Licença de uso exclusivo para Petrobrás S/A

Cópia impressa pelo Sistema Target CENWeb

ABNT ISO/TR 10014

JUN 2000

Diretrizes para gestão de aspectos

econômicos da qualidade
ABNT – Associação
Brasileira de
Normas Técnicas

Sede:
Rio de Janeiro
Av. Treze de Maio, 13 28º andar
CEP 20003-900 – Caixa Postal 1680
Rio de Janeiro – RJ
Tel.: PABX (21) 210-3122
Fax: (21) 220-1762/220-6436
Endereço eletrônico: Origem: ISO/TR 10014:1998
www.abnt.org.br
ABNT/CB-25 - Comitê Brasileiro da Qualidade
CE-25:003.03 - Comissão de Estudo de Aspectos Econômicos da Qualidade
ABNT ISO/TR 10014 - Guidelines for managing the economics of quality
Descriptors: Quality. Quality assurance. Quality management
Este Relatório Técnico é equivalente à ISO/TR 10014:1998
Copyright © 2000, Válida a partir de 31.07.2000
ABNT–Associação Brasileira
de Normas Técnicas
Printed in Brazil/
Palavras-chave: Qualidade. Garantia da qualidade. Gestão 9 páginas
Impresso no Brasil da qualidade
Todos os direitos reservados

Sumário
Prefácio
Introdução
1 Objetivo
2 Referência normativa
3 Definições
4 Propósito fundamental de uma organização
5 Gestão dos aspectos econômicos da qualidade
6 Processos de identificação e análise crítica
7 Ponto de vista da organização
8 Ponto de vista do cliente
9 Gestão das melhorias
ANEXO
A Bibliografia
Prefácio

O ABNT ISO/TR 10014 é equivalente ao ISO/TR 10014:1998, que é um Relatório Técnico do tipo 2, o qual, segundo as
regras da ISO, significa que a matéria encontra-se ainda em desenvolvimento técnico ou que não há de imediato acordo
para publicação como norma internacional.

Este Relatório Técnico circulou para comentários entre os associados da ABNT inscritos no ABNT/CB-25, através do
Edital nº 10/99, de 29/10/99.

Este Relatório Técnico contém o anexo A, de caráter informativo.

Introdução

Este Relatório Técnico apresenta conceitos e uma metodologia que fornecem às organizações oportunidade para aumentar
a satisfação dos clientes e, ao mesmo tempo, reduzir custos. Ele também auxilia a organização na determinação de
técnicas de classificação de custos e de monitoração da satisfação dos clientes que atendem melhor as suas neces-
sidades.

A gestão da qualidade influencia o desempenho econômico de uma organização tanto a longo como a curto prazo.
Convém que a organização não considere esses efeitos apenas na forma de redução de custos e curto prazo. O que
aparenta ser uma melhoria a curto prazo pode ter efeitos negativos, a longo prazo, na fidelidade de clientes, reputação do
produto ou confiança do usuário.

É recomendável que os objetivos econômicos de curto e longo prazos sejam formulados e regularmante analisados critica-
mente no planejamento da qualidade.
 Licença de uso exclusivo para Petrobrás S/A
2 Cópia impressa pelo Sistema Target CENWeb ABNT ISO/TR 10014:2000

1 Objetivo

Este Relatório Técnico fornece orientação em como atingir benefícios econômicos a partir da aplicação da gestão da qua-
lidade.

Convém que esta diretriz seja aplicada amplamente a todas as organizações e em todos os níveis dentro de cada uma
delas. Não se pretende que ela seja utilizada em situações contratuais ou como tema de auditorias de terceira parte.
2 Referência normativa

A norma relacionada a seguir contém disposições que, ao serem citadas neste texto, constituem prescrições para este
Relatório Técnico. A edição indicada estava em vigor no momento desta publicação. Como toda norma está sujeita a
revisão, recomenda-se àqueles que realizam acordos com base nesta que verifiquem a conveniência de se usar a edição
mais recente da norma citada a seguir. A ABNT possui a informação das normas em vigor em um dado momento.
NBR ISO 8402:1994 - Gestão da qualidade e garantia da qualidade - Terminologia

3 Definições
Para os efeitos deste Relatório Técnico, aplicam-se as definições da NBR ISO 8402, acrescidas das seguintes:

3.1 custo da conformidade: Custo para atender todas as necess idades explícitas e implícitas dos clientes na ausência de
falhas no processo existente.
3.2 custo da não-conformidade: Custo incorrido devido a falhas no processo existente.
4 Propósito fundamental de uma organização

É recomendável que a administração da organização defina e documente seu propósito fundamental (missão), sua política
da qualidade e objetivos da qualidade. A partir daí é possível planejar atividades que agreguem valor e reduzam custos a
fim de maximizar o efeito econômico.
EXEMPLOS:
Um corpo de bombeiros teria como seu objetivo fundamental a proteção do público contra perdas devido a incêndios.
Um varejista pode até ter a geração de lucros como seu propósito fundamental.

5 Gestão dos aspectos econômicos da qualidade

É recomendável que a organização atinja seu objetivo fundamental enquanto melhora de forma contínua seu desempenho,
utilizando a metodologia para gestão dos aspectos econômicos da qualidade, conforme mostrado na figura 1.
NOTA - Os números na figura 1 correspondem aos números dos parágrafos deste Relatório Técnico.

A metodologia tem seu início com a identificação ou análise crítica dos processos da organização. Isto permite que as
atividades e respectivos custos associados sejam identificados, monitorizados e relatados. Também permite à organização
identificar, monitorizar e relatar o nível de satisfação dos clientes. Esses dois relatórios podem então ser utilizados na
análise crítica pela administração, a fim de identificar oportunidades para melhoria dos processos e da satisfação dos
clientes.

É recomendável que a administração conduza análises de custo/benefício, a fim de determinar se alguma ação é
necessária e se a ação de melhoria proposta é justificada. A administração deve considerar tanto os benefícios de curto
como de longo prazo ao tomar suas decisões.

Se a ação for aprovada, é recomendável que a organização planeje e implemente a melhoria e monitore os resultados, a
fim de retroalimentar o processo.
É recomendável que a organização repita essa metodologia para melhoria contínua.
6 Identificação e análise crítica de processos

É recomendável que a administração aplique os conceitos deste Relatório Técnico à organização como um todo. Neste
caso, os clientes serão externos à organização. É recomendável que a administração também aplique os conceitos a pro-
cessos selecionados dentro da organização. Nesses casos, os clientes podem ser internos ou externos à organização.

É recomendável que a organização assegure que os processos sejam direcionados no sentido de atender às necessidades
dos clientes. Processos compreendem um conjunto de recursos e atividades inter-relacionados que transformam insumos
em produtos. É recomendável que o desempenho econômico do processo seja mensurado utilizando-se indicadores de
custos e de satisfação dos clientes.
É recomendável que a organização identifique os processos-chave em termos de seu impacto nos custos e na satisfação
dos clientes. É recomendável que uma organização especifique as funções e responsabilidades daqueles que administram
esses processos.
 Licença de uso exclusivo para Petrobrás S/A
ABNT ISO/TR 10014:2000 Cópia impressa pelo Sistema Target CENWeb 3

Início

6.0 Identificar/ analisar criticamente os processos

7.1 Identificar atividades do processo 8.1 Identificar fatores que afetam a satisfação do cliente

7.2 Monitorar custos 8.2 Monitorar a satisfação do cliente

7.3 Elaborar relatórios de custos do 8.3 Elaborar relatórios de satisfação do cliente

processo

9.1 Análise crítica pela administração

Não 9.2 Identificar oportunidades

Há oportunidade
de melhoria?

Não

Sim

9.3 Conduzir análises de custo/benefício

Justifica-se a
melhoria
proposta?

Sim

9.4 Planejar e implementar a melhoria

Figura 1 - Metodologia para gestão dos aspectos econômicos da qualidade

 Licença de uso exclusivo para Petrobrás S/A
4 Cópia impressa pelo Sistema Target CENWeb ABNT ISO/TR 10014:2000

7 Ponto de vista da organização

7.1 Identificação das atividades do processo

É recomendável que a organização identifique as atividades dentro do processo para permitir a alocação de custos. Isto
pode ser conseguido através do desenvolvimento de um fluxograma que mostra todas as atividades do processo em sua
seqüência lógica. É recomendável que as entradas para atividades do processo, tais como materiais, equipamentos e
dados sejam identificadas. É recomendável que as saídas das atividades dos processos sejam identificadas e cada saída
deve ser reconhecida como dirigida a um ou mais clientes.
Convém que os controles e recursos de todos os processos também sejam identificados.

7.2 Monitoração dos custos

É recomendável que a organização identifique e monitore os custos associados a cada atividade do processo selecionado.
Os custos podem incluir mão-de-obra direta ou indireta, materiais, equipamento, custos administrativos, etc. Os dados de
custos podem ser reais, alocados ou estimados.

Os dados de custos podem ser extraídos do sistema de controle financeiro existente e complementados por coletas de
dados da operação. Os dados extraídos de outras fontes podem ser quantificados e mantidos pela organização. Convém
que os custos que não possam ser prontamente associados a elementos de custo específicos sejam estimados. Se tais
custos forem significativos, é recomendável que registros apropriados sejam estabelecidos. O objetivo é alocar os custos e
não absorvê-los nos custos administrativos. Convém que os custos não sejam restritos apenas a atividades operacionais,
mas abranjam todas as atividades da organização.
Existem várias abordagens atualmente em uso para classificação de custos, as quais incluem:

- um modelo onde os custos são agrupados sob os títulos - “Prevenção, Avaliação e Falhas” (conhecido como modelo
PAF),
- um modelo onde os custos são agrupados sob os títulos de custos da conformidade e custos da não-conformidade
(conhecido como modelo de processo),
- um modelo onde os custos são agrupados sob as diferentes fases do ciclo de vida do produto (conhecido como
modelo de ciclo de vida),
- um modelo que focaliza a identificação e medição das perdas de valor agregado na contabilidade comercial
resultantes de atividades mal projetadas ou mal executadas.
A escolha do modelo depende dos requisitos próprios da organização.
7.3 Elaboração de relatórios de custo do processo

É recomendável que a organização sumarize os custos e os compare com uma base de medição apropriada, tal como
vendas líquidas, custo ou mão-de-obra direta. Esta comparação relacionará os aspectos econômicos da qualidade com a
quantidade de atividades executadas. Os custos podem ser relatados por companhia, divisão, instalação ou departamento,
baseando-se nas necessidades particulares da organização. Recomenda-se que a quantidade de detalhes nos relatórios
dependa do nível, na administração, ao qual o relatório é dirigido. A alta administração pode requerer um relatório resumido
enquanto os gerentes de linha podem requerer informações detalhadas sobre custos. Gráficos podem ser utilizados para
apresentar dados e tendências no sistema.
8 Ponto de vista do cliente

8.1 Identificação dos fatores que afetam a satisfação do cliente

A satisfação do cliente pode ser monitorada em uma escala que varia desde o completo descontentamento até o
encantamento. Os clientes experimentarão um certo nível de satisfação para um dado conjunto de circunstâncias. Isso será
influenciado por três conjuntos de fatores: aqueles que causam descontentamento, satisfação e encantamento.
Uma vez que a satisfação dos clientes não pode ser prevista com precisão, recomenda-se que esta seja monitorada, a fim
de identificar oportunidades de melhoria. Recomenda-se que durante o planejamento da qualidade a organização con-
sidere esses fatores.
Embora a satisfação do cliente seja um ponto favorável, o fator decisivo para os aspectos econômicos da qualidade é a
“fidelidade do cliente”. Os clientes podem estar satisfeitos com a organização e seus produtos e ainda assim não voltarem a
adquiri-los. O benefício econômico permanente é atingido através da satisfação do cliente, demonstrada pela sua fide-
lidade.
8.1.1 Fatores que causam descontentamento

Fatores que causam descontentamento podem ser características indesejáveis do produto ou processo ineficientes.
Quando esses fatores estão presentes, a satisfação do cliente diminui de modo significativo. Se tais fatores não estão
presentes, a satisfação do cliente não é melhorada; ela simplesmente não deteriora. Estes fatores são considerados muito
mais significativos pelo cliente do que a organização possa perceber.
EXEMPLOS:

Produtos ou serviços com defeitos, problemas de entrega, problemas na obtenção de serviços, pessoal não cooperativo, ou
indiferença para as consultas ou reclamações do cliente.
 Licença de uso exclusivo para Petrobrás S/A
ABNT ISO/TR 10014:2000 Cópia impressa pelo Sistema Target CENWeb 5

8.1.2 Fatores que causam satisfação

Os fatores que causam satisfação são os processos ou as características esperadas do produto. À medida que mais
desses fatores são fornecidos, a satisfação do cliente aumenta.
EXEMPLOS:
Se o preço de um produto é reduzido, ele é mais atrativo e o cliente fica mais satisfeito.
A oferta de uma ampla variedade de estilos e modelos de produtos, isto é, opções de escolha, são fatores que causam
satisfação.
Fatores que causam satisfação não necessariamente compensam fatores que causam descontentamento.
EXEMPLO:
O preço baixo pago por um item ou sua entrega rápida são rapidamente esquecidos pelo cliente se o produto estiver
defeituoso.
8.1.3 Fatores que causam encantamento
Os fatores que causam encantamento são processos ou características do produto que não são esperados ou espe-
cificados e são vistos de modo positivo pelo cliente quando experimentados.
EXEMPLOS: Exemplos de hotéis irão ilustrar esses fatores.
Se viajantes forem registrar-se e descobrirem que suas reservas foram extraviadas, que o quarto estava sujo e que o ar-
condicionado não estava funcionando, eles ficarão muito descontentes.
Se um outro hotel oferecer preço reduzido e transporte gratuito para o aeroporto, tais fatores aumentarão a satisfação.
Se o pessoal do hotel conhecer o nome do hóspede quando este estiver se registrando, a televisão possuir programas no
idioma nativo do cliente e este encontrar um cesto de frutas em seu quarto, esses fatores poderão causar encantamento.
8.2 Monitorização da satisfação do cliente
Uma vez que as necessidades dos clientes e das organizações estão em constante mudança, é recomendável que a
organização monitore continuamente a satisfação dos clientes a fim de facilitar a análise de tendências.
As organizações existem para atender às necessidades dos clientes. Para manter a fidelidade dos clientes, a organização
necessita satisfazer a todas as suas necessidades, explícitas e implícitas.
A fim de definir o verdadeiro nível de satisfação dos clientes, recomenda-se que a organização considere os diversos
métodos de coleta de dados. Uma organização pode identificar a satisfação dos clientes através de pesquisas qualitativas
ou quantitativas. Em pesquisas quantitativas, os dados podem ser coletados através de entrevistas, questionários a serem
respondidos pelos clientes ou através de observação do comportamento dos clientes. Em pesquisas qualitativas, a orga-
nização pode se aprofundar em maiores detalhes nas questões pesquisadas, extrair percepções dos clientes e familiarizar-
se com os sentimentos dos clientes. Recomenda-se que a organização defina os melhores métodos de coleta de dados de
acordo com a natureza do estudo, prazos e recursos disponíveis.
8.3 Elaboração de relatórios de satisfação do cliente
É recomendável que a organização converta os resultados da monitorização da satisfação dos clientes em um relatório que
possa subsidiar a tomada de decisões. É recomendável que o relatório de satisfação dos clientes contenha os resultados
das atividades de monitorização, as fontes e métodos utilizados para coletar as informações e uma avaliação dos fatores
que possam ter influenciado o nível atual de satisfação dos clientes.
Recomenda-se que comparações com resultados anteriores, tendências, normas setoriais ou informações da concorrência
sejam incluídas, caso disponíveis. A investigação dos níveis de satisfação dos clientes em outras empresas pode fornecer
informações úteis para comparações com os resultados da própria organização.
9 Gestão das melhorias
9.1 Análise crítica pela administração
Recomenda-se que a organização analise criticamente os relatórios de custo e de satisfação dos clientes, de forma que
estes relatórios sejam:
- analisados criticamente pela administração, a intervalos apropriados;
- comparados com os planos, utilizando-se os dados pertinentes;
- analisados levando-se em consideração as mudanças no ambiente do negócio.
É recomendável que a análise crítica demonstre as tendências e chame a atenção da administração para a ação, após
considerar os efeitos, tanto nos planos de longo quanto de curto prazo.
9.2 Identificação de oportunidades
Convém que a organização analise as informações dos relatórios de custo e de satisfação dos clientes, a fim de determinar
se existem oportunidades de melhoria nas áreas de:
- correção de não-conformidades;
 Licença de uso exclusivo para Petrobrás S/A
6 Cópia impressa pelo Sistema Target CENWeb ABNT ISO/TR 10014:2000

- prevenção de não-conformidades;
- melhoria contínua;

- produtos ou processos totalmente novos.

Convém que o objetivo e escopo das oportunidades sejam documentados e as ações de melhoria sejam implementadas.
Recomenda-se que o planejamento de longo prazo forneça metas para a melhoria dos valores agregados e leve em
consideração os recursos necessários.
Recomenda-se que o planejamento de curto prazo para melhoria traduza o planejamento de longo prazo em ações men-
suráveis que levem a um melhor valor agregado. O diagrama de árvore (ver figura 2) pode auxiliar na definição de prio-
ridades.
9.3 Condução de análises de custo/benefício

Convém que a organização considere os efeitos econômicos de todas as possíveis ações de melhoria da qualidade. O
benefício pode então ser comparado com o custo estimado, a fim de auxiliar na determinação da prioridade e na tomada de
decisão. A matriz de melhoria na tabela 1 mostra exemplos de possíveis efeitos de uma série de ações de melhoria da
qualidade. Os efeitos reais dependerão das circunstâncias particulares da organização.

Em uma organização “com fins lucrativos”, pode ser possível prever o aumento de receita gerado pela fidelidade do cliente
como resultado de uma ação de melhoria da qualidade. É difícil, se não impossível, prever a receita extra devido a novos
clientes como resultado das recomendações dos clientes atuais satisfeitos ou encantados. Entretanto, esse efeito pode ter
um impacto importante no desempenho financeiro da organização.

Em uma organização “sem fins lucrativos”, o aumento da satisfação do cliente pode ou não trazer um benefício financeiro
direto. Isto depende dos mecanismos de custeio da organização. Haverá um aumento do seu valor para os clientes e outras
partes interessados, o que é difícil de ser quantificado em termos financeiros, embora seja verdadeiro.
EXEMPLO:

Uma escola implementando ações para melhoria da qualidade irá melhorar sua reputação. Como resultado, mais e mais
pais desejarão enviar seus filhos. Se as receitas da escola são calculadas por criança, então seu orçamento irá aumentar
como resultado das melhorias. Admite-se capacidade ociosa na escola. Entretanto, se as receitas forem calculadas por
uma fórmula diferente, pode não haver benefício financeiro imediato para a escola, mesmo que o benefício real para a
sociedade possa ser bastante expressivo, mas impossível de ser quantificado.
A fim de conduzir análises de custo/benefício, a organização pode seguir as seguintes etapas:

a) assegurar que a ação de melhoria proposta esteja claramente definida, planejada e orçada de forma alinhada com os
objetivos fundamentais da organização.

b) prever o impacto na satisfação dos clientes pelo aumento dos fatores que causam encantamento e satisfação e pela
redução dos fatores que causam descontentamento.

c) estimar o aumento nas receitas devido a pedidos repetidos e novos negócios como resultado da melhoria da satis-
fação dos clientes.

d) identificar os benefícios menos tangíveis aos clientes e outras partes interessadas.

e) estimar as mudanças nos custos da conformidade e da não-conformidade tanto internas quanto externas ao pro-
cesso.
f) cotejar o impacto financeiro total da ação de melhoria proposta.

g) comparar os benefícios totais com o investimento para a ação de melhoria e decidir se prossegue ou não.
A organização pode utilizar vários métodos para decisão financeira (por exemplo: valor presente líquido, tempo de retorno e
taxa interna de retorno), para decidir se prossegue ou não.

Um ponto para consideração são os benefícios menos tangíveis. Alguns efeitos econômicos podem ser de difícil
quantificação, tais como vendas por indicação e ganhos de produtividade devido a aumento no moral, mas eles podem ser
substanciais. Tanto os benefícios tangíveis quanto os intangíveis necessitam ser considerados no processo de decisão.

Recomenda-se que a decisão de prosseguir seja tomada no nível que for mais apropriado. Se o investimento potencial é
baixo, convém que a decisão seja tomada de forma flexível e sem burocracia por aqueles mais próximos ao processo. Se o
investimento for substancial, podem ser necessários processos de decisão mais formais. É necessário cuidado para
garantir um benefício máximo a partir de um investimento mínimo.
9.4 Planejamento e implementação da melhoria

É recomendável que a organização planeje e implemente as ações de melhoria aprovadas. Convém que o relatório de
custo do processo e de satisfação dos clientes seja utilizado, a fim de assegurar que as melhorias previstas sejam
atingidas. Caso contrário, maiores análises podem ser necessárias.
Conforme o planejamento, convém que a organização analise criticamente os resultados da implementação das ações de
melhoria, a fim de assegurar sua eficácia.
 Licença de uso exclusivo para Petrobrás S/A
ABNT ISO/TR 10014:2000 Cópia impressa pelo Sistema Target CENWeb 7

Desenvolver
produtos/serviços
inovadores

Melhorar
produtos/serviços

Desenvolver novos
produtos/serviços Reduzir o tempo de
introdução de novos
produtos

Desenvolver
produtos/serviços
únicos

Aumentar a
satisfação do cliente

Aumentar a
fidelidade

Melhorar a
Melhorar o reputação
marketing dos
produtos/serviços Aumentar a
Aumentar os valores existentes participação no
correspondentes mercado
aos objetivos
fundamentais da
organização

Melhorar a
capacidade do
processo existente

Desenvolver novas
Reduzir custos da habilidades
conformidade
Redesenhar
processos

Reduzir consumo de
Reduzir custos
energia e poluição

Reduzir tempo de
parada

Reduzir refugos e
Reduzir custos de retrabalhos
não-conformidades
Reduzir excesso de
produção

Reduzir devoluções
de clientes

Figura 2 - Diagrama de como melhorar os aspectos econômicos da qualidade

 Licença de uso exclusivo para Petrobrás S/A
8 Cópia impressa pelo Sistema Target CENWeb ABNT ISO/TR 10014:2000

Tabela 1 - Exemplos de possíveis efeitos de uma série de ações de melhoria da qualidade

Exemplos de ações de melhoria

Educar clientes no
Obter certificação

uso dos produtos

Reduzir poluição
novos produtos
Reduzir defeito

ISO 9001, 2, 3
dos produtos

Desenvolver

inovadores

processos

ambiental
Melhorar
Principais eventos possíveis

Aumentar os fatores que

causam encantamento do
cliente X X X

Aumentar os fatores que

Aumentar a causam satisfação do
satisfação cliente X X X X
Aumentar os geral do
valores cliente Diminuir os fatores que
correspondentes causam descontentamento
aos objetivos do cliente X X X
primários da
organização Diminuir os custos da
Diminuir os conformidade X
custos
operacionais
Diminuir os custos da não-
internos e X X X X X
conformidade
externos

Legenda: X denota um forte efeito provável.

NOTA - Os efeitos reais dependerão das circunstâncias particulares de cada organização.

_________________

/ANEXO A
 Licença de uso exclusivo para Petrobrás S/A
ABNT ISO/TR 10014:2000 Cópia impressa pelo Sistema Target CENWeb 9

Anexo A (informativo)
Bibliografia

[1] NBR ISO 9000-1:1994, Normas de gestão da qualidade e garantia da qualidade - Parte 1: Diretrizes para seleção e uso

[2] NBR ISO 9004-1:1994, Gestão da qualidade e elementos do sistema da qualidade - Parte 1: Diretrizes

[3] NBR ISO 9004-4:1993, Gestão da qualidade e elementos do sistema da qualidade - Parte 4: Diretrizes para melhoria
da qualidade

[4] IEC 60300-3-3:1996, Dependability management - Part 3: Aplication guide - Section 3: Life cycle costing

_________________