João Paulo Pinto 

Comunidade Lean Thinking 

MELHORIA CONTÍNUA 
Compromisso a longo‐prazo com a mudança 
Por João Paulo Pinto 
Comunidade Lean Thinking – Junho de 2009 
www.leanthinkingcommunity.org 

 
Introdução ao conceito de melhoria contínua, como interpretá‐lo e fazer a sua implementação 
numa organização. Confronto entre os conceitos de kai‐zen e kaikaku. 
 
O  conceito  de  melhoria  continua  (em  Japonês:  kai‐zen  que  literalmente  significa  “boa  mudança”)  há 
muito que é tido como uma das formas mais eficazes para melhorar o desempenho e a qualidade nas 
organizações. Independentemente de se tratar de uma empresa industrial, uma empresa consultora ou 
mesmo  uma  entidade  sem  fins‐lucrativos,  a  melhoria  contínua  assegurará  a  qualidade  superior  de 
produtos  e  serviços  e  a  implementação  de  uma  cultura  de  permanente  melhoria  (caracterizada  pela 
insatisfação e pela constante procura de melhores resultados). 
Apesar  das  suas  qualidade,  gestores  e  líderes  ficam  muitas  vezes  perplexos  com  o  que  é 
verdadeiramente melhoría contínua. Na sua essência, encoraja a proactividade das pessoas de forma a 
resolver  problemas  e  desafios.  Um  gestor  de  uma  empresa  industrial,  uma  vez  disse  que  seguir  a 
melhoria contínua é como caminhar numa estrada rumo à perfeição: cada passo dado é um passo mais 
próximo  dessa  perfeição,  reduzindo  custos,  aumentando  a  qualidade  de  produtos  e  serviços  e 
satisfazendo os clientes e demais stakeholders. 
A melhoria contínua não se coaduna com a complacência, muito menos com o cruzar de braços perante 
os problemas. Melhoria contínua requer sólidos hábitos de proactividade. De acordo com Covey (1984) 
um hábito é a intercepção entre o conhecimento, o desejo e o saber fazer, ver figura 1. 

 
Figura 1. A criação dos hábitos (adaptado de Covey, 1984). 
 

Para  que  qualquer  pessoa na  organização adopte hábitos  de  melhoria  contínua  é  primeiro  necessário 
que  ela  tenha  o  conhecimento  e  perceba  o  porquê  de  fazer  a  melhoria  contínua  e  o  que  fazer  nesse 
sentido. É também necessário que a pessoa tenha vontade de o fazer (a melhoria contínua nasce de um 
acto  voluntário  e  não  de  uma  imposição  da  gestão  de  topo).  Um  colaborador  até  poderá  ter  o 
conhecimento  e  dominar  as  práticas  mas  se  não  o  quiser  fazer,  nada  acontecerá.  Finalmente,  o 
colaborador  deverá  saber  como  fazer,  isto  é  ter  os  skills  para  que  a  melhoria  contínua  aconteça. 
Nenhuma destas componentes pode estar em falta quando se pretende fazer da melhoria contínua um 
hábito. 
A melhoria contínua em si consiste em três componentes. A primeira encoraja activamente as pessoas a 
cometerem erros, o que em parte poderá parecer contra‐intuitivo. Muitas organizações punem os erros 
e tendem a rotular quem os comete como “fracassados” ou “incapazes”. Isso faz com que o medo de 

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falhar se instale e nos prive de tentar e melhorar cada vez mais. Na verdade, cada um deveria perceber 
por que motivo os erros acontecem e depois evitar que se repitam. 
A segunda componente incentiva e recompensa as pessoas a identificar os problemas e a solucioná‐los. 
Isto assenta no princípio de que quem faz o trabalho é quem melhor o conhece. Um gestor de topo não 
terá  o  mesmo  nível  de  conhecimento  do  processo  de  fabrico  que  o  operador  de  máquina.  Nem  um 
operador de balcão tem competências para gerir o serviço de informação da sua organização. 
Finalmente, a terceira componente pede às pessoas que identifiquem formas de fazer ainda melhor, ou 
seja, incute nas pessoas a insatisfação com os actuais níveis de desempenho, levando‐as a superarem‐se 
constantemente. Esta é uma forma de empowerment proactivo. 
Tal  como  muitas  abordagens  de  gestão,  a  melhoria  contínua  não  é  uma  solução  rápida  (nem  a 
implementar nem a dar resultados), ou seja não é, ao contrário do que muitos pensam e desejam, uma 
solução  do  tipo  quick  fix.  A  melhoria  contínua  assenta  na  evolução  gradual,  um  pouco  como  se  se 
tratasse  de  uma  bola  de  neve  que  aumenta  em  cada  rotação  efecuada.  Aos  poucos  as  melhorias 
surgem, dando tempo a todos para se ajustarem e aprenderem.  
Cada  pequeno  incremento  dado  no  sentido  da  melhoria  contínua  é  apoiado  num  cíclo  de  melhoria 
contínua  (ciclo  PDCA),  ver  figura  2.  Este  ciclo  é  repetido  continuamente  até  que  a  perfeição  seja 
alcançada. 

 
Figura 2. A melhoria contínua baseada no ciclo PDCA. 

 
Melhoria contínua – o compromisso com a mudança 
A  mundaça  nunca  é  fácil.  As  empresas  que  o  digam  –  gestores,  engenheiros,  chefes  de  equipa  e 
operadores estão por norma conscientes dos problemas no gemba e procuram arranjar formas criativas 
de os resolver, discutindo ideias, fazendo brainstorming entre eles. Contudo as soluções raramente são 
implementadas.  Tipicamente,  existe  mais  de  que  um  problema,  aumentando  a  complexidade  das 
soluções  e,  possivelmente,  conduzindo  à  mentalidade  de  “se  nós  fizessemos  isto  ou  aquilo”  e  depois 
nada se faz. Todos têm boas ideias, no entanto parece ser muito difícil implementá‐las ou fazer ajustes 
após a implementação. 
Certamente que, por algumas vezes o leitor já se apercebeu quanto tempo dura uma boa solução após 
ser  implementada.  Se  estiver  numa  empresa  habituada  a  viver  no  modo  “reagir  à  crise”,  a  “apagar 
fogos”  à  medida  que  são  “ateados”,  as  boas  soluções  não  duram  muito  tempo.  Estas  empresas 
procuram  soluções  rápidas  (ie,  aspirina  para  as  dores  de  cabeça  sem  precoupação  pelas  causas  dos 
problemas) pelo que tomar tempo para analisar os problemas é tido como desperdício. 
Avançar  com  um  programa  kai‐zen  numa  empresa  é  um  importante  passo.  Este  programa  é  a  forma 
mais  eficiente  e  eficaz  de  implementar  na  empresa  uma  metodologia  de  melhoria  contínua  e 
sustentada. Quando todas as pessoas numa organização estão comprometidas e dedicadas à política da 
empresa, aos padrões (standards), à implementação, à formação, o sucesso é alcançável.  
Contudo,  qualquer  atitude  duvidosa  ou  a  adopção  de  uma  postura  de obediência  maliciosa  por  parte 
das pessoas pode destruir por completo qualquer oportunidade de melhoria. Isto pode ser evitado se a 
gestão de topo criar uma visão e se mantiver dedicada à causa. 

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A figura 3 que se segue apresenta aquilo que normalmente se designa por curva do medo e o impacto 
que este tem no desempenho da organização (o gráfico representa a produtividade, embora possa ser 
substituído por outra métrica).  

 
Figura 3. A curva do medo resultante da mudança. 

 
Na figura anterior é bem notória a perda associada à mudança, algo natural e previsível em qualquer 
processo. É necessário estar preparado para perder e ter a força suficiente para não entrar em pânico e 
segurar a corrente de mudança. Esta é uma fase crítica; uma fase onde todos aqueles que se abstiveram 
de ser envolvidos na mudança aparecem triunfantes e com a certeza de que ficar de fora foi de facto a 
melhor opção. Mas não foi! Esta é uma fase transitória e quanto mais preparada estiver a equipa mais 
rápido vence a dificuldade e entra no processo de crescimento de resultados. 
A experiência ganha ao longo de anos de formação e consultoria demonstram ao autor que as pessoas 
com menos formação académica, por norma operadores de linha, são aqueles que menor resistência à 
mudança oferecem. Por outro lado, engenheiros, economistas, gestores e demais licenciados tendem a 
fechar‐se à mudança refugiando‐se nas certezas que a sua formação académica lhes incutiu. Não é, pois, 
nada fácil fazer mudanças. Faz parte da natureza humana ser resistente à mudança. 
 
Mas, na prática, como implementar? 
Melhoria continua é uma ideia brilhante, mas a sua implementação iludiu muitos dos mais talentosos 
líderes e gestores. Embora a meta da melhoria contínua seja clara, a estrada a percorrer é difícil e longa, 
muitas vezes coberta de cerrado nevoeiro, forçando a uma navegação à vista. Costuma‐se dizer que o 
caminho é longo mas muito frutuoso. 
Na Toyota existem quatro ferramentas básicas que formam aquilo que é vulgarmente conhecido como 
o  Toyota  Way  e  permitem  que  a  melhoria  contínua  aconteça.  Essas  ferramentas  são:  o  ciclo  PDCA,  o 
método de comunicação Hourensou, os 5W e a Gestão Visual. Estas ferramentas em conjunto permitem 
à melhoria contínua tornar‐se uma filosofia poderosissima.  
A figura 4 apresenta a relação entre estas ferramentas e onde são aplicadas. Estas e outros métodos e 
ferramentas serão tema de análise mais adiante. 
 
A formação de grupos de melhoria contínua na empresa 
A  melhoria  contínua  deve  ser  implementada  através  do  trabalho  em  equipa.  O  pensamento  oriental 
defende a ideia de que as grandes conquistas resultam dos pequenos contributos de cada um e não do 
grande esforço de uma só pessoa. 
Tal como referido anteriormente, e patente na figura 3, o ciclo PDCA é um elemento fundamental nos 
processos de melhoria contínua dado que funciona como o veículo para que a mesma aconteça. O ciclo 
PDCA já deu provas de ser o método mais adequado para alcançar metas e objectivos. 

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Figura 4. As componentes da melhoria contínua. 

 
Melhoria contínua ou kaikaku? 
A melhoria contínua pressupõe uma evolução gradual do desempenho, algo que acontece todos os dias 
e de forma constante. Em alternativa, a mudança poderá acontecer de forma brusca e irregular. Pondo 
de outra forma e fazendo analogia com um ditado Chinês, que diz dar “o peixe é matar a fome por um 
dia” enquanto que “ensinar a pescar é matar a fome a vida toda”: kai‐zen é ensinar a pescar enquanto 
que kaikaku é dar o peixe. Muitos poderão pensar que ensinar a pescar será a forma correcta de estar, 
contudo haverá situações em que é urgente dar o peixe porque não há tempo para ensinar a pescar, ou 
simplesmente porque tal não faz sentido. Por exemplo, uma mudança de layout numa área de trabalho 
ou a introdução de uma nova prática ou documento não poderá acontecer de forma contínua e dispersa 
no  tempo.  Tem  de  simplesmente  acontecer  sob  pena  de  continuar  a  prejudicar  o  desempenho  da 
empresa. Neste exemplo a adopção do kaikaku é mais que desejável. Contudo, uma mudança cultural, a 
adopção  de  uma  cultura  de  qualidade  e  de  excelência  não  poderá  acontecer  da  noite  para  o  dia.  Tal 
mudança requer tempo e habituação, ou seja deverá acontecer de forma contínua. 
Quando a empresa está empenhada em melhorar o seu desempenho, combatendo o muda e criando 
valor  para  todos  os  seus  stakeholders,  tem  como  opção  estas  duas  abordagens:  melhoria  contínua  e 
kaikaku. Ambas são alternativas válidas e que devem ser usadas de forma adequada, mas a sugestão é 
que  se  use  como  default  a  melhoria  contínua  (kai‐zen)  recorrendo  aos  eventos  kaikaku  enquadrados 
numa estratégia de melhoria contínua. 
 
Kaikaku e os Rapid Improvement Events (RIE) 
Os eventos de rápida mudança (RIE) são um exemplo de kaikaku. Este são tão designados por “kai‐zen 
blitz1”, “eventos kai‐zen” ou ainda “workshops kai‐zen”. Os RIE’s caracterizam‐se por se focalizarem em 
aspectos especificos ou em projectos de melhoria de curta duração. Por norma, têm a duração de 2 a 15 
dias úteis e realizam‐se na sequência do mapeamento da cadeia de valor (VSM, value stream mapping) 
a quando da identificação de oportunidades de melhoria (assinaladas com o símbolo kai‐zen burst: ). 
Os RIE podem ser excelentes iniciativas motivacionais ao gerarem resultados rápidos (quick‐wins) e são 
acções demonstradoras do poder das rápidas intervenções no gemba. 
Seguindo  o  princípio  da concentração  de  Clausewitz  (1873), um  RIE concentra  todos  os  recursos  num 
objectivo  específico.  A  intensidade  e  a  “urgência”  sobrepõem‐se  à  resistência  intelectual  a  um  novo 
paradigma. Um RIE força as soluções, dado que as pessoas terão pouco tempo para pensar ou arranjar 
motivos para atrasos. A execução dos RIE´s é dramática, os resultados são imediatos e significativos e 

1
Vocábulo Alemão que significa “muito rápido” ou “iluminar”. Kai-zen blitz é um evento de melhoria de curta duração, focalizado
e com objectivos concretos.

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isto gera entusiasmo e satisfação entre todos. Poderá ser um excelente aliado na fase de arranque da 
implementação da filosofia lean thinking ao criar o desejado apetite pela melhoria contínua em toda a 
organização. 
Os RIE’s e lean thinking não são análogos. Lean, primeiro, trabalha na base do entendimento do valor na 
perspectiva do cliente final e depois analisa o sistema responsável pela criação desse valor. O objectivo 
na intervenção lean é reduzir o desperdício envolvido na criação de valor enquanto que o conceito de 
RIE  nasce  do  paradigma  de  “comando  e  controlo”  preconizado  pelas  escolas  de  gestão  ocidentais. 
Nestas,  o  problema  e  a  solução  resultam  do  contributo  da  gestão.  É  pois,  a  gestão  que  define  qual  o 
processo,  ou  parte  deste, que  será  sujeito ao  um  kai‐zen  blitz.  A  aplicação  continuada  dos  RIE’s pode 
provocar  habituação  e  desfocalizar  a  empresa  da  linha  estratégia  de  melhoria  contínua,  levando‐a  a 
saltar de RIE em RIE, à procura de quick‐wins ficando aquém dos resultados significativos e duradoros 
que o lean thinking pode gerar. Além disso, os RIE tendem a concentrar‐se na resolução dos sintomas 
ignorando as causas reais dos problemas. 
 
Conclusão 
Melhoria  contínua  é  uma  metodologia  na  qual  as  pessoas  (donas  dos  processos  e  cientes  da 
necessidade de mudar) trabalham em conjunto para melhorar o desempenho dos seus processos, para 
aproximar  o  desempenho  aos  valores  de  referência  e  continuamente  acompanhar  e  responder  às 
necessidades e expectativas dos clientes. 
Os  esforços  de  melhoria  não  poderão  ser  interrompidos  nem  orientados  à  obtenção  de  ganhos 
significativos em curtos períodos de tempo sob pena de interromperem a caminhada rumo à excelência 
e de desfocalizarem os agentes de mudança. A figura 5 que se segue apresenta os 12 mandamentos da 
melhoria, uma listagem que não deverá ser deixada cair no esquecimento. 

 
Figura 5. Os 12 princípios da melhoria contínua. 
 

As iniciativas de melhoria contínua devem assentar no ciclo PDCA, como meio para disciplinar e facilitar 
a sua realização. Como complemento, o método científico poderá ser aplicado no estudo e na resolução 
de problemas, sendo este o mais adequado procedimento para tal.  
As  iniciativas  de  melhoria  contínua  devem  ainda  ser  acompanhadas  de  eventos  hansei2  para  que  a 
reflexão e a partilha de conhecimento por todos tenha lugar. Do mesmo modo, o final de cada evento 
ou  ciclo  de  melhoria  deverá  dar  lugar  ao  registo  das  lições  aprendidas  e  ao  yokoten  (partilha  de 
informação e de boas práticas por todos). 
 
Mais informações: management@leanthinkingcommunity.org 

2
Palavra Japonesa que significa reflexão. Pensar antes de agir. Não há melhoria contínua sem hansei.

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