AP - Princípios de Liderança

Princípios
de Liderança
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VINHA Editora
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Curso Pastoral Vinha – Sistema Vinha de Ensino
Direção Geral Aluízio A. Silva

Direção Acadêmica Marcos Nogueira
Direção Administrativa Messias Lino de Paula Filho
Projeto gráfico e diagramação Michele Araújo Fogaça
Exceto as de outra forma indicadas, as citações bíblicas foram extraídas da Bíblia Sagrada, Edição Revista e Atualizada
(RA), trad. João Ferreira de Almeida, Sociedade Bíblica do Brasil (SBB), São Paulo, SP, 1993.
Direitos reservados. É proibida a reprodução total ou parcial da obra, de qualquer forma ou por qualquer meio sem a
autorização prévia e por escrito do autor. A violação dos Direitos Autorais (Lei nº 9610/98) é crime estabelecido pelo
artigo 48 do Código Penal.
Impresso no Brasil
Printed in Brazil
2010
Sumário
Cap 1 – Desenvolva sua liderança 5
Cap 2 – Adefinição de liderança: Influência 9

Cap 3 – Achave para a liderança: Prioridades 15
Cap 4 – O mais importante ingrediente da liderança: Integridade21

Cap 5 – O teste definitivo da liderança: Criar mudança positiva 27
Cap 6 – Amaneira mais rápida de conquistar liderança: Solucionar problemas 39
Cap 7 – O algo mais em liderança: Atitude 49
Cap 8 – Desenvolvendo seu trunfo mais precioso: Gente 55
Cap 9 – Aindispensável qualidade de liderança: Visão 65
Capítulo
1
DESENVOLVA SuA LIDERANçA
Achave do sucesso em qualquer empreendimento é a capacidade de liderar pessoas comêxito.
A eficiência de seu trabalho jamais ultrapassará sua capacidade de liderar e influenciar pes-
soas. Sua capacidade de liderança determina o nível de seu sucesso.
Aseguinte anedota salienta a importância da liderança eficaz: Durante uma reunião de ven-
das, a gerente estava dan douma bronca em sua equipe por causa dos resultados insatisfatórios
obtidos. “Estou farto de desempenho abaixo da crítica e de desculpas”, disse ele. “Se vocês não
são capazes de dar conta do recado, talvez existam outros vendedores lá fora ansiosos por ter a
chance de vender os maravilhosos produtos que vocês têm o privilégio de representar.” Então,
apontando para um vendedor recentemente recrutado, ex jogador profissional de futebol, ele
acrescentou: “Se um time de futebol perde sempre, o que é que acontece? Os jogadores são
substituídos. Certo?”
Apergunta pairou pesadamente no ar por alguns segundos. Aí o ex-jogador de futebol respon-

deu: “Na verdade, quando o time não está dando no couro, geralmente trocamos de treinador.”
Liderança p o d e ser ensinada.
Aliderança não é um clube exclusivo para aqueles que “nasceram com ela”. As características
que constituem a matéria-prima da liderança podem ser adquiridas.
6 Pr in c íPio s d e Lid e r a n ç a
Ceta vez um grupo de turistas visitava uma aldeia pitoresca. Ao passarem por um velho
sentado numa cerca, um dos turistas puxou conversa para se mostrar simpático e perguntou:
“Nasceu algum grande homem nesta aldeia?”
O velho respondeu: “Negativo, só bebês.”
Aliderança é desenvolvida, não é descoberta.
Categorias d e Liderança
O Líder da Liderança:
 Nasce com qualidades de liderança.
 Presenciou liderança sendo modelada durante toda sua vida.
 Aprendeu liderança adicional pelo treinamento.
 Possui autodisciplina para se tornar um grande líder.
Nota: Três dessas quatro qualidades podem ser adquiridas.
O Líder Formado:
 Presenciou liderança sendo modelada durante a maior parte de sua vida.
 Aprendeu liderança pelo treinamento.
 Possui autodisciplina para se tornar um grande líder.
Nota: Todas as três qualidades são adquiridas.
O Líder Latente:
 Presenciou liderança sendo modelada somente há pouco tempo.
 Está aprendendo a ser um grande líder pelo treinamento.
 Possui autodisciplina para se tornar um bom líder.
Nota: Todas as três qualidades são adquiridas.
O Líder Limitado:
 Tem pouca ou nenhuma exposição a líderes.
 Tem pouca ou nenhuma exposição a treinamento de liderança.
 Tem vontade de se tornar um líder.
Nota: Todas as três podem ser adquiridas.

d e s e n v o Lv a s u a Lid e r a n ç a 7
H á m u i t o p o u C o s Li vros s o b r e Liderança ; a m a i o r i a t r a t a d e gerenCiamento.
Parecehavermuitaconfusãosobreadiferençaentre“liderança”e“administração”(gerenciamento).
Veja o que distingue o líder do gerente:
1. Os líderes raciocinam a longo prazo.
2. Os interesses dos líderes não se confinam aos limites das unidades que dirigem. Eles que-
rem saber como todos os departamentos afetam uns aos outros e constantemente ultrapassam
suas áreas específicas de influência.
3. Os líderes dão grande ênfase à visão, aos valores e à motivação.
4. Os líderes possuem notáveis virtudes políticas para administrar exigências conflitantes de

um amplo eleitorado.
5. Os líderes não aceitam estacionar em um patamar.
Gerenciamento é o processo de assegurar que o programa a os objetivos da organização

sejam executados. Liderança, por outro lado, tem a ver com projetar visão e motivar pessoas.
 Saber como executar uma tarefa é a realização do trabalho.
 Mostrar aos outros é a realização de um professor.
 Assegurar que o trabalho seja feito por outros é a realização de um gerente.
 Inspirar as pessoas a fazer um trabalho melhor é a realização de um líder.
Capítulo
2
Adefinição de liderança:
INFLuêNCIA
Liderança é influência. Aquele que pensa que lidera mas não tem seguidores está apenas
dando uma volta.
Em outras palavras: Liderança é a capacidade de angariar sectários.
A maioria das pessoas define liderança como a habilidade de alcançar uma posição, não de
arregimentar seguidores. Buscam, por conseguinte, uma posição, posto ou título e ao alcançá-
to crêem que se tornaram líderes.
“i n s i g H t s ” s o b r e infLuênCia
Todo mundo exerce influência sobre alguém.

Os sociólogos nos dizem que até o mais introvertido dos indivíduos é capaz de influenciar dez
mil outras pessoas durante o curso de sua vida! Cada um de nós influencia e é influenciado por
outros. Isso significa que todos nós lideramos em algumás áreas, a somos liderados em outras.
O líder natural de qualquer grupo é facilmente identificado. Observe as pessoas ao se reu-

nirem. Se um assunto deve ser decidido, qual é a pessoa cuja opinião parece mais valiosa?
Quem é o indivíduo que capta a atenção da maioria dos presentes quandoo assunto está sendo
discutido? Com quem a maioria das pessoas concorda prontamente? E o que é mais importan-
te, quem é que os outros seguem? As respostas a essas perguntas o ajudarão a discernir quem é
o verdadeiro líder em determinado grupo.
Ninguém é capaz de compreender essa coisa misteriosa que chamamos de influência ... no
entanto ... cada um de nós exerce influência continuamente, para curar, para abençoar, para
deixar marcas de beleza; ou para ferir, prejudicar, envenenar, manchar outras vidas.”
O melhor investimento no futuro é uma influência apropriada no presente.

A questão não é saber se você influencia alguém. O que precisa ficar claro é o tipo de in-
fluenciador que você poderá ser. Você aperfeiçoará suas qualidades de liderança?
Ainfluência é uma qualidade que bode ser desenvolvida.

“Os três componentes desse desenvolvimento são: comunicação, reconhecimento a influên-
cia. Você começa comunicando-se eficientemente. Isso leva ao reconhecimento e este, per sua
vez, leva à influência.”
Podemos aumentar nosso potencial de influência e liderança.

Existem níveis de liderança e partindo dessa convicção as pessoas podem aumentar seus
níveis de influência.
os níveis d e LideranCa
Nível 1: Posição
Este é o nível básico de acesso à liderança. Aúnica influência que você tem é a que lhe é con-
ferida por um título. As pessoas que se posicionam nesse nível apelam para direitos, protocolo,
tradição e títulos. Em outras palavras, ele é o chefe e pronto.
A verdadeira liderança é muito mais do que simplesmente ser investido de autoridade; é

mais do que possuir aprendizado técnico ou seguir rigorosamente os procedimentos apropria-
dos. A verdadeira liderança é ser a pessoa que os outros seguem prazerosa a confiantemente.
u m líder autêntico conhece a diferença entre ser chefe a ser líder.
 O chefe pressiona seus subordinados; o líder treina-os.
 O chefe depende da autoridade; o líder da boa vontade.
 O chefe inspira medo; o líder inspira entusiasmo.
 O chefe diz, “eu”; o líder, “nós”.
 O chefe atribui a alguém a culpa do colapso; o líder sai do colapso.
 O chefe sabe como é feito; o líder mostra como é feito.
 O chefe diz “vá”; o líder diz “vamos!”
a d e f in iç ã o d e Lid e r a n ç a : in f Lu ê n c ia 11
CaraCterístiCas d e u m “ Lí der posi Ci onaL ”.
Asegurança é baseada no título, não no talento.
O nível é geralmente adquirido por nomeação. Todos os demais níveis são conquistador
por merecimento.
As pessoas não seguem um lider posicional além de sua estrita autoridade. Limitam-se a
fazer o que têm de fazer quando solicitadas. Quando falta confiança ao líder, os subordinados
não se empenham, falta-lhes comprometimento. São como o garoto a quem Billi Graham per-
guntou onde ficava a agência dos correios mais próxima. Quando o garoto o informou, o Dr.
Graham agradeceu-the a disse: “Se você aparecer no centro de convenções, logo mais à noite,
poderá me ouvir revelar a todos os presenter como chegar ao céu.”
“Acho que não vou, não”, disse o guri. “O senhor nem sabe o caminho do correio!”
Os líderes posicionais têm mais dificuldade de trabalhar com voluntários. Os voluntários

não têm que trabalhar na organização. Portanto, não há vantagens monetárias com que um
líder posicional possa acenar para que eles reajam com mais entusiasmo.
Quase todos nós aprendemos que a liderança é uma posição. A frustração nos domina
quando caímos na real e constatamos que poucas pessoas se dispõem a nos seguir por causa de
nossos títulos. Nossa alegria a nosso sucesso ao liderar terceiros dependem de nossa capacidade
de continuarmos galgando os degraus (níveis) da liderança.
Nível 2: Permissão
“Liderariça é fazer as pessoas trabalharem para você quando não são obrigadas.” Isso só
acontecerá quando você ascender ao segundo nível de influência. As pessoas não se importam
com o que você sabe até saberem o quanto você se importa. Liderança começa no coração, não
na cabeça.
Os líderes no nível “posição” lideram por intimidação.
Em contraste com essa situação, uma pessoa no nível “permissão” liderará por meio de uma
esquema de inter-relacionamentos. Aquestão não é hierarquia social a sim desenvolvimento de
pessoas. Nesse nível, tempo, energia a concentração são incorporados às necessidades a aos
desejos do indivíduo.
As pessoas incapazes de construir relacionamentos sólidos, duradouros, logo descobrirão

que também são incapazes de sustentar uma liderança, longa e eficiente.
Você pode amar, amar pessoas sem liderá-las, mas não pode liderar pessoas sem amá-las.
Cuidado! Não tente suprimir um nível. O nível mais freqüentemente queimado é o

nível 2, Permissão.
Nível 3: Produção
Todos são orientados para resultados. A rigor, resultados são a razão principal da atividade.
Essa é a grande diferença entre os níveis 2 e 3. No nível do “relacionamento”, as pessoas

ficam juntas apenas para estarem juntas. Não há qualquer objetivo em questão. No nível dos
“resultados”, as pessoas se agrupam para atingir um fim. Em outras palavras, elas são orientadas
por resultados.
u m dia um dos integrantes de minha equipe, Dan Reiland, revelou-me uma intuição que
tivera que nunca esqueci: “Se o nível 1, Posição, é a porta para a liderança, então o nível 2,
Permissão, é o alicerce.”
Nível 4: Desenvolvimento de Pessoas

Como você identifica um líder? Como algumas pessoas são medíocres, o verdadeiro líder pode
ser reconhecido porque de certa forma seu pessoal exibe constantemente desempenhos superiores.
u m líder é grande, não por causa de seu poder, mas pela capacidade que tem de delegar
poder a terceiros. Sucesso sem sucessor gera fracasso. Aprincipal responsabilidade de um traba-
lhador é ele próprio realizar o trabalho. Aprincipal responsabilidade de um líder é desenvolver
pessoas para fazer o trabalho.
Observe a progressão: No nível 2, o seguidor ama o líder; no nível 3, o seguidor admira o

líder; no nível 4, o seguidor é leal ao líder. Por quê? Você conquista o coração das pessoas
ajudando-as a crescer pessoalmente.
Veja algumas sugestões que o ajudarão a se tornar um desenvolvedor de pessoas:

 Ande devagar no meio da multidão - Descubra algum jeito de se manter em contaocom
todos.
 Desenvolva líderes-chave - Reúna-se sistematicamente e ensino àqueles que são in-
fluenciadores dentro da igreja.
Nível 5: Maturidade Pessoal

Nesse nível você lidera e inspira as pessoas simplesmente por causa de sua presença. Você se
tornou um símbolo de lideranã por causa de seu exemplo e resultados durante um longo tempo.
gaLgando o s d e g r au s d a Liderança
Mais alguns insights sobre o processo de níveis de liderança:

 Quanto mais alto você sobe, mais tempo você leva.
 Quanto mais alto você sobe, maior o grau de compromisso.
a d e f in iç ã o d e Lid e r a n ç a : in f Lu ê n c ia 13
 Quanto mais alto você sobe, mais fácil se torna liderar.

 Quanto mais alto você sobe, maior o crescimento.
 Você nunca se desliga do nível inicial.
 Se você estiver liderando um grupo de pessoas, não se nivelará com todos.
 Para que sua liderança ihermaneça efetiva, é essencial levar os demais influenciadores do
grupo para os níveis mais elevados.
ConCLusoes s o b r e infLuênCia
Agora dispomos de um esquema para nos ajudar a compreender o que é influência a como
aumentá-la. Para chegar ao topo, você precisa fazer duas coisas:
 Saber em que nível está no momento.
 Conheça e aplique as qualidades necessárias ao sucesso em cada nível.
Aseguir estão listadas algumas qualidades que precisam ser exigidas com excelência antes
que seja possível o avanço para o nível seguinte.
Nível 1: Posição/Direitos
 Conhecer a fundo suas atribuições.
 Ter noção da filosofia de ministério da igreja.
 Vestir a camisa do time.
 Aceitar responsabilidade.
 Desempenhar seu trabalho com excelência consistente.
 Fazer mais do que esperam de você.
 Proponha idéias criativas visando à mudança a melhoria.
Nível 2: Permissão/Relacionamentos
 Tenha verdadeiro amor pelas pessoas.
 Torne mais bem-sucedidas as pessoas que trabalham com você.
 Veja através dos olhos de outras pessoas.
 Goste mais das pessoas do que dos procedimentos.
 Faça com segurança ou não faça.
 Inclua outros em sua jornada.
 Aja com sabedoria com pessoas difíceis.
Nível3: Produção/Resultados
 Inicie a aceite responsabilidade para crescer.
 Crie a siga uma declaração de propósitos.
 Faça da descrição de suas atribuições a de sua energia parte integrante da declarçãode
propósitos.
 Institua a obrigatoriedade de prestar comas, começando por você mesmo.
 Conheça e faça coisas que propiciem alto retorno.
 Comunique a estratégia e a visão da igreja.
 Torne-se um instrumento de mudança.
 Tome as decisões difíceis que estabelecerão uma diferença.
Nível 4: Desenvolvimento de Pessoas/Reprodução

 Conscientize-se de que as pessoas são seu mais valioso patrimônio.
 Priorize o desenvolvimento de pessoas.
 Seja um exemplo a ser imitado.
 Concentre seus esforços de liderança nos 20% que constituem a nata de seu pessoal.
 Proporcione oportunidades de crescimento aos líderes chave.
 Seja capaz de atrair outros vencedores para o objetivo comum.
 Cerque-se de uma equipe que complemente sua liderança.
Nível 5: Maturidade Pessoal/Respeito

 Seus seguidores são leais a dispostos a se sacrificar.
 Você passou anos orientando a moldando líderes.
 Você se tornou um consultor, e é solicitado por terceiros.
 Sua maior alegria consiste em observar os outros crescerem e se desenvolverem.
 Você transcende a organização.
Todos nós somos líderes porque cada um de nós influencia alguém. Nem todos se tornarão
um grande líder, mas todos podem se tornar um líder melhor.
Capítulo
3
Achave para a liderança:
PRIORIDADES
“Há dues coisas que são muito difíceis para as pessoas compreenderem: pensar e fazer as coi-
sas pela ordem de importãncia. Essas duas coisas constituem a diferença entre um profissional
e um amador.
Pensar antecipadamente e priorizar responsabilidades estabelece as principais diferenças en-

tre um líder a um liderado, porque:
 As pessoas práticas sabem como conseguir as coisas que querem.
 Os filósofos sabem o que devem querer.
 Os líderes sabem como conseguir o que devem querer.
O sucesso pode ser definido como a realização progressive de um objetivo predeterminado.

A definição nos diz que a disciplina para priorizar e a capacidade de trabalhar visando a um
determinado objetivo são essenciais para o sucesso do líder.
o prinCípio de pareto
20% de suas prioridades the darão 80% de sua produção, SE aplicar seu tempo, energia,
dinheiro a pessoal nos 20% de suas prioridades mais importantes.
Exemplos do Princípio de Pareto:

 Tempo - 20% do nosso tempo produzem 80% dos resultados.
 Conselhos - 20% das pessoas tomam 80% do nosso tempo.
 Produtos - 20% de nossos produtos produzem 80% do lucro.
 Leitura - 20% do livro contêm 80% do conteúdo.
 Trabalho - 20% de nosso trabalho nos proporcionam 80% de satisfação.
 Oratória - 20% de um discurso causam 80% do impacto.
 Donativos - 20% das pessoas doarão 80% do dinheiro.
 Liderança - 20% das pessoas tomam 80% das decisões.
 Piquenique - 20% das pessoas comerão 80% da comida!
Todo líder precisa compreender o Princípio de Pareto na área de supervisão e liderança de

pessoas. Por exemplo, 20% dos membros da igreja serão responsáveis por 80% do sucesso do
trabalho.
1. Determine que pessoas constituem 20% dos melhores produtores.
2. Destine 80% do seu “tempo reservado ao pessoal” aos 20% mais qualificados.
3. Destine 80% de sua verba de desenvolvimento aos 20% mais produtivos.
4. Determine os 20% do trabalho que produzem 80% de retorno a treine um assistente para
cuidar do trabalho menos rentável. Isso “libera” o produtor para fazer o que melhor sabe fazer.
5. Incumba os 20% do primeiro time de treinar outros 20% trabalhando.
não é u m a q u e s t ã o d e d a r d u r o , mas d e t r a b aL H ar Com a Cabeça.
Disseram a um homem que se ele trabalhasse pra valer poderia ficar muito rico. O trabalho
mais pesado que ele conhecia era cavar buracos. Pôs-se, então, a cavar grandes buracos em seu
quintal. Não ficou rico, conseguiu apenas arranjar um problema de coluna. Deu duro, é verda-
de, mas sem quaisquer prioridades.
Organize-se ou agonize.
Acapacidade de levar três ou quatro projetos a bom termo é indispensável a qualquer líder.
uma vida em que tanto faz como tanto fez no fim das comas terá sido uma vida que não fez nada.
Priorize Compromissos.
Grande Importância/Grande urgência: Toque esses projetos em primeiro lugar.
a c h a v e Pa r a a Lid e r a n ç a : Pr io r id a d e s 17
Grande Importância/Pouca Urgência: Estabeleça prazos e desenvolva esses projetos

rotineiramente.
Pouca Importância/Grande Urgência: Descubra maneiras rápidas a eficientes de realizar

esse trabalho sem envolver muita gente.
Pouca Importância/Pouca Urgência: Geralmente é um trabalho freqüente, repetitivo,

como arquivar por exemplo.
Escolha ou perca.
Quando se trata de planejar, somos todos iniciadores ou reagentes. u m exemplo é nossa
agenda. A pergunta não é “Minha agenda estará lotada?”, mas sim “Quem preencherá minha
agenda?”. Se somos líderes, a pergunta não é “Verei pessoas?”, mas sim “Quem verei?”.
Líderes Liderados
Iniciam Reagem
Lideram, pegam o telefone e fazem contato Ouvem, esperam o telefone tocar
usam o tempo para planejar, antecipar Passam o tempo vivendo o dia-a-dia, rea-
problemas gindo aos problemas
Investem tempo em pessoas Gastam tempo com pessoas
Preenchem a agenda com prioridades Preenchem a agenda com pedidos
Avalie para evitar o impasse

uma veterano de muitos anos de tomadas de decisões me deu esse conselho simples e con-
ciso: Decida o que fazer a faça; decida o que não fazer e não faça. A avaliação de prioridades,
entretanto, não é tão simples. Muitas vezes elas não são nem preto nem branco, mas muitas
nuanças de cinza. Descobri que a última coisa que uma pessoa sabe é o que colocar em primei-
ro lugar.
As perguntas que se seguem o ajudarão a eleger prioridades:
O que é exigido de mim? u m líder pode abrir mão de tudo menos da responsabilidade final.
A pergunta a que devemos sempre responder antes de aceitar uma incumbência é: “O que é
exigido de mim?” Em outras palavras, o que devo fazer que mais ninguém a não ser eu seja
capaz de fazer?
O que me proporciona maior retorno? O esforço despendido deverá ser proporcional aos
resultados esperados. Faça-se constantemente esta pergunta: “Estou fazendo o que sei fazer
melhor e obtendo resultados para a igreja?” Três problemas comuns na organização são:
 Abuso: Muito poucos fazem demais.
 Desuso: Muitos fazem muito pouco.
 Mau uso: Muitos fazem as coisas erradas.
O que é mais gratificante? A vida é muito curta para não a vivermos com alegria. Nosso
melhor trabalho acontece quando o realizamos com prazer. Quando você obtém sucesso em
alguma coisa, deixa de ser trabalho. Passa a ser uma maneira de viver.
O sucesso no trabalho aumentará consideravelmente se os três erres forem semelhantes:

 Requisitos
 Retorno
 Recompensa
prinCípios de prioridade
As prioridades nunca “ficam paradas”

 As prioridades se deslocam continuamente a requerem atenção.
 Prioridades bem colocadas estão sempre sob ameaça.
Para manter as prioridades no devido lugar:

 Avalie: Reveja os 3 Rs periodicamente. (Requisitos/Retorno/Recompensa).
 Elimine: Pergunte-se: “O que estou fazendo que possa ser feito por outra pessoa?”
 Estime: Quais são os principais projetos que você está desenvolvendo este mês e quan-
to tempo levarão para serem concluídos?
Princípio: Você não pode superestimar a desimportância de praticamente tudo.

A uma jovem concertista de violino foi perguntado certa vez qual era o segredo do seu su-
cesso. Ela respondeu: “Negligência planificada.” E explicou: “Quando estava no colégio, havia
sempre muitas coisas que tomavam meu tempo. Quando voltava para meu quarto depois do
café da manhã, tinha que fazer a cama, arrumar o quarto, varrer o chão, e qualquer outra coisa
que chamasse minha atenção. Saía sempre correndo para minha aula de violino. Achei que não
estava progredindo como gostaria, a resolvi inverter as coisas. Até concluir meu período de au-
las, negligenciei deliberadamente tudo mais. Esse programa de negligência planejada, acredito,
é a razão do meu sucesso.”
O bom é o inimigo do ótimo.

Amaioria das pessoas é incapaz de estabelecer prioridades quando confrontadas com opções
boas ou más. O desafio surge quando é preciso escolher entre duas boas alternativas. O que
fazer? E se ambas as opções se encaixarem no perfil de requisitos, retorno e recompensa de
nosso trabalho?
a c h a v e Pa r a a Lid e r a n ç a : Pr io r id a d e s 19
Como Desempatar Duas Boas Opções

 Pergunte a preferência de seu supervisor ou de seus companheiros de trabalho.
 uma das opções pode ficar a cargo de outra pessoa? Caso possa, delegue-a a trabalhena
opção de que só você pode se desincumbir.
 Qual das opções trará mais crescimento para a igreja? Muitas vezes agimos com oo
comerciante tão preocupado em manter a loja limpa que nunca abrïa a porta da frente.
Aúnica razão de montar uma loja é atrair a freguesia, não limpá-la o tempo todo!
 Tome sua decisão baseada nos objetivos da igreja.
O guardião de um farol instalado numa ponta rochosa da Costa recebia seu suprimento de
petróleo uma vez por mês para manter o farol aceso. Não ficando muito distante da Praia, ele
recebia freqüentes visitas. uma noite uma mulher da aldeia pediu-the um pouco de combus-
tível para manter sua fami’lia aquecida. Outra vez um pai pediu-lhe uma pequena quantidade
para usar em seu lampião. Outro lhe pediu um pouco para lubrificar uma roda. Como todos
os pedidos lhe pareciam razoáveis, o faroleiro procurava contentar a todos e ie atendendo seus
pedidos. Ao se aproximar o fim do mês ele notou que o suprimento de óleo estava muito baixo.
Em pouco tempo esgotou-se e o farol ficou às escuras. Naquela noite diversas embarcações
soçobraram a vidas preciosas foram perdidas.
Quando as autoridades investigaram, o pobre homem mostrou-se muito arrependido. Para

suas desculpas a seus rogos a resposta foi implacável: “Você recebia o suprimento de petróleo
para uma única finalidade: manter acesa a luz do farol!”
Você não pode ter tudo.

Aquele que procura uma coisa, apenas uma, Pode ter esperança de consegui-la antes que a
vida acabe. Mas aquele que busca todas as coisas aonde quer que vá poderá ceifar uma colheita
de amargo arrependimento.
u m grupo de pessoas se preparava para escalar o pico do Mont Blanc nos Alpes franceses.
Na véspera da escalada, um guia francês enunciou os principais requisitos para o sucesso. Ele
disse: “Para atingir o pico, é preciso levar apenas o equipamento indispensável à subida. E
absolutamente necessário se descartar de todos os acessórios inúteis. É uma escalada difícil.”
um,jovem inglês discordou a na manhã seguinte apareceu com um cobertor de cores vivas,
um tanto pesado, grandes fatias de queijo, uma garrafa de vinho, duas máquinas fotográficas
com diversas lentes penduradas no pescoço a algumas barras de chocolate. “Desse jeito, você
nunca chegará lá em cima. É preciso se restringir ao mínimo para poder fazer a escalada”,
advertiu o guia.
Teimoso, o inglês partiu por coma própria na frente do grupo para mostrar que podia. O
grupo seguiu sob a direção do guia levando o estritamente necessário. Na subida para o pico
do Mont Blanc, os alpinistas começaram a notar coisas espalhadas pelo caminho por alguém
que obviamente as abandonara. Primeiro, encontraram um cobertor de cores berrantes, depois
algumas fatias de queijo, uma garrafa de vinho, equipamento fotográfico a barras de chocolate.
Finalmente, quando atingiram o pico descobriram o inglês mais morto do que vivo.
Prioridades excessivas podem paralisá-lo

Os treinadores de animais selvagens carregam sempre um pequeno banco quando entram na
jaula dos leões. Eles têm seus chicotes e pistolas, é claro. Mas não dispensam o banquinho. É a
ferramenta mais importante do domador. Ele segura o banco por trás a arremete as pernas para
a cara do animal. Dizem os entendidos que a fera tenta focalizar as quatro pernas do banco ao
mesmo tempo a ao fazê-to é dominada por uma espécie de paralisia, ficando mansa e incapa-
citada porque sua visão se dispersa, é fragmentada.
Todos os legítimos líderes aprendem a dizer Não ao que é bom para dizer Sim ao que é ótimo.
Quando pequenas prioridades exigem demais de nós, surgem grandes problemas.

“A razão pela qual a maioria dos grandes objetivos não é alcançada deve-se ao fato de que
perdemos nosso tempo fazendo primeiro coisas secundárias.”
Há alguns anos a manchete de um jornal dizia que trezentas baleias tinham morrido subi-
tamente. As baleias estavam perseguindo sardinhas a acabaram encalhando numa baía. “Os
peixinhos atraíram os grandes gigantes dos mares para a morte. Eles foram ao encontro de um
fim violento por perseguirem arraia-miúda, despendendo forças colossais para alcançar objeti-
vos insignificantes. “
Prazos fatais a emergências obrigam-nos a priorizar.

Se você tiver apenas uma carta para escrever, ela lhe tomará o dia todo. Se tiver que escrever
vinte cartas, você dará conta do recado num só dia.
Qual o momento mais produtivo em nosso trabalho? Asemana antes das férias! Por que não
somos capazes de administrar sempre nossas vidas como fazemos na semana que precede nosso
período de férias, tomando decisões, arrumando a escrivaninha, retornando as chamadas tele-
fônicas? Em condições normais, somos eficientes (fazendo certo as coisas). Quando a pressão
de tempo aumenta ou surgem emergências, tornamo-nos eficientes (fazendo as coisas certas).
Eficiência é o alicerce da sobrevivência. Resultados efetivos são o alicerce do sucesso.
Muitas vezes aprendemos tarde demais o que é realmente importante.

Não se conhece o autor da frase: “Acriança nasce com a mão fechada; o homem morre com
a mão aberta. Avida se incumbe de soltar as coisas que julgamos serem tão importantes.”
Capítulo
4
O mais importante ingrediente da liderança:
INTEGRIDADE
O dicionário define integridade como “o estado de ser completo, uno”. Se tenho integrida-
de, minhas palavras a minhas ações se entrosam. Sou quem sou, não importa onde me encontre
ou com quem esteja.
Num formulário de pedido de emprego uma das perguntas era: “Já foi preso alguma vez?”
O candidato escreveu NÃO em tetra de fôrma no espaço correspondente. Apergunta seguinte
era feita em função da resposta à pergunta anterior. Indagava: “Por quê?” Não se dando coma
de que não tinha que respondê-la, o candidato “honesto” mas sem dúvida ingênuo, sapecou:
“Acho que é porque nunca me pegaram.”
uma pessoa íntegra não admite lealdades divididas (isso é duplicidade), nem simplesmente
faz de conta (isso é hipocrisia). Pessoas íntegras são pessoas “inteiras”; elas são identificadas por
sua coerência de propósitos. Pessoas íntegras não têm nada a esconder e nada a temer. Suas
vidas são livros abertos.
A integridade não é tanto o que fazemos mas o que somos. E o que somos, por sua vez,
determina o que fazemos. Nosso sistema de valores de tal forma é parte integrante de nós que
não podemos separá-to de nossa personalidade. Ele se torna o sistema de navegação que nos
orienta. Ele estabelece prioridades em nossas vidas a julga o que devemos aceitar ou rejeitar.
Todos nós enfrentamos desejos conflitantes. Ninguém, por mais “espiritual” que seja, pode
evitar essa batalha. Integridade é o fator que determina qual deles prevalecerá. Deparamos
diariamente com situações que exigem decisões entre o que queremos e o que devemos fazer. A
integridade fixa as regras fundamentais para resolver essas tensões. Determina quem somos e
como reagiremos antes mesmo que surja o conflito. A integridade solda o que dizemos, pensa-
mos e fazemos numa só pessoa, integral, indivisível, impondo sua perfeita sintonia.
“A primeira chave para a grandeza”, “é sermos na realidade o que aparentamos ser.” Para
conquistar confiança um líder tem que ser autêntico. Para tanto, é preciso que haja coerência
como ocorre numa boa composição musical - a letra e a música se casam harmoniosamente.
Seo que dizemoseo quefazemossãoamesma coisa,osresultadosserãoconsistentes. Por exemplo:
Digo aos empregados: “Sejam pontuais.”

Chego pontualmente. Eles chegarão pontualmente ao trabalho.
Digo aos empregados: “Sejam positivos.”
Exibo uma atitude positiva. Eles serão positivos.
Digo aos empregados: “Freguês vem em primeiro lugar.”
Ponho o freguês em primeiro lugar. Eles porão o freguês vem em primeiro lugar
Se o que disser a fizer não forem a mesma coisa, os resultados serão inconsistentes. Por exemplo:
Digo aos empregados:“Sejam pontuais.”

Chego atrasado Alguns chegarão ao trabalho na hora; outros não.
Digo aos empregados: “Sejam positivos.”
Exibo uma atitude negativa. Alguns serão positivos, outros não.
Digo aos empregados: “O freguês em primeiro lugar.”
Ponho-me em primeiro lugar. Alguns porão o freguês em primeiro lugar; outros não.
Oitenta a nove por cento do que as pessoas aprendem provêm do estímulo visual, 10 por
cento do estímulo auditivo, e 1 por cento de outros sentidos. Portanto, faz sentido dizer que
quanto mais os liderados virem a ouvirem seu líder consistente por atos e palavras, maior será
sua consistência e lealdade. O que eles ouvem, compreendem. O que eles vêem, acreditam!
Muitas vezes tentamos motivar nossos seguidores com macetes ingênuos, de vida curta. O
que as pessoas precisam não é de um slogan para repetir, mas de um modelo para ver.
o t e s t e d a CredibiLidade
Quanto mais credibilidade você tiver mais as pessoas confiarão em você, concedendo-lhe o
privilégio de influenciar suas vidas. Quanto menos credibilidade você tiver, menos as pessoas
confiarão em você e mais rapidamente você perderá sua posição de influência.
o m a is im Po r t a n t e in g r e d ie n t e d a Lid e r a n ç a : in t e g r id a d e 23
Tudo é uma questão de liderança. O segredo de subir e não cair é a integridade. F.xaminemos
alguns motivos que tornam a integridade tão importante.
1. Integridade gera confiança.

“Para ser um líder um homem precisa ter seguidores. E para ter seguidores, um homem precisa
contar com a confiança deles. Por conseguinte, a suprema qualidade de um líder é inquestionavel-
mente a integridade. Se os companheiros de um homem acharem que ele é um impostor ou que
the falta real integridade, ele fracassará. Seus ensinamentos a suas ações têm de coincidir.
2. Aintegridade tem grande poder de influência.

Toda igreja é a sombra projetada do seu líder. O caráter do líder determina o caráter da
igreja local. Isto acontece por que as mentes das pessoas se modificam por observação e não
simplesmente por argumentos.
3. Aintegridade facilita padrões elevados.

Os lideres precisam viver de acordo com padrões mais elevados do que seus liderados. Esse pre-
ceito é exatamente oposto ao que a maioria das pessoas pensa sobre liderança. Num mundo de
prerrogativas e privilégios q ue acompanham a escalada do sucesso, muito pouca atenção é dispen-
sada às responsabilidades da jornada para cima. Todo direito implica uma responsabilidade; toda
oportunidade, uma obrigação; toda posse, um dever.” O diagrama a seguir ilustra esseprincípio.
direitos responsabiLidades
Os direitos DIMINuEM à medida que As responsabilidades AuMENTAM à me-
vocë sobe na organização. dida que você sobe na organização.
Muitas pessoas estão prontas a exigir seus direitos, mas não a assumir suasresponsabilidades.
“Não se tome vítima da época em que vive. Hoje há uma tendência a absolver os indivíduos
da responsabilidade moral a tratá-los como vítimas de circunstâncias sociais. Compre essa idéia
e pagará com sua alma. O que limita as pessoas é falta de caráter.” Quando o caráter dos líderes
é baixo, seus padrões também o são.
4. Aintegridade resulta numa reputação sólida, não apenas numa imagem.

Imagem é o que as pessoas pensam que somos. Integridade é o que realmente somos.
Duas velhinhas estavam andando numa igreja repleta de fiéis no interior da Inglaterra quan-
do depararam com a lápide de uma sepultura. A inscrição dizia: “Aqui jaz John Smith, um
politico e um homem honesto.”
“Cruzes!”, disse uma delas para a outra. “Que coisa horrível enterrarem duas pessoas na
mesma sepultura!”
Na antiga China, o povo queria acima de tudo segurança contra as hordas bárbaras que
infestavam o norte; por isso ergueu a Grande Muralha. Ela era tão alta que os chineses acredi-
tavam que ninguém conseguiria escalá-la e tão larga que nada poderia derrubá-la. Concluída a
obra ciclópica, respiraram aliviados a finalmente sentiram-se seguros. Durante os primeiros
cem anos de existência da muralha, a China foi invadida três vezes. Em nenhuma das ocasiões
os invasores bárbaros tentaram derrubar a muralha ou galgá-la. Em todas elas limitaram-se a
subornar as sentinelas que montavam guarda no portão principal e a transpuseram traqüila-
mente. Os chineses envaidecidos com a inexpugnabilidade de seu cinturão de pedra esquece-
ram-se de ensinar integridade a seus filhos.
5. Integridade significa que eu a viva antes de liderar terceiros.

Não podemos conduzir ninguém além do ponto que atingimos.
Os especialistas em controle de qualidade sempre dizem: “no controle de qualidade não esta-
mos preocupados com o produto. Nossa preocupação é com o processo. Se o processo for correto
o produto estará garantido. O mesmo se pode dizer da integridade; ela garante a credibilidade.
6. Aintegridade ajuda um líder a ser digno de crédito, não apenas sagaz.

Há uma diferença entre ser sagaz a ter credibilidade. Os líderes espertos nunca duram. “O
requisito final da efetiva liderança é granjear confiança. Do contrário não haverá seguidores.
u m líder é aquele que possui partidários. Não é preciso concordar com ele para se confiar nele.
A única maneira de conservar a boa vontade e a alta estima das pessoas com quem você tra-
balha é fazer por merecê-las Ninguém pode enganar as todos o tempo todo. Cada um de nós,
eventualmente, é reconhecido exatamente pelo que é não pelo que tenta aparentar.
7. Aintegridade é uma virtude conquistada a duras penas.

A integridade é o resultado de autodisciplina, confiança íntima e a determinação de ser
inflexivelmente honesto em todas as situações de nossas vidas. Dispomos de poucos modelos
contemporâneos de integridade. Nossa cultura produziu poucos heróis duráveis, poucos para-
digmas de virtude. Há poucos líderes dignos de serem imitados.
Foi Billy Graham quern disse: “Integridade é a cola que mantém firme nossa maneira de
viver. Precisamos lutar constantemente para conservar nossa integridade intacta.”
“Quando se perde riqueza, nada se perdeu; quando se perde saúde, perdeu-se alguma coisa;
quando se perde o caráter, perdeu-se tudo.”
o m a is im Po r t a n t e in g r e d ie n t e d a Lid e r a n ç a : in t e g r id a d e 25
o teste do mentor
Faça-se a seguinte pergunta: “Sou honesto com meu líder?” Todo líder teve um mentor.
“Nosso principal anseio na vida é encontrar alguém que nos torne o que podemos ser.” Quando
encontramos essa pessoa, precisamos checar nosso crescimento regularmente, indagando:
“Estou tirando todo o proveito dos ensinamentos que estou recebendo?” Optar por atalhos
nesse processo só vai prejudicar tanto seu mentor quanto você.
o t e s t e d a s massas
Faça-se a pergunta: “Sou honesto com meus liderados?” Como líderes, compreendemos
rapidamente que decisões erradas não só nos afetam adversamente, como afetam aqueles que
nos seguem. Antes de empunharmos as rédeas da liderança precisamos ter consciência de que
ensinamos o que sabemos e reproduzimos o que somos. Integridade é um processo interno.
Os liderados esperam quatro coisas de seus líderes:

 honestidade;
 competência;
 visão;
 inspiração.
Capítulo
5
O teste definitivo da liderança:
CRIAR MuDANçA POSITIVA
Mude o líder e a igreja será mudada. Tudo sobe ou desce em função da liderançal
Descobri, no entanto, que não é fácil mudar os líderes. Os líderes resistem à mudança
tanto quanto os liderados.
perfiL d e um Líder em a p u r o s
Note que dos 12 pontos geradores de problemas para um líder, cinco têm a ver com a resis-
tência à mudança. Isso acarreta dificuldades para a organização:
 Não tem uma compreensão correta das pessoas.
 Falta-the imaginação:
 Tem problemas pessoais.
 Passa o problema adiante.
 Sente-se seguro a satisfeito.
 Não é organizado.
 É dado a acessos de raiva.
 Não assume riscos.
 É inseguro a se mantém na defensiva.

 É inflexível.
 Não tem espírito de equipe.
 Combate a mudança.
“Não há nada mais difícil de empreender, mais perigoso de conduzir

ou de sucesso mais duvidoso do que liderar a introdução de uma nova
ordem de coisas.”
Aprimeira ordem de coisas a ser mudada sou eu, o líder. Depois de constatar como é difícil
me modificar, então compreenderei o desafio de tentar modificar os outros. Esse é o teste de-
finitivo da liderança.
“Escreva em algum lugar na margem desta página sua resposta à pergun-

ta: Como tem mudado... ultimamente?’ Na semana passada, digamos.
No mês passado. No ano passado. É capaz de ser bastante específico?
Ou sua resposta será incrivelmente vaga? Você diz que está crescendo.
Tudo bem...’ Como? Bem, você responde. De todas as formas. Ótimo!
Mencione uma. O aprendizado efetivo só se realiza numa pessoa mu-
dada, pode crer. Quanto mais você se modifica, mais você se torna um
instrumento nas vidas dos outros. Se voce quer se tornar um agente de
mudanças, você também precisa, se modificar.”
“Para ser um líder, você tem que preservar durante toda sua vida uma
atitude aberta, uma postura receptiva às novas idéias. A qualidade da
liderança que você estabelecerá dependerá de sua capacidade de avaliar
novas idéias, de distinguir a mudança pela mudança da mudança em
benefício das pessoas.”
o Líder Com o a g e n t e d e m u d a n ç a s
uma vez que o líder tenha se modificado pessoalmente e discernido a diferença existente
entre mudança pela mudança e mudança efetivamente necessária, então esse líder precisa tor-
narse um agente de mudanças.
Existem dois requisitos para introduzir a mudança: conhecer as exigências técnicas da mu-
dança e compreender a atitude e implicações motivacionais para levá-la a efeito.
Nenhuma mudança jamais ocorrerá se as necessidades psicológicas não forem satisfeitas.

uma vez a mudança em curso, as qualificações de um gerente são indispensáveis para manter a
mudança necessária.
o t e s t e d e f in it iv o d a Lid e r a n ç a : c r ia r m u d a n ç a Po s it iv a 29
u m bom exercício quando enfrentamos uma mudança é fazer uma lista das vantagens a
desvantagens lógicas que poderão advir da mudança, a então fazer outra lista indicando o
impacto psicológico.
um Levant am ento HistóriCo d a resistenCia a mudanCa
Não há nada mais difícil de empreender, mais perigoso de conduzir, ou sucesso mais duvi-
doso do que introduzir uma mudança. Por quê? O líder tem como inimigos todos os que se
deram bem no regime anterior e apenas tímidos defensores naqueles que poderão lucrar nas
novas circunstâncias proporcionadas pela mudança.
A resistência à mudança é universal. Ela invade todas as classes e culturas. Ela estrangula
cada geração a tenta impedir qualquer movimento que vise ao progresso.
Como você escreve a palavra atitude?

A palavra atitude escrita com a mão que A palavra atitude escrita com sua outra
você costuma escrever. mão.
Quando você observa apalavra atitude escrita pela mão com que você não escreve habitu-
almente você um quadro do tipo do tipo de atitude que geralmente temos quenado tentamos
fazer alguma coisa nova. Algém disse que “nada deveria ser feito pela primeira vez.”
porque as pessoas resistem à m u d a n ç a
Amudança não é auto-iniciada

Quando uma idéia não pertence a uma pessoa, geralmente ela resiste a essa idéia, mesmo
que seja do seu interesse. u m líder eficaz sempre leverá os seus liderados a participarem do
processo de mudança. Se eles participam do processo não se sentirão manipulados por uma
mudança imposta e assim se abrirão mais para a mudança.
Arotina é quebrada.
Os hábitos nos permitem fazer as coisas sem ter muito que pensar, razão pela qual témos
tantos. Hábitos não são instintos. São reações adquiridas. Eles não acontecem pura a simples-
mente; eles são causados. Inicialmente, formamos hábitos, mas depois são os hábitos que nos
formam. A mudança ameaça nossos padrões de hábitos a nos obriga a pensar, reavaliar, e às
vezes desaprender o comportamento anterior.
A mudança cria medo do desconhecido.

A mudança significa navegar por mares nunca dames navegados, a isso faz com que nossas
inseguranças aflorem. É por isso que muitas pessoas sentem-se muito mais confortáveis com
velhos problemas do que com soluções novas.
O propósito da mudança não é claro

As pessoas resistem a mudanças quando ouvem falar dela de segunda mão. Quanto mais tem-
po demorar para os membros tomarem conhecimento da mudança tanto maoir será a resistância.
Amudança cria medo do fracasso.

O maior erro que uma pessoa pode fazer é— ter medo de cometer um. É trágico quando o
sucesso sobe à cabeça da gente. Mas é ainda mais trágico quando o fracasso sobe à nossa
cabeça. Muitas pessoas, com receio de que o fracasso seja seu destino, agarram-se tenazmente a
qualquer coisa com que se sintam confortáveis e resistem à mudança persistentemente.
Arecompensa da mudança não equivale ao esforço que ela exige.

As pessoas não mudarão enquanto não perceberem que as vantagens da mudança superam
as desvantagens de manter as coisas como estão. O que os líderes às vezes não reconhecem é
que seus liderados sempre pesarão os prós a contras em função de ganhos a perdas pessoais a
não vantagens a desvantagens da organização.
As pessoas estão muito satisfeitas com as coisas como estão.

Nos anos 40, os relógios suíços cram os melhores a mais famosos relógios de qualidade do
mundo. Conseqüentemente, 80 por cento dos relógios vendidos no mundo cram fabricados na
Suíça. No final da década de 1950, o relógio digital foi apresentado aos líderes da companhia
relojoeira suíça. Eles rejeitaram a nova idéia porque sabiam que já tinham os melhores relógios
do mundo. O homem que criou o relógio digital subsequentemente vendeu a idéia à Seiko.
Em 1940 as compnhias releojoeiras da suiça empregavam 80 mil pessoas. Hoje empregam 18

mil. Em 1940, 80 por cento dos relógios vendidos no mundo eram suiços. Hoje 80 por cento dos
relógios são digitais. Essa história é típica do que acontece com muitas estruturas e oragabizações.
Amudança não acontece quando as pessoas adotam uma atitude negativa

Indeoendentemente do seu estado presente, os quye cultivam o pensamento negativo en-
contram desapontamento no futuro. Eis o seu estilo de vida:
 Não olhe - você pode ver.
 Não escute - você pode ouvir.
 Não pense - você pode aprender.
 Não tome uma decisão - você pode estar errado.
 Não ande - você pode tropeçar.
 Não corra - você pode cair.
 Não viva você - pode morrer.
Os liderados não têm respeito pelo líder.

Quando os liderados não gostam do líder que supervisiona a mudança, seus sentimentos
não lhes permitem ver a mudança objetivamente. Em outras palavras, as pessoas vêem a mu-
dança da maneira que vêem o agente da mudança.
“Você precisa primeiro amá-los antes de poder liderá-los.” Quando você ama real a genuina-
mente seus liderados, eles o respeitarão e o seguirão por muitas mudanças.
O líder é suscetível à crítica de caráter pessoal.

Às vezes os líderes resistem à mudança. Por exemplo, se desenvolver um programa que está
sendo preterido em benefício de algo melhor, um líder poderá achar que a mudança seja um
ataque pessoal a reagirá defensivamente.
Para assegurar crescimento a eficiência continuos, toda organização deve passar por um
constante ciclo de quatro estágios: criar, conservar, criticar a mudar.
Amudança segnifica perda pessoa

Geralmente há três tipos de pessoas numa organização:
1. As que perderão com as mudanças
2. As que ficarão neutras.
3. As que se beficiarão.
O líder precisa saber como conduzir a cada grupo com franqueza e firmeza.
Amudança impõe comprometimento adicional

Quando uma mudança está prestes a ser efetivada, todos nós nos perguntamos como afetará
nosso tempo. Geralmente concluímos que uma mudança poderá ser ótima se não aumentar nos-
so compromisso de tempo. Quando o custo da mudança é tempo, muitos resistirão à mudança.
Quando se trata de compromisso de tempo, o líder tem que determinar se a pessoa não está
querendo ou é incapaz de mudar. Disposição é uma questão de atitude, a há muito pouco a
fazer se seus liderados resistirem à mudança por causa de atitude.
Amentalidade estreita impede a aceitação de novas idéias.

Havia um homem que vivia no Norte dos Estados unidos que completou cem anos de
idade. u m repórter veio especialmente de Nova York pare entrevistar o centenário. Sentado na
veranda, o repórter disse: “Aposto que o senhor viu muitas mudanças em sue vida.” O ancião
respondeu: “É verdade e sobrevivi a todas elas.”
Atradição resiste à mudança.

Adoro esta piada: “Quantas pessoas são necessárias pare trocar uma lâmpada?” Resposta:
“Quatro. uma para trocar a lâmpada e três para entregar-se a reminiscências sobre como era
boa a lâmpada velha.”
Nada é feito até que todos estejam convencidos de que seja preciso fazer, e que sejam con-
vencidos há muito tempo que já é hora de fazer outra coisa.
As pessoas mudam quando sofrem o suficiente para terem que mudar; aprendem o sufi-
ciente para quererem mudar; recebem o suficiente para serem capazes de mudar. Cabe ao líder
reconhecer quando as pessoas estão numa dessas três fases. A rigor. os grandes líderes criam
uma atmosfera que propicie a ocorrência de uma dessas três coisas.
o proCesso evoLutivo d a mudança
Vale a pena lembrar que a mudança pode ser revolucionária (algo totalmente diferente do que
era antes) ou evolucionária (um refinamento do que era). Geralmente é mais fácil apresentar a
mudança como um simples refinamento da “maneira como vimos fazendo as coisas” em vez de
algo grande, novo e completamente diferente. Quando uma proposta de mudança é apresentada
a uma organização, as pessoas se agrupam em cinco categorias em termos de reação.
 Inovadores - 2%
 Aderentes imediatos - 10%
 Aderentes a médio prazo - 60%
 Aderentes a longo prazo - 20%
 Retardatários - 8%
Os inovadores são sonhadores

Eles são os roiginadores de novas idéias e geralmente não são reconhecidos como líderes ou
formuladores de políticas.
Os aderentes reconhecem uma boa idéia na hora

Suas opiniões são respeitadas na organização. Embora nao tenham criado a idéia procurarão
convencer os outros a aceitá-la.
Amaioria é de aderentes a médio prazo

Eles acatarão as opiniões dos outros. São pessoas que são infuenciadas por pessoas de atitu-
des positivas ou negativas.
Os aderentes a longo prazo pertencem ao último grupo a endossar uma idéia

Geralmente semanifestamcontra mudanças, mas tendem a dotá-lassea maioira demonstrar apoio.
Os restadatários são sempre contra a mudança

Seu compromisso é em manter sua posição e seus benefícios.
O processo evolutivo de uma mudança bem-sucedida dentro de uma organização pode ser
resumido em oito instâncias que precisam ocorrer à medida que se evolua da ignorância sobre
a mudança desejada e os efeitos que terá para uma inovação.
1. Ignorância - Os liderados não sentem uma direção unificada ou senso de prioridades.

Estão “no escuro”.
2. Informação - As pessoas recebem uma informação geral. Inicialmente as idéias sobre a

mudança não são abordadas.
3. Infusão - A penetração de novas idéias pode provocar confrontações com apatia, precon-
ceito e tradição. Atendência geral é concentrar-se nos problemas.
4. Mudança individual - Os “aderentes imediatos” começam a ver as vantagens da mudan- ça

proposta e a emcampam.
5. Mudança organizacional - Dois lados da questão estão sendo discutidos. O momento

muda de anti-mudança para pró-mudança.
6. Aplicação canhestra - Ocorrem alguns fracassos e o nível de aceitação aumenta.
7. Integração - Ainabilidade começa a diminuir e o nível de aceitação aumenta.
8. Inovação - Resultados sgnificativos criam confiança e disposição de assumir riscos. O

resultado é uma vontade de mudar mais rapidamente e mais audaciosamente.
Criando u m CLima p a r a a m u d a n ç a
Basicamente as pessoas não resistem à mudança; elas resistem a serem mudadas. Todavia, a
menos que as pessoas sejam mudadas, a mudança nunca ocorrerá. Como dissemos no começo:
“mude o líder e a igreja será mudada”, a mudança começa no líder e depois passa para a igreja.
O líder precisa angarar a confiança das pessoas

É maravilhoso quando as pessoas acreditam no líder. É ainda mais maravilhoso quando o
líder acredita nas pessoas. Quando ambas as situações constituem uma realidade, o resultado é
confiança. Quanto mais as pessoas confiarem no líder, mais dispostas estarão a aceitar as
mudanças propostas pelo líder. Aconfiança é a cola emocional que mantém juntos liderados e
líderes. “Se você pretende conquistar um homem para sua causa, primeiro convença-o de que
você é seu amigo leal. Depois, trate de descobrir o que ele quer realizar.”
O líder precisa fazer mudanças pessoais antes de pedir aos outros para mudar
Os grandes líderes não apenas dizem o que deve ser feito, eles fazem.
Grandes líderes compreendem a história da organização

Se houve no passado alguma tentativa frustrada de mudança as pessoas se mostrarão mais
resistentes a uma nova tentativa. Mas o oposto também é verdadeiro. Mudanças bem sucedidas
no passado preparam pessoas para aceitarem rapidamente mudanças.
NNão baixe a guarda até conhecer a razão pela qual ela foi erguida. É importante saber o
que aconteceu no passado antes de fazer mudanças para o futuro.
Ponha influenciadores em posições de liderança.

Os líderes possuem duas características. Primeiro, estão indo a algum lugar; a segundo, são
capazes de persuadìr outras pessoas a irem aonde vão.
Cheque os “trocados” em seu bolso.

Todo líder recebe uma certa quantidade de “trocados”, (apoio emocional na forma de fichas
de barganha) no início de um relacionamento. Se o relacionamento enfraquece, o líder vai gas-
tando “trocados” até que possa sobrevir sua falência com a organização. Se o relacionamento se
fortalece, o líder recebe “trocados” até poder ficar rìco tom a organização. Lembre-se sempre: E
preciso dispor de “trocados” para efetuar mudanças. Quanto mais “trocados” houver no bolso
do líder, maiores serão as mudanças que poderão ser feitas nas vidas das pessoas. Infelizmente,
a recíproca também é verdadeira.
Bons líderes solicitam o apoio de influenciadores antes de a mudança se tornar pública.
Esta lista de checagem de dez itens inclui todas as medidas que um bom líder terá que tomar
ao solicitar o apoio para uma mudança aos maiores influenciadores de sua organização.
1. Listar os maiores influenciadores de sua organização.
2. Quantos serão diretamente atingidos por esta mudança? (Essas pessoas formam o grupo
mais importante.)
3. Quantos serão indiretamente afetados por esta mudança?
4. Quantos provavelmente serão positivos?
5. Quantos provavelmente serão negativos?

6. Que grupo constitui a maioria?
7. Que grupo é mais influente?
8. Se o grupo positivo for mais forte, reúna os influenciadores para discutir.
9. Se o grupo negativo for mais forte, reúna-se com os influenciadores individualmente.
10. Conheça a “chave” para conquistar cada influenciador.
Crie uma agenda de reuniões que ajudará a mudança.

Toda nova idéia passa por três fases: não dará certo; é muito difícil; e sempre achei que era
uma boa idéia.
u m líder inteligente, sabendo que as pessoas mudam por meio de um processo, desenvol-
verá uma agenda de reuniões para facilitar o processo. Aque usei durante 15 anos demonstrou
ser bastante eficaz:
Itens de Informação:
Itens de interesse para quem participe da reunião; itens positivos que levantem o moral.
(Isso faz com que a reunião comece num nível elevado.)
Itens de Estudo:
Itens a serem discutidos mas não votados. (Isso permite compartilhar idéias sem a pressãode
representar um ponto de vista em particular.)
Itens de Ação:
Itens a serem votados que foram anteriormente itens de estudo.
Estimule os influenciadores a influenciar informalmente outros.

Mudanças de maior envergadura não devem surpreender as pessoas.
Sempre explico a meus principais líderes que eles carregam dois baldes. u m deles está cheio
de gasolina e outro de água. Em outras palavras, os influenciadores-chave são o maior trunfo
de um líder ou seu maior risco.
Mostre às pessoas como a mudança as beneficiará.

Presume-se que a mudança proposta represente o que é melhor para a comunidade, não para
o líder. Aigreja vem em primeiro lugar.
Dê aos membros a posse da mudança.

Sem propriedade, as mudanças terão vida curta. Mudar os hábitos e os valores de um grupo
é algo demorado, entretanto, eles se mostrarão mais abertos se sentirem que a idéia é algo que
lhes pertence.
Como ofereCer aos o u t r o s a propriedade da mudança
1. Informe as pessoas com antecedência para que tenham tempo de pensar sobre as implica-
ções da mudança e como ela os afetará.
2. Explique os objetivos gerais da mudança- suas razões e como e quando ocorrerá.

3. Mostre às pessoas como a mudança as beneficiará. Seja honesto com os empregados que
possam ser prejudicados com a mudança. Alerte-os desde o início e lhes dê assistência para
procurar outro emprego se for necessário.
4. Peça a todos que serão afetados pela mudança para participar de todos os estágios do
processo de mudança.
5. Mantenha abertos os canais de comunicação. Proporcione oportunidades aosempregados

para discutir a mudança. Estimule perguntas, comentários e outras formas de feedback.
6. Seja flexível e adaptável durante todo o processo de mudança. Admita erros e faça modi-
ficações quando forem apropriadas.
7. Demonstre constantemente sua convicção na mudança e o compromisso que assumiu em

relação a ela. Indique sua confiança na capacidade de o pessoal implementar a mudança.
8. Forneça entusiasmo, assistência, apreço e reconhecimento aos que viabilizarem a mudança.
a mudança aConteCerá
Apergunta não deve ser “Será que mudaremos?” mas sim “Quando e quanto mudaremos?”
Manter-se a par das mudanças é um constante desafio para o líder.
Nem toda mudança é melhoria, mas sem mudança não há melhoria.

Amudança representa tanto a possível oportunidade quanto a provável perda. Minha expe-
riência diz que a mudança acarreta revés quando:
 Amudança proposta é uma má idéia.
 A mudança proposta não é aceita pelos influenciadores.
 A mudança proposta não é apresentada eficientemente.
 Amudança proposta serve aos interesses dos líderes.
 Amudança proposta é baseada unicamente no passado.

 As mudanças propostas são muitas, e acontecem muito rapidamente.
Nunca é tarde para mudar.

É importante lembrar que não podemos nos tornar o que precisamos ser permanecendo o
que somos.” É um fato indiscutível que quando acabamos de mudar simplesmente acabamos.
Capítulo
6
Amaneira mais rápida de conquistar liderança:
SOLuCIONAR PROBLEMAS
Há quatro razões comuns pelas quais as pessoas não atuam da maneira que deveriam:
1. Não sabem o que devem fazer.
2. Não sabem como fazer.
3. Não sabem por que deveriam fazer.
4. Existem obstáculos além de seu controle.
Essas quatro razões pelas quais as pessoas têm desempenho abaixo de seu potencial são
responsabilidades da liderança. As primeiras três razões dizem respeito a começar corretamente
um trabalho. u m programa de treinamento, atribuições específicas, instrumentos apropriados
e visão, juntamente com canais de comunicação adequados, contribuirão em grande medida
para uma abordagem eficiente das três primeiras questões.
Agora, porém, trataremos da quarta razão que leva tanta gente a deixar de atingir seu po-
tencial de desempenho. Problemas continuarão a ocorrer na vida de modo geral. As pessoas
farão qualquer coisa para se livrarem deles. Se você estiver disposto e for capaz de resolver seus
problemas ou treiná-los para que eles os solucionem você conquistrá a lideança sobre eles.
Existem duas coisas necessárias para se resolver problemas eficientemente:

 a atitude certa
 o plano de ação certo.
todos nós t e m o s probLemas
Devemos nos lembrar das palavras de Paul Harvey: “Em tempos como estes sempre ajuda
lembrar que sempre haverá tempos como estes.”
Os problemas dão sentido à vida.

u m sábio filósofo uma vez comentou que o único obstáculo para a águia poder voar com
mais rapidez e desenvoltura é o ar. Entretanto, se o ar fosse retirado, e a orgulhosa ave tivesse
que voar no vácuo, cairia instantaneamente no solo, impossibilitada de voar. O mesmo ele-
mento que oferece resistência ao vôo é simultaneamente a condição do vôo.
O principal obstáculo que um barco a motor tem que enfrentar é a água contra o hélice.
Entretanto, se não fosse essa mesma resistência, o barco não sairia do lugar.
A mesma lei que sustenta que os obstáculos sejam condições para o sucesso se aplica à vida
humana. Avida livre de todos os obstáculos e dificuldades reduziria a zero todas as possibilida-
des e fontes de energia. Elimine os problemas e a vida perde sua tensão criativa.
Todos nós temos uma tendência durante toda nossa vida a nos livrarmos de problemas e
responsabilidades. Quando essa tentação surgir, lembre-se do jovem que perguntou a um velho
solitário: “Qual é o maior fardo da vida?” O ancião respondeu com tristeza na voz: “Não ter
nada que carregar.”
Muitas pessoas notáveis tiveram que superar problemas em suas vidas.

Muitos salmos nasceram em meio à dificuldade. “A maioria das Epístolas foi escrita em
prisões. A maioria dos grandes pensamentos dos maiores pensadores de todos os tempos teve
que atravessar o fogo. Bunyam escreveu “O peregrino” no cárcere. Florence Nightingale, muito
doente para poder abandonar o leito, reorganizou os hospitais da Inglaterra. Semiparalítico e
sob a constante ameaça da apoplexia, Pasteur foi incansável em sua luta contra a doença.
Se você está atrás do arco-íris tem que suportar a chuva.
Meu problema não é meu problema.

Há um mundo de diferença entre uma pessoa que tem um grande problema e uma pessoa
que torna um problema grande.
a m a n e ir a m a is r á Pid a d e c o n q u is t a r Lid e r a n ç a : s o Lu c io n a r Pr o b Le m a s 41
u m estudo de trezentas pessoas altamente bem-sucedidas, personalidades como Franklin

Delano Roosevelt, Helen Keller, Winston Churchill, Albert Einstein, Mahatma Gandhi e
Albert Schweitzer, revela que um quarto teve deficiências físicas, como cegueira, surdez ou
membros deformados. Três quartos nasceram na miséria, eram originários de lares desfeitos, ou
pelo menos provinham de situações extremamente tensas ou perturbadas.
Por que os vencedores superam problemas enquanto milhares se deixam abater pelos seus?
Eles se recusaram a apelar para as desculpas comuns que cercam o fracasso. Transformaram os
obstáculos em degraus. Perceberam que não podiam determinar todas as circunstâncias da vida
mas que podiam determinar sua escolha de atitude em relação a cada circunstância.
O único problema que você tem é o que você permite que seja um problema pela maneira
errada de reagir a ele. Os problemas podem tolhê-lo temporariamente. Você é o único que
pode fazê-lo permanentemente.
Um problema é algo sobre o que posso fazer alguma coisa.

Se sou capaz de fazer algo com um problema, não é um problema; é um fato da vida. Tenha
cuidado ao se acomodar à posição de achar que não existem respostas para um pro-
blema. Alguém poderá obter sucesso encontrando uma solução.
O teste de um líder é sua habilidade de reconhecer um problema antes que ele se

torne uma emergência.
Sob uma liderança excelente um problema raramente atinge proporções gigantescas porque
é reconhecido e solucionado em seus estágios iniciais.
Os grandes líderes geralmente reconhecem um problema na seguinte seqüência:
1. Eles o pressentem antes de vê-lo (intuição).
2. Eles começam a procurá-lo e a fazer perguntas (curiosidade).
3. Reúnem dados (processamento).
4. Compartilham seus pressentimentos e descobertas com alguns colegas de confiança

(comunicação).
5. Definem o problema (escrita).
6. Checam os recursos (avaliação).
7. Tomam uma decisão (liderança).
Os grandes líderes raramente não olham para os lados. Sabem que o golpe capaz de derrubá-
los quase nunca é o mais forte - é o que não perceberam de onde vinha. Por conseguinte, estão
sempre à procura de sinais e indicadores que lhes darão um insight antecipado do problema
e as chances de solucioná-lo. Tratam os problemas como o invasor potencial de uma fazenda

que leu o seguinte aviso numa cerca: “Se você atravessar este pasto, é melhor fazê-lo em 9,8
segundos. O touro é capaz de fazer em 10 segundos.”
Você pode julgar os líderes pelo tamanho dos problemas que eles atacam.
Numa das tiras em quadrinhos do Snoopy, Charlie Brown diz: “Não há problema, por
maior que seja, de que eu não consiga fugir.” Todos nós já nos sentimos como o domador que
botou um anúncio no jornal: “Domador de leões procura leão manso.”
Entretanto o tamanho da pessoa é mais importante do que o tamanho do problema. Os

problemas parecem grandes ou pequenos se as pessoas forem grandes ou pequenas.
Nossa principal preocupação como líderes deve ser construir gente verdadeiramente grande.
Pessoas grandes enfrentam grandes problemas eficientemente.
Solucione problemas operacionais rapidamente; pessoas-problema levam mais tempo.

Solucionar problemas talvez seja a agenda imediata, mas não devemos nunca consumir a
maior parte de nosso tempo com isso. Se tudo que fizermos for nos concentrar no problema
mais à mão, em pouco tempo nos sentiremos como o fazendeiro que disse: “Acoisa mais dura
sobre ordenhar vacas é que elas nunca se mantêm ordenhadas.” Os problemas nunca acabam,
mas as pessoas podem acabar com os problemas. Minhas sugestões para produzir solucionado-
res de problemas são:
1. Assuma um compromisso de tempo com as pessoas. Os que nunca destinam tempo para
desenvolver pessoas são forçados a despender tempo para resolver seus problemas.
2. Nunca resolva um problema para uma pessoa; resolva-o com essa pessoa.
Problemas fáceis nunca chegam ao presidente dos Estados unidos. Se forem fáceis de resol-
ver, alguém já os resolveu.” Essa declaração é válida para qualquer líder. Galgar a escada da li-
derança vale dizer que menos decisões, porém mais importantes, serão tomadas. “uma situação
só se transforma num problema quando não se dispõe de recursos suficientes para enfrentá-la.”
Aatitude certa.
Se pudesse fazer alguma coisa pelas pessoas, procuraria ajudá-las a mudar suas perspectivas,
não seus problemas. Quando somos capazes de pensar certo sobre situações difíceis, nossa
jornada pela vida se torna melhor.
G. W. Target, em seu ensaio “fte Window” (“A janela”), conta a história de dois homens
confinados a leitos de hospital no mesmo quarto. Ambos estavam seriamente doentes e embora
não lhes fosse permitida muita diversão - nada de televisão, rádio ou livros - a amizade dos dois
desenvolveu-se ao longo de meses de conversa. Discutiam sobre todos os assuntos possíveis
pelos quais tivessem interesse ou experiência, da família a empregos e férias, bem como grande
parte de suas histórias pessoais.
Nenhum dos homens podia afastar-se do leito, mas um deles tinha a sorte de ficar do lado
da janela. Como parte de seu tratamento, podia ficar sentado na cama somente uma hora por
dia. Nessas ocasiões descrevia o mundo lá fora para seu companheiro de quarto. Em termos
descritivos, ele trazia para o amigo o mundo exterior, descrevendo para ele o belo parque que
avistava, com seu lago, e as pessoas interessantes que via passeando por suas alamedas ou dis-
putando jogos nos gramados. Seu amigo passou a viver para aquelas descrições.
Depois de uma descrição particularmente fascinante, o ouvinte começou a achar que não
era justo que seu amigo pudesse ver tudo enquanto não lhe era dado ver nada. Envergonhava-
se de seus pensamentos, mas dispunha de muito tempo e não conseguia tirar isso da cabeça.
Eventualmente, seus pensamentos começaram a se refletir em seu estado de saúde e sua doença
se agravou, deteriorando igualmente sua disposição.
uma noite seu amigo, que às vezes tinha problemas respiratórios, acordou com um acesso de
tosse e falta de ar e não conseguiu tocar a campainha para pedir auxilio à enfermeira.
O companheiro frustrado, amargo, manteve-se olhando para o teto, ouvindo aquela luta
desesperada pela vida ao seu lado, sem fazer nada.
Depois de um lapso de tempo apropriado, o homem tão ansioso para olhar para fora da ja-
nela perguntou se podia mudar de cama, o que lhe foi imediatamente concedido. Assim que o
quarto ficou vazio, ele apoiou-se com dificuldade no peitoril da janela para encher seu espírito
com a visão do mundo exterior.
Foi então que descobriu que a janela dava para um paredão.
O flano da ação certa.

Ocasionalmente nos sentimos como o sujeito na caricatura que disse: “Tento enfrentar um
dia de cada vez, mas ultimamente diversos dias têm me atacado ao mesmo tempo.” uma coisa
é certa, a vida não é isenta de problemas!
o p r o Ce s s o d e s o L u ç ã o d e probLemas
Agora, mesmo que não desejemos nos eximir da responsabilidade e tenhamos uma atitude
correta e um plano de ação consistente, ainda assim é importante seguir um processo quando
estamos em busca de uma solução. Sugiro seguir essas medidas para solucionar problemas.
Identifique o problema.
Muitas vezes atacamos os sintomas, não a causa. u m jovem soldado que estava aprendendo
a saltar de pára-quedas recebeu as seguintes instruções:
1. Salte quando for mandado;
2. Conte até dez e puxe a corda de abertura;
3. No caso pouco provável de o pára-quedas não abrir, puxe a corda para abrir o segundo;
4. Quando pousar em terra, um caminhão o recolherá para levá-lo de volta à base.
O avião atingiu a altitude apropriada e os homens começaram a se jogar no espaço; o sol-

dado saltou quando chegou sua vez. Contou até dez, puxou a corda, mas o pára-quedas não
abriu. Seguiu as instruções e puxou a corda do segundo pára-quedas. Ele também não abriu.
“Vai ver”, queixou-se com seus botões, “que não vai ter caminhão nenhum me esperando
quando eu chegar lá embaixo.”
Priorize o problema.
Nunca se deve procurar resolver todos os problemas de uma só vez - faça-os esperar na fila
para serem atacados um a um. Quer você tenha que enfrentar três problemas, trinta ou trezen-
tos, “organize-os em fila indiana a fim de encará-los um de cada vez”. Aborde esses problemas,
não procurando encontrar o que você esperaria que estivesse lá, mas buscando obter a verdade
e as realidades que devem ser colhidas simultaneamente.
Defina o problema.
Responda à seguinte pergunta com uma só frase: “Qual é o problema?” Há uma diferença
entre resolver um problema e tomar uma decisão. uma “decisão é uma escolha que você faz
entre duas ou mais alternativas, como “Devo ir de avião a Sâo Paulo ou Rio de Janeiro? u m
problema é uma situação que contraria suas intenções ou expectativa: “Pretendia viajar para
Porto Alegre, mas acabei indo parar em Fortaleza,’ ou `Minha intenção era ter R$ 50 mil no
banco, mas estou no vermelho em R$ 50 mil’.”
Definir um problema numa só frase é um processo de quatro estágios.
1. Faca as perguntascertas.
Não faça uma pergunta genérica do tipo, “O que está acontecendo aqui?”. Em vez disso,
faça perguntas relacionadas com o processo.
2. Fale com as pessoascertas.

Cuidado com autoridades que assumem uma postura nós-sabemos-mais. Essas pessoas têm
pontos cegos e são resistentes a mudanças. A criatividade é essencial à solução de problemas.
3. Obtenha osverdadeiros fatos.

uma vez que os fatos sejam claros, as decisões pularão em cima de você. Por exemplo,
não deixe que alguém lhe diga: “Aquele indivíduo é um bom líder de célula.” Obtenha
exemplos concretos do desempenho do indivíduo. Ouça o que não está sendo dito e colha
dados importantes.
4. Envolva-se no processo.
Amaioria dos problemas não é o que parece. Não se limite a fazer as perguntas certas e coli-
gir fatos pertinentes. Envolva-se no processo executando tarefas que cabem a seus subordinados
e observe os problemas que emergem.
Selecione pessoas para ajudá-lo no processo de solucionar problemas.

“Sócrates desenvolveu esse método há 2.400 anos: Depois de definir o problema, ele se
reunia com outras pessoas e pedia suas opiniões e apoio lógico para embasar suas opiniões.
Rabugento autoproclamado, Sócrates passou a maior parte de sua vida criando problemas. Por
meio do debate, da lisonja e de aguilhoadas, ele forçou os atenienses a questionar crenças dadas
como certas.
Antes de convidar pessoas para participar de uma reunião que tenha por objetivo solucionar
problemas, faça essas perguntas:
 Trata-se de um problema real?
 É urgente?
 Averdadeira natureza do problema é conhecida?
 É específico? (Quando as pessoas falam sobre tudo acabam falando sobre nada.)
 O grupo mais capacitado para discutir o problema foi convidado e cada participante
está preocupado em resolver o assunto?
Levante as causas do problema.

Liste todas as possíveis causas do problema, perguntando o que o motivou e como poderá
ser evitado no futuro.
Colija soluções para o problema.

Liste tantas soluções para um problema quanto possível. Quanto mais, melhor. Raramente
existe uma só maneira de resolver um problema. Opções são essenciais porque um problema se
desloca e muda continuamente. O líder sem uma solução de suporte para a primeira resposta
logo estará em dificuldade.
Priorize e selecione as “melhores” soluções.

Pese todas as possíveis soluções antes de decidir. As seguintes perguntas deverão sempre ser
feitas pelo líder:
 Qual das soluções tem o maior potencial para estar certa?
 Qual das soluções atende aos melhores interesses da igreja?
 Qual das soluções conta com o momento e a hora a seu favor?
 Qual das soluções reúne mais chances de ser bem-sucedida?
Estabeleça princípios ou práticas para impedir que os problemas se repitam.

Enquanto práticas são fixadas para determinada função numa área específica, princípios são
normas para todos e são mais genéricos. As políticas mudam quando sua aplicação não é mais
essencial. Os princípios não mudam.
 As práticas são muitas
 Os princípios são poucos
 As práticas mudam
 Os princípios são imutáveis.
As práticas funcionam bem nos níveis administrativos inferiores e em assuntos operacionais.

uma prática nunca deve ser mantida e defendida quando impeça o programa e atrase a mu-
dança necessária ao progresso. A intenção de uma prática é imprimir direção clara e permitir
melhor fluxo na organização. Muitos problemas operacionais serão definitivamente resolvidos
com a implementação de uma prática clara.
u m princípio da Videira é: “Ouça sempre os dois lados.” Esse princípio significa que sempre
que haja debate, questionamento, tensão, ou confrontação entre funcionários e outras pessoas,
espero invariavelmente que meu pessoal conceda o benefício da dúvida aos outros. Esse prin-
cípio se aplica a qualquer um, a qualquer momento. Para ministrar princípios eficientemente
a meu pessoal, preciso:
 Modelá-lo,
 Inter-relacioná-lo fazendo a seguinte pergunta: “Como posso usar isso em minha vida?”
 Aplaudi-lo quando vejo o princípio sendo aplicado à sua vida.
Se você sempre soluciona os problemas e nunca ensina às pessoas que o cercam a pensar e
decidir por conta própria, terá um grupo dependente de seguidores. Há muitos anos decidi
me concentrar na ajuda às pessoas a resolverem problemas em vez de ajudar a solucionar os
problemas das pessoas. As sugestões que se seguem são algumas abordagens cuja eficiência você
poderá constatar:
 Nunca permita que os outros pensem que você tem sempre as melhores respostas. Isso
só os tornará dependentes de você.
 Faça perguntas. Ajude as pessoas a pensar por todo o processo de seu problema.
 Torne-se um treinador, não um rei. u m treinador extrai o que há de melhor nos ou-
tros, ajudando-os a descobrir seu potencial por uma profunda introspecção. u m rei
só dá ordens.
 Relacione as soluções dos outros no papel. Integre suas idéias às deles até que els
assumam a propriedade delas.
 Peça-lhes para decidir qual é a melhor solução para seu problema.
 Desenvolva um plano de jogo.
 Peça-lhes para assumir propriedade e responsabilidade para o plano de jogo. Deixe que
eles estabeleçam uma estrutura de tempo e um processo de prestação de contas.
Seu objetivo deve ser, ao fim da reunião, que outra pessoa tenha processado o problema,
selecionado a solução, desenvolvido um plano de jogo e assumido a propriedade dela. O rela-
cionamento com você não será de dependência, mas de profundidade.
Capítulo
7
O algo mais emliderança:
ATITuDE
95 por cento das qualidades pelas quais os amigos são admirados se referem a atitudes.
Não podemos mudar nosso passado. Tampouco podemos mudar o fato de que as pessoas
agirão de certa maneira. Também não podemos alterar o inevitável. Aúnica coisa que podemos
fazer é tanger a única corda de que dispomos, que é nossa atitude. Estou convencido de que a
vida é 10 por cento do que me acontece e 90 por cento da maneira como reajo. E o mesmo
acontece com você - nós somos responsáveis por nossas atitudes.”’
Assim como nossas atitudes são o algo mais na vida, elas também fazem a diferença ao
liderarmos os outros. A liderança tem menos a ver com posição do que com disposição. A dis-
posição de um líder é importante porque influenciará a maneira como seus liderados pensam
e sentem. Os grandes líderes são cônscios de que a atitude certa criará a atmosfera certa, que
propiciará as reações certas dos outros.
nossas a t i t u d e s s ã o n o s s o s be ns mais i m p o r t a n t e s .
Nossa atitude pode não ser a característica que nos torne grandes líderes, mas sem boas
atitudes nunca atingiremos nosso pleno potencial.
O Instituto Carnegie não faz muito tempo analisou os antecedentes de dez mil pessoas e
concluiu que 15 por cento do sucesso são devidos a treinamento técnico. Os outros 85 por
cento são devidos a personalidade, e o primeiro traço de personalidade identificado pela pes-
quisa é atitude.
Nossas atitudes determinam o que vemos e como gerimos nossos sentimentos. Esses dois
fatores determinam em grande parte nosso sucesso.
Nell Mohney, em seu livro Beliefs Can Influence Attitudes (Crenças podem infuenciar ati-
tudes), ilustra com acuidade essa verdade. Aescritora relata uma experiência levada a efeito na
área da baía de São Francisco. O diretor de uma escola convocou três professores e lhes
comunicou: “Por serem considerados os três melhores professores do sistema de ensino e terem
grande experiência, vamos entregar-lhes 90 alunos de elevado QI. Deixaremos que os senhores
orientem esses alunos durante o próximo ano letivo de acordo com o ritmo deles e veremos o
quanto serão capazes de aprender.”
Todos ficaram exultantes - professores e alunos.

Durante todo o ano seguinte professores e alunos curtiram-se mutuamente. Os professores
estavam ensinando aos alunos mais brilhantes; os alunos, por sua vez, estavam se beneficiando
da atenção especial e dos ensinamentos de mestres altamente qualificados. Ao cabo da experi-
ência, os alunos obtiveram um aproveitamento de 20 a 30 por cento superior ao dos demais
alunos em toda a área.
O diretor chamou os professores e lhes disse: “Tenho uma confissão a fazer. Os senhores não
tiveram 90 dos alunos intelectualmente mais dotados sob sua tutela. Eles eram alunos comuns.
Foram escolhidos ao acaso e entregues a seus cuidados.”
Os professoresdisserama uma só voz:“Isso vem demonstrar que somos professoresexcepcionais.”
O diretor prosseguiu: “Tenho que confessar outra coisa. Os senhores, perdoem-me a fran-
queza, não são os mais brilhantes professores. Seus nomes foram os três primeiros a serem
tirados de um chapéu.”
Os professores perguntaram: “O que foi então que fez a diferença? Como se explica o de-
sempenho excepcional de 90 alunos durante o ano inteiro?”
A diferença, naturalmente, foi a expectativa dos professores. Nossas expectativas têm muito
a ver com nossas atitudes. E essas expectativas podem ser totalmente falsas, mas determinarão
nossas atitudes.
Liderança tem menos a ver com a posição do que com disposição.
Éimprovávelqueumapessoacomatitudenegativapossasercontinuamenteumsucesso.
Quando nossas mentes estão saturadas com pensamentos negativos, nossas chances de
sucesso duradouro diminuem. Não podemos funcionar de uma maneira em que não
o a Lg o m a is e m Lid e r a n ç a :a t it u d e 51
acreditemos sinceramente em nós mesmos. Freqüentemente vejo gente se sabotar por causa
de pensamentos errados.
Aatitude de um líder é percebida por seus liderados mais rapidamente do que suas ações.
Se você acha que está derrotado, estará. Se acha que não ousa, é porque não ousará. Se gos-
taria de vencer mas acha que não pode, é quase certo que não vencerá. As batalhas da vida nem
sempre são vencidas pelo mais forte ou o mais ágil, mas cedo ou tarde, o homem que vence é
aquele que pensa que poderá.
Pessoas com pensamento negativo podem começar bem, ter alguns dias bons, e vencer uma
partida. Mas cedo ou tarde (geralmente cedo), suas atitudes as derrubarão.
Somos responsáveis por nossas atitudes.

Nossos destinos na vida nunca serão determinados por nossos espíritos queixosos ou nossas
expectativas exageradas. A vida é cheia de surpresas e o ajuste de nossas atitudes é um projeto
para a vida inteira.
O pessimista se queixa do vento. O otimista espera que ele mude. O líder ajusta as velas.
Escolhemos as atitudes que temos no momento. E é uma escolha contínua. Fico estarrecido
com o grande número de adultos que não assumem responsabilidade por suas atitudes. Se estão
mal-humorados e alguém lhes pergunta por que, dirão: “Acordei do lado errado da cama.”
Quando o fracasso começa a atormentar suas vidas, dizem: “Nasci do lado errado da linha
férrea.” Quando a vida começa a se esvaziar enquanto outros membros da família continuam
subindo, dizem: “Nasci na ordem errada em minha família.” Quando seus casamentos fracas-
sam, acham que se casaram com a pessoa errada. Quando alguém obtém uma promoção que
cobiçavam é porque estavam no lugar errado na hora errada.
Notou uma coisa? Estão sempre culpando alguém por seus problemas.
O dia mais gratificante em sua vida e na minha é aquele em que assumimos total responsa-
bilidade por nossas atitudes. Nesse dia realmente crescemos.
 Não podemos controlar quantos anos viveremos, mas podemos escolher quanta vidaesses
anosterão.
 Não podemos controlar a beleza do nosso rosto, mas podemos controlar sua expressão.
 Não podemos controlar os momentos difíceis da vida, mas podemos decidir fazer a
vida menos difícil.
 Não podemos controlar a atmosfera negativa do mundo, mas podemos controlar a
atmosfera de nossas mentes.
Freqüentemente, tentamos escolher e controlar coisas que não podemos.
Poucas vezes, resolvemos controlar o que podemos... nossa atitude.

Não importa o que me acontece mas o que acontece em mim.

Afilosofia contida no seguinte pensamento me impressiona vivamente: “Deus escolhe aqui-
lo por que passaremos. Nós escolhemos a maneira como passar.” Ela descreve a atitude de
Viktor Frankl quando sofreu horrores num campo de concentração nazista. As palavras com
que afrontou seus algozes têm sido inspiração para milhões de pessoas. Ele disse: “uma coisa
que vocês não podem tirar de mim é a maneira que escolho para reagir ao que vocês fazem co-
migo. Aderradeira liberdade de um indivíduo é escolher sua atitude em qualquer circunstância
que se encontre.”
Aatitude do líder ajuda a determinar as atitudes,dos liderados.

Liderança é influência. As pessoas pegam nossas atitudes da mesma forma como pegam
nossos resfriados - mantendo-se perto de nós. É importante que eu possua uma grande atitude,
não para meu sucesso, mas também para o benefício dos outros. Minha responsabilidade como
líder deve sempre ser vista à luz da coletividade, não apenas de mim.
A bola ricocheteia na parede precisamente com a força com que foi jogada contra a parede.
A ação é igual à reação. Essa lei também se aplica em termos de influência. Na verdade, seu
efeito se multiplica com a influência de um líder. A ação de um líder multiplica-se em reação
porque há diversos seguidores. A um sorriso dado, respondem muitos sorrisos. O ódio destila-
do contra os outros resulta em muito mais ódio devolvido por muitos outros. Existem poucas
vítimas verdadeiras do destino. Os generosos são ajudados e os avarentos são evitados.
Você pode cumprir seus objetivos, se você os estabelecer. Quem diz que você não é mais
resistente, mais esperto, melhor, mais trabalhador, mais capaz do que a maioria? Não impor-
ta que digam que você não é capaz de fazer. O que importa, a única coisa que importa, é se
você disser.
A atitude de um líder é apanhada por seus liderados mais rapidamente do que suas ações.
uma atitude é refletida por outros mesmo quando eles não sigam a ação. uma atitude pode ser
expressa sem que uma palavra seja articulada.
Como mudar sua a t i t u d e
Muitas pessoas parecem sofrer de psicoesclerose. Psicoesclerose é como a arterioesclerose,

que consiste no endurecimento das artérias. Psicoesclerose é o endurecimento das atitudes.
Os tópicos seguintes o ajudarão a mudar sua atitude.
Os Seis Estádios da Mudança de Atitude

1. Identifique sentimentos problemáticos.
Este é o primeiro estágio de conscientização e o mais fácil de declarar.
o a Lg o m a is e m Lid e r a n ç a :a t it u d e 53
2. Identifique comportamento problemático.

Agora penetramos abaixo da superfície. O que provoca sentimentos errados? Anote ações
que resultam em sentimentos negativos.
3. Identifique raciocínio problemático.

“Aquele que prende nossa atenção determina nossa ação.”
4. Identifique raciocínio certo.

Escreva o pensamento que seja certo e que você deseje. uma vez que seus sentimentos de-
rivem de seus pensamentos, você pode controlar seus sentimentos mudando uma únicacoisa
- seus pensamentos!
5. Assuma um compromisso público com o pensamento certo.

u m compromisso público torna-se um compromisso poderoso.
6. Desenvolva um plano para o pensamentocerto.

Esse plano deverá incluir:
 uma definição por escrito do pensamento certo desejado
 u m critério para medir o progresso
 uma pessoa a quem você preste contas
 uma dieta diária de leitura inspirativa
 Associação com pessoas que pensem certo
Esse é um plano geral para o auto-aperfeiçoamento da atitude. As medidas seguintes aumen-

tarão a probabilidade de seu sucesso.
resoLva.
Sempre que um líder precisa pedir a outros que assumam um prazo, duas perguntas preci-
sam sempre ser respondidas: “Poderão?” (isso envolve capacidade) e “Assumirão?” (isso envolve
atitude). A mais importante das duas perguntas é: “Assumirão?” Duas outras perguntas geral-
mente respondem à segunda pergunta. Aprimeira é: “É a hora correta?” Em outras palavras, as
condições são corretas para permitir uma mudança positiva? A segunda pergunta é: “A tempe-
ratura deles é quente?” As condições corretas são acompanhadas de um desejo ardente de pagar
o preço necessário pela mudança que for preciso fazer? Quando ambas as perguntas podem ser
respondidas com um retumbante Sim!, então a disposição é forte e o sucesso é possível.
reformuLe.
Dennis Waitley diz que os vencedores na vida pensam constantemente em termos de Eu
posso, Eu farei, Eu sou. Os perdedores, por outro lado, concentram seus pensamentos no que
deveriam ter feito ou no que não fizeram.
Posso não ser capaz de mudar o mundo que vejo à minha volta, mas posso mudar a maneira
como vejo o mundo dentro de mim.
reassuma.
Ao começar a mudar sua maneira de pensar, comece imediatamente a mudar seu compor-
tamento. Comece a desempenhar o papel da pessoa que você quer ser. Aja de acordo com o
comportamento que você admira tornando-o seu comportamento. Muitas pessoas querem
sentir primeiro para depois agir. Isso nunca funciona.
Temos notícias para vocês. Motivação não o atingirá como um raio. E motivação não é uma
coisa que alguém possa lhe impor. O conceito de motivação é uma armadilha. Esqueça a
motivação. Faça o que tiver de ser feito. E então, adivinhe? Depois de começar a fazer, é aí que
a motivação aparece e torna mais fácil você continuar fazendo o que quer que precisa ser feito.”
É mais provável que você chegue ao sentimento pela ação do que à ação pelo sentimento.
Portanto, aja! Faça o que lhe compete fazer.
repita.
“Atitudes não sãonada mais do que hábitos do pensamento, e os hábitos po-

dem ser adquiridos. uma atitude repetida torna-se uma atituderealizada.”
renove.
Felizmente, ao longo de certo período de tempo uma atitude positiva pode substituir uma
negativa. Quanto mais os pensamentos negativos forem erradicados e substituídos por outros
bons, maior será a renovação pessoal experimentada.
Capítulo
8
Desenvolvendo seu tr u nfo maisprecioso:
GENTE
Aquele que influencia outros apenas para que o sigam é um líder com certas limitações. O
que influencia outros a liderar terceiros é um líder sem limitações. Como disse Andrew
Carnegie, não será um grande líder o homem que quiser fazer tudo sozinho ou pretender obter
todo o crédito para ele por ter sido capaz de fazer.
 Saber como executar uma tarefa é uma condição de trabalho;
 Estar disponível para ensinar aos outros compete ao professor;
 Inspirar os outros a realizar um trabalho melhor é função da gerência;
 Poder fazer as três coisas é obra dos verdadeiros líderes.
Há três níveis de pessoas/qualificações:

 Nível 1: Apessoa que trabalha melhor com outras pessoas é um seguidor.
 Nível 2: Apessoa que ajuda as pessoas a trabalharem melhor é um gerente.
 Nível 3: Apessoa que desenvolve melhor pessoas parao trabalho é um líder.
prinCípios para o desenvoLvimento d e pessoas
Meu sucesso em desenvolver pessoas dependerá da maneira como me sair em cada um dos
seguintes enfoques:
 Valorização das pessoas. Esta é uma questão que envolve minha atitude.
 Compromisso com as pessoas. Depende de meu tempo disponível.
 Integridade com as pessoas. Tem a ver com meu caráter.
 Padrão para as pessoas. É fixado em função de minha visão.
 Influência sobre as pessoas. Resultada liderança.
Há três áreas em que formadores bem-sucedidos de pessoas sejam diferentes dos que não
logrem êxito nessa atividade. Formadores bem-sucedidos de pessoas:
1. Fazem uma avalição correta das pessoas;

2. Fazem perguntas certas sobre as pessoas;
3. Dão assistência certa às pessoas.
formadores b e m - s u C e d i d o s d e p e s soa s ... fazem suposições Corretas

sobre pessoas
Meus conceitos interiorizados sobre as pessoas é que me permitiriam motivá-las e desenvolvê-

las continuamente. Aliás, formular teorias corretas sobre as pessoas é fator primordial para que
um líder possa desenvolvê-las continuamente. Suposições negativas sobre os outros estimularão
uma liderança negativa sobre eles. Suposições positivas incentivarão uma liderança positiva sobre
eles.Aqui vão diversas suposições sobre pessoas que me foram extremamente valiosas.
Suposição: Todos querem se sentir Possuidores de algum mérito.
Cada pessoa neste mundo tem fome de alguma coisa, seja de reconhecimento, solidarieda-
de, compreensão, amor - a lista é infindável. As pessoas tem o desejo de se sentirem com algum
mérito. Elas têm necessidade de se sentirem importantes! Desenvolva sua capacidade de fazer
os outros se sentirem importantes.
Napoleão Bonaparte, um líder de líderes, conhecia pelo nome todos os oficiais de seu exér-
cito. Ele gostava de percorrer o acampamento, encontrar um oficial, saudá-lo pelo nome, e
conversar sobre uma batalha ou manobra de que sabia que seu oficial tinha oportunidade de
ter participado. Nunca perdia oportunidade de fazer perguntas sobre a cidade natal de um
soldado, sua mulher, e a família; os homens ficavam sempre admirados com a quantidade de
informações pessoais sobre cada um que o imperador era capaz de armazenar na memória.
Como todo oficial sentia o interesse pessoal de Napoleão por ele - corroborado por suas
declarações e perguntas - é fácil compreender a devoção que todos tinham por ele.
d e s e n v o Lv e n d o s e u t r u n f o m a is Pr e c io s o :g e n t e 57
Suposição: Todos precisam de estímulo e respondem a ele.

Ainda estou para encontrar uma pessoa que não realizasse melhor um trabalho ou não se
esforçasse mais num clima de aprovação do que sob o peso da crítica. O estímulo é o oxigênio
da alma.
Se você proporcionar às pessoas uma visão sobre si mesmas, se aparentemente as superes-

timar, você faz com que se revelem como seriam capazes de vir a ser. Se tomamos as pessoas
como elas são, fazêmo-las piores.
u m grande líder tem um jeito de fazer com que os liderados pensem que são melhores do
que se julgam na realidade. Ele o obriga a ter uma boa opinião a seu respeito. Faz você saber
que ele acredita em você.
Henry Ford disse: “Meu melhor amigo é o que traz para fora o que tenho de melhor dentro
de mim.” Nada mais verdadeiro. Todo líder quer extrair o que as pessoas têm de melhor. E todo
líder bem-sucedido sabe que estímulo é a melhor maneira de consegui-lo.
Suposição: O pessoal “compra” o líder antes de “comprar” sua liderança.

Aprimeira coisa que um líder tem que declarar não é a autoridade conferida por direitos, mas
a autoridade conquistada por meio de relacionamentos. As pessoas não se importam com quanto
você sabe até saberem o quanto você se importa. Você precisa demonstrar lealdade ao membros
antes de contar com lealdade no sentido inverso. Se as pessoas não acreditam no líder, qualquer
pretexto as impedirá de segui-lo. Quando as pessoas acreditam em seu líder nada as detêm.
Suposição: Amaioria das pessoas não sabe ser bem sucedida.

Amaioria das pessoas pensa que sucesso é uma questão de sorte, e ficam tentando ganhar o
grande prêmio da vida. Mas o sucesso é na realidade resultante de planejamento. Acontece
quando o preparo e a oportunidade se encontram.
A maioria das pessoas pensa que o sucesso é instantâneo. Consideram-no um momento, um

evento, ou um lugar no tempo. Não é. Sucesso é na verdade um processo. É crescimento e desen-
volvimento. É conseguir uma coisa e usá-la como degrau para conseguir outra coisa. É uma jornada.
A maioria das pessoas pensa que sucesso é aprender a nunca fracassar. Mas isso não é ver-
dade. Sucesso é aprender com o fracasso. Fracasso é a oportunidade de recomeçar mais inteli-
gentemente. O fracasso só se torna efetivamente um fracasso quando não aprendemos comele.
Suposição: Amaioria das pessoas é naturalmente motivada.

Observe uma criança de um ano explorar e descobrir o que há numa casa. Isso é motivação
natural. As pessoas começam um empreendimento com o desejo de participar, mas freqüente-
mente são desmotivadas e precisam ser remotivadas a participar.
O verdadeiro segredo da motivação é criar um ambiente em que as pessoas estejam livres das
influências que desmotivam.
o q u e m o t i v a a s pessoas ?
 Contribuições significativas. As pessoas querem entrar num grupo e lutar por u
m
acausa
que tenha impacto duradouro. Elas precisam se convencer de que o que estão fazendo
não é um esforço inútil, é realmente uma contribuição.
 Participarão no objetivo. As pessoas apóiam o que criam. Participar do processo de
fixação de metas é motivador e faz com que as pessoas sintam-se necessárias.
 Insatistação positiva. Alguém disse que insatisfação é a definição de motivação n um
asó
palavra. As pessoas insatisfeitas são pessoas altamente motivadas porque vêem a ne-
cessidade de mudança imediata. Insatisfação pode inspirar mudança ou provocar um
espírito crítico. Pode levar à apatia ou instigar uma pessoa a agir. A chave é canalizar
essa energia para uma mudança efetiva.
 Reconhecimento. As pessoas querem ser notadas. Querem ter crédito por suas realiza-
ções pessoais e reconhecimento por sua contribuição. Arealização pessoal é motivado-
ra, mas é muito mais quando alguém constata a realização e lhe dá o merecidocrédito.
 Expectativas claras. As pessoas sentem-se motivadas quando sabem exatmento que têm a
fazer e confiam que podem fazê-lo com sucesso. Ninguém quer assumir um encargo
vago ou uma tarefa cuja descrição seja incerta.
o q u e d e s m o t i v a a s pessoas ?
 Não diminua ninguém. Criticar publicamente ou cortar conversas podem magoar.
Precisamos estar sempre alerta e demonstrar sensibilidade. Se tiver que fazer críticas,
lembre-se de que são necessários nove comentários positivos para desfazer uma im-
pressão negativa.
 Não manipule ninguém. Amanipulação, por mais insignificante, abala as estruturas da
confiança e do relacionamento. Afague o ego das pessoas com reconhecimento e
elogios e elas se mostrarão motivadas e leais. Lembrese, é dando que se recebe.
 Não seja insensível. Faça das pessoas sua prioridade. As pessoas são nosso maior re-
curso; portanto, disponha de tempo para conhecê-las e lhes dar atenção numa conver-
sa, nunca dar a impressão de que está preocupado com seus problemas ou apressado.
Fale pouco, desenvolva a arte de ouvir.
 Não desestimule o crescimento pessoal. Dê uma força para seu pessoal se expandir. Não
devemos nos sentir ameaçados pelas realizações dos outros; ao contrário, devemos
apoiar inequivocamente seus sucessos. Incentive a idéia embutida no conceito de espí-
rito de equipe: “Se você crescer, todos nós nos beneficiaremos.”
os f o r m a d o r e s b e m - s u C e d i d o s d e p e s s oas ... fazem as p e r g u n t a s Certas

s o b r e as pessoas
Estou realmente formando pessoas ou construindo meu sonho e usando pessoas

para isso?
O pessoal deve vir em primeiro lugar.
Essa pergunta remete aos motivos do líder. Há uma pequena mas significativa diferença
entre manipulação e motivação:
Manipulação é agir em conjunto para meu proveito.
Motivação é agir em conjunto para proveito mútuo.
importo-me sufiCientemente d e C o n f r o n t a r pessoas q u a n d o isso f izer

uma diferença?
Confrontação é muito difícil para a maioria das pessoas. Se você não se sente à vontade com
a simples menção da palavra confronto, sugiro que a substitua pela palavra esclarecer. Esclareça
o assunto em vez de se confrontar com a pessoa. Depois siga esses dez mandamentos:
o s d e z mandamentos da Confrontação
1. Faça-a reservadamente, não em público.
2. Faça-a o mais depressa possível.
3. Aborde um assunto de cada vês.
4. Tendo deixado clara sua opinião, não fique repetindo-a.
5. Trate apenas de coisas que a pessoa possa mudar.
6. Evite o sarcasmo.
7. Evite palavras como sempre e nunca.
8. Não se desculpe pela reunião de confrontação.
9. 10. Não esqueça os elogios.
estou o u v i n d o as pe s s oas Com a L g o mais d o q u e m e us o u v i d o s ; e s t o u

o u v i n d o m a i s d o q u e paLavras ?
Sou Um Bom Ouvinte?

Marque quatro pontos se a resposta às seguintes perguntas for Geralmente; dois se for
Raramente; e um se for Nunca.
 Permito que o interlocutor termine sem interrompê-lo?

 Quando escrevo uma mensagem, ouço e escrevo os principais fatos e frases?
 Repito o que a pessoa acabou de dizer para deixar claro seu sentido?
 Evito me tornar hostil e/ou agitado quando discordo do interlocutor?
 Elimino distrações quando estou ouvindo?
 Esforço-me para parecer interessado no que a outra pessoa está dizendo?
Placar:
 26 ou mais: Você é um excelente ouvinte.
 22 a 25: Melhor do que a média.
 18 a 21: Pode melhorar.
 17 ou menos: Comece a praticar imediatamente a arte de ouvir. 3
O maior erro que você pode cometer ao tentar falar convincentemente é exprimir suas
idéias e sentimentos prioritariamente. O que a maioria das pessoas realmente quer é ser ouvida,
respeitada e compreendida. No momento em que percebem que estão sendo compreendidas,
tornam-se mais motivadas para compreender seu ponto de vista.”
Quais são os pontos fortes desse indivíduo?

Qualquer um que tenha que trabalhar em áreas em que se sinta fraco em vez de setores onde
possa tirar partido de seus pontos fortes, não se sentirá motivado.
Atribuí alta prioridade ao trabalho?

As pessoas tendem a ficar motivadas quando vêem a importância do trabalho que lhes é
atribuído. Asquatro palavras mais estimulantes são: “Fará uma grande diferença.”
Demonstrei as vantagens que a pessoa terá com essa tarefa?

As pessoas tendem a ficar motivadas quando percebem as vantagens que auferirão das tarefas que
lhes sejam confiadas. A razão pela qual as pessoas não compareceram à reunião que lhe deu tanto
trabalho para organizar é muito simples: elas não viram o que poderiam lucrar comparecendo.
formadores b e m - s u C e d i d o s d e pessoas ... assistem Co r r e t a mente as pessoas
Preciso explorar seus pontos fortes e trabalhar suas fraquezas. A pergunta que na qualidade
de líder devo fazer continuamente não é: “Quanto essa pessoa produz?” (O desempenho dele
ou dela é frutífero?).
Muitos estão atados a tarefas importantes, e as realizam bem. Mas podem nunca ter oportu-
nidade de fazer o que são capazes de fazer melhor. Quando isso acontece, todos perdem.
Devo me entregar a elas. Você pode impressionar as pessoas a distância, mas só

pode impactá-las de perto.
 Relacione todas as pessoas com quem esteve mais de trinta minutos esta semana.
 Ainiciativa do encontro partiu de você ou delas?
 Você tinha uma agenda antes do encontro?
 Qual foi o objetivo do encontro: relacionamentos, aconselhamento, supervisão ou
desenvolvimento?
 Foi um encontro vantajoso para ambas as partes?

 Foi com os 20 por cento influentes ou os 80 por cento inexpressivos?
Queira bem a todos, mas se dedique com mais empenho aos líderes que constituem a nata
de sua organização. Estimule todos indistintamente, mas assuma a tutela apenas de alguns. Seja
transparente. Desenvolva um plano para o seu crescimento. Forme uma equipe.
Devo dar-lhes todas as chances de se tornarem bem-sucedidos. Minharesponsabili-

dade como líder é dar assistência aos que trabalham comigo, proporcionando-lhes:
 uma ótima atmosfera de trabalho. Ela deve ser positiva, calorosa, aberta, cria-
tiva eestimulante.
 As ferramentas adequadas para trabalhar. Não admita gente de alto nível para realizar
um trabalho fora de série com ferramentas convencionais.
 u m programa de treinamento contínuo.

 Pessoal capacitado com quem trabalhar. Crie uma equipe. Aconvivência é o primeiro
passo. Trabalhar junto é o sucesso.
 uma visão inspirativa pela qual trabalhar. Crie condições para que seus subordinados
trabalhem visando a algo maior do que si mesmos.
Líderes excepcionais acrescentam qualificações a seus comandados e os ajudam a se torna-

rem melhores do que seriam se trabalhassem sozinhos.
Aprimeira pergunta que um líder deve se fazer é: “Como posso ajudar os que me cercam a
serem mais bem-sucedidos?” Quando a resposta a essa pergunta for encontrada e posta em
prática, todos ganharão!
prinCípios d e desenvoLvimento d e pessoas
Desenvolver pessoas exige tempo.

Há uma coisa que é muito mais escassa, mais rara do que a capacidade. É a capacidade de
reconhecer a capacidade.” Há outro passo a ser dado, além da capacidade de descobrir o ouro
escondido na mina do líder. Também precisa ser desenvolvido. É melhor treinar dez pessoas a
trabalhar do que fazer o trabalho de dez pessoas, mas é mais difícil. “O homem que caminha só
pode começar o dia. Mas o que viaja com outro precisa esperar até que o outro esteja pronto.
As qualificações de cada um são essenciais para o sucesso

O ingrediente mais importante na fórmula do sucesso é saber como conviver com as
pessoas e descobrir o seu potencial.
Pastores mau sucedidos tendem a ser excessivamente rigosrosos, desligados ou imprevisíveis.

Não prosperam porque são insensíveis aos outros.
Seja um modelo que os outros possam seguir

Aspessoasfazemo que aspessoasvêem.Avelocidade do líder determina a velocidade dos liderados.
ação resuLtado
Eu faço Eu modelo.
Eu faço e você está comigo Eu oriento.
Você faz e eu estou com você Eu supervisiono.
você faz Você avança
Você faz e alguém está com você Nós multiplicamos
As mentes das pessoas são mudadas mais pela observação do que por argumentos.
Lidere os outros olhando através dos olhos deles.
“Julgamo-nos pelo que sentimos que somos capazes de fazer; enquanto

os outros nos julgam pelo que já fizemos.”
Qualquer líder que tenha êxito no trato com um grupo de pessoas percebe que cada inte-
grante do grupo tem sua agenda e percepção de como são as coisas.
As perguntas que seguem o ajudarão a descobrir a agenda de outra pessoa nas mais
variadas situações:
 O desenvolvimento das pessoas é mais bemsucedido quando eu;
 Ouço suficientemente bem para liderar através de seus olhos;
 Relaciono-me suficientemente bem para me comunicar com seus corações;

 Trabalho suficientemente bem para pôr ferramentas em suas mãos;
 Penso suficientemente bem para desafiar e expandir suas mentes.
Os líderes têm que cuidar das pessoas antes de poderem desenvolvê-las.

Freqüentemente vejo líderes que solicitam compromissos de pessoas sem lhes manifestar a
devida atenção.
Os formadores de pessoal procuram oportunidades para ex bandir as pessoas.

A maioria das pessoas em posições de liderança diariamente rouba o alimento do ego de
alguém - a satisfação de suas necessidades de estima. Na verdade, roubam-no inconscientemen-
te. Por exemplo, alguém diz: “Tive um dia realmente cheio”, e o líder responde: “Você esteve
ocupado! Precisava ver o trabalho empilhado em minha mesa que não tenho tempo nem de
olhar.” Ou alguém diz: “Finalmente terminei aquele projeto em que vinha trabalhando há oito
meses”, e o líder responde: “E, o Jim finalmente concluiu aquele grande projeto em que ele
também vinha trabalhando.”
O que é que o líder está fazendo? Ele está surrupiando a comida que as pessoas necessitam
para seus egos. Na verdade, ele está dizendo: “Você pode se julgar muito bom, mas deixeme
lembrá-lo de alguém que é provavelmente melhor.”
As principais causas de inquietação entre os liderados são ações que bons líderes podem evitar.
1. Falha em dar crédito a sugestões.
2. Falha em corrigir ressentimentos.
3. Falha em estimular.
4. Criticar liderados na frente de outras pessoas.
5. Falha em pedir aos liderados suas opiniões.
6. Falha em informar os liderados de seu progresso.
7. Favoritismo.
u m dos melhores conselhos que você poderá encontrar para ser um bom líder é transmitido
por um velho poema chinês.
 Acerque-se das pessoas;
 Viva entre elas;
 Aprenda com elas;
 Ame-as;
 Comece com o que elas sabem;
 Construa em cima do que possuem;
 Mas dos melhores líderes;
 Quando sua tarefa tiver sido cumprida;
 Seu trabalho concluído;
 As pessoas dirão, “Fomos nós que fizemos”.
Capítulo
9
Aindispensável qualidade de liderança:
VISÃO
Todos os líderes autênticos têm uma visão do que pretendem realizar. Essa visão torna-se a
energia por trás de cada esforço e a força que perpassa todos os problemas. Guiado por essa
visão, o líder assume uma missão e um espírito contagiante emerge da multidão enquanto as
pessoas começam a se alinhar a seu lado. unidade é essencial para que o sonho possa ser reali-
zado. Longas horas de trabalho são alegremente devotadas à concretização do objetivo. Direitos
individuais são postos de lado porque o todo é muito mais importante do que a parte. O tempo
voa, a moral cresce, histórias heróicas são contadas, e compromisso é a palavra-chave. Por quê?
Porque o líder teve uma visão!
Para eliminar o legítimo arrebatamento do parágrafo precedente basta uma palavra: visão. Sem
ela, a energia míngua, compromissos pessoais começam a ter precedência, e o pessoal se evade.
A visão é a marca registrada, o grito de guerra da organização ou igreja. É sua verdadeira

razão de existir. Avisão é a chave que mantém todos concentrados.
deCLarações d e visão
O que você vê é o que você pode ser. Isso tem a ver com seu potencial. Muitas vezes me
perguntei: Avisão faz o líder? Ou o líder é quem faz a visão?
Acredito que a visão venha primeiro. Conheci muitos líderes que perderam a visão e, conse-
qüentemente, perderam o poder de liderar.
Alie a visão a um líder disposto a implementar seu sonho e tem início um movimento. As
pessoas não perseguem um sonho em si mesmo. Seguem o líder que teve o sonho e a habilidade
de comunicá-lo eficientemente.
Quatro Níveis de Visão das Pessoas
1. Algumas pessoas nunca vêem. (São almas errantes.)
2. Algumas pessoas vêem mas não seguem por conta própria. (São prosélitos.)
3. Algumas pessoas vêem e seguem. (São realizadores.)
4. Algumas pessoas vêem, seguem e ajudam outros a ver. (São líderes.)
Você vê o que está preparado para ver.

Isso tem a ver com percepção. Vivemos todos debaixo do mesmo céu, mas não temos todos
o mesmo horizonte.”
Todos os grandes líderes possuem duas coisas: sabem o que estão fazendo e são capazes de
persuadir outras pessoas a segui-los.
Os líderes nunca podem levar seus liderados além dos caminhos por eles já trilhados.
Tal líder, tal liderado.
Por que duas pessoas podem estar no mesmo luar, na mesma hora, e verem coisas inteira-
mente diferentes? E simples. Vemos o que estamos preparados para ver, não o que é na realida-
de. Todo líder bem-sucedido compreende isso sobre as pessoas e faz três perguntas: O que os
outros vêem; por que vêem desse modo; e como posso mudar sua percepção?
O que você vê é o quer você consegue.

“Tenha presente a diferença entre a mentalidade de um vencedor e a de um derrotado. Os
vencedores empenham-se em ganharem grande estilo - não apenas em como ganhar, mas como
ganhar pra valer. Os perdedores, entretanto, não se concentram em ganhar; contentam-se em
ir levando!”2
Pergunte-se constantemente: “Sobrevivência, sucesso ou significação?” Você está interessado

apenas em sobreviver, sonha com o sucesso ou está realmente a fim de estabelecer uma diferen-
ça de fato significativa?
a in d is Pe n s á v e L q u a Lid a d e d e Lid e r a n ç a :v is ã o 67
Se você tivesse tudo o que quisesse - tempo ilimitado, dinheiro ilimitado, informação ili-
mitada, pessoal ilimitado todos os recursos que solicitasse, o quê você faria? Sua resposta a essa
pergunta é seu sonho. Faça com que ele valha a pena.
propriedade pessoaL d e uma v i s ã o
Os líderes nunca podem levar seus liderados além dos caminhos por eles já percorridos. Por
conseguinte, o foco da visão deve ser o líder. Tal líder, tal liderado. Os seguidores descobrem o
líder e depois a visão. Os líderes descobrem a visão e depois seus prosélitos.
uma das perguntas mais comuns feitas por pessoas em posições de liderança é: “Como con-
seguir uma visão de minha organização?” Apergunta é crucial. Até ser respondida cabalmente,
a pessoa será líder apenas no nome. Embora não possa lhe dar uma visão, posso compartilhar
com você o processo de encontrar uma para você e as pessoas que o cercam.
veja d e n t r o d e voCê : o q u e v o C ê s e n t e ?
Aessência da liderança é ter uma visão. Tem que ser uma visão que você possa articular clara
e incisivamente em todas as ocasiões.
Há uma enorme diferença entre uma pessoa com visão e um visionário.

 uma pessoa com visão fala pouco mas faz muito.
 uma pessoa visionária fala muito mas faz pouco.
 uma pessoa com visão encontra força em convicções íntimas.
 uma pessoa visionária encontra força em condições externas.
 uma pessoa com visão prossegue quando surgem os problemas.
 uma pessoa visionária desiste quando o caminho se torna difícil.
Grandes personalidades começaram a vida nas mais miseráveis e humildes condições.

ftomas Edison vendia jornais nos trens. Andrew Carnegie começou com um salário de 4
dólares por mês, John D. Rockefeller com 6 dólares semanais. O que é notável na vida de
Abraham Lincoln não é o fato de ter nascido numa cabana de madeira, mas sim ter saído delá.
Demóstenes, o maior orador da antiguidade, gaguejava. Na primeira vez em que tentou

falar em público foi apupado na tribuna. Júlio Cesar era epilético. Napoleão era de origem
humilde e estava longe de ser um gênio nato (foi classificado no 46º lugar numa turma da
Academia Militar de 65 alunos). Beethoven era surdo, assim como Edison. Charles Dickens
era manco, da mesma forma que Handel. Homero era cego; Platão era corcunda; Sir Walter
Scott era paralítico.
O que deu a esses grandes homens a força para superar graves deficiências e se tornarem
bem-sucedidos? Cada um deles tinha um sonho íntimo cuja chama não pôde ser extinta. As
grandes visões começam num processo íntimo.
oLHe para trás: o q u e f o i q u e aprendeu?
uma pessoa inexperiente tem uma visão idealista. Para esse indivíduo, a visão em si é su-
ficiente. Ingenuamente essa pessoa transmite a visão a outros, esperando que o sonho opere
milagres, esquecendo que uma visão precisa de apoio. uma pessoa experiente sabe que os
indivíduos compram primeiro o líder, pelo que ele é, antes de comprar a visão. Líderes experi-
mentados sabem que as pessoas são volúveis e os sonhos são frágeis. A experiência me ensinou
os seguintes princípios sobre visão:
 Acredibilidade de uma visão é determinada pelo líder.
 Aaceitação de uma visão é déterminada pelo momento certo de sua apresentação.
 O valor de uma visão é determinado pela energia e direção que ela imprime.
 Aavaliação de uma visão é determinada pelo nível de comprometimento das pesoas.
 O sucesso de uma visão é determinado pela propriedade comum, tanto do líder quan-
to dos liderados.
oLHe a s u a voLta: o q u e e s t á a C o n t e C e n d o Com o s o u t r o s ?
uma boa idéia torna-se uma grande idéia quando as pessoas estão prontas. O indivíduo que
se mostre impaciente com as pessoas falhará na liderança. A evidência da força está não em
disparar na frente, mas em adaptar seu passo ao ritmo mais lento dos outros sem prejudicar
sua liderança.
oLHe a s ua f r e n t e : quaL é o g r a n d e quadr o ?
Essa pergunta freqüentemente separa os líderes dos gerentes. Os líderes preocupam-se com
o objetivo básico da organização - por que ela existe e o que deve realizar. Não estão preocupa-
dos com os detalhes operacionais.
oLHe p a r a Cima d e voCê : o q u e d e u s e s p e r a d e voCê ?
Toda era dourada na história da humanidade teve sua origem na devoção e justificada paixão
de um indivíduo. Há sempre um homem que conhece seu Deus e sabe para onde ele está indo.”
O dom de Deus para mim é meu potencial. Minha retribuição a Deus é o que faço com esse
potencial. Acredito que os grandes líderes intuam um “chamado superior” - um chamado que
transcende a eles mesmos. Que terrível desperdício de vida galgar a escada do sucesso para des-
cobrir ao chegar ao topo que estava apoiada no edifício errado. As grandes visões são maiores
do que a pessoa.
Olhe a seu lado: quais os recursos de que dispõe?

uma visão deve ser maior do que a pessoa que a tem. Sua realização deve ser o resultado da
contribuição de muitas pessoas.
O líder experiente está sempre à procura de outros para que o sonho se torne realidade.
O líder passa continuamente a visão para os que estão a sua volta, pois sabe que os sonhos,
quando apresentados corretamente, são contagiantes.
propriedade Corporativa d e uma visão
uma visão é um quadro claro do que o líder vê seu grupo ser ou fazer. Os líderes que
comunicam eficientemente seus objetivos a seus liderados realizam muito mais do que os que
não o fazem.
Líderes bem-sucedidos vêem em três níveis:

 Nível 1. Percepção: Vêem o presente com olhos realistas.
 Nível 2. Probabilidade: Vêem o futuro com olhos de discernimento.
 Nível 3. Possibilidade: Vêem o que poderá ser com olhos de visão.
u m futurista vive apenas no Nível 3. u m previsor vive somente no Nível 2. u m seguidor

vive só no Nível 1. u m líder vive no Nível 3, lidera no Nível 2 e ouve no Nível 1.
Surpreendentemente, a projeção de uma visão não começa no Nível 3 (o grande quadro).

Começa no Nível 1 (o pequeno quadro) e só será bem-sucedida se o líder puder influenciar o
Nível 2 (o próximo quadro).
Compreendendo o q u e perturba uma visão - níveL 1

Vemos as coisas, não como elas são, mas como somos. Por conseguinte quando uma visão é
perturbada, geralmente trata-se de um problema envolvendo pessoas. Há dez tipos de pessoas
que geralmente interferem na visão de uma organização.
1. Líderes limitados.
Tudo sobe e desce em função da liderança. u m líder limitado não terá a visão ou não terá
capacidade para passá-la adiante com êxito.
2. Pensadores concretos.
Alguns homens vêem as coisas como elas são e dizem: Por quê?’ (pensador concreto). Eu
sonho com coisas que nunca foram e digo: Por que não?’ (pensador criativo).”
3. Falastrões dogmáticos.
Muitas visões não são concretizadas por causa de pessoas fortemente dogmáticas. Para ter
certeza absoluta sobre alguma coisa, é preciso saber tudo sobre o assunto ou nada. Na maioria
das vezes, o dogmático não sabe nada mas diz alguma coisa convencionalmente.
4. Perdedores contumazes.
Muita gente olha para seus fracassos, passados e tem medo de arriscar a sorte numa visão.
Seu lema é: “Se você não for bem-sucedido inicialmente, destrua todas as provas de que ten-
tou.” Eles também destroem a tentativa de qualquer um arriscar novamente.
5. Acomodados.
As pessoas anseiam por conforto, previsibilidade e segurança na vida. Nos calcanhares do
conforto vem a complacência; da previsibilidade, o tédio; e da segurança, a falta de visão. u m
ninho é bom para um pássaroenquanto é um ovo. Mas não é bom para ele quando tem asas. E
um bom lugar para ser chocado, mas não é adequado para voar. É sempre triste quando as
pessoas relutam em deixar os ninhos de suas vidas.
6. Amantes da tradição.
7. Recenseadores.
Algumas pessoas nunca se sentem bem quando saem da multidão. Desejam fazer parte do
grupo e não serem afastadas dele. Essas pessoas só aderirão à visão quando a maioria o fizer.
Nunca estão na vanguarda.
8. Percebedores de problemas.
Há quem veja um problema em toda solução. Geralmente obstáculos são as coisas que você
vê quando desvia os olhos do objetivo. Curiosamente, algumas pessoas pensam que a capacida-
de de detectar problemas seja sinal de maturidade. Muito pelo contrário. É sinal de uma pessoa
sem visão. Essas pessoas abortam grandes visões apresentando problemas sem solução.
9. Egoístas.
As pessoas que vivem para si mesmas fazem parte de um pequeno e poderoso grupo. Também
nunca realizam grande coisa. Grandes objetivos só são alcançados pelo esforço unido de mui-
tos. Pessoas egoístas são os demolidores da visão.
10. Previsores de fracassos.

Algumas pessoas têm a faculdade de tocar nas teclas erradas. Extraem apenas dissonância
dos melhores instrumentos. Todas as suas canções são em tom menor. Transmitem a nota de
pessimismo para toda parte. A sombra domina todos os seus quadros. Sua aparência é sempre
lúgubre, os tempos são sempre ruins e o dinheiro apertado. Tudo nelas parece se contrair; nada
em suas vidas se expande ou cresce.
estabeLeCendo o a m b i e n t e a d e q u a d o - níveL 2
Conhecer as pessoas e as chaves de suas vidas permitirá ao líder evoluir para o “próximo
quadro” no Nível 2. E essencial que o líder comece a influenciar o que será visto pelas pessoas.
Junte-se a elas.
Deixe que elas vejam seu coração antes de verem sua esperança. As pessoas não se importam
com quanto você vê até verem o quanto você se importa. Enfatizo novamente: as pessoas com-
pram o que o líder é antes de comprar a visão do líder. Cultive a confiança. Seja transparente e
paciente. Comece onde elas estão vendo através de seus olhos. Procure descobrir suas esperan-
ças e seus sonhos.
Pinte o quadro para elas.

Os grandes líderes explicam sua visão pintando um quadro para as pessoas. Toda grande
visão tem certos ingredientes, e o grande líder faz as pessoas compreendê-los, apreciá-los e “vê-
los”.
Horizontes:
A visão que um líder tem do horizonte permite as pessoas verem a dimensão de suas possi-
bilidades. Cada indivíduo determinará a altura que ele quer atingir. Sua responsabilidade é pôr
bastante céu no quadro.
Sol:
Este elemento representa calor e esperança. Aluz desperta o otimismo nas pessoas. Afunção
prirhordial do líder é manter acesa a esperança. Os líderes são os negociantes da esperança.”
Montanhas:
Cada visão tem seus desafios. A primeira coisa qtle você faz é ensinar as pessoas a sentir que
a visão é muito importante e quase impossível.
Pássaros;
Este elemento representa a liberdade e o espírito do homem. Ver uma águia alçar vôo faz
com que você sinta seu espírito ganhar asas. “As guerras podem ser travadas com armas, mas é
o espírito do homem que combate, e o homem que lidera é que recebe os louros da vitórüa.”
Flores:
A jornada para a realização de qualquer grande visão leva tempo. Certifique-se de que o
cenário inclui paradas para descanso - lugares para aspirarmos o perfume das flores e nos refres-
carmos mental e fisicamente. Sucesso é a realização progressiva de um objetivo predeterminado
e meritório.
Caminho:
As pessoas necessitam de rumo, lugar para começar e caminho para seguir. Não basta ter
uma grande visão, é preciso saber como chegar lá.
Você:
Nunca pinte a visão sem se incluir no quadro. Isso demonstrará seu compromisso com a
visão e seu desejo de caminhar com as pessoas pelo processo. Elas precisam de um modelo
para seguir.
Ponha as coisas que elas amam no quadro.

As pessoas carregam retratos de outras pessoas e coisas que amam. Ponha as coisas que são
importantes para as pessoas no campo da visão e você transferirá a visão para as pessoas.
abrindo os oLHos para as possibiLidades - níveL 3

Neste nível precisamos nos perguntar como desenvolver as pessoas de maneira que se adap-
tem ao tamanho da visão. Isso representa o que o líder deve fazer continuamente... estimular o
crescimento das pessoas a partir do momento em que elas a vêem.
Há diversos passos a serem dados pelo líder no Nível 3. Primeiro, ele deverá procurar e
encontrar vencedores para incluir na equipe. As seguintes qualidades de vencedores orientarão
a procura:
 Os vencedores são menos sensíveis à desaprovação e à rejeição - tiram de letra.
 Os vencedores pensam em termos de “resultado final”.
 Os vencedores concentram-se na tarefa que tiverem em mãos.
 Os vencedores se recusam a equacionar o fracasso com o valor pessoal.

 Os vencedores não se limitam a pensar de acordo com padrões rígidos, estabelcidos.
 Os vencedores vêem o quadro grande.
 Os vencedores recebem com entusiasmo e otimismo o desafio.
 Os vencedores não perdem tempo com pensamentos improdutivos.
Avisão fortalece o líder que a possui. O líder dotado de visão acredita não somente que o
que ele visualiza possa ser feito, mas que precisa ser feito.

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Princípios

Curso Pastoral Vinha – Sistema Vinha de Ensino

Direção Geral Aluízio A. Silva

Projeto gráfico e diagramação Michele Araújo Fogaça

Cap 2 – Adefinição de liderança: Influência 9

Cap 4 – O mais importante ingrediente da liderança: Integridade21

Achave do sucesso em qualquer empreendimento é a capacidade de liderar pessoas comêxito.

Apergunta pairou pesadamente no ar por alguns segundos. Aí o ex-jogador de futebol respon-

Liderança p o d e ser ensinada.

O velho respondeu: “Negativo, só bebês.”

Aliderança é desenvolvida, não é descoberta.

Nota: Três dessas quatro qualidades podem ser adquiridas.

Nota: Todas as três qualidades são adquiridas.

Nota: Todas as três qualidades são adquiridas.

Nota: Todas as três podem ser adquiridas.

H á m u i t o p o u C o s Li vros s o b r e Liderança ; a m a i o r i a t r a t a d e gerenCiamento.

Veja o que distingue o líder do gerente:

1. Os líderes raciocinam a longo prazo.

3. Os líderes dão grande ênfase à visão, aos valores e à motivação.

4. Os líderes possuem notáveis virtudes políticas para administrar exigências conflitantes de

5. Os líderes não aceitam estacionar em um patamar.

Gerenciamento é o processo de assegurar que o programa a os objetivos da organização

Em outras palavras: Liderança é a capacidade de angariar sectários.

Todo mundo exerce influência sobre alguém.

O líder natural de qualquer grupo é facilmente identificado. Observe as pessoas ao se reu-

O melhor investimento no futuro é uma influência apropriada no presente.

Ainfluência é uma qualidade que bode ser desenvolvida.

Podemos aumentar nosso potencial de influência e liderança.

A verdadeira liderança é muito mais do que simplesmente ser investido de autoridade; é

CaraCterístiCas d e u m “ Lí der posi Ci onaL ”.

Asegurança é baseada no título, não no talento.

Os líderes posicionais têm mais dificuldade de trabalhar com voluntários. Os voluntários

Os líderes no nível “posição” lideram por intimidação.

As pessoas incapazes de construir relacionamentos sólidos, duradouros, logo descobrirão

Cuidado! Não tente suprimir um nível. O nível mais freqüentemente queimado é o

Essa é a grande diferença entre os níveis 2 e 3. No nível do “relacionamento”, as pessoas

Nível 4: Desenvolvimento de Pessoas

Observe a progressão: No nível 2, o seguidor ama o líder; no nível 3, o seguidor admira o

Veja algumas sugestões que o ajudarão a se tornar um desenvolvedor de pessoas:

Nível 5: Maturidade Pessoal

Mais alguns insights sobre o processo de níveis de liderança:

 Quanto mais alto você sobe, mais fácil se torna liderar.

Nível 4: Desenvolvimento de Pessoas/Reprodução

Nível 5: Maturidade Pessoal/Respeito

Pensar antecipadamente e priorizar responsabilidades estabelece as principais diferenças en-

O sucesso pode ser definido como a realização progressive de um objetivo predeterminado.

Exemplos do Princípio de Pareto:

Todo líder precisa compreender o Princípio de Pareto na área de supervisão e liderança de

1. Determine que pessoas constituem 20% dos melhores produtores.

3. Destine 80% de sua verba de desenvolvimento aos 20% mais produtivos.

5. Incumba os 20% do primeiro time de treinar outros 20% trabalhando.

não é u m a q u e s t ã o d e d a r d u r o , mas d e t r a b aL H ar Com a Cabeça.

Grande Importância/Pouca Urgência: Estabeleça prazos e desenvolva esses projetos

Pouca Importância/Grande Urgência: Descubra maneiras rápidas a eficientes de realizar

Pouca Importância/Pouca Urgência: Geralmente é um trabalho freqüente, repetitivo,

Avalie para evitar o impasse

As perguntas que se seguem o ajudarão a eleger prioridades:

O sucesso no trabalho aumentará consideravelmente se os três erres forem semelhantes:

As prioridades nunca “ficam paradas”

Para manter as prioridades no devido lugar:

Princípio: Você não pode superestimar a desimportância de praticamente tudo.

O bom é o inimigo do ótimo.