UNIVERSIDADE VEIGA DE ALMEIDA

Professor Paulo Roberto Ferreira Machado Enfermagem Administrao em Rede Bsica de Sade

Teorias da Administrao
A INTRODUO
O mundo em que vivemos uma sociedade institucionalizada e composta por organizaes. Todas as atividades relacionadas produo de bens (produtos) ou prestao de servios (atividades especializadas) so planejadas, coordenadas, dirigidas, executadas e controladas pelas organizaes. Todas as organizaes so constitudas por pessoas e por recursos no humanos (como recursos fsicos e materiais, financeiros, tecnolgicos, mercadolgicos etc.). A vida das pessoas depende intimamente das organizaes e essas dependem da atividade e do trabalho daquelas. Na sociedade moderna, as pessoas nascem, crescem, aprendem, vivem, trabalham, se divertem, so tratadas e morrem dentro das organizaes. As organizaes so extremamente heterogneas e diversificadas, de tamanho diferentes, de caractersticas diferentes, de estruturas diferentes, de objetivos diferentes. Existem ORGANIZAES LUCRATIVAS (chamadas empresas) e ORGANIZAES NO LUCRATIVAS(como Exrcito, Igreja, Servios Pblicos, Entidades Filantrpicas, Organizaes no governamentais ONGs etc.). A administrao nada mais do que a conduo racional das atividades de uma organizao seja ela lucrativa ou no lucrativa. A administrao trata do planejamento , da organizao (estruturao), da direo e do controle de todas as atividades diferenciadas pela diviso de trabalho que ocorram dentro de uma organizao. Assim, a administrao imprescindvel para existncia, sobrevivncia e sucesso das organizaes. Sem a administrao, as organizaes jamais teriam condies de existir e de crescer. Em funo dos aspectos exclusivos de cada organizao, o administrador define estratgias, efetua diagnsticos de situaes, dimensiona recursos, planeja sua aplicao, resolve problemas, gera inovao e competitividade. Segundo KATZ, o sucesso do administrador depende mais do seu desempenho e da maneira como lida com pessoas e situaes do que de seus traos particulares de personalidade. Depende daquilo que ele consegue fazer e no daquilo que ele . Esse desempenho o resultado de certas habilidades que o administrador possui e utiliza. Uma habilidade a capacidade de transformar conhecimento em ao e que resulta em um desempenho desejado. Para KATZ, existem trs tipos de habilidades importantes para o desempenho administrativo bem sucedido: as habilidades tcnicas, humanas e conceituais. HABILIDADES TCNICAS envolvem o uso de conhecimento especializado e facilidade na execuo de tcnicas relacionadas com o trabalho e com os procedimentos de realizao. o caso de habilidades em contabilidade, em programao de computador, engenharia etc. As habilidades tcnicas esto relacionadas com o fazer, isto , com o trabalho com coisas, como processos materiais ou objetos fsicos e concretos. relativamente fcil trabalhar com coisas e

com nmeros porque eles so estticos e inertes, no contestam nem resistem ao do administrador. HABILIDADES HUMANAS esto relacionadas com o trabalho com pessoas e referem-se facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. Envolvem a capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos pessoais ou grupais. As habilidades humanas esto relacionadas com a interao com as pessoas. O desenvolvimento da cooperao dentro da equipe, o encorajamento da participao, sem medos ou receios, e o envolvimento das pessoas so aspectos tpicos de habilidades humanas. Saber trabalhar com pessoas e por meio das pessoas.

HABILIDADES CONCEITUAIS envolvem a viso da organizao ou da unidade organizacional como um todo, a facilidade em trabalhar com idias e conceitos, teorias e abstraes. Um administrador com habilidades conceituais est apto a compreender as vrias funes da organizao, complement-las entre si, como a organizao se relaciona com seu ambiente, e como as mudanas em uma parte da organizao afetam o restante dela. As habilidades conceituais esto relacionadas com o pensar, com o raciocinar, com o diagnstico das situaes e com a formulao de alternativas de soluo dos problemas.

Nivel Institu cional

Alta Direo

Habilidades Conceituais (Idias e conceitos abstratos)

Nivel Intermediario

Gerncia

Habilidades Humanas (Relacionamento Interpessoal)

Nivel Operacional

Superviso

Habilidades Tcnicas (manuseio de coisas fsicas)

Execuo das Operaes

Fazer e Executar

Essas trs habilidades tcnicas, humanas e conceituais requerem certas competncias pessoais para serem colocadas em ao com xito. As competncias qualidades de quem capaz de analisar uma situao, apresentar solues e resolver assuntos ou problemas constituem o maior patrimnio pessoal do administrador. O seu capital intelectual; a sua maior riqueza. Porm, em um mundo em constante mudana e transformao, a aquisio de uma nova competncia necessria, significa quase sempre, o abandono de outra que se tornou velha e ultrapassada. O segredo est em adquirir competncias durveis: aquelas que, mesmo em tempos de rpida mudana, no se tornam descartveis nem obsoletas. Diante de todos esses desafios, o administrador para ser bem sucedido profissionalmente precisa desenvolver trs competncias durveis : o CONHECIMENTO, a PERSPECTIVA e a ATITUDE. CONHECIMENTO significa todo acervo de informaes, conceitos, idias, experincias, aprendizagens que o administrador possui a respeito de sua especialidade. Como o conhecimento muda a cada instante em funo da mudana e da inovao que ocorrem com intensidade cada vez maior, o administrador precisa atualizar-se constantemente e renov-lo continuamente. Isso significa aprender a aprender, a ler, a ter contato com outras pessoas e profissionais e, sobretudo, reciclarse continuamente para no tornar-se obsoleto e ultrapassado em seus conhecimentos. Todavia, as empresas esto repletas de profissionais com excelentes currculos e um enorme cabedal de conhecimentos, mas que no so capazes de transformar a sua bagagem pessoal em contribuies efetivas ao negcio e criar valor para a organizao. Eles tm o conhecimento para si e no disponvel para a organizao. Tm o conhecimento, mas no sabem como utiliz-lo ou aplic-lo. O conhecimento necessrio e fundamental; mas no suficiente para o sucesso profissional. Ele precisa ser adicionado a duas outras competncias durveis: a perspectiva e a atitude. PERSPECTIVA significa a capacidade de colocar o conhecimento em ao. Em saber transformar a teoria em prtica. Em aplicar o conhecimento na anlise das situaes e na soluo dos problemas e na conduo do negcio. A perspectiva representa a habilidade de colocar em ao os conceitos e idias abstratas que esto na mente do administrador. Em visualizar as oportunidades que nem sempre so percebidas pelas pessoas comuns e transform-las em novos produtos, servios ou aes pessoais. Na realidade, a perspectiva a condio pessoal que torna o administrador capaz de diagnosticar situaes e propor solues criativas e inovadoras. a perspectiva que d autonomia e independncia ao administrador, que no precisa perguntar ao chefe o que deve fazer e como fazer nas suas atividades. Contudo, o conhecimento e a perspectiva so fundamentais , mas carecem de uma terceira competncia durvel: a atitude.

ATITUDE significa o comportamento pessoal do administrador frente s situaes com que se defronta no seu trabalho. Representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira de liderar, de motivar, de comunicar e de levar as coisas para a frente. Envolve o impulso e a determinao de inovar e a convico de melhorar continuamente, o esprito empreendedor, o inconformismo com os problemas atuais e, sobretudo, a facilidade de trabalhar com outras pessoas e fazer as suas cabeas. esta competncia durvel que transforma o administrador em um agente de mudana nas empresas e organizaes e no simplesmente um agente de conservao. Essas trs competncias durveis constituem a santssima trindade que conduz o administrador ao sucesso nas suas atividades.

CONHECIMENTO SABER Know-how. Informao. Atualizao profissional. Reciclagem constante.

PERSPECTIVA SABER FAZER. Viso pessoal das coisas. Maneira prtica de aplicar o conhecimento na soluo de problemas e situaes. ATITUDE SABER FAZER ACONTECER. Comportamento ativo e proativo. nfase na ao e no fazer acontecer. Esprito empreendedor e de equipe. Liderana e comunicao.

FIGURA 1 As competncias durveis do administrador.

MINTZBERG prefere identificar dez papis especficos do administrador divididos em trs categorias: INTERPESSOAL, INFORMACIONAL e DECISORIAL. Papel significa um conjunto de expectativas da organizao a respeito do comportamento de uma pessoa. Categoria Papel
REPRESENTAO INTERPESSOAL LIDERANA LIGAO

Atividade
Assume deveres cerimoniais e simblicos, representa a organizao, acompanha visitantes, assina documentos legais. Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e se comunica com os subordinados. Mantm redes de comunicao dentro e fora da organizao, usa malotes, telefonemas e reunies. Manda e recebe informao, l revistas e relatrios, mantm contatos pessoais. Envia informao para os membros de outras organizaes, envia memorandos e relatrios, telefonemas e contatos. Transmite informaes para pessoas de fora, atravs de conversas, relatrios e memorandos. Inicia projetos, identifica novas idias, assume riscos, delega responsabilidades de idias para outros. Toma ao corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanas. Decide a quem atribuir recursos. Programa, ora e estabelece prioridades. Representa os interesses da organizao em negociaes com sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos

MONITORAO INFORMACIONAL DISSEMINAO PORTA-VOZ EMPREENDIMENTO RESOLUO de CONFLITOS DECISORIAL ALOCAO de RECURSOS NEGOCIAO

FIGURA 2 Os dez papis do Administrador.

B - AS TEORIAS DA ADMINISTRAO
TABELA 1 As principais teorias administrativas e seus principais enfoques TEORIAS NFASE PRINCIPAIS ENFOQUES ADMINISTRATIVAS Racionalizao do trabalho no nvel NAS TAREFAS ADMINISTRAO CIENTFICA operacional Organizao formal. TEORIA CLSSICA NA ESTRUTURA Princpios gerais da Administrao. TEORIA NEOCLSSICA Funes do Administrador. Organizao formal burocrtica. TEORIA DA BUROCRACIA Racionalidade organizacional. Mltipla abordagem: Organizao formal e informal. TEORIA ESTRUTURALISTA Anlise intra-organizacional e anlise interorganizacional. TEORIA DAS RELAES Organizao informal. NAS PESSOAS HUMANAS. Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de grupo. Estilos de Administrao. TEORIA DO Teoria das decises. COMPORTAMENTO Integrao dos objetivos ORGANIZACIONAL organizacionais e individuais. TEORIA DO Mudana organizacional planejada. DESENVOLVIMENTO Abordagem de sistema aberto. ORGANIZACIONAL Anlise intra-organizacional e NO AMBIENTE TEORIA ESTRUTURALISTA anlise ambiental. Abordagem de sistema aberto. Anlise ambiental (imperativo TEORIA DA CONTINGNCIA ambiental). Abordagem de sistema aberto. Administrao da tecnologia NA TECNOLOGIA TEORIA DA CONTINGNCIA (imperativo tecnolgico). Caos e complexidade. NA NOVAS ABORDAGENS NA Aprendizagem organizacional. COMPETITIVIDADE ADMINISTRAO Capital Intelectual.

A palavra administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia) e significa aquele que realiza uma funo sob o comando de outrem, isto , aquele que presta um servio ao outro. No entanto, a palavra administrao sofreu uma radical transformao em seu significado original. A tarefa da Administrao passou a ser a de interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional por meio de planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da organizao, a fim de alcanar tais objetivos da maneira mais adequada situao e garantir a competitividade em um mundo de negcios altamente concorrencial e complexo. A Administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcanar objetivos organizacionais.

TABELA 2 As principais teorias do pensamento administrativo ANOS 1903 1909 1916 1932 1947 1951 1953 1954 1957 1962 1972 1990 TEORIAS ADMINISTRAO CIENTFICA TEORIA DA BUROCRACIA TEORIA CLSSICA TEORIA DAS RELAES HUMANAS TEORIA ESTRUTURALISTA TEORIA DOS SISTEMAS ABORDAGEM SOCIOTCNICA TEORIA NEOCLSSICA TEORIA COMPORTAMENTAL DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL TEORIA DA CONTINGNCIA NOVAS ABORDAGENS

B1 PERSPECTIVAS FUTURAS DA ADMINISTRAO A tarefa administrativa nos prximos anos ser incerta e desafiadora, pois dever ser atingida por uma infinidade de variveis, mudanas e transformaes carregadas de ambigidade e de incertezas. O administrador se defrontar com problemas multifacetados e cada vez mais complexos do que os anteriores. Sua ateno ser disputada por eventos e por grupos, situados dentro e fora da organizao, que lhe proporcionaro informaes contraditrias que complicaro seu diagnstico perceptivo e sua viso dos problemas a resolver ou das situaes a enfrentar: so as exigncias da sociedade, dos clientes, dos fornecedores, das agncias regulamentadoras; so os desafios dos concorrentes, as expectativas da alta administrao, dos subordinados, dos acionistas etc. Porm, essas exigncias, desafios e expectativas sofrem mudanas que ultrapassam a capacidade de compreenso do administrador. Essas mudanas tendem a aumentar com a incluso de novas variveis, na medida que o processo se desenvolve criando uma turbulncia que perturba e complica a tarefa administrativa de planejar, organizar, dirigir e controlar uma empresa eficiente e eficaz. E o futuro parece complicar cada vez mais essa realidade. Vrios fatores devero provocar profundos impactos sobre as organizaes e empresas, como: 1 CRESCIMENTO DAS ORGANIZAES na medida em que a organizao cresce, ocorre uma subdiviso interna (diviso do trabalho) e especializao dos rgos e, em decorrncia, maior necessidade de coordenao e integrao das partes envolvidas para garantir a eficincia e a eficcia. O mundo externo caracterizado por mudanas rpidas e freqentes e, para acompanhar com sucesso essas mudanas, os administradores generalistas dotados de habilidades genricas e variadas tero perspectivas mais promissoras do que os administradores especialistas e concentrados em poucas habilidades gerenciais. 2 CONCORRNCIA MAIS AGUDA na medida em que aumentam os mercados e os negcios, crescem tambm os riscos da atividade empresarial. O produto ou o servio que demonstra ser melhor ou superior ser o mais procurado. O desenvolvimento de produtos ou servios exigir maiores investimentos em pesquisa e desenvolvimento, aperfeioamento de tecnologias, dissoluo de velhos e criao de novos departamentos, busca incessante de novos mercados e competio com outras organizaes para sobreviver e crescer.

3 SOFISTICAO DA TECNOLOGIA a tecnologia proporciona eficincia maior, preciso maior e a liberao da atividade humana para tarefas mais complicadas que exijam planejamento e criatividade. A tecnologia introduzir novos processos e instrumentos que causaro impactos sobre as organizaes. 4 TAXAS ELEVADAS DE INFLAO os custos de energia, matrias-primas, trabalho humano e dinheiro esto se elevando continuamente. A inflao exigir, cada vez mais, maior eficincia da administrao das organizaes para que possam obter melhores resultados com menos recursos e programas de reduo de custos operacionais. A inflao impor novas presses e ameaas sobre as organizaes: elas devero lutar pelo lucro e pela sobrevivncia por meio de maior produtividade. 5 GLOBALIZAO DA ECONOMIA E INTERNACIONALIZAO DOS NEGCIOS o esforo de exportao e criao de subsidirias para deitar razes em outros territrios estrangeiros um fenmeno que influenciar as organizaes do futuro e sua administrao. A globalizao e o intercmbio planetrio fazem com que a competio se torne mundial. 6 VISIBILIDADE MAIOR DAS ORGANIZAES a visibilidade da organizao a sua capacidade de chamar a ateno dos outros pode ocorrer de maneira positiva (imagem positiva da organizao perante o pblico) ou negativa (imagem negativa). De qualquer forma, a organizao jamais ser ignorada pelos consumidores, fornecedores, imprensa, sindicatos, governo etc., e isso influenciar seu comportamento.

TABELA 3 As megatendncias segundo NAISBIT DE SOCIEDADE INDUSTRIAL TECNOLOGIA SIMPLES ECONOMIA NACIONAL CURTO PRAZO DEMOCRACIA REPRESENTATIVA HIERARQUIA PARA SOCIEDADE DA INFORMAO TECNOLOGIA SOFISTICADA ECONOMIA MUNDIAL LONGO PRAZO DEMOCRACIA PARTICIPATIVA COMUNICAO LATERAL ALTERAO Inovao e mudana Maior eficincia Globalizao e competitividade Viso do negcio e do futuro Plurarismo e participao

Democratizao e empowerment OPO DUAL OU BINRIA OPO MLTIPLA Viso sistmica e contigencial CENTRALIZAO DESCENTRALIZAO Incerteza e imprevisibilidade Autonomia e servios AJUDA INSTITUCIONAL AUTO-AJUDA diferenciados OBS: Megatendncias = grandes transformaes pelas quais a sociedade contempornea est passando, que produzem forte impacto na vida das organizaes j que elas constituem parte integrante e inseparvel da sociedade.

B 2 A TEORIA CIENTFICA Maior expoente: Frederick Winslow TAYLOR (1856 1915) Proposta bsica de TAYLOR e seus seguidores ( GILBRETH, GANTT, entre outros): AUMENTO da PRODUO pela EFICINCIA do NVEL OPERACIONAL.

Para tanto, preconizavam a diviso do trabalho, a especializao do operrio e a padronizao das atividades e tarefas por eles desenvolvidas. Valorizavam tambm o incentivo salarial e o prmio compatvel produo. Surgiu o conceito de homem econmico o homem motivado pela remunerao material (logo, quanto maior a remunerao, maior a produo). A Administrao Cientfica iniciada por Taylor e seus seguidores constitui a primeira teoria administrativa. A preocupao em criar uma Cincia da Administrao comeou com a experincia concreta e imediata do trabalho de operrios e com a nfase nas tarefas. Os mais importantes princpios defendidos pelos autores da Administrao Cientfica: 1 Princpios da administrao cientfica de Taylor. Para Taylor, a gerncia deve seguir quatro princpios a saber: Princpio de planejamento substituir no trabalho o critrio individual do operrio, a improvisao e a atuao emprico-prtica, por mtodos baseados em procedimentos cientficos. Substituir a improvisao pela cincia atravs do planejamento do mtodo de trabalho. Princpio de preparo selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides e prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado. Preparar mquinas e equipamentos em um arranjo fsico e disposio racional. Princpio do controle controlar o trabalho para se certificar de que est sendo executado de acordo com os mtodos estabelecidos e segundo o plano previsto. A gerncia deve cooperar com os trabalhadores para que a execuo seja a melhor possvel. Princpio da execuo distribuir atribuies e responsabilidades para que a execuo do trabalho seja disciplinada.

2 Princpios de eficincia de Emerson Harrington Emerson (1853 1931) foi um engenheiro que simplificou os mtodos de trabalho. Popularizou a Administrao Cientfica e desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleo e treinamento de empregados. Os princpios de rendimento preconizados por Emerson so os seguintes: Traar um plano bem definido, de acordo com os objetivos. Estabelecer o predomnio do bom senso. Oferecer orientao e superviso competentes. Manter disciplina. Impor honestidade nos acordos, ou seja, justia social no trabalho. Manter registros precisos, imediatos e adequados. Oferecer remunerao proporcional ao trabalho. Fixar normas padronizadas para as condies de trabalho.

Fixar normas padronizadas para o trabalho em si. Fixar normas padronizadas para as operaes. Estabelecer instrues precisas. Oferecer incentivos ao pessoal para aumentar o rendimento e a eficincia.

Emerson antecipou-se Administrao por Objetivos proposta por Peter Drucker por volta da dcada de 60. 3 Princpios bsicos de Ford Provavelmente, o mais conhecido de todos os precursores da Administrao Cientfica, Henry Ford (1863-1947) iniciou sua vida como mecnico. Projetou um modelo de carro e em 1899 fundou sua primeira fbrica de automveis, que logo depois foi fechada. Sem desanimar, fundou, em 1903, a Ford Motor Co. Sua idia: popularizar um produto antes artesanal e destinado a milionrios, ou seja, vender carros a preos populares, com assistncia tcnica garantida, revolucionando a estratgia comercial da poca. Entre 1905 e 1910, Ford promoveu a grande inovao do sculo XX: a produo em massa. Embora no tenha inventado o automvel nem mesmo a linha de montagem, Ford inovou na organizao do trabalho: a produo de maior nmero de produtos acabados com a maior garantia de qualidade e pelo menor custo possvel. E essa inovao teve maior impacto sobre a maneira de viver do homem do que muitas das maiores invenes do passado da humanidade. Em 1913 j fabricava 800 carros por dia. Em 1914, repartiu com seus empregados uma parte do controle acionrio da empresa. Estabeleceu o salrio mnimo de cinco dlares por dia e jornada diria de oito horas, quando, na poca, a jornada variava entre dez e doze horas. Em 1926, j tinha 88 fbricas e empregava 150.000 pessoas, fabricando 2.000.000 carros por ano. Utilizou um sistema de concentrao vertical, produzindo desde a matria-prima inicial ao produto final acabado, alm da concentrao horizontal atravs de uma cadeia de distribuio comercial por meio de agncias prprias. Ford fez uma das maiores fortunas do mundo graas ao constante aperfeioamento de seus mtodos e processos de trabalho. A condio-chave da produo em massa a simplicidade. Trs aspectos suportam o sistema: 1 A progresso do produto atravs do processo produtivo planejada, ordenada e contnua. 2 O trabalho entregue ao trabalhador em vez de deix-lo com a iniciativa de ir busc-lo. 3 As operaes so analisadas em seus elementos constituintes. Para obter um esquema caracterizado pela acelerao da produo por meio de um trabalho ritmado, coordenado e econmico, Ford adotou trs princpios bsicos: Princpio de intensificao diminuir o tempo de durao com a utilizao imediata dos equipamentos e matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado. Princpio de economicidade reduzir ao mnimo o volume do estoque da matriaprima em transformao, fazendo com que o automvel fosse pago empresa antes de vencido o prazo de pagamento dos salrios e da matria-prima adquirida. A velocidade de produo deve ser rpida: o minrio sai da mina no Sbado e entregue sob a forma de um carro ao consumidor, na Tera-feira, tarde. Princpio de produtividade aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo perodo (produtividade) por meio da especializao e da linha de montagem. O operrio ganha mais e o empresrio tem maior produo.

B 3 A TEORIA CLSSICA Henry FAYOL (1841 1925) e seus seguidores (MOONEY, URICK, GULICK e outros). Visava: EFICINCIA da ORGANIZAO pela ADOO de uma ESTRUTURA ADEQUADA e de um FUNCIONAMENTO COMPATVEL com essa ESTRUTURA. Pela nfase que davam estrutura e ao funcionamento, os seguidores dessa teoria foram denominados respectivamente anatomistas e fisiologistas da organizao.