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Parte I – O Contexto do Gerenciamento de Projetos 1. Introdução 3 2. Gerenciamento de
Parte I – O Contexto do Gerenciamento de Projetos 1. Introdução 3 2. Gerenciamento de
Parte I – O Contexto do Gerenciamento de Projetos 1. Introdução 3 2. Gerenciamento de

Parte I – O Contexto do Gerenciamento de Projetos

1. Introdução 3

2. Gerenciamento de Projetos 5

O que é um Projeto?

5

Áreas de Aplicabilidade dos Projetos

6

Diferenciando Projetos, Subprojetos e Programas

6

3.

Características dos Projetos

7

Características Gerais

7

Características de um Projeto Bem Sucedido

8

4. Os Resultados do Projeto

11

Benefícios do Gerenciamento de Projetos

11

Por que um Projeto Falha?

12

5. Ciclo de Vida de Um Projeto

13

Definição

13

Características

13

6. As Fases do Projeto

17

Fase de Definição

18

Fase Estratégica

18

Fase de Planejamento Operacional

18

Fase

de

Execução

18

Fase de Controle

19

Fase

de Finalização

19

7. Inter-Relacionamento entre os Fatores Performance, Custo, Tempo e

Escopo em Projetos

21

Os Fatores P, C, T e E

21

Análise Custo x Tempo

24

Performance

x

Tempo

25

Performance x Custo

26

Performance x Escopo

27

8. Influência de Estrutura Organizacional no Gerenciamento de

Projetos

29

Organização Não Baseada em Projetos

29

Organizações Baseadas em Projetos

31

Principais Estruturas Organizacionais e suas Influências nos Projetos

31

9.

Os Provérbios Clássicos de Gerência de Projetos (Humor)

35

Parte II – O Modelo Geral de Gerência de Projetos

1. Justificativa do Modelamento do Fluxo de Atividades do Projeto

39

2. Fluxograma

do

Projeto

41

Fluxograma do Projeto

3. Fase de Definição

41

45

Problema ou Oportunidade (01)

45

Criar o Livro Geral do Projeto (02)

45

Desenvolver Formalmente o Problema a ser Resolvido pelo Projeto (03)

46

Definir o Objetivo, a Missão e o Escopo do Projeto (04)

49

Missão, Objetivo e Escopo são Consistentes entre si? (05)

50

Arquivar Missão, Objetivo e Escopo no Livro Geral do Projeto (07)

51

4. Fase Estratégica

53

Criar Alternativas para a Condução do Projeto (08)

53

Estimar Performance, Custo, Tempo e Escopo para Cada Alternativa (09)

55

Estimar Riscos, Conseqüências e Adequação da Alternativa à Cultura da Organização (10)

56

Arquivar a Alternativa com Estimativas no Livro Geral do Projeto (11)

59

Existem Outras Alternativas Possíveis para a Condução do Projeto? (12)

61

Selecionar a Alternativa Mais Adequada (13)

61

Descartar e Arquivar para Futuros Projetos (14)

64

65

65

Definir e Agrupar as Atividades que Serão Executadas pelo Projeto (WBS) (16) .65

5. Fase de Planejamento Operacional

Aprovação Formal da Alternativa Escolhida pelos Envolvidos (15)

Alocar Recursos nas

Atividades

(17)

70

Determinar a Duração de Cada Atividade (18)

71

Inter-relacionar as Atividades e Definir Precedências (Rede PERT) (19)

74

Fazer a Conciliação dos Recursos Superalocados ou Indisponíveis (20)

81

Calcular o Caminho Crítico (CPM) (21)

86

Calcular o Custo de Cada Atividade e o Custo Total do Projeto (22)

89

Criar os Relatórios Finais do Plano Operacional (23)

91

Arquivar Relatórios e Tabelas Criadas no Livro Geral do Projeto (24)

91

Teste de Conformidade dos Fatores P, C e T (25 a 31)

92

Aprovação Formal do Plano do Projeto Pelos Envolvidos (32)

93

6. Fase de Execução e Fase de Controle

95

Executar o Pacote de Trabalho (Atividades) (33)

95

Malha de Controle do Projeto (34 a 42)

96

Todos os Trabalhos Foram concluídos? (43)

97

7. Fase de Finalização

99

Auditar o Projeto (opcional) (44)

99

Reunir Todos os Envolvidos para Reavaliar o Projeto (45)

101

Discutir as Falhas Cometidas Durante o Projeto para Servirem de Base a Futuros

Projetos

(46)

101

Finalizar o Livro do Projeto e Ter o Projeto Concluído (47 e 48)

101

Parte III – Microsoft Project 98

1. Apresentação 105

2. O Que Há de Novo no Project 98?

107

3. Especificações do Microsoft Project 98

109

4. Instalação do Project 98 111

5. Iniciando o Programa 115

A área de Trabalho do Microsoft Project

116

6. Utilizando a Ajuda

119

7. Iniciando o Plano Operacional

121

Inserindo Dados do Projeto a ser Desenvolvido

121

Inserindo as Datas de Início e Forma de Agendamento do Projeto

122

8. Operações Básicas do Microsoft Project

123

Abrindo um Projeto Existente

125

Excluindo um Projeto

126

9. Alternando os Modos de Exibição no Project 98

127

Gráfico de Gantt

128

Gráfico PERT

128

Gantt de Controle

130

Planilha de Recursos

130

Gráfico de Recursos

131

Uso

da

Tarefa

131

Uso do Recurso

132

Outros Modos de Exibição

133

10. Trabalhando com Calendários

135

Criando Calendários

136

Editando Calendário Opções Avançadas para os Calendários137

137

11. Inserindo Atividades em Um Projeto

139

Inserindo Atividades Através da Tabela de Entrada

139

Inserindo Atividades Através de Formulários

140

Editando Atividades

141

Excluindo Atividades

142

12. Criando a Estrutura de Divisão do Trabalho (EDT ou WBS)

143

Indentando Atividades

143

Visualizando Estruturas de Níveis

144

13. Estabelecendo Durações Estimadas para as Atividades

147

Entrando com Durações

147

Análise PERT para Estimativa de Durações

148

14. Inter-Relacionamento entre as Atividades

151

Como Estabelecer uma Conexão entre Atividades

151

Alterando o Relacionamento entre as Atividades

153

Antecipações e Retardos nas Atividades

154

15. Determinação do Caminho Crítico

Caminho Crítico Simples Múltiplos Caminhos Críticos

16.

Recursos

Criando e Excluindo Recursos Editando um Recurso

157

157

159

161

161

162

Atribuindo Custos aos Recursos

163

Vinculando um Recurso a uma Atividade

163

Como o Microsoft Project calcula a Duração de uma Atividade Baseada nos Recursos Envolvidos

164

Perfis de Alocação de Recursos nas Atividades

167

Gerenciamento Avançado de Custos

170

17. Solucionando Problemas de Alocação de Recursos

Substituição de Recursos Troca da Escala de Trabalho Trabalho em Hora Extra Nivelamento ou Redistribuição de Recursos

18.

Custos

Atribuindo Custos ao Projeto

19. Acompanhamento e Controle do Projeto

173

173

175

175

177

185

186

189

Gravando a Linha de Base do Projeto

189

Gravando Planos Provisórios

191

Barra de Ferramentas de Controle

192

Linhas de Andamento

192

Acompanhando o Progresso das Atividades

196

Tabela

de Controle

199

Outras Tabelas Auxiliares ao Acompanhamento

200

20. Classificação

203

21. Filtros

207

Tipos de Filtros Predefinidos

207

Aplicando um Filtro

210

Autofiltro 212

22.

Formatação

Formatação de Fontes e Alinhamento Formatação de Barras Formatação de Escala de Tempo Formatação de Linhas de Grade

23. Relatórios do Project 98

215

215

216

219

220

221

Exibindo Relatórios

221

Tipos de Relatórios

222

24. Impressão

225

Configuração de Página

225

Imprimindo

227

25. Múltiplos Projetos

229

Inserindo um Subprojeto Individual em um Projeto Existente

229

Excluindo um Subprojeto do Projeto Principal

231

Consolidando Projetos

232

Estabelecendo Relações de Dependência entre Projetos Diferentes

233

Criando um Pool de Recursos

235

Analisando Atribuições de um Pool de Recursos

236

26. Exportando e Importando Projetos

239

Exportando Projetos

239

Salvando um Projeto no Formato de Banco de Dados

242

27. Gerenciando Projetos Através de Grupos de Trabalho

245

Barra de Ferramentas de Grupo de Trabalho

245

Enviando Atribuições à Equipe

246

Enviando Mensagens de Atualização de Equipe

250

Enviar um Arquivo de Projeto

251

Criando uma Lista de Circulação do Projeto

252

Enviar uma mensagem de status de equipe

255

28. Macros

259

Criando e Excluindo Macros

259

Executando uma Macro

261

Editando Macros

262

29. Personalizando o Project 98

265

Personalizando Relatórios

265

Personalizando Tabelas

269

Personalizando Modos de Exibição

270

Utilizando o Organizador para Copiar, Renomear ou Excluir as Personalizações entre Projetos

272

273

Bibliografia 277

30. Salvando um Projeto para Publicação na Internet

Anexos

Anexo 1. Glossário do Microsoft Project

281

Anexo 2. Trial Kit do Microsoft Project 98

301

À Zélia, por compartilhar comigo de sua segurança, lucidez e carinho.

Este trabalho é fruto da cooperação de várias pessoas. Gostaria de agradecer: à editora Brasport
Este trabalho é fruto da cooperação de várias pessoas. Gostaria de agradecer: à editora Brasport
Este trabalho é fruto da cooperação de várias pessoas. Gostaria de agradecer: à editora Brasport

Este trabalho é fruto da cooperação de várias pessoas. Gostaria de agradecer:

à editora Brasport pela confiança e interesse em meu trabalho;

à Microsoft Corporation por seu apoio e também confiança em fornecer as informações técnicas sobre o Microsoft Project 98 bem como o Trial Kit que integra este livro;

ao Sr. Luiz Marcelo Moncau, gerente de marketing de aplicativos da Microsoft Corporation, que se prontificou para redigir o prefácio deste livro;

ao Prof. Antônio Sérgio de Souza pelo apoio e carinho na orientação técnica deste trabalho através do Ladesp e da Fundação Christiano Ottoni;

ao Unicentro Newton Paiva e ao Project Management Institute pelo apoio a este projeto;

à Sociedade dos Usuários de Informática e Telecomunicações do Estado de Minas Gerais (SUCESU-MG) na pessoa da Dra. Ângela Alvarenga Batista Barros por todo o apoio logístico para o lançamento desta obra;

aos meus sócios Cássio e Guilherme pelo apoio dado a meu trabalho dentro da A&C;

aos meus pais, parentes, funcionários, amigos e alunos que propiciaram todo o alicerce para este livro.

Ricardo Viana Vargas é especialista em planejamento, gestão e controle de pro- jetos, membro do
Ricardo Viana Vargas é especialista em planejamento, gestão e controle de pro- jetos, membro do
Ricardo Viana Vargas é especialista em planejamento, gestão e controle de pro- jetos, membro do

Ricardo Viana Vargas é especialista em planejamento, gestão e controle de pro- jetos, membro do Project Management Institute, maior organização do mundo voltada para a administração de projetos. É certificado pela Microsoft como Microsoft Certified Product Specialist e Microsoft Certified Trainer em MS- Project.

Já ministrou mais de 10.000 horas de palestras, treinamentos e consultorias para empresas, sendo professor de gerenciamento de projetos em diversos cursos de graduação e pós-graduação de diversas instituições no país. É sócio diretor do Grupo A&C, grupo de empresas especializadas em prestação de serviços de informática, vice-presidente de educação da Sucesu-MG e presidente do capítulo do Project Management Institute em Minas Gerais. É engenheiro químico e mestrando em gerência de projetos pela Universidade Federal de Minas Gerais.

As empresas têm enfrentado novos e excitantes desafios com a globalização. As novas tecnologias estão
As empresas têm enfrentado novos e excitantes desafios com a globalização. As novas tecnologias estão
As empresas têm enfrentado novos e excitantes desafios com a globalização. As novas tecnologias estão

As empresas têm enfrentado novos e excitantes desafios com a globalização. As novas tecnologias estão permitindo que as empresas se relacionem com mais clientes e parceiros em todo o mundo. O maior alcance de vendas impulsiona a logística e modifica os relacionamentos em toda a cadeia de produção.

Enfrentar este novo mundo é encontrar mais competição e oportunidades e traz uma necessidade profunda de adaptação da maneira de trabalhar, reinventando as empresas e buscando a agilidade e qualidade que os clientes esperam. Mais e mais empresas estão perseguindo esta meta e não trabalham mais como antes:

orientados a processos, estão quebrando hierarquias tradicionais; o downsizing está redistribuindo o poder e a redução de custos está forçando gerentes a serem mais e mais eficazes na gestão de recursos.

A Microsoft tem trabalhado lado a lado com seus clientes para desenvolver

ferramentas que os permitam extrair o melhor deste novo mundo, e o Microsoft Project é uma dessas importantes ferramentas que nós temos o orgulho de oferecer. Componente da Família Office, o Project 98 foi desenvolvido especificamente para ajudar gerentes a organizar o tempo, as atividades e os recursos através da mesma ferramenta. Transformou-se em líder do segmento com mais de 2 milhões

de cópias vendidas em todo o mundo e já obteve avaliações técnicas excelentes da

National Software Testing Laboratory, PC Magazine, PC World entre outras,

devido principalmente à sua facilidade de uso, habilidade de gerenciar equipes e poder de assegurar um eficente gerenciamento de tempo e custos.

Esperamos que você aproveite esta oportunidade de aprender mais sobre o gerenciamento de projetos e de testar a versão do Project 98, pela primeira vez em português, desenvolvendo habilidades para um gerenciamento cada vez melhor num novo contexto mundial.

Luiz Marcelo Marrey Moncau

Gerente de Marketing de Aplicativos Microsoft Corporation

Globalização, evolução tecnológica, acirramento da concorrência, novos segmentos de mercado. Todos esses movimentos
Globalização, evolução tecnológica, acirramento da concorrência, novos segmentos de mercado. Todos esses movimentos
Globalização, evolução tecnológica, acirramento da concorrência, novos segmentos de mercado. Todos esses movimentos
Globalização, evolução tecnológica, acirramento da concorrência, novos segmentos de mercado. Todos esses movimentos

Globalização, evolução tecnológica, acirramento da concorrência, novos segmentos de mercado. Todos esses movimentos têm algo em comum: a velocidade com que ocorrem. Mudanças rápidas que vêm para alterar toda a forma de relacionamento de trabalho. Como sobreviver em um mundo de novidades, com as posições de lide- rança global em constante mutação? Empresas nascem, empresas morrem, empresas se direcionam a novos mercados, tudo isso com um objetivo claro: sobreviver.

Os executivos estão vivenciando brutalmente a complexidade cada vez maior das mudanças. Alterações tecnológicas, que anteriormente levavam décadas para serem implementadas por completo, hoje tomam apenas algumas horas, em um nível de complexidade altíssimo. Cada vez mais, o gerente cumpre o papel de administrador dessas mudanças. Administrar a rotina de trabalho agora já não é fator diferenciador entre as organizações bem e mal sucedidas.

Analisando a pressão que esse contexto de mudanças cria sobre a estrutura das organizações, o professor Harold Kerzner 1 conclui que “a estrutura da maioria das empresas é burocrática e lenta e todos os últimos fatos mostram que esses modelos não conseguem dar uma resposta razoavelmente rápida a um ambiente em constante

1 KERZNER, Harold. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling. New York: Van Nostrand Reinhold, 1995.

mutação. Portanto, a estrutura tradicional deve ser substituída por uma estrutura de projetos, ou qualquer outra estrutura temporária de administração que seja capaz de responder rapidamente às situações criadas dentro e fora das organizações.”

2000 (prev.) 90 Gestão estruturada de Projeto 80 70 60 Complexidade dos Projetos Gestão informal
2000 (prev.)
90
Gestão estruturada de Projeto
80
70
60
Complexidade
dos
Projetos
Gestão informal de projetos
Dinâmica do Meio Ambiente

Como sobreviver em um mundo onde não se sabe exatamente o que vem a ser

liderança, produtividade ou lucratividade? Agravando esse quadro imprevisível, constata-se que a cultura empresarial brasileira nunca destina tempo para planejar

e sempre obtém dinheiro suficiente para refazer. Qual a saída?

A grande maioria dos executivos está hoje procurando por essa “fórmula do sucesso”. O sucesso, porém, não está em seguir cegamente as modernas teorias de administração apresentadas. É preciso que se tenha habilidades para gerenciar aquilo que se conhece muito pouco, ou, até mesmo, aquilo de que não se conhece absolutamente nada.

Gerenciamento de projetos é o conjunto de ferramentas que permite ao executivo desenvolver habilidades requeridas para lidar com as contingências, com as

situações sempre novas que o ambiente de mudança contínua impõe. A essência da idéia de projeto é a não repetição, por oposição às rotinas. É dessa maneira flexível

e ao mesmo tempo sistemática de gerenciar que o livro irá tratar.

Para se entender o que é gerenciamento de projetos, é importante que se saiba com
Para se entender o que é gerenciamento de projetos, é importante que se saiba com
clareza o que é um projeto.
Os projetos atingem todos os níveis da organização. Eles podem envolver uma
quantidade pequena de pessoas, ou milhares delas. Podem levar menos de um dia
até vários anos. Os projetos muitas vezes extrapolam as fronteiras da organização,
atingindo fornecedores, clientes, parceiros e governo, fazendo parte, na maioria
das vezes, da estratégia de negócios da companhia.
Como exemplos de projetos podem-se citar:
• instalação de uma nova planta industrial;
• reestruturação de um determinado setor ou departamento da empresa;

elaboração de um plano de marketing e publicidade;

lançamento de um novo produto ou serviço;

informatização de um determinado setor da empresa;

construção de uma casa;

realização de uma viagem.

Os projetos podem ser aplicados em praticamente todas as áreas do conhecimento humano, incluindo os trabalhos administrativo, estratégico e operacional, bem como a vida pessoal de cada um.

Podem-se destacar as seguintes áreas de aplicabilidade como os principais utilizadores da técnica de gerenciamento de projetos:

engenharia e construção civil;

estratégia militar;

administração de empresas;

marketing e publicidade;

pesquisa e desenvolvimento;

manutenção de planta e equipamentos.

Diversas vezes, um projeto necessita ser subdividido em partes, de fácil gerencia- mento e controle, chamadas subprojetos. Os subprojetos são responsáveis por uma pequena parte do projeto total ou por fases extremamente específicas do projeto que podem, na maioria das vezes, ser terceirizadas ou desenvolvidas por grupos isolados.

Os programas são conjunto de projetos que têm um objetivo macro na organização, ou até mesmo entre organizações.

Programa Projeto 1 Projeto 2 Subproj. A Subproj.B Subproj.C Subproj.D
Programa
Projeto 1
Projeto 2
Subproj. A
Subproj.B
Subproj.C
Subproj.D

Diversas características dos projetos são descritas a seguir. • Empreendimento não repetitivo – É um
Diversas características dos projetos são descritas a seguir.
• Empreendimento não repetitivo – É um evento que não faz parte da rotina
da empresa. É algo novo para as pessoas que o irão realizar.
• Seqüência clara e lógica de eventos – O projeto é caracterizado por
atividades encadeadas logicamente de modo a permitir que, durante a
execução, o acompanhamento e o controle sejam precisos.
• Início, meio e fim – Todo projeto respeita um determinado ciclo de vida, isto
é, tem uma característica temporal. Muitas vezes o término de um projeto
coincide com o início de outro. Porém, um projeto que não tem término não é
um projeto, é rotina.
• Objetivo claro e definido – Ao se iniciar um projeto, é de fundamental
importância que se saiba claramente onde se quer chegar com ele. Se não se
sabe onde se quer chegar, qualquer caminho parecerá poder atendê-lo, e a
possibilidade de fracasso torna-se muito mais elevada.
• Conduzido por pessoas – O cerne fundamental de qualquer projeto é o
homem. Sem ele, o projeto não existe, mesmo que se disponha de
equipamentos modernos de controle e gestão.

Parâmetros pré-definidos – Todo projeto necessita ter estabelecidos valores para prazos, custos, pessoal, material e equipamentos envolvidos, bem como a qualidade desejada para o projeto. É impossível estabelecer previamente, com total precisão, esses parâmetros. Todos eles serão claramente identificados e quantificados no decorrer do plano do projeto. Entretanto, os parâmetros iniciais vão atuar como referências para o projeto e sua avaliação.

É de fundamental importância que se saiba o que é ser um projeto bem sucedido. Algumas questões comuns não descrevem o que faz um projeto ser bem sucedido.

O projeto ficar abaixo do orçamento previsto?

O projeto terminar mais rápido?

O projeto consumir menos materiais e pessoas?

O cliente ser surpreendido pela qualidade do resultado do projeto?

Um projeto bem sucedido é aquele que é realizado conforme o planejado. Se o projeto gastou menos recursos que o previsto, houve uma falha no planejamento que permitiu que os recursos fossem superestimados, e não uma vitória ou economia.

Um projeto bem sucedido atende a algumas características específicas, listadas a seguir.

São características técnicas dos projetos bem sucedidos as seguintes:

ser concluído dentro do tempo previsto;

ser concluído dentro do orçamento previsto;

ter utilizado os recursos (materiais, equipamentos e pessoas) eficientemente, sem desperdícios;

ter atingido a qualidade e a performance desejada;

São características organizacionais dos projetos bem sucedidos as seguintes:

ter sido concluído com o mínimo possível de alterações em seu escopo;

ter sido aceito sem restrições pelo contratante ou cliente;

ter sido empreendido sem que ocorresse interrupção ou prejuízo nas atividades normais da organização;

não ter modificado ou agredido a cultura da organização.

Tudo isso torna óbvia a necessidade de um perfeito relacionamento entre o gerente do projeto, sua linha intermediária e seus executantes, para que a execução corra em conformidade com o que foi previsto e planejado. Outra característica fundamental é o desenvolvimento da habilidade dos funcionários responsáveis pela execução do projeto para reportar corretamente os fatos acontecidos aos escalões superiores, de forma que esses possam tomar as providências preventivas ou corretivas que se fizerem necessárias.

O gerenciamento de projetos proporciona inúmeras vantagens sobre o gerenciamento estático ou sobre o gerenciamento
O gerenciamento de projetos proporciona inúmeras vantagens sobre o
gerenciamento estático ou sobre o gerenciamento informal. Dentre os principais
benefícios, podem-se destacar os seguintes:
• evita surpresas durante a execução dos trabalhos;
• permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez que
toda a metodologia está sendo estruturada;
• antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que
ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situações
se consolidem como problemas;
• adequa os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;
• disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos;
• agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas;
• aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas devido
ao detalhamento ter sido realizado;
• facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem decorrentes de
modificações no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a
capacidade de adaptação do projeto;
• otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários;
• documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.

Mesmo com a grande quantidade de benefícios gerados pelos projetos, a grande maioria deles falha, ou não atinge o resultado esperado. As principais falhas são decorrentes de inúmeros obstáculos naturais que, muitas vezes, estão fora do controle do gerente do projeto. São eles:

mudança na estrutura organizacional da empresa;

riscos elevados no meio ambiente;

mudanças na tecnologia;

evolução nos preços e prazos;

complexidade encontrada no projeto.

Mas uma gama considerável de causas dos insucessos é decorrente de falhas gerenciais, que podem ser evitadas, tais como:

as metas e os objetivos são mal estabelecidos, ou não são compreendidos pelos escalões inferiores;

o projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para realizá-las;

estimativas financeiras são pobres e incompletas;

o projeto é baseado em dados insuficientes ou inadequados;

o projeto não teve uma pessoa responsável, mas sim várias, criando círculos de poder paralelos aos previamente estabelecidos;

o projeto foi estimado baseado na experiência empírica ou feeling dos envolvidos, deixando em segundo plano os dados históricos de projetos similares, ou até mesmo análises estatísticas efetuadas;

não foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento;

não se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e materiais;

não se conheciam os pontos-chave do projeto;

ninguém verificou se as pessoas envolvidas nas atividades tinham conheci- mento necessário para executá-las;

as pessoas não estavam trabalhando nos mesmos padrões, ou os padrões de trabalho não foram estabelecidos.

Cabe ao gerente de projeto e à sua equipe controlar as possibilidades de insucessos mencionadas. Não se pode criar a ilusão de que o projeto é algo que não se pode controlar, chegando à frustrante definição de projeto proposta por Kerzner de que “gerenciamento de projetos é a arte de criar a ilusão de que todos os resultados obtidos pelo projeto foram previamente previstos e planejados quando, na realidade, não passaram de uma seqüência absurda de pura sorte.”

Todo projeto tem um ciclo de vida característico, definido pela sua natureza, seu escopo, suas
Todo projeto tem um ciclo de vida característico, definido pela sua natureza, seu
escopo, suas datas de início e término. A natureza desse ciclo varia significativa-
mente a cada caso. Porém, alguns conjuntos de atividades podem ser encontrados
em todos os tipos de projeto, respeitando um determinado ciclo de vida.
A descrição do ciclo de vida do projeto pode ser genérica, representada por um
único gráfico, ou detalhada, incluindo vários gráficos, fluxogramas e tabelas.
A maioria dos ciclos de vida dos projetos compartilham algumas características
comuns, representadas a seguir.
O nível de esforço destinado ao projeto inicia-se em praticamente zero e vai
crescendo até atingir um máximo e, logo após esse ponto, reduz-se bruscamente
até atingir o valor zero, representante do término do projeto. Entende-se por

esforço a quantidade de pessoas envolvidas no projeto, o dispêndio de trabalho e dinheiro com o projeto, as preocupações, as complicações, as horas-extras, etc. A localização do valor máximo do gráfico pode variar de projeto para projeto.

Máximo Tempo Início Término Esforço
Máximo
Tempo
Início
Término
Esforço

A probabilidade de sucesso do projeto é pequena, e os riscos são elevados em seu início. Com o avançar do projeto, os riscos tendem a diminuir e as probabilidades de sucesso tendem a aumentar.

100% Riscos Sucesso na conclusão 0% Início Tempo Término Intensidade
100%
Riscos
Sucesso na conclusão
0%
Início
Tempo
Término
Intensidade

A capacidade de adequação do projeto a novas necessidades, ou seja, a capacidade de se alterar as características finais do projeto. É grande no início, caindo gradativamente com o passar do tempo.

Alta Baixa Início Tempo Término Capacidade de Adequação
Alta
Baixa
Início
Tempo
Término
Capacidade de Adequação

O custo e o trabalho necessário para corrigir uma determinada falha do projeto aumenta exponencialmente com o passar do tempo.

Baixo Início Tempo Término Custo de Correção
Baixo
Início
Tempo
Término
Custo de Correção

O ciclo de vida do projeto pode ser dividido em fases características, conforme ilustrado a
O ciclo de vida do projeto pode ser dividido em fases características, conforme
ilustrado a seguir.
Fase de Controle
Tempo
Esforço
Fase de Definição
Fase Estratégica
Fase de Planejamento Operacional
Fase de Execução
Fase de Finalização

As fases do projeto normalmente definem:

qual é o trabalho técnico que deve ser realizado em cada fase;

quem deve estar envolvido em cada fase.

O

número de fases em um projeto é uma função de sua natureza, podendo variar

entre quatro e nove fases características.

Para efeito didático, serão consideradas apenas cinco fases características.

É a fase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade é identificada e

transformada em um problema estruturado a ser resolvido pelo projeto. Nessa fase,

a missão e o objetivo do projeto são definidos.

É a fase responsável por identificar e selecionar as melhores formas de condução

do projeto, gerando a maior quantidade possível de alternativas viáveis para o seu desenvolvimento.

Após a escolha da forma com que o projeto será conduzido, realiza-se um detalha- mento de tudo aquilo que será realizado, incluindo cronogramas, interdepen- dências entre atividades, alocação dos recursos envolvidos, análise de custos, etc., para que, no final da fase de planejamento operacional, o projeto esteja suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e imprevistos.

É a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Qualquer

erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase. Se, por exemplo,

a equipe de manutenção planejou que realizaria o conserto da bomba hidráulica em cinco horas durante a fase de planejamento e, sem que tenha ocorrido nenhum imprevisto relevante durante a execução dos trabalhos, o conserto durou oito

horas, houve um erro de estimativa que foi detectado apenas na realização do trabalho, podendo até ter prejudicado o cronograma do projeto.

É a fase que acontece paralelamente ao planejamento operacional e à execução do

projeto. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que está sendo

realizado pelo projeto, de modo a propor ações corretivas e preventivas no menor espaço de tempo possível, após a detecção da anormalidade. O objetivo do

do

pelo

controle

planejamento, tomando ações corretivas em caso de desvio.

é

comparar

o

status

atual

projeto

com o

status

previsto

É a fase quando a execução dos trabalhos é avaliada através de uma auditoria

interna ou externa (terceiros), os livros e documentos do projeto são encerrados e todas as falhas ocorridas durante o projeto são discutidas e analisadas para que erros similares não ocorram em novos projetos (aprendizado).

Todo projeto tem como objetivo inter-relacionar fatores relativos à performance (qualidade), custo e tempo. Com
Todo projeto tem como objetivo inter-relacionar fatores relativos à performance
(qualidade), custo e tempo. Com base nos modelos propostos por Kerzner e Lewis,
percebe-se a extrema relevância de introduzir uma nova variável ao sistema,
denominada escopo.
O escopo do projeto define aquilo que será ou não abrangido pelo projeto, isto é,
as necessidades que serão ou não atendidas pelo projeto. Ele determina os limites
de abrangência do projeto. É impossível que se faça um projeto que tenha um
escopo de aplicabilidades ilimitado.
Performance
Recursos
Tempo
Custo

Após a definição do escopo do projeto, as três outras variáveis – performance (qualidade), custo e tempo – são relacionadas entre si. Isto significa que é impossível predeterminar a performance, o custo e o tempo simultaneamente. O máximo que se pode fazer é predeterminar dois fatores e calcular o terceiro como uma função deles.

Em geral, é necessário que se conheça detalhadamente três fatores (um deles sempre será o escopo) para que se determine o quarto fator.

Resumindo, tem-se que

P

= f C T E

(

)

C

,

,

f

= P , T E

(

,

)

T

= P , C , E )

f

(

E

= Pré determinado pelo sistema

onde

Para o escopo definido, tem-se

P

= f C T

(

,

)

C

= f

(

P , T

)

T

= f

(

P , C

)

onde

P = Performance

C

= Custo

T

= Tempo

E

= Escopo

P = Performance

C

= Custo

T

= Tempo

De acordo com a figura anterior, pode-se concluir que um projeto é constituído de três pilares: performance, custo e tempo, cada um deles dependente dos outros dois. Os recursos estão colocados no centro porque eles exercem influência direta nos três fatores. A substituição de um recurso por outro mais eficiente, por exemplo, altera completamente as relações de dependência entre performance, custo e tempo.

Avraham Shtub afirma que a importância de cada um desses fatores é dada pela natureza do projeto, podendo um fator ter ou não mais importância que os demais devido às características e objetivo do projeto específico.

Tempo (33,3%)

Projeto A

34% 34%
34%
34%
34%
34%

Performance

Tempo

(33,3%)

(70,0%)

Custo (33,3%)

Projeto B Performance (20,0%) 20% 10% Custo (10,0%) 70%
Projeto B
Performance (20,0%)
20%
10%
Custo (10,0%)
70%

Tempo (20,0%)

Custo (20,0%)

Projeto C 20% 20% 60%
Projeto C
20%
20%
60%

Performance (60,0%)

Ao se considerar os relacionamentos dois a dois entre esses quatro fatores, tem-se seis conjuntos, sendo os principais:

custo e tempo;

performance e tempo;

performance e custo;

performance e escopo.

As variações do tempo e do custo com o escopo não são tão importantes quanto as anteriormente mencionadas e não serão abordadas nesta análise.

Para uma melhor clareza dessas interdependências, serão analisadas quatro figuras que relacionam os quatro fatores, dois a dois. Essas figuras são ilustrativas e cobrem a maioria dos projetos. Contudo, podem existir projetos que não tenham os comportamentos aqui colocados.

Elevado Relação Custo x Tempo Ótima Baixo Início Tempo Término Custo
Elevado
Relação Custo x Tempo Ótima
Baixo
Início
Tempo
Término
Custo

É a relação mais importante entre dois fatores do projeto. Observa-se no gráfico da figura 7.3 que, em projetos realizados em um tempo reduzido, o custo do projeto torna-se elevado devido à quantidade de horas-extras e grande alocação de pessoal. Quando o tempo destinado ao projeto é adequado, esse atinge seu ponto mais baixo (custo ótimo). Após esse período, o custo volta a subir devido à ineficiência no projeto.

Por exemplo, se uma pessoa constrói uma casa de alvenaria em dois meses, o custo do projeto será elevado devido à grande quantidade de pessoas trabalhando em horários alternativos (horas-extras) e devido ao aumento nos custos das matérias- primas da obra, uma vez que não se dispõe de tempo para aguardar a entrega normal desses materiais (pedidos de urgência). Se a pessoa dispõe de dez a doze meses para a construção, encontrará um valor mínimo de custo (ideal). Porém, se demorar vários anos para construir a casa, seu custo voltará a aumentar devido a perdas de material e retrabalho (ineficiência).

Elevada

Relação Performance x Tempo Ótima Baixa Início Tempo Término Performance
Relação Performance x Tempo Ótima
Baixa
Início
Tempo
Término
Performance

Observa-se no gráfico anterior que, em projetos com a duração muito reduzida (prematura), a performance (qualidade) do projeto pode ficar prejudicada pela pressa na conclusão. Já em projetos com uma duração ideal, a performance é máxima (ponto ótimo). Após esse ponto, a qualidade do projeto se estabiliza e pode até cair devido à ineficiência do projeto.

Por exemplo, é impossível construir uma casa de alvenaria de qualidade em dez dias. Se se dispõe de dez a doze meses para a construção, encontrar-se-á o ponto ideal de qualidade. Porém, se se levar 50 anos para construir uma casa relativamente simples, isso resultará em perda de qualidade por ineficiência, uma vez que a estrutura da casa, a alvenaria e os outros componentes estarão expostos às intempéries e à destruição durante todo o período do projeto.

Elevada Baixa Baixo Custo (capital disponível) Alto Performance
Elevada
Baixa
Baixo
Custo (capital disponível)
Alto
Performance

Observa-se no gráfico que a performance do projeto é diretamente relacionada à quantidade de capital que se tem para o projeto.

Por exemplo, quanto mais capital se utiliza para construir uma casa, maior qualidade ela irá ter, pois utilizará materiais superiores e mão-de-obra mais qualificada.

As conclusões anteriores são genéricas e, devido à ineficiência gerencial ou técnica do projeto, pode-se ter uma casa que consuma uma quantidade de dinheiro elevada e não tenha a qualidade desejada.

Observa-se no gráfico da Figura 7.6 que, em projetos com o escopo muito limitado, a performance (qualidade) do projeto pode ficar prejudicada pela grande limitação do contexto. Já em projetos com um escopo mais abrangente, porém sem ser genérico demais, o projeto atinge sua performance máxima. Após esse ponto, a qualidade do projeto cai devido à não existência de fronteiras para o projeto, isto é, o projeto deve atender a todos os interesses e pessoas (impossível).

Elevada Relação Performance x Escopo Ótima Baixa Limitado Escopo Genérico Performance
Elevada
Relação Performance x Escopo Ótima
Baixa
Limitado
Escopo
Genérico
Performance

Por exemplo, se uma pessoa deseja comprar uma casa pronta e estabelece como escopo para sua procura uma casa que tenha cinco quartos, dois andares com varandas pintadas de verde, quatro vagas de garagem isoladas ao ar livre, pinheiros amarelos plantados no jardim, fonte luminosa na varanda principal, janelas de vidro fumê na sala de jantar, cozinha com granito amarelo e bancada em mármore violeta, ela provavelmente não encontrará nenhuma casa exatamente nessas condições, tornando a possibilidade de se atingir a performance desejada pequena. Se ela procurar por uma casa de três quartos e duas vagas de garagem e um jardim florido, ele terá aumentado significativamente a possibilidade de encontrar algumas casas que atendam a esse escopo. Já se ela procurar por apenas uma casa (escopo muito genérico), possivelmente várias casas serão encontradas, mas a possibilidade de nenhuma dessas casas agradar é muito grande. Quando se tem um escopo genérico demais, o processo de escolha se torna demorado devido à grande quantidade de opções (performance reduzida).

Muitas vezes, ao se trabalhar com projetos, o executivo deve estar atento ao fato de
Muitas vezes, ao se trabalhar com projetos, o executivo deve estar atento ao fato de que o
projeto faz parte de um todo organizado e está sujeito às influências da cadeia de poder. A
autonomia do gerente de projeto está sempre limitada aos interesses da empresa.
A hierarquia de importância dos sistemas deve ser respeitada e avaliada a todo
momento pelo gerente de projeto. Não se pode considerar o sistema mais
importante que a própria organização ou, até mesmo, maior que o meio ambiente
que cerca todas as organizações.
Tradicionalmente pode-se definir dois tipos de organização, a saber:
• organização não baseada em projetos;
• organização baseada em projetos.
Normalmente todas as companhias são voltadas para a fabricação de um
determinado bem ou a prestação de algum tipo de serviço. Nesses tipos de
organização, os projetos são utilizados apenas para apoiar as linhas de produtos ou
serviços. São, na maioria das vezes, empresas com pequeno desenvolvimento

tecnológico e, portanto, o gerente de projeto tem mais dificuldade para conduzir os trabalhos, já que os projetos não fazem parte da lista de prioridades da organização.

Universo

Sistema Solar

Planeta Terra

 

Política

Sociedade

Leis

Organização

Gerência de Projetos

Outros Projetos

Economia

Outros Planetas

Cultura

Tecnologia

Crenças

Outros Planetas Cultura Fé Tecnologia Crenças Sistemas de Trabalho Operacional Sistemas Organizacionais
Outros Planetas Cultura Fé Tecnologia Crenças Sistemas de Trabalho Operacional Sistemas Organizacionais

Sistemas de

Trabalho

Operacional

Sistemas

Organizacionais

Internos

Sistemas

Organizacionais e

de Negócios

Sistemas Social e Político

Sistemas de Alto Nível

Algumas companhias não baseadas em projetos possuem departamentos ou empresas terceirizadas, que atuam como empresas orientadas para projetos.

São

seguintes:

algumas

características

das

organizações

não

baseadas

em

projetos

as

os gerentes e responsáveis não têm disponibilidade ou tempo para atuarem em projetos. A necessidade principal da empresa é o suporte ao processo produtivo;

a autoridade do gerente funcional é superior à autoridade do gerente de projeto, dificultando o controle da equipe por parte do gerente de projeto;

a equipe do projeto não é compreendida e respeitada pelo restante da companhia;

pequeno investimento da organização em treinamento e capacitação das equipes que trabalharão nos projetos;

grande necessidade de obtenção de conhecimento externo para gerenciar os projetos (consultorias).

São organizações onde o trabalho é totalmente caracterizado por projetos e, portanto, cada um desses projetos possui um controle próprio. O trabalho da empresa consiste em agregar todos esses projetos. Exemplos típicos de empresas baseadas em projetos são as empresas de construção civil e empreiteiras, empresas de desenvolvimento de software e produtos, indústria aeroespacial, dentre outros.

São características das organizações baseadas em projetos as seguintes:

os gerentes e responsáveis têm disponibilidade ou tempo para atuarem em projetos, uma vez que sua função principal é gerenciar os projetos;

a autoridade do gerente de projeto é absoluta, assumindo também o controle funcional dos envolvidos, permitindo a integração e o controle por uma única pessoa;

todos os funcionários da organização são integrantes de algum projeto;

elevado investimento da organização em treinamento e capacitação das equipes de projetos;

necessidade de apoio externo (consultorias) para gerenciar os projetos somente em casos complexos.

As estruturas organizacionais refletem diretamente os projetos por elas gerenciados, uma vez que a importância dada ao assunto do projeto, a disponibilidade dos envolvidos e o interesse da organização são influenciados diretamente pela natureza da estrutura organizacional adotada pela empresa.

Dentre as principais estruturas, destacam-se:

Estrutura Funcional;

Estrutura Matricial Leve;

Estrutura Matricial Balanceada (Moderada);

2 Baseado no livro A Guide to The Project Management Body of Knowledge (p. 18 a 22), © 1996, PMI.

Estrutura Matricial Forte;

Estrutura de Projetos;

A maioria das empresas modernas envolve todas essas estruturas ao mesmo tempo

em seus organogramas, havendo desde setores onde a estrutura é totalmente funcional até departamentos inteiros com estrutura voltada inteiramente para projetos. Essas estruturas são denominadas estruturas compostas ou mistas.

É caracterizada pela presença da hierarquia funcional na organização. Nessas

organizações, os projetos são conduzidos por equipes pertencentes a cada departamento, e suas responsabilidades são limitadas pelas fronteiras de suas funções. A importância dada aos projetos é pequena.

Diretoria Gerente Gerente Gerente Departamento A Departamento B Departamento C Funcionário Funcionário
Diretoria
Gerente
Gerente
Gerente
Departamento A
Departamento B
Departamento C
Funcionário
Funcionário
Funcionário
Funcionário
Funcionário
Funcionário
Funcionário
Funcionário
Funcionário
Funcionário
Funcionário
Funcionário

É caracterizada pela presença da hierarquia funcional na organização, porém sem a

mesma força das estruturas funcionais clássicas. Representa uma mistura de características funcionais e de projetos. Nessas organizações, os projetos são conduzidos por coordenadores ou líderes com pouca autonomia. A importância dada aos projetos ainda é pequena.

Diretoria Gerente Gerente Gerente Departamento A Departamento B Departamento C Funcionário Funcionário
Diretoria
Gerente
Gerente
Gerente
Departamento A
Departamento B
Departamento C
Funcionário
Funcionário
Funcionário
Funcionário
Funcionário
Funcionário
Funcionário
Funcionário
Líder Proj.
Funcionário
Funcionário
Funcionário

É caracterizada pela presença da hierarquia funcional e pelos projetos na organi-

zação. Representa uma mistura de características funcionais e de projetos quase na mesma proporção. Nessas organizações, os projetos são conduzidos por gerentes de projeto que se dedicam em tempo integral ao projeto e têm autonomia compa- rável à do gerente funcional. Os projetos da empresa passam a ser importantes.

Diretoria Gerente Departam ento A Gerente Departamento B Gerente Departam ento C Funcionário Funcionário
Diretoria
Gerente
Departam ento A
Gerente
Departamento B
Gerente
Departam ento C
Funcionário
Funcionário
Funcionário
Funcionário
Funcionário
Funcionário
Funcionário
Funcionário
Gerente Proj.
Funcionário
Funcionário
Funcionário

É caracterizada pela grande presença de projetos na organização. Representa uma

estrutura de projeto quase que exclusiva, apresentando traços de estrutura funcional. Nessas organizações os projetos são conduzidos por gerentes de projeto

que se dedicam em tempo integral ao projeto e têm grande autonomia, bem como por uma equipe administrativa que também se dedica integralmente ao projeto. Os projetos da empresa passam a ser vitais para os negócios.

Diretoria Gerente Gerente Departamento A Departamento B Gerente de Projetos Sênior Funcionário Funcionário
Diretoria
Gerente
Gerente
Departamento A
Departamento B
Gerente de Projetos
Sênior
Funcionário
Funcionário
Funcionário
Funcionário
Gerente de Projeto
Funcionário
Funcionário
Funcionário
Funcionário
Gerente de Projeto
Funcionário
Funcionário
Funcionário
Funcionário
Gerente de Projeto

É caracterizada pela presença total dos projetos na organização, englobando toda a parte funcional da organização dentro de projetos. Nessas organizações, os projetos são conduzidos por gerentes de projeto que se dedicam em tempo integral ao projeto e têm autonomia total, inclusive responsabilidade com as atividades de gerente funcional dos membros do projeto. Têm uma equipe administrativa que se dedica integralmente ao projeto. Os projetos são a razão de ser da empresa. Essas organizações normalmente têm departamentos administrativos que se reportam diretamente aos gerentes de projeto e têm como objetivo único dar suporte aos projetos da empresa.

Diretoria Gerente Gerente Gerente Projeto Projeto Projeto Funcionário Funcionário Funcionário Funcionário
Diretoria
Gerente
Gerente
Gerente
Projeto
Projeto
Projeto
Funcionário
Funcionário
Funcionário
Funcionário
Funcionário
Funcionário
Funcionário
Funcionário
Líder Proj.
Funcionário
Funcionário
Funcionário

A cultura de projetos vem-se consolidando em muitas organizações como resposta ao ambiente de mudança
A cultura de projetos vem-se consolidando em muitas organizações como resposta
ao ambiente de mudança contínua. Murphy e Parkinson coletaram alguns ditos
bem humorados sobre a incerteza e as conseqüências do gerenciamento de projetos
que circulam nas empresas. Conheça e se reconheça em alguns deles, capazes de
provocar risadas e algumas reflexões.
• Quando as coisas estão indo bem, algo dará errado.
• Quando as coisas não podem dar errado, elas darão.
• Quando as coisas parecerem que estão indo bem, você passou desapercebido
por algum fato relevante.
• O projeto anda rapidamente até atingir os 90%, depois ele permanece em 90%
para sempre.
• Nenhum projeto até hoje conseguiu ser concluído dentro do custo, do tempo
ou da performance inicial planejada. O seu não será o primeiro.
• Sempre que você corrigir um erro, outro será gerado, com natureza muito mais
complexa do que o primeiro.
• Um projeto normal levará mais de três vezes o tempo esperado para ser
completado; um projeto planejado cuidadosamente levará apenas duas vezes
mais do que o esperado.
• Se um projeto é capaz de absorver alguma mudança, a taxa de modificação
sempre será superior à sua capacidade de adaptação.

O gerente de projeto sempre considera que existem dois dias úteis entre sexta- feira e segunda-feira.

O gerente de projeto considera que metade do dia do trabalho já passou quando são 17:00h.

6
6
A grande maioria das pessoas que iniciam seus trabalhos com projetos não sabe exatamente que
A grande maioria das pessoas que iniciam seus trabalhos com projetos não sabe
exatamente que passos seguir para planejar, executar e controlar um projeto de
maneira eficaz. Muitas dessas pessoas não sabem sequer como começar um
projeto, perdendo tempo em decorrência da inversão de prioridades e seqüência.
Por isso, este capítulo tem como objetivo descrever passo a passo todas as etapas
necessárias para se implantar um projeto com qualidade. Este modelo foi baseado
nas teorias propostas por Lewis, Kezrner, Schtub, Galbraith e Sanders,
mencionados na bibliografia deste livro e, depois, adaptado. O objetivo desta
adaptação é adequar o modelo geral de gerenciamento de projetos à realidade
competitiva brasileira.

Para melhor compreender o fluxo de atividades do projeto, tem-se, a seguir, o fluxograma geral
Para melhor compreender o fluxo de atividades do projeto, tem-se, a seguir, o
fluxograma geral do desenvolvimento do projeto. O fluxograma proporciona uma
visão seqüencial de todos os trabalhos a serem realizados pelo projeto, incluindo
testes, decisões, aprovações e arquivamentos.
O fluxo foi elaborado para solucionar a grande dificuldade encontrada pelos
profissionais ao encadear suas atividades e ações dentro de um projeto.
Todos os itens do fluxo serão discutidos neste capítulo. Os números entre
parênteses em cada subtítulo destacam o item representado dentro do fluxo.

1. Problema ou Oportunidade 2. Criar o Livro Geral do Projeto 3. Desenvolver Formalmente o
1. Problema ou
Oportunidade
2. Criar o Livro Geral do
Projeto
3. Desenvolver
Formalmente o
Problema a ser
Resolvido pelo Projeto
4. Definir do Objetivo,
da Missão e do Escopo
do Projeto
5. Missão, Objetivo
e Escopo são
consistentes entre
si?
Não
6. Rever Definições
Sim
7. Arquivar
Objetivos, Missão e
Escopo no Livro
Geral do Projeto
8. Criar Alternativas
para a Condução do
Projeto
10. Estimar Riscos,
9. Estimar Performance,
Custo, Tempo e Escopo
para Cada Alternativa
Conseqüências e
Adequação da
Alternativa a Cultura da
Organização
11. Arquivar a
Alternativa com
Estimativas no Livro
Geral do Projeto
Sim
12. Existem Outras
Alternativas
Possíveis para a
Condução do
Projeto
Não
13. Selecionar a
Todas as
Alternativa Mais
Outras
14. Descartar e Arquivar
para Futuros Projetos
Adequada
Alternativa mais Adequada
Próx.
Página

Página Anterior 15. Aprovar Formalmente a Alternativa Escolhida Pelos Envolvidos 16. Definir e Agrupar as
Página
Anterior
15. Aprovar
Formalmente a
Alternativa
Escolhida Pelos
Envolvidos
16. Definir e Agrupar as
Atividades que Serão
Executadas pelo Projeto
(WBS)
17. Alocar Recursos nas
Atividades
18. Determinar a
Duração de Cada
Atividade
19. Interrelacionar as
Atividades e Definir
Precedências
(Rede PERT)
20. Fazer a Conciliação
dos Recursos
Sobrealocados ou
Indisponíveis
21. Calcular o Caminho
Crítico (CPM)
22. Calcular o Custo de
Cada Atividade e o
Custo Total do Projeto
30. Conflito / Impasse
Não
28. Existe Outra
23. Criar os Relatórios
Finais do Plano
Operacional
Alternativa Viável
para a Condução do
Projeto?
29. Retornar ao
Passo 8
Sim
"Criar Alternativas de
Condução do Projeto"
Não
24. Arquivar
Relatórios e Tabelas
Criadas no Livro
Sim
Geral do Projeto
27. É Possível
Reestruturar o
Plano Operacional
do Projeto?
Não
25. Os Fatores P, C
26. É Possível se
e T estão em
Conformidade com
o Objetivo?
Não
Renegociar os
Limites com os
Envolvidos?
Sim
Sim
32. Aprovar
Formalmente o
Plano do Projeto
31. Propor Novos
Valores para P, C ou T
Pelos
Envolvidos
Próx.
Página

Página Anterior 33. Executar o Pacote de Trabalho (Atividades) Retrabalho Sim 37. Retornar Próximo Pacote
Página
Anterior
33. Executar o Pacote
de Trabalho
(Atividades)
Retrabalho
Sim
37. Retornar
Próximo Pacote
de Trabalho
34. Os Resultados
do Trabalho
Executado Estão
Dentro do Previsto?
36. O Desvio é
ao Passo 16
Não
35. O Desvio
Encontrado é
Unicamente da
Execução?
Não
Devido a Falha no
Plano Operacional?
Sim
"Definir e Agrupar as
Atividades que
Serão Executadas
pelo Projeto"
Sim
Não
39. Retornar
Não
43. Todos os
Trabalhos Foram
concluídos?
45. Reunir Todos os
Envolvidos para
Reavaliar o Projeto
38. O Desvio é
ao Passo 8
Devido a Falha na
Estratégia Adotada?
Sim
"Criar Alternativas
para a Condução do
Projeto"
Sim
Não
41. Retornar
40. O Desvio é
ao Passo 3
44. Auditar o Projeto
(opcional)
Problemas
Sim
Encontrados
Devido a Falha de
Definição do
Projeto?
"Desenvolver o
Problema a Ser
Resolvido pelo
Projeto"
Não
46. Discutir as Falhas
Cometidas Durante o
projeto para servirem de
base a futuros projetos
42. Conflito / Impasse
O Desvio Existe mas
Não se Conhece sua
Origem
47. Finalizar o Livro do
Projeto
48. Projeto
Concluído

Todo projeto tem sua origem em um problema ou uma oportunidade. Pode-se considerar que o
Todo projeto tem sua origem em um problema ou uma oportunidade. Pode-se
considerar que o não aproveitamento de uma oportunidade representa um problema
para a organização, uma vez que empresas concorrentes ou até mesmo o mercado
consumidor estão se preparando para se adequarem a essas oportunidades.
É importante que todas as informações do projeto sejam documentadas. A
documentação tem três objetivos básicos, a saber:
• registrar formalmente as decisões e aprovações dos envolvidos (assinaturas,
observações, etc.);
• facilitar a revisão da estrutura do projeto;
• servir de base para futuros projetos da empresa (aprendizado).
O livro geral do projeto é um documento que registra todos os fatos acontecidos no
projeto, desde a fase de definição até a fase de finalização.

O

livro possui as seguintes características:

todas as páginas devem ser numeradas e rubricadas pelo responsável pelo livro;

o termo de abertura do livro deve conter os nomes das pessoas que terão acesso direto a ele, bem como a relação de todas as pessoas que poderão representar diretamente os envolvidos (cliente, os fornecedores e a equipe do projeto);

nenhuma página do livro deve ser removida, retirada ou substituída do conjunto;

todas as decisões tomadas pelo projeto devem ser registradas imediatamente no livro e autorizadas por escrito pelos envolvidos;

o livro pode ser feito através do computador; nesse caso, todas autorizações e aprovações devem ser feitas através de correio eletrônico autenticado ou similar; cópias impressas e de segurança (backup) devem ser feitas periodicamente;

o fechamento do livro geral do projeto, com a rubrica de todos os envolvidos com o projeto (clientes, fornecedores, etc), deverá ser feito quando as páginas do livro estiverem esgotadas ou o projeto tiver sido concluído;

no caso de projetos grandes, devem ser criados vários livros de projeto; esses livros devem ser numerados seqüencialmente e fechados um a um, logo após seu término;

não se deve utilizar dois livros de projeto simultaneamente, para que os dados fiquem centralizados em um único documento.

O

livro geral do projeto não é apenas um documento formalizador e registrador de

fatos. Ele é uma fonte de consultas sobre o projeto e, portanto, todas as considerações, discussões e conclusões devem estar registradas, mesmo que se venha a concluir posteriormente que a consideração feita era incompleta ou absolutamente errada. Nesse caso, o registro dessas falhas servirá de base para que, em futuros projetos, essas falhas não voltem a ocorrer.

Lembre-se: gerenciamento de projetos não pode ser considerado matemática e, na maioria das vezes, subestimar uma alternativa ou consideração, por mais absurda que pareça à primeira vista, pode representar o fracasso do projeto.

Significa desenvolver um conceito para o projeto. É representado por frases do

tipo: “Nós necessitamos outras.

”,

“Seria interessante se

”,

“Podemos fazer

”,

dentre

O desenvolvimento formal do problema a ser resolvido deve detalhar o máximo

possível toda a situação atual da organização, os fatos geradores do problema ou

das oportunidades a serem aproveitadas.

Diante dessa definição, pode-se ter como metas a serem atingidas pela formalização do problema os seguintes:

identificar e realizar, da melhor forma possível, os esforços necessários para se chegar ao outro lado;

evitar, de todas as formas possíveis, que o obstáculo aumente ou passe a prejudicar outras atividades;

saber avaliar corretamente se o que se quer é realmente chegar ao outro lado.

Muitas vezes a definição do problema é o obstáculo. Muitos projetos chegam a uma solução correta para um problema errado. É importante que se saiba aonde se quer chegar antes de começar a realizar.

A partir da definição do problema é que se pode determinar as soluções possíveis.

Por exemplo: “Qual é a melhor maneira de se ganhar dinheiro?” Essa definição de problema é muito geral e permite que muitos objetivos específicos possam ser considerados.

Se se modificar o problema para “Como eu posso ganhar dinheiro comprando e vendendo automóveis?”, tem-se um problema muito mais focado e específico.

Ao se definir o problema, é importante que se saiba qual o seu tipo e características. Existem basicamente dois tipos de problemas:

problemas de Variáveis Abertas;

problemas de Variáveis Fechadas.

Problemas de Variáveis Abertas ão problemas que não possuem uma única solução determinada e clara. Estão sujeitos a modificações mercadológicas,

ambientais e até mesmo a decisões estratégicas da empresa. A grande maioria dos problemas que envolvem gerência de projetos são problemas abertos.

Problemas de Variáveis Fechadas possuem apenas uma única solução matematicamente definida. Por não sofrerem nenhuma influência do ambiente externo, são de solução e controle aparentemente mais fácil.

Uma situação delicada acontece quando um problema de variáveis abertas é simplificado para um problema de variáveis fechadas. Ao se proceder essa simplificação, deve-se atentar para as variáveis que continuarão expostas ao ambiente de mudanças e controlá-las o máximo possível, para que os efeitos de uma mudança indesejável possam ser evitados.

os efeitos de uma mudança indesejável possam ser evitados. Todo problema formalmente escrito deve respeitar as

Todo problema formalmente escrito deve respeitar as seguintes regras

deve ser escrito em pelo menos duas formas diferentes por pessoas diferentes;

o ponto principal do problema deve ser destacado isoladamente;

a pergunta “O que eu quero realmente fazer é

?”

deve ser respondida.

Todo projeto necessita de um objetivo, uma missão e um escopo bem definidos. O objetivo destaca aquilo que se quer atingir com o término do projeto. A missão é o objetivo implícito no projeto, a razão de ser de todo o projeto. O escopo retrata se o projeto inclui todo o trabalho necessário para atingir o objetivo e não inclui os trabalhos desnecessários.

Esta etapa tem como finalidade verificar se as definições de missão, objetivo e escopo são coerentes, isto é, se uma definição não está contradizendo a outra ou vice-versa.

Após definido o escopo, o objetivo e a missão sempre se completam. Isso significa que o objetivo sozinho não define o projeto. É preciso que ele esteja associado a uma missão específica. Por outro lado, uma missão também pode caracterizar inúmeros objetivos.

Objetivo e Missão Associados Objetivo Missão Escopo
Objetivo e Missão Associados
Objetivo
Missão
Escopo

A seguir, são dados dois exemplos que caracterizam a consistência entre objetivo e missão, para um escopo definido.

Exemplo 01

Objetivo – Concluir o curso de Administração de Empresas em uma universidade pública no limite máximo de quatro anos.

Missões possíveis para esse objetivo

Realização pessoal.

Consecução

de

uma

estabilidade

financeira

e

possibilidade

de

ascensão

profissional.

Simpatia pelo assunto.

Conhecimento de pessoas.

Status e reconhecimento.

Seqüência da carreira dos pais ou pessoas de influência pessoal.

Observa-se, nessas missões, que um único objetivo é capaz de ter implícitas inúmeras delas.

Exemplo 02

Missão:

profissional.

Consecução

de

estabilidade

financeira

e

possibilidade

Objetivos possíveis para essa missão

de

ascensão

Montar um restaurante à beira-mar e vender bebidas e comidas típicas da região.

Concluir o curso de administração de empresas em uma universidade pública no limite máximo de quatro anos.

Fazer um MBA no exterior e retornar ao Brasil como mestre em administração de negócios.

Observa-se que uma única missão pode-se traduzir em diferentes objetivos.

Se alguma das definições colocadas anteriormente estiver inconsistente com as demais, é necessário que se revejam todas as definições apresentadas (etapa 06).

Após ter sido verificado que os dados de missão, objetivos e escopo estão adequados e consistentes, essas definições devem ser arquivadas no Livro Geral do Projeto para posterior acompanhamento.

Esta etapa é a responsável pela criação de alternativas (formas) de se conduzir o projeto.
Esta etapa é a responsável pela criação de alternativas (formas) de se conduzir o
projeto. Seu objetivo é descrever como serão realizados os trabalhos durante o
projeto.
As alternativas geradas devem ser capazes de responder à seguinte questão:
A maioria das alternativas de condução são criadas através de reuniões de
Brainstorming, onde cada pessoa sugere alternativas para cada fase ou etapa do
problema definido, sem que haja discriminações ou críticas por parte dos outros
envolvidos. Esse processo é conhecido como Estratificação.
Por exemplo, para se fazer uma viagem de férias de São Paulo a Salvador, pode-se
determinar categorias em que serão analisadas as seguintes alternativas
específicas:

forma de transporte até Salvador;

transporte dentro de Salvador;

hospedagem;

alimentação;

programas turísticos.

Na reunião de Brainstorming deve ser criada a maior quantidade possível de alternativas para cada categoria destacada. A seguir, estão listadas alternativas para o item “forma de transporte até Salvador”.

ir de carro próprio com motorista;

ir de carro alugado;

ir de ônibus;

ir de avião;

ir a cavalo;

ir a pé;

ir de bicicleta;

ir de carona;

ir de pula-pula.

ir de moto;

Pode-se observar que todas as alternativas, por mais absurdas que pareçam, foram colocadas no plano para serem avaliadas posteriormente.

Diversos fatores devem ser considerados ao se criarem alternativas.

Fatores ambientais

tecnologia;

economia;

governo;

localização geográfica;

sociedade.

Fatores Organizacionais

experiência dos profissionais;

relações de trabalho;

disponibilidade física de recursos;

experiência no tipo de projeto a ser desenvolvido;

imagem da empresa;

atitude da alta gerência;

moral dos empregados;

posicionamento do marketing;

comprometimento da organização com o projeto;

expectativas dos envolvidos.

A

expectativa da alta gerência normalmente é a maior influenciadora do sucesso

ou

fracasso do projeto. Quando estas expectativas ou previsões para a performance

do

projeto são irreais, o impacto é quase sempre negativo.

A

criação dessas alternativas deve ser realizada no tempo certo. As alternativas

desenvolvidas precocemente são vagas e imprecisas, já que não se conhece praticamente nada do projeto. Quando o desenvolvimento das alternativas é feito tardiamente, as decisões normalmente já foram tomadas, limitando muito as alternativas viáveis e gerando um custo elevadíssimo de implementação.

Para cada alternativa gerada em cada categoria deve-se estimar sua qualidade (performance), seu custo, seu tempo de execução e sua capacidade de atender ao escopo definido para o projeto. Os valores gerados nessa fase devem ser os mais precisos possíveis, sem que se perca muito tempo em análises e discussões. Afinal, eles são somente estimativas.

A qualidade, por ser um fator empírico, deve ser estimada através de notas (0 a

10). Quanto mais próxima de dez for a nota, mais aquela alternativa atenderá ao que foi estabelecido no objetivo. Os parâmetros de custo e tempo devem ser calculados através de histórico ou estatísticas. O escopo da alternativa deve ser

comparado com o escopo definido para o projeto de modo a verificar se ele atende ou não ao que estava previamente estabelecido. Todas as alternativas deverão ser mantidas no processo de análise, mesmo que elas apresentem valores absurdos se comparados com os valores P, C, T e escopo, definidos para o projeto. A análise de cada alternativa e a escolha da mais adequada será realizada posteriormente.

Antes de se estimarem os riscos, as conseqüências e a adequação da alternativa à cultura da organização é preciso que se saiba exatamente o que vem a ser cada um desses fatores.

Esses parâmetros devem ser estimados para cada alternativa gerada em cada categoria. Os valores devem ser estimados através de notas (0 a 10) para cada alternativa. Quanto mais próxima de dez for a nota, mais aquela alternativa atenderá aos objetivos.

Se uma alternativa recebe uma nota alta para o risco isso significa que o nível de risco da alternativa é pequeno. Uma nota baixa para o risco representa um risco elevado, uma vez que os riscos não estão atendendo ao que foi estabelecido na definição dos objetivos.

Na estimativa de riscos, diversas análises podem ser realizadas para se quantificarem os riscos que se está correndo com a alternativa. São elas as seguintes:

Tabela que relaciona forças, fraquezas, oportunidades e ameaças da alternativa no projeto. Para cada fator devem ser listadas ações que maximizam as forças e oportunidades e minimizam as fraquezas ou ameaças.

 

ANÁLISE DE SWOT

 

Alternativa Analisada -

 

Forças

Como o projeto pode tirar vantagens dessas forças?

Fraquezas

Qual a forma de se minimizar essas fraquezas?

 

 

Oportunidades

Como se pode aproveitar essas oportunidades?

Ameaças

Como se pode identificar e evitar essas ameaças?

 

 

Tabela que lista todos os riscos que a alternativa pode correr e, para cada risco, desenvolve-se uma contingência de segurança.

Riscos

Contingências

Tempestade

Realizar atividades que dependam do clima no período de seca.

Falta de Pagamento

Estabelecer no contrato multas severas para atrasos.

Equipamento danificar

Disponibilizar um Backup para equipamentos de missão crítica.

Greve

Negociar precocemente os reajustes salariais, antes da data-base de reajuste.

Identifica

encontrado.

as

possíveis

modalidades

de

causas

para

um

determinado

Causa 5 Causa 3 Causa 1
Causa 5
Causa 3
Causa 1
Causa 6
Causa 6
Causa 4
Causa 4
Causa 2
Causa 2

EFEITO

risco

Analisa a probabilidade de cada risco ocorrer. Dentro de cada risco, analisa-se a possibilidade de subriscos, etc. Tem como objetivo detalhar todos os riscos inerentes à alternativa e suas probabilidades.

Risco 1.1 Probabilidade: k% Risco 1 k%+l%=x% Probabilidade: x% Risco 1.2 Probabilidade: l% Alternativa Risco
Risco 1.1
Probabilidade:
k%
Risco 1
k%+l%=x%
Probabilidade:
x%
Risco 1.2
Probabilidade: l%
Alternativa
Risco 2.1
Probabilidade:
z%
Risco 2
z%+t%=y%
Probabilidade:
y%
Risco 2.2
Probabilidade:
t%

Todas alternativas deverão ser mantidas no processo de análise, mesmo que elas apresentem valores absurdos, se comparados com os valores P, C, T e escopo, definidos para o projeto. A análise de cada alternativa e escolha da mais adequada será realizada posteriormente.

Todas as alternativas devem ser arquivadas com suas respectivas estimativas. O ar- quivamento é realizado através de tabelas para cada alternativa em cada categoria.

Uma sugestão de tabela para cada alternativa é mostrada na figura a seguir.

Categoria -

Alternativa -

Detalhamento da Alternativa -

 

Fator

Valor ou Nota

Justificativa

Performance

   

Custo

   

Tempo

   

Escopo

   

Riscos

   

Conseqüência

   

Cultura

   

Outros (se necessário)

   

Como exemplo, tem-se, na figura a seguir, a tabela de arquivamento das alternativas “Carro com motorista” e “Bicicleta“ para a categoria ”Forma de transporte até Salvador”. Os valores e as notas apresentadas são meramente ilustrativos.

Categoria – Forma de transporte até Salvador

Alternativa – Carro Próprio com Motorista

Detalhamento da Alternativa – Viajar em um automóvel confortável, com capacidade para 5 passageiros, motor potente, ar condicionado, freios ABS, Air Bag e som.

Fator

Valor ou Nota

Justificativa

Performance

8,0 (nota)

Conforto elevado (som, motorista, ar condicionado, etc)

Custo

R$600,00

Combustível e pagamento de motorista.

Tempo

15 horas

Estimado a uma velocidade de 80Km/h.

Escopo

Atende

 

Riscos

7,0 (nota)

Representa um risco não tão elevado de acidentes durante a viagem (Air Bag, freios ABS, etc.).

Conseqüência

6,5 (nota)

O viajante chegará ao destino em boas condições, mas um pouco cansado.

Cultura

10,0

É perfeitamente normal viajar-se de carro no Brasil.

Categoria – Forma de transporte até Salvador

Alternativa – Ir de bicicleta

 

Detalhamento da Alternativa – Viajar em uma bicicleta de corrida, carregando mochila com roupas, mantimentos e equipamentos de manutenção da bicicleta. As refeições e os pernoites serão em restaurantes e hotéis à beira da estrada.

Fator

Valor ou Nota

 

Justificativa

Performance

0,0 (nota)

A

qualidade da viagem será péssima.

Custo

R$2.000,00

Estadia, alimentação e saúde do ciclista.

Tempo

18 dias

Estimado a uma velocidade de 30Km/h e uma autonomia diária de 100 km.

Escopo

Atende pouco

O ciclista consumirá mais de 80% do seu tempo de férias apenas se locomovendo até Salvador.

Riscos

3,0 (nota)

Representa um risco elevado se trafegar com bicicletas em rodovias.

Conseqüência

1,0 (nota)

O

viajante chegará ao destino exausto.

Cultura

1,0

É muito pouco comum uma pessoa viajar cerca de 1500 km de bicicleta.

Essa etapa tem por objetivo verificar se todas as alternativas possíveis foram criadas e analisadas. Caso ainda se tenha alguma alternativa, é importante que ela seja incluída nessa etapa (retorno ao passo 08).

A seleção da alternativa mais adequada para se conduzir o projeto é feita através de comparação direta entre as alternativas disponíveis. Todas as estimativas realizadas para cada alternativa serão comparadas nessa fase, tais como,

custo;

escopo;

performance;

tempo;

conseqüências;

riscos;

cultura.

Diversos mecanismos podem ser utilizados na seleção da alternativa, mas os mais comuns são os modelos de pontuação e ponderação, incluindo os diagramas multidimensionais.

Os modelos de pontuação e ponderação consistem em atribuir notas de 0 a 4 para cada alternativa em cada fator analisado. Todos os fatores recebem um peso relativo à sua importância para o projeto, normalmente variável de 1 a 3. O total de pontos é calculado através de média ponderada de cada nota ao peso relativo do fator, ou seja,

Total =

TotalFatores

i = 1

Nota xPesoFator

i

i

TotalFatores

PesoFator

i

i = 1

Onde TotalFatores = nº total de fatores analisados.

Importante! Quanto maior a nota, mais efeito positivo a alternativa tem para o projeto. Por exemplo, uma nota alta para o fator risco representa um risco baixo (efeito positivo).

 

FATORES

 
 

Perform.

Custo

Tempo

Escopo

Riscos

Conseq.

Cultura

Tot

Peso

23

 

2

33

 

2

1

 
Pontos 1 2 3 4 1 2 3 4 12 3 4 1 2 3
Pontos
1
2
3
4
1
2
3
4
12
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
Altern. 1
X
X
x
X
X
X
X
4,7
Altern. 2
X
X
x
X
X
X
X
6,1
Altern. 3
x
x
X
x
X
X
X
8,6
Altern. 4 X x X X X X x 5,3
Altern. 4
X
x
X
X
X
X
x
5,3

Para a tabela anterior, pode-se interpretar a fórmula dada para o cálculo da nota total da alternativa como

Nota =

NotaPerfor mancex

2

+

NotaCustox

3

+

NotaTempox

2

+

NotaEscopo x

3

+

NotaRiscox

3

+

NotaConseq üênciax

2

+

NotaCulturax

1

2

+

3

+

2

+

3

+

3

+

2

+

1

Para a alternativa 1 tem-se

Nota =

=

30

16

=

1

x

2

+

2

x

3

+

2

x

2

+

1

x

3

+

2

x

3

+

3

x

2

+

3 x 1

1875

,

em 4 pontos

16

=

1,875

4

x

10

=

4 , 6875

em10 pontos

Analogamente, para as demais alternativas, tem-se

alternativa 2 Nota 6,094 em 10 pontos;

alternativa 3 Nota 8,594 em 10 pontos;

alternativa 4 Nota 5,313 em 10 pontos.

Portanto, a alternativa 3 é a que apresenta maior nota e, conseqüentemente, maior possibilidade de atender melhor aos fatores colocados.

O modelo de pontuação e ponderação tem como objetivo apoiar a escolha da alternativa, porém não deve ser utilizado como a única forma de selecionar alternativas. Algumas vezes se escolhem alternativas com menos pontuação, mas que, diante do consenso do grupo, apresentam maior facilidade de execução.

Outra forma de representar o modelo de pontuação e ponderação é através de diagramas multidimensionais, como é mostrado a seguir.

4 3 2 1 Performance 4 1 3 Cultura 2 Custo Alternativa 04 2 3
4
3
2
1
Performance
4
1
3
Cultura
2
Custo
Alternativa 04
2
3
1
Alternativa 01
4
4
3
2
Conseqüência
Altenativa 02
1
Risco
Escopo
Alternativa 03
1
2
3
4
4
3
2
1
4
3
2
1

Tempo

Observa-se, pela figura anterior, que a alternativa mais viável (alternativa 03) cobre a maior parte do gráfico, perdendo para as outras alternativas apenas nos itens cultura e conseqüências, que apresentam pesos relativos baixos. Na figura a seguir, pode-se observar que a alternativa 03 engloba quase que totalmente as outras alternativas.

Performance

4 3 4 2 3 1 Cultura Alternativa 04 Custo 2 1 2 1 Alternativa
4
3
4
2
3
1
Cultura
Alternativa 04
Custo
2
1
2
1
Alternativa 01
3
4
Conseqüência
Altenativa 02
Risco
Escopo
Alternativa 03
1
4
2
3
2
3
1
4
4
3
2
1
4
3
2
1

Tempo

Todas as alternativas que participaram da seleção e não foram selecionadas devem ser descartadas do projeto e arquivadas para futuros projetos. A razão para o arquivamento dessas alternativas está no fato de que, se no decorrer da execução do projeto acontecer alguma falha grave na alternativa anteriormente escolhida, mantêm-se disponíveis outras alternativas de condução já criadas e analisadas.

A alternativa escolhida deve ser formalmente aprovada por todos os envolvidos através de assinatura no
A alternativa escolhida deve ser formalmente aprovada por todos os envolvidos
através de assinatura no livro geral do projeto. Essa aprovação tem como objetivo
evitar que reclamações ou problemas que dizem respeito à execução dos trabalhos
sejam baseados na discordância com relação aos parâmetros previamente definidos
e aprovados pelos envolvidos.
Nessa etapa, todas as atividades necessárias para se completar o projeto devem ser
identificadas e agrupadas.

Os principais tipos de atividades são:

atividades executivas (Tasks);

marcos (Milestones);

atividades-resumo (Summary Tasks).

São as atividades relacionadas diretamente com a ação dentro do projeto.

Exemplos de atividades executivas:

Embalar computadores

Limpar o terreno

Digitar o relatório de compras

Revisar um artigo

O marco representa um evento ou condição que marca a execução de um grupo de atividades relacionadas ou o término de uma fase de projeto. Os marcos não possuem duração.

Exemplos de marcos:

Telhado pronto

Testes do produto realizados

Recebimento da 3ª parcela

São atividades que englobam outras atividades, denominadas subatividades. Elas representam um conjunto de atividades, totalizando duração, datas e custos das atividades a elas pertencentes.

Exemplos:

Fase de planejamento

Construção do alicerce da casa

Desenho do protótipo do produto

Fase de Design

As atividades são estruturadas de modo a compor o Work Breakdown Structure ou WBS. O WBS também é conhecido como estrutura de divisão do trabalho, ou EDT.

O WBS é a ferramenta de gerenciamento do escopo do projeto. Cada nível descendente do projeto representa um aumento no nível de detalhamento do projeto, como se fosse um organograma. O detalhamento pode ser realizado até o nível desejado, apresentando dados genéricos ou detalhados.

Residência Preparo Terraplanagem Fundações Alvenaria Carpintaria Pintura do Terreno Cercar Terreno Pintura
Residência
Preparo
Terraplanagem
Fundações
Alvenaria
Carpintaria
Pintura
do Terreno
Cercar Terreno
Pintura
Pintura
Interma
Externa
Colocar Mourões
Colocar Arame
Limpar
Colocar
Paredes
Vegetação
Massa Plástica
Casa
Retirar Mato
Sala de Jantar
Sala de Estar
Copa
Quartos
Passar
Alto
Impermeabilizantes
Retirar Mato
Passar Massa
Baixo
Plástica
Rolar Tinta
Rolar
Tinta
Ferragens e
Sala de Jantar
Sala de Estar
Copa
Quartos
Portão

São características do WBS as seguintes:

permite que se veja a contribuição dos pacotes de trabalho (work package) no projeto principal;

permite o direcionamento das equipes, recursos e responsabilidades;

determina quais materiais serão necessários para a execução de cada pacote;

determina o custo final do projeto a partir do custo de cada atividade.

Suas principais vantagens são as seguintes:

conjuntos de atividades agrupadas de forma simples;

fácil atribuição de responsabilidades;

fácil desmembramento do projeto em pacotes de trabalho (work package).

Suas principais desvantagens são as seguintes:

não diferencia visualmente as atividades quanto à duração e à importância de cada uma (atividades mais longas têm a mesma identificação visual das atividades mais curtas);

não mostra as interdependências entre as atividades;

requer técnica e habilidade para confecção.

O WBS pode ser detalhado na medida da necessidade do projeto. Projetos muito complexos exigem um detalhamento elevado para um melhor acompanhamento. Projetos mais simples não necessitam de detalhamentos significativos. Os níveis mais comuns de detalhamento do projeto são mostrados na figura a seguir.

Projeto Subprojeto Subprojeto Fase Fase Fase Fase Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade
Projeto
Subprojeto
Subprojeto
Fase
Fase
Fase
Fase
Atividade
Atividade
Atividade
Atividade
Atividade
Atividade
Atividade
Atividade
Pacote
Pacote
Pacote
de T rabalho
Pacote
Pacote
Pacote
Pacote
de Trabalho
de Trabalho
de Trabalho
de Trabalho
Pacote
de T rabalho
de Trabalho
de Trabalho
Nível de
Nível de
Nível de
Nível de
Nível de
Nível de
Nível de
Nível de
Esforço
Esforço
Esforço
Esforço
Esforço
Esforço
Esforço
Esforço
Nível de
Nível de
Nível de
Nível de
Nível de
Nível de
Nível de
Nível de
Esforço
Esforço
Esforço
Esforço
Esforço
Esforço
Esforço
Esforço

Existem duas formas de estruturação das atividades para compor o WBS, a saber:

técnica Top-to-Bottom;

técnica Bottom-Up.

É a forma mais fácil de se criar e detalhar as atividades necessárias. Sua estrutura deve ser criada de cima para baixo, isto é, das macro fases do projeto até os níveis de esforço (atividades estritamente operacionais). Sua construção segue os seguintes passos:

1. identificam-se as grandes fases do projeto;

2. para cada fase identificada, detalham-se as atividades necessárias para sua conclusão;

3. para cada atividade identificada, detalha-se o pacote de trabalho necessário para a sua conclusão;

4. se necessário, para cada pacote de trabalho, detalha-se o nível de esforço localizado para a conclusão do respectivo pacote;

5. agregam-se os conjuntos de modo a produzir o WBS.

Exige maior técnica do gerente de projeto. Sua estrutura deve ser criada de baixo para cima, isto é, a partir de um conjunto de atividades gerada através de Brainstorming ou da experiência dos participantes. Procura se agrupar os pacotes de trabalho em atividades, as atividades, em fases, e as fases, no projeto. Deve ser utilizado para corrigir projetos já iniciados incorretamente. Sua construção segue os seguintes passos: