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ADMINISTRAO DE
EMPRESAS
A EVOLUO DA
ADMINISTRAO
1-
_A Evoluo da Administrao
(Abordagens)
_Teorias da Administrao
A EVOLUO DA
ADMINISTRAO
A Administrao, seus conceitos e tcnicas sempre
foram utilizados, seja consciente ou
inconscientemente, nas civilizaes antigas da
Babilnia, do Egito, na Grcia, Roma, na China.
A Revoluo Industrial ocorrida
na Europa no sculo XVIII-XIX, por
volta de 1700 a 1850, substituiu a
mecnica e das fbricas.
A EVOLUO DA
ADMINISTRAO
No fim do sculo XIX, porm, com a expanso
do transporte (estrada de ferro) e das
comunicaes (telgrafo, telefone e correios),
com o desenvolvimento das fbricas
mecanizadas, as organizaes se tornaram
maiores e ficou evidente a necessidade de se
ter uma administrao mais sistematizada,
mais estruturada.
A EVOLUO DA ADMINISTRAO
Administrao Cientfica de Frederick Taylor
(1856 1915) - EUA
As ideias de Taylor se tornaram
conhecidas como o Movimento da
Administrao Cientfica, uma
abordagem administrativa que defendia
o aumento da produo, ao mesmo
tempo em que melhorava as condies
salrios.
A EVOLUO DA ADMINISTRAO
Administrao Cientfica de Frederick Taylor
(1856 1915) - EUA
Taylor desenvolveu melhores mtodos
de trabalho (Estudo de Tempos e
Movimentos, Programa de Incentivo ao
Trabalhador, como participao nos
lucros da empresa pelo aumento da
produtividade) para permitir aos
produtividade.
A EVOLUO DA ADMINISTRAO
Administrao Industrial de Henri Fayol
(1841 1925) - Frana
Enquanto o movimento de administrao
cientfica de Taylor estava sendo estudado,
elogiado, criticado e se desenvolvendo nos
Estados Unidos, Henri Fayol estava
revolucionando o pensamento
administrativo, na Frana, com seus estudos
poderiam ser aplicados em toda e qualquer
A EVOLUO DA ADMINISTRAO
Administrao Industrial de Henri Fayol
(1841 1925) - Frana
Esses princpios focalizam o processo de
administrao relativo ao estabelecimento de
objetivos e planejamento, organizao, comando,
coordenao e controle de atividades, de tal forma
que os objetivos organizacionais sejam atingidos.
Fayol foi o contribuinte mais famoso da Europa no
metade do sculo XX (1950).
A EVOLUO DA ADMINISTRAO
Princpios Bsicos de Administrao de Fayol
Vejamos a seguir.
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A EVOLUO DA ADMINISTRAO
Princpios Bsicos de Administrao de Fayol
1. Diviso do Trabalho: Executando somente uma
parte da tarefa, um trabalhador pode produzir mais
e melhor com o mesmo esforo. A especializao a
maneira mais eficiente de usar o esforo humano.
2. Autoridade e Responsabilidade: Autoridade o
de
Responsabilidade
autoridade.
uma
obedincia.
consequncia
de
11
direito
A EVOLUO DA ADMINISTRAO
Princpios Bsicos de Administrao de Fayol
3. Disciplina: necessrio haver obedincia s
regras da organizao. A melhor maneira de ter
bons chefes e regras justas e claras, e bons acordos,
aplicar as sanes com justia.
4. Unidade de Comando: Deve haver somente um
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A EVOLUO DA ADMINISTRAO
Princpios Bsicos de Administrao de Fayol
5. Unidade de Direo: Todas as unidades da
organizao devem seguir em direo aos mesmos
objetivos atravs de um esforo coordenado.
6. Subordinao do interesse individual ao geral: Os
interesses da organizao devem ter prioridade
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A EVOLUO DA ADMINISTRAO
Princpios Bsicos de Administrao de Fayol
7. Remunerao dos empregados: O salrio e a
compensao
para
os
empregados
devem
ser
descentralizao,
empregado,
e
atravs
autoridade
final
da
do
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envolvimento
A EVOLUO DA ADMINISTRAO
Princpios Bsicos de Administrao de Fayol
9. Hierarquia: As organizaes devem ter uma via
de autoridade e comunicao, que vem do alto at
os nveis mais baixos e deve ser seguida pelos
administradores e pelos subordinados.
10. Ordem: Pessoas e materiais devem estar em
de eficincia, isto , um lugar para cada coisa e
cada coisa em seu lugar.
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A EVOLUO DA ADMINISTRAO
Princpios Bsicos de Administrao de Fayol
11. Equidade: necessrio bom senso e experincia
para assegurar um tratamento justo a todos os
empregados, os quais devem ser tratados da
mesma forma.
12. Estabilidade de Pessoal: A rotatividade de modeve
ser
diminuda,
eficincia da organizao.
para
manter
a
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de-obra
A EVOLUO DA ADMINISTRAO
Princpios Bsicos de Administrao de Fayol
13.
Iniciativa:
Os
empregados
devem
ser
Esprito
de
Grupo:
administrao
deve
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A EVOLUO DA ADMINISTRAO
COMPARAO ENTRE AS CONTRIBUIES
DE TAYLOR E FAYOL
Pontos em Comum: O conceito da
universalidade da administrao,
apesar de eles partirem de polos
opostos da hierarquia organizacional. A
contribuio principal de Taylor para o
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A EVOLUO DA ADMINISTRAO
ABORDAGEM CIENTFICA
A abordagem cientfica trouxe muitos
benefcios e pode ainda ser aplicada em
determinados tipos de trabalho, como: quando
o tempo um fator crtico na realizao da
tarefa; quando o nmero de pessoas
envolvidas grande em relao ao espao
disponvel; em condies de tenso ou quando
(por causa do tipo de estrutura autoritria).
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A EVOLUO DA ADMINISTRAO
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
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A EVOLUO DA ADMINISTRAO
ABORDAGEM CONTEMPORNEA
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A EVOLUO DA ADMINISTRAO
ABORDAGEM QUANTITATIVA
Tcnicas de tomadas de decises que se utilizam
de modelos matemticos (pesquisa operacional) e
comumente exige o uso de computador. Podem
ser usadas para ajudar os administradores a
solucionar problemas numa grande variedade de
situaes administrativas, incluindo tomada de
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A EVOLUO DA ADMINISTRAO
ABORDAGEM SISTMICA
Integra todas as funes da administrao,
constituindo um complexo organizado de
ambientes, recursos e atividades. Trata-se
basicamente do conceito de Sistemas que
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24
TEORIAS DA
ADMINISTRAO
TEORIAS DA ADMINISTRAO
A histria teve como incio na segunda metade
do sculo XIX (1850 em diante) e pode ser
resumida em cinco fases distintas:
1a Fase: nfase nas tarefas;
2a Fase: nfase na estrutura organizacional;
3a Fase: nfase nas pessoas;
4a Fase: nfase na tecnologia;
25
TEORIAS DA ADMINISTRAO
26
TEORIAS DA ADMINISTRAO
27
TEORIAS DA ADMINISTRAO
28
TEORIAS DA ADMINISTRAO
29
TEORIAS DA ADMINISTRAO
30
TEORIAS DA ADMINISTRAO
31
a Teoria Estruturalista.
TEORIAS DA ADMINISTRAO
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TEORIAS DA ADMINISTRAO
33
TEORIAS DA ADMINISTRAO
34
TEORIAS DA ADMINISTRAO
35
TEORIAS DA ADMINISTRAO
imediato;
seus
mandatos
so
por
tempo
36
seu
TEORIAS DA ADMINISTRAO
A Teoria Estruturalista:
a terceira abordagem relacionada estrutura
organizacional, que se desenvolveu a partir dos
estudos sobre as limitaes e rigidez do modelo
burocrtico, considerado um modelo tpico de sistema
fechado, altamente mecanicista, ou seja, voltado
ideia
realizadas mecanicamente.
de
mquina,
tarefas
37
essencialmente
TEORIAS DA ADMINISTRAO
A Teoria Estruturalista:
38
TEORIAS DA ADMINISTRAO
das
Relaes
Humanas
Teoria
39
Comportamental.
TEORIAS DA ADMINISTRAO
como:
organizao
informal,
motivao,
TEORIAS DA ADMINISTRAO
homem,
segundo
essa
escola,
motivado
foi
quebrar
excessivo
41
movimento
TEORIAS DA ADMINISTRAO
Teoria Comportamental:
A segunda abordagem humanstica denominada
Teoria Comportamental ou Escola do Comportamento
Organizacional. Surgiu com um livro de Herbert A.
Simon, publicado em 1947, onde o autor desenvolveu
uma teoria das decises, salientando que a deciso
42
TEORIAS DA ADMINISTRAO
Teoria Comportamental:
A partir da, as empresas so visualizadas como
sistemas de decises, onde as pessoas percebem,
sentem,
decidem
agem,
definindo
seus
de
deixar
os
aspectos
estruturais
em
43
TEORIAS DA ADMINISTRAO
fim
de
extrair
dela
mxima
44
TEORIAS DA ADMINISTRAO
bem-sucedidas
so
aquelas
que
45
demandas ambientais.
2-
O PAPEL DO
ADMINISTRADOR
_O que Administrao
_O Papel do Administrador
46
_Habilidades do Administrador
O QUE ADMINISTRAO
Administrao o ato de gerenciar
pessoas e recursos a fim de alcanar
objetivos definidos. uma palavra com
origem no Latim do latim ad (direo,
tendncia para) e minister (subordinao
47
ou obedincia).
O QUE ADMINISTRAO
A administrao pertinente a todo o tipo de
empreendimento humano que rene, em uma
nica organizao, pessoas com diferentes
saberes e habilidades, sejam vinculadas s
instituies com fins lucrativos (empresas
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O QUE ADMINISTRAO
A administrao tambm presente em nossas
vidas pessoais uma vez que gerenciamos nosso
horrio de acordar e dormir, os alimentos que
consumimos, o dinheiro que podemos gastar e
cumprimos compromissos. Mas este no o foco
deste curso.
49
O QUE ADMINISTRAO
Uma das definies mais
utilizadas de que a
Administrao o processo
de planejar, organizar,
dirigir e controlar o uso
de recursos a fim de
50
alcanar objetivos.
O QUE ADMINISTRAO
Estes recursos citados anteriormente, podem ser
entendidos como recursos Humanos, Materiais,
Tecnolgicos, Financeiros e, em uma concepo
mais moderna, utilizam o recurso da imagem da
51
PRINCIPAIS RECURSOS
RECURSOS HUMANOS - representam todas as
pessoas (bem como as suas qualificaes e
capacidades) que colaboram com a organizao
contribuindo para seu principal objetivo;
RECURSOS MATERIAIS E TECNOLGICOS incluem os equipamentos e utenslios utilizados
administrativas, as tecnologias e processos
52
PRINCIPAIS RECURSOS
RECURSOS FINANCEIROS - representam os
meios monetrios detidos pela organizao (ou a
capacidade de os obter) e que podem ser
utilizados no financiamento da atividade corrente
ou na realizao de novos investimentos;
IMAGEM DA EMPRESA PERANTE
CONSUMIDORES - representa o posicionamento
que os consumidores pensam dos bens ou servios
53
O PAPEL DO ADMINISTRADOR
A forma como as organizaes so
administradas que vai determinar se
conseguiro utilizar eficazmente os seus
recursos para atingir os objetivos
propostos.
forte
impacto sobre o desempenho das
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O PAPEL DO ADMINISTRADOR
Basicamente, o administrador deve:
Dar maior nfase ao elemento humano na
organizao.
Focalizar a ateno nos resultados a serem
alcanados, isto , nos objetivos em vez de
nas atividades.
55
O PAPEL DO ADMINISTRADOR
Ser administrador liderar, incentivar,
tomar decises e principalmente saber
trabalhar em equipe.
A rea de Administrao uma das profisses
que mais cresceram no Brasil nos ltimos anos
devido relevncia de atuao desses
moderno, normalmente, possui
habilidades alargadas para atuao em diversas
56
HABILIDADES
DO ADMINISTRADOR
As principais funes administrativas
envolvem negociao, tomada de decises,
estabelecimento de metas, identificao e
resoluo de problemas, liderana de
pessoas, organizao de recursos materiais,
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HABILIDADES
DO ADMINISTRADOR
O conhecimento tcnico da
Administrao importantssimo, bsico
e indispensvel, mas depende,
sobretudo, da personalidade e do modo
de agir do administrador, ou seja,
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HABILIDADES
DO ADMINISTRADOR
Para executar seus papis e buscar as melhores
maneiras de administrar, o administrador deve
desenvolver e fazer uso de vrias habilidades.
Existem trs grandes habilidades: Tcnicas,
Humanas e Conceituais.
Para desenvolver bem seu trabalho, o
habilidades e dos-las
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HABILIDADES
TCNICAS
Consiste em utilizar
conhecimentos, mtodos,
tcnicas e equipamentos
necessrios para a realizao
de suas tarefas especficas,
atravs de sua instruo,
60
experincia e educao.
HABILIDADES
TCNICAS
Esta habilidade tem ligao direta com o
conhecimento tcito, ou seja, conhecimento
adquirido ao longo da vida, onde dificilmente
formalizado e explicado para outra pessoa. A
palavra tcito vem do latim tacitus que significa
"no expresso por palavras". Isto se deve ao fato
quase impossvel de se ensinar, de se passar
61
HABILIDADES
TCNICAS
Este tipo de conhecimento parece ser
mais valioso devido a sua difcil captura,
seu registro e sua divulgao,
exatamente por ele estar ligado s
pessoas. o que algumas pessoas
chamam de verdadeiro
62
conhecimento.
HABILIDADES
HUMANAS
Consiste na
capacidade e no
discernimento para
trabalhar com
pessoas, compreender
motivaes e aplicar
uma liderana eficaz.
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suas atitudes e
HABILIDADES
HUMANAS
A habilidade humana consiste na capacidade e
facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar,
compreender suas atitudes e motivaes e liderar
grupos de pessoas.
Habilidades humanas so imprescindveis
organizacional que veremos logo neste curso.
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HABILIDADES
CONCEITUAIS
Consiste na habilidade
para compreender as
complexidades da
organizao global e o
ajustamento do
comportamento da
organizao.
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pessoa dentro da
HABILIDADES
CONCEITUAIS
Trata-se das habilidades necessrias ao
proprietrio, presidente de uma empresa.
So essas habilidades que mantm a viso
da organizao como um todo,
influenciando diretamente no
direcionamento e na Administrao da
funcionais.
66
3-
REAS FUNCIONAIS
DA EMPRESA
_Marketing e Publicidade
_Logstica
_Finanas
_Vendas
_Recursos Humanos
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_Contabilidade
REAS FUNCIONAIS
DA EMPRESA
As reas normalmente encontradas em uma
empresa so: Marketing e Publicidade,
Logstica, Finanas,
Vendas, Recursos Humanos e Contabilidade.
Vamos conhecer um pouco de cada uma delas a
68
seguir.
(MARKETING E PUBLICIDADE)
Possuem significados diferentes, porm se
completam.
O Marketing objetiva aspectos como a anlise de
tendncias de mercado, necessidades e
caractersticas dos consumidores, viabilidade de
implantao de novos produtos e etc., enquanto a
estratgias para melhor apresentar um produto ou
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(MARKETING E PUBLICIDADE)
O Marketing justifica sua
existncia na diversidade de
necessidades e desejos do ser
humano. Uma necessidade nasce
de um sentimento de carncia: as
pessoas tm fome ou sede e
precisam comer ou beber, tm
se cobrirem, tm vontade de
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(MARKETING E PUBLICIDADE)
Assim, o Marketing pode ser
definido como:
Processo econmico e social
que se destina a satisfazer as
necessidades de um grupo
produo e troca de produtos.
71
(MARKETING E PUBLICIDADE)
J a publicidade uma atividade profissional
dedicada difuso pblica de ideias
associadas a empresas, produtos ou servios.
O publicitrio pesquisa o perfil do pblico-alvo,
levantando dados como idade, condio
socioeconmica, escolaridade, costumes e hbitos
para melhor atingi-las. Aps a campanha, faz
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(MARKETING E PUBLICIDADE)
Um dos pontos-chave da boa
publicidade a escolha e
abordagem aos meios de
comunicao mais adequados
campanha, como por
exemplo: outdoors, anncios
comerciais de rdio e TV, sites
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de jornais e revistas,
(MARKETING E PUBLICIDADE)
Um dado interessante de que o Brasil
campeo
mundial no tempo gasto navegando na
internet.
De acordo com o Net Insight, estudo do IBOPE
Media, o tempo mensal gasto por cada usurio
web de 43 horas e 57 minutos, em mdia.
74
brasileiro na
(MARKETING E PUBLICIDADE)
Por fim, a Publicidade pode
ser definida como:
Elaborao de
estratgias e campanhas,
visando obter impactos
empresas com a sociedade
e consumidores.
75
positivos na relao de
(LOGSTICA)
a rea da administrao que cuida do
transporte e armazenamento das
mercadorias. Pode estar ampliada
tambm como rea responsvel por
prover recursos, equipamentos e
informaes para a execuo de todas
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(LOGSTICA)
a rea da administrao que cuida do
transporte e armazenamento das
mercadorias. a rea responsvel por
prover recursos, equipamentos e
informaes para a execuo de todas as
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(LOGSTICA)
A Logstica uma das reas com maiores campos
de estudo de toda a administrao, pois envolve
assuntos gerenciais relacionados s vantagens
competitivas que podem oferecer, como por
exemplo, estudos sobre custos de armazenagem,
tempo de entrega, tempo de reposio de
78
materiais etc.
(LOGSTICA)
Assim, a Logstica pode ser definida como:
"Logstica o ramo da gesto cujas
atividades esto voltadas para o
planejamento da distribuio de
produtos, armazenagem e circulao dos
79
mesmos.
(FINANAS)
o estudo da aplicao do dinheiro e ativos,
o gerenciamento e controle desses ativos, e
a anlise e gerenciamento de riscos de
projetos.
A rea financeira responsvel por recebimentos,
pagamentos, cobranas, aplicaes sendo que
terceiros, como, por exemplo, os bancos e
80
(FINANAS)
De forma analtica, a rea de finanas faz parte do
controle dos recursos para compras e aquisies.
Alm do gerenciamento da prpria existncia da
empresa e suas respectivas reas, essa rea auxilia
na tomada de deciso do administrador uma vez
81
(FINANAS)
Assim, podemos definir a rea de finanas como:
Ramo da gesto que atua no planejamento
financeiro, na organizao, na direo, na
captao e nos investimentos de recursos de
uma empresa, seja de pequeno, mdio ou
grande porte, dos mais diferentes setores da
82
economia.
(VENDAS)
Em uma empresa, a rea de Vendas ,
de certa forma, a mais importncia para
o sucesso do negcio. atravs deste
setor que a empresa pode saber por
que, quando e o que os clientes
compram, quais so os clientes de maior
relevantes.
83
(VENDAS)
O vendedor desta rea funciona como uma
ponte entre a organizao e seu cliente. Para
muitos clientes, o vendedor a
organizao e, por essa razo, deve ser
dada importncia estruturao da fora de
vendas, assim como objetivos e estratgias
impecvel e conhecimento sobre os produtos
84
(VENDAS)
O moderno profissional de vendas deve
ter amplo conjunto de habilidades que
atendem a produtividade e eficcia que
o mercado exige. Trata-se de algum com
uma preocupao tica, que no quer vender
apenas uma vez, mas que tenha um grande
duradouros com os clientes.
85
(VENDAS)
O objetivo principal da rea de vendas
trazer o lucro para a empresa, entretanto,
esta talvez seja a rea da empresa mais difcil
do administrador desenvolver.
Gerenciar e liderar pessoas so coisas muito
difceis,
possuir temperamentos, motivaes e
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(VENDAS)
Podemos definir a rea de vendas como:
Ramo da gesto que gerencia a
comunicao direta ou indireta com cliente.
Essa rea deve expor como seus produtos
ou servios servem s necessidades e
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(RECURSOS HUMANOS)
A rea de Recursos Humanos (RH)
responsvel por melhorar o resultado da
empresa, atravs do recurso de pessoas.
Ou seja, fazer com que atendam as necessidades dos
acionistas (lucro/produtividade) e consumidores
(atendimento/resoluo de problemas, etc.) atravs
pessoas que foram ou sero futuramente
88
(RECURSOS HUMANOS)
Por isso, em cada empresa, o RH
responsvel por uma srie de atividades
e processos, que faz com que as pessoas
alcancem as metas e objetivos propostos
atravs de um tipo de comportamento,
89
(RECURSOS HUMANOS)
A rea de RH auxilia em todas as
atividades da empresa que impactam no
comportamento e atitude das pessoas:
estrutura organizacional, promoo,
desligamento, pagamento de salrios,
comunicao interna, feedback, liderana,
metas, gesto de projetos, etc.
90
(RECURSOS HUMANOS)
Assim, podemos definir a rea de Recursos
Humanos como:
Ramo da gesto responsvel pelo
desenvolvimento e gerenciamento de planos
de carreira nas empresas, elaborao de
planos tticos e operacionais de estrutura e
treinamento de pessoal.
91
(CONTABILIDADE)
Sabemos que todo empresrio necessita
de informaes para a tomada de
decises, logo, somente a contabilidade
oferece dados formais e cientficos que
permitem atender a essa necessidade.
A contabilidade o suporte para anlises que
patrimoniais em inventrios, haveres, entre
92
(CONTABILIDADE)
A contabilidade a cincia que estuda,
controla e interpreta os fatos ocorridos
no patrimnio das entidades com fins
lucrativos ou no. Ela tambm registra os
atos e fatos contbeis de uma pessoa
fsica e jurdica, bem como as mutaes
93
de seu patrimnio.
(CONTABILIDADE)
Trata-se de um processo que consiste em
identificar, medir e comunicar informaes
relativas a atos e fatos da administrao
econmica, permitindo julgamento e
94
(CONTABILIDADE)
Assim, podemos definir a rea de Contabilidade
como:
Ramo da gesto que controla e interpreta
os fatos ocorridos no patrimnio das
entidades com fins lucrativos ou no. Ela
tambm registra os atos e fatos contbeis de
mutaes de seu patrimnio.
95
HIERARQUIA
_Nvel Operacional
-4
_Nvel Ttico
96
_Nvel Estratgico
HIERARQUIA
Em termos gerais, o conceito de hierarquia
designa uma forma de organizao de
diversos elementos de um determinado
sistema, em que cada um deles
subordinado do elemento que lhe est
imediatamente acima (exceto, obviamente,
o primeiro que no subordinado de nenhum
97
dos outros).
HIERARQUIA
Logo, o conceito de hierarquia aplicado
gesto das organizaes para designar a
cadeia de comando que se inicia nos gestores
de topo e segue at aos trabalhadores nogestores, passando sucessivamente por todos
98
HIERARQUIA
atravs da hierarquia que se
estabelecem as relaes de autoridade
formal entre superiores e subordinados e
que definida a estrutura organizacional
99
em qualquer empresa.
HIERARQUIA
Nas empresas, nos dias modernos, deixou-se
de lado o "poder sobre" e passaram a
experimentar o "poder com" (partilhado). Hoje,
qualquer empresa opta por ser flexvel e
parceira de seu funcionrio, o que na maioria
das vezes evita problema jurdicos com ele,
alm de aumentar sua produtividade. Manteve
primeiras hierarquias, porm,
100
HIERARQUIA
Uma das mais antigas hierarquias existentes a
militar. Acredita-se que esta sociedade surgiu na
Grcia Antiga.
O maior exemplo deste fenmeno foi Esparta,
onde todos os guerreiros eram treinados e
organizados para que obedecessem as ordens de
exportada para o mundo todo.
101
HIERARQUIA
Muito tempo depois, ao chegar ao Brasil (que
nem tinha Exrcito na poca), foi usado para
organizar a Guarda Nacional, o primeiro
pseudo-exrcito brasileiro.
No Brasil, a constituio prev que o Presidente
Foras Armadas.
102
HIERARQUIA
Muito tempo depois, ao chegar ao Brasil (que nem
tinha Exrcito na poca), foi usado para organizar
a Guarda Nacional, o primeiro pseudo-exrcito
brasileiro.
No Brasil, a constituio prev que o Presidente da
Armadas.
103
HIERARQUIA
Exemplo da hierarquia
mxima das Foras
Armadas Brasileiras:
EXRCITO BRASILEIRO:
Marechal, General do Exrcito,
de Brigada.
104
HIERARQUIA
Exemplo da hierarquia
mxima das Foras
Armadas Brasileiras:
MARINHA DO BRASIL:
Almirante, Almirante de
Contra-Almirante.
105
Esquadra, Vice-Almirante e
HIERARQUIA
Exemplo da hierarquia
mxima das Foras
Armadas Brasileiras:
FORA AREA BRASILEIRA:
Marechal do Ar, TenenteBrigadeiro.
106
Brigadeiro, Major-Brigadeiro e
HIERARQUIA
J no mbito empresarial, as empresas
geralmente possuem uma hierarquia baseada
em divises de departamentos, aonde cada
qual possui sua especialidade e em uma
combinao harmnica das habilidades de seus
107
funcionrios.
HIERARQUIA
Como j sabemos, hierarquia divide a organizao
em camadas, escalas ou nveis de autoridade,
tendo os superiores autoridade sobre os
inferiores. Em funo da diviso e da
especializao do trabalho e da hierarquia, podese, conceitualmente, dividir a organizao em
108
NVEL OPERACIONAL
No nvel operacional, os
administradores esto focados
no curto prazo e em tarefas
especficas, como a produo
de bens e servios. Os
trabalhadores de nvel
como cho de fbrica, so
quem executam as atividade de
109
NVEL OPERACIONAL
Os profissionais desse nvel
requerem um nvel de informao
inferior s demais camadas, por
lidarem com atividades mais
superficiais.
110
NVEL OPERACIONAL
Seus membros possuem a necessidade de
tomarem decises, porm de baixo impacto no
resultado da empresa. Trabalham com um nvel
de detalhamento maior e esto atentos a
simples informaes, como quantos produtos
foram produzidos em um dia de trabalho. Nem
superior e so onde
os salrios so menores na empresa.
111
NVEL TTICO
J para estar no nvel ttico, necessrio
que se tenha uma boa formao, pois nele
so exigidos conhecimentos mais
avanados. Seus membros so quem
costumam nortear o nvel
112
operacional.
NVEL TTICO
So compostos por gerentes, coordenadores
e funes semelhantes.
Eles tm como objetivo desdobrar a
estratgia em suas reas, com
eficincia e eficcia, buscando as metas
da empresa.
113
NVEL TTICO
O planejamento de mdio prazo e
suas decises tambm no causam
grandes impactos para a empresa, mas
contribuem para que futuramente ela
colha ou no bons resultados.
114
NVEL ESTRATGICO
ocupado por profissionais de
grande capacidade, muitas
vezes pelos donos ou por
scios acionistas. Em funo
disso, o setor onde encontramos
os melhores salrios, no entanto,
esses, refletem uma carga de
responsabilidade muito maior.
115
NVEL ESTRATGICO
Os membros desse nvel devem ter
uma viso muito boa no s da
empresa que eles trabalham, mas do
mercado como um todo.
Eles devem identificar tendncias, prever
as incertezas do mercado e tomar
empresa, pois suas estratgias definem o
116
NVEL ESTRATGICO
Os gestores da alta cpula (presidentes,
diretores, etc.) decidem os temas que afetam
a organizao de modo global. As tendncias
mais importantes na regulao
governamental, o comportamento dos
concorrentes, a mudana nos costumes dos
consumidores, o clima e a cultura
polticas da organizao so alguns dos temas
117
LIDERANA
_O que Liderana
-5
_Liderana na Organizao
118
_O Chefe e o Lder
O QUE LIDERANA?
A liderana a capacidade de conseguir que as
pessoas
faam o que no querem fazer e gostem de o
fazer.
(Harry Truman)
119
O QUE LIDERANA?
A liderana de certa forma um tipo de poder
pessoal. Atravs da liderana uma pessoa
influencia outras pessoas em funo dos
relacionamentos j existentes. Esta influncia tem
por objetivo modificar ou provocar o
comportamento do outro, de maneira intencional.
Por sua vez, este comportamento tem como
ter pelo lder, ou seja, o respeito entre os mais
120
LIDERANA NA ORGANIZAO
Em uma organizao, a liderana um tema de
fundamental importncia, pois est relacionado
com o sucesso ou o fracasso, com conseguir ou
no atingir os objetivos definidos.
Vimos que o administrador responsvel pelos
recursos organizacionais e por funes como planejar,
de alcanar objetivos e a
liderana um diferencial que ele deve ter para
121
LIDERANA NA ORGANIZAO
A rigor, o administrador deveria ser tambm um
lder, para lidar adequadamente com as pessoas
que com ele trabalham.
Alm do mais, o administrador pode apoiar-se
totalmente na autoridade do seu cargo ou pode
adotar um estilo de comportamento mais
deciso conjunta com seus subordinados, por
122
123
O CHEFE E O LDER
O CHEFE
Um chefe tem tendncia a comandar pessoas,
impor ordens e ser autoritrio. Tambm
conhecido por centralizar o poder e pensar
apenas nos resultados e lucros.
Os chefes so temidos e no respeitados, seus
funcionrios geralmente so pessoas que no se
pedir conselhos quando tm dvidas.
124
O CHEFE
O chefe v seus funcionrios como
subordinados que devem seguir suas ordens
da maneira que ele acha mais eficaz, sem pensar
no bem-estar coletivo. Ele nunca incentiva ou
motiva, j que acha que realizar um trabalho
excelente no mais do que o dever do
funcionrio. O chefe joga a responsabilidade em
se vangloria quando um objetivo alcanado.
125
O LDER
J o lder conduz as pessoas e as inspira.
conhecido por ser um motivador de sua equipe,
mostrando a direo que devem seguir e, mais
importante, ir junto. Os lderes tm tendncia a
serem muito respeitados por seus funcionrios,
e o respeito tm muito mais eficincia do que o
126
temor.
O LDER
O lder busca sempre a melhor maneira para que
ele e a equipe consiga alcanar os seus resultados,
j que ele no pensa no poder como algo
centralizado, mas sim uma responsabilidade que
pode e deve ser dividida entre os participantes.
O lder no costuma dizer que tm
e sim uma equipe, ou um time.
127
subordinados,
O LDER
Um lder procura trazer o melhor de cada um
tona e valoriza as habilidades dos indivduos,
respeitando suas dificuldades e trabalhando junto
com a pessoa para ajud-la a super-las. O lder se
responsabiliza junto com sua equipe quando algo
no d certo e divide a glria quando o objetivo
alcanado.
exemplo.
Liderar mais do que atribuir tarefas, ser
128
MOTIVAO
_O que Motivao
_Motivao Profissional
PROFISSIONAL
-6
129
Desmotivado
O QUE MOTIVAO
A motivao pode ser definida como o
conjunto de fatores que determina a
conduta de um indivduo. A motivao tem
sido alvo de muitas discusses. No campo
clnico, quando se estudam algumas doenas.
Na vida religiosa, quando se tenta
compreender o que motiva algum a ter f
organizaes, buscando obter um maior
130
O QUE MOTIVAO
Como o foco deste curso voltado ao meio
profissional, temos de entender que a importncia
da motivao do profissional muito mais do que
simplesmente buscar o bem-estar ou a paz do
funcionrio, tambm buscar objetivos
predeterminados comercialmente. Isso promove
ao funcionrio maior vontade para alcanar seus
preocupao constante para evitar e prevenir
situaes que possam desmotivar esses profissionais
131
MOTIVAO
PROFISSIONAL
Motivao profissional algo que as
empresas sempre buscam para os seus
colaboradores. Elas procuram
descobrir o que necessariamente
motiva cada um, sendo assim,
investem grandes recursos, pois
forma de aumento de
132
MOTIVAO
PROFISSIONAL
Funcionrios satisfeitos com seu
trabalho e que se sentem
respeitados e reconhecidos por
aquilo que desenvolvem tornam-se
parceiros de negcio e fazem muito
alm do que as suas obrigaes,
andamento da empresa.
133
MOTIVAO
PROFISSIONAL
Motivao envolve sentimentos de realizao e de
reconhecimento profissional, manifestado por meio
de exerccios das tarefas e atividades que oferecem
suficiente desafio e significado para o trabalho, logo,
sem este sentimento, o profissional no sente a sua
importante necessidade ser atendida. O papel da
lder da empresa, independente de seu nvel
134
COMO VALORIZAR O
PROFISSIONAL DESMOTIVADO
A desmotivao profissional era algo quase nula no
passado em relao ao trabalho. As pessoas
trabalhavam por prazer, o fato de estarem em
equipe ajudava o desempenho de cada um.
No inicio do sculo XX, com a implantao da
organizao cientfica do trabalho, os conhecimentos
homem foi perdendo aos poucos o senso de
135
COMO VALORIZAR O
PROFISSIONAL DESMOTIVADO
O ponto de partida para valorizar o
profissional
desmotivado identificar os fatores que
contriburam
para alterar o seu estado emocional.
136
COMO VALORIZAR O
PROFISSIONAL DESMOTIVADO
A partir dessas suposies, o lder s capaz de
valorizar o profissional desmotivado
conversando diretamente com ele.
Ele deve estar aberto a ouvir seus anseios sem prjulgamentos ou interpretaes de mbito pessoal.
A desmotivao, muitas vezes,
de informaes que geram
137
COMO VALORIZAR O
PROFISSIONAL DESMOTIVADO
Os problemas familiares tambm costumam
afetar a concentrao e, por ser considerado de
ordem pessoal, o profissional no se abre. Para
ele, separar os dois mundos o correto. O ser
humano o mesmo, trata-se de uma pessoa
138
COMO VALORIZAR O
PROFISSIONAL DESMOTIVADO
Para valorizar o profissional
desmotivado preciso ouvilo e saber quais so os seus
verdadeiros anseios. Dessa
forma, o lder poder aplicar
instrumentos adequados
139
motivao.
_Deciso Organizacional
Administrando
_A Importncia da Informao no
DECISE
S
Processo Decisrio
_Analisando uma Deciso
140
7-
DECISO ORGANIZACIONAL
Toda organizao constituda e se
desenvolve a partir de decises que, no seu
conjunto, singularizam a sua identidade e
determinam cada uma de suas opes. A falta
de planejamento nas empresas pode levar a
decises erradas. Inclusive, pode fazer a pessoa agir
nica e exclusivamente pelo impulso, sem analisar
das decises anteriores que so de extrema
141
DECISO ORGANIZACIONAL
Tomar decises uma
atividade que praticamos
diariamente, de uma forma ou
de outra. Algumas podem ser
triviais, como por exemplo,
selecionar um sapato, escolher
qual tipo de po comer (po de
canal de TV, entre outras
142
DECISO ORGANIZACIONAL
No entanto, existem decises que
envolvem um pouco mais de seriedade por
serem se tratar de algo mais complexo. As
vezes, podemos at mesmo tomar a
deciso de no tomar nenhuma deciso.
Por isso, a habilidade de tomar
uma das competncias mais
143
decises
DECISO ORGANIZACIONAL
O estudo sobre o processo decisrio organizacional
tem
sido objeto de investigao de diversos tericos e
gestores,
pelo menos nos ltimos 50 anos.
A importncia das reflexes sobre essa
para a sociedade contempornea, uma vez
144
temtica indiscutvel
DECISO ORGANIZACIONAL
Muitos ao se apoiarem erroneamente no
conceito de que as decises podem
esperar, acabam adiando solues que
poderiam ter sido feitas naquele espao
de tempo, ocasionando danos, que em
muitos casos so at mesmo
145
irreversveis.
DECISO ORGANIZACIONAL
A deciso pode ser tomada a partir de probabilidades,
possibilidades e/ou alternativas. A terceira Lei de
Newton
j dizia que para toda ao existe uma reao e,
portanto,
so as reaes que so baseadas as decises.
alternativas.
146
DECISO ORGANIZACIONAL
Imagine: O patro oferece um aumento salarial para
um determinado funcionrio. Ao se tomar uma deciso
deste porte, quais efeitos poderiam ser pensados como
forma de preveno?
1. ENCARGOS GERAIS
(Quanto ser meu novo custo trabalhista com
2. PARTICIPAO/INICIATIVA/INTEGRAO
147
este funcionrio?)
DECISO ORGANIZACIONAL
3. CONFLITOS
(Ser que no existem outros funcionrios com
mais tempo na empresa que este, e que merece
tanto quanto ele?
Ser que isso no ir gerar insatisfao destes?)
4. FUNES E RESPONSABILIDADES
realmente est preparado para ter mais
autoridade e responsabilidades
148
DECISO ORGANIZACIONAL
Na prtica, o que se busca a alternativa que,
mesmo no sendo a melhor, leve para o alcance
do objetivo da deciso,
em detrimento da melhor alternativa.
Os executivos sabem que nem sempre as decises
corretas so as mais fceis. E tambm no h
ou at evitar problemas. Quanto antes a deciso for
149
DECISO ORGANIZACIONAL
O empreendedor sozinho toma as decises que so de
grande impacto no futuro de sua organizao. Na
maioria das vezes
poucas so as informaes relevantes disponveis.
Ele toma decises sob presso e stress e conta
com sua intuio e criatividade para tal. Esta
capacidade de tomar decises vem da
150
experincia e intuio.
DECISO ORGANIZACIONAL
Esse processo de tomada de deciso intuitiva e
baseada na experincia muito eficiente quando o
problema refere-se a situaes familiares ao tomador
de deciso, ou seja, problemas relacionados
experincia acumulada. Entretanto, os problemas
mais crticos numa pequena organizao so aqueles
para os quais as referncias de experincias
Por fim, a habilidade de tomar decises
depende tambm da
151
A IMPORTNCIA DA INFORMAO
152
NO PROCESSO DECISRIO
A IMPORTNCIA DA INFORMAO
NO PROCESSO DECISRIO
H tempos, tecnologia e informao atuam juntas
no contexto empresarial. Antes, eram utilizadas
de forma isolada
(cada uma desempenhava seu papel e nada
mais), mas
com as mudanas tecnolgicas no cenrio
informao e a tecnologia de forma
integrada, adquirindo com isso, a reduo da
153
A IMPORTNCIA DA INFORMAO
NO PROCESSO DECISRIO
A informao aliada s diversas
tecnologias se tornou o maior ativo da
empresa, pois as empresas que possuem
maior domnio sobre a gama de informaes
existentes, tanto do mercado interno quanto do
consequentemente tambm maior participao
no mercado (Marketing Share).
154
A IMPORTNCIA DA INFORMAO
NO PROCESSO DECISRIO
Novos conceitos e metodologias vm surgindo com o
objetivo de aperfeioar e auxiliar no processo
decisrio. Diversas ferramentas como os Sistemas
Integrados de Gesto ou ERP (Enterprise Resourse
Planning), dentre diversos outros sistemas que tm
por objetivo armazenar, processar e organizar as
informaes geradas nos processos organizacionais,
entre todas as reas de uma companhia, tem sido
155
A IMPORTNCIA DA INFORMAO
NO PROCESSO DECISRIO
A informao ocupa lugar importante na formulao
dos objetivos estratgicos das empresas, mas
mesmo com a grande maioria das empresas
possurem algum tipo de sistema de informao,
muitas delas ainda no tm seus dados focalizados
em suas estratgias.
recursos computacionais
156
A IMPORTNCIA DA INFORMAO
NO PROCESSO DECISRIO
Um cenrio tem surgido no mundo dos
negcios, a chamada "Era da
informao", no qual se tem
conscincia de que os sistemas de
informao e as tecnologias so os
verdadeiros responsveis pela
157
A IMPORTNCIA DA INFORMAO
NO PROCESSO DECISRIO
Definitivamente, por qual motivo a informao
to importante?
O mundo business no admite mais falhas,
processos demorados ou falta de inovao por
parte das empresas. A empresa que deseja
adquirir vantagem competitiva ou at mesmo
buscar um aperfeioamento
158
159
160
C) CUSTO
161
plano B?
162
163
Estratgia
EMPRESARI
AL
_Conceito
-8
_Componentes Bsicos
_Administrao da Estratgia
164
CONCEITO
165
inovao/tecnologia
COMPONENTES BSICOS
a) Ambiente: oportunidades visualizadas no mercado, bem
como as restries, limitaes, contingncias e ameaas nele
existentes.
b) Empresa: recursos de que a empresa dispe, sua
capacidade e suas habilidades, bem como seus pontos fortes e
fracos, compromissos e objetivos.
c) Adequao entre ambos: qual a postura que a empresa
potencialidades e limitaes com as condies ambientais, para
extrair o mximo das oportunidades externas e expor-se o
166
ADMINISTRAO DA ESTRATGIA
Ato de analisar, desenvolver e modificar os
processos internos e externos da empresa
para torn-la eficiente e eficaz, dentro das
condies e circunstncias emergenciais.
uma questo de custo-benefcio, onde busca-se
ter o mnimo de perdas e/ou desperdcio. Uma
empregados.
167
168
169
estratgia empresarial.
170
prximo slide.
Planejamento
Organizao
Direo
Controle
Institucional
Determinao de
Objetivos
Desenho da
Estrutura
Organizacional
Polticas e
Diretrizes de
Conduo do
Pessoal
Controles
Globais e
Avaliaes de
Desempenho
Empresarial
Intermedirio
Planejamento
Ttico e
Colocao dos
Recursos
Estrutura de
rgos e Cargos,
Rotinas e
Procedimentos.
Gerncia dos
Recursos visando
a tomada de
deciso
Institucional
Controle de
Avalies de
Desempenho em
Departamentos
Operacional
Planos
Operacionais,
Rotineiros.
Mtodos e
Processos de
Execuo de
Trabalho
Chefia, Superviso
e Motivao de
Pessoal
Controle de
Avalies de
Desempenho
Individuais
171
Funes:
172
173
etc.).
174
legislao, etc.).
175
Parabns!
ADMINISTRA
O
DE EMPRESAS
176
Voc concluiu o
do Curso de