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A Neurociência da Liderança Descobertas nas pesquisas sobre o cérebro explicam como fazer a transformação

A Neurociência da Liderança

Descobertas nas pesquisas sobre o cérebro explicam como fazer a transformação organizacional dar certo

*”The Neuroscience of Leadership” by David Rock e Jeffrey Schwartz

Mike é CEO de uma multinacional do setor farmacêutico, e está enfrentando problemas. As patentes de vários medicamentos importantes expirarão em breve, e é imprescindível que sua empresa torne-se mais empreendedora, principalmente em sua capacidade de formar parcerias internas e externas, e assim, reduzir o tempo de introdução dos medicamentos no mercado. Entretanto, sua organização tem uma mentalidade de feudo, com equipes altamente competitivas trabalhando umas contra as outras. Como Mike pode mudar a maneira de pensar e se comportar de milhares de funcionários em sua empresa?

Empresas em todo o mundo enfrentam este problema: Não é possível ter sucesso sem mudar o comportamento diário de todas as pessoas da empresa. Mas mudar o comportamento é difícil, mesmo quando pensamos nos indivíduos, e mesmo quando a aquisição de hábitos novos significa a diferença entre a vida e a morte. Estudos feitos com pacientes que foram submetidos a cirurgias cardíacas mostraram que em média apenas um entre nove pessoas adota hábitos diários mais saudáveis. A vida dos outros pacientes corre um risco significativamente maior a não ser que eles façam exercícios e percam peso, e que eles percebam a importância de mudar o seu comportamento. Infelizmente, eles não seguem estas recomendações. E quanto a mudar a maneira como uma organização inteira se comporta? O histórico de desempenho insatisfatório nesta área mostra que este é, na melhor das hipóteses, um objetivo que exige muito esforço.

Nas duas últimas décadas, graças à integração da psicologia (o estudo da mente humana e do comportamento humano) e da neurociência (o estudo da anatomia e fisiologia do cérebro), os cientistas passaram a ter uma visão inovadora e mais precisa sobre a natureza humana e sobre a mudança de comportamento. Tecnologias de imagem como a imagem de ressonância magnética funcional (fMRI) e tomografia por emissão de pósitrons (PET), juntamente com tecnologias de análise de ondas, como a eletroencefalografia quantitativa (QEEG), revelaram conexões então desconhecidas no cérebro humano vivo.

Análises computadorizadas avançadas destas conexões ajudaram os pesquisadores a desenvolver um conjunto cada vez maior de trabalhos teóricos que ligam o cérebro (o órgão físico) à mente (a consciência humana que pensa, sente, age e percebe).

* Artigo publicado na revista Strategy+Business

http://www.strategy-business.com/press/freearticle/06207?pg=all7tid=230

David Rock (davidrock@ workplacecoaching.com) escreveu Quiet Leadership: Six Steps to Transforming Performance at

Work (Collins, 2006) e Personal Best (Simon & Schuster, 2001) e é o criador da grade curricular do curso de coaching de gestão na Escola de Estudos Continuados e Profissionais da Universidade de Nova York.

Jeffrey Schwartz (jmschwar@ucla.edu) é um psiquiatra pesquisador da Faculdade de Medicina da Universidade da Califórnia em Los Angeles. Ele escreveu The Mind and the Brain (com Sharon Begley, Regan Books, 2002) e o bestseller

Brain Lock: Free Yourself from Obsessive-Compulsive Behavior (Regan Books, 1997).

Regan Books, 2002) e o bestseller Brain Lock: Free Yourself from Obsessive-Compulsive Behavior (Regan Books, 1997).
As implicações desta nova pesquisa são bastante relevantes para os líderes organizacionais. Está claro que

As implicações desta nova pesquisa são bastante relevantes para os líderes organizacionais. Está claro que o comportamento humano no ambiente de trabalho não acontece da maneira como vários executivos imaginam. Isso ajuda a explicar por que muitos esforços de liderança e iniciativas de mudança organizacional não têm êxito. E isso também ajuda a explicar o sucesso de empresas como a Toyota e a Springfield Remanufacturing Corporation, cujas práticas de chão-de-fábrica e sala de reuniões estão profundamente alinhadas com as predisposições inatas do cérebro humano.

Os gestores que compreendem estas descobertas recentes na ciência cognitiva podem liderar e influenciar a mudança consciente: a transformação organizacional que leva em consideração a natureza fisiológica do cérebro, e as maneiras pelas quais ele predispõe as pessoas a resistir a algumas formas de liderança e a aceitar outras. Isso não significa que a gestão – da mudança ou de qualquer outra coisa – é uma ciência. Há muito de arte e técnica neste campo. Todavia, pode-se tirar várias conclusões sobre mudança organizacional que tornam esta arte e técnica muito mais eficaz. Estas conclusões teriam sido consideradas contrárias ao senso comum ou simplesmente equivocadas há alguns anos. Por exemplo:

Mudar traz dor. A mudança organizacional é difícil pois causa sensações de desconforto fisiológico.

O Behaviorismo não funciona. Os esforços de mudança baseados em incentivos e ameaças (a cenoura e o bastão) raramente trazem resultados no longo prazo.

Há uma supervalorização do Humanismo. Na prática, a abordagem convencional de conexão e persuasão não engaja as pessoas o suficiente.

O foco significa poder. O ato de prestar atenção gera mudanças químicas e físicas no cérebro.

A expectativa molda a realidade. As idéias pré-concebidas das pessoas têm um impacto

significativo sobre o que elas percebem.

A densidade de atenção molda a identidade. A atenção repetida, com propósito e foco pode levar

a uma evolução pessoal duradoura.

Mudar provoca dor

“Por que as pessoas resistem tanto à mudança, mesmo quando ela visa o seu próprio interesse?” indagam CEOs como Mike. Mudar a atitude das pessoas em relação ao seu trabalho é mais difícil do que ele esperava. Os avanços mais recentes na neurociência explicam por que a mudança pode ser tão difícil, e há várias conclusões que respaldam estas descobertas.

A primeira delas está relacionada com a natureza da memória humana e sua relação com a atenção

consciente.A memória de trabalho, ou memória de curto prazo – a “área de contenção” do cérebro, onde as percepções e ideias são comparadas inicialmente com outras informações – é geralmente acionada quando as pessoas se deparam com algo novo. Quando você vê um produto novo da gôndola do supermercado e compara racionalmente seus benefícios com os do produto que você usa atualmente, é a sua memória de trabalho que assimila as novas informações e compara-as com as antigas. Este tipo de memória ativa o córtex pré-frontal, uma seção do cérebro carregada de energia.

Dirigir um automóvel com câmbio manual pela primeira vez pode ser uma experiência irritante, e mudar um hábito organizacional enraizado também.

A gânglia basal, por outro lado, é acionada por atividades rotineiras comuns, como colocar um

produto que você costuma comprar no carrinho de supermercado sem prestar atenção consciente

comuns, como colocar um produto que você costuma comprar no carrinho de supermercado sem prestar atenção
ao ato, e talvez sem lembrar posteriormente que você o escolheu. Esta parte do cérebro,

ao ato, e talvez sem lembrar posteriormente que você o escolheu. Esta parte do cérebro, localizada perto da base, é o ponto onde os circuitos neurais de hábitos estabelecidos são formados e armazenados. Ela precisa de menos energia do que a memória de trabalho para funcionar, em parte porque integra perfeitamente comportamentos simples dos módulos cerebrais que já foram moldados por treinamento e experiências.

A gânglia basal executa perfeitamente atividades de rotina sem a ação do pensamento consciente.

PA memória de trabalho, por outro lado, fadiga-se com facilidade e armazena uma quantidade limitada de informações “on line” em um determinado momento. Portanto, qualquer atividade realizada repetidamente (ao ponto de se tornar um hábito) tende a ser conduzida até a gânglia basal, a parte do cérebro que armazena hábitos. Este processo libera os recursos de processamento do córtex pré-frontal.

Alguns meses após aprender a dirigir um automóvel, as pessoas dirigem “sem pensar.” Se elas tentarem dirigir do outro lado da estrada, em outro país, por exemplo, o ato de dirigir logo torna-se muito mais difícil. Neste momento, o córtex pré-frontal precisa ser acionado para controlar a ação. Muitos viajantes não querem ter que passar por esta experiência. Da mesma forma, motoristas acostumados com automóveis com câmbio automático que dirigem um automóvel com câmbio manual pela primeira vez acham a experiência muito irritante. (A área da gânglia basal funciona como o câmbio automático, fazendo as mudanças entre os padrões arraigados de pensamento.)

As mesmas dinâmicas cognitivas entram em ação quando as pessoas passam por outros tipos de experiências estressantes, como qualquer mudança estratégica ou organizacional. Muito daquilo que os gestores fazem no ambiente de trabalho – como eles vendem ideias, conduzem reuniões, gerenciam pessoas, e se comunicam – está tão estabelecido na rotina que é a gânglia basal quem conduz a ação. Mudar qualquer hábito profundamente assimilado exige muito esforço, na forma da atenção dedicada a essa mudança. Isso geralmente leva a um sentimento considerado desconfortável por muitas pessoas. Logo, elas fazem o possível para evitar a mudança. Em segundo

lugar, mudar é difícil porque o processo está relacionado com o funcionamento básico do cérebro.

O cérebro humano desenvolveu uma capacidade poderosa para detectar o que os neurocientistas

chamam de “erros”: diferenças percebidas entre a expectativa e a realidade. Quando promete-se a uma criança (ou a uma pessoa adulta) um doce, e mais tarde ela descobre que a surpresa tem gosto salgado ou amargo, o cérebro emite sinais que usam muita energia, e que aparecem como explosões fantásticas de energia nos aparelhos de tecnologia de imagem. Edmund Rolls foi pioneiro ao tratar deste tema na Universidade de Oxford, no início da década de 80, em um estudo com macacos. O Dr. Rolls constatou que “erros” no ambiente produziam explosões intensas de disparos neuronais, muito mais intensos do que os disparos causados por estímulos conhecidos.

Estes sinais de erro são gerados por uma parte do cérebro chamada de córtex órbito-frontal. O córtex órbito-frontal está localizado acima dos globos oculares, e é interligado aos circuitos neurais do medo no cérebro, localizado em uma estrutura chamada de amígdala. (A amígdala é onde ocorre o “sequestro da amígdala,” a resposta repentina e intensa de medo ou raiva descrita em linguagem simplificada por Daniel Goleman em seu livro Inteligência Emocional.) A amígdala e o córtex órbito-frontal estão entre as partes mais antigas do cérebro dos mamíferos, remanescentes da história de nossa evolução. Quando estas partes são ativadas, elas desviam a energia metabólica da região pré-frontal, que promove e apoia as funções intelectuais mais complexas. A região pré- frontal é bem-desenvolvida nos humanos, e não existe nas espécies abaixo dos primatas evoluídos. Os sinais de detecção de erros podem então levar as pessoas a se tornarem mais emocionais e a agir de maneira impulsiva. Os instintos animais assumem o comando.

Pessoas que apresentam a síndrome conhecida como transtorno obsessivo-compulsivo (TOC) possuem circuitos de detecção de erros que entraram em atividade intensa. O córtex órbito-frontal

(TOC) possuem circuitos de detecção de erros que entraram em atividade intensa. O córtex órbito-frontal
destas pessoas envia uma mensagem contínua e incorreta que há algo errado (“Minhas mãos estão

destas pessoas envia uma mensagem contínua e incorreta que há algo errado (“Minhas mãos estão sujas”). O indivíduo sabe, de certa forma, que a mensagem é incorreta. Mas o alarme é tão

irrefutável que é difícil não tentar resolver a situação ("Eu preciso lavar minhas mãos”), e portanto

a pessoa continua tentando consertá-la. Quanto mais o indivíduo tenta resolver a situação, mais

enraizados ficam os circuitos neurais na gânglia basal; qualquer “solução” imediata (lavar as mãos) reforça os circuitos enraizados, agravando o problema. Mesmo entre pessoas com TOC, tentar

mudar um comportamento de rotina envia mensagens convincentes ao cérebro que algo não está certo. Estas mensagens recebem a atenção do indivíduo, e podem rapidamente se sobrepor ao pensamento racional.

É preciso muita força de vontade para se desvencilhar desta atividade mental – e o mesmo ocorre

em termos de mudança organizacional. Tente mudar o comportamento de outra pessoa, mesmo com as melhores justificativas possíveis, e ela sentirá desconforto. O cérebro envia mensagens

poderosas que há algo errado, e a capacidade para pensamentos mais elaborados diminui. A mudança em si aumenta os níveis de stress e desconforto; e os gestores (que talvez não enxerguem, a partir de sua posição hierárquica, os eventos da mesma maneira que os seus subordinados) tendem a subestimar os desafios inerentes à implementação.

O Behaviorismo não funciona

Muitos dos modelos existentes para mudar o comportamento das pessoas vêm de uma área chamada behaviorismo. A área surgiu na década de 30 e foi liderada pelo psicólogo B.F. Skinner e pelo executivo de publicidade John B. Watson, baseando-se no conceito de resposta condicionada de Ivan Pavlov: Se for feita uma associação entre uma campainha e a comida de um cão, ele salivará ao escutar o som. Os behavioristas estenderam a generalização desta observação para as pessoas, e propuseram uma abordagem para mudança que às vezes é conhecida como: “Mostre os M&Ms.” De acordo com esta teoria, existe um conjunto de incentivos para cada pessoa – uma combinação de cores dos chocolates – que compõe o melhor motivador para elas. Apresente os incentivos certos, e a mudança desejada ocorrerá naturalmente. Se a mudança não ocorrer, as cores dos M&Ms devem ser ajustadas.

Todavia, há várias evidências tanto da psicologia clínica quanto de observações feitas no ambiente de trabalho que mostram que os esforços de mudança baseados em incentivos e ameaças típicos (cenoura e bastão) raramente funcionam no longo prazo. Por exemplo, quando um funcionário chega frequentemente atrasado para as reuniões, o gestor pode repreendê-lo. Isso pode inibir os atrasados no curto prazo, mas também desvia a atenção deles do trabalho e focaliza-a nos problemas que acarretaram o atraso. Outro gestor pode optar por recompensar os funcionários pontuais com reconhecimento público ou tarefas melhores; para os que chegam atrasados, isso aumenta a ansiedade e reforça os padrões neurais associados ao problema habitual. Mesmo assim, apesar das evidências que o modelo behaviorista não funciona, ele ainda é o paradigma dominante em várias organizações. A cenoura e o bastão estão vivos e passam bem.

O Humanismo é supervalorizado

Outra teoria de destaque da psicologia que surgiu após o behaviorismo foi o movimento humanista das décadas de 50 e 60. Também chamada de abordagem centrada na pessoa, a teoria foi influenciada por pensadores como Carl Rogers e Abraham Maslow. Esta escola de pensamento defendia que a auto-estima, necessidades emocionais e valores poderiam alavancar mudanças no comportamento. O modelo predominante na psicologia humanista propunha ajudar as pessoas a atingir o seu potencial através da auto-atualização – trazendo à tona capacidades e aspirações ocultas. Os terapeutas e instrutores abandonaram a cenoura e o bastão e passaram a se concentrar

e aspirações ocultas. Os terapeutas e instrutores abandonaram a cenoura e o bastão e passaram a
na empatia. Eles escutavam os problemas das pe ssoas, tentavam compreendê-las dentro de suas realidades,

na empatia. Eles escutavam os problemas das pessoas, tentavam compreendê-las dentro de suas realidades, e possibilitavam o surgimento de uma solução holística.

Em teoria, é possível que surja uma solução eficaz a partir da abordagem centrada na pessoa. Mas raramente há tempo suficiente para conduzir este processo com os funcionários, e nenhuma garantia que ele trará os resultados desejados. A verdadeira auto-atualização pode levar alguém a se desligar da empresa. Além disso, na prática, a abordagem humanista leva a uma ênfase na persuasão. O objetivo implícito é obter a adesão das pessoas através do estabelecimento da confiança e bom relacionamento, e depois convencê-las sobre o valor da mudança. Os manuais de treinamento em gestão de desempenho aconselham os gerentes que fazem avaliações anuais de desempenho a “dar feedback construtivo.” Traduzindo esse conselho do jargão para linguagem simples, “Diga educadamente às pessoas o que elas estão fazendo de errado.” Apesar de ter nuances de intenções humanistas, esta abordagem é tão mecanicista quanto o behaviorismo. Ela prevê que se as pessoas receberem informações corretas sobre o que estão fazendo de errado, e se os incentivos certos estiverem à mão, elas mudarão automaticamente.

Entretanto, o cérebro humano às vezes se comporta como uma criança de 2 anos: Diga a ele o que fazer e ele automaticamente se recusa. Este fenômeno é, em parte, uma função da homeostase (o movimento natural de um organismo em direção ao equilíbrio e para longe da mudança), mas também reflete o fato que o cérebro é um órgão gerador de padrões com um desejo inato para criar conexões novas. Quando as pessoas solucionam um problema sozinhas, o cérebro libera um fluxo de neurotransmissores como a adrenalina. Este fenômeno é uma base científica para algumas das práticas do coaching de liderança. Ao invés de falar muito e oferecer soluções, os coaches eficazes fazem perguntas pertinentes e dão apoio aos seus clientes para que eles encontrem soluções por eles mesmos.

O

poder de mudar comportamentos através de perguntas iniciou-se com Sócrates, mas até mesmo

o

método socrático pode surtir o efeito contrário quando usado por alguém em posição de

autoridade que está tentando convencer os outros sobre uma solução ou resposta específica. Leslie Brothers, um psiquiatra, neurocientista e autor de Fridays Footprint: How Society Shapes the

Human Mind, demonstrou que a estrutura do cérebro nos predispõe a ser socialmente orientados. Os recém-nascidos sentem uma forma de empatia, e aos seis meses de idade, muito antes de falar, os bebês sentem emoções socialmente orientadas avançadas como o ciúme. Quando alguém tenta dizer educadamente a uma pessoa o que ela está fazendo de errado, e formula a crítica na forma de uma pergunta (mesmo de uma maneira aparentemente inofensiva, como “Por que você achou que aquela solução funcionaria?”), os alarmes subconscientes disparam. As pessoas conseguem detectar a diferença entre uma pergunta autêntica e uma tentativa de persuasão.

A perspectiva behaviorista e a abordagem centrada na pessoa não são sofisticadas o suficiente para

oferecer um método confiável para produzir mudanças duradouras de comportamento em funcionários inteligentes e capacitados, mesmo quando são eles mesmos que desejam mudar. É hora de procurar a solução em outro lugar.

O foco significa poder

Alguns dos maiores avanços na ciência e na indústria surgiram a partir da integração de áreas distintas. Quando os estudos sobre a eletricidade e do magnetismo se uniram para formar a ciência do eletromagnetismo, tivemos o motor e gerador elétricos, que por sua vez incentivaram a revolução industrial. Para compreender como conduzir a mudança organizacional, exploraremos outra conexão, desta vez entre a neurociência e a física contemporânea.

a mudança organizacional, exploraremos outra conexão, desta vez entre a neurociência e a física contemporânea.
Os neurônios se comunicam uns com os outros at ravés de um tipo de sinalização

Os neurônios se comunicam uns com os outros através de um tipo de sinalização eletroquímica

direcionada pelo movimento de íons como sódio, potássio e cálcio. Estes íons passam por canais dentro do cérebro que são, em seu ponto mais estreito, pouco mais largos do que um único íon. Isso significa que o cérebro é um ambiente quântico, e, portanto está sujeito a todas as leis surpreendentes da mecânica quântica. Uma destas leis é o Efeito Zenão Quântico (EZQ). O EZQ foi descrito em 1977 pelo físico George Sudarshan na Universidade do Texas em Austin, e foi verificado

através de experiências muitas vezes desde então.

Profissionais que exercem funções diferentes – finanças, operações, jurídicas, marketing, entre outras – pensam com conexões neurológicas diferentes.

O EZQ está relacionado com o efeito do observador estabelecido da física quântica: O

comportamento e posição de uma entidade do tamanho de um átomo, como um átomo, elétron ou íon, parece mudar quando a entidade é observada. Isto por sua vez está relacionado com a natureza probabilística de tais entidades. As leis quânticas que regem os comportamentos observados de partículas subatômicas, e também os comportamentos observados de todos os sistemas maiores criados a partir deles, são expressos em termos de ondas de probabilidade, que são afetadas de maneiras específicas por observações feitas sobre o sistema. No Efeito Zenão Quântico, quando um sistema é observado de uma forma suficientemente rápida e repetitiva, a velocidade com a qual este sistema muda é reduzida. Um experimento clássico envolveu a observação de átomos de berílio que poderiam passar de um estado de alta energia para um de baixa energia. Conforme o número de mensurações aumentou, a probabilidade de alteração de energia diminuiu: O átomo de berílio permaneceu mais tempo em seu estado de alta energia porque os cientistas, na verdade, perguntavam repetidamente, “Você já perdeu energia?” Na física quântica, assim como em outras áreas da vida, a chaleira vigiada nunca ferve.

Em um artigo científico de 2005 publicado no periódico Philosophical Transactions da Royal Society (Reino Unido), o físico Henry Stapp e um dos autores deste artigo, Jeffrey Schwartz, relacionaram o EZQ com o que acontece quando prestamos atenção dedicada a uma experiência mental. Aplicado

à neurociência, o EZQ afirma que o ato mental de focalizar a atenção estabiliza os circuitos mentais associados. Concentrar a atenção em sua experiência mental, seja ela um pensamento, um insight, uma imagem mental, ou um medo, mantém o estado do cérebro ativado em associação com aquela experiência. Com o tempo, o ato de prestar atenção suficiente a uma conexão específica do cérebro mantém os circuitos relevantes abertos e dinamicamente vivos. Estes circuitos podem então se tornar não apenas ligações químicas, mas também mudanças estáveis e físicas na estrutura do cérebro.

Há 20 anos os cientistas cognitivos sabem que o cérebro é capaz de promover mudanças internas

significativas em resposta a mudanças ambientais, uma descoberta que na época foi considerada revolucionária. Hoje sabemos que o cérebro muda de acordo com o ponto onde um indivíduo coloca sua atenção. O poder está no foco.

A atenção produz continuamente os padrões do cérebro. Entre as implicações desta constatação,

temos: As pessoas que trabalham com uma área de especialidade todos os dias literalmente pensam de forma diferente, através de grupos de conexões diferentes, do que as pessoas que não

trabalham com a especialidade. Nas empresas, profissionais que exercem funções diferentes – finanças, operações, jurídica, pesquisa e desenvolvimento, marketing, design, e recursos humanos

– apresentam diferenças psicológicas que não permitem que eles enxerguem o mundo da mesma maneira. A expectativa molda a realidade

diferenças psicológicas que não permitem que eles enxerguem o mundo da mesma maneira. A expectativ a
Os cientistas cognitivos constataram que os mapa s mentais das pessoas, suas teorias, expectativas e

Os cientistas cognitivos constataram que os mapas mentais das pessoas, suas teorias, expectativas

e atitudes, desempenham um papel mais central na percepção humana do que era anteriormente

conhecido. Isto é demonstrado pelo efeito placebo. Quando as pessoas sabem que acabaram de receber um analgésico, elas experienciam uma redução intensa e sistemática da dor, apesar de, na realidade, terem recebido uma substância completamente inócua, uma pílula de açúcar. Um estudo realizado em 2005 por Robert C. Coghill e outros pesquisadores constatou que “as expectativas pela redução da dor geram um redução na dor percebida (28,4%) que rivaliza os efeitos de uma dose analgésica de morfina.” Donald Price, da Universidade da Flórida, comprovou que a expectativa mental de alívio da dor é a responsável pela mudança na percepção da dor. Os centros mais profundos de dor do cérebro mostram mudanças sistemáticas que são consistentes com as mudanças na dor que é vivenciada.

O Dr. Price e o Dr. Schwartz estão atualmente realizando um trabalho para demonstrar que o Efeito

Zenão Quântico explica estas conclusões. A expectativa mental de alívio da dor leva a pessoa a focalizar constantemente sua atenção na experiência de alívio da dor, ativando os circuitos cerebrais responsáveis pelo alívio da dor, e causando uma redução na própria sensação de dor. As pessoas vivenciam o que esperam vivenciar.

O fato que nossas expectativas, sejam elas conscientes ou residentes em nossos centros cerebrais

mais profundos, têm um papel tão importante a desempenhar na percepção tem implicações significativas. Dois atendentes que trabalham no mesmo serviço de atendimento ao cliente podem ter mapas mentais diferentes sobre os mesmos clientes. O primeiro deles, enxergando os clientes como crianças-problema, escuta apenas as reclamações que precisam ser apaziguadas; o segundo, enxergando os clientes como profissionais ocupados mas inteligentes, escuta sugestões valiosas para aperfeiçoar um produto ou serviço.

Como, então, você facilita a mudança? O impacto dos mapas mentais sugere que uma maneira de começar é cultivando os momentos de insight. A mudança de comportamentos em larga escala pede uma mudança em larga escala nos mapas mentais. Isso por sua vez pede algum tipo de evento ou experiência que permita às pessoas se provocarem para mudar suas atitudes e expectativas mais rapida e significativamente do que normalmente fariam.

Mark Jung-Beeman, do Instituto de Neurociência da Northwestern University, juntamente com outros pesquisadores, usou as tecnologias de imagem fMRI e Eletroencefalograma (EEG) para estudar os momentos de insight. Um estudo constatou a presença de explosões repentinas de oscilações de alta frequência de 40 Hz (ondas gama) no cérebro aparecendo poucos momentos antes do insight. Esta oscilação é propícia para criar conexões em várias partes do cérebro. O mesmo estudo constatou a ativação do giro temporal superior anterior direito. Esta parte do cérebro é acionada durante a percepção e processamento de música, relações espaciais e estruturais (como as presentes em um edifício ou pintura), e outros aspectos complexos do ambiente. As conclusões sugerem que, no momento do insight, um conjunto complexo de novas conexões é criado. Estas conexões têm o potencial de enriquecer nossos recursos mentais e superar a resistência do cérebro para a mudança. Mas para atingir este resultado, dada a memória de trabalho limitada do cérebro, precisamos realizar um esforço deliberado para assimilar um insight, dando a ele atenção constante.

É por este motivo que os funcionários precisam “ser donos” de qualquer iniciativa de mudança para

que ela tenha sucesso. O atendente do serviço ao cliente que enxerga os consumidores como crianças não mudará a maneira como os escuta sem que ele tenha um insight, e a partir daí o seus mapas mentais mudam e ele passa a enxergar os consumidores como especialistas. Os líderes que desejam mudar a maneira como as pessoas pensam ou se comportam devem aprender a reconhecer, estimular e aprofundar os insights de sua equipe.

como as pessoas pensam ou se comportam devem aprender a reconhecer, estimular e aprofundar os insights

A densidade de atenção molda a identidade

A densidade de atenção molda a identidade Para que um insight tenha valor, ele precisa ser

Para que um insight tenha valor, ele precisa ser gerado pelo indivíduo, e não apresentado a ele como uma conclusão. Há vários motivos para justificar esta afirmação. Primeiro, as pessoas só sentem a corrente do insight semelhante a uma descarga de adrenalina se passarem elas mesmas pelo processo de fazer conexões. Sabe-se que o momento do insight é uma experiência positiva e energizadora. Esta corrente de energia pode ser primordial para facilitar a mudança: ela ajuda a lutar contra as forças internas (e externas) que tentam impedir que a mudança ocorra, incluindo a resposta de medo da amígdala.

Em segundo lugar, as redes neurais são influenciadas a cada momento pelos genes, experiências e padrões variados de atenção. Apesar de todas as pessoas terem algumas funções gerais em comum, na verdade cada um de nós tem uma arquitetura cerebral única. O cérebro humano é tão complexo e individual que não faz sentido tentar imaginar como outra pessoa reorganizaria o seu pensamento. É muito mais eficaz e eficiente ajudar os outros a chegar aos seus próprios insights. E isso pede que observemos a nós mesmos. Adam Smith, em sua obra A Teoria dos Sentimentos Morais, escrita em 1759, referiu-se a isso como ser “espectadores de nosso próprio comportamento.”

O termo densidade de atenção é cada vez mais usado para definir a quantidade de atenção dada a uma experiência mental específica durante um tempo específico. Quanto maior for a concentração em um ideia ou experiência mental, mais alta é a densidade de atenção. Em termos de física quântica, a densidade de atenção ativa o EZQ e faz com que novos circuitos cerebrais sejam estabilizados e desenvolvidos. Com densidade de atenção suficiente, os pensamentos e atos individuais da mente podem se tornar uma parte intrínseca da identidade de um indivíduo: quem ele é, como ele percebe o mundo, e como o cérebro dele funciona. O termo usado pela neurociência para este fenômeno é neuroplasticidade auto-dirigida.

Você provavelmente já passou pela experiência de participar de um programa de treinamento e ficou animado com novas maneiras de pensar, até perceber mais tarde que não conseguia se lembrar quais eram estas novas maneiras de pensar. As ideias não eram boas? Ou você não prestou atenção suficiente? Um estudo realizado em 1997 com 31 gestores do setor público pelos pesquisadores do Baruch College Gerald Olivero, K. Denise Bane, e Richard E. Kopelman constatou que um único programa de treinamento aumentava a produtividade em 28 por cento, mas com coaching posterior ao treinamento, a produtividade aumentava 88 por cento.

São necessárias pesquisas subsequentes para nos ajudar a compreender melhor o quanto de atenção é necessária para facilitar a mudança de longo prazo e em que formato o treinamento necessário pode ser realizado para promover o melhor desempenho. Para as pessoas que estão sempre atrasadas, um hábito como o de carregar dois relógios – um adiantado e o outro no horário – ou procurar chegar com 20 minutos de antecedência para uma reunião pode trazer resultados pois elas dedicam atenção consciente ao resultado aprimorado. Com um modelo de atenção, a aprendizagem se torna possível por vários meios, e não apenas em uma sala de aula. Além disso, considerando-se a capacidade reduzida da memória de trabalho, vários pequenos instantes de aprendizagem, digeridos ao longo do tempo, podem ser mais eficientes do que grandes blocos de tempo passados em workshops. O segredo está em fazer as pessoas prestarem atenção suficiente às novas ideias, um desafio para o segmento de e-learning.

Martin Seligman, fundador do movimento da psicologia positiva e ex-presidente da American Psychological Association, realizou recentemente um estudo com 47 indivíduos com depressão profunda. O estudo compreendia dois componentes incomuns. Primeiro, os participantes

com 47 indivíduos com depressão profunda. O estudo compreendia dois compon entes incomuns. Primeiro, os participantes
concentravam sua atenção em coisas que comprovadamente aumentavam sua felicidade – no caso do estudo,

concentravam sua atenção em coisas que comprovadamente aumentavam sua felicidade – no caso do estudo, um exercício chamado as três bênçãos, no qual eles escreviam três coisas que haviam corrido bem naquele dia – ao invés da fonte ou natureza de sua infelicidade, o ponto onde se concentram muitas das intervenções de saúde. Segundo, foram formadas comunidades, que estimulavam as pessoas a prestar atenção aos exercícios indutores de felicidade. Os níveis de depressão em 94 por cento dos participantes caíram significativamente, passando de sintomas clinicamente sérios para clinicamente leves a moderados. O impacto foi semelhante aos efeitos da medicação aliada à terapia cognitiva. Talvez qualquer mudança de comportamento provocada por líderes, gestores, terapeutas, instrutores, ou coaches seja primordialmente uma função de sua habilidade para induzir os outros a focar sua atenção em ideias específicas, com proximidade e frequência suficiente, por um período de tempo longo o bastante.

A mudança consciente na prática

Como, então, os líderes podem mudar efetivamente o próprio comportamento ou o das outras pessoas?

Comece deixando os comportamentos-problema no passado; concentre-se em identificar e criar novos comportamentos. Com o tempo, estes comportamentos podem moldar as rotas dominantes no cérebro. Isso acontece através de uma abordagem de questionamentos voltada para soluções que permite à própria pessoa chegar aos seus insights, ao invés de receber conselhos.

Vamos voltar ao Mike, nosso CEO da indústria farmacêutica. Um dos subordinados de Mike, Rob, contratou apenas três das seis pessoas que deveria contratar este ano. Se Mike perguntar a Rob por que ele não atingiu seu objetivo, ele desviará a atenção de Rob para o desempenho que não ocorreu. Como resultado de sua atenção, Rob pode fazer novas conexões cognitivas (também conhecidas como razões) para o motivo pelo qual ele não encontrou os candidatos. Por exemplo, “Todas os bons candidatos estão trabalhando em outras empresas,” ou “Eu não tenho tempo para fazer o tipo de recrutamento que precisamos.” Apesar de estes motivos que explicam porque as pessoas não foram contratadas possam ser verdadeiros, eles não ajudam a sustentar ou promover qualquer mudança.

Um lugar melhor para focalizar a atenção de Rob é nos novos circuitos que ele precisa criar para atingir seu objetivo no futuro. Mike poderia perguntar a Rob, “Do que você precisa para resolver situações como esta?" O questionamento de Mike pode provocar Rob a ter um insight que ele precisa se lembrar de seus objetivos anuais com mais regularidade, e manter o seu foco. Se Mike perguntasse a Rob sobre o seu progresso, isso lembraria Rob de dar mais atenção ao seu novo pensamento.

Em um mundo cheio de distrações, e com novos mapas mentais sendo criados no cérebro a cada segundo, um dos maiores desafios é ser capaz de focalizar atenção suficiente em uma ideia. Os líderes podem ajudar se lembrarem as pessoas dos seus insights úteis, e fazendo-as prestar mais atenção neles. Os behavioristas talvez reconheçam este tipo de lembrete como “feedback positivo,” ou um esforço deliberado para reforçar um comportamento que já funciona e que, quando realizado corretamente, tem um efeito cognitivo benéfico. Em um cérebro que está constantemente eliminando conexões enquanto cria outras novas, o feedback positivo pode desempenhar um papel funcional importante como “um sinal para fazer mais de alguma coisa.” Como o neurocientista Dr. Thomas B. Czerner observa, “As palavras encorajadoras ‘sim, bom, é isso aí’ ajudam a promover uma sinapse de preservação, ao invés de eliminação.”

No nível organizacional, Mike quer mudar a maneira que milhares de pessoas pensam. Uma estratégia comum seria identificar as atitudes atuais presentes no grupo através de algum tipo de

de pessoas pensam. Uma estratégia comum seria identificar as atitudes atuais presentes no grupo através de
pesquisa sobre a cultura organizacional.Espera-se que, ao identificar-se a fonte do problema, ele seria solucionado.

pesquisa sobre a cultura organizacional.Espera-se que, ao identificar-se a fonte do problema, ele seria solucionado. A partir do que sabemos sobre o cérebro, uma alternativa melhor seria que Mike tecesse um quadro geral sobre comportamentos mais empreendedores, sem identificar especificamente as mudanças que os indivíduos precisam realizar. O objetivo de Mike deveria ser que seus funcionários visualizassem em suas mentes como seriam estes novos comportamentos, e durante este processo desenvolvessem novos mapas mentais energizados que tenham o potencial de se tornarem circuitos assimilados. A seguir, Mike convidaria sua equipe para focalizar sua atenção em seus próprios insights, facilitando debates e atividades relacionados com a prática empreendedora. Após esta etapa, o trabalho de Mike seria oferecer “pequenos lembretes” para que estes mapas empreendedores se tornem os caminhos dominantes pelos quais fluem as informações, ideias e energia. Ele também precisa chamar a equipe de volta quando ela se desvia destes caminhos, e recolocá-la gentilmente em sua rota. O poder está no foco, e na atenção que é colocada nele.

Talvez você esteja pensando, “Isso tudo parece fácil demais. A resposta para todos os desafios da mudança é fazer as pessoas se concentrar nas soluções ao invés de nos problemas, deixá-las chegar às próprias respostas, e mantê-las focalizadas em seus insights?” Aparentemente, é isso o que o cérebro quer. Além disso, algumas das práticas de gestão da mudança mais bem-sucedidas incorporam este princípio Acredita-se que o gerenciamento transparente, ou “Open-book management,” por exemplo, trouxe ganhos extraordinários para empresas como a Springfield Remanufacturing, pois este estilo de gestão chama constantemente a atenção dos funcionários para os dados financeiros da empresa. O sistema Toyota de produção, da mesma forma, envolve pessoas em todos os níveis da empresa para desenvolver uma conscientização refinada de seus processos e de como aperfeiçoá-los. Nestas duas estratégias, em sessões que ocorrem semanal ou até diariamente no ambiente de trabalho, as pessoas discutem sistematicamente como fazer as coisas de uma maneira melhor, treinando seus cérebros para fazer conexões novas. Se você submetesse um funcionário da Toyota ou da Springfield a uma tomografia fMRI quando ele começou a trabalhar na empresa e a outra dez anos depois, constataria padrões muito diferentes em seu cérebro.

Entretanto, há poucos gestores que se sentem à vontade para colocar estes princípios em prática. Nossos modelos de gestão estão baseados na premissa que o conhecimento é poder. Esta abordagem de “transmissão” para troca de informações (exemplificada por palestras e livros, através dos quais o conhecimento é “transmitido” a um receptor passivo) é o método de ensino predominante no mundo acadêmico, inclusive nas escolas de negócios frequentadas por muitos gestores. Já que vários executivos consideram eficazes apenas os métodos de ensino aos quais eles foram expostos, não é algo trivial considerar a aplicação de uma abordagem diferente em nosso ambiente de trabalho. Para muitos executivos, liderar pessoas desta nova maneira pode representar uma mudança maior, e portanto uma situação mais complexa, do que dirigir do outro lado da estrada.

Como disse Peter F. Drucker, “Agora aceitamos que a aprendizagem é um processo de acompanhar as mudanças, que se estende por toda a vida. E a tarefa primordial é ensinar as pessoas como aprender.” Na economia do conhecimento, onde as pessoas são pagas para pensar, e com mudanças constantes, há mais pressão do que nunca para aperfeiçoar a maneira como aprendemos. Talvez estas descobertas sobre o cérebro possam revelar um novo mundo de possibilidades na melhoria da produtividade: nossa capacidade de promover mudanças positivas e duradouras em nós mesmos, em nossas famílias, locais de trabalho e na própria sociedade.

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e duradouras em nós mesmos, em nossas famílias, lo cais de trabalho e na própria sociedade.

Referências

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Informações essenciais sobre coaching escritas por um dos autores deste artigo.

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