japão já foi muito

maior do que é hoje, tanto no Brasil quanto em outras partes do mundo.
Isto está acontecendo porque as metodologias de gestão evoluem, e com novas
abordagens, produzem resultados melhores.
Nas academias os professores frequentemente conduzem pesquisas sobre métodos de
gestão para suas teses de mestrado ou doutorado, que muito contribuem para a
abertura das fronteiras do conhecimento. Os consultores ao realizarem seus trabalhos
se deparam com situações novas, que exigem adaptações metodológicas. Os
executivos e empresários buscam na prática combinações de ferramentas e técnicas
que otimizem os resultados que precisam apresentar para garantir a sobrevivência de
suas organizações.
Domênico de Masi, o italiano revolucionário das ideias sobre ócio criativo e
produtividade, já afirmou que a gestão é a área de conhecimento que, nos últimos
anos, mais tem contribuído para o avanço da humanidade.
O empresário Jorge Gerdau, certamente um dos homens de negócio que melhor
compreende, utiliza e divulga a importância dos métodos de gestão, no lançamento do
Compete-ES, se dirigiu à plateia presente no salão nobre do Palácio Anchieta, em
Vitória no ES, composta em sua maioria de políticos, empresários, professores e
executivos, alertando para a necessidade do uso adequado de metodologias para
garantir o crescimento das organizações. É no mínimo prudente seguir o conselho de
quem dirige um grupo empresarial que teve enorme crescimento nos últimos tempos, e
já chega ao sétimo lugar no mundo em seu ramo.
Estudos e pesquisas foram realizadas sobre o Quadro de Indicadores Balanceados, o
“Balanced Scorecard” (BSC), metodologia de gestão oriunda de Harvard que levou à
fama os professores e consultores Robert Kaplan e David Norton. Foi identificado forte
correlação do BSC com o Gerenciamento pelas Diretrizes, no Japão chamado de
“HoshinKanri”.
173
A Re-engenharia, de tanta repercussão no passado, não deixa de ser, no fundo,

a técnica “Kaikaku” (inovação), que os japoneses utilizam complementarmente às
melhorias “Kaizen” (sem investimentos) e “Kairyo” (com investimentos).
“O Benchmark” pode ser entendido como um placar dos melhores resultados
empresariais e o “Benchmarking” como o processo utilizado para ser o melhor dos
melhores, que seguramente é o “Dantotsu”, que vem a ser a essência do processo
japonês de estabelecimento de vantagem competitiva. Um conceito complementar
utilizado no Japão é o de empréstimo de empregados para que aprendam em outras
industrias, chamado “shukko”.
Willian Conway com o seu GIQ- Gestão Integral da Qualidade talvez até sem saber
aperfeiçoou o conceito dos 3 Mu : Muda (desperdício), Muri (insuficiência) e Mura
(inconsistência).
E no Brasil também já adotamos muito bem algumas técnicas gerenciais japonesas,
que são muito bem aceitas. Uma é o “Shimboku”, outro o “Nomiai”.
A técnica do “Shimboku” é uma ocasião de confraternização, quando os chefes
aproveitam para iniciar conversas com os empregados sobre assuntos que
normalmente não seriam abordados no trabalho. É equivalente aos nossos churrascos
de fins de semana com o pessoal da empresa e familiares.
A técnica do “Nomiai” é ainda mais difundida no Brasil: é a famosa “Happy-Hour”,
quando os empregados podem até dizer aos chefes certas coisas que não teriam
coragem de dizer no trabalho.
O “Housekeeping” (limpeza) tem certamente muito a ver com o 5S japonês, que
no entanto é muito mais do que aparenta numa leitura superficial. O Prof. Falconi nos
conta que certa ocasião fez ao Mestre Ishikawa a famosa pergunta : como se começa a
implantação da Gestão pela Qualidade Total? (“Total QualityControl”- TQC no Japão e
TQM- Total Quality Managementnos países de língua inglesa). A resposta do senhor
Kaoru Ishikawa : algumas vezes, varrendo !
O famoso 5S japonês visa mudar a maneira de pensar e agir das pessoas
na direção de um melhor comportamento para toda a vida, segundo o Prof.
Falconi. É lógico então que seja evolutivo, devendo se adequar à realidade da
cultura da organização ou do país onde será empregado. O 5S é um programa
amplo, para todos em todas as organizações. Em português utilizamos a palavra
Senso para manter a identificação original.
174
Dessa maneira tínhamos: 1o.S)Seiri (Senso de Utilização), 2o.S) Seiton (Senso

de Arrumação), 3o.S) Seisoh (Senso de Limpeza), 4o.S) Seiketsu (Senso de Saúde e
Higiene ), 5o.) Shitsuke (Senso de Auto-Disciplina).
Na linha do aperfeiçoamento e complementação surgiram o 6 o.)ShikariYaro (Senso de
Determinação e União), 7o.S) Shido (Senso de Treinamento) e 8o.) Setsuyaku (Senso
de Economia e Combate ao Desperdício), já amplamente divulgados em livros e
revistas.
Em um interessante e original artigo, apareceu a proposição de um tema
complementar muito apropriado aos tempos em que vivemos: ShiseiRinri (Senso de
Ética e Moral), chegando assim ao 9o.S.
Pode-se interpretar os sensos como um conjunto conceitual que devidamente
explorado produz grandes resultados. A sequência padrão de implantação conduz a
melhorias rápidas. A manutenção, com suas liturgias e ferramentas é um pouco mais
difícil.
Revendo o conjunto dos temas, a TQM – Técnicas de Qualidade e Marketing
Ltda – identificou o que ainda poderia ser acrescentado, à luz do estado da arte da
gestão. Chegou-se à conclusão que um tema muito importante, em moda atualmente,
poderia ser o 10o.S: Senso de Responsabilidade Social. Na língua portuguesa tinha se,
portanto chegado ao Programa 10S. Mas em japonês teria ainda que ser encontrada
uma palavra que começasse com a letra S. Depois de muitas tentativas foi encontrada
a resposta.
As palavras sugeridas para o 10o.S foram :SekininShakai. Caso deva haver
alguma correção, ainda há tempo. Mas em bom português a Responsabilidade Social
pode ser o 10o. mandamento para as empresas participarem na criação de um Brasil
melhor.
Exemplos de Indicadores de Desempenho

Artigo publicado no site Revista RH – 29 de fevereiro de 2019
Conforme, Ronaldo de Fávero em suas palavras: Normalmente, “pode-se

observar a dificuldade de empresas, empresários e executivos em definir métricas
adequadas para monitoramento e gestão dos seus negócios”. Abaixo, apresenta-se
uma tabela, que com certeza, é dinâmica e pode ser melhorada, e muito. Ou seja,
175
pode-se incluir sugestões de alteração da mesma, incluindo novos indicadores, forma

de cálculo, dentre outros aspectos” (Ronaldo de Fávero, 2012).
Escolha
Da mesma forma que no cotidiano das pessoas as medições estão presentes

(velocidade dos veículos, pressão arterial, peso das mercadorias), as métricas também
estão presentes na vida das empresas e são importantes para a saúde das mesmas.
A escolha e o uso de indicadores de desempenho têm se revelado um assunto
bastante desafiador na quase totalidade das empresas.
Perguntas que exigem respostas : o que medir, por que medir, quem, quando, como ?
As normas ISO 9001, 14001, 18001 e as especificações técnicas ISO/TS 16949
e ISO/TS 29001 dão bastante ênfase na abordagem por processos e ou nas atividades
que precisam ser monitoradas.
As modernas normas de gestão também estabelecem que as organizações
devam ser consideradas como um conjunto de processos, como por exemplo, vender,
fabricar, gerir recursos humanos, comprar, dentre outros.
As políticas da qualidade ou de gestão integrada normalmente são desdobradas em
indicadores, que também são correlacionados com as principais partes interessadas
destas políticas: clientes, colaboradores, acionistas, fornecedores, comunidade,
governo e com assuntos como melhoria contínua, prevenção da poluição e de
acidentes, dentre outros.
Existem indicadores para medir a eficiência e a eficácia, indicadores de
eficiência: relacionam um resultado a um recurso. Exemplo: faturamento/hora paga.
Indicadores de eficácia: relacionam um resultado obtido com um resultado esperado.
Exemplo: entregas no prazo/entregas feitas.
Uma boa estratégia é escolher um ou dois indicadores de cada tipo para cada processo
(ou parte interessada ou assunto).
Para despertar o interesse do leitor quanto a algumas possibilidades de
indicadores, é apresentada no quadro abaixo e na tabela 1.
QUADRO DE: Indicadores recomendados para a o transporte rodoviário de cargas

Resultados relativos à Cadeia Logística
1. Tempo de Ciclo de Pedido ( TCP ) – em dias
Data de entrega do pedido – ( menos ) a data de solicitação do pedido pelo cliente
176
2. Nível de Serviço ( NS ) – em %
Pedidos prontamente atendidos dividido pelo total de pedidos X 100
3. Desempenho do Programa de Entregas (DPE) – em %
Unidades, Quantidades, entregues divididas pelas Unidades ou Quantidades

prometidas X 100
4. Expedição de Pedidos no Prazo ( EPP ) – em %

Pedidos expedidos no prazo divididos pelo total de pedidos expedidos X 100
5. Desempenho do Plano de Produção ( DPP ) – em %

Produção realizada dividida pela produção planejada X 100
6. Giros de Estoques ( GE ) – em número de vezes / ano

Valor Líquido Anual das Vendas ( R$ ) dividido pelo valor do Estoque ( R$ ),
incluindo matérias-primas + materiais em processo + produtos acabados
7. Acuracidade dos Saltos de Estoques ( ASE ) – em %

Número de itens corretos (saldo físico = saldo contábil ) dividido pelo número de
itens
verificados X 100
8. Valor Agregado ( VA ) – em %
Valor Líquido Anual das Vendas ( Faturamento – Impostos, em R$ ) dividido pelo
Valor Anual das Compras ( Matérias-primas + componentes, em R$ ) X 100
9. Custos de Suprimentos ( CS ) – em %
Total dos custos de compras + suprimentos ( R$ ) dividido pelo Valor Líquido Anual
das Vendas X 100
10. Custo de Distribuição ( CD ) – em %

Total dos custos de distribuição física ( R$ ) dividido pelo Valor Líquido Anual das
vendas X 100
11. Custo Logístico Total ( CLT ) – em %

Total dos custos de compras / suprimentos + PPCP + movimentação interna +
distribuição física ( R$ ) dividido pelo Valor Líquido anual das Vendas ( R$ ) X 100
12. Fator de Ocupação da Frota ( FOF ) – em %

Capacidade utilizada dos veículos ( m3, t ) dividida pela capacidade total X 100
fação dos Clientes

Resultados relativos a transporte, movimentação e distribuição de produtos –
Área de Logística
Legenda RECOMENDADA PARA INDICADORES:
Nome do Indicador
Objetivo do Indicador
177
Definição do Indicador
Avaliador
PEP = Perdas devido à Logística

Identificar as causas e quantificar as perdas nas diversas unidades de processamento
de responsabilidade exclusiva da Logística, de forma a tomar as ações que visem
suas reduções e/ou eliminações
Índices para identificação das perdas de processamento de responsabilidade exclusiva
da Logística.
RAP
Restrições ao Planejamento
Conhecer as perdas de processamento devidas às restrições do planejamento
Diferença entre a carga de ref e a carga programada no plano de produção
COL = Custo operacional Logístico

Totalizar os custos operacionais de todas as atividades relativas ao transporte e
armazenamento das matérias-primas e dos produtos comercializados pelo
Abastecimento
É a medida do custo operacional específico da utilidade logística exercida pelo
Abastecimento
EOP
Estoque Operacional de Petróleo
Conhecer o estoque de petróleo disponível
APPR
Aderência entre planejado e programado em relação ao realizado
Medir o afastamento da produção de derivados em relação ao planejado e ao
programado
CAMP
Confiabilidade na alocação de matéria-prima
Conhecer as diferenças entre o plano de alocação e a matéria prima entregue nas
refinarias
DPP
Diferença entre previsão e preço importação e exportação
Quantificação das diferenças dos custos de importação através da comparação de
preços na importação de petróleo e derivados
Diferenças de preços entre o previsto no PLANAB e o praticado na importação de
petróleo e derivados
CPRO
Confiabilidade da programação do refino
Possibilitar o aprimoramento do planejamento operacional tornando mais confiáveis as
indicações dos Planos de Produção de cada refinaria
Indicador que permite avaliar a aderência dos Planos de Produção Originais de cada
refinaria em relação à produção efetivamente realizada
IPO/OFF HIRE
178
Índice de pronto a operar dos navios próprios

Conhecer a disponibilidade para operação dos navio
Tempo Disponível/Tempo Total
IAF
Índice de aproveitamento da frota
Medir os tempos excessivos em viagem e os tempos atracados dos navios próprios
Percentual dos tempos ociosos em relação ao tempo total
EON
Eficiência das operações com navios
Medir o desempenho da operação com o navio, incluindo os tempos destinados às
fainas antes e depois da operação e a espera no ponto
Relação entre a estadia prevista e a estadia efetiva dos navios próprios e afretados
nos portos
DPD
Disponibilização dos Principais Dutos
Conhecer a disponibilização dos principais Dutos
Tempo disponível / Tempo total
INCQ
Índice de Não Conformidade da Qualidade de Produto
Acompanhar o nível de contaminação dos derivados críticos
Razão entre volumes não-conformes e volumes totais
CPV
Avaliação previsão de mercado por área de consumo
Otimização da logística de abastecimento, plano de produção de derivados e
importação e exportação de derivados e de petróleo
Média ponderada de desvio de previsão de vendas em áreas de consumo do
PLANAB, por tipo de produto
NCID
Avaliação das não conformidades na importação de principais derivados
Conhecer os problemas da qualidade dos derivados importados
Razão entre volumes não-conformes e volumes totais
NIN
Avaliação nomeação NTs na importação de derivados e petróleo
Conhecer número de não atendimentos de navios nomeados, quanto à faixa de
chegada ou adequação de navios
Quantidade de não atendimentos no mês
TIQterra
Atendimentos aos pedidos confirmados pelas refinarias e terminais terrestres
Avaliar o atendimento pela logística do fornecimento do volume confirmado, por
produto e por local
Atendimento ou não de 99,5% do volume
TIQmar
179
Atendimento aos pedidos confirmados para entrega por cabotagem

Avaliar o fornecimento pela logística do volume contratado, por produto e por local
excluindo-se os casos de não-retirada voluntária
Atendimento ou não de 99% do volume
MKS
Market Share
Conhecer a parcela de derivados comercializados no mercado interno
Volume de vendas no mercado interno/Demanda global no Brasil
PRP
Diferenças entre produção prevista e realizada de petróleo
Conhecer os seus desvios
ASP
Teor de água e sal em petróleo
PPE
Perda de produção por escoamento
Medir a perda de produção de petróleo no E-P devido a problemas de transporte
ISE
Índice de satisfação dos empregados
Conhecer o grau de satisfação dos empregados
Resultado da pesquisa
ISC
Índice de satisfação do cliente
Conhecer o grau de satisfação do cliente para manter e desenvolver novos mercados
Indicador de satisfação dos clientes.
180
Tabela 1- Indicadores para recursos humanos.

181
Cálculo
O cálculo dos indicadores é facilitado pela informática. Com os modernos

sistemas ERP, a obtenção de indicadores prontos ou dos elementos necessários para
o cálculo dos mesmos estão disponíveis ou são de fácil obtenção.
Outra opção é o uso de planilhas eletrônicas de cálculo, que é muito frequente,
principalmente, em função da facilidade em se “traçar” a linha da tendência, utilizada na
análise.
Uma atenção especial deve ser dada à validação das fórmulas utilizadas. Um
método bastante simples e eficaz é lançar dados com resultados
esperados/conhecidos e comparar com os obtidos através da planilha.
Deve-se, também, selecionar com cuidado a faixa de dados a ser considerada para o
cálculo e para a representação gráfica. É muito comum se utilizar um período não
adequado, comprometendo, assim, a análise.
Definição de metas
Normalmente, as empresas definem metas à partir de: percentual de melhoria

em relação ao resultado histórico comparação com desempenho de outras Unidades
de um mesmo grupo de empresas comparação com a concorrência (quando
disponível)comparação com benchmarks.
Metas impossíveis ou muito fáceis de se alcançar não estimulam as pessoas.
Daí a grande preocupação de se acertar na definição das mesmas.
Uso (análise)
Tão importante quanto a escolha dos indicadores, é o uso dos mesmos, em

análises periódicas.
Cada “Dono de Processo” ou Gestor deve fazer uma análise dos seus indicadores, com
as consequentes tomadas de ações de correção, corretivas, preventivas, de melhoria,
com atualização de planos, como necessário.
Mas, o que analisar ?
Deve-se comparar :
a) a linha de tendência com o objetivo.
182
Exemplo : diminuir o absenteísmo. Se uma representação gráfica mostrar uma

linha de tendência descendente, então a tendência é “boa”.
b) o resultado do mês com a meta.
Exemplo: meta de 1% até dezembro. É interessante saber se o resultado de um
determinado mês está dentro da meta.
Quando se trata de um valor limite, utiliza-se, com frequência, o termo “teto” ao
invés de meta.
a) o resultado médio do período (exemplo, 12 últimos meses) com a meta. Se o prazo
terminasse agora, qual seria o resultado? Teríamos alcançado a meta?
Sempre que o resultado não for bom em qualquer uma das comparações
citadas, deve-se tomar alguma providência (exemplos, alocar recursos, redefinir
responsabilidades e ações, dentre outros) ou deve-se ter uma justificativa muito
consistente para aguardar mais um ou mais pontos para análise e possíveis ações. Isto
deve ser documentado de alguma forma.
Quando a meta for atingida, pode-se redefinir a mesma, com desafios maiores,
mas levando-se em consideração limitações econômicas, técnicas, etc..
O importante é ter em mente que toda vez que for definida ou revisada uma meta (alvo)
deve-se definir o plano (ações, prazos, responsáveis, recursos) para atingi-la.
Em algumas situações, assumimos que o objetivo é o de otimizar, não o de
diminuir ou o de aumentar.
Exemplo: (propostas convertidas em pedidos/propostas com desfecho

conhecido)*100 .
Caso a empresa esteja conquistando quase 100% das propostas, pode ser um
indício de que alguma coisa não esteja correta (os preços estão defasados ? os
descontos estão muito agressivos ? as margens estão sendo sacrificadas ? ). Por outro
lado, a conquista de um número muito pequeno de negócios pode revelar o oposto.
Neste caso, preferimos considerar que deva existir um equilíbrio, um resultado ótimo,
sendo então adequado, o objetivo de otimizar.
O uso de formulários estruturados é muito interessante para se lembrar de
analisar todos os indicadores e de definir ações em função dos resultados.
183
Comparação ao longo do tempo
Os indicadores relativos são mais adequados do que os absolutos para se

comparar o desempenho em momentos diferentes. Exemplo, número de acidentes a
cada 1.000.000 de horas trabalhadas é mais representativo do que o número absoluto
de acidentes, para uma comparação ao longo do tempo. Por este motivo, utiliza-se
indicadores cuja unidade é %, PPM (partes por milhão), etc..
Vale lembrar que não é necessário esperar dois ou mais meses iniciais do ano para se
ter uma tendência . É possível (e recomendável) trabalhar com 12 pontos móveis. É
muito comum tentar se justificar a não análise e tomada de ação em função do início de
cada ano. Com os pontos móveis, não existe este problema.
Para permitir uma análise do desempenho ao longo do tempo, uma empresa do ramo
automobilístico envia, mensalmente, aos fornecedores índices de qualidade e de
entrega no prazo:
do último mês;
do acumulado do ano;
dos últimos 12 meses;
do ano anterior.
Divulgação
Pode-se disponibilizar grupos de indicadores para os níveis:
 de Alta Gerência;
 de Média Gerência e
 Colaboradores em geral
Um recurso utilizado para disponibilizar um resultado, com a preservação de

certos detalhes importantes, é a de representar a variação em relação a uma base
definida. Por exemplo, assume-se como base 100% o resultado de um determinado
mês e divulga-se a variação percentual em relação aquele mês.
A gestão à vista é comumente utilizada para divulgação de resultados, na forma
gráfica. Porém, os conceitos de média e de tendência podem não ser amplamente
184
conhecidos pelos colaboradores . Por isto, é recomendável uma representação com

“carinhas” e ou cores (para a tendência, para o resultado do mês e para a média) :
verde ou – ok/não requer ação/ aplicável ação preventiva/de melhoria
amarela ou – requer atenção/aplicável ação preventiva
vermelha ou – requer ações de correção/corretiva
É necessário treinamento de 100% dos colaboradores na interpretação destas

informações.
Feedback e envolvimento
Os colaboradores se interessam mais pelo acompanhamento da evolução dos

indicadores, quando os mesmos podem impactar na remuneração variável ou na
participação dos resultados.
Uma empresa de São Paulo incluiu no programa de resultados:
02 indicadores de desempenho individuais;

02 indicadores de desempenho setoriais e
01 indicador geral.
Com isto, ela despertou um maior interesse dos colaboradores, incluindo a

realização de uma análise conjunta mensal, com toda a transparência e credibilidade
necessárias.
Auditoria
Auditar periodicamente todas as fases abordadas é muito interessante, para se

assegurar que o sistema de gestão está funcionando como planejado nas questões
relacionadas aos indicadores de desempenho.
Conclusão
185
O trabalho de implementação e de manutenção desta sistemática é, sempre,

recompensado. A persistência é necessária para que os resultados sejam obtidos. Não
há melhoria sem medição, ou ao menos, ela não é demonstrável.
O conceito de auditoria interna ou externa, pode ser definido como a atividade

sistemática e programada desenvolvida em determinada organização, empresa ou
departamento, com o objetivo de checar de determinadas atividades ou informações
estão de acordo com as disposições planejadas ou estabelecidas previamente.
Conceitos de Auditoria
De acordo com a ABNT NBR ISSO 9000:2015, a auditoria é um processo

sistemático, documentado e independente para obter evidências e avalia-las para
determinar a extensão na qual os critérios da auditoria são atendidos.
O conceito de auditoria é entendido como um exame pericial, metodológico que
visa comparar informações apresentadas com evidências objetivas.
As auditorias são avaliações planejadas, programadas e executadas por
indivíduos independentes da área auditada, a fim de verificar a eficácia da área,
através da constatação de evidências reais e da identificação de não conformidades.
186
Assim sendo, o conceito de auditoria evidencia que a auditoria é uma ferramenta

de controle extremamente eficaz porque identifica erros e desvios de processos. A
auditoria averigua a exatidão dos registros e resultados apresentados associados com
os objetivos, estratégias, indicadores e metas estabelecidas e aprovadas pelo comitê
de gestão da qualidade.
Portanto a auditoria tem a função de examinar e avaliar se as atividades de uma
empresa são condizentes com as melhores práticas de gestão existentes. E funciona
como um autosserviço.
Objetivos da Auditoria
O objetivo da auditoria interna é de observar e sugerir melhorias que agreguem

valor aos controles internos da organização. E também, de prover tratamento de
reclamações e originar informações sobre o desempenho do processo de tratamento
de reclamações contra critério declarado.
Tal critério pode incluir várias políticas, procedimentos e padrões relacionados

ao tratamento de reclamações.
Quando examinando o desempenho do processo de tratamento de reclamações,

a auditoria avalia até que ponto o processo contemplado ao critério declarado, como
também a conveniência do processo para alcançar objetivos.
Por exemplo, uma auditoria pode ser implementada para avaliar:
a) A conformidade do procedimento do tratamento de reclamações com a

política da organização e objetivos;
b) Até que ponto o procedimento de tratamento de reclamações estão sendo

seguidos;
c) A habilidade do processo de tratamento de reclamações existente para

alcançar objetivos;
d) Pontos fortes e pontos fracos do tratamento de reclamações;
e) Oportunidades para melhoria no processo de tratamento de reclamações e

seus resultados;
187
A auditoria de tratamento de reclamações pode ser planejada e pode ser

administrada como parte do sistema de gestão da qualidade (auditoria de sistema).
Conceitos de Riscos
Posted: 22 Jun 2014AM PDT
Gilson Lima da Universidade Federal Fluminense.
Na ABNT ISO 31000: Gestão de Riscos e diretrizes, o conceito de risco é o

efeito da incerteza nos objetivos de uma organização”. De acordo com a norma, efeito
é um desvio em relação ao esperado – positivo e/ou negativo – e os objetivos podem
ter diferentes aspectos (por exemplo, metas financeiras, de saúde e segurança e
ambientais), podendo ser aplicados em diferentes níveis (tais como estratégico, em
toda a organização, de projeto, de produto e de processo). Afirma ainda que:
O risco é, na maioria das vezes, caracterizado pela referência aos eventos

potenciais e às consequências, ou por uma combinação destes.
o risco é, muitas vezes, expresso em termos de uma combinação de
consequências de um evento (incluindo mudanças nas circunstâncias) e a
probabilidade de ocorrência associada.
a incerteza é o estado, mesmo que parcial, da deficiência das informações
relacionadas a um evento, sua compreensão, seu conhecimento, sua
consequência ou sua probabilidade.
Conforme conceitua Lima (2001), “risco é um conceito com diversos significados,

que depende do contexto e da disciplina científica nos quais o termo é utilizado. Em
seu sentido geral, risco designa as possibilidades de perda. Em Economia, o termo é
usado para designar ou uma situação caracterizada (objetiva ou subjetivamente) pela
previsibilidade parcial de acontecimentos alternativos; ou pelo conhecimento de
parâmetros de uma distribuição de probabilidades, num conjunto de acontecimentos
alternativos.”
Risco é o evento futuro identificado, ao qual é possível associar uma
probabilidade de ocorrência, de acordo com Manstetten e Proops (1996).
188
Conforme Panhoca (2000) e Padoveze & Bertolucci (2005), risco é a

possibilidade de um insucesso na área de negócios, que poderá afetar o patrimônio
líquido de uma entidade, ou, ainda, o perigo iminente e relevante de uma perda
contingencial irrecuperável, devido à probabilidade de ocorrência de um evento
indesejado.
De acordo com Barrese e Scordis (2003), risco corporativo é o conjunto de
riscos que são identificáveis e que podem afetar uma organização, cada um com sua
probabilidade de ocorrência e nível de impacto econômico.
Para Baraldi (2005), os riscos corporativos são todos os eventos que impedem a
empresa e as pessoas de ganharem dinheiro e alcançarem respeito. São expectativas
que tanto agem permanentemente sobre os meios estratégicos e sobre o ambiente,
quanto provocam os prejuízos financeiros.
De acordo com Brasiliano (2003), a percepção do conceito de risco corporativo
vem se moldando dentro das organizações. Apesar de a noção de risco sempre ter
acompanhado o homem, sendo inerente à sua natureza –, as empresas começaram a
observar e a perceber que nem todos os riscos são iguais. Decisões heurísticas e
qualitativas, baseadas em informações incompletas e/ou em constante mudança,
acompanham a atuação de gestores que convivem com a imprevisibilidade e
ambiguidades.
Bernstein (1996) afirma: a ideia revolucionária que define a fronteira entre os
tempos modernos e o passado é o domínio do risco: a noção de que o futuro é mais do
que um capricho dos deuses e de que homens e mulheres não são passivos ante a
natureza. Até seres humanos descobrirem como transpor essa fronteira, o futuro era
um espelho do passado ou o domínio obscuro de oráculos e adivinhos que detinham o
monopólio sobre o conhecimento dos eventos previstos.
Já o guia PMBOK (2004) define risco como um evento ou condição incerta que,
ocorrendo, terá um efeito positivo ou negativo para, no mínimo, um objetivo do projeto.
Tudo isso pode demonstrar que devemos estar conscientes de que muitos riscos
são inerentes aos negócios, e que, portanto, a seleção de quais riscos a empresa deve
tratar remete à competência da gerência de riscos.
Segundo Morgado (2001), o conceito de risco pode ser definido através das
seguintes equações:
RISCO = Perigo / Salvaguarda

189
RISCO = f (frequências, consequências, cenários)

RISCO = Probabilidade X Vulnerabilidade x Severidade.
Na ABNT ISO 9001:2015 é necessário identificar os riscos de produtos,

serviços e projetos em uma organização, está aí então uma excelente oportunidade
para você conhecer uma ferramenta que atenda a essa necessidade.
REFERÊNCIAS
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MARTINS, Petrônio G. e LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção, São Paulo : Ed

Saraiva, 2005.
York: McGraw-Hill Book Company, 684 p., 1970.

191
Notícias – O Mundo dos Negócios
No mundo dos negócios em constante mudança, nem tudo acontece de acordo

com o planejado. A cláusula 10 observa modos de abordar as não conformidades e
ações corretivas, bem como as estratégias para a melhoria em uma base contínua. Ao
longo dos anos, a ISO publicou muitas normas de sistema de gestão para assuntos
que variavam de qualidade e meio ambiente a segurança da informação e gestão de
continuidade de negócios. Apesar de contar com elementos em comum, as normas de
sistema de gestão da ISO possuem estruturas diferentes. Isso, por sua vez, resulta em
confusão e dificuldade no estágio de implementação.
Todas as normas de sistema de gestão do futuro terão a mesma estrutura de
alto nível, texto principal idêntico, bem como termos e definições comuns. Enquanto a
estrutura de alto nível não possa ser modificada, podem ser acrescentadas
subcláusulas e texto específico para a disciplina.
O Anexo SL aplica a todas as normas de sistema de gestão, tais como normas
ISO. A ISO 9001 e ISO 14001 revisadas, bem como a nova ISO 45001 serão todas
baseadas na estrutura de alto nível do Anexo SL:
Cláusula 1: Escopo
Cláusula 2: Referências normativas
Cláusula 3: Termos e definições
Cláusula 4: Contexto da organização
Cláusula 5: Liderança
Cláusula 6: Planejamento
Cláusula 7: Suporte
Cláusula 8: Operação
Cláusula 9: Avaliação de Desempenho
Cláusula 10: Melhoria
Na cláusula 1: Escopo - O escopo estabelece os resultados desejados do

sistema de gestão. Os resultados são específicos da indústria e devem alinhar-se com
o contexto da organização (cláusula 4).
192
Cláusula 2: Referências Normativas Fornece detalhes das normas de referência

ou publicações pertinentes para uma determinada norma.
Cláusula 3: Termos e Definições. Detalhes dos termos e definição aplicáveis à
norma específica, além de qualquer norma formal relacionada a definições e termos.
Mais sobre o Anexo SL
Cláusula 4: Contexto da Organização - A cláusula 4 compõe-se de quatro
subcláusulas:
4.1 Compreensão da organização e seu contexto

4.2 Compreensão das necessidades e expectativas das partes interessadas
4.3 Determinação do escopo do sistema de gestão
4.4 O Sistema de Gestão
Como a base de um sistema de gestão, a cláusula 4 determina porque a

organização está aqui. Como parte da resposta a esta pergunta, a organização precisa
identificar questões internas e externas que podem ter um impacto sobre seus
resultados desejados, bem como todas as partes interessadas e seus requisitos.
Também precisa documentar seu escopo e estabelecer os limites do sistema de gestão
– todos de acordo com os objetivos de negócio.
Cláusula 5: Liderança
A cláusula 5 compõe-se de três subcláusulas:
5.1 Liderança e comprometimento

5.2 Política
5.3 Papéis organizacionais, responsabilidades e autoridades
A nova estrutura de alto nível dá uma ênfase especial à liderança, não apenas à
gestão como estabelecido em normas anteriores. Isto significa que a alta administração
agora tem uma maior responsabilidade e envolvimento no sistema de gestão da
organização. Ela precisa integrar os requisitos do sistema de gestão no processo de
negócio principal da organização, assegurar que o sistema de gestão atinge os seus
resultados desejados e alocar os recursos necessários. A alta administração também é
193
responsável por comunicar a importância do sistema de gestão e aumentar a

conscientização e o envolvimento dos funcionários.
Cláusula 6: Planejamento
A cláusula 6 inclui duas subcláusulas:
6.1 Ações para abordar riscos e oportunidades

6.2 Objetivos do sistema de gestão e planejamento para alcançá-los
A cláusula 6 traz o pensamento baseado no risco adiante. Assim como a

organização destacou riscos e oportunidades na cláusula 4, ela precisa estipular como
tais riscos e oportunidades serão tratados através do planejamento. A fase de
planejamento olha para o que, quem, como e quando estes riscos devem ser tratados.
Esta abordagem proativa substitui a ação preventiva e reduz a necessidade de ações
corretivas posteriormente. É colocado também um foco especial nos objetivos do
sistema de gestão. Estes devem ser mensuráveis, monitorados, comunicados,
alinhados à política do sistema de gestão e atualizados quando necessário.
Cláusula 7: Suporte
A cláusula 7 compõe-se de cinco subcláusulas:
7.1 Recursos
7.2 Competência
7.3 Conscientização
7.4 Comunicação
7.5 Informações documentadas
Depois de abordar o contexto, compromisso e planejamento, as organizações

terão que olhar para o suporte que necessitam para atingir suas metas e objetivos. Isto
inclui recursos, comunicações internas e externas relacionadas, bem como
informações documentadas que substituem termos anteriormente usados, tais como
documentos, documentação e registros.
194
Cláusula 8: Operação
A cláusula 8 tem uma subcláusula:
8.1 Planejamento e controle operacional A maior parte dos requisitos do sistema de

gestão está centrada nesta cláusula única.
A cláusula 8 trata tanto dos processos internos como terceirizados, enquanto a

gestão de processo total inclui critérios adequados para controlar estes processos, bem
como modos de gerir a mudança planejada e não intencional.
Cláusula 9: Avaliação de Desempenho
A cláusula 9 é composta por três subcláusulas:
9.1 Monitoramento, medição, análise e avaliação

9.2 Auditoria interna
9.3 Revisão de gestão
Aqui, as organizações precisam determinar o que, como e quando as coisas são

monitoradas, medidas, analisadas e avaliadas. Uma auditoria interna também faz parte
deste processo para assegurar que o sistema de gestão esteja em conformidade com
os requisitos da organização, bem como a norma, e seja implementado e mantido de
maneira bem sucedida. A etapa final, revisão de gestão, observa se o sistema de
gestão é conveniente, adequado e eficaz.
Cláusula 10: Melhoria
Com duas subcláusulas, a Cláusula 10 observa como devem ser geridas as não
conformidades e as ações corretivas:
10.1. Não conformidades e as ações corretivas
10.2. Melhoria Continua.

195
DOCUMENTAÇÃO QUE UMA EMPRESA NECESSITA

PARA FAZER BOA GESTÃO
Requisito avaliados Documentação solicitada
4 Contexto da organização
4.1 A empresa identifica e trata os
problemas internos e externos que possam  Procedimento de tratamento de não
afetar o resultado desejado e seu Sistema conformidade
de gestão?
4.2 A organização determinou quem são as
 Manual da qualidade ou contexto da
partes interessadas?
organização-estruturado
E quais os requisitos dessas partes
 Mapeamento de processos
interessadas?
4.3 A organização determinou o escopo do  Manual da qualidade ou contexto da
sistema de gestão da qualidade? organização-estruturado
4.4 Os processos do sistema de gestão da
qualidade 9001 e 14001 e seus processos
 Mapeamento de processos
foram identificados?
Estão mapeados?
5 Liderança
 Manual da qualidade ou contexto da
5.1 É possível evidenciar o
organização-estruturado
comprometimento da Liderança?
 Análise crítica da Alta Direção
5.1.2 Como a empresa evidencia o foco no
 Pesquisa de satisfação do cliente
cliente?
5.2 Existe uma política ou Políticas de
 Aprovação da política de gestão pela
gestão estão de acordo com o propósito da
alta direção
organização?
5.2.1 A (s) políticas estão adequadamente
 Aprovação da política de gestão pela
redigidas conforme requisitos normativos
alta direção
ISO 9001 e/ou 14001?
5.2.2 A (s) políticas está (ão)
 Observação dos locais onde está
adequadamente comunicada(s) ao seu
disponível (mural, site, etc)
público interno, externo e partes
196
interessadas?
5.3 Os papéis, responsabilidades e
autoridades organizacionais estão  Organograma funcional ou
formalmente estabelecidas em  Matriz de responsabilidade e
organogramas funcionais, funcionogramas autoridade
ou outros?
6 Planejamento
 Plano de gestão de riscos
6.1 As ações para abordar riscos e  Manuais de instrução
oportunidades estão identificadas em cada  Normas regulamentadoras (NR-6,
processo/ NR-8, NR-15, NR-26).
Existe um plano de gestão de risco?  Plano de emergência.
 FISPQ.
6.2 A empresa possui um Planejamento
estratégico coerente com os objetivos da
 Planejamento estratégico
qualidade e existe planejamento para
alcançá-los?
6.3 Planejamento de mudanças
 Verificar se ocorreram mudanças. Se
sim:  Plano de mudanças
Estão devidamente planejadas e
documentadas?
7 Apoio
7.1 Pergunte aos responsáveis de cada
processo se os recursos disponíveis são
suficientes para manter o sistema(s) de  Mapeamento de processos
gestão (pessoas, máquinas, equipamentos,
infraestrutura, etc).
7.1.2 Pessoas
 Procedimento ou programa de
a) Verifique como é realizada a
integração
integração das pessoas, há um plano
 Consolidação das Leis do Trabalho
ou um programa para isso?
(CLT)
b) Existem programas de incentivo ao
 Plano de carreira ou enquadramento
desenvolvimento e motivação das
197
pessoas? salarial
 Outros benefícios e incentivos
 Licença Ambiental de Instalação
 Licença Ambiental de Operação
Norma Regulamentadora 8 da
7.1.3 A infraestrutura
Portaria 3.214:1978
 Programa de Prevenção de Riscos
Ambientais (PPRA)
 Procedimentos operacionais.
Ambientais (PPRA).
 Instruções de trabalho.
 Mapa de riscos.
7.1.4 Ambiente para a operação dos
 NR 6 – Equipamentos de Proteção
processos
Individual (EPI).
 Norma Regulamentadora 26 –
Sinalização de segurança.
 NR15 – Atividades e operações
insalubres
 Procedimento de calibração e
7.1.5 Recursos de monitoramento e verificação de equipamentos de
medição medição
 Plano e registro de treinamento.
 Procedimentos operacionais
7.1.6 Conhecimento organizacional
Ambientais (PPRA) (PGR ou PGO)
 Instruções de trabalho
 Matriz de competências
 Registros de treinamentos
7.2 Competência  Certificados de formação
 Cópia de carteira de trabalho
 Plano de treinamento.
7.3 Conscientização  Registros de treinamentos
198
 Plano de treinamento.
 Manual de Gestão
 Informações em murais
7.4 Comunicação
 Website
 Memorial de reuniões
7.5 Informação documentada  Procedimentos, normas, registros
7.5.2. Criando e atualizando  Procedimentos, normas, registros
 Matriz de controle de documentos
 Matriz de controle de registros ou
7.5.3 Controle de Informação documentada
retenção da informação
documentada
8 Operação
 Projetos.
 Procedimentos;
 Normas técnicas.
8.1 Planejamento e controle
 Instruções de trabalho.
operacionais
 Mapeamento de processos.
 Ordens de produção ou de serviços.
 Romaneio de Fretes
8.2 Requisitos para produtos e serviços
 Pedidos do cliente;
8.2.1 Comunicação com o cliente  Manuais de produtos ou serviços;
 Catálogos, etc.
 Pedidos do cliente,
 Contratos;
8.2.2 Determinação de requisitos relativos a  Ordens de produção;
produtos e serviços  Ordens de serviço;
 Leis;
 Regulamentos.
 Procedimentos;
8.2.3 Análise crítica de requisitos relativos a
 Instruções de trabalho;
produtos e serviços
 Check list.
8.2.4 Mudanças nos requisitos para  Pedido do cliente;
199
produtos e serviço  Concessões solicitadas ao cliente.

8.3 Projeto e desenvolvimento de
produtos e serviços
 Projetos de produtos e serviços.
 Código de defesa do consumidor.
8.3.2 Planejamento de projeto e  NR15 – Atividades e operações
desenvolvimento insalubres
 Legislação ambiental pertinente.
 Legislação trabalhista pertinente.
 Pesquisa de mercado.
 Código de defesa do consumidor.
8.3.3.Entradas de projeto e
 NR15 – Atividades e operações
desenvolvimento possuem:
insalubres
8.3.4 Controles de projeto e  Código de defesa do consumidor.
desenvolvimento  Legislação ambiental pertinente.
 Código de defesa do Consumidor.
8.3.5 Saídas de projeto e desenvolvimento
8.3.6 Mudanças de projeto e
 Código de defesa do Consumidor.
desenvolvimento
8.4 Controle de processos, produtos e
serviços providos externamente
 Procedimentos internos.
8.4.2 Tipo e extensão do controle
 Análise e avaliação de fornecedores.
200
 Certificados ISO dos fornecedores.

 Software com sistema ERP
 Legislação pertinente.
 Registros realizados IQF ou CEF?
8.4.3 Informação para provedores externos  Planilha ou software ou excel de
controle de fornecedores
8.5 Produção e provisão de serviço
 Projetos elaborados.
 Ordens de produção ou ordens de
serviço.
8.5.1 Controle de produção e de provisão
 Não conformidades registradas e
de serviço
tratadas.
 Procedimentos referentes a
8.5.2 Identificação e rastreabilidade etiquetagem, embalagem.
 Notas fiscais.
8.5.3 Propriedade pertencente a clientes ou  Pedidos de venda, contratos com
provedores externos clientes e fornecedores
 Projeto das embalagens.
 Procedimentos.
8.5.4 Preservação  Manuais,
 FISPQ.
 Selos ou certificações
 Registros em check list.
 SAC
8.5.5 Atividades de pós-entrega
 0800
 Reclamações de clientes.
 Planejamento estratégico.
8.5.6 Controle de mudanças
 Análise crítica da Alta Direção.
 Retenção de Check list de
8.6 Liberação de produtos e serviços verificação.
 Ordens de produção ou de serviço.
201
 Procedimentos para tratamento de

NC.
8.7 Controle de saídas não conformes
 Planilha de controle de não
conformidades.
9 Avaliação de desempenho
9.1 Monitoramento, medição, análise e  Indicadores de gestão ou de
avaliação desempenho no PE
9.1.2 Satisfação do cliente  Resultado da pesquisa de clientes.
 Indicadores de gestão.
 Análise crítica da Alta Direção.
9.1.3 Análise e avaliação
 Não conformidades.
 A eficácia das ações corretivas.
 Procedimento de auditoria.
 Planejamento de auditoria.
 Cronograma de auditoria.
9.2 Auditoria interna
 Check list de auditoria.
 Relatório de auditoria.
9.3 Análise crítica da Alta Direção

 Retenção da informação
9.3.2 Entradas de Análise crítica pela documentada de análise crítica pela
direção Alta Direção (anteriores), registros,
normas, procedimentos, etc.
 Retenção da informação
9.3.3 Saída de análise crítica pela documentada de análise crítica pela
Direção Alta Direção(anteriores), registros,
normas, procedimentos, etc.
10 Melhoria
 Procedimento para tratamento de
não conformidades.
10.2 Não conformidades e ação corretiva
 Retenção documentada das NC e
ações corretivas.
10.3 Melhoria contínua
202
 Retenção documentada dos

indicadores de gestão e de
desempenho.
Fonte: Elaborado pela autora (2018)
EXERCÍCIOS DE AUTOAVALIAÇÃO
Sistemas de Gestão de Qualidade para qualquer atividade ou negócio
a) Para ter mais informação sobre como realizar as auditorias, é preciso consultar a
norma:
Selecione uma opção de resposta
ISO 10011.
ISO 9004
ISO 19011
ISO 1001, partes 1,2,3.
b) Uma das vantagens de implementar um sistema de gestão da qualidade

baseado na ISO 9001:2015 é: Selecione uma opção de resposta:
a) Proporciona regularmente produtos e serviços que satisfaçam os requisitos do

cliente e outros requisitos. CORRETA.
b) Sua implantação exclusiva em grandes empresas
c) Sua obrigatoriedade em todos os âmbitos e setores.
d) Garante que todos os produtos da empresa sejam de melhor qualidade que
outra que não tenha implantado um sistema de gestão da qualidade.
c) Uma condição necessária e suficiente para alcançar o "sucesso sustentado" é:

Selecione uma opção de resposta:
a. Manter uma solução de compromisso entre os fatores econômicos,
sociais e ambientais da organização
b. Certificar-se pela ISO 2004:2009.
c. Ser uma empresa multinacional.
d. Nenhuma das anteriores está certa.
203
d) A melhoria contínua de um sistema de gestão da qualidade, segundo a norma

ISO 9001, baseia-se em:
a) A trilogia de Juran.
b) O ciclo PDCA de Deming
c) Uma autoavaliação interna por parte dos diretores da organização,
segundo os modelos de excelência empresarial
d) O modelos de 0 defeitos, qualidade total.
e) Sobre o monitoramento e a medição dos processos, a ISO 9001:2015 indica

que:
a) A organização deve aplicar métodos apropriados para o monitoramento.

b) Quando aplicável, devem-se medir os processos do sistema de gestão da
qualidade.
c) Os métodos utilizados devem demonstrar a capacidade dos processos para
alcançar os resultados planejados.
d) Todas as anteriores estão corretas.
f) Um vendedor de uma máquina de controle numérico nos indica que sua

máquina mais avançada tem o certificado de qualidade ISO 9001:
a) É correto, os produtos de empresas certificadas pela ISO 9001 têm

automaticamente o certificado de qualidade ISO 9001
b) É incorreto, se empresa tem o certificado ISO 9001, o produto tem que ter o
certificado de qualidade ISO 19011:2002.
c) É incorreto, o sistema de gestão da qualidade da empresa fabricante da
máquina está certificado de acordo com a norma ISO 9001, mas a máquina não
d) É correto, sempre e quando um laboratório independente realizou os ensaios de
duração, segurança de máquinas e compatibilidade eletromagnética, de acordo
com as diretivas europeias.
204
g) Em referência ao desenvolvimento da qualidade do software:

a) Somente leva em consideração a satisfação do cliente

b) Somente leva em consideração os requerimentos especificados.
c) São empregados modelos específicos como a norma ISO 15504.
d) Todas as respostas anteriores estão corretas.
h) A análise dos dados indica que a norma faz referência:
a) À satisfação dos clientes internos.

b) À conformidade com os requisitos do produto.
c) As características e tendências dos processos e dos produtos.
d) Todas as anteriores estão corretas.
i) Algumas das novidades da ISO 9001:2015 em relação à versão anterior são:
a) Eliminou-se o termo "ação preventiva" tanto explícita quanto implicitamente de

todos os requisitos
b) Não se exige Manual de Qualidade
c) A inclusão da gestão de riscos somente no planejamento.
d) Todas as respostas anteriores estão corretas.
10. A organização deve gerenciar os processos de modo que:

a) Identifiquem-se os processos necessários para o sistema de gestão da

qualidade e sua aplicação através da organização, determinando a
sequência e interação dos mesmos.
205
b) Não é necessário gerenciar os se já temos um manual de procedimentos

que cumpra com o indicado na norma ISO 9001 do ano 2008.
c) Determinem-se os critérios e os métodos necessários para assegurar-se
de que a operação e controle dos processos são eficazes, realizado um
monitoramento, uma medição e uma análise dos processos.
d) As respostas A e C estão corretas.
1 O que é um sistema de gestão da qualidade? Qual é sua utilidade?
De acordo com a ABNT NBR ISO 9000 (2015, p. 2) um sistema,
“Compreende atividades pelas quais a organização identifica seus objetivos e

determina os processos e recursos necessários para alcançar os resultados
desejados. O SGQ gerencia a Interação de processos e recursos necessários
para agregar valor e realizar resultados para as partes interessadas pertinentes
O SGQ permite à Alta Direção otimizar a utilização dos recursos considerando
as consequências de sua decisão a longo e curto prazo. O SGQ provê os
meios para identificar ações para tratar consequências pretendidas e não
pretendidas na provisão de produtos e serviços”.
Os sistemas de gestão da qualidade (SGQ) tem a utilidade de verificar todos

os processos da empresa e como esses processos podem melhorar a qualidade dos
produtos e SERVIÇOS frente aos clientes. Nesse sistema, existem princípios e
diretrizes da qualidade, que são aplicados em cada processo que envolve o dia a dia
da instituição. Através desses, é possível fazer a tomada de decisões de forma segura,
pois, através das ferramentas utilizadas, o gestor poderá verificar os indicadores de
desempenho da empresa.
Várias empresas no mundo todo, utilizam o SGQ

Para implantar novos processos, gerenciar e checar sua qualidade. Uma das
razões da utilização desse sistema, é que consequentemente, um maior número de
clientes tornam-se satisfeitos com a empresa. Além disso, há uma melhora na imagem,
no desempenho e na cultura organizacional. A produção sobe e os custos reduzem, é
um diferencial, sendo um critério que garante maiores oportunidades e competitividade
frente aos mercados, nacional e internacional. Surge um clima satisfatório e uma
comunicação melhor entre os funcionários, a implantação da gestão da qualidade traz
benefícios, pois é dotada de treinamentos, mapeamento dos processos empresariais e
registros das atividades da organização.
206
Um sistema de gestão da qualidade é a forma na qual uma empresa ou instituição

dirige e controla todas as atividades associadas à qualidade. O sistema de gestão de
qualidade serve para dar confiança aos clientes de que os produtos e serviços
oferecidos pela organização são desenvolvidos de uma forma planejada e controlada.
2. Quais são os princípios básicos das normas ISO 9000?
Os princípios básicos de gestão da qualidade são sete, as organizações

produzirão benefícios para clientes, acionistas, fornecedores, comunidades locais, ou
seja, para toda sociedade em geral.
De acordo com a ABNT/CB-25 (2015) os sete princípios da gestão da qualidade
são:
1. Foco no cliente: O foco primordial da gestão da qualidade é a satisfação dos

requisitos dos clientes e o esforço em exceder as suas expetativas.
2. Liderança: Os líderes estabelecem, a todos os níveis, unidade no propósito e
direção e criam as condições para que as pessoas se comprometam em atingir
dos objetivos da Organização.
3. Comprometimento das pessoas: Pessoas competentes, habilitadas e
empenhadas a todos os níveis em toda a Organização são essenciais para
melhorar a capacidade de criar e proporcionar valor.
4. Abordagem por processos: Resultados consistentes e previsíveis são
atingidos de modo mais eficaz e eficiente quando as atividades são
compreendidas e geridas como processos inter-relacionados que funcionam
como um sistema coerente.
5. Melhoria: As Organizações que têm sucesso estão permanentemente focadas
na melhoria.
6. Tomada de decisões baseada em evidências: Decisões tomadas com base
na análise e avaliação de dados e informação são mais suscetíveis de produzir
os resultados desejados.
7. Gestão de relacionamentos: Para um sucesso sustentado, as Organizações
gerem as suas relações com partes interessadas relevantes, tais como
fornecedores.
207
A norma ISO 9000 conta com 7 princípios básicos:
1) Enfoque no cliente
2) Liderança
3) Compromisso das pessoas
4) Enfoque em processos
5) Melhoria
6) Tomada de decisões baseada na evidência
7) Gestão das relações.
3. É obrigatória a certificação pela norma ISO 9001:2015?
Não. A adoção da certificação ISO 9001 pelas empresas é voluntária; no

entanto, a cada dia seu uso está entre um dos requisitos mais importantes para manter
a organização com vantagem competitiva no mercado. Existem clientes que
reconhecem o uso da ISO nos processos produtivos e preferem estabelecer relação de
parceria mais duradoura com a empresa, porque sentem mais confiança ao saber que
a empresa adota um sistema de gestão de qualidade em suas atividades.
A norma ISO 9001:2015 não é de implantação obrigatória, mas sim voluntária.
Entretanto, cada vez mais os clientes exigem dos seus fornecedores a implantação de
sistemas de gestão da qualidade baseados nos certificados ISO 9000.
4 Em que consiste a estrutura de alto nível SL?
O Anexo SL consiste em uma estrutura padrão para normas de Sistemas de

Gestão da ISO. Esse modelo padronizado facilitará as ações de auditores, consultores,
implementadores e usuários durante o planejamento, implementação, manutenção,
auditoria e melhoria dos Sistemas de Gestão. A estrutura de alto nível do Anexo SL
está assim composta de acordo com (ISO.org, 2018):
High level structure: (Estrutura de alto nível)
1. Scope Clause (escopo)

2. Normative references Clause (referências normativas)
3. Terms and definitions Clause (Termos e definições)
208
4. Context of the organization Clause (Contexto da organização)

5. Leadership Clause (liderança)
6. Planning Clause (planejamento)
7. Support Clause (apoio)
8. Operation Clause (operação)
9. Performance evaluation Clause (Avaliação de desempenho)
10. Improvement (melhoria).
É uma estrutura genérica que pode ser aplicada a todos os sistemas ISO e que
é fornecida da mesma forma, texto padrão e terminologia comum, assim como
definições básicas que formarão o futuro núcleo dos sistemas-padrão existentes. Para
as empresas, esta mudança significa potencializar a integração de diferentes padrões
de gestão. O Anexo SL serve para melhorar a coerência e a harmonização das normas
de sistemas de gestão ISO, fornecendo uma estrutura de alto nível com base em:
• texto e esquema de numeração comum;

• termos e definições comuns;
• estrutura que dá espaço a requisitos adicionais para cada novo padrão (SGC,
SGA…);
• reduzir os tempos de implantação;
• facilitar a integração de vários sistemas de gestão;
• reduzir duplicidades, conflitos e mal-entendidos.
5. O que é risco? Sempre foi considerado nas diferentes versões da ISO 9001?
Resposta: Não, nas versões anteriores as normas não abordavam a mentalidade

baseada no risco; está considerada na versão da NBR ISO 9001 (2015). Nas versões
anteriores da norma ISO 9001, os riscos eram tratados de forma indireta, através de
ações preventivas.
O foco no “pensamento baseado em risco” está integrado em toda a nova norma,
segundo a qual uma Organização precisa identificar os riscos (e oportunidades!)
associados às suas atividades, e tomar medidas para reduzir os riscos de produzir
produtos e serviços não-conformes. Todos os processos necessários para o SGQ têm
de ser geridos utilizando o ciclo Plan-Do-Check- -Act, mas alguns necessitam de um
209
maior grau de controle que os outros, se estiverem a contribuir para a capacidade da

Organização cumprir os seus objetivos.
A definição de risco para a ABNT NBR ISO 9000 (2015, p. 25) é “efeito da
incerteza” de um resultado esperado. Exemplo se for definida uma determinada meta
para algum resultado e se este não for atingido por causa de vulnerabilidades, interna
ou externa, não consideradas, entra em questão o elemento risco.
Moraes (2013) expõe: o risco representa uma ameaça de dano que paira sobre
nós em cada momento da vida e que pode se materializar em algum momento ou não;
porém, poucos podem se proteger de tais ameaças, também denominadas perigo.
Tudo o que pode provocar algum dano pode ser considerado um risco. O autor
complementa: A partir dos anos 50, os riscos passaram a ter “relevância social e
industrial” e constituíram-se em um conceito usado na engenharia e na gestão de
produtos. Igualmente adotado na tomada de decisões associadas às atividades
tecnológicas. [...] “Nessa visão, o risco traduz a possibilidade de perda, dano,
desvantagem ou impacto negativo, perigos e ameaças” (MORAES, 2013, p. 85).
Ainda, de acordo com Moraes (2010) para melhorar o entendimento, apresentam-se

alguns conceitos básicos:
a) Perigo: situação potencial (vazamento, incêndio, explosão e outros) que ameaça a

segurança, saúde, ecossistema e/ou integridade das instalações. Trata-se de uma
condição potencial para causar danos ou lesões;
b) risco: possibilidade de ocorrência de um perigo;
c) análise de riscos: identificação e avaliação de elementos e/ou situações que possam
causar eventos potencialmente perigosos;
d) avaliação de riscos: utilização de metodologias de caráter experimental e/ou
matemático para a determinação dos valores dos riscos, provocados por uma
instalação ou atividade industrial à população exposta.
“Os riscos são resultados das incertezas provenientes de falhas latentes nos
projetos e na operação, limitações humanas, não atendimento dos requisitos técnicos e
legais, limitação de recursos, entre outros. Essas incertezas geram vulnerabilidades ao
sistema de gestão, podendo gerar acidentes” (MORAES, 2010, p. 61).
210
O risco é o efeito da incerteza e é um desvio em relação a um resultado esperado. Este

conceito sempre esteve implícito na norma ISO 9001, embora a nova edição ISO
9001:2015 deixe ainda mais explícito e incorpore em todo o sistema de gestão, estando
presente no estabelecimento, implementação, manutenção e melhoria do Sistema de
Gestão da Qualidade.
6. O que é um processo?
A autora (2018) conceitua processo como: “Um conjunto de etapas planejadas,

constituído de entradas, de atividades inter-relacionadas, com a adoção de métodos de
gestão, recursos de infraestrutura, máquinas, equipamentos, matéria-prima, materiais
auxiliares e pessoas cujos resultados esperados podem ser, produtos, bens ou
serviços ou parte deles”.
O conceito de Processo na ABNT NBR ISO 9000 (2015) é um,
Conjunto de atividades Inter-relacionadas ou Interativas que utilizam entradas

para entregar um resultado pretendido.
NOTA 1 O "resultado protond1do" do processo ô chamado de saída, produto ou
serviço, dependendo do contexto da referência
NOTA 2 As entradas para um processo são ge1almente saídas de outros
processos e as saídas de um processo são geralmente as entradas para outros
processos
NOTA 3 Dois ou mais processos inter-relacionados ou que interagem em sene
também podem ser referidos como processos.
NOTA 4 Processos em uma organização são geralmente planejados e
realizados sob condições controladas para agregar valor.
NOTA 5 Um processo para o qual não for possível validar prontamente ou
economicamente a conformidade da saída é frequentemente chamado de
processo especial.
NOTA 6 Este termo é um dos termos comuns e definições fundamentais das
normas I SO de sistemas de gestão apresentadas no Anexo SL do Suplemento
consolidado ISO da Diretiva ISO lEC Parte 1. A definição original foi modificada
211
e as Notas 1 a 5 foram acrescentadas, para prevenir circularidade entre

processo e saída.
Define-se um processo como o “conjunto de atividades mutuamente relacionadas ou

que interagem, das quais transformam elementos de entrada em resultados” (ISO
9000:2015). Por sua vez, a ISO 9001:2015 define processo como:
“Uma atividade ou conjunto de atividades que utiliza recursos e que é gerenciada com
o fim de permitir que os elementos de entrada sejam transformados em resultados,
podendo ser considerado como um processo”.
7 Quais os tipos de processos existentes?
Resposta: Existem três tipos de processos conforme a seguir:
 Processos primários ou processos centrais - As interações que vão e que

voltam dos clientes, consumidores e principais parceiros na cadeia de valor.
 Processos gerenciais ou processos orientadores - Aqueles que envolvem os

proprietários, a Alta Direção, reguladores ou partes interessadas de influência.
 Processos de apoio ou processos habilitadores: Aqueles que enviam e

recebem recursos reutilizáveis, como tecnologias, pessoas e
infraestrutura. (Roger Burlton no artigo Concretização da Estratégia de Negócios
pela Gestão de Processos (2014)).
Os diferentes tipos de processos que podem ser encontrados são:
Estratégicos: apoiam e implantam as políticas e estratégias da organização. Desta

forma, fornecem diretrizes e limites de atuação para o restante dos processos da
organização.
Operacionais: constituem a sequência de valor agregado, desde a compreensão das
necessidades do mercado até à utilização do produto por parte dos clientes, chegando,
em alguns casos, até o final da vida útil do produto.
De suporte: prestam suporte e apoio aos processos operacionais.
212
8 - Qual é a finalidade de um mapa de processos? Quais etapas estão envolvidas?
A finalidade de um mapa de processos é o de entender as interações dos processos

existentes em uma organização com o objetivo de: atribuir responsabilidades;
identificar atividades fragmentadas por diversos departamentos ou áreas, as quais
devem ser reagrupadas; determinar atividades repetitivas sem valor agregado ou que
não possuem cliente, as quais devem ser eliminadas; identificar desperdícios, gargalos,
burocracia, perdas de tempo, duplicações e repetições, a fim de eliminá-los; identificar
tarefas que, mesmo acrescendo valor, podem ser simplificadas; e descobrir atividades
auxiliares que não fazem parte da missão da empresa e que podem ser terceirizadas
com vantagens operacionais de qualidade e custo.
As etapas envolvidas no mapeamento de processos são embasadas pelo método

PDCA (Plan, do, check e action).
 Entradas (informações, capital, recursos naturais, humanos de infraestrutura, etc.)

 Atividades desenvolvidas ou executadas,
 Saídas (produtos, bens e serviços ou parte desses),
 Competências necessárias qualificação, experiência, treinamentos, habilidades e
atitudes),
 Informação documentada ou Documentos necessários (Leis, procedimentos,
regulamentos, normas, instruções de trabalho etc.),
 Retenção de informação documentada (registros das operações realizadas,
auditorias etc),
 Monitoramento e medições de processo, produto, atividade (indicadores e metas de
cada processo),
 Recursos aplicáveis de infraestrutura, máquinas equipamentos, materiais auxiliares,
energia, água, entre outros,
 Identificação de riscos e oportunidades,
 Rastreabilidade de processos, produtos e serviços,
 Inovação.
Um mapa de processos permite uma visão global da organização. Visualiza-se a

relação entre a organização e as partes interessadas, possibilitando obter uma primeira
ideia sobre as operações, as funções e os processos. Além disso, representa as
213
relações e inter-relações dentro da organização e com as partes interessadas. A fim de

realizar um mapa de processos, deve-se seguir as seguintes etapas:
1. Identificar os atores relacionados ao nosso sistema de gestão: clientes,

fornecedores, partners e outras organizações com a qual se mantém uma
relação e que tem relevância para o sistema.
2. Planejar qual é o objetivo a alcançar.
3. O que e quem impulsiona o processo.
4. Quais são os elementos de entrada do processo.
5. Como, através de quem (responsável) e com quem (inter-relações) é
executado o processo.
6. Quais são os resultados do processo (saídas).
7. Como e quando é medida, visualizada e avaliada a aptidão de
funcionamento.
8. Visualizar que o processo é claro e compreensível (realização de um
fluxograma).
9. Evidenciar que o cliente esteja satisfeito.
9 - Quais são os elementos que compõem um processo?
Os elementos que compões um processo são:
A ISO 9001:2015 mantém uma forte ênfase na Abordagem por Processos que
foi tão bem-sucedida nas versões das normas de 2000 e 2008, onde uma Organização
precisa de gerir os seus processos de maneira a alcançar os resultados desejados, o
que, de acordo com a ISO 9001, significa fornecer aos clientes P&S consistentes e em
conformidade.
Os elementos que compõem um processo são os seguintes:

• Uma ou várias entradas.
• Uma atividade principal.
• Uma ou várias saídas.
• Alguns requisitos que devem ser cumpridos para assegurar a qualidade da atividade.
• Alguns mecanismos de controle (normalmente um responsável pelo processo).
214
• Alguns indicadores que medem os resultados do processo.
10 - Por que os indicadores são importantes?
Os indicadores são importantes porque representam os resultados obtidos de

processos ou produtos. Os indicadores permitem avaliá-los e compará-los em relação
às metas, padrões, outros referenciais pertinentes a outros processos e produtos.
Os indicadores são elementos chave num programa de gestão da qualidade, cuja
função é evidenciar a necessidade de ações de melhoria e verificar se as ações
implementadas estão produzindo os efeitos desejados, bem como as suas tendências.
Os indicadores mostram como andam as coisas na empresa. Na maioria das
organizações o aspecto que mais INDICA DOR é o relacionado ao desempenho
financeiro. É de extrema importância para os negócios, o monitoramento dos aspectos
financeiros. Porém, o acompanhamento exclusivo dos indicadores financeiros não é
suficiente para mensurar as atividades que geram valor para organização. Estas
atividades estão relacionadas aos ativos intangíveis, tais como o potencial e a moral do
grupo, satisfação dos clientes, capacidade de inovar, posição no mercado e outras. O
acompanhamento do resultado dos processos por indicadores de gestão na
organização trazem consigo uma mudança cultural e estrutural, tanto na forma como se
vê a organização, quanto como se desenvolve e executa a estratégia.
Devem ser utilizados indicadores para medir a evolução dos processos e estabelecer
mecanismos de controle em caso de detectar um afastamento dos objetivos
determinados em cada processo. É conveniente que a informação dos indicadores seja
processada de forma automática. Isto libera tarefas carentes de valor e nos centra no
acompanhamento e na melhoria dos processos.
REFERÊNCIAS
ABNT - ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9000.

Sistemas de gestão da qualidade: fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro, 2015.
(30/09/2015).
MORAES, Giovanni. Sistema de gestão de riscos: estudos de análise de riscos

offshore e onshore. Rio de Janeiro: Gerenciamento Verde Editora, 2013, Vol. 2.
215
MORAES, Giovanni. Sistema de gestão de riscos: princípios e diretrizes – ISO

31000/2009 Comentada e Ilustrada. Rio de Janeiro: Gerenciamento Verde Editora,
2010, Vol. 1.

Apostila Gestão Da Qualidade Inovação e Produtividade - Prof Nedi - 2021

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2021

Apostila de Gestão da Qualidade, Inovação e Produtividade no TRC

Professora Nedi Maria Zanella Corbellini

CURSO: MBA em Transporte Rodoviário de Cargas

GESTÃO DA QUALIDADE, INOVAÇÃO E PRODUTIVIDADE NO TRC

Disciplina: Gestão da Qualidade, Inovação e Produtividade no TRC

Conceitos de qualidade. Sistema de Gestão da Qualidade. Métodos, Ferramentas,

3. OBJETIVO (S) DA DISCIPLINA:

Dispor ao estudante um conteúdo com foco atual e dinâmico referente ao sistema de

Gestão da qualidade, história, definições e conceitos da qualidade;

A metodologia a ser utilizada para vencer o conteúdo programático, seguirá os

Cronograma das aulas: 04 encontros, a partir do dia 06/11/2021, com término

Chamada presencial: Realizada em todas as aulas efetuadas de forma oral. É

Material de apoio: o programa de estudo é baseado nas referências

O uso do computador em todas as aulas é imprescindível.

- As faltas só podem ser abonadas pela Coordenação do Curso mediante

Os participantes são avaliados continuamente da seguinte forma:

Contribuição para as discussões;

Os participantes farão uma prova após o término do conteúdo programático.

CAMPOS, Vicente Falconi _ Gerenciamento pelas diretrizes, Belo Horizonte,

JURAN, J.M. A Qualidade desde o projeto: Novos passos para o planejamento da

ISHIKAWA, Kaoru. Controle de qualidade total a maneira japonesa. São Paulo.

FEIGENBAM, Armand V. Controle da qualidade total. São Paulo: Makron

KOVACS, Ilona. Tendências de transformação tecnológica e organizacional nas

LISBOA DA COSTA, Moacir. Como imitar os japoneses e crescer sem frescuras.

MARSHALL JUNIOR, Isnard, et al. Gestão da Qualidade. 8ª Ed. Rio de Janeiro:

MELLO, Carlos Henrique Pereira. Gestão da Qualidade. PerarsonEducation do Brasil.

ROTHERY, Brian. ISO 9000. Editora Afiliada, 1993

Gestão da Qualidade/-Pearson Education do Brasil. São Paulo. 2011.

ABNT NBR ISO 9001:2015

ABNT NBR ISO 14001:2015

ABNT NBR ISO 45001:2018

ABNT NBR ISO 22000:2018

SA 8000, ABNT NBR ISO 26000:2010 e ABNT NBR 16001:2012 – Responsabilidade

Outras Normas Específicas.

FNQ Critérios 2021 - MEG - Modelo de Excelência da Gestão – site: www.fpnq.org.br.

Revista Banas Qualidade – site:www.banasqualidade.com.br

E-books e artigos científicos associados aos temas de estudo.

Em todo o mundo, funcionários e empresários tomam consciência de que é

os custos. A introdução das linhas de montagem e a padronização das medidas foram

pirâmide hierárquica, centra-se a preocupação no controle do processo e não mais só

Os termos aqui mencionados estão definidos conforme NBR ISO 9000/2015,

Ação para eliminar a causa de uma não-conformidade (3.6.9)

(3.7.11), de um objeto (3.6.1) para alcançar os objetivos (3.7.1)

Pessoa ou organização (3.2.1) que poderia receber ou que

o critério de auditoria (3.13.7) e verificável.

uma organização (3.2.1) individual.

aqueles que se referem aos processos (3.4.1) de gestão da

geralmente as entradas para outros processos.

de informação (3.8.2), de compreensão ou de conhecimento

SGA NOTA 1 – um sistema de gestão é um conjunto de elementos inter-

6. Introdução à Gestão da Qualidade Inovação e Produtividade

6.1 O QUE É QUALIDADE?

A ISO 9000:2015 “Sistemas de Gestão da Qualidade – Fundamentos e

1. Conformidade com Especificações - quando os produtos possuem

Um produto ou serviço com qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma

1. Que atenda as características = PROJETO PERFEITO

“A qualidade é a nossa melhor garantia da fidelidade do cliente, a nossa mais forte

Por ser um assunto complexo e controverso, além de fundamental para as

1 Transcendente: Qualidade vai além das definições racionais e científicas,

Segundo Garvin (2002) dessas cinco abordagens pode-se identificar oito

1. a qualidade envolve muitos aspectos simultaneamente, ou seja, uma

Embora a qualidade seja difícil de conceituar, é fundamental buscá-la