LIRA RODRIGUES MACIEL

ADMINISTRAO DE SALRIOS COMO INSTRUMENTO GERENCIAL PARA UMA EMPRESA DE MDIO PORTE

Monografia submetida coordenao do Curso de Cincias Contbeis da Universidade Federal de Viosa como requisito parcial para obteno do grau de Bacharel em Cincias Contbeis. Orientador: Prof. Adriel Rodrigues de Oliveira

VIOSA 2008

LIRA RODRIGUES MACIEL

ADMINISTRAO DE SALRIOS COMO INSTRUMENTO GERENCIAL PARA UMA EMPRESA DE MDIO PORTE

Monografia submetida coordenao do Curso de Cincias Contbeis da Universidade Federal de Viosa como requisito parcial para obteno do grau de Bacharel em Cincias Contbeis.

Aprovada em: ____ /____ /________

BANCA EXAMINADORA

_______________________________________ Prof. Adriel Rodrigues de Oliveira Orientador

_______________________________________ Prof. Djair Cesrio de Arajo

________________________________________ Solange das Graas Quirino

Dedico este trabalho aos meus pais e meus irmos, que sempre estiveram comigo nesta caminhada me apoiando e acreditando na minha capacidade.

AGRADECIMENTOS

Agradeo, acima de tudo, a Deus, que me deu sabedoria para enfrentar meus medos e foras para seguir em frente sempre e no desistir jamais, apesar das barreiras. Aos meus queridos pais, Nelson e Cida, que sempre foram exemplos de coragem, amor, determinao e perseverana. Aos meus irmos, pelo apoio recebido durante toda a minha formao, agradeo suas presenas nesta importante pgina de minha vida. Aos meus amigos de turma, que contriburam para que estes anos fossem mais proveitosos com a alegria e energia que passavam. Aos professores e mestres, que me ensinaram uma profisso. Por fim, a todos que me ajudaram e, direta ou indiretamente, contriburam para a realizao deste trabalho.

"A mente que se abre a uma idia jamais voltar ao seu tamanho original".

Albert Einstein.

Lista de Quadros
Pg. Quadro 01 - Descrio de Cargo / Diretor de Arte e Publicidade.............................25 Quadro 02 - Descrio de Cargo / Diretor de Informtica........................................27

Lista de Tabelas
Pg. Tabela 01 - Mtodo de Escalonamento....................................................................... 16 Tabela 02 - Manual de Avaliao de Cargos.............................................................. 29 Tabela 03 - Pontos dos graus dos fatores - avaliao de cargos administrativos ....33 Tabela 04 - Avaliao Pelo Mtodo de Pontos .......................................................... 34 Tabela 05 - Dados da Empresa ................................................................................... 34 Tabela 06 - Pesquisa Salarial ...................................................................................... 38 Tabela 07 - Medianas do Mercado ............................................................................. 45 Tabela 08 - Proposta de Enquadramentos e Anlise do Impacto na Folha de Pagamento..................................................................................................................... 47

Lista de Grficos
Pg. Grfico 01 - Curva da Empresa ................................................................................. 35 Grfico 02 - Curva da Mediana do Mercado ............................................................ 46 Grfico 03 - Comparao entre as Mdias do Mercado X Empresa ...................... 46

RESUMO O presente trabalho tem como objetivo apresentar um estudo sobre Administrao de Salrios, revelando que uma poltica salarial justa e competitiva fundamental para harmonizar os interesses econmico-financeiros da empresa com os interesses de crescimento e qualidade de vida dos colaboradores. A pesquisa desenvolvida dividiu-se em duas etapas, das quais a primeira consistiu no levantamento bibliogrfico e na segunda desenvolveu-se um estudo de caso na empresa Centro de Produes Tcnicas e Editora Ltda., situada na cidade de Viosa, MG, em que foi proposta a implantao de um Plano de Cargos e Salrios como instrumento gerencial, utilizando como mtodo de avaliao o Sistema Analtico de Pontos. O trabalho, que contou com o apoio do Gerente de Recursos Humanos e da Diretoria Geral na realizao de todas as suas etapas, iniciou com o levantamento de informaes internas e coleta de dados referente s funes exercidas por cada cargo da empresa. Os colaboradores e seus chefes imediatos foram observados e entrevistados, para que fosse possvel a preparao da descrio dos cargos de forma segura e confivel. Foi preparado o manual de avaliao de cargos e elaborada, ento, a pesquisa salarial, que imprescindvel para se obter conhecimento sobre a realidade do mercado quanto aos parmetros salariais utilizados e servir de base para formulao de novos salrios de forma eqitativa e justa. Os dados recebidos foram comparados atravs de clculos estatsticos e, por fim, os resultados foram analisados e as propostas apresentadas.

SUMRIO

1. INTRODUO ..................................................................................................................... 12 2. REFERENCIAL TERICO ................................................................................................... 13 2.1 ADMINISTRAO DE SALRIOS .............................................................................. 13 2.2 ANLISE E DESCRIO DE CARGOS ....................................................................... 14 2.2.1 ANLISE DE CARGOS ........................................................................................... 14 2.2.2 DESCRIO DE CARGOS ...................................................................................... 14 2.3 AVALIAO DE CARGOS............................................................................................ 15 2.3.1 MTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAO DE CARGOS ............................. 15 2.3.1.1 MTODOS NO QUANTITATIVOS................................................................... 15 2.3.1.1.1 MTODO DE ESCALONAMENTO .................................................................. 16 2.3.1.1.2 MTODO DE GRAUS PR-DETERMINADOS ............................................... 16 2.3.1.2 MTODOS QUANTITATIVOS ............................................................................ 17 2.3.1.2.1 MTODO DE PONTOS ...................................................................................... 17 2.3.1.2.2 MTODO DE COMPARAO DE FATORES ................................................ 18 2.4 PESQUISA SALARIAL ................................................................................................... 18 2.5 LEGISLAO .................................................................................................................. 19 2.6 REMUNERAO VARIVEL....................................................................................... 20 2.7 POLTICA SALARIAL .................................................................................................... 20 2.7.1 SALRIO DE ADMISSO .......................................................................................... 20 2.7.2 REAJUSTES SALARIAIS ............................................................................................ 21 3. METODOLOGIA ................................................................................................................... 22 4. IMPLANTAO DO PLANO DE CARGOS E SALRIOS ............................................... 24 4.1 VISO GERAL DA EMPRESA ...................................................................................... 24 4.2 DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE CARGOS E SALRIOS ............................... 24 4.2.1 DESCRIO DOS CARGOS ................................................................................... 25 4.2.3 PONDERAO DOS FATORES DE AVALIAO .............................................. 35 4.2.4 AVALIAO PELO MTODO DE PONTOS ........................................................ 35 4.2.4.1.1 ANLISE DA CORRELAO .......................................................................... 38 4.2.5 PESQUISA SALARIAL ............................................................................................ 38 4.2.5.1 TABULAO DOS DADOS ................................................................................ 39

4.2.6 PROPOSTA DE ENQUADRAMENTO E ANLISE NA FOLHA DE PAGAMENTO .................................................................................................................... 49 5. CONSIDERAES FINAIS .................................................................................................. 50 6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................................... 52

1. INTRODUO At recentemente, acreditava-se que os interesses da empresa e do funcionrio eram conflitantes e adversos visto que, enquanto a primeira visa lucro, produtividade e reduo de custos, o outro tende a ambicionar por maiores salrios, oportunidades de crescimento e estabilidade. De acordo com Chiavenato (2005), se a organizao quer alcanar seus objetivos da melhor maneira possvel preciso saber canalizar os esforos das pessoas para que estas atinjam os seus objetivos individuais e que ambas as partes saiam ganhando. Existem vrias estratgias importantes para atrair e reter os melhores profissionais em uma organizao e, indubitavelmente, estabelecer uma poltica salarial justa e competitiva fundamental para harmonizar os interesses econmico-financeiros da empresa com os interesses de crescimento e qualidade de vida dos colaboradores. A Administrao de Salrios tem como finalidade gerar uma hierarquia salarial adequada, que se ajuste realidade de mercado, estimulando a eficincia e a produtividade do trabalhador. preciso considerar ainda que a implantao desse sistema tambm proporciona um melhor dimensionamento de custos com pessoal, alm de evitar injustias e possveis reclamaes trabalhistas. O presente trabalho visa implantar um Plano de Cargos e Salrios como instrumento gerencial em uma empresa de mdio porte, definindo as atribuies, deveres e responsabilidades dos cargos e estabelecendo os nveis salariais a serem praticados. A boa gesto salarial deve ser estruturada a partir do Equilbrio Interno, garantia de uma adequada harmonia interna dos cargos e salrios dentro da sua organizao e do Equilbrio Externo, provedor da eqidade da remunerao dos cargos internos com a remunerao de outras empresas estruturalmente similares. O mtodo de avaliao utilizado foi o Sistema Analtico de Pontos, desenvolvido por Merril R. Lott, que considerado o mtodo mais aperfeioado, conhecido e utilizado pelas empresas, alm de ser preciso e gerar resultados que normalmente so aceitos pelos colaboradores. Sero expostos nessa pesquisa os setores de Informtica e de Arte e Publicidade.

2. REFERENCIAL TERICO 2.1 ADMINISTRAO DE SALRIOS inquestionvel a importncia do salrio para satisfao dos trabalhadores. Tachizawa e outros (2006) asseguram que o salrio representa a base do padro de vida do empregado, do seu conforto e dos bens de servios que ele pode adquirir para si e sua famlia. Oferecer salrios dignos e justos essencial para garantir um ambiente organizacional favorvel produtividade. Toledo (1978, p.96) cita que: cada funo ou cada cargo, dentro de uma empresa, tem seu valor. Esse valor composto, basicamente, do valor da funo em si (em relao s demais reas da empresa) e do valor da funo no mercado. A Administrao de Salrios utilizada de forma justa tambm um forte instrumento de responsabilidade social segundo Fagundes, que afirma:
A empresa a expresso corrente do mercado de trabalho. Refletem seus anseios, suas metas, seus objetivos, agregados a uma srie atemporal, cujo limite a amplitude do desenvolvimento social. Assim, na medida em que a sociedade desenvolvida, mais abrangente o papel social das empresas, pois so elas que sustentam a estrutura da sociedade. (FAGUNDES, p. 1)

Na viso de Chiavenato (2005), as pessoas so o diferencial competitivo que mantm e promove o sucesso organizacional: elas so a competncia bsica da organizao, a sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instvel, mutvel e fortemente competitivo. A Administrao de Cargos e Salrios apresenta como principais objetivos:

Manter os equilbrios interno (assegurado pela avaliao e classificao de cargos) e externo (assegurado por pesquisas salariais) da organizao; A determinao de estruturas salariais capazes de atrair o tipo de mo-de-obra que a empresa precisa (ZIMPECK, 1992); Produzir elementos para proteger a organizao de uma ocasional reclamao trabalhista, por equiparao salarial, relativo diferena salarial existente entre um empregado e outro; Prevenir insatisfaes salariais por desnveis salariais na empresa; Definir de responsabilidades e atribuies;

A manuteno de equilbrio entre os interesses financeiros da empresa, suas obrigaes econmico-sociais e sua poltica de relaes com os empregados (ZIMPECK, 1992); Satisfao dos empregados.

Flannery ainda decorre:

As empresas esto comeando a compreender que o salrio no deve mais ser considerado apenas em termos de cargos especficos e resultados financeiros correntes. A remunerao deve estar ligada s pessoas, ao desempenho individual e em equipe e viso e aos valores organizacionais mantidos por esse desempenho [...] Uma estratgia de remunerao eficientemente projetada e cuidadosamente alinhada com certeza no tornar todos os funcionrios felizes e satisfeitos, nem eliminar todos os problemas comportamentais de uma empresa. Essa estratgia, no entanto, auxiliar muito na melhora do desempenho e dos resultados. (FLANNERY, 1997, p. 20 - 21).

2.2 ANLISE E DESCRIO DE CARGOS 2.2.1 ANLISE DE CARGOS Analisar um cargo significa verificar o que o ocupante precisa ter ou conhecer para poder executar aquelas tarefas (sejam dirias, mensais ou espordicas) exigidas pelo Cargo (CHIAVENATO, 2000). De acordo com Dessler (2003), a Anlise de Cargo o procedimento pela qual se determinam as obrigaes desses cargos e as caractersticas das pessoas que devem ser contratada para eles. 2.2.2 DESCRIO DE CARGOS A Descrio de Cargos a elaborao de um manual organizado que possua todos os cargos e as respectivas atividades e tarefas que constituem o conjunto de atribuies de cada cargo dentro da empresa. A descrio de cargos feita para fins de administrao salarial. Ao descrever um cargo, deve-se ter em mente que a descrio genrica e deve abranger as diversas funes nele includas. Descreve-se o que fazem os ocupantes do cargo, incluindo-se, em alguns casos, a periodicidade das atividades (LACOMBE, 2005)

Essa uma fase importante na implantao da Administrao de Cargos e Salrios, em que so expostas todas as tarefas do cargo descritas de forma organizada, precisa, concisa e clara, obedecendo algumas formas de padronizao e de forma que qualquer leigo compreenda. fundamentado em seu contedo que sero feitas as avaliaes e a pesquisa salarial. Conforme Zimpeck (1992), a Descrio de Cargos a determinao das tarefas que compreendam um cargo, junto com a anlise dos requisitos de escolaridade, experincia, responsabilidade, condies de trabalho e outros requisitos exigidos de seu ocupante para desempenh-lo a contento. importante ressaltar que a descrio se refere ao cargo e no ao seu ocupante. 2.3 AVALIAO DE CARGOS A avaliao de cargos o mtodo pelo qual se constitui o nvel de importncia das funes exercidas na empresa e a diferenciao entre elas. De acordo com Pontes (1990), essa avaliao permitir a definio da composio salarial que, por sua vez, definir consistentemente a remunerao a ser paga. Os objetivos principais da avaliao de cargos estabelecer uma poltica salarial transparente e equilibrada, facilitar o processo de contratao, propiciar controle eficiente, assegurar uma adequada hierarquizao dos cargos e manter uniformidade nas avaliaes. 2.3.1 MTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAO DE CARGOS A forma de avaliao dos cargos nas organizaes pode consistir em diferentes mtodos. Alguns mais simples e menos exatos, mas apropriados para pequenas organizaes; e outros mais complexos e precisos, para aquelas de mdio ou grande porte. importante ressaltar que a tcnica nunca deve substituir o bom senso. Os mtodos tradicionais usados em avaliaes de cargos so os No Quantitativos e os Quantitativos.

2.3.1.1 MTODOS NO QUANTITATIVOS

Os mtodos no quantitativos permitem rpida elaborao e fcil aplicao, porm no garantem um resultado final de boa qualidade, devido subjetividade da avaliao (PONTES, 1990). Todavia o mtodo mais utilizado em pequenas empresas, devido aos menores custos de implantao. Podem ser divididos em Mtodo de Escalonamento e Mtodo de Graus Pr-Determinados. 2.3.1.1.1 MTODO DE ESCALONAMENTO Segundo Zimpeck (1992), escalonar cargos o mesmo que meramente ordenlos pela ordem de importncia. o mtodo mais simples, porm apresenta alto grau de arbitrariedade e dificuldade para os empregados aceitarem os resultados da avaliao. Nesse mtodo selecionam-se alguns avaliadores para ponderar o grau de importncia de cada cargo devidamente descrito estabelecendo seu prprio escalonamento e, posteriormente, ocorre uma reunio dos avaliadores, em que eles devem buscar um consenso sobre o ordenamento final a ser adotado pela empresa.

Tabela 01 Mtodo de Escalonamento Avaliadores A B C D E Consenso Final Escalonamento 1 2 Oper. Encanador Bombas Encanador Oper. Bombas Encanador Encanador Encanador Aux. Servios Encanador Oper. Bombas Oper. Bombas Oper. Bombas

3 Soldador Oper. Bombas Aux. Servios Aux. Servios Aux. Servios Aux. Servios

4 Aux. Servios Soldador Guarda Soldador Soldador Soldador

5 Guarda Guarda Soldador Guarda Guarda Enc. Produo

Fonte: Dados de Pesquisa

2.3.1.1.2 MTODO DE GRAUS PR-DETERMINADOS

Tambm chamado de Classificao de Cargos, este sistema procura imprimir algum refinamento ao mtodo do Escalonamento, do qual alis so originrios os mais modernos. Esse refinamento consiste em definir especificaes para os nveis ou classe estabelecidos. (ZIMPECK, 1992). O mtodo fundamentado na descrio de graus hierarquizados de acordo com sua complexidade, em que estabelecida a importncia devida para cada grau. Os cargos so classificados de acordo com alguns requisitos, tais como experincia, conhecimento, grau de preciso, entre outros. Os avaliadores enquadram ento cada cargo em um grau e, posteriormente, chegam a um consenso final. Esse mtodo no muito utilizado, sendo que alguns autores esto inclusive deixando de cit-lo. 2.3.1.2 MTODOS QUANTITATIVOS Os mtodos quantitativos permitem maior preciso e objetividade demandando, contudo, maior tempo e maior custo durante a implantao (PONTES, 1990). recomendvel a seleo de cargos-chave para que seja analisada a aplicao dos procedimentos e para garantir um bom resultado na implantao do plano. Os mtodos quantitativos so: Mtodo de Pontos e Mtodo de Comparao de Fatores. 2.3.1.2.1 MTODO DE PONTOS O mtodo de pontos, segundo Pantaleo (2007), consiste basicamente em comparar as descries e especificaes dos diversos cargos, atribuindo-se, de acordo com os graus estabelecidos para cada fator de experincia, uma determinada soma de pontos em ordem crescente, os quais uma vez somados, estabelecero uma hierarquia de cargos conforme o total de pontos recebidos. Conforme Zimpeck (1992), costuma-se reconhecer quatro grandes reas de fatores, das quais so extrados os chamados subfatores de um plano de avaliao: Requisitos Mentais Requisitos Fsicos Responsabilidades

 Condies de Trabalho A escolha dos fatores requer, de acordo com Pontes (1990), uma anlise acurada, uma vez que so escolhidos aqueles comuns maioria dos cargos de um certo plano, mas que, ao mesmo tempo, sirvam para diferenciar as peculiaridades de cada um dos cargos avaliados. Portanto, no devem ser includos fatores que no permitam diferenciar os cargos na avaliao como, por exemplo, condies de trabalho para planos administrativos. Esse mtodo, considerado o mais aperfeioado, conhecido e utilizado pelas empresas, foi o utilizado no estudo de caso, onde est mais detalhado e em que demonstrada sua aplicao prtica. 2.3.1.2.2 MTODO DE COMPARAO DE FATORES O mtodo de comparao por fatores uma tcnica analtica atravs da qual os cargos so avaliados e comparados atravs de fatores de avaliao de cargos (CHIAVENATO, 2005). De acordo com Pontes (1990), tais fatores determinam a distribuio dos salrios e passam pelas seguintes etapas: seleo dos cargos-chave, escolha dos fatores de avaliao, escalonamento dos cargos-chave pelos fatores, diviso dos salrios dos cargos-chave pelos fatores e elaborao da matriz para avaliao dos demais cargos. 2.4 PESQUISA SALARIAL A pesquisa salarial, segundo Pontes (1990), o estudo do comportamento salarial praticado em certo setor empresarial e contem as fases de coleta, tratamento estatstico e anlise dos dados, para propiciar as tomadas de deciso. Os salrios devem obedecer a um duplo equilbrio interno e externo. O equilbrio interno garantido atravs da avaliao e classificao de cargos. O equilibro externo obtido atravs de pesquisas salariais para verificar o que o mercado de trabalho est pagando (CHIAVENATO, 2005). citado por Pontes (1990) que devem ser escolhidas empresas do mesmo porte da companhia pesquisadora, que empreguem o mesmo tipo de profissionais, localizadas

na mesma regio geogrfica e se estas so bem organizadas, ou seja, projetam imagem positiva e pagam salrios competitivos. A pesquisa salarial garante uma estrutura de remunerao justa e condizente com a realidade. 2.5 LEGISLAO Atualmente no existem leis trabalhistas que trate especificamente da Administrao de Cargos e Salrios. Entretanto, h princpios que protegem o trabalhador de certas incoerncias que possam incidir em suas remuneraes. Conforme preceitua o art. 461 da Consolidao das Leis do Trabalho:
Art. 461. Sendo idntica a funo, a todo trabalho de igual valor prestado ao mesmo empregador, na mesma localidade, corresponder igual salrio, sem distino de sexo, nacionalidade ou idade. 1 Trabalho de igual valor, para os fins deste captulo, ser o que for feito com igual produtividade e com a mesma perfeio tcnica entre pessoas cuja diferena de tempo de servio no for superior a dois anos. 2 Os dispositivos deste artigo no prevalecero quando o empregador tiver pessoal organizado em quadro de carreira, hiptese em que as promoes devero obedecer aos critrios de antiguidade e merecimento. 3 No caso do pargrafo anterior, as promoes devero ser feitas alternadamente por merecimento e por antiguidade, dentro de cada categoria profissional. (ESTADO DE MINAS GERAIS, 2008)

Aps apresentadas as situaes acima, torna-se indiscutvel a importncia do plano de cargos e salrios nas empresas, sendo que sua existncia torna incabvel a alegao de equiparao salarial. Ressalta-se que para duas funes serem idnticas no importa o nome dado ao cargo ou mesmo anotao feita na carteira de trabalho. O que realmente relevante a tarefa desempenhada por ambos. Estes princpios no afirmam que todos so iguais na capacidade laboral, no intelecto ou no na condio econmica, afirma Pantaleo (2007). O que estes princpios querem garantir o tratamento igual e justo perante a lei, sem distino de grau, classe ou poder econmico, em que os mritos iguais devem ser tratados igualmente.

Como foi j enfatizado, a equiparao salarial s caracterizada quando a diferena de tempo de servio entre o equiparando e o paradigma (o empregado que serve de modelo em caso de pleitear judicialmente a igualdade de salrio) no for superior a dois anos. Ou seja, a experincia do profissional no cargo o torna capaz de apresentar melhor rendimento e, conseqentemente, possuir maior salrio. 2.6 REMUNERAO VARIVEL A remunerao varivel ou flexvel uma das formas de motivao e de realizao pessoal que envolve o aumento da remunerao do empregado ou gerente, face ao alcance dos objetivos e metas estabelecidas pela organizao (PANTALEO, 2007). Apesar de ser um sistema de remunerao muito recomendado, no foi o implantado nesse estudo j que, como retrata SILVA (2007), poucas pessoas fora das reas de vendas e produo, tm uma percepo favorvel de um esquema em que uma parte da sua remunerao dependa do de empenho delas. 2.7 POLTICA SALARIAL Conforme CHIAVENATO (2005), poltica salarial o conjunto de decises organizacionais tomadas a respeito de assuntos relacionados com a remunerao e benefcios concedidos aos funcionrios. Deve atender simultaneamente aos seguintes critrios para ser eficaz: adequada, equitativa, balanceada, eficcia quanto a custos, segura, incentivadora e aceitvel para os empregados. 2.7.1 SALRIO DE ADMISSO O primeiro ponto a ser determinado pela poltica salarial, de acordo com PONTES (1990), o salrio de admisso. Normalmente, estipulado o mnimo da faixa. Algumas empresas adotam um salrio mnimo em torno de 10% abaixo da faixa, aumentando para o mnimo da faixa depois de terminado o perodo de experincia do novo empregado.

2.7.2 REAJUSTES SALARIAIS Os reajustes salariais ocorrem basicamente em trs situaes: promoo horizontal, promoo vertical e reclassificao A promoo horizontal, ou aumento por mrito, a passagem do empregado para um nvel superior de salrio dentro do mesmo cargo e grau, decorrente de destacado desempenho de suas tarefas e aumento da experincia (PONTES, 1990). Pode ser conferido ao funcionrio que apresentar desempenho que o destaque expressivamente dos demais ocupantes do mesmo cargo ou dentro de uma equipe de trabalho. A promoo vertical, tambm conhecida por aumento por promoo, a passagem do colaborador do cargo e grau atual para cargo e grau superior (PANTALEO, 2007). Est vinculada existncia de vaga no quadro de funcionrios ou poder ocorrer em funo da necessidade de preenchimento de uma vaga em aberto. J a reclassificao, de acordo com PONTES (1990), ocorre quando a um cargo forem atribudas tarefas mais complexas, que atravs da reavaliao, proporcionem elevao de grau.

3. METODOLOGIA O desenvolvimento do presente trabalho obedeceu a uma srie de passos metodolgicos que vai desde o planejamento, passando pela coleta de informaes internas, pela pesquisa salarial e finalizando com a apresentao de resultados e exposio das mudanas propostas. A pesquisa desenvolvida dividiu-se em duas etapas, das quais a primeira consistiu no levantamento bibliogrfico envolvendo diversas fontes de pesquisa, como livros, dissertaes, artigos cientficos e revistas com a finalidade de analisar e expor as contribuies cientficas existentes sobre o assunto. Cervo e Bervian (2006) afirmam que:

A pesquisa bibliogrfica meio de formao por excelncia. Como trabalho cientfico original, constitui a pesquisa propriamente dita na rea das Cincias Humanas. Como resumo de assunto, constitui geralmente o primeiro passo de qualquer pesquisa cientfica. (CERVO; BERVIAN, 2006, p. 48)

Na segunda etapa desenvolveu-se um estudo de caso na empresa Centro de Produes Tcnicas e Editora Ltda., situada na cidade de Viosa, MG, em que foi proposta a implantao de um Plano de Cargos e Salrios como instrumento gerencial, utilizando as tcnicas descritas pelos autores sobre o assunto, sendo feitas as devidas adaptaes a realidade da organizao. Para Gil (1996), o estudo de caso caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento. Inicialmente, foi realizada uma reunio para apresentar a proposta diretoria da empresa. A partir da, iniciaram-se os levantamento de informaes internas sobre procedimentos e nveis de remunerao atualmente praticados, atribuies necessrias aos cargos, polticas de recursos humanos, nmero de funcionrios e de setores, conhecimento genrico de cunho organizacional, funcional e hierrquico, aspectos estratgicos e administrativos, entre outros. Todas estas informaes tm um carter de extrema importncia para o melhor entendimento da cultura da empresa, fundamentais para o sucesso do projeto.

Foi elaborada, ento, a coleta de dados referente s funes exercidas por cada cargo da empresa. Os colaboradores e seus chefes imediatos foram observados e entrevistados, para que fosse possvel a preparao da descrio dos cargos de forma segura e confivel. Esse processo tambm deve servir para anlise, uniformizao e padronizao dos cargos. importante destacar que a descrio se refere ao cargo e no ao seu ocupante. O manual de avaliao de cargos, que estabelece os graus de cada fator exigido para o cargo e seu respectivo valor em pontos, foi confeccionado com o apoio do Gerente de Recursos Humanos e da Diretoria Geral da organizao. Posteriormente, foram selecionadas as empresas que participariam da pesquisa salarial e lhes foram enviados os questionrios para preencherem com os dados salariais de seus prprios empregados. Esta pesquisa imprescindvel para se obter conhecimento sobre a realidade do mercado quanto aos parmetros salariais utilizados e servir de base para formulao de novos salrios de forma eqitativa e justa. Os dados recebidos foram comparados e apresentados atravs de clculos estatsticos e, por fim, os resultados foram analisados.

4. IMPLANTAO DO PLANO DE CARGOS E SALRIOS 4.1 VISO GERAL DA EMPRESA O Centro de Produes Tcnicas - CPT uma empresa especializada em difuso de tecnologia. Por meio da produo de cursos, constitudos de filmes, em DVD, e manuais interativos, Livros Tcnicos, CD-ROMs, Softwares e Cursos On-line, o CPT tem proporcionado a seus clientes a possibilidade de transformar conhecimento em negcios altamente rentveis. Tudo comeou quando, em 1985, o Prof. Nelson Fernandes Maciel, hoje Diretor-Presidente do CPT, criou um projeto de produo de vdeos para auxili-lo em suas atividades acadmicas, no Departamento de Engenharia Agrcola, da Universidade Federal de Viosa. O sucesso deste projeto levou implantao do CPT, em 1987. Nascia, ento, uma empresa destinada a quebrar barreiras, vencer limites e levar a qualquer custo o melhor treinamento distncia j visto. Para desenvolver seus projetos, o CPT trabalha em convnio com as principais Instituies de Ensino do pas, tendo como parceiros Universidades, Centros de Pesquisa e Empresas de Extenso Rural. Alm disso, conta com a Coordenao Tcnica de renomados profissionais, especialistas nas mais diversas reas e membros destas Instituies parceiras. Procedendo desta forma, o CPT coloca no mercado um produto de altssimo nvel, com informaes garantidas e assinadas, adquirindo a credibilidade da sociedade brasileira e abrindo espao para o mercado externo. Atualmente, o CPT possui 600 cursos utilizados por 800.000 clientes, sendo lder do mercado nacional em sua rea de atuao. 4.2 DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE CARGOS E SALRIOS O CPT apoiou o desenvolvimento desse trabalho com o objetivo principal de obter um plano de cargos e salrios como instrumento gerencial: saber como pagar uma remunerao adequada levando em conta a importncia ou peso relativo do cargo e o desempenho da pessoa.

A empresa j utiliza um sistema eficiente e adequado de remunerao varivel nos setores de venda sendo necessria, portanto, a criao de um sistema de avaliao para os demais departamentos. Nesse estudo sero relatados apenas os setores de Informtica e de Arte e Publicidade, para facilitar o acompanhamento dos passos utilizados. O Mtodo de Avaliao utilizado na empresa foi o Sistema Analtico de Pontos para nortear as relaes entre os valores atribudos, compensar financeiramente de forma eqitativa e, principalmente, oferecer parmetros uniformes para possveis necessidades de mensurao de novos cargos. Os dados reais da organizao no foram identificados nesse trabalho. Os valores especificados foram modificados, sendo todos eles multiplicados por determinado fator, para resguardar a confidencialidade das informaes da empresa. 4.2.1 DESCRIO DOS CARGOS As descries expostas adiante se referem aos diretores dos setores analisados. Quadro 01 - Descrio de Cargo / Diretor de Arte e Publicidade TTULO DO CARGO: Diretor de Arte e Publicidade UNIDADE: Arte e Publicidade * DESCRIO SUMRIA Supervisionam diretamente uma equipe de trabalhadores das artes grficas, orientando-a, treinando-a em conformidade aos procedimentos tcnicos e normas de qualidade. Desenvolve projeto grfico, diagramao, imagens, ilustraes e tratamento de fotos. * DESCRIO DETALHADA Tarefas Dirias:

Coordenar a atualizao das Interfaces da Home Page do CPT na Internet. Criao das telas dos softwares que acompanham os cd-roms. Criao das capas e contracapas dos livros produzidos pela Aprenda Fcil Editora. Desenvolvimento das capas das sries e dos manuais dos videocursos em arquivos para as grficas. Desenvolver projeto grfico, diagramao, imagens, ilustraes e tratamento de fotos da Revista Tecnologia e Treinamento e Revista Aprenda Fcil Editora. Coordenar a composio de Ttulos e Vinhetas da coleo de filmes da Srie Casa

Prtica da Editora Aprenda Fcil. Criao da Arte das embalagens (livro de apresentao, utilizao e instalao dos cd-roms) e rtulos para a gravadora de cds.

Tarefas Ocasionais: Elaborao e design das publicidades mensais (simples, duplas e/ou especiais) para revistas especficas e produtos direcionados: Globo rural, Manchete rural, A granja, UFV, Agrisoft, Pequenas Empresas Grandes Negcios, Folha de So Paulo, Engenheiros Agrnomos, Pecuria de Corte, Natureza, Leite e Derivados.

Tarefas Peridicas: Criao de crachs, banners, folders, cartazes, adesivos, cartes, convites, folhetos, elaborao de projetos grficos, programao visual de produtos e eventos especiais. * ESPECIFICAO 1. INSTRUO - Formao escolar: Conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso superior completo. 2. CONHECIMENTO Informtica avanada em programas como: Windows, Word, Excel, Internet, Photoshop, Corel Draw, Adobe Flash e outros softwares de interface grfica. 3. EXPERINCIA O exerccio pleno da atividade ocorre aps, no mnimo, cinco anos de experincia profissional no ramo. 4. INICIATIVA/ COMPLEXIDADE Trabalho que envolve concentrao e iniciativa prpria para soluo de problemas. preciso ter raciocnio analgico e orientar a equipe de acordo com suas atribuies. 5. RESPONSIBILIDADE POR DADOS CONFIDENCIAIS O ocupante do cargo possui acesso a informaes estratgicas da empresa. 6. RESPONSABILIDADE POR SUPERVISO Exerce superviso direta sobre os funcionrios do setor, respondendo pelo trabalho dos mesmos. 7. CONDIES DE TRABALHO

Normais de escritrio. DATA DA ELABORAO: ___/___/___ REVISO: __________

Quadro 02 - Descrio de Cargo / Diretor de Informtica

TTULO DO CARGO: Diretor de Informtica UNIDADE: Tecnologia da Informao

* DESCRIO SUMRIA Administra ambientes computacionais, definindo parmetros de utilizao de sistemas, implantando e documentando rotinas e projetos e controlando os nveis de servio de sistemas operacionais, banco de dados e redes. Fornece suporte tcnico no uso de equipamentos e programas computacionais e no desenvolvimento de ferramentas e aplicativos de apoio para usurios, orienta na criao de banco de dados de sistemas de informaes, configura e instala recursos e sistemas computacionais, gerencia a segurana do ambiente computacional. * DESCRIO DETALHADA Tarefas Dirias:

Manter o controle dos usurios da Internet, oferecendo relatrios a Direo da empresa sobre o uso do recurso; Fazer o controle e manuteno dos equipamentos que esto com os demais colaboradores; Dar suporte ao sistema de rede de computadores; Dar suporte ao programa do Telemarketing; Cuidar da confiabilidade dos dados dos clientes, oferecendo combinaes de dados seguras para o envio de mala direta, contatos, cobrana e outros propsitos de interesse da empresa; Migrao da base de dados para o MS SQL Server;

Tarefas Ocasionais: Instalar e desinstalar programas nos microcomputadores dos usurios. Tarefas Peridicas: Anlise, desenvolvimento e suporte a softwares especficos de uso interno do CPT (Almoxarifado/Banco de Imagens). * ESPECIFICAO 1. INSTRUO

- Formao escolar: Conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso superior completo. 2. CONHECIMENTO Lgica de programao, bons conhecimentos de gesto, Ingls avanado, manuteno de hardware, conhecimentos para criao de banco de dados, capacidade para configurar e instalar recursos e sistemas computacionais, conhecimentos avanados que garantam a segurana do ambiente computacional. 3. EXPERINCIA O exerccio pleno da atividade ocorre aps, no mnimo, cinco anos de experincia profissional no ramo. 4. INICIATIVA/ COMPLEXIDADE Exige iniciativa para a soluo de problemas diversificados, exigindo discernimento para a tomada de deciso. Trabalho que exige ao independente. 5. RESPONSIBILIDADE POR DADOS CONFIDENCIAIS O ocupante do cargo tem acesso a informaes de sigilo absoluto, j que trabalha com banco de dados, de clientes e de vendas. A divulgao de tais informaes poderia trazer danos irreversveis a organizao. 6. RESPONSABILIDADE POR ERROS O trabalho deste profissional exige extrema cautela na execuo de suas tarefas, pois dele depende o bom funcionamento da internet, das ligaes para vendas, do sigilo do banco de dados. Seus erros podem trazer prejuzos irreparveis para a empresa. 7. CONDIES DE TRABALHO Normais de escritrio. DATA DA ELABORAO: ___/___/___ REVISO: __________

4.2.2 MANUAL DE AVALIAO DOS CARGOS

Como todos os cargos analisados apresentam condies de trabalho normais de escritrio, esse item no foi especificado no manual de avaliao j que, como j foi retratado anteriormente no referencial terico, devem ser includos apenas fatores que permitam diferenciar as peculiaridades dos cargos na avaliao. Tabela 02 - Manual de Avaliao de Cargos 1. Fator Instruo

Graus A B C D E F

Pontos 20 40 60 80 100 120

Definio 1 Grau Completo. 2 Grau Incompleto. 2 Grau Completo. Superior Incompleto. Superior Completo ou conhecimentos qualificados equivalentes. Ps-Graduao ou conhecimentos qualificados equivalentes.

2. Fator Experincia Graus Pontos A B C D 20 36 52 68 Definio At 6 meses. De 6 a 12 meses. De 1 a 2 anos. De 2 a 4 anos.

E F

84 100

De 4 a 6 anos. Acima de 6 anos.

3. Amplitude de Superviso

Graus Pontos A B C D E 10 17 25 32 40

Definio No tm subordinados. De 1 a 2 pessoas subordinadas. De 3 a 6 pessoas subordinadas. De 7 a 10 pessoas subordinadas. Acima de 10 pessoas subordinadas.

4. Esforo Mental e Visual

Graus Pontos A B 5 15

Definio O trabalho exige pouco esforo mental e visual. O trabalho exige esforo mental e visual mdio, necessitando de pausas para descanso periodicamente.

25

O trabalho exige constantemente um grau elevado de esforo mental e visual.

5. Complexidade e Iniciativa

Graus Pontos A 12

Definio O trabalho requer iniciativa mnima, com execues de tarefas rotineiras de natureza simples e padronizadas, recebendo sempre instrues do supervisor imediato. O trabalho requer alguma iniciativa, com execues de tarefas semirotineiras, sendo necessria a resoluo de problemas pouco complexos, recebendo sempre instrues do supervisor imediato. O trabalho requer iniciativa para enfrentar situaes que exijam escolha entre vrias alternativas previamente estabelecidas, com execues de tarefas que no adotam um padro. O trabalho executado complexo, requer conhecimentos prticos e iniciativa prpria para solues de problemas; implica em alto grau de responsabilidade.

28

44

60

6. Nvel de Reporte

Graus Pontos A B C D 10 20 30 40

Definio Reporta-se a um Supervisor. Reporta-se a um Gerente. Reporta-se a um Diretor. Reporta-se ao Presidente.

7. Responsabilidade por Informaes Confidenciais

Graus Pontos A B 7 14

Definio O trabalho no possibilita acesso a informaes confidenciais. O trabalho possibilita acesso a informaes de pouca confidencialidade e que, uma vez divulgadas, podem causar transtornos pequenos. O trabalho eventualmente permite acesso a informaes confidenciais que, se divulgadas, podem causar embaraos ou prejuzos para a organizao. O trabalho possibilita acesso a informaes confidenciais e que, uma vez divulgadas, podem causar transtornos de gravidade moderada.

21

28

35

O trabalho possibilita acesso freqente a informaes estritamente confidenciais e exige extrema discrio na execuo de suas tarefas; se forem divulgadas poderia causar srios danos financeiros e morais para a empresa.

8. Responsabilidade por Valores Numricos

Graus Pontos A B 8 17

Definio O trabalho no requer responsabilidade por valores. O trabalho requer baixo grau de responsabilidade por valores e a imprudncia do ocupante do cargo poder acarretar em pequenos prejuzos para a organizao. O trabalho requer mdio grau de responsabilidade por valores e a imprudncia do ocupante do cargo poder acarretar em prejuzos de gravidade moderada para a organizao. O trabalho requer extrema responsabilidade por valores, sendo necessrio sigilo e discrio na execuo de suas tarefas, podendo uma imprudncia causar prejuzos internos e externos de grandes propores.

26

35

9. Responsabilidade por Erros

Graus Pontos A 8

Definio O trabalho requer baixa responsabilidade por erros. A impreciso do ocupante do cargo poder acarretar em prejuzos mnimos para a empresa.

20

O trabalho requer razovel responsabilidade por erros. A impreciso do ocupante do cargo poder acarretar em prejuzos moderados para a empresa. O trabalho requer considervel responsabilidade por erros. A impreciso do ocupante do cargo poder acarretar em prejuzos considerveis para a empresa. O trabalho requer responsabilidade mxima por erros, sendo necessria elevada exatido. A impreciso do ocupante do cargo poder acarretar em elevados prejuzos para a empresa.

33

45

4.2.3 PONDERAO DOS FATORES DE AVALIAO Depois de elaborado o manual de descrio dos cargos, necessrio determinar o peso relativo de cada um dos fatores. Nota-se que o total de pontos mnimos 100 e de pontos mximo 500. Logo, um cargo que fosse avaliado no grau A em todos os fatores, receberia 100 pontos, ao passo que, um cargo que fosse avaliado nos graus mximos, receberia 500 pontos.

Tabela 03 - Pontos dos graus dos fatores - avaliao de cargos administrativos

FATOR Instruo Experincia Amplitude de Superviso Esforo Mental e Visual Complexidade e Iniciativa Responsabilidades Por Nvel de Reporte Por Informaes Confidenciais Por Valores Numricos Por Erros Pontos Mnimos 20 20 10 5 12 10 07 08 08 100 Graus do Fator A 20 20 10 5 12 10 07 08 08 B 40 36 17 15 28 20 14 17 20 C 60 52 25 25 44 30 21 26 33 60 40 28 35 45 35 D 80 68 32 E 100 84 40 F 120 100 Pontos Mximos 120 100 40 25 60 40 35 35 45 500

Total

4.2.4 AVALIAO PELO MTODO DE PONTOS A tabela a seguir indica a avaliao pelo mtodo de pontos dos cargos em anlise pela comisso de avaliao, resultando no total de pontos dos respectivos cargos. Salienta-se que os cargos gerenciais apresentam pontuao muito superior aos demais.

Tabela 04 Avaliao Pelo Mtodo de Pontos

Instruo
Experincia

Amplit. Supervi.

Esforo Men/Vis

Complex e Iniciati

Nvel de Reporte

Responsab. Inf. Confid.

Reponsab. Valores

Reponsab Erros

TOTAL

Fatores/Cargos G Diretor de Arte e Publicidade Programador Visual Auxiliar de Criao Programador de Computador Operador de Computao Grfica Diretor de Informtica Analista de Sistemas de Informtica P G P G P G P G P G P G P G P G P

100

100

32

15

60

40

14

26

33

420

60

84

10

15

28

30

17

20

271 140 253 150 492 190

60

20

10

12

10

60

68

10

15

28

30

14

20

60

20

10

15

12

10

120

100

32

25

60

40

35

35

45

100

20

10

15

12

10

Tabela 05 - Dados da Empresa (Valores Modificados)

CARGO Diretor de Informtica Diretor de Arte e Publicidade Programador Visual Programador de Computador Analista de Sistemas de Informao Operador de Computao Grfica Auxiliar de Criao PONTOS 492 420 271 253 190 150 140 SALRIO 6.000,00 5.000,00 3.200,00 2.600,00 2.200,00 1.500,00 1.400,00

4.2.4.1 CURVA SALARIAL DA EMPRESA A curva salarial uma linha de tendncia central que representa graficamente a prtica salarial da empresa e mostra como os salrios variam em relao importncia relativa dos cargos, medida pelo nmero de Pontos de Avaliao dos cargos. Ela serve, principalmente, para anlise do equilbrio interno dos salrios pagos pela empresa. O mtodo utilizado nesse trabalho produz uma curva salarial linear, o que facilita a anlise, elaborao e aplicao prtica dos resultados da pesquisa. No grfico da Curva Salarial da empresa, o ponto equivalente ao Programador de Computador o que est mais distante da curva correspondendo, portanto, ao cargo que est com o seu salrio mais distorcido em relao aos demais.

Grfico 01 Curva da Empresa

Pontos de Avaliao

4.2.4.1.1 ANLISE DA CORRELAO O Coeficiente de Correlao (R2) que aparece abaixo das equaes das linhas de tendncia nos grficos, indica a correlao entre os pontos de avaliao e os salrios, ou seja, mostra se existe consistncia entre o nmero de pontos de avaliao e os salrios. Esse coeficiente assume valores apenas entre 0 e 1, quando o tipo de linha de tendncia linear. Uma linha de tendncia salarial linear tem uma correlao considerada boa quando o R2 maior do que 0,9. Quanto menor o R2, maior o desequilbrio interno dos salrios. Um R2 de 1,0 significa que todos os pontos esto sobre a linha de tendncia, o que muito difcil de acontecer, no caso da curva salarial de uma empresa. O R2 no valor de 0,994, resultante da curva da empresa, indica que a empresa possui eqidade interna, ou seja, h um equilbrio interno da remunerao.

4.2.5 PESQUISA SALARIAL A pesquisa salarial foi feita atravs do envio de um questionrio para as empresas preencherem com os dados salariais de seus prprios empregados. As empresas selecionadas para a pesquisa salarial no sero identificadas para preservao do sigilo das mesmas. Os valores reais disponibilizado pelas empresas participantes sero igualmente modificados, mantendo a mesma proporo utilizada na organizao estudada, para que seja exata a comparao entre elas. A empresa A est situada em Belo Horizonte, MG. Essa a organizao que mais se aproxima do CPT em termos da atividade empresarial, de profissionais equivalentes e de cargos anlogos. Portanto, a empresa em que os salrios mais se assemelham aos do CPT. A empresa B est situada em Viosa, MG (mesma localidade da empresa em anlise) e retrata uma realidade salarial mais baixa do que a analisada. Essa organizao revela que o CPT possui salrios mais altos do que em cargos semelhantes na regio. A empresa C tem sua sede estabelecida tambm em Belo Horizonte e possui um maior porte. Nota-se claramente que os seus salrios analisados so superiores, devido a sua localizao geogrfica e seu tamanho.

4.2.5.1 TABULAO DOS DADOS A tabulao dos dados da pesquisa salarial feita para que os dados da empresa patrocinadora sejam comparados e analisados atravs de clculos estatsticos, como est demonstrado nos quadros abaixo. A definio das posies estatsticas e dos indicadores utilizados para anlise e crtica dos resultados da tabulao so os especificados a seguir. A freqncia o nmero de funcionrios que cada empresa possui no cargo especificado. O desvio padro uma medida da disperso dos dados em relao mdia e utilizado como referncia para o expurgo de informaes fora do padro da amostra pesquisada. A mdia mais duas vezes o valor do desvio padro indica a faixa de valores que se pode manter com segurana na tabulao. Salrios mais altos do que esse valor devem ser expurgados da tabulao. A mdia menos duas vezes o valor do desvio padro indica a faixa de valores que se pode manter com segurana na tabulao. Salrios mais baixos do que esse valor devem ser expurgados da tabulao. O valor mximo sobre a mdia e a mdia sobre o valor mnimo servem para indicar as diferenas entre os extremos em relao mdia. O terceiro quartil corresponde ao valor que separa as informaes de tal forma que 25% dos salrios informados so superiores a este nvel e 75% dos salrios so inferiores a este nvel. A mediana uma medida de localizao do centro da distribuio dos dados, definida de modo que um grupo de dados ordenados separa a metade inferior da amostra, da metade superior. A vantagem da mediana est no fato dela ser uma medida de tendncia central insensvel a valores extremos. A mdia utilizada o valor da mdia aritmtica simples dos valores da amostra. O primeiro quartil corresponde ao valor que separa as informaes de tal forma que 75% dos salrios informados so superiores a este nvel e 25% dos salrios so inferiores a este nvel.

Tabela 06 Pesquisa Salarial

Pesquisa Salarial Cargo: 01 - Diretor de Informtica Empresa A B C Freqncia Desvio Padro Mdia + 2 vezes o Desvio Padro Mdia - 2 vezes o Desvio Padro Mximo S/ mdia Mdia S/ mnimo Mximo Terceiro Quartil Mediana Mdia Primeiro Quartil Mnimo Cdigo Freq. Salrio 1 1 1 1 1 1 5.500,00 4.320,00 7.500,00 3 1.607,52 8.988,38 2.558,29 29,91% 33,64% 7.500,00 6.500,00 5.500,00 5.773,33 4.910,00 4.320,00

Salrio Minha Empresa Minha Empresa em relao mdia Minha Empresa em relao mediana

6.000,00 3,93% 9,09%

Pesquisa Salarial Cargo: 02 - Diretor de Arte e Publicidade Empresa A B C Freqncia Desvio Padro Mdia + 2 vezes o Desvio Padro Mdia - 2 vezes o Desvio Padro Mximo S/ mdia Mdia S/ mnimo Mximo Terceiro Quartil Mediana Mdia Primeiro Quartil Mnimo Cdigo Freq. Salrio 2 2 2 1 1 1 4.469,00 3.650,00 5.850,00 3 1.111,90 6.880,13 2.432,53 25,64% 27,57% 5.850,00 5.159,50 4.469,00 4.656,33 4.059,50 3.650,00

Salrio Minha Empresa Minha Empresa em relao mdia Minha Empresa em relao mediana

5.000,00 7,38% 11,88%

Pesquisa Salarial Cargo: 03 - Programador Visual Empresa A B C Freqncia Desvio Padro Mdia + 2 vezes o Desvio Padro Mdia - 2 vezes o Desvio Padro Mximo S/ mdia Mdia S/ mnimo Mximo Terceiro Quartil Mediana Mdia Primeiro Quartil Mnimo Cdigo Freq. Salrio 3 3 3 3 1 2 3.383,00 2.752,00 3.904,00 6 576,87 4.500,08 2.192,58 16,67% 21,60% 3.904,00 3.643,50 3.383,00 3.346,33 3.067,50 2.752,00

Salrio Minha Empresa Minha Empresa em relao mdia Minha Empresa em relao mediana

3.200,00 -4,37% -5,41%

Pesquisa Salarial Cargo: 04 - Programador de Computador Empresa A B C Freqncia Desvio Padro Mdia + 2 vezes o Desvio Padro Mdia - 2 vezes o Desvio Padro Mximo S/ mdia Mdia S/ mnimo Mximo Terceiro Quartil Mediana Mdia Primeiro Quartil Mnimo Cdigo Freq. Salrio 4 4 4 1 1 2 2.194,00 2.366,00 3.380,00 4 640,88 3.928,43 1.364,90 27,71% 20,63% 3.380,00 2.873,00 2.366,00 2.646,67 2.280,00 2.194,00

Salrio Minha Empresa Minha Empresa em relao mdia Minha Empresa em relao mediana

2.600,00 -1,76% 9,89%

Pesquisa Salarial Cargo: 05 -Analista de Sistemas de Informao Empresa A B C Freqncia Desvio Padro Mdia + 2 vezes o Desvio Padro Mdia - 2 vezes o Desvio Padro Mximo S/ mdia Mdia S/ mnimo Mximo Terceiro Quartil Mediana Mdia Primeiro Quartil Mnimo Cdigo Freq. Salrio 5 5 5 1 1 1 1.818,00 1.914,00 2.596,00 3 424,19 2.957,71 1.260,95 23,07% 16,02% 2.596,00 2.255,00 1.914,00 2.109,33 1.866,00 1.818,00

Salrio Minha Empresa Minha Empresa em relao mdia Minha Empresa em relao mediana

2.200,00 4,30% 14,94%

Pesquisa Salarial Cargo: 06 - Operador de Computao Grfica Empresa A B C Freqncia Desvio Padro Mdia + 2 vezes o Desvio Padro Mdia - 2 vezes o Desvio Padro Mximo S/ mdia Mdia S/ mnimo Mximo Terceiro Quartil Mediana Mdia Primeiro Quartil Mnimo Cdigo Freq. Salrio 6 6 6 1 1 2 1.346,00 1.050,00 1.430,00 4 199,61 1.674,56 876,11 12,13% 21,46% 1.430,00 1.388,00 1.346,00 1.275,33 1.198,00 1.050,00

Salrio Minha Empresa Minha Empresa em relao mdia Minha Empresa em relao mediana

1.500,00 17,62% 11,44%

Pesquisa Salarial Cargo: 07 - Auxiliar de Criao Empresa A B C Freqncia Desvio Padro Mdia + 2 vezes o Desvio Padro Mdia - 2 vezes o Desvio Padro Mximo S/ mdia Mdia S/ mnimo Mximo Terceiro Quartil Mediana Mdia Primeiro Quartil Mnimo Cdigo Freq. Salrio 7 7 7 2 1 2 1.000,00 1.200,00 1.600,00 5 305,51 1.877,68 655,66 26,32% 26,67% 1.600,00 1.400,00 1.200,00 1.266,67 1.100,00 1.000,00

Salrio Minha Empresa Minha Empresa em relao mdia Minha Empresa em relao mediana

1.400,00 10,53% 16,67%

Tabela 07 - Medianas do Mercado

CARGO PONTOS SALRIO

Diretor de Informtica Diretor de Arte e Publicidade Programador Visual Programador de Computador Analista de Sistemas de Informao Operador de Computao Grfica Auxiliar de Criao

492 420 271 253 190 150 140

5.500,00 4.469,00 3.383,00 2.366,00 1.914,00 1.346,00 1.200,00

A curva a seguir foi elaborada a partir da mediana de cada cargo pesquisado e, ao identificar o conjunto de pontos com tendncias lineares diferentes, notam-se os cargos que no possuem eqidade externa. Todavia, a anlise do R calculado indicou que existe alta correlao entre o nmero de pontos de avaliao e os salrios,

Grfico 02 Curva da Mediana do Mercado

Pontos de Avaliao

Grfico 03 Comparao entre as Mdias do Mercado X Empresa

4.2.6 PROPOSTA DE ENQUADRAMENTO E ANLISE NA FOLHA DE PAGAMENTO

Tabela 08 - Proposta de Enquadramentos e Anlise do Impacto na Folha de Pagamento

Cargo Diretor de Informtica Diretor de Arte e Publicidade Programador Visual Programador de Computador Analista de Sistemas de Informao Operador de Computao Grfica Auxiliar de Criao

Salrios

Pontos

Mediana Mercado 5.500,00 4.469,00 3.383,00 2.366,00 1.914,00 1.346,00 1.200,00

Salrio x Mercado 9,09% 11,88% -5,41% 9,89% 14,94% 11,44% 16,67%

Novo Salrio com 100% Mercado 6.000,00 5.000,00 3.383,00 2.600,00 2.200,00 1.500,00 1.400,00

% de Aumento Proposto

Novo Salrio com Aumento Proposto 6.000,00 5.000,00

Salrio Proposto x Mercado 9,09% 11,88% 1,21% 9,89% 14,94% 11,44% 16,67%

6.000,00 5.000,00 3.200,00 2.600,00 2.200,00 1.500,00 1.400,00

492 420 271 253 190 150 140

7,00%

3.424,00 2.600,00 2.200,00 1.500,00 1.400,00

TOTAL

21.900,00

22.083,00

22.124,00

5. CONSIDERAES FINAIS A pesquisa realizada indicou que o CPT apresenta uma poltica de remunerao agressiva, sendo que seis dos sete cargos analisados apresentaram salrios acima dos praticados no mercado, excetuando-se apenas pelo Programador Visual, em que foi proposto um aumento de 7% em sua remunerao. Os demais cargos encontram-se variando os salrios de 9,09% a 16,67% acima dos relatados na pesquisa. Alm disso, a empresa em anlise possui equilbrio interno e, juntos, esses fatores a colocam em posio competitiva no mercado, evitando a perda de empregados para outras organizaes, alm de motiv-los e possibilit-la a atrair e reter os recursos humanos que necessita. Analisando as literaturas estudadas e a legislao em vigor, nota-se que a aplicao prtica nas empresas do plano de cargos e salrios diverge em alguns momentos das teorias por eles citadas. De acordo com o j citado artigo 461, pargrafo 2, da CLT, a previso da isonomia salarial no prevalece quando o empregador tiver seu pessoal organizado em quadro de carreira. Porm necessrio estar devidamente homologado no ministrio do trabalho, o que no requisito legal, mas sem a devida homologao, as empresas ficam merc do artigo 461 da CLT, aumentando a vulnerabilidade a processos judiciais de equiparaes salariais. Quase a totalidade das empresas no possui planos homologados, abrangendo inclusive, empresas pblicas. Os processos de Avaliao de Desempenho, Gesto por Competncias, Remunerao Estratgica e outros produtos em Gesto de Pessoas ficariam amarrados e excessivamente burocratizados com planos homologados. Caso a empresa decidisse por realmente homologar no Ministrio do Trabalho o seu Plano de Cargos e Salrios a exigncia principal que qualquer progresso salarial prevista no plano contemple aumentos para todos os funcionrios, independente de merecimento. Ou seja, com o tempo a organizao s iria inchar sua folha de pagamento, sem nenhum benefcio ou vantagem para a empresa. Sendo assim, o objetivo principal do plano de cargos e salrios adotado pela grande maioria das empresas, assim como no estudo proposto, gerencial: saber como pagar uma remunerao adequada levando em conta a importncia ou peso relativo do cargo e o desempenho da pessoa.

A fase mais crtica do trabalho foi o contato para levantamento de informaes para a elaborao da pesquisa salarial j que, as empresas apresentaram-se resistentes inicialmente para fornecer os dados necessrios, que so altamente confidenciais. Alm disso, houve dificuldade na seleo das empresas que preenchessem os requisitos bsicos para que fosse realizada a pesquisa, como mesma localizao geogrfica, ramo de atividade semelhante, entre outros. Muitos autores criticam o sistema de remunerao funcional, que foi o implantado no estudo de caso, alegando que este no promove motivao e nem grandes esforos para a obteno dos resultados. Todavia, o uso do sistema recomendado, a remunerao varivel, no se aplica aos cargos analisados nesse estudo e por isso no foi o sistema implantado. Esse tipo de remunerao se enquadra melhor em funes em que o resultado dependa do desempenho do ocupante, como no setor de vendas e produo. O resultado encontrado permitir que a empresa se adqe realidade de mercado, com salrios justos e condizentes com as atividades praticadas. A descrio de cargos fornecer dados para o departamento de recursos humanos que auxiliar no recrutamento, seleo e desenvolvimento de pessoal, bem como incentivar a atual equipe a se aperfeioar cada vez mais para atender aos requisitos exigidos. de fundamental importncia que a organizao se atualize constantemente, mantendo os cargos devidamente classificados, analisados e avaliados, para que haja um mnimo de distores possveis.

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