Gestão de riscos

aprendendo a lidar com um

futuro cada vez mais incerto

Os desafios e as oportunidades da
gestão de riscos nas organizações
 Sumário

03 Carta-convite

05 Capítulo 1
Olhando de frente para a gestão de riscos

10 Capítulo 2
Erros na gestão de riscos

13 Capítulo 3
Inteligência de riscos

19 Capítulo 4
As oportunidades e os desafios dos riscos para as organizações

23 Capítulo 5
O futuro da gestão de riscos
R
isco é um conceito que ganhou uma nova dimensão
no século 21, com incidentes como o colapso
financeiro de 2008 e a falência de empresas,
bancos e fundos de investimento, consequência de uma
estratégia com foco único na geração de resultado – e
não na maximização do valor e na gestão sustentável.
Nos últimos anos, eventos como a pandemia da covid-19
e a guerra na Ucrânia aceleraram mudanças históricas
em todos os sentidos.

Os riscos globais se multiplicaram, e hoje o mundo

convive com uma mescla de problemas antigos e novos:
crise econômica, inflação elevada, aumento do custo de
vida, tensões geopolíticas, crise de energia, aumento das
emissões de carbono, condições climáticas extremas,
ameaças cibernéticas, entre outros, como aponta o estu-
do The Global Risks Report 2023 1, do Fórum Econômico
Mundial. Olhando para o futuro, o cenário continuará
desafiador, pois esses riscos tendem a se intensificar
num horizonte de dez anos, segundo o levantamento.

A evolução dos riscos é incerta, rápida e não linear,

porém é preciso se preparar para aumentar a resiliência
dos negócios e mitigar as ameaças no longo prazo. Para
enfrentar as várias crises simultâneas, uma abordagem
fragmentada e defensiva já não é mais eficiente.

1 Fonte: https://www3.weforum.org/docs/WEF_Global_Risks_Report_2023.pdf

3
É preciso definir ações específicas, sem perder de vista
uma estratégia que considere o negócio como um todo.

É nesse contexto que a gestão de riscos ganha cada

vez mais relevância, por ser um mecanismo capaz de
reduzir as surpresas ao longo do caminho e gerar valor
para o negócio. Não é à toa que ela caminha junto com
a governança – basta ver a importância crescente da
disciplina de governança, riscos e compliance (GRC) e
das práticas de governança dentro do ESG (o G) nas
organizações. Governança e gestão de riscos são as
grandes forças para um desempenho de alto nível.

Neste e-book, uma coprodução de MIT Sloan

Management Review Brasil e Ambipar ESG,
empresa provedora de todo o Ecossistema ESG, unindo
tecnologia de ponta em governança e gestão de riscos,
apresentamos uma análise dos principais riscos que
afetam as organizações, estratégias para construir uma
inteligência de riscos e os principais pontos de atenção
para os líderes. Com este material, esperamos apoiar
as lideranças a traçarem estratégias em um cenário de
futuro cada vez mais incerto, abraçando a gestão de
riscos como aliada na geração de vantagens competitivas.

Boa leitura!

Denise Turco,
colaboradora da MIT Sloan Management Review Brasil

4
CAPÍTULO 1

Olhando de frente para a

gestão de riscos

Risco pode ser entendido como a compreensão e a modela-

gem quantitativa e qualitativa das incertezas, refletindo o
potencial de desvio na realização de um objetivo esperado.

“Ao modelar esta incerteza, o risco

torna-se algo que podemos caracteri-
zar e mensurar de forma concreta”,

explica Claudinei Elias, partner e CEO global da Ambipar ESG.

Para entender o ambiente atual e futuro, o executivo resume

os riscos em três macrocategorias - geopolíticos, climáticos e
tecnológicos - e aponta como a alta direção pode lidar com o
tema. Os geopolíticos dizem respeito às tensões políticas e
comerciais observadas, por exemplo, entre China e Estados
Unidos, e à desestabilização de regiões em função das guer-

5
ras, como da Ucrânia e Rússia e entre Israel e Hamas. A insta-
bilidade financeira global, com regulamentações cambiais e
protecionismo comercial em alguns pontos do planeta, também
merece destaque. Esses eventos geram várias consequências
aos negócios.

Como o board pode tratar esse tema? É preciso incluí-lo

na pauta das reuniões executivas, mapeando a região onde a
empresa atua, as pessoas impactadas, os produtos e a cadeia de
suprimentos, além de avaliar o impacto potencial de mudanças
na operação. “Recomendamos fazer a diversificação na cadeia
de suprimentos em vez de depender de apenas um mercado, a
chamada divisão de riscos. Será preciso olhar para a sua cadeia
de valor de forma diferente, talvez trazendo a verticalização
da operação. Eventualmente, a questão de migração também
pode se tornar relevante para o negócio, no sentido de criar um
programa de contratação de refugiados, tema que se conecta
com ESG e diversidade”, exemplifica Elias.

Já na categoria de riscos climáticos, eventos extremos, como

furacão, seca e temperaturas elevadas, podem causar grandes
danos materiais. As novas regulamentações ambientais – que
em geral priorizam a proteção do meio ambiente e dos povos
originários – também podem impactar as operações. “Por conta

6
disso, é possível que se tenha de fazer mudanças na cadeia
de suprimentos, buscar novas fontes de matérias-primas e
ficar mais atento às emissões de carbono nos escopos 1, 2
e 3. Novamente, a política ESG é muito relevante”, afirma o
executivo.

A alta direção deve estar preparada para lidar com a pressão

dos stakeholders – consumidores, investidores, ativistas e
governo –, pois todos estão mais atentos às questões climáticas.
“Também é fundamental integrar a sustentabilidade com a
gestão de riscos – incluindo os climáticos - na estratégia dos
negócios. Isso é fundamental para a organização do futuro”,
destaca Elias.

Em relação aos riscos tecnológicos, a inteligência artificial é

destaque porque envolve diversas questões, como segurança
de dados, vieses dos algoritmos, regulamentação e ética. Vale
lembrar que, como consequência da pandemia e do trabalho
remoto, parte da operação das organizações migrou para a
nuvem, com maior movimentação de dados e digitalização de
processos. Assim, os riscos cibernéticos aumentaram significa-
tivamente.

O estudo 3T23 Emerging Risk Report, da Gartner, aponta

nessa direção. O levantamento mapeou os principais riscos

7
emergentes e, no top 5, aparecem aqueles relacionados à
disponibilidade de IA generativa em massa, à concentração
em nuvem e à fragmentação regulatória de dados pessoais.
Outra estimativa da Gartner2 aponta que os gastos globais com
segurança e gerenciamento de riscos devem totalizar US$ 215
bilhões em 2024, um aumento de 14,3% em relação a 2023.
A adoção contínua de cloud, o modelo de trabalho híbrido, o
rápido avanço da IA generativa e o ambiente regulatório estão
puxando esses gastos.

Há ainda outras ameaças cibernéticas relevantes. “O relatório

Spam e phishing em 2022, feito pela Kaspersky, destaca a
frequência do ataque de phishing no país, inclusive por meio
de aplicativos de mensageria. Esse é um tipo de ataque que
pode dar acesso aos sistemas de uma organização, por meio
da obtenção de dados de login ou instalação de malware, de
modo que serve como porta de entrada para vulnerabilidades
graves. Após a entrada no sistema, um dos tipos de ataque
mais frequentes é o ransomware, em que se tranca o acesso a
sistemas ou dados até que se pague um resgate”, afirma Walter
Gaspar, professor da FGV Direito Rio e pesquisador do Centro
de Tecnologia e Sociedade (CTS) da instituição.

2 Fonte: “Gartner Forecasts Global Security and Risk Management Spending to Grow 14%
in 2024” https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2023-09-28-gartner-fore-
casts-global-security-and -risk-management-spending-to-grow-14-percent-in-2024
8
 Na visão de Elias, para lidar com os riscos tecnológicos, a
alta liderança precisa definir políticas robustas de cibersegu-
rança e práticas de governança de dados, garantir que a IA seja
desenvolvida de maneira ética e responsável, sem vieses, além
de fazer a validação dos modelos de IA testando-os à exaustão
antes do lançamento. Num mundo em que as empresas estão
cada vez mais dependentes de dados, é fundamental acom-
panhar de perto as mudanças regulatórias e se precaver com
um plano de gestão de crise e continuidade.

Portanto, para encarar os riscos geopolíticos, ambientais

e tecnológicos, é necessário trabalhar de forma proativa e
preditiva. “As organizações não podem mais ficar no backstage
fazendo apenas um processo de compliance, que, às vezes, é
malfeito e não considera todas as frentes. É fundamental trazer
a gestão de riscos para uma visão estratégica, olhando essas
três grandes categorias. O board tem papel fundamental de
entender e estruturar a gestão de riscos de forma sistêmica
nas organizações”, conclui Elias.

A Gartner estima que os gastos globais

com segurança e gerenciamento de riscos
devem totalizar US$ 215 bilhões em 2024
CAPÍTULO 2

Erros na gestão de riscos

Hoje há diversas iniciativas globais que envolvem a gestão

de riscos, a exemplo do International Sustainability Standards
Board (ISSB), normas para reportar riscos e oportunidades de
sustentabilidade já adotadas no Brasil; e a ISO 37000, que
trata de governança, propósito do negócio e riscos. Além
disso, a Comissão de Valores Mobiliários (CVM) anunciou
recentemente a obrigatoriedade de as empresas de capital
aberto reportarem os riscos ESG.

Entretanto, na análise de Elias, as organizações de modo

geral ainda não têm uma estratégia robusta e estruturada
de gestão de riscos e destinam um investimento baixo para
essa frente. “Não se trata apenas de falta de investimento
financeiro, mas também de escolhas erradas de tecnologia e
de metodologia, além do não empoderamento das áreas de
controle e risco e da falta de integração das áreas de riscos
com a gestão estratégica. Seria primordial que as empresas

10
fizessem a conexão direta da gestão de riscos com seus
objetivos estratégicos, porque, com isso, elas conseguem ter
um direcionamento para onde devem caminhar, diminuindo
as surpresas estratégicas”, destaca.

Para Oliviero Roggi, professor da Fundação Dom Cabral

(FDC), alguns erros comuns nas organizações são pensar que
a gestão de riscos é algo apartado da empresa e não dedicar
energia para fazer a análise do ambiente de riscos. Outra falha
é tentar fazer essa gestão isoladamente. “É fundamental ter
apoio externo porque isso traz a possibilidade de trabalhar
em sintonia com as melhores práticas do mercado”, diz Roggi.

É fundamental conhecer os riscos e

integrá-los à estratégia do negócio.

11
 Ranking de riscos globais classificados
por gravidade no curto e no longo prazo

Econômico Ambiental Geopolítico Sociedade Tecnológico

Próximos 2 anos Próximos 10 anos

1º 1º Falha na mitigação das

Crise do custo de vida
mudanças climáticas

2º Eventos de desastres naturais e 2º Falha na adaptação às

condições climáticas extremas mudanças climáticas

3º 3º Eventos de desastres naturais e

Confronto geoeconômico
condições climáticas extremas

4º Falha na mitigação das 4º Perda de biodiversidade e

mudanças climáticas colapso do ecossistema

5º Erosão da coesão social e 5º Migração involuntária em

polarização da sociedade grande escala

6º Danos ambientais em larga 6º

Crises de recursos naturais
escala

7º Falha na adaptação às 7º Erosão da coesão social e

mudanças climáticas polarização da sociedade

8º Crime cibernético generalizado 8º Crime cibernético generalizado

e insegurança cibernética e insegurança cibernética

9º Crises de recursos naturais 9º Confronto geoeconômico

10º Migração involuntária em 10º Danos ambientais em larga

grande escala escala

Fonte: The Global Risks Report 2023, Fórum Econômico Mundial

12
CAPÍTULO 3

Inteligência de riscos

Num mundo interconectado e repleto de incertezas,

as empresas se deparam com uma grande questão: como
construir uma inteligência de riscos? A aplicação de uma
abordagem sofisticada à gestão de riscos pode ajudar a
liderança a atravessar tempos de incerteza, de acordo com
Ananya Sheth, da School of Business Stevens Institute of
Technology, e Joseph Sinfield, do Institute for Innovation
Science da Purdue University, no artigo Risk Intelligence
and the resiliente company, publicado recentemente em MIT
Sloan Management Review. O ponto de reflexão é: abrace a
incerteza, em vez de evitá-la.

Os autores pesquisaram nos últimos cinco anos sobre

as formas como os líderes conseguem ter uma visão mais
abrangente dos riscos, com novas estruturas e ferramentas
que ajudam a construir a inteligência de risco.

13
 O estudo revela que as empresas não têm conhecimento
completo dos riscos, mesmo quando eles são divulgados por
concorrentes diretos. Segundo os autores, houve um atraso
de até oito anos no reconhecimento dos riscos cibernéticos
após a primeira violação de dados públicos num grupo de 18
empresas no setor financeiro. Esse padrão foi consistente em
outros setores, como varejo, telecomunicações e saúde.

É claro que os gestores não podem prever todos os even-

tos, nem podem se preparar para todo e qualquer risco. Entre-
tanto, a proposta de Sheth e Sinfield é que as organizações
consigam identificar, categorizar e interpretar os riscos de
forma sistemática, porque isso ajuda a fortalecer os negócios
no longo prazo.

A inteligência de risco, ou seja, a capacidade de inter-

pretá-los e as consequências ou oportunidades que eles
representam para uma companhia, possibilita olhar para além
dos fatores conhecidos e explorar intencionalmente aqueles
que ainda não foram mapeados.

Para isso, Sheth e Sinfield construíram um framework para

companhias de diferentes setores identificarem os riscos
potenciais. O modelo ajuda a caracterizá-los e a agrupá-los

14
com base em três aspectos: escopo do impacto, permanência
das mudanças e frequência. A partir daí, é possível interpretar
as relações entre os grupos de riscos, com uma visão estru-
turada.

Como exemplo, uma empresa que tem um fornecedor

estrangeiro cujos produtos são repentinamente sujeitos ao
aumento de tarifas devido a uma guerra comercial ou à falên-
cia de algum parceiro. Considerando o framework propos-
to, o escopo do impacto é entre empresas, a permanência é
reversível e a frequência é baixa. Esses riscos – guerra comer-
cial e falência – poderão desacelerar a produção e aumentar
os custos, dificultando o atendimento aos clientes. A empresa
teria de garantir novas fontes de fornecimento e estabilizar o
fluxo de caixa operacional.

Segundo os especialistas, esse modelo é útil quando vários

eventos de risco ocorrem ao mesmo tempo, porque proporciona
aos gestores uma abordagem comum e lógica para considerá-
-los e obter rapidamente as informações necessárias para a
tomada de decisão. Outra vantagem do método é conectar os
riscos ao value exchange system da empresa.

Para ajudar a gerenciar a incerteza, os autores também

mapearam os riscos em quatro níveis, sendo que o 1 envolve

15
os previsíveis (por exemplo, perdas esperadas de vendas),
enquanto o nível de incerteza 4 abrange eventos desconheci-
dos que podem ter consequências negativas e que não podem
ser calculadas. A partir daí, a ideia é tomar as medidas para
reduzir os impactos dos riscos, convertendo as incertezas de
um nível superior para um nível inferior.

Desse modo, os especialistas concluem que, para desen-

volver a inteligência de risco, é preciso ter uma função central
de gestão de risco; destinar recursos para identificar e catego-
rizar os riscos; adotar uma mentalidade de incerteza de risco
versus prevenção de risco; e, por fim, desenvolver uma cultura
em que os líderes compartilhem uma estrutura e linguagem
comuns para interpretar riscos e orientar a alocação de recur-
sos para mitigá-los.

Aprimorar a capacidade de
inteligência de risco é a chave para
construir uma empresa resiliente.

16
 Caracterização de riscos
Eles podem ser caracterizados de acordo com frequência,
extensão do impacto e duração das mudanças provocadas.

Fonte: https://mitsloanreview.com.br/post/inteligencia-de-risco-a-chave-das-em-
presas-prosperas-e-resilientes

17
A inteligência artificial na
gestão de riscos
A inteligência artificial é mapeada como um risco significativo
para os negócios, especialmente em razão dos vieses introduzidos
na tecnologia. Mas, por outro, ela pode ser uma ferramenta para
aprimorar a própria gestão de riscos. Segundo Elias, a IA pode
monitorar questões regulatórias, identificar potenciais riscos e
violações de forma preventiva e preditiva e, ainda, aumentar a
velocidade e a eficiência dos trabalhos repetitivos ao automatizar
processos de governança.

18
CAPÍTULO 4

As oportunidades e os
desafios dos riscos para
as organizações

Até aqui, foram apresentados os principais pontos de

atenção da gestão dos riscos para as companhias. Agora,
vamos conhecer alguns desafios, oportunidades e benefícios
envolvidos neste tema.

Muitas companhias ainda não fazem a gestão de riscos e,

neste caso, o primeiro desafio é entender o valor estratégi-
co do risco, segundo o professor Roggi. Para implementar
o processo de gerenciamento de risco, é preciso analisar o
ambiente, a fim de conhecer problemas e ameaças que podem
surgir. Nesse sentido, afirma o especialista, vale usar a matriz
SWOT para entender forças e fraquezas internas e ameaças e
oportunidades externas na perspectiva de gestão de riscos.

Roggi aponta algumas oportunidades: “Ao fazer a gestão

de riscos, a empresa consegue escanear constantemente o
ambiente competitivo, ela é proativa, se recupera de forma

19
mais rápida às mutações e aproveita as oportunidades vindas
da mudança do ambiente externo. Por isso, é capaz de ganhar
o excess return, ou seja, o retorno adicional, se comparado
ao retorno previsto. Esse é um ponto-chave nesse percurso”,
destaca.

A gestão de riscos também gera valor, na medida em que

a organização estrutura a tomada de decisão, fazendo uma
avaliação mais específica e quantificando os riscos que os
investidores estão dispostos a enfrentar. “Outra consequên-
cia de fazer da gestão de riscos uma estratégia é alocar o
próprio capital para investimentos, o Capex, de forma que
não só o resultado seja maximizado, mas que os riscos sejam
mitigados”, afirma Roggi. “Numa empresa madura do ponto de
vista da gestão de riscos, isso significa que o capital deverá ir
aonde estão os riscos que podem minar sua resiliência”.

No processo de mitigação, a organização também ganha

eficiência e eficácia ao gastar de forma mais racional. “Uma
vez que minimiza os riscos, ela capta recursos no sistema
financeiro a um preço menor”, diz Roggi.

Para quem já incluiu a pauta climática em seu negócio e

investe em tecnologias e práticas sustentáveis para redução
dos impactos ambientais, também vale um olhar sob a ótica da

20
oportunidade. “Apesar de as condições do planeta piorarem,
teremos de nos adaptar e aproveitar as novas oportunidades
que vão surgir”, pondera Elias. Por exemplo, empresas que
atuam em acidentes e emergências podem descentralizar sua
atuação para atender regiões que antes não apresentavam
problemas. “A indústria de seguros já está repensando seus
modelos visando os novos cenários”, diz.

Em relação aos riscos cibernéticos, um dos principais

desafios que as organizações enfrentam é a capacitação de
funcionários, mantendo-os constantemente preparados e
atentos, que se transformam à medida que novas ferramen-
tas tecnológicas são desenvolvidas, segundo Gaspar, da FGV
Direito Rio.

“Mais um desafio digno de nota é o

de encarar adequadamente o dever de
transparência e os riscos – regulatórios,
financeiros e reputacionais – envolvidos”,

diz Gaspar. Segundo ele, é importante que as organizações

tenham corpos técnicos e estruturas organizacionais capa-
zes de reconhecer esses incidentes rapidamente, mensurar a
gravidade e comunicar a ocorrência e as ações de mitigação
tanto para órgãos regulatórios quanto para parceiros comer-
ciais e clientes, a fim de minimizar os riscos.

21
 Já as oportunidades do gerenciamento de riscos
cibernéticos podem surgir ao adotar cuidados básicos, como
adoção de senhas fortes; autenticação de múltiplos fatores;
controles e registros de acesso a conjuntos de dados e
ambientes digitais; manutenção de software atualizado para
evitar vulnerabilidades; criação de procedimentos internos
e governança para lidar com incidentes imediatamente;
manutenção de backups regulares em ambiente controlado,
isolado e criptografado. “Estas são, entre outras, ações de
esforço menos intenso e que podem diferenciar a estratégia
de segurança de uma organização”, afirma Gaspar.

22
CAPÍTULO 5

O futuro da gestão
de riscos

Em um ambiente de constantes transformações, para onde

caminha a gestão de riscos nas corporações? “Vamos obser-
var cada vez mais os cenários ajustados por riscos. Isso acon-
tecerá de forma bastante estruturada; algumas empresas já
fazem isso em suas demonstrações financeiras, na definição
de forecast ou contábil. Assim, as questões da gestão de riscos
devem caminhar para uma visão mais sistêmica e integrada
ao negócio para levar realmente a uma performance avança-
da”, acredita Elias.

O executivo destaca que a era contemporânea da gestão

de riscos transcende a tradicional análise do binômio risco-
-retorno, perspectiva que agora pertence ao passado. Com
esse entendimento, ele desenvolveu uma abordagem
inovadora que introduz uma terceira variável crítica. “A
vanguarda na gestão de riscos incorpora uma perspectiva
tridimensional, englobando risco, retorno e impacto”, observa

23
Elias. Ele enfatiza que o impacto de qualquer iniciativa deve
ser fundamentalmente positivo, e sua magnitude não deve
ser eclipsada pelos riscos envolvidos. Por exemplo, ele cita
o caso de uma empresa planejando construir uma usina que
promete altos lucros, mas que exigiria o desmatamento de
uma área florestal, resultando em impacto adverso tanto para
o meio ambiente quanto para a sociedade. “Sob essa nova ótica
tridimensional, um projeto com tais características negativas
seria considerado inviável”, conclui Elias.

E como a liderança pode se preparar? Segundo Roggi,

da FDC, os líderes devem estar comprometidos e convenci-
dos de que a gestão de riscos é uma ferramenta de natureza
estratégica. “Eles devem alocar o capital não na lógica exclu-
siva do retorno de curto prazo, mas visando uma resiliência de
longo prazo”, diz.

Roggi conta que criou um modelo de ambidestria no

qual, com movimento duplo (bottom down e bottom up), a
liderança deve dar o exemplo providenciando a capacitação,
as regras e o dinheiro para promover a governança de riscos.
Já os colaboradores devem interiorizar o que é o risco, garantir
que eles sejam corretamente identificados e classificados e
sugerir os controles para mitigá-los.

24
 Elias chama a atenção para o fato de a liderança estar
passando por uma grande revolução, o que requer uma
mudança de comportamento, em que posições machistas,
racistas e tiranas são cada vez menos aceitáveis. “A liderança
tem de fazer uma avaliação intrínseca aos próprios riscos,
dilemas e comportamentos e ao que ela está buscando para
alcançar o real propósito”, afirma Elias.

“Hoje, o líder precisa liderar a si mesmo, senão não será

capaz de liderar ninguém. Ele precisa desenvolver um grau
de consciência muito maior sobre os impactos que causa em
toda a cadeia, especialmente nas pessoas”, completa.

A liderança também precisa estar aberta para considerar

as várias visões da equipe. “Nada impede de sermos liderados
por pessoas que são menos experientes na vida, mas são mais
experientes sob uma determinada ótica que não tenhamos
desenvolvido. Por isso, para mim, a liderança é contextual, é
circunstancial. Depende muito de como você está, do que você
tem de fazer. Hoje é muito mais uma liderança de stakeholder,
dividida em várias mãos”, conclui Elias.

Assim, os líderes devem abraçar a complexidade da gestão

de riscos e agir com base numa visão estratégica e equilibra-
da para garantir a perenidade dos negócios.

25
A MIT Sloan Review Brasil é uma publicação que une tecnologia e gestão,
modelo de negócio e inovação, como nenhuma outra no mundo. Ela não
apenas é associada à meca da tecnologia e inovação Massachusetts
Institute of Technology e ao templo da gestão Sloan School; tudo o
que é vanguarda nessa área, inclusive no Oriente – especificamente na
China – é acompanhado de perto, e com profundidade, em suas páginas.
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que traz valor a todos os projetos, desenvolvendo estudos aprofundados
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de negócios a tecnologia, com grande interação consultiva de um time
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