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Case Pert CPM 2
Case Pert CPM 2
|
=
ou, resumidamente, a tarefa poder ser realizada com uma equipe de 4 pedreiros e 5
serventes, trabalhando 8 horas normais e 2 horas extras por dia, em 95,66 dias a um
custo de R$ 95.934,00.
Outras Alternativas
Outras alternativas podero ser consideradas neste caso. A compra da
argamassa pronta, por exemplo, poder fazer com que se realize esta tarefa com um
servente a menos. O aumento da equipe de trabalho outra alternativa que poder
ser considerada. Em geral, a busca destas alternativas se d com o objetivo de reduzir
custos e tempos de execuo. Em algumas situaes, entretanto, a exemplo do que
aconteceu nas duas alternativas calculadas, estes dois objetivos so conflitantes, pois
a melhora de um implica na piora do outro.
Representando as diversas alternativas em um grfico (veja a figura 4),
possvel verificar se existem alternativas que so dominadas por uma combinao
convexa das demais alternativas. Se isto acontecer tais alternativas devero ser
descartadas na anlise.
Gerenciamento de Projetos 20
Tempo (Dias)
C
u
s
t
o
(
$
)
90
92
94
96
98
100
102
104
106
108
110
10 15 20 25 30 35
Envoltria
Figura 4 - Grfico de custo x tempo de execuo
Na figura apresentada acima, existem 10 alternativas (tempo e custo)
distintas de execuo para uma dada tarefa. Cada uma destas alternativas
representada por um ponto. Dentre as alternativas representadas, apenas trs no so
dominadas pelas demais. A identificao destas alternativas pode ser feita traando-
se a envoltria inferior-esquerda no conjunto de pontos e aqueles que no esto sobre
a envoltria podero ser eliminados, sem prejuzo do estudo.
2.3. Exerccio Proposto
Realizar o dimensionamento da equipe de trabalho para:
a) escavao manual de uma vala em solo no rochoso, com 1,50 m de
profundidade, 50 cm de largura e 50 m de comprimento; e
b) transporte do material escavado por meio de carrinhos a uma distncia mdia de
45 metros;
c) compactao manual (sapo mecnico) do solo transportado no local de descarga.
Calcular os custos, considerando a possibilidade de trabalhar 8, 9 ou 10
horas dirias. Determine a alternativa mais econmica, considerando que se deseja
terminar a tarefa em no mximo 2 dias.
Dados
1. Escavao 2,93 horas de servente / m de escavao em solo no rochoso;
2. Transporte horizontal 30 m 2,50 horas de servente / m de material;
3. Transporte horizontal 60 m 3,10 horas de servente / m de material;
4. Compactao (0,12 horas servente + 0,061 horas compactador) / m de
material compactado;
5. Custo horrio do servente R$ 2,50 / hora;
6. Custo horrio do compactador R$ 12,50 / hora;
7. Custo horrio do carrinho R$ 1,50 / hora;
8. Leis sociais 100%;
Gerenciamento de Projetos 21
9. Adicional hora-extra 50%;
Gerenciamento de Projetos 22
CAPTULO III
3. REDES PERT-CPM
Durante a Revoluo Industrial do sculo passado, um considervel
aumento de produtividade foi conseqncia da introduo de atividades planejadas
sobre a fora de trabalho.
Simultaneamente, verificou-se um aumento sensvel na complexidade de
administrao dos negcios, ocasionado principalmente, pelas mudanas
tecnolgicas que se sucediam. Assim, foi necessrio atribuir a algum a tarefa de
elaborar os planos, supervisionar e controlar a produo.
Vrias tcnicas foram desenvolvidas no sentido de representar
eficientemente um projeto na forma de um grfico. Dentre essas tentativas, a de
maior aceitao foi aquela que se utiliza de grficos de barras, conhecidos como
Diagramas de Gantt, em homenagem ao seu criador, Henry Gantt.
3.1. Diagrama de Gantt
Fundamentalmente, o diagrama de Gantt consiste de barras horizontais e
paralelas que indicam atividades executadas, ou a executar, dispostas em srie numa
escala de tempo horizontal, ou dispostas umas sobre as outras, indicando
concomitncia de prazos, conforme mostra a figura 6.
Atividades
Tarefa 1
Tarefa 2
Tarefa 3
Tarefa 4
Tarefa 5
Tarefa 6
Tarefa 7
1 2 3 4
Decurso do Tempo (em dias)
5 6 7 8 9 10
Figura 6 - Diagrama de Gantt
A maior deficincia desta tcnica reside na impossibilidade de se
representar no diagrama a interdependncia entre as diferentes atividades, pois o
fato de atividades estarem programadas para perodos simultneos no as torna
necessariamente interdependentes.
Gerenciamento de Projetos 23
Em vista disso, os diagramas de Gantt so apenas parcialmente teis como
forma de planejamento e controle de projetos.
3.2. Diagrama em Redes
A complexidade crescente dos projetos gerou demanda por tcnicas de
planejamento mais efetivas e sistemticas com o objetivo de otimizar a eficincia de
execuo do projeto. Como conseqncia desta necessidade surgiram, quase
simultneamente, duas tcnicas, que em virtude de sua aplicabilidade, tornaram-se
bastante populares: PERT e CPM.
A tcnica PERT (Program Evaluation and Review Technique - Tcnica de
Avaliao e Reviso de Programas) surgiu em 1958 como trabalho contratado pela
Marinha dos EUA junto a uma firma de consultores para ser aplicado no projeto
Polaris (uma nova gerao de msseis balsticos que iriam equipar os submarinos
daquele pas).
O PERT foi ento aplicado no planejamento, avaliao e controle do
projeto, creditando-se unicamente a ele, o feito de reduzir em dois anos o prazo
previsto para a concluso do projeto.
A tcnica CPM (Critical Path Method - Mtodo do Caminho Crtico) foi
desenvolvida em 1957 pela Sperry Rand Corporation para a empresa Du Pont, como
trabalho de consultoria destinado reduzir os crescentes custos e o tempo exigido
para levar novos produtos do estgio da pesquisa produo.
Estas duas tcnicas apresentam muitas similaridades conceituais apesar de
terem sido desenvolvidas independentemente uma da outra. A diferena mais
significativa reside no fato do CPM estar baseado em estimativas assumidas
determinsticas para as duraes das atividades, enquanto no PERT original, estes
tempos so probabilsticamente definidos. Hoje PERT e CPM se confundem, razo
pela qual sero referendadas na seqncia deste texto por PERT/CPM.
3.3. Conceitos Bsicos
O usurio de PERT/CPM ir fazer uso corrente de dois conceitos
fundamentais:
1) Evento
2) Atividade
Evento o marco que denota o incio ou o fim de determinada atividade.
Em um projeto, os eventos so sempre apresentados por crculos, os quais so
numerados em ordem crescente com a direo de progresso do projeto.
Gerenciamento de Projetos 24
Uma atividade representa a ao que desloca o trabalho de um evento
para outro, absorvendo tempo e/ou recursos no processo. sempre representada por
uma seta, orientada no sentido do incio para o fim, sem escala grfica.
Exemplo
O trmino da montagem de uma pea especfica ou o incio de
determinado estudo so eventos de um projeto. A efetiva montagem desta pea e a
realizao deste estudo so atividades. As representaes grfica destes eventos e
atividades esto apresentadas na figura abaixo.
onde: 1 - Incio da Montagem
2 - Trmino da Montagem
M -Atividade de Montagem
onde: 5 - Incio do Estudo
7 - Trmino do Estudo
E - Atividade de Estudo
1
M
2 5
E
7
3.4. Construo da Rede PERT/CPM
A construo de uma rede PERT/CPM exige que se conhea:
1) a lista das tarefas que devem ser executadas para a concluso do projeto, ou seja,
as atividades propriamente ditas;
2) a definio das tarefas precedentes e as subseqentes, ou seja, a ordem de
execuo das atividades;
3) os tempos de execuo de cada tarefa, ou seja, a durao das atividades.
Para elaborar a rede PERT/CPM, o planejador precisa, portanto, fazer
uma lista das atividades que iro compor o seu projeto e determinar as inter-relaes
entre elas. Tomado conhecimento das atividades componentes do projeto e como elas
se sucedem, o traado da rede no oferece, em princpio, grandes dificuldades.
Por exemplo, seja o projeto descrito pela rede a seguir:
1
A
2 4
E
5
3
B
C
D
A rede deste projeto composta de 5 atividades: A, B, C, D e E. As
atividades B e C s podero ser iniciadas aps o trmino da atividade A. A atividade
Gerenciamento de Projetos 25
D tem seu incio condicionado concluso da atividade B, e a atividade E apresenta
uma dupla dependncia: atividades D e C.
Assim, qualquer projeto composto de atividades ordenadas pode ser
enquadrado neste esquema grfico, o qual leva o nome de rede PERT. Para a
elaboraco da rede PERT, trs regras bem definidades devem ser seguidas:
Regra I
"Cada atividade representada por uma e somente uma seta na rede".
Uma atividade pode, no entanto, ser desmembrada em outras atividades
menores.
Regra II
"Duas atividades no podem ser identificadas pelo mesmo evento final e evento
inicial".
Na prtica, porm, duas atividades podem ser executadas simultanea-mente,
como mostra a figura:
1 2
A
B
(No permitido)
Para contornar este problema, adiciona-se rede uma atividade fictcia
que no tem associado ao seu desenvolvimento nenhum consumo de tempo. As
possveis representaes corretas para o caso de atividades concorrentes, ou
simultneas, seriam ento:
1 3
A
B
2
1 3
B
A
2 ou
1 3
A
B
2 ou
1 3
B
A
2 ou
Atividades fictcias so tambm necessrias para estabelecer relaes
lgicas na rede, que de outro modo seriam de impossvel representao. Considere
um projeto com as seguintes atividades:
Gerenciamento de Projetos 26
Atividade Descrio
A Instalar equipamentos
B Contratar operrios
C Inspecionar equipamentos
D Treinar operrios
Definindo-se a ordem de execuo, obtm-se a seguinte lista de
dependncias:
Atividade Atividades Precedentes Atividades Subseqentes
A - C,D
B - D
C A -
D A,B -
A princpio, a rede poderia ser:
5
C
4 1
3
A
B
2
D
Esta rede porm, descreve erroneamente a interdependncia entre as
atividades, pois a atividade C no necessariamente precisa ser executada aps a
concluso da atividade B. A alternativa introduzir uma atividade fictcia, com
tempo de execuo nulo:
6
C
5 1
4
A
B
3
D
2
Gerenciamento de Projetos 27
Regra III
Para garantir a correta relao de precedncia na rede, as seguintes
questes devem ser atendidas quando cada atividade for includa rede:
i. que atividades precisam ser completadas imediatamente antes da atividade em
questo poder ser iniciada?
ii. que atividades precisam seguir esta atividade?
iii. que atividades precisam ocorrer simultaneamente com esta atividade?
Somente aps a construo do diagrama que deve ser iniciada a
numerao dos eventos. Nesta operao devem ser observados os seguintes pontos:
a) o nmero do evento inicial de uma atividade deve ser menor que o do evento
final, inclusive para as atividades fictcias;
b) partindo-se do evento inicial (nmero 1), a numerao deve ser contnua,
simplesmente acompanhando a prpria seqncia do diagrama, da esquerda
para a direita e de cima para baixo, atentando sempre para a regra (a) anterior;
Como resultado da enumerao segundo estes pontos, surge a alternativa
das atividades serem referendadas atravs dos nmeros dos eventos iniciais e finais
(que sero nicos para cada atividade). Para o exemplo anterior, as atividades
poderiam ser denotadas por:
A (1,2) ; B (3,4); C (2,5); D (4,6)
Esta notao particularmente necessria quando a administrao do
projeto for feita com o auxlio do computador.
Traado o diagrama, deve ser sempre feita uma anlise rigorosa de sua
exatido, atendendo-se para as seguintes falhas possveis:
a) no incluso de atividades;
b) relao de interdependncia no demonstrada;
c) interdependncia inexistente;
d) incluso desnecessria de atividades fictcias;
e) erros na enumerao dos eventos.
Para que se tenha uma boa rede imprescindvel que os eventos e as
atividades obedeam determinadas qualificaes:
um evento bem caracterizado deve ser:
- especfico e significativo para o projeto;
- distingvel num determinado momento;
- facilmente compreensvel para todos os interessados do projeto.
uma atividade bem caracterizada deve:
- constituir um trabalho especfico, tangvel e significativo;
- ser projetada de tal forma que a responsabilidade pelo trabalho possa ser
determinada;
Gerenciamento de Projetos 28
- apresentar uma descrio compreensvel para todos;
- deve ser executada dentro de um perodo identificvel de tempo.
Exemplo
Montar uma rede PERT/CPM para a troca de uma lmpada queimada.
Soluo
Uma soluo poderia ser:
Atividade Descrio Dependncia
A Providenciar lmpada nova -
B Desligar o disjuntor A,C
C Providenciar uma escada -
D Retirar lmpada queimada B
E Colocar lmpada nova D
F Ligar o disjuntor E
G Jogar lmpada queimada no lixo D
H Guardar a escada E
A rede correspondente seria:
E
D
8
7
F
H
1 3
C
A
2
4 5
G
B
6
Exemplo
Construir a rede do projeto abaixo (PROJETO I), observando as
interdependncias entre as atividades.
Gerenciamento de Projetos 29
Atividade Durao Atividades Precedentes Atividades Subseqentes
A 3 - D,E
B 6 - G
C 2 - H
D 4 A G
E 2 A H
F 7 A -
G 4 B,D -
H 3 C,E -
Soluo:
D
C
1 2
B
A
4
3
5
G
F
E
H
3.5. Exerccios Propostos
a) Montar a rede PERT/CPM para troca de um pneu furado de um automvel ao
ondo da rodovia.
b) Montar a rede PERT/CPM para executar o rodzio dos pneus de um automvel
na garagem de sua casa.
c) Construir a rede do projeto abaixo (PROJETO II):
Gerenciamento de Projetos 30
Atividade Durao Atividades Precedentes Atividades Subseqentes
A 3 - B,C
B 2 A D,F
C 3 A D,F,E,H
D 7 B,C G
E 3 C G
F 5 B,C -
G 6 D,E -
H 2 C -
Gerenciamento de Projetos 31
CAPTULO IV
4. PROGRAMAO DE PROJETOS
O principal objetivo da fase de programao de um projeto a construo
de um cronograma que apresente as datas de incio e trmino de cada atividade, bem
como as relaes entre as outras atividades do projeto. Alm disso, a programao
deve destacar as atividades crticas (do ponto de vista do tempo de execuo), as
quais requerem ateno especial para que o projeto no atrase.
A programao deve ainda mostrar a folga disponvel para as atividades
no-crticas do projeto, as quais podem ter sua execuo retardada ou adiantada,
variando de acordo com as disponibilidades de recursos.
Para que isto seja feito, a estimao dos tempos de execuo das atividades
pode oferecer alguma dificuldade, porm devem ser tentadas estimativas to
precisas quanto possveis. Os caminhos para sua obteno podem ser o da
experincia prvia do planejador em outros projetos ou o da analogia com atividades
semelhantes com durao conhecida, a exemplo do que foi apresentado no captulo 2.
4.1. Clculo de Redes PERT/CPM
A determinao das datas de incio e trmino das atividades de um projeto
requer clculos especiais por causa da intensa interao que h entre as diferentes
atividades de um projeto.
Estes clculos so realizados diretamente na rede do projeto, utilizando-se
apenas operaes aritmticas bsicas. O clculo da rede consiste basicamente em
definir o caminho crtico do projeto. Este clculo divide-se em duas etapas: avano e
retorno.
No avano, os clculos so feitos no sentido do n inicial da rede para o n
final da rede. No retorno, o sentido dos clculos inverso.
Em cada n, ou evento, so computados os seguintes valores:
Cedo do Evento
Tarde do Evento
O cedo de um evento corresponde data mais cedo para dar incio
execuo das atividades que emanam deste evento, contada a partir do incio do
projeto, considerando-se que todas as atividades que chegam at este evento no
sofram atrasos na execuo.
O tarde de um evento corresponde data mais tarde possvel para atingir
o evento sem que o projeto sofra atrasos.
Gerenciamento de Projetos 32
Os valores de cedo e tarde do evento so includos na prpria rede, junto
ao nmero do evento. Uma forma prtica para sua representao :
i
C
i
T
i
4.1.1. Clculo do Cedo de um Evento
Seja:
C i ( )
o cedo do evento i
D i j ( , ) a durao da atividade ( , ) i j
Ento, durante os clculos da fase de avano, os cedos so obtidos atravs
da expresso:
[ ]
C j max C i D i j
i
( ) ( ) ( , ) = +
para todas as atividades ( , ) i j definidas.
Convenciona-se que para o evento inicial do projeto, i = 1, o cedo seja
nulo. Ou seja,
C( ) 1 0 =
4.1.2. Clculo do Tarde de um Evento
Seja: T j ( ) o tarde do evento j
D i j ( , ) a durao da atividade ( , ) i j
Ento, durante os clculos da fase de retorno, os tardes so obtidos
atravs da expresso:
[ ]
T i min T j D i j
j
( ) ( ) ( , ) =
para todas as atividades ( , ) i j definidas.
Convenciona-se que para o ltimo evento do projeto, j n = , o tarde seja
igual ao cedo deste evento. Ou seja:
T n C n ( ) ( ) =
Gerenciamento de Projetos 33
Exemplo
Determinar os cedos e tardes dos eventos do PROJETO I:
1
0 0
2
3 3
C
A
B
E
F
H
G
D
3
2
6
2
4
7
3
4
3
5 8
4
7 7
5
11 11
4.2. Definio do Caminho Crtico, Folgas e Datas
Em alguns projetos, algumas atividades so flexveis em relao ao seu
incio e trmino; outras no so, sendo que algum atraso em qualquer delas
acarretar atraso do projeto.
As atividades inflexveis so denominadas crticas, e a cadeia que elas
formam denomina-se caminho crtico do projeto.
O caminho crtico a seqncia de atividades de maior durao do
projeto. H sempre pelo menos um caminho crtico em cada projeto, podendo haver
vrios. Pode ser definido como:
Caminho crtico aquele no qual as atividades no tem folga para iniciar nem para
terminar.
muito importante manter uma vigilncia sobre as atividades crticas,
uma vez que, qualquer atraso nas mesmas originar um atraso em todo o projeto.
Assim mesmo, no se deve deixar de controlar as atividades no-crticas
porque apesar de terem folgas, tm seus limites tanto para comear como para
terminar. Se passarmos deste limite, as mesmas tornar-se-o crticas. Por esta razo
conveniente calcular as magnitudes destas folgas de tempo.
Uma maneira de apurar as folgas das atividades utilizar-se das datas de
realizao das atividades:
Gerenciamento de Projetos 34
Primeira Data de Incio - a data em que a atividade pode ser iniciada caso as
atividades antecessoras foram iniciadas na primeira oportunidade e completadas
nas duraes estimadas. Ou seja:
PDI i j C i ( , ) ( ) =
ltima Data de Incio - a data-limite de incio de uma atividade para que o projeto
no sofra atrasos. Ou seja:
UDI i j T j D i j ( , ) ( ) ( , ) =
Primeira Data de Trmino - a data de trmino considerando que a atividade inicie
na PDI i j ( , ) e tenha sua durao estimada obedecida. Ou seja:
PDT i j C i D i j ( , ) ( ) ( , ) = +
ltima Data de Trmino - o prazo-limite de trmino de uma atividade, sob pena de
atrasar o projeto. Ou seja:
UDT i j T j ( , ) ( ) =
A Folga Total de uma atividade ( , ) i j pode ser ento determinada pelas relaes:
[ ]
FT i j UDT i j PDT i j T j C i D i j ( , ) ( , ) ( , ) ( ) ( ) ( , ) = = +
ou
[ ]
FT i j UDI i j PDI i j T j D i j C i ( , ) ( , ) ( , ) ( ) ( , ) ( ) = =
Ou seja, a folga de uma atividade consiste na diferena entre o tempo
mximo disponvel para executar a atividade e sua durao estimada:
[ ]
FT i j T j C i D i j ( , ) ( ) ( ) ( , ) =
Fazendo-se variar o intervalo no qual a atividade deve ser realizada,
outras folgas, com menor interesse prtico, podem ser calculadas, conforme
mostrado na figura abaixo:
Gerenciamento de Projetos 35
Folga Livre
[ ]
FL i j C j C i D i j ( , ) ( ) ( ) ( , ) =
Folga Dependente
[ ]
FD i j T j T i D i j ( , ) ( ) ( ) ( , ) =
Folga Independente
[ ]
FI i j C j T i D i j ( , ) ( ) ( ) ( , ) =
C(i) T(i) C(j) T(j)
D(i,j)
D(i,j)
D(i,j)
D(i,j)
D(i,j)
D(i,j)
D(i,j)
D(i,j)
Folga Total
Folga Livre
Folga Dependente
Folga Independente
Exemplo
Calcular as datas de realizao e folgas totais das atividades, e definir o
caminho crtico do PROJETO I.
1
0 0
2
3 3
C
A
B
E
F
H
G
D
3
2
6
2
4
7
3
4
3
5 8
4
7 7
5
11 11
Gerenciamento de Projetos 36
Soluo
Lista de Durao da Data de Incio Data de Trmino Folga
Atividades Atividade PDI UDI PDT UDT Total
A 3 0 0 3 3 0
B 6 0 1 6 7 1
C 2 0 6 2 8 6
D 4 3 3 7 7 0
E 2 3 6 5 8 3
F 7 3 4 10 11 1
G 4 7 7 11 11 0
H 3 5 8 8 11 3
Caminho Crtico A - D - G
4.3. Elaborao do Cronograma
O produto do clculo da rede o cronograma do projeto. A construo do
cronograma precisa observar as limitaes de disponibilidade de recursos, j que
estas limitaes, como mo-de-obra e equipamentos, podem impossibilitar a
execuo de atividades simultneas. Neste ponto que as atividades no-crticas
desempenharo papel importante, pois pela variao da data de inicio da atividade,
entre a PDI e a UDI, pode ser possvel diminuir a necessidade mxima de recursos.
Para a elaborao do cronograma necessrio que sejam conhecidas as
datas de realizao e as folgas das atividades do projeto. O cronograma construdo
sobre um quadro onde uma escala horizontal indica a evoluo do tempo.
Inicialmente considera-se as atividades crticas, incluindo-as como linhas
contnuas no cronograma.
A seguir, as atividades no-crticas so includas no cronograma,
indicando as datas de incio mais cedo (PDI) e trmino mais tarde (UDT) de cada
atividade, como datas-limite de execuo das mesmas. Estes limites so unidos por
linhas tracejadas, indicando que estas atividades podero ter sua execuo
programada dentro deste intervalo, sem que haja prejuzo nas relaes de
precedncia. Para cada atividade inclui-se ainda duas linhas contnuas de
comprimento proporcional durao da atividade. A primeira tem incio na data de
incio mais cedo (PDI) e, por construo, tem trmino na data de trmino mais cedo
(PDT), enquanto a segunda linha contnua tem incio na data de incio mais tarde
(UDI) e final, portanto, na data de trmino mais tarde (UDT).
Exemplo
O cronograma para o PROJETO I ser ento:
Gerenciamento de Projetos 37
A D G
Tempo em dias
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
B
C
0
E
F
H
A
t
i
v
i
d
a
d
e
s
C
r
t
i
c
a
s
A
t
i
v
i
d
a
d
e
s
N
o
-
C
r
t
i
c
a
s
4.4. Programao com Recursos
At este ponto o planejamento e a programao foram feitos sem levar em
conta os recursos disponveis. A apresentao da rede na forma de um cronograma
pode ser usada para determinar as quantidades de recursos que devero ser
empregados para manter a execuo do projeto.
portanto essencial arranjar a execuo das atividades no-crticas de
forma a obter a melhor e mais regular utilizao dos recursos por todo o perodo de
execuo do projeto, ou pelo menos, uma considervel parte do mesmo, pois
demanda irregular de recursos acarreta uma execuo anti-econmica para o projeto.
A programao de recursos feita com a prvia alocao do recurso desejado para
cada dia e cada atividade, segundo um programa de tempo j definido. Os recursos a
alocar podem ser de qualquer natureza, tais como mo-de-obra, equipamentos,
capital e outros.
4.4.1. Nivelamento de Recursos
O objetivo mais comum da programao de recursos obter uma
distribuio mais uniforme possvel do total de recursos necessrios no tempo.
Um procedimento aceitvel fazer um programa de recurso considerando
um programa de tempo em que todas as atividades sejam iniciadas na data mais
cedo, e um outro programa alternativo considerando que todas as atividades no-
crticas sejam iniciadas na data mais tarde. Entre estes extremos dever existir um
programa de recursos intermedirio que apresenta uma utilizao mais uniforme.
Gerenciamento de Projetos 38
Exemplo
Para o PROJETO I, considere as seguintes necessidades de mo-de-obra
para cada atividade:
Atividade Durao Mo-de-Obra Necessria
A 3 3
B 6 5
C 2 2
D 4 3
E 2 4
F 7 3
G 4 4
H 3 3
Fazer a programao da mo-de-obra necessria do projeto de forma tal a
minimizar o nmero mximo de trabalhadores no projeto.
Soluo:
Supondo que a distribuio de mo-de-obra seja uniforme durante a
execuo das atividades, e fazendo-se inicialmente a alocao considerando as
atividades no-crticas sendo iniciadas na data mais cedo (PDI), tem-se o seguinte
programa de mo-de-obra:
Gerenciamento de Projetos 39
F
F
H
F
E
H
C
B
Dias
A
t
i
v
i
d
a
d
e
s
A
B
C
D
E
F
G
H
3 3 3
5 5 5 5 5
5 5 5
2 2
3 3 3 3
4 4
3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4
G
D A
Dias
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
T
o
t
a
l
d
e
M
o
-
d
e
-
O
b
r
a
2
4
6
8
10
12
14
16
18
H
H
5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Programa de Alocao na PDI
O programa de alocao na PDI apresenta um pico de 16 homens no sexto
dia.
Alocando-se a mo-de-obra para um programa que considere as
atividades no-crticas sendo iniciadas na data mais tarde (UDI), tem- se:
Gerenciamento de Projetos 40
E
F
F
E
F
H
C
B
Dias
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
A
t
i
v
i
d
a
d
e
s
A
B
C
D
E
F
G
H
3 3 3
5 5 5 5 5
5 5 5
2 2
3 3 3 3
4 4
3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4
G
D A
Dias
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
T
o
t
a
l
d
e
M
o
-
d
e
-
O
b
r
a
2
4
6
8
10
12
14
16
18
5
Programa de Alocao na UDI
O resultado que haveria necessidade de 17 homens no stimo dia do
projeto. Trata-se pois de um programa "menos" uniforme que o anterior.
Realizando algumas tentativas, atravs da variao dos Incios das
atividades no-crticas, pode-se finalmente chegar ao seguinte programa de recursos,
o qual necessita de somente 12 trabalhadores:
Gerenciamento de Projetos 41
F
F
F
E
E
H
F
C
B
Dias
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
A
t
i
v
i
d
a
d
e
s
A
B
C
D
E
F
G
H
3 3 3
5 5 5 5 5
5 5 5
2 2
3 3 3 3
4 4
3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4
G
D A
Dias
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
T
o
t
a
l
d
e
M
o
-
d
e
-
O
b
r
a
2
4
6
8
10
12
14
16
18
5
Programa de Alocao de Mo-de-Obra Nivelado
Este programa continua sendo possvel de ser executado em 11 dias,
porm, todas as atividades so crticas pois qualquer atraso numa delas implica em
atraso do projeto, por falta de recursos. Este o preo que se paga pela obteno de
um programa de recursos nivelado.
Em virtude da complexidade matemtica inerente aos projetos com
milhares de atividades e dezenas de recursos, no existe uma tcnica que permita a
obteno de uma soluo tima para o problema de nivelamento de recursos, ou seja,
a minimizao do mximo requerido de recursos para um projeto em qualquer ponto
do tempo.
4.4.2. Alocao de Recursos Limitados
Apesar de no existirem tcnicas para a determinao da soluo tima
em problemas de alocao de recursos, possvel delinear alguns procedimentos
heursticos, que consideram as informaes relativas as atividades do projeto (do tipo
primeira data de incio, folga total, tempo de execuo, etc), para definir as
Gerenciamento de Projetos 42
prioridades de alocao. Um procedimento genrico deste tipo poderia ser
apresentado como segue:
Passo 1 Montar a rede PERT/CPM do projeto e calcular as duraes e os recursos
necessrio para cada atividade;
Passo 2 Calcular as datas de cedo e tarde de cada evento;
Passo 3 Incluir na Lista de Atividades a Alocar as atividades que iniciam no evento
inicial do projeto;
Passo 4 Enquanto existirem atividades na Lista de Atividades a Alocar, faa:
a) Escolha, na Lista de Atividades a Alocar, a atividade de maior
prioridade, e retire-a da lista;
b) No Grfico de Alocao de Recursos assinale os recursos necessrios para
executar a tarefa escolhida, considerando a sua realizao na primeira
oportunidade existente;
c) Verifique se com a realizao da atividade escolhida algum evento
atingido. Em caso afirmativo, incluir as atividades que tem este evento
como inicial, na
d) Revise as datas e folgas das atividades ainda no alocadas, tendo em
vista a alocao realizada;
Passo 5 Pare.
Para a definio de prioridades, uma boa heurstica consiste em escolher
sempre atividade que tenham a menor primeira data de incio efetiva (PDI*), isto , a
menor primeira data de incio considerando a disponibilidade de recursos. No caso
de empate, entre duas ou mais atividades, o desempate poder ser feito alocando-se,
primeiramente, aquela que tem a menor folga total efetiva (FT*). Persistindo o
empate, a escolha poder recair na atividade de menor durao. Apesar de no existir
garantias, o resultado com este procedimento em geral bastante eficiente.
Para medir o grau de eficincia na alocao dos recursos, pode-se utilizar o
seguinte ndice, aplicado sobre cada um dos recursos isoladamente:
Eficiencia =
quantidade de recursos utilizados
quantidade de recursos disponiveis
100%
Gerenciamento de Projetos 43
Exemplo
Faa a alocao dos recursos do PROJETO I, considerando que existem
apenas 11 unidades de mo-de-obra disponveis para o projeto.
Lista de Eventos Lista de Atividades
Evento Cedo* Atividade PDI* FT* Durao OK
1 0 A 0 0 1o.
2 3 B 0 1 2o.
4 7 C 0 6 3o.
3 8 D 3 0 4o.
5 13 E 3,6 3,0 6o.
F 3 1 5o.
G 7 7o.
H 8,10 8o.
G
G
G
H
H
E
E
F
F
F
D
D
C
B
B
A
Dias
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
T
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M
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-
d
e
-
O
b
r
a
2
4
6
8
10
12
14
12 13 14 15 16
Nvel de Recurso Disponvel
4.5. Programao Custo-Tempo
O aspecto de custos pode ser includo na programao de projetos pela
definio da relao custo-tempo de cada atividade do projeto.
O custo total de um projeto a soma dos custos indiretos (juros, aluguis,
seguros etc) e os totais de custos diretos das atividades.
Acelerando um projeto teremos menor tempo de execuo e portanto
menores custos indiretos totais.
Anlise semelhante em relao aos custos diretos das atividades deve ser
mais detalhada. Cada atividade de um projeto requer certa quantidade de tempo
para sua realizao. Esta a durao da atividade. Com uma durao menor esta
Gerenciamento de Projetos 44
atividade apresentar, para ser completada, custo direto (salrios, por exemplo)
maior.
Exemplificando, suponha que a atividade seja o corte de chapas.
Normalmente esta tarefa executada com um operrio, uma mquina e um turno de
trabalho. Ento, se for desejado acelerar os trabalhos s aumentar os turnos de
trabalho (considerando a no utilizao de mquinas adicionais). natural que esta
medida acarretar um aumento de custo. Ainda mais que os salrios do segundo
turno tero um certo prmio, uma vez que estes turnos extras tm vantagens. Assim,
conclui-se que, de maneira geral, o aumento de custo no diretamente proporcional
acelerao da durao da atividade.
medida que se criam turnos, aumentar-se-o os custos de operao.
Haver sempre, porm, um mximo no qual no se pode mais diminuir a durao da
atividade ainda que se aumente os investimentos (ou custos).
Graficamente, a relao custo direto de uma atividade e a durao desta,
geralmente dada por:
Durao da Atividade
C
u
s
t
o
s
D
i
r
e
t
o
s
d(i,j)
D(i,j)
Cn
Ca
Reta de Aproximao
Relao Custo Direto Durao da Atividade
O ponto
[ ]
D i j Cn ( , ); representa a durao D i j ( , ) com seu custo associado
Cn , se a atividade for executada sob condies normais. A durao D i j ( , ) pode ser
reduzida com o incremento dos recursos despendidos na execuo da atividade.
No ponto
[ ]
d i j Ca ( , ); , qualquer incremento dos recursos ocasiona somente
incrementos nos custos, sem reduzir a durao da atividade.
Gerenciamento de Projetos 45
evidente que, sob certas condies, deve existir uma programao, para
qualquer projeto, que apresente uma combinao de custo-tempo tima; ou seja,
existir um programa segundo o qual o projeto pode ser executado a custo mnimo.
Para atingir o programa de custo mnimo, apura-se inicialmente o custo
total do projeto sendo executado com todas as atividades em durao normal.
Acelerando-se atividades crticas deste projeto inteiramente normal, pode-
se diminuir a durao do projeto. A dificuldade imediata definir qual(is)
atividade(s) do(s) caminhos(s) crtico(s) que deve(m) ser acelerada(s).
O critrio de acelerao do projeto feito para reduzir as duraes
daquelas atividades cujos acrscimos de custo por unidade de tempo, ou custo
marginal, sejam menores que em outras.
Supondo que no intervalo
[ ]
d i j D i j ( , ); ( , ) de duraes da atividade os
custos diretos sejam inversa e linearmente proporcionais, ento o custo por unidade
de tempo ser dado por:
CM i j
Ca Cn
D i j d i j
( , )
( , ) ( , )
=
Desta forma, para acelerar um projeto, seleciona-se aquela(s) atividade(s)
do(s) caminho(s) crtico(s) que acusar(em) menor(es) custo(s) marginal(is).
A programao tima, ou seja, a combinao tima de durao- custo do
projeto ser aquela que corresponder ao ponto de mnimo na curva de custo total.
Graficamente, tem-se:
Durao do Projeto
C
u
s
t
o
s
Custo total
Custos Indiretos
Custos Diretos
Durao tima
Relao Custo Total Durao do Projeto
Gerenciamento de Projetos 46
Exemplo
Os dados abaixo correspondem s duraes e custos (normal e acelerado)
do PROJETO I. Calcular seu programa timo de durao-custo.
Durao Custo Direto Custo
Atividades Normal Acelerada Normal Acelerado Marginal
A 3 2 140.000 270.000
B 6 5 215.000 275.000
C 2 1 160.000 240.000
D 4 3 130.000 180.000
E 2 1 170.000 250.000
F 7 4 165.000 285.000
G 4 3 210.000 290.000
H 3 2 110.000 160.000
Total 1.300.000 1.950.000
e
Durao do Projeto Custos Indiretos
11 1.210.000,00
10 1.100.000,00
9 990.000,00
8 880.000,00
7 770.000,00
Soluo
Gerenciamento de Projetos 47
1 2
C
A
B
E
F
H
G
D
3
4
5
1 2
C
A
B
E
F
H
G
D
3
4
5
Gerenciamento de Projetos 48
1 2
C
A
B
E
F
H
G
D
3
4
5
1 2
C
A
B
E
F
H
G
D
3
4
5
4.6. Programao na Incerteza
Em muitos casos no podemos determinar a durao exata das atividades
de um projeto, mas podemos encontrar o tempo mais provvel de que a atividade
possa terminar em funo de experincias anteriores e disponibilidades de recursos.
Gerenciamento de Projetos 49
Em outras palavras, sempre h imprevistos que podem antecipar ou postecipar a
durao de uma atividade.
Na tcnica PERT, para cada atividade deve-se dispor de trs estimativas
de durao:
estimativa mais provvel (m);
estimativa pessimista (b);
estimativa otimista (a).
A estimativa mais provvel (m), ou moda, a durao da atividade que
ocorre com maior freqncia, quando repetimos a mesma muitas vezes nas mesmas
condies.
A estimativa otimista (a) o tempo que se requer para o trmino da
atividade se todos os fatores contriburem da melhor forma possvel para a concluso
da mesma.
A estimativa pessimista (b), por sua vz, o tempo que se requer para o
trmino da atividade, considerando a ocorrncia de fatores adversos.
4.6.1. Determinao dos Parmetros
O intervalo definido pelas estimativas pessimistas (b) e otimistas (a) deve
conter qualquer outra estimativa possvel para a durao da atividade. A estimativa
mais provvel (m) no precisa coincidir com o ponto mdio - (a+b)/2 - do intervalo,
podendo se localizar tanto esquerda do ponto mdio quanto direita. Por causa
desta caracterstica intuitivamente justificvel que a durao de cada atividade
pode seguir uma distribuio Beta de probabilidade.
As trs situaes possveis para a distribuio Beta, considerando os trs
parmetros so:
Simtrica Assimtrica Esquerda Assimtrica Direita
a m b a m b a m b
Ento, supondo que a durao da atividade siga uma distribuio Beta de
probabilidade, a durao mdia - aquele valor que divide a distribuio em duas
reas com 50 % de probabilidade - dada por:
DM
a m b
=
+ + 4
6
Gerenciamento de Projetos 50
A varincia, parmetro que permite avaliar a disperso, ou a aleatoriedade
da distribuio, dada por:
V
b a
=
2
36
( )
Pela expresso acima observa-se que se a durao otimista (a) e a durao
pessimista (b) estiverem muito distanciadas, existir uma grande flutuao com
relao ao tempo em que a atividade poder ser terminada. Desta forma, o valor de V
ser maior tambm.
Exemplos
Atividades a m b DM V Observaes
A 2 15,5 20 14 9 Assimtrica Direita
B 8 14 20 14 4 Simtrica
C 14 14 14 14 0 Estimativa ncia
Apesar das trs atividades apresentarem a mesma durao mdia, a
atividade A corre o maior risco de no ocorrer na durao mdia do que a atividade
B, que por sua vez maior do que C. A atividade C o caso de durao
determinstica.
4.6.2. Estimao da Probabilidade de Ocorrncia de um Evento
possvel estimar a probabilidade de ocorrncia de qualquer evento na
rede.
Seja X(i) o cedo do evento i. Desde que os tempos das atividades que
compem os caminhos que chegam at este evento so variveis aleatrias, X(i)
tambm ser uma varivel aleatria.
Assumindo que todas as atividades da rede so estatisticamente
independentes, isto , que a execuo de uma atividade no altera a durao das
outras, ento a mdia de X(i) e a varincia so dadas por:
} {
E X i ( ) Somatrio das duraes esperadas das atividades do caminho crtico que
chegam at o evento.
} {
V X i ( ) Somatrio das varincias das duraes das atividades do mesmo caminho.
Se existirem dois caminhos crticos que passam pelo evento i, adota-se o
resultado mais conservador, isto , aquele caminho de maior varincia e,
conseqentemente, aquele associado maior incerteza.
Gerenciamento de Projetos 51
A idia que X(i) a soma de variveis independentes, e por isso, de
acordo com o Teorema do Limite Central, X(i) segue aproximadamente uma
distribuio normal com mdia } {
E X i ( ) e varincia } {
V X i ( ) .
Desde que X(i) representa o cedo do evento i, este evento ser atingido na
data K do projeto com probabilidade dada por:
} {
} {
} {
} {
} {
P X i K P
X i E X i
V X i
K E X i
V X i
( )
( ) ( )
( )
( )
( )
=
} {
} {
} {
P X i K P Z
K E X i
V X i
( )
( )
( )
=
onde, Z a distribuio normal reduzida com mdia nula e varincia unitria, ou
seja, Z N(0,1). No apndice pode ser encontrado uma tabela contendo os valores
de { } P Z k para valores maiores ou iguais a 0,5.
Exemplo
Considere os dados abaixo para o PROJETO I.
a) calcule a probabilidade do projeto ser concludo antes de 9 dias;
b) determine o prazo para o qual a probabilidade de concluso do projeto seja de
pelo menos 80%.
Ativi- Estimativas de Durao Durao Varin-
dades a m b Mdia cia
A 2 3 4
B 4 5 12
C 1 2 3
D 2 3 10
E 2 2 2
F 1 8 9
G 2 4 6
H 1 3 5
Gerenciamento de Projetos 52
Soluo
1 2
C
A
B
E
F
H
G
D
3
4
5
4.7. Exerccios propostos
1. Calcular as datas de realizao e folgas totais das atividades, e definir o caminho
crtico do Projeto II.
2. Elaborar o cronograma do PROJETO II.
3. Considerando o PROJETO II, faa a alocao dos recursos apresentados no
quadro abaixo, para os casos de alocao na PDI e UDI. Realizar o nivelamento
de recursos para um prazo de 19 dias.
Atividade Durao Mo-de-Obra Necessria
(1,2) 3 5
(1,3) 3 7
(2,4) 2 3
(3,4) - -
(3,5) 3 2
(3,6) 2 1
(4,5) 7 2
(4,6) 5 5
(5,6) 6 6
4. Alocar os recursos do PROJETO II, considerando existirem apenas 8 unidades de
mo-de-obra.
Gerenciamento de Projetos 53
5. Considere que o PROJETO II, por razes contratuais, devesse ser executado em
exatamente 17 dias. Tendo em vista os dados abaixo, qual seria o programa mais
econmico para esta durao ?
Durao Custo Direto Custo
Atividades Normal Acelerada Normal Acelerado Marginal
(1,2) 3 1 1.500,00 1.700,00
(2,3) 3 2 1.500,00 1.580,00
(2,4) 2 1 2.500,00 2.540,00
(3,4) 0 0 - -
(3,5) 3 1 200,00 260,00
(3,6) 2 1 800,00 820,00
(4,5) 7 6 1.400,00 1.540,00
4,6) 5 3 800,00 880,00
(5,6) 6 6 1.000,00 1.000,00
Total
Gerenciamento de Projetos 54
CAPTULO V
5. CONTROLE
Existe a tendncia de alguns usurios da tcnica PERT/CPM acharem que
o diagrama em rede pode ser abandonado assim que a programao for concluda.
Durante a fase de execuo do projeto, a rede assume um papel muito importante,
pois sabido que a programao no ir desenvolver um programa que possa ser
seguido exatamente durante a execuo.
Dependendo das condies de trabalho, podem ocorrer distrbios no
plano original que torna necessrio desenvolver um novo cronograma para a poro
que resta do projeto.
Dado que o projeto est em andamento, e que algumas atividades esto
em atraso, necessrio reprogramar as atividades considerando as novas condies.
A reprogramao do tempo realizada com a alterao das duraes das atividades
do projeto:
para uma atividade j concluda o valor da durao dever ser nulo;
para uma atividade parcialmente concluda atribudo tempo equivalente
poro de trabalho necessria para sua concluso;
para as demais, mantm-se os tempos originais.
Em seguida, repete-se todos os procedimentos inerentes programao
para chegar a um novo cronograma do projeto, agora segundo novas condies.
Em situaes reais, muitas revises na programao so usualmente
necessrias, principalmente nos primeiros estgios da fase de execuo.
5.1. Abordagem Custo-Tempo
Uma abordagem mais completa do controle de projetos aquela que
associa tempo de execuo e custos envolvidos.
Normalmente, a administrao de custos dos projetos feita pela rea
financeira da empresa e emprega tcnicas do tipo contbil-oramentrias onde os
custos so lanados a nvel dos departamentos executores do projeto e divididos
pelos diversos perodos. Geralmente tais prticas so dissociadas da rede
PERT/CPM do projeto.
Assim, o projeto fica sendo gerenciado por dois setores distintos e a troca
de informao entre ambos nem sempre suficientemente rpida para se evitar o uso
de dados superados.
Como conseqncia desta prtica, as questes seguintes so de difcil
soluo:
Gerenciamento de Projetos 55
para a quantidade de servio j feito, como esto os custos em relao ao
planejado?
dentre todos os setores envolvidos no projeto, qual est gastando alm do
planejado?
continuando a atual tendncia de gastos e atrasos, qual ser a situao no
trmino do projeto?
Em 1962 surgiu nos meios governamentais norte-americanos uma tcnica
que unia as variveis tempo e custo e passou a ser conhecida por PERT/custo. A
partir de ento o governo norte-americano passou a exigir o uso de tais
procedimentos em muitos contratos, o que ocasionou uma rpida difuso do assunto.
Na abordagem PERT/custo, o planejamento, programao e apurao dos
custos so feitos com base no mesmo diagrama lgico do projeto. Este fato aproxima
esta abordagem daquela tratada em sees anteriores.
Para o uso desta tcnica, a rede deve ser montada tendo em vista no s o
seqenciamento fsico das atividades como tambm o seu custo.
As estimativas de custo podem ser agrupadas pelos departamentos
executores das mesmas. Podem ainda ser agrupadas pelos perodos de execuo do
projeto.
So admitidos os seguintes custos: direto, indireto e oramento. A soma
dos dois primeiros produz o custo total. O custo direto o valor em dinheiro dos
recursos utilizados (pessoal, material, equipamento) na sua realizao. Os custos
indiretos no se ligam diretamente s atividades, e sim, a setores da empresa. O
oramento um gasto planejado, especificado para um perodo de tempo.
Para se usar essa tcnica necessrio que se tenha a rede PERT/CPM do
projeto. As etapas do planejamento referentes apenas ao aspecto custo so:
elaborao das estimativas de custo direto para as atividades e de custo indireto
para os setores envolvidos com o projeto;
clculo do fluxo de caixa (custo total em cada perodo);
comparao com as disponibilidades de gasto (oramento);
Obviamente, o processo ser repetitivo at que as estimativas de custo
atendam capacidade de desembolso da empresa. Em situaes negativas, as
alternativas so:
adaptar a rede s disponibilidadesdo oramento, o que pode ser feito pela
reviso dos custos (diminuio da qualidade de materiais, por exemplo) e pela
execuo do projeto em prazo maior;
adaptar o oramento s necessidades do projeto.
Existem diversas formas de consumir o custo total de um projeto,
dependendo do posicionamento das atividades no tempo. As atividades podem ser
posicionadas nas data mais cedo (PDI), nas datas mais tarde (UDI) ou nas datas da
Gerenciamento de Projetos 56
alocao de recursos. Dependendo do posicionamento teremos um correspondente
fluxo de caixa.
Exemplo
Determinar para o PROJETO I as curvas de custo direto acumulado para o
programa de execuo na PDI e na UDI.
Atividades Durao Custo Direto
A 3 140.000
B 6 215.000
C 2 160.000
D 4 130.000
E 2 170.000
F 7 165.000
G 4 210.000
H 3 110.000
Total 1.300.000
Gerenciamento de Projetos 57
Soluo
Dias
A
t
i
v
i
d
a
d
e
s
A
B
C
D
E
F
G
H
3 3 3
5 5 5 5 5
5 5 5
2 2
3 3 3 3
4 4
3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4
5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
C
u
s
t
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D
i
r
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t
o
1
6
2
.
5
0
0
1
6
2
.
5
0
0
8
2
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5
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0
1
7
6
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9
0
4
1
7
6
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9
0
4
1
2
8
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5
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1
9
2
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5
7
1
1
2
.
2
3
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7
6
.
0
7
1
7
6
.
0
7
1
5
2
.
5
0
0
C
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t
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D
i
r
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t
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2
.
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0
0
3
2
5
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0
0
0
4
0
7
.
5
0
0
5
8
4
.
4
0
4
7
6
1
.
3
0
8
8
8
9
.
8
7
9
9
8
2
.
6
1
6
1
.
0
9
4
.
8
5
3
1
.
1
7
0
.
9
2
4
1
.
2
4
6
.
9
9
5
1
.
3
0
0
.
0
0
0
Programa Mais Cedo
Custo Direto
por Dia
46.667
35.833
80.000
32.500
85.000
23.571
52.000
36.667
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
A
t
i
v
i
d
a
d
e
s
A
B
C
D
E
F
G
H
3 3 3
5 5 5 5 5
5 5 5
2 2
3 3 3 3
4 4
3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4
5
C
u
s
t
o
D
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e
t
o
4
6
.
6
6
7
8
2
.
5
0
0
8
2
.
5
0
0
6
8
.
3
3
3
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3
8
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8
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5
9
1
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3
0
0
.
0
0
0
Dias
Custo Direto
por Dia
46.667
35.833
80.000
32.500
85.000
23.571
52.000
36.667
Programa Mais Tarde
Certamente, existindo disponibilidade financeira, a melhor escolha
posicionar as atividades nas Datas mais Cedo reguardando-se todas as folgas na
execuo das mesmas.
Gerenciamento de Projetos 58
Curvas de Custo Direto Acumulado (PROJETO I)
0
200.000
400.000
600.000
800.000
1.000.000
1.200.000
1.400.000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
C
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A
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a
d
o
Programa "Mais Tarde"
Programa "Mais Cedo"
Dias
Controlar financeiramente um projeto significa seguir sua evoluo,
estudando desvios entre os custos reais, planejados e orados. Significa tambm
extrapolar tendncias de desvios e custos e duraes de atividades de forma a se
replanejar o projeto.
O sistema PERT/Custo permite tais procedimentos. Basta que se colete
periodicamente os custos reais de execuo das atividades juntamente com o
Percentual de Trabalho Feito (PTF). O percentual de trabalho feito de uma atividade
j encerrada de 100%; para uma atividade concluda pela metade de 50%, e assim
por diante.
Como exemplo suponha a atividade B do PROJETO I (custo direto =
215.000 e durao de 6 dias). Aps 4 dias, verificou-se gastos de 140.000, porm
apenas metade do trabalho estava concluda. Ento:
Custo real = 140.000
PTF = 50%
VTF = PTF * Custo planejado
VTF = 0.5 * 215.000
VTF = 107.500
Comparando-se o VTF com o custo real, conclui-se que a tarefa est sendo
executada a um custo superior ao planejado.
Verifica-se que o VTF do projeto aps o quarto dia inferior ao custo real
obtido, o que significa que o projeto est sendo executado a um custo superior ao
planejdo.
Gerenciamento de Projetos 59
A relao entre ambos - Custo Real/VTF = 595.000 / 551.750 - 1,0783, o
que indica que se gastou 7,83% a mais na realizao das atividades at o momento.
5.2. Custo Financeiro de um Projeto
Na realizao de projetos, nem sempre o cronograma de desembolso
corresponde ao cronograma de receitas. Por conta desta defasagem podero ocorrer
receitas e/ou custos financeiros que devero ser considerados para fins de
verificao da lucratividade de um projeto.
Em princpio, sobras de capital de giro destinados execuo de um
projeto podero ser aplicadas no mercado, produzindo uma receita financeira extra
em funo dos juros recebidos. Em contrapartida, nos casos em que o capital de giro
no suficiente para cobrir as despesas com o projeto, poder ser necessrio a
realizao de emprstimos para cobrir o dficit, e sobre os quais incidiro juros,
correspondendo uma despesa no operacional extra.
Em geral as taxas de juros para captao e aplicao so diferenciadas.
Dependendo da defasagem entre receitas e desembolsos, e das taxas de juros
praticadas pelo mercado, tanto a nvel de captao como de aplicao, estes valores
de juros pagos e recebidos, no poder ser depresado.
Exemplo
Para exemplificar o clculo necessrio considere o PROJETO I, para o qual
foi estabelecido a execuo das atividadades na Primeira Data de Incio (PDI).
Considere que o gerente de projetos disponha de $200.000 a ttulo de capital de giro
no incio do projeto, e que o fluxo de receitas previsto em:
Fim do ms Receita
4 600.000,00
8 600.000,00
11 600.000,00
A taxa de juros praticada pelo mercado de 5% para captao de
emprstimos e de 3% para aplicaes. Determine o lucro lquido do projeto.
Gerenciamento de Projetos 60
Soluo
Perodo Custos Saldo Emprstimo Aplicao Receitas Juros Saldo Caixa
Operac. Financ. Operac. Fim Perodo
0 200.000,00
1 162.500,00 37.500,00 0,00 37.500,00 0,00 1.125,00 38.625,00
2 162.500,00 (123.875,00) (123.875,00) 0,00 0,00 (6.193,75) (130.068,75)
3 82.500,00 (212.568,75) (212.568,75) 0,00 0,00 (10.628,44) (223.197,19)
4 176.904,00 (400.101,19) (400.101,19) 0,00 600.000,00 (20.005,06) 179.893,75
5 176.904,00 2.989,75 0,00 2.989,75 0,00 89,69 3.079,45
6 128.571,00 (125.491,55) (125.491,55) 0,00 0,00 (6.274,58) (131.766,13)
7 92.757,00 (224.523,13) (224.523,13) 0,00 0,00 (11.226,16) (235.749,29)
8 112.237,00 (347.986,29) (347.986,29) 0,00 600.000,00 (17.399,31) 234.614,40
9 76.071,00 158.543,40 0,00 158.543,40 0,00 4.756,30 163.299,70
10 76.071,00 87.228,70 0,00 87.228,70 0,00 2.616,86 89.845,56
11 52.500,00 37.345,56 0,00 37.345,56 600.000,00 1.120,37 638.465,93
Valor Presente do Capital Inicial 276.846,77
Lucro Lquido do Projeto 361.619,15
Refaa a anlise para a situao em que o projeto programado na ltima
Data de Incio.
Perodo Custos Saldo Emprstimo Aplicao Receitas Juros Saldo Caixa
Operac. Financ. Operac. Fim Perodo
0 200.000,00
1 46.667,00 153.333,00 0,00 153.333,00 0,00 4.599,99 157.932,99
2 82.500,00 75.432,99 0,00 75.432,99 0,00 2.262,99 77.695,98
3 82.500,00 (4.804,02) (4.804,02) 0,00 0,00 (240,20) (5.044,22)
4 68.333,00 (73.377,22) (73.377,22) 0,00 600.000,00 (3.668,86) 522.953,92
5 91.904,00 431.049,92 0,00 431.049,92 0,00 12.931,50 443.981,42
6 91.904,00 352.077,42 0,00 352.077,42 0,00 10.562,32 362.639,74
7 256.904,00 105.735,74 0,00 105.735,74 0,00 3.172,07 108.907,81
8 240.571,00 (131.663,19) (131.663,19) 0,00 600.000,00 (6.583,16) 461.753,65
9 112.238,00 349.515,65 0,00 349.515,65 0,00 10.485,47 360.001,12
10 112.238,00 247.763,12 0,00 247.763,12 0,00 7.432,89 255.196,01
11 112.238,00 142.958,01 0,00 142.958,01 600.000,00 4.288,74 747.246,75
Valor Presente do Capital Inicial 276.846,77
Lucro Lquido do Projeto 470.399,98
Como pode-se perceber, em ambos os programas existe a apurao de
lucro real ao final da execuo do projeto. Contudo, no segundo caso, o lucro real
obtido bastante superior que no primeiro. que no segundo caso, a poltica
adotada de adiar a execuo das atividades, faz com que uma maior quantidade de
recursos financeiros seja desviada para aplicaes, enquanto que no primeiro caso a
poltica de adiantar as atividades requer um maior uso de emprstimos, os quais
possuem uma taxa de juros maior que o das aplicaes.
Gerenciamento de Projetos 61
BIBLIOGRAFIA
WOODGATE, H. S.; Planning by Network; New York, Brandon, 1967.
PRADO, Darci; Administrao de Projetos; Belo Horizonte, Editora UFMG, 1988.
HIRSCHFELD, Henrique; Planejamento com PERT-CPM e Anlise do Desempenho; So
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McLAREN, K. G. e BUESNEL, E. L.; Network Analysis in Project Management; London,
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FERNANDES, A. A. e KUGLER, J. L. C.; Gerncia de Projeto de Sistemas; Rio de Janeiro,
Livros Tcnicos e Cientficos Editora, 1990.
Gerenciamento de Projetos 62
APNDICE
Distribuio Normal Padro Acumulada
Z 0,00 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09
0,00 0,5000 0,5040 0,5080 0,5120 0,5160 0,5199 0,5239 0,5279 0,5319 0,5359
0,10 0,5398 0,5438 0,5478 0,5517 0,5557 0,5596 0,5636 0,5675 0,5714 0,5753
0,20 0,5793 0,5832 0,5871 0,5910 0,5948 0,5987 0,6026 0,6064 0,6103 0,6141
0,30 0,6179 0,6217 0,6255 0,6293 0,6331 0,6368 0,6406 0,6443 0,6480 0,6517
0,40 0,6554 0,6591 0,6628 0,6664 0,6700 0,6736 0,6772 0,6808 0,6844 0,6879
0,50 0,6915 0,6950 0,6985 0,7019 0,7054 0,7088 0,7123 0,7157 0,7190 0,7224
0,60 0,7257 0,7291 0,7324 0,7357 0,7389 0,7422 0,7454 0,7486 0,7517 0,7549
0,70 0,7580 0,7611 0,7642 0,7673 0,7704 0,7734 0,7764 0,7794 0,7823 0,7852
0,80 0,7881 0,7910 0,7939 0,7967 0,7995 0,8023 0,8051 0,8078 0,8106 0,8133
0,90 0,8159 0,8186 0,8212 0,8238 0,8264 0,8289 0,8315 0,8340 0,8365 0,8389
1,00 0,8413 0,8438 0,8461 0,8485 0,8508 0,8531 0,8554 0,8577 0,8599 0,8621
1,10 0,8643 0,8665 0,8686 0,8708 0,8729 0,8749 0,8770 0,8790 0,8810 0,8830
1,20 0,8849 0,8869 0,8888 0,8907 0,8925 0,8944 0,8962 0,8980 0,8997 0,9015
1,30 0,9032 0,9049 0,9066 0,9082 0,9099 0,9115 0,9131 0,9147 0,9162 0,9177
1,40 0,9192 0,9207 0,9222 0,9236 0,9251 0,9265 0,9279 0,9292 0,9306 0,9319
1,50 0,9332 0,9345 0,9357 0,9370 0,9382 0,9394 0,9406 0,9418 0,9429 0,9441
1,60 0,9452 0,9463 0,9474 0,9484 0,9495 0,9505 0,9515 0,9525 0,9535 0,9545
1,70 0,9554 0,9564 0,9573 0,9582 0,9591 0,9599 0,9608 0,9616 0,9625 0,9633
1,80 0,9641 0,9649 0,9656 0,9664 0,9671 0,9678 0,9686 0,9693 0,9699 0,9706
1,90 0,9713 0,9719 0,9726 0,9732 0,9738 0,9744 0,9750 0,9756 0,9761 0,9767
2,00 0,9772 0,9778 0,9783 0,9788 0,9793 0,9798 0,9803 0,9808 0,9812 0,9817
2,10 0,9821 0,9826 0,9830 0,9834 0,9838 0,9842 0,9846 0,9850 0,9854 0,9857
2,20 0,9861 0,9864 0,9868 0,9871 0,9875 0,9878 0,9881 0,9884 0,9887 0,9890
2,30 0,9893 0,9896 0,9898 0,9901 0,9904 0,9906 0,9909 0,9911 0,9913 0,9916
2,40 0,9918 0,9920 0,9922 0,9925 0,9927 0,9929 0,9931 0,9932 0,9934 0,9936
2,50 0,9938 0,9940 0,9941 0,9943 0,9945 0,9946 0,9948 0,9949 0,9951 0,9952
2,60 0,9953 0,9955 0,9956 0,9957 0,9959 0,9960 0,9961 0,9962 0,9963 0,9964
2,70 0,9965 0,9966 0,9967 0,9968 0,9969 0,9970 0,9971 0,9972 0,9973 0,9974
2,80 0,9974 0,9975 0,9976 0,9977 0,9977 0,9978 0,9979 0,9979 0,9980 0,9981
2,90 0,9981 0,9982 0,9982 0,9983 0,9984 0,9984 0,9985 0,9985 0,9986 0,9986
3,00 0,9987 0,9987 0,9987 0,9988 0,9988 0,9989 0,9989 0,9989 0,9990 0,9990
3,10 0,9990 0,9991 0,9991 0,9991 0,9992 0,9992 0,9992 0,9992 0,9993 0,9993
3,20 0,9993 0,9993 0,9994 0,9994 0,9994 0,9994 0,9994 0,9995 0,9995 0,9995
3,30 0,9995 0,9995 0,9995 0,9996 0,9996 0,9996 0,9996 0,9996 0,9996 0,9997
3,40 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9998
3,50 0,9998 0,9998 0,9998 0,9998 0,9998 0,9998 0,9998 0,9998 0,9998 0,9998
3,60 0,9998 0,9998 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999
3,70 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999
3,80 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999
3,90 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000