Cas Adm

CENTRO DE FORMAO E APERFEIOAMENTO DE PRAAS CFAP DIVISO DE ENSINO
NOES DE ADMINISTRAO
Curso de Aperfeioamento de Sargentos (CAS)
SUMRIO
INTRODUO Administrao Profisso UNIDADE I Teoria Geral da Administrao As Principais Teorias Administrao e seus Principais Enfoques Abordagem Clssica da Administrao Administrao Cientfica Organizao Racional do Trabalho (ORT) Princpios da Administrao Fordismo Toyotismo Teoria Clssica da Administrao Abordagem Humanstica da Administrao Teoria das Relaes Humanas Abordagem Neoclssica da Administrao Abordagem Estruturalista da Administrao Modelo Burocrtico da Administrao Teoria Estruturalista da Administrao Abordagem Comportamental da Administrao Teoria Comportamental da Administrao Principais Teorias sobre Motivao Teoria do Desenvolvimento Organizacional Abordagem Sistmica da Administrao Modelo Sociotcnico de Tavistock Abordagem Contingencial da Administrao Teoria da Contingncia Novas Abordagens da Administrao Organizao de Sistemas e Mtodos Evoluo de O&M Programa 5S Gesto de Qualidade Programa de Qualidade Total Grficos Fluxograma Organograma Cronograma UNIDADE II I. Direitos 1. Remunerao 2. Frias e outros Afastamentos Temporrios do Servio 3. Licenas II. Benefcios 1. Auxlio Moradia
PGINA 01 01 01 02 02 02 02 02 03 03 04 04 05 07 07 08 08 08 08 09 09 09 09 10 11 11 11 12 12 12 13 13 14 14 15 15 15 15 15 15 15 16 16
2. Ajuda de Custo (curso) 3. Dirias 4. Ajuda de Custo (movimentao) 5. Aditamento (para aquisio de fardamento) 6. Auxlio (para aquisio de fardamento) 7. Gratificao de Habilitao Profissional (carreira) 8. Aluguel Residencial (desconto em folha de pagamento) 9. Gratificao de Habilitao Profissional (especializao) 10. Gratificao de Raios-x UNIDADE III I. Documentos Administrativos 1.Bens Patrimoniais II. Normas para controle patrimonial 1. Conceitos 2. Das Responsabilidades 2.1. Das Responsabilidades das Chefias 2.2. Das Responsabilidades da DGPat 3. Das Baixas 4. Encaminhamento Comisso de Baixa 5. Dos Inventrios 6. Das Avaliaes Consideraes Gerais III. Seo de Servios Tcnicos UNIDADE IV 1. Organograma Funcional do CBMERJ 2. Atribuies 3. Comando de Bombeiros de rea Capital Serrana Sul Norte-Noroeste Baixadas Litorneas Baixada Fluminense Costa Verde Atividades Especializadas Metropolitana
16 17 17 17 17 18 18 18 18 19 19 19 29 29 30 30 30 31 31 32 33 33 33 35 35 35 36 36 37 37 37 37 37 38 38 38
ANEXOS BIBLIOGRAFIA - Introduo Teoria Geral da Administrao, 7 Edio, Editora Campus, Elsevier, 2004. Idalberto Chiavenato - Cdigo de Segurana contra Incndio e Pnico (Decreto n 897 de 21/09/76) & Legislaes Complementares, 3 Edio, 2003, Rio de Janeiro Secretaria de Estado da Defesa Civil
Sites: - www.cbmerj.rj.gov.br - www.conselho.furg.br - www.dgpat.cbmerj.rj.gov.br
INTRODUO
Administrao
Ato ou processo de gerir, reger ou governar negcios pblicos ou particulares. A palavra administrao vem do latim ad (direo, tendncia para algo) e minister (pessoas), e designa o desempenho de tarefas de direo dos assuntos de um grupo. Sendo utilizada em especial em reas com corpos dirigentes poderosos, como por exemplo, no mundo empresarial (administrao de empresas) e em entidades dependentes dos governos (Administrao pblica). Outro sentido da palavra refere-se administrao (ou seja, oferta) de sacramentos, de justia, medicamentos, etc. Gesto passou a significar de forma mais comum a interferncia direta dos gestores nos sistemas e procedimentos empresariais. Em Contabilidade, por exemplo, podem ser observados dois tipos de gestores: aqueles que observam os preceitos cientficos da matria ou interferem ao fim do sistema (output), e aqueles que interferem em qualquer fase do sistema (input, processamento, output). Isto significa que tais processos so efetivados pelo poder de liderana enfocado por cada um.
Profisso
Como profisso, a administrao compreende a elaborao de pareceres, relatrios, planos, projetos, arbitragens e laudos, em que se exija a aplicao de conhecimentos inerentes s tcnicas de organizao, tais como: pesquisas, estudos, anlises, interpretao, planejamento, implantao, coordenao e controle dos trabalhos nos campos de administrao geral, como: administrao e seleo de pessoal, organizao, anlise, mtodos e programas de trabalho, oramento, administrao de materiais e financeira, administrao mercadolgica, administrao de produo, relaes industriais, bem como outros campos em que estes se desdobrem ou com os quais sejam conexos. A profisso regulamentada de administrador existe desde 9 de setembro de 1965. Atuam em diversas reas e seus desdobramentos, a saber: Administrao Financeira; Administrao de Recursos Materiais; Administrao Mercadolgica ou Marketing; Administrao da Produo; Administrao de Recursos Humanos; Administrao de Recursos Oramentrios; Organizao e Mtodos e Programas de Trabalho; e Sistemas de Informaes. importante ressaltar que administrao no se resume administrao de empresa, sendo pertinente a todo o tipo de empreendimento humano que rena, em uma nica organizao, pessoas com diferentes saberes e habilidades, sejam vinculadas a instituies com fins lucrativos ou no. Ela precisa ser aplicada aos sindicatos, s igrejas, s universidades, aos clubes, agncias de servio social, tanto como nas empresas, sendo responsvel pelos seus desempenhos.
UNIDADE I
Teoria Geral da Administrao
As teorias da Administrao podem ser divididas em vrias correntes ou abordagens. Cada abordagem representa uma maneira especfica de encarar a tarefa e as caractersticas do trabalho administrativo. So elas: * Abordagem Clssica da Administrao Administrao Cientifica Teoria Clssica da Administrao * Abordagem Neoclssica da Administrao Teoria Neoclssica da Administrao Administrao por Objetivos (APO) * Abordagem Comportamental da Administrao Teoria Comportamental da Administrao Teoria do Desenvolvimento Organizacional (D.O.) * Abordagem Humanstica da Administrao Teoria das Relaes Humanas
* Abordagem Estruturalista da Administrao Modelo Burocrtico da Administrao Teoria Estruturalista da Administrao * Abordagem Sistmica da Administrao Tecnologia e Administrao Teoria Matemtica da Administrao Teoria de Sistemas * Novas Abordagens da Administrao
* Abordagem Contingencial da Administrao Teoria da Contingncia
As Principais Teorias Administrativas e seus Principais Enfoques

A Teoria Geral da Administrao (TGA) comeou dando nfase s tarefas, com a Administrao Cientfica de Taylor. Depois, a preocupao bsica passou a ser a estrutura, com a Teoria Clssica de Fayol e a Burocrtica de Max Weber, seguindo-se mais tarde da Teoria Estruturalista. A reao humanstica surgiu para dar nfase s pessoas, por meio da Teoria Comportamental e pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO). A nfase no ambiente veio com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela Teoria da Contingncia. Esta, posteriormente, enfatizou a tecnologia. Cada uma dessas cinco variveis (tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia) provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA, j que cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variveis, omitindo ou deixando em segundo plano todas as demais.
Abordagem Clssica da Administrao

Administrao Cientfica Taylorismo ou Administrao Cientfica o modelo de administrao desenvolvido pelo engenheiro americano Frederick Winslow Taylor (1856-1915), que considerado o pai da Administrao Cientfica.
A expanso industrial norte-americana necessitava de intensa mo-de-obra. Esta era oriunda, na maior parte, do meio rural e do grande contingente de imigrantes europeus e asiticos que chegavam aos Estados Unidos fugidos das guerras. Taylor tinha dois grandes problemas: a ineficincia das indstrias e os altos custos de produo. Os primeiros estudos desenvolvidos por Taylor em relao ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados acreditavam que oferecendo instrues sistemticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja, treinando-os, haveria possibilidade de faz-los produzir mais e com melhor qualidade. Em relao ao planejamento a atuao dos processos: achava que todo e qualquer trabalho necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja determinada uma metodologia prpria visando sempre o seu mximo desenvolvimento. Em relao produtividade e participao dos recursos humanos: foi estabelecida a co-participao entre o capital e o trabalho, cujo resultado refletiu em menores custos, salrios mais elevados e, principalmente, em aumentos de nveis de produtividade. Em relao ao autocontrole das atividades desenvolvidas e s normas procedimentais: introduziu o controle com o objetivo de o trabalho ser executado de acordo com uma seqncia e um tempo pr-programados, de modo a no haver desperdcios operacionais. Inseriu, tambm, a superviso funcional, estabelecendo que todas as fases de um trabalho deviam ser acompanhadas de modo a verificar se as operaes estavam sendo desenvolvidas em conformidades com as instrues programadas. Finalmente, apontou que estas instrues programadas deviam, sistematicamente, ser transmitidas a todos os empregados. Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operrios. Sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo; dando nfase tarefa. Para ele a administrao tinha que ser tratada como cincia. Organizao Racional do Trabalho (ORT): Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: objetivava a iseno de movimentos inteis, para que o operrio executasse de forma mais simples e rpida a sua funo, estabelecendo um tempo mdio; Estudo da fadiga humana: a fadiga predispe o trabalhador diminuio da produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenas e aumento da rotatividade de pessoal; Diviso do trabalho e especializao do operrio; Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos especificar o contedo de tarefas de uma funo, como executar e as relaes com os demais cargos existentes; Incentivos salariais e prmios por produtividade; Condies de trabalho: O conforto do operrio e o ambiente fsico ganham valor, no porque as pessoas merecessem, mas porque so essenciais para o ganho de produtividade; Padronizao: aplicao de mtodos cientficos para obter a uniformidade e reduzir os custos; Superviso funcional: os operrios eram supervisionados por pessoas especializadas, e no por uma autoridade centralizada; Homem econmico: o homem motivvel por recompensas salariais, econmicas e materiais; e A empresa era vista como um sistema fechado, isto , os indivduos no recebiam influncias externas. O sistema fechado mecnico, previsvel e determinstico. Princpios da Administrao Cientfica: Taylor pretendia definir princpios cientficos para a administrao das empresas. Tinha por objetivo resolver os problemas que resultam das relaes entre os operrios, como conseqncia modificam-se as relaes humanas dentro da empresa, o bom operrio no discute as ordens, nem as instrues, faz o que lhe mandam fazer.
Os quatro princpios fundamentais da administrao Cientfica so: Princpio do Planejamento; Princpio da Preparao dos Trabalhadores; Princpio do Controle e Princpio da Execuo. Princpio do Planejamento consiste em substituir o critrio individual do operrio, a improvisao e o empirismo por mtodos planejados e testados. Princpio da Preparao dos Trabalhadores consiste em selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides, prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado, e em preparar mquinas e equipamentos em um arranjo fsico e disposio racional. Pressupunha o estudo das tarefas ou dos tempos e movimentos e a Lei da fadiga. Princpio de Controle consiste em controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo est sendo executado de acordo com o mtodo estabelecido e segundo o plano de produo. Princpio da Execuo consiste em distribuir distintamente as atribuies e as responsabilidades para que a execuo do trabalho seja o mais disciplinado possvel. Fordismo: Idealizado pelo empresrio americano Henry Ford (1863-1947), fundador da Ford Motor Company, o fordismo se caracteriza por ser um mtodo de produo caracterizado pela produo em srie, sendo um aperfeioamento do taylorismo. Ford introduziu em suas fbricas as chamadas linhas de montagem, nas quais os veculos a serem produzidos eram colocados em esteiras rolantes e cada operrio realizava uma etapa da produo, fazendo com que a produo necessitasse de altos investimentos e grandes instalaes. O mtodo de produo fordista permitiu que a Ford produzisse mais de 2 milhes de carros por ano, durante a dcada de 1920. O veculo pioneiro da Ford no processo de produo fordista foi o mtico Ford Modelo T, mais conhecido no Brasil como "Ford Bigode". O fordismo teve seu pice no perodo posterior Segunda Guerra Mundial, nas dcadas de 1950 e 1960, que ficaram conhecidas na histria do capitalismo como Os Anos Dourados. A crise sofrida pelos Estados Unidos na dcada de 1970 foi considerada uma crise do prprio modelo, que apresentava queda da produtividade e das margens de lucros. A partir da dcada de 1980, esboou-se nos pases industrializados um novo padro de desenvolvimento denominado ps-fordismo ou modelo flexvel (toyotismo), baseado na tecnologia da informao. Princpios fordistas: Intensificao; Produtividade; Economicidade. Toyotismo: O toyotismo um modo de organizao da produo capitalista que se desenvolveu a partir da globalizao do capitalismo na dcada de 1980. Surgiu no Japo aps a II Guerra Mundial, mas foi a partir da crise capitalista da dcada de 1970 que foi caracterizado como filosofia orgnica da produo industrial (modelo japons), adquirindo uma projeo global. O Japo foi o bero da automao flexvel, pois apresentava um cenrio diferente dos Estados Unidos e da Europa: pequeno mercado consumidor, capital e matria-prima escassos, e grande disponibilidade de mode-obra no-especializada, impossibilitavam a soluo taylorista-fordista de produo em massa. A resposta foi o aumento da fabricao de pequenas quantidades de numerosos modelos de produtos, voltados para o
mercado externo, de modo a gerar divisas para a obteno de matrias-primas e alimentos, para importar os equipamentos e bens de capital necessrios para a sua reconstruo ps-guerra e para o desenvolvimento da prpria industrializao. O sistema pode ser teoricamente caracterizado por quatro aspectos: Mecanizao flexvel, uma dinmica oposta rgida automao fordista decorrente da inexistncia de escalas que viabilizassem a rigidez. Processo de multifuncionalizao de sua mo-de-obra, uma vez que por se basear na mecanizao flexvel e na produo para mercados muito segmentados, a mo-de-obra no podia ser especializada em funes nicas e restritas como a fordista. Para atingir esse objetivo os japoneses investiram na educao e qualificao de seu povo e o toyotismo, em lugar de avanar na tradicional diviso do trabalho, seguiu tambm um caminho inverso, incentivando uma atuao voltada para o enriquecimento do trabalho. Implantao de sistemas de controle de qualidade total, onde atravs da promoo de palestras de grandes especialistas norte-americanos, difundiu-se um aprimoramento do modelo norte-americano, onde, ao se trabalhar com pequenos lotes e com matrias-primas muito caras, os japoneses de fato buscaram a qualidade total. Se, no sistema fordista de produo em massa, a qualidade era assegurada atravs de controles amostrais em apenas pontos do processo produtivo, no toyotismo, o controle de qualidade se desenvolve por meio de todos os trabalhadores em todos os pontos do processo produtivo. Sistema just in time que se caracteriza pela minimizao dos estoques necessrios produo de um extenso leque de bens, com um planejamento de produo dinmico. Como indicado pelo prprio nome, o objetivo final seria produzir um bem no exato momento em que for demandado. O Japo desenvolveu um elevado padro de qualidade que permitiu a sua insero nos lucrativos mercados dos pases centrais e, ao buscar a produtividade com a manuteno da flexibilidade, o toyotismo se complementava naturalmente com a automao flexvel. A partir de meados da dcada de 1970, as empresas toyotistas assumiriam a supremacia produtiva e econmica, principalmente pela sua sistemtica produtiva que consistia em produzir bens pequenos, que consumissem pouca energia e matria-prima, ao contrrio do padro norte-americano. Com o choque do petrleo e a conseqente queda no padro de consumo, os pases passaram a demandar uma srie de produtos que no tinham capacidade, e, a princpio, nem interesse em produzir, o que favoreceu o cenrio para as empresas japonesas toyotistas. A razo para esse fato foi que devido crise, o aumento da produtividade, embora continuasse importante, perdeu espao para fatores como a qualidade e a diversidade de produtos para melhor atendimento dos consumidores. Teoria Clssica da Administrao A Teoria Clssica da Administrao foi idealizada por Henri Fayol e caracteriza-se pela nfase na estrutura organizacional, pela viso do Homem Econmico e pela busca da mxima eficincia. Sofreu crticas como a manipulao dos trabalhadores atravs dos incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade. Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia princpios semelhantes na Europa, baseado em sua experincia na alta administrao. Enquanto os mtodos de Taylor eram estudados por executivos europeus, os seguidores da Administrao Cientfica no deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na difuso generalizada das idias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus princpios. Fayol relacionou 14 princpios bsicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor: Diviso do Trabalho - Especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia at os operrios da fbrica, favorecendo a eficincia da produo e aumentando a produtividade.
Autoridade e Responsabilidade - Autoridade o direito dos superiores darem ordens que teoricamente sero obedecidas. Responsabilidade a contrapartida da autoridade. Unidade de Comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contraordens. Unidade de Direo - O controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos. Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas pra todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na organizao. Prevalncia dos Interesses Gerais - Os interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais. Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria organizao. Centralizao - As atividades vitais da organizao e sua autoridade devem ser centralizadas. Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierrquica, respeitando a risca uma linha de autoridade fixa. Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar. Eqidade - A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a lealdade e a devoo de cada funcionrio da empresa. Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem conseqncias negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionrios. Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo. Esprito de Equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para que defendam seus propsitos.
Fayol estabeleceu as Funes Bsicas da empresa, a seguir: Tcnica aquilo para o qual a empresa existe, o que ela faz, o que ela sabe fazer; Comercial compra, venda e troca de mercadorias e servios; Financeira aplicao dos recursos com o objetivo de aumentar a riqueza da empresa; Contbil fiscalizar e controlar os atos da empresa (balanos, relatrios, inventrios, etc) Segurana manuteno e segurana dos operrios e do patrimnio da empresa; Administrativa responsvel pelo controle e operacionalizao das demais. Determinou tambm as Funes Administrativas, que segundo ele seriam: Prever - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como eles sero alcanados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de aes para atingir as metas traadas. a primeira das funes, j que servir de base diretora operacionalizao das outras funes; ou seja, ter viso de futuro, prever acontecimentos futuros que pudessem interferir nos interesses da organizao; Organizar - a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido; ou seja, por em ordem; Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito; pressupe que as relaes hierrquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explcita, assim como o grau de participao e colaborao de
cada um para a realizao dos objetivos definidos; fazer com que as coisas sejam executadas de acordo com o que foi decidido; Coordenar - A implantao de qualquer planejamento seria invivel sem a coordenao das atitudes e esforos de toda a empresa, almejando as metas traadas. Controlar - Controlar estabelecer padres e medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes empregadas sejam as mais compatveis com o que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas.
Consideraes sobre a Teoria Clssica: Obsesso pelo Comando - Tendo como tica a viso da empresa a partir da gerncia administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade. Em funo disso, ser visto como obcecado pelo comando; A Empresa como Sistema Fechado - A partir do momento em que o planejamento definido como sendo a pedra angular da gesto empresarial, sendo difcil imaginar que a organizao seja vista como uma parte isolada do ambiente; Manipulao dos Trabalhadores - Bem como a Administrao Cientfica, fora tachada de tendenciosa, desenvolvendo princpios que buscavam explorar os trabalhadores.
Abordagem Humanstica da Administrao

Teoria das Relaes Humanas A Escola de Relaes Humanas ou Teoria de Relaes Humanas possua foco no comportamento humano; ou seja, volta-se para a importncia do indivduo e em como a organizao parte dele e vice-versa. Vrios autores, psiclogos em sua maioria, escreveram importantes trabalhos sobre o homem e a sua relao com as organizaes, mas a Teoria das Relaes Humanas somente se consolidou com George Elton Mayo que liderou uma pesquisa sobre a possvel influncia dos fatores ambientais sobre a produtividade do indivduo, chamada de experincia de Hawthorne, que se tornou marco para este perodo. Esta experincia foi realizada na Western Eletric Company, localizada no bairro de Hawthorne, em Chicago nos EUA. Em 1927, Mayo e seus colaboradores iniciam uma experincia que pretendeu, no incio, identificar se os fatores fsicos do ambiente poderiam exercer influncia sobre a produtividade do trabalhador. Para isso, optaram pela luz como um fator fsico ambiental. A experincia foi dividida em trs fases : 1 - Dois grupos realizaram o mesmo trabalho em condies idnticas. Um grupo trabalhou com intensidade de luz varivel, enquanto o outro trabalhava com luz constante. No foram encontradas variaes significativas entre os dois grupos. Contudo, uma varivel nova surgiu: fator psicolgico. 2 - Foi criado um grupo de observao separado do restante da fbrica, reproduzindo as mesmas condies e equipamentos de trabalho. A produo o foi o ndice de comparao entre os grupos (de estudo e os demais). A produo aumentou no grupo de estudo. As concluses foram de que: as moas gostavam de trabalhar na sala de provas; havia um ambiente amistoso; no havia temor ao supervisor; as moas faziam amizades entre si; e, o grupo desenvolveu objetivos comuns. 3 - Os pesquisadores passam a estudar as relaes humanas. No grupo de controle as moas consideravam humilhante a atitude da superviso (vigilante e constrangedora).
Em 1928, teve incio o Programa de Entrevistas com o objetivo de conhecer a atitude e os sentimentos dos empregados,alm de ouvir suas opinies e sugestes. Concluses da Experincia: 1. O nvel de produo resultante da integrao social; 2. Comportamento social dos empregados; 3. Recompensas e sanes sociais; 4. Grupos informais; 5. Relaes humanas; 6. Importncia do contedo do cargo; e 7. nfase nos aspectos emocionais. Com a evoluo dos estudos das relaes humanas, a nova viso sobre o indivduo resulta na concepo do homem social, isto , na idia de que o homem um ser social, que vive em grupos, que necessita do convvio social e das relaes com outros indivduos. Como decorrncia da Abordagem das Relaes Humanas surge o estudo da motivao.
Abordagem Neoclssica da Administrao

A Teoria Neoclssica da Administrao surgiu da necessidade de se utilizar os conceitos vlidos e relevantes da Teoria Clssica, expurgando-os dos exageros e distores tpicos de pioneirismo e condensando-os com outros conceitos vlidos e relevantes oferecidos por outras teorias administrativas mais recentes. Ela identificada por algumas caractersticas marcantes: a nfase na prtica da Administrao, reafirmao relativa (e no absoluta) dos postulados clssicos, nfase nos princpios clssicos de administrao, nfase nos princpios clssicos de administrao, nfase nos resultados e objetivos e, sobretudo, o ecletismo aberto e receptivo. Esta Teoria considera a administrao uma tcnica social bsica e enfatiza as funes do administrador (planejamento, organizao, direo e controle).
Abordagem Estruturalista da Administrao

Modelo Burocrtico da Administrao Surgiu na Teoria Geral da Administrao, por volta da dcada de 1940, quando a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas disputavam entre si o espao na teoria administrativa e apresentavam sinais de obsolescncia e exausto para sua poca. As origens da burocracia remontam Antigidade histrica. A burocracia, o capitalismo e a cincia moderna constituem as trs formas de racionalidade que surgiram a partir das mudanas religiosas (protestantismo). Existem trs formas de sociedade e de autoridade tradicional, carismtica e burocrtica. A dominao burocrtica tem um aparato administrativo que corresponde burocracia. Teoria Estruturalista da Administrao Surgiu por volta da poca de 1950, como um desdobramento das anlises dos autores voltados para a Teoria da Burocracia que tentaram conciliar as teses propostas pela Teoria Clssica e pela de Relaes Humanas. Os autores estruturalistas (mais voltados para a Sociologia Organizacional) procuram inter-relacionar as organizaes com seu ambiente externo, que a sociedade maior. Da, a sociedade de organizaes ser caracterizada pela interdependncia entre as organizaes. Surgindo um novo conceito de organizao e um
novo conceito de homem: o homem organizacional que desempenha papis simultneos em diversas organizaes diferentes. Esta Teoria inaugura os estudos a respeito do ambiente dentro do conceito de que as organizaes so sistemas abertos em constante interao com seu contexto externo, pois at ento, a teoria administrativa havia se confinado aos estudos dos aspectos internos da organizao dentro de uma concepo de sistema fechado.
Abordagem Comportamental da Administrao

Teoria Comportamental da Administrao Tambm conhecida como Comportamentalista ou Behaviorismo (do ingls behavior, comportamento), trouxe uma nova concepo e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem da cincia do comportamento (behavioral sciences approach), um movimento de oposio s teorias Clssica e de Administrao Cientfica, que, respectivamente, focaram a estrutura e a produo (o processo). uma evoluo da Teoria das Relaes Humanas que se preocupa com o indivduo e como ele funciona como age e reage aos estmulos externos. Principais Teorias sobre Motivao: 1 - Teoria de Campo de Lewis As pessoas no agem por causa de um ou outro fator, e sim por vrios fatores que agem em conjunto sobre elas. 2 - Teoria (ou hierarquia, ou pirmide) de Necessidades de Maslow segundo essa teoria, as necessidades humanas esto organizadas em nveis e somente quando um nvel inferior est satisfeito que o nvel imediatamente mais elevado surge no comportamento da pessoa como motivador de suas aes. As necessidades so: Fisiolgicas nvel mais baixo da hierarquia, trata-se das necessidades de fome, sede,... De Segurana busca estabilidade e proteo contra ameaas externas. Ex: dinheiro, emprego,... Sociais fato de estar inserido num grupo, ser aceito. Ex: associao de moradores, famlia,... De Estima (ego) como o indivduo se v e se avalia, necessidade de aprovao social, respeito, ser reconhecido pelo que faz. Ex: elogio, promoo,... De Auto-realizao as mais elevadas; relacionadas com a realizao do seu prprio potencial e autodesenvolvimento; realizao de sonhos, realizao de algo edificante; ou seja, ser e no ter, ser feliz independentemente de ter ou no dinheiro. Ex: ajudar os outros mesmo no tendo dinheiro, Madre Tereza de Calcut,... 3 - Teoria dos Dois Fatores de Herzberg Fatores Higinicos (ou extrnsecos, insatisfacientes, de manuteno): so aqueles cuja simples existncia no geram motivao, mas desmotivam se ausentes.Ex: salrio, banheiro limpo,... Fatores Motivacionais (ou intrnsecos, satisfacientes): complementam os fatores higinicos e geram satisfao quando atendidos adequadamente. Ex: relacionamento com a gerncia, ter cincia do que representa seu cargo,... Teoria do Desenvolvimento Organizacional (D.O.) Surgiu em 1962 como um complexo conjunto de idias a respeito do homem, da organizao e do ambiente. D.O. toda mudana planejada dentro da organizao. O conceito tem suas razes justamente na idia de que uma organizao um sistema social.
Na D.O. h quatro variveis bsicas que so o ambiente, a organizao, o grupo e o indivduo e a interdependncia desses quatro elementos que permitem o alcance simultneo dos objetivos organizacionais e individuais: a) Meio ambiente, focalizando aspectos como a turbulncia ambiental, a exploso do conhecimento, da tecnologia,das comunicaes, e o impacto dessas mudanas sobre as instituies e valores sociais. b) Organizao, abordando o impacto sofrido em decorrncia da turbulncia ambiental e as caractersticas necessrias de dinamismo e flexibilidade organizacionais para sobreviver em um ambiente dinmico e mutvel. c) Grupos sociais, considerando aspectos de liderana, comunicao, relaes interpessoais, conflitos,... d) O indivduo, ressaltando as motivaes, atitudes, necessidades,...
Abordagem Sistmica da Administrao

Tecnologia e Administrao Teoria Matemtica da Administrao Teoria de Sistemas Origem: Surge a partir dos estudos do bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy. A Teoria Geral dos Sistemas (TGS), introduzida na Administrao, no busca solucionar problemas ou tentar solues prticas, mas compreender o funcionamento das organizaes e sua complexidade. Conceito: um conjunto ou combinao de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitrio. Caractersticas dos Sistemas: a) Propsito (objetivo) b) Globalismo (totalidade) Natureza dos Sistemas: a) Abertos: so, na verdade, todos os sistemas. a sua relao com o ambiente e com outros sistemas. b) Fechados: no existem de fato. Esta nomenclatura designa aqueles sistemas determinsticos onde os processos e comportamentos esto programados para serem sempre do mesmo jeito, ignorando o ambiente. Parmetros do Sistema: a) Entrada (input, insumos): quaisquer elementos necessrios ao processamento de um sistema; b) Sada (output): todo resultado obtido por um sistema ao final de um processo; c) Processamento (throughput, transformao): fenmeno que produz mudana; transforma os insumos em alguma outra coisa; d) Retroao (feedback, retroalimentao): retorno da informao. Procura informar sobre falhas ou necessidades (possibilidades) de melhoria; e) Ambiente (environment): meio em que tudo acontece; onde os sistemas funcionam; onde se processam as transformaes. 1- Macroambiente: relaes mais distantes da organizao, mas que a influenciam direta ou indiretamente. Ex: economia, legislao, conflitos armados, mudanas polticas,...
2- Ambiente Tarefa (ou Imediato): relaes do dia-a-dia da organizao como seus clientes, fornecedores, concorrentes, empregados, sindicatos,... Modelo Sociotcnico de Tavistock Segundo o autor, as organizaes so formadas por dois sistemas: social e tcnico. O Social abrange as pessoas e as relaes entre elas. O Tcnico so os recursos da organizao, incluindo as pessoas quando esto ocupando seus cargos e exercendo suas funes. Caractersticas da Organizao como Sistemas Abertos: 1- Comportamento probabilstico e no determinstico: pode-se esperar a ocorrncia de fatos e prev-los por meio de probabilidades estatsticas. Contudo, em razo de seu carter dinmico e a influncia do ambiente externo, no possvel determinar tudo o que possa ocorrer em uma organizao. 2- Organizaes como partes de sistemas maiores: formadas por partes menores (sistemas dentro de sistemas). 3- Interdependncia das partes: toda ao em qualquer parte do sistema envolver outras partes (efeito onda). 4- Homeostase ou estado firme: equilbrio dinmico. Compreende a capacidade da organizao de manter-se em equilbrio. 5- Morfognese: capacidade da organizao de alterar a sua estrutura organizacional em razo das necessidades impostas pelo ambiente, pela estratgia. Alteram sua estrutura ao compararem resultados esperados e resultados obtidos e corrigir os eventuais erros. 6- Resilincia: capacidade da organizao de se adaptar s modificaes impostas pelo ambiente. Capacidade de superar e enfrentar as perturbaes externas. 7- Sinergia: a idia de que o todo maior do que a soma das partes. O funcionamento sistmico das partes de um sistema, ou dos prprios sistemas entre si. 8- Entropia (gap): interrupo, quebra, falha em um processo ou sistema. A ocorrncia de entropia pode interromper o funcionamento do sistema, causar-lhe algum tipo de dano sem interromp-lo, ou ainda, pode no ser relevante e, neste caso, ignorado. 9- Entropia Negativa: como os sistemas organizacionais no se auto-regulam, o esforo realizado por algum que tentar reestabelecer sua sinergia, restabelecer a energia do sistema devolvendo-lhe a homeostase (equilbrio).
Abordagem Contingencial da Administrao

Teoria da Contingncia Ambiente: o contexto que envolve externamente a organizao. a situao dentro da qual uma organizao est inserida. Pode ser multivariado e complexo, torna-se necessrio dividi-lo para poder analis-lo de acordo com o seu contedo. Separaremos o ambiente em dois extratos: ambiente geral e de tarefa. 1. Ambiente Geral o macroambiente, ou seja, ambiente genrico e comum a todas as organizaes. Tudo o que acontece no ambiente geral afeta direta ou indiretamente todas as organizaes. O ambiente geral constitudo de um conjunto de condies comuns para todas as organizaes. As principais condies so: condies tecnolgicas, legais, polticas, econmicas, demogrficas, ecolgicas e culturais. 2. Ambiente de Tarefa o ambiente mais prximo e imediato da organizao. o segmento do ambiente geral do qual uma determinada organizao extrai as suas entradas e deposita as suas
sadas. o ambiente de operaes de cada organizao. O ambiente de tarefa constitudo por: fornecedores de entradas, clientes ou usurios, concorrentes e entidades reguladoras. Tipologia de Ambientes Quanto a sua estrutura: - Ambiente Homogneo: quando composto de fornecedores, clientes e concorrentes semelhantes. O ambiente homogneo quando h pouca segmentao ou diferenciao dos mercados. - Ambiente Heterogneo: quando ocorre muita diferenciao entre fornecedores, clientes e concorrentes, provocando uma diversidade de problemas organizao. O ambiente heterogneo quando h muita diferenciao dos mercados. Quanto a sua dinmica: - Ambiente Estvel: o ambiente que se caracteriza por pouca ou nenhuma mudana. o ambiente onde quase no ocorrem mudanas, ou, se houver, so mudanas lentas e perfeitamente previsveis. um ambiente tranqilo e previsvel. - Ambiente Instvel: o ambiente dinmico que se caracteriza por muitas mudanas. o ambiente onde os agentes esto constantemente provocando mudanas e influncias recprocas, formando um campo dinmico de foras. A instabilidade provocada pelas mudanas gera incerteza para a organizao.
Novas Abordagens da Administrao

Organizao de Sistemas e Mtodos Evoluo de O&M: As alteraes ocorridas na rea de O&M. At a dcada de 80, era comum encontrar nas grandes e mdias empresas um quadro prprio de profissionais de O&M. Eram os especialistas em diagnosticar problemas, propor e implantar medidas corretivas ou melhorias em praticamente todas as reas de uma empresa. Entretanto, atualmente, a funo de O&M, da forma como era conhecida at os anos 80, praticamente no existe mais. Era uma funo to necessria e influente, que matria obrigatria no currculo de Administrao, por que no mais encontrada nas organizaes? No Brasil, em especial, os motivos foram: a abertura de mercado e suas conseqncias: Downsizing, Qualidade Total, Reestruturao Organizacional, Reengenharia, Competitividade / Reduo de Custos, Velocidade de Mudana. Com isso a O&M, na sua forma de especializao tradicional, no se adaptou. Atividade Fim e Meio Atividade fim a atividade principal, que sustenta a existncia da empresa, sem a qual a empresa no existiria. Podemos pegar como exemplo uma montadora de veculos. Qual a atividade principal dela? Qual a atividade que justifica a sua existncia ? Com certeza a produo de carros; ento essa a atividade fim. E um supermercado, qual a atividade fim dele? A atividade corao dele? So as vendas. Atividade meio so as atividades que apiam a atividade fim de uma empresa. Numa montadora de veculos a atividade fim dela a produo de veculos e a atividade meio so as vendas, a contabilidade e todas as atividades necessrias para executar a atividade fim. Processos Processo um conjunto de atividades que tem por objetivo transformar insumos/entradas adicionando-lhes valor por meio de procedimentos, em bens ou servios (sada) que sero entregues aos clientes do processo. Tipos de processos: Primrio: ligados produo e atividade fim da empresa (atividades executas na atividade fim).
Secundrio (ou de suporte): fornece apoio aos primrios (se relacionam com os processos da atividade fim, mas so atividade meio). Natureza dos processos: Industriais: Produzem o bem ou servio comercializado pela empresa (linha de produo se for uma indstria). Administrativos: do apoio s reas de produo (parte administrativa como, por exemplo: contas a pagar, a receber, DP e etc.). PROGRAMA 5 S Senso de Utilizao Senso de Ordenao Senso de Limpeza Senso de Sade Senso de autodisciplina Os 10 mandamentos do 5S: 1. Ficarei com o estritamente necessrio 2. Definirei um lugar para cada coisa 3. Manterei cada coisa em seu lugar 4. Manterei tudo limpo e em condies de uso 5. Combaterei as causas de sujeira 6. Identificarei toda situao de risco 7. Trabalharei com segurana 8. Questionarei toda norma ou padro at entend-los 9. Procurarei formas de melhorar o meu trabalho 10. Honrarei todos os compromissos. Gesto da Qualidade Programa de Qualidade Total Atualmente a gesto da qualidade est sendo uma das maiores preocupaes das empresas, sejam elas voltadas para a qualidade de produtos ou de servios. A conscientizao para a qualidade e o reconhecimento de sua importncia tornou a certificao de sistemas de gesto da qualidade indispensvel para micro e pequenas empresas de todo o mundo. A certificao da qualidade alm de aumentar a satisfao e a confiana dos clientes, reduzir custos internos, aumentar a produtividade, melhorar a imagem e os processos continuamente, possibilita ainda fcil acesso a novos mercados. Esta certificao permite avaliar as conformidades determinadas pela organizao atravs de processos internos, garantindo ao cliente um produto ou servio concebido conforme padres, procedimentos e normas. Entre os modelos existentes de sistema da qualidade, destacam-se as normas da srie ISO 9000. Estas se aplicam a qualquer negcio, independentemente do seu tipo ou dimenso. As normas desta srie possuem requisitos fundamentais para a obteno da qualidade dos processos empresariais. A verificao dos mesmos atravs de auditorias externas garante a continuidade e a melhoria do sistema de gesto da qualidade. Os requisitos exigidos pelas normas ISO 9000 auxiliam numa maior capacitao dos colaboradores, melhoria dos processos internos, monitoramento do ambiente de trabalho, verificao da satisfao dos clientes, colaboradores, fornecedores e entre outros pontos, que proporcionam maior organizao e produtividade que podem ser identificados facilmente pelos clientes.
As pessoas e as empresas que buscam qualidade devem criar uma mentalidade positiva de mudana. Qualquer melhoria, pequena ou grande bem-vinda. Toda inovao deve ser conhecida, testada e se possvel aplicada. Uma organizao que se prope a uma gesto voltada para a "qualidade" tem conscincia de que a sua trajetria deve ser reavaliada. As mesmas precisam pr em prtica atividades que visam estabelecer e manter um ambiente no qual as pessoas, trabalhando em equipe, consigam um desempenho eficaz na busca das metas e misses da organizao. Os dez mandamentos da Gesto de Qualidade: 1. Total satisfao do cliente; 2. Focalizao em pessoas; 3. Ter propsitos claros; 4. Promover forma de engajamento e participao; 5. Zelar pelo aperfeioamento contnuo; 6. Gerenciar processos; 7. Promover o empowerment (dar poder ao colaborador); 8. Garantir a qualidade; 9. Disseminar informao; 10. No aceitar reincidncias de erros. Os dez principais obstculos a abordagem da Qualidade: 1. Comprometimento insuficiente da alta direo; 2. Criar expectativas irreais, ou confiar demais em ferramentas e tcnicas; 3. Focalizar o cliente errado, ficar distante dos clientes ou enclausurar-se no castelo; 4. Criar prioridades laterais (concorrentes ou conflitantes); 5. Definir mtodo de medio medocre, ou no definir indicadores de desempenho; 6. Fazer planos ps-forma, fazer e depois verficar; 7. No fazer comparaes com referncia externa; 8. No estabelecer uma estimativa de aferio da liderana ou no estabelecer objetivo vinculado; 9. Centralizar no mximo, creditar para si o bnus e distribuir o nus; 10. Deixar-se minar pela resistncia. Grficos a representao de um raciocnio esquematizado para esclarecer dados administrativos importantes e melhor transmitir suas idias. Entre eles, os mais usados pelas organizaes so: Fluxograma um grfico que mostra o fluxo da informao, o caminho de uma atividade, como comea e como termina, para ele ser melhor entendido, tem que ser bem claro, curto, e com simbologia da ABNT. um grfico que representa com racionalidade, lgica, clareza e sntese, rotinas ou procedimentos que envolvam documentos, informaes recebidas, processadas e emitidas, seus respectivos responsveis e/ou unidade organizacional. Deve ser escrito em linguagem objetiva e muito clara, para que todos possam entender.
Organograma a uma espcie de diagrama que representa graficamente a estrutura formal de uma organizao. Ele possibilita a identificao de possveis deficincias hierrquicas na organizao. Como exemplo podemos citar um colaborador com dois chefes no mesmo nvel hierrquico. Cronograma um instrumento de planejamento e controle semelhante a um diagrama, onde so definidas e detalhadas minuciosamente as atividades a serem executadas durante um perodo estimado de tempo. Em nvel gerencial, um cronograma um artefato de controle importante para levantamento dos custos de um projeto e, a partir deste artefato, pode ser feita uma anlise de viabilidade antes da aprovao final para a realizao do projeto.
UNIDADE II
I. DIREITOS
1. Remunerao
A remunerao dos bombeiros-militares, devida com bases estabelecidas em legislao prpria, compreende: a) na ativa: vencimentos, constitudos de soldo e gratificaes; e indenizaes. b) na inatividade: proventos, constitudos de soldo ou quotas de soldo e gratificaes incorporveis; e indenizaes na atividade.
2. Frias e outros afastamentos temporrios do servio
A durao das frias anuais ser de 30 (trinta) dias. Entretanto, para o militar que opera com substncias radioativas o perodo de frias ser de 20 (vinte) dias a cada semestre. A concesso de frias no prejudicada pelo gozo anterior de licena para tratamento de sade, licena especial, nem por punio anterior decorrente de transgresso disciplinar, ou pelo estado de guerra, ou para que sejam cumpridos atos de servio, bem como no anula o direito quelas licenas. Os bombeiros-militares tm direito, ainda, aos seguintes perodos de afastamento total do servio, obedecidas s disposies legais e regulamentares, por motivo de: a) npcias: 8 (oito) dias; b) luto: 8 (oito) dias; c) instalao: at 10 (dez) dias; e d) trnsito: at 15 (quinze) dias.
3. Licenas
A licena a autorizao para o afastamento total do servio, em carter temporrio, concedido ao bombeiro-militar, obedecida s disposies legais e regulamentares. A licena pode ser: a) especial: autorizao para o afastamento total do servio, relativa a cada decnio de tempo de efetivo servio prestado na Corporao, concedida ao bombeiro-militar que a requeira, sem que implique qualquer restrio para a sua carreira. A licena especial tem a durao de 6 (seis) meses, a ser gozada de uma s vez, podendo ser parcelada em 2 (dois) ou 3 (trs) meses. O perodo de licena especial no interrompe a contagem de tempo de servio; b) para tratar de interesse particular: autorizao para o afastamento total do servio, concedida ao bombeiromilitar com mais de 10 (dez) anos de efetivo servio, que a requeira com aquela finalidade. A licena ser
concedida com prejuzo da remunerao e da contagem de tempo de efetivo servio, exceto, quanto a este ltimo, para fins de indicao para a quota compulsria; c) para tratamento de sade de pessoa da famlia: autorizao para afastamento total do servio, concedida ao bombeiro-militar para dar assistncia a seus dependentes legais; d) para tratamento de sade prpria: autorizao para afastamento total do servio, concedida ao bombeiromilitar que for julgado incapaz temporariamente por Junta de Sade da Corporao. As licenas podero ser interrompidas a pedido ou nas seguintes condies: a) em caso de mobilizao e estado de guerra; b) em caso de decretao de estado de emergncia ou de estado de stio; c) em caso de emergente necessidade da segurana pblica; d) para cumprimento de sentena que importe em restrio da liberdade individual; e) para cumprimento de punio disciplinar, conforme regulado pelo Comandante-Geral do CBMERJ; e f) em caso de denncia ou de pronncia em processo criminal ou indiciao em inqurito policial-militar, a juzo da autoridade que efetivou a denncia, a pronncia ou a indiciao.
II. BENEFCIOS
1. Auxlio Moradia
Quem tem direito: Todos os militares da Corporao. Por ocasio da alterao do percentual do Auxlio Moradia, quando o militar apresentar como dependentes, os elencados nos artigos 101 e 102, da Lei Estadual n 279, de 26 Nov 79. Documentos: Requerimento padro; cpia (autenticada) do contracheque; cpia (autenticada) do Boletim com a publicao da incluso do novo dependente; declarao do militar mencionando os dependentes j cadastrados na Corporao; cpia (autenticada) da Certido de casamento e/ou nascimento do novo dependente; cpia (autenticada) da Carteira de Identidade do novo dependente; original da Declarao da Previdncia Social (INSS) do nada consta: para os dependentes que possuam exigncias de no perceberem remunerao. Amparo: Artigo 4 da Lei Estadual n 658, de 05 Abr 83, redao dada pelo Decreto Estadual n 21.389, de 20 Abr 95; Artigos 101 e 102, da Lei Estadual n 279, de 26 Nov 79; Artigo 3 da Lei Estadual n4.300, de 26 Mar 04. Benefcio: 45% sobre o soldo do militar; 107,5% sobre o soldo do militar: quando houver dependente. Conseqncias: Alterao no percentual do Fundo de Sade de acordo com a Lei Estadual n3.465, de 14 Set 00; Abatimento por dependente no imposto de renda.
2. Ajuda de Custo (curso)
Quem tem direito: o militar matriculado em Curso oficializado e regulamentado, com durao igual ou superior a trs meses e, com mudana de CBA. Documentos: requerimento padro; cpia (autenticada) do contracheque; cpia (autenticada) do Boletim da designao do Curso. Amparo: Artigo 32, da Lei Estadual n 279, de 26 Nov 79; Nota DGF n 076, publicada no Boletim da SEDEC n 150, de 28 Out 99. Benefcio: 01 (um) soldo: militar sem dependente; 02 (dois) soldos: miltar com dependente. Impedimento: militar desligado do Curso por interesse prprio ou por falta de aproveitamento.
CENTRO DE FORMAO E APERFEIOAMENTO DE PRAAS CFAP DIVISO DE ENSINO 3. Dirias
Quem tem direito: o militar autorizado por Boletim da SEDEC, ao se deslocar de sua Sede, por motivo de servio do CBMERJ, fora ou dentro dos limites do Estado do Rio de Janeiro, e que no tenham as suas despesa com alimentao e/ou pousada assegurada. Documentos: preenchimento da Requisio e Concesso de Dirias, em um toatl de 04 (quatro) folhas, a serem retiradas na DGF/2 Seo de Contabilidade; cpia (autenticada) do Boletim da SEDEC referente ao afastamento (viagem) de sua Sede por motivo de servio; cpia (autenticada) da Carteira de Identidade Funcional. Amparo: Artigos 22 a 30, da Lei Estadual n 279, de 26 Nov 79; Lei Complementar n 087, de 16 Dez 97; Decreto Estadual n 18.686, de 20 Mai 93; Lei Estadual n 1.518, de 11 Set 89. Benefcio: valores constantes na Tabela Anexa ao Decreto Estadual n 18.686, de 20 Mai 93, no que menciona o Pessoal Militar. Atendimento: depois de analisada a procedncia da Requisio de Dirias do militar, ser aberto um Processo Administrativo para a devida definio do pagamento dos valores, em sua conta corrente. 4. Ajuda de Custo (movimentao) Quem tem direito: o militar movimentado entre os CBAs, somente quando publicado no Boletim da SEDEC nos seguintes termos: classificado, nomeado, designado, exonerado. Documentos: requerimento padro; cpia (autenticada) do contracheque, cpia (autenticada) do Boletim referente movimentao. Amparo: Artigos 31 a 33, da Lei Estadual n 279, de 26 Nov 79; Nota DGF N 094, publicada no Boletim da SEDEC n 115, de 24 Jun 03. Benefcio: 01 (um) soldo: militar sem dependente; 02 (dois) soldos: militar com dependente. Impedimento: o militar movimentado por interesse prprio no tem direito ao benefcio. 5. Adiantamento (para aquisio de fardamento) Quem tem direito: Oficiais, Subtenentes e/ou Sargentos, quando promovidos; Oficiais, Subtenentes e/ou Sargentos, quando permanecerem no mesmo posto ou graduao, a cada 04 (quatro) anos. Documentos: requerimento padro; cpia (autenticada) do Boletim da SEDEC da ltima promoo; cpia (autenticada) do contracheque. Amparo: Artigo 63, da Lei Estadual n 279, de 26 Nov 79. Benefcio: 01 (um) soldo: do posto ou graduao; desconto em folha de pagamento no prazo de 24 (vinte e quatro) meses. Impedimento: no ter margem consignvel para desconto. 6. Auxlio (para aquisio de fardamento) Quem tem direito: militar promovido a 3 Sargento; militar declarado a Aspirante-a-Oficial; militar quando ingressar no Oficialato por nomeao (QOS) ou promoo (QOA/QOE). Documentos: no necessrio requerer; o lanamento na folha de pagamento automtico, aps a publicao no Boletim da SEDEC, da promoo a 3 Sargento, da declarao a Aspirante-a-Oficial e/ou do ingresso ao Oficialato por nomeao (QOS) ou promoo (QOA/QOE). Amparo: Artigo 62, da Lei Estadual n 279, de 26 Nov 79. Benefcio: 03 (trs) soldos: do posto ou graduao.
7. Gratificao de Habilitao Profissional (carreira) Quem tem direito: militar que realizar Cursos de carreira oficializados e regulamentados: Curso de Formao (CFSd, CFC, CFS e CFO); Cursos de Aperfeioamento (CAS e CSA); Curso Superior (CSC). Documentos: no precisa requerer. Amparo: Artigo 18, da Lei Estadual n 279, de 26 Nov 79, modificado pela Lei Estadual n 1.690, de 06 Ago 90. Benefcio: percentual relativo a cada Curso sobre o soldo. Atendimento: o lanamento do percentual do Curso na Folha de Pagamento ser realizado aps a aprovao e a classificao do militar, mediante a publicao no Boletim da SEDEC. 8. Aluguel residencial (desconto em folha de pagamento) Quem tem direito: todos os militares da Corporao Documentos: a) do militar: requerimento padro, cpia (autenticada) do contracheque. b) do proprietrio: cpia (autenticada) da identidade; cpia (autenticada) do CPF; contrato de Locao Residencial com Firma reconhecida; conta corrente (Banco Ita), para depsito; cpia (autenticada) do IPTU o da Escritura; telefone para contato. Amparo: Item 3, do inciso III, do Artigo 88, da Lei Estadual n 279, de 26 Nov 79. Benefcio: desconto em Folha de Pagamento do militar e, repasse para a conta corrente do proprietrio automaticamente nos dias de pagamento. Atendimento: o Aluguel Residencial em Folha de Pagamento tem como limite mximo 70% das bases para desconto, de acordo com o inciso II,do Artigo 93, da Lei Estadual n 279, de 26 Nov 79. Impedimento: no ter margem consignvel. 9. Gratificao de Habilitao Profissional (especializao) Quem tem direito: Oficiais e Sargentos que realizaram Cursos de Especializao, com durao igual ou superior a 03 (trs) meses e, que tenham aplicao na Corporao. (Exemplo: CSMAR, CSALT, CMAUT,...) Documentos: requerimento padro; cpia (autenticada) do contracheque; cpia (autenticada) do Certificado de concluso do Curso de Especializao; cpia (autenticada) do Boletim da promoo, somente nos casos dos Sargentos. Amparo: pargrafo 2, do Artigo 18, da Lei Estadual n 279, de 26 Nov 79. Benefcio: 85% do Curso de Especializao sobre o soldo; deixando de perceber, 80% do Curso de Formao sobre o soldo, de acordo com o inciso III, do Artigo 18, da Lei Estadual n 279, de 26 Nov 79, modificado pela Lei Estadual n 1.690, de 06 Ago 90. Atendimento: o militar que possuir mais de 01 (um) curso, apenas ser atribudo a Gratificao de maior valor percentual, de acordo com o pargrafo 3, do Artigo 18, da Lei Estadual n 279, de 26 Nov 79. 10. Gratificao de raios-x Quem tem direito: o militar que opera comprovadamente com substncias radioativas. Documentos: os Chefes dos militares que operam com as substncias radioativas devero informar atravs de relao nominal, ao Diretor Geral de Sade e/ou Diretor Geral de Odontologia, para publicao em Boletim da SEDEC, conforme esclarecimento da Nota DGF 034/01, publicada no Boletim SEDEC n 094, de 22 Mai 01. Amparo: Lei Federal n 1.234, de 14 Nov 50; Artigos 103 e 104, da Lei Estadual n 279, de 26 Nov 79.
Benefcio: 40% sobre o soldo do militar. Atendimento: o lanamento do benefcio em folha de pagamento ser realizado aps publicao em Boletim da SEDEC, da relao nominal dos operadores de substncias radioativas (incluso e/ou excluso), pela Diretoria Geral de Sade e/ou Diretoria Geral de Odontologia.
UNIDADE III
I. DOCUMENTOS ADMINISTRATIVOS
1. Bens Patrimoniais Obrigaes de um Agente Patrimonial: Manter em seu poder o inventrio dos bens mveis (arrolamento das existncias fsicas), cuja existncia fsica verificou ao assumir a funo, conservando-o atualizado e disposio dos rgos de controle interno e externo; Acompanhar os servidores dos rgos de patrimnio quando da incorporao de novos bens; Atender aos rgos de controle interno e externo durante eventuais inspees; Fazer periodicamente a conferncia fsica dos bens sob sua guarda, em especial antes de sair e aps regressar de frias ou licena, em conjunto com seu substituto eventual. Legislao em que se Ampara Legislao Estadual: DECRETO-LEI N 5 15/03/1975
Institui o Cdigo Tributrio do Estado do Rio de Janeiro e d outras providncias. DECRETO N 153 Regula a disponibilidade de material e d outras providncias. 09/06/1975
DECRETO N 4.025 Estabelece normas para doao de bens ao Estado.
14/04/1981
DECRETO N 7.526 Manual do Sindicante.
06/05/1984
DECRETO N 15.285 Dispe sobre procedimento disciplinar e d outras providncias.
13/08/1990
DECRETO N 31.839
11/09/2002
Dispe Sobre Controle e Responsabilidades na Administrao Pblica Estadual, Referentes Lei Complementar N 101/2000.
DECRETO N 31.896
20/09/2002
Dispe sobre a uniformizao dos atos oficiais, estabelece normas sobre a categoria dos documentos oficiais, regula o processo administrativo no mbito da administrao pblica do Estado do Rio de Janeiro, e d outras providncias. DECRETO N 35.021 19/03/2004
Aprova a Classificao e a Codificao das Receitas e Despesas Oramentrias, e d outras providncias. DELIBERAO N 164 10/12/1992
Dispe sobre o Cadastro do Responsvel, pea integrante dos processos de prestao, tomada de contas e tomada de contas especial, e d outras providncias.
DELIBERAO N 165
10/12/1992
Estabelece normas para a atualizao de dbitos apurados em processos de Prestao, Tomada de Contas e Tomada de Contas Especial, e d outras providncias.
DELIBERAO N 195
23/01/1996
Dispe sobre o controle de prazos para o cumprimento de diligncias, e d outras providncias.
DELIBERAO N 198
23/01/1996
Dispe sobre a instaurao e organizao de processos de prestao de contas, tomada de contas e tomada de contas especial, no mbito da Administrao Estadual, e d outras providncias.
DELIBERAO N 204
13/06/1996
Dispe sobre o exerccio de ampla defesa e o chamamento do responsvel ou interessado para o seu exerccio e formao do processo.
DELIBERAO N 223
24/09/2002
Dispe, no mbito do Estado do Rio de Janeiro, sobre a fiscalizao do cumprimento da Lei complementar n 101, de 4 de maio de 2000, disciplinando, ainda, o encaminhamento, por meio
magntico, das informaes contbeis, financeiras, oramentrias, operacionais e patrimoniais, bem como dos atos administrativos. I.N. DGPat N 001, BOL SEDEC/CBMERJ N 013 21/01/2004
Padroniza relao carga a ser fixada atrs da porta de cada setor da UAC.
I.N. DGPat N 002 BOL SEDEC/CBMERJ N 018
28/01/2004
Padroniza Modelo de Termo de Imprestabilidade Transitria para as Unidades Administrativas de Controle do CBMERJ. CONSTITUIO Constituio do Estado do Rio de Janeiro. LEI N 287 04/12/1979 05/10/1989
Aprova o Cdigo de Administrao Financeira do Estado do Rio de Janeiro e d outras providncias. LEI COMPLEMENTAR N 63 10/08/1990
Dispe sobre a Lei Orgnica do Tribunal de Contas do Estado do Rio de janeiro e d outras providncias.
GAB/SEDEC N 814/2003, BOL SEDEC/CBMERJ N 231
10/12/2003
Procedimentos a serem adotados para recebimento de Bens Patrimoniais a ttulo de doao. GAB/SEDEC N 069/2003, BOL SEDEC/CBMERJ N 231 Relao de bens patrimoniais do CBMERJ - reiterao 10/12/2003
DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 003, BOL SEDEC/CBMERJ N 002
05/01/2004
Designao de Auxiliar de Responsveis pelo controle de bens em uso no CBMERJ Determinao. DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 004, BOL SEDEC/CBMERJ N 002 Traje civil no interior da Diretoria Geral de Patrimnio. DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 023, BOL SEDEC/CBMERJ N 024 05/02/2004 05/01/2004
Bens Patrimoniais Instrues a serem adotadas para recebimento de doaes.

27/04/2004
Indicao de Responsveis pelo controle de bens em uso no CBMERJ Determinao.
27/04/2004
Instrues a serem adotadas para recebimento de veculos a titulo de doao Determinao.
DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 135, BOL SEDEC/CBMERJ N 105 Auto de Infrao de trnsito Procedimentos - Determinao.
04/06/2004
07/06/2004
Procedimentos a serem adotados pelos Detentores de carga ao transferir ou assumir a responsabilidade pelos Bens Patrimoniais de uma Unidade Administrativa de Controle.
08/06/2004
Caractersticas de identificao de Bens Patrimoniais para incorporao Determinao. DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 135, BOL SEDEC/CBMERJ N 105 Auto de Infrao de transito - determinao DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 136, BOL SEDEC/CBMERJ N 105 09/06/2004 09/06/2004
Procedimentos a serem adotados pelos detentores de carga ao transferir ou assumir a responsabilidade pelos bens patrimoniais de uma unidade administrativa de controle - UAC determinao DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 137, BOL SEDEC/CBMERJ N 105 09/06/2004
Caracteristicas de Indentificao de bens patrimoniais para incorporao - determinao DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 178, BOL SEDEC/CBMERJ N 131 23/07/2004
Desincorporao de bens em uso no CBMERJ - Procedimentos a serm adotados - determinao DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 224, BOL SEDEC/CBMERJ N 161 Incorporao de bens patrimonias - procedimentos- determinao
03/09/2004
DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 075, BOL SEDEC/CBMERJ N 051 Incorporao de bens patrimonias - procedimentos- determinao DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 076, BOL SEDEC/CBMERJ N 051
21/03/2005
21/03/2005
Desincorporao de Bens em uso no CBMERJ - Procedimentos a serem adotados - DeterminaoRepublicao. DGPAT/DIVISO DE PATRIMNIO MVEL N 083 , BOL 31/03/2005 SEDEC/CBMERJ N 057 Procedimentos de Detentores de carga ao transferir ou assumir a responsabilidade pelos Bens Patrimoniasi de uma Unidade Administrativa de Controle- UAC- Complementao. DGPAT/DIVISO DE PATRIMNIO MVEL N 096, BOL 06/04/2005 SEDEC/CBMERJ N 061 Controle de Bens Patrimoniais - Orientao a Dirigentes. DGPAT/DIVISO DE PATRIMNIO MVEL N 097, BOL 06/04/2005 SEDEC/CBMERJ N 061 Controle de Bens Patrimoniais - Solicitao aos Dirigentes. DGPAT/GAB. DIRETOR N 101, BOL. SEDEC/CBMERJ N 062. Auto de Infrao de Trnsito - Procedimentos - Determinao. DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 182, BOL SEDEC/CBMERJ N 094 Identificao de Bens em uso no CBMERJ- Procedimentos - Padronizao. DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 001, BOL SEDEC/CBMERJ N 104 Padronizao de Indentificao de viaturas (prefixo) - republicao DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 391, BOL SEDEC/CBMERJ N 206 08/11/2005 10/06/2005 25/05/2005 07/04/2005
Respononsveis por bens patrimonias - comparecimento na DGPAT - determinao DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 392, BOL SEDEC/CBMERJ N 206 08/11/2005
remessa de expediente a DGPAT - Prazo DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 027, BOL SEDEC/CBMERJ N 052 21/03/2006
Baixa definitiva de bens patrimoniais imveis - normas a serem adotadas - determinao DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 030, BOL SEDEC/CBMERJ N 052 21/03/2006
Aditamento mensal por parte por parte de pensionista estaduais de ex-BM e de servidor estatutrio do CBMERJ DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 141, BOL SEDEC/CBMERJ N 131 Auto de infrao de trnsito - procedimentos - reiterao DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 207, BOL SEDEC/CBMERJ N 160 Baixa Definitiva de Viaturas - Laudo tcnico de imprestabilidade DGPAT/DIVISO DE PATRIMNIO MVEL N 224, BOL 21/09/2006 SEDEC/CBMERJ N 174 Baixa definitiva de viaturas - Complementao DGPAT/DIVISO DE PATRIMNIO MVEL N 233, BOL 26/09/2006 SEDEC/CBMERJ N 177 Alterao de prefixo de4 viaturas - autorizao DGPAT/DIVISO DE PATRIMNIO MVEL N 234, BOL 26/09/2006 SEDEC/CBMERJ N 177 Comisso de vistoria para bens em disponibilidade - resultado DGPAT/DIVISO DE PATRIMNIO MVEL N 235, BOL 26/09/2006 SEDEC/CBMERJ N 177 Remessa do mapa de localizao e estado de viaturas - Determinao GAB/SEDEC N 814/2003, BOL SEDEC/CBMERJ N 231 10/12/2003 29/08/2006 19/07/2006
Procedimentos a serem adotados para recebimento de Bens Patrimoniais a ttulo de doao. GAB/SEDEC N 069/2003, BOL SEDEC/CBMERJ N 231 Relao de bens patrimoniais do CBMERJ - reiterao 10/12/2003
05/01/2004
Designao de Auxiliar de Responsveis pelo controle de bens em uso no CBMERJ Determinao. DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 004, BOL SEDEC/CBMERJ N 002 Traje civil no interior da Diretoria Geral de Patrimonio - o. DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 023, BOL SEDEC/CBMERJ N 024 05/02/2004 05/01/2004
Bens Patrimoniais Instrues a serem adotadas para recebimento de doaes.
27/04/2004
Indicao de Responsveis pelo controle de bens em uso no CBMERJ Determinao.
27/04/2004
Instrues a serem adotadas para recebimento de veculos a titulo de doao Determinao.
DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 135, BOL SEDEC/CBMERJ N 105 Auto de Infrao de trnsito Procedimentos - Determinao.
04/06/2004
07/06/2004
Procedimentos a serem adotados pelos Detentores de carga ao transferir ou assumir a responsabilidade pelos Bens Patrimoniais de uma Unidade Administrativa de Controle.
08/06/2004
Caractersticas de identificao de Bens Patrimoniais para incorporao Determinao. DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 135, BOL SEDEC/CBMERJ N 105 Auto de Infrao de transito - determinao DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 136, BOL SEDEC/CBMERJ N 105 09/06/2004 09/06/2004
Procedimentos a serem adotados pelos detentores de carga ao transferir ou assumir a responsabilidade pelos bens patrimoniais de uma unidade administrativa de controle - UAC determinao DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 137, BOL SEDEC/CBMERJ N 105 09/06/2004
Caracteristicas de Indentificao de bens patrimoniais para incorporao - determinao DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 178, BOL SEDEC/CBMERJ N 131 23/07/2004
Desincorporao de bens em uso no CBMERJ - Procedimentos a serm adotados - determinao DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 224, BOL SEDEC/CBMERJ N 161 Incorporao de bens patrimonias - procedimentos- determinao DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 075, BOL SEDEC/CBMERJ N 051 Incorporao de bens patrimonias - procedimentos- determinao DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 076, BOL SEDEC/CBMERJ N 051 21/03/2005 21/03/2005 03/09/2004
Desincorporao de Bens em uso no CBMERJ - Procedimentos a serem adotados - DeterminaoRepublicao. DGPAT/DIVISO DE PATRIMNIO MVEL N 083 , BOL 31/03/2005 SEDEC/CBMERJ N 057 Procedimentos de Detentores de carga ao transferir ou assumir a responsabilidade pelos Bens Patrimoniasi de uma Unidade Administrativa de Controle- UAC- Complementao. DGPAT/DIVISO DE PATRIMNIO MVEL N 096, BOL 06/04/2005 SEDEC/CBMERJ N 061 Controle de Bens Patrimoniais - Orientao a Dirigentes. DGPAT/DIVISO DE PATRIMNIO MVEL N 097, BOL 06/04/2005 SEDEC/CBMERJ N 061 Controle de Bens Patrimoniais - Solicitao aos Dirigentes. DGPAT/GAB. DIRETOR N 101, BOL. SEDEC/CBMERJ N 062. Auto de Infrao de Trnsito - Procedimentos - Determinao.
07/04/2005
DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 182, BOL SEDEC/CBMERJ N 094 Identificao de Bens em uso no CBMERJ- Procedimentos - Padronizao. DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 001, BOL SEDEC/CBMERJ N 104 Padronizao de Indentificao de viaturas (prefixo) - republicao DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 391, BOL SEDEC/CBMERJ N 206
25/05/2005
10/06/2005
08/11/2005
Respononsveis por bens patrimonias - comparecimento na DGPAT - determinao DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 392, BOL SEDEC/CBMERJ N 206 remessa de expediente a DGPAT - Prazo DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 027, BOL SEDEC/CBMERJ N 052 21/03/2006 08/11/2005
Baixa definitiva de bens patrimoniais imveis - normas a serem adotadas - determinao DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 030, BOL SEDEC/CBMERJ N 052 21/03/2006
Aditamento mensal por parte por parte de pensionista estaduais de ex-BM e de servidor estatutrio do CBMERJ DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 141, BOL SEDEC/CBMERJ N 131 Auto de infrao de trnsito - procedimentos - reiterao DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 207, BOL SEDEC/CBMERJ N 160 Baixa Definitiva de Viaturas - Laudo tcnico de imprestabilidade DGPAT/DIVISO DE PATRIMNIO MVEL N 224, BOL 21/09/2006 SEDEC/CBMERJ N 174 Baixa definitiva de viaturas - Complementao DGPAT/DIVISO DE PATRIMNIO MVEL N 233, BOL 26/09/2006 SEDEC/CBMERJ N 177 Alterao de prefixo de4 viaturas - autorizao DGPAT/DIVISO DE PATRIMNIO MVEL N 234, BOL 26/09/2006 SEDEC/CBMERJ N 177
19/07/2006
29/08/2006
Comisso de vistoria para bens em disponibilidade - resultado DGPAT/DIVISO DE PATRIMNIO MVEL N 235, BOL 26/09/2006 SEDEC/CBMERJ N 177 Remessa do mapa de localizao e estado de viaturas - Determinao PORTARIA CBMERJ N 338. 21/06/2004
Delega competncia ao Diretor da Diretoria Geral de Patrimnio do Corpo de Bombeiros Militar do Estado do Rio de Janeiro (DGPAT/CBMERJ) para a prtica dos atos que menciona. PORTARIA CBMERJ N 382. 10/03/2005
Transfere o Centro de Suprimento e Manuteno de Ambulncias para as instalaes localizadas na Av. Bartolomeu de Gusmo n 850, So Cristvo, Municpio do Rio de Janeiro, cria e ativa o Depsito Geral (DGer) no Corpo de Bombeiros Militar do Estado do Rio de Janeiro, subordinado a diretoria Geral de Patrimnio. RESOLUO SARE N 2932 26/10/2001
Determina indicao, por ato formal, de responsvel pelo controle, guarda e conservao de bens imveis. Legislao Federal: I.N. TCU N 9 Dispe sobre Inspees, Auditorias e Acompanhamentos. 16/02/1995
I.N TCU N 12
24/04/1996
Estabelece Normas de Organizao e Apresentao de Tomadas e Prestaes de Contas e Rol de Responsveis, e d outras providncias.
I.N TCU N 13
04/12/1996
Dispe sobre a instaurao e organizao de processos de tomada de contas especial e d outras providncias.
LEI ORDINRIA N 4.320
17/03/1964
Estatui Normas Gerais de Direito Financeiro para elaborao e controle dos oramentos e balanos da Unio, dos Estados, dos Municpios e do Distrito Federal.
CONSTITUIO Constituio da Repblica Federativa do Brasil.
05/10/1988
LEI ORDINRIA N 8.666
21/06/1993
Regulamenta o art. 37, inciso XXI, da Constituio Federal, institui normas para licitaes e contratos da Administrao Pblica e d outras providncias.
LEI COMPLEMENTAR N 101
04/05/2000
Estabelece normas de finanas pblicas voltadas para a responsabilidade na gesto fiscal e d outras providncias. RESOLUO CONTRAN N 11 23/01/ 1998
Estabelece critrios para a baixa de registro de veculos a que se refere bem como os prazos para efetivao.
II. Normas para Controle Patrimonial:

1. Dos Conceitos: Bens Patrimoniais conjunto de bens mveis e imveis da Instituio. Os bens mveis caracterizam-se com base no esquema de despesa da Unio, exceto os casos previstos no Ato Executivo n 046/92. Bens Mveis conjunto de equipamentos e materiais permanentes da Instituio. Bens Imveis conjunto de terrenos e benfeitorias da Instituio. Bens Prprios conjunto de bens adquiridos pela Instituio com recursos prprios, do tesouro ou convnios que no exijam a vinculao do bem unidade financiadora, ou ainda aqueles recebidos por doao, bem como os incorporados atravs de inventrios. Bens de Terceiros conjunto de bens adquiridos ou recebidos atravs de convnios que exijam a vinculao do mesmo ao rgo financiador, ou aqueles existentes na Instituio atravs de comodato ou aluguel. Tombamento de Bens processo pelo qual registrado legalmente no patrimnio da Instituio, seja ele adquirido por compra, recebido em doao, atravs de inventrios, aluguel e comodato. Plaqueta de Tombamento identificao que colocada no BEM, personalizada e com numerao seqencial. Bem Plaquetvel aquele em que possvel a colocao de plaqueta. Bem no Plaquetvel aquele que no possui local para fixao de plaqueta ou que no seja adequada a sua colocao. O bem, mesmo assim, recebe uma numerao para registro. Termo de Responsabilidade documento expedido pela DGPat que caracteriza a entrega de bem patrimonial, onde a chefia da unidade recebedora assume total responsabilidade sobre o mesmo. Termo de Transferncia documento expedido pela DGPat que caracteriza a alterao de localizao do bem, em que a unidade recebedora assume total responsabilidade sobre o mesmo. Unidade Patrimonial uma micro-unidade da Instituio que tem carga patrimonial prpria. Carga Patrimonial conjunto de bens sob responsabilidade de uma unidade patrimonial.
Baixa de Bens processo pelo qual o bem deixa de existir oficialmente no patrimnio da Instituio. Comisso de Baixa grupo de pessoas nomeadas para efetuar a baixa dos bens da Instituio. Avaliao valor monetrio atribudo a um bem. Comisso de Avaliao grupo de pessoas nomeadas para avaliar bens da Instituio. Alienao processo pelo qual a Instituio se desfaz de seus bens, atravs de venda, troca ou doao. Termo de Comodato documento formal de emprstimo gratuito de um bem patrimonial, com vigncia previamente estabelecida.
2. Das Responsabilidades 2.1. Das Responsabilidades das Chefias: de inteira responsabilidade da chefia de cada unidade a carga patrimonial que estiver vinculada a essa; Chefe de cada unidade poder designar expressamente servidores que respondero pela guarda de bens patrimoniais, sendo que a atribuio conferida a esse no eximir a chefia de responsabilidade, caso venham a ocorrer problemas com relao a bens de sua carga patrimonial; de inteira responsabilidade da chefia de cada unidade patrimonial o acompanhamento da vigncia da garantia de bens adquiridos ou consertados; Chefe da unidade dever comunicar DGPat, de forma escrita, irregularidades ocorridas com bens de sua responsabilidade, tais como as abaixo descritas, descrevendo as circunstncias como ocorreram; - Furto ou Roubo (anexo certido policial), sendo da responsabilidade da chefia o registro da ocorrncia, que dever ser feito na Polcia Federal; - Perda, Extravio ou Desaparecimento; - Queda da identificao de tombamento (plaqueta); - Reforma do bem, tais como pintura, alteraa de caractersticas, etc.; e - Outras que considerar importante. Comunicar a transferncia de bens a outra unidade patrimonial da instituio com a aquiescncia desta; Informar a DGPat, anexando documentao comprobatria, sobre emprstimos ou doaes de bens patrimoniais recebidos de outras entidades ou pessoas fsicas, sendo que o tombamento dos bens somente se dar com a autorizao superior; Quando for exonerado ou pedir exonerao do cargo, solicitar a DGPat relao de bens patrimoniais lotados em sua carga, objetivando a transferncia de responsabilidade; Colocar disposio da DGPat bens que no esto sendo utilizados em sua unidade, objetivando providncias com relao a redistribuio dos mesmos. 2.2. Das Responsabilidades da DGPat de inteira responsabilidade da SAM atravs da DGPat a administrao de todos os bens patrimoniais desta Instituio, tais como recebimento e incorporao de bens por doao, por compra, por comodato, por aluguel ou por inventrios, controle efetivo dos bens dentro da Instituio, transferncias internas e baixas; Averiguaes visando localizao dos bens no encontrados; Registros, acompanhamentos, fiscalizao, arquivo e controle de documentos, relatrios, etc., que envolvam irrregularidades com bens patrimoniais, visando a no-superposio de medidas administrativas; Recolocao de plaqueta, quando for o caso; Alteraes de registros patrimoniais, quando for o caso;
Encaminhamento do processo DGPat, objetivando a abertura de sindicncia para os casos noresolvidos.
3. Das Baixas Anualmente ser nomeada uma Comisso de Baixa pelo Comandante, Diretor ou Chefe da Unidade, com no mnimo trs membros, que ficar encarregada de proceder baixa de todos os bens que forem a esta encaminhadas pela DGPAT. So passveis de baixas: Bens patrimoniais que forem considerados inservveis, inadequados ou antieconmicos, obedecendo o que preceitua o Decreto n 99658, de 30/10/90. Bens patrimoniais perdidos, extraviados, desaparecidos, furtados ou roubados. Bens patrimoniais a serem utilizados na compra de outros. Bens patrimoniais a serem trocados Bens patrimoniais a serem doados. 4. Encaminhamentos Comisso de Baixa Os bens patrimoniais considerados, a critrio da Unidade, como inservveis, inadequados ou antieconmicos devero ser encaminhadas para baixa atravs de ofcio endereado DGPat, assinado pelo Comandante, Diretor ou Chefe da Unidade, constando as caractersticas do BEM, nmero de tombamento e o motivo da baixa. Equipamento a ser dada baixa dever ser encaminhado DGPat e em caso de impossibilidade de deslocamento do mesmo, indicar o local onde se encontra para que seja feita a inspeo necessria. A DGPat, em caso de no haver condies tcnicas de avaliao e deciso, tomar parecer junto aos rgos de manuteno da Unidade sobre o real estado do bem e a impossibilidade ou inviabilidade de recuperao do mesmo. Aps analisada a solicitao, esta ser encaminhada Comisso de Baixa, que executar a inspeo final e lavrar a Ata de Baixa de Bem, possibilitando DGPat proceder ao Termo de Baixa. Aps a baixa, a DGPat determinar os seguintes destinos aos bens: Alienao Encaminhamento ao Setor de Manuteno de Equipamentos para aproveitamento de peas. Guarda em local prprio, quando se tratar de Bem de valor histrico. Bem patrimonial que no tiver permitido sua baixa, ou seja, que esteja em condies de uso, dever permanecer na DGPat que se encarregar, aps verificar o planejamento, de divulgar junto s demais unidades a existncia do mesmo. Os Bens Patrimoniais perdidos, extraviados, desaparecidos, furtados ou roubados podero ser baixados atravs dos seguintes procedimentos: a) Comunicao escrita DGPat, assinada pelo Comandante, Diretor ou Chefe da Unidade, constando as caractersticas do BEM, n do tombamento e as circunstncias do fato, sendo, em caso de roubo ou furto, anexado o Registro Policial. b) Os relatrios das Comisses de Sindicncia devero concluir por: Baixa do BEM quando no caracterizada a culpa por parte de responsvel(is). Sugerir nomeao da Comisso de Inqurito quando houver indcios de imprudncia, negligncia ou impercia por parte dos responsveis. Outras
c) Caracterizada a necessidade de nomeao da Comisso de Inqurito, esta dever concluir pela: Baixa do BEM, quando o processo de investigao no evidenciar a culpabilidade e identificao dos responsveis. Indicao dos responsveis pelo fato, ficando estes sujeitos, conforme o caso, as penalidades previstas na Lei n 8112 e ressarcimento Instituio em um dos casos abaixo: - Indenizao em dinheiro, compatvel ao preo de mercado do BEM. Quando se tratar de BEM de origem estrangeira, o ressarcimento ser feito pela taxa de cmbio na efetiva data. - Reposio do BEM por outro com as mesmas caractersticas. - Outras. d) Nos casos de perda, extravio ou desaparecimento, cuja baixa for autorizada pela Comisso de sindicncia ou Inqurito, esta somente ser efetivada pela DGPat no exerccio seguinte. Tal deciso deve-se ao fato de que, quando da nomeao da Comisso de Levantamento de Bens Patrimoniais, a DGPat fornecer a relao dos bens perdidos, extraviados ou desaparecidos no exerccio na respectiva de que estes ainda sejam localizados. e) Todos os bens a serem baixados, oriundos de Inquritos ou Sindicncia, no sero submetidos Comisso de baixa, uma vez que a baixa j ter sido autorizada pela autoridade competente. f) Os bens de terceiros em que o rgo financiador esteja extinto e no exista um substituto, podero ser baixados, quando necessrio.
5. Dos Inventrios No incio de cada exerccio, dever ser nomeada pelo Comandante, Diretor ou Chefe da Unidade uma Comisso de Levantamento de Bens Patrimoniais, objetivando levantamento fsico e analtico, no sentido de controle e presevao do patrimnio e, em cumprimento legislao vigente, serem abordados os seguntes tpicos: Bens no encontrados; Bens encontrados fora da unidade qual esto vinculados; Bens encontrados sem plaqueta (informar localizao); Bens que se encontram fora da Instituio; Bens inservveis, suprfluos, obsoletos, ociosos ou imprestveis (informar localizao) Bens encontrados que tiveram baixa autorizada por Comisso de sindicncia ou Inqurito O relatrio da Comisso Inventariante dever ser entregue ao Gabinete do Comandante, Diretor ou Chefe da Unidade at o ltimo dia til do ano, devendo contemplar todos os bens tomados do exerccio em vigor. Aps anlise por parte do Gabinete do Comandante, Diretor ou Chefe da Unidade, o relatrio ser despachado para a DGPat, que tomar as providncias no sentido das irregularidades apontadas. Em comum acordo com a unidade responsvel, dever recolher os bens e, aps analisar e verificar o planejamento, promover a divulgao daqueles em condies de uso s demais unidades. Podero ser nomeadas outras comisses com fins especficos. Todos os bens localizados atravs de Comisses ou de levantamentos peridicos pela DGPat, que no estejam incorporados ao Patrimnio, feita a busca e no localizada a sua origem, sero automaticamente incorporados ao patrimnio da Instituio, na carga da unidade onde esto localizados.
6. Das avaliaes Anualmente ser nomeada pelo Comandante, Diretor ou Chefe da Unidade uma Comisso de Avaliao, com no mnimo trs membros, que ficar encarregada de avaliar os bens para alienao. Nenhum BEM poder ser incorporado no Patrimnio da Instituio sem que tenha um valor monetrio. Todos os bens recebidos em doao e que no contenham valor expresso sero avaliados pela prpria DGPat.
Consideraes Gerais Todos os detentores de bens de sua propriedade que estejam dentro da Instituio devero informar de forma escrita DGPat a existncia dos mesmos. Todos os detentores de bens adquiridos com financiamento direto pessoa podero adotar um dos procedimentos abaixo: - Comunicar DGPat, de forma escrita, a existncia do bem que ser incorporado, na condio de bens de terceiros. - Doar definitivamente o BEM Instituio que ser tombado ao patrimnio prprio, assegurado o uso do doador por tempo indeterminado. Os servios de pessoa fsica ou jurdica, contratados e que caracterizam a confeco de BEM Patrimonial, sero considerados como Equipamento e Material Permanente. Todos os bens adquiridos pela Instituio sero expressos no termo de Responsabilidade, bem como disposio nos terminais, o perodo de garantia. No caso de conserto a garantia estar disponvel nos terminais de computador e atravs de contato com a DGPat. Nenhum BEM, na vigncia do perodo de garantia, poder ser conserta o internamente ou por empresa que no aquela que vendeu ou consertou o bem anteriormente. Os bens de terceiros cujo rgo financiador tenha sido extinto e nenhum outro tenha sido criado em substituio, sero automaticamente transferidos para a carga patrimonial da Instituio, na condio de bens prprios. No incio de cada exerccio, o Comandante, Diretor ou Chefe da Unidade nomear Comisso com fim especfico de levantamento fsico e atualizao monetria dos bens imveis da Instituio. Sempre que terminada uma obra civil que implique aumento de Patrimnio da Instituio, o Comandante, Diretor ou Chefe da Unidade nomear uma Comisso com no mnimo trs membros, com a finalidade de avaliar o imvel para posterior incorporao aos bens imveis da Instituio.
III. Seo de Servios Tcnicos

Os documentos em uso e que permanecero a vigorar no Sistema de Segurana contra Incndio e Pnico so os seguintes: Certificado de Aprovao (C.A.) documento expedido atravs das Sees de Servios Tcnicos (SST) ou em casoscasos especiais pela DGST, certificando o cumprimento de todas as exigncias contidas no Laudo de Exigncias. Laudo de Exigncias (L.E.) documento expedido atravs das SSTs ou DGST, no qual constam as exigncias especficas de segurana contra incndio e pnico para uma determinada edificao, para um conjunto de edificaes ou para parte de uma edificao j aprovada. Certificado de Despacho (C.D.) documento expedido atravs das SSTs ou DGST, certificando o no cumprimento de quaisquer das exigncias contidas no Laudo de Exigncias, nos Projetos de Segurana
apresentados ou nas Notificaes, bem como, utilizados para expedir despachos decorrentes de requerimentos afetos tcnica especfica sobre a proteo contra incndio e pnico. Requerimento Padro documento a ser adquiridos pelo requerente nas papelarias, devendo ser preenchido solicitando a documentao desejada e que servir como capa do processo durante a sua tramitao. Guia de Recolhimento de Emolumentos documento a ser adquirido pelo requerente nas papelarias, devendo ser preenchido, sempre que possvel, com a ajuda dos protocolistas das OBM e de acordo com o COSCIP , pelo qual dever ser recolhido ao ITA a taxa correspondente prestao do servio por parte do CBMERJ, acompanhando o Requerimento Padro. Guia de Notificao documento a ser expedido pelas diversas OBMs, para notificar os responsveis por edificaes, especificando as irregularidades existentes, determinando prazo para o cumprimento das mesmas. Guia de Auto de Infrao documento a ser expedido pelas diversas OBMs, para multar os responsveis por edificaes, especificando as irregularidades existentes e, em alguns casos, dando novo prazo para o cumprimento das mesmas.
UNIDADE IV
1. Organograma Funcional do CBMERJ
COMANDANTE-GERAL DO CBMERJ CORREGEDORIA GAB. CMDO AJ. GERAL SUB CMT-GERAL E CH DO EMG DO CBMERJ COCBMERJ DIRETORIAS CBA GBM E ESPECIALIZADAS DBM PABM ASSESSORIA JURDICA ASSESSORIA INFORMTICA
2. Atribuies
Diretoria Geral de Diverses Pblicas (DGDP) rgo da Corporao encarregado de autorizar e fiscalizar toda a atividade e realizao de eventos onde haja reunio de pblico no territrio do Estado do Rio de Janeiro. Diretoria Geral de Finanas (DGF) rgo da Corporao que tem por objetivo oferecer diversos servios para militares da Corporao, destacando-se consulta ao percentual de trinio, calendrio de pagamentos, previso de frias, contra-cheques, alm de informaes sobre obteno de benefcios. Diretoria Geral de Odontologia (DGO) rgo responsvel pelo servio odontolgico da Corporao. Diretoria Geral de Patrimnio (DGPAT) rgo da Corporao responsvel pela direo, orientao, coordenao, controle e fiscalizao das atividades relacionadas com os Bens Mveis Permanentes e os Bens Imveis sob jurisdio do CBMERJ ou que interfiram com os interesses deste. Diretoria Geral de Pessoal Inativo e Pensionistas (DGPIP) rgo responsvel pela administrao de inativos e pensionistas do CBMERJ, no que tange ao clculo e pagamento de proventos e penses. Diretoria Geral de Sade (DGS) rgo responsvel pelo servio de sade da Corporao.
Diretoria Geral de Servios Tcnicos (DGST) rgo da Corporao responsvel por organizar, disciplinar e controlar a segurana contra incndio e pnico no Estado do Rio de Janeiro. Diretoria Geral de Pessoal (DGP) rgo da Corporao responsvel pelo controle dos militares. Departamento de Administrao Financeira (DAF) rgo da Corporao responsvel por compras, licitaes, contratos e controle de pagamentos de cargos comissionados. Diretoria Geral de Assistncia Social (DGAS) rgo da Corporao responsvel para contribuir para o bem-estar social dos militares e de seus dependentes. Diretoria Geral de Apoio e Logstica (DGAL) rgo da Corporao incumbido da aquisio, manuteno, alocao e distribuio de materiais. Diretoria Geral de Ensino e Instruo (DGEI) rgo da Corporao responsvel por dirigir as atividades do ensino de bombeiro militar, colaborando na elaborao das normas para Planejamento e Conduta do Ensino e Instruo (NPCI), propondo medidas que visem a otimizao do sistema de ensino do CBMERJ, participando da elaborao dos Editais de admisso e ingresso, entre outras atribuies. Departamento Geral de Defesa Civil (DGDEC) rgo responsvel pelo atendimento populao em situaes de calamidades, apoio a desabrigados, vistorias, interdies de reas e etc. Diretoria Geral de Aes Comunitrias (DGAC) rgo responsvel pelo estabelecimento, aplicao e controle das polticas e atividades sociais no Estado do Rio de Janeiro. Fundo Especial do Corpo de Bombeiros (FUNESBOM) rgo destinado a proviso e aplicao de recursos financeiros para reequipamento e manuteno da Corporao. O FUNESBOM administrado por um Conselho de Administrao (CONSAD) presidido pelo Comandante-Geral do CBMERJ, como Gestor do Fundo, e composto ainda pelo Chefe do Estado-Maior Geral e pelos Diretores-Gerais de Finanas e de Apoio Logstico do CBMERJ. O CONSAD conta com uma secretaria executiva e dois assessores. Grupo Executivo de Aes de Meio Ambiente (GEAMA) cujo objetivo desenvolver a poltica de meio ambiente da Subsecretaria de Estado da Defesa Civil, captando recursos que visem atender as diretrizes emanadas. Grupo Executivo do Programa de Excelncia Gerencial (GEPEG) da SUBSEDEC criado segundo resoluo SEDEC n 280 de 10 de Maro de 2005, com o objetivo de estabelecer e implementar aes voltadas para a melhoria da qualidade dos processos, projetos, produtos e servios oferecidos pela SUBSEDEC populao do Estado do Rio de Janeiro. Ouvidoria-Geral da SUBSEDEC tem por objetivo receber solicitaes de elogios, sugestes e/ou reclamaes de cidados e do pblico interno, a respeito dos servios prestados pela SEDEC, encaminhando-as em busca de solues. Conta, inclusive, com um servio de atendimento on line.
3. Comando de Bombeiros de rea CBA I -CAPITAL
Municpio: Rio de Janeiro GBM: 1 GBM Humait, DBM 1/1 Catete, 2 GBM Mier, DBM 1/2 Ramos, 8 GBM Campinho, DBM 1/8 Realengo, 11 GBM Vila Isabel, DBM 1/11 Benfica, DBM 2/11 Graja, DBM 3/11 Tijuca, DBM 4/11 Maracan, 12 GBM- Jacarepagu, 13 GBM Campo Grande, DBM 1/13 Santa Cruz, DBM 2/13 Distrito Industrial de Santa Cruz, DBM 3/13 Seropdica, PABM 02 Guaratiba, 17 GBM Copacabana, DBM 1/17 Gvea, 19 GBM Ilha do Governador, DBM 2/19
Tubiacanga, DBM 3/19 Galeo, PABM 03 Ilha do Fundo, 24 GBM Iraj, DBM 1/24 Ricardo de Albuquerque, DBM 2/24 Parada de Lucas, 28 GBM Penha. CBA II - SERRANA Municpios: Areal, Bom Jardim, Cachoeiras de Macacu, Cantagalo, Carmo, Comendador Levy Gasparian, Cordeiro, Duas Barrras, Macuco, Nova Friburgo, Paraba do Sul, Ptrpolis, So Jos do Vale do Rio Preto, So Sebastio do Alto, Santa Maria Madalena, Sapucaia, Sumidouro, Terespolis, Trajano de Moraes, Trs Rios. GBM: 6 GBM Nova Friburgo, DBM 1/6 Cordeiro, DBM 2/6 Cachoeiras de Macac, DBM 4/6 Cantagalo, DBM 3/6 Bom Jardim, 15 GBM Petrpolis, DBM 1/15 Trs Rios, DBM 2/15 Itaipava, 16 GBM Terespolis, DBM 1/16 Carmo CBA III - SUL Municpios: Barra do Pira, Barra Mansa, Engenheiro Paulo de Frontin, Itatiaia, Mendes, Miguel Pereira, Paty de Alferes, Pinheiral, Pira, Porto Real, Quatis, Resende, Rio Claro, Rio das Flores, Valena e Volta Redonda. GBM: 7 GBM Barra Mansa, 22 GBM Volta Redonda, DBM 1/22 Barra do Pira, DBM 2//22 Valena, DBM 3/22 Miguel Pereira, DBM 4/22 Pira, DBM 5/22 Vassouras, 23 GBM Resende CBA IV NORTE-NOROESTE Municpios: Aperib, Bom Jesus de Itabapoana, Cambuci, Campos dos Goytacazes, Cardoso Moreira, Italva, Itaocara, Itaperuna, Laje do Muria, Miracema, Natividade, Porcincula, So Francisco de Itabapoana, So Jos de Ub, Santo Antnio de Pdua, So Fidlis, So Joo da Barra e Varre-Sai. GBM: 5 GBM Campos dos Goytacazes, DBM 1/5 Guarus, DBM 2/5 So Fidlis, DBM 3/5 So Joo da Barra, DBM 4/5 Cambuci, PABM Morro do Coco, 21 GBM Itaperuna, DBM 1/21 Itaocara, DBM 2/21 Santo Antonio de Pdua, DBM 3/21 Italva CBA V BAIXADAS LITORNEAS Municpios: Araruama, Armao de Bzios, Arraial do Cabo, Cabo Frio, Carapebus, Casemiro de Abreu, Conceio de Macab, Iguaba, Macuco, Quissam, Rio Bonito, Rio das Ostras, So Pedro da Aldeia, Saquarema e Silva Jardim. GBM: 9 GBM Maca, DBM 1/9 Casemiro de Abreu, DBM 2/9 Aeroporto de Maca, DBM 3/9 Cabinas, PABM 06 Carapebus CBA VI BAIXADA FLUMINENSE Municpios: Belford Roxo, Duque de Caxias, Guapimirim, Japeri, Mag, Mesquita, Nilpolis, Nova Iguau, Paracambi, Queimados, So Joo de Meriti e Seropdica.
GBM: 4 GBM Nova Iguau, DBM 1/4 Nilpolis, 14 GBM Duque de Caxias, DBM 1/14 Duque de Caxias, 25 GBM Paracambi.
CBA VII COSTA VERDE Municpios: Angra dos Reis, Itagua, Mangaratiba e Paraty. GBM: 10 GBM Angra dos Reis, DBM 2/10 Ilha Grande, DBM 3/10 Frade, DBM 5/10 Itagua, 26 GBM Paraty, DBM 1/26 Mambucaba.
CBA VIII ATIVIDADES ESPECIALIZADAS OBM: GSE Catete; GBS Barra da Tijuca, 1 PABM Av. das Amricas; GMAR:1 GMAR Botafogo, 2 GMAR Barra da Tijuca, 3 GMAR Copacabana, 4 GMAR Charitas, DBM 1/M Paquet, DBM 2/M Praia de Ramos, DBM 4/M Barra de Guaratiba, DBM 5/M Sepetiba, PABM (GV) Recreio dos Bandeirantes; GSFMA:1 GSFMA Alto da Boa Vista, DBM 1/GSFMA Santa Teresa, 2 GSFMA Mag; EsBCS Guadalupe; GOA Barra da Tijuca, DBM DOA Lagoa; GOPP Duque de Caxias; GTSAI Caju; GOTA Ilha do Governador; GEP So Cristvo
CBA IX METROPOLITANA Municpios: Itabora, Marica, Niteri, So Gonalo e Tangu. GBM: 3 GBM Niteri, DBM 1/3 Marica, DBM 2/3 Charitas, 20 GBM So Gonalo, DBM 1/20 Itabora.
OBS: O Grupamento Operacional do Comando Geral (GOCG) subordinado diretamente ao Comando Geral.

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Sites: - www.cbmerj.rj.gov.br - www.conselho.furg.br - www.dgpat.cbmerj.rj.gov.br

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DECRETO N 4.025 Estabelece normas para doao de bens ao Estado.

DECRETO N 7.526 Manual do Sindicante.

DECRETO N 15.285 Dispe sobre procedimento disciplinar e d outras providncias.

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Dispe sobre o controle de prazos para o cumprimento de diligncias, e d outras providncias.

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I.N. DGPat N 002 BOL SEDEC/CBMERJ N 018

GAB/SEDEC N 814/2003, BOL SEDEC/CBMERJ N 231

DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 003, BOL SEDEC/CBMERJ N 002

Bens Patrimoniais Instrues a serem adotadas para recebimento de doaes.

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DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 081, BOL SEDEC/CBMERJ N 74

Indicao de Responsveis pelo controle de bens em uso no CBMERJ Determinao.

DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 082, BOL SEDEC/CBMERJ N 74

Instrues a serem adotadas para recebimento de veculos a titulo de doao Determinao.

DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 136, BOL SEDEC/CBMERJ N 105

DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 137, BOL SEDEC/CBMERJ N 105

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