BIBLIOGRAFIA

SANTOS, Fernando César Almada.

Estratégia de recursos humanos: dimensões competitivas.

São Paulo: Atlas, 1999.

1
CAPÍTULO 3

GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS

HUMANOS

1. Gestão de recursos humanos como área de

suporte corporativo

2. Renovação da gestão de recursos

humanos com base nas dimensões
competitivas dessa estratégia funcional

2
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
COMO ÁREA DE SUPORTE CORPORATIVO
Há uma conexão integradora entre a gestão de recursos
humanos e o planejamento estratégico, "caracterizada por um
relacionamento dinâmico e interativo entre o planejamento
estratégico e a função de recursos humanos. Interação, tanto
formal como informal, é freqüente. Nesse tipo de ambiente, o
gerente sênior de recursos humanos é visto como um
verdadeiro parceiro estratégico dos demais executivos na
gestão de negócios, e está envolvido nas decisões estratégicas
mesmo quando elas podem não envolver diretamente as
questões relacionadas à gestão de recursos humanos”
(BULLER, 1995, p.11).
BULLER, P. F. Successful partnerships: HR and strategic
planning at eight top firms. In: MINER, J. B., CRANE, D. P.
(Coords.). Advances in the practice, theory and research of
strategic human resource management. New York : Harper
Collins, 1995.
3
ESTÁGIO EVOLUTIVO "INTEGRAÇÃO ESTRATÉGICA"
DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
COMPONENTES ESTÁGIO DE INTEGRAÇÃO ESTRATÉGICA

Consciência gerencial • integrado à gestão de negócios

• orientação pela companhia, consistente e

Gestão da função de integrada com a direção estratégica dos
pessoal negócios.

• diagnóstico da cultura organizacional e do

ambiente externo, planejamento de longo
Programas prazo;
• ênfase na mensuração da eficiência e
eficácia diretamente relacionadas às
necessidades do negócio.

MESHOULAM, I., BAIRD, L. Proactive human resource management.

Human Resource Management, v.26, n.4, p.483-502, inverno, 1987.
4
ESTÁGIO EVOLUTIVO "INTEGRAÇÃO ESTRATÉGICA"
DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
COMPONENTES ESTÁGIO DE INTEGRAÇÃO ESTRATÉGICA

Atribuições da gestão • alto nível de envolvimento na organização;

de pessoal • competências em tratar as
macro-questões.

• busca sistemática dos impactos assume

um papel ativo como parte do processo de
Consciência do tomada de decisão, visando formulá-lo;
ambiente interno e
externo • questões de longo prazo relacionadas ao
negócio são tratadas por meio da
integração das bases de dados da
corporação e de recursos humanos.
MESHOULAM, I., BAIRD, L. Proactive human resource
management. Human Resource Management, v.26, n.4, p.483-502,
inverno, 1987.
5
 GESTÃO DE NEGÓCIOS & RECURSOS HUMANOS

A prática de recursos humanos é crítica para as

atividades essenciais do negócio. Ela é muito
importante para ser responsabilidade exclusiva dos
especialistas da área de recursos humanos. Os
gerentes de linha precisam atuar diretamente como
fornecedores e orientadores das políticas de
recursos humanos.

STOREY, J. Human resource management: still

marching on, or marching out? In: STOREY, J. (Ed.).
Human resource management: a critical text.
Londres : Routledge, 1995.
6
RENOVAÇÃO DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
COM BASE NAS DIMENSÕES COMPETITIVAS
DESSA ESTRATÉGIA FUNCIONAL

Estruturação da organização e redesenho de cargos

Sistema de carreira

Treinamento e desenvolvimento

Remuneração

Avaliação de desempenho

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 COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
COMPETÊNCIAS FUNDAMENTAIS
COMPETÊNCIAS COMPETÊNCIAS DE COMPETÊNCIAS
INTERACIONAIS: SOLUÇÃO DE DE
trabalhando PROBLEMAS: CAPACITAÇÃO
produtivamente identificando, formulando reconhecendo a
com os outros e executando soluções necessidade de mudar
. capacidades criativas de problemas e compreender a
interpessoais . capacidade de mudança
. capacidade de percepção . capacidade de ação
liderança . capacidade de . flexibilidade e
planejamento e adaptabilidade
organização
. capacidade de decisão

COMPETÊNCIAS DE COMUNICAÇÃO:
. comunicando eficaz e eficientemente
COMPETÊNCIAS DE APOIO . comunicação escrita
. comunicação oral
. interação com outras culturas
8
SISTEMA DE CARREIRA BASEADO NO INDIVÍDUO

CARACTERÍSTICA centradas no indivíduo

. flexibilidade para alocar pessoas;

. maior correlação com capacitação;
IMPACTOS NA . oferece parâmetros de diferenciação em
EMPRESA ambientes de grande instabilidade
organizacional;
. suporte para processo
de horizontalização de responsabilidades.

. necessidade de investimento constante

DESVANTAGENS na formação;
. dificuldade de reciclagem de
habilidades.

DUTRA, J. S. Administração de carreiras: uma proposta para

repensar a gestão das pessoas. São Paulo : Atlas, 1996.
9
 REDESENHO DE CARGOS

“cada vez que houver um novo projeto ou uma nova

função, o gerente e seus subordinados devem realizar,
de forma sintética, a análise e o planejamento de
cargos e funções, a fim de garantir que haja consenso
sobre o que deverá ser feito e quem deverá se
envolver. As descrições de cargos tornar-se-ão
documentos dinâmicos, continuamente renegociados
à medida que mudar o trabalho da organização, em
resposta a circunstâncias ambientais em mudança”
(SCHEIN, 1996, p.79).

SCHEIN, E. H. Replanejamento de cargos e funções.

São Paulo : Nobel, 1996.
10
 REDESENHO DE CARREIRAS

"a política de carreiras, na nova concepção,

deverá ser flexível, de longo alcance, com
permeabilidade entre diferentes carreiras. Não
deverá estar amarrada à estrutura de cargos.
As promoções deverão ser baseadas em
background individual e desempenho"
(ALBUQUERQUE, 1992, p.27).

ALBUQUERQUE, L. G. Competitividade e recursos

humanos. Revista de Administração, v.27, n.4, p.16-29,
out./dez., 1992.
11
 TREINAMENTO ORGANIZACIONAL
Todos os empregados recebem constante apoio à
aprendizagem.
As metas de aprendizagem estão baseadas na
estratégia corporativa e nas necessidades dos
usuários.
A aprendizagem focaliza as competências essenciais
e os planos de longo prazo.
As avaliações de necessidades são feitas em
conjunto pelos indivíduos, gerentes e grupos de
treinamento.
A educação ocorre, principalmente, no local de
trabalho.
12
 TREINAMENTO ORGANIZACIONAL
A entrega do treinamento ocorre em tempo real,
segundo solicitação.
O modelo de educação é desenvolver experiências
de aprendizagem no local de trabalho.
A educação é autodirecionada e seu processo de
elaboração envolve os participantes.
O conteúdo é específico e aplicado, desenvolvido em
conjunto com os treinandos; a decisão final cabe à
equipe dos treinandos, na qual se incluem gerentes.
Os educadores facilitam o processo e orientam os
aprendizes e esses são colaboradores na elaboração
do conteúdo.
SOLOMON, C. M. HR facilitates the learning organization
concept. Personnel Journal, v.73, n.11, p.56-64, nov., 1994. 13
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

"Quanto mais próxima do nascedouro de um

projeto for a participação de treinamento e
desenvolvimento, maiores serão as chances
de uma contribuição eficaz" (CARNEIRO, 1994,
p.113).

CARNEIRO, C. T&D e a estratégia de recursos

humanos. In: BOOG, G. G. (Coord.). Manual de
treinamento e desenvolvimento da Associação
Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento. 2.ed.
São Paulo : Makron Books, 1994.
14
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO E
CULTURA ORGANIZACIONAL
“de todos os programas de recursos humanos, o
gerenciamento de treinamento e desenvolvimento é o
mais importante para se elaborar uma abordagem que
seja consistente e apoiadora dos valores e princípios
gerenciais globais. Quanto melhor os gerentes e
supervisores desempenharem os papéis e as
atividades desejados, mais efetivamente eles causarão
impacto na cultura organizacional” (ALBERT &
SILVERMAN, 1984b, p.30-31).

ALBERT, M., SILVERMAN, M. Making management philosophy a

cultural reality, part 2: design human resources programs
accordingly. Personnel, v.61, n.2, p.28-35, mar./abr., 1984b.
15
 PRÁTICAS EFETIVAS DA GESTÃO DE
RECURSOS HUMANOS

PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

. criação de equipes de inovação com um

conjunto de habilidades balanceadas

. recrutamento das pessoas certas

. adesão espontânea à equipe

GUPTA, A. K., SINGHAL, A. Managing human resources for

innovation and creativity. Research Technology
Management, v.36, n.3, p.41-48, maio/jun., 1993.
16
 PRÁTICAS EFETIVAS DA GESTÃO DE
RECURSOS HUMANOS

GERENCIAMENTO DA CARREIRA

. aumento do poder de decisão das pessoas

. liderar pelo exemplo

. educação continuada

GUPTA, A. K., SINGHAL, A. Managing human resources for

innovation and creativity. Research Technology
Management, v.36, n.3, p.41-48, maio/jun., 1993.
17
PRÁTICAS EFETIVAS DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS DE RECOMPENSA
. liberdade para:
- fazer pesquisa
- falhar
- formar equipe
- abrir negócio
. balanceamento entre remuneração e motivação
. percepção do aumento de salário como incentivo à criatividade
. possibilidade de escolha de carreira
. recompensas por reconhecimento
. balanceamento entre recompensas individuais e da equipe

GUPTA, A. K., SINGHAL, A. Managing human resources for innovation and

creativity. Research Technology Management, v.36, n.3, p.41-48, maio/jun., 1993.
18
 PRÁTICAS EFETIVAS DA GESTÃO DE
RECURSOS HUMANOS
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

. encorajamento da tomada de ação de risco

. demanda por inovação
. geração ou adoção de novas idéias
. avaliação entre pares
. avaliação freqüente
. auditoria do processo de inovação
GUPTA, A. K., SINGHAL, A. Managing human resources for
innovation and creativity. Research Technology Management,
v.36, n.3, p.41-48, maio/jun., 1993. 19
REDESENHO DE CARGOS E REMUNERAÇÃO
"A remuneração baseada nas pessoas parece ser mais comum
para o trabalho que não é facilmente definido em termos de
tarefas específicas e estáveis e quando a habilidade e
conhecimento restringem as tarefas a serem realizadas (...)
Centenas de descrições de cargo foram comprimidas entre duas
e cinco classificações para facilitar a flexibilidade das atribuições
profissionais; a remuneração de equipes e a baseada em
habilidades foram introduzidas para complementar os cargos
baseados em equipes; e a remuneração por desempenho foi
introduzida para encorajar cooperação, inovação e eficiência
global" (MAHONEY, 1989, p.346).

MAHONEY, T. A. Multiple pay contingencies: strategic design of

compensation. Human Resource Management, v.28, n.3, p.337-347,
outono, 1989.
20
REDESENHO DE CARGOS E REMUNERAÇÃO
"A remuneração baseada nas pessoas parece ser mais comum
para o trabalho que não é facilmente definido em termos de
tarefas específicas e estáveis e quando a habilidade e
conhecimento restringem as tarefas a serem realizadas (...)
Centenas de descrições de cargo foram comprimidas entre duas
e cinco classificações para facilitar a flexibilidade das atribuições
profissionais; a remuneração de equipes e a baseada em
habilidades foram introduzidas para complementar os cargos
baseados em equipes; e a remuneração por desempenho foi
introduzida para encorajar cooperação, inovação e eficiência
global" (MAHONEY, 1989, p.346).

MAHONEY, T. A. Multiple pay contingencies: strategic design of

compensation. Human Resource Management, v.28, n.3, p.337-347,
outono, 1989.
21
 SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO & PESSOAS

"A racionalidade de ter empregados participando na

concepção e administração dos sistemas de
remuneração justifica-se pelo fato de que, quando
ocorre a participação, as pessoas têm mais
informação sobre o sistema e maiores sentimentos de
responsabilidade, comprometimento e controle. Como
resultado, elas confiam mais no sistema, passam a ter
percepção mais favorável do plano de remuneração, e
o sistema é mais eficaz na produção do
comportamento desejado" (LAWLER III , 1981, p.50).

LAWLER III, E. E. Pay and organization development.

Reading : Addison-Wesley, 1981.
22
 GESTÃO DE DESEMPENHO E ESTRATÉGIA

"a clara identificação dos objetivos estratégicos é uma

precondição para a organização ser capaz de traduzi-
los em metas de desempenho (...) Se a organização
não for capaz de explicitar sua estratégia, ela não será
capaz de identificar as dimensões de desempenho
específicas que proporcionarão a consecução de suas
metas estratégicas" (MABEY & SALAMAN, 1995,
p.193).

MABEY, C., SALAMAN, G. Strategic human resource

management. Londres : Blackwell, 1995.

23
REMUNERAÇÃO, AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
E E ESTRATÉGIA

"os administradores de remuneração dedicam-

se a comunicar os objetivos organizacionais
aos funcionários e a explicar a eles a maneira
pela qual as estratégias de remuneração
baseada no desempenho apóiam a
consecução de objetivos estratégicos" (FAY,
1995, p.337).
FAY, C. H. Using the strategic planning process to develop a
compensation strategy. In: MINER, J. B., CRANE, D. P. (Coords.)
Advances in the practice, theory and research of strategic human
resource management. New York : Harper Collins, 1995.
24
 REMUNERAÇÃO DE INDIVÍDUOS E EQUIPE

"o sistema de recompensa deveria ser concebido para

encorajar a cooperação, mais do que a competição. A
crença comum é que, quando uma equipe inteira é
recompensada, as pessoas com melhor desempenho
ficam desmotivadas. Quando somente as pessoas
com melhor desempenho são recompensadas, os
demais membros da equipe perdem motivação.
Gerentes perspicazes buscam um fino balanço entre
as recompensas individuais e da equipe" (GUPTA &
SINGHAL, 1993, p.46).

GUPTA, A. K., SINGHAL, A. Managing human resources

for innovation and creativity. Research Technology
Management, v.36, n.3, p.41-48, maio/jun., 1993. 25
 REMUNERAÇÃO E EVOLUÇÃO DA EMPRESA

"Apesar de não ser razoável sugerir que os gerentes

sejam remunerados somente pelo progresso em
direção aos objetivos de longo prazo, as empresas
devem prestar atenção em como os resultados
presentes colaboram para os resultados futuros, de
forma a evitar que o desempenho futuro seja
prejudicado pelo desempenho presente” (DEVANNA et
al., 1984, p.49) "

DEVANNA, M. A. et al. A framework for strategic human resource

management. In: FOMBRUN, C. J., TICHY, N. M., DEVANNA, M. A.
(Coords.). Strategic human resource management. New York :
John Wiley, 1984.
26
 AVALIAÇÃO & GESTÃO DO DESEMPENHO

“O processo de avaliação de desempenho tradicional

quase inevitavelmente incapacita as pessoas para as
decisões. Para capacitar os funcionários para as
decisões, convém que as avaliações sejam
reestruturadas como processos de gerenciamento de
desempenho, distanciando o gerente da avaliação do
empregado e objetivando a colaboração e a melhoria
contínua” (SANTOS, 1999, p.54-55).

SANTOS, F. C. A. Estratégia de recursos humanos :

dimensões competitiva. São Paulo: Atlas, 1999.

27
 AVALIAÇÃO & GESTÃO DO DESEMPENHO

As mudanças podem ser realizadas em três etapas:

planejamento do desempenho, orientação contínua do
progresso e revisão de desempenho dos funcionários,
possibilitando que "a avaliação de desempenho seja
um processo contínuo e parte integral do
relacionamento entre gerente e subordinado" (BUSH,
1992, p. 11). "

BUSH, C. N. Coping with their jobs: what first-level R&D managers

tell IRI management study groups. Research Technology
Management, v.35, n.4, p.10-12, jul./ago. 1992.

28
REMUNERAÇÃO E MOTIVAÇÃO INTRÍSECA

"enfatizar grandes prêmios é a última

estratégia que se deveria usar quando se
dá importância à inovação. Caso o
objetivo seja a excelência, nenhum
incentivo artificial pode estar à altura do
poder da motivação intrínseca" (KOHN,
1993, p.62).
KOHN, A. Why incentive plans cannot work. Harvard
Business Review, v.71, n.5, p.54-63, set./out., 1993.

29
REMUNERAÇÃO E CULTURA ORGANIZACIONAL

"Como fator principal a ser avaliado em um sistema

de gestão de desempenho, tem-se a observação dos
valores essenciais. Os sistemas de gestão de
desempenho estão cada vez mais reconhecendo que o
desempenho não se resume a atingir objetivos. Eles
estão passando a analisar como as pessoas estão-se
comportando de forma a fazer dos valores essenciais
uma realidade" (PHILPOT & SHEPPARD, 1992, p.104)

PHILPOT, L, SHEPPARD, L. Managing for improved performance.

In: ARMSTRONG, M. (Ed.). Strategies for human resource
management: a total business approach. Londres : Kogan, 1992.

30
 CONSIDERAÇÕES FINAIS
“ As dimensões competitivas significam uma complementação da
abordagem funcional de recursos humanos com um enfoque de
negócios. É muito importante que essas dimensões competitivas
sejam observadas, não somente pela área funcional de recursos
humanos, mas por todas as pessoas e equipes envolvidas em
projetos de inovação, seja ela tecnológica ou gerencial.

Finalmente, observa-se que as características específicas das

estratégias competitivas, das estruturas organizacionais e dos
processos de tomada de decisão adotados pelas empresas
certamente implicam a atribuição de pesos diferenciados para
cada uma das dimensões competitivas da estratégia de recursos
humanos” (SANTOS, 1999, p.56).

SANTOS, F. C. A. Estratégia de recursos humanos :

dimensões competitiva. São Paulo: Atlas, 1999.
31