A empresa do novo milnio

1 - O mundo instvel: como isso afeta a vida das corporaes

MUNDO INSTVEL - Como isso afeta a vida das orpora!"es A nova ordem A instabilidade vai ser a regra do prximo milnio. Como as empresas vo lidar com isso?
Por David Cohen (EXAME !Maro! "###$

Estes so os dias de milagres e maravilhas,e no chore, meu bem, no chore, no chore... (Paul Simon, The Boy in the Bubble)

As revolues de maior impacto para a humanidade acontecem, num primeiro momento, sem que as pessoas se dem conta de sua profundidade. Foi provavelmente assim com a descoberta do fogo, com a domesticao dos animais e com a entrada na era da agricultura. Foi assim na poca das grandes navegaes e nas duas fases da revoluo industrial !primeiro com a m"quina a vapor e depois com a eletricidade#. $st" sendo assim, novamente, com o que v"rios estudiosos denominam de revoluo da informao, um termo que abrange o uso de computadores, a globali%ao, a desregulamentao e mesmo uma esperada segunda fase revolucion"ria, a era da biotecnologia. &" se tornou uma esp cie de lugar-comum di%er que o mundo em que vivemos ho'e ca(tico, mas da pr(pria nature%a das revolues reordenar o funcionamento das coisas - e nessa reorgani%ao criar um per)odo de instabilidade. $ste certamente um mundo menos est"vel do que no passado, menos r)gido, menos seguro, menos previs)vel, e essa instabilidade '" permeia toda a sociedade* +a maior economia do planeta, os $stados ,nidos !com -./ milhes de habitantes#, cerca de -0 milhes de pessoas mudam de emprego a cada ano e 1- milhes de pessoas mudam de casa, um tero delas saindo da cidade. +a 2nglaterra e nos $,A, um em cada dois casamentos termina em div(rcio. +o 3rasil, um em cada quatro. Filhos fora do casamento representam cerca de -.4 de todos os nascimentos na 5u cia e cerca de ./4 entre os negros americanos. A lista dos 1// americanos mais ricos, feita pela revista Forbes, costuma ter 1/4 de novos integrantes anualmente. $ste ano, teve -/4. +o ano passado, leitores da revista 627 elegeram as 1// mulheres mais dese'adas do mundo. +a edio deste ano, um tero delas saiu da lista. +ada parece sobreviver muito tempo, e as empresas no so e8ceo. 9 consultor :ichard Foster, da ;c<inse=, estudou -/> empresas durante 1> anos para identificar as que eram consistentemente bem-sucedidas. 5( trs funcionaram durante os 1> anos. ;etade no conseguiu manter o ritmo por mais de dois anos. ,m famoso estudo da 5hell verificou que um tero das companhias listadas entre as .// maiores da revista Fortune em 1?@/ tinha desaparecido em 1?>A. ,ma pesquisa recente de $llen de :ooi', do 5trati8 Broup, de Amsterd, indica que a e8pectativa de vida m dia de uma empresa, de qualquer tamanho, medida no &apo e na maior parte da $uropa, de 1-,. anos. +a 2nternet, que prenuncia o futuro, o ciclo de vida das empresas ainda menor. 5( uma minCscula parte dos sites lanados em 1??A ainda e8iste, segundo uma pesquisa do presidente do +et Future 2nstitute, DhucE ;artin !autor do livro O Futuro da Internet, editora ;aEron 3ooEs#, nos arquivos do +ational Denter for 5upercomputing Applications, da ,niversidade de 2llinois.

&" no nem absolutamente certo que uma empresa deva alme'ar a sobrevivncia - pelo menos nos moldes em que foi criada. +os pro'etos para obteno de capital de investidores nos $stados ,nidos, necess"rio que conste o caminho de sa)da !Fa= out# da empresa - que pode ser o aporte de mais investimentos ou a abertura de capital na bolsa, mas tamb m pode ser a incorporao da companhia por outra, ou mesmo seu desmembramento. !G comum a tra'et(ria de empreendedores como o bioqu)mico HoFard 3irndorf, '" na sua oitava companhia de biotecnologia, e o engenheiro Burura' Ieshpande, descrito como JconservadorJ pela revista de neg(cios em tecnologia Red Herring, que est" na sua terceira empresa, a 5=camore, de fibras (pticas.# +o dia-a-dia das empresas, o hori%onte estrat gico t)pico de e8ecutivos, consultores e acadmicos passou a ser de um a dois anos, segundo uma pesquisa da consultoria americana :eal Korld 5trategist, em ve% dos quatro a de% anos da d cada passada. Ia instabilidade na relao entre empresas e empregados, ento, nem se fala. 5egundo ;arcelo ;ariaca, da ;ariaca L Associates, ?.4 das companhias americanas '" do opo de outplacement na hora da contratao. !2sso mais ou menos como determinar, no dia do casamento, o cart(rio em que ser" feito o div(rcio.# +a d cada de @/, .-,.4 das empresas ofereciam outplacement. +os anos >/, eram >/4. +um mundo assim inst"vel, Jh" um conforto perverso em olhar as organi%aes como su'eitas Ms correntes do caosJ, di%em os consultores americanos Nuinn 5pit%er e :on $vans, autores do livro Heads, You Win !Dara ou Doroa#, da editora Fireside, sobre as estrat gias de algumas das melhores companhias do mundo. &" que o futuro ca(tico, os l)deres se sentem absolvidos da responsabilidade de plane'ar. $sse Jconforto perversoJ a pior atitude para uma organi%ao adotar. A proposta desta reportagem, que inaugura uma s rie de sete artigos sobre a $mpresa do +ovo ;ilnio, arrancar a sua empresa - e a sua carreira - dessa %ona de conforto. Nuando se abandonam algumas rotinas, o mundo pode parecer ameaador. $ as rotinas esto definitivamente mudando. $m artigo no livro A Organizao do Futuro, da Fundao IrucEer !editora Futura#, o guru D.<. 7rahalad, professor de administrao da ,niversidade de ;ichigan, enumera oito grandes mudanas no ambiente corporativo* 1 $le passou de aconchegante a competitivoO 2 era local, virou globalO 3 as empresas no competem mais com empresas similares a elas, mas com empresas totalmente diferentesO 4 as fronteiras industriais, que eram claras, so incertasO 5 no lugar da estabilidade, entrou a volatilidadeO 6 em ve% de intermedi"rios, importa o acesso direto* a log)stica tem um papel cada ve% maiorO 7 em ve% da integrao vertical, os especialistasO e 8 no lugar da herana simples, a mCltipla* a integrao da tecnologia qu)mica com eletrPnica, mecQnica com eletrPnica, farmacutica com moda. Rudo isso muito ameaador, mas na mesma medida muito promissor. !5e uma empresa de um ramo diferente da sua vai lanar um produto concorrente, por e8emplo, tamb m nada impede que a sua empresa invada o terreno dos outros.# $stes so dias de milagres e maravilhas, e no adianta chorar.
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H" quem diga, e no pouca gente, que no e8iste revoluo nenhuma, que o mundo est" como sempre esteve. &effre= 7feffer, professor de comportamento organi%acional da $scola de +eg(cios de 5tanford, di% que Jh" evidncias de que o ambiente competitivo e a marcha

da tecnologia foram ainda mais dinQmicos e estressantes em alguns per)odos do passadoJ. 5egundo 7aulo Ferra%, presidente do banco 3o%ano, 5imonsen, Jo ritmo das mudanas no se alterou. Rodos os anos houve fatos que mudaram o curso do mundoJ. $is alguns e8emplos que reforam essa opinio* 9 nCmero de fuses de empresas bate recorde sobre recorde, e a competio to ferrenha, mas to ferrenha, que a m dia de falncias nos $stados ,nidos chegou a 1. /// por ano. !+o, isso no ocorreu na semana passada. 9correu no final do s culo 1?.# &" no e8iste lealdade dos empregados, a tal ponto que uma f"brica de autom(veis, querendo dar um bPnus de +atal aos trabalhadores com mais de trs anos de casa, s( achou 01/ funcion"rios qualificados para o prmio, de um total de 1. ///. !$ssa f"brica da Ford, em Highland 7arE, ;ichigan, e esse epis(dio ocorreu no ano de 1?1A.# $m cada ve% mais empresas os trabalhadores so independentes e fa%em acordos para entregar parte do produto final e receber por unidade completada, em ve% de vender seu tempo aos patres. !$sse sistema espalhou-se pela indCstria t8til no final do s culo 1>.# 7ara melhorar a produtividade, empresas esto partindo para a distribuio de lucros com os empregados. !A 7rocter L Bamble fe% isso em 1>>@, e a estrat gia da SeviTs, do final dos anos 1?>/, foi reconhecidamente inspirada num modelo da d cada de 1?1/.# ,m m dico e8periente envia os dados de uma consulta a um computador, e este lhe responde que a dose de medicamento receitada M paciente pode ser letal. Furioso, o m dico e8ige e8plicaes e, ap(s trs detalhamentos sucessivos, fica sabendo que um antigo problema nos rins dela pode impedir a absoro normal da droga. A consulta ao computador salva a vida da paciente. !;esmo esse e8emplo aparentemente futurista um caso da d cada de @/, resultado de um programa de um grupo de pesquisa do ;2R.# ;ais* segundo :obert $ccles e +itin +ohria, no livro Beyond the Hype !Al m do ;odismo#, o nCmero de patentes por milho de habitantes nos $,A foi maior no comeo do s culo do que nos anos @/ e >/. G certo. ;as tamb m certo que no comeo do s culo, entusiasmados com a descoberta da eletricidade, v"rios inventores tentaram patentear m"quinas de moto-perp tuo movidas a energia el trica. $ram tantos pedidos absurdos que em 1?11 o escrit(rio de patentes dos $,A passou a requerer que as inscries viessem acompanhadas de modelos do aparelho. 9 aumento do nCmero de invenes dos Cltimos anos bem mais sustentado. Ie 1?0A a 1?@., o escrit(rio de patentes americano emitiu em m dia 1> .@1 patentes anualmente. +a d cada de ?/, a m dia anual est" por volta de 0/ ///, um aumento de -A4 !sem contar as cerca de 1/ /// patentes estrangeiras anuais#. 5egundo ;ichael Do8 e :ichard Alm, em artigo na Consumers Resear!h "agazine, o nCmero de cientistas e engenheiros trabalhando em pesquisa e desenvolvimento nos $,A dobrou desde os anos @/ e o nCmero de produtos novos por ano no mercado americano triplicou desde 1?>/. 6"rias das mudanas de ho'e so similares Ms de per)odos do passado, e isso no de estranhar. J9 ;ercado da 2nformao vai transformar nossa sociedade no s culo -1 to significativamente quanto as duas revolues industriais, estabelecendo-se como a terceira revoluo da hist(ria moderna. +o devemos tem-la mais nem menos que as outras foram temidas, porque ela carrega promessas e ameaas similaresJ, di% ;ichael Iertou%os, chefe do Saborat(rio de Dincia da Domputao do ;2R, em seu livro O #ue $er% !Dompanhia das Setras#. ;esmo assim, algo mudou, e mudou muito. +o importa tanto saber se as inovaes so constru)das a partir de avanos do passado. 9 que interessa que estamos vivendo ho'e uma nova l(gica, e as empresas bem-sucedidas do pr(8imo milnio vo ter que lidar obrigatoriamente com essa l(gica. !As mudanas podem parecer com as do passado, mas sua nature%a diferente. A distribuio de lucros, por e8emplo, era e ainda em parte um prmio

pela produtividade, mas torna-se a passos largos uma forma de sociedade, um novo tipo de relao entre patres e empregados.#
&A#S & !A*+AS, -. A*"S (& /

Afinal, estamos no meio de uma revoluo ou isso apenas o progresso cumulativo da tecnologia e das formas de organi%aoU 7ara o paleont(logo 5tephen &. Bould, autor de v"rios livros sobre evoluo, Ja hist(ria da vida uma s rie de situaes est"veis, pontuadas em intervalos raros por eventos importantes que ocorrem com grande rapide% e a'udam a estabelecer a pr(8ima era est"velJ. Bould acredita que o final do s culo -/ um desses raros per)odos. J+(s da Andersen Donsulting acreditamos que haver" mais mudanas nos pr(8imos cinco anos do que houve nos Cltimos -/J, di% o consultor :obert 3aldocE, autor do livro &estination ', que traa panoramas para o futuro das empresas. 9 que normalmente se chama de revoluo industrial um per)odo que se estende por 1// anos. G claro que h" uma boa dose de inveno dos historiadores na delimitao das JrevoluesJ, mas as transformaes em progresso material e deslocamento social foram to grandes, como 'ustifica o historiador :.&. Forbes, num ensaio de 1?.>, que, no con'unto, podem ser descritas como revolucion"rias. 9 mesmo se espera da poca da informao. +a revoluo industrial, a produtividade triplicou entre 1>?/ e 1?0/ nos $,A. J5uspeito que podemos ver resultados similares agoraJ, di% Iertou%os, do ;2R. J$m apenas trs anos, entre 1?.? e 1?0-, os preos dos semicondutores ca)ram >.4, e nos de% anos seguintes a produo aumentou em -/ ve%es. A t)tulo de comparao, foram necess"rios @/ anos !de 1@>/ a 1>./# para que o preo do tecido de algodo ca)sse >.4 na 2nglaterra durante a revoluo industrialJ, di%. $m algumas atividades, como desenho mecQnico, '" se podem medir ganhos de produtividade de -//4. ,m pr dio moderno, pro'etado com o au8)lio de programas de computao, pode passar do plane'amento Ms obras em dois ou trs meses, um tero do tempo do comeo da d cada. 9 aumento de produtividade geral das empresas americanas, que andou por volta de 1,14 ao ano durante -/ anos, praticamente dobrou a partir de 1??., para -,14 ao ano. Ainda muito pouco, especialmente porque esse )ndice a m dia entre um aumento de produtividade de 1/4 em setores da inform"tica e o mesmo 1,14 de antes em amplos setores ainda intocados pela era da informao. !+o 3rasil, a produtividade cresceu em m dia @,.4 ao ano nesta d cada, com apoio da estabili%ao e da abertura, mas h" que levar em conta a base da Jd cada perdidaJ dos anos >/#. J7ara saber o impacto geral do ;ercado da 2nformao na economia, vamos ter que esperar at que uma parte maior do ;ercado este'a atuando e mostrando seus resultados em cada "rea econPmicaJ, afirma Iertou%os. G dif)cil avaliar a revoluo que estamos vivendo porque dif)cil precisar a sua origem. H" pelo menos trs grandes vertentes que vm se desenvolvendo h" d cadas e que se realimentam, tornando o mundo muito diferente do que era. A primeira o computador, que chegou Ms corporaes em 1?.1 e virou febre depois da inveno do microprocessador, em 1?@/. Iesde ento, as empresas americanas '" gastaram - trilhes de d(lares em informati%ao. +o auge do encantamento tecnol(gico, nos anos >/, supunha-se que a informati%ao fosse revolucionar so%inha todo o mundo corporativo, mas o que se viu foi que, sem transformaes organi%acionais, a tecnologia agravou os problemas de burocracia e rigide% das empresas, em ve% de solucion"-los. ,ma pesquisa de 7aul 5trassman, e8-chefe de informao do 7ent"gono, concluiu que o computador tornava melhores as empresas bem administradas, e piores as mal administradas. J$m retrospecto, parece (bvioJ, di% Iertou%os. JA tecnologia da informao age como uma lente amplificadora dos pontos fortes e tamb m dos pontos fracos de uma gesto.J A segunda e a terceira vertentes so a globali%ao e a desregulamentao !em alguns pa)ses, como o 3rasil, caracteri%ada pela privati%ao e pela descentrali%ao#. Ie acordo com o Dentro de $studos 7rospectivos e de 2nformaes 2nternacionais, ligado ao governo francs, a

proporo da produo industrial sob controle estrangeiro no mundo todo pulou de 1A,-4 em 1?@A para 11,@4 em 1?>/, 10,.4 em 1?>> e deve chegar a -1,>4 no ano -///. ,m estudo do ;c<inse= Blobal 2nstitute feito em 1??A descobriu uma alta correlao entre um )ndice de globali%ao !e8posio M concorrncia internacional# e a produtividade de nove setores analisados nos $,A, &apo e Alemanha. 2sso significa que o mundo est" ficando menor, mais misturado e mais eficiente. $ssas trs vertentes, combinadas ao longo do tempo, so respons"veis por uma evoluo atro% em toda a economia, desde o setor automobil)stico at a criao de galinhas. !$m 1?@?, um oper"rio da Fiat produ%ia nove carros no mesmo tempo em que ho'e so produ%idos 0?. $m 1?>>, a 7erdigo demorava ./ dias para fa%er um frango chegar a -,A quilos. Ho'e, a engorda leva 11 dias, com um consumo de rao 1.4 menor.# 9 lugar em que esses avanos socioeconPmicos esto atingindo seu "pice a 2nternet. G a) que a tecnologia se encontra com a globali%ao e os progressos organi%acionais de uma forma 'amais vista. $sse encontro permite v"rios tipos de revoluo* nas comunicaes internas, no modo de se relacionar com os clientes e fornecedores, na pr(pria nature%a dos produtos da empresa, na aplicao da tecnologia. A 2nternet no s( um $ldorado para as empresas arro'adas, ou um novo continente aberto para as grandes navegaes. $la o mais acabado s)mbolo de uma nova era, a concreti%ao de uma nova l(gica de fa%er neg(cios, de encarar a rique%a, de pensar o mundo. Nuem se recusar a en8ergar essa nova l(gica no estar" perdendo o bonde da hist(ria - estar" amarrado nos trilhos M sua espera.
CAP#TA% ( T)A0A%1", &A#S S(&(%1A*T(S

+o h" como prever as transformaes que nos aguardam, mas uma coisa certa* nesta entrada do novo milnio, uma outra forma de rique%a est" se impondo - o conhecimento e seu instrumento, a inteligncia. J5e tiv ssemos sabido onde olhar, mesmo nos anos ./ poder)amos ter visto a mudana de valor do capital para o conhecimentoJ, di% o e8-e8ecutivo da 5hell Arie de Beus, em seu livro A (mpresa )i*a !$ditora Dampus#.J2sso ficou vis)vel no aumento de valor das companhias pobres de bens e ricas de c rebros e sociedades* firmas de auditoria internacionais, consultorias, propaganda e m)dia.J $ssa mudana ho'e se percebe na cotao em bolsa de companhias como ;icrosoft, VahooW ou Ama%on.com, na rapide% com que alguns empres"rios digitais se tornam milion"rios e na valori%ao da criatividade em indCstrias antes caracteri%adas pela rotina da linha de produo. 7ensando bem, essa nova percepo do conhecimento no provoca assim taaantas mudanas na economia. 5( duas* muda o capital e muda o trabalho. +o mundo do conhecimento, eles esto ficando menos antagPnicos e muito mais parecidos em seu funcionamento. Dapital cada ve% mais o capital intelectual, capital de relacionamentos, capital de marca, capital da informao. $ trabalho cada ve% mais a capacidade de gerar e gerir id ias, de conectar-se a outros trabalhadores e a clientes. 2sso altera tudo. +o apenas vo surgir novas empresas, mais digitais, no apenas vo surgir novos trabalhadores, mais intelectuali%ados. Rodo o mundo corporativo ter" de ser repensado, reestruturado, reinventado, desde as relaes com empregados e fornecedores at o uso da tecnologia, o marEeting e as pr"ticas de contabilidade. 9 que voc fa% agora, qualquer que se'a o seu cargo, qualquer que se'a a sua empresa, vai sofrer mudanas profundas. +a nova economia, funciona uma nova l(gica - que produ% algumas hist(rias pitorescas, mas impactantes e reveladoras* 9 indiano <artiE :amaErishnan, de -> anos, estudante de neg(cios da ,niversidade de 5tanford, alo'ou-se em 'ulho no apartamento de um amigo que estava se mudando, na Dalif(rnia. $m 'aneiro, ele tinha montado uma empresa digital 'unto com o irmo, a Nuiq, para fornecer mecanismos de interao entre sites na 2nternet. 5eu escrit(rio consistia no quarto sem mob)lia nenhuma, a no ser um colcho de @. d(lares, uma cadeira quebrada e

uma mesinha de cabeceira, onde ficava o computador. !9 teclado tinha que ficar no colo dele.# +esse Jescrit(rioJ, <artiE recebeu, entrevistou e contratou um consultor da 3oo% Allen L Hamilton, que, para trabalhar para <artiE, largou seu escrit(rio no centro de 5o Francisco, com vista para a ponte Bolden Bate e um tipo diferente de m"rmore em cada elevador. <artiE entrevistou ainda outra consultora da 3oo% Allen, a mesma que tentava contratar o amigo que lhe emprestou o apartamento. !+enhum dos dois conseguiu contratar seu alvo.# 9utro aluno de 5tanford, :odrigo 5ales, criou uma companhia chamada AuctionKatch.com, um f(rum de discusso para leiles, ao mesmo tempo que seguia o curso como estudante de tempo integral. H" algumas semanas, conseguiu financiamento que avaliou sua empresa em 1/ milhes de d(lares. 9Ei ;atsumoto, s(cio do grupo de investimentos Boldman 5achs no &apo, decidiu largar o emprego no fim do ano passado, a poucos meses da abertura de capital da firma, que lhe prometia uma participao avaliada em -/ milhes de d(lares. ;atsumoto disse que no podia ficar na empresa - mesmo embolsando -/ milhes de d(lares - porque tinha que aproveitar a Joportunidade hist(ricaJ da desregulamentao do setor financeiro 'apons, e abriu uma corretora on-line, a ;one8. 3ill 3urnham empregou-se na 3oo% Allen em 1??A e, para um de seus primeiros pro'etos, fe% uma pesquisa sobre as pr"ticas banc"rias on-line. $sse estudo acabou sendo publicado, e 3urnham tornou-se da noite para o dia um especialista em financiamento e com rcio eletrPnicos. Sogo foi contratado como analista por um banco, depois por outro, de mais prest)gio, depois por um terceiro, o D5 First 3oston, como analista-chefe de com rcio eletrPnico. $m agosto, segundo o Wa++ $treet ,ourna+, dei8ou esse emprego, de 1 milhes de d(lares anuais, para tornar-se s(cio de um fundo de capital de risco formado pelo 5oftbanE. +esse mundo novo, pelo menos enquanto ele assim to novo, uma empresa ter lucro pode ser um dado irrelevante. 9 que importa a Jconquista de espaoJ e o otimismo que isso gera entre investidores para a possibilidade de lucros futuros, muitas ve%es em outros neg(cios relacionados M empresa. !$ssa febre teve uma correo* a cotao das empresas digitais na bolsa de +ova VorE caiu de A/4 a ./4, do ano passado para este, e a Jconquista de espaoJ '" ho'e muito mais bem avaliada.# Ainda h" apego ao velho modo de pensar os neg(cios, claro. Sa rcio Dosentino, presidente da empresa de softFare de gesto ;icrosiga, di% que h" companhias voltadas para a produo e companhias voltadas para ter ganhos na bolsa. J9s crit rios para valori%ao nem sempre so lastreados na realidadeJ, afirma. ;esmo assim, no sendo bobo nem nada, Dosentino '" tratou de arran'ar um s(cio internacional, para abrir capital em -//1. $mpresas alems costumavam recusar-se a vender aes na 3olsa de +ova VorE, alegando que a e8igncia de publicar relat(rios trimestrais distorcia as prioridades do neg(cio e afastava a gerncia dos interesses adequados a longo pra%o. Roda essa argumentao foi por "gua abai8o quando a necessidade de capital para financiar sua reestruturao e e8panso obrigou a Iaimler 3en% a mudar de id ia. 7or bem ou por mal, todas as companhias tero que se render Ms mudanas que a nova economia est" tra%endo.
&A S"C#(!A!( P2S3#*! ST)#A%?

$spera-se que essas mudanas se'am to profundas, to radicais, que v"rios autores se referem a esse novo mundo como a sociedade p(s-industrial. 7ara o soci(logo ;anuel Dastells, bobagem. J$nquanto teori%amos sobre o p(s-industrialismo, percebemos que estamos vivendo uma das maiores ondas de industriali%ao da hist(ria, se utili%armos um indicador simples como o nCmero absoluto de trabalhadores do setor industrialJ, afirmou em seu livro A $o!iedade em Rede !editora 7a% e Rerra#. ,ma mesma id ia alimenta tanto os cen"rios otimistas quanto os pessimistas sobre o p(sindustrialismo* a id ia da automao, do progresso tecnol(gico, 'unto com a concentrao de

produo nas mos dos grandes conglomerados e o fim das barreiras de proteo a indCstrias locais. +o cen"rio pessimista, os ricos ficam muito mais ricos e os pobres ficam na mis ria, as cidades voltam a ser muradas como na 2t"lia medieval, as elites contratam e8 rcitos particulares, os $stados nacionais perdem poder e sentido, na medida em que '" no conseguem arrecadar impostos nem impor a lei. ,m dos campees dessa viso pessimista &erem= :ifEin, autor do livro O Fim do -raba+ho !;aEron 3ooEs#, de 1??., que prev uma era de desemprego. JA caracter)stica mais marcante de todos esses trabalhos prenunciadores de uma sociedade sem emprego que eles no oferecem dados rigorosos e coerentes para suas afirmaes, contando com recortes soltos de 'ornais, e8emplos aleat(rios de empresas de alguns pa)ses e setores e argumentos do senso comum sobre o impacto T(bvioT dos computadores no empregoJ, afirma Dastells, um intelectual respeitado que se esmerou em 1- anos de pesquisa para escrever seu trabalho sobre a era da informao. !Donte-se a favor dos pesquisadores de recortes de 'ornais que, nos 1- anos de estudos de Dastells, o mundo mudou muito.# JG no m)nimo surpreendente ver o cr dito que a m)dia d" a livros como o de :ifEin, anunciando o Tfim do empregoT, publicado em um pa)s !os $,A# onde, entre 1??A e 1??0, foram criados mais de > milhes de empregosJ, di% Dastells. JIe fato, o trabalho e o emprego passam por transformaes, mas o nCmero de empregos remunerados no mundo, apesar da situao dif)cil da $uropa 9cidental, est" em seu pico hist(rico mais alto e em e8panso. As ta8as de participao da fora de trabalho da populao adulta esto se elevando em todos os lugares em virtude da incorporao sem precedentes das mulheres no mercado de trabalho. 2gnorar esses dados elementares ignorar nossa sociedade.J 9ra, ento no e8iste ra%o para essa angCstia com o desempregoU 9s pessimistas esto totalmente erradosU +o bem assim. ,ma das profisses que mais crescem nos $,A a de guarda de segurana. As previses so entre -14 e 1/4 de crescimento de 1??/ at -//.. $m 5o 7aulo, '" se instalou at para a classe m dia o neg(cio de blindagem de carros. Nuanto aos empregos, h" um dado mais preocupante* uma caracter)stica da economia de ho'e que, quando a produo cai, o n)vel de emprego tamb m cai, como sempre foi, mas, quando a produo volta a subir, '" no mais autom"tica a volta dos empregos, graas aos ganhos de produtividade. 5egundo um estudo da Domisso da ,nio $urop ia, entre 1?@/ e 1??- a economia dos $,A cresceu @/4 e o n)vel de emprego, 1?4. A economia 'aponesa cresceu 1@A4 e o emprego, apenas -.4. A da ,nio $urop ia cresceu >14 e seus empregos, s( ?4. Domo aponta Dastells, a questo no que o emprego este'a acabando, mas sim que ele est" mudando. 7rimeiro, est" mudando geograficamente, para onde mais barato, por efeito da globali%ao e da desregulamentao. $m segundo lugar, o emprego est" mudando de nature%a. H" um trabalho mais inteligente em campo, e a mo-de-obra tradicional est" ficando sem opo. 5o 7aulo, cu'os )ndices de desemprego esto perto dos -/4 !pelo m todo do Iieese#, tamb m viu crescer a remunerao nesta d cada, e os sal"rios na capital corporativa do pa)s so ho'e 1/4 maiores do que a m dia nacional. G a) que entra a viso dos otimistas. JA sociedade p(s-industrial produ% bens imateriais* informao, servios, tica, est ticaJ, disse Iomenico Ie ;asi, em palestra em 5o 7aulo. J2sso no significa menos bens materiais, significa menos gente envolvida com isso, mas com at mais produtos.J Duriosamente, um argumento parecido com o que <arl ;ar8 escreveu em 1>.@* JG chegado o tempo em que os homens no mais faro o que as m"quinas podem fa%erJ. 7or esse racioc)nio, a atual ansiedade pela perda de empregos similar M do final do s culo 1?, quando a agricultura foi sendo mecani%ada. +os $,A, 1,1 milhes de trabalhadores rurais perderam o emprego, mas nos 1// anos seguintes foram criados 1// milhes de postos no pa)s. J$m linhas gerais, cada ve% que a inovao tecnol(gica e estrutural permite transferir o esforo humano para as m"quinas, surgem duas an"lises diferentes* num primeiro momento,

o fenPmeno percebido como desemprego e como ameaa ao equil)brio socialO apenas num segundo tempo percebido como libertao da escravido do trabalho, da carestia e da tradioJ, afirma Ie ;asi, no livro &esen*o+*imento sem -raba+ho, da editora $sfera. +uma perspectiva hist(rica, a luta pela manuteno dos empregos em f"bricas il(gica. Domo di%em &ames Iale Iavidson e Killiam :ees-;ogg, em -he $o*ereign Indi*idua+ !9 2ndiv)duo 5oberano#* J5e ouvirmos os cr)ticos da poca, o advento dos empregos nas f"bricas era um mal sem precedentes e uma e8plorao da classe trabalhadora. ;as agora parece que a Cnica coisa pior do que o advento dos empregos em f"bricas o seu desaparecimento. 9s bisnetos daqueles que reclamavam da introduo dos empregos em f"bricas esto agora reclamando da diminuio desses empregos, que oferecem altos sal"rios para trabalhadores pouco habilitadosJ. ;al comparando, seria como se os escravos libertados em 1>>> no 3rasil se ressentissem da sua e8pulso da sen%ala - o que de fato aconteceu, especialmente entre os escravos velhos, que, tendo de enfrentar o racismo, no tinham para onde ir nem como trabalhar.
(&P)($"S !" ' T )"

Ie acordo com os 'ornalistas do Wa++ $treet ,ourna+ 3ob Iavis e Iavid Kessel, autores de um livro com o sugestivo t)tulo de .rosperity, no h" motivo para se preocupar* JAssim como a rique%a de ho'e permite que se empreguem pessoas em servios que ningu m imaginava no passado, novos empregos de servios vo substituir os empregos de f"brica nos pr(8imos anosJ. As pessoas ficam angustiadas porque no vem esses empregos substitutos, mas elas s( no os vem porque eles ainda vo ser criados. +o so todos que concordam com essa viso cor-de-rosa. Ii%em os cr)ticos que, embora isso sempre tenha sido verdade, desta ve% no vai ser. &esta *ez, di%em os pessimistas, no haver" nova indCstria para absorver os desempregados. A argumentao que, se menos gente fa% mais coisas, as pessoas que sobraram ficam sem ter o que fa%er. $ssa l(gica, embora poderosa, nunca se comprovou na hist(ria da humanidade. $la s( fa% sentido quando aplicada a universos finitos, em que os recursos podem ser e8auridos. 7or e8emplo, o uso vai fa%er o petr(leo acabar, o desmatamento maior do que o plantio elimina as florestas. $ssa l(gica fa% menos sentido quando se trata de produtos, porque h" uma capacidade humana ilimitada de criar novas necessidades e novas formas de satisfa%-las. !Roda a e8panso do setor industrial uma prova disso.# 7or isso, mesmo que se faa muito mais com muito menos, sempre h" mais a fa%er. +um mundo dominado pela produo de conhecimento, essa l(gica fa% ainda menos sentido, porque '" no h" sequer dependncia de produtos. !A) entra como e8emplo a e8panso do setor de servios.# ;ais* no mundo em que o conhecimento um produto, a relao produo-consumo totalmente alterada - consumir dei8a de ser sinPnimo de fa%er desaparecer. Nuanto mais houver conhecimento, mais se criar"O quanto mais se gasta, mais se tem. A imaterialidade !com a rapide% e a fle8ibilidade vinculadas a ela# um dos motivos da desenfreada e8panso da 2nternet, uma das maiores esperanas de criao de empregos do futuro. 5egundo o Blobal 2nternet 7ro'ect, um grupo de com rcio de computadores, a 2nternet criou @0/ /// empregos nos $,A em 1??0, quando comeou a ser levada a s rio pelo mundo corporativo. +o ano passado, a rede '" tinha 1,- milho de empregos nos $,A. G mais ou menos assim que acontece* ao fa%er entrevista para contratao na empresa de softFare 5iebel 5=stems, um 'ovem estava sendo convidado para unir-se a uma companhia de 1 A// funcion"rios. Nuando comeou a trabalhar, trs meses depois, a empresa tinha - .// empregados. $mbora se'a praticamente inquestion"vel que a nova economia representa um progresso, h" um problema s rio* a falta de sincronia !o que alguns antrop(logos apelidam de abismo cultural#, que acontece principalmente no mercado de trabalho. Nuando uma indCstria

substitu)da por outra, em geral essa nova indCstria gera mais rique%a. 5e no fosse assim, a nova indCstria no suplantaria a primeira - e a hist(ria humana, desde a revoluo da agricultura, comprova esse racioc)nio quase tautol(gico. 9 problema que o trabalho nessa nova indCstria de nature%a diferente do anterior. H" mais oportunidades, mas, para os indiv)duos moldados pela realidade antiga, a adequao , na maioria dos casos, dif)cil e dolorosa. 6"rias ve%es, imposs)vel. !G o que o economista &ohn ;a=nard <e=nes definia como desemprego tecnol(gico* quando a eficincia t cnica se desenvolve num ritmo mais r"pido que a capacidade da economia de encontrar novos usos para o trabalho.# 5urge da) o parado8o do progresso. $le intrinsecamente bom, seno no seria progresso, mas no necessariamente bom para os seus contemporQneos. H" toda uma indCstria da nostalgia que se baseia nessa falta de sincronia. 9 melhor e8emplo de abismo cultural vem da B/b+ia. Nuando ;ois s liderou o povo hebreu na fuga do $gito, segundo o relato b)blico, ficou vagando 1/ anos no deserto. +o que ;ois s fosse um dos l)deres mais indecisos da hist(ria da humanidade. !$ra, sim, e isso talve% se'a um e8celente e8emplo para os que s( acreditam nos homens de ao, mas no foi esse o motivo da demora.# A 'ustificativa para no levar seu povo M terra prometida era que uma gerao de escravos no seria capa% de criar uma nao livre. $ra preciso esperar o nascimento de outra gerao. 9 pr(prio ;ois s !mais uma lio para os l)deres# nunca pisou na terra prometida.
4 (& 5 " !"*" !A #*T(%#$6*C#A?

$m tempos de grandes mudanas, a falta de sincronia produ% um dram"tico desencontro entre milhares de pessoas procurando empregos melhores e v"rias empresas com vagas que no conseguem preencher. +o h" soluo m"gica para esse problema* s( uma mudana de mentalidade, tanto das pessoas quanto das empresas, pode atenu"-lo. A chave a educao continuada, que e8ige, da parte das pessoas, desprendimento, humildade e disposio e, da parte das empresas, uma nova percepo do que investimento. +o que as empresas devam sacrificar-se para arcar com o Pnus social do progresso, no isso. 7ara qualquer corpo, biol(gico ou social, apenas natural que a questo da sobrevivncia venha em primeiro lugar. 7ara prosperar no novo milnio, uma empresa ter" que fa%er o que sempre teve que fa%er* cuidar dos seus ativos. Acontece que os ativos mudaram. 9 bem mais valioso da nova economia a inteligncia. +o que inteligncia no fosse importante antes, ela sempre foi o fator que determinou a vida ou a morte das empresas. 9 que mudou agora que, pela primeira ve% na hist(ria, a mente humana uma fora direta de produo, no apenas um elemento decisivo no sistema produtivo. Ho'e no se criam apenas informaes que agem sobre a tecnologia, criam-se tecnologias para agir sobre a informao. ;udar de mentalidade uma questo crucial para as empresas, porque a maior parte de seus bens levada embora, todos os dias, no fim do e8pediente, para as casas dos seus funcion"rios. Domo di% o e8-e8ecutivo tornado fil(sofo Dharles Hand=, em A (ra do .arado0o !;aEron 3ooEs#* JA inteligncia uma forma inst"vel de propriedadeJ. $sses bens - a pr(pria sobrevivncia da empresa - dependem agora de um novo tipo de investimento. J9 modelo real da organi%ao l)der do s culo -1 no e8iste. $la dever" ser em parte baseada em tecnologia, em parte em servios para o cliente e em parte numa escola para adultosJ, di% o consultor Blenn :. &ones, presidente da &ones $ducation +etForEs. +o caminho para essa nova mentalidade, no h" modelos do passado que possam ser copiados. +a busca por inspirao, valem at comparaes com o mercado amoroso - que sofreu transformaes radicais nas Cltimas d cadas, de nature%a semelhante M do ambiente corporativo. !As mulheres passaram a ter vo% ativa nesse mercadoO os relacionamentos so mais fle8)veis, menos duradourosO a tradio e a rotina predeterminada foram substitu)das

pela busca da emoo e do crescimento pessoal.# ,m grande empres"rio, em conversa com 'ornalistas da $XA;$ no ano passado, e8plicou assim a sua pol)tica de alianas e fuses* J+(s fa%emos como os adolescentes, primeiro TficamosT com algu m que nos atraia. 5e for bom, comeamos um namoro, que pode acabar em cas(rio ou ser apenas um casoJ. Nuase nenhuma empresa dei8ou de notar a nova importQncia do relacionamento com seus funcion"rios. +o M toa que '" no se fala em departamento de recursos humanos. As empresas andaram trocando esse nome por Besto de Ralentos, Iepartamento de Bente, +Ccleo de 7essoas, e por a) vai. G uma demonstrao de boas intenes !ou um belo esforo de maquiagem#, mas ainda h" muito caminho pela frente. Alguns dos mais fervorosos discursos sobre a importQncia do capital humano foram proferidos pelo camarada &oseph 5talin - que, como se sabe, no era assim to camarada e costumava desenvolver seu precioso capital humano em gulags na 5ib ria. Dharles Hand= afirma* JNuando a inteligncia o principal ativo, a empresa torna-se mais parecida com uma reunio de grupos de pro'etos, alguns bastante permanentes, outros tempor"rios, alguns, ainda, em aliana com outros gruposJ. 5egundo ele, a empresa do futuro Jser" mais parecida com um condom)nio ou uma associao de moradores tempor"rios reunidos para sua convenincia mCtuaJ. 7ara o consultor de gesto Bifford 7inchot, a evoluo das empresas tem trs fases* primeiro, a organi%ao hier"rquica, em que a ferramenta primordial a delegao. Iepois, a organi%ao como comunidade, em que as ferramentas-chave so viso e valores compartilhados. $, finalmente, a organi%ao como uma economia, quando as ferramentas so o empreendimento interno livre, educao e liderana efetiva nos neg(cios centrais. +o preciso acreditar integralmente nessas utopias, mas que h" uma clara tendncia nessa direo, l" isso h". ;otivao virou palavra-chave na gesto de empresas. A professora de gesto da Harvard 3usiness 5chool :osabeth ;oss <anter enumera algumas ferramentas motivacionais*
&isso , A empresa deve a'udar as pessoas a crer na importQncia do trabalhoO Controle da agenda , 9s subordinados devem ter tempo para trabalhar em pro'etos queridosO os resultados, e no os procedimentos, devem ser enfati%adosO trabalho e decises devem ser delegadosO Aprendi7ado , ,m empregado deve sentir que o trabalho est" fa%endo sua capacidade aumentarO )eputa8o , A chance de aument"-la um grande motivadorO e !iviso da cria8o de valor , A recompensa pelos resultados deve ser 'usta.

+a nova economia, 'ogar a favor dos funcion"rios o melhor meio de obter retornos. JNuando as pessoas esto enga'adas em pro'etos criativos ou de soluo de problemas, tendem a aparecer todas as horas, pensar no pro'eto em suas horas de folga, investir vastas somas de energia f)sica e mental neleJ, di% :osabeth.
!( A %" CA *" & *!"? ASS &A " CA"S

5e estamos num mundo imaterial, liberto de grande parte das amarras f)sicas, em que as possibilidades crescem em progresso e8ponencial e a maior rique%a das empresas a contribuio das pessoas em conhecimento, rique%a essa que ilimitada, dever)amos estar todos esfu%iantes de entusiasmo, no U ;as n(s somos uns idiotas, mesmo. +o que conseguimos transformar todas essas promessas maravilhosas do mundo moderno em uma fonte inesgot"vel de estresseU 7arece que os e8ecutivos esto liderando o campeonato da tenso. 3asicamente, porque no sabem como atender a todas as e8pectativas criadas pelo novo mundo dos neg(cios* as empresas precisam ser globais e locais, pequenas e grandes, centrali%adas em alguns momentos e descentrali%adas em outros. 9s funcion"rios tm que ser ao mesmo tempo autPnomos e integrantes de equipe, e os gerentes devem delegar mais, mas tamb m controlar mais. F"cil, noU

,ma pesquisa da consultoria Arthur I. Sittle, feita com - >// e8ecutivos de v"rias empresas, identificou as principais tenses a que eles se sentem submetidos* 9 t%m &ue pensar a lon'o pra(o) mas devem mostrar resultados imediatos* 9 s+o co,rados por inova+o) mas n+o podem perder efici%ncia* 9 devem pensar em escala 'lo,al) mas n+o podem perder de vista as responsa,ilidades locais* 9 t%m &ue cola,orar) mas tam,-m competir* 9 t%m &ue fa(er os ne'.cios crescerem) mas sem perda de desempenho* 9 devem tra,alhar em e&uipe) mas s+o co,rados por sua responsa,ilidade individual* 9 t%m &ue ser fle/0veis) mas n+o podem dei/ar de se'uir os padres" 5o os tais dos parado8os da vida moderna. Domo lidar com elesU &os $l)as Alvare%, diretor de estrat gia e pr"tica organi%acional da Arthur I. Sittle nos $,A, tem uma sugesto* assuma o caos. JNuando chegar a uma encru%ilhada, conquiste-aJ, afirma. 7ara fa%er isso, preciso entender a nature%a dos parado8os. 5egundo o dicion"rio de filosofia da ,niversidade de 98ford, resolver um parado8o envolve ou mostrar que h" uma falha nas premissas, ou que o racioc)nio est" errado, ou que a aparentemente inaceit"vel concluso pode, na verdade, ser tolerada. J7arado8os so, portanto, importantes na filosofia, porque at que um deles se'a resolvido ele mostra que h" algo no nosso racioc)nio e nos nossos conceitos que n(s no estamos entendendo.J Domo di% o colunista do Wa++ $treet ,ourna+ Rhomas 7et%inger, &r., no seu livro -he 1e2 .ioneers !9s +ovos 7ioneiros#* J,m parado8o no igual a uma contradio. $mbora paream incongruentes, ambos os termos de um parado8o so verdadeiros em um n)vel superiorJ. G esse n)vel superior de entendimento que voc e a sua empresa precisam buscar. 7orque, no se iluda, parado8os e contradies fa%em parte da nature%a humana, e agora, mais do que nunca, esto no cerne do mundo dos neg(cios.

- 3 As :ualidades :ue vo determinar o sucesso ou o ;racasso das empresas

VIDA OU MO#TE - As $%alidades $%e v&o determinar o s% esso o% o fra asso das empresas As < virtudes capitas m guia de sobrevivncia para as empresas na nova economia
Por David Cohen

Acho graa quando dizem que meu samba quadrado, que est fora de moda, que coisa do passado. uerem apanhar caf numa roa de arroz... ! samba que eu fao agora viver amanh e depois (Ataulfo Alves) 1ente de 2em 3am,-m 4am,a$

A simples e8istncia de uma empresa pressupe que ela tenha um mercado, um produto ou servio a oferecer e, claro, meios de produ%ir e transformar sua atividade em lucros e novos investimentos. $m qualquer instante, so essas as caracter)sticas que definem a empresa* o que ela fa%, para quem fa%, quanto fa%. ;as as empresas tamb m mudam, algumas ve%es radicalmente. A +oEia, que h" duas d cadas produ%ia papel, agora l)der do mercado de telefones celulares na $uropa. A ;itsui, que fabricava cortinas no s culo 1@, foi cambista oficial do governo 'apons no s culo 1> e ho'e est" metida em quase todos os ramos de atividade empresarial !com rcio, finanas e manufatura#. Ao longo do tempo, sobreviver e

prosperar significa adaptar-se e mudar. 2sso sempre foi verdade. 9 que h" de diferente nesta entrada do novo milnio que o tempo encurtou. ;udanas que apareciam em geraes agora surgem de um ano para outro. 5e lidamos com essa nova realidade - a inconstQncia da realidade -, uma outra dimenso das empresas comea a ganhar importQncia* como elas fa%em o que fa%em, e por que fa%em. Banha importQncia um outro tipo de caracter)sticas, qualidades intang)veis, incapa%es de definir as empresas em qualquer dado momento, mas que permitem que elas sobrevivam Ms mudanas. 9u, mais que isso* que provoquem as mudanas e se alimentem delas. As qualidades mais importantes para prosperar num mundo inst"vel so virtualidade, conectividade, capacidade de adaptao, rapide%, conscincia, emoo e inovao. 9 O mercado na contramo : A cone8o permite um caminho de duas vias. 9 tradicional, do fornecedor
para a empresa e dela para o consumidor. $ o inverso, do consumidor para a empresa e desta para o fornecedor. H" dois fenPmenos que reforam esse caminho inverso. 7rimeiro, a possibilidade tecnol(gica de unir a produo em massa ao mercado por encomenda. 5egundo, a concorrncia pela ateno dos consumidores. A Dhr=sler est" colocando todo o seu invent"rio de carros usados na rede. A Ro=ota quer que seus clientes possam pedir o carro da f"brica com as especificaes que quiserem, para ser entregue duas semanas depois em uma concession"ria. 9 servio de not)cias brasileiro +eFs;iner permite que os assinantes escolham que tipo de not)cias querem receber. Algumas companhias da 2nternet nos $,A esto dando um 7D para que o consumidor ve'a anCncios. ,m dos cen"rios poss)veis para o futuro que consumidores participem do pro'eto dos produtos que querem comprar e intermedi"rios contatem as f"bricas para montar os artigos ao gosto do fregus. 6oc est" preparado para passar o comando da sua empresa para os consumidoresU

9 Conexo pela nternet : Acessar a 2nternet no sinPnimo de conectar-se, mas cada ve% mais uma
condio necess"ria. A 2nternet acelera o processo. !Siteralmente* multas por alta velocidade '" podem ser pagas em alta velocidade, em v"rios sites de departamentos de trQnsito.# Algumas estimativas sugerem que a quantidade de conteCdo da Keb dobra a cada nove meses. A cada segundo, sete pessoas se conectam M 2nternet pela primeira ve%. 5egundo a Forrester :esearch, os neg(cios de empresa com empresa nos $,A atingiram 1> bilhes de d(lares em 1??> e esto crescendo ao ritmo de ??4 ao ano. 9 guru do marEeting 7hilip <otler di% que h" sete modos de uma empresa usar a 2nternet* = 3 5a(er pes&uisa - 3 Dar informaes: propa'anda no site) apoio ao consumidor (e/": PalmPilot$) conselhos (e/": 6atura$) distri,ui+o de m7sica ou te/tos) 'erenciamento de recursos humanos (intranets$) sistema de apoio a revendedores (e/": 5ord$ > 3 Promover f.runs (como fa( a 8arle9:Davidson) &ue incentiva a cria+o da comunidade de consumidores de suas motos$ ? 3 5a(er treinamento / 3 Comprar e vender (Dell) Ama(on) 1E$ @ 3 5a(er leil+o (e2a9) 1E$ < 3 Entre'a de ,its (m7sica) livros) pareceres t-cnicos$ " )(A% 5 A#)T A%

+o segundo andar do pr dio da Xero8, na Avenida :odrigues Alves, no centro do :io de &aneiro, trabalham funcion"rios de 1> empresas. +o um andar sublocado. Rodos esses funcion"rios prestam servio para a Xero8, obedecem aos hor"rios da Xero8, respondem a chefes da Xero8. ;as so pagos por outras firmas. 9 contr"rio tamb m verdadeiro. A Xero8 Jinvis)velJ !um termo usado pela direo da companhia# '" maior do que a Xero8 vis)vel* dos seus 11 /// funcion"rios, 0 /// trabalham em outras companhias. 5egundo o diretor superintendente Builherme 3ettencourt, a tendncia da Xero8 funcionar como um departamento dentro da empresa cliente. Assim como a queda do ;uro de 3erlim, em 1?>?, representou a falncia dos regimes totalit"rios do Seste $uropeu, um dos principais s)mbolos da revoluo corporativa do novo

milnio a demolio das fronteiras nas empresas. J$m ve% das fronteiras r)gidas das organi%aes de ho'e, entre departamentos, processos, produo, a organi%ao do futuro ter" fronteiras perme"veis, como as membranas fle8)veis e m(veis de organismos vivosJ, di% o consultor :on AshEenas, da :obert H. 5haffer L Associates. A permeabilidade das fronteiras a primeira caracter)stica de uma empresa virtual. 5er" cada ve% mais dif)cil di%er onde termina uma empresa e onde comea outra, se voc trabalha em desenvolvimento de produtos ou marEeting, em vendas ou contabilidade. $ssa empresa virtual, que pode erguer e destruir paredes ao seu bel-pra%er, tem a enorme vantagem de ser grande e pequena ao mesmo tempo. G o caminho que esto seguindo v"rias grandes empresas, como Alcan e :hodia, separando seus centros corporativos das unidades operacionais - aqueles, preocupados com a identidade da empresa, pol)ticas gerais e busca de novas oportunidadesO estas, com a produo e inovao de servios. G uma forma de atingir o tamanho ideal* grande para ganhar escala, pequena para ter motivao de arteso. +o limite, a empresa pode se tornar efetivamente virtual, ou se'a, imaterial. 9 e8emplo mais citado a Disco, empresa de equipamentos de telecomunicaes. A Disco praticamente no tem f"bricas, e >.4 de suas vendas so feitas pela 2nternet. 9 que a Disco fa% coordenar tecnologia, produo terceiri%ada e marEeting. 9u a Iell Domputers, que vende quase -/ milhes de d(lares em computadores por dia, de seu site na rede. 9s fornecedores da Iell tm acesso em tempo real Ms informaes sobre vendas, o que lhes permite organi%ar a produo de acordo com elas, e os clientes podem se conectar M cadeia pela 2nternet, o que lhes permite acompanhar seu pedido desde a f"brica at a entrega. Afinal, onde comea e onde termina a IellU Derto, voc pode achar que esses so e8emplos do particular)ssimo mundo da inform"tica. 6amos a um caso mais p -no-cho* a +iEe no tem nenhuma f"brica. A +iEe no fa% tnis. 9 que a +iEe fa% construir sua marca, coordenar a produo em f"bricas associadas, escalonar a distribuio. Ah, sim, e recolher os lucros. H" outros casos* A empresa de biotecnologia ;onsanto tem uma e8tenso nos $stados ,nidos* a Federal $8press. G a Fed$8 que transporta e estoca os contineres da ;onsanto. $la tem at um servio de atendimento a clientes !e seus empregados atendem respondendo J;onsantoJ#. A Fed$8 recolhe as dCvidas e as passa para uma equipe de especialistas, depois responde, fecha a venda, fa% a entrega dos produtos, cobra e manda a fatura. A 6isa fa% mais de @ bilhes de transaes por ano, um faturamento de 0./ bilhes de d(lares, mas JpertenceJ, se que se pode usar esse termo, Ms mais de -/ /// instituies financeiras que so suas clientes. A Aprilia, produtora italiana de motos, no fabrica uma Cnica pea de motocicleta. Assim como com a 3enetton e a Bucci, quem fornece o produto que leva seu nome uma rede de pequenas empresas familiares, soluo t)pica da 2t"lia. +esse caminho para a virtualidade, no estamos falando apenas de terceiri%ao. Ys ve%es o trabalho passado para o pr(prio cliente - como fa%em as cai8as autom"ticas dos bancosO como a RoE 5toE, cu'os m(veis so montados pelo pr(prio compradorO como o 5houldice Hospital, de Roronto, fa% com a preparao de pacientes para cirurgia de h rnia. Ramb m no apenas desagregao da empresa em pedaos menores. 7ensar virtualmente , em ve% de ficar realocando seus bens, partir do princ)pio de no ter nenhum bem e buscar 'ustificativas para tudo o que tiver que possuir. 9 que importa na virtualidade no a sua oposio ao mundo f)sico. At porque no mundo f)sico que n(s vivemos. 9 que importa que ela permite a e8plorao de um universo ilimitado, al m de economias brutais em infraestrutura e aumento de eficincia. +o mundo com fronteiras mais perme"veis, tamb m esto sendo demolidas as paredes entre os setores industriais. A empresa americana Dircuit Dit=, que vendia r"dios e amplificadores, passou a vender carros usados. +os pa)ses escandinavos, a 5hell !aquela mesma, a companhia

de petr(leo# a maior vendedora de lingZia embalada. At os servios e produtos esto sendo invadidos por essa nova l(gica da virtualidade. J7roduto s( um meio de tirar nota fiscal. 9 que importa o conteCdoJ, di% o consultor &os Darlos Rei8eira ;oreira, da &DR; ;arEeting 2ndustrial. A livraria virtual 3orders e outras '" esto investindo em m"quinas que permitam imprimir na hora o livro pedido pelo cliente, o que acabaria com a necessidade de estoques. A editora americana ;attheF 3ender, que vendia por milhares de d(lares enciclop dias ou DI-:9;s de referncia para advogados, agora usa a 2nternet para vender apenas as partes relevantes de informao, cobrando de 0 a A. d(lares. 2sso sem falar no padro ;7A, que possibilita a distribuio de mCsica pela 2nternet. G claro que no so todos os artigos que permitem essa desmateriali%ao, mas h" uma migrao geral do produto para o relacionamento, e no de ho'e. H" muito a Billette subsidia os barbeadores, para vender lQminas. A <odaE praticamente deu a cQmera 2nstamatic aos consumidores, para vender filmes. $ os filmes so baratos, para poder vender a revelao. +o mundo virtual, essa tendncia se intensifica* menos importQncia do produto, mais do conteCdo e do relacionamento. 9utra caracter)stica da virtualidade a transparncia. JRudo o que voc fa%, numa sociedade em que no h" mais distino entre o tempo de ao e de informao, deve ser public"vel. Rransparncia passou a ser precondio de sobrevivnciaJ, afirma o consultor :icardo Buimares, da Buimares 7rofissionais. 2sso no uma preocupao, uma vantagem. Domo di% DhucE ;artin, no livro 9 Futuro da 2nternet !;aEron#, Jquando o cliente se acostuma com o seu m todo, ele dificilmente vai procurar outroJ. 9 mesmo vale para as parcerias. ,ma conseqZncia da virtualidade, da falta de fronteiras seguras, que a companhia no promete mais tomar conta do empregado - o que muito 'usto, porque essa promessa seria falsa e va%ia no mundo de ho'e. Ralve% at no mundo de ontem. +os $,A e na Br-3retanha, a durao m dia de um emprego continua a mesma desde a d cada passada, por volta de seis anos. At o to decantado emprego vital)cio no &apo s( se aplicava a um tero dos trabalhadores do pa)s, incluindo o setor pCblico. G bom que o novo discurso reconhea a realidade que de uma forma ou de outra sempre esteve presente no mercado de trabalho, mas era camuflada por uma ret(rica paternalista* cada um livre e respons"vel pelos rumos de sua carreira. +o um mundo perfeito, mas um mundo menos hip(crita. 5egundo Dharles Hand=, e8-professor de neg(cios da Sondon 3usiness 5chool, a organi%ao de ho'e um lugar -/ por >/, em que apenas -/4 das pessoas envolvidas so empregados de hor"rio integral. 9s outros so fornecedores, contratantes, empregados de tempo parcial ou profissionais auto-empregados. J;ais e mais, a organi%ao uma cai8a de contratos, em ve% de uma casa para a vida toda para todas as pessoas.J Ralve% se'a e8agero, mas a 9rgani%ao para Dooperao e Iesenvolvimento da $uropa, 9DI$, e a 9rgani%ao 2nternacional do Rrabalho, 92R, relatam que o trabalho de meio e8pediente aumentou durante a d cada de >/ em praticamente todos os pa)ses desenvolvidos, subindo cerca de A/4 e alcanando ./ milhes de pessoas. $m compensao, a ta8a de auto-emprego nos $,A temse mantido est"vel em >,.4 nos Cltimos 1/ anos, o que parece desmontar a difundida tese de uma futura sociedade de agentes livres. A maioria de n(s quer liberdade, mas quer tamb m uma estrutura. $ssa estrutura a empresa. +o a velha empresa compacta, mas a empresa virtual, que funciona cada ve% mais na l(gica da rede.
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7or volta de -//A, daqui a pouco mais de trs anos, pelo menos 1/4 das grandes organi%aes vo adotar o sistema de empresa virtual, conectando no apenas sua cadeia de fornecimento, mas toda a cadeia de valores. A previso do americano Iavid Khitten, vicepresidente de pesquisas do Bartner Broup. J2sso tra% desafios* modelos de neg(cios emergentes, interdependncias e8ternas, redefinio de pap is e funes, inveno de novos

processosJ, afirma Khitten. JAs empresas vo ter que migrar da infra-estrutura para a e8traestrutura.J $m outras palavras, vo ter que se conectar. Alguns te(ricos, como Allan Dohen, reitor da escola de neg(cios americana 3abson Dollege, chamam isso de empresa estendida. G como funciona, em certa medida, a Kal-;art. Nuando os fornecedores lhe enviam produtos, eles nem entram na empresa - so passados direto do caminho em que chegaram para o caminho que os enviar" a alguma lo'a. ,m ind)cio de que as empresas caminham para a conectividade a sua crescente integrao. JAt o comeo da d cada, no havia pesquisa da indCstria para medir a satisfao do distribuidorJ, di% +elsom ;arangoni, presidente da :esearch 2nternational do 3rasil. JHo'e, '" nos encomendam pesquisas sobre satisfao do cliente intermedi"rio.J 9utra "rea em e8panso so pesquisas encomendadas pela indCstria para a'udar o vare'o a vender seus produtos. 2ntegrao dificilmente pode ser um termo definido como novidade. 9 que novo que a l(gica das redes cru%ou o ponto em que podia apenas ser citada como e8emplo e tornou-se a pr(pria essncia do mundo dos neg(cios. 5egundo o soci(logo ;anuel Dastells, '" no se pode di%er que a economia mundial se'a centrada nas empresas multinacionais. ;esmo que elas continuem a e8ercer controle oligopolista con'unto sobre a maioria dos mercados, di% Dastells, a maior parte das multinacionais participa e depende de diferentes redes, se'am de produtos, processos ou pa)ses. Dastells nota que a produo e as vendas na economia mundial mais do que triplicaram nos Cltimos A/ anos, mas desde meados dos anos 0/ a maioria das grandes empresas americanas, europ ias e 'aponesas perdeu participao de mercado. 9 que vale, portanto, no o tamanho, mas a posio. 9 que define a importQncia de uma empresa qual n( da rede ela ocupa, que processos passam por ela, a quantos mercados, empresas ou clientes ela se conecta. H" uma palavra 'aponesa que define bem essa cone8o de empresas* Eeiretsu, que significa literalmente Junio sem cabeaJ. $ste o nome dado Ms redes de companhias 'aponesas independentes que possuem parcelas umas das outras e trabalham 'untas de v"rios modos. 2sso no e8clusividade dos orientais. A americana 7innacle Alliance, por e8emplo, uma empresa de gesto de tecnologia da informao, uma parceria entre Domputer 5ciences, Andersen Donsulting, ARLR 5olutions e 3ell Atlantic +etForE 2ntegration. 9s dois primeiros so inimigos fero%es no campo da tecnologia da informao, os dois Cltimos so advers"rios inconcili"veis em telecomunicaes. 9utra forma de integrao a da Dhr=sler. $la redu%iu seus fornecedores nos $,A, dos - .// da d cada passada para 1 11/, e passou a se envolver diretamente no desenvolvimento das peas. Ramb m a Doca-Dola est" trocando o processo de engarrafamento no mundo todo. 5aem as pequenas empresas familiares e entram as multinacionais, das quais a Doca adquire participao acion"ria.
!l"#ns o#tros exemplos de inte"rao: H" seis anos, a Fiat pegou as prensas e funcion"rios de sua f"brica de 3etim e levou tudo para 2patinga, a mais de A./ quilPmetros de distQncia, para fa%er suas chapas para carros dentro da sede da ,siminas. 9 acordo agregou valor para o ao vendido pela ,siminas e economi%ou espao na f"brica da Fiat. $mpresas farmacuticas como Amgen, +ovartis, :hPne-7oulenc e :oche tm participao nos departamentos de pesquisa de pequenas empresas de biotecnologia. JSevando em conta que, para uma nova mol cula virar uma droga comercial, se passam em m dia 1- anos com gastos de 0// milhes de d(lares, as companhias tm que estabelecer redes num mar de inovaesJ, di% Beorges Haour, especialista em gesto tecnol(gica do 2nstituto 2nternacional de Iesenvolvimento de Besto !2;I, com sede na 5u)a#. A Fundao BetClio 6argas de 5o 7aulo, que h" quatro anos tinha 1. alunos fa%endo intercQmbio, ho'e tem @. !0/4 na $uropa, 1/4 nos $,A#. 5egundo o diretor da escola, Alain 5tempfer, a B6 tem parcerias com 1A universidades estrangeiras.

Driar essa integrao mais ou menos como estender a filosofia de trabalho em equipe para fora da empresa. 7ara isso, necess"ria outra mentalidade. +a empresa de equipamentos de inform"tica 3ull do 3rasil, o profissional de finanas requerido dei8ou de ser o especialista

em contabilidade e passou a ser um gestor de relacionamento administrativo-financeiro com o cliente. +ingu m disse que integrar-se f"cil. Domo afirma o e8-e8ecutivo da 5hell Arie de Beus, no livro A $mpresa 6iva !Dampus#, comportar-se com preocupaes de ecossistema requer um salto de f * acreditar que voc vai estar mais protegido pela harmonia e pelo companheirismo do que pela territorialidade e pela fora de vontade. 7or mais que possa ser complicado esse salto de f , no h" escolha. 9 mundo caminha para o outro lado do abismo. 9 e8emplo mais claro, de novo, vem da 2nternet. ,m dos crit rios que comeam a se impor nos programas que listam p"ginas da Keb orden"-las de acordo com o nCmero de cone8es que tenham. Nuanto mais ligaes com outras p"ginas - de parceiros, de sites complementares, at de concorrentes -, mais bem colocada estar" a empresa na lista. $ste o parado8o da coopetio !cooperao [ competio#, um termo inventado pelo consultor americano &ames ;oore em 9 Fim da Doncorrncia !Futura#. JA forma tradicional de pensar em concorrncia em termos de ofertas e mercados. 5eu produto ou servio confrontado com o do concorrente, e um deles vence. ;as o novo paradigma refere-se M criao de mercados. Rrata-se de definir e a'udar a modelar redes de contribuies e processos com a finalidade de tecer novas e ricas tapearias econPmicasJ, di% ;oore. Alguns e8emplos de coopetio*
Dirurgies de cinco hospitais da +ova 2nglaterra !$,A# passaram todo o ano de 1??0 observando uns aos outros e conversando sobre o seu trabalho. 9 resultado foi uma queda de -14 de mortes nas cirurgias de ponte de safena, o equivalente a @1 vidas salvas. 7hilips, 5on= e outros competidores esto unidos desenvolvendo padres tecnol(gicos para discos (pticos. $m setembro, a 23; decidiu que vai passar a vender tecnologia para empresas rivais. A ,nited Airlines lanou um servio para facilitar as combinaes de vPos de seus passageiros - e o servio permite comprar a passagem e escolher uma poltrona tamb m nas linhas a reas concorrentes.

Alianas sero o principal neg(cio de todas as companhias do novo milnio, em qualquer ramo. !A 23; fe% mais de >// alianas nesta d cada. ;etade do calhamao de pap is sobre a mesa do escrit(rio de Ant(nio Firmin, presidente do grupo de hotelaria e servios Accor, de pro'etos de parcerias.# Ao comentar o trabalho que espera os e8ecutivos na nova economia, o guru da administrao D. <. 7rahalad pe no alto da lista Jconceber e e8ecutar estrat gias comple8as, no s( para ganhar lucro ou participao de mercado, mas para influenciar a evoluo de padres da indCstria e entrar em novos mercadosJ. $ssas estrat gias podem ser seguidas pela empresa so%inha, mas no mais das ve%es tero de incorporar fornecedores, clientes, colaboradores e concorrentes.
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A companhia sueca 5tora tem sete s culos de e8istncia. &" foi mina de cobre, '" teve uma organi%ao militar que lutou contra o rei da 5u cia, '" e8plorou florestas, produ%iu ao, energia hidrel trica, e agora fa% papel, polpa e produtos qu)micos. 5uas tecnologias tamb m mudaram, do vapor para a combusto interna, para a eletricidade e agora para o microchip. Ap(s 111 anos funcionando como companhia el trica, a Kestinghouse foi dissolvida em 1??@ para se concentrar no grupo de m)dia D35. 5upermercados britQnicos comearam a vender gasolina, e agora detm -.4 das vendas do produto no pa)s. $m resposta, os postos esto abrindo lo'inhas que vendem comida e outros produtos. +a $scandin"via, a tendncia foi to longe que a Re8aco abriu um posto de gasolina que no vende gasolina. Nuando fracassou no mercado o seu primeiro pro'eto, um hidroavio, a 3oeing se sustentou fabricando m(veis.

 7ara ser mais eficiente, a empresa de caminhes 5chneider +ational inventou um sistema de log)stica para economi%ar combust)vel e horas de trabalho. ;udou de ramo. Ho'e vende o sistema de log)stica, e entre seus clientes est" a Beneral ;otors. A id ia de adaptao de uma empresa se espelha no conceito darFiniano de evoluo das esp cies - s( sobrevivem aquelas que conseguem se adequar Ms mudanas do meio ambiente. 5er adapt"vel estar preparado para as mudanas. ;as como saber que mudanas viroU 5egundo Iavid 2ngvar, e8-chefe do Iepartamento de +eurobiologia da ,niversidade de Sund, na 5u cia, a soluo criar Jmem(rias do futuroJ. 2ngvar di% que as pessoas esto constantemente fa%endo planos, fantasias, cen"rios, e as lembranas desses planos e conceitos tm para o c rebro a mesma nature%a das mem(rias de acontecimentos passados. A forma mais efetiva de criar essas mem(rias do futuro o plane'amento de cen"rios. JAprender a focar cen"rios para o ob'etivo de um neg(cio foi a contribuio da 5hell, no final dos anos 0/J, afirma o e8-e8ecutivo da empresa Arie de Beus. J9s plane'adores de cen"rio da 5hell se gabam, corretamente, de ter se preparado para as crises de 1?@A e de 1?@?* o crescimento de conservao de energia e a reduo da demanda por petr(leo, a evoluo do movimento ambiental global e at o colapso da ,nio 5ovi tica.J 7ara plane'ar bem, preciso ter o m"8imo de vises discordantes, com o m"8imo de opinies heterodo8as - vindas de brincadeiras de crianas, visitas a museus, livros de hist(ria, mas sem descuidar dos livros e revistas de neg(cios, das opinies de especialistas e do pessoal interno. ,ma ve% escritos, os cen"rios devem ser testados e quantificados com a a'uda de modelos de simulao e bancos de dados, para restringir a ateno aos que so mais prov"veis, consistentes e l(gicos. Houve um tempo em que se acreditava que preparar-se para o futuro era simplesmente e8trapolar as linhas dos gr"ficos para os anos seguintes. Dhamava-se a isso de plane'amento. +o mundo inst"vel, esse futuro linear no chega nunca. 7reparar-se para o futuro, ho'e, preparar-se para o m"8imo de possibilidades.
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,ma lenda chinesa conta a hist(ria de Dhuang-t%u, um homem multitalentoso a quem o rei pediu que fi%esse o desenho de um carangue'o. Dhuang-t%u respondeu que precisaria de cinco anos, uma casa de campo e 1- servos. 9 rei concordou. Dinco anos mais tarde, o desenho no estava nem comeado. J$u preciso de mais cinco anosJ, disse Dhuang-t%u, e o novo pra%o foi concedido. Ao final desses de% anos, o rei voltou para cobrar a promessa. Dhuang-t%u ento pegou seu pincel e, num instante, com uma simples riscadela, desenhou o carangue'o. 9 mais perfeito carangue'o 'amais visto. $ssa hist(ria contada pelo escritor 2talo Dalvino no livro 5eis 7ropostas para o +ovo ;ilnio !Dompanhia das Setras#, representando o tipo de rapide% que ele recomendava para o s culo -1. G claro que isso uma lenda, e ainda por cima oriental, com sua tradicional nfase na pacincia. ;as h" um caso parecido, na vida real e no 9cidente. $m 1>@@, o pintor americano &ames Khistler fe% o quadro +oturno em 7reto e Iourado* a Nueda do Foguete, para uma e8posio britQnica em Ietroit. 5obre ele, o respeitado cr)tico &ohn :usEin escreveu* J&" vi muita baboseira, mas nunca pensei que veria um artista pretensioso pedir -// guin us por 'ogar na cara do pCblico um rastro de tintaJ. Khistler processou :usEin por danos morais. Iurante o 'ulgamento, ocorreu a seguinte altercao* J6oc pede -// guin us pelo trabalho de dois diasUJ, disse :usEin. J+o. G pelo conhecimento que adquiri no trabalho de uma vida inteiraJ, respondeu Khistler, que acabou ganhando o processo. ;as, como isso era na vida real, a indeni%ao foi estipulada em meio centavo. As despesas do artista com a ao 'udicial a'udaram a lev"-lo M falncia.

Ie qualquer forma, o conceito sobreviveu. $ essa a rapide% necess"ria para a sua empresa. Domo t-laU 5e voc entrar na Honda ou em alguma outra empresa asi"tica durante uma sesso +imaFashi, ver" uma discusso acalorada de e8ecutivos e8altados. 7ensar" que est" acontecendo algo crucial e urgente. ;as a reunio se encerra sem nenhuma concluso. +o h" aes a serem tomadas, nem recomendaes. +o dia seguinte, os e8ecutivos vo discutir novamente, e novamente no chegaro a nenhuma concluso. G o que eles chamam de levantamento da situao. Iiscutem por que esto fa%endo o que fa%em, quais so as ameaas e oportunidades que os rodeiam, como tornar a vida mais simples. Nuando uma situao de emergncia surgir, estaro preparados para ser r"pidos. Domo disse 5am Kalton, no livro ;ade in America, ao e8plicar o sucesso da Kal-;art* JDomo a maioria dos sucessos da noite para o dia, este levou cerca de -/ anos para ser feito.J 5( que -/ anos um tempo de que ningu m mais dispe. J$8perincias recentes sugerem que novas empresas levam pouco mais de dois anos para formular uma id ia de neg(cios inovadora, estabelecer uma presena na Keb e dominar o setor escolhido. +essa hora, pode ser tarde demais para neg(cios tradicionalmente lentos reagiremJ, escreveu a revista Rhe $conomist, em reportagem sobre o modo como a 2nternet est" mudando o mundo dos neg(cios. 7or que a rapide% ho'e uma caracter)stica to essencialU 5egundo Dastells, a economia em rede tem um novo fundamento tico, um novo esp)rito* JG a cultura do efmero, uma cultura de cada deciso estrat gica, uma colcha de retalhos de e8perincias e interesses, em ve% de uma carta de direitos e obrigaesJ. 7ara Allan Dohen, do 3abson Dollege, as empresas vo ter que mudar estrat gias mais r"pido, acelerar o ciclo de desenvolvimento dos produtos, ser muito mais pr(8imas das necessidades dos clientes. J7or causa da tecnologia, da globali%ao, da privati%ao e da desregulamentao, as mudanas de e8pectativa dos consumidores so muito maiores.J ,ma conseqZncia pr"tica que os ciclos de desenvolvimento de produtos tm de ser feitos em equipe. J+o d" mais para cada grupo cumprir a sua funo e passar o resultado para outro departamento, depois outroJ, di% Dohen. 9utra forma de ser r"pido estar conectado, como no e8emplo da Kal-;art, em que as mercadorias vo direto do fornecedor para a lo'a de destino. ,m terceiro modo fa%er prot(tipos para testar logo com os consumidores. A 5on= famosa por isso. J$les no ficam pro'etando aparelhos perfeitos, colocam centenas de modelos no mercado e vem quais os que vendemJ, di% Dohen. SeF 7latt, presidente da HeFlett-7acEard, di% que a principal competncia de sua empresa Jpegar uma id ia, transform"-la num produto e lev"-la ao mercado rapidamenteJ. $m um mundo em que o bem mais importante o conhecimento, rapide% adquire valor de mercado. ,m dos mais importantes componentes do preo de uma empresa da 2nternet quantos dias podem ser economi%ados comprando a tecnologia da empresa, em ve% de desenvolv-la por conta pr(pria.
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5e a empresa est" ficando virtual, conectada, adapt"vel e r"pida, o que lhe garante identidadeU Domo no se perder nos meandros da rede, como no se transformar simplesmente num con'unto de pessoas fa%endo um determinado trabalho durante algum tempo, M espera de um pro'eto novo que pode surgir de qualquer pontoU G a) que entra o car"ter. JDar"ter destinoJ, di%ia o fil(sofo grego Her"clito de Gfeso. 5egundo o consultor de estrat gia ;ichael 7orter, fa%er algo que comprovadamente bom para qualquer empresa, em qualquer situao, no estrat gia. G obrigao. Rer uma estrat gia escolher algo que voc sabe - e quer - fa%er. G seguir o seu car"ter.

$mpresa nenhuma pode ser otimista quanto ao seu futuro se no prestar contas com o passado. Domo di% o consultor de marEeting industrial &os Darlos Rei8eira ;oreira, moderni%ar resgatar o su'eito, analisar e avaliar a hist(ria da companhia, para descobrir os pontos em que houve criao de valor. JG como na astronomia. Nuanto mais se olha para longe, mais se olha para o passado.J 9 pr(prio aproveitamento de oportunidades depende da cultura da empresa. 5egundo o sueco &ohan :oos, professor do 2;I, o que voc v depende de quem voc . JA gesto tem que entender as normas, crenas, valores e viso de mundo dos empregados, grupos, unidades e da companhia como um todo. 2sso forma a base a partir da qual se pode ver o futuro, e decidir que novos conhecimentos so leg)timos e quais no so.J A forma que ele sugere para criar laos entre as pessoas contar hist(rias. Doncluses e instrues no do espao para o pensamento, di% :oos. As hist(rias, sim, permitem que as pessoas tragam suas pr(prias interpretaes. 5egundo o soci(logo :ichard 5ennett, professor da Sondon 5chool of $conomics e da +eF VorE ,niversit=, narrativas so mais do que simples crPnicas de eventos. J$las do forma ao movimento do tempo, sugerindo ra%es por que as coisas acontecem, mostrando suas conseqZncias.J As hist(rias que as companhias contam sobre si mesmas afetam seu comportamento. Nuando a 3oeing estava desenvolvendo o avio @1@, o diretor DraFford BreenFalt perguntou a um membro da alta gerncia qual seria a pro'eo de retorno dos investimentos. 9 gerente falou que eles tinham feito alguns estudos, mas no chegaram a nenhuma concluso sobre a estimativa de retorno. 7or que ento decidiram fa%er o novo avioU J9ra, porque n(s somos a 3oeingWJ 7erseguir o lucro importante, claro, mas a auto-e8presso de uma companhia o que a mant m viva. A ;itsui, por e8emplo, era uma corporao gigante com mais de 1// subsidi"rias em 1?1., quando a ocupao americana ordenou o fim dos conglomerados que dominavam a economia 'aponesa. As holdings foram liquidadas. A ;itsui 3ussan se dissolveu em 1@/ companhias separadas. $m 1?.-, com o fim da ocupao, l)deres das pequenas empresas passaram a se reunir regularmente. 7ouco a pouco, v"rias delas voltaram a se unir adotando o antigo nome. $mbora a ;itsui tenha morrido, sua identidade permaneceu viva nas companhias do grupo. 2sso depende da cultura da empresa. +a Alemanha, em condies semelhantes no p(s-guerra, o Ieutsche 3anE foi dissolvido e retornou M fora total, com o antigo nome. &" a empresa qu)mica 2.B. Farben foi desmembrada em duas, 3asf e Hoechst, que nunca mais se uniram e ho'e competem fero%mente entre si. 9utro elemento formador do car"ter o prop(sito. $le pode criar um ponto de estabilidade e um conte8to motivacional para os empregados. $m chins, os caracteres antigos para a palavra Jneg(cioJ, de mais de A /// anos de idade, significam Jsobrevivncia de prop(sitoJ. 9 estudo da 5hell sobre companhias duradouras mostrou uma ligao entre as companhias de longa vida e um forte senso de valores, di% o e8-e8ecutivo Arie de Beus. Nuando uma empresa tem conscincia do seu prop(sito, o controle muda de nature%a. J5e voc cria um ambiente em que as pessoas participam de verdade, no precisa de controle. $las sabem o que precisa ser feito e fa%emJ, di% Herb <elleher, presidente da 5outhFest Airlines, a empresa a rea mais bem-sucedida financeiramente dos $,A. Iestru)do o mito da empresa-me, que recompensa o bom comportamento, a Cnica forma de motivar os funcion"rios fa%-los acreditar que as metas da companhia vo a'ud"-los a atingir suas metas individuais. +o livro ;aEing Iemocrac= KorE !Fa%endo a Iemocracia Funcionar#, :obert 7utnam di% que no h" poder e disciplina hier"rquica que substituam a ausncia de comportamento c)vico e confiana mCtua na comunidade. ;as comportamento c)vico no deve ser confundido com consenso passivo. 5egundo o presidente da 7fi%er, Killiam 5teere, preciso que ha'a uma tenso criativa. 5eno a disc(rdia vai ocorrer fora das reunies, no dentroO haver" resistncia

passiva na implementao de decisesO e, no havendo conflito direto, as pessoas sero estimuladas a Jler nas entrelinhasJ e agir politicamente. Domo reconhecer o car"ter de uma empresaU 5egundo o psic(logo americano +athaniel 3randen, consultor de auto-estima, um modo pr"tico perguntar, sobre cada comportamento dese'"vel, se ele recompensado, punido ou ignorado pela empresa. A resposta indica as caracter)sticas com que uma companhia realmente se importa, no aquelas com as quais ela di% que se importa. 9utra f(rmula dada por &ames Dollins e &err= 7orras, em Feitas para Iurar !:occo#. Nuando voc tiver esboado uma lista de valores centrais da empresa, faa a seguinte pergunta com relao a cada um deles* J5e as circunstQncias mudassem e n(s fPssemos punidos por ter este valor, em ve% de recompensados, n(s ainda o seguir)amosUJ
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A cadeia de lo'as de roupas americana +ordstrom tem um manual de regras implac"vel. A regra nCmero um di%* J,se o bom senso em todas as situaes. +o haver" outras regrasJ. 9 escrit(rio em que o consultor &os Darlos Rei8eira ;oreira recebe os industriais que o contratam tem um Cnico diploma pendurado na parede. G o diploma da escola de datilografia da :emington, que ele cursou em 1?.? em 5o &os do :io 7reto. Nuando o visitante pergunta o que aquilo significa, Rei8eira ;oreira e8plica que, de todos os cursos que fe%, inclusive a faculdade de marEeting de 7erEings, nos $,A, daquele que sua me sente mais orgulho, e por isso que o diploma est" l" - com um efeito de marEeting muito maior do que teria o da faculdade de marEeting. +um mundo em que o relacionamento mais importante do que o produto, ou melhor, em que o relacionamento fa% parte do produto, no h" como dei8ar a emoo de fora. +um mundo dominado pelo conhecimento, ao contr"rio do que di% a tradio cartesiana, no pode haver oposio entre ra%o e emoo. G isso o que e8plica o neuropsiquiatra Ant(nio Iamasio no livro 9 $rro de Iescartes !Dompanhia das Setras#. J+o ve'o as emoes e os sentimentos como entidades impalp"veis e di"fanas, como tantos insistem em classific"-los. 9 cerne do c rebro e o c(rte8 cerebral trabalham em con'unto, criando a emoo e o sentimento, da mesma forma que o fa%em para a viso.J Iamasio no apenas eleva o status das emoes. 5ua teoria do marcador som"tico mostra como os sentimentos so imprescind)veis para o bom funcionamento da ra%o. !9s e8emplos so dram"ticos* pacientes com leses cerebrais na regio associada M emoo, que tm (tima pontuao em testes de inteligncia, no conseguem trabalhar porque perderam a capacidade de tomar decises.# 7ela teoria de Iamasio, a emoo confere valor Ms situaes, e sem esse valor no h" como diferenci"-las. ;ais* quando o corpo tem uma sensao desagrad"vel, esse sinal fa% com que a pessoa re'eite imediatamente um rumo de ao, levando-a a escolher entre outras opes. A emoo serve, portanto, como um orientador da ra%o. !G por isso que pacientes com deficincia emotiva no conseguem decidir* as opes ficam infinitas.# Algumas ve%es, esses processos no constituem o centro de nossas atenes, passando-se fora do campo da conscincia. J$sse mecanismo oculto seria a fonte daquilo que chamamos intuioJ, di% Iamasio. 9s matem"ticos Henri 7oincar e &acques Hadamard concordam* J,ma prova matem"tica pode ser descoberta por tentativas inconscientes, guiadas por uma inspirao de car"ter decididamente est tico, e no pelo pensamento racionalJ, di%em. !G claro que esse resultado deve ser testado depois, pelos crit rios racionais.# 9 7rmio +obel de F)sica Beorge Rhomson escreveu um livro chamado A 2nspirao da Dincia, e o te8to na capa comea com as palavras Ja cincia uma arteJ. H" quem ve'a o crescente uso da tecnologia como um obst"culo Ms relaes pessoais. 9 Jhomem digitalJ seria algu m preso em casa, cu'o contato com o mundo se d" atrav s de

m"quinas. +o bem assim. 9 ;initel, um sistema de comunicao por videote8to criado na Frana, era usado por estudantes na d cada passada para organi%ar manifestaes de rua contra o governo. Killiam 5teere, da 7fi%er, di% que est" ficando mais f"cil no via'ar. 7or isso, fa%er o esforo uma afirmao da importQncia das pessoas. Dharles Hand= afirma que, quanto mais virtual uma empresa se torna, mais seus funcion"rios precisam se encontrar em pessoa. 9s encontros, por m, so diferentes* no para entregar coisas, mas para que as pessoas se conheam. Hand= provavelmente no conhece Iavid Khitten, vice-presidente do Bartner Broup. +o ano passado, Khitten contratou um consultor. 9 contato foi feito por e-mail e todo o trabalho era passado pela 2nternet e por telefone. +ove meses depois, ambos tinham de estar numa conferncia. Dada um sabia que o outro estaria l", mas nem lhes ocorreu marcar um encontro. Acabaram se esbarrando num corredor, reconheceram-se pelos crach"s e ca)ram na gargalhada. A tecnologia no necessariamente um obst"culo ao encontro M moda antiga. ;as ela suscita, sim, novos tipos de contato, e devem ser e8plorados novos meios de criar emotividade. 9 guru do marEeting $%ilip &otler cita uma companhia de seguros americana que atende principalmente militares, a ,5AA. J+o conheo nenhum cliente que no adore a companhia, e no h" nenhum contato f)sico. ;as quando algu m telefona o atendente aciona um banco de dados, pergunta se a filha passou no vestibular, sabe que a mulher d" aula na universidade...J <otler chama essa combinao de high-touch !alto toque#, a cone8o pessoal feita com alta tecnologia !high-tech#. Alguns e8emplos* A cadeia de lo'as de produtos para animais ;ars 7etfood, da Alemanha, tem um banco de dados com os nomes de todos os donos de gato no pa)s e manda cartes de anivers"rio para os gatos. ,ma lo'a da 5on= em ;anhattan tem uma cabine interativa. 6oc pode digitar trs nomes, e o computador informa suas ra)%es musicais, as mCsicas em comum e as influncias mCtuas. +ingu m paga pelo servio, mas as pessoas costumam dei8ar a lo'a com uma compra na mo, embora a 5on= no d nenhum desconto.
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Ie todas as qualidades que uma empresa deve ter, esta a mais importante* a capacidade de inovar. G isso, em Cltima an"lise, que fa% uma empresa merecer o nome de empresa. +o momento de sua criao, h" uma proposta. 2novar recriar essa proposta, de acordo com as novas condies do mercado. Nuanto mais mudanas h" no mercado - e disso que feita a realidade do novo milnio --, maior a e8igncia de inovao. Rodas as outras qualidades so essenciais, mas para acompanhar, aproveitar, reagir Ms mudanas. Dom o perdo do tru)smo, inovar estar um passo M frente. 7or que dei8amos esta mais importante das qualidades por CltimoU 7orque ela , de certa forma, uma combinao das outras. $ porque est" intimamente ligada ao assunto do pr(8imo cap)tulo - a gesto do conhecimento. 7arece (bvio que a capacidade de inovar se'a uma caracter)stica positiva, mas a realidade no to simples. Domo di% ;ichael Iertou%os, em 9 Nue 5er"* JNuase nenhuma grande inovao foi bem-vinda quando apareceu. ;as depois de um tempo, como notou o fil(sofo Arthur 5chopenhauer, todo mundo concorda que Taquela sempre foi obviamente uma e8celente id iaTJ. A maior parte dos estudos que pre%am a inovao como qualidade-chave das empresas de sucesso dei8a de lado os e8emplos de companhias e8tremamente inovadoras que sucumbiram. J$u lembro quantas indCstrias de pratos prontos congelados '" quebraram. $las erraramU +o. 5( estavam fora do tempoWJ, di% +ildemar 5ecches, da 7erdigo. 5ua empresa est" lanando uma m dia de A/ produtos novos por ano, v"rios deles no ramo de congelados.

A +ottingham 3uilding 5ociet=, uma instituio financeira britQnica, lanou h" uns 1. anos um servio de home banEing, com videote8to. $ra um servio muito al m do seu tempo, e nunca decolou. ;as o nCmero de produtos M frente do seu tempo est" caindo rapidamente, porque o ritmo das mudanas est" se acelerando. 5er inovador est" dei8ando de ser um risco e passando a ser uma obrigao. +o, vamos reformular isso* inovar no est" dei8ando de ser um risco. $st" se tornando um risco menor do que no inovar. G essa pesagem de riscos que se deve ter em mente para mudar a cultura da empresa. A nova cultura deve aceitar os erros. J+o h" chance de ter uma boa tecnologia sem uma enorme quantidade de fracassos. G uma regra universalJ, di% o f)sico Freeman I=son. J9 fracasso o nosso produto mais importanteJ, di% :. K. &ohnson &r., da &ohnson L &ohnson, uma empresa acostumada a inovar, manter o que d" certo e rapidamente descartar o que no funciona. 2novao tamb m tem seus custos, e no s( os de investimento em criatividade. 5egundo o brasileiro 9phir Roledo, presidente da 7hilips dos $stados ,nidos, na nova economia as companhias no podem ter medo de canibali%ar seus pr(prios produtos. ,m e8emploU J+(s investimos no desenvolvimento e produo de telas planas com tecnologia de cristal l)quido !SDI#. Nuanto mais o SDI se desenvolver, mais obsoleto ficar" o tubo de raios cat(dicos, uma de nossas "reas mais pr(speras.J A A; leva essa noo a ferro e fogo. Rodo ano, h" uma meta de porcentagem de venda de produtos que no e8istiam h" cinco anos. A l(gica que os custos da inovao vo ser compensados. +o ano passado, os funcion"rios da ;ercedes-3en% Dredit Dorporation em +orFalE, Donnecticut, investigavam freneticamente meios de acabar com seus pr(prios empregos. 7or quU 7orque os que eram bem-sucedidos ganhavam novos empregos que a'udavam a empresa a crescer. A 5on= tem um ciclo de inveno em eletrPnica que agora e8cede o ciclo de estoques das lo'as de produtos eletrPnicos. 7or depender de vare'istas, no consegue levar seus produtos Ms prateleiras com rapide% suficiente para alimentar os consumidores mais "vidos por novidades. +a batalha pelo mercado de malhas nos $stados ,nidos, a campe da economia em rede, 3enetton, foi superada em 1??. pela Bap, cu'a arma mais efetiva foi a inovao* a cadeia americana passou a apresentar novos modelos a cada dois meses, em comparao com as duas ve%es por ano da 3enetton. A busca da inovao - sua constante recriao - deve ser a principal preocupao da empresa do novo milnio, e deve ser feita com uma pol)tica consciente, r"pida, virtual, conectada, emotiva e adapt"vel. A inovao no pode ser dei8ada ao acaso. Domo '" frisava :ichard Darlton, presidente da A; na d cada de ./* JG verdade que a nossa empresa '" encontrou por acaso alguns de seus novos produtos. ;as nunca se esqueam de que s( se pode encontrar algo por acaso se voc estiver em movimentoJ.

> 3 Como administrar a maior ri:ue7a do ;uturo 3 a inteligncia

'EST(O DA INTELI')NCIA - Como administrar a maior ri$%e*a do f%t%ro " ;im do segredo " melEor Feito de multiplicar o conEecimento G dividi3lo
Por David Cohen

Aprendi a dizer no, ver a morte sem chorar, e a morte, o destino, tudo, a morte, o destino, tudo estava fora de lugar. Eu vivo pra consertar. (1eraldo ;andr-) Disparada$

H" um segredo para administrar o conhecimento, essa nova rique%a do mundo dos neg(cios. G um segredo muito bem guardado, mas consiste, basicamente, de apenas quatro palavrinhas* no h" mais segredo. !5e voc acha que isso um parado8o, ento ve'a este* as pr(8imas . ??1 palavras so para e8plicar essas 1.# +o mundo de neg(cios tradicional, conhecimento poder. 5( a Doca-Dola det m a f(rmula da coca-cola. 9 prot(tipo de um carro novo mantido em sigilo at a data do lanamento. 9 m todo de produo defendido como segredo de $stado por se tratar de um diferencial competitivo. Buardar o conhecimento para si fa% sentido quando ele a matri% de um produto ou servio que, este sim, se quer difundir. !$ o preo do produto ser" tanto maior quanto menos gente souber como fa%-lo.# H" outro caso em que se 'ustifica a economia do segredo* o reforo da hierarquia. 9 diretor financeiro escolhe quem pode e quem no pode saber qual o lucro da empresa. 5( o chefe sabe quais os crit rios para contratar, promover ou demitir algu m. $sse tipo de gesto do conhecimento no est" condenado M morte. $le vai continuar a e8istir, vai se desenvolver e vai tra%er seus benef)cios e pre'u)%os usuais. ;as h" ho'e uma nova pr"tica no mundo dos neg(cios. 5egundo ela, o poder no est" em deter conhecimento, mas em dissemin"-lo. Nuanto mais informao voc divide com os outros, maior o seu retorno. G assim que novas tecnologias podem se tornar padro mundial, assim que uma empresa pode arregimentar uma rede de fornecedores, assim que voc pode atrair clientes que a'udem a plane'ar o produto que eles querem. Ientro dessa nova pr"tica, gesto do conhecimento no mais o incentivo a um departamento de gnios e a proteo dos direitos intelectuais. Besto do conhecimento orientar a empresa inteira para produ%ir este que o bem mais valioso da nova economia, descobrir formas de aproveit"-lo, difundi-lo, combin"-lo. $ de lucrar com ele. $m cada caso particular, as empresas vo ter de escolher qual o tipo de gesto do conhecimento que usaro* o segredo ou a cooperao, a evoluo ditada pelas leis de mercado ou pela reviso dos pares. +a maioria das ve%es, ser" necess"rio um misto dessas duas formas de gesto.
ACA0" A !#ST)A+C"

9 reinado do conhecimento como o principal produto da sociedade descrito pelo soci(logo ;anuel Dastells como uma evoluo hist(rica. 9 primeiro modelo de relao nature%acultura foi o de prima%ia da nature%a. 9 segundo, estabelecido nas origens da $ra ;oderna e associado M :evoluo 2ndustrial e ao triunfo da :a%o, foi a dominao da nature%a pela cultura. $stamos agora entrando em um terceiro est"gio, em que a cultura se refere a si mesma, tendo suplantado a nature%a a ponto de esta ser renovada !ou JpreservadaJ# artificialmente como uma forma cultural. JG o comeo de uma nova e8istncia e, sem dCvida, o in)cio de uma nova era, a era da informao, marcada pela autonomia da cultura ante as bases materiais de nossa e8istnciaJ, afirma Dastells, em A 5ociedade em :ede !editora 7a% e Rerra#. 9 mundo do trabalho passa por transformao semelhante. ,m dos patriarcas do industrialismo, o engenheiro americano FredericE Ra=lor, acreditava que as m"quinas e os pro'etos industriais ficariam imensamente complicados, mas no seria necess"rio que os trabalhadores os entendessem. Nuanto menos Jdistra)dosJ pela compreenso, mais eficientes seriam em seus trabalhos. 2sso no se aplicava somente aos oper"rios. ,ma das primeiras empresas do mundo, a britQnica Dompanhia das \ndias 9rientais, foi chefiada durante A. anos, a partir de 1>-A, pelo economista &ohn 5tuart ;ill, que cumpria e8pediente das 1/ da manh at as 1 da tarde e aproveitava boa parte dessas horas para escrever suas obras. $le considerava o trabalho de e8ecutivo apenas Jsuficientemente intelectual para no se tornar enfadonho, sem causar nenhuma pressoJ sobre seus poderes mentais, como escreveu em sua biografia.

2sso passado. A indCstria ho'e e8ige, tanto de e8ecutivos como de oper"rios, que agreguem valor a processos e produtos. $sse valor - a essncia da inovao obtido com conhecimento. $stamos, de certa forma, caminhando ainda mais para o passado. 5egundo Arist(teles e 7lato, toda e8ecuo de ob'etos materiais, at mesmo de obras de arte, representa uma atividade de segunda ordem, se comparada com a produo de id ias. $uclides se gabava que seu estudo de nCmeros primos no tinha nenhuma utilidade para a vida grega. 9 matem"tico ingls B.H. Hard= se orgulhava de que nenhuma descoberta sua, no campo da teoria dos nCmeros, faria a menor diferena para o mundo pr"tico. $stavam errados* nCmeros primos, um conhecimento sem aplicao por - A// anos, so a base dos c(digos de segurana de informao para computadores. Iois mil anos depois que os gregos decidiram estudar uma curva chamada elipse, astrPnomos descobriram que ela descreve as (rbitas dos planetas. $m 1>.1, o matem"tico alemo 3ernhard :iemann resolveu brincar com os postulados de $uclides e construiu uma geometria rid)cula baseada numa abstrao chamada espao curvo, e 0/ anos depois Albert $instein anunciou que esse era o formato do universo. +em todos concordam que este'amos na era da informao. 9 intelectual italiano ,mberto $co, por e8emplo, di% que no mundo de ho'e no temos mais informao, temos menos. JNuando peo uma bibliografia na 2nternet e recebo uma lista com 1/ /// t)tulos, no tenho nenhum ganho de informao com isso. Dom a 2nternet, corremos o risco de nos tornar autodidatas. 9 autodidata aquele que absorve uma enorme quantidade de informaes, muito mais do que um professor universit"rio, mas no sabe filtr"-lasJ, disse em entrevista ao 'ornal 9 $stado de 5. 7aulo, em maio. 9 risco verdadeiro, mas o avano ineg"vel, e uma medida do avano 'ustamente o teor das cr)ticas que recebem as novas tecnologias, vindas de gente que domina as antigas. A situao semelhante M de uma lenda eg)pcia. Nuando o deus Rhoth revelou ao rei Rhamos a sua descoberta da arte da escrita, o bom rei a denunciou como inimiga da civili%ao. Rhamos reclamava que as crianas e os 'ovens, que sempre tinham sido forados a memori%ar tudo o que lhes era ensinado, dali em diante dei8ariam de e8ercitar sua mem(ria.
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9 que h" de diferente num mercado em que a cultura se relaciona com a cultura e em que o conhecimento no apenas uma forma de modificar produtos, mas um produto em si mesmoU $is algumas das diferenas* os recursos so infinitosO quanto mais se d", mais se temO e quanto mais se tem, mais se precisaO a fle8ibilidade quase absoluta !a mat ria-prima, o pensamento, male"vel#O no h" depreciao do produto !que vem a ser uma id ia#, h" relao com a id ia sucessora. 9 que funciona segundo essa nova l(gicaU Roda a "rea de saCde, cincias, entretenimento, comunicao, educao. +a indCstria tradicional, os conceitos que do origem aos produtos. 7or isso, num desfile de modas, no importa se aquelas roupas nunca vo ser usadas na ruaO no o produto que est" M venda, o conceito que vai influenciar um mercado t8til de milhes de d(lares. +essa l(gica, a concorrncia no se d" mais no espao, e sim no tempo. ,m e8emplo* a descoberta do v)rus da Aids disputada pelo cientista americano :obert Ballo e pelo pesquisador francs Suc ;ontagnier. As duas equipes e todos os pesquisadores que trabalham nisso tm o mesmo interesse, curar a doena, e cooperam uns com os outros. A disputa para determinar quem fa% as descobertas primeiro. +o s( uma questo de gl(ria, uma questo de garantir investimentos para continuar as pesquisas. !7or isso, rapide% uma das caracter)sticas essenciais da empresa do futuro.#

H" uma outra peculiaridade no mundo do conhecimento* o comum vale mais que o raro. A lei de diminuio de retornos di% que o valor de um item cai quando sua oferta aumenta, mas o segundo telefone fa% o primeiro valer mais. 9 valor do programa KindoFs, da ;icrosoft, cresceu por causa da sua adoo por milhes de usu"rios. A inverso no se d" apenas na ponta da receita, com a valori%ao do produto, mas tamb m na ponta da despesa. Iepois dos milhes de d(lares investidos no desenvolvimento de um softFare, o custo do segundo programa praticamente %ero. !9 custo do segundo carro, no, porque h" gastos com mat ria-prima e trabalho.# Nuando o produto pertence ao reino do conhecimento, portanto, h" um prmio maior para a inovao* ela a Cnica "rea em que h" concentrao de valor. A regra * inovar ou tornar-se commodit=. $ssa concentrao de valor claramente percebida pelo mercado financeiro, como mostra uma pesquisa feita pela consultoria Arthur I. Sittle. A pesquisa e8aminou as cotaes em bolsa de companhias que a revista Fortune listou, durante 1. anos, de acordo com seu grau de inovao. 9s -/4 de companhias mais inovadoras deram a seus acionistas o dobro dos retornos m dios em sua indCstria. 9s -/4 de companhias menos inovadoras tiveram retornos de menos de um tero da m dia das outras empresas. J;ais de ?/4 dos analistas de Kall 5treet afirmam que a importQncia da inovao aumentou significativamente nos Cltimos de% anosJ, di%em os consultores :onald &onash e Rom 5ommerlatte. A inovao no se restringe ao produto. As parcerias e alianas da fabricante de c%ips 2ntel com os fabricantes de computador estenderam sua cadeia de valor. 5ua inovao na estrat gia de marEeting, criando uma identidade para o chip, transformou uma commodit= em marca, afirmam &onash e 5ommerlatte. Sevando tudo em conta, a capacidade de inovao da 2ntel lhe rendeu um crescimento anual composto de 1-4 no valor de suas aes nos Cltimos de% anos.
#nova8o sem propriedade 9 A Keb, a rede mundial de computadores, que tanto aumenta a produtividade das empresas, teve seu in)cio com o intuito de aumentar a cooperao cient)fica, utili%ando a pr"tica acadmica da reviso pelos pares. $ssa pr"tica se baseia na id ia de que a cooperao de gente capacitada promove o desenvolvimento de forma mais r"pida que a defesa acirrada da propriedade intelectual. 9 9 modem, aparelho que permite troca de dados por computador, foi inventado por dois estudantes de Dhicago, Kard Dhristensen e :and= 5uess, em 1?@>. $les difundiram a tecnologia sem nenhum custo porque o ob'etivo era espalhar as capacidades de comunicao o m"8imo poss)vel.

At a), apesar de as duas inovaes serem cruciais para o mundo moderno, est"vamos no terreno do altru)smo, pouco levado a s rio como modelo de neg(cios. 9 sistema operacional Sinu8, desenvolvido a partir de uma id ia do finlands Sinus Rorvalds, mudou esse panorama. !5istema operacional o programa-base, que permite que o computador funcione.# 9 Sinu8 um sistema aberto. Nualquer um pode us"-lo e modific"-lo sem pagar direitos autorais, mas toda modificao deve ser tamb m oferecida gratuitamente pela 2nternet. 7arece coisa de sonhadores, mas o est"gio de desenvolvimento chegou a tal ponto que grandes empresas !23;, 9racle, 2ntel# esto aderindo ao sistema. A distribuio do Sinu8 cresceu mais de 1?/4 no ano passado e continua aumentando. 5e tudo de graa, quem ganha dinheiro com issoU H" todo um mercado baseado nesse sistema operacional. &os Darlos 3enfatti, da consultoria ]]7, fa% parte dele. 5ua empresa presta servios de inform"tica a grandes firmas. J;eu neg(cio vi"vel porque h" gente desinteressada desenvolvendo o Sinu8J, di%. $m contrapartida, cada problema solucionado por ele meticulosamente e8plicado no site do desenvolvimento do sistema. 9 Sinu8 o melhor e8emplo at ho'e de uma alternativa M pol)tica de propriedade do conhecimento. 9 sistema considerado muito seguro. +o trava, elegante. 7or quU

 $m primeiro lugar, por causa da reviso pelos pares. Dada passo testado por gente competente, no h" Jcai8a-pretaJ. $m segundo lugar, h" seleo natural. 5( os melhores conseguem resolver problemas e imprimir sua marca no sistema. 7or outro lado, o trabalho feito com pra%er, e sem a presso de pra%os industriais. $m terceiro lugar, no h" os limites impostos pela produo empresarial. J5e algu m descobre um 'eito de melhorar o programa, mas a aplicao e8ige a mudana de todas as linhas do programa, a resposta de uma empresa seria Tvoc est" loucoUT. +o Sinu8, d" para fa%erJ, di% 3enfatti. ;as um sistema de cooperao assim no pode ser aplicado em qualquer situao. $is os requisitos para um desenvolvimento do tipo do Sinu8, de acordo com 3enfatti* 1' 9s problemas tm que ser interessantes. 5( assim vo despertar a a'uda de gente capa%O 2' A nature%a do trabalho tem que permitir a distribuio de responsabilidades. Avanos so feitos por gente que nem se conhece. G um trabalho individual ao e8tremo, e ao mesmo tempo totalmente de equipeO 3' 9 capital tem que ser requerido na maior parte para recursos humanos. J5e for necess"rio um acelerador de part)culas, no vai dar para um su'eito do 3orn u colaborar com algu m de &ohannesburgoJ, di% 3enfattiO 4' Rem que haver possibilidade de desenvolvimento com pequenas alteraes. Assim, pequenos passos permitem avanos vis)veis - e gl(rias vis)veis para quem os deu.
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7ara atingir esse grau de inovao, as empresas precisam dei8ar um pouco de lado a gesto do conhecimento e investir na gesto da ignorQncia, afirma outro consultor da Arthur I. Sittle, :obert 5helton. JBesto da ignorQncia o processo de identificar as coisas mais importantes que a equipe no sabe e pro'etar uma pol)tica que a'ude a redu%ir essa ignorQncia a um n)vel que permita avanos. $8perincias so grandes ferramentas na gesto da ignorQncia.J Ie certa forma, a busca incessante da inovao e8ige que se 'ogue fora um conselho muito em voga, o do foco da empresa. J;anter a empresa ao lado e 'unto do cliente e ater-se ao conhecido so dois conselhos do livro 6encendo a Drise, de Rom 7eters e :obert Katerman, que no foram corroborados por nossa pesquisaJ, afirmam &ames Dollins e &err= 7orras, autores de Feitas para Iurar !editora :occo#. G claro que as inovaes no adiantam nada se no forem aplicadas, e nesse ponto os defensores do foco tm ra%o. +enhuma organi%ao vai para a frente se no tiver prioridades. 9 consultor e gestor de empresas $dson 6a% ;usa conta que, quando ainda era presidente da :hodia do 3rasil, via'ou aos $stados ,nidos para dar apoio a uma reunio da :hPne-7oulenc americana. S", ouviu os e8ecutivos falarem das 1- prioridades da empresa. +o intervalo, em volta da m"quina de caf , perguntou ao presidente quais eram as prioridades. $le s( se lembrou de cinco. 9 chefe de operaes se lembrava de seis, apenas trs delas iguais Ms do presidente. JAssim a empresa no podia ir para lugar nenhumJ, di% ;usa. Foco deve e8istir, desde que no imobili%e a empresa. At porque uma inovao que no tenha a ver com o car"ter da empresa sempre pode ser abandonada. A 7hilips recentemente vendeu um pro'eto cu'o ob'etivo era desenvolver um laser, pois foi considerado distante dos ob'etivos da companhia. 9 preo da venda foi muitas ve%es maior do que o oramento para o pro'eto - um retorno e8celente para o investimento em pesquisa e desenvolvimento.

Focar e alinhar a empresa tornar-se vulner"vel, di% &a= Balbraith, pesquisador do Dentro para 9rgani%aes $ficientes, da ,niversidade do 5ul da Dalif(rnia !,5D#. JF(rmulas de sucesso no duram muito. As vantagens so facilmente copiadas ou ultrapassadas por competidoresJ, afirma. 7or outro lado, o desalinhamento de estrat gia, estrutura e processos fa% a organi%ao perder energia com frices. J+(s precisamos de um novo pro'eto organi%acional em que estruturas e processos possam ser realinhados com uma constante mudana de estrat gia.J Balbraith recomenda trs procedimentos* times interdepartamentaisO utili%ao de preos e mercado internos, para coordenar a comple8idade do relacionamento dos timesO e alianas para adquirir as competncias que a empresa no tem.
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+o adianta nada falar de gesto da ignorQncia e pol)tica de inovao constante, se no houver tamb m uma capacidade de aceitao dos erros. +o h" escalada sem tombos, no h" corrida sem tropeos, no e8iste progresso sem erros. Domo administr"-losU Dharles Doonradt, presidente da consultoria americana Rhe Bame of KorE !9 &ogo do Rrabalho#, usa uma par"bola* para treinar uma orca a saltar sobre uma corda a sete metros de altura, o pessoal do 5ea Korld prepara o ambiente de forma a reforar o princ)pio de que ela no tem como falhar. Domeam colocando a corda abai8o do n)vel da superf)cie. Nuando a orca passa por bai8o da corda, nada acontece - nem castigo, nem cr)tica, nada. ;as toda ve% que ela passa por cima da corda recebe pei8es e agrados. Y medida que a orca vai passando por cima da corda mais ve%es do que por bai8o, a equipe vai levantando a corda. J7recisamos criar as circunstQncias para que as pessoas no falhemJ, di% Doonradt. J$logie muito, critique o menos poss)vel... e saiba a que altura colocar a corda.J 9 e8-professor de neg(cios Dharles Hand= d" um e8emplo mais... humano* o sistema de e8ames de mCsica britQnico tem alt)ssimo n)vel internacional e um )ndice de aprovao quase universal. G um sistema pelo qual os pupilos s( fa%em o teste quando seus professores consideram que eles tm boa chance de ser aprovados. 9 teste no depende de idade. ,ma pessoa s( o fa% quando est" pronta. 2nfeli%mente, o mundo no assim to cor-de-rosa. +o mercado competitivo, ningu m vai ficar esperando at que voc este'a preparado para assumir riscos. 9 que, ali"s, dei8ado por si s(, pode no acontecer nunca. $studos psicol(gicos mostram que as pessoas se preocupam mais com as perdas do que com os ganhos, tanto nas carreiras quanto no casamento ou em 'ogos. JG por isso que a tomada de riscos algo diferente de uma alegre reviso de possibilidades contidas no presente. A matem"tica do risco no oferece segurana, e a psicologia da tomada de riscos foca bastante racionalmente no que pode ser perdidoJ, di% o soci(logo :ichard 5ennett. 9u, como e8plica o neurologista portugus-americano Ant(nio Iamasio, da Faculdade de ;edicina da ,niversidade de 2oFa* JG dif)cil imaginar que os indiv)duos e as sociedades que se regem pela busca do pra%er, tanto ou ainda mais do que pela fuga M dor, consigam sobreviver. H" mais variedades de emoo negativa que de emoo positiva, e claro que o c rebro trata de forma diferente esses dois tipos de emooJ. 7or isso importante dei8ar claro o que a empresa e as pessoas perdem quando no assumem riscos - preciso criar a imagem do risco de no aceitar riscos. 7or isso tamb m o ambiente da empresa conta tanto. +o basta no punir os erros. G preciso criar formas de celebrar as pessoas que tomam iniciativas, torn"-las vis)veis e inve'"veis na empresa. Nuando ocorre um fracasso, a diretoria deve promover algum ato simb(lico, como por e8emplo um post-mortem de pro'etos, para saber o que pode ser aprendido. &" que os erros so inevit"veis, :obert 5helton, da Arthur I. Sittle, recomenda errar de forma r"pida e barata* JIefina testes pr"ticos, construa prot(tipos e lance-os rapidamente. Beralmente melhor trabalhar em parceria com um grande cliente ou fornecedor, para dividir

os custos, os riscos e o aprendi%ado. Analise os resultados e modifique o prot(tipoJ. 9 grupo britQnico 6irgin d" metas de trs meses Ms pessoas encarregadas de tra%er novas id ias para neg(cios. 5e as metas no so cumpridas, a id ia abandonada e ningu m fala de fracasso. Iois consultores do 2nstituto 2nternacional de Besto do Iesenvolvimento !2;I, com sede em Benebra#, o sueco &ohan :oos e o americano 3art 6ictor, tm uma sugesto para lidar com os erros* brincar. JA brincadeira um conte8to no qual os riscos podem ser tomados sem risco, no qual o inimagin"vel pode ser imaginado sem medo, no qual o inesperado pode ser reali%ado sem hesitaoJ, di%em. A brincadeira Js riaJ, definida por :oos e 6ictor, comea com a fase da construo. 9s e8ecutivos transportam para o mundo real aquilo que est" na imaginao, usando bloquinhos de pl"stico, massinha, desenhos, o que for. A segunda fase contar hist(rias. 2sso fa% as pessoas desenvolverem uma viso comum. A terceira fase transformacional. A) entram o conflito, a argumentao, a cooperao. 5egundo os estudiosos, essa brincadeira permite chegar a novas concluses sobre o significado da estrat gia da empresa, o papel de cada um, as verdadeiras ameaas e oportunidades.
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2novao pressupe mudanas, e a gesto do conhecimento, que se 'ustifica na empresa pela necessidade de inovar, deve levar em conta o gerenciamento das mudanas. 5egundo o professor de estrat gia do 2;I &.3. <assar'ian, liderar mudanas um parado8o. J9 l)der concebe a necessidade, d" a direo e dirige a mudana* isso pode soar (bvio, mas tamb m errado. 9s dados necess"rios para mudanas so mais f"ceis de ser encontrados na periferia do poder, nos canais de vendas, nos engenheiros que visitaram a Cltima feira, no pessoal de p(s-venda. 9 primeiro parado8o que os presidentes que tomam para si o papel de grandes agentes de mudana em geral redu%em sua capacidade de observar M distQncia e tomar aes corretivasJ, afirma <assar'ian. H" um mito persistente de que o poder pertence M pessoa no topo da pirQmide de deciso. ;as, como notam os consultores americanos &im Ra=lor e Katts KacEer, em Ielta .// Anos, Jno mundo de caos, o poder da pessoa que controla a vari"vel mais inst"velJ. +a organi%ao de conhecimento, o poder est" por definio investido em cada n)vel da empresa !porque so todos trabalhadores de conhecimento#. G isso que fa% a empresa ser en8uta e fle8)vel, di% a americana 5all= Helgesen, escritora especiali%ada em futuro das organi%aes. Al m disso, levar a cabo um grande pro'eto de mudana no pode ter passos determinados. ,m pro'eto dessa nature%a e8ige improvisao por muitas pessoas, em v"rios pontos. Dhegamos, ento, ao segundo parado8o* a necessidade de dar autonomia aos funcion"rios. G o conceito do empoFerment. 9 problema muito sucintamente definido por :ichard ReerlinE, presidente da Harle=-Iavidson* J5e voc der autonomia a idiotas, ter" decises idiotasJ. 9 parado8o, de acordo com <assar'ian, que Jas pessoas tm esperanas, medos, aspiraes, potencial para enga'amento e resistncia obstinada, mas nenhum l)der pode lhes dar um senso de autonomia - para ser real, essa sensao tem que ser ganha, no pode ser doada. +o e8istem atalhos para desenvolver o talento humanoJ. G o que di% tamb m o consultor americano :ichard Seider, fundador do 2nventure Broup, l)der no setor de desenvolvimento de carreiras. J9s indiv)duos tm que dar poder a si mesmos. 5( as pessoas podem escolher tomar uma nova direo ou arriscar a reputao em suas carreiras para chegar a uma nova viso, porque toda mudana uma mudana pessoal. Roda mudana escolha, e envolve perdas. +o h" como mudar de forma bela, limpinha.J
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5e no poss)vel liderar so%inho, nem contar com toda a organi%ao, uma primeira soluo identificar e incentivar os l)deres do conhecimento. ;as, como a empresa no pode mais ser uma organi%ao vertical, sob pena de perder oportunidades, tolher a inovao e brecar a rapide%, no se trata mais de colocar os 'ovens talentos em postos cada ve% mais importantes, e sim de lhes dar responsabilidade sobre unidades de neg(cios, por pequenas que se'am. A Danon indicou um de seus gerentes t cnicos para liderar sua "rea de neg(cios multim)dia. A H7 organi%ada em relativamente pequenas divises autPnomas, cumprindo o dese'o de Killiam HeFlett e Iavid 7acEard de manter seu esp)rito empreendedor. $ssa pol)tica no uma inveno de empres"rios ou consultores. $la uma soluo de compromisso surgida quase naturalmente para acomodar os interesses de 'ovens talentosos e de empresas num mundo com muito mais oportunidades do que no passado. 9 consultor americano ;arshall Boldsmith aponta algumas tendncias no mundo do trabalho* a( 9 status redu%ido do trabalho em grandes empresas. ,ma pesquisa mostrou que formandos da Harvard 3usiness 5chool que trabalhavam para empresas menores tendiam a ganhar mais e ter mais satisfao do que os funcion"rios de grandes empresas. 7rofessores notam que mais da metade dos estudantes de administrao de ho'e pretendem ter seu pr(prio neg(cio. )(A freqZente falta de cone8o entre pagamento e contribuio. Berentes consideram que a diferena de retorno entre um empregado de alto desempenho e um mediano de mais de 1//4, enquanto a diferena de sal"rio fica entre .4 e 1/4. c(9 decl)nio de oportunidades de promoo. 5em chance de pular degraus, 'ovens talentos se sentem mais inclinados a procurar outras oportunidades. d(9 aumento da carga de trabalho, com os cortes de pessoal de apoio. e(9 aumento da influncia do trabalhador de conhecimento. G com todas essas tendncias que a empresa tem que lidar, se no quiser perder seus ativos mais importantes - gente que pensa. 7ara manter os funcion"rios de alto desempenho, Boldsmith aconselha* identifique claramente quem voc quer manter. $m v"rias empresas que fi%eram a'ustes, o pessoal que saiu foi aquele que podia encontrar outro trabalho mais facilmenteO faa com que eles saibam que voc quer mant-losO d reconhecimentoO d oportunidades de desenvolvimento e envolvimentoO adote um plano de compensaes ousadoO rela8e a cultura da empresaO menos regras do noo de liberdadeO crie oportunidades de torn"-los empreendedores internos - uma esp cie de donos de um neg(cio dentro do neg(cio. 7eter Sorange, presidente do 2;I, sugere que a melhor forma de tratar empreendedores internos com uma esp cie de controle no-autocr"tico. JG um modo de dar ao empreendedor acesso direto M direo da empresa. $star perto, para que o apoio possa ser dado quando pedido, e ao mesmo tempo dar-lhe distanciamento, permitindo a separao dos neg(cios. Assim ele tem o espao para ser independente e a fora de pertencer a uma corporao.J A companhia lucra porque esses empreendedores no tm as amarras da empresa, no acreditam nos limites impostos pelo foco do neg(cio. A pol)tica de empreendedores internos pode evoluir para divises autPnomas, como as da H7. 9 e8emplo mais conhecido so os laborat(rios secretos da SocEheed Aircraft - espaos separados para inovadores trabalharem sem a interferncia do resto da organi%ao. Foi assim que a SocEheed fe% avanos radicais em pro'etos de avies de espionagem, na d cada de 1?1/. Ho'e, a A; e a ;otorola tm pol)ticas de Jatividades e8trasJ, e a IaimlerDhr=sler, a

;atsushita e a ;icrosoft mantm equipes isoladas do restante da empresa no 6ale do 5il)cio. $sse isolamento permite que as equipes se'am mais ousadas ao quebrar regras e, talve% mais importante, as mant m a salvo dos preconceitos vigentes nas organi%aes, que podem ser muito r"pidos em matar id ias novas. $sse isolamento no significa formar uma empresa separada. +a 5harp, as $quipes de 7ro'etos ,rgentes !$7,# recebem prioridade de acesso a recursos na companhia toda. +a pr"tica, isso quer di%er que qualquer diviso pode perder seus funcion"rios mais capa%es por mais de um ano para uma $7,. +a Roshiba, o caminho de ida e volta* o grupo de estrat gia avanada tem a misso de transferir tecnologias para novos neg(cios, bem como reintrodu%ir inovao, desafios e velocidade na estrutura de gesto da Roshiba.
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+o ponto em que estamos, a empresa consegue identificar os elementos que geram conhecimento e incentiv"-los a criar valor para a companhia. 2sso ainda no tudo. G preciso multiplicar essa pr"tica. H" v"rias estrat gias para fa%-lo. ,ma delas a da Beneral $lectric, que trabalha sistematicamente para redu%ir fronteiras. A empresa encora'a encontros nos quais os empregados trocam id ias com seus gerentes, e estes so obrigados a tomar decises imediatas sobre as propostas, na frente do grupo todo. 5e uma empresa voltada para o conhecimento, isso deve estar claro na pr(pria distribuio de tarefas dos funcion"rios. Ios A1 /// empregados da empresa de telecomunicaes finlandesa +oEia, > /// trabalham com pesquisa e desenvolvimento. 9 nCmero impressionante, mas no quer di%er que os outros -0 /// este'am isentos da responsabilidade de inovar - todos eles so envolvidos no processo de desenvolvimento de id ias. A gesto do conhecimento tamb m pode ultrapassar os limites da empresa. +a Dhr=sler, fornecedores so tra%idos M f"brica para opinar no desenvolvimento de novos ve)culos, 'unto com engenheiros, pro'etistas e e8ecutivos. A B$ tamb m envolve clientes e fornecedores nos programas de treinamento, e divide informaes, autoridade, competncia e recompensas pela organi%ao. A empresa de equipamentos de inform"tica 3ull se associou ao 2nstituto de Recnologia de ;assachusetts !;2R# e M ,niversidade Harvard, com direito a cursos e participao em pro'etos que eles desenvolvam. Assim a empresa pode pensar com antecedncia em como utili%ar as novas descobertas. ,m 'ogo ainda mais comple8o a gesto do conhecimento dos outros, uma pr"tica que a Sucent Rechnologies domina como poucas companhias. JA empresa gasta 1-4 de sua receita anual em pesquisa e desenvolvimento, uma quantia importante, mas nem de longe a maior da indCstriaJ, di% :obert 5helton, da Arthur I. Sittle. J9 que fa% a diferena como a Sucent gerencia esses investimentos de A bilhes de d(lares por ano. 7or e8emplo, ela tem seu pr(prio fundo de capitais de risco, para buscar companhias com tecnologias inovadoras que complementem sua linha de produtos.J +a gesto de seus recursos, a empresa - respons"vel por um dos laborat(rios mais produtivos do mundo, o 3ell Sabs - decide se vai produ%ir, comprar ou colaborar na produo das inovaes de que precisa. 7arece ser uma pol)tica vitoriosa* o preo de suas aes subiu mais de 10/4 no ano passado.
A() A &")T( S(& C1")A)

,m dos aspectos da gesto do conhecimento a aceitao da morte. 5egundo Dharles Hand=, a hist(ria da vida de qualquer pro'eto obedece a uma curva sigm(ide !em forma de 5#. JDomeamos lentos, e8perimentais e vacilantes, crescemos e depois declinamos.J 7or isso, ele defende que a hora certa para iniciar um segundo pro'eto no quando o primeiro apresenta sinais de decl)nio, mas quando ele est" chegando perto do "pice.

5ua proposta que as empresas !e tamb m as pessoas# comecem a traar uma segunda curva durante o bom per)odo da primeira. 5e esta segunda curva se revelar um engano, nada se perde, pois s( a fase e8plorat(ria ter" sido posta em pr"tica. ;anter as duas curvas funcionando vai se tornar um h"bito. 9 modo de iniciar a segunda curva, segundo Hand=, fa%er perguntas, desafiar as hip(teses sub'acentes aos pro'etos da empresa para conceber alternativas, espalhar id ias e possibilidades. As melhores hip(teses devem ser testadas, na teoria e na pr"tica. 7or fim, os resultados das e8perincias so revistos. G algo parecido com o que di% o guru da administrao, $eter *r#c+er. $le define inovao como uma Jmudana que cria uma nova dimenso de desempenhoJ. 2novao deve se tornar parte da cultura da empresa, di% IrucEer. Ao mesmo tempo, deve-se praticar um Jabandono plane'adoJ e descartar programas que do certo ho'e mas no daro no futuro. A JmorteJ revigora as empresas. +a d cada de 1?./, a empresa farmacutica ;ercE adotou a estrat gia de abrir mo conscientemente de participao de mercado quando os produtos iam se tornando mercadorias de bai8a margem de lucro, forando-se a produ%ir inovaes a fim de crescer e prosperar. A ;otorola usou um mecanismo semelhante de Jinovar ou morrerJ, com sua pr"tica de cortar linhas de produtos consolidados com um grande volume de vendas, obrigando-se a preencher o va%io com novos produtos. !A empresa fe% isso com aparelhos de R6 e r"dios para carros.# A 3oeing criou um programa chamado J9lhos do inimigoJ, que atribui aos gerentes a tarefa de desenvolver estrat gias como se trabalhassem para uma empresa concorrente com o ob'etivo de acabar com a 3oeing.
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Rodas essas pr"ticas - identificar l)deres, separar bolses de inovao, espalhar, comprar ou produ%ir conhecimento - so essenciais, mas no alimentam a si mesmas. A mais importante de todas as pol)ticas de uma empresa que quer inovar investir em seu pessoal. JHo'e o ponto crucial no criar uma cultura de conhecimento, mas uma cultura de aprendi%ado, que vai gerar conhecimentoJ, di% $merson de Almeida, presidente da Fundao Iom Dabral, um centro de estudos sobre neg(cios sediado em 3elo Hori%onte. +o se trata apenas de a empresa desenvolver sua principal rique%a !a inteligncia#. +o mundo do trabalho de ho'e, o aprendi%ado uma das moedas de remunerao do profissional. 5egundo o guru da reengenharia ;ichael Hammer, a essncia do novo contrato nas empresas - al m do pagamento de sal"rio pelo tempo de trabalho uma troca* iniciativa por oportunidades. A companhia oferece a oportunidade e os meios educacionais para o funcion"rio obter sucesso pessoal. $m troca, o empregado promete iniciativa na criao de valor para clientes e conseqZentemente lucros para a companhia. 9 psic(logo alemo Killiam 5tern '" di%ia, em 1?1?, que, para prosperar, qualquer estrutura deve dei8ar claro para os seus componentes que a sobrevivncia e a auto-reali%ao deles sero mais bem reali%adas se eles trabalharem em con'unto pela sobrevivncia e pelo desenvolvimento do todo. Dom o fim do contrato paternalista, que prometia segurana em troca do cumprimento de normas, estabelece-se um novo tipo de troca* um empregado, ao dei8ar a companhia, deve ser um indiv)duo mais capa% e mais conhecedor do que quando entrou na empresa. 2sso, claro, desde que ele aproveite as oportunidades. 5im, porque este um fator no muito bem e8plicado. J5e a inteligncia a nova base da propriedade e da rique%a, estranho que n(s nem sempre pareamos "vidos por obter mais para n(s mesmosJ, di% Dharles Hand=, em A $ra do 7arado8o. $sse no um parado8o novo. JAs pessoas que investem na educao sempre se saem melhor. 5empre foi esse tipo de pessoa que se destacouJ, di% 7aulo Ferra%, presidente do banco 3o%ano, 5imonsen. $ completa* J$u adoraria di%er que as pessoas esto percebendo que tm de aprender. 2nfeli%mente, no posso. $u ve'o por aqui. $ olha que a gente vive incentivando estudo, mandando gente para semin"rios...J

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Aprendi%ado sempre h", di% o cientista 5tuart <auffman, especialista em teoria da comple8idade. Nualquer mecanismo de feedbacE que causa mudana de comportamento aprendi%ado. J7odemos descobrir que a bact ria $. coli e a 23; conhecem o mundo a seu redor de modos muito parecidosJ, di% <auffman. A questo acelerar esse aprendi%ado, e8plicit"-lo, aproveit"-lo da melhor forma poss)vel. $ssa forma a distribuio - e no a reteno - do conhecimento. H" ho'e um ambiente muito mais prop)cio ao aprendi%ado - nem que se'a apenas pela presso de um mercado cada ve% mais e8igente. H" de% anos, apenas um em cada seis estudantes era adulto nos $,A. Ho'e, quatro em cada seis estudantes de n)vel universit"rio esto fa%endo cursos ap(s a formatura ou enquanto esto empregados. +a Fundao BetClio 6argas de 5o 7aulo, os cursos de reciclagem entre 1??1 e 1??. tiveram um aumento de 0//4 no nCmero de alunos, e de 1??. para c" esse nCmero dobrou, com a solicitao de conhecimento por parte das empresas. A educao continuada rendeu M B6 .// mil reais em 1??1. $m 1??., foram @ milhes. $ste ano, por volta de 1A milhes. As companhias americanas gastam por volta de 0/ bilhes de d(lares por ano em treinamento. A 2nternet deve ampliar o nCmero de programas de aprendi%ado e redu%ir drasticamente os custos* cerca de @/4 dos custos de treinamento so devidos a transporte, comida, alo'amento e instrutores. Dom a revoluo da informao, escola vai se tornar algo que voc fa%, no um lugar para onde voc vai. 9 aprendi%ado tamb m '" est" sendo percebido como uma forma de pagamento e como segurana no mercado de trabalho. A :hodia investe num pro'eto de empregabilidade para seus funcion"rios - um programa de identificao de competncias, com um espao de treinamento em computao, liderana e cursos t cnicos - na f"brica de 5anto Andr , em 5o 7aulo. ,m programa na 7erdigo fe% A./// funcion"rios voltarem a estudar, do total de 1..///. Funcion"rios mais capacitados e treinamento mais r"pido significa ciclo de desenvolvimento de produtos mais curto. +o futuro, o aprendi%ado 'ust-in-time ser" uma vantagem competitiva tanto quanto ho'e a produo 'ust-in-time.
)(A%#!A!( '(#TA !( #&A$#*A+C"

Nue tipo de aprendi%ado deve ser enfati%ado no mundo dos neg(ciosU $m primeiro lugar, (bvio, o treinamento espec)fico requerido pelas funes atuais e do futuro imediato. ;as, num mundo inst"vel, como saber as necessidades do futuro um pouco al m do imediatoU Domo manter-se M frenteU 9 ministro da $ducao do 3rasil, 7aulo :enato de 5ou%a, defende que a nfase da educao deve ser para criatividade, individualidade, est tica, tica, emotividade, qualidade de vida, a grande cultura. J9 que se ensina para a vida nunca fica obsoleto.J $ aqui voltamos, mais uma ve%, ao conceito de Jempresa humanaJ. 7orque o ambiente favor"vel ao aprendi%ado um ambiente de contato amig"vel, descontra)do, no qual as informaes possam circular sem restries e as id ias no se'am sufocadas em seu nascedouro. ,m clima de liberdade essencial porque, como disse o fil(sofo SudFig Kittgenstein, Jos problemas so resolvidos no com a aquisio de novas informaes, mas com o rearran'o daquelas que temos h" muito tempoJ. A integrao dentro da empresa ben fica porque permite o que &ohan :oos, do 2;I, chama de auto-similitude* quando os mesmos padres b"sicos de interao ocorrem em diferentes escalas na empresa. JRodo ato de imaginao a descoberta de semelhanas entre duas coisas que eram pensadas como sendo distintasJ, afirmou o matem"tico &acob 3ronoFsEi, no livro Rhe 9rigins of <noFledge and 2magination !As 9rigens do Donhecimento e da 2maginao#.

Ao estudar as formas como cientistas condu%em suas e8perincias, o canadense <evin Iunbar, da ;cBill ,niversit=, concluiu que Jeles dependem amplamente de analogias - o processo de aplicar conhecimentos de uma "rea para resolver problemas em outraJ. +um estudo de 0A/ /// patentes americanas, o 2nstituto de Recnologia de 2srael afirmou que Jinovao essencialmente um processo de associao de id iasJ. Ia) toda a importQncia das brincadeiras, da descontrao, do investimento em cultura* isso aumenta as possibilidades de associao de id ias. ,ma empresa com clare%a de prop(sitos tamb m tem mais facilidade de aprender. 9 neurologista sueco Iavid 2ngvar afirma que, se voc tem id ias claras sobre o seu futuro !ou futuros#, muito mais f"cil selecionar est)mulos significativos do mundo comple8o a sua volta. G uma questo da nature%a da percepo* J6oc s( consegue selecionar os est)mulos pertinentes aos seus planos para o futuro. 9s outros so incompreens)veis para o c rebroJ. Nuanto mais Jmem(rias do futuroJ n(s desenvolvermos, mais abertos e receptivos seremos aos sinais do mundo e8terno. ,ma das funes da gerncia desenvolver caminhos e opes no tempo, di% 2ngvar. 9utra caracter)stica importante do aprendi%ado o trabalho em equipe. J$m cincia, no e8iste mais trabalho individual. Nuando o su'eito sobressai, tem um trabalho de equipe muito grande por tr"sJ, afirma o fil(sofo :oberto :omano, da ,nicamp. 9 lado negativo do trabalho em equipe que as decises no usuais costumam ser sacrificadas em prol do consenso. :alph Sarsen, presidente da &ohnson L &ohnson, conta que a tecnologia de lentes descart"veis teria um desenvolvimento caro e demorado, por isso a deciso colegiada foi de abandonar o pro'eto. ,m diretor que no esteve presente M reunio, e portanto no passou pelo processo de chegar ao consenso, ao ouvir a deciso desafiou a opinio geral e acabou convencendo todos a financiar a id ia. G preciso haver consenso, mas no se deve esquecer 'amais que o conhecimento se alimenta da iconoclastia, do desrespeito Ms tradies, do humor. Ramb m no e8iste aprendi%ado sem mudana. A essncia do aprendi%ado a habilidade de gerir a mudana mudando a si mesmo. 9 educador francs &ean 7iaget, um pioneiro da teoria da educao, chamou isso de aprendi%ado pela acomodao. Rrata-se de mudar a estrutura interna para continuar em harmonia com um ambiente que foi modificado. ;udar para manter o equil)brio. +um mundo inst"vel, o aprendi%ado a essncia da sobrevivncia.

? 3 m novo ambiente, as trans;orma8Ies nos escritrios

A CA#A DOS ESC#IT+#IOS - Como vai ser o novo am,iente de tra,al-o (spa8o, a ;ronteira dinal Como eliminar obstJculos para tornar o ambiente de trabalEo mais amigJvel e produtivo
Por David Cohen 5otos de <i=o 5errite e >aul ?7nior

"a minha casa todo mundo bamba, todo mundo bebe, todo mundo samba. (Martinho da ;ila, Casa de 2am,a)

7or mais virtual que se'a a empresa do futuro, no h" e8istncia poss)vel sem espao. $m algum momento, a virtualidade e a potencialidade devem dar lugar M ao e M produo. A escolha do espao onde isso vai ocorrer ser" tamb m determinante para a empresa do novo milnio. 9 espao no apenas o va%io onde se cria alguma coisa. $le tamb m o ambiente que influi, o limite que molda, o conte8to que possibilita a produo. 9 espao do trabalho -

se'a o escrit(rio, a f"brica, a casa ou at mesmo lugar nenhum - pode aumentar ou diminuir a produtividade, modificar relaes, determinar flu8os da produo. $m muitas companhias, a organi%ao f)sica de um escrit(rio reflete mais ou menos o organograma da empresa* o presidente no andar mais alto, cadeiras e mesas melhores e salas maiores para os e8ecutivos mais importantes, distribuio espacial das salas parecida com os quadradinhos do mapa da hierarquia corporativa. 2sso est" mudando. Iesde a d cada passada, vm surgindo os espaos abertos, as salas comuns, os ambientes de equipe. +a maioria das ve%es, o que ditou as mudanas foi a necessidade de economi%ar metros quadrados nos pr dios caros das metr(poles - a busca da eficincia no aproveitamento do espao. &unto com isso, veio ganhando fora o conceito de funcionalidade, de adequao do ambiente ao tipo de trabalho que se espera reali%ar ali. Finalmente, ao conceito de funcionalidade deve-se unir o conceito de prop(sito. 9 espao do trabalho costuma incorporar a essncia da empresa, comunic"-la e represent"-la. JNuando voc entra numa empresa, '" sente qual o tipo de gesto que ela tem. 7ela telefonista, pelo porteiro, pela diviso de salasJ, afirma Su)s Ba', professor do 7rograma de $studos do Futuro da Faculdade de $conomia e Administrao da ,niversidade de 5o 7aulo. Dharles Hand=, e8-professor da Sondon 3usiness 5chool, conta que uma ve% pediu a seus alunos que entrassem num escrit(rio ou f"brica e, sem conversar com ningu m, adivinhassem que tipo de ambiente seria aquele e que atitudes e valores a gerncia teria. J$les ficaram surpresos com a acur"cia das previses, confirmadas quando visitamos as empresas de modo mais formal e condu%imos e8perincias com os empregadosJ, di% Hand=. Nual ser", ento, a arquitetura da empresa do novo milnioU G claro que, se a criao e a ocupao do espao tm de ser feitas de acordo com os ob'etivos da empresa, a primeira caracter)stica dos escrit(rios e f"bricas do futuro deve ser a pluralidade* no h" duas empresas iguais, no deve haver dois espaos iguais. ;as certas peculiaridades da nova economia vo obrigatoriamente fornecer diretri%es para a utili%ao desses espaos. 6amos delinear algumas dessas diretri%es*
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+um mundo inst"vel, a estrutura de uma empresa tende a mudar conforme suas necessidades de produo. $quipes so formadas e dispensadasO funes so alteradasO empregados terceiri%ados e consultores vo e vm. As tarefas so tempor"rias, o tamanho dos departamentos vari"vel, a composio da empresa mut"vel. J+essa situao, pro'etar um espao segundo a estrutura de uma empresa perde o sentido, uma ve% que essa estrutura tem uma imprevisibilidade de configuraoJ, di% Andr Seirner, mestre em arquitetura e urbanismo pela Architectural Association de Sondres. JA soluo pro'etar um arcabouo infra-estrutural em que diversas estruturas possam tomar forma.J H" duas alternativas para isso. A primeira a maleabilidade do ambiente de trabalho, com a possibilidade de efetuar mudanas facilmente quando for necess"rio. ;esas particulares que podem virar mesas de reunio, paredes m(veis, biombos, baias etc. Algumas empresas, como a 5teelcase e a ReEnion, so especiali%adas em m(veis de escrit(rio que podem ser rearran'ados para criar diferentes tipos de ambiente. 5egundo o arquiteto alemo 7atriE 5chumacher, em artigo na revista &aida+os, essa fle8ibilidade pode fa%er parte da pr(pria arquitetura, no apenas do mobili"rio. JA maior parte das superf)cies pode ter mais de uma funo* mesas viram pisos, prateleiras viram escadas e assim por diante.J 9 importante nessas ambigZidades, di% 5chumacher, o estado de latncia, que amplia a fle8ibilidade do espao. A segunda alternativa para mudanas estruturais o uso macio de tecnologia da informao, ou se'a, o trabalho num espao virtual, intrinsecamente fle8)vel. +esse caso, a comunicao com algu m da sala vi%inha to r"pida como com algu m do outro lado do mundo, o acesso

ao chefe pode ser to f"cil quanto ao colega ou ao cliente. +a maior parte das ve%es, as duas alternativas devem ser con'ugadas. 9 escrit(rio do futuro deve ter arquitetura fle8)vel e recorrer M tecnologia da informao.
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9 economista escocs Adam 5mith considerava a separao entre trabalho e casa como a mais importante de todas as modernas divises do trabalho. A :evoluo 2ndustrial acabou com as oficinas que os artesos mantinham em suas pr(prias casas, porque os meios de produo passaram a ser ferramentas caras e pesadas demais para que cada trabalhador fosse dono dos seus. Dom o avano da economia do conhecimento, a separao r)gida entre casa e trabalho comea a ser novamente posta em dCvida. JAs fronteiras entre trabalho e lar esto comeando a desaparecerJ, di% o americano 5cott Iunlap, s(cio da empresa de arquitetura Bensler, de 5o Francisco. A pr(pria nature%a do trabalho intelectual questiona a diviso entre local de trabalho e lar, porque o escrit(rio, nesse caso, no pode mais ser apenas o espao da rotina de tarefas, da mecQnica, da etiqueta. $le deve ser tamb m o espao da criatividade e da naturalidade. $le tem que ser invadido pela noo do lar. Domo di% o fil(sofo francs Baston 3achelard, em A .o3ti!a do (spao !editora ;artins Fontes#* JRodo espao realmente habitado tra% a essncia da noo de casaJ. ,ma das conseqZncias disso que as pessoas querem trabalhar em lugares mais agrad"veis. J+os $stados ,nidos, 114 dos candidatos a emprego di%em que o ambiente de trabalho influenciaria sua escolha de companhiaJ, afirma Iunlap. +o M toa que empresas esto instalando mesas de bilhar, academias de gin"stica, caf s e estacionamentos de bicicletas internos, como meios de atrair 'ovens profissionais. Ramb m no M toa que empresas de tecnologia 'ovens tenham muitas ve%es o aspecto de um quarto de adolescente.
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,ma outra caracter)stica da fle8ibilidade da fronteira entre casa e trabalho que, graas M tecnologia e Ms novas formas organi%acionais, mais pessoas esto trabalhando em casa* $ugene Rsiang, um cientista do Dentro de Astrof)sica do Harvard 5mithsonian, respons"vel pelo telesc(pio do instituto, que fica no Hava), mas mora a uma distQncia de um quarto do planeta dali, em Dambridge, ;assachusetts. Dom um notebooE, ele a'usta o telesc(pio, fa% observaes e coleta informaes. $veraldo 5antos, da companhia de alum)nio Alcan, conta que seu diretor 'ur)dico trabalha em casa nos dias em que tem de obedecer ao rod)%io de carros em 5o 7aulo. 6endedores, que antes precisavam ir M empresa todo dia para fechar pedidos, ho'e no tm mais mesa e trabalham em escrit(rios virtuais. 6"rias empresas, como a consultoria Andersen Donsulting, adotaram o regime de hotelaria, em que os funcion"rios no tm mesas pr(prias e, quando precisam de sala, reservam sua utili%ao por um tempo determinado. A 23; tem 1// /// trabalhadores m(veis. +o ano passado, ..4 dos funcion"rios de colarinho branco da ARLR eram considerados trabalhadores a distQncia, pela definio da empresa* pessoas que trabalham fora do escrit(rio regularmente pelo menos duas ve%es por semana. 5er" esse o futuroU 9 fim dos escrit(riosU 7ara muita gente, sim. Nuando contrata funcion"rios, uma companhia espacial americana '" e8ige pessoas que no precisem do ambiente de escrit(rio, pelo cQndido motivo de que essa companhia no tem escrit(rio. Iavid Khitten, vice-presidente de pesquisas do Bartner Broup, est" h" oito anos na empresa e

nunca trabalhou num escrit(rio do grupo. ;as tamb m no trabalha em casa* ele aluga uma sala. J9 problema de trabalhar em casa que algumas pessoas no conseguem impor limites e se estouram de trabalharJ, di% Khitten. $m alguns casos desse tipo, o Bartner Broup mandou os funcion"rios de volta para o escrit(rio. $m outros casos, enviou conselheiros e terapeutas para a'udar os funcion"rios a trabalhar em casa. 9utros tiveram de ser mandados embora da empresa. 9 americano FranE 3ecEer, chefe de um pro'eto chamado KorEscape -1 !Ambiente de Rrabalho no 5 culo -1# na Dornell ,niversit=, acredita que cada ve% mais trabalhadores dividiro o tempo entre o escrit(rio central, o escrit(rio dom stico e um escrit(rio em um parque afastado do centro. Alberto Augusto 7era%%o, da companhia de equipamentos de inform"tica 3ull, tem planos parecidos para a empresa no 3rasil. J7odemos ter v"rios predinhos. $sse um pro'eto que '" est" sendo pensado. As pessoas podero ir para o local que escolherem.J &" h" at pro'etos de comunidades de teletrabalho - centros com escrit(rios que permitem cone8o com as sedes das empresas. 9u se'a, as pessoas trabalham para empresas diferentes, no mesmo escrit(rio, numa cidade afastada. ,m desses pro'etos, em +evada, nos $,A, uma telecomunidade de > 0// pessoas, constru)da por uma companhia britQnica no lugar onde - talve% no M toa - funcionou um hospital para loucos, que foi abandonado no comeo da d cada. ,m pro'eto similar e8iste na 2t"lia, na cidade%inha de Dolletta di Dastelbianco, perto de Bnova. A cidade estava desabitada havia A/ anos e, quando os respons"veis decidiram restaur"-la, comearam a desenvolver uma telecidade. 9s primeiros moradores se mudaram para l" em maro de 1??>. Apesar de todas essas alternativas, a maioria das pessoas vai continuar trabalhando em escrit(rios e f"bricas das empresas, pelo menos no futuro pr(8imo. ;esmo quem trabalha em casa dever" ter alguma cone8o com a sede. J$m algumas horas, as pessoas vo ter que ficar 'untas. +o para fa%er o que poderia ser feito em casa, mas para formali%ar os momentos de conv)vio real, para ter um espao de troca de id ias e e8perincias enriquecedorasJ, di% 7era%%o, da 3ull. JAntigamente, voc passeava pelo escrit(rio para ficar por dentro das coisas, mas agora tem que pensar em como manter seus funcion"rios informadosJ, di% &onathan &udge, respons"vel pela gesto da 23; na Keb. ;ais* como fa%er a cultura da empresa chegar aos funcion"rios virtuaisU ,ma soluo que parece estar se impondo a chamada !a*e and !ommons !algo como caverna e praa# - a distribuio do espao em locais amplos e comunit"rios ! !ommons#, mas com pequenas ilhas de privacidade. G uma soluo de compromisso, porque os espaos abertos incentivam a eficincia do trabalho de equipe, mas tamb m provocam distrao e estresse, pela falta de privacidade necess"ria ao trabalho intelectual.
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,ma das caracter)sticas do espao de trabalho do futuro ser" a sua dualidade* a pretenso de unir o espao da rua e o espao da casa num mesmo ambiente. A amplitude o espao comunit"rio que favorece a comunicao e o trabalho em equipe. ;as no apenas isso. $la necess"ria tamb m como inspirao do trabalho intelectual, como conforto para a mente. J7oder)amos di%er que a imensido uma categoria filos(fica do devaneioJ, afirma 3achelard em seu estudo fenomenol(gico do espao. JA contemplao da grande%a determina uma atitude to especial, um estado de alma to particular, que o devaneio coloca o sonhador fora do mundo pr(8imo, diante de um mundo que tra% o signo do infinito.J $ssa pr(pria imensido e8ige um espao protegido. 5egundo o poeta francs &ules 5upervielle, citado por 3achelard, Jo e8cesso de espao sufoca-nos muito mais do que a sua faltaJ. 7or isso to importante a criao de espaos particulares no trabalho, com ob'etos pessoais, decorao escolhida pelo usu"rio etc. $spaos individuali%ados no por hierarquia,

mas por necessidades da funo ou do indiv)duo. A empresa de petr(leo ;obil 9il um e8emplo* percebeu que sua pol)tica de dar salas maiores para e8ecutivos de maior hierarquia era obsoleta e at , em alguns casos, contraproducente. Nuando ge(logos subiam de cargo, ganhavam salas com 'anelas - que eles odiavam, porque perdiam o espao de parede em que costumavam pendurar seus mapas e suas cartas de sismologia. 7arece (bvio, mas o (bvio costuma demorar muito para ser en8ergado* cada pessoa tem necessidades diferentes e ser" mais produtiva em diferentes ambientes. A empresa de seguros americana Kest 3end comeou a usar equipamentos que permitem que cada funcion"rio a'uste a temperatura, a ventilao e at o n)vel de ru)do em seu cub)culo. 7esquisadores do 2nstituto 7olit cnico :enssealer conclu)ram que os funcion"rios que tinham controle sobre seus ambientes eram pelo menos A4 mais produtivos do que os outros. 9 arquiteto 9dair 5tolagli, da $8acta 5aCde 9cupacional, est" iniciando no 3rasil um trabalho de p(s-avaliao de ambientes. JNuando se pro'etam os espaos, parte-se do princ)pio de que o ser humano infinitamente adapt"vel. ;as cada adaptao acarreta um pouco de estresseJ, di% 5tolagli. 5eu trabalho averiguar como os espaos so ocupados pelos funcion"rios que trabalham neles. 9 mesmo n)vel de ru)do pode ser pre'udicial para algu m que precise se concentrar e positivo para quem tenha uma tarefa rotineiraO a incidncia da lu% pode incomodar uma pessoa mais alta e assim por diante. JA maior cr)tica M arquitetura ho'e no vem de arquitetos ou de designers, vem das cincias humanas, da psicologia, da antropologiaJ, afirma 5tolagli.
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Roda arquitetura estabelece tamb m um sistema de poder. A estrutura de poder proposta no s culo 1> pelo fil(sofo ingls &erem= 3entham o pan(ptico - basicamente, uma construo circular, com uma torre no meio, de onde se pode ver tudo o que se passa, atrav s de grandes 'anelas. 9 princ)pio de que o poder vis)vel e inverific"vel. A pessoa nunca sabe se est" sendo observada, mas tem certe%a de que sempre pode s-lo. 5egundo o fil(sofo francs ;ichel Foucault, o panoptismo - cu'a essncia so 'ustamente os espaos abertos, to comuns nos escrit(rios de ho'e - inaugura uma nova concepo da disciplina* J,m mecanismo funcional que deve melhorar o e8erc)cio do poder, tornando-o mais r"pido, mais leve, mais efica%J. +o uma disciplina apenas da coero e da negao, mas um poder que instrui, fabrica, ensina. A essa arquitetura se une o poder da tecnologia, similar ao da fico do Brande 2rmo, descrito por Beorge 9rFell. $8iste a possibilidade de investigao das mensagens do computador, conversas telefPnicas podem ser gravadas. A vigilQncia no opressiva, mas perene. +ovamente, no apenas um poder coercivo, principalmente um poder educativo, que busca alo'ar-se no indiv)duo. G um poder que pode reali%ar-se a distQncia. 5egundo o soci(logo :ichard 5ennett, um bom nCmero de estudos afirma que a vigilQncia do trabalho maior para quem trabalha em casa do que para quem est" no escrit(rio. J9 poder e8terno tende ao incorp(reo. $, quanto mais se apro8ima desse limite, mais seus efeitos so constantes, profundos, adquiridos em car"ter definitivoJ, di% Foucault. $m algumas creches nos $,A, os pais podem checar a rotina das crianas, saber o menu do dia, ou mesmo acompanhar o progresso dos pimpolhos por cQmeras que transmitem imagens pela 2nternet. 9 mesmo pode ocorrer quando o filho a empresa* J$u consigo ver a empresa de casa. Renho cQmeras em alguns locais e acesso a elas pela 2nternetJ, di% Sa rcio Dosentino, da ;icrosiga. Dada empresa deve estabelecer sua arquitetura pensando tamb m nesse equil)brio* a praa, o espao aberto, o local da disciplina e da produtividadeO as cavernas so o local da criatividade.
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Domo forma de organi%ao do poder, no e8iste arquitetura ingnua. A locali%ao de cada parede quer di%er algo, assim como a distribuio de salas, o espao destinado ao cliente, o grau de dificuldade imposto para o acesso M informao. At o va%io adquire significado, na pretenso de uma empresa virtual e fle8)vel. G o que di% o soci(logo ;anuel Dastells no livro A $o!iedade em Rede !editora 7a% e Rerra#. JA arquitetura que parece mais repleta de significados nas sociedades moldadas pela l(gica do espao de flu8os o que eu chamo de Tarquitetura da mude%T* a arquitetura cu'as formas so to neutras, to puras, to di"fanas, que no pretendem di%er nada. 5ua mensagem o silncio.J

/ 3 A presso social, rela8Ies com a comunidade e o meio ambiente

EM.#ESA E SOCIEDADE - A press&o so ial/ rela!"es om a om%nidade e o meio am,iente A lei do mais ;raco A nova ordem na rela8o das empresas com a sociedade e com o meio ambiente
Por David Cohen

E tudo de lindo que eu fao vem com voc#, vem feliz. $oc# me abre seus braos e a gente faz um pa%s. (Marina @ima e Antonio Cicero) 5ull's$

G um fenPmeno mundial que as empresas venham sendo mais cobradas em seu papel de cidads. $sse fenPmeno tem a ver com a queda dos regimes socialistas do Seste $uropeu e o fim da Buerra FriaO com a busca de novos mercados pelas empresas transnacionaisO com o avano do neoliberalismo e a onda de privati%aes e desregulamentaes que aumentou a parcela da economia em poder dos grupos privados. Rem a ver, tamb m, com a evoluo normal da conscienti%ao das sociedades. +o 3rasil, h" outros fatores a considerar. 7rimeiro, uma ampla gama de novos empres"rios, na fai8a dos A/, 1/ anos, viveu o fim do regime militar, conheceu outros pa)ses, est" mais bem preparada e se sente na obrigao de colaborar para tornar o pa)s melhor. $m segundo lugar, o aumento da violncia nas grandes cidades parece ter chegado ao ponto em que imposs)vel fechar os olhos para a vergonhosa disparidade social brasileira. Finalmente, h" uma mudana de mentalidade da sociedade brasileira em relao Ms empresas. +o livro A (mpresa )i*a, Arie de Beus, diretor da 5hell do 3rasil na d cada de @/, comenta que a opinio pCblica brasileira era contr"ria Ms empresas multinacionais pelo simples fato de elas estarem no pa)s. $dson 6a% ;usa, que foi presidente da :hodia, di% que as empresas no dei8avam que seus e8ecutivos tivessem atividades e8tras por medo de repercusses pol)ticas. Ho'e, a situao se inverteu. $mpresas so paparicadas como a salvao da lavoura !ou melhor, da indCstria# e louvadas pelo nCmero de empregos diretos e indiretos que podem proporcionar, a ponto de governadores estaduais lanarem guerras fiscais e 'ogos de presso pol)tica para t-las em sua regio. Dom esse ambiente favor"vel, as empresas no apenas permitem como tamb m incentivam seus e8ecutivos a assumir responsabilidades sociais. Derto, o clima parece favor"vel Ms aes comunit"rias, mas as empresas esto assumindo mais responsabilidadesU 9u seus programas sociais so apenas medidas paliativas, simplesmente o embrio do que ainda precisa ser feitoU 5im e sim. H" ind)cios fortes de que as empresas este'am comeando a assumir seu lado cidado, mas em geral sua atuao t)mida. A maioria das empresas !.04# ap(ia programas sociais, segundo a primeira pesquisa nacional sobre a atuao social e o est)mulo ao voluntariado nas empresas, finali%ada em

'ulho pelo programa governamental Domunidade 5olid"ria. 7arece bastante, mas esse )ndice se refere a qualquer tipo de programa, sem levar em conta a quantidade de recursos aplicada. ,ma grande parcela das empresas !1A4# no investe nada. Apenas 1@4 das empresas disseram que h" voluntariado durante o hor"rio de trabalho, e 104 afirmaram que designam um respons"vel por esse voluntariado. A pes,#isa^ foi reali%ada pelo Dentro de $studos em Administrao do Rerceiro 5etor, da ,niversidade de 5o 7aulo, com 1 -// empresas de nove estados e do Iistrito Federal. $la mostra que, mesmo que se'a t)mida em alguns aspectos, a ao social das empresas est" ganhando fora.
Alguns dados da pes:uisa, Brea de atua8o social das empresas, ?.L -@L ->L =ML =@L Popula8o 3 alvo, Crian8as e Adolescentes AB

Educa+o

sa7de

arte e cultura

meio am,iente

esporte

Como as empresas estimulam o voluntJrio, -=L =<L =<L =-L =.L Oferecem estimulam formam d+o valori(am recursos atua+o 'rupos dispensa na em contrata+ proCetos o

" T)" &"!(%" !( *($2C#"S

+em todo mundo to otimista. Allan Dohen, reitor da escola de neg(cios americana 3abson Dollege, acredita que a preocupao social tenha um ciclo pr(prio. Ho'e est" em alta, amanh dever" estar em bai8a de novo. 5er"U $ssa viso dos ciclos funciona sob o pressuposto de que as preocupaes sociais e ambientais representam um custo e, assim que tiverem oportunidade, as empresas devero cort"-lo. $sse pressuposto vem sendo questionado. JG custoU 9 que nossos associados tm aprendido que a responsabilidade social um (timo neg(cioJ, di% :obert Iunn, presidente da 3usiness for 5ocial :esponsabilit= !+eg(cios pela :esponsabilidade 5ocial#, um grupo americano de promoo da tica nas empresas que comeou com 1/ s(cios e ho'e congrega 1 .// firmas de todos os tamanhos, com um faturamento con'unto de 1,. trilho de d(lares por ano. !G nesse caminho que se inspira o 2nstituto $thos, no 3rasil. $m 'unho, sua conferncia sobre responsabilidade social reuniu mais de A// l)deres empresariais em 5o 7aulo.# 5egundo os professores e consultores americanos ;alcolm ;c2ntosh, Ieborah Seip%iger, <eith &ones e Bill Doleman, autores do livro Corporate Citizenship, e8iste ho'e uma nova forma de cidadania corporativa. J+o filantropia, no escrever um ane8o sobre aes comunit"rias no relat(rio financeiro anual. A nova cidadania corporativa no uma id ia posterior ao neg(cio, entregue ao departamento de recursos humanos. G a cidadania no corao do plane'amento estrat gico.J Builherme 7eiro Seal, um dos s(cios da empresa de cosm ticos +atura, di% que J tica e responsabilidade social devem se e8pressar na pr"tica empresarial, no no p(s-e8pediente, como e8piao de culpas. 5( a construo de relaes de qualidade pode levar as empresas a condies de sobrevivncia num mundo inst"velJ. $m resumo* a cidadania corporativa no

fa% parte de um ciclo que dependa do senso de abnegao das empresas. $la um novo modelo de fa%er neg(cios. JA responsabilidade social se liga a todas as decises de uma companhia* onde colocar uma f"brica, como contratar, como anunciar, como se relacionar com as autoridades...J, afirma Iunn. Domo di% Arie de Beus, o e8-e8ecutivo da 5hell* JG perfeitamente v"lido que uma empresa tenha o Cnico ob'etivo de gerar lucro para seus acionistas. ;as isso tem conseqZncias. 5( um pequeno grupo de pessoas se identifica com o c)rculo de poder. Rodos os outros sero adendos M m"quina de fa%er dinheiro. 5ero outsiders, recrutados por suas habilidades. 2sso significa que controles hier"rquicos tm de ser aplicados. $sta a velha empresa econPmicaJ. A alternativa, di% Ie Beus, uma empresa organi%ada em torno do prop(sito de perpetuar a si mesma. J9 retorno financeiro importante, mas os gerentes vem a otimi%ao do capital como um complemento da otimi%ao das pessoas. 5eus ob'etivos so longevidade e o desenvolvimento de seu potencial. Sucro um meio para esse fim.J +o livro Feitas para &urar, &ames Dollins e &err= 7orras comparam duas empresas com estilos bem diferentes* a eficiente Re8as 2nstruments !R2# e a e8celente HeFlett 7acEard !H7#. J7ara a R2, quanto maior o lucro, melhor, e ponto final. 7ara a H7, quanto maior o lucro, melhor, desde que alguma contribuio se'a feita.J !Iavid 7acEard enfati%ava aos gerentes da H7 a necessidade de pensar na contribuio, mais do que no lucro ou na participao de mercado.# JA R2, por e8emplo, comeou a fabricar calculadoras de bolso baratas e rel(gios digitais descart"veis de 1/ d(lares, na d cada de @/. Iiante das mesmas oportunidades de mercado, a H7 no embarcou nessa onda f"cil porque isso no representava nenhuma contribuio t cnicaJ, di%em 7orras e Dollins. +o apenas uma questo de escolher um ou outro modelo. A empresa hier"rquica est" condenada ao segundo peloto na +ova $conomia, porque a rique%a mais importante do futuro, o conhecimento, no pode ser criada com os mesmos m todos com que se e8trai ouro de uma mina ou se produ%em bens industriais.
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;ais do que simplesmente uma onda politicamente correta, a responsabilidade social est" fincando bases em ra%es de neg(cio. +uma sociedade globali%ada, ultracompetitiva e mais bem informada, os consumidores tm amplo poder de escolha e '" no basta oferecer um bom produto. G necess"rio vender tamb m a imagem da empresa. ,ma pesquisa mundial feita pela Ford concluiu que, em todos os lugares, os consumidores - principalmente os 'ovens preferem companhias que tenham preocupao social. 9 incentivo M cidadania corporativa se d" de duas maneiras* presso e recompensas. Alguns e8emplos de presso* Atos anti ticos ou criminosos praticados por trabalhadores custam em indeni%aes mais de 1// bilhes de d(lares por ano Ms empresas dos $stados ,nidos, segundo o $thical Seadership Broup !Brupo de Siderana Gtica#, fundado em 1??A pelo te(logo 5teve 7riest. +a Alemanha, foi aprovada uma lei para impor Ms empresas automobil)sticas uma ta8a pelo ciclo de vida total dos carros, apelidada de ta4e5ba!4 !pegar de volta#. 9u se'a, a empresa tem de se preocupar com o que vai ser feito do ve)culo, no final de sua vida Ctil. !$sse custo pode acabar se tornando uma oportunidade, como '" comum na indCstria eletrPnica. A Iigital $quipment lucra uma segunda ve% ao vender computadores recauchutados para pa)ses em desenvolvimentoO a Xero8 vende por preos mais bai8os copiadoras refabricadas.# $m maio de 1??@, fundos de penso que controlavam 14 das aes da 5hell pediram uma resoluo em assembl ia que obrigasse a companhia a ter auditoria independente para suas

pol)ticas de direitos humanos e ambiental. 9 motivo eram acusaes de que a 5hell tinha relaes pol)ticas com a represso militar na +ig ria, al m de provocar danos ao meio ambiente. A moo foi derrotada, mas teve apoio de 1/4 dos acionistas, com 04 de abstenes. 1> de outubro de 1??@ foi o dia mundial de ao contra a +iEe, o "pice de uma campanha de denCncias de utili%ao de trabalho infantil, sal"rios indecentes e condies insalubres em algumas f"bricas asi"ticas que forneciam tnis para a +iEe. 9 escQndalo a'udou a derrubar o valor das aes da empresa e provocou uma reestruturao na sua pol)tica de alianas, incluindo a criao de um departamento para monitorar as f"bricas associadas. -is a"ora al"#ns exemplos de recompensa: A empresa sueca 3o8man, que vende DIs pela 2nternet, estreou seu site na FinlQndia com um shoF do grupo Ace of 3ase. ,nindo tecnologia e causa social, a 3o8man comprometeuse a doar para a luta contra o cQncer 1 marco !cerca de -/ centavos de d(lar# por cada disco vendido. $m apenas uma semana, abocanhou 1/4 das vendas de DIs da FinlQndia. Autoridades sanit"rias americanas descobriram uma bact ria num dos sucos da f"brica 9dFalla e comunicaram M direo da empresa que os testes definitivos sairiam em uma semana. A f"brica decidiu no esperar* recolheu todo o seu estoque de suco dos supermercados. As vendas ca)ram a %ero, e os analistas foram unQnimes em considerar que a empresa estava acabada. $m um ano, beneficiando-se de sua postura tica, a empresa recuperou 1//4 das vendas. ,ma refinaria na Austr"lia preocupava-se com o alto )ndice de absente)smo. Nuando decidiu participar de um fundo comunit"rio, acrescentou um item* para cada dia de ausncia dos trabalhadores, seria redu%ida a porcentagem de doaes. $m poucos meses, as faltas ca)ram ao menor n)vel da hist(ria da empresa.
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:obert Iunn, presidente da 3usiness for 5ocial :esponsabilit= !FFF.bsr.org#, cita trs vantagens competitivas das empresas cidads* 1a . acesso a capital : ,m d cimo dos investimentos nos $,A feito por fundos que se preocupam com tica, ambiente, responsabilidade social. 2a . desempen%o : J9 retorno financeiro das empresas ticas que n(s acompanhamos nos Cltimos oito anos bate a m dia das .// maiores empresas do )ndice da 5tandard L 7oorTsJ, afirma Iunn. 3a . motivao : J9s funcion"rios das empresas socialmente respons"veis trabalham mais motivados, so mais produtivos e mais leais, segundo estudos de v"rias faculdades e instituies americanasJ, di% Iunn. A cidadania funciona como qualquer servio no mercado competitivo* os inovadores so premiados. JNuem entra nessa "rea mais cedo ganha vantagem, fica com uma boa imagem. $m algum ponto, as aes pelo ambiente e pela comunidade dei8am de ser vantagem, passam a ser pr -requisitoJ, afirma Iunn. $sse caminho '" est" sendo trilhado com mais consistncia nos $,A. JH" 1. anos, n(s t)nhamos que custear estudos car)ssimos sobre o impacto das indCstrias no meio ambiente. Ho'e, as companhias pagam por esses estudos para us"-los como propagandaJ, di% a futurista, consultora de empresas e ativista social Ha%el Henderson. +esse mundo novo, em que a batalha pela ateno dos consumidores se acirra, o trabalho pela comunidade ganha mais importQncia de marEeting. Ienis 3eause'our, vice-presidente de propaganda da 7rocter L Bamble, di% que o patroc)nio de uma e8perincia comunit"ria na

2nternet mais bem-sucedido, como estrat gia de marEeting, do que colocar uma bandeira num site. J7atroc)nios a'udam a identificar a companhia com o apoio a uma comunidade.J ,m e8emplo disso o Rhe Hunger 5ite !9 5ite da Fome, FFF.thehungersite.com#, uma p"gina na 2nternet em que aparece um mapa mundial mostrando as estat)sticas de morte pela fome. 9 visitante informado de que basta clicar num )cone para que uma das empresas associadas doe uma poro de comida para salvar uma vida em algum lugar do planeta. &" foi criada uma verso brasileira desse site, o DlicEfome, ligado ao 2base, do :io de &aneiro !FFF.clicEfome.com.br#. 9utro e8emplo de retorno de marEeting o da cadeia de roupas britQnica ;arEs L 5pencer. A empresa paga A. empregados para fa%er trabalhos comunit"rios em tempo integral e mais -// em hor"rio parcial. $la ap(ia cerca de 1 -// aes de caridade. G uma companhia to ligada M comunidade que a e8-primeira-ministra ;argaret Rhatcher e o atual primeiroministro Ron= 3lair afirmaram com orgulho !e talve% um pouco de pendor populista# que costumam fa%er suas compras l". 9 enga'amento numa causa tamb m melhora a imagem da empresa em relao a seus funcion"rios. ,m ind)cio claro de quanto os empregados so favor"veis ao voluntariado a pesquisa sobre ao social feita pelo programa Domunidade 5olid"ria* embora apenas 1@4 das empresas tenham volunt"rios durante o hor"rio de trabalho, 1>4 delas afirmam que tm funcion"rios que fa%em trabalho volunt"rio, e outros A/4 di%em no saber. A empresa de autopeas 2ochpe ;a8ion organi%ou um curso t cnico reconhecido pelo ;$D no qual o ensino dado por volunt"rios. 9 curso tem mais candidatos do que vagas para professor. J$m 1??0, quando houve demisses na empresa, alguns professores demitidos pediram para continuar dando as aulasJ, afirma $vel=n 3erg 2ochpe, diretora da Fundao 2ochpe. Nuando uma unidade do :io Brande do 5ul foi vendida, funcion"rios decidiram manter a escola por si mesmos. 9 2nstituto ;icrosiga, da empresa de softFares de gesto ;icrosiga, nasceu de uma sugesto de um funcion"rio, no ano passado. Ho'e, @./ crianas esto sendo treinadas em computao. +o ano que vem, sero 1 .//. A ;icrosiga tamb m colabora no patroc)nio da escola de samba paulistana ,nidos do 7eruche. JA empresa deveria ter papel social importante. 7orque voc tem comprometimento do pessoal que trabalha na empresaJ, afirma Sa rcio Dosentino, presidente da ;icrosiga. Rrabalhos sociais tamb m so um modo de formar ou detectar l)deres. ,ma das empresas que mais fa%em investimentos sociais no 3rasil a holandesa DLA. JA empresa no fa% nenhuma ligao entre progresso na carreira e trabalho volunt"rio, mas claro que o setor terci"rio um local privilegiado para observao de talentosJ, di% AntPnio Darlos ;artinelli, presidente do 2nstituto DLA. J9 papel de cidado contamina os outros pap is.J Beralmente, empresas que se preocupam com a comunidade tamb m se preocupam com o ambiente interno. Rratar bem seus funcion"rios fa% parte da cartilha tica - al m de ser a melhor maneira de valori%ar a empresa. 9 americano :obert Severing, presidente do Breat 7lace to KorE 2nstitute !2nstituto _timo Sugar para Rrabalhar#, que publica uma lista anual com as melhores empresas para trabalhar nos $stados ,nidos, afirma que as 1// companhias de sua lista tiveram no ano passado quase o dobro do lucro m dio das .// maiores do )ndice 5tandard L 7oorTs, e quase o triplo da valori%ao de aes. J9s fatos no comprovam o lema de que voc tem de ser mau e ego)sta para vencer no mundo dos neg(ciosJ, di% Severing. Finalmente, h" os ganhos provenientes da preocupao com o meio ambiente. A A; usa o esforo de preservao ambiental como um motor do processo de inovao. A +$D capitali%ou sua especialidade em reduo de li8o industrial e inovao de produtos abrindo uma consultoria de gesto do ambiente para a indCstria eletrPnica 'aponesa. 5obre esse t(pico, o melhor seria di%er que no e8iste uma coisa chamada gesto ambiental. 9 que e8iste

simplesmente boa gesto. !Afinal, o que gesto ambiental seno o combate ao desperd)cio, a economia de recursos, o incentivo M inovao para produ%ir cada ve% mais usando cada ve% menosU#
$(STO(S A&0#(*TA#S

,m bom e8emplo de gesto ambiental a companhia americana de carpetes 2nterface. Iurante -1 anos, ela funcionou como uma empresa tradicional. ,m dia, seu presidente e fundador, :a= Anderson, leu um livro sobre ecologia que um funcion"rio dei8ara em sua mesa e imediatamente decidiu transformar a companhia. ;as ele nunca dei8ou de pensar no lucro. 9 princ)pio b"sico para tornar a gesto ambiental era simples* eliminar qualquer custo que no trou8esse valor para o cliente. +o havia nenhuma meno a redu%ir emisses t(8icas nem o li8o - mas foi esse o resultado. A 2nterface comeou a reutili%ar fibras, adotou novos m todos de corte que diminu)ram os res)duos de material na hora de colocar o carpete e passou a usar "gua em ve% de compostos qu)micos. At o modelo de neg(cio foi repensado* em ve% de vender carpetes, a 2nterface passou a alug"-los. A id ia promover o Jcarpete verdeJ, ou se'a, a companhia se compromete a supervisionar, substituir e reciclar pedaos de carpete gastos, em ve% de tentar vender ao cliente mais do que ele precisa. 9 compromisso com o meio ambiente chegou a tal ponto que certa ve% seus diretores marcaram uma conveno em um hotel do Hava), mas um dos e8ecutivos reclamou* JDomo n(s podemos fa%er a nossa conveno nesse hotel to ecologicamente irrespons"velUJ A semana da conveno acabou sendo inteiramente gasta com discusses sobre maneiras de aquele hotel economi%ar dinheiro, adotando uma gesto ambientalista. A 2nterface talve% se'a um e8emplo radical, mas h" inCmeras companhias nesse caminho* A $lectrolu8 '" tem 1/4 das vendas, e 1.4 dos lucros, provenientes de produtos ambientalmente corretos. A fabricante de meias alem <unert redu%iu a poluio em -/4 e cortou seus custos totais em torno de -4, como resultado do seu programa ambiental. ,ma f"brica da Sucent Rechnologies, em AllentoFn, na 7ensilvQnia, usava equipes de oper"rios para limpar res)duos. 9s empregados descobriram que, se o processo de produo fosse um pouquinho modificado, poderiam usar "gua em ve% das substQncias qu)micas. A Dompanhia 5u%ano de 7apel e Delulose tem uma "rea de reflorestamento de ./ mil hectares, com reservas de 1@ .// hectares destinadas a manter a diversidade. $ssa preocupao ecol(gica a'uda a controlar pragas. Iesde 1??A, a +iEe estuda a converso da cola usada nos seus tnis, passando de um produto feito M base de petr(leo para outro M base de "gua. Foram gastos milhes de d(lares nessa converso, mas nas f"bricas em que ela foi feita observaram-se as seguintes vantagens* os contineres podem ser reutili%ados, a limpe%a mais barata, a produtividade maior !com o menor n)vel de agresso ambiental aos trabalhadores# e o sistema de ventilao das f"bricas tem um custo menor. +a f"brica de &ui% de Fora, a ;ercedes-3en% adotou o processo de tintura hidrossolCvel, M base de "gua, que diminui o uso de solventes orgQnicos de 1- quilos para A quilos por carro, segundo a empresa. Al m dos cortes de custo na produo e da eventual descoberta de novas oportunidades de neg(cios, as empresas vm descobrindo que podem usar seus programas ambientais !e sociais tamb m# como ferramentas para divulgar uma boa imagem da companhia. A 3ritish 7etroleum, por e8emplo, usa uma contabilidade ambiental no seu relat(rio financeiro anual para demonstrar o compromisso com o meio ambiente. A Iu7ont ficou em primeiro lugar no

ano passado na lista de empresas mais admiradas dos $stados ,nidos, feita pela revista Fortune, especialmente por causa de sua pol)tica de responsabilidade social. $sse tipo de contabilidade ambiental, que alguns consultores apelidaram de en*ironmetri!s, a tentativa de transformar a linguagem ecol(gica naquilo que o mundo dos neg(cios entende* nCmeros. ,lrich 5teger, e8-ministro de economia e tecnologia do estado alemo de Hesse, e8plica* JAl m do custo do material, o uso de um determinado produto qu)mico pode ter custos indiretos, como mais recursos e8igidos para tratar "gua contaminada, cuidados e8tras na estocagem etc.J Nuando esse c"lculo feito, com au8)lio da contabilidade ambiental, notam-se os pre'u)%os causados pela gesto no-ambiental. A f"brica de &undia) !57# da empresa de balas holandesa 6an ;elle criou um JbarPmetro ecol(gicoJ para medir o sucesso de sua pol)tica ambiental. 9 barPmetro uma comparao da situao de uma s rie de )ndices !acidificao, uso de "gua, res)duos s(lidos etc.# com a situao ideal. I cio Abu Bannam, diretor industrial da 6an ;elle, di% que a meta atingir o equil)brio com o meio ambiente em -//.. 9 barPmetro ecol(gico passou a ser uma das diretri%es da empresa e tem se mostrado um fator de mobili%ao dos funcion"rios. JNuase metade da f"brica est" enga'ada em pro'etos de ecologiaJ, di% Abu Bannam. A empresa '" progrediu bastante* em 1??-, o barPmetro teve 1/,> pontos. $m 1??@, teve /,-A ponto. +o ano passado, ficou perto de %ero. Agora, o trabalho ser" definir metas separadas para cada um dos )ndices que compem o barPmetro. 5egundo o e8-ministro alemo ,lrich 5teger, h" trs ra%es importantes para que uma empresa invista no meio ambiente* a( as presses sociais vo crescerO )( esse investimento vai cortar custos fi8os da produoO e c( essa pol)tica vai levar a inovaes que podem fa%er parte de uma estrat gia de e8celncia da empresa. 5egundo o americano Iouglas ;aguire, do Korld :esources 2nstitute !2nstituto de :ecursos ;undiais#, uma associao ambientalista fundada em 1?>-, Jem 1/ ou 1. anos, no vai haver empresa competitiva que no tenha uma estrat gia ambientalJ.
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A mesma l(gica pode se aplicar M gesto social. $mpresas que no tenham uma estrat gia definida nesse campo vo perder pontos. $m primeiro lugar, porque estaro dei8ando de aproveitar um manancial de rique%a em conhecimento que est" latente nos funcion"rios e na comunidade. $m segundo lugar, porque perdero pontos na construo de sua imagem institucional, em relao a concorrentes que se mostrem mais identificados com a sociedade em que atuam. $m terceiro lugar, porque podem estar pura e simplesmente 'ogando dinheiro fora, desperdiando e8celentes neg(cios em m dio e at curto pra%o. ,m e8emplo* a Hindustan Sever, uma f"brica de latic)nios subsidi"ria da ,nilever no estado indiano de ,ttar 7radesh, dava pre'u)%o. 9 que se podia fa%erU Samentar e fechar o neg(cio. ;as, investigando por que a f"brica dava pre'u)%o, a companhia concluiu que os fa%endeiros eram to pobres que no conseguiam alimentar e cuidar direito do gado. $m ve% de fechar a f"brica, a Hindustan Sever investiu no desenvolvimento da comunidade rural. $la forneceu empr stimos sem 'uros para os fa%endeiros, a'udou na criao de um plano de cinco anos para melhorar a saCde humana e animal e serviu como catalisadora para atrair investimentos do governo em estradas, escolas e cl)nicas. Ho'e, a f"brica d" lucro. $ssa iniciativa agora cobre 1// aldeias no estado. Assim como a contabilidade ambiental, '" e8istem tentativas de criar uma contabilidade social. +a Holanda, a firma de consultoria e auditoria internacional <7;B presta uma

consultoria de integridade que '" tem -. empresas clientes. A 23; mede agora suas empresas por sete parQmetros, sendo quatro financeiros e trs de novas medidas !satisfao do cliente, qualidade e moral do empregado#. 9utras empresas esto procurando meios de medir o Jbanco de conhecimentosJ da companhia.
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5e as empresas esto mudando em relao M responsabilidade social, as organi%aes de pro'etos sociais tamb m esto. $las so agora mais profissionais, mais s rias. Iescobriram que a melhor forma de lutar por direitos sociais e ambientais no combater as empresas, mas atra)-las. A melhor arma, geralmente, a informao. Nuando fala sobre fundos de investimento socialmente respons"veis, $ric Seenson, da 7rogressive Asset ;anagement, cita o caso do 2nstituto do DQncer dos $,A. $nquanto fa%ia campanhas ferrenhas contra o cigarro, o instituto no sabia que tinha em sua carteira financeira aes de v"rias empresas de tabaco. 9s fundos socialmente respons"veis esto em alta nos $,A. ,m dos primeiros foi o Dalvert Broup, criado em 1?>-. Ho'e, at a ;err=l S=nch est" oferecendo um fundo desse tipo. ;as a presidente do Dalvert, 3arbara <rumsieE, adverte* J+o adianta s( ser socialmente respons"vel. Rem de ser competente. Rem de dar lucroJ. 9 curr)culo de 3arbara '" di% algo sobre o quanto evoluiu a questo dos neg(cios ticos. $la uma das mais valori%adas profissionais do mercado financeiro americano. H" pouco mais de dois anos dirigia a Alliance, uma empresa com uma carteira de -1 bilhes de d(lares. Rrocoua pelo Dalvert, que na poca tinha . bilhes de d(lares em bens !ho'e tem 0 bilhes#, sendo -,1 bilhes investidos em fundos socialmente investigados. Iois motivos a fi%eram trocar de emprego* o entusiasmo de trabalhar com uma causa tica e a certe%a de que o neg(cio est" prosperando. 9 modo como o Dalvert trabalha tamb m demonstra o abandono da pol)tica do conflito, em prol da pol)tica da atrao. J+(s no temos listas de companhias em que no investimos. Acreditamos na possibilidade de as empresas mudarem. +(s fa%emos publicidade daquelas com que trabalhamos.J ;etade das .// maiores empresas da lista da 5tanle= L 7oorTs no est" de acordo com os padres do Dalvert, a maioria por causa de questes ambientais. J+ossa base de dados tem 1 .// empresas. +(s investimos em 1//. $m resumo, s( investimos em companhias que ter)amos orgulho de possuirJ, di% 3arbara. $is alguns dos itens que os pesquisadores do Dalvert analisam para decidir sobre a possibilidade de investimentos* questes de trabalho !a porcentagem de mulheres no comando, a diversidade dos funcion"rios, a ta8a de troca de empregados#O segurana do produtoO respeito a direitos humanosO se a empresa est" envolvida com o com rcio de armas. JA falta de dados significa que no vamos investir. +(s no presumimos que tudo est" bemJ, di% 3arbara. Ramb m est" mudando a mentalidade de que o melhor que as empresas podem fa%er doar alguma verba para instituies de caridade. A melhor contribuio da empresa deve ser com aquilo que ela e seus funcion"rios fa%em de melhor. A Dit= Vear uma organi%ao pr(-cidadania criada em 3oston em 1?>> por dois graduados de Harvard, Alan <ha%ei e ;ichael 3roFn. $les se apro8imam das empresas no para pedir dinheiro, mas para pedir participao dos empregados. G um modelo para tratar patrocinadores como associados e envolv-los no servio. +a cidade de Dru%eiro !57#, uma f"brica de chassis e rodas da 2ochpe ;a8ion costumava doar 0 -// d(lares por ms para a Apae !Associao de 7ais e Amigos do $8cepcional#, segundo a diretora da Fundao 2ochpe, $vel=n 3erg 2ochpe. 9 dinheiro no dava para nada. $nto a f"brica decidiu mandar um volunt"rio para trabalhar na administrao da entidade. Dom um tero do investimento, eles conseguiram recuperar instalaes e melhorar os

servios, a ponto de a Apae de Dru%eiro ser usada como modelo para as filiais de outros lugares.
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At aqui, apontamos as tendncias sociais e econPmicas que favorecem a construo de uma responsabilidade social. ;ais do que isso, indicamos as ra%es de neg(cio que podem dar vantagens competitivas a empresas ticas. 5e voc se convenceu, (timo. Agora, vamos pedir que voc esquea tudo isso. 5( h" e s( pode haver uma ra%o para uma empresa ser tica, para ter responsabilidade social e ambiental* ter conscincia de si mesma. Gtica fa% parte do pacote da empresa do novo milnio. 5( sendo tica uma companhia pode ser virtual, inovadora, r"pida, conectada. Afinal, para que serve uma empresaU +o o lucro que define a organi%ao, a organi%ao que proporciona o lucro. $m um mundo em que a realidade de mercado pode mudar a qualquer momento, a Cnica segurana poss)vel para uma empresa manter-se em contato com sua misso, seu car"ter, seu credo. 3uscar isso buscar um sentido tico para a e8istncia, que v" al m do mercado, e por isso mesmo sirva para fortalecer sua posio no mercado. Antes de escrever A -eoria da Ri6ueza das 1a7es , Adam 5mith publicou A -eoria dos $entimentos "orais, argumentando que uma sociedade est"vel baseia-se na JsimpatiaJ, no dever moral de ter considerao pelos outros seres humanos. 9 mercado um mecanismo para separar o eficiente do ineficiente, no um substituto para a responsabilidade. A eficincia de uma companhia pode ser aumentada M custa da sociedade, e freqZentemente o . 9 processo de produo 'ust-in-time fa% as empresas economi%arem os custos de estoque e aumentarem a velocidade da manufatura, mas em R(quio, por e8emplo, os carros de entrega agora lotam todas as rodovias de acesso M cidade. J9s custos dos congestionamentos esto comeando a suplantar os custos dos arma% ns originais, sem falar no dano ambientalJ, di% o e8-professor de neg(cios Dharles Hand=, no livro A (ra do .arado0o. Hospitais tamb m podem aumentar sua eficincia mandando pacientes embora mais cedo, mas algu m ainda ter" que cuidar deles em casa. Duriosamente, a contabilidade da rique%a privilegia o desperd)cio. J6oc pode gastar dinheiro poluindo o ar puro do interior com uma f"brica, contaminando os rios e destruindo a calma do lugar, pois tudo isso ser" considerado como aumento da rique%a do pa)sJ, di% Hand=. Nuanto mais se 'ogam coisas fora e se compram novas em ve% de consert"-las, a sociedade parece ficar mais rica. A tica sempre ser" um bom neg(cio, porque a troca da responsabilidade pelo lucro no passa de um pacto faustiano. 9 doutor Fausto, na pea de Dhristopher ;arloFe, condena-se M danao eterna depois de -1 anos de abastana. +o mundo corporativo, a vida m dia das empresas fica em torno da metade disso. Dom a globali%ao, com o avano tecnol(gico e com o acirramento da competio, o pacto faustiano torna-se cada ve% mais mau neg(cio. 9 plano profissional similar. +o curto pra%o, o ambiente inst"vel premia a inconstQncia. 5egundo o fil(sofo ]=gmunt 3auman, no livro A+one Again8 (thi!s A9ter Certainty !5o%inho de +ovo* A Gtica ap(s a $ra de Derte%as#, ser previdente, ho'e, significa freqZentemente evitar compromisso, ficar livre para se mover quando a oportunidade bate e livre para ir embora quando ela p"ra de bater. 9 consultor e gestor de empresas $dson 6a% ;usa qualifica um certo tipo de e8ecutivo de sucesso como Jsurfista da lamaJ* ele vai na frente da onda, colhe os louros e vai embora, e quem fica atr"s dele tem de lidar com a su'eira. 5e os laos do indiv)duo com a empresa so mais frou8os, a necessidade de uma postura tica maior, de parte a parte.
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9 que significa di%er que a postura tica deve ser parte da essncia da companhiaU A 3ritish 7etroleum fa% a operao de prospeco em K=tch Farm, no sul da 2nglaterra. Nuase tudo terceiri%ado. A empresa di% que seu papel ali a Jadministrao ambientalJ, e no fornecer recepcionistas ou t cnicos. +os Cltimos de% anos, a Doca-Dola doou mais de 1// milhes de d(lares para educao s( nos $,A, custeando bolsas para estudantes, programas especiais em faculdades, ou dando verbas para col gios. +as Filipinas, a empresa construiu escolas prim"rias. A vin)cola DhQteau de Sastours administrada desde 1?@> por uma agncia que s( emprega gente com deficincia mental !so 0/ empregados na vin)cola#, dando-lhes cuidados m dicos e a'udando a integr"-los socialmente. 5eu vinho tem, entre outros prmios, as medalhas de ouro no desafio internacional do vinho, em Sondres, no mundial de vinhos, em 3ru8elas, e no concurso de 7aris. +o comeo da d cada, a ;ercE desenvolveu o ;ecti%an, um rem dio para curar a oncocerc)ase, doena que contagiou 1 milho de pessoas no Rerceiro ;undo com vermes parasitas que podiam causar uma cegueira dolorosa. +enhum (rgo governamental nem instituio filantr(pica comprou o rem dio. $nto a companhia doou o produto, arcando tamb m com as despesas da distribuio. 2sso no foi uma ao incomum para a ;ercE. H" ./ anos, foi ela que levou a estreptomicina ao &apo depois da 5egunda Buerra, para acabar com a tuberculose. J+(s no ganhamos dinheiro com issoJ, di% 7. :o= 6agelos, presidente da empresa. J;as no por acaso que a ;ercE ho'e a maior empresa farmacutica americana instalada no &apo. As conseqZncias de longo pra%o dessas aes no costumam ser claras, mas de alguma forma acho que elas sempre acabam dando retorno.J 9 3otic"rio uma empresa de produtos de bele%a que vinculou sua imagem M nature%a. A companhia preserva uma regio de ;ata AtlQntica no litoral norte do 7aran" !a reserva natural 5alto ;orato, de 1 @// hectares# e estimula seus franqueados !so mais de 1 0// lo'as no 3rasil# a adotar medidas ambientalistas. A companhia troca suas sobras de papel, pl"stico e vidro com empresas de reciclagem, que em paga produ%em cadernos para crianas carentes !no ano -///, est" prevista a fabricao de 1// mil Eits de seis cadernos cada#. +enhuma dessas atitudes visa a ganhar participao de mercado. $ssas companhias no agem eticamente porque vo ser premiadas. Fa%em isso porque acham que sua obrigao - e seu pra%er. Fa%em isso porque tm que fa%er, porque a atuao social o desenvolvimento natural de sua conscincia corporativa. 5e isso fa% bem M empresa - e fa% -, tanto melhor.

@ 3 A busca do e:uilPbrio, como lidar com a oposi8oentre trabalEo e vida pessoal

T#A0AL1O 2 3AM4LIA - Como lidar om a oposi!&o entre arreira e vida pessoal (:uilPbrio distante TrabalEo agora incorpora pra7er, busca de signi;icado e ambi8o. #sso s torna mais di;Pcil saber onde tra8ar a linEa entre carreira e vida pessoal
Por David Cohen

uem trabalha que tem razo, eu digo e no tenho medo de errar. ! bonde &o 'anurio

leva mais um operrio, sou eu que vou trabalhar. (Ataulfo Alves) 2onde 4+o ?anurio$ !ra bolas, no me amole com esse papo de emprego. "o est vendo( "o estou nessa. ! que eu quero sossego.(3im Maia) 4osse'o$

7ara que serve o trabalhoU 5e estamos caminhando para uma economia do conhecimento, se as empresas esto se tornando virtuais e a sua maior rique%a passou a ser a criatividade e o trabalho intelectual, por que to dif)cil encontrar equil)brio entre a vida pessoal e a carreira profissionalU A grande maioria dos e8ecutivos mant m um retrato da mulher !ou marido# e dos filhos sobre a mesa do escrit(rio. 7or quU A analogia mais pr(8ima a do soldado agachado na trincheira que, numa pausa da batalha, observa com saudade um retrato amarfanhado da namorada distante. 5er" isso o trabalho* o sacrif)cio di"rio em prol do sustento da fam)lia distanteU +esse caso, a raa humana seria na verdade duas* o homo 9aber, durante > a 1/ horas por dia, e o homo +udens, no restante do tempo. Nuando nos dirig)ssemos ao trabalho, incorporar)amos uma persona cu'a e8istncia s( se 'ustifica pela necessidade de sustentar o nosso eu verdadeiro, aquele que se encontra no aconchego do lar ou nas filas de domingo para entrar na churrascaria, aquele que 'oga bola ou se refestela na poltrona do cinema. ;as essa diferenciao - clara durante boa parte da :evoluo 2ndustrial - '" no mais poss)vel. Nuando a nature%a do trabalho era eminentemente f)sica, havia uma separao muito n)tida entre o que era trabalho e o que era la%er. Ho'e, no. 9 que a empresa nos pede, agora, que empreguemos nossa inteligncia no trabalho, e mesmo nos servios antes tidos como rotineiros. 9 novo mantra * agregar valor. 7elo menos nas empresas de vanguarda, no mais poss)vel desligar o c rebro no momento de bater o carto de ponto. &" nem preciso estar no espao f)sico do trabalho para trabalhar. +o tempo do trabalho fle8)vel, da empresa inovadora, da participao nos lucros, torna-se fluida a distino entre trabalho e casa, entre vida profissional e vida pessoal. G dessa nova nature%a do trabalho que surge o discurso do pra%er. As empresas no esto !nem poderiam, nem deveriam estar# empenhadas em alcanar a felicidade de seus funcion"rios. ;as seu interesse criar um ambiente confort"vel para os empregados, porque os ganhos de produtividade, ho'e, s( podem ser obtidos se o trabalhador empenhar seu esp)rito no of)cio. G este o grande bem e o grande mal do trabalho na empresa do futuro - ele tem de se tornar mais parecido com o la%er. 5er" mais agrad"vel, mais instigante, mais recompensador, mas ao mesmo tempo mais absorvente, mais presente, mais dif)cil de ser desligado. $sse trabalho no mais aquele ao qual Ado foi condenado, ao ser e8pulso do para)so. +o um castigo divino. G um trabalho em que as pessoas querem ver significado. G um trabalho que constr(i a personalidade. ;as mesmo essa troca de mitos no elimina a sensao de que o trabalho nos aliena. $st" a) um primeiro parado8o do trabalho* ele nos forma, com ele cumprimos uma vocao, mas no dei8amos de sentir que a vida, a JverdadeiraJ vida, est" fora do trabalho. !+o M toa que tratamos a vida fora do trabalho como vida pessoal. 7oderia haver outra, uma vida no-pessoalU# $ssa nova nature%a do trabalho cheia de armadilhas. ,ma delas* a generali%ada pregao de que precisamos sentir pra%er no trabalho. 5im, o racioc)nio flui solto quando e8iste pra%er, e quem gosta do que fa% tem muito mais chances no novo mercado. ;as a recomendao de que as pessoas sintam pra%er , muitas ve%es, uma fonte de estresse e frustrao. $is a m"gica decepcionante de transformar pra%er em obrigao.

9utra armadilha* a valori%ao do trabalho, a partir de certo ponto, torna-se contraproducente. A maior contribuio do trabalho, na nova economia, em conhecimento, e o conhecimento deriva, pelo menos em parte, do (cio. !,m pouco de etimologia* em grego, (cio se di% s!ho+3, que a origem da palavra escola. $m seu nascedouro, a id ia do aprendi%ado est" associada M de que s( pode progredir intelectualmente quem est" livre das obrigaes do trabalho. As noes ligadas ao trabalho so de outra nature%a* a palavra vem do latim tripa+ium, um instrumento de torturaO labor significa esforo penosoO neg(cio quer di%er negao do (cio.# +o campo mais pr"tico, al m da etimologia* nas legislaes iniciais do capitalismo, mendicQncia e preguia eram crimes su'eitos M pena de priso e, em alguns casos, M de morte. +o estranho que o sucesso no trabalho, ho'e, dependa da incluso do (cioU
S"C#(!A!( S(& T)A0A%1"?

9 soci(logo italiano Iomenico Ie ;asi um dos mais ferrenhos advers"rios da sociedade baseada no trabalho. ,m dos seus argumentos preferidos um racioc)nio alg brico. Dom os ganhos de longevidade, um homem comum trabalha de @/ /// a 1// /// horas durante sua e8istncia, mas vive algo entre .// /// e 0./ /// horas. JGramos habituados a viver a 'uventude, a maturidade e depois morrer. Ho'e, paramos de trabalhar e ficamos -/ ou A/ anos M espera da morte, em ve% de produ%ir e nos divertirJ, afirma. $mbora venha fa%endo sucesso com palestras no pr(prio meio empresarial !e, com o sucesso de seu discurso pelo (cio, acabe trabalhando dobrado#, Ie ;asi no o primeiro a sustentar a tese de que o trabalho deveria ser abolido, tanto quanto poss)vel. A lista longa. Assim disse o engenheiro FredericE Ra=lor, criador da linha de montagem, citado por Ie ;asi* J$nquanto o mar8ismo considerava que o trabalho era a pr(pria essncia do homem, enquanto o catolicismo encarava o trabalho como uma forma de e8piar o pecado original, enquanto o socialismo filantr(pico o considerava uma fonte de conv)vio cooperativo, Ra=lor o 'ulgava um mal que podia ser tecnicamente eliminadoJ. $m 1?A-, num te8to chamado $logio do Sa%er !]ahar $ditores#, o fil(sofo gals 3ertrand :ussell afirma que Jo caminho para a felicidade e para a prosperidade consiste numa diminuio organi%ada do trabalhoJ. Rampouco a moral 'udaico-crist to ta8ativa em sua defesa do trabalho. 9s 'udeus foram o primeiro povo a consagrar o dia do descanso. 5eu mito da criao do mundo descreve os seis dias de trabalho de Ieus. +enhum deles to importante quanto o s timo, destinado ao descanso e M contemplao. 9s cristos acrescentaram um discurso em prol do (cio, proferido por &esus, segundo o +ovo Restamento* J9lhai os l)rios dos campos. $les no trabalham nem tecem, e no entanto vos digo, mesmo 5alomo, em toda a sua gl(ria, nunca esteve to brilhantemente vestidoJ. 9s antigos romanos designavam as profisses como Js(rdidas artesJ. 9s gregos menospre%avam o trabalho. A crer em Her(doto, no estavam so%inhos. Rr"cios, citas, persas e l)dios nutriam-lhe o mesmo despre%o. J9s que aprendem as artes mecQnicas, e mesmo seus filhos, so olhados como os Cltimos dos cidadosJ, disse o historiador grego. 7or que tanta animosidade contra o trabalhoU +o podemos esquecer que, se no fosse por ele, no ter)amos nada daquilo que tanto alme'amos quando no estamos trabalhando. ;ais do que eliminar o trabalho, ento, trata-se de buscar-lhe uma nova forma, mais bem distribu)da, mais pra%erosa, mais leve. $nfim, um trabalho que no ouse di%er o seu nome, que se mantenha camuflado dentro do espao do la%er. ,ma transformao assim pode at ser feita em favor da produtividade. +o comeo da revoluo industrial, alguns empres"rios descobriram que, numa 'ornada de 1/ horas de trabalho e meio per)odo aos s"bados, seus funcion"rios produ%iam tanto quanto na 'ornada de 1- a 11 horas di"rias. Nual seria a 'ornada ideal na economia modernaU ,ma pesquisa feita na 2t"lia registra que os funcion"rios pCblicos trabalham em m dia uma hora e meia por dia.

9ra, so funcion"rios pCblicos... 9 Fu'i 3anE 'apons encomendou um estudo semelhante* pelo menos 14 de seus funcion"rios passam o dia inteiro sem fa%er nada. +a Frana, de acordo com um estudo oficial, o hor"rio de trabalho em uma 'ornada m dia de - horas e A1 minutos. 7ara que controlar a 'ornada de trabalho, se o trabalho intelectual no pode ser controladoU A empresa de pesquisas americana +ielsen ;edia :esearch descobriu que empregados da 23;, Apple e ARLR entraram no site da 7enthouse 1- >-A ve%es durante um ms de 1??0. Dom uma m dia de 1A minutos por visita, isso equivale a A1@ dias de > horas de trabalho perdidos. H" ainda os custos invis)veis da m" distribuio do trabalho* o estresse custa M Br-3retanha @ bilhes de libras !cerca de -/ bilhes de reais# em tratamento e 1/ milhes de dias de trabalho por ano. ,m estudo do ;2R !;assachusetts 2nstitute of Rechnolog=# calculou que a depresso, em grande parte ligada ao trabalho, custa aos $stados ,nidos 1@ bilhes de d(lares por ano. H" mais um forte argumento a favor do (cio* a inovao. 3ertrand :ussell afirma que a classe ociosa, apesar dos privil gios in'ustificados, foi a respons"vel por quase tudo o que chamamos de civili%ao* J$la cultivou as artes e revelou as cincias, escreveu livros, inventou as filosofias, tornou requintadas as relaes sociais. At mesmo a libertao dos oprimidos, em geral, foi por iniciativa de cima. 5em a classe ociosa, a humanidade 'amais teria sa)do da barb"rieJ. G com base nesse racioc)nio que Ie ;asi prope o que chama de Jdesenvolvimento sem trabalhoJ, rumo a uma Jsociedade p(s-industrialJ. 5eus conselhos so os seguintes* investimento na automao uso das pessoas em tarefas com fle8ibilidade e criatividade reduo dr"stica do hor"rio de trabalho e melhor distribuio de empregos recuperao de valores ticos e est ticos uma gesto baseada na motivao, no no controle desestruturao do trabalho, permitindo a produo em casa substituio da competitividade pela solidariedade Algumas dessas medidas '" esto sendo postas em pr"tica na nova economia. ;esmo assim, seus efeitos, pelo menos por enquanto, no esto sendo os esperados. $m ve% de caminhar para a sociedade sem trabalho, vemos uma diviso entre desempregados e sobrecarregados. $ssa situao parece a de uma piada sobre irlandeses. 7erdido numa estrada, um turista pede informaes para chegar a SimericE. J5e para SimericE que o senhor quer irJ, responde um irlands, Jeu no comearia a viagem por aquiJ. 7ois a grande questo sobre a sociedade sem trabalho 'ustamente esta* como chegar l" partindo daqui. Domo afirma ;ichael Iertou%os, chefe do Saborat(rio de Dincia da Domputao do ;2R* JA revoluo industrial possibilitou um ganho de tempo enorme. ;as todos sabemos que n(s no optamos coletivamente por usar esse tempo livre para la%er. $studos comprovam que, ao contr"rio, o tempo de la%er diminuiu. Domo n(s preenchemos esse tempo livre e8traU Dom mais trabalhoW 7ortanto, se a nature%a humana for dei8ada solta, a tentao de ter mais coisas e usar mais servios vai prevalecer, e adeus M sociedade sem trabalhoJ. :ussell propunha uma 'ornada de 1 horas. Ii%ia que o trabalho na dose adequada seria suficiente para tornar o la%er deleitoso, mas no em demasia para ocasionar e8austo. A l(gica impec"vel. ;as, mesmo no mundo de ho'e, com o dobro dessa 'ornada, as pessoas no funcionam assim. 5egundo dados de 1??@ do 23B$, A,- milhes de brasileiros tm dois empregos, -0,> milhes tm 'ornada acima do limite legal, .,A milhes de aposentados continuam a trabalhar, -,? milhes de menores de 11 anos trabalham. Fa%endo as contas por

alto* se cada um tivesse apenas um emprego, com a 'ornada regulamentar, e velhos e crianas parassem de trabalhar, o mercado comportaria mais -- milhes de pessoas. 9 que impede a distribuio do trabalho que as nossas necessidades aumentam na medida em que so satisfeitas. H" - A// anos, Arist(teles di%ia que tudo o que poderia tornar a vida do homem confort"vel '" tinha sido descoberto e, por isso, poder)amos nos dedicar ao que realmente importa, a filosofia. +o foi o que aconteceu. ;ais do que uma possibilidade no fim do caminho, o la%er uma opo, uma escolha. ,ma escolha que, ao que parece, no fi%emos. G o que escreveu 3ertrand :ussell, em 1?A-* J$m ve% do la%er, optamos pelo trabalho e8cessivo a cargo de uns e pela mis ria e pela fome para outros. At aqui temos sido to en rgicos quanto o ramos antes que houvesse m"quinasO temos sido loucos quanto a isso, mas no h" ra%o para que a loucura continue para sempreJ.
4 A*T" 5 " 0ASTA*T(?

Ralve% esse quadro este'a comeando a mudar. 9 presidente do conselho de administrao da H7, SeFis $. 7latt, di% que 0/4 dos trabalhadores consideram a possibilidade de ter uma vida mais equilibrada como uma das cinco prioridades na hora de optar por um emprego, de acordo com estat)sticas americanas. 5al"rios e benef)cios aparecem bem abai8o na lista de consideraes, em 1A/ e 11/ lugares. &a= A. Donger, presidente do 2nstituto de Siderana da ,5D !,niversit= of 5outhern Dalifornia#, di% que a gerao X - que compreende os nascidos entre 1?01 e 1?>1 - pre%a o equil)brio mais do que as geraes anteriores. J$ntrevista ap(s entrevista confirma um sentido de estar disposto a trabalhar duro, mas no M custa da vida pessoalJ, di% Donger. 7ode ser. ;as a essas estat)sticas de intenes contrapem-se outras, da vida real. ,m trabalho da pesquisadora &uliet 5chor sustenta que o americano trabalha ho'e, em m dia, 101 horas a mais por ano do que h" -/ anos - o equivalente a um ms e8tra. 9 americano t)pico trabalha agora 1@ horas por semana. 5egundo &uliet, este um c)rculo vicioso faustiano, porque as pessoas procuram mais consumo para dar satisfao e significado Ms suas vidas. 9utras estat)sticas americanas apontam que os pais dedicam 1/4 menos tempo a seus filhos do que h" A/ anos. ,m estudo de 1?>. feito na Dalif(rnia apontava que um pai t)pico passava A@ segundos por dia em Jinterao significativaJ com os filhos. Dontando interaes de qualquer nature%a, esse tempo de contato passava para 0 minutos di"rios. 5egundo o soci(logo ;anuel Dastells, h" ind)cios de que nos $stados ,nidos o tempo de la%er tenha diminu)do A@4 entre 1?@A e 1??1. $ntre 1?>. e 1??/, o tempo total gasto com leitura, televiso e filmes diminuiu 1. horas por ano. Nuanto M disposio de dar mais importQncia M qualidade de vida, uma pesquisa feita pela revista Fast Company e pelo instituto :opert 5tarch KorldFide com 1 /?0 trabalhadores de n)vel universit"rio mostra o quanto essa disposio fluida. A grande maioria di%ia que diminuiria o ritmo de trabalho se tivesse um sal"rio maior, mas aqueles que ganhavam mais de 1// /// d(lares por ano di%iam precisar de uma soma muito mais alta para ficar tranqZilos do que os que ganhavam menos de 1/ /// d(lares por ano. 9 que a pesquisa indica que a percepo da necessidade cresce M medida que o sal"rio avana, num 'ogo que provavelmente nunca chega ao fim. Ainda assim, ou talve% por isso mesmo, h" ho'e uma preocupao maior em buscar o equil)brio entre trabalho e la%er. 5egundo Allan Dohen, reitor da escola de neg(cios americana 3abson Dollege, e8istem duas tendncias. ,ma a busca do equil)brio no dia-adia. A outra se estourar de trabalhar durante alguns anos e depois tirar uma boa folga. J+os $stados ,nidos, muitas mulheres esto optando por no trabalhar enquanto os filhos so pequenos - uma tendncia contr"ria M da d cada passada -, ou preferindo abrir microempresas e trabalhar em casaJ, di% Dohen.

$ quanto M busca de equil)brio no dia-a-diaU Nuanto tempo deve ser dedicado ao trabalho, quanto M fam)lia, quanto aos pro'etos particularesU $ssa no a pergunta certa, afirma Ian 3aEer, diretor da Dan=on :anch Health :esort, uma esp cie de retiro espiritual no Ari%ona para e8ecutivos repensarem a vida* J$quil)brio no uma questo de matem"ticaJ. 5e fosse assim, qualquer pessoa com uma calculadora e uma agenda eletrPnica pareceria to serena quanto o dalai lama. $quil)brio uma questo de pro'eto. G uma questo de fa%er as pa%es com os seus valores e prioridades e reconhecer os sacrif)cios que eles requerem. +uma palavra, equil)brio tem a ver com disciplina* decidir o que importante e a partir da) criar uma estrutura que defina como voc gasta o seu tempo. Nuando se definem as metas que queremos atingir no trabalho, preciso tomar cuidado para no transformar o trabalho em fuga, di% $laine 5t. &ames, escritora que se tornou guru da simplicidade. $nquanto o nosso trabalho to vital que no conseguimos diminuir seu ritmo, n(s no olhamos para nossas pr(prias vidas, di% $laine. ,samos o trabalho para no notar um casamento que naufraga, uma carreira que no est" l" essas coisas, a perda de contato com os filhos, as ami%ades que esfriaram com o tempo ou que perderam o sentido. ,ma pergunta crucial para definir prioridades * quanto o bastanteU 9 romano 5neca aconselhava as pessoas a passar a po e "gua e dormir no cho um dia por ms. 7or quU 7orque fa%endo isso perceberiam como precisavam de pouco para sobreviver. 5neca queria que elas distinguissem suas necessidades de seus dese'os.
(&P)(SAS (4 #%#0)#STAS

Ys ve%es, definir prioridades leva a decises radicais, como a do americano 3ill Balston. $m 1??A, ele era assistente do presidente 3ill Dlinton para pol)tica dom stica e, como se pode imaginar, tinha uma rotina de trabalho estafante. ,m dia, seu filho de ? anos, $%ra, escreveulhe uma carta falando sobre seu desempenho no 'ogo de beisebol, di%endo que sentia falta de algu m para aplaudi-lo. Balston entrou em crise de conscincia. 5eis meses depois, pediu demisso ao presidente. G claro que as coisas no precisam chegar a esse ponto. 6"rias empresas '" perceberam que correm o risco de perder talentos e esto adotando medidas para facilitar a busca de equil)brio entre carreira e vida pessoal. Algumas at apostam nesse equil)brio como fator de aumento da produtividade de seus funcion"rios. 9s melhores e8emplos so do setor de inform"tica, que depende especialmente do trabalho intelectual. A +22R, uma consultoria de inform"tica com sede em +ova I lhi, d" dinheiro para que seus A @// funcion"rios no mundo passem mais tempo com a fam)lia. +os $stados ,nidos, seus empregados ganham 1// d(lares e uma folga para ficar com a fam)lia no dia do anivers"rio. Ramb m no anivers"rio da contratao ganham folga e podem ir 'antar com a fam)lia, de limusine, por conta da firma. +a H7, as principais e8igncias dos funcion"rios so hor"rio fle8)vel e licena para cursar alguns programas educacionais, afirma SeFis 7latt. J5e um empregado nos pede tempo, n(s damos. Dontinuamos a pagar as contribuies de saCde e damos garantia de retorno ao trabalho. Ramb m tornamos a recontratao mais f"cil para aqueles que vo al m da licenaJ, di%. +o centro de servios financeiros da H7, em Dolorado 5prings, A> pessoas de uma equipe de 0/ escolheram trabalhar uma semana de 1 dias, 1/ horas por dia, em ve% do hor"rio normal. ,m estudo da empresa comprovou que foi bom neg(cio* o nCmero de horas e8tras caiu M metade, a produtividade dos funcion"rios de hor"rio fle8)vel !medida em nCmero de transaes por dia# superou a dos colegas e a satisfao dos clientes aumentou. A 5A5, empresa de softFare l)der em programas de an"lises estat)sticas, tem a maior creche da Darolina do +orte. +a indCstria da inform"tica, tida como a mais estressante do momento, seus funcion"rios trabalham sete horas por dia. !A partir das 1@ horas, a maioria dos telefonemas atendida por secret"rias eletrPnicas.# 9 campus recreativo inclui um salo de

gin"stica, duas quadras de basquete, uma sala de ioga e duas salas de musculao, fora as quadras de futebol e de so9tba++. ;assagens so dispon)veis v"rias ve%es por semana e h" aulas de golfe, dana africana, tnis e tai chi. A empresa ainda lava as roupas suadas do pessoal que fa% gin"stica e as devolve no dia seguinte. +o M toa que a rotatividade do ano passado foi de apenas A,@4. ,ma companhia de softFare t)pica do tamanho da 5A5 perde 1 /// empregados por ano. A 5A5 perde 1A/. ;ais do que reter talentos, o tratamento que a 5A5 d" a seus funcion"rios define um padro de desempenho. 9 respeito que ela demonstra, espera em retorno. :obert :eich, e8-secret"rio do Rrabalho dos $stados ,nidos, afirma que o que distingue as melhores companhias no que elas reconheam o quanto importante promover o equil)brio para atrair talentos - como elas criam esse equil)brio em suas organi%aes. +a nova economia, di% :eich, o tipo de equil)brio que atrai as pessoas no uma s rie de programas. G um 'eito de fa%er neg(cios. J$quil)brio no dei8ar as pessoas tirarem folga quando seus filhos ficam doentes. Nualquer companhia pode dar esse tipo de fle8ibilidade. $quil)brio o que necess"rio quando seus filhos esto disputando um torneio e querem que voc este'a l"J, di% Ioug 3urgum, presidente da Breat 7lains 5oftFare, uma companhia que vende programas de gesto financeira para empresas de m dio porte. 5egundo 3urgum, tem que haver um n)vel mais profundo de satisfao pessoal, uma sensao de que as coisas esto caminhando bem. 5e a empresa conseguir a'udar as pessoas a atingir esse n)vel, elas tendem a permanecer nela. &acE Kelch, presidente da B$, tem uma ambio maior* JIaqui a de% anos, queremos que revistas escrevam sobre a B$ como um lugar onde as pessoas tm liberdade para ser criativas, um lugar que traga M tona o melhor delas. ,m lugar aberto e 'usto em que as pessoas saibam que o que elas fa%em importa, e que esse senso de reali%ao se'a recompensado financeira e espiritualmente. $sse ser" nosso carto de apresentaoJ.
*2S, "S P#")(S PAT)O(S

Ramb m a tecnologia a'uda na busca do equil)brio. Algumas companhias americanas '" esto at criando servios com computador para que os pais ve'am os filhos nas creches. 9 site :ed Kagon, por e8emplo, oferece aos pais Jtempo de qualidadeJ com os filhos, pela 2nternet, nas creches associadas. 9utra soluo o trabalho em casa. J5e voc comparar o custo de equipar um funcion"rio para trabalhar em casa com o custo de seguro-saCde ou subs)dio da lanchonete, a tecnologia vira uma gota num balde dT"guaJ, di% 7latt, da H7. G claro que no pode vir da empresa a resposta a uma questo to pessoal. At porque na rai% da discusso sobre equil)brio est" um conflito - no necessariamente entre voc e a empresa, mas sobretudo entre seus interesses profissionais e privados. J$mbora fle8)veis, as organi%aes continuam estabelecendo metas, na maioria das ve%es bem al m das capacidades plaus)veis. 9 6uanto e o 6u: so ditados pelo poder, o que dei8ado livre o !omoJ, afirma o soci(logo :ichard 5ennett. Rrabalhar em casa pode ser um sinal de libertao, mas pode ser uma fonte de estresse ainda maior. +o mundo da fle8ibilidade, a tabela de preos segue o produto, no o tempo. $specialmente quando h" metas a atingir e recompensas a ganhar, tendemos a ser nossos piores patres, estabelecendo condies de trabalho mais insanas que a de qualquer empregador decente. A tecnologia apresenta uma ambigZidade. 5egundo a empresa de pesquisas 2nternational Iata 5ervice, '" neste ano >/4 dos trabalhadores americanos devem ter pelo menos um aparelho de computao m(vel, tornando-os locali%"veis. 9 trabalho tem agora a capacidade de invadir o espao antes claramente destinado ao la%er. +o s culo -1, a gesto da privacidade ser" uma das principais atividades humanas.

A )(A%#KA+C" P(%" T)A0A%1"

A busca de equil)brio seria mais f"cil se o trabalho fosse efetivamente algo alheio M vida pessoal. A), sim, ter)amos apenas uma questo alg brica* quanto tempo da vida eu devo vender por quanto dinheiro. ;as trabalho no isso. +a imensa maioria dos casos, a profisso comea como um dese'o, um interesse, uma vocao. A no ser pelos ascetas =oguis, ningu m busca a reali%ao em si mesmo. A reali%ao vem atrav s do mundo, o trabalho que nos torna o su'eito da ao. 9 problema que em algum ponto essa mistura desanda. +o mundo inst"vel de ho'e, a confuso ainda mais f"cil. Dom o enfraquecimento dos laos comunit"rios, familiares e religiosos, a vida fora do trabalho torna-se cada ve% mais va%ia, di% a psic(loga americana 2lene 7hilipson. Domo resultado, mais pessoas encaram o trabalho como fonte de satisfao de necessidades emocionais que antes eram preenchidas por outros campos das relaes humanas. Ie acordo com o historiador 3en'amin Hunnicutt, professor da ,niversidade de 2oFa, o trabalho transformou-se naquilo que nos define. J$le agora responde as tradicionais questes religiosas* Tquem sou euUT e Tcomo posso encontrar significado para a vidaUT Rrabalho no mais economia, uma busca de identidadeJ. !,ma busca v"lida, mas, se mantida na dimenso Cnica do trabalho, fadada ao fracasso.# Rrabalho no apenas algo que n(s fa%emos, ele tamb m algo que nos forma. 9 su'eito se produ% ao mesmo tempo em que produ% ob'etos. +esse ponto, o contrato de ho'e mais vanta'oso. Ie um lado, a organi%ao aposta em resultados, mais do que no tempo gasto para produ%i-los. 7or outro lado, o indiv)duo busca um trabalho com significado e crescimento pessoal, se'a numa Cnica empresa ou numa s rie de empresas. Rrabalhar tamb m crescer, adquirir habilidades, aumentar seu valor. ;as a) tamb m h" uma crise contemporQnea entre o trabalho e a vida pessoal. 7orque a moral do mundo do trabalho passou por enormes transformaes. +o livro A Corroso do Car%ter, :ichard 5ennett cita o caso do administrador :ico, um profissional bem-sucedido mas infeli% com os rumos da vida. 5ua maior preocupao era que ele no podia oferecer a substQncia da sua vida profissional como e8emplo tico para seus filhos. As qualidades da boa vida profissional esto dissociadas das qualidades que reputamos na vida pessoal. ,m e8emplo a moderna cultura do risco. +o mundo do trabalho, a estabilidade quase um sinPnimo de morte, e o destino importa menos que o ato de partir. J9 risco um teste de car"ter* o mais importante fa%er o esforo, arriscar, mesmo se voc souber que est" destinado ao fracassoJ, di% 5ennett. G verdade, ficar parado, ho'e, tanto para empresas quanto para indiv)duos, um risco que ningu m pode correr. ;as o mito da necessidade de mover-se to forte que Ms ve%es vai contra os fatos, como mostra um estudo do Dongresso dos $stados ,nidos, de 1??/. 5egundo esse estudo, mais trabalhadores perdem do que ganham quando trocam de empresa. +a comparao de sal"rios de um a trs anos ap(s a troca de emprego, A14 perderam muito, ->4 ganharam muito. !2sso no invalida a hip(tese de que voc tem que se me8er, apenas refora a id ia de que no basta se mover, preciso saber para onde ir.# Ramb m a cultura do trabalho em equipe oposta M noo de que a recompensa resultado da acumulao ao longo do tempo, como imaginou ;a8 Keber. JA tica moderna uma tica do grupo, oposta M individual. 9 trabalho de equipe enfati%a a responsabilidade mCtua mais do que a validao pessoal. 9 tempo das equipes fle8)vel e orientado para tarefas a curto pra%o, mais do que a colheita de d cadas marcadas pela conteno e esperaJ, di% 5ennett. Ientro das equipes, vive-se uma fico que nega a luta individual pelo poder ou o conflito mCtuo. A etiqueta da comunicao produ% frases como Jque interessanteJ, Jo que eu entendi

que voc me disse foiJ ou Jcomo poder)amos fa%er isso melhorUJ 5egundo o soci(logo Bideon <unda, essas so as m"scaras de ator da cooperao. $ssas m"scaras so a habilidade social que o trabalhador leva de emprego a emprego, de time a time, cu'o hiperte8to um sorriso vencedor. +ada disso considerado positivo na vida pessoal. ,ma questo ainda mais b"sica a o'eri%a M rotina. 9 trabalho rotineiro ho'e visto como degradao do ser humano. Adam 5mith disse* J9 homem cu'a vida gasta em repetir umas poucas operaes simples torna-se to estCpido e ignorante quanto poss)vel uma criatura humana se tornarJ. ;as h" uma viso discordante. 9 fil(sofo iluminista Ienis Iiderot procurou e8plicar como o ator gradativamente se aprofunda no personagem pela ao de repetir as falas v"rias ve%es. $ssa mesma virtude da repetio ele esperava encontrar no trabalho industrial. Domo seu colega 6oltaire, acreditava que o dom)nio da rotina poderia levar as pessoas a ter controle de suas vidas e a tranqZili%ar-se. 9 soci(logo britQnico Anthon= Biddens, diretor da Sondon 5chool of $conomics, indica o valor prim"rio do h"bito nas pr"ticas sociais e de auto-entendimento. !Biddens o formulador da proposta da Jterceira viaJ, apresentada como uma opo tanto ao neoliberalismo quanto M social-democracia.# 5egundo ele, n(s testamos as alternativas apenas em relao aos h"bitos que dominamos. 2maginar uma vida de impulsos momentQneos, de aes a curto pra%o, livre de rotinas sustentadoras, uma vida sem h"bitos, imaginar na verdade uma vida inconsciente. $sta era tamb m uma das cr)ticas de 7lato M democracia ateniense. 9 homem democr"tico, di%ia 7lato, no aceita nenhuma ordem, nenhuma necessidade. J$le dei8a que se estabeleam nele dese'os mCltiplos. 9 capricho domina. 9ra ele se embriaga, ora toca flauta, ora fa% dieta, ora fa% e8erc)cios f)sicos, ora se ocupa de pol)tica ou filosofia. $ assim ele acaba no fa%endo nada e no se contentando com nada.J ;ais uma ve%, estamos Ms voltas com a questo do equil)brio. A rotina r)gida aprisiona, a liberdade total leva M inconscincia. ,ma outra forma de imaginar esse conflito * quanto do trabalho nos e8terno, quanto e8presso de nossa identidadeU 9 fil(sofo renascentista florentino 7ico della ;irandola, em sua 9rao sobre a Iignidade do Homem, declara* JG ign(bil no dar M lu% algo que venha de n(sJ. G o contr"rio do que di%ia 5anto Agostinho* JRira as mos de ti mesmoO tenta construir a ti mesmo e construir"s uma ru)naJ. +uma entrevista pouco antes de morrer, o fil(sofo francs ;ichel Foucault resumiu a dificuldade da questo* JDomo pode algu m governar a si mesmo, tomando aes nas quais se o ob'eto dessas aes, o dom)nio em que elas so aplicadas, o instrumento aos quais se tem acesso e o su'eito que ageUJ Ralve% o problema do equil)brio entre a vida pessoal e a vida profissional se'a to dif)cil porque est" intimamente ligado ao problema da identidade. G um conflito do qual ningu m pode escapar. +o h" f(rmula para resolv-lo. ;as uma boa pista que os dois lados da equao no so necessariamente antagPnicos. Domo di%em &ohn Ale8ander e ;eena 5. Kilson, do Dentro para Siderana Driativa, nos $stados ,nidos, uma das caracter)sticas vitais para um l)der de empresas conseguir integrar sua vida particular e seu trabalho. Alinhamento e integrao - no diviso dos pap is entre casa e trabalho - geram sentimentos de autenticidade e confiana que a maioria das pessoas espera de seus l)deres, e podem criar entusiasmo e um senso de prop(sito nas organi%aes. < 3 4ue tipo de lideran8a vai criar a empresa do ;uturo
O NOVO L4DE# - 5%e tipo de lideran!a vai riar a empresa do f%t%ro " lPder :ue serve 4uem vai conseguir comandar a empresa nessa Gpoca to cEeia de mudan8as?

Por David Cohen

6+o sou eu &uem me nave'a) &uem me nave'a - o mar" D ele &uem me carre'a) como nem fosse levar" (Paulinho da ;iola e 8erm0nio 2ello de Carvalho) 3imoneiro$

9 mundo dos neg(cios inst"vel, a maior rique%a das empresas do futuro um bem intang)vel !o conhecimento#, a economia est" se globali%ando, as relaes de neg(cios e trabalho so marcadas pela fle8ibilidade, o ritmo das inovaes desafia as mais brilhantes estrat gias e a sociedade e8ige mais das empresas. +esse quadro, quem ser" capa% de dirigir uma companhiaU Nue qualidades dever" ter o l)der de empresas do s culo -1U Domo descobri-lo, como form"-loU Antes de pensar nessas questes, conv m perguntar se devemos mesmo nos preocupar com elas. 5er" que o l)der do futuro ser" de alguma forma diferente do l)der do passadoU 9u mais* haver" um l)der do futuroU $m 1??A, a empresa de poupana e empr stimos Seeds, quinta maior do ramo imobili"rio britQnico, ficou sem e8ecutivo-chefe. A situao se prolongou por 1> meses. 7ara tomar as decises estrat gicas da empresa, os diretores financeiro, comercial e de sistemas passaram a trabalhar em con'unto com um comit de de% gerentes e um presidente que s( estava dispon)vel duas ve%es por semana. 5em poder central claro, a Seeds aumentou seus lucros em --4 em 1??A e em A@4 no primeiro trimestre de 1??1. +o livro Feitas para Iurar, &ames Dollins e &err= 7orras desfa%em o mito de que as empresas vision"rias precisam de grandes l)deres carism"ticos. J+uma das concluses mais fascinantes e importantes das nossas pesquisas, descobrimos que criar e erguer uma empresa vision"ria no requer uma grande id ia nem um grande l)der carism"ticoJ, di%em os autores. 7ara confirmar sua tese, 7orras e Dollins citam e8emplos de e8ecutivos de grande sucesso com perfis totalmente diferentes do estere(tipo do l)der vision"rio. Killiam ;c<night, um quase desconhecido, dirigiu durante .- anos a A;, que se tornou famosa e admirada entre empres"rios de todo o mundo. ;asaru 2buEa, da 5on=, tinha a reputao de ser reservado, sol)cito e introspectivo. 3ill Allen, o diretor e8ecutivo mais importante da hist(ria da 3oeing, era um advogado pragm"tico, af"vel e t)mido. &" Harr= Dohn, da Dolumbia 7ictures, tinha a imagem de tirano, mantinha um chicote perto da mesa e Ms ve%es dava uma chicotada na madeira para enfati%ar seu ponto de vista. !,m coment"rio maldoso sobre ele que as 1 A// pessoas que compareceram ao seu enterro no foram l" para se despedir, mas sim para se certificar de que ele estava morto.# ;esmo o l)der empresarial mais celebrado de ho'e, &acE Kelch, serve de contra-e8emplo do chefe salvador* Kelch cresceu na B$, e um produto dela tanto quanto ela um produto dele. 9 antecessor direto de Kelch, :eginald &ones, aposentou-se como o l)der de neg(cios mais admirado dos $stados ,nidos, segundo :obert 5later, no livro Rhe +eF B$ !A +ova B$#. JRer um e8ecutivo do n)vel de Kelch impressionanteJ, di%em Dollins e 7orras. JRer e8ecutivos-chefes do n)vel de Kelch durante um s culo, todos treinados internamente - bem, esse um dos principais motivos pelos quais a B$ uma empresa vitoriosa.J Domo se v, o surgimento de um l)der carism"tico no uma condio imprescind)vel para a construo de uma empresa de sucesso. ;as o questionamento da liderana no p"ra por a). A pr(pria palavra JchefeJ mudou completamente de sentido nos Cltimos tempos. Domo afirma &a= A. Donger, presidente do 2nstituto de Siderana da ,niversidade do 5ul da Dalif(rnia !,5D#, ela no mais significa reali%ao e autoridade. Agora a palavra simboli%a distQncia dos outros, dure%a irracional e outras conotaes no muito atraentes. Donger conta um encontro com um e8ecutivo-chefe de uma empresa, da gerao do p(s-guerra. Iepois de

almoar, o e8ecutivo pulou para o banco da frente do carro, para estar Jlado a ladoJ com o motorista. Ralve% o processo de diluio da imagem da chefia no se'a to e8pl)cito para todos, mas interessante observar que as organi%aes esto substituindo o t)tulo de gerente pelo de l)der de equipe, coordenador do processo, facilitador etc. 2sso significa que no haver" mais l)deresU +o. 5ignifica que o estilo antigo de liderana se desgastou. Atingiu seus sucessos e esbarrou em seus obst"culos. 7elas peculiaridades da economia moderna e pelas necessidades da empresa do futuro !a virtualidade, a fle8ibilidade, a rapide%, a inovao, a conscincia, o funcionamento em rede, a emoo#, a liderana salvadora, quase religiosa, tem poucas chances de sobreviver. ;as isso no quer di%er que no haver" mais l)deres. 9 consultor americano Blenn &ones, presidente da &ones $ducation +etForEs, afirma que no preciso liderana para seguir um plano estrat gico aprovado. 3asta uma gerncia vigorosa e disciplina. J7recisamos de liderana para alimentar as tropas e dar esperanas quando o desenvolvimento do produto fracassa, quando a resposta do mercado um trao de audincia ou quando um contrato acaba de ser passado para a concorrncia pela terceira ve% seguida. Nuando a liderana emerge nessas situaes, ela se torna parte do I+A da empresaJ, di% &ones. Iefinida assim, a liderana est" longe de no ser mais necess"ria, pois no mundo de ho'e esto ficando raros os planos estrat gicos capa%es de sobreviver muito tempo M realidade inst"vel.
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Siderana parece ser mais necess"ria quanto mais inst"vel for a situao. Ie fato, se tudo permanece do 'eito que tem sido sempre, o papel de cada um determinado pela tradio, pelo costume. G quase autom"tico associarmos o surgimento de um l)der a situaes de emergncia ou a momentos de deciso. ;as o l)der no pode ser simplesmente algu m que Jd esperanas M tropaJ. S)der no chefe de torcida, nem propagandista de causas ingl(rias. Roda empresa precisa de liderana, sim, mas para que serve esse l)derU 5egundo $dgar H. 5chein, professor de gesto da 5loan 5chool, do ;assachusetts 2nstitute of Rechnolog= !;2R#, o papel da liderana depende da situao particular, da tarefa e das caracter)sticas dos subordinados. J+(s tendemos a tratar a liderana como um v"cuo, em ve% de especificar a relao do l)der com a organi%ao, num dado per)odoJ, di% 5chein. 9 que ele quer di%er que no fa% sentido traar o perfil do l)der, se no se levar em conta a organi%ao que vai ser liderada. +o e8iste a figura do l)der ideal, aplic"vel a qualquer caso. G f"cil perceber isso* afinal, quantas caracter)sticas em comum tinham &esus Dristo e `tila, o HunoU Drist(vo Dolombo e ;artin Suther <ingU Albert $instein e 2ndira BandhiU Domo di% o guru da administrao 7eter IrucEer* a Cnica definio de l)der algu m que tem seguidores. 9ra, se no e8iste l)der ideal, estamos perdendo tempo aqui, no mesmoU Ie certo modo, sim. Dada empresa ter" de encontrar sua pr(pria f(rmula de liderana, adequada M sua cultura, ao seu neg(cio, ao seu mercado. ;as, assim como a nova economia dita algumas tendncias para as organi%aes - e as que se adaptarem melhor tero mais sucesso -, tamb m os l)deres mais aptos a lidar com essas tendncias faro um trabalho melhor. 9 l)der do futuro, assim como o l)der do passado, ser" simplesmente aquele que tiver seguidores. ;as algumas linhas gerais podem ser traadas para indicar os l)deres com maiores probabilidades de tornar suas empresas bem-sucedidas. ,m e8emplo* se as empresas precisam incentivar a inovao, crucial na nova economia, o fato de um l)der saber tudo o que est" acontecendo na empresa pode ser um mau sinal, em ve% de uma qualidade positiva. JYs ve%es damos tanta nfase ao papel do l)der de criar viso

e valores que ignoramos sua funo primordial de criar sistemas que ap(iem e guiem a liberdade dentro da organi%aoJ, di% o consultor de gesto americano Bifford 7inchot. 9utro e8emplo* numa empresa conectada, inserida na economia em rede, o papel da liderana ser" organi%ar pro'etos seqZenciais e sincroni%ados de v"rios tamanhos e profundidades, com v"rias combinaes de pessoas, dependendo das tarefas, desafios e oportunidades da "rea e dos parceiros num dado momento. ,m terceiro e8emplo* se a empresa do futuro tem de ser adapt"vel a novas situaes, seu l)der deve ser capa% de promover a mudana. 2sso quase como liderar sem liderar, porque levar a cabo um grande pro'eto de mudana uma tarefa que no pode ter passos determinados. G, num certo sentido, dei8ar-se levar pelo mar. 9 processo e8ige improvisao por muitas pessoas, em v"rios pontos. J9 parado8o de liderar a mudana que a tarefa do l)der pode ser menos dram"tica, mas certamente mais dif)cil em insights e sutile%aJ, di% o consultor de estrat gia &. 3. <assar'ian, do 2nstituto 2nternacional de Iesenvolvimento de Besto !2;I, com sede em Sausanne, na 5u)a#.
&aneiras de servir ,m bom l)der deve tirar o melhor proveito de seus funcion"rios. $is algumas caracter)sticas de liderana que a'udam a desenvolver pessoas dentro da empresa, segundo as consultoras de carreiras americanas Daela Farren e 3everl= S. <a=e. 6oc se encai8a em algum tipoU 9 facilitador* a'uda as pessoas a identificar seus valores e interesses, cria um ambiente prop)cio M discusso, a'uda as pessoas a compreender o que querem de suas carreiras 9 avaliador* di% como a pessoa est" indo, esclarece os padres e e8pectativas pelas quais ela ser" 'ulgada, sugere aes espec)ficas para melhorar o desempenho 9 vidente* d" informaes sobre a organi%ao, a profisso, a indCstria, a'uda as pessoas a encontrar fontes adicionais de informao, aponta tendncias, comunica a direo estrat gica da companhia 9 conselheiro* a'uda as pessoas a identificar metas de carreira, relaciona metas potenciais Ms e8igncias do neg(cio e aos interesses da empresa, aponta fontes de apoio e obst"culos 9 possibilitador* a'uda a desenvolver planos de ao, facilita contatos com gente de outras "reas, conecta pessoas com os recursos de que precisam para se desenvolver P QA) " TAP(T( !" C1('(

9 asteca ;onte%uma, imperador do ; 8ico no comeo do s culo 10, nunca punha os p s no cho. Nuando ia a algum lugar, nobres o carregavam nos ombros e, quando parava, eles lhe estendiam tapetes para que no tocasse o solo. Ientro do seu pal"cio, o rei da antiga 7 rsia tamb m s( andava em tapetes, nos quais ningu m mais tinha o direito de pisar. 9 rei meda Ieioces, que inaugurou o imp rio medo-persa, no admitia sCditos na sua presena. Rodas as consultas a ele eram feitas por meio de mensageiros. 5egundo o historiador grego Her(doto, Ieioces criou esse cerimonial para dar a impresso de que era de uma nature%a diferente da daqueles que no podiam v-lo. G claro que esses so e8emplos e8tremos. +o h" l)deres assim nas empresas. ;as h" muitos que, guardadas as propores, seguem esses parQmetros. Bostam de se ver como seres especiais, de nature%a diferente da daqueles a quem lideram. 9s tapetes nos quais eles andam tm de ser pu8ados. A l(gica de frisar as diferenas entre chefe e subordinados est" ultrapassada, di% :osabeth ;oss <anter, professora de gesto da Harvard 3usiness 5chool. 5egundo ela, l)deres do futuro devero ter as qualidades dos l)deres de sempre* um olho para a mudana e uma mo firme para dar a viso e a segurana de que a mudana pode ser administrada, uma vo% que articula a vontade do grupo e a molda para fins construtivos e uma habilidade para inspirar pela fora da personalidade. J;as o l)der do passado costumava erguer barreiras. Agora o l)der tem de destruir essas barreiras e construir pontes.J

+uma empresa ideal, repleta de gente talentosa, tudo se passa como se as pessoas tivessem todas as mesmas armas. Dom armas, o 'ogo da dominao fica mais su'eito ao acaso e a liderana tem que ser e8ercida mais pela persuaso do que pela coero. 9 povo WEung, da `frica do 5ul, tem um ditado prop)cio para discusses pol)ticas* J+enhum de n(s maior que os outros. 5omos todos homens e podemos brigar. $u vou buscar minhas flechasJ. G por isso que a Donstituio dos $stados ,nidos permite a posse de armas. $las so consideradas instrumentos de equali%ao de poder entre os cidados. !Ainda que a pr"tica comprove que uma populao armada um p ssimo neg(cio para a segurana, a essa simbologia que se agarra o lobb= da indCstria de armas de fogo americana.# +a nossa analogia corporativa, as armas so a inteligncia, tornada o principal valor na nova economia. Rodos a tm !embora alguns possam us"-la melhor do que outros#, e isso implica que a dominao se'a e8ercida pela persuaso. Siderana baseada na habilidade nem privil gio da raa humana. $ntre os chimpan% s, o l)der do grupo no necessariamente o mais forte, quase sempre o que melhor sabe manipular as alianas sociais.
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;as ningu m quer uma empresa de chimpan% s, no U ,m dos maiores perigos de traar um perfil do l)der corporativo 'ustamente fi8ar-se nas habilidades da manipulao. Brande parte do discurso sobre liderana priori%a a forma sobre o conteCdo e o estilo sobre a substQncia. JA maioria dos ensinamentos sobre como liderar enfati%a a manipulao, as t"ticas de intimidao, a ret(rica va%ia, a gerao de imagensJ, di% a americana Iiana Dhapman Kalsh, presidente da escola de artes Kellesle= Dollege. G como se os liderados fossem peas a ser movidas pelo encantamento de frases m"gicas, m"quinas a ser postas em funcionamento pelo aperto dos botes certos, animais a reali%ar truques com o incentivo de recompensas. 2sso d" certo, mas tem limites muito claros. 9s resultados, em geral, so apenas os imaginados pelo chefe. Dom esse tipo de liderana, dificilmente haver" surpresas - e surpresas so uma das mat rias-primas da inovao. 5egundo Iave ,lrich, professor de administrao da $scola de +eg(cios da ,niversidade de ;ichigan, apontado pela revista 3usiness KeeE como o maior educador sobre recursos humanos nos $stados ,nidos, os l)deres do futuro sero conhecidos mais pelo que entregam do que pelo que di%em, mais pelo que moldam do que pelo que controlam, mais pelas intenes que criam do que pelos resultados. ,m minuto* a medio de intenes vale mais do que a medio de resultadosU +o e8ageroU $veraldo 5antos, que dei8ou a presidncia da Alcan no ano passado, acha que no. ;edir aes e resultados medir o passado. As intenes de ho'e podem di%er como a empresa vai estar no futuro. JNuem no comear a avaliar a viso que inspira as aes vai ficar para tr"s. 9 problema que ainda no temos instrumentos para fa%er esse tipo de avaliaoJ, di% 5antos. 5egundo ele, o m todo antigo de premiar produtividade, eficincia, preo m dio, nCmero de clientes, '" no basta. JG preciso medir a interao entre viso e ao, alme'ando o desenvolvimento sustentado. A Alcan est" comeando esse processo, tentando medir os fatores cr)ticos de criao de valor. 9 maior desafio do gerente diagnosticar o que cria valor no longo pra%o.J Nue tipo de l)der esse cu'as preocupaes se deslocam dos resultados para as intenesU $nto no certo que de boas intenes o inferno est" cheioU 5im, certo. ;as esta '" no a distino entre ter ou no ter um l)der. G a distino entre ter um bom ou um mau l)der.
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5e h" uma caracter)stica imprescind)vel nos l)deres, ela simplesmente essa* a inteligncia. Domo di% :osabeth ;oss <anter, da Harvard 3usiness 5chool* JA funo intelectual dos

l)deres tem sido freqZentemente negligenciada nas discusses sobre liderana. Darisma, fora de personalidade, habilidades interpessoais tm sido mais faladas que o poder do c rebro requerido de l)deres para pensar nos problemas e achar novas solues. Rentar liderar um mundo em mudana pe um prmio na inteligncia* imaginar possibilidades fora das categorias convencionais, vislumbrar aes que cru%em as fronteiras tradicionais, fa%er novas cone8es e inventar novas combinaesJ. +uma economia em que o principal produto o conhecimento, o ideal que a liderana se'a uma esp cie de destaque entre pares. $ssa situao fa% com que o novo e8ecutivo - e no apenas o l)der - tenha necessidade de um novo leque de qualidades. $ntre essas qualidades, o guru da administrao D. <. 7rahalad, professor da ,niversidade de ;ichigan, destaca* pensamento sistmico - a capacidade de considerar as v"rias "reas da empresa e suas relaes umas com as outras competncia intercultural - a capacidade de compreender diferenas treinamento cont)nuo e e8tensivo padres pessoais e de comportamento !'" vamos chegar a esse ponto# H" uma corrente forte de estudiosos da liderana que priori%a o aspecto agregador do l)der. &ohn 3. ;cDo=, presidente do 3anc 9ne !a quinta maior holding de bancos dos $stados ,nidos, com bens de mais de -./ bilhes de d(lares#, di% que no tem nenhum conhecimento sobre como gerir os v"rios bancos que ele lidera. 5eu papel ver os nCmeros de desempenho, ouvir os pedidos de a'uda dos associados e ter certe%a de que aqueles que precisam so postos em contato com aqueles que podem a'udar. J;eu papel principal o de chefe de pessoal. 5e eu conseguir ter as pessoas certas nos lugares certos, isso tudo que eu tenho de fa%er.J +o h" nada contra a nfase nesse papel agregador do l)der. $sta mesmo a sua principal funo, dando um sentido para a organi%ao e dirigindo-a para obter resultados. ;as falar dessa funo como se fosse a coisa mais natural do mundo mascara o espetacular trabalho que est" por tr"s da sua aparente simplicidade. 7ara conseguir colocar as pessoas certas nos lugares certos, no d" para contar s( com a sorte. G preciso ter competncia. 9 mito, alimentado at por alguns l)deres, de que o papel da chefia desvinculado do saber necess"rio M produo, pode pre'udicar a empresa. 9 especialista em liderana tecnol(gica IereE Abell, professor do 2;I, afirma que na formao de l)deres tem-se assumido o processo de desespeciali%ao. Ao contr"rio, afirma Abell, para a liderana de uma empresa tecnol(gica deve-se promover a especiali%ao, combinada com as competncias mais gerais de liderana. $m suma* o l)der tem de entender do neg(cio, at mesmo para poder dar autonomia aos seus subordinados.
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G claro que no s( a inteligncia que fa% um grande l)der. JA verdadeira liderana requer das pessoas que assumam riscos consider"veis e faam coisas que os outros no esto dispostos a fa%erJ, afirma o consultor americano &ohn K. KorE, diretor da KorE Associates. 7ara ele, a liderana deve ser analisada em relao M imagem do her(i* JHer(is incorporam os valores mais fundamentais e duradouros de uma sociedade. Nuando eles so relegados a pap is menores, ou desaparecem, substitutos tm de ser criados. 9s l)deres so esses substitutosJ. 7or que her(isU 7orque, al m da inteligncia, do poder e do carisma, o l)der deve ter um dese'o e assumir um compromisso maior com a organi%ao. ,m l)der aquele que tem garra para ir mais longe, para fa%er o que os outros no esto dispostos a fa%er. $m duas palavras, aquele que se oferece para um sacrif)cio maior e para uma responsabilidade maior. +o se trata de um hero)smo de filmes de caub(i. J9 que conta no o valor dos atos her(icos, mas a coragem de fa%er e di%er o que se acredita ser verdadeiro, mais do que conveniente, familiar ou popularO a coragem de agir sobre a viso que se tem da

organi%aoJ, afirmam &oseph 3adaracco e :ichard $llsForth, autores do livro Seadership and the Nuest for 2ntegrit= !Siderana e a ;isso da 2ntegridade#. $ssa disposio cria a base da liderana, porque reconhecida pelos outros. ;ais do que qualquer manipulao, essa fora interior que fa% o l)der. Ia) ser to importante a sua personalidade. JAs menores facetas de comportamento do l)der so notadas pelos que esto M sua volta, mesmo que no conscientemente, e refletidas para toda a organi%ao por aqueles que influenciaJ, afirma o psic(logo e consultor americano +athaniel 3randen. J5e um l)der trata s(cios, subordinados, clientes e fornecedores com respeito, isso tende a se propagar para a cultura da empresa. 7or isso, se um l)der quiser criar uma organi%ao com alta auto-estima e alto desempenho, o primeiro passo trabalhar a si mesmo.J !Ia) a necessidade dos padres pessoais e de comportamento, destacada mais acima#. Domo os her(is de qualquer mitologia, a luta pessoal do l)der tem de reverter em resultados para a sociedade. 5e no for assim, o indiv)duo no se torna her(i, mas apenas um neur(tico preso em seu conflituoso mundo interior. 3aseado em sua longa e8perincia, 7eter IrucEer afirma que os l)deres eficientes no perguntam Jo que eu queroUJ, mas Jo que precisa ser feitoUJ 9u, como disse o matem"tico polons &acob 3ronoFsEi* JA personalidade criativa uma que v o mundo como apto para mudana e a si mesma como instrumento de mudana... um divino agente de mudanaJ.
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7elo menos nisso parece que todos os especialistas em liderana concordam* se no for para promover mudanas, ningu m precisa de l)der. A sorte dos candidatos a l)der que o mundo de ho'e um caldo de mudanas M espera de acontecer. 5( h" um problema* ningu m consegue mudar uma organi%ao so%inho. ,ma mudana assim dirigida no mudana, cumprimento de ordens. A verdadeira mudana e8ige participao volunt"ria, e o papel do l)der como o de catalisador de uma reao qu)mica. JS)deres ho'e tm de comear a pensar como agentes de mudana. $les no podem mudar a cultura no sentido de eliminar elementos disfuncionais, mas podem fa%-la evoluir, construindo sobre seus pontos fortes e dei8ando os pontos fracos atrofiarJ, di% $dgar 5chein, da 5loan 5chool. $le cita as caracter)sticas requeridas para um promotor de mudanas* n)vel de percepo e8traordin"rio, de si e do mundo motivao, para passar pelas dificuldades do aprendi%ado habilidade para envolver outros disposio para dividir o poder Iividir o poderUWU 5egundo 5chein, essas caracter)sticas no precisam estar presentes em algumas pessoas o tempo todo, mas vo estar presentes em muitas pessoas durante algum tempo. &. 3. <assar'ian, professor de estrat gia no 2;I, fala de caracter)sticas similares* coragem para ter avaliaes realistas sobre o seu pr(prio padro de lideranaO habilidade para identificar e ouvir rebeldes cultos nas linhas de frente do neg(cioO talento para combinar esses dados numa hist(ria que possa levar as pessoas a agir. 5im, porque no fim das contas o que importa fa%er as pessoas agir. Nuando se trata de mudanas, alguns gerentes vo estar prontos para entrar no barco, mas a maioria no vai ser to entusiasmada - por discordar do rumo tomado pela empresa ou por puro medo. 2sso significa que uma das tarefas-chave para o gestor criar um sentido de urgncia da mudana, di% o canadense 7eter <illing, professor de estrat gia do 2;I. J;as preciso ter uma urgncia cuidadosa. A Cltima coisa que voc quer implementar Ms pressas uma mudana sem sentido.J

<illing prope um m todo. J+o e8i'a. Drie e8perincias. I liberdade aos gerentes que quiserem implementar mudanas. Aos poucos, voc vai pondo em contato as e8perincias que forem dando certo.J 5( h" dois problemas com esse processo, adverte <illing* a# ele lento, no serve para emergnciasO b# no garantido que os gerentes que mais precisam mudar se'am aqueles que abracem a mudana. 5e a mudana for urgente, <illing sugere a criao de um ambiente de crise, que force a ao. 7ode ser com um anCncio pCblico de novas diretri%es. JNuem resiste M mudana pode achar que tem a Cltima chance de dar seus motivos. Donv m ouvi-los, eles podem estar certos.J 9utra forma de simular uma crise modificar uma rotina entranhada na organi%ao. Acabar com um per)odo de f rias estabelecido, mudar o modo de fa%er reunies, fa%er uma reforma no escrit(rio. 9 recado * as coisas no vo ser como antes. ,ma terceira maneira matar uma vaca sagrada* vender um neg(cio que no este'a adequado ao seu pro'eto de futuro, mandar embora um alto e8ecutivo resistente. Driar um choque.
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A mudana no dif)cil s( para os funcion"rios ou para a empresa. Roda mudana ameaa o l)der. 5egundo a consultora de gesto americana &udith ;. 3ardFicE, as pessoas confiam no l)der quando ele di% que algo vai acontecer e isso acontece. J3asicamente, confiana uma questo de previsibilidade. Brandes mudanas, portanto, sempre ameaam a confiana e, assim, em Cltima an"lise, a confiana na liderana.J ;anter o n)vel de confiana uma tarefa emocional. A emoo deve estar sempre na pauta de um bom l)der, di% IeepaE 5ethi, respons"vel pelo desenvolvimento de 'ovens talentos na ARLR* J7essoas de bai8a auto-estima acham dif)cil elogiar as reali%aes de outros. 2nve'a e ressentimento sempre ficam no caminho. 7or outro lado, se um gerente aprende a responder de modo correto - porque a empresa e8ige e porque fa% parte da cultura -, no s( a pessoa talentosa vai se sentir melhor, mas o pr(prio gerente pode crescer em auto-estima, pelo e8erc)cio de comportamento racional. A organi%ao do futuro vai ser constru)da em estima mCtua, como pr -condio para a liberao do melhor em cada pessoaJ. Falando de emoes, sempre acaba aparecendo a pergunta* seria o caso de uma liderana mais femininaU Dhris Arg=ris, professora de educao e comportamento organi%acional da Harvard 3usiness 5chool, responde* J$st" na moda para as mulheres esposar a teoria de que elas so mais sens)veis, mais alertas para as relaes interpessoais e menos competitivas que os homens. +osso estudo com mais de @ .// indiv)duos mostrou que, para definir suas aes, as mulheres usam os mesmos tipos de controle unilateral e teorias ganhaaperde que os homensJ. Nual o truque, ento, para manter a confiana da tropa, para criar um ambiente prop)cio ao desenvolvimento de talentosU +o h" truque. 9 grande conselho do americano :ichard Seider, fundador do 2nventure Broup, l)der no setor de desenvolvimento de carreiras nos $stados ,nidos, ser verdadeiro* JSiderar com um senso de prop(sito pessoal claro cria coragemO coragem verdadeira atrai seguidores. A chave para o alto desempenho a integridade - fa%er pequenas coisas com consistnciaJ.
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;uitas ve%es, um chefe tem a clara noo do que precisa ser feito, s( no entende por que ningu m se entusiasma como ele, por que ningu m compartilha sua viso. Nuando isso acontece, em geral quem no est" en8ergando direito ele. 3asicamente, no est" en8ergando que outras pessoas pensam de forma diferente. 9 e8-e8ecutivo da 5hell Arie de Beus conta a lio que recebeu de um diretor, no comeo da carreira* J5e voc quiser ser um l)der, tem de

entender que um gerente no Ieus. ,m gerente no cria pessoas - certamente no M sua pr(pria imagem. Domo gerente, voc pega as pessoas como elas so e aprende a trabalhar com elasJ. A pr"tica da liderana tem boa parcela de ensino, esclarecimento e tutelagem. ;as no em mo Cnica. Ranto quanto ensinar, o l)der tem de aprender. !+o fundo, trata-se do mesmo processo. $m francs, o verbo apprendre significa tanto ensinar quanto aprender. $m ingls, learn e teach tm significados diferentes, mas durante um bom per)odo as duas palavras foram usadas como sinPnimos. 5haEespeare usou learn no sentido de ensinar, na pea Iois Davalheiros de 6erona. $m hebraico, aprender e ensinar tm a mesma rai%, lamed, conhecimento.# J9 l)der no s( precisa saber aprender, mas tamb m tem de aprender como as outras pessoas aprendemJ, di%em &ohn Ale8ander e ;eena 5. Kilson, vice-presidente e pesquisadora do Dentro para Siderana Driativa, uma consultoria americana. Fala-se muito que o l)der tem de inspirar as pessoas, mas o contr"rio tamb m verdadeiro. ,m l)der precisa ser inspirado pelos outros. $le tem de se reali%ar por meio dos outros, tirar satisfao do sucesso de seus subordinados. 5( assim poder" dei8ar de ser concentrador. +um certo sentido, o l)der tem de servir seus subordinados. $dson 6a% ;usa, que atua como consultor, gestor ou s(cio em mais de -/ empresas m dias e grandes, di% que o dirigente deve estar sempre dispon)vel para os subordinados. J9 e8ecutivo-chefe que est" sempre ocupado est" fa%endo mal M empresa.J $specialmente quando o principal produto das empresas o conhecimento, preciso estimular os funcion"rios a sair de bai8o das asas do chefe. +a empresa do futuro, os gerentes tero de administrar riscos, no comportamentos. 9s funcion"rios mais valiosos sero os mais criativamente desobedientes. ;esmo para e8ecutivos JesclarecidosJ, ceder o poder dif)cil. J+o que eu no sinta falta do sistema antigoJ, di% 7hil Darroll, e8ecutivo-chefe da 5hell. J5er o comandante-em-chefe era divertido.J 7ode ser divertido, mas uma empresa no mundo inst"vel no pode mais se dar ao lu8o de no aproveitar o potencial de seus funcion"rios. $ aproveitar o potencial permitir que eles se desenvolvam - isso inclui tornar-se l)der. G o que afirmam os americanos 2an 5ommerville, da Andersen Donsulting, e &ohn $dFin ;ro%, presidente do instituto $astKest 5tudies !$studos 9rientea9cidente#, que presta consultoria a governos europeus* J5e o seu programa de liderana s( para gerentes e e8ecutivos, voc no est" entendendo a mensagemJ.
5 P"SSDA(% AP)(*!() A S() %D!()?

9ra, para que gastar dinheiro em treinamento com pessoas que nunca vo chefiar nenhum departamentoU 7or uma ra%o muito simples, di% :obert H. :osen, presidente da Health= Dompanies 2nstitute !2nstituto de Dompanhias 5aud"veis, uma organi%ao americana sem fins lucrativos#* quando nos tornamos melhores l)deres, tornamo-nos tamb m melhores seguidores. Siderar ter noo de responsabilidade, ter pai8o, honrar compromissos e saber tomar decises. 2sso bom em qualquer n)vel da empresa. Alguns empres"rios antigos ainda pensam que no precisam de funcion"rios com autonomia, pelo menos em cargos mais bai8os. 2maginam que isso s( v" servir para elevar o custo da folha de pagamentos. ;as, na economia do conhecimento, no h" setor que no possa lucrar com um pouco mais de inteligncia, e dificilmente haver" investimento mais lucrativo do que aprimorar as qualidades dos seus funcion"rios. 9 guru 7eter 5enge, diretor do Dentro de Aprendi%ado 9rgani%acional da 5loan 5chool, chega a especificar alguns tipos de liderana dentro de uma empresa* S)deres locais* criam subculturas que podem diferir bastante da cultura principal da empresa. 5o bons para a companhia, porque em geral deles que vem a inovao. A

independncia sua fora e sua fraque%a. Fora, porque permite e8perincia fora dos limites da cultura da empresa. Fraque%a, porque eles no pensam muito em aprender dentro da organi%ao, tipicamente tm pouca pacincia para compartilhar seus resultados e podem desenvolver uma postura Jnosso departamento contra o mundoJ, achando-se incompreendidos pela organi%ao. S)deres e8ecutivos* devem proteger os l)deres locais e atuar para 'untar gerentes com linhas de pensamento complementares dentro da organi%ao. Donstrutores da rede* seu poder vem 'ustamente do fato de no terem poder nenhum. $les podem se mover pela organi%ao livremente e so vistos como pessoas com credibilidade, conhecimentos e senso de compromisso. 5ervem como elos de ligao porque ningu m os v como ameaa. G claro que corremos o risco de esbarrar na hipocrisia. ,ma empresa no pode dar o mesmo tipo de recompensa e reconhecimento a todos os funcion"rios. !2sso se aplica especialmente ao 3rasil, um dos pa)ses com maior disparidade salarial entre altos e8ecutivos e oper"rios.# Dhamar todo mundo de l)der no o mesmo que di%er que no h" l)der nenhumU 5im, . $ssa questo est" intimamente ligada a uma outra* poss)vel aprender a ser l)derU A professora Dhris Arg=ris, de Harvard, di% que agir de acordo com um modelo pode ser muito contraproducente. J5e um l)der S recebe a avaliao de que muito controlador, ele pode tentar agir de forma menos autorit"ria. ;as esse racioc)nio e8clui as ra%es pelas quais ele autorit"rio. 7ode ser porque ele considera seus subordinados fracos, sem iniciativa. $nto ele pode mudar seu comportamento sem mudar as crenas que o sustentavam. 9 que fa% esse tipo de mudanaU 5e S falava muito, agora fala pouco. 5e era agressivo, torna-se mais passivo. 9s novos comportamentos no representam uma nova teoria, so apenas as caracter)sticas opostas da velha. 7or isso, em geral tm curta durao, especialmente quando o indiv)duo se sente constrangido ou ameaado.J A Cnica forma de melhorar o relacionamento abandonar os racioc)nios defensivos. $les levam a estrat gias unilaterais, que provocam outras estrat gias unilaterais, at criar um di"logo de surdos. 9 parado8o da liderana que o l)der eficiente em geral no est" tentando ser l)der, est" apenas se esforando para e8pressar suas verdades. G algu m que quer aprender e buscar o autoconhecimento. 5e cada funcion"rio for incentivado a fa%er isso, a empresa ter" gente muito mais motivada no presente e muito mais possibilidades de escolher o l)der ideal para o futuro, no futuro. +a mitologia hass)dica !uma seita 'udaica criada a partir de 1@1/#, o rabino ]us=a de Hanipol ensinava* J+a outra vida, ningu m vai me perguntar* T7or que voc no foi mais parecido com ;ois s, nosso l)derUT. $les vo me perguntar* T7or que voc no foi mais parecido com ]us=aUT

/i)lio"ra0ia
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