Fundamentos da Administrao

Tomada de Deciso

O executivo de negcios por profisso algum que toma decises. A incerteza sua oponente. Super-la sua misso. John McDonald

1. Caractersticas das decises administrativas

Decises programadas decises encontradas e tomadas anteriormente, contendo respostas objetivamente corretas e que podem ser solucionadas por meio de regras, polticas ou clculos numricos simples.

Decises no-programadas decises novas, inusitadas, complexas e que no contm respostas comprovadas.

Decises programadas

Decises no-programadas

Tipo de problema

Freqente, repetitivo. Muita certeza no que concerne s relaes de causa e efeito.

Dependncia de polticas, regras e procedimentos definidos.

Inusitado, indefinido. Muita incerteza no que concerne s relaes de causa e efeito.

Necessidade de criatividade, intuio, tolerncia a ambigidade, solues criativas para problemas.

Procedimento

Exemplos Empresa

Pedidos peridicos para reabastecimento de estoque.

Nota mdia necessria para boa qualificao acadmica.

Diversificao em novos produtos e mercados.

Construo de novas instalaes para as salas de aula. Aquisio de equipamentos em fase experimental. Reorganizao das agncias governamentais.

Universidade

Sade

Procedimentos para admisso de pacientes. Sistema de mrito para promoo de funcionrios de estatais.

Governo

1.1 Falta de estrutura mesmo que algumas decises sejam rotineiras e definidas, para a maioria delas no h um procedimento automtico a seguir. Normalmente os problemas so inusitados e desestruturados, deixando o tomador de deciso incerto quanto a como proceder. A maioria das decises importantes e difceis tendem a ser no-programadas e exigem abordagens criativas.

1.2 Incerteza e risco

Certeza a condio existente quando os tomadores de deciso tm informaes exatas e abrangentes.

Incerteza a condio existente quando os tomadores de deciso tm informaes insuficientes.

Risco a condio existente quando a probabilidade de sucesso menor que 100% e podem ocorrer perdas.

1.3 Conflitos presses opostas de diferentes fontes. Dois nveis de conflito so os conflitos psicolgicos e os conflitos que surgem entre indivduos ou grupos.

2. Os estgios da tomada de deciso como se pode tomar boas decises? Seis passos devem ser seguidos: (1) identificar e diagnosticar o problema, (2) gerar solues alternativas, (3) avaliar as alternativas, (4) fazer a escolha, (5) implementar a deciso e (6) avaliar a deciso.

2.1 Identificao e diagnstico do problema reconhecer que o problema existe e deve ser solucionado. Discrepncia entre o estado atual e o estado desejado.

2.2 Gerao de solues alternativas une o diagnstico do problema ao desenvolvimento de linhas de ao alternativas visando a soluo do problema.

Solues prontas idias vistas ou experimentadas anteriormente.

Solues sob encomenda solues novas, criativas, destinadas especficamente para o problema.

2.3 Avaliao de alternativas a determinao da melhor alternativa de soluo.

(1) Quais as conseqncias? (2) As decises estabelecem um precedente: esse precedente ser uma ajuda ou um impedimento no futuro? (3) Quais metas cada alternativa alcana ou deixa de alcanar? (4) Quais alternativas so mais aceitveis para voc e para outros stakeholders importantes? (5) Se vrias alternativas podem resolver o problema, quais podem ser implementadas pelo menor custo? (6) Nossas informaes sobre alternativas so completas e atuais? (7) A alternativa atinge nossos objetivos principais? (8) Que problemas poderemos ter se implementarmos a alternativa?

Planos de contingncia modos de ao alternativos que podem ser implementados baseados em como o futuro se desenrola.

2.4 Fazer a escolha hora de tomar a deciso.

Maximizao uma deciso que gera o melhor resultado possvel.

Satisficing ou subotimizao a escolha de uma opo que aceitvel, embora no necessariamente a melhor ou perfeita.

Otimizao obteno do melhor equilbrio possvel entre vrias metas.

2.5 Implementao da deciso aqueles que implementaro a deciso devem entender a escolha e porque ela foi feita. Isto far com que eles se comprometam para que sua implementao seja bemsucedida.

(1) Que problemas essa ao poder causar? (2) O que podemos fazer para prevenir problemas? (3) Quais benefcios ou oportunidades no intencionais podem surgir? Como poderemos nos certificar de que ocorrero? E (4) Como poderemos estar prontos para agir quando as oportunidades surgirem?

2.6 Avaliao da deciso coletar informaes sobre quo bem a deciso est funcionando. Providenciar feedback, seja ele positivo ou negativo.

3. A melhor deciso muitas vezes no h como saber se a melhor deciso foi tomada at poder avaliar-se seus resultados. H decises que provocam resultados no curto, mdio e longo prazos!

A nica coisa a fazer ser cuidadoso e seguir procedimentos apropriados para chegar a melhor deciso possvel dadas as circunstncias da tomada de deciso.

Estar atento ser vigilante ocorre quando o tomador de deciso conscientemente executa os seis estgios da tomada de deciso, incluindo tomar providncias para implementao e avaliao.

4. Barreiras tomada de deciso eficaz a vigilncia e a plena execuo dos seis estgios do processo decisrio so a exceo, no a regra. Contudo, quando os gerentes usam um processo decisrio racional como este, o resultado uma melhor deciso.

4.1 Predisposies psicolgicas os tomadores de deciso esto longe da objetividade na maneira como coletam, avaliam e usam as informaes para fazerem suas escolhas.

Iluso do controle crena das pessoas de que elas so capazes de influenciar acontecimentos, mesmo quando no tem nenhum controle sobre o que vai realmente acontecer.

Efeitos da estruturao uma predisposio psicolgica influenciada pela maneira como um problema ou uma alternativa de deciso so expressados ou apresentados.

Desconsiderando o futuro uma tendncia de dar maior peso a custos e benefcios de curto prazo do que para custos e benefcios no longo prazo.

4.2 Presses de tempo os gerentes so capazes, quando sob a presso do tempo, de tomar decises que contemplem, ao mesmo tempo, qualidade e prazo?

Trs tticas para a empresa utilizar: (1) Em vez de confiar em informaes antigas, planejamento de longo prazo e previses futursticas, focar nas informaes em tempo real: indicadores dirios, como trabalhos em andamento; (2) Envolver as pessoas de forma mais efetiva e eficiente no processo de tomada de deciso; e (3) Visualizar conflitos de forma realista: valorize opinies divergentes, mas tome uma deciso!

4.3 Realidades sociais muitas decises so tomadas por um grupo, resultado de interaes sociais intensas, em vez de por um nico gerente.

5. Tomada de deciso em grupo problemas importantes sempre devem ser tratados por grupos. Se houver tempo disponvel, os grupos geralmente tomam decises de qualidade superior quela dos indivduos.

5.1 Vantagens potenciais de se usar um grupo (1) maior conjunto de informaes; (2) mais perspectivas e abordagens; (3) estmulo intelectual; (4) as pessoas entendem a deciso; e (5) as pessoas se comprometem mais facilmente com a deciso.

5.2 Problemas potenciais de se usar um grupo (1) uma pessoa domina; (2) satisficing (subotimizao a escolha de uma opo que aceitvel, embora no necessariamente a melhor ou perfeita); (3) groupthink (conformismo com o pensamento do grupo os membros do grupo evitam discordncias uma vez que se esforam por um consenso); e (4) deslocamento de metas (ocorre quando um grupo de tomada de deciso perde de vista seu objetivo original e um objetivo novo, menos importante, emerge).

6. Gerenciando a tomada de deciso em grupo

6.1 Estilo de liderana cuidado com groupthink e satisficing. No perca o problema de vista: foco. Tome uma deciso: objetividade.

6.2 Conflito construtivo a concordncia total e consistente entre os membros de um grupo pode ser destrutiva. Permita sempre haver certo nvel de conflito construtivo.

Conflito cognitivo diferenas de perspectiva ou julgamento a respeito de questes.

Conflito afetivo discordncia emocional dirigida a outras pessoas.

Advogado do diabo uma pessoa que tem o papel de criticar idias para assegurar que seus aspectos adversos sejam plenamente explorados.

Dialtica um debate estruturado comparando dois modos de ao discordantes.

6.3 Encorajando a criatividade os gerentes precisam permitir que seus subordinados sejam criativos. As idias mais criativas no vm do gnio solitrio no laboratrio do poro, mas de pessoas conversando e trabalhando juntas. Voc pode ser criativo se tentar! Leia bastante e tente novas experincias. No puna falhas criativas. Estimule-se e desafie-se intelectualmente.

6.4 Brainstorming um processo em que membros de um grupo geram tantas idias sobre um problema quanto puderem; a crtica contida at que todas as idias tenham sido propostas.

7. Tomada de deciso organizacional

7.1 Restries enfrentadas pelos tomadores de deciso as organizaes no podem fazer o que bem desejarem. Elas tm restries financeiras, legais, de mercado, humanas e organizacionais que impedem certas aes.

7.2 Modelos de processos de deciso organizacional

Racionalidade limitada uma forma menos que perfeita de racionalidade na qual tomadores de deciso no podem ser perfeitamente racionais j que as decises so complexas e informaes completas no esto disponveis.

Modelo incremental modelo de tomada de deciso organizacional no qual as solues mais importantes surgem de uma srie de decises triviais.

Modelo de coalizo modelo de tomada de deciso organizacional em que grupos com preferncias diferentes utilizam-se de poder e negociaes para influenciar decises.

Modelo lata de lixo modelo de tomada de deciso organizacional representado por um processo catico e decises aparentemente aleatrias.

7.3 Tomada de deciso em uma crise

Um plano eficaz para a gesto de crises deve incluir os seguintes elementos: (1) Ao estratgica integrar o gerenciamento de crises ao planejamento estratgico e as polticas internas da empresa. (2) Aes tcnicas e estruturais como criar uma equipe de gerenciamento de crises e lhe dedicar um oramento. (3) Avaliao e aes diagnsticas conduzir auditorias internas periodicamente e rastrear sinais de alerta antecipadamente. (4) Aes de comunicao proporcionar treinamento para lidar com a mdia. E (5) Aes culturais e psicolgicas forte comprometimento do alto escalo da empresa com o gerenciamento de crises e o treinamento dos funcionrios bem como com o oferecimento de servios de apoio psicolgico.

A empresa precisa estar apta constantemente a responder s seguintes perguntas: (1) Que tipos de crise a empresa pode enfrentar? (2) A empresa consegue detectar uma crise em seus estgios iniciais? (3) Como administrar uma crise caso ela venha a ocorrer? E (4) Como a empresa poderia beneficiar-se de uma crise aps ela ter passado?