ATENDIMENTO DO PLANTÃO DA CEMAR EM SÃO LUÍS:

8 anos de privatização, o que mudou?

Antonio Oliveira Veras1

Gerisval Alves Pessoa (Orientador)

RESUMO

Apresenta como a Companhia Energética do Maranhão (CEMAR) tem conduzido suas atividades de
atendimento às emergências após oito anos de privatização, verificando a evolução na qualidade de
atendimento do plantão de emergência, setor considerado crítico, pois relaciona diretamente com os
dois principais stakeholders: os consumidores e a agência reguladora do governo. Trata de um estudo
de caso que apresenta as principais ações implementadas pela Companhia: investimento em um
ambiente físico agradável, no desenvolvimento do parque tecnológico e da capacidade intelectual dos
seus colaboradores. Estas ações trás resultados expressivos no alcance das metas estipuladas pela
agência reguladora do governo e é fator determinante para viabilizar lucros em curto prazo e
influenciar positivamente no atendimento ao cliente.

Palavras chave: Qualidade. Qualidade no atendimento. Atendimento CEMAR. Setor de plantão. São
Luís. Privatização.

1 INTRODUÇÃO

Devido uma reestruturação no setor energético brasileiro, a Companhia Energética do

Maranhão - CEMAR foi submetida ao processo de privatização no final dos anos 2000 com o
intuito de flexibilizar tais serviços tornando-os mais eficazes e de boa qualidade e com preços
competitivos e convergir para os anseios de uma comunidade cada vez mais exigentes.
Em meados de 2003 houve um estudo no setor de atendimento emergencial da
CEMAR para avaliar as conseqüências e o impacto da privatização no setor de serviço
público onde a presença do governo se faz necessário, pois se trata de serviços essenciais para
a sociedade, como o setor elétrico, onde energia é fator de desenvolvimento, portanto um
setor estratégico de nossa economia. E também os vários aspectos envolvidos na satisfação
dos clientes, quanto aos serviços prestados pelo Atendimento emergencial do plantão da

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Aluno concludente do curso de Pós Graduação em Gestão Estratégica da Qualidade pela Faculdade Atenas
Maranhense - FAMA
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CEMAR, em São Luís, durante o período de privatização da referida Empresa, de 2001 a

2003. A conclusão deste estudo demonstrou que após três anos de privatizações os números
da CEMAR ainda são bastante desfavoráveis e que a mesma precisa traçar estratégias para
reverter este quadro sob pena de inviabilizar o empreendimento uma vez que a ANEEL2
estipula metas e fixa preços, por se tratar de serviços reguladores do governo e a CEMAR
deve aperfeiçoar processo para obtenção de receita.
A CEMAR, desde então, vem passando por mudanças profundas na sua cultura
organizacional, adotando modelos de gestão baseados em teorias administrativas, onde todos
os fundamentos foram considerados, com o objetivo de melhorar os resultados, sem infringir
as resoluções impostas pela Agencia reguladora do governo. Portanto, estabelecemos como
objetivos deste estudo de caso: a) Avaliar se o modelo de gestão proposto rogou êxito
conseguindo assim atingir as metas estabelecidas pelo ANEEL; b) avaliar se as mudanças no
ambiente de trabalho foram favoráveis ou desfavoráveis e se estas são consideradas fatores
preponderantes para o bom desenvolvimento das funções e; c) identificar o nível de satisfação
dos clientes na prestação de serviços emergenciais.
Assim, procuramos analisar junto à CEMAR, no setor de Atendimento à emergência
se as medidas decorrentes ao planejamento estratégico tiveram eficácia no alcance das metas
da ANEEL, após oito anos de privatização e quais as influências desta medida na eficácia do
atendimento ao cliente. Foi efetuada uma avaliação documental dos principais indicadores da
empresa, concernente á área em questão. Foram aplicados questionários e entrevistas aos
colaboradores e supervisores do setor de atendimento de emergência. Os dados foram
tabulados, analisados e retirados as conclusões pertinentes.
Textualmente, o estudo em questão encontra-se estruturada da seguinte forma:
Introdução, Referencial Teórico, Caracterização organizacional da CEMAR, Análise e
Discussão dos resultados da pesquisa de campo e Conclusão.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

A grande preocupação das organizações no mundo de hoje é a satisfação do cliente,

ele é o principal foco das atenções, só ele será capaz de garantir a sobrevivência de uma
empresa vendedora de produtos ou prestadora de serviço. Muito se tem feito em busca da
excelência no atendimento, um cliente insatisfeito se deve a muitos fatores, questões não
2
Agência Nacional de Energia Elétrica é uma autarquia sob regime especial (Agência Reguladora), vinculada ao
Ministério das Minas e Energia.

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 3

resolvidas, funcionários desmotivados, dificuldade na busca de respostas. Para o SENAC

(2002, p.11), “Os cuidados com a qualidade do serviço ou produto não são uma preocupação
recente [...]”. No entanto, na atual realidade, estes são muitos similares, o grande diferencial
está na qualidade do atendimento ao cliente e as empresas dispõem de vários suportes em
busca de satisfazer as necessidades do consumidor que passou a ser muito mais exigente em
todos os aspectos, sobretudo quando se trata de exigir os seus direitos.
Não devemos esquecer que a ética faz parte deste contexto, pois não devemos
prometer aquilo que não podemos cumprir, principalmente quando se trata de contingência, a
empresa tem que estar preparada para tal situação vinte quatro horas por dia dependendo do
produto ou serviço que ela presta. “A dimensão ética relativa aos compromissos assumidos
pela prestadora de serviço é fator decisivo para a qualidade. Em resumo a empresa não deve
prometer aquilo que não pode cumprir”. SENAC (2002, p. 30).

As transformações sociais pelas quais passamos nas últimas décadas também

desencadearam mudanças nas relações de trabalho. Em se tratando de qualificação
profissional, o conceito de competência foi ampliado e hoje ser competente não
significa apenas demonstrar o conhecimento técnico exigido pela profissão, mas
também ter autonomia para solucionar problemas e disposição para participar
ativamente no ambiente de trabalho, tomando decisões e assumindo
responsabilidades com base no trabalho em equipe. (SENAC, 2002, p. 35).

A qualificação profissional atualmente estar baseada principalmente na capacidade de

organizar, coordenar, inovar, agir em situação nem sempre previsível, capacidade de tomar
decisões e cooperar com a equipe de trabalho.
Através dessas situações bem diferenciadas, pode-se perceber que os tipos de clientes
são tantos quantos forem às necessidades, os interesses e a personalidade das pessoas, e que,
devem ser considerados em sua individualidade. Antes de tudo, é bom lembrar que o cliente
está se modificando com a mesma velocidade das mudanças impostas pela atual realidade
econômica.
A tendência é que esse grau de exigência aumente, à proporção que as pessoas forem
se conscientizando de seus direitos de consumidor que já vigora no país há algum tempo e que
a cada dia está sendo divulgadas através da imprensa, do próprio governo, instituições não
governamentais, de outros clientes mais esclarecidos e de algumas empresas que mantém o
cliente informado dos seus direitos. Garantir a qualidade não somente dos produtos,
facilmente copiados e comoditizados, mas principalmente dos serviços para garantir a total
satisfação dos clientes a um custo operacional baixo. (MEIR, 2002, p. 22).

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Com o cenário claramente recessivo, empresas com alto índice de competitividade,

produtos cada vez mais similares e clientes evoluindo para um perfil que se caracteriza pela
exigência; pela consciência, pela infidelidade e pela impaciência, como chegar a resultados
satisfatórios e garantir a sobrevivência das organizações? Uma empresa tem que funcionar
com o menor número de funcionários possível sem comprometer a qualidade no atendimento
e na satisfação plena do cliente.
Segundo Meir (2002, p. 63), “Reduzir custos é o lema atual de qualquer empresa [...]”,
mas o empreendedor tem que ter e muito cuidado quando for fazer seu orçamento
participativo para não comprometer o plano estratégico da sua empresa ao cortar recursos da
área do cerne da sua organização, ao contrário do que se imagina investir na criatividade da
empresa, não caracteriza custo e sim investimento, outros setores que não são muito
importantes justifica-se reduzir gastos com o simples fato de terceirizar serviços não
essenciais. A tecnologia tem sido uma grande aliada na diminuição de gastos com pessoal nas
grandes organizações, os computadores têm substituído com muita eficiência postos de
trabalho, não precisam ir ao médico, não discute com seus superiores, só faz o que está
programado e é facilmente substituído por outro quando estiver ultrapassado, mas recursos
humanos não é a única forma de reduzir custos em uma empresa, vai muito do desempenho
do gestor que com um bom plano estratégico de administração ele consegue conciliar baixo
custo operacional com bons resultados. As empresas confundiram redução com eliminação de
custos e partiram para essa alternativa agressiva. Para (MEIR, 2002, p. 62):

O assunto não poderia estar mais em alta: como obter a satisfação do cliente com
restrição de investimento e eventuais cortes no orçamento’, tema do 33º Fórum de
Debates do Consumidor Moderno. As áreas de contact center não escapam da
necessidade de reduzir custos para manter a competitividade das empresas, levando
à busca constante por alternativas viáveis que não impactem a eficiência da operação
e o relacionamento do cliente. Difícil? Muito. Ainda mais porque, praticamente, dois
terços do custo de qualquer operação de atendimento se refere a recursos humanos.
(MEIR, 2002, p.62)

3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

3.1 Abordagem Histórica da CEMAR e o Processo de Privatização

A Empresa Centrais Elétricas do Maranhão S. A (CEMAR), foi criada 1959 por meio
da Lei nº 1609 de 14/06/1958, tendo como o Governo estadual como sócio majoritário. A
partir de 1984 a então Centrais passou a ser Companhia Energética do Maranhão. Em junho
de 2000 a Empresa norte americana PP&L alienou as ações de propriedade do Governo do

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Estado que integravam o capital social da empresa concretizando-se a privatização da

CEMAR. Atualmente quem detém as ações é a Holding Equatorial Energia.
Para fornecer energia com a qualidade requerida pelos consumidores, a CEMAR em
sua Superintendência Regional de São Luís (SRSL) está estruturada conforme figura 1. O
Centro de Operação da Distribuição (COD) é responsável direto pela formação e apuração dos
indicadores de qualidade. É conveniente que, para sua operação racional, haja um sistema de
controle de qualidade em que se determinem índices operacionais capazes de diagnosticar o
desempenho do sistema, de acompanhar sua evolução com o tempo e de fornecer dados que
permitam a definição de metas a serem alcançadas.

Figura 1 – Organograma da CEMAR (maio/2009)

Fonte: CEMAR. Resolução Nº 031/2003.

Para garantir um bom atendimento ao cliente a operação conta com três pilares (figura
2):
a) segurança do sistema elétrico – através de diagnósticos obtidos em analises
aplicando ferramentas da qualidade e com base em histórico a Operação elabora estudos para
garantir a segurança do sistema elétrico, um dos principais ativos da Companhia;
b) segurança das pessoas – a companhia, através da sua Gerencia de Segurança vem
elaborando programas que garantam a segurança das pessoas, principalmente as que
trabalham em atividades de risco, pois este ativo é muito precioso no ponto de vista
operacional e como participe da sociedade;
c) continuidade do fornecimento – o principal objetivo da operação é garantir a
máxima continuidade no fornecimento de energia elétrica ao cliente com qualidade.

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 6

Figura 2 – Pilares de Sustentação da Operação CEMAR

Fonte: CEMAR

Os atendimentos de emergência envolvem as áreas de Teleatendimento, Despacho e

Serviços de Campo onde este último é um serviço terceirizado. O teleatendimento é a
estrutura preparada para conduzir o primeiro contato do cliente com a CEMAR.
Atualmente a CEMAR tem em sua carteira de cliente de mais de 1,5 milhões
conforme gráfico1, um acréscimo médio de 7% ao ano.

Gráfico1- Crescimento do número de clientes no estado do Maranhão- 2004 - 2009

Fonte: CEMAR

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3.2 Análise de indicadores de Qualidade

Os indicadores de qualidade dos serviços prestados pela empresa são mensurados a

partir de três variáveis, duas delas de regulação da ANEEL e a terceira em processo de
regulação. São elas:
a) Duração Equivalente por Unidade Consumidora (DEC) - É a Duração Equivalente
de Interrupção por Unidade Consumidora. Refere-se ao intervalo de tempo que, em média,
ocorreu descontinuidade da distribuição de energia elétrica, em cada unidade consumidora do
conjunto considerado. Este indicador oficial da ANEEL para o setor energético. No período
de 2001 à 2003 o melhor resultado foi 33,27% acima da meta proposta pela ANEEL. Através
do estudo de metas, foram traçadas medidas para atendimento à meta e uma delas foi a
digitalização de subestações e a utilização da Tecnologia via satélite e Canal Redundante que
teve inicio em 2004, cujo objetivos são: melhoria da qualidade no fornecimento de energia
elétrica; melhoria dos indicadores de qualidade e satisfação do cliente; redução dos custos
operacionais; centralização das ações operacionais e coleta remota de medidas, eventos e
oscilografia; maior eficiência operacional; evolução tecnológica dos equipamentos e das
instalações.
Com esta ação a CEMAR conseguiu trazer o DEC para patamares aceitáveis e os resultados
são mostrados no gráfico 2.

Gráfico 2 – Duração equivalente por unidade consumidora- 2004 - 2008

Fonte: CEMAR

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A CEMAR não só atendeu a meta de maneira extremamente satisfatória, mais teve um

forte reflexo no ranking das unidades consumidoras no norte, nordeste e centro oeste do país
havendo uma evolução saindo da antepenúltima posição para ocupar a 11º posição (gráfico3).

Gráfico 3 – Ranking das unidades do Norte, Nordeste e Centro-oeste relativo ao DEC-2008

90 DEC Distribuidoras Norte, NordesteeCentro -oeste(ano 2008)
80 76,9

70 63,5 64,6

60 54,6
51,5
50 46 46,5 47,2
42,4
40 36,8
32
27,2 27,9 28,6
30 23,6
19,6 21,6
20 15,3 15,3 16,1
12,2 13,7 14,1
8,2
10
0

Fonte: ABRADEE3

b) Freqüência Equivalente de Interrupção por Unidade Consumidora (FEC) -

Corresponde ao número de interrupções ocorridas, em média, no período de observação, em
cada unidade consumidora do conjunto considerado. Até 2004 este indicador ultrapassava a
meta em 35,4%, com o implemento da digitalização ele começou a cair e 2008 á era notório
a queda de 55% do valor praticado em 2004 como mostra a gráfico 4.

Gráfico 4 – Freqüência equivalente por unidade consumidora da CEMAR – 2004 - 2008

Fonte: CEMAR

3
Associação Brasileira de Distribuidores de Energia Elétrica

8
 9

Quando comparado com indicadores das outras distribuidoras do Norte, Nordeste e

Centro-oeste, percebe que este desempenho não só convergiu para o atingimento da meta da
ANEEL, mas também colocou a CEMAR em um nível bastante favorável, pois permitiu sair
da incômoda posição de 20º lugar para o 8º lugar (gráfico5). E há um planejamento
estratégico para estar entre as três melhores distribuidoras.

Gráfico 5 – Evolução do FEC da CEMAR em relação ao das distribuidoras do Norte, Nordeste e Centro-
Oeste – 2008

Fonte: ABRADEE

c) Tempo Médio de Atendimento (TMA)- Trata-se do somatório do tempo dividido

pelo número de ocorrências atendidas, levando em consideração um conjunto elétrico num
intervalo de tempo. Com base nos dados registrados nos relatórios estatísticos da Empresa
(Gráfico 6), houve um crescimento do TMA entre os anos de 2002 e 2005 em relação à 2001,
e conseqüentemente bastante fora da meta estabelecida, o que se traduz num aspecto negativo
para o consumidor, maior prejudicado no processo de atendimento nos serviços oferecidos
pela empresa, e conseqüentemente a CEMAR também perde com esse elevado índice, posto
que a sua imagem sofre as conseqüências de uma oferta de baixa qualidade, causando danos
para ambas as partes, consumidor e empresa prestadora de energia elétrica. Em 2002 e 2003
demonstram que as ações que a empresa adotou não surtiram o resultado esperado, apesar
elevação em 2002 e queda em 2003.

9
 10

Gráfico 6 - Comparativo anual do TMA- 2001- 2008

Fonte: CEMAR

Buscou medidas mais abrangentes e maior foco no indicador. Em 2006 os resultados

começaram a aparecer, ficando 0,19 min acima da meta. Em 2007 conseguiu pela primeira
vez ficar abaixo da meta consolidando este feito em 2008. Ressalta que este indicador ainda
não se encontra oficializado pela Agência Nacional de Energia Elétrica - ANEEL, portanto os
resultados não alteram a avaliação da CEMAR por esta Agência Reguladora. No entanto a
política da empresa preza a satisfação do cliente e este indicador retrata bem esta satisfação.
Outro indicador que mensura o grau de satisfação de qualidade percebida pelo cliente.
Este indicar não é estabelecido pelo ANEEL, porém é um termômetro para verificar se a
empresa está no caminho certo. Estabelecido em 2006, ele demonstra que a empresa tem
muito a fazer, pois apesar da evolução em 2009, demonstra que não há um gerenciamento
adequado e o percentual de satisfação do cliente é ainda muito baixo (gráfico 7).

Gráfico 7 – Índice de satisfação de qualidade percebida pelo cliente – 2006 - 2009

Fonte: ABRADEE

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4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA DE CAMPO

Motivado pelos bons resultados obtidos a partir de 2004, pois até 2003, três anos após
a privatização, os resultados eram desfavoráveis, buscou-se investigar quais foram as
medidas que a CEMAR implementou. De acordo com a Gerência de Qualidade além das
ações voltadas para a atualização do parque elétrico, implementou o sistema de gestão de
qualidade, realizando o gerenciamento pelas diretrizes, desdobrando as metas até o nível de
supervisão, abrangendo todas as subestação do estado do Maranhão. Outra prioridade são
ações voltadas para o empregado, a fim de proporcionar um ambiente confortável, como
atualização do parque tecnológico, mudanças estruturais e de lay out da empresa e
capacitação dos empregados. Com base nestas informações, realizou-se pesquisa de campo
para avaliar a percepção dos empregados quanto às mudanças ocorridas. Neste tópico
apresentam-se analiticamente as variáveis evidenciadas na pesquisa empírica, com base nas
informações dos sujeitos envolvidos no processo de coleta de dados.

4.1 Aspectos Favoráveis e Desfavoráveis no Ambiente de Trabalho

Em 2003 o relacionamento interpessoal no plantão de emergência da CEMAR não

era bom, pois conforme (VERAS, 2003, p. 43):

No tocante ao relacionamento entre as pessoas dentro da Organização, verificamos

que 50% (N31) das pessoas entrevistadas consideram bom a relação interpessoal
com as pessoas do mesmo nível hierárquico, embora tenham afirmado a existência
de alguns conflitos existentes durante o processo de trabalho.

Foi feito um amplo trabalho de relacionamento na CEMAR através de treinamentos,

palestras, oficinas visando elevar este índice. Em 2009 foi realizada uma nova pesquisa
(tabela 1) onde detectou uma mudança comportamental dos empregados, mudança esta que
reflete no resultado da equipe.

Tabela 1 - Relacionamento com colegas e supervisores – maio.2009

Relacionamento Bom Regular Precisa Normal
Conflito melhorar
F % F % F % F %
Colegas 18 70% 2 7,6% 1 3,8% 5 19,2%
Supervisores 22 84,6% 2 7,6% 0 0% 2 7,6%
Fonte: Do autor

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Com relação ao ambiente estrutura do trabalho houve muita queixa na pesquisa

realizada anteriormente, Veras (2003,p.46):

(...)71% (N37) indicaram que o espaço físico é inadequado para o

desenvolvimento de suas funções e deste numero 35% (N18) concordam que as
instalações internas devem ser melhoradas, 29% (N15) entendem que a
acessibilidade de pessoas de outro setor só vem atrapalhar o desenvolvimento dos
trabalhos no setor.

Os investimentos em espaço físico da empresa, mudança de lay out dos setores

aliado ao compromisso com a segurança a empresa assegurou instalações agradáveis para
exercer as atividades. Avaliando a satisfação dos colaborados através de pesquisas de clima
houve uma aceitação considerável (tabela 2).

Tabela 2 - Nível de adequação/inadequação do espaço físico-maio.2009

Espaço Físico Bom Regular Inadequado

Melhorias F % F % F %
Instalações internas 20 77% 6 23% 0 0%
Restrição de acesso a estranhos 18 70% 6 23% 2 7%
Segurança 17 65,3 8 30,7 3 11,5
% % %

Fonte: Do autor

4.2 Nível de informatização e capacitação das pessoas

Com a mudança do ambiente de trabalho, a empresa atualizou seu parque tecnológico

e capacitou seus colaboradores através de treinamentos em informática e em programas
internos. O resultado desta ação foi o crescimento para 95% de tecnologia informatizada e
85% dos empregados com conhecimento intermediário ou básico (ver tabela 3). Os mais
experientes foram transformados em instrutores internos para repassar os conhecimentos para
os demais.

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Tabela 3 - Informatização e dificuldades com tecnologia – maio.2008

Setor informatizado Total Parcial Não
Conhecimento F % F % F %
na área
Nenhuma 0 0% 1 3% - -
Intermediário 4 15,3% 2 3% - -
Básico 18 69,4% 2 4% - -
Só noção 4 15,3% 5 10% - -
Total 26 100% 10 20% 0 0%
Fonte: Do autor

5 CONCLUSÃO

No curso de 2004, três anos depois o processo de privatização, a empresa em

estudo apresentou avanços significativos em busca de melhorar a sua eficiência e sua imagem
frente à comunidade. Este fato vem se evidenciando de dentro para fora da organização,
aonde a empresa vem melhorando seus indicadores de qualidade junto ao órgão regulador,
redução de custo com a implantação de sistemas atualizados e melhorando os relacionamentos
interpessoais em seu ambiente de trabalho, tornando-o mais adequado para o desenvolvimento
de tarefas. Ressalta a preocupação com os colaboradores, pois a empresa vê como um
diferencial competitivo para alcance de suas metas e o investimento em tecnologia da
informação e atualização do parque elétrico.
A CEMAR acredita que executando estas ações irá elevar o grau de satisfação dos
seus clientes externos, os consumidores.
O que foi demonstrado neste estudo de caso é apenas a ponta do iceberg de uma
empresa que pegou uma estatal falida e com uma imagem deteriorada frente ao órgão
regulador e aos consumidores e está recuperando gradativamente. Há vários campos dentro da
empresa que nos dá subsídios para efetuar novos estudos, cito a área de Recursos Humanos,
uma vez que há várias ações voltadas para o empregado. Como este setor está equipado para
atender estas demandas?

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SERVICE OF DUTY IN THE CEMAR SÃO LUÍS:

8 years of privatization, what changed?

ABSTRACT

This article shows as Electricity Supplier Company of Maranhão State (CEMAR) has conducted its
activities in emergency services of electricity supply after eight years of privatization, monitoring the
evolution in the quality this service, a sector considered critical because it relates directly to the two
main stakeholders: the consumers and the government regulatory agency. This is a case study that
outlines the main actions implemented by the Company: investing in a pleasant physical environment,
the development of the technology park and the intellectual capacity of its employees. These actions
behind impressive results in reaching the goals set out by the regulatory agency of the government and
are a determining factor for achieving short-term profit and a positive influence on customer service.

Keywords: Quality. Quality of duty. Customer CEMAR. Sector duty. São Luís. Privatization.

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MEIR, Robert. Preocupação hoje é com os cu$tos. Consumidor Moderno, São Paulo: ano 8,
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TANAKA, Nádia Luri; TONETTO, Rejane Maria. Qualidade total no atendimento ao

cliente. Disponível em: http//www.biblioteca.ufrgs.Br/arb/42_Nadia.htm. Acesso em: 27
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VERAS, Antonio de Oliveira; FERNANDES, Eduardo Douglas Cruz; NETO, José

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de privatização. Monografia submetida à defesa em graduação em Administração de
negócio da Universidade Estadual do Maranhão - UEMA. 2004.

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