Indicadores e Mtricas de Desempenho O modelo de BSC para Service Desk

Este documento emprega alguns conceitos da metodologia Balanced Scorecard (BSC), amplamente estudados e discutidos pelo Strategic Advisory Board do HDI, e os utiliza neste guia introdutrio para profissionais da rea de Service Desk que pretendem definir e implementar um conjunto de indicadores teis para acompanhar o desempenho de suas organizaes. Comecemos ento pela pergunta bsica: o que Balanced Scorecard? A expresso Balanced Scorecard pode ser traduzida para o portugus como sendo Placar Balanceado. Por que placar? Como sabemos, em uma de suas acepes, a palavra placar significa o quadro onde os pontos nas competies esportivas so registrados. E, de fato, o BSC , em sua essncia, um quadro (ou tabela) que exibe os principais resultados atingidos por uma determinada organizao. E por que Balanceado? Basicamente porque, ao contrrio dos sistemas de medio mais tradicionais que destacam somente os indicadores financeiros o BSC enfatiza o equilbrio entre: os indicadores financeiros e os nofinanceiros; os objetivos de curto e os de longo prazos; os indicadores de ocorrncia e os de tendncia; e entre os aspectos internos e os externos da organizao. Mas para que sejam efetivos, os indicadores selecionados devem necessariamente refletir a misso e a estratgia da organizao. Somente desta maneira ser possvel garantir que haja uma perfeita aderncia entre os objetivos individuais de cada colaborador, os objetivos de cada setor e departamento, e os objetivos estratgicos da organizao como um todo. Sendo assim, a escolha de quais mtricas devem ser adotadas para melhor representar a evoluo frente a uma estratgia um KPI Key Performance Indicator ou indicador chave de desempenho, que deve possuir um significado muito importante como uma informao til, bem diferente de uma mtrica qualquer que muitas vezes um dado insignificante e intil. De forma a assegurar, na prtica, que o placar seja balanceado e efetivo, os autores do BSC - Kaplan e Norton - propem que as seguintes perspectivas sejam igualmente consideradas na seleo dos indicadores chave de desempenho - KPIs - a serem includos no BSC da organizao: Perspectiva Financeira; Perspectiva do Cliente; Perspectiva dos Processos Internos de Negcio; Perspectiva do Aprendizado e do Crescimento;

-1-

O quadro abaixo mostra um exemplo de BSC corporativo:

Perspectiva Financeira Perspectiva do Cliente

Objetivos Sobreviver Sucesso Prosperar

Indicadores Fluxo de Caixa Volume de vendas trimestre Market Share e ROI no

Perspectiva dos Processos Internos Objetivos Indicadores Excelncia da manufatura Cycle Time Unitrio Introduo produtos de novos

Custo

Datas planejadas versus Real

Indicadores % de vendas oriundas de novos produtos Agilidade da entrega % Entregas dentro do prazo Parceria do Cliente Quantidade de iniciativas cooperativas Perspectiva do Aprendizado e do Crescimento Objetivos Indicadores Liderana tecnolgica Tempo para desenvolver uma nova gerao de produtos Foco em produto % dos produtos que correspondem a 80% das vendas

Objetivos Novos Produtos

Kaplan e Norton recomendam que os seguintes passos sejam seguidos a fim de assegurar a implementao de um BSC consistente ou seja, capaz de assegurar o alinhamento dos objetivos individuais e com os objetivos e a estratgia da organizao: 1. 2. 3. 4. 5. Traduzir a estratgia em termos operacionais; Alinhar a organizao com a estratgia; Transformar a estratgia em tarefa cotidiana de todos; Converter a estratgia em processo contnuo; Mobilizar a mudana por meio de liderana forte e eficaz.

Para que haja uma perfeita aderncia entre os objetivos individuais de cada colaborador e a estratgia da organizao, os autores sugerem que as seguintes perguntas sejam respondidas em seqncia: Qual a viso e a misso da organizao? Caso a estratgia seja bem sucedida, quais sero os diferenciais da organizao, do ponto de vista da: o Perspectiva Financeira? o Perspectiva do Cliente? o Perspectiva dos Processos Internos de negcio? o Perspectiva do Aprendizado e do Crescimento? Quais so os fatores crticos de sucesso para cada uma das perspectivas assinaladas acima? Quais so os indicadores chave de desempenho (KPIs) para cada um dos fatores crticos de sucesso assinalados? Um cuidado a ser tomado: o BSC pode se tornar irrelevante caso a informao divulgada no seja monitorada, analisada e transformada em planos de ao. Nesse sentido, recomendada a implementao de um processo formal de reviso peridica dos resultados dos KPIs (ex: mensal, trimestral, etc), e que deve incluir os diversos nveis gerenciais envolvidos na gesto da organizao.

-2-

Visando adequar o modelo do BSC realidade das organizaes de Service Desk, o HDI prope o BSC para Service Desk que amplamente adotado no mercado internacional baseado nas melhores prticas em gesto de mtricas. As seguintes perspectivas so consideradas: Perspectiva da Satisfao do Cliente; Perspectiva da Satisfao do Empregado; Perspectiva do Custo e Produtividade; Perspectiva da Maturidade Organizacional.

Portanto, com base nestas quatro perspectivas (ou quadrantes) que os KPIs do Service Desk devem ser definidos, medidos e monitorados.
Perspectiva da Satisfao do Cliente KPIs Perspectiva do Custo e Produtividade KPIs Perspectiva da Satisfao dos Empregados KPIs Perspectiva da Maturidade Organizacional KPIs

A seguir vamos abordar, com mais detalhes, cada uma destas quatro perspectivas e seus respectivos KPIs.

-3-

Quadrante 1: Perspectiva da satisfao do cliente No BSC, essa perspectiva tem como objetivo identificar e conhecer como o cliente percebe o valor proposto no servio ofertado. A satisfao do cliente geralmente medida atravs de pesquisas. Para minimizar tendncias e distores, uma empresa externa deve conduzir essas pesquisas. Essas empresas tambm oferecem dados comparativos da indstria e provem anlises adicionais sobre o resultado das pesquisas. Quando isso no possvel, esforos devem ser direcionados para assegurar que os participantes da pesquisa sejam honestos em suas respostas. Outra abordagem de uma pesquisa de satisfao realizada em cada transao, isto , utilizando-se de um conjunto limitado de questes baseadas nos incidentes fechados. Essas pesquisas geralmente so focadas e com um nmero limitado de questes especficas em um perodo de tempo determinado e destinado a um usurio especfico que abriu o incidente. Um exemplo simples de questes pode incluir: Por favor, avalie a preciso da soluo oferecida. Por favor, avalie a prontido da soluo oferecida. Por favor, avalie receptividade inicial do tcnico com seu incidente. Por favor, avalie o profissionalismo do tcnico de suporte que atendeu seu incidente. Por favor, avalie experincia geral acerca desse incidente.

Outros indicadores de pesquisa de satisfao devem incluir solicitaes reincidentes ao servio de Service Desk e a porcentagem de respostas das pesquisas. Se os clientes perceberem que suas respostas no so teis, eles no respondero mais as pesquisas. Portanto, fundamental adotar aes subseqentes e comunic-las amplamente para obter uma maior adeso e reconhecimento do trabalho.

-4-

A tabela abaixo um exemplo de indicadores chave de desempenho (KPI) de um Service Desk:

Total de chamadas recebidas/ms Projetado Atual 1500 1750 Total de chamadas atendidas/ms Projetado Atual 1470 1100 Nvel de satisfao Projetado Atual 90% 72% Pesquisas completas Projetado Atual 2300 1980 Tempo mdio de atendimento (TMA) Projetado Atual 2 min 6,3 min Chamadas abandonadas Projetado Atual 125 373 % de chamadas abandonadas Projetado Atual 2% 13%

Gap +250 Gap -370 Gap -18% Gap -320 Gap -4,25 Gap -248 Gap +11%

-5-

Segue abaixo sugesto de indicadores para esse quadrante.

Indicador Total de ligaes recebidas Total de ligaes atendidas Avaliao da Pesquisa de satisfao Pesquisas completas Tempo mdio de atendimento (TMA) Chamadas abandonadas Percentual de chamadas abandonadas Solicitaes solucionadas na primeira ligao Solicitaes reincidentes Solicitaes escalonadas Percentual de solicitaes solucionadas na primeira ligao Percentual de solicitaes reincidentes Percentual de solicitaes escalonadas Tempo mdio de resposta Tempo total de atendimento Mdia de solicitaes resolvidas / tempo decorrido (min) Perguntas-chave Total de ligaes recebidas pelo (Direcionador automtico de chamadas) Total de ligaes atendidas DAC Potenciais Fontes de Informao DAC (Direcionador automtico chamadas) DAC (Direcionador chamadas) automtico de

de

Mdia das avaliaes em um perodo de tempo determinado Total de pesquisas respondidas em um perodo TMA o tempo entre o primeiro toque e o momento do desligamento Diferena entre o total de chamadas recebidas e o total de chamadas atendidas Razo entre o total de chamadas abandonadas e o total de chamadas recebidas Solicitaes solucionadas na primeira ligao

Pesquisa de satisfao do cliente

Pesquisa de satisfao do cliente DAC (Direcionador chamadas) Clculo em relatrios Clculo em relatrios automtico de

Software de controle de atendimento

Solicitaes reabertas em um perodo Solicitaes escalonadas em um perodo Razo entre o total de solicitaes solucionadas na primeira ligao e o total de solicitaes fechadas em um perodo de tempo

Software de controle de atendimento Software de controle de atendimento Clculo em relatrios

Razo entre o total de solicitaes reabertas e o total solicitaes fechadas em um perodo de tempo Razo entre o total de solicitaes escalonadas e o total solicitaes fechadas em um perodo de tempo Razo entre o tempo total de atendimentos e o total de solicitaes fechadas em um perodo de tempo Tempo total de atendimento desde seu incio at seu encerramento Razo entre mdia de solicitaes resolvidas / tempo decorrido (min) e total de solicitaes solucionadas

Clculo em relatrios

Clculo em relatrios

Software de controle de atendimento

Software de controle de atendimento Software de controle de atendimento

-6-

Quadrante 2: Perspectiva da satisfao do empregado O quadrante perspectiva de satisfao do empregado deve ter igual importncia e equivalncia a com todos os demais quadrantes visto que a chave est no equilbrio entre os mesmos. Em qualquer organizao de servios, as pessoas que entregam os servios so sem dvida a pea essencial ou matria prima, pois a partir do conhecimento e do trabalho delas que os resultados so obtidos. Apesar disto, muitas organizaes de servios, tanto Service Desks internos quanto externos, no gerenciam propriamente ou mantm a satisfao de seus funcionrios. A satisfao dos funcionrios ou colaboradores geralmente medida atravs de pesquisas feitas pelo menos duas vezes ao ano com cada funcionrio, pois permitem a comparao dos resultados e identificar melhorias ou insatisfaes. Estas pesquisas no devem ser confundidas com as avaliaes/revises de performance dos funcionrios. Organizaes que efetivamente gerenciam a satisfao dos funcionrios no necessariamente pagam os salrios mais altos do mercado. Normalmente, nas pesquisas de satisfao de funcionrios, o item Salrio est classificado em terceiro ou quarto lugar, e Comunicao e Treinamento tm classificao de maior importncia para os funcionrios. Os Service Desks bem gerenciados que podem compatibilizar as necessidades dos funcionrios com um modelo de entrega efetivo de servios se tornar o alvo empregador dos empregados do futuro. Seguem abaixo alguns exemplos de indicadores chave de performance (KPI) de um Service Desk: rotatividade de funcionrios, dias afastados por motivo de doena, dias/ horas de treinamento por ano, tempo para estudo....
Total de funcionrios diretos Projetado Atual 30 25 % Satisfao de funcionrio Projetado Atual 87% 69% No. rotatividade de funcionrios Projetado Atual 2 2 Horas de treinamento (FTE) Projetado Atual 64 16 No. de pesquisas (funcionrios) Projetado Atual 50 45 Tempo para estudo (dias) Projetado Atual 100 75 Gap -5 Gap -18% Gap 0 Gap -48 Gap -5 Gap -25

-7-

* Alguma rotatividade de funcionrios pode ser saudvel, porm em excesso pode ter um impacto negativo significativo nas operaes. * O tempo mdio total de treinamento para um funcionrio do suporte a cliente pode variar de alguns meses a um ano ou mais. Tornando-se um sucesso a implantao/satisfao dos funcionrios, haver um diferencial/vantagem: Reduo de conflitos Aumento da motivao Time orientado Alguns medidores de sucesso: Planos de carreira claramente definidos Treinamento de liderana para os lderes e supervisores Treinamento extenso/abrangente Tabela de salrios equivalente ao mercado
Indicador Nmero Total de funcionrios diretos Avaliao da satisfao dos funcionrios Nmero de rotatividades (diretos) Horas de treinamento Definio = Funcionrios tecnicos/Service Delivery Avaliao da satisfao dos funcionrios com base na pontuao das pesquisas Nmero de funcionrios diretos que vo para outras reas dentro da mesma empresa ou que deixam a empresa Devemos considerar a participao em todos os tipos de treinamento: em sala de aula, pela internet, na prpria empresa ou outros treinamentos informais durante o perodo estipulado. O clculo feito, dividindo o nmero total de horas pelo nmero de funcionrios Potenciais Fontes de Informao Sistemas/Ferramentas Recursos Humanos

de

Processo de pesquisa de satisfao dos funcionrios Sistemas/Ferramentas Recursos Humanos de

Recursos Humanos, Sistemas de monitoramento ou Gerenciamento de incidentes

Mdia do nmero de horas de treinamento por funcionrio Quantidade de avaliaes de performance agendadas Quantidade de avaliaes de performance finalizadas Percentual de avaliaes de performance agendadas e finalizadas Quantidade de pesquisas de funcionrios

Necessidade de clculo

Nmero total de avaliaes de performance agendadas conforme perodo estipulado

Sistemas/Ferramentas Recursos Humanos

de

Nmero total de avaliaes de performance finalizadas conforme perodo estipulado

Sistemas/Ferramentas Recursos Humanos

de

Percentual de avaliaes de performance finalizadas conforme perodo estipulado dividido pelo nmero total de avaliaes de performance agendadas dentro do meso perodo Nmero total de pesquisas de satisfao dos funcionrios durante perodo estipulado

Necessidade de clculo

Processo de pesquisa de satisfao dos funcionrios

-8-

Resultados do Primeiro Trimestre de 2005 Indicador Critrio de Target Medio interno Employee 90% Satisfaction Rating Nmero de 3 rotatividades (externo) Nmero de 3 rotatividades (Interno) Nmero mdio 55 de horas de treinamento por funcionrio % de 100% avaliaes de performance finalizadas

Mdia da Indstria 85%

Janeiro 77%

Fevereiro 67%

Maro 66%

60

20

17

14

100%

75%

70%

73%

-9-

Quadrante 3 : Perspectiva Custo e Produtividade O quadrante da perspectiva Custo e Produtividade aquele que possui o maior nmero de mtricas usualmente conhecidas pelos gestores de Service Desk, devido a concentrar as medies de desempenho mais tradicionais geralmente atreladas a custo. Igualmente decorrente do maior grau de conhecimento e do impacto financeiro, as mtricas deste quadrante so utilizadas como base de comparao entre diversas organizaes para avaliar desempenho frente ao gasto realizado no servio e as mais consideradas em benchmarkings. Praticamente toda organizao de Service Desk possui um conjunto de mtricas, indicadores tais como custo por incidente, custo por atendente, que so monitorados ao longo do tempo dentro e fora da organizao para avaliar se o servio eficiente para o nvel de custo contratado. Tambm considerado um quadrante que avalia a eficincia dos servios tanto em relao ao custo quanto produtividade, onde normalmente muitas avaliaes se concentram em virtude de que seus indicadores so mais utilizados ou aceitos entre as organizaes acostumadas a avaliar exclusivamente esta perspectiva. Tipicamente os indicadores deste quadrante avaliam se o nvel de esforo est sendo adequado, se o volume de gasto bem empregado, e se os dimensionamentos dos recursos so suficientes. Demonstra o grau da eficincia da estruturao dos processos da organizao de Service Desk, demonstrando quanto de esforo dedicado realizao das atividades frente ao custo desprendido para sua realizao. Essa avaliao no dever ser feita de forma independente em relao as demais perspectivas, pois outros fatores podem distorcer o comparativo se for realizado diretamente pelos nmeros obtidos. o mais objetivo uma vez que a medio dos indicadores de custo produtividade de um Service Desk a mais precisa dos indicadores entre os quatro quadrantes. Apesar da falta de padronizao de conceitos de medio que podem divergir entre organizaes, j chegou o momento da comunidade se juntar e acordar um conjunto de conceitos e metodologias de mtricas de custo. Essa a nica maneira de tornar isso possvel para termos benchmarking comparativos de qualidade. A padronizao das mtricas de custos deve permitir s organizaes de suporte um maior entendimento de suas estruturas de custos e da eficincia operacional, bem como se posicionar comparativamente com outras organizaes. Esses indicadores devem poder responder questes tpicas como: Estamos gastando pouco em infra-estrutura de suporte em relao mo-de-obra? Nossos custos de suporte ao correio eletrnico so muito altos?

- 10 -

Qual economia obteremos com a transformao do suporte de usurios por telefone para o auto-atendimento? Nossos custos so altos devido aos rateios corporativos transferidos overhead? Quando podemos esperar retorno financeiro da introduo de novas ferramentas de suporte? Fazemos suporte 1.o nvel, 2.o nvel e 3.o nvel e nosso custo unitrio por incidente superior a nossos concorrentes. Ser que entendido que nossos concorrentes somente oferecem 1.o nvel. Ou, ser que entendido que o concorrente somente registra e encaminha chamados?

Possibilitar anlises de custo e produtividade da organizao de Service Desk, a principal razo para a realizao de clculos de custos em termos de custo por unidade de trabalho ou servio entregue (ex. por incidente). A mtrica mais importante o custo por incidente que deveria ser computado por canal de acesso (telefone, auto-atendimento, chat, e-mail, auto-correo, etc). Essa anlise deveria ser dividida por produtos e servios oferecidos. Para a escolha dos indicadores chave de desempenho KPIs importante se concentrar em 4 a 6 mtricas que possam demonstrar uma viso geral quanto ao desempenho relacionado a custo e produtividade. Adicionalmente devem permitir uma avaliao de curto e longo prazo para que possam ser acompanhados ao longo do tempo alm de poder ser empregados independente da localidade ou unidade organizacional. Os KPIs Key Performance Indicators devem permitir realizar comparativos com outras organizaes para que o posicionamento competitivo seja avaliado.

- 11 -

Segue abaixo sugesto de indicadores para esse quadrante.

Indicador Usurios atendidos SS Solicitaes de Servio atendidas Custo unitrio por Solicitao de Servio Horas trabalhadas em atendimento Perguntas-chave Quantos usurios foram atendidos pelo Service Desk ao final do perodo medido? Quantas solicitaes de servios registradas foram atendidas no perodo? Potenciais Fontes de Informao Sistema de controle dos chamados

Sistema de controle dos chamados

Qual o custo total do Service Desk dividido pelo nmero de solicitaes de servio?

Informaes sobre os custos fixos e os custos variveis Sistema de controle dos chamados Quantidade de horas registradas no sistema de controle de chamados / DAC Direcionador de Chamadas

Qual o total de horas trabalhadas efetivamente registradas para atendimento das Solicitaes de Servio durante o perodo medido?

Mdia d SS por usurio Custo por usurio Mdia de usurios atendidos por profissional SS atendidas por profissional FTE Horas viagem Horas projeto Horas totais Taxa de utilizao (ACID) Mdia de horas atendidas por SS Custo por hora total Dias pagos de

Qual a freqncia mdia de SS realizadas por usurio atendido? Qual o custo mdio do Service Desk por usurio atendido no perodo? Qual a quantidade mdia de usurios atendida por profissional de Service desk FTE - Full Time Equivalent? Qual o nmero de Solicitaes de Servio atendidas por profissional do Service Desk FTE Qual o nmero de profissionais em tempo integral que atuam no Service Desk? Qual o nmero de horas alocadas pelo suporte que foram dedicadas a viagens. Qual o nmero de horas alocadas pelo suporte que foram dedicadas a projetos? Qual o nmero total de horas disponveis do FTE do Service Desk? Qual o produto dos FTE pelos nmero de dias pagos x 8 dividido pelo nmero de horas totais. Qual o total de horas de atendimento dividido pelo nmero total de SS do perodo medido? Expresso em minutos. Qual o custo total dividido pelas horas totais do perodo medido? Qual o nmero de dias pagos incluindo sbados, domingos e feriados. Qual o tempo relativo a feriados, frias, descanso, treinamentos e outros Calculado exatamente como o ACID porm excluindo o tempo no disponvel. Quais so os custos totais incluindo custos indiretos e corporativos de rateios? Quais so os custos totais por FTE para o perodo avaliado.

Clculo sobre as informaes do sistema de controle de chamados Informaes sobre os custos fixos e os custos variveis Sistema de controle dos chamados Clculos com informaes do sistema de controle de chamados

Clculos com informaes do sistema de controle de chamados Informaes de RH e parceiros. Sistema de RH, apontamentos de horas controle de chamados. Sistema de RH, apontamentos de horas controle de chamados. Calculado Calculado planilhas de ou sistemas de planilhas de ou sistemas de

de

Calculado

Calculado Sistema de RH, apontamentos de horas controle de chamados. Sistema de RH, apontamentos de horas controle de chamados. Calculado planilhas de ou sistemas de planilhas de ou sistemas de

Tempo no disponvel Taxa de utilizao lquida Custos totais Custo total por FTE

Sistemas de Contabilidade Gerencial por Centros de Custos Sistemas de Contabilidade Gerencial por Centros de Custos

- 12 -

Quadrante 4: Perspectiva de Maturidade Organizacional Dentre todos os quatro quadrantes, aquele referente maturidade organizacional seguramente o mais estratgico e o mais subjetivo. Consideramos o mais estratgico, pois a maturidade organizacional influencia e diretamente influenciada pelos demais quadrantes: se de um lado, permite maximizar a satisfao dos clientes e dos empregados, bem como a otimizao da estrutura de custos, de outro reflete o desempenho destes trs quadrantes. E o mais subjetivo uma vez que a medio dos indicadores da maturidade de um Service Desk tende a ser menos precisa do que a dos indicadores referentes aos outros trs quadrantes: afinal, depende mais do bom senso e da ponderao individual do que de um cronmetro ou de um sistema de telefonia. Alm disso, o prprio estabelecimento dos objetivos a serem atingidos (targets) tambm depender, em grande medida, da subjetividade do gestor do Service Desk. Segue uma relao de importantes indicadores do grau de maturidade organizacional de um Service Desk: Visibilidade do Suporte executivo (Score no HDI SSC Self Assessment) Projetado Atual Gap 70 60 -10 Tempo para resoluo das lacunas de conhecimento (# dias) Projetado Atual Gap 4 7 -3 Tempo de proficincia dos novos profissionais (# dias) Projetado Atual Gap 27 32 +5 Tempo de proficincia em novos produtos (# dias) Projetado Atual Gap 12 14 +2 Flexibilidade do custo (Escala de 1 a 10) Projetado Atual Gap 8 7 -1 Diversidade (Escala de 1 a 10) Projetado Atual Gap 6 5 -1 Eliminao do trabalho que no agrega valor (Escala de 1 a 10) Projetado Atual Gap 8 6 -2 Formalizao dos Processos de TI (Escala de 1 a 10) Projetado Atual Gap 8 7 -1 Certificao do Service Desk (Score no HDI SSC Self Assessment) Projetado Atual Gap 85 70 -15

- 13 -

Definimos abaixo, de forma sucinta, cada um dos indicadores chave de desempenho (ou KPIs) relacionados na tabela acima.

1. Visibilidade do Suporte executivo: grau de influncia que o executivo do Service Desk exerce sobre a liderana da empresa; contribuio efetiva do executivo no sentido de aumentar a visibilidade do Service Desk entre as diversas reas da empresa, assim como de difundir a idia de que o Service Desk um valioso parceiro de negcios. 2. Tempo para resoluo das lacunas de conhecimento (knowledge gaps): quando novos erros so identificados, qual o tempo necessrio para que o problema e a soluo sejam documentados; tempo mdio que leva at que estas informaes fiquem disponveis para os analistas de suporte, bem como para os usurios finais. 3. Tempo de proficincia dos novos profissionais: tempo mdio necessrio para que os novos empregados se tornem efetivamente produtivos. 4. Tempo de proficincia em novos produtos: tempo mdio necessrio para que o Service Desk se torne proficiente no suporte a novos produtos. 5. Flexibilidade do custo: agilidade da organizao do Service Desk no sentido de adaptar a sua estrutura de custos (para cima ou para baixo) s variaes do volume de trabalho. Depende, entre outros fatores, da proporo entre os custos fixos e os custos variveis. 6. Diversidade: diversidade cultural e racial encontrada na fora de trabalho do Service Desk. Caso a organizao tenha uma fora de trabalho global, desejvel que os seus integrantes estejam cientes das peculiaridades culturais referentes a cada uma das diversas localidades. 7. Eliminao do trabalho que no agrega valor: as gerncias de problema e de mudana devem ser efetivas no sentido de eliminar o trabalho que no agrega valor. A organizao deve ser capaz de calcular sistematicamente o valor da reduo dos custos decorrentes da identificao e da eliminao de erros. Convm ressaltar que, devido prpria natureza de sua atividade, a gerncia de problemas do Service Desk pode ser til no somente para corrigir os seus prprios desvios, mas tambm, e principalmente, para aprimorar muitos dos processos da organizao como um todo. 8. Formalizao dos Processos de TI: grau de integrao entre os processos de suporte do Service Desk com os processos das demais reas de TI da empresa. Existncia de indicadores que permitam acompanhar o grau de integrao entre estes processos.

- 14 -

9. Certificao do Service Desk: capacidade da organizao em ter os seus processos certificados por programas como o HDI SCC, ITIL, CMMI ou o Malcolm Baldridge; caso j tenha sido certificada, preciso verificar o score obtido.

- 15 -

Para cada um dos KPIs vistos acima devem ser associadas perguntas que sero fundamentais para o estabelecimento das metas, bem como para o clculo dos resultados atingidos. A tabela abaixo associa perguntas-chave a cada um dos indicadores definidos, bem como identifica potenciais fontes de informao:
Indicador Visibilidade do Suporte executivo Perguntas-chave O executivo do Service Desk contribui efetivamente para aumentar a visibilidade do Service Desk entre as diversas reas da empresa? Ele promove a idia de que o Service Desk um valioso parceiro de negcios? Potenciais Fontes de Informao Quantidade de vezes em que o Service Desk mencionado no material de marketing e de vendas. Quantidade de vezes em que o Service Desk foi mencionado no house organ da empresa. Quantidade de vezes em que o executivo do Service Desk esteve presente no board da empresa Calculo do nmero mdio de dias necessrios para a resoluo das lacunas por meio de um sistema automatizado de gesto do conhecimento Nmero de dias decorridos desde a contratao do novo recurso at que ele demonstre efetiva proficincia oral e escrita Monitorao dos chamados Nmero de mdulos includos nos programas de treinamento referente a novos produtos Quantidade de horas dos cursos focados em novos produtos Nmero de profissionais aprovados em certificaes na primeira tentativa. Proporo entre os custos fixos e os custos variveis Existncia de mecanismo capaz de monitorar os custos em bases dirias Quantidade de horas dedicadas difuso das questes associadas diversidade Quantidade de profissionais includos em alguns dos grupos de diversidade em relao ao total de profissionais do Service Desk Quantidade de novos procedimentos de gerncia de problemas que foram implementados: na semana, no ms e no trimestre; Quantidade de novos procedimentos de gerncia de mudana que foram implementados: na semana, no ms e no trimestre; Quantidade de iniciativas identificadas que geraram reduo de custo: na semana, no ms e no trimestre. Quantidade de novos procedimentos desenvolvidos e compartilhados entre o Service Desk e as demais reas de TI: na semana, no ms e no trimestre Quantidade de reunies formais entre o Service Desk e as demais gerncias de TI Score obtido Nmero de dias dedicado obteno de 100% de aderncia

Tempo para resoluo das lacunas de conhecimento

Tempo de proficincia dos novos profissionais Tempo de proficincia em novos produtos

Quando novos erros so identificados, quantos dias so necessrios para que o problema e a soluo sejam documentados? Quantos dias decorrem at que estas informaes fiquem disponveis para os analistas de suporte, bem como para os usurios finais? Quantos dias so necessrios para que os novos empregados se tornem efetivamente produtivos?

Quantos dias so necessrios para que o Service Desk se torne proficiente no suporte a novos produtos?

Flexibilidade do custo

Qual a agilidade da organizao do Service Desk no sentido de adaptar a sua estrutura de custos (para cima ou para baixo) s variaes do volume de trabalho? Existe diversidade cultural e racial na fora de trabalho do Service Desk?

Diversidade

Eliminao do trabalho que no agrega valor

A organizao calcula sistematicamente o valor da reduo dos custos decorrentes da identificao e da eliminao de erros?

Formalizao dos Processos de TI

Existem indicadores que permitam acompanhar o grau de integrao entre estes processos?

Certificao do Service Desk

O quo preparada est a organizao para ter os seus processos certificados por programas como o HDI SCC, ITIL, CMMI ou o Malcolm Baldridge? Caso j tenha sido certificada, qual o score obtido?

- 16 -

Por fim, para cada um dos indicadores e com base nas perguntas-chave associadas a cada um deles - devem ser estabelecidos e/ou calculados: (a) os critrios e a escala de medio, (b) os objetivos a serem atingidos, (c) os valores mdios atingidos pela indstria e (d) os resultados alcanados pelo Service Desk em cada um dos perodos de medio. O relatrio abaixo um exemplo de como estas informaes podem ser consolidadas e apresentadas:

Resultados do Primeiro Trimestre de 2005 Indicador Critrio de Target Medio interno Visibilidade do Score obtido no 70 Suporte HDI SSC Self executivo Assessment Tempo para # Dias 4 resoluo das lacunas de conhecimento Tempo de # Dias 27 proficincia dos novos profissionais Tempo de # Dias 12 proficincia em novos produtos Flexibilidade Escala de 1 a 10 8 do custo Diversidade Escala de 1 a 10 6

Mdia da Indstria 70

Janeiro 60

Fevereiro 60

Maro 60

30

35

33

32

15

15

14

14

Eliminao do trabalho que no agrega valor Formalizao dos Processos de TI Certificao do Service Desk

Escala de 1 a 10

Escala de 1 a 10

Score obtido no HDI SSC Self Assessment

85

80

n/a

n/a

70

- 17 -

Concluso A responsabilidade da organizao de Service Desk sobre a qualidade da gesto dos seus servios aumentou com a exigncia de um maior alinhamento estratgia e objetivos da organizao em que se insere. Sendo assim, os mtodos antigos de simplesmente reunir medies disponibilizadas pelos sistemas de controle de chamados em apresentaes de planilhas de dados devem ser substitudos por modelos de desempenho que empregam indicadores chave de desempenho KPIs que tenham um significado e uma perspectiva para tomada de aes. O conceito de BSC Balanced Scorecard a evoluo mais avanada da captura e uso de mtricas porque alinha as medies de desempenho estratgia assegurando um alinhamento de aes e resultados em todos os nveis da organizao. Atravs de diversas pesquisas, muitas empresas que j adotaram os conceitos do BSC como modelo de indicadores para apoiar sua gesto de negcios no dia a dia conseguiram provar que os resultados obtidos com os esforos contribuem para atingir as metas estratgicas da empresa. Essas empresas se destacaram positivamente sobre as demais organizaes que no adotaram uma sistemtica de acompanhamento de desempenho atravs de indicadores balanceados. Porm preciso estar atento aos Fatores Crticos de Sucesso que uma implementao destas requer e evitando alguns percalos, tais como: Falta de comprometimento da alta direo; Envolvimento de poucas pessoas; Encastelamento somente no topo ou base da organizao; Processos de desenvolvimento muito longos e como projeto de mensurao de ocasio nica.

Certamente quando bem implementado, a tendncia neste tipo de programa alinhar a linguagem e o objetivo entre as unidades organizacionais. Desta forma, as idias da equipe de Service Desk passam a ser mais bem discutidas e flexibilizadas, para que se tornem viveis de ser implementadas, muitas vezes minimizando a complexidade da tecnologia envolvida, os custos e os prazos exigidos. Portanto, a rea de Service Desk nas organizaes, deve entender a estratgia de negcio da empresa e adaptar tecnologia, sistemas e infra-estrutura a servio dos objetivos globais, gerando resultados facilmente medidos, monitorados e entendido por todos.

- 18 -