GESTÃO DE RECURSOS

HUMANOS
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Sumário:
1. GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS...................................................................... 5

1.2 O ESCOPO DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ........................................ 6

1.2.1 Planejamento de Recursos Humanos .......................................................... 6

1.2.2 Projeto de análise de trabalho ...................................................................... 6

1.2.3 Recrutamento e seleção............................................................................... 6

1.2.4 Orientação e Indução ................................................................................... 6

1.2.5 Treinamento e desenvolvimento .................................................................. 6

1.2.6 Avaliação de desempenho ........................................................................... 7

1.2.7 Planejamento de Remuneração e Compensação ........................................ 7

2. RECURSOS DO HRM ............................................................................................... 7

3. RECURSOS HUMANOS E ESTRATÉGIA EMPRESARIAL ...................................... 8

4 PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS ........................................................ 9

4.1 Componentes do planejamento de recursos humanos .................................... 10

4.1.1 Oferta atual de RH. .................................................................................... 10

4.1.2 Demanda futura de RH............................................................................... 10

4.1.3 Previsão de demanda................................................................................. 10

5 ESTRATÉGIA E IMPLEMENTAÇÃO DE SOURCING DE RH ................................. 10

5.1 Análise do trabalho .......................................................................................... 11

5.2 Projeto de trabalho ........................................................................................... 11

5.3 Avaliação do trabalho ...................................................................................... 12

6 A GESTÃO DE TALENTOS NO RH ........................................................................ 12

6.1 Funções do gerenciamento de talentos ........................................................... 13

7 PLANEJAMENTO DE CARREIRA E PROSPERIDADE .......................................... 13

7.1 Retenção na gestão ......................................................................................... 13

7.2 Vantagens do gerenciamento eficiente de talentos ......................................... 14

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8 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA NA GRH....................... 14

8.1 Desenvolvimento de carreira ........................................................................... 14

8.2 A necessidade de desenvolvimento de carreira ............................................... 15

8.3 Objetivos do desenvolvimento de carreira ....................................................... 15

9 HRM E RESPONSABILIDADES DE DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA .......... 15

9.1 Responsabilidades da organização ................................................................. 16

9.2 Responsabilidades do funcionário ................................................................... 16

9.3 Responsabilidades do gerente......................................................................... 16

10 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA ..................................... 17

10.1 Sistema de planejamento de carreira........................................................... 17

10.2 Plano de ação .............................................................................................. 18

11 GESTÃO DO DESEMPENHO ............................................................................. 18

11.1 Gestão de desempenho eficaz e avaliação ................................................. 18

12 FOCO ORGANIZACIONAL.................................................................................. 20

13 PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ............................................. 20

14 ENGAJAMENTO DE FUNCIONÁRIOS ............................................................... 20

14.1 Regras de engajamento de funcionários ...................................................... 21

15 DESEMPENHO DOS FUNCIONÁRIOS .............................................................. 22

15.1 Avaliações de desempenho de funcionários ................................................ 22

15.2 Coaching ...................................................................................................... 23

15.3 Trabalhando com a moral baixa ................................................................... 23

16 GERENCIAMENTO DE REMUNERAÇÃO .......................................................... 24

16.1 Objetivos da política de remuneração .......................................................... 25

17 IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE REMUNERAÇÃO .......................... 25

17.1 Tipos de compensações .............................................................................. 26

18.2.1 Compensação Direta ................................................................................ 26

18.2.2 Compensação Indireta ............................................................................. 26

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18 COMPONENTES DA COMPENSAÇÃO .............................................................. 27

19 DIVERSIDADE NO LOCAL DE TRABALHO ....................................................... 28

20 QUESTÕES NO GERENCIAMENTO DE DIVERSIDADE ................................... 28

20.1 Sensibilização de gênero ............................................................................. 29

21 RESOLUÇÃO DE CONFLITOS NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ....... 29

21.1 Procedimentos de resolução de disputas .................................................... 30

22 QUESTÕES ÉTICAS NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ....................... 31

22.1 Principais questões em gestão ética ............................................................ 31

a. Prejudicar alguns enquanto beneficia os outros .............................................. 31

b. Oportunidade igual........................................................................................... 31

c. Privacidade ...................................................................................................... 32

23 COMPENSAÇÃO E COMPETÊNCIAS ................................................................ 32

23.1 Custos de mão de obra ................................................................................ 32

23.2 Oportunidade de novas habilidades ............................................................. 33

23.3 Contratação justa e rescisão justificada ....................................................... 33

24 AUDITORIA E AVALIAÇÃO DE RH ..................................................................... 33

26. GESTÃO INTERNACIONAL DE RECURSOS HUMANOS .................................. 35

27. GIRH VS. GRH .................................................................................................... 35

28. SISTEMA DE TECNOLOGIA PARA GESTÃO DE RH ........................................ 36

29. UNIDADES DE PEQUENA ESCALA NA GRH .................................................... 38

a. Tamanho padrão.............................................................................................. 38

b. Objetivos e estratégia ...................................................................................... 38

c. Cultura organizacional ..................................................................................... 38

30. TECNOLOGIA ORGANIZACIONAL..................................................................... 38

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1. GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Gestão de Recursos Humanos (GRH) é uma operação em empresas projetada para

maximizar o desempenho dos funcionários, a fim de atender às metas e objetivos estratégicos
do empregador.
Mais precisamente, a gestão de recursos humanos se concentra na gestão de pessoas
dentro das empresas, enfatizando políticas e sistemas.
Em suma, a GRH é o processo de recrutamento, seleção de funcionários, orientação e
indução adequadas, treinamento apropriado e desenvolvimento de habilidades.
A HRM também inclui a avaliação do desempenho dos funcionários, facilitando assim a
remuneração e benefícios adequado, manter relações adequadas com trabalhadores e
sindicatos, e cuidar da segurança, bem-estar e saúde dos funcionários, cumprindo as leis
trabalhistas do estado ou país.

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1.2 O ESCOPO DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

O escopo da gestão de recursos humanos é muito amplo.

Consiste em todas as funções que estão sob a bandeira da gestão de recursos
humanos.
As diferentes funções são as seguintes:
1.2.1 Planejamento de Recursos Humanos
É o processo pelo qual uma empresa identifica quantos cargos estão vagos e se a
empresa possui excesso ou falta de pessoal e, posteriormente, lida com essa necessidade de
excesso ou escassez.
1.2.2 Projeto de análise de trabalho
A análise de trabalho pode ser definida como o processo de perceber e regular
detalhadamente os deveres e requisitos específicos do trabalho e a importância relativa desses
deveres para um determinado trabalho.
O projeto de análise de trabalho é um processo de projetar tarefas onde são feitas
avaliações sobre os dados coletados em um trabalho.
Ele fornece uma descrição elaborada sobre cada um dos trabalhos da empresa.
1.2.3 Recrutamento e seleção
Com relação às informações coletadas da análise de trabalho, a empresa prepara
anúncios de vagas de trabalho e os publica em várias plataformas de mídia social.
Isso é conhecido como recrutamento .
Várias solicitações são recebidas depois que o anúncio é apresentado, as entrevistas
são conduzidas e as pessoas consideradas aptas são selecionadas.
Assim, recrutamento e seleção é outra área essencial da gestão de recursos humanos.
1.2.4 Orientação e Indução
Depois que os funcionários são selecionados, um programa
de indução ou orientação é organizado.
Os funcionários são informados sobre o histórico da empresa, bem como a cultura,
valores e ética de trabalho da empresa, também são apresentados aos outros funcionários.
1.2.5 Treinamento e desenvolvimento
Os funcionários têm que passar por um programa de treinamento, que os ajuda a obter
um melhor desempenho no trabalho.

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Às vezes, o treinamento também é realizado para funcionários experientes que já

trabalham na empresa, a fim de ajudá-los a melhorar ainda mais em sua habilidade. Isso é
conhecido como treinamento de atualização.
1.2.6 Avaliação de desempenho
Depois que os funcionários completam cerca de 1 ano de serviço, a avaliação de
desempenho é organizada para verificar seu desempenho.
Com base nessas avaliações, futuras promoções, incentivos e incrementos no salário
são decididos.
1.2.7 Planejamento de Remuneração e Compensação
Sob o planejamento de compensação e remuneração, várias regras e regulamentos
sobre remuneração e aspectos relacionados são atendidos.
É dever do departamento de RH examinar o planejamento de remuneração e
compensação.

2. RECURSOS DO HRM

Gestão de Recursos Humanos como disciplina inclui os seguintes recursos:

✓ É penetrante em sua natureza, porque está presente em todas as atividades das
indústrias.
✓ Ele se concentra nos resultados e não nas regras.
✓ Ajuda os funcionários a desenvolver e preparar completamente seu potencial.
✓ Motiva os funcionários a dar o melhor de si para a empresa.
✓ É voltado exclusivamente para pessoas em seu trabalho, tanto como indivíduos
quanto em grupos.
✓ Coloca e se possível reloca as pessoas em tarefas designadas para ter a melhor
produção ou resultados.
✓ Ajuda a empresa a atingir suas metas estabelecidas, facilitando o trabalho de
funcionários competentes e bem motivados.
✓ Aborda construir e manter um relacionamento cordial entre pessoas que
trabalham em vários níveis na empresa.
Basicamente, podemos dizer que o GRH é uma atividade multidisciplinar, utilizando
conhecimentos e insumos extraídos da psicologia, economia, etc.

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3. RECURSOS HUMANOS E ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Gestão de Recursos Humanos é um processo que consiste em reunir pessoas e

organizações para que as metas e objetivos de cada um sejam alcançados.
Nesta aula, discutiremos como é importante garantir que as funções de RH estejam
alinhadas adequadamente com a estratégia geral de negócios de uma organização.
3.1 Integrando a Estratégia de RH com a Estratégia de Negócios
Atualmente, os departamentos de recursos humanos têm um papel estratégico nas
empresas, e uma estratégia de RH certamente afetará resultado final.
Vamos olhar para o RH como parte de uma estratégia de negócios completa.
3.2 Estratégia de RH como estratégia de negócios
No mundo real, não há uma linha divisória na areia entre a estratégia de recursos
humanos e a estratégia de negócios.
Um empresário bem sucedido entende a forte conexão entre os dois.
O progresso do capital humano é essencial para a longevidade e o sucesso de um
negócio.
A estratégia de recursos humanos hoje inclui equipes de liderança executiva, que
trabalham com especialistas em recursos humanos para projetar metas complementares para
recursos humanos e negócios completos.
3.3 Estratégia de RH e Produtividade Empresarial
O processo de recrutamento e seleção no departamento de recursos humanos é
fundamental para a criação de uma força de trabalho produtiva.
Manter uma força de trabalho em que os funcionários desfrutem de altos níveis de
satisfação no trabalho e a segurança do emprego se converte em uma força de trabalho que
ajuda a alcançar as metas de negócios.
3.4 Tendências que afetam o RH e a estratégia de negócios
Atualmente, podemos dizer que as tecnologias de RH se tornaram um mecanismo
integrado no avanço das necessidades mais amplas das empresas, suportando muito mais do
que as transações básicas e avançando a agenda de RH e negócios para o futuro.
Sistema de informação de recursos humanos (SIRH) é parte integrante do progresso
da gestão de desempenho, recrutamento e seleção. Ele também desempenha um papel vital na
reprovação de candidatos, nas promoções de funcionários etc.

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3.5 Interação entre a liderança executiva

A melhor maneira de cultivar um relacionamento entre gerentes de RH e gerentes
administrativos é demonstrar o Retorno Sobre Investimento (ROI) em atividades e práticas de
recursos humanos.
Isso pode incluir explicar a ligação entre a redução na rotatividade de funcionários e a
melhoria na satisfação no trabalho que melhora o resultado final.
Exemplo
Até agora, fomos muito claros sobre a integração da estratégia de RH com a estratégia
de negócios, a produtividade do negócio, suas interdependências e a maneira como o
relacionamento influencia a organização como um todo.
Vamos agora dar um exemplo para entender melhor os conceitos.
A empresa X funciona na Região Norte do Estado de Minas Gerais.
Suas funções são limitadas apenas à área local e projetaram suas receitas e ganhos
nessa base.
Devido às restrições vigentes na área, a Companhia tem que contratar seus funcionários
da população local, que não são profissionalmente qualificados.
No entanto, a Companhia atua com os serviços de um Gerente experiente,
profissionalmente qualificado, que é um homem técnico-comercial e tem o dever de gerenciar a
organização centralmente.
O Gerente interage com quase todos os funcionários e organiza o treinamento no
trabalho para eles.
Como os funcionários não são profissionalmente qualificados, e não há outras empresas
que atuam na mesma área na região, haverá pouco temor de que eles mudem de emprego
depois de receberem o treinamento.
Neste caso, a falta de concorrência local age a favor da Companhia.
A empresa, no entanto, garante que recruta pessoal dedicado, focado e comprometido.
A política salarial da empresa é tal que cada candidato é capaz de ganhar o suficiente
para atender às suas necessidades básicas.

4 PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Planejamento de Recursos Humanos (PRH) é o processo de prever a necessidade de

recursos humanos em uma organização.

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O objetivo também é determinar como os recursos humanos existentes se encaixam

melhor em seus trabalhos.
Concentra-se no conceito econômico básico da demanda e oferta no contexto da
capacidade de recursos humanos de uma organização.

4.1 Componentes do planejamento de recursos humanos

A seguir apresentaremos os componentes do planejamento de recursos humanos:
4.1.1 Oferta atual de RH.
Envolve um estudo abrangente da força dos recursos humanos na organização em
relação aos números, habilidades, talentos, competências, qualificações, experiências, idade,
prazos, avaliações de desempenho, designações, notas, compensações, benefícios, etc.
Nesta fase, os consultores podem organizar extensas entrevistas com os gerentes para
entender os problemas críticos de RH que enfrentam e as habilidades básicas da força de
trabalho como cruciais para vários processos de negócios.
4.1.2 Demanda futura de RH
Todas as variáveis conhecidas de RH, tais como atrito, suspensão temporária do
contrato de trabalho, vagas previsíveis, aposentadorias, promoções, transferências pré-
definidas etc., são consideradas durante a seleção da demanda futura de RH.
Também as variáveis inesperadas, como fatores competitivos, renúncias, transferências
ou demissões abruptas, também estão envolvidos no escopo da análise.
4.1.3 Previsão de demanda
É importante entender a estratégia de negócios e os objetivos da organização no longo
prazo para que a previsão de demanda da força de trabalho esteja alinhada com as metas
organizacionais.

5 ESTRATÉGIA E IMPLEMENTAÇÃO DE SOURCING DE RH

A estratégia e a implementação de sourcing podem envolver a condução de programas

de interação com funcionários, realocação, aquisição de talentos, recrutamento e terceirização,
gerenciamento de talentos, treinamento e coaching e revisão de políticas.
Os planos são então executados levando-se em conta os gerentes de modo a tornar o
processo de execução suave e eficiente.

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Embora o Planejamento de RH pareça bastante simples como um processo de

gerenciamento dos números em termos de necessidades de recursos humanos da empresa, o
exercício real pode levar o gerente de RH a enfrentar muitos obstáculos devido ao efeito da força
de trabalho atual na empresa.
Atender aos objetivos de negócios e às condições prevalecentes no mercado de mão de
obra. Assim, um processo de planejamento de RH adequadamente conduzido por uma empresa
de consultoria de RH ajuda a empresa a atingir suas metas e objetivos de maneira oportuna,
com a força certa de RH em ação.
5.1 Análise do trabalho
É o processo de identificar e escolher os conteúdos elaborados de um trabalho
específico, definindo claramente os deveres, regras, responsabilidades e habilidades
relacionadas ao trabalho.
A análise do trabalho é o processo de analisar a demanda e a exigência do trabalho, e
não o indivíduo.
O processo de análise do trabalho divide em dois conjuntos de dados:
Descrição do trabalho– Descrição do trabalho é uma declaração por escrito incluindo
informações completas sobre o que um trabalho inclui, como cargo, deveres, tarefas e
responsabilidades, riscos e condições de trabalho, relatórios, ferramentas, máquinas e
equipamentos a serem usados e relações com outras designações.
Especificação do trabalho– A especificação do trabalho inclui detalhes sobre os
recursos que um indivíduo deve possuir para executar as tarefas atribuídas com eficiência.
Isso inclui qualificação educacional, experiência, treinamento, conhecimento e
habilidades necessárias para realizar o trabalho.
5.2 Projeto de trabalho
O projeto de trabalho é um processo contínuo e em constante evolução que visa ajudar
os funcionários a fazer ajustes com as mudanças no local de trabalho.
O objetivo final é minimizar a insatisfação e aumentar a motivação e o envolvimento dos
funcionários no local de trabalho.
Existem várias etapas envolvidas no design do trabalho, mas todas essas etapas
seguem uma sequência lógica.
Cada passo tem sua importância e nenhuma etapa pode ser negligenciada durante o
processo de projeto.

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As sequências das etapas são mostrada abaixo:

• Quais tarefas devem ser feitas ou quais tarefas fazem parte do trabalho?
• Como as tarefas são realizadas?
• Que quantidade de tarefas é necessária para ser feita?
• Qual é o procedimento para realizar essas tarefas?
Todas estas questões devem ser consideradas enquanto se chega a uma definição clara
de um trabalho específico, tornando-se menos arriscado para quem executa o mesmo.
Um trabalho bem definido cria um sentimento de realização e uma sensação de auto-
estima elevada entre os funcionários.
5.3 Avaliação do trabalho
Em contraste com a especificação do trabalho, a avaliação do trabalho especifica o valor
relativo ou o valor de cada trabalho em uma empresa, examinando a tarefa e classificando os
trabalhos conforme seu valor.
A avaliação do trabalho pode ser feita por qualquer um dos seguintes métodos:
Classificação por pontos – Diferentes níveis são atribuídos aos vários elementos do
trabalho e, em seguida pontos serão atribuídos a estes diferentes níveis através da avaliação
realizada. Esta forma de classificação ajuda na base da estrutura de remuneração.
Comparação de fatores – Uma comparação de diferentes fatores independentes das
tarefas é realizada, e pontos são dados para cada escala de fator de trabalho individual.
Esses pontos são então agregados para classificar os trabalhos.
Classificação no emprego – Um trabalho não é dividido em fatores ou elementos; em
vez disso, é avaliado como um processo completo e comparado com outros trabalhos.
Após uma avaliação adequada, os trabalhos são dimensionados de acordo.
Comparação emparelhada – Os trabalhos são comparados entre si e os pontos são
alocados, dependendo de serem “maiores, menores ou iguais”.
Esses pontos são adicionados para priorizar a ordem dos trabalhos.
Os trabalhos com maiores prioridades recebem mais atenção do que outros.

6 A GESTÃO DE TALENTOS NO RH

A gestão de talentos indica as habilidades de atrair trabalhadores altamente qualificados,

integrar novos trabalhadores e melhorar e reter os trabalhadores atuais para atender aos
objetivos de negócios atuais e futuros.

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As empresas envolvidas em uma Estratégia de Gerenciamento de Talentos transferem

as funções dos funcionários do departamento de recursos humanos para todos os gerentes da
empresa
É também chamado de Gerenciamento de Capital Humano – HCM, e está basicamente
preocupada em coordenar, colaborar e gerenciar os diferentes talentos que as pessoas têm a
oferecer dentro de uma empresa.
Isso é feito estudando e examinando cada indivíduo com base em suas habilidades,
talento, personalidade e caráter em relação ao preenchimento de uma vaga específica dentro da
empresa.
Cada indivíduo tem diferentes habilidades para oferecer e a parte difícil para uma
empresa é escolher aqueles indivíduos que se encaixam na cultura da empresa existente.
Procedimentos eficazes de RH poderão identificar esses indivíduos e indicá-los
apropriadamente.
6.1 Funções do gerenciamento de talentos
Depois de reunir todas as pessoas qualificadas necessárias para o trabalho, precisamos
lidar com elas.
Isso não é possível sem especificar as operações que precisam ser realizadas na gestão
de talentos.
Várias funções que as organizações devem executar com a ajuda de GRH e outros
departamentos são dadas abaixo:
✓ Análisar requisitos de talentos
✓ Alocar os recursos ou fontes de talentos
✓ Influenciar talentos para a organização
✓ Recrutar ou nomear os talentos internos ou terceirizados
✓ Gerenciar salários combativos ou honorários profissionais
✓ Treinar o progresso do quadro de talentos
✓ Examinar o desempenho do talento

7 PLANEJAMENTO DE CARREIRA E PROSPERIDADE

7.1 Retenção na gestão
Podemos concluir que a gestão de talentos ou o gerenciamento de capital humano é um
conjunto de práticas de negócios que gerencia o planejamento, a aquisição, o desenvolvimento,

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a retenção e o crescimento de talentos, a fim de atingir metas de negócios com

desempenho otimizado.
7.2 Vantagens do gerenciamento eficiente de talentos
Se a gestão de talentos for feita adequadamente, ela levará a organização a prosperar
maravilhosamente, pois todos os funcionários da empresa seriam mestres em seu próprio
departamento e dariam o melhor de si para atingir as metas e objetivos da empresa.
Dessa forma, o GAP de competências entre as competências necessárias e as
competências disponíveis serão minimizados significativamente.
As principais vantagens da gestão eficaz de talentos são:
✓ Continuamente será brindada a eficácia e a eficiência da organização.
✓ Ajudará a alcançar os objetivos de negócios visados com desempenho superior.
✓ Melhora a cultura geral e o clima de trabalho da organização.
✓ Proporciona às pessoas um alto nível de satisfação com seus trabalhos.
✓ Melhora a retenção de talentos e reduz a rotatividade de pessoas.
✓ Gerencia melhor o crescimento geral das pessoas associadas à organização.
É essencial que os candidatos certos, com as qualificações necessárias, sejam
recrutados para usar suas habilidades e utilizá-los para o desenvolvimento tanto do indivíduo
como da empresa.
Isto será possível apenas com a ajuda do Gerenciamento de Talentos.

8 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA NA GRH

O treinamento e Desenvolvimento no RH pode ser definido como um processo de

refinamento feito com os candidatos selecionados para torná-los perfeitos e adaptáveis de
acordo com o ambiente de trabalho em constante mudanças da empresa.
O processo completo de identificação, seleção, recrutamento e treinamento de
indivíduos ajuda-os no crescimento profissional geral e contribui para o desenvolvimento da
empresa.
8.1 Desenvolvimento de carreira
Desenvolvimento de carreira é o processo pelo qual os funcionários melhoram através
de uma série de etapas, cada uma associada a um conjunto diferente de tarefas, atividades e
relacionamentos de desenvolvimento.

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Também pode ser definido como um esforço formal contínuo de uma organização que
visa desenvolver e enriquecer os recursos humanos da organização à luz da necessidade do
funcionário e da organização.
8.2 A necessidade de desenvolvimento de carreira
Do ponto de vista empresarial, a incapacidade de incentivar os funcionários a subirem de
posições em suas carreiras pode resultar na falta de funcionários para preencher cargos que
ficarão em aberto, menor comprometimento dos funcionários e recursos financeiros inadequado
alocados para o programa de treinamento e desenvolvimento.
Quando uma empresa ajuda os funcionários a desenvolver um plano de carreira, os
funcionários ficam menos inclinados a deixar a empresa.
Um plano de desenvolvimento de carreira pode aumentar a moral do empregado,
aumentar a produtividade e ajudar a empresa a se tornar mais eficiente.
8.3 Objetivos do desenvolvimento de carreira
O desenvolvimento de carreira tem três objetivos principais:
✓ Para atender às necessidades imediatas e futuras de recursos humanos da
empresa em tempo hábil.
✓ Atualizar melhor a empresa e o indivíduo sobre o plano de carreira em potencial
dentro da empresa.
✓ Utilizar os programas de recursos humanos existentes ao máximo, integrando
atividades e práticas que selecionam, atribuem, desenvolvem e gerenciam
carreiras individuais em alinhamento com o plano da empresa.
Provavelmente, o objetivo mais importante de qualquer programa de desenvolvimento de
carreira é facilitar as ferramentas e técnicas que permitirão aos funcionários avaliar seu potencial
de sucesso em uma carreira.
O desenvolvimento de carreira também é essencial porque pode minimizar o
desemprego e proporcionar oportunidades com base no desempenho e na qualificação.
Ele tenta melhorar a personalidade geral de um funcionário tanto individualmente como
em grupo.

9 HRM E RESPONSABILIDADES DE DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA

O desenvolvimento de carreira tem seus deveres distribuídos em vários níveis e cada

nível é responsável por sua parcela de responsabilidades.

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Temos responsabilidades atribuídas à organização, funcionários e gerentes.

O desenvolvimento de carreira desempenha um papel crucial na preparação de um
indivíduo, grupo e organização como um todo.
9.1 Responsabilidades da organização
As responsabilidades da organização incluem instigação e garantia, em primeiro lugar,
de que o desenvolvimento da carreira do funcionário está em curso.
Especificamente, as responsabilidades da organização são aumentar as oportunidades
de carreira e melhorar a interação entre os funcionários.
A organização deve promover as condições e criar um ambiente que facilite o
desenvolvimento de planos de carreira individuais pelos funcionários.
Basicamente, a organização fornece informações sobre a missão e as políticas e ajuda o
funcionário a preparar seu plano de desenvolvimento de carreira.
9.2 Responsabilidades do funcionário
A única pessoa que realmente sabe o que ela precisa é a própria pessoa, e esses
desejos diferem de pessoa para pessoa.
O dever de um empregado varia de acordo com sua designação.
Enquanto o indivíduo é, em última análise, responsável por preparar seu plano de
carreira individual, a experiência mostra que as pessoas só fazem progresso considerável
quando recebem alguma motivação e direção.
9.3 Responsabilidades do gerente
O gerente deve atuar como um catalisador e uma caixa de ressonância.
O gerente deve mostrar a um funcionário como realizar um processo e depois ajudar o
empregado a entender o que é exigido dele no cargo.
O gerente imediato facilita a orientação e o incentivo.
O gerente geralmente verifica a disponibilidade do funcionário para a mobilidade
profissional .
Além disso, os gerentes são frequentemente a principal fonte de informações sobre as
vagas de posições, cursos de treinamento e outras opções de desenvolvimento.
Estas são as principais responsabilidades de desenvolvimento de carreira que uma GRH
precisa para cuidar de uma organização.

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10 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA

O planejamento de carreira implica em requisitos e opções individuais e organizacionais

que podem ser combinados de várias maneiras.
Assim, o planejamento de carreira é o processo pelo qual os funcionários:
✓ Tornam-se conscientes de seus interesses, valores, pontos fortes e fracos.
✓ Buscam informações sobre as opções de trabalho dentro da empresa.
✓ Identificam e escolhem objetivos de carreira.
✓ Estabelecem planos de ação para alcançar essas metas e objetivos específicos
da carreira.
O processo de desenvolvimento de carreira pode soar como apenas as qualificações
que um indivíduo adquire ao longo de seu campo educacional, mas aqui nós desdobramos um
novo lado dele, quando vemos como a carreira de um indivíduo é afetada pelo lugar onde ele
trabalha.
10.1 Sistema de planejamento de carreira
O sistema de planejamento de carreira pode ser definido como um processo passo a
passo de melhoria como indivíduo; podemos também chamá-lo de processo de
autodesenvolvimento.
Este sistema consiste nos seguintes quatro estágios diferentes:
a) Processo de avaliação
A fase de avaliação inclui atividades como autoavaliação e avaliação pela empresa.
O objetivo de ter avaliação é entender os pontos fortes e fracos do funcionário.
b) Autoavaliação
A autoavaliação auxilia os funcionários na determinação de seus interesses
profissionais, valores, aptidões e tendências comportamentais.
Para fazer a autoavaliação, os funcionários geralmente realizam testes psicológicos e
realizam buscas auto direcionadas. Grande quantidade de materiais de autoavaliação está
disponível na Internet e em outros estabelecimentos comerciais. Os testes também ajudam os
funcionários a identificar o valor relativo que atribuem às atividades de trabalho e lazer.
Coaching de carreira são frequentemente usados para ajudar os funcionários no
processo de autoavaliação e traduzir os resultados dos testes psicológicos em metas e
atividades mensuráveis.

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c) Avaliação pela Organização

As organizações têm várias fontes potenciais de informação que também ajudam na
avaliação dos funcionários.
Uma das fontes mais usadas é o processo de avaliação de desempenho.
d) Fase de Direção
A fase de direção inclui a definição da carreira desejada pelo funcionário.
O que exatamente interessa ao empregado? Como podemos combinar o interesse do
funcionário com o trabalho desejável na organização?
Assim, os passos que devem ser tomados para realizar seus objetivos de carreira são:
✓ Processo de avaliação
✓ Fase de Direção
✓ Definição de metas
10.2 Plano de ação
A descrição dada acima diz tudo sobre o sistema de planejamento de carreira.
Como podemos ver, nem um único estágio pode ser ignorado, pois todos estão
interligados e são cruciais para o desenvolvimento da carreira.
Ao terminarmos mais esta aula, sabemos exatamente o que é desenvolvimento de
carreira, por que a GRH precisa lidar com o gerenciamento de desenvolvimento de carreira e
como isso é importante individualmente, bem como para toda uma equipe.

11 GESTÃO DO DESEMPENHO

A gestão do desempenho dos funcionários é um dos elementos-chave para o sucesso

organizacional no atual contexto das empresas.
Como sabemos, todas as empresas estão ocupadas tentando se adaptar a uma visão
centrada em recursos.
Como já mencionamos, as empresas do setor de serviços que trabalham mais próximos
das pessoas, precisam considerar que o desempenho dos seus funcionários é gerenciado de
maneira holística pelos clientes.
11.1 Gestão de desempenho eficaz e avaliação
Vamos dar uma olhada na eficácia da gestão de desempenho e avaliação baseado nos
seguintes pontos:

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a) Uma rua de duas vias

Falando sobre o desempenho dos funcionários, precisamos lembrar que é um processo
de mão dupla que liga o gerente e o funcionário ao gerente de RH, que desempenha o papel de
mediador.
Por exemplo, qualquer conversa sobre o desempenho do funcionário deve incluir o
gerente, o empregado e o gerente de RH.
Assim, é imperativo que ambas as partes desta transação entendam suas
responsabilidades e trabalhem juntas para garantir que o processo seja suavizado.
O papel do gerente
O gerente tem o dever de garantir que sua administração dos funcionários esteja isenta
de preconceitos.
Em empresas e setores em que os funcionários se sentem discriminados, isso leva
desgastes, à redução do moral dos funcionários e, em casos extremos, a ações judiciais contra a
empresa.
Assim, o gerente tem que manter o diálogo sempre que necessário com sua equipe para
ajudá-los e resolver qualquer problema que possa aparecer, e não ficar lembrando-os das
políticas da empresa e questionando-os sobre os seus desempenhos.
No decorrer do trabalho em equipe, há instâncias em que a conversa entre o gerente e a
equipe deve ocorrer.
Cabe ao gerente certificar-se de que tais casos não se transformem em um efeito
corrosivo que ameace a própria existência da equipe e que degrada o desempenho da equipe
como um todo.
b) O papel do empregado
Assim como o gerente tem a responsabilidade de gerenciar a equipe de maneira eficaz,
os funcionários também têm responsabilidades correspondentes.
Absenteísmo, fugir do trabalho, atitudes indiferentes em relação ao trabalho são algumas
das coisas que o empregado deve evitar.
É melhor para o funcionário saber que, uma vez sendo conhecido que teve um problema
de atitude, será difícil para o funcionário romper a percepção e atuar de forma eficaz.
Isso não significa que o funcionário tenha que aceitar tudo agora em silêncio porque
errou.

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O que se deve fazer aqui é que o funcionário deve usar os canais disponíveis para
corrigir seu problema, em vez de ficar aborrecido no trabalho.

12 FOCO ORGANIZACIONAL

Embora o papel do gerente de RH e da organização pareça ser relativamente pequeno,

é um fato que os objetivos e a cultura organizacionais desempenham um papel muito importante
na garantia de que o desempenho do funcionário é gerenciado para o benefício da organização.
Vimos a importância de gerenciar o desempenho dos funcionários para o progresso da
organização.
Aqui deve-se notar que há chances reais de que a centralidade leve à degradação do
progresso, se não for devidamente verificada.
Se as organizações quiserem minimizar o atrito e aumentar a moral dos funcionários, a
primeira coisa que podem fazer é garantir que o sistema de gerenciamento de desempenho dos
funcionários seja simplificado.

13 PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

O processo de avaliação de desempenho, simplesmente, é a época do ano em que os

funcionários são examinados sobre seu desempenho durante os últimos seis meses ou um ano,
dependendo do prazo definido para o mesmo.
O processo de avaliação de desempenho é conduzido entre o empregado e seu gerente
em um primeiro turno, e depois entre o gerente e o seu supervisor, ou gerente geral antes de ir
para o terceiro turno.
A terceira rodada inclui as pessoas da direção, bem como o gerente de RH, mas exclui o
empregado.
Gerenciar o desempenho dos funcionários dentro de uma estrutura maior de metas
organizacionais é fundamental para as organizações que contam as pessoas como seus
principais ativos, mas, ainda assim, isso pode ser feito com eficiência, conforme discutido acima.

14 ENGAJAMENTO DE FUNCIONÁRIOS

O engajamento de funcionários é uma abordagem no local de trabalho projetada para

garantir que os funcionários estejam comprometidos com os objetivos e valores da empresa,

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incentivados a contribuir para o sucesso organizacional e capazes de melhorar seu

próprio bem-estar.
Aqui acredita-se que todos os três componentes: Atitudes,
Comportamentos e Resultados fazem parte da história de engajamento.
Existe um pensamento que quando as pré-condições de engajamento são atendidas, os
três aspectos do engajamento desencadeiam e reforçam um ao outro.
As organizações envolvidas têm valores fortes e autênticos, com evidências claras de
confiança e justiça baseadas no entendimento mútuo, onde promessas e compromissos entre
empregadores e funcionários, são compreendidos e alcançados.
Apesar de haver algumas opiniões sobre as definições do envolvimento dos
funcionários, há três coisas que podemos dizer sobre isso:
✓ É mensurável.
✓ Pode ser correlacionado com o desempenho.
✓ Isso varia de ruim a ótimo.
O que é mais importante ainda, os empregadores podem ter um grande impacto no nível
de envolvimento das pessoas através da apreciação, interações saudáveis, debates, discussões
em grupo, jogos comuns etc.
Isso é o que torna o envolvimento dos funcionários tão essencial como uma ferramenta
para o sucesso do negócio.
14.1 Regras de engajamento de funcionários
Cada RH é obrigado a seguir um conjunto de regras para manter a ética e justificar o
papel do RH.
As seguintes regras devem ser seguidas para envolver os funcionários em uma
organização.
• Não se preocupe com comentários
Não julgue as pessoas com base no que os outros dizem sobre elas.
Em vez disso, julgue uma pessoa sobre suas habilidades e desempenho.
• Descubra o objetivo da sua empresa
Identifique o objetivo da empresa, descubra também os novos objetivos ou pontos-alvo
que podem ser definidos para a empresa.

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• Pesquise, mas seja breve e acompanhe

Quando perguntado sobre uma atualização, tente fornecer somente o suficiente; seja
específico. Não há sentido em explicar detalhes desnecessários, que não são relevantes para o
tópico.
• Faça somente o tanto que você pode fazer
Dê um tempo. Não tente completar um trabalho que não dá para ser completado de uma
só vez; analise seu potencial e trabalhe de acordo com ele.
• Não se preocupe com o envolvimento
Não se preocupe em sempre se encaixar no grupo; mostre o que você é. As regras são
boas, mas simplesmente ter conversas reais e perguntar aos funcionários o que podemos fazer
melhor é muito mais valioso.
Se os funcionários não podem sentar-se com seu chefe e falar sobre as coisas, isso
pode ser prejudicial para a empresa a longo prazo – não importa quantas regras rigorosas sejam
postas em prática.

15 DESEMPENHO DOS FUNCIONÁRIOS

As empresas fariam muito bem se cuidassem continuamente de seus funcionários. Isso

abriria caminho para um melhor desempenho.
Além de ajudar as empresas a atingir suas metas e objetivos, manteria os funcionários
enfrentando os desafios diários da empresa permanecendo leais às suas organizações.
As técnicas podem se aplicar a funcionários individuais, bem como na equipe geral.
Os empregadores podem ajudar igualmente alguém que esteja fazendo um trabalho
brilhante, bem como aquele que não está saindo bem no seu desenvolvimento.
Portanto, economizará nos custos de recrutamento, uma equipe que já faz um ótimo
trabalho pode se beneficiar de um impulso para se qualificar para a próxima promoção ou
receber algum bônus adicional no salário.
15.1 Avaliações de desempenho de funcionários
Uma das ferramentas mais usadas para desenvolver o desempenho dos funcionários é
a Revisão Anual de Desempenho.
As empresas não seguem necessariamente um formato fixo para acessar o
desempenho dos funcionários.

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Empresas individuais precisam identificar se as habilidades e competências de um

determinado funcionário o levarão ao sucesso.
Normalmente, um funcionário responde um questionário com perguntas sobre suas
habilidades, potencial e competências e seu chefe também responde a outro questionário com
perguntas relacionadas a este mesmo funcionário.
Então eles se encontram para discutir o trabalho do empregado.
Os tópicos de avaliação devem abordar o que se esperava do funcionário.
Áreas de desempenho a desenvolvimento devem ser discutidas.
Deve ser verificado se o empregado recebeu as ferramentas necessárias para concluir
suas tarefas.
Uma avaliação deve ser feita sobre o que esperado do funcionário, mas que ele não
concluiu, e por quê.
As avaliações de desempenho têm muito impacto devido aos aumentos salariais e os
bônus que são frequentemente repassados dependendo dos resultados das avaliações.
Os funcionários devem ser consistentemente encorajados por um chefe com elogios
verbais por um trabalho bem feito.
15.2 Coaching
Uma das maneiras de melhorar o desempenho de um funcionário é através do coaching.
O coaching pode ser definido como um processo interativo e sem julgamento que ajuda
o gerente e o funcionário a criar um plano de desempenho focado em uma ou duas áreas de
desempenho.
Durante um dia de trabalho típico, o coach faz perguntas e ouve o funcionário, facilitando
o feedback e o suporte com base em seu desempenho, conforme necessário.
Podemos dizer que o coaching destaca o crescimento e o desenvolvimento.
Um coach ajuda os performers médios a ter um melhor desempenho, determinando seu
potencial e entendendo por que eles não estão conseguindo mais, criando um plano para
alcançar seu potencial e reforçar seus pontos fortes.
15.3 Trabalhando com a moral baixa
Alguns funcionários sofrem com a falta de moral ou moral baixa.
Os líderes podem ajudar os insatisfeitos e com a moral baixa a se tornarem mais
disciplinados, satisfeitos e dispostos a executar tarefas designadas sem a ameaça de perder o
emprego.

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Os líderes podem melhorar o moral dos funcionários sendo claros sobre o que eles
querem dizer, realizando sessões interativas ativas, convidando a discussões em grupo,
lembrando como eles podem ser recompensados e os estimulando através de exemplos.
O comportamento de um líder ajuda os outros a ver a importância do seu trabalho,
especialmente se os líderes se consideram parte da equipe da empresa e trabalham com os
funcionários para definir os objetivos da empresa, em vez de serem estritamente mestres de
tarefas.
O líder também deve construir um senso de “nós” com os funcionários, para que eles
tenham um sentimento de lealdade e participação na empresa e contribuam para a definição de
metas, objetivos e resolução de disputas.

16 GERENCIAMENTO DE REMUNERAÇÃO

Vamos começar nossa discussão sobre Gerenciamento de Remuneração com uma

pergunta simples: “O que é compensação?”
Em termos muito simples, a Compensação ou Remuneração é o resultado ou
recompensa que os funcionários recebem em troca de seu trabalho.
Compensação inclui pagamentos de bônus, participação nos lucros, pagamento de
horas extras, recompensas por reconhecimento e comissão de vendas, etc.
A compensação também pode incluir vantagens não monetárias, como um carro pago
pela empresa, habitação paga pela empresa e oportunidades de ações.
A remuneração é uma parte vital da gestão de recursos humanos, que ajuda a incentivar
os funcionários a melhorar a eficácia organizacional.
Do ponto de vista de um gerente, o pacote de remuneração oferecido aos funcionários
de uma empresa é essencial não apenas porque custa dinheiro, mas porque provavelmente é a
principal razão pela qual os funcionários trabalham para a empresa.
Os pacotes de remuneração com bom salário e vantagens podem ajudar a atrair e reter
os melhores funcionários.
Uma rápida pesquisa com funcionários sobre a remuneração provavelmente exporá uma
expectativa de que os salários são justos e cobrem as despesas básicas, acompanham a
inflação, sobram algum dinheiro para poupança (talvez para aposentadoria) e lazer, e que vai
aumentando com o tempo.

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O esquema de compensação de uma empresa também informa muito sobre os valores e

culturas da empresa.
Os funcionários geralmente observam o que uma empresa paga em vez do que ela
diz . Em muitos aspectos, as pessoas se comportam baseado em como são recompensadas, um
esquema de compensação projeta o que a empresa espera de seus funcionários.
Por exemplo, se a qualidade é um valor essencial, ela deve ser implementada por meio
de algum elemento do sistema de remuneração total.
16.1 Objetivos da política de remuneração
Os objetivos da política de compensação são os seguintes:
✓ Reconhecimento pessoal adequado.
✓ Manter pessoal qualificado.
✓ Desenvolver estruturas de recompensa que sejam justas, com relações de
pagamento lógicas e justas entre tarefas de valor diferente
✓ Gerenciar estruturas de pagamento para espelhar os efeitos inflacionários.
✓ Assegurar que recompensas e custos salariais lidem com mudanças nas taxas
de mercado ou mudança organizacional.
✓ Avaliar o desempenho, o dever, a lealdade e observar a progressão.
✓ Cumprir os requisitos legais.
✓ Manter níveis e diferenciais de remuneração sob revisão e controle de salários
ou custos salariais.
Gerenciar a política de remuneração de uma empresa é uma tarefa complexa, pois
facilita administrar os salários, reconcilia as aspirações de carreira dos funcionários com relação
aos ganhos, alinha os objetivos pessoais dos funcionários com os da organização e mantém os
custos da empresa sob controle.
Em suma, o gerenciamento de remuneração é uma prática sincronizada que inclui
equilibrar a relação entre o trabalho e o empregado, facilitando benefícios monetários e não
monetários para os funcionários.

17 IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE REMUNERAÇÃO

Uma compensação justa é uma obrigação de todas as organizações, pois dá ao

empregado uma razão para se manter na empresa.

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Uma organização ganha com um gerenciamento de compensação estruturado das

seguintes maneiras:
✓ Ele tenta dar um reembolso adequado aos funcionários por suas contribuições
para a organização.
✓ Ele descobre um controle positivo sobre a eficiência dos funcionários e os
motiva para um melhor desempenho e atingir os padrões específicos.
✓ Cria uma base para a felicidade e satisfação da força de trabalho e que vai
limitar a rotatividade de mão de obra e conferir a organização uma estabilidade.
✓ Aumenta o processo de avaliação do trabalho, o que, em troca, ajuda a
estabelecer padrões mais realistas e alcançáveis.
✓ Ele é projetado para respeitar os vários direitos trabalhistas e, portanto, não
resultará em conflitos entre o sindicato dos empregados e a administração.
Isso cria um relacionamento pacífico entre o empregador e os funcionários, estimula um
ambiente de moral, eficiência e cooperação entre os trabalhadores e garante satisfação aos
trabalhadores.
Em suma, podemos dizer que a gestão de compensação é necessária, pois incentiva os
funcionários a um melhor desempenho e mostrar sua excelência, bem como oferece opções de
crescimento e desenvolvimento para os funcionários que merecem.
17.1 Tipos de compensações
Nós aprendemos sobre qual compensação e sua importância é. No entanto, quando se
trata de uma organização, seja privada ou pública, as compensações são divididas em:
18.2.1 Compensação Direta
É naturalmente composto de pagamentos de salários e benefícios para a saúde.
A criação de faixas salariais e escalas salariais para posições diferentes dentro de uma
organização é a responsabilidade central da equipe de gerenciamento de remuneração.
A remuneração direta que está de acordo com os padrões do setor facilita que os
funcionários tenham a garantia de que estão sendo pagos de forma justa.
Isso ajuda o empregador a não se preocupar com a perda dispendiosa de pessoal
treinado para um concorrente.
18.2.2 Compensação Indireta
Centra-se nos encorajamentos pessoais de cada indivíduo para trabalhar.

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Embora o salário seja essencial, as pessoas são mais produtivas em empregos em que
compartilham os valores e prioridades da empresa.
Esses benefícios podem incluir coisas como cursos gratuitos de desenvolvimento
pessoal, creches subsidiadas, as chances de promoção ou transferência dentro da empresa,
reconhecimento público, a capacidade de efetuar mudanças ou trazer algumas
mudanças no local de trabalho e serviço e outros.
Estes são os dois tipos de compensação que precisam ser gerenciados e têm sua
própria contribuição no desenvolvimento da organização.
Seguindo em frente, veremos os diferentes componentes da compensação.

18 COMPONENTES DA COMPENSAÇÃO

Compensação como um todo é composta de diferentes componentes que funcionam

como uma ajuda para um empregado após a aposentadoria ou em caso de algum acidente ou
lesão.
Agora vamos ver os principais elementos ou componentes que fazem parte da
compensação:
a) Salários
Os salários são a remuneração mensal de pagamento de um empregado, que devem
cumprir toda a carga horária estabelecida em contrato para ter o direito ao pagamento integral.
b) Subsídios
É um apoio monetário concedido aos funcionários no sentido de fomentar o
desenvolvimento de uma determinada tarefa. Vários subsídios poderão ser pagos além do
pagamento básico.
Alguns subsídios são descritos abaixo:
Abono de Prejuízo – Este subsídio é concedido para proteger o rendimento real de um
empregado contra o aumento de preço. A ajuda de custo é paga como uma porcentagem da
remuneração básica.
Subsídio de Aluguel de Casas – As empresas que não fornecem moradia para seus
funcionários pagam o aluguel de casa aos empregados. Este subsídio é calculado como uma
porcentagem do salário.
Abono Compensatório da Cidade – Este subsídio é pago basicamente a empregados
em áreas metropolitanas e outras grandes cidades onde o custo de vida é comparativamente

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maior. A indenização compensatória da cidade é normalmente uma quantia fixa por mês,
como 30% da remuneração básica no caso de funcionários do governo.
Subsídio de Transporte – Algumas empresas pagam o subsídio de transporte que
inclui viagens da casa do empregado para o escritório
Uma quantia fixa é paga todos os meses para cobrir uma parte das despesas de viagem.
c) Incentivos e remuneração baseada no desempenho
A remuneração por incentivo é a remuneração relacionada ao desempenho paga com o
objetivo de incentivar os funcionários a produzir mais e melhor.
Incentivos individuais e incentivos de grupo são aplicáveis na maioria dos casos.
Bônus, divisão de lucros e comissões sobre vendas são alguns exemplos de
compensação de incentivo.
d) Benefícios / Gratificações
Benefícios adicionais incluem benefícios a empregados como assistência médica,
hospitalização, seguro de acidentes, seguro de saúde e de grupo, cantina, uniforme, recreação e
similares
Nos últimos anos, muita atenção tem sido direcionada ao desenvolvimento de sistemas
de remuneração que vão além do dinheiro.
Podemos dizer que todos os componentes do gerenciamento de remuneração
desempenham um papel muito importante na vida de um funcionário.

19 DIVERSIDADE NO LOCAL DE TRABALHO

Quando uma organização tem funcionários de diferentes etnias e uma grande proporção
de mulheres do que a média da indústria, naturalmente surge a questão de como combinar as
diferenças entre esses funcionários sem causar muito atrito nas interações diárias.
O gerenciamento da diversidade é essencial, pois, caso contrário, o desempenho da
organização é prejudicado e, pior, pode haver possíveis processos judiciais e emaranhados de
funcionários que se sintam prejudicados devido a casos de discriminação e assédio com base
em sua etnia ou gênero.

20 QUESTÕES NO GERENCIAMENTO DE DIVERSIDADE

Um dos principais problemas na gestão da diversidade é lidar com a perspectiva da

maioria e da minoria.

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Naturalmente, há sempre uma maioria predominante de uma determinada raça ou etnia

em uma organização e várias outras estão em grupos minoritários.
Considerando que a questão mais urgente no gerenciamento da diversidade surge do
tratamento das mulheres, as questões de raça e gênero aparecem como os únicos
impulsionadores no gerenciamento da diversidade.
Nos últimos tempos, essas questões vieram à tona devido à maior conscientização entre
os grupos minoritários sobre seus direitos, bem como à aplicação disciplinada de leis e
regulamentos que regem o comportamento no local de trabalho.
Assim, é do interesse da gestão de qualquer organização sensibilizar a sua força de
trabalho para questões de raça e gênero e assegurar que o local de trabalho esteja livre de
discriminação contra grupos minoritários e mulheres.
20.1 Sensibilização de gênero
Dedicamos uma seção separada sobre sensibilização de gênero, porque quando
comparada a outras questões na gestão da diversidade, esta é a mais urgente devido à
preponderância das mulheres na força de trabalho, bem como tendências passadas que
apontam para o surgimento desta questão única como a dominante que preocupa o espaço
mental dos gerentes.
O aspecto preocupante sobre essa questão é que, apesar das políticas, regulamentos e
regras que regem questões específicas de gênero na maioria das organizações, há poucas
evidências para expressar que estão sendo seguidas.
Assim, o que é necessário é uma mudança de mentalidade, em vez de mais políticas, e
isso só pode ser feito se a força de trabalho for sensibilizada para as necessidades das
mulheres.

21 RESOLUÇÃO DE CONFLITOS NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Processos de resolução de disputas são os métodos ou técnicas que uma empresa

usa para resolver qualquer disputa que ocorra na empresa.
Nesta aula, veremos que os processos de resolução de disputas são amplamente
divididos em dois tipos principais:
Processos adjudicative – Processo como litígio ou arbitragem, em que um juiz, júri ou
árbitro está envolvido e determina o resultado com base em fatos e provas apresentados.

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Processos consensuais – Processo como lei colaborativa, mediação, conciliação ou

negociação, em que as partes tentam chegar a um acordo através do entendimento mútuo.
A resolução de disputas é um requisito essencial na GRH nacional e internacional.
Mesmo no Comércio Internacional, as disputas são resolvidas por meio de negociação,
mediação, arbitragem e ações judiciais.
21.1 Procedimentos de resolução de disputas
Como primeiro passo, os reclamantes devem tentar resolver dúvidas e reclamações
entrando em contato com seu supervisor imediato, esse contato inicial deve ser feito dentro de
dez (10) dias úteis a partir da ocorrência de um problema.
O supervisor, gerente ou chefe de departamento deve então marcar uma reunião com o
reclamante, e todas as partes envolvidas devem fazer um esforço de boa fé para resolver o
problema.
O Gerente de GRH deve estar disponível para ajudar nesses esforços iniciais para
resolver as disputas. Se a disputa não puder ser resolvida por meio dos esforços mencionados
acima, as partes poderão ser encaminhadas ao Gerente de GRH para discutir se a mediação é
um meio correto para resolver a disputa.
A mediação é um processo que ajuda as pessoas a resolver conflitos por si mesmas de
uma maneira mutuamente aceitável, na qual todos os envolvidos na disputa se encontram com
um ou mais mediadores treinados.
Em um ambiente privado, o mediador fornece um processo sequencial e simples para as
partes discutirem suas disputas, juntamente com seus sentimentos, percepções e necessidades.
O objetivo é começar a interação e avançar para resolver a disputa de maneira
agradável a todos.
Se as partes não resolverem informalmente a disputa, se não quiserem prosseguir com
a mediação ou se não conseguirem resolver o conflito por meio de mediação, o Gerente de GRH
irá avisar a pessoa que está levantando o conflito sobre quais outros recursos estão disponíveis,
se houver.
Proibição de Retaliação – É estritamente proibida qualquer tentativa de intimidar ou
retaliar uma pessoa por levantar um conflito ou participar na resolução de disputas sob esta
política.
Qualquer pessoa que fizer tal tentativa estará sujeita a ação disciplinar, incluindo até a
perda do emprego por justa causa.

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22 QUESTÕES ÉTICAS NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Os Gerentes de Recursos Humanos se esforçam para contratar candidatos que se

encaixam na cultura de uma organização, eles também devem estar atentos à diversidade e à
igualdade de oportunidades, bem como às práticas tradicionais e legais de contratação.
Em suma, a cultura de uma organização pode estar em desacordo com o que é a melhor
coisa a fazer para os gerentes de RH.
Conforme o conflito surge, o gerente de RH deve ser capaz de resolver conflitos entre as
demandas da cultura da empresa e as do comportamento ético.
22.1 Principais questões em gestão ética
Algumas das principais questões com as quais uma organização lida, são lidar com
desafios éticos na diversidade da força de trabalho.
A seguir estão alguns dos principais desafios éticos que uma organização enfrenta no
gerenciamento ético:
a. Prejudicar alguns enquanto beneficia os outros
Os gerentes de RH fazem grande parte da triagem enquanto o processo de contratação
ainda está em andamento.
Por sua própria natureza, a triagem deixa algumas pessoas de fora e permite que outras
pessoas sigam adiante.
Em suma, os que ficaram de fora serão afetados por não conseguir o emprego, não
importa o quanto precisem.
Os gerentes de RH podem negligenciar o emocionalismo de tais situações aderindo
estritamente aos conjuntos de habilidades e outras necessidades do cargo, mas sempre haverá
uma área cinzenta onde os gerentes de RH podem dimensionar o quanto cada candidato deseja,
e precisa do emprego.
b. Oportunidade igual
Os gerentes de RH devem monitorar regularmente as práticas de contratação da
empresa para garantir que não haja discriminação no processo de contratação com base em
etnia, orientação sexual, raça, religião e deficiência.
No entanto, o simples cumprimento das diretrizes da Comissão de Oportunidades Iguais
de Emprego, não garante um comportamento ético.

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Por exemplo, se um gerente de RH recomendar um candidato para preencher uma cota,

essa decisão será antiética, pois removerá outros candidatos que possam ser mais qualificados.
c. Privacidade
A privacidade é sempre um assunto delicado para um gerente de RH.
Embora a cultura de uma empresa possa ser amigável e aberta e motiva os funcionários
a discutir livremente os detalhes pessoais e os estilos de vida, o gerente de RH tem a obrigação
ética de manter esses assuntos privados.
Isso entra especificamente em jogo quando a empresa concorrente solicita uma
referência sobre um funcionário.
Para permanecer ético, os gerentes de RH devem obedecer aos detalhes relacionados
ao trabalho e deixar de lado o conhecimento da vida pessoal de um funcionário.

23 COMPENSAÇÃO E COMPETÊNCIAS

Gerentes de RH podem sugerir compensação.

Embora essas recomendações possam ser baseadas em uma faixa salarial para cada
cargo, os dilemas éticos surgem quando se trata de compensar os empregados de maneira
diferente pelas mesmas habilidades.
Por exemplo, um executivo muito procurado pode negociar um salário mais alto do que
alguém que está na empresa há vários anos.
Isso pode se tornar um problema ético quando o funcionário mal-pago interpreta como
uma discrepância e questiona se esta decisão foi baseada em características como gênero e
raça.
Os departamentos de recursos humanos devem lidar com uma série de questões éticas
e legais, desde os regulamentos da EEOC até os princípios e práticas de organizações como o
IGP – INSTITUTO DE GESTÃO DE PESSOAS.
23.1 Custos de mão de obra
O RH deve lidar com necessidades conflitantes para manter os custos de mão-de-obra o
mais baixos possíveis e ainda praticar salários justos.
A ética entra em ação quando o RH precisa escolher entre terceirizar mão de obra para
Estados ou Cidades com salários mais baixos e condições de vida mais duras ou pagar salários
competitivos.

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Embora não exista nada de ilegal na terceirização de mão-de-obra, essa questão tem o
potencial de criar um problema de relações públicas se os consumidores fizerem objeções ao
uso de trabalhadores mal pagos para economizar dinheiro.
23.2 Oportunidade de novas habilidades
Se o departamento de RH der prioridade para quem recebe treinamento, ele pode se
deparar com questões éticas.
Como o treinamento é uma oportunidade de desenvolvimento e oportunidades
ampliadas, os funcionários que são deixados fora do treinamento podem reclamar que não estão
recebendo oportunidades iguais no local de trabalho.
23.3 Contratação justa e rescisão justificada
As decisões de contratação e rescisão devem ser tomadas sem considerar a etnia, raça,
sexo, preferência sexual ou crenças religiosas.
O RH deve tomar precauções para eliminar qualquer influência no processo de
contratação e demissão, certificando-se de que tais ações atendem a critérios estritos de
negóciosCondições de trabalho justas
Espera-se basicamente que as empresas ofereçam condições de trabalho justas para
seus funcionários no ambiente de negócios, mas ser responsável pelo tratamento de
funcionários normalmente significa custos mais altos de mão-de-obra e utilização de recursos.
Pagamento justo e benefícios para o trabalhador são fatores mais óbvios de um
ambiente de trabalho justo.
Outro fator importante é a provisão de um ambiente de trabalho não discriminatório, que
novamente pode ter custos envolvidos na gestão da diversidade e treinamento.
Agora está bem claro que enquanto trabalhamos em uma organização, nos deparamos
com pessoas com diferentes origens, crenças culturais e precisamos respeitar suas crenças.
No caso de um funcionário se sentir excluído devido a algum problema, ele pode não
trabalhar a favor da organização e ter sua produção prejudicada.

24 AUDITORIA E AVALIAÇÃO DE RH

Auditoria refere-se a um método abrangente de avaliação objetiva e sistemática das

práticas atuais, documentação e políticas de procedimentos prevalecentes no sistema de RH da
empresa.

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Uma auditoria de RH eficaz ajuda a reconhecer a necessidade de melhoria e

aprimoramento da função de RH.
Também orienta a empresa na manutenção da conformidade com regras e
regulamentações em constante mudança.
A auditoria de RH, portanto, ajuda a analisar a lacuna entre “qual é a função de RH
atual” e “qual deve ser ou poderia ser a melhor função de RH possível” em uma empresa.
Embora a auditoria de RH não seja obrigatória como auditoria financeira, as empresas
atualmente optam por auditorias regulares de RH para verificar o sistema de RH existente, de
acordo com as políticas, estratégias, metas e objetivos da empresa e com as necessidades
legais.
Todo o processo de auditoria de RH é amplamente segmentado nas seguintes fases:
✓ Informações pré-auditoria– A fase de informações pré-auditoria envolve uma
revisão das políticas da empresa, manuais de RH, manuais de funcionários,
relatórios etc., que servem de base para o trabalho na empresa.
✓ Revisãoin loco – A próxima fase da revisão in loco envolve questionários,
entrevistas, observações, discussões informais, pesquisas ou uma combinação
✓ de tais métodos para obter as contribuições necessárias dos membros da
empresa.
✓ Revisão de registros– A fase de revisão de registros precisa de uma análise
detalhada dos registros atuais de RH, arquivos dos funcionários, absenteísmo
de funcionários e estatísticas de rotatividade, avisos, pedidos de indenização,
avaliações de desempenho, etc.
✓ Relatório de auditoria– Com base nessa análise, o relatório final de auditoria é
compilado com conclusões, resumo e recomendações apropriadas, destacando
os pontos fortes e fracos da função de RH, juntamente com os
desenvolvimentos necessários, conforme necessário.
As três primeiras fases incluem uma ampla coleção de informações quantitativas e
qualitativas. O método de coleta de informações baseia-se no tamanho do público-alvo, na
disponibilidade de tempo e no tipo de dados a serem coletados.
A auditoria de RH contribui, assim, para a melhor aplicação possível dos recursos
internos e maximiza a eficácia do capital humano na empresa. Ao mesmo tempo, é útil na

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simplificação dos processos de RH e exercícios com as melhores práticas e padrões da

empresa.

26. GESTÃO INTERNACIONAL DE RECURSOS HUMANOS

A Gestão Internacional de Recursos Humanos (GIRH) pode ser definida como um

conjunto de atividades voltadas para a gestão de recursos humanos em nível internacional.
Ele se esforça para atingir os objetivos organizacionais e obter vantagem competitiva
sobre os concorrentes em nível nacional e internacional.
O GIRH é composto por funções típicas de GRH, como recrutamento, seleção,
treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho e demissão feitas em nível
internacional e exercícios adicionais, como gerenciamento de habilidades globais,
gerenciamento de expatriados e assim por diante.
Em suma, o IHRM está preocupado com o manejo dos recursos humanos nas Empresas
Multinacionais e inclui o gerenciamento de três tipos de funcionários:
Funcionários do país de origem – Os funcionários que residem no país de origem da
empresa, onde a sede administrativa está situada.
Por exemplo: Um brasileiro que trabalha numa empresa brasileira localizada no Brasil.
Funcionários do país anfitrião – Funcionários residentes no país em que a subsidiária
está localizada.
Por exemplo, um brasileiro que trabalha como NRI em algum país estrangeiro.
Funcionários de países terceiros – São funcionários que não são do país de origem
ou do país de acolhimento, mas que são empregados na sede adicional ou corporativa.
Por exemplo, uma multinacional brasileira, que tem seu escritório corporativo na
Argentina, pode empregar uma pessoa chilena como CEO da subsidiária. O chileno é um
empregado de um terceiro país.

27. GIRH VS. GRH

Existem muitas semelhanças entre a gestão de recursos humanos no nível nacional e

internacional.
No entanto, vamos dar uma olhada nas diferenças entre eles com a ajuda dos pontos abaixo:

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A gestão de recursos humanos interna ocorre em nível nacional, ou seja, dentro de um

país, e a gestão internacional de recursos humanos ocorre em nível internacional, isto é, entre
dois ou mais países.
A GRH doméstica está envolvida com a gestão de funcionários pertencentes a uma
nação e a GRH está envolvida com a gestão de funcionários que pertencem ao país de origem e
ao país de acolhimento, bem como aos empregados de países terceiros.
A GRH doméstica está preocupada com a gestão de um número limitado de atividades
de GRH no nível nacional e a GIRH está preocupada com o gerenciamento de atividades
adicionais, como a gestão de expatriados.
A GRH doméstico é menos complicada devido a menos impressão do ambiente
externo. A GIRH é comparativamente mais complicada, pois é profundamente afetado pelos
fatores externos, como distância cultural e fatores institucionais.
Podemos concluir que tanto a GIRH quanto a GRH compartilham alguns fundamentos
de semelhanças e dissimilaridades, mas ambos têm sua própria importância.
Além disso, eles contribuem para o desenvolvimento de um país de maneira combinada.

28. SISTEMA DE TECNOLOGIA PARA GESTÃO DE RH

O eGRH pode ser definido como o planejamento, implementação e aplicação da

tecnologia da informação para o trabalho em rede e para o apoio às atividades de RH.
A eGRH é, em essência, a devolução de operações de RH à administração e aos
funcionários.
Eles acessam essas operações normalmente por meio de intranet ou outros canais de
tecnologia da web.
A partir deste ponto, a eGRH se expandiu para abraçar a entrega de praticamente todas
as políticas de RH.
Dentro do sistema de eGRH, é possível que os gerentes de RH ou outros usuários usem
computadores ou aplicativos de dispositivos móveis para organizar e conduzir avaliações,
planejar treinamento e desenvolvimento, avaliar custos trabalhistas e examinar indicadores de
rotatividade e absenteísmo.
Os funcionários também podem usar um sistema de eGRH para planejar seu
aprimoramento pessoal, solicitar promoções e novos empregos e acessar várias informações
sobre a política de RH.

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Os sistemas de GRH são cada vez mais incentivados por software dedicado produzido por
fornecedores privados.
Tipos e objetivos
Com base nas funcionalidades, podemos dividir eGRH em três níveis ou níveis diferentes.
Nesta seção, teremos uma breve idéia sobre esses três níveis.
• eGRH operacional– Trata-se de funções administrativas, como folha de pagamento e dados
pessoais de funcionários.
Todos os detalhes do funcionário são armazenados no banco de dados e atualizados regularmente.
• eGRH relacional– É sobre o suporte a processos de negócios.
Isso é feito por meio de seleção, treinamento, recrutamento, gerenciamento de desempenho,
desenvolvimento de carreira dos funcionários e assim por diante.
• eGRH transformacional– trata -se de exercícios estratégicos de RH, como a gestão do
conhecimento e a reorientação estratégica.
Uma organização pode decidir seguir as políticas de eGRH de qualquer número desses níveis para
atingir suas metas de RH.
O eGRH é visto como o potencial para desenvolver serviços para os clientes do departamento de RH
(funcionários e gerência), desenvolver eficiência e eficácia de custos dentro do departamento de RH e
permitir que o RH se torne um parceiro estratégico no alcance das metas organizacionais.
No aspecto de recrutamento, temos vários sites para recrutamento de funcionários nas indústrias.
Alguns dos sites de recrutamento mais populares e importantes no Brasil estão listados abaixo:
Jooble = [Link]
HireApp = [Link]
Reachr = [Link]
Prolancer = [Link]
d’hire = [Link]
Talentix = [Link]
Maturi Jobs = [Link]
Catho = [Link]
[Link] = [Link]
InfoJobs = [Link]
LinkedIn = [Link]
Nós mencionamos alguns exemplos mostrando eGRH, mas há muito mais que podemos usar.

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Nas transações de caixa eletrônico, sistema de atualização automática, e-biblioteca, e-gov, todas
atuam sob eGRH.
Estes são alguns dos exemplos que mostram eGRH no Brasil. É um enorme ramo de estudo; nesta
aula, apenas introduzimos o conceito de eGRH.

29. UNIDADES DE PEQUENA ESCALA NA GRH

A economia das pequenas e médias indústrias é um campo separado de pesquisa.

Esta aula apresenta uma introdução às características das pequenas e médias indústrias, que se
concentra nas diferenças contextuais entre pequenas e grandes empresas.
a. Tamanho padrão
A força das pequenas e médias indústrias pode ser definida de várias maneiras.
A maioria das definições depende de critérios estatísticos.
A rotatividade é às vezes utilizada, mas o critério mais comum é o tamanho da força de trabalho.
b. Objetivos e estratégia
Dentro da teoria microeconômica, o trabalho é tratado principalmente como um insumo na função de
produção, e as decisões relacionadas à alocação ótima dos fatores de produção são feitas
independentemente da utilidade que os funcionários obtêm de seu trabalho.
O objetivo é geralmente considerado a maximização do lucro.
c. Cultura organizacional
A dimensão matricial da cultura organizacional destaca o conjunto subjacente de valores-chave,
crenças, entendimentos e normas distribuídas dentro da força de trabalho de uma organização.
Estes valores subjacentes referem-se ao comportamento ético e compromisso com a eficiência ou a
colegas, clientes, patrocinadores ou outras partes interessadas.

30. TECNOLOGIA ORGANIZACIONAL

Diferenças no poder de mercado, estrutura organizacional e tecnologias de produção levam a

deseconomias de escala para pequenas empresas.
A influência das tecnologias de produção está, no entanto, a diminuir, uma vez que os recentes
desenvolvimentos em tecnologias TIC limitaram a escala mínima eficiente de muitas tecnologias de produção,
reduzindo as deseconomias de escala devido às tecnologias de produção para as PME.

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